Garcia Vega

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
Propuesta de un Manual de Organización para la
empresa Cítricos Tropicales La Palma, S. de S.S. de
R.L.
TESINA
Para obtener el Título de:
Licenciado en Administración
Presenta:
Luis Demetrio García Vega
Asesor:
Dra. Dulce María Cano Ortíz
Xalapa-Enríquez, Veracruz
Junio 2011
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
Propuesta de un Manual de Organización para la
empresa Cítricos Tropicales La Palma, S. de S.S. de
R.L.
TESINA
Para obtener el Título de:
Licenciado en Administración
Presenta:
Luis Demetrio García Vega
Asesor:
Dra. Dulce María Cano Ortíz
Xalapa-Enríquez, Veracruz
Junio 2011
DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS
A Dios
Todo poderoso, fuente de inspiración en mis
momentos de angustias, esmero, dedicación,
aciertos y reveses, alegrías y tristezas que
caracterizaron el transitar por este camino.
Agradezco por estar siempre conmigo y permitir
que cumpla con uno más de mis sueños.
A mi madre Eloísa Vega
Por haberme dado la vida. Fuiste la mujer más
bella que jamás conocí. Todo lo que soy, te lo
debo a ti. Atribuyo todos mis éxitos en esta vida a
la enseñanza moral, intelectual y física que recibí
de ti. No estuviste conmigo físicamente, pero si
espiritualmente.
A mi padre Rodolfo García
Has sido un hombre admirable que me ha
brindado cuidados, amor y comprensión. Gracias
por la oportunidad que me diste, la confianza,
tus consejos que orientaron mis pasos por el
camino recto de la vida.
A Ale
A mi amor que siempre estuvo conmigo, siempre
me has dado lo mejor de ti, apoyándome
y
motivándome en los momentos más difíciles, por
ayudarme a llegar a la meta, el triunfo es de los
A Ignacia Rueda
dos.
Por el cariño y apoyo que siempre me ha dado
en este corto tiempo y por preocuparse por mí,
eres como una segunda madre.
.
A mi familia
Gracias por el amor y apoyo incondicional que
me han brindado tanto en los buenos como en
los malos momentos lo largo de mi carrera.
A mis amigos
Tal vez no tuve hermanos pero Dios me bendijo
con su amistad. Gracias por todos los grandes
momentos que viví con ustedes, por estar en el
lugar indicado siempre que los he necesitado,
demostrándome que la amistad va más allá del
tiempo y la distancia.
A mi Asesora Dra. Dulce María Cano Ortíz
.
Gracias por su gran apoyo, comprensión y
disposición
que
siempre
tuvo
durante
la
elaboración de esta Tesina y por la orientación
que me brindo hasta el final de este camino.
Al Ing. Luis Alfonso Galindo Vega
Por compartir sus conocimientos y brindarme su
amistad desinteresada.
A
mis
profesores
de
la
Facultad
de
Administración
Gracias por compartirme sus conocimientos y
experiencias dentro del salón de clases.
ÍNDICE
RESUMEN ............................................................................................................................................ 1
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 2
CAPITULO I. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN Y SU RELACIÓN CON LAS SOCIEDADES DE
SOLIDARIDAD SOCIAL .......................................................................................................................... 6
1.1. Concepto de Administración ........................................................................................... 7
1.1.1.
Elementos del concepto ........................................................................................... 9
1.2. Características ................................................................................................................ 10
1.3. Importancia ...................................................................................................................... 12
1.4. Principios de la Administración .................................................................................... 12
1.5. El Proceso Administrativo ............................................................................................. 16
1.5.1.
Planeación ................................................................................................................ 18
1.5.2.
Organización ............................................................................................................ 23
1.5.3.
Dirección ................................................................................................................... 41
1.5.4.
Control ....................................................................................................................... 45
1.6. La Empresa ..................................................................................................................... 48
1.6.1.
Concepto................................................................................................................... 49
1.6.2.
Recursos de las empresas .................................................................................... 50
1.6.3.
Clasificación de las empresas ............................................................................... 51
1.6.4.
Empresas de Sociedad de Solidaridad Social.................................................. 55
CAPÍTULO II. GENERALIDADES DE LOS MANUALES DE ORGANIZACIÓN ........................................... 62
2.1. Objetivos .......................................................................................................................... 63
2.2. Importancia ...................................................................................................................... 64
2.3. Tipos de Manuales de Organización ........................................................................... 64
2.4. Contenido del Manual de Organización ...................................................................... 65
2.4.1.
Identificación ............................................................................................................ 65
2.4.2.
Índice ......................................................................................................................... 66
III
2.4.3.
Introducción .............................................................................................................. 66
2.4.4.
Directorio................................................................................................................... 67
2.4.5.
Antecedentes Históricos......................................................................................... 67
2.4.6.
Base legal ................................................................................................................. 67
2.4.7.
Organigrama ............................................................................................................ 68
2.4.8.
Misión ........................................................................................................................ 68
2.4.9.
Visión ......................................................................................................................... 68
2.4.10. Descripción de puestos .......................................................................................... 68
2.5. Metodología para la elaboración de Manuales Administrativos .............................. 68
2.5.1.
Planeación ................................................................................................................ 69
2.5.2.
Recopilación de la información ............................................................................. 70
2.5.3.
Procesamiento de la información.......................................................................... 71
2.5.4.
Redacción ................................................................................................................. 71
2.5.5.
Elaboración de gráficos .......................................................................................... 71
2.5.6.
Formato y comprensión .......................................................................................... 72
2.5.7.
Revisión y aprobación ............................................................................................ 72
2.5.8.
Distribución y control............................................................................................... 73
2.5.9.
Actualización ............................................................................................................ 73
CAPÍTULO III. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S. DE S.S.
DE R.L. LOCALIZADA EN EL MUNICIPIO DE MARTÍNEZ DE LA TORRE, VERACRUZ ............................ 74
3.1. Generalidades del Municipio de Martínez de la Torre .............................................. 75
3.1.1.
Significado del escudo ............................................................................................ 76
3.2. Medio Físico .................................................................................................................... 77
3.3. Perfil Socio Demográfico ............................................................................................... 78
3.4. Infraestructura Social y de Comunicaciones .............................................................. 79
3.5. Actividad Económica ...................................................................................................... 81
3.6. Antecedentes de la empresa ........................................................................................ 82
3.7. Giro de la empresa ......................................................................................................... 84
IV
3.8. Forma de constitución legal .......................................................................................... 84
3.9. Filosofía ............................................................................................................................ 85
3.10. Funciones ...................................................................................................................... 87
3.11. Proceso de producción ................................................................................................ 89
3.12. Análisis FODA ............................................................................................................... 95
3.12.1. Matriz de Evaluación del Factores Externos ....................................................... 96
3.12.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos ......................................................... 99
CAPITULO IV. PROPUESTA DE UN MANUAL DE ORGANIZACION PARA LA EMPRESA CÍTRICOS
TROPICALES LA PALMA S. DE S.S. DE R.L. ........................................................................................ 102
4.1. Proceso de elaboración del Manual de Organización ............................................ 103
4.2. Redacción y presentación del contenido del Manual de Organización ............... 111
4.2.1.
Identificación .......................................................................................................... 111
4.2.2.
Índice ....................................................................................................................... 112
4.2.3.
Introducción ............................................................................................................ 113
4.2.4.
Directorio General de Cítricos Tropicales La Palma S. de S. S. de R. L. .... 114
4.2.5.
Antecedentes históricos ....................................................................................... 117
4.2.6.
Base legal ............................................................................................................... 118
4.2.7.
Organigrama propuesto ....................................................................................... 119
4.2.8.
Misión ...................................................................................................................... 120
4.2.9.
Visión ....................................................................................................................... 120
4.2.10. Descripción de puestos ........................................................................................ 121
CONCLUSIONES ............................................................................................................................... 202
FUENTES DE INFORMACIÓN............................................................................................................ 206
ANEXO I ........................................................................................................................................... 208
ÍNDICE DE FIGURAS ......................................................................................................................... 215
ÍNDICE DE IMÁGENES ...................................................................................................................... 216
ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................................................... 217
V
RESUMEN
El presente trabajo tiene como finalidad ofrecer a la empresa “Cítricos Tropicales
La Palma S.S.S. de R.L.”, una propuesta de un Manual de Organización el cual
expone con detalle el funcionamiento de la organización, a través de su estructura
organizacional, su misión, visión, así como la descripción de cada puesto.
Este trabajo está integrado por cuatro capítulos: el primero se refiere a los
fundamentos de la administración y su relación con las sociedades de solidaridad
social; el segundo abarca las generalidades de los Manuales de Organización, se
describe su contenido y metodología para realizarlo; el tercero es relativo a los
aspectos generales de la empresa y su contexto; por último, el cuarto capítulo
contiene la propuesta del manual de organización.
1
INTRODUCCIÓN
2
La estandarización en las empresas se va haciendo cada vez más importante y
esencial para estás, debido al fenómeno de la globalización donde las empresas
bien organizadas y con métodos de trabajo definidos sean las que sobresalgan.
Es normal, debido a lo anterior, que la administración en las empresas de hoy
busquen técnicas ya sean de planeación, organización, dirección y control, que
ayuden a las mismas a fortalecerse para alcanzar los objetivos planteados; una
de estas técnicas utilizadas en el presente trabajo, que pertenece a la etapa de la
organización es el manual de organización, con el cual se pretende comunicar la
manera como se encuentra funcionando la empresa, así como su estructura
organizacional, la función general y las específicas, además de la responsabilidad
asignada a cada puesto con el fin de evitar sobrecargas de trabajo y duplicidad
para que la empresa labore eficientemente.
Por lo tanto, ante el serio problema de desorganización que existe en la empresa
Cítricos Tropicales La Palma S. de S.S. de R.L., la falta de un manual de
organización y la no definición en las funciones que originan la duplicidad en
algunas actividades, por lo cual se decidió elaborar una propuesta de una manual
de organización para dicha empresa, que cumpla con todos los aspectos teóricos
y prácticos que ayuden a mejorar la situación de la misma.
El presente trabajo en su primer capítulo, abordará
los fundamentos de
administración y su relación con las sociedades de solidaridad social, en donde se
parte del concepto de administración de distintos autores analizando cada uno de
los elementos que lo componen.
La Administración como otras disciplinas cuentan con características que la
distingue, las cuales se habla en este capítulo donde posteriormente se destaca
su importancia en las actividades de las personas y de las organizaciones.
Henry Fayol fundador de la Teoría Clásica de la Administración enumeró catorce
principios los cuales se abordan en este capítulo ya que forman parte de los
fundamentos de la administración.
3
Dentro de este trabajo se estudia a la administración bajo del enfoque de un
proceso, el cual está constituido por cuatro etapas empezando con la planeación y
organización que conforman la fase mecánica de la administración, posteriormente
les sigue las etapas de dirección y control que conforman la fase dinámica, estas
cuatro etapas forman el proceso administrativo.
En este capítulo se habla sobre la empresa como una entidad socio económico
formalmente establecido que produce bienes o servicios para satisfacer las
necesidades de la sociedad.
Para ello las empresas necesitan contar con recursos que le permitan realizar sus
actividades; a su vez se habla sobre los criterios que se utilizan para clasificar a
las empresas, donde se hace énfasis en su forma de constitución enfocándose en
las sociedades de solidaridad social, ya que el presente trabajo se realizara en
una empresa constituida bajo este tipo de personalidad jurídica por lo que se
requiere de las bases necesarias de conocimientos para poder llevar a cabo esta
trabajo de investigación.
Esto dará pie para el segundo capítulo, el cual está enfocado a las generalidades
de los manuales de organización, que son
una clasificación de los manuales
administrativos y que representa una de las técnicas de organización.
En este capítulo se podrá abordar de manera más directa a los manuales de
organización, hablando sobre sus objetivos, su importancia, los tipos de manuales
de organización, así como cuál es su clasificación, el contenido de los manuales
describiendo detalladamente cada punto que lo compone como lo son: la
identificación, el índice, la introducción, él directorio, los antecedentes históricos, la
base legal, él organigrama, la misión, la visión y la descripción de puestos.
Finalizando este capítulo mencionando la metodología para su elaboración, la
cual se divide en planeación, recopilación de la información, procesamiento de la
información, reacción, elaboración de gráficos, formato y comprensión, revisión y
aprobación, distribución y control y actualización.
4
Con el fin de que el lector se pueda introducir en el tema y comprender de manera
general de lo que va a tratar en sí.
En el tercer capítulo se hablará sobre la empresa Cítricos Tropicales la Palma, S.
de S.S. de R.L. y el contexto en el que se encuentra, por ello se presenta la
información de lo general a lo particular.
Partiendo del Municipio de Martínez de la Torre, en donde se habla sobre su
historia, el medio físico, su infraestructura en cuestión de salud, educación,
vivienda y
vías de comunicación, posteriormente se describirá su actividad
económica y el Gobierno de este municipio.
Una vez que se ha presentado un panorama general de donde se encuentra
ubicada la empresa, se comienza a describirla, iniciando son sus antecedentes, el
giro, su filosofía, sus funciones elementales, el proceso de producción que se lleva
acabo y cerrando con un análisis FODA de la misma.
Finalmente en el cuarto capítulo, se integran todos los conocimientos obtenidos
durante la elaboración
de este trabajo en forma de propuesta de manual de
organización; sirviendo como ejemplo al lector de la manera en cómo queda
integrado un manual de este tipo, aquí se presenta un panorama integral de la
empresa Cítricos Tropicales La Palma, S. de S. S. de R. L.
Permitiendo tanto al personal que ahí labora como a personas interesadas,
conocer los antecedentes históricos de la empresa, su base legal, su estructura
orgánica, su misión, visión, así como la descripción de cada puesto, para orientar
al personal en cuanto a sus funciones y tareas, delimitando responsabilidades y
reduciendo
esfuerzos
innecesarios
en
dicha
empresa.
5
CAPITULO I. FUNDAMENTOS DE
ADMINISTRACIÓN Y SU RELACIÓN CON LAS
SOCIEDADES DE SOLIDARIDAD SOCIAL
6
1.1. Concepto de Administración
La administración como práctica humana es tan antigua como la humanidad.
Desde los orígenes del hombre en la tierra, este ha trabajado, intentando que
todas sus actividades se lograran con la mayor eficacia y eficiencia posible para
satisfacer sus necesidades como alimentación, sed, vivienda, etc. y a su vez para
formar las primeras sociedades cuando pasó de nómada a sedentario.
Sin duda alguna el hombre inconsciente o conscientemente ha utilizado la
administración, ya que la administración es una actividad cotidiana e inseparable
a todo individuo o grupo dentro de la sociedad.
La administración se lleva acabo de manera informal cuando las personas realizan
sus actividades diarias desde la planeación de su día de trabajo, la organización
