apuntes para la ee administración

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA Y
ELÉCTRICA
“APUNTES PARA LA EE
ADMINISTRACIÓN“
MONOGRAFIA
Que para obtener el título de:
INGENIERO ELÉCTRICISTA
PRESENTA:
JONATHAN RODOLFO GARCÍA
HERNÁNDEZ GAENZA
DIRECTOR:
DR. RENE CROCHE BELIN
XALAPA, VER.
SEPTIEMBRE 2015
Dedicatoria
Mi trabajo está dedicado a mi padre y a mi madre por su
sacrificio y esfuerzo por darme una carrera para mi futuro
y por creer en mis capacidades y habilidades, también, a mis
compañeros y amigos presentes y pasados, quienes sin esperar
nada a cambio compartieron sus conocimientos, alegrías y
tristezas, y a todos aquellos maestros que durante estos
cuatro años estuvieron apoyándome y a mi asesor en este
trabajo el Dr. René Croche Belin. Gracias a todos por hacer
lograr que este sueño se haga realidad.
Contenido
Introducción .......................................................................................................................................... 1
Unidad 1 .................................................................................................................................................. 2
Introducción a la Administración de Empresas .................................................................... 2
1.1 Definición de administración .............................................................................................. 2
1.2 Proceso administrativo ......................................................................................................... 2
1.3 ¿Qué hacen los administradores? ...................................................................................... 2
1.4 Desempeño gerencial y organizacional ........................................................................... 2
1.5 Eficiencia y Eficacia ................................................................................................................. 3
1.6 Atributos de compañía con una excelente administración ..................................... 3
1.7 Tipos de Gerentes .................................................................................................................... 4
1.8 Destrezas Gerenciales ............................................................................................................ 5
Unidad 2 .................................................................................................................................................. 9
Evolución de la Teoría administrativa ....................................................................................... 9
2.1 Teóricos clásicos de la Administración ........................................................................... 9
2.2 Escuela de la Ciencia del Comportamiento ................................................................. 12
2.3 Escuela Cuantitativa ............................................................................................................ 13
2.4 Evolución de la Teoría de la Administración Enfoque de Sistema .................... 14
Unidad 3 ............................................................................................................................................... 15
Planeación .......................................................................................................................................... 15
3.1 Cómo hacer eficaz la planeación ..................................................................................... 15
3.2 Planeación y Proceso Administrativo ........................................................................... 15
3.3 Objetivos, Programas y Procedimientos ...................................................................... 15
3.4 Nexo entre planeación y control ..................................................................................... 18
3.5 Superación de Barreras ...................................................................................................... 18
3.6 Administración Por Objetivos (APO) ............................................................................ 20
3.7 Planeación Estratégica ........................................................................................................ 22
Unidad 4 ............................................................................................................................................... 24
La Organización y La Toma de Decisiones ........................................................................ 24
4.1 La Organización ..................................................................................................................... 24
4.2 División de Trabajo .............................................................................................................. 24
4.3 La Importancia de Organizar............................................................................................ 25
Unidad 5 ............................................................................................................................................... 27
Dirección .............................................................................................................................................. 27
5.1 Tipos de Autoridad ............................................................................................................... 27
5.2 Comunicación ......................................................................................................................... 28
5.3 Supervisión ............................................................................................................................. 28
5.4 Delegar ...................................................................................................................................... 28
5.5 Descentralización ................................................................................................................. 30
Unidad 6 ............................................................................................................................................... 31
Control .................................................................................................................................................. 31
6.1 Control ...................................................................................................................................... 31
6.2 Tipos de Métodos de Control ........................................................................................... 31
6.3 Diseño de Protección de Control .................................................................................... 32
6.4 Consideraciones Fundamentales al Establecer un Sistema de Control ........... 33
Unidad 7 ............................................................................................................................................... 35
Desarrollo de Ejecutivos .............................................................................................................. 35
Proceso de Dotación del Personal ......................................................................................... 35
Exposición de Reclutamiento .................................................................................................. 35
Conclusión ........................................................................................................................................... 37
Bibliografía .......................................................................................................................................... 38
Introducción
Durante muchos años la administración ha estado día con día en la vida cotidiana
de las personas, de las organizaciones, de las empresas y de otros grupos de
personas que se dedican a lograr un fin determinado, aplicándolo en todos los
niveles organizacionales en los que pueden estar conformados. Para un
ingeniero es importante la administración cuando busca un fin específico, desde
la toma de decisiones hasta los resultados buenos o malos basados en una
buena administración, en dirigir a un grupo de personas y en el trabajo en equipo,
ya que depende de la preparación y de la complejidad para alcanzar una meta y
poder llegar a ser productivo.
Este trabajo consiste en el estudio de la administración empresarial, donde
podremos ver una introducción a dicha área, las teorías e ideas de algunos
personajes históricos que dedicaron su vida a la administración y que aportaron
estudios, principios, definiciones, entre muchas más cosas que hoy en día hacen
que la administración sea tan extensa y compleja, además, se podrá ver cómo
está conformada una empresa, ya que en ella está la participación y colaboración
de diferentes personajes con características y habilidades que deben tener en
los rangos que se conocerán en las empresas, y también se conocerán los
procesos administrativos, los cuales se verán paso a paso con un orden y
explicados de manera clara y sencilla de cómo están definidos y de cómo
llevarlos a la práctica con algunos ejemplos de resultados ya antes puestos en
práctica por gerentes.
Este trabajo se realizó para que los ingenieros puedan llevar un orden de los
procesos administrativos, para que sean competentes, para que puedan
desarrollar capacidades administrativas, para poder tener una guía más clara de
cómo es que se puede lograr o conseguir las metas en una empresa, ya que
pueden surgir ideas de tener una empresa y poder ver en qué consiste una
empresa y los requisitos necesarios no solo para crearla, si no también, para
sustentarla, desarrollarla, dar fuentes de trabajo y llegar a formar profesionales
íntegros con una sólida formación académica administrativa y puedan emplear
sus conocimientos con creatividad y experiencia en un contexto social, técnico y
económico.
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Unidad 1
Introducción a la Administración de Empresas
1.1 Definición de administración
MARY PARKER FOLLET: Es el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a
través de las personas.
GEORGE ROBERT TERRY: Consiste en lograr un objetivo predeterminado
mediante el esfuerzo ajeno.
1.2 Proceso administrativo
Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los
miembros de la organización y aplicar los demás recursos de ella para alcanzar
las metas establecidas.
El proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Definimos la
administración, como un proceso porque todos los administradores,
prescindiendo de sus habilidades y aptitudes, realizan ciertas actividades
interrelacionadas con el fin de lograr las metas deseadas.
Planeación
¿Qué se va hacer? Implica que los administradores proyecten de antemano sus
metas y acciones, las cuales se basan en algún método, plan o lógica.
Organización
¿Cómo lo vamos a hacer? Significa que los administradores coordinan los
recursos materiales y humanos de la organización. La eficiencia de una empresa
depende de su capacidad de ordenar los recursos para lograr las metas. Cuanto
más integrado y coordinado esté el trabajo de una organización, más eficaz será.
Dirección
Ver que se haga. Describir cómo los administradores dirigen e influencian a los
subordinados haciendo que otros efectúen las tareas esenciales.
Control
Ver cómo se está haciendo. El control significa que los administradores tratan de
asegurarse de que la organización siga la dirección correcta en la obtención de
metas. Si alguna parte de la organización se ha desviado, los administradores
tratan de averiguar ¿Por qué? Y arreglan las cosas.
1.3 ¿Qué hacen los administradores?
El gerente es aquél que es responsable por los subordinados y por otros recursos
de la organización.
1.4 Desempeño gerencial y organizacional
Los gerentes trabajan con y por medio de otras personas.
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Los gerentes actúan como canales de comunicación en el interior de la
organización.
Los gerentes son responsables y deben asumir la responsabilidad de los
resultados.
Los gerentes equilibran metas que rivalizan y establecen prioridades.
El gerente debe pensar en forma analítica y conceptual. Para ser analítico
necesita saber dividir un problema en sus componentes, analizarlos y luego
llegar a una solución factible; para ser conceptual debe ser capaz de ver la tarea
entera y relacionarla con otras.
Los gerentes son mediadores.
Los gerentes son políticos.
Los gerentes son símbolos.
Los gerentes toman decisiones difíciles.
1.5 Eficiencia y Eficacia
La eficacia con que una organización alcance sus objetivos y satisface las
necesidades de la sociedad, depende de que tan bien realicen su trabajo los
gerentes.
PETER DRUCKER ha enseñado que el desempeño de un gerente puede
medirse a partir de 2 conceptos:
 Eficiencia, significa hacer correctamente las cosas. La eficiencia es un
concepto de entrada-salida, el gerente eficiente es aquél que logra sus
salidas o resultados que corresponden a las entradas utilizadas. Los que
logran minimizar el costo de los recursos con que se obtienen sus metas.
Están obrando de manera eficiente.
 Eficacia, significa hacer las cosas correctas. Es la capacidad de escoger
los objetivos apropiados. El gerente eficaz es el que selecciona las cosas
correctas para realizarlas.
Las responsabilidades de un gerente requieren un desempeño que sea eficaz y
eficiente a la vez.
DRUCKER dice: “Es la eficiencia y no la eficacia, la que es indispensable a la
empresa, la cuestión no es cómo hacer las cosas correctas, sino identificar las
cosas correctas que deben hacerse y concentrar en ellas los recursos y
esfuerzos”.
1.6 Atributos de compañía con una excelente administración
1. Una tendencia a la acción, preferencia por hacer algo, cualquier cosa, en
vez de someter una cuestión a ciclos de análisis de informes de comités.
2. Permanecer en estrecho contacto con el cliente, conocer sus preferencias
y ajustarse a ellas.
3. Autonomía y espíritu emprendedor. Dividir la empresa en pequeñas
compañías para que piensen en forma eficiente y competitiva.
