misional estrategico apoyo administrativo control y evaluacion

ENTIDAD
DIPPLOMADO SISTEMA INTEGRADO DE GESTION
TAREA No: 2 – Contexto del Sistema Integrado de Gestión
NOMBRE Y APELLIDOS
VALORES AGREGADOS/BENEFICIOS
La interrelación de los procesos genera una
cadena de valor agregado por que existen
actividades comunes entre los procesos
estratégicos,
misionales
de
apoyo
administrativo y de evaluación enfocados a
un solo objetivo el “usuario satisfecho”.
De esta manera, el alcance de la mejora en
la Calidad se ve reflejado en que nuestro
mapa de procesos esta íntimamente
relacionado con el ciclo P-H-V-A,
adicionando un proceso de “retroalimentación” que sirve para iniciar un plan
de mejoramiento basado en la evidencia e
implementarlo en los procesos afectados.
HOSPITAL DE USAQUEN
SONIA YANETH MARIN NIETO
El hospital ha enfocado su esfuerzo en el
SGC
para
poder
interactuar
e
interrelacionarse con los demás sistemas
de control y seguimiento de la gestión
pública,
teniendo
en
cuenta
la
normatividad vigente.
Valores agregados del funcionamiento del
MOP:
Integralidad, todos los procesos están
debidamente
caracterizados
con
responsable y asignación de recursos para
el buen funcionamiento del mismo.
a.
Complemento, la interrelación de los
procesos hace que se complementen
en el desarrollo del servicio de salud
LIMITANTES/BARRERAS
a.
Aumento de la complejidad
estructural en el desarrollo del
trabajo.
b.
Aumento de la responsabilidad y
compromiso en las actividades
ejecutadas y en los resultados a
obtener.
ENTIDAD
DIPPLOMADO SISTEMA INTEGRADO DE GESTION
TAREA No: 2 – Contexto del Sistema Integrado de Gestión
NOMBRE Y APELLIDOS
VALORES AGREGADOS/BENEFICIOS
b.
c.
d.
e.
de la entidad para alcanzar los
objetivos institucionales.
Retroalimentación, factor importante
en la elaboración, implementación y
seguimiento de los “Planes de
mejoramiento”.
Eficacia, se logran alcanzar las metas
institucionales
establecidas
para
mejorar en la calidad de la prestación
del servicio de salud de la entidad.
Eficiencia, mejora el manejo de los
recursos para la obtención de las
metas.
Oportunidad,
ha
mejorado
la
pertinencia de los procedimientos en
las actividades establecidas en cada
uno de los procesos.
El mapa de procesos del hospital de
Usaquén presenta valores agregados,
dentro de los cuales se destacan:
HOSPITAL DE USAQUEN
NANCY CAROLINA MARIÑO
RODRIGUEZ
LIMITANTES/BARRERAS
1.
Transversalidad en todos los procesos
sobre la satisfacción de los usuarios.
2.
Atención al usuario y participación
social es un proceso, el cual está muy
fortalecido en la institución y permite
3.
Retroalimentación, factor importante
en la elaboración, implementación y
Dentro de las limitaciones en esta
implementación, se encuentran:
1.
Rotación del personal. La rotación
del personal en una institución
donde se está comenzando la
implementación de proceso , ya sea
en la parte directiva como en la
operativa, y donde se debe reforzar
los procesos de inducción y
reinducción , frena los diferentes
avances.
2.
Cultura de los funcionarios. Cambiar
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NOMBRE Y APELLIDOS
VALORES AGREGADOS/BENEFICIOS
seguimiento de
mejoramiento”.
los
“Planes
de
El FVS, ha elaborado su Mapa de Procesos
en el marco del Sistema Integrado de
Gestión, definiendo e identificando los
macroprocesos, procesos y procedimientos
y reflejando esta estructura, de forma que
facilita la determinación e interpretación
de las interrelaciones existentes entre los
mismos.
FONDO DE VIGILANCIA Y
SEGURIDAD - FVS
CAROLINA MARIA MARIÑO
PUESTES
LIMITANTES/BARRERAS
la
mentalidad
de
algunos
funcionarios, resulta una tarea
realmente difícil. Entrar en una
cultura
de
indicadores,
de
identificación de fallas, de planes de
mejoramiento
para
algunas
personas resulta un ataque
personal.
Los principales limitantes identificados
son:

Alta rotación de servidores de la
entidad, implicando la constante
sensibilización en el Sistema
Integrado de Gestión y el Mapa de
Procesos de la Entidad.
Teniendo en cuenta lo anterior se han
identificado principalmente los siguientes
beneficios de la implementación del
modelo por proceso:

La falta de conciencia de trabajo en
grupo, acompañado de la cultura de
trabajo individual por áreas.
 Permite mejorar la eficiencia y la
eficacia de la ENTIDAD en el logro de los
objetivos misionales.