de su tiempo para hacer cada una de sus actividades, la manera en que las
realizan y como llevan el control de cada una de ellas. Por otro lado se puede
realizar de manera formal como lo hacen los profesionistas en las organizaciones
para la realización de un proyecto, un evento, la creación de una empresa, entre
otras actividades.
La diferencia entre esta forma de aplicar la administración, es que las personas
que lo hacen de manera informal la llevan a cabo de forma inconsciente en el
transcurso de sus vidas. Mientras que los que la emplean de manera formal tienen
los conocimientos teóricos y metodológicos para aplicarla tanto a una situación
de la vida real, como en las organizaciones en las que laboran.
Etimológicamente la palabra administración viene del latín ad que significa: hacia,
dirección y tendencia; y minister que significa: subordinación u obediencia; en
conjunto estas palabras quieren decir “aquél que realiza una función bajo el
mando de otro” ó como comúnmente se dice “hacer algo a través de otros”.
7
Actualmente la palara administración es mucho más compleja, ya que depende
de la forma en la que se analice, pues se puede considerar como una disciplina o
un proceso.
Si
se toma como una disciplina, se puede decir que la administración es un
cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, teorías, conceptos,
etc. Por otra parte si se toma como un proceso, comprende funciones y
actividades que los administradores deben coordinar e integrar para lograr los
objetivos de las organizaciones.
De acuerdo a Chiavenato (2006), la administración es el proceso de planear,
organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos
organizacionales.
Si tomamos en cuenta el concepto que manejan Sisk y Sverdlik (1976), definen a
la administración como la coordinación de todos los recursos con los que cuenta la
empresa mediante el proceso de planeación, dirección y control, a fin de lograr los
objetivos establecidos.
Según Robbins y Coulter (2000), la administración es el proceso de coordinar e
integrar actividades de trabajo para que se lleven a cabo eficiente y eficazmente
con otras personas y por medio de ellas.
En lo particular, coincido con la definición de Idalberto Chiavenato, Robbins y
Coulter, ya que considero que la administración es un proceso el cual
debe
aplicarse en todas las áreas de una organización con el fin de que opere eficaz y
eficientemente. Por lo tanto defino a la administración como:
El proceso a través del cual se planea, organiza, dirige y controlan los recursos de
la organización con el fin de realizar cada una de las actividades de forma eficaz y
eficientemente, teniendo como resultado el logro de los objetivos previamente
planteados.
8
1.1.1. Elementos del concepto
Si se analiza por separado cada concepto que fue citado anteriormente, se puede
percibir que los autores concuerdan en que el concepto de administración se
encuentra integrado por las siguientes palabras claves:
 Proceso.- Se entiende por proceso la serie de etapas o pasos ordenados
para llevar a cabo una actividad, un trabajo, un estudio, una investigación o
un proyecto etc.
 Planeación.- Básicamente consiste en elegir y fijar la misión y visión de la
organización, objetivos, determinar las políticas, programas, métodos,
presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzar dichos
objetivos e incluyendo la toma de decisiones.
 Organización.- Consiste en determinar que tarea se deben de hacer, quien
las va hacer, como se van hacer, determinación de jerarquías, agrupación
de actividades con el fin de simplificar las funciones de la organización.
 Dirección.- Guía el talento y el esfuerzo de los individuos de la organización
para realizar de manera correcta sus actividades con el fin de lograr el
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
 Control.-
Consiste
en
medir,
corregir
y evaluar
cualitativa
y
cuantitativamente la forma en que se está llevando a cabo la ejecución de
los planes, para detectar las inconsistencias y poder establecer las medidas
correctivas necesarias, con el fin de verificar cual es la situación actual de
la organización.
 Objetivo.- Quiere decir que la administración siempre está enfocada a lograr
fines o resultados que se acuerdan en la etapa de la planeación.
 Eficacia.- Es el hecho de alcanzar las metas pero no por eso quiere decir
que se alcanzaron los objetivos. Todos pueden ser eficaces con el simple
hecho de cumplir sus actividades.
9
 Eficiencia.- En cuanto a la eficiencia, se puede referir al “hacer las cosas
bien”, eso quiere decir cumplir con los objetivos garantizando el uso mínimo
de recursos y costos.
 Recursos.- Son el conjunto de personas, bienes, medios e insumos que
requiere la organización para el cumplimiento de sus actividades. Entre los
cuales se tiene a los recursos: financieros, materiales, humanos y
tecnológicos.
1.2. Características
Al igual que
otras disciplinas
la Administración cuenta con características
inherentes que hacen que la distinguen de las demás. A continuación se
explicaran cada una de ellas, para comprender su relevancia y aplicación.
 Universalidad
En todo el mundo existen organizaciones, ya sean públicas o privadas,
pequeñas, medianas o grandes, constituidas legalmente de diferentes
maneras independientemente de su giro o actividad empresarial etc., todas
estas donde quiera que existen necesitan de la administración (planeación,
organización, dirección y control) para la toma de decisiones orientada a
conseguir los objetivos organizacionales. Es por eso que se dice que es
universal, ya que se puede y debe aplicar a todo tipo de organizaciones.
 Valor instrumental
La administración se considera de valor instrumental pues se considera un
instrumento ya que es un medio para alcanzar un fin. Es utilizada en las
organizaciones para lograr de forma eficiente los objetivos.
 Unidad temporal
Como se sabe el proceso administrativo se constituye por diferentes etapas,
pero no
significa que existen aisladamente sino al contrario, la
10
administración es un proceso dinámico en la que todas sus partes existen
simultáneamente y se utilizan en todo momento, por lo que al planear no
quiere decir que se de controlar o en el momento de controlar se deja de
organizar, etc.
 Interdisciplinariedad
La administración se fundamenta y se relaciona con diversos principios,
procesos, ciencias y técnicas, de las cuales toma lo más primordial como
apoyo para la toma de decisiones, cumplimiento de objetivos, eficiencia en
el trabajo, entre otras.
Entre las principales ciencias en la que se apoya la administración son las
siguientes:
o Ciencias sociales
Su objetivo y método
se aplica a fenómenos sociales. La
administración al ser una disciplina que interactúa con personas y
grupos sociales requiere de los conocimientos de las siguientes
ciencias sociales: sociología, psicología, derecho, economía y
antropología.
o Ciencias exactas
Son aquellas que admiten hechos rigurosamente demostrables. Las
principales ciencias en las que se apoya la administración son:
matemáticas, informática, probabilidad y estadística.
o Disciplinas técnicas
Aunque no han sido conformadas como ciencias, utilizan y aplican
fundamentos científicos. En esta categoría se encuentran: ingeniería
industrial, contabilidad, ergonomía y cibernética.
11
 Flexibilidad
La administración al ser un proceso dinámico tiene la capacidad de
adaptarse a las necesidades propias de cada organización en donde se
aplique.
1.3. Importancia
Una vez expuesta cada una de las características de la administración nos
percatamos de la gran importancia que tiene en la vida del hombre y dentro de las
organizaciones.
Sin una adecuada administración
en las organizaciones tanto públicas como
privadas sería imposible producir bienes y servicios para el consumo y satisfacción
de las necesidades de la sociedad. Este un claro ejemplo del valor instrumental
que tiene la administración.
A través del proceso administrativo, sus principios, ciencias y técnicas en las que
se auxilia, la administración proporciona lineamientos para optimizar el uso de los
recursos, dentro de la organización y la sociedad, contribuyendo a un desarrollo
sustentable.
Recordando las palabras de Peter Drucker, no hay países pobres ni países ricos,
lo que existe son países pobremente administrados y países ricamente
administrados. Es aquí donde nos podemos percatar de la gran dimensión e
importancia de la administración y de su universalidad, en donde se demuestra
que es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organización.
1.4. Principios de la Administración
La Teoría clásica de la administración se caracteriza por el énfasis otorgado a la
estructura que toda organización debe poseer para funcionar de manera eficiente.
El Ing. Henry Fayol fundador de esta teoría, la cual fue publicada en su libro
Administration Industrielle et Générale, en 1916. En esta obra Fayol adoptó el
12
término de principio, apartándose de cualquier idea rígida puesto que para el nada
existe rígido o absoluto en materia administrativa, todo es flexible.
Fayol enumeró 14 principios generales de la administración, los cuales se pueden
utilizar y adaptarse en condiciones especiales y cambiantes (cualquier tiempo,
lugar o circunstancia). A continuación se explicará cada uno estos principios.
 División del trabajo
Este principio nos habla sobre la especialización de las personas en sus
tareas para aumentar la eficiencia. En cuanto a este principio muchas
organizaciones ya no lo toman en cuenta puesto que algunas consideran la
rotación de puestos para evitar la monotonía y a su vez el depender de una
sola persona para realizar dichas actividades.
 Autoridad y responsabilidad
En primer lugar se analizará cada palabra por separado empezando por la
autoridad, la cual es el derecho de dar órdenes y esperar que dichas
órdenes sean obedecidas, mientras que la responsabilidad se deriva de la
autoridad puesto que implica el deber de dar cuentas. Ambas están
relacionadas y deben de equilibrase entre sí. El administrador tendrá la
autoridad por su posición en el orden jerárquico de la organización, pero
debe de tener en cuenta que dicha autoridad va de la mano con la
responsabilidad de dar órdenes a sus subordinados y en el momento de
rendir cuentas.
 Disciplina
Al hablar de disciplina se refiere al respeto que se debe de tener por los
acuerdos dentro de las organizaciones, refiriéndonos a las políticas y
reglamentos internos con el fin de lograr una obediencia tanto de superiores
como subordinados.
13
 Unidad de mando
Cada empleado no debe de recibir órdenes de más de un superior, por lo
tanto solo debe de obedecer órdenes de un solo superior. Este principio es
muy básico pero indispensable para un adecuado funcionamiento en las
organizaciones.
 Unidad de dirección
Cada conjunto de actividades que tengan el mismo objetivo debe de contar
con tan solo un director y un plan.
 Subordinación del interés individual al interés general
Este principio habla que el interés de la organización debe de anteponerse
sobre los intereses de las personas. En lo particular no estoy de acuerdo
con este principio, pienso que hoy en día las organizaciones deben de
tomar en cuentas los intereses, aspiraciones y objetivo de las personas que
la conforman. Por lo que una de las funciones del administrador es conciliar
los intereses tanto de la organización como el de su personal en los casos
en que haya discrepancia, si no de otra forma cada quien tendría objetivos
distintos y lo que se pretende es que el realice sus tareas de la mejor
manera posible lo cual permita alcanzar los objetivos personales como los
de la organización.
 Remuneración del personal
Tanto la remuneración y los métodos de retribución deben de ser justos
para poder garantizar una satisfacción por parte del personal. Actualmente
el administrador no solo debe de tomar en cuenta los aspectos cuantitativos
de la remuneración como pueden ser el salario o estímulos económicos,
sino que también debe de tener presente los aspectos cualitativos como
pueden ser aspectos de reconocimiento y autorrealización.
14
 Centralización
Se enfoca a la concentración de la autoridad en una cúpula jerárquica por
así decirlo. El cual debería de estar en el nivel más alto de la organización.
La cantidad de centralización o descentralización dependerá del tipo de
organización y en la situación en la que se encuentre.
 Orden
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Tanto el equipo como
personal de trabajo deben estar ubicados en el lugar que les permita
desempeñarse de la manera más eficiente posible.
 Equidad
Los administradores deben de demostrar igualdad hacia todos, la cual se
manifiesta en su trato y apoyo para todos y cada uno de sus subordinados.
 Estabilidad del personal
Considera que la rotación del personal es perjudicial para la eficiencia de la
organización. Mientras más tiempo permanezca una persona en el cargo
mejor para la organización. No obstante los cambios en las asignaciones de
los empleados en determinadas ocasiones serán necesarios.
 Iniciativa
Capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito. Los
administradores deben ser proactivos y a su vez deben de fomentar esta
actitud dentro de sus subordinados para poder pensar en un plan y llevarlo
a cabo de manera exitosa.
 La unión del personal
La armonía y la unión entre las personas son grandes fuerzas que
conllevan a una sana cultura organizacional. El poder contar con equipos de
15
trabajo que puedan hacer sinergia representará para la organización una
ventaja competitiva.
1.5. El Proceso Administrativo
De acuerdo a Münch Galindo y García Martínez (2007), la palabra proceso la
define como un conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una
actividad.
Como se ha mencionado si se estudia a la administración bajo el enfoque de un
proceso, estará constituida por varias etapas o faces. Aun cuando se puede
estudiar y analizar cada una de estas etapas por separado, a la hora de llevar el
proceso administrativo a la práctica se ejecuta de forma simultánea.
El proceso administrativo puede ser definido como una serie de etapas a través de
las cuales se lleva a la práctica la administración y cada una de estas etapas
forma un proceso integral.
Si analizamos este concepto bajo el enfoque académico, se puede decir que el
proceso administrativo sirve como una metodología
la cual sirve a los
administradores como una guía para iniciar, continuar y concluir todo trabajo de
carácter administrativo.
Dentro de una organización, el proceso administrativo se aplica mediante dos
fases: una estructural en la cual a partir de uno o más objetivos se determina la
mejor manera de obtenerlos; y la otra fase es la operativa en la cual se ejecutan
todas las actividades para lograr lo establecido en la fase de estructuración.
De acuerdo a Urwick Lyndall en a Münch Galindo y García Martínez (2006), a la
fase de estructura y operativa les llama: mecánica y dinámica de la administración.
Para este autor la fase mecánica es la parte teórica de la administración en la que
se establece lo que debe hacerse, enfocada hacia el futuro y la parte dinámica se
refiere a cómo manejar el organismo.
16
La fase mecánica se refiere a la parte estructural, integrada por la etapa de
planeación, en la cual se da respuesta a los siguientes cuestionamientos el
primero de ellos es: ¿qué se quiere hacer? Es aquí donde se establece la misión
y visión, posteriormente se cuestiona: ¿qué se va hacer? Se definen las metas,
objetivos, las estrategias y los planes de la organización.
La siguiente etapa que integra a la fase mecánica es la organización, he aquí
donde plantean los siguientes cuestionamientos: ¿cómo se va hacer? y ¿quién lo
puede hacer? y se responden a través de la división del trabajo (jerarquización,
departamentalización y descripción de funciones) y la coordinación.
Ya que la fase dinámica se refiere a la parte operacional, encargada de ver que se
hagan las actividades y revisar como se han realizado dentro de la organización.
Dicha fase se encuentra formada por la etapa de dirección la cual se encarga de
ver que se hagan las cosas, a través del administrador mediante la toma de
decisiones, además de conducir, guiar, establecer una comunicación adecuada y
motivar al personal mediante la supervisión.
La última etapa que integra la fase dinámica es la etapa de control en el cual se
plantea el siguiente cuestionamiento: ¿cómo se están haciendo las cosas?, para
ellos se debe de identificar los estándares que fueron establecidos, para que se
lleva a cabo una medición de resultados y posteriormente una comparación. Para
completar esta etapa se responde a una última pregunta: ¿cómo se pueden hacer
mejor las cosas?, después de hacer la comparación se procede a detectar las
desviaciones, hacer las correcciones pertinentes y por ultimo hacer una
retroalimentación para poder rediseñar objetivos y planes.
Con base a esta teoría el proceso administrativo se compone de cuatro etapas,
dos pertenecen a la fase mecánica y las otras dos se integran en la fase dinámica,
por lo que a continuación se muestran:
17
Planeación
Mecánico
Organización
Proceso
Administrativo
Dirección
Dinámico
Control
Figura 1.1 Fases mecánica y dinámica del proceso administrativo. Fuente: Münch Lourdes
(2006). Fundamentos de administración.
1.5.1. Planeación
Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es muy importante determinar los
resultados que pretende alcanzar la organización, así como las situaciones futuras
y los elementos que son necesarios para que esta funcione eficazmente. Esto solo
se puede lograr a través de la planeación.
El propósito primordial de cada plan que se establece en la etapa de la
planeación, es facilitar el logro de los objetivos de la empresa.
Con la planeación se tiene establecido dónde estamos y hacia donde se quiere
llegar, ya que la función más importante de esta etapa es minimizar los riesgos
que se puedan llegar a suscitar en un futuro y aprovechar las oportunidades.
Antes de mencionar una definición de la planeación, se analizarán algunas,
emitidas por autores reconocidos, con el fin de establecer una definición integral.
18
Según Reyes Ponce (2008), la planeación consiste en fijar el curso concreto de
acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán que orientarlo,
la secuencia de operaciones para realizarla y determinación de tiempo para su
realización.
Por otro lado José Antonio Fernández Arena nos dice que la planeación es el
primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema,
se analiza las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.
Analizando las definiciones anteriores se puede definir a la planeación como: la
primera etapa del proceso administrativo en la cual se determina el futuro de una
organización mediante la determinación de planes de trabajo o cursos de acción
que le ayuden a la organización a alcanzar sus objetivos.
La etapa de planeación es esencial que se lleve a cabo en cualquier organización
ya que, a través de ésta se puede preparar para hacer frente a contingencias que
se presenten en un futuro. Con una adecuada planeación se puede maximizar el
aprovechamiento del tiempo y recursos en todos los niveles.
La planeación se apoya en principios cuya aplicación es necesaria para lograr una
administración racional, eficiente y productiva, dichos principios son los siguientes:
a) De la primacía: este principio se refiere a que la planeación debe de ser la
primera etapa a aplicarse dentro proceso.
b) De la transitividad: indica que la planeación tienes efectos en las demás
funciones administrativas, pues cualquier curso de acción que se lleve a
cabo, afectará a las demás áreas (organización, dirección y control).
c) De ejecutividad: se debe realizar lo previsto y planeado en términos de
tiempo y forma programados.
d) De factibilidad: los planes y programas de trabajo deben estar
fundamentados en hecho apegados a una realidad, de tal manera que lo
que se planee sea realizable o alcanzable.
19
e) De cuantificación: los planes deben de ser expresados en tiempo, cantidad,
dinero, unidades o cifras, para que sean más confiables y objetivos,
facilitando su interpretación, seguimientos o evaluación.
Los planes son resultado del proceso de planeación. Existen diferentes maneras
de clasificarlos, como son las siguientes:

Por periodo o tiempo de duración: corto plazo (se establecen para llevarse
a cabo en un periodo igual o menor a un año), mediano plazo (los que se
elaboran de uno a tres años) y largo plazo (mayor a tres años).

Por el nivel de jerarquía: planes estratégicos (elaborados por ejecutivos de
altos niveles, son a largo plazo e involucran a toda la empresa), planes
tácticos (son a mediano plazo y corresponden a un área funcional o
específica de trabajo), planes operacionales (planes a corto plazo, son
relativos a un puesto en particular).

Por la función o área de trabajo en la que se desarrollen: esta clasificación
dependerá del tipo de organización, tamaño, su objetivo, giro, estrategias,
etc.

Por la normas y las formas de trabajo: en este apartado pueden ser:
-
Políticas: son los lineamientos que norman el curso de acción que se
deben de seguir para alcanzar los objetivos, es decir, son decisiones
preestablecidas que orientan el pensamiento y acción de los ejecutivos,
lo cual les ayuda a decidir asuntos antes de que se conviertan en
problemas.
-
Reglas: son normas específicas las cuales señalan las acciones y
decisiones que deben adoptarse ante situaciones determinadas.
-
Procedimientos: son los planes que describen de forma detallada la
manera ordenada, secuencial y cronológica de los pasos que deben
20
seguir los administradores. Permiten describir los procesos productivos
y administrativos en todas las áreas de trabajo.
-
Métodos: son planes que señalan a los empleados el proceso concreto
para hacer o realizar una actividad específica.
-
Presupuestos: son planes que consideran los resultados esperados por
la empresa, expresados en términos numéricos medibles.
-
Programas: son planes integrales que agrupan diversas acciones que
han de desarrollarse para lograr un fin específico. Para su elaboración
se consideran el tiempo, las tareas, los responsables, los objetivos,
presupuesto, reglas y `procedimientos.
Para poder llevar adecuadamente la planeación, existe un proceso el cual está
integrado por una serie de pasos, se explica a continuación:
1) Identificación del problema o de una oportunidad
El administrador deberá de asumir un compromiso formal, profesional y
ético, en el cual debe de estar consciente de que existe un problema en la
empresa y no dejarse llevar por suposiciones. Deberá de estar atento, ya
que todo problema conlleva a una oportunidad, la cual deberá saber
aprovechar.
2) Realizar un análisis corporativo y ambiental
Es de vital importancia cuando se tenga que hacer frente a una situación
que presenta un problema, realizar una investigación a fondo la cual nos
arroje información precisa y oportuna, que ayude a definir la magnitud del
problema.
La mayoría de los trabajos de planeación requieren de un diagnóstico actual, ya se
internó o externo, que ayude a identificar las condiciones del entorno de la
organización.
21
3) Definir los objetivos
Una vez que se conoce la situación interna y externa y haber determinado
el problema o en su caso la oportunidad, es preciso establecer el objetivo
general de toda la organización y de cada una de sus áreas de trabajo. Los
objetivos le permitirán al administrador trazar el futuro deseado de la
organización.
4) Desarrollar premisas
Una premisa es la suposición sobre hechos reales o situaciones
imprevistas. Son supuestos planes que se constituyen en todo tipo de
preguntas o interrogantes que pueden suceder y afectar a la organización.
Se recomienda desarrollar ambientes de trabajo en los cuales se
manifiesten la participación e iniciativa de los directivos y el personal a
manera de que estos aporten opiniones y sugerencia para el desarrollo de
premisas.
5) Desarrollar cursos alternos de acción
En esta etapa el administrador debe de poner en práctica todas sus
capacidades para diseñar las posibles alternativas que garanticen cumplir
de forma eficiente y eficaz los objetivos. Es importante contar con diversas
alternativas, con el fin de contar con una variedad de rutas que nos lleven
al fin deseado.
6) Evaluar los cursos alternos de acción
Una vez que se han desarrollado los cursos de acción se debe de hacer
una serie de estudios cualitativos como cuantitativos, para establecer los
puntos fuertes y débiles, además de determinar cuál de ellos aporta más al
cumplimiento de los objetivos.
22
7) Seleccionar el mejor plan
Una vez que se evaluaron los cursos alternos de acción, se hará la
elección del plan que represente la opción más eficiente para la situación
actual de la empresa. Se elegirá la opción que garantice un mayor grado
de éxito en el logro de objetivos.
8) Implantar el plan
Se llevará a la práctica el plan seleccionado en el cual tanto directivos y
personal girarán todas sus acciones y decisiones.
9) Establecer sistemas de control
Al mismo tiempo que se ponga en acción el plan, se llevará a cabo en
forma paralela un programa de seguimiento, evaluación y corrección que
permitirá medir los resultados que se hayan obtenido.
1.5.2. Organización
Una vez que se ha establecido lo que se quiere hacer será necesario determinar
cómo hacerlo, esto solo es posible a través de la organización.
La obtención de la eficiencia solo es posible a través del ordenamiento y una
adecuada coordinación de todos los recursos que forman parte de la organización;
esta actividad corresponde a la etapa del proceso administrativo a la cual se le
llama organización.
La palabra organización etimológicamente proviene del griego organón que
significa instrumento; administrativamente hablando tiene dos significado, el
primero como sinónimo de empresa que es utilizado para referirse a una entidad u
organismo
socioeconómico;
el
segundo
como
una
etapa
del
proceso
administrativo la cual nos permite conformar la estructura y procesos de trabajo de
la empresa.
Para emitir una definición integral de este concepto se mencionaran algunas de
las definiciones más conocidas.
23
Según Reyes Ponce (2008), la organización es la estructuración de las relaciones
que deben de existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos
materiales y humanos de un organismo social, con el fin de logar su máxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
Guzmán Valdivia (1973), nos dice que la organización es la coordinación de las
actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de
obtener el máximo aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos
y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue.
Según Sisk y Sverdlik (1976), la organización de una manera concreta y objetiva,
la cual la define como un proceso de estructurar las partes de una empresa.
Después de analizar las definiciones anteriores podemos decir que la organización
es el proceso de diseñar y establecer estructuras formales de trabajo en una
organización por medio de una jerarquía de autoridad y una departamentalización
con el fin de poder realizar y simplificar las funciones de la organización.
Importancia
La organización es de gran relevancia dentro de una empresa ya que evita la
lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la
productividad; a su vez reduce y elimina la duplicidad de esfuerzos al delimitar
funciones y responsabilidades.
La organización es la función de correlación entre los componentes básicos de la
empresa como lo son: las personas, las tareas y los materiales para que puedan
llevar a cabo el plan de acción seleccionado en la etapa de planeación y lograr los
objetivos de la organización.
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:

Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que
la organización y sus recursos están sujetos a cambios constantes, lo que
redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.
24

Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos de la organización.

Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.

Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.

Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
Principios
Existen nueve principios que sirven como guía para el administrador para
establecer una organización racional y adecuada, estos se relacionan entre y son
los siguientes:

Del objetivo: todas y cada una de las actividades establecidas en la
organización deben de relacionarse con los objetivos y propósitos de la
empresa. Un ejemplo de este principio es: la existencia de un puesto solo
es justificable si sirve para alcanzar los objetivos organizacionales.

Especialización: el trabajo de una persona debe delimitarse hasta donde
sea posible a la ejecución de una sola actividad.

Jerarquía: consiste en establecer centros de autoridad donde fluya la
comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y
responsabilidad fluyen en una línea clara desde el más alto ejecutivo hasta
el nivel más bajo.

Paridad de autoridad y responsabilidad: a cada grado de responsabilidad
conferido, debe de responder el grado de autoridad necesario para cumplir
dicha responsabilidad.
25

Unidad de mando: debe de asignarse un solo jefe a cada área y los
subordinados no deberán de reportar a más de un superior.

Difusión: las obligaciones de cada puesto que cubre de responsabilidad y
autoridad deben de publicarse y ponerse por escrito a disposición de todos
que tengan relación con el mismo.

Amplitud o tramo de control: un gerente no debe de ejercer autoridad
directa a más de 5 o 6 subordinados.