4. Productividad mediante las personas: crear en todos los empleados la
conciencia de que sus mejores esfuerzos son indispensables y que
participarán de todos los beneficios de la empresa.
5. Intervención constante, predominio de los valores: insista que los
ejecutivos no pierdan de vista la actividad principal de la compañía.
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6. No desligarse de las metas y actividades principales: cultivar el concepto
de negocio que la compañía hace mejor.
7. Forma y personal de staff sencillo: pocos estratos administrativos, pocas
personas en los niveles superiores.
8. Propiedades simultáneas de rigor con descendencia: propiciar una
atmósfera donde haya dedicación a los valores.
9. Centrales de la compañía, combinando a ello con tolerancia para todos
los empleados que acepten dichos valores.
1.7 Tipos de Gerentes
Los gerentes o administradores pueden ser clasificados en dos formas:
1) Por su nivel en la organización.
 De primera línea:
o Es el nivel más bajo en una organización, en donde los individuos son
responsables del trabajo de otros. Estos gerentes dirigen a los
empleados de operación solamente, no supervisan a otros colegas.
 De nivel medio:
o Dirigen las actividades de otros gerentes, y algunas veces la de los
empleados de operación, sus responsabilidades son dirigir las
actividades que cumplen con las políticas de la organización y equilibrar
las exigencias de sus superiores con las capacidades de sus
subordinados.
 De alto nivel:
o Es la alta gerencia o dirección, se compone de un número reducido de
ejecutivos. Establecen las políticas de operación y guía la interacción de
su organización con su ambiente.
2) Por sus actividades organizacionales.
 El gerente Funcional.
o Será responsable de una actividad organizacional, como producción,
mercadotecnia o finanzas. Las personas y actividades que prescinden
se ocupan de un conjunto común de actividades.
 El Gerente General.
o Supervisa una unidad compleja, por ejemplo, una compañía, una
subsidiaria independiente. Es el responsable de todas las actividades de
dicha unidad: su mercadotecnia, finanzas, producción, etc.
Planeación
Los planes dan a la organización sus objetivos y fijan el mejor procedimiento
para obtenerlos.
Además permiten:
 Que la organización consiga y dedique los recursos para alcanzar los
objetivos.
 Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y
procedimientos escogidos.
 Que el progreso en la obtención de los objetivo sea vigilado y medido.
Pasos de la planeación
 Selección de las metas de organización.
 Fijar los objetivos de las subunidades.
 Fijar los programas para alcanzar los objetivos en forma sistemática.
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Organización
Una vez que los gerentes han establecido los objetivos y preparados los planes
o programas, para lograrlos, deberán diseñar y desarrollar una organización que
les ayude a cumplirlos exitosamente. Los gerentes deben tener la habilidad
suficiente para determinar el tipo de organización que se necesita, y deben tener
la capacidad de desarrollarla.
Dirección
Una vez trazados los planes, decida la estructura, el reclutamiento y
adiestramiento del personal, es el siguiente paso en el avance en la obtención
de metas, a veces a esta función se le conoce como dirección, liderazgo o
motivación. Consiste en hacer que los miembros de la organización actúen de
modo que contribuyan al logro de los objetivos. La dirección requiere trabajar
con la gente directamente.
Control
El gerente debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la
organización la lleven a la obtención de sus metas. Ésta es la función de control
y consta de tres elementos:
1. Establecer las normas de desempeño.
2. Medir el desempeño actual y compararlo con las normas establecidas.
3. Tomar medidas para corregir el desempeño que no cumpla con estas
normas.
1.8 Destrezas Gerenciales
ROBERT L. KATZ, distingue tres tipos de destrezas gerenciales:
 Técnica.
Es la capacidad de utilizar las herramientas, procedimientos y técnicas de
una disciplina especial.
 Humana.
Es la capacidad de trabajar con otras personas como individuos o grupos,
de entenderlas y motivarlas.
 Conceptual.
Es la capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la
organización y sus actividades. Incluyen la habilidad del gerente para verla
como un todo y entender como sus partes se relacionen entre sí.
KATZ dice que las tres destrezas son importantes, su importancia relativa para
cada gerente depende de la posición que este ocupe en la organización.
La destreza conceptual.
Aumenta cuando subimos a la escala jerárquica. Entre más alto, hay decisiones
más importantes por la alta gerencia, tal vez sea la más importante.
La destreza humana.
Siendo importante en todos los niveles, lo es más en los interese por el mayor
número de contacto Administrador-Subalterno.
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La destreza Técnica
Es más importante en los niveles inferiores de la administración. Se hace menos
importante a medida que subimos a la escala jerárquica.
DULICK Y BOETTINGER dice que se puede enseñar las destrezas.
La técnica es la más fácil, por medio de capacitaciones.
La humana es la más difícil, se necesita carisma e involucra emociones.
La conceptual requiere habilidades desde pequeños, pero se pueden realizar
capacitaciones.
Funciones o papeles gerenciales
Autoridad formal.
Es el poder basado en el reconocimiento general donde determinado grupo o
individuos tienen el derecho a ejercer influencia dentro de ciertos límites, en
virtud de su posición en la organización.
HENRY MINTZBERG afirma que todos los gerentes poseen autoridad formal
sobre las unidades de su organización y que la autoridad les confiere un status,
que hace que tenga relaciones con sus subordinados, colegas, superiores y por
lo cual desempeñan diferentes funciones o papeles.
Funciones interpersonales del gerente:
Son para funciones sin tropiezos.
Papeles interpersonales:
Es el encargo de hacer los deberes ceremoniales, por ser cabeza de la unidad.
Líder:
Contrata, adiestra, motiva y alienta a los empleados.
Enlace:
Es el cual trata con personas distintas de los subalternos o superiores.
Papeles informativos:
El gerente necesita información a fin de tomar las decisiones correctas, y otros
miembros de la unidad u organización necesitan la que reciben de él o que
transmiten por medio de él.
Monitor:
Como monitor, el gerente constantemente busca información que le sea de
utilidad, interroga a los subordinados y también recaba información no solicitada
generalmente a través de su sistema de contactos personales.
Diseminador:
El gerente distribuye entre sus subalternos la información a la que sin él no
tendrían acceso.
Vocero:
Transmite parte de la información reunida a individuos que están fuera de la
unidad, incluso fuera de la organización.
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Funciones decisionales del gerente:
Anteriormente, era un papel que consistía en distribuir a otras personas la
información que han tomado, pero esa información es importante en la toma de
decisiones.
Emprendedor:
Cuando recibe una idea decide llevarla a cabo por medio de un proyecto práctico.
Su intención es mejorar la unidad. Inicia el cambio voluntario.
Encargado de resolver problemas:
Busca la solución a problemas y, si le es posible, los anticipa. Generalmente a
situaciones fuera de su control (huelga).
Asignador de recursos:
Es el que decide quiénes, cómo y en qué forma se asignarán los recursos y el
tiempo, además, filtra las decisiones importantes tomadas por otros en la unidad,
antes de ponerlas en obra.
Negociador:
Se encarga de cerrar y firmar contratos, cerrar negocios porque ellos tienen la
responsabilidad y toman decisiones difíciles.
¿Es la administración un arte o una ciencia?
Por una parte, la administración cumple con los requisitos de una disciplina por
haber sido estudiada durante cierto tiempo y estar organizada en una serie de
teorías.
Según LUTHER GULLICK, ésta disciplina llegaría a ser una verdadera ciencia
cuando la teoría pudiera guiar a los gerentes indicándoles qué hacer en una
situación particular y permitiéndoles predecir las consecuencias de sus acciones.
BOETINGER sostiene que la administración es un arte, una manera de poner en
orden el caos, y del mismo modo que el talento artístico puede cultivarse por
medio de la educación.
Definiciones
Disciplina: Conjunto de leyes o reglas que ha de seguir ciertos cuerpos.
Ciencia: Conocimiento exacto y razonamiento de ciertas cosas.
Arte: Método, conjunto de reglas para hacer bien una cosa.
Técnica: Conjunto de procedimientos de un arte o ciencia.
Necesidades de los Gerentes
Lo que los gerentes deben aprender, es como descubrir problemas,
oportunidades, pero el éxito de un gerente dependerá de su capacidad para
prever problemas antes de que sucedan.
Problema:
Dificultad para alcanzar los objetivos.
Oportunidad:
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Algo que nos brinda la oportunidad de rebasar los objetivos establecidos.
Los buenos gerentes deben de tener tres necesidades
Necesidad de dirigir:
Solo quienes desean influir en la actividad ajena y que sienten satisfacción al
hacerlo, tienen probabilidad de convertirse en buenos gerentes.
Necesidad de poder:
Los buenos gerentes sienten la necesidad de influir en los demás, para hacerlo,
no recurre a la autoridad de su posición, sino a su conocimiento y su habilidad.
Capacidad de sentir empatía:
Un buen gerente necesita además, la capacidad de extender y afrontar las
reacciones a menudo no expresadas, de otros miembros de la organización a fin
de obtener su cooperación.
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Unidad 2
Evolución de la Teoría administrativa
2.1 Teóricos clásicos de la Administración
Precursores de la Teoría Administrativa
ROBERT OWEN
Pensaba que el papel del agente era el de reformar, construyó mejores viviendas
para los trabajadores y abrió una tienda donde adquirir productos a bajo precio.
Sostuvo que al mejorar las condiciones de los empleados, se elevaría la
producción y las utilidades.
Recalco que la mejor inversión son los trabajadores o máquinas vitales.
Estableció evaluaciones públicas que permitía al gerente no solo conocer las
áreas problema, sino que originaban y estimulaban la competencia.
CHARLES BABBAGE
Estudió formas de hacer más eficiente las operaciones de fabricación. Fue uno
de los primeros defensores de la división de trabajo, donde cada operación del
trabajo debía ser analizada, después a cada trabajador se le enseñaba una
destreza particular de la que era responsable, así era posible reducir el costoso
adiestramiento y con la constante repetición de cada operación, mejorar las
destrezas y eficiencias de los empleados.