Complejo de entender la estructura
organizacional de la entidad.
 Brinda confianza a los grupos de interés
respecto al desempeño y transparencia
de la ENTIDAD.
ENTIDAD
DIPPLOMADO SISTEMA INTEGRADO DE GESTION
TAREA No: 2 – Contexto del Sistema Integrado de Gestión
NOMBRE Y APELLIDOS
VALORES AGREGADOS/BENEFICIOS
 Define con mayor claridad los objetivos
estratégicos de la ENTIDAD.
 Crea un ambiente de mejora continua y
de integración entre las diferentes
unidades organizacionales.
 Facilita definir con mayor precisión la
estructura
organizacional
y
las
responsabilidades de los funcionarios y
contratistas.
Lo anterior debido a que mediante el Mapa
de Procesos se ha implementado una
metodología que permite estandarizar la
documentación del Sistema de Gestión de
Calidad del Fondo de Vigilancia y Seguridad
con el fin de realizar de manera efectiva el
enfoque basado en Procesos, como
también permite visualizar, conocer su
estructura y reflejar las interacciones de los
procedimientos de la entidad y finalmente
se puede determinar el nivel de
cumplimiento de las metas establecidas en
el Plan de Acción, y los resultados
alcanzados en relación con lo requerido y
programado, para establecer las posibles
desviaciones con el fin de promover
acciones correctivas necesarias para el
mejor desempeño de las dependencias y el
cumplimiento de logro y objetivos
Institucionales.
LIMITANTES/BARRERAS
ENTIDAD
SECRETARIA DISTRITAL DE
HACIENDA - SDH
DIPPLOMADO SISTEMA INTEGRADO DE GESTION
TAREA No: 2 – Contexto del Sistema Integrado de Gestión
NOMBRE Y APELLIDOS
VALORES AGREGADOS/BENEFICIOS
LUIS ARGENIO MARIÑO ROA
LIMITANTES/BARRERAS
El Modelo de Operación por Procesos MOP
en la Secretaría Distrital de Hacienda, es el
elemento de control que permite
estandarizar como soporte de operación y
de control, el cual está armonizado con la
Misión y la Visión institucional que
involucra los componentes corporativos,
los cuales permiten alcanzar los objetivos
estratégicos diseñados para la SDH.
Dentro de los Valores y/o Beneficios, se
tienen:
A pesar de haberse implementado el
MOP en la SDH, como limitantes
inmersas, se tienen:
1.- Orientar a la entidad a una gestión por
procesos como secuencia de actividades.
3.- Rotación de personal en las áreas
involucradas y la adaptabilidad de los
reemplazos.
2.- Define las acciones a seguir mediante
las cuales se logra transformar los insumos
en producto terminado que satisfaga las
necesidades de los clientes.
3.- El MOP administra a la entidad como un
todo globalmente.
4.- Dispone de los recursos necesarios para
su ejecución.
5.- Centraliza los esfuerzos a las
necesidades de cada grupo al interior de la
entidad.
6.- Permite identificar los macroprocesos y
microprocesos
y
su
relación
de
entrada/salida.
1.- Rechazo al cambio por parte de los
funcionarios sobre los cuales se aplica el
modelo porque cambia la manera de
operar.
2.- El costo de operación y aplicabilidad
del modelo en las áreas.
4.- La revisión permanente de los
procesos, acorde al desarrollo misional,
los cuales han incomodado la formación
conforme a los requerimientos exigidos
por el MECI.
ENTIDAD
DIPPLOMADO SISTEMA INTEGRADO DE GESTION
TAREA No: 2 – Contexto del Sistema Integrado de Gestión
NOMBRE Y APELLIDOS
VALORES AGREGADOS/BENEFICIOS
7.- Aumenta el nivel de eficiencia en la
ejecución de actividades y optimización de
recursos.
Los valores agregados o beneficios de
nuestro modelo por procesos son:

INSTITUTO PARA LA
ECONOMIA SOLIDARIA IPES
ALEXANDRA MARIN PARRA
Permite la fácil identificación de los
objetivos estratégicos y misionales
 Fácil definición
organizacional.
de
la
estructura
LIMITANTES/BARRERAS

Uno de los limitantes más grandes
es la rotación de personal.