De la coordinación: el administrador debe de buscar el equilibrio adecuado
en todas las funciones de la organización. La estructura organizacional
debe proporcionar la armonía y la adecuada sincronización de los recursos
que integran la organización para cumplir con los objetivos generales.

Continuidad: la estructura organizacional debe de mantenerse, mejorarse y
ajustarse a las necesidades de su entorno conforme va pasando el tiempo.
Etapas de organización
Según Stroner y Gilbert (1996), las etapas de la organización son:
División del trabajo
Adam Smith y Max Weber reconocieron que la división del trabajo es esencial para
maximizar la producción de los trabajadores y las maquinas. La división del trabajo
como su nombre lo dice significa dividir grandes tareas en paquetes más
pequeños de trabajo que se distribuyen entre varias personas con el fin de realizar
una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a
la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.
Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes
fases:
 Departamentalización. Cada organización tiene su forma específica de
dividir y agrupar las actividades de trabajo. Este proceso de agrupar
26
individuos en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de
las metas organizacionales se conoce como departamentalización.
Una organización se divide en departamentos por la necesidad de agrupar
actividades en sectores especializados y bajo la responsabilidad de un
ejecutivo; y por el límite de capacidad de un ejecutivo para manejar un
número creciente de subordinados.
Al departamentalizar es recomendable seguir los siguientes pasos
1) Listar todas las funciones de la organización
2) Clasificarlas
3) Agruparlas según un orden jerárquico
4) Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o
departamento
5) Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación,
entre las funciones y los puestos.
6) Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los
departamentos.
7) El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un
departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades
específicas de la organización, y de las funciones involucradas.
De acuerdo con la situación de cada organización, es posible aplicar
diversos tipos de departamentalización; para Robbins y Coutler (2000),
las más usuales son las siguientes:
o Funcional.
La departamentalización por funciones es la más
aceptada, en virtud que la mayoría de las empresas tienen como
actividad básica la producción, las ventas y el financiamiento.
27
Esto ha hecho que dentro de una organización se agrupen las
actividades semejantes según su función primordial para lograr
la especialización y eficiencia del personal.
o Por productos. La departamentalización se hace con base en un
producto o grupo de productos relacionados entre sí. Coloca a
todos los recursos y autoridades bajo un gerente para hacer que
un producto o servicio se produzca y mercantilice.
o Geográfica o por Territorios. Proporciona un instrumento lógico y
eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades
en sectores alejados físicamente. Se utiliza principalmente en el
área de ventas, por ejemplo: dividir una organización en zonas
regionales.
o Por procesos o equipos. Esta forma de agrupar las actividades se
lleva a cabo de acuerdo con una secuencia de procesos que se
realiza para la producción de un bien o servicio.

Jerarquización.
Desde el punto de vista administrativo, se refiere a la
disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado
o importancia.
Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo
con
el
grado
de
autoridad
y
responsabilidad
que
posean,
independientemente de la función que realicen. La jerarquización implica la
definición de la estructura de la organización por medio del establecimiento
de centros de autoridad que se relacionen entre sí.
Las reglas indispensables para jerarquizar son:
1. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social
deben ser los mínimos e indispensables.
2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o
staff) de cada nivel.
28
Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional es
importante por dos razones. En primer lugar, el tramo puede influir en lo que
ocurra con las relaciones laborales en un departamento específico. Un
tramo demasiado amplio podría significar que los gerentes se extienden
demasiado y por lo tanto los empleados reciben poca dirección y control.
Caso contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los
gerentes están demasiado utilizados.
En segundo lugar, el tramo puede afectar a la velocidad de las decisiones
que se toman en situaciones
que implican los diversos niveles de la
jerarquía organizacional.
Coordinación
Consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto
de perseguir las metas de la organización con eficiencia; sin coordinación los
miembros de la organización perderían de vista sus papeles dentro de la misma.
El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del
grado de interdependencia que exista entre las personas de las diversas unidades
que las realizan. Cuando estas áreas requieren que exista comunicación entre
unidades con lo que se pueden ver beneficiadas, entonces es recomendable un
mayor grado de coordinación.
Por lo tanto la eficiencia de cualquier sistema organizacional estará en relación
directa con la coordinación, misma que se obtiene a través del establecimiento de
líneas de comunicación y autoridad fluida.
Tipología
La tipología de la organización se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos
de estructuras organizacionales que se puedan implantar en una organización. La
determinación de la clase de organización más adecuada, depende de factores
tales como el giro, magnitud de la organización, recursos, objetivos y tipo de
producción, etc.
29
Generalmente en el medio industrial y comercial se pueden encontrar los
siguientes tipos de organización, según Romero Betancourt (1986):
Organización lineal o militar
Este sistema es perfecto para organizaciones pequeñas que ofrecen una línea
limitada de productos, simples casi de tipo familiar. Este tipo de organización se
caracteriza porque la toma de decisiones se concentra en una sola persona, que
bien puede ser el gerente o propietario y es quien tiene la responsabilidad del
mando.
La línea de mando en este tipo de organización es siempre descendente, en tanto
que la línea de responsabilidad es ascendente. Las responsabilidad se hace
efectiva en sentido inverso, ya que el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a
los subordinados, quienes a su vez reportan directamente a un solo jefe
Ventajas:
-
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las
mismas.
-
No hay conflictos de autoridad.
-
Es sencillo y fácil de entender por los individuos que participan en ella.
-
Útil en péquelas organizaciones.
-
La disciplina es fácil de mantener.
-
Divide con toda claridad tanto la autoridad como la responsabilidad.
-
Este tipo de organización es sumamente estable, sus cuadros de mando
no cambian tan fácilmente.
30
Desventajas:
-
Es rígida e inflexible en caso de crecimiento de la empresa.
-
No fomenta la especialización, se carece del auxilio de especialistas, lo
que ocasiona que se mantengan métodos de trabajo atrasados.
-
Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se
dediquen a labores directivas sino de operación.
Organización Funcional o de Taylor
Su creador fue Frederick Taylor, quien observó que la organización lineal no
propiciaba la especialización; propuso que el trabajo de supervisor se dividiera en
ocho especialistas, uno por cada actividad principal y que los ocho tuvieran
autoridad cada uno en su propio campo sobre la totalidad del personal que
realizaba las labores relacionadas con su función.
Las actividades subdivididas por puestos por Taylor fueron las siguientes:
1. Tomar tiempo y determinar costos de mano de obra.
2. Hacer tarjetas de instrucción.
3. Hacer itinerarios de trabajo.
4. Vigilar la disciplina del taller.
5. Proporcionar a los obreros los elementos para su trabajo.
6. Instruir y entrenar al obrero.
7. Reparar y cuidar la maquinaria.
8. Comprobar la calidad del trabajo ejecutado.
Estos especialistas son los que tienen como función la planeación, preparación y
ejecución de sus propios planes, siendo cada uno de ellos responsables de sus
propios resultados.
31
Ventajas:
-
Mayor especialización, cada persona realiza una actividad en la que se
especializa.
-
Se tiene la más alta eficiencia de cada persona.
-
La división de trabajo es planeada y no incidental.
-
El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
-
Disminuye la presión de un solo jefe por el número de especialistas de la
organización.
-
El supervisor ocupa todo su tiempo en dirigir y realizar una clase de
actividad.
Desventajas:
-
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta la
disciplinar y la moral de los trabajadores por contradicción aparente o
real de la órdenes.
-
Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina conflictos y
confusión.
-
La no clara definición de la autoridad da lugar a razonamientos ante los
jefes.
Organización Lineo-funcional
Este tipo de organización es la más aplicada en la actualidad por ser la más
ventajosa. Con este sistema se trata de resolver el problema de que varias
personas dieran órdenes a un mismo subordinado, y se hizo una combinación del
sistema lineal con el funcional. En este sistema hay personas especializadas cada
una en su lugar, con el fin de que los asesores transmitan órdenes a través del
gerente.
32
Ventajas:
-
De la organización lineal se conserva la autoridad y responsabilidad que
se transmite a través de un solo jefe para cada función especial. (cada
cadena de mando).
-
De la organización funcional, se conserva la especialización de cada
actividad en una función.
Desventajas:
-
Debido a que este tipo de organización es una combinación de las dos
anteriores (lineal y funcional) y aprovecha los puntos fuertes de cada
una, no se encuentran puntos débiles a este tipo de organización.
Organización staff
La organización staff surge como consecuencias de las grandes empresas y del
avance de la tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el
manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar
información externa y de asesoría a los departamentos de línea.
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder para imponer
sus decisiones. Por los general este tipo de organización no se da por si sola, sino
que existe combinado con los tipos de organización mencionados anteriormente y,
regularmente en empresas de mediana y gran magnitud.
Por lo tanto, si la organización de línea es indispensable como parte medular de la
estructura de una empresa, los cuerpos de asesoramiento y
de servicio
perfeccionan el sistema en diferentes aspectos como los que se mencionan a
continuación:

Permiten el aprovechamiento de especialistas en diversas ramas, de
acuerdo con las necesidades de la organización.

Hacen más flexible la estructura lineal de la organización.
33

Evitan sobrecarga de trabajo de los jefes.

Engrandecen técnicamente las labores de los funcionarios de línea.
Ventajas:
-
Este sistema esta fincado en una especialización de funciones
debidamente planeada.
-
Logra que los conocimientos expertos fluyan sobre la manera de
resolver los problemas de dirección.
-
Proporciona conocimientos especializados a los jefes en línea.
-
Delimita responsabilidad y la unidad de mando.
-
Permite la continuidad en la organización y proporciona reservas para
sustituir ejecutivos mediante asesores técnicos.
Desventajas:
-
Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan
claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una
confusión considerable en toda la organización.
-
Sucede que las recomendaciones de los asesores al pasar por la
organización de línea pueden interpretarse mal.
-
Los ejecutivos de línea creen con frecuencia que la intervención de los
asesores les resta autoridad ante sus subordinados.
Técnicas de organización
Son un conjunto de herramientas que permiten a los profesionistas y ejecutivos,
determinar la estructura y procesos organizacionales de una empresa con el fin de
optimizar la utilización de sus recursos. Entre las principales técnicas de
organización se encuentran:
34

El análisis de puestos
Para organizar eficientemente los trabajos de una empresa, es necesario
conocer y precisar a fondo lo que cada trabajador debe hacer. En las
organizaciones donde existen numerosos puestos y trabajos diferentes, en
donde se ha recurrido a la división por funciones y en donde se han creado
puestos especializados que ayuden a otros a realizar su función principal. Es
en estas organizaciones, donde se hace necesario especificar con toda
claridad el trabajo de cada miembro de la empresa, desde los niveles más altos
de autoridad hasta los más bajos.
Para precisar cómo está constituido un puesto dentro de una organización, no
solo se debe de tomar en cuenta sus actividades, sino también la forma en que
realiza el trabajo, la autoridad y responsabilidad que implica, las habilidades y
aptitudes necesarias para desempeñar dicho puesto, la experiencia requerida,
la escolaridad requerida, etc. por estas razones es indispensable el auxilio de
una técnica que facilite los medios para recolectar los elementos que integran
cada puesto; está técnica se conoce como “análisis de puestos”, la cual
determina los deberes y las responsabilidades que se desempeñan en una
unidad de trabajo especifica e impersonal (puesto), así como las característica,
conocimientos y aptitudes, que debe poseer el personal que lo desempeña.
Objetivos:

Mejorar los sistemas de trabajo

Distribuir deberes y responsabilidades

Evitar fugas de autoridad y responsabilidad

Retribuir adecuadamente al personal

Mejorar el proceso de selección del personal
Mercado H. (1999), propone el siguiente contenido para un análisis de puestos:
35
Descripción del puesto. Determinación técnica de lo que el trabajador debe
hacer, integrada por:
a) Identificación del puesto

Título

Ubicación

Jerarquía: de quien depende, a quienes manda y quiénes son sus
contactos permanentes internos y externos.
b) Descripción genérica del puesto. Definición breve y precisa del puesto.
c) Descripción especifica del puesto. Detalle de las actividades que se
realizan en el puesto.
Especificación del puesto. Enunciación precisa de los requisitos que debe
satisfacer el trabajador para desempeñar el puesto con eficiencia:
a) Escolaridad y conocimientos.
b) Requisitos físicos, legales, metales y de responsabilidad.
c) Esfuerzo.
d) Responsabilidad.
e) Condiciones de trabajo.
En sí el análisis de puestos facilita la formulación de instructivos de operación y
agendas de labores, simplifica las representaciones graficas de procesos y
sobre todo, comprueba que la estructura de la organización es la adecuada a
las necesidades de la empresa.
36
Organigramas
Es la representación gráfica de la estructura formal de una organización, que
muestra las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones
y la autoridad existentes dentro de ella.
Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con objetividad
en los llamados “organigramas”, conocidos también como cartas o gráficas de
organización.
Según Mercado H. (1999), los organigramas consisten en hojas o cartulinas en las
que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que encierra el nombre
de ese puesto (y en ocasiones de quien lo ocupa), indicándose por la unión de los
cuadros mediante líneas, los canales de autoridad o responsabilidad.
Funcionalidad:
Para Méndez Monge (1988) estos instrumentos de organización nos revelan:

La división de funciones

Los niveles jerárquicos

Las líneas de autoridad y responsabilidad

La naturaleza lineal o staff del departamento. Esto suele indicarse ya
sea por distintos colores, gruesos de línea de comunicación o en
forma más usual, marcando la autoridad lineal con la línea llena y la
de staff con línea punteada.

Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa
en cada departamento o sección.
37
Contenido de los organigramas:
Mercado H. (1999) considera que los organigramas deben contener:

Título del componente

Título del cargo del ocupante

Número de empleados en el componente

Línea de autoridad y responsabilidad
Requisitos:
De acuerdo a Méndez Monge (1988) los organigramas deben cumplir con los
siguientes requisitos:
-
Deben ser ante todo muy claros, por ellos se recomienda que no
contengan número excesivo de cuadros y de puestos, ya que, éstos en
vez de ayudar a la estructura organizativa de la empresa pueden
producir mayores confusiones. Por esta razón los cuadros deben quedar
separados entre sí por espacios apropiados.
-
No deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados.
-
Deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se
desea que éstos últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo
cuadro, con una letra mayor, el nombre del puesto, y con letra menor, el
nombre de la persona que lo ocupe.
-
Los organigramas pueden representar un número de elementos de
organización. De ordinario sirven exclusivamente para los señalados
arriba.
Clases de organigramas:
Mercado H. (1999) menciona que los organigramas de acuerdo a su presentación
pueden ser verticales, horizontales, circulares, escalares y mixtos.
38
Para fines de este trabajo se explicarán los siguientes:
Organigramas verticales
En este cada puesto subordinado a otro representa por cuadros a nivel inferior,
ligados a aquél por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y
autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas
que indican la
comunicación de responsabilidad y autoridad a los puestos que dependen de él y
así sucesivamente.
Ventajas:

Son los más usados y, por los mismo, fácilmente comprendidos.

Indican en forma objetiva las jerarquías de personal.
Organigramas horizontales:
Representan los mismos elementos de os anteriores y en la misma forma, sólo
que comenzando al nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás
niveles sucesivamente hacia la derecha.
Ventajas:

Se sigue la forma normal con la que acostumbramos leer.

Se distinguen en forma considerable el afecto de triangulación, ya
que después de dos niveles es difícil indicar os niveles de los
puestos inferiores.

Se indicar mejor la longitud de los niveles por donde pasa la
autoridad formal.
Sin embargo poco usados en nuestra práctica y muchas veces, aun pudiendo
hacerse una sola carta de toda la organización, resultan los nombres de los jefes
demasiado apiñados, y por lo miso un poco claro.
39
Organigramas circulares o concéntricos
Están formados por un cuadro central que corresponde a la autoridad máxima de
la empresa, a cuyo perímetro se trazan círculos concéntricos, cada uno de los
cuales constituye un nivel de organización. En cada uno de estos cuchillos.
Ventajas:

Señalan muy bien, forzando casi todo a ellos.

Eliminan o disminuyen al menos, la idea del status.

Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel. Sin
embargo se ha señalado

Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel. Sin
embargo se ha señalado que resultan confusos y difíciles de leer.
Organigramas mixtos
Pueden
ser
verticales
y
horizontales,
al
mismo
tiempo,
tomando
las
características, ventajas y desventajas.
Manuales administrativos
Son documentos técnicos detallados de los procesos metodológicos de la
organización.
Según Franklin
Fincowsky (2004) define a los
manuales
administrativos como documentos que sirven como medios de comunicación y
coordinación para registrar, transmitir ordenada y sistemáticamente tanto la
información de una organización (antecedentes, legislación, estructura, objetivos,
políticas, sistemas de procedimientos, elementos de calidad.) como las
instrucciones y lineamientos necesarios para que desempeñen mejor sus tareas.
Los manuales contribuyen a la competitividad organizacional de todo órgano que
es capaz de documentar los conocimientos y experiencias que le han dado éxitos.
Todas las empresas que documentan sus manuales y los actualizan (por lo menos
una vez al año) respectos a los cambios del medio ambiente interno, al
40
aprendizaje de los ocupantes del puesto, a la automatización de los procesos, a la
incorporación de gente con mayores conocimientos y habilidades, verán ventajas
reflejadas frente a la competencia, así como internamente se facilitará el proceso
de control y la retroalimentación de la funcionalidad de la empresa.
Los principales manuales administrativos son:

Manual de organización
Según Rodríguez Valencia (2002), es un documento oficial cuyo propósito es
describir la estructura de funciones y departamentos de una empresa, así como
las tareas específicas y la autoridad asignada a cada miembro de dicha
empresa.

Manual de procedimientos
De acuerdo a
Franklin Fincowsky (2004) un manual de procedimientos
constituye u documento técnico que incorpora información sobre la sucesión
cronológica y secuencial de operaciones relacionadas entre sí para realizar una
función, actividad o tarea específica en una empresa.

Manual de políticas
De acuerdo con Franklin Fincowsky (2004) estos tipos de manuales también
son denominados manuales de normas, éstos incluyen guías básicas que
sirven como marco de actuación para realizar acciones, diseñar sistemas e
implantar estrategias en una organización.
1.5.3. Dirección
La dirección es la parte central de la administración, la eficiencia del administrador
en esta etapa es un factor de importancia para que la organización alcance el
éxito, por lo tanto al llevarla a cabo adecuadamente se logra el resultado que
servirá para evaluar al administrador. De las cuatro etapas que componen al
proceso administrativo, la etapa de dirección es la más práctica, ya que se trata
directamente con las personas.
41
En este orden de ideas, Hernández y Rodríguez (2006) nos dice que en la etapa
de dirección implica
que el administrador, el cual cuenta con cierto nivel de
autoridad dentro de una organización se encargue se generar liderazgo y
motivación en el personal a su vez llevar a cabo una buena comunicación para el
logro de los resultados deseados; ya que
la dirección
llega al fondo de las
relaciones de los administradores con cada una de las personas que trabajan con
ellos, por ello se dice que es la etapa donde se interactúa más con las personas.
La dirección es de vital importancia ya que pone en marcha todos los lineamientos
establecidos durante las etapas de planeación y organización, a través de ella el
administrador puede persuadir a las personas o grupos de trabajo mediante un
adecuado ejercicio de liderazgo, motivación y comunicación para poder despertar
el interés del personal para que encamine su esfuerzo hacia el logro de los
objetivos de la organización.
A continuación se mencionaran algunos conceptos de diferentes autores:
De acuerdo a Kazmier (1974) dice que la dirección es la guía y supervisión de los
esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización”.
Según Buchele (1977) dice que: “la dirección comprende la influencia
interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus subordinados
obtengan los objetivos de la organización mediante la supervisión, comunicación y
la motivación.”
En síntesis la etapa de dirección implica el poder influir como administrador para
conducir el talento y esfuerzo de las personas para que desarrollen su trabajo de
manera eficiente a través de la motivación, comunicación, liderazgo y supervisión.
Como se había mencionado con anterioridad, dentro de la etapa de dirección el
administrador interactúa completamente con las personas influyendo en ellas a
través de un adecuado ejercicio de liderazgo para el cumplimiento de tus tareas.
Por esta razón existen distintos estilos de liderazgo que el administrador puede
llevar a cabo dentro de una organización, que a continuación se analiza:
42

Estilo autocrático
En este tipo de estilo no se considera el punto de vista de los subordinados,
ya que el gerente o administrador piensa que no tiene tiempo para
atenderlos, pero en realidad manifiesta una falta de interés y una
desconfianza hacia
ellos. Se centraliza la toma de decisiones y los
superiores realizan los trabajos más importantes.

Estilo democrático
Este estilo de liderazgo se basa en las relaciones humanas más que en la
autoridad. A diferencia del estilo autocrático, el gerente o administrador
fomenta la participación de los empleados en la toma de decisiones,
aprovecha sus opiniones o sugerencias como alternativas de solución,
además de que manifiesta confianza en su personal.

Estilo laissez faire
Se enfoca en la libertad absoluta de los integrantes de una organización, es
decir, el líder no realiza intervenciones continuas, ya que se basa en que el
personal es capaz de actuar conforme a su criterio con responsabilidad.

Estilo coaching
En la actualidad las organizaciones requieren un nuevo tipo de liderazgo
para dirigir el esfuerzo humano y lograr mayor eficiencia. Este tipo de
liderazgo se encarga de promover en el personal nuevos valores y
expectativas de superación, además de que fomenta y orienta el talento, la
creatividad, la responsabilidad y libertad para tomar decisiones.
Como las demás etapas que componen al proceso administrativo, la etapa de
dirección cuenta con principios que se mencionaran a continuación:

De la armonía de objetivos. El administrador llevará a cabo una
administración eficiente, siempre y cuando se encamine hacia el logro del
objetivo general y objetivos particulares de la organización, esto quiere
43
decir que los objetivos solo podrán ser alcanzados si el jefe y sus
subordinados se interesan en ellos.

Impersonalidad de mando. Se refiere que la autoridad y su mando surge
como una necesidad de la empresa para lograr los resultados establecidos,
por esta razón el personal debe de estar consciente de que dicha autoridad
que emanan los organizadores surge como una necesidad para lograr los
objetivos y no de voluntad personal.

De la supervisión directa. Se refiere que el apoyo, la comunicación y la
motivación, debe ser brindada por el dirigente a sus subordinados, durante
la ejecución de su trabajo.

De la vía jerárquica. Establece la importancia de utilizar los canales
formales de comunicación establecidos, de tal manera que, al emitirse una
orden o instrucción, esta se transmita a través de dichos canales
respetando los niveles jerárquicos. Su principal beneficio es evitar
confusiones, mal entendidos, así como pérdida de tiempo y esfuerzos.

De la resolución del conflicto. Debe procurarse que los conflictos que
surjan durante la gestión administrativa se resuelvan lo más pronto posible.
Indica a necesidad y responsabilidad que tiene el administrador ante una
toma de decisión correcta y oportuna para resolver un conflicto, antes de
que este desarrolle y genere más problemas.

Aprovechamiento del conflicto. El administrador al presentársele un
conflicto el cual represente un problema para el logro de las metas, lo debe
de ver como una oportunidad para pensar en soluciones y ofrecer nuevas
estrategias. Se recomienda un análisis de las causas y efectos de dicho
problema para su aprovechamiento mediante la visualización de distintas
opciones.
44
La dirección como parte del proceso administrativo se compone a su vez de
diversas etapas, como a continuación se enuncian:

Toma de decisiones. Se refiere a la elección de un curso de acción entre
varias alternativas. Se recomienda analizar el problema, posteriormente
formular distintas alternativas, evaluar cada una de ellas y por último aplicar
la que mejor convenga.

Integración. Comprende la función a través de la cual el administrador elige
y se hace de los recursos necesarios para poner en marcha el curso de
acción establecido.

Motivación. Se comprende que es la labor más importante de la dirección y
a la vez la más compleja, pues requiere que el administrador pueda
impulsar y conducir el esfuerzo del personal para la eficiente ejecución de
su trabajo.

Comunicación. Representa el proceso a través del cual se transmite y
recibe información en un grupo social. La comunicación en cualquier grupo
que se trate es de gran importancia, ya que involucra a los individuos no
solo en su papel de emisores y receptores, sino también en el buen uso que
le den a la información.

Supervisión. Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que
las actividades se realicen adecuadamente.
1.5.4. Control
La manera en que se ha analizado el proceso administrativo, lleva a la última
etapa la cual es llamada Control; esto no quiere decir que en la realidad se realice
de la misma forma, ya que tanto la planeación como el control se practican en todo
momento, por lo que a veces llega a ser difícil diferenciarlas, pues la información
obtenida a través del control es de vital importancia para reiniciar el proceso de
planeación.
45
Urwick Lyndall, habla sobre el proceso administrativo, el cual se compone de dos
fases mecánicas: planeación y organización y dos dinámicas: dirección y control.
En este orden de ideas, la etapa de control es dinámica, ya que se refiere a cómo
manejar la organización, pues en esta se establecen sistemas para corregir y
medir las actividades que realiza el personal en cada una de las áreas de trabajo
de la organización, con el fin de asegurar que los objetivos establecidos en la
parte de planeación se logren adecuadamente.
El control sirve como mecanismo de equilibrio, tanto en el presente como en el
futuro, pues implica medir el desempeño contra las metas y los planes, con el
propósito de mostrar donde existen desviaciones con base a los estándares
establecidos, para posteriormente corregirlos.
Con base a lo anteriormente mencionado, se puede concluir que el control es: la
evaluación y medición cualitativa como cuantitativa de la ejecución de los planes,
con el fin de detectar desviaciones y establecer medidas correctivas.
La etapa del control está fundamentada en
seis principios, los cuales se
mencionaran a continuación:

Equilibrio. De la misma manera en que la autoridad se delega y se
comparte la responsabilidad, es necesario establecer mecanismos para
verificar que se cumpla con la responsabilidad conferida, y que la autoridad
delegada este siendo debidamente ejercida.

De los estándares. Los mecanismos de control existen en función de la
identificación de estándares para medir los resultados los cuales servirán
para evaluar lo establecido.

De la oportunidad. Para que sea eficaz y eficiente el control, se necesita
que sea oportuno, de tal forma que se puedan tomar medidas correctivas
con anticipación.
46

De las desviaciones. Todas las desviaciones que se lleguen a presentar en
la planeación deben de ser analizadas con detalle, de manera que sea
posible conocer las causas que lo originaron y poder evitarlas en un futuro.

Costeabilidad. El implemento de un sistema de control debe justificar el
costo tanto en tiempo y dinero en relación con los beneficios reales que
éste genere.