FREDERICK TAYLOR Y LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA (1856 - 1915)
La administración científica nació en parte para mejorar la productividad, sobre
todo en Estados Unidos, cuando la mano de obra calificada, enseño a principios
del siglo XX. TAYLOR formó el conjunto de principios que construyeron la
esencia de la administración científica. Experimentó en tres compañías:
 MIDVALES STELL
 SIMONDS ROLLIN MACHINE
 BETLEHEN STEEL
En MIDVALE STEEL basó su trabajo en el estudio de tiempos en la línea de
producción. Analizó y cronometró los movimientos de los trabajadores del acero
en una serie de tareas, así descubrió cuánto podían realizar los trabajadores.
Con el equipo y materiales que se disponían, le llamó al estudio de tiempos y
movimientos.
Se enfrentó al problema de que los trabajadores temían que su tarifa de sueldo
sería menor o que serían suspendidos si terminaban rápido sus labores, por lo
que propuso a la gerencia pagar por una tarifa mayor a los trabajadores más
productivos, a ésta plan lo llamó sistema de tarifas diferenciales.
HENRY L. GANTT
Abandonó el sistema de tarifas diferenciales por considerar que tenía poco
impacto motivacional, para él, cada trabajador que terminaba el trabajo asignado
en un día, obtenía un bono de 50 centavos, también el supervisor ganaría un
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bono por cada trabajador que alcanzara el nivel diario de producción más un
bono adicional si todos lo lograban.
También evaluaba públicamente el trabajo de los empleados, el progreso de
cada uno era registrado en gráficas. Este sistema lo llamó gráficas de GANTT.
Aportaciones y limitaciones de la administración científica
Aportaciones
Un equipo de personas que trabajan juntas, cada una de las cuales realiza una
o varias tareas, pude producir más que si el mismo número de personas hacen
la tarea de forma aislada.
Técnicas de eficiencia del estudio de tiempos y movimientos.
Selección y desarrollo científico de los trabajadores.
Diseño del trabajador: Buscar de la mejor forma de ejecutar el trabajo.
Limitaciones:
El incremento de la productividad originó paros o cambios en la tarifa por pieza.
No consideraban las necesidades sociales de los trabajadores.
Se olvidaron del deseo del ser humano de lograr satisfacción del trabajo.
Teoría clásica de la Administración
Según HENRY FAYOL, (1841-1925); una buena gestión administrativa cae
dentro de ciertos parámetros que pueden ser identificados.
Afirmaba que era posible enseñar administración, una vez que se conocen sus
principios y se formula una teoría general.
FAYOL dividió las operaciones de la organización en 6 actividades:
TÉCNICAS- Fabricar productos.
COMERCIALES- Comprar materias primas y vender productos.
FINANCIERAS- Adquirir y utilizar el capital.
DE SEGURIDAD- Proteger a los empleados y a la propiedad.
CONTABLES- Registrar y llevar un control de costo, utilidades y pasivos.
ADMINISTRATIVAS- Definió la administración a partir de 5 funciones:
Planeación: Significa idear un curso de acción.
Organización: Movilizar los recursos materiales y humanos de la organización
para poner en práctica los planes.
Dirección: Proporcionar dirección a los empleados y lograr que se haga su
trabajo.
Coordinar: Asegurarse que los recursos y actividades funcionen armónicamente.
Controlar: Monitorear los planes para cerciorarse de que estén efectuando
debidamente.
Los 14 principios propuestos por FAYOL.
1. División de tareas por trabajo.
Cuantas más personas se especialicen, más eficientemente realizarán su
trabajo.
2. Autoridad.
Los gerentes deben dar órdenes para poder hacer que se realicen las
cosas. Autoridad formal. Autoridad personal.
3. Disciplina.
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Los miembros de una organización necesitan las reglas y acuerdos que
la rigen. (Para FAYOL, la disciplina resultará de un buen liderazgo en
todos los niveles).
4. Unidad de mando.
Cada empleado debe recibir instrucciones sobre determinada operación
de una persona solamente.
5. Unidad de dirección.
Las operaciones de la organización que tienen los mismos adjetivos
deben ser dirigidas por un solo gerente que use un plan.
6. Subordinación del interés individual al bien común.
En cualquier empresa, los intereses de los empleados no se antepondrían
a los de la organización en general.
7. Remuneración.
Debe ser justo para el empleado y el empleador.
8. Centralización.
Los gerentes deben conservar la responsabilidad suprema, aunque es
necesario que den a los trabajadores suficiente autoridad para realizar
bien su trabajo, el problema radica en encontrar el grado óptimo en cada
caso.
9. La jerarquía.
La línea de autoridad en una organización, representada a menudo por
casillas y líneas bien definidas en el organigrama moderno, se dibuja por
orden de rango, desde la alta gerencia hasta el nivel más bajo de la
empresa.
10. Orden.
Materiales y personas deben estar en el sitio adecuado cuando se
necesite, sobre todo las personas deben ocupar el puesto o realizar el
trabajo para el que son más idóneos.
11. Equidad.
Los gerentes han de ser a la vez amistosos y justos con sus subalternos.
12. Estabilidad del Personal.
Una alta rotación de personal no favorece el funcionamiento eficiente de
una organización.
13. Iniciativa.
Los subordinados deberán tener la libertad de idear y poner en práctica
sus planes, aún cuando puedan incurrir en errores.
14. Espíritu de equipo.
Favorecer en espíritu del equipo dará a la organización un sentido de
unidad.
Aportaciones de la teoría clásica de la organización.
Las perspectivas de la teoría clásica han tenido mejor aceptación.
Su preocupación por presentar cuestiones de importancia para los gerentes hizo
a los gerentes conscientes de los problemas básicos que afrontarían en una
empresa.
Limitaciones.
Es considerada más apropiada para la época pasada que para la actual.
No son válidos sus principios si el ambiente no es relativamente predecible y
estable.
11
Sus principios son demasiado generales para organizar muy complejas Teorías
de Transición: Más orientadas a las personas.
MARY PARKER FOLLET (1868-19933)
Estaba convencida que nadie podría llegar a ser una persona integral, si no
pertenecía a un grupo. Sostenía que los empleados y gerentes tienen un
propósito común en cuanto a los miembros de la misma organización, y que
éstas distinciones obstaculizaban la unión.
OLIVER SHELDON (1894-1951)
Lo más importante para él, era la responsabilidad de la empresa con la sociedad.
Creía que la empresa debía prestar un servicio a la sociedad y que la ética y los
valores eran tan indispensables en administración como en economía.
Los bienes y los servicios debían ser ofrecidos a los precios más bajos
compatibles con un buen nivel de calidad.
CHESTER I. BARNARD
Su tesis era que la empresa puede operar de manera eficiente y sobrevivir sólo
si se mantienen en equilibrio las metas de ellas, así como los objetivos y
necesidades del empleado.
Para alcanzar sus metas personales dentro de la organización formal, la gerente
se une en grupos informales, la empresa debe aprovechar éstos recursos.
2.2 Escuela de la Ciencia del Comportamiento
Nació porque los administradores comprobaron que la teoría clásica no lograba
eficiencia completa en la producción ni la armonía en el lugar del trabajo, además
creció el interés por mejorar el aspecto humano.
HUGO MUSTERBERG (1863-1916) y la psicología industrial.
Su aportación consistió en que la productividad podía elevarse de 3 formas:
Encontrar a la persona más idónea.
Creando el mejor trabajo posible, es decir, condiciones psicológicas ideales.
Usando la influencia psicológica, es decir, motivar a los empleados.
Relaciones Humanas.
Es un concepto que se usa frecuentemente para designar las formas en que los
gerentes interactúan con sus subalternos.
ELTON MAYO y el movimiento de las relaciones humanas.
Efecto HAWTHORNE de WESTERN ELECTRIC.
Detalles del experimento HAWTHORNE.
Experimento original.- Ver el efecto de la relación de la iluminación y la eficiencia
de los operarios medida a través de la producción.
Grupo de Prueba
Cambios
deliberados
iluminación.
de
Grupo de Control
la Iluminación constante.
12
Al mejorar la iluminación, su La
productividad
se
mantuvo
productividad subió. Lo sorprendente constante
aún
con
iguales
fue que continuaban productivos aún condiciones de luz.
con el cambio que posteriormente
hicieron en la luz.
http://html.rincondelvago.com/teoria-de-las-relaciones-humanas_1.html
Al tratar de resolver el misterio, MAYO inauguró la nueva era de las relaciones
humanas.
Otro nuevo experimento.
Grupo 1
Grupo 2
6 chicas
6 chicas
Situación constante.
 Aumento de salario.
 Periodos de descanso de
distinta duración.
 Acortaron la jornada y semana
de trabajo.
 Los investigadores permitieron
los cambios y que los grupos
proponían y que escogieran
sus periodos de descanso.
Libro "Módulo 2 Administración" editorial JICA. Elaboración GCC Consultores
SC Ing. María Teresa Rocha, pag. 18
Aumentó de producción de los dos grupos, esto se debió a la atención que
ponían a los grupos, la motivación de sentirse tomados en cuenta: efecto
HAWTHORNE ¿Por qué produce reacción tan fuerte la atención especial y la
formación de nexos de grupo?
MAYO hizo entrevistas y descubrió lo más importante:
Los grupos informales (el ambiente social del empleado).
Tienen una gran influencia sobre la productividad.
Concepto de hombre social. Este concepto reemplaza el viejo del “Hombre
Racional” (Motivado por necesidades económicas personales). Por el “Hombre
social” (Deseoso de asociaciones gratificadoras).
Aportaciones y limitaciones de la escuela del comportamiento:
Aportaciones.
Los experimentos de esta escuela hicieron aportaciones de la motivación
individual, relaciones interpersonales en el trabajo y la importancia que tiene el
trabajo para el ser humano.
Limitaciones
Los gerentes muestran resistencia a los principios de esta escuela porque no les
gusta admitir que necesitan ayuda para tratar con le gente.