La falta de pertenencia y el trabajo
individual pues los contratos son
cortos. Por la rotación de personal
tan seguido se vuelve complejo
entender y aplicar los procesos.
 La aplicación de la mejora continua en
los diferentes procesos
 Identificación de nuestra población
objetivo de atención por parte de la
Entidad.
El mapa de procesos presenta valores
agregados, dentro de los cuales se
destacan:
SECRETARIA DISTRITAL DE
EDUCACION - Colegio San
Martín de Porres
NUBIA ROSA MARIN PAEZ
1. Transversalidad en algunos procesos
sobre la satisfacción de los usuarios en
especial sistemas de matriculas
2. Atención al usuario y participación
social es un proceso, el cual está muy
fortalecido en la institución y permite
identificar en la población los diferentes
grados de descolarizacion y así poder
Dentro de las limitaciones en esta
implementación, se encuentran:
1.- La falta de personal y la constante
rotación de los mismos
2.- Apatía por la implementación de los
diferentes procesos
3.- Normatividades constantes en los de
modelos en la educación.
ENTIDAD
DIPPLOMADO SISTEMA INTEGRADO DE GESTION
TAREA No: 2 – Contexto del Sistema Integrado de Gestión
NOMBRE Y APELLIDOS
VALORES AGREGADOS/BENEFICIOS
LIMITANTES/BARRERAS
garantizar el derecho a la educación.
3. La aplicación de la Mejora Continua
para garantizar que lo que se hace, se haga
bien.
4.- En educación es bastante difícil
propender a la integración ya que se
manejan dos bandos, la parte académica
y la parte administrativa y cada uno mira
los procesos desde una óptica diferente
ya que a los docentes los rigen dos
estatutos el antiguo y el nuevo.
GRAFICA DEL MODELO IDEAL PROPUESTO
Tomando el Mapa de Procesos para la entidad Hospital de Usaquén, y al hacer los correspondientes ajustes, surge un MOP acorde con las
necesidades y flujo de información.

MODELO ACTUAL (Mapa de Procesos).

MODELO PROPUESTO IDEAL (Modelo de Operación Procesos).

OPTIMIZACION Y VALORES AGREGADOS
Con el nuevo modelo del MOP del Hospital de Usaquén, los macroprocesos y subprocesos van a
tener mayor fluidez; toda vez, ellos estarán en constante retroalimentación y en circulación TopDown (Arriba - Abajo) y viceversa, permitiendo a la entidad en el momento oportuno aplicar el
ciclo P – V – H – A al interior de las áreas involucradas y a los responsables de cada proceso.
Por su practicidad, el nuevo modelo MOP permite soportar nuevos lineamentos que dicte la Alta
Dirección. Toda vez; que el Modelo Estándar de Control Interno – MECI, busca la materialización
de los principios de la función pública en las instituciones del Estado, se orientan a la satisfacción
de las necesidades de los ciudadanos que requieren de su presencia y atención, buscan en todo
momento racionalizar la utilización de los recursos con un claro enfoque a causar un impacto
positivo en los ciudadanos en general, a la vez que permitan identificar el aporte y beneficio social
que generan.
El Manual de Operación por Procesos que se presenta, aplica los parámetros definidos por el MECI
1000:2005 y se constituye en guía de consulta obligada para la labor de los integrantes del equipo
directivo del Hospital de Usaquén, los servidores públicos en general y los auditores internos; que
facilita el establecimiento de acciones de control que garanticen el desarrollo de procesos
estructurados, generación de información fidedigna y la preservación de bienes y activos.
El Manual de Operación por Procesos incluye los procedimientos, para la ejecución de las
diferentes tareas a cargo de la Alta Dirección y el desarrollo de auditorías, la asesoría y
seguimiento en la administración de riesgos, el diseño y seguimiento a planes de mejoramiento y
el control a la gestión a través del seguimiento de estadísticas y cálculo de indicadores.
Este modelo convierte en el referente que define la forma de realizar las actividades de cada una
de las dependencias de la entidad, inmersas dentro de los diferentes asuntos identificados y
definidos en su modelo de operación por procesos, deberá ser utilizado por los servidores públicos
de todo el hospital y difundido a todos aquellos que se consideren partes interesadas de la
entidad, y a la comunidad en general, con el fin de facilitar sus actividades de control.