De excepción. El control debe aplicarse a las funciones estratégicas que lo
requieran, mediante una delimitación adecuada, a fin de reducir costos y
tiempo.
Para poder establecer el proceso del control se requiere de una serie de pasos,
los cuales se explicarán a continuación:
1) Determinación de estándares
El administrador debe de identificar el estándar que fue establecido
anteriormente en la etapa de planeación, con el fin que le sirva como
unidad de medida para poder evaluar. Los principales estándares están
relacionados con:
-
Índices de utilidades
-
Montos de producción
-
Volúmenes de ventas
-
Niveles de productividad
-
Cargas de trabajo
-
Entre otro.
2) Medición de resultado
Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de
unidades de medida que son definidos en los estándares anteriormente
47
seleccionados. La medición de los datos obtenidos puede ser: cuantitativa
(si se pueden medir en unidades numéricas) o cualitativa (cuando los
aspectos a evaluarse son referentes a ciertas cualidades).
La información que se obtenga debe de ser:
-
Oportuna (a tiempo)
-
Confiable (exacta)
-
Válida (que mida realmente lo que quiere medir)
-
Con unidades de medida apropiadas
-
Fluida ( que sea obtenida por los adecuados canales de comunicación)
3) Evaluación comparativa de resultados
En este paso se realizará un análisis comparativo de los resultados que
fueron obtenidos con los preestablecidos en los estándares, posteriormente
se preparará un informe técnico-financiero correspondiente.
4) Tomar las decisiones pertinentes
Las decisiones son para hacer las correcciones adecuadas y oportunas a
las desviaciones que se presentan en la planeación. Un sistema de control
debe hacer posible que el administrador pueda detectar oportunamente las
deviaciones para corregirlas a tiempo.
El hecho de llevar a cabo medidas correctivas, da lugar a la
retroalimentación, que es el punto donde se encuentra esencialmente la
relación planeación-control.
1.6. La Empresa
Como se mencionó anteriormente, una de
característica importante de la
administración es la universalidad la cual dice que la administración es aplicable a
48
cualquier grupo social independientemente de su giro u objeto social, pero
indudablemente el área de acción más importante donde es aplicable es la
empresa.
La empresa fue creada con el fin de satisfacer las necesidades de la sociedad a
cambio de una retribución que fuera una recompensa por los esfuerzos, el riesgo,
el tiempo y las inversiones de los empresarios como el de los trabajadores.
Comúnmente al referirse al término empresa se puede hacer de diferentes formas:
como un organismo, como una institución, compañía, dependencia, entidad,
negocio, sociedad, asociación, organización, etc., dependiendo en el ámbito en el
que se esté refiriendo.
Es necesario poder diferenciar entre organizaciones y empresas, pues aún cuando
ambos términos se utilizan comúnmente como sinónimos, independientemente
tiene diferente significado.
Las organizaciones son todo tipo de institución social es decir, son grupo de
personas que interactúan entre sí, no importando el objeto social por el que fueron
constituidas. Por otro lado, todas las empresas son organizaciones, pero no todas
las organizaciones son empresas, ya que las organizaciones son el género y la
empresa es la manera en la que se pueden constituir de acuerdo a su objeto o
giro.
1.6.1. Concepto
El concepto de empresa se puede analizar de distintos enfoques como lo puede
ser desde el enfoque: jurídico, económico, social, etc. La palabra empresa implica
emprender algo, con un objetivo ya sea social, económico, productivo, entre otros,
que lleva implícito un riesgo.
Desde el punto de vista administrativo se entiende por empresa a toda entidad
socio-económica formalmente establecida, para fabricar, vender productos o
servicios capases de satisfacer las necesidades de los consumidores a cambio de
una retribución económica, que le permita a la empresa alcanzar sus objetivos.
49
Por otro lado desde el punto de vista jurídico, según la Ley Federal de Trabajo en
su artículo 16 señala: para efectos de normas de trabajo se entiende por empresa
la unidad económica de producción o distribución de bienes o servicios y por
establecimiento la unidad técnica que como sucursal, agencia u otra forma
semejante sea parte integrante y contribuya a la realización de los fines de la
empresa.
El Código Fiscal de la Federación en su artículo 16 nos menciona: se considerara
como empresa la persona física o moral que realice las actividades, a que se
refiere este artículo (industriales, comerciales, agrícolas, ganaderas, pesqueras y
silvícolas), de manera directa, a través de fideicomisos o terceras personas; y por
establecimiento se entenderá cualquier lugar de negocios en el que se desarrolle
parcial o totalmente, la citadas empresariales.
Con base al análisis, tanto jurídico como administrativo de los conceptos
mencionados anteriormente se puede definir a la empresa como: una entidad
socio económica constituida por personas físicas o morales, que produce bienes o
servicios con el propósito de satisfacer las necesidades de la sociedad.
1.6.2. Recursos de las empresas
Toda empresa independientemente de su giro u objeto social para funcionar
correctamente necesita de diversos recursos que le permiten lograr eficientemente
sus objetivos. Dichos recursos pueden ser propiedad de la empresa o rentados
por un tiempo determinado.
Los recursos básicos con los que generalmente cuenta una empresa son los
siguientes:

Financieros. Se refiere a los recursos económicos propios que pueden ser
obtenidos a través de aportaciones de socios, créditos otorgados que se
representan en dinero en efectivo o valores en documentos.

Materiales. Son los bienes tangibles con los que cuenta la empresa y sirven
para realizar las actividades principales de la empresa, tales como terrenos,
50
edificios, plantas de producción, equipo, herramientas, materias primas,
transporte maquinaria, instalaciones, entre otros.

Humanos. Son aquellos que están constituidos por todo el personal que
labora en la empresa, se considera en cantidad, como en capacidad
intelectual, física y emocional de cada empleado. Es el único recurso vivo y
dinámico que decide qué hacer con los demás recursos (inertes o estáticos)
es decir, los maneja.

Tecnológicos. Son todos los métodos, procedimientos, sistemas y procesos
de trabajo de carácter administrativo, contable-financiero, de fabricación,
normativos, de servicios así como las patentes y fórmulas. Y qué se ven
proyectados en la infraestructura tecnológica que adquiere la empresa o en
otro caso dado desarrollado por la propia empresa.
1.6.3. Clasificación de las empresas
En la actualidad existen diversos criterios para determinar la clasificación de las
empresas. A continuación se analizará los cinco principales criterios en los que se
clasifican las empresas.
Por el objetivo de su creación
-
Lucrativas. Son aquellas que se constituyen con el único propósito
preponderantemente de lucro, es decir desean obtener beneficios
económicos. Desde su inicio, durante y siempre buscan incrementar su
capital y obtener utilidades.
-
No lucrativas. Como su nombre lo menciona no tiene propósito de lucro.
Generalmente su principal objetivo es satisfacer necesidades, resolver
problemas sociales, asistenciales, culturales, educativos, etc., obtiene
beneficios pero no utilidades.
51
Por el origen del capital
-
Públicas. Su principal característica es que su capital proviene del
gobierno federal, estatal o municipal. Son empresas que realizan
actividades que el estado se reserva para su administración.
-
Privadas. Son aquellas empresas donde el capital es aportado por
inversionistas privados o particulares. Su objetivo es utilitario o
económico sin importar su actividad empresarial a la que se dedique.
-
Mixtas. Consiste cuando empresas tanto públicas como privadas se
unen con el propósito de dar una mejor atención a los problemas y
necesidades de la sociedad.
Por su giro
Con base a lo señalado en el Código Fiscal de la Federación en su artículo 16
señala todo tipo de actividad que puede realizar una empresa, entre las principales
se encuentra:
-
Industriales. La principal actividad de la empresa es la producción de
bienes mediante la extracción y transformación de materias primas. A su
vez éstas pueden ser extractivas: cuando explotan los recursos
naturales, o manufactureras: cuando transforman las materias primas a
productos terminados.
-
Comerciales. Son aquellas empresas intermediarias entre el productor y
consumidor, su actividad principal es la compra-venta de productos
terminados. A su vez se clasifican en mayoristas: cuando realizan
ventas a gran escala; minoristas cuando venden en pequeñas
cantidades al consumidor; y comisionistas en la cual su función
primordial es vender productos que le proporcionan los productores a
consignación percibiendo a su vez una ganancia o comisión.
52
-
De servicios.
Aquellas empresas que brindan un servicio a la
comunidad, pueden ser lucrativas o no lucrativas.
Por su tamaño
Existen diferentes criterios que se utilizan para determinar el tamaño de las
empresas como: el número de empleados, el tipo de industria, el sector de
actividad, el valor anual de ventas, etc. De acuerdo a Jack Fleitman en su libro:
“Negocios Exitosos”, clasifica a las empresas según su tamaño en:
-
Microempresas. Se le da esta denominación, a aquellas empresas que
poseen menos de diez trabajadores. Por lo general, la empresa y la
propiedad son de propiedad individual, los sistemas de fabricación son
prácticamente artesanales, además de la maquinaria y el equipo son
reducidos; los asuntos relacionados con la administración, producción,
ventas, finanzas y demás funciones son elementales y el director o
propietario puede atenderlos personalmente.
-
Pequeñas empresas. Se caracteriza por tener menos de cincuenta
trabajadores. Generalmente son entidades independientes, creadas
para ser rentables, que no predominan en la industria a la que
pertenecen, cuya venta anual en valores no excede un determinado
tope.
-
Medianas empresas. En este tipo de empresas intervienen un número
de cincuenta a doscientos cincuenta trabajadores, generalmente tienen
sindicato, hay áreas bien definidas con responsabilidades y funciones,
tienen sistemas y procedimientos automatizados.
-
Grandes
empresas.
Se
caracterizan
por
manejar
capitales
y
financiamientos grandes, por lo general tienen instalaciones propias, sus
ventas son de varios millones de dólares, poseen más de doscientos
empleados de confianza y sindicalizados, cuentan con un sistema de
administración y operación muy avanzado y pueden obtener líneas de
53
crédito y préstamos importantes con instituciones financieras nacionales
e internacionales.
Las entidades tanto públicas como privadas encargadas de preparar y presentar
información en este sentido utilizan distintos factores como elementos de juicio
para determinar el tamaño de la empresa. A continuación se mencionaran algunos
de estos elementos:
-
Poe su nivel de utilidades
-
Por su volumen de producción
-
Por el número de empleados contratados
-
Por su cartera de clientes
-
Por su constitución legal
Esta clasificación se basa en el régimen jurídico en el que se constituye la
empresa, esto depende del interés de los propietarios y el de la empresa. La Ley
reconoce:
-
Empresas formadas por una sola persona, que se le denomina persona
física. Está formada por un solo dueño, que asumirá completamente la
responsabilidad de representar a la empresa con su nombre y registro
fiscal.
-
Empresas constituidas por un grupo de personas. Son aquellas que se
constituyen por dos o más personas físicas o morales que adquieren
una personalidad jurídica propia distinta de la de ellos.
La Ley General de Sociedades Mercantiles, contempla los siguientes tipos de
sociedad:

Sociedad en nombre colectivo

Sociedad en comandita simple
54

Sociedad de responsabilidad limitada

Sociedad anónima

Sociedad en comandita por acciones

Sociedad cooperativa.
1.6.4. Empresas de Sociedad de Solidaridad Social
Para fines de este trabajo, se analizara los fundamentos legales y características
de la Sociedad de Solidaridad Social ya que la empresa (Cítricos Tropicales la
Palma S. de S.S. de R.L.) donde se llevará a cabo la reorganización, está
constituida bajo este régimen legal.
Ley que las regula
Las Sociedades de Solidaridad Social se regulan por la Ley de Sociedades de
Solidaridad Social, en cumplimiento de lo dispuesto por la fracción I del artículo 89
de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, mediante decreto del
Poder Ejecutivo Federal expedido el 26 de mayo de 1976 en el sexenio del
Presidente Luis Echeverría Álvarez.
Concepto
En base al artículo 1º de la LSSS, define este tipo de sociedad como aquella que
se constituye con un patrimonio de carácter colectivo, cuyos socios deberán ser
personas físicas de nacionalidad mexicana, en especial ejidatarios, comuneros,
campesinos sin tierra, parvifundistas y personas que tengan derecho al trabajo
que destinen una parte del producto de su trabajo a un fondo de solidaridad social
y que podrán realizar actividades mercantiles. Los socios convendrán libremente
sobre las modalidades de sus actividades, para cumplir con las finalidades de la
sociedad; A este tipo de sociedades también se les llama “triple ESE”.
Características
Este tipo de sociedad es de interés público, ya que cualquier persona física puede
ser socio para constituir una triple ESE, con el simple hecho de tener la
55
nacionalidad mexicana, mayor de edad, preferentemente ejidatario, comunero,
campesino sin tierra y que desee ejercer el derecho al trabajo como lo marca la
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, así como lo marca el
artículo 1º de la LSSS, además de estar identificado con los fines de la sociedad,
comprometerse a aportar su trabajo y cumplir con las disposiciones que deriven de
las bases constitutivas.
Para la constitución de la sociedad como lo marca el artículo 4º de la LSSS se
requiere un mínimo de quince socios y como número máximo de socios es
ilimitado.
Las triples ESE son una organización con personalidad jurídica propia que,
debidamente legalizada tiene capacidad de recibir apoyos financieros, en otras
palabras son sujetos de crédito de cualquier tipo de banco de primer piso.
El nombre de la sociedad con base al artículo 3º de LSSS, será una denominación
social, la cual se formara libremente, al emplearse ira siempre seguida de las
palabras “Sociedad de Solidaridad Social” o sus abreviaturas: “S. de S.S.”. Una
denominación social es la que no incluye el nombre y apellidos de ninguno de sus
socios, sino que hace referencia a una o varias actividades económicas de las
incluidas en su objeto social, o es un nombre de fantasía o inventado. Este tipo de
nominaciones también son empleadas por: las sociedades anónimas, sociedades
de responsabilidad limitada y sociedades comanditarias por acciones.
Su capital social en base al artículo 30º de la LSSS, es un patrimonio social de
carácter colectivo, constituido por las aportaciones de los socios, así como las que
reciban de instituciones oficiales y en caso dado de personas físicas o morales
ajenas a la sociedad. Dicho patrimonio se incrementará con las futuras
adquisiciones de bienes destinados a cumplir con el objeto y finalidades de la
sociedad.
Existe un fondo de solidaridad social, que en el artículo 31º de la LSSS, indica que
se integra con la parte proporcional de las utilidades obtenidas que acuerden los
56
socios aportar al mismo, así como con los donativos que para dicho fin se reciban
de instituciones oficiales y de personas físicas o morales ajenas a la sociedad.
Dicho fondo solo podrá aplicarse conforme lo marca el artículo 32 de la LSSS,
para:
-
Creación de nuevas fuentes de trabajo o ampliación de las existentes.
-
Capacitación para el trabajo.
-
Construcción de habitaciones para los socios.
-
Pago de obligaciones, siempre que tales erogaciones se prevean en las
bases constitutivas de la sociedad.
-
Servicios médicos y educativos para los socios.
Este tipo de sociedad no está obligada a constituir la reserva legal establecida por
la Ley General de Sociedades Mercantiles.
Una Sociedad de Solidaridad Social se establece con base al artículo 2 de LSSS,
con el objeto de:
-
La creación de fuentes de trabajo.
-
La práctica de medidas que tiendan a la conservación y mejoramiento
de la ecología.
-
Explotación racional de los recursos.
-
La producción, industrialización y comercialización de bienes y servicios.
-
La educación de los socios y de sus familiares en la práctica de la
solidaridad social, afirmación de los valores cívicos nacionales y elevar
el nivel de vida de los socios.
57
Entre los derechos que marca el artículo 10 de la LSSS, que tienen los socios son:
-
Obtener de la sociedad un certificado que acredite su calidad de socio,
mismo que no podrá ser objeto de venta, cesión o gravamen; solo podrá
transmitirse a la muerte del socio a su conyugué e hijos.
-
Concurrir con voz y voto a las asambleas.
-
Ser propuesto para ocupar cargos de administración o vigilancia en la
sociedad.
-
Percibir los beneficios por su participación en el proceso productivo de la
sociedad.
-
Obtener para sí y su familia los beneficios sociales que otorgue la
sociedad.
En cuanto a sus obligaciones de los socios conforme a lo establecido en el artículo
11 de la LSSS, son las siguientes:
-
Aportar su trabajo personal para el cumplimiento de los fines de la
sociedad.
-
Realizar las aportaciones al fondo de solidaridad social que se
determinen en las asambleas.
-
Asistir a las asambleas a las que sean convocados.
-
Cumplir con los acuerdos de las asambleas.
-
Acatar las disposiciones emanadas de las bases constitutivas y
reglamentos internos de la sociedad.
Formalidades para su constitución
Los requisitos para la constitución de una sociedad de solidaridad social serán:
permiso de la Secretaria de Relaciones Exteriores, contar con un mínimo de
quince socios; posteriormente para el funcionamiento
de la sociedad se
58
requerirán autorización previa del Ejecutivo Federal, a través de la Secretaria de
la Reforma Agraria, cuando se trate de industrias rurales y de la Secretaria del
Trabajo y Previsión social en los demás casos conforme lo marca el artículo 7º de
la LSSS. Una vez obtenida dicha autorización, deberá:

Celebrar una asamblea general de los interesados, de la que se levantara
una acta por quintuplicado, donde se asentaran los nombres de las
personas que hayan resultado electas para integrar los comités ejecutivos,
de vigilancia, de admisión de socios, así como el texto de las bases
constitutivas, cuyas firmas de los interesados serán autentificadas ante
Notario Público, debiendo comprobar sus nacionalidad de los otorgantes,
con su acta de nacimiento respectiva así como lo marca el artículo 5º de la
LSSS.

Tener como objeto social toda y cada una de las actividades que se
establecen en el base al artículo 2 de LSSS.

El acta y bases constitutivas deberán, así como la autorización deberán
inscribirse en el registro que para tal efecto lleven las secretarias de la
Reforma Agraria y del Trabajo y Previsión Social, una vez hecho esto la
sociedad tendrá desde ese momento personalidad jurídica propia y estará
sujeta a crédito, tal y como lo marca el artículo 8º de la LSSS.
En el artículo 6º de la LSSS, indica que el acta constitutiva de la sociedad deberá
contener:
-
Denominación.
-
Objeto de la sociedad.
-
Nombre y domicilio de cada uno de los socios.
-
Duración.
-
Domicilio social.
59
-
Patrimonio social.
-
Forma de administración y facultades de los administradores.
-
Normas de vigilancia.
-
Reglas para la aplicación de los beneficios, pérdidas e integración del
fondo de solidaridad social, procurándose que el beneficio sea repartido
equitativamente.
-
Liquidación de la sociedad, cuando sea revocada la autorización de
funcionamiento.
-
Las demás estipulaciones que se consideren necesarias para la
realización de los objetivos sociales.
Órganos sociales y de vigilancia
La dirección y administración de las sociedades de solidaridad social estarán a
cargo de:

La asamblea general: Es la autoridad suprema de la sociedad la cual se
integra con todos los socios que la conformen.

La asamblea de representantes, en su caso: Es el órgano de dirección de la
sociedad y se integra por un representante y por un máximo de diez socios,
en caso de que la sociedad tenga más de 100 socios. son la autoridad
suprema de la sociedad, conforme lo marca el artículo 17º de la LSSS.

Comité Ejecutivo: Es el órgano de administración de la sociedad y se
integra cuando menos, por tres miembros propietarios (socios), quienes
duran en su encargo dos años pudiendo ser reelectos como lo establece el
artículo 22º de la LSSS, siendo de su competencia ejecutar las resoluciones
de las asambleas; sesionar cada tres meses; convocar a la Asamblea y
rendir informes respecto a la marcha de la sociedad; celebrar los contratos
que se relacionen con el objeto de la sociedad; llevar actualizados los libros
60
de la sociedad; conferir poderes y revocarlos libremente; solicitar al comité
financiero y de vigilancia el estado económico de la sociedad; designar a
los miembros de la comisión de educación; hacer del conocimiento de la
autoridad competente, la comisión de actos ilícitos que realicen los socios y
solicitar del comité financiero y de vigilancia, los recursos para cumplir con
el objeto social, tal y como artículo 23º de la LSSS.

Comité Financiero y de Vigilancia: Tiene la facultad del manejo y vigilancia
de los intereses de la sociedad y se integra por un mínimo de tres
miembros propietarios conforme al artículo 24º de la LSSS., con sus
respectivos suplentes, quienes duran en su encargo dos años pudiendo ser
reelectos al igual se rige por el segundo párrafo del artículo 22º, teniendo
como derechos y obligaciones que marca el artículo 25º ejercer y vigilar las
operaciones financieras sociales; vigilar la actualización de los libros
sociales; aprobar las peticiones de créditos y las garantías que se otorguen;
vigilar el correcto empleo de los fondos sociales y del destino de los
productos elaborados; vigilar la aplicación del fondo de solidaridad a fines
sociales e informar respecto del estado económico de la sociedad.

Comisión de Educación: Tiene como funciones procurar la educación para
la totalidad de los socios, tomando como principios los que consagra el
artículo 3º de la Constitución General de la República y la Ley Nacional de
Educación para Adultos. Se integra por tres miembros designados por el
comité ejecutivo, pudiendo auxiliarse para su funcionamiento de las
personas que considere necesarias esto se sustenta en los artículos 27º y
28º de la LSSS. Y las demás comisiones que se establezcan en las bases
constitutivas o designe la asamblea general.
Una vez analizado el concepto de la Sociedad de Solidaridad Social, sus
características y formalidades legales para su constitución que la diferencia de
otras sociedades, servirá como base para analizar a la empresa Cítricos
Tropicales la Palma S. de S.S. de R.L.
61
CAPÍTULO II. GENERALIDADES DE LOS
MANUALES DE ORGANIZACIÓN
62
2.1. Objetivos
El manual de organización tiene como objetivo principal el dar a conocer de
manera clara la estructura funcional de una organización y asignar niveles de
autoridad, responsabilidad y las actividades a los diversos puestos. Por ello cada
organización deberá establecer los objetivos que pretendan alcanzar al elaborar
un manual de organización.
Según Rodríguez Valencia (2002), los objetivos de un manual de organización
son:
-
Presentar una visión de conjunto de la organización.
-
Precisar las funciones encomendables a cada unidad orgánica para
deslindar responsabilidades, evitar duplicidades y detectar omisiones.
-
Colaborar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al personal
y propiciar la uniformidad en el trabajo.
-
Evitar la repetición de instrucciones para ahorrar tiempo y esfuerzos en la
ejecución del trabajo.
-
Facilitar el reclutamiento y selección de personal.
-
Orientar al personal de nuevo ingreso para facilitar su incorporación a las
distintas unidades orgánicas.
-
Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.
63
2.2. Importancia
La actividad más importante de un administrador es organizar, delegar, supervisar
y estimular; es evidente que cada actividad lleve a otra, es decir no se puede
delegar los puestos de trabajo sin antes organizar los recursos. Para delegar es
necesario establecer normas, las cuales procedan al acto de supervisión y el
cumplimiento de dichas normas y la ejecución del trabajo deberá ser observada y
recompensada como parte de la estimulación.
Todo esto trae como consecuencia la elaboración de un plan de organización, el
cual tiene como resultado final tangible la elaboración de un manual de
organización. En la medida que el manual indique los objetivos de la empresa, los
canales de comunicación, las bases sobre las que se diseñó la estructura
orgánica, las relaciones del personal con autoridad de línea y de asesoría, los
deberes y responsabilidades de cada puesto; la dirección
manifestara su
responsabilidad para organizar los recursos humanos e indicar dónde y quien
debe hacer el trabajo.
2.3. Tipos de Manuales de Organización
Los manuales de organización se pueden clasificar con base a varios criterios
como: su área de ampliación, el contenido, el grado de detalle, etc. Para fines de
este trabajo solo se consideró el primer criterio.
Manuales generales de organización. Son aquellos que abarcan toda la
organización. Por lo regular este tipo de manual contiene una parte en la que
incluyen los antecedentes históricos de la organización.
Manuales específicos de organización. Son los que se ocupan de una función,
unidad administrativa en particular. Contienen un apartado referente a la
descripción de puestos.
64
2.4. Contenido del Manual de Organización
El contenido de un manual de organización depende del tipo de manual que se
requiere y que tan detallado quiere que sea. Tomando en cuenta a varios autores
como Rodríguez, 2002; Franklin, 2004 y Gómez, 1994.
Los apartados que deberá contener un manual de organización son los
siguientes:
-
Identificación
-
Índice
-
Introducción
-
Directorio
-
Antecedentes históricos
-
Base legal
-
Organigrama
-
Misión
-
Visión
-
Descripción de puestos
A continuación se describe en que consta cada apartado del manual de
organización.
2.4.1. Identificación
Es la portada o presentación del manual de organización, la cual debe contener
los siguientes datos:

Logotipo de la organización

Nombre de la organización
65

Título y extensión del manual

Lugar y fecha de elaboración

Numero de revisiones en su caso

Unidad responsable de su elaboración, revisión y actualización.
2.4.2. Índice
Consiste en una relación de los capítulos que constituyen la estructura del
documento. Según
Rodríguez Valencia (2002), se recomienda los siguientes
puntos para desarrollar una tabla de índice o contenido:

Proporcionar detalles. Una tabla de contenido no debe limitarse a enunciar
los encabezados de las secciones, también debe de tener los conceptos
que se incluyen en cada sección.

Dar referencia apropiada para cada concepto de la tabla de contenido,
dicha referencia puede ser numérica o alfanumérica.

Usar espacios en blanco, sangrados o mayúsculas para indicar las
relaciones entre los conceptos de la tabla.

Colocar las referencias de formato a la izquierda de los términos incluidos.