2.3 Escuela Cuantitativa
La investigación de operación y la ciencia administrativa.
Al iniciarse la segunda guerra mundial, Gran Bretaña afronto problemas que eran
urgentes resolver, así se formaron los primeros equipos de investigación de
13
operaciones (físico-matemáticos y científicos), resumiendo la pericia de varios
especialistas en estos equipos.
Con el advenimiento de la computadora, los procedimientos de la investigación
de operación fueron formalizados constituyéndose lo que hoy se conoce como
escuela de la ciencia administrativa.
Actualmente, éste enfoque en la solución de un problema comienza cuando se
llama a un equipo mixto de especialistas para que analicen el problema y
propongan una solución a la gerencia.
El equipo constituye un modelo matemático que simula el problema, el modelo
muestra en términos simbólicos todos los factores relevantes y cómo se
interrelacionan al cambiar los valores de él, el equipo puede determinar cuáles
serán los efectos de cada cambio.
Aportaciones
Sus técnicas son una parte bien establecida de la metodología de la solución de
problemas que se usan en la mayor parte de las organizaciones (Cada cuando
hay que hacer pedido).
Limitaciones
La ciencia administrativa no llega a la etapa en que pueda ocuparse
debidamente del aspecto humano de la empresa. Sus aportaciones han sido de
gran utilidad en las actividades de planeación y control, pero son deficientes en
lo referente a la organización, dotación de personas y dirección de la empresa
(Cómo la empresa se hace de personal).
2.4 Evolución de la Teoría de la Administración Enfoque de Sistema
Contribuirán a la obtención de las metas de la administración.
La teoría de contingencias significa que debemos tener conciencia de la
complejidad de cada situación y participar activamente de la determinación de lo
que más conviene en cada caso.
14
Unidad 3
Planeación
3.1 Cómo hacer eficaz la planeación
Para que los gerentes puedan organizar, dirigir o controlar antes deben elaborar
planes que den la dirección y propósito a la organización, que decidan qué,
cuándo, cómo y quién. Los planes son importantes en la alta gerencia. Para que
un plan funciones, debe ser teórico-práctico.
La planeación es un proceso que no termina cuando se acepta un plan, los
planes deben ponerse en práctica. En cualquier momento durante el proceso de
implantación y control, tal vez los planes requieran modificación para que no se
tornen inútiles o perjudiciales; en ocasiones la replantación es el factor decisivo
que lleva al éxito final.
Un aspecto importante de la planeación es la toma de decisiones, (proceso que
consiste en desarrollar y seleccionar un curso de acciones para resolver
problemas concretos).
3.2 Planeación y Proceso Administrativo
Las organizaciones que llevan largo tiempo operando en un ambiente estable,
tienden a perder flexibilidad y el cambio les parece difícil o imposible, por ello los
gerentes necesitan monitorear constantemente los factores relevantes del
ambiente a fin de que la empresa se adapte cuanto antes a las nuevas
situaciones.
Deben anticiparse a las sorpresas, para lo cual deben establecer procedimientos
para recabar datos sobre el funcionamiento de la empresa, así si hay
divergencias graves respecto a las normas establecidas, se deben imponer las
medidas correctas.
3.3 Objetivos, Programas y Procedimientos
Los 4 pasos de la planeación
Establecer una meta o un conjunto de metas
La planeación comienza con las decisiones acerca de lo que la organización o
subunidad necesita o quiere. Determinar las prioridades y ser específicos
respecto a los objetivos les permitirá canalizar sus recursos con eficiencia.
Definir la situación actual
Debemos preguntarnos: ¿A qué distancia se halla de sus metas la organización
o subunidad? ¿De qué recursos se dispone para alcanzar? Sólo después de
analizar el estado actual pueden trazarse los planes necesarios para el progreso.
Identificar las ayudas y barreras de las metas
¿Qué factores en el ambiente interno y externo ayudan a la organización a lograr
sus metas?, ¿Qué factores podrían crear problemas?
Desarrollar un plan o un conjunto de acciones para alcanzar la meta o el conjunto
de metas
15
Esta etapa requiere varios cursos de acción alternos para conseguir la meta o el
conjunto de metas, evaluar alternativas y escoger entre ellas la más idónea. En
este paso es donde se toman decisiones referentes a acciones futuras y donde
son más importantes las pautas de la toma eficaz de decisiones.
Tipos de planes:
Planes estratégicos
Son los diseñados para ayudar a cumplir los planes u objetivos principales o las
metas.
Planes operacionales
Indican los detalles de cómo se van a realizar los planes estratégicos.
De un solo paso
Se elaboran para alcanzar un objetivo y luego se desechan cuando se ha
conseguido la meta. Cursos detallados de acción que seguramente no se
repetirán de la misma manera en el futuro.
Los programas muestran:
 Los pasos principales que se requieren para conseguir un objetivo.
 La unidad o miembro de la asociación encargado de cada paso.
 El orden y la sincronización de cada paso.
El programa se acompaña de un presupuesto o conjunto de presupuestos de las
actividades requeridas. Cualquiera que sea su extensión especificará muchas
actividades y asignaciones de recursos dentro de un esquema general que
puede abarcar otros planes de un solo uso.
Proyecto
Son las partes más pequeñas e independientes de los programas. Cada
proyecto posee una extensión limitada y directivas bien definidas acerca de las
asignaciones y tiempo.
Presupuesto
(Forma parte de los dos anteriores). Son estados de recursos financieros que se
reservan para determinar actividades en un periodo determinado de tiempo. Son
medios de controlar las actividades de una organización y constituyen
componentes importantes de los programas y proyectos. Detallan los ingresos y
también los gastos, con lo cual proporciona metas para actividades como ventas,
gastos de departamento o nuevas inversiones.
Planes permanentes
Procedimientos estandarizados que se presentan con frecuencia para resolver
problemas recurrentes. Siempre que las actividades de una organización se
repiten varias veces, una sola decisión o conjunto de decisiones pueden guiarlas
en forma adecuada.
Políticas
Es una pauta general para la toma de decisiones. Establecer los límites de las
decisiones, especificando aquellas que pueden tomarse y excluyendo las que no
16
se permiten. Generalmente los establecen los gerentes de alta dirección, son
ellos quienes pueden fijar una política porque:
Creen que mejorará la eficacia en la organización (Política de calidad, seguridad,
ecología).
Quieren que algún aspecto de ella refleje sus valores personales (Trato al cliente,
uso de uniforme). Necesitan resolver algún conflicto o confusión, que se ha
presentado en un nivel más bajo (una oficina grande al de más nivel jerárquico,
que no haya familiares en el mismo departamento).
Mejora continua
Aquí se utiliza las cuatro dimensiones de la excelencia competitiva en una sola
frase:
Hacer Siempre Correctamente lo Correcto
A continuación explicaremos el por qué esta frase es la trayectoria hacia la
excelencia competitiva, a la vez el fundamento de todo negocio. En esta frase
hemos de distinguir las cuatro dimensiones:
Primera: Hacer. El factor clave de toda organización, a nuestro juicio, está aquí,
en lograr que el personal haga lo que tiene que hacerse. Una organización donde
cada quien hace lo que desea, ya sea por ignorancia o por indisciplina, tarde o
temprano acaba por decaer. Por ello, debemos desarrollar una cultura vigorosa,
con valores positivos y un clima de trabajo cordial y estable.
Segunda: Lo correcto. El aspecto vital de cualquier organización consiste en
emprender lo correcto, ello solo puede evaluarse ante el gran inquisidor
organizacional: el mercado. Una organización eficaz es aquella que hace las
cosas correctas y ello se refleja en una excelente posición competitiva.
Tercera: Correctamente. La experiencia nos ha demostrado que aún haciendo
lo correcto, una organización puede fracasar a menos que las haga
correctamente, lo cual equivale a trabajar con eficiencia, calidad y productividad.
Si las cosas se hacen correctamente, entonces los costos también son bajos y
ello representa una clara ventaja competitiva.
Cuarta: siempre. Ante un mundo extraordinariamente dinámico, donde las reglas
de juego y los factores del entorno se alteran para crear vulnerabilidades
amenazantes, una empresa debe innovar constantemente. Para ello. Se
requiere una plataforma tecnológica que agilice la capacidad de respuesta de le
empresa ante al cambio del entorno.
Procedimiento estándar
Las políticas se llevan a cabo mediante pautas más detalladas llamadas
procedimientos estándar o métodos estándar. El procedimiento ofrece un
conjunto de instrucciones pormenorizadas para ejecutar una serie de acciones
que ocurren periódicamente.
Reglas
17
Establecen que una acción específica debe o no de llevarse a cabo en cada
situación, la única opción que deja el hecho de aplicarlas o no a una serie
particular de circunstancias.
Nota. Las políticas son más generales, las reglas nos dejan un poco campo de
acción.
3.4 Nexo entre planeación y control
Los planes se llevan a cabo a través de acciones detalladas tendientes a la
obtención de objetivos específicos, es la ejecución de los planes donde se pasa
a la función de control.
El control no puede tener lugar si no existe un plan, y éste tiene pocas
probabilidades de éxito a menos que se hagan esfuerzos por monitorear su
progreso.
La elaboración de presupuestos es el nexo más común entre la planeación y el
control.
El presupuesto siempre forma parte del proceso de la planeación porque guía
las decisiones referentes a las asignaciones de recursos para obtener metas.
¿Por qué las propuestas en el nexo entre planeación y control?
Nos indican el control que debemos de seguir sobre esa planeación ya
establecida.
3.5 Superación de Barreras
Superación de las barreras para una planeación eficaz.
Hay dos grandes barreras que dificultan la preparación de planes eficaces:
a) La supuesta resistencia interna del planificador a establecer metas y
trazar planes para conseguirlas.
Razones para resistirse al cambio por parte del planificador.
Renuncia a establecer metas.
Hay varias razones por las cuales algunos dudan establecer metas o bien
prescindir de ellas.
 Renuncia a metas alternativas.