SOLUCION A BARRERAS O LIMITANTES
 ROTACION DE PERSONAL:
Frente a esta limitante, la Alta Dirección debe ser consciente del perjuicio que ocasiona para el
excelente desarrollo del MOP en la entidad. Como una solución a esta limitante, se propone
que el área de Planeación, sensibilice de manera seria y constante a todo el nivel directivo que
la rotación no es lo más indicado para alcanzar los objetivos misionales y estratégicos.
 AUMENTO DE RESPONSABILIDADES:
Cada área involucrada, debe capacitar a sus funcionarios y dar a conocer las bondades que
brinda el MOP para la entidad, lo cual hará que sea más productivo el trabajo individualizado
con resultados óptimos y de calidad, siguiendo los procedimientos establecidos.
 TRABAJO INDIVIDUALIZADO POR TAREAS:
Para contrarrestar esta limitante, la Alta Dirección debe crear equipos de trabajo
comprometidos con la Misión y la Visión de cada dependencia y en la consecución de los
objetivos trazados a nivel general. Para ello, debe dictar lineamientos que permitan incentivar
a la creación de equipos orientados por resultados, siguiendo estrictamente los procesos
inmersos en el MOP.
 APATIA AL CAMBIO:
La Alta Dirección está obligada a crear programas de publicidad, capacitación y senbilización a
todos sus funcionarios de todos los niveles jerárquicos, para crear conciencia en aquellos que
no asimilan que los “cambios son para bien” en procura de ser más eficientes, efectivos y
eficaces, en donde “están al servicio de la comunidad y ejercerán sus funciones en la forma
prevista por la Constitución, la ley y el reglamento”.1
INTEGRANTES DEL GRUPO CH - 01
La anterior actividad fue desarrollada por los siguientes integrantes del grupo quienes hicieron sus
aportes correspondientes a través del foro “Construye la Tarea en Grupo”.
1
2
3
4
5
6
DIPLOMADO SISTEMA INTEGRADO DE GESTION - SIG
UNIDAD 2. Contexto del Sistema Integrado de Gestión
MONITOR (A): Claudia Ximena Hormaza Lozano
Integrantes del Grupo
Correo Electrónico
Entidad
NUBIA ROSA MARIN PAEZ
[email protected]
SECRETARIA DISTRITAL EDUCACION
CAROLINA MARIA MARIÑO PUENTES
[email protected]
FONDO DE VIGILANCIA Y SEGURIDAD
SONIA JANETH MARIN NIETO
[email protected]
HOSPITAL DE USAQUEN
ALEXANDRA MARIN PARRA
[email protected]
INSTITUTO PARA LA ECONOMIA SOLIDARIA - IPES
NANCY CAROLINA MARIÑO RODRIGUEZ [email protected]
HOSPITAL DE USAQUEN
LUIS ARGENIO MARIÑO ROA (*)
[email protected]
SECRETARIA DISTRITAL HACIENDA
(*) Coordinador del Grupo CH-01.
1
Disponible en: http://www.gerencie.com/el-servidor-publico.html
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
 Decreto 1599 de 2005. Disponible en:
http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=16547
 Ley 872 de 2003. Disponible en:
http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley/2003/ley_0872_2003.html
 Ley 87 de 2003. Disponible en:
http://www.cancilleria.gov.co/wps/wcm/connect/af390e004d28453fbf8cffa2b6965cda/ley_8
7_de_2003.htm?MOD=AJPERES
 El http:// Modelo Estándar de Control Interno MECI y la Norma Técnica de gestión de la
Calidad NTCGP 1000:2004. Disponible en:
www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/gestion-de-la-calidad-control-interno.htm

El Servidor Público. Disponible en: http://www.gerencie.com/el-servidor-publico.html