El planificador dejará las tácticas que antes empleaba para lograr la
antigua planeación.
 Miedo al fracaso.
 Falta de conocimiento de la organización.
Que no conozca los objetivos, no hay compatibilidad entre objetivos y
planes.
 Falta de conocimiento del ambiente.
Cómo se llevan las personas.
 Falta de confianza en los demás.
Y por lo tanto, en sí mismo.
b) Existe no dentro, sino fuera del planificador, es la renuncia general de los
miembros de la empresa a aceptar la planeación y los planes a causa de
los cambios que surgirán.
Resistencia de cambio.
18



Incertidumbre ante las causas y efectos del cambio.
Renuencia o renunciar a los beneficios del momento.
Conocimientos de las debilidades de los cambios propuestos.
Superación de barreras.
Cómo ayudar a los planificadores a establecer metas o superar las barreras.
Los gerentes deben conocer la organización y su ambiente.
Que se establezcan contactos informales como personas de otros
departamentos, divisiones y lugares. Estos contactos ayudan a obtener
información.
El miedo al fracaso y la falta de confianza disminuyen si los involucrados en un
problema elaboran los planes y establecen metas realistas.
Impartir adiestramiento y capacitación para que se puedan lograr los objetivos.
Brindar reconocimientos y premios por el logro de metas.
Proporcionar respuestas constructivas de apoyo cuando no se logren los
objetivos.
Superación de la resistencia al cambio.
Hacer que quienes son afectados por el cambio, participen en el proceso de
planeación. Suministrar más información a los empleados sobre los planes y sus
posibles consecuencias, con el objetivo de que entiendan los beneficios del
cambio.
Desarrollar un modelo de una planeación y realización. Si existe éxito en el
pasado, aumentará la confianza de los planes.
Estar consciente del impacto que los cambios propuestos tienen en los miembros
de la organización y reducir al mínimo las alteraciones innecesarias.
DOUGLAS MCGREGOR
Teoría X
Teoría Y
Los seres humanos no gustan del El trabajador puede ser fuente de
trabajo y lo evitarán siempre que sea satisfacción
o
de
sufrimiento
posible.
dependiendo de ciertas condiciones
controlables.
Toda organización tiene una serie de Las
personas
pueden
ejercer
objetivos y para que sean alcanzados, autocontrol y se automotivan cuando
las personas que ahí trabajan deben se comprometen.
ser impulsadas, controladas, y aún
amenazadas con castigo, para que
sus esfuerzos sean orientados en el
sentido de aquellos objetivos.
En general, el ser humano prefiere ser Las personas del trabajo están en
dirigido a dirigir.
unión directa con los compromisos
adquiridos.
El ser humano trata de evitar las Las personas pueden aprender a
responsabilidades siempre que sea aceptar y asumir responsabilidades.
posible.
El ser humano tiene relativamente La imaginación, creatividad y el
poca ambición.
ingenio pueden ser ampliamente
encontrados en la población.
19
Las personas se preocupan por La potencialidad del ser humano
encima de todo, de la seguridad.
normal se utiliza en forma parcial.
http://www.gestiopolis.com/teoria-x-y-teoria-y-de-douglas-mcgregor-susfundamentos/
3.6 Administración Por Objetivos (APO)
Fue divulgada como un método de planeación por PETER DRUKER, algunos
programas similares son:
Administración por resultados, administración por metas, planeación y
avaluación del trabajo.
La APO se refiere a un conjunto formal de procedimientos que comienzan con el
establecimiento de metas y prosiguen hasta llegar a la evaluación del
desempeño.
La APO se inclina por adoptar una actitud optimista ante la naturaleza humana,
que se llama teoría y la cual nos dice que:
El hombre quiere trabajar y está ansioso por hacerlo, obtiene satisfacción de él,
en las circunstancias adecuadas y puede hacer un buen papel.
La esencia de un buen sistema de administración por objetivos consiste en que
los gerentes y los subordinados establezcan metas comunes en forma conjunta.
Las principales áreas de responsabilidad de cada uno se definen claramente en
términos de los resultados esperados y medibles.
El sistema formal de la APO
En todos los sistemas de APO, se observan los siguientes elementos:
1) Adhesión al programa
En cualquier nivel de la organización, para tratar un buen programa se necesita
la adhesión de los gerentes a la obtención de los objetivos personales y
organizacionales. Primero se reúnen con los subordinados para fijar los
objetivos, y luego evalúan el proceso en la obtención de los mismos.
2) Establecimiento de metas en el nivel más alto
Los programas efectivos de planeación suelen participar con los gerentes de alta
dirección, quienes fijan metas preliminares, previa consulta con otros miembros
de la organización.
3) Metas individuales
Los objetivos deben ser fijados en términos específicos y medibles en todos los
niveles, lo que contribuye para que entiendan lo que se debe lograr.
4) Participación
El grado de la partición de los subordinados en el establecimiento de objetivos
varía enormemente, cuando mayor sea la participación de gerentes, y
subordinados, más probabilidades habrá que las metas se alcancen.
5) Autonomía en la realización de planes
Una vez fijados y aceptados los objetivos, el individuo cuenta con amplia libertad
en la elección de los medios con los que conseguirá.
6) Evaluación de desempeño
Gerentes y subordinados celebran reuniones periódicas para revisar el progreso
hecho en la obtención de objetivos, durante esta evaluación deciden qué
problemas existen y lo qué deben hacer para resolverlos.
Evaluación de la APO
Para evaluar si la APO es efectiva, vamos a analizar 3 conceptos de ella.
20
 Establecimiento de metas.
Quienes determinan sus propias metas, buscan siempre mejorar su actuación
anterior. Cuando a los empleados se les imponen metas específicas dan un
desempeño mucho mejor que sí sólo se les pide poner todo su empeño.
Pero si piensan que las metas son imposibles y no solo difíciles, su desempeño
tiende a disminuir.
La APO mejora el desempeño si las metas son realistas y las aceptan los
empleados.
 Retroalimentación sobre el desempeño.
Si se suministra esta retroalimentación a los empleados, generalmente mejora
su desempeño, las evaluaciones periódicas tienen efectos positivos en los
empleados, generan amistad y confianza en la gerencia.
Además: A una retroalimentación específica y oportuna corresponde un efecto
positivo (Decir que quedó muy bien un reporte, pero decirlo a tiempo).
 Participación
Produce mayores probabilidades de que las metas son aceptadas y alcanzadas.
Ayuda al establecimiento de metas superiores, las cuales conducen a mejor
desempeño.
Fortalezas de la APO
 Permite a los individuos saber que se coopera con ellos.
 Ayuda a la planeación al hacer que los gerentes establezcan metas y
planos.
 Mejora la comunicación entre gerentes y subordinados.
 Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organización.
 Hace más justo el proceso de evaluación al centrarse en logros
específicos.
Debilidad de la APO
La evaluación de los subordinados es difícil porque puede generar tensión y
resentimiento además que no todos los objetivos son cuantificables y medibles.
Existen 2 categorías de debilidad que caracterizan a las empresas que tienen un
sistema APO.
En la primera categoría se encuentran las deficiencias inherentes al proceso de
APO, es decir: el tiempo y el esfuerzo que normalmente se requiere para aplicar
bien las técnicas.
La segunda categoría comprende varios problemas fundamentales que
debemos controlar.
1) Estilo y apoyo de los gerentes: Si los gerentes de alta dirección son
autoritarios y la toma de decisiones está centralizada, habrá que
reeducarlos antes de implantar APO.
2) Adaptación y cambio: La APO requiere cambios en la estructura de la
empresa, patrones de autoridad y procedimientos de control, los gerentes
deben apoyar fielmente estos cambios.
3) Destreza Interpersonal: El proceso de establecimiento de metas y el
proceso de evaluación en que intervienen gerentes y subordinados
requieren un alto grado de habilidad en las relaciones interpersonales.
4) Descripciones de trabajo: Las descripciones deben ser evaluadas y
revisadas conforme cambian las condiciones en la empresa. Durante las
21
etapas de realización de la APO, pueden cambiar los deberes y
obligaciones en todos los niveles.
5) Establecimiento y coordinación de objetivos: Establecer objetivos
interesantes y realistas a la vez suele ser la causa de confusión para los
gerentes. A veces puede ser difícil coordinar los objetivos personales de
los individuos.
6) Control de los métodos para alcanzar los objetivos: Los gerentes pueden
frustrarse si el logro de sus objetivos depende del éxito de los miembros
de la empresa y éstos no tienen lo necesario para lograrlo. Por ello deben
establecer metas en grupo y que sean flexibles.
7) Conflicto entre creatividad y APO: Si los gerentes no ensayan cosas
nuevas, ni corren riesgos porque prefieren enfocarse a objetivos
específicos, perderán oportunidades.
Cómo hacer eficaz la APO
1. Demostrar un compromiso constante de máximo nivel: La alta gerencia
debe hacer esfuerzos y brindar apoyo para que los empleados tengan
siempre el mismo entusiasmo y mantengan el sistema en funcionamiento.
2. Educar y adiestrar a los gerentes: Enseñarles cómo va a funcionar la
organización y si necesita algo.
3. Formular los objetivos con claridad.
4. Hacer eficaz la retroalimentación.
5. Estimular la participación: Pedir la participación.
3.7 Planeación Estratégica
Estrategia: Es la perspectiva de lo que una organización intenta hacer y también
la perspectiva de lo que eventualmente hace, sin importar si en un principio
deseaba realizar esas acciones.
Otra definición de estrategia: Programa general para definir y alcanzar los
objetivos de la organización y poner en práctica su misión.
 Propósito
 Metas
 Misión objetivos
Las metas dan sentido básico a la empresa.
Propósito
Su papel primordial con la sociedad. Finalidad definida ampliamente, la cual
puede ser compartida por muchas organizaciones de su tipo.
Misión
De una empresa es la razón misma de su existencia que la distingue de todas
las demás. Se traduce en varios objetivos que deben alcanzar sus metas.
Se traduce en varios objetivos que deben alcanzar sus metas. Éstas pueden ser
descritas por las ventas brutas de la organización, la productividad de sus
subunidades o de otras muchas formas.
La estrategia crea una dirección unificada para la organización basándose en
sus diversos objetivos y orienta la movilización de los recursos empleados para
mover a la organización hacia dichos objetivos.
Planeación estratégica (Planeación generalmente a corto plazo)
22
Es el proceso de seleccionar las metas de una organización, determinar las
políticas y programas necesarios para lograr los objetivos específicos que
conduzcan a las metas y el establecimiento de los métodos necesarios para
asegurarse de que se pongan en práctica las políticas y programas estratégicos.
Planeación operativa
Es el proceso formalizado de planear a largo plazo, el cual se utiliza para definir
y alcanzar las metas de la organización.
Características de la planeación estratégica
Se ocupa de cuestiones fundamentales. Da respuestas a preguntas como:
¿En qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos estar?
¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser?
Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para las
decisiones ordinarias.
Supone un marco temporal más largo que otros tipos de planeación.
Ayuda a orientar las energías y recursos de la organización hacia las actividades
de alta prioridad.
Es una actividad de alto nivel en el sentido de que la alta gerencia debe participar
activamente, ya que sólo ella, desde su punto de vista más amplio, tiene la visión
necesaria para considerar todos los aspectos de la organización.
Planeación estratégica efectuada a los niveles más bajos recibe el nombre de
planeación operativa.
Para distinguir los dos tipos de planeación
La planeación estratégica se centra en hacer las cosas correctas (eficacia)
mientras que la planeación operacional hace bien esas cosas (eficiencia).
Punto en común: Las dos son necesarias para conseguir la estabilidad y el
cambio en la organización.
23
Unidad 4
La Organización y La Toma de Decisiones
4.1 La Organización
Organización y estructura organizacional
La estructura organizacional es el arreglo e interrelación de las partes
componentes y de las posiciones de una compañía; especifica su división de las
actividades y muestra cómo están relacionadas las diferentes funciones y
actividades. Indican su estructura jerárquica y autoridad, así como sus relaciones
de subordinación.
Elemento de la estructura organizacional
1. Especialización de actividades: Se refiere a la especificación de las tareas
individuales y de grupo en la organización, (división de trabajo) y a la
agrupación de ellas en unidades de trabajo. (Departamentalización).
2. Estandarización de actividades: Designa los procedimientos que en la
organización aseguran la predictibilidad de sus actividades. Dentro de
estos procedimientos se encuentra el organigrama que formaliza las
actividades y relaciones dentro de la organización.
3. Coordinación de actividades: Se refiere a los procedimientos que integran
las funciones de las subunidades de la organización.
Organización informal
Las relaciones dentro de una organización no se limitan a las que describe un
organigrama formal. Los gerentes siempre han comprendido que al lado de la
organización formal existe otra informal. Ésta última surge inevitablemente de las
necesidades personales y del grupo de los miembros de la compañía. Se
describen como “Las relaciones interpersonales de la organización que afectan
las decisiones dentro de ella, pero que, o se omiten en el esquema formal, o no
están en armonía con él”.
4.2 División de Trabajo
ERNEST DALE.- Describe a la organización como un proceso de varias etapas.
Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la
organización para que se logren las metas de una empresa sus tareas deben ser
establecidas primero.
Dividir la carga total en actividades que puedan ser ejecutadas en forma lógica
y cómoda por una persona. La división debe ser en base a las cualidades. Las
tareas deben ser apropiadas.
Combinar el trabajo de los miembros de la organización de modo lógico y
eficiente
Conforme una empresa crece, se hace necesario agrupar a las personas cuyas
tareas guardan relación entre sí.
En un departamento dado, se encuentran los empleados con diferentes
destrezas y niveles de experiencias, cuyas interacciones están gobernadas por
procedimientos establecidos. A esta agregación del trabajo se llama
departamentalización.
24
Las personas se agrupan conforme a un objetivo en común, dependiendo de sus
cualidades.
Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros de un todo
unitario a medida que las personas y departamentos realizan sus actividades
especializadas, pueden olvidarse de las metas de la empresa o bien surgir
conflictos entre sus miembros.
Vigilar la eficiencia de la organización y hacer ajustes para mantenerla o
mejorarla.
División de trabajo y departamentalización
División del trabajo.- Se define cómo fraccionar una tarea de modo que cada
individuo sea responsable y realice un conjunto limitado de actividades y no toda
la tarea.
Departamentalización.- Es el agrupamiento de actividades para las que son
semejantes y estén relacionadas lógicamente entre sí, se realicen juntas.
Especialización del trabajo
ADAM SMITH
La gran ventaja de la división del trabajo consiste en que al dividir la tarea total
en operaciones pequeñas, sencillas e individuales en las cuales puede
especializarse cada trabajador, la productividad total se multiplicará
geométricamente.
Diseño de trabajo o del puesto
Los conceptos de profundidad y alcance del trabajo fueron los primeros intentos
por describir los aspectos de la especialización.
Profundidad de trabajo
Puede controlar su trabajo. La profundidad será pequeña si la gerencia establece
normas rígidas, organiza el trabajo hasta sus mínimos detalles, prescribe
métodos y supervisa estrechamente el trabajo.
Pero la profundidad será alta si, luego de fijar los objetivos y las reglas generales,
los empleados pueden determinar su ritmo y hacer el trabajo como juzgue mejor.
Ejemplo:
Si a una secretaria le decimos cosas por cosa lo que tiene que hacer, ella tendría
poca profundidad del trabajo. En cambio sí a ella le damos las órdenes
generales, ella tendría alta profundidad en el trabajo.
Esto es igual al control del trabajo.
Alcance o ámbito del trabajo
Es el número de operaciones diferentes que requiere un trabajo en particular y
la frecuencia con que puede repetirse el ciclo del mismo. Cuanto menor sea el
número de operaciones y mayor el número de repeticiones, más será el ámbito.
En general, cuanto menor sea la profundidad y más pequeña sea el alcance,
más especializado será un trabajo.
4.3 La Importancia de Organizar
Agrandamiento y enriquecimiento del trabajo
Agrandamiento del trabajo
25
Ataca la insatisfacción aumentando el alcance. Se combinan varias funciones
del trabajo en un fragmento horizontal de la unidad organizacional, con lo cual
se le da al personal, más operaciones que realizar.
Otra posibilidad es iniciar un sistema de rotación de trabajos, para que los
empleados pasen de un trabajo a otro totalmente distintos.
Enriquecimiento de trabajo
Trata de afrontar la insatisfacción aumentando la profundidad del trabajo. Las
actividades de un segmento vertical de la unidad organizacional se combinan en
un trabajo para que los empleados sientan mayor autonomía.
Los programas alternativos disminuyen la frustración del personal, dos
programas de este tipo son:
Semana Laboral Compactada.- Los empleados intercambian la semana
tradicional de 5 días por una semana de 4 o 5 días: esto permite ayudar con las
tareas domésticas, asistir a la escuela o dedicarse a otras actividades.
Horario flexible.- Permite a los empleados organizar sus horas de trabajo y
adaptarlas a sus necesidades personales y estilos de vida. Los empleados
pueden escoger su entrada y salida de las labores.
26
Unidad 5
Dirección
5.1 Tipos de Autoridad
Influencia
Son las acciones o ejemplos que, en forma directa o indirecta, ocasionan un
cambio de comportamiento o actitud en otra persona o grupo.
Poder
Es la capacidad de ejercer influencia. Tener poder es ser capaz de modificar el
comportamiento o actitudes de otros.
Autoridad Formal
Es un tipo de poder, se basa en el reconocimiento de la legitimidad de los
intentos de ejercer influencia. A los individuos o grupos que tratan de ejercer la
influencia se les reconoce el derecho de hacerlo dentro de los límites
establecidos.
Fuentes de Poder
Existen 5 fuentes de poder:
1. Poder para recompensar
Se basa en el hecho de que una persona tenga la capacidad de
recompensar por cumplir órdenes u otras disposiciones. Cuanto mayor
sea el atractivo de una tarea en particular a los ojos de quienes la reciben,
más grande será el poder de quien la ejerce.
2. Poder coercitivo
Capacidad de quien influencia para castigar al empleado por no cumplir
con las órdenes (Se utiliza para mantener un rendimiento mínimo, no es
el más adecuado).
3. Poder legítimo
Corresponde al término autoridad (Autoridad formal, se respeta porque es
mi jefe). Existen cuando un subordinado o influenciado, reconoce que el
influenciador tiene un derecho o la legitimidad de ejercer influencia,
implica que un subordinado tiene la obligación de aceptar ese poder.
4. Poder experto
Se basa en la idea o creencia de que el influenciador posea experiencia
relevante o conocimiento especial, de que carece el subordinado.
5. Poder de referencia
Se basa en el deseo del influenciador de identificarse con el que ejerce la
influencia o bien de imitarlo (Quiero ser como él).
Poder de la organización
DAVID MCNILAN. Ha descrito 2 fases del poder:
Un aspecto negativo que se expresa en términos del binomio (Dominio-sumisión:
si yo gano tu pierdes).
Aspecto positivo del poder se caracteriza por el interés referente a las metas del
grupo, esto es, por ayudar a formularlas y alcanzarlas. Ésta cualidad requiere
que se ejerza influencia a favor de los demás y no sobre ellos.
Características de los gerentes que usan bien el poder:
27





Procuran que sus acciones correspondan a las expectativas de las
personas.
Los gerentes saben y conocen las 5 fuentes de poder y saben que tienen
que utilizar cada uno en diferentes circunstancias y con diversa gente.
Tienen metas profesionales que le permiten adquirir y utilizar el poder,
buscan trabajos que desarrollen sus destrezas y que representen un reto.
Atenúen el poder con su madurez y autocontrol y además evitar las
expresiones egocéntricas e impulsivas de su poder (Saben controlar a las
personas sin ser regidos).
Por último saben que el poder es necesario para realizar las cosas.
5.2 Comunicación
Posiciones de la Línea
Los gerentes de la línea son aquellos que tienen la responsabilidad directa de
alcanzar las metas de la empresa, la autoridad de línea representada por la
cadena estándar de mando, comenzando con el consejo de administración y
alargándose hasta donde se llevan a cabo las actividades de la organización,
dado que las actividades del personal de línea se identifican a partir de las metas
de las compañías, las actividades clasificadas como de línea, difieren en cada
organización.
5.3 Supervisión
Posiciones STAFF
Incluye a individuos o grupos de la empresa que prestan servicios y asesoran al
personal de línea, el STAFF ofrece a los gerentes varios tipos de ayuda experta
y asesoría. El personal STAFF dedicará la mayor parte de su tiempo a dar
servicios y consejo al personal de línea, mientras que los gerentes de línea
centrarán sus esfuerzos en la generación de productos o servicios de la
organización.
Las posiciones de STAFF difieren de las de línea por sus fuentes de poder.
Los gerentes de línea poseen autoridad formal para ordenar a otros lo que deben
hacer. También tienen mucho poder de premio y coercitivo por sus relaciones
jerárquicas con sus subordinados.
El STAFF tiene poder experto.
El personal de línea posee poder de recompensa, coercitivo y legítimo.
Los miembros del personal STAFF carecen de autoridad formal para dar órdenes
y se supone que no tienen poder de recompensa, ni coercitivo, por el contrario,
dan consejos y orientación; y con ello ejercen fundamentalmente el poder
experto.
La autoridad fundamental en los miembros STAFF: Ellos tienen cierto poder de
reprender o autoridad formal pero se le llama autoridad funcional (No se le llama
poder legítimo).
5.4 Delegar
Repartir las actividades de una empresa para que se lleven a cabo. Es la
asignación de autoridad formal y de responsabilidad a otra persona para que se
lleve a cabo determinadas actividades.
El gerente no puede hacerse cargo de todo.
28
Pautas clásicas para una efectiva delegación.
Responsabilidad
La responsabilidad de tareas específicas se asigna al nivel más bajo de la
organización donde exista suficiente habilidad e información para ejecutar con
competencia.
Se debe delegar suficiente autoridad y poder.
Responsabilidad por resultados: Los gerentes no solo son responsables de su
propio desempeño, sino que también lo son por el desempeño de sus
subalternos.
El principio escalar: Para que la delegación dé buenos resultados, los miembros
de la empresa deberán saber el lugar que ocupan en la cadena de mando.
El principio escalar establece que debe haber una línea clara de autoridad que
descienda gradualmente del nivel más alto al más bajo.
Esta línea facilitará que el personal sepa:
 A quien, o quienes, puede delegar.
 Quien puede delegar.
 Ante quien es responsable.
Ventajas de una buena delegación
 Cuantas más tareas pueda delegar un gerente, mayor oportunidad tendrá
de buscar y aceptar más responsabilidades del nivel superior.
 De tomar responsabilidades de arriba.
 Da orientación a mejores decisiones debido a que los subordinados están
más acerca de la línea de fuego.
 Acelera la toma de decisiones, ya que se pierde tiempo valioso cuando
los subordinados consultan a sus superiores antes de llegar a una
decisión.
Barreras para una efectiva delegación
Resistencia a delegar autoridad.
 Inseguridad por el jefe: No corre riesgos.
 Falta de capacidad del gerente: Escoger.
 Falta de confianza en los subordinados: Pueden los subordinados no ser
capaces a corto plazo, pero ya después deben de poder.
Renuncia a aceptar la delegación
Inseguridad: Evitar la responsabilidad por temor a fallar.
Algunas veces no se dan suficientes incentivos para asumir la responsabilidad
adicional.
Superación de las barreras para una delegación efectiva
 Se debe permitir a las personas subordinadas encontrar sus propias
soluciones y aprender de sus errores.
 Mejorar la comunicación.
 Aumentar gradualmente la complejidad de las tareas y el grado de
delegación.
29
5.5 Descentralización




Los jefes disminuyen su carga de trabajo.
Para los involucrados directos es más efectiva la toma de decisiones.
Asignación actividades, mejoran la toma de decisiones.
Aumenta la autoestima y existe una mayor iniciativa en los niveles más
bajos
Los factores del ambiente externo
 Características del mercado.
 Disponibilidad del material.
 Presiones competitivas
Tamaño y tasa de crecimiento de la empresa.
Características de la organización (Internas).
 El costo y el riesgo asociado con la decisión. Entre más riesgo, menos
ganas de delegar
 Preferencia de un gerente individual por un grado de atención a los
detalles y confianza en los subordinados.
 La cultura organizacional, los valores que se vienen arrastrando.
 Las capacidades de los gerentes del nivel bajo.
30
Unidad 6
Control
6.1 Control
El control administrativo es un esfuerzo para fijar niveles de desempeño con
objetivos de planeación, para diseñar los sistemas de retroalimentación de la
información, para comparar el desempeño real con esos niveles de desempeño
determinados de antemano, para determinar si hay desviaciones y medir su
importancia, para tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los
recursos de la empresa se utilicen en forma más eficaz y eficiente en la obtención
de los objetivos organizacionales.
Pasos del proceso de control.
1. Establecer los estándares para medir el desempeño (Límites máximos y
mínimos, desde ventas, producción días sin accidentes). Los criterios
deben especificarse en términos significativos y deben ser aceptados por
los interesados.
2. Medir el desempeño: Las medidas del desempeño deben ser oportunas.
Un error que debe evitarse al medir el desempeño, es dejar que transcurra
mucho tiempo entre las mediciones del desempeño.
3. Medir lo que está ocurriendo contra los estándares del desempeño.
4. Tomar medidas correctivas si el desempeño no cumple con los niveles
establecidos y el análisis indica que se requiere intervención.
Factores organizacionales que crean la necesidad de control
Existen varios factores que hacen indispensable el control en las empresas:
1. Cambio: Gracias al control, los gerentes detectan los cambios que están
afectando a los productos o servicios de su empresa.
2. Complejidad: Las empresas grandes exigen un sistema de control más
formal y riguroso que una pequeña empresa.
3. Errores: Un sistema de control permite a los gerentes detectar esos
errores antes que sean graves.
4. Delegación: La única forma de que los gerentes puedan determinar si sus
subordinados están haciendo las tareas que se les han asignado, consiste
en implantar un buen sistema de control.
Obtención del grado correcto de control.
Al establecer los controles, la tarea de los gerentes consiste en encontrar el
equilibrio apropiado entre el control organizacional y la libertad individual.
Dado que las organizaciones, las personas, los ambientes y la tecnología
cambian sin cesar, un buen sistema de control requiere revisiones y
modificaciones constantes.
Dar cierta libertad pero controlando. Todo se debe adecuar.
6.2 Tipos de Métodos de Control
1. Controles Anteriores a la acción o precontroles: Garantizan que antes de
emprender una acción, se haya hecho el presupuesto de los recursos
humanos, materiales y financieros, que se necesitarán cuando llega el
31
momento de la acción, los presupuestos se aseguran de que los recursos
requeridos estén disponibles en los tipos, cualidades y ubicaciones
necesarias.
2. Controles Directivos o de alimentación hacia delante: Tiene por objeto
describir las desviaciones respecto de alguna norma o meta y permitir que
se haga correcciones antes de terminar determinadas series de acciones.
3. Controles de si/no o de selección preliminar: Ofrece un proceso de
selección en el cual para que una operación continúe, antes hay que
aprobar un procedimiento o satisfacer determinadas condiciones.
Si/no son el complemento de los directivos.
4. Controles después de la acción: Estos miden los resultados de una acción
terminada. Se investigan las causas de las desviaciones respecto del plan
o norma, y luego los hallazgos se aplican a actividades futuras parecidas.
6.3 Diseño de Protección de Control
(WILLIAM H. NEWMAN)
Pasos para establecer un sistema de control.
1. Definir los resultados deseados. Deben ser específicos y asignarse a un
responsable para conseguirlo.
2. Establecer predictores de resultados, algunos predictores de advertencia
temprana que pueden ayudar a predecir si se lograrán los objetivos son:
 Mediciones de entradas, un cambio en los insumos principales indicará
que se necesitan modificar sus planes o tomar medidas correctivas.
 Resultados de los primeros pasos, si mantienes el ritmo sabrás los
resultados. Si los primeros resultados son mejores o peores de lo
previsto, quizás se requiera una revaluación.
 Síntomas, son condiciones que parecen asociarse a resultados finales,
pero que no influyen directamente sobre ellos.
 Cambios de las condiciones supuestas: Cualquier cambio imprevisto
como las invenciones de la competencia o la escasez de materiales,
indicará la necesidad de revaluar las tácticas y las metas.
3. Establecer normas de predictores y resultados (Estándares o Patrones),
si no se hace esto, los gerentes pueden reaccionar cuando éstas son
significativas. Los estándares sirven para motivar y como criterio para
comparar el desempeño real.
4. Establecer la red de información y retroalimentación, consiste en
establecer los medios con que se recogerá la información referente a los
predictores y para compararlos con sus patrones de referencia. Los
medios deben ser eficientes como para devolver a tiempo la información
pertinente al personal clave para que intervenga.
 Principios de excepción
Para evitar que los gerentes se vean abrumados con demasiada
información, las comunicaciones de control se basan en el principio de la
administración y excepción: Al gerente se le debe informar sobre el
avance de una operación sólo si existe una desviación importante
respecto al plan.
5. Evaluar la información y tomar medidas correctivas, se requiere comparar
los predictores con los patrones o criterios, decidir que se hará y luego
hacerlo.
32
6.4 Consideraciones Fundamentales al Establecer un Sistema de Control
Tipo de mediciones
Se basan en patrones establecidos que pueden ser estándares históricos como
las ventas, estándares externos que provienen de otra empresa con el mismo
propósito (Aquí se deben utilizar normas predeterminadas) y de ingeniería: La
capacidad de las máquinas (Por ejemplo, con el instructivo sabremos la
capacidad).
Número de mediciones
Debemos tomar un determinado lapso y el tipo de mediciones de que tan
controlado queremos que sea el proceso.
Autoridad para establecer medidas y estándares
Para que los estándares se cumplan se deben tomar en cuenta la capacidad de
los empleados.
Flexibilidad de los estándares
Deben ser uniformes y similares en los departamentos que son parecidos. A
menudo deben tomarse en cuenta las diversas circunstancias especiales que
deben encarar en cada unidad organizacional o cada miembro de ellas. Por
ejemplo, cuando los territorios de venta no son comparables, podría juzgarse el
desempeño de un vendedor por la historia pasada de ventas de su territorio
particular.
Frecuencia de la medición
Va a depender de la tarea que estemos controlando. Depende de la naturaleza
que se esté controlando. Por ejemplo el control de calidad de los objetos requiere
verificación de intervalos de una hora, en cambio el desarrollo de productos
puede medirse mensualmente.
Dirección de retroalimentación
Un control bien diseñado va a tener una buena retroalimentación. Los individuos
cuyas acciones están bajo vigilancia, están por lo general, en la mejor posición
para tomar cualquier medida correctiva que sea necesaria, ya que son los más
próximos a la actividad que se pretende controlar.
Características del sistema eficaz del control
La importancia relativa de dichas características varían según las circunstancias,
pero su presencia fortalece a la mayoría de los sistemas de control.
 Exactitud, la información sobre el desempeño debe ser exacta. Los datos
inexactos de un sistema de control podrían causar que la organización
tomara una medida inapropiada para corregir el problema, o bien, creará
un problema donde no existía antes. La evaluación de la exactitud de la
información que reciben es una de las tareas de control más importantes
de los gerentes.
 Oportunidad, la información debe ser corregida, transmitida y evaluada
rápidamente si ha de actuarse oportunamente para producir las mejoras
deseadas.
 Objetividad y claridad, la información de un sistema de control debe ser
comprensible y ha de considerarse objetiva por las personas que se valen
de ella. Mientras menos objetivos o ambiguo sea el sistema de control,
mayor probabilidad habrá de que las personas obren de manera
inteligente y eficaz sobre la información recibida. Un sistema de control
33






difícil de entender causará innecesarios errores y confusiones y
desconciertos entre los empleados.
Concentración en puntos estratégicos de control, según lo mencionado
antes, el sistema de control debe concretarse a la zona en que haya
mayor probabilidad de desviaciones de la norma, o en las que las
desviaciones causen el mayor prejuicio. Debe concentrarse el sistema en
los puntos en que la acción correctiva sea más eficaz. Por ejemplo, sería
de poca utilidad controlar la calidad de los repuestos una vez que estos
ya han sido despachados al cliente. La calidad de las piezas de repuesto
se controla más eficazmente al salir de ellas de la línea de montaje.
Economía y realidad, el costo de ejecutar un sistema de control debe ser
inferior o cuando mucho igual, a los beneficios que de él se derivan. La
mejor forma de minimizar el desperdicio o los gastos innecesarios en un
sistema de control.
Coordinación con la corriente de trabajo, la información para control debe
ser coordinada con la corriente de trabajo por toda la organización por dos
razones. La primera, porque cada paso en el proceso de trabajo puede
afectar en buen suceso o fracaso de la operación entera. La segunda,
porque la información sobre el control debe llegar a toda la gente que
necesita recibirla. Por ejemplo: Una empresa de electrodomésticos que
recibe piezas de diversas fábricas y las ensambla en un punto central
debe asegurarse de que todas las plantas se estén desempeñando según
la norma. Los gerentes de planta también deben informarse cuando
ocurra un problema serio en algunas de las demás fábricas, pues el ritmo
de trabajo en la suya quizás deba alternarse.
Flexibilidad, según lo insinuamos antes, son muy pocas las
organizaciones de hoy que se encuentren en un ambiente tal de
estabilidad que no tengan que preocuparse por la posibilidad del cambio.
Para casi todas las organizaciones, los controles deben estar provistos de
flexibilidad de manera que las organizaciones puedan reaccionar con la
mayor oportunidad a las situaciones adversas o aprovechar las favorables
que ofrecen una nueva oportunidad.
Calidad prescriptiva y operacional, el sistema eficaz de control debe
indicar, al descubrirse cualquier desviación de la norma, la medida
correctiva que ha de tomarse. La información debe estar en forma
aprovechable al llegar a la persona que tiene la responsabilidad de tomar
la medida necesaria.
Aceptación por los miembros de la organización, lo ideal sería que el
sistema de control condujera al alto desempeño por los integrantes de la
organización, al estimular sus sentimientos de autonomía,
responsabilidad y crecimiento. Los controles excesivos o demasiado
rígidos causarán la declinación de la satisfacción (y generalmente de la
motivación) de los empleados. Debe tomarse en cuenta tal efecto
negativo al evaluar la eficiencia de un sistema de control.
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Unidad 7
Desarrollo de Ejecutivos
Proceso de Dotación del Personal
1. Planeación de recursos humanos
Tiene por objetivo que las necesidades del personal se satisfagan de manera
constante y adecuada. Esta planeación se logra mediante el análisis de:
 Factores internos como las necesidades actuales y esperadas de
destreza, las vacantes, ampliaciones y reducciones de departamento.
 Factores del ambiente externo como el mercado de la fuerza de trabajo.
2. Reclutamiento
Intenta reunir un grupo de candidatos que se ajusten al plan de recursos
humanos. Los candidatos pueden ser encontrados a través de anuncios en la
empresa, en revistas profesionales, agencias de empleo, escuelas y
universidades.
3. Selección
Consiste en evaluar y escoger entre varios candidatos. Los medios utilizados
para la selección son:
 Las entrevistas
 Las formas de solicitud
 Curriculum-Vitae
 Pruebas de empleo
4. Inducción y Orientación
Ayuda a los individuos seleccionados a incorporar a la empresa sin problemas.
5. Adiestramiento y Desarrollo
Propone mejorar la capacidad de los individuos y de los grupos. El
adiestramiento está diseñado para mejorar las destrezas en el trabajo actual.
La finalidad de los programas de desarrollo es adecuar a los empleados más
allá de las necesidades de su puesto actual.
6. Evaluación del desempeño
Comparar el desempeño laboral de un individuo contra los estándares u
objetivos establecidos para su puesto.
7. Separaciones
Puede ser la renuncia, suspensiones, despido o jubilación. Nos puede indicar
que tan bien trabaja una empresa.
Exposición de Reclutamiento
Para selección de personas, se utilizan dos maneras:
El reclutamiento en forma general: Empleados en puestos operacionales,
trabajos físicos.
Reclutamiento especializado: Puestos de alto nivel gerenciales, jefes de zona,
cuando requieren una destreza o destrezas determinadas.
Luego, se hace una especificación, que es la descripción del trabajo.
Características del mismo.
Descripción especializada. Lo que se espera del ellos en el puesto.
Luego, el modo de encontrar la fuente de reclutamiento es el mercado de
trabajo.
El reclutamiento puede ser:
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Externo: Las escuelas, universidades, otras empresas, bolsas de trabajo.
Interno: Archivos, recomendaciones.
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Conclusión
Lo visto en este trabajo es para tener una idea clara de cómo llegar a tener una
buena administración en la empresa y aún más importante cómo poder
conseguir las metas deseadas, por medio de esfuerzo ajeno, por medio de
recursos y por lo principal, los procesos administrativos que son la planeación,
la organización, la dirección y el control.
Se pudo observar que la planeación es el principio de todo, donde surge un
motivo o necesidad que impulsa a trabajar, que al idear una estrategia o un plan,
forma el primer paso hacia el cumplimiento de una meta, ya que todo proyecto
debe de llevar un orden o guía, entre más claro y bien definido sea el plan, más
fácil y posible será su realización.
Una vez que se tiene el “qué” el siguiente paso es el “cómo”, que se obtiene por
medio de organizar tanto el material como el personal, la organización en el
proceso administrativo, se caracteriza por asignar y agrupar el personal en
tareas apropiadas para la obtención de objetivos, este proceso prácticamente es
la estructura organizacional donde se muestra las divisiones de las actividades
y su estructura jerárquica, en otras palabras es el análisis que le damos para
obtención de metas.
Te teniendo una idea clara y un orden de cómo se va a trabajar, el siguiente
proceso es la dirección, el cual consiste más que nada en ver que se esté
realizando las actividades asignadas, aquí es donde entra los conocimientos con
creatividad y la experiencia en un contexto social, para un ingeniero es
importante tener ética moral, trabajo en equipo, valores y una buena
comunicación para poder transmitir las ideas a los subordinados, y estos puedan
cumplir con las actividades, ya que pueden ocurrir fallas en zonas de la empresa
y un ingeniero debe de tener el porte de un gerente para encargarse no
solamente de sus acciones propias, sino también de las acciones y resultados
de los demás.
Y por último, como en todo sistema donde cuenta con elementos de entrada,
proceso, de salida y de retroalimentación, este proceso final es el control, no es
otra cosa que la evaluación de todos los tres procesos antes mencionados, de
ahí se puede ver lo eficiente que fue la planeación, organización y dirección.
Si hubo un error en los primeros tres procesos, aquí se busca la solución al
problema para mejorar y tener una mejor eficiencia, y así volver a pensar en un
plan para mejorar ese error o errores y volver a repetir los procesos
administrativos, o si bien no hubo error, pensar mejorar y expandir el progreso,
volviéndose estos procesos ciclos, donde se cumple una meta y se vuelve a
tener otra siguiendo los cuatro procesos administrativos.
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Bibliografía
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SC Ing. María Teresa Rocha
Libro “Administración Procesos administrativos” tercera edición, editorial MC
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