Usar mini tablas de contenido para ayudar a los usuarios.
2.4.3. Introducción
Consiste en una explicación acerca del manual, cuando se elaboró o se efectuó
la última revisión y los objetivos que se pretenden cumplir con dicho documento.
La naturaleza de la introducción depende del tipo de manual que se esté
elaborando.
Es conveniente que contenga un mensaje y autorización de la más alta autoridad
del área alcanzada por el manual. La introducción debe ser breve, ya que si es
muy grande los usuarios pueden pensar que todo el manual es igual y no
proseguirán con la lectura.
66
Se debe incluir información sobre los aspectos que deben considerarse en un
manual, por ejemplo en el objetivo del manual se describe lo que la organización
pretende lograr a través del manual.
En el ámbito de aplicación, se debe explicar lo que abarca el manual, es válido
que en un mismo párrafo se combinen los propósitos y al ámbito de aplicación. En
cuanto a la autoridad se debe mencionar la aprobación final, para ello se
recomienda usar los nombres de los puestos y no de personas.
En la parte de cómo usar el manual, representa la parte más importante de la
introducción, ya que se explica todo lo que los usuarios deben de saber para
utilizarlo.
2.4.4. Directorio
Es una relación de los funcionarios principales comprendidos en el manual, así
como los respectivos cargos que ocupan, se recomienda realizarlo tomando en
cuenta los niveles jerárquicos. Por necesidades del servicio pueden adicionarse: el
teléfono, correo electrónico y horarios de atención.
2.4.5. Antecedentes Históricos
En este apartado se describe brevemente el origen de la organización, es decir las
causas que dieron pie a su creación y el desarrollo que esta ha tenido a lo largo
de los años. En caso de los organismos públicos, debe incluirse el decreto por el
que se creó.
2.4.6. Base legal
Consiste en hacer una relación de los títulos de los principales ordenamientos
jurídicos que norman las actividades de la organización, de los cuales se derivan
las atribuciones de la entidad; es recomendable que siga el siguiente orden
jerárquico: constitución, tratados, leyes, convenios, reglamentos, decretos,
acuerdos y circulares.
67
2.4.7. Organigrama
En este apartado se representa gráficamente la estructura orgánica y reflejar de
manera esquemática los puestos con los que cuenta la organización, así como
sus respectivas relaciones, niveles jerárquicos, canales formales de comunicación,
líneas de autoridad y asesoría.
2.4.8. Misión
La misión sirve a la organización como referencia para orientar sus acciones, ya
que indica a que mercado está dirigido, que necesidades satisface y qué tipo de
productos o servicios ofrece. Debe de contener la razón de ser de la organización.
2.4.9. Visión
La visión le sirve a la organización para saber lo que desea alcanzar y como
quiere verse a largo plazo, consolida el liderazgo de alta dirección, ya que al tener
con claridad lo que se quiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de
dirección, conducción y ejecución hacia el logro permanente.
2.4.10. Descripción de puestos
Es la explicación de las funciones y responsabilidades de cada puesto que
integran las diferentes unidades administrativas. El contenido general de una
descripción de puestos es:
Identificación del puesto: Nombre del puesto, área, jefe inmediato, ubicación
jerárquica, número de plazas, subordinados, relaciones internas y externas.
Descripción del puesto: descripción general del puesto y funciones.
Perfil
del
puesto:
escolaridad,
habilidad,
conocimientos,
experiencia
y
responsabilidad.
2.5. Metodología para la elaboración de Manuales Administrativos
Una vez que se profundizo sobre los manuales de organización para saber todo
en cuanto a sus generalidades; se debe de conocer la forma en que se realizan
los manuales administrativos en general, pero cabe señalar que la elaboración de
68
cada manual administrativo ya sea: organizacional, de procedimientos, políticas,
de calidad, de inducción, de contenido múltiple, etc. es diferente.
Rodríguez Valencia (2002), menciona que no existe un modelo establecido para
realizarlos, sin embargo se describirá la forma más frecuente de elaborarlos.
2.5.1. Planeación
Para que un manual satisfaga las necesidades de una organización, es necesario
planearlo con mucho cuidado. A continuación se presentan tres indicadores que
simplifican el trabajo para la elaboración de manuales administrativos:
¿Quién es responsable de la elaboración de los manuales? En esta etapa se
debe de decidir a qué área de la organización le corresponde elaborar los
manuales, en caso dado de que no exista dicho departamento se puede contratar
a un despacho de consultores externos que se encarguen de su realización.
Planeación de la elaboración de manuales. Partiendo del significado de planear
como una acción futura, precisando las operaciones que se deberán de llevar a
cabo y en qué orden, y realizando el acoplamiento óptimo, desde el punto de vista
económico para lograr el objetivo propuesto. Por lo que será importante en esta
etapa considerar dos factores:
-
Definir los objetivos que se quieren alcanzar
-
Conocimiento de la situación actual de la organización.
-
Una planeación solida basada en estos dos factores permitirá determinar
con cierta facilidad lo que se deberá hacer en el futuro.
Programación del plan. El siguiente paso es elaborar un programa de trabajo, en
el que se realizan estimaciones de tiempo y dinero del desarrollo del plan.
“Debemos de contar con estimaciones de tiempo para la recolección de
información redacción y elaboración de gráficas, revisión, impresión y todos los
demás aspectos de la elaboración” (Rodríguez 2002).
69
2.5.2. Recopilación de la información
Una vez concluida la planeación, se está preparado para recopilar y organizar la
información que se integrará al manual.
Con el fin de obtener mayor colaboración de todas las áreas de la empresa, es
necesario comunicar por escrito a los ejecutivos que se requiere de apoyo y
cooperación para la elaboración de los manuales.
La recopilación de información se puede efectuar mediante la investigación
documental, observaciones, cuestionarios y entrevistas.
La investigación documental sirve para recolectar información la cual se obtendrá
de escritos, gráficas, leyes, instructivos, reportes, circulares, etc., permitirá
conocer más a fondo la unidad administrativa de la empresa.
La observación es otro medio para la obtención de información. Consiste en
observar a las personas para conocer la forma en que realizan sus actividades y
anotar de manera correcta la secuencia de cada una de éstas. Es de vital
importancia que el analista tenga el tacto necesario para observar y recolectar
información, ya que de no ser así, podría saltarse algunos pasos. La información
que se obtenga por este medio se puede complementar mediante la aplicación de
cuestionarios y entrevistas.
Los cuestionarios son otra técnica de recolección de datos, su objetivo principal es
describir hechos y opiniones, además de reunir datos. Éstos se deben de realizar
con especial atención para que sean de gran utilidad.
Las entrevistas son un documento que permite describir aspectos que forman
parte del trabajo pero que a simple vista no se ven.
70
2.5.3. Procesamiento de la información
La información recabada debe seguir un proceso para que pueda ser aprovechada
al máximo, los pasos de este proceso de organización de la información son los
siguientes:
-
Depuración
-
Clasificación
-
Análisis
Rodríguez Valencia (2002), dice que durante la elaboración de los manuales
pueden surgir dificultades al detallar las funciones y actividades en forma escrita y
oficial, ya que intereses particulares pueden impedir que se terminen con éxito los
manuales. Por esto, quien este encargado de laborar el manual debe de hacer uso
de su sensibilidad, buen trato y adecuadas relaciones humanas para lograr que el
personal colabore y sean aceptados los formatos de los documentos que se
presentan para lograr que los manuales cumplan su función.
Por lo anteriormente mencionado, es preciso hacer reuniones con lo gerentes de
cada área que será incluida en el manual, con el propósito de darles a conocer la
información que contendrá dicho manual.
2.5.4. Redacción
El primer pasó en esta etapa, será el definir los objetivos y el tipo de manual que
se va a realizar; también se debe tomar en cuenta a que personas estará dirigido
el manual, por la cuestión del tipo de redacción que ha de utilizarse.
2.5.5. Elaboración de gráficos
La mayoría de los manuales están integrados principalmente por texto, sin
embargo hay ciertas técnicas visuales que pueden enriquecer a los manuales y
contribuir a que las personas entiendan mejor su contenido.
Las técnicas visuales más comunes en los manuales administrativos son: los
organigramas, diagramas de flujo, cuadro de distribución de actividades, etc.
71
2.5.6. Formato y comprensión
Las fallas de formato y composición son algunas de las principales razones por las
que no se utilizan los manuales aunque contengan buena información.
Por ello cuando ya se tiene compilada y organizada la información, se debe
determinar el formato con el cual se presentara el manual, ya que de ello
dependerá la facilidad la facilidad de lectura y consulta.
Con el fin de facilitar la revisión y actualización de los manuales se recomienda
usar numeración consecutiva con el total de hojas, usar correctamente los
espacios en blanco y márgenes amplios; el diseño del formato de los manuales es
usual el encabezado de página, donde se asienta la información básica del
manual como: el título del manual, título de procedimiento, fecha de publicación,
número de páginas, etc. Esta información permite al usuario realizar consultas
rápidas.
2.5.7. Revisión y aprobación
La etapa de revisión se efectúa en dos fases: la primera revisión consiste en
reunirse anticipadamente con el personal que participa en la elaboración del
manual y a si revisar el material con el que se cuenta, para ello deberán de tomar
en cuenta los siguientes aspectos:
-
Revisar el material de manera justa y objetiva
-
Realizar críticas específicas, constructivas y hacer todos los cambios desde
el principio.
-
Revisar rápidamente y devolver el material en el periodo acordado.
-
Evitar hacer cambios solo por gustos personales.
Una vez llevada a cabo esta primera fase de la revisión, la segunda fase consiste
en una revisión rigurosa final, a cargo de analistas y directivos de la empresa,
finalizando con la aprobación de los niveles directivos.
72
En cuanto se consiga la aprobación se puede comenzar la impresión y distribución
del manual. Esta aprobación se debe incluir en el manual y se puede hacer de dos
maneras: la primera es que en la parte inferior de cada hoja del manual se ponga
quien lo elaboró, la fecha, quien lo aprobó y la fecha de aprobación. En la segunda
opción se pone una hoja al principio del manual, después de la identificación.
2.5.8. Distribución y control
Una vez que el manual se ha elaborado, revisado, aprobado e impreso se
prosigue a distribuirlo. Para ello se recomienda llevar un control mediante pláticas
de difusión y de instrucción sobre su uso al personal encargado de realizar las
funciones indicadas en el mismo.
Debido a que los manuales tienen un costo, no deben distribuirse los manuales
innecesariamente o a quienes no lo necesitan. Un control para este tipo de casos
es el de asignar los manuales a los puestos y no a las personas. Los únicos que
pueden tener un juego completo de manuales aunque no tengan una relación
directa con el puesto, son el gerente o el director.
2.5.9. Actualización
El valor de los manuales administrativos, como herramienta de trabajo, radica en
la información contenida en ellos, por lo tanto mantenerlos actualizados permite
que cumplan con su objetivo, el cual es proporcionar información necesaria en
cuanto a la estructura orgánica formal, estableciendo los niveles jerárquicos,
líneas de autoridad y responsabilidad, requeridos para el funcionamiento
organizacional.
La mayoría de los organismos no planean sus revisiones y actualizaciones, es
decir, las efectúan sobre la marcha de sus necesidades de actualización, por
ejemplo: cambio de políticas, nuevos procedimientos, nuevos puestos, etc.
Planear las actualizaciones permite a los organismos un mejor mantenimiento de
sus manuales, ya que mediante un programa ya sea escalonado por secciones o
áreas se ejerce menor presión sobre los encargados de las revisiones, en caso de
que
llegara
a
existir
un
cambio
dentro
del
periodo
programado.
73
CAPÍTULO III. ASPECTOS GENERALES DE LA
EMPRESA CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S.
DE S.S. DE R.L. LOCALIZADA EN EL MUNICIPIO
DE MARTÍNEZ DE LA TORRE, VERACRUZ
74
3.1. Generalidades del Municipio de Martínez de la Torre
Al inicio del siglo XIX los pobladores llamaron Paso de Novillos al vado del Río
Bobos, situado abajo del actual puente que comunica la ciudad con Villa
Independencia. Posteriormente se estableció una hacienda de ganado que adoptó
el nombre de Paso de Novillos, propiedad del abogado teziuteco Rafael Martínez
de la Torre.
Por decreto expedido en Orizaba por el Gobernador Apolinar Castillo, el 27 de
octubre de 1882 se crea el Municipio de Martínez de la Torre, con las
Congregaciones de Paso de Novillos, Santa Ana Maloapan, Cañizo, Pital, San
Agua, La Isla Independencia y colonia de San Rafael, del cantón de Jalacingo.
Este municipio se forma en honor al abogado teziuteco Lic. Rafael Martínez de la
Torre, quien concediera el fundo legal para la cabecera, que ya había dejado de
existir, por eso, lleva su nombre.
En lo general, el escudo representa la ubicación del municipio, así como su
fundación en la región del Totonacapan, los cultivos agrícolas históricos, actuales
y su riqueza agrícola e hidrológica (ver figura 1.2).
75
Imagen 1.1 Escudo del Municipio de Martínez de la Torre. Fuente: Instituto Nacional para el
Federalismo y el Desarrollo Municipal, Gobierno del Estado de Veracruz. (2005).
Enciclopedia de los Municipios de México.
3.1.1. Significado del escudo
En la parte superior, el nombre del municipio, en honor al ilustre abogado Rafael
Martínez de la Torre, quien donó los terrenos para los fundos legales de la actual
cabecera municipal y de la congregación San Rafael.
Abajo del nombre aparece un castillo que representa el poder y la grandeza de los
primeros pobladores, así como las instalaciones militares ubicadas en la parte alta
de la ciudad. En su interior se encuentra el número 1882, que representa el año en
el que se decretó de manera oficial la creación del municipio de Martínez de la
Torre.
Flanqueando el castillo, se encuentran los cultivos históricos del Municipio: del
lado derecho, una mazorca de maíz, y del lado izquierdo, una hoja de tabaco, en
ambos casos, acompañados de vainas de vainilla.
En los extremos se encuentran elementos representativos de dos de las
principales actividades agrícolas actuales del municipio: del lado izquierdo, una
hoja de plátano, en tanto que a la derecha aparecen dos cañas de azúcar.
Al centro del escudo se identifica una porción de la Sierra Madre Oriental, en su
zona de la Sierra de Misantla, misma que se encuentra representada por los
cerros “Dos Hermanos” y “Cerro Quebrado”, así como por una parte del “Cofre de
Perote”, donde se señala el nacimiento de dos de los afluentes que dan origen al
río “Nautla”, el río “Alseseca” y el río “Bobos”. La imagen del río corre a todo lo
76
largo de la parte central del escudo, ensanchándose hasta desembocar en el mar,
donde se encuentran dos peces de la variedad “Bobos”, los cuales representan la
riqueza hidrológica de la región, así como el nombre del río, en su parte que corre
por la superficie municipal.
Al lado izquierdo del río, se presenta una imagen de San Juan Bautista, Santo
Patrono de la cabecera municipal, quien aparece bautizando a una carita
sonriente, símbolo de la cultura Totonaca. Lo anterior representa el sincretismo
religioso y cultural de la conquista del Totonacapan. Además, el agua que vierte el
santo patrono está formada por tres corrientes largas y dos cortas, representando
la región hidrológica del río “Nautla”, con todos sus principales tributarios: las tres
corrientes largas, los ríos Alseseca, Bobos y Quilate, y las dos cortas, a los ríos
María de la Torre y Martha Ruiz.
En la parte central, al lado derecho, se localiza un árbol con 23 naranjas y limones,
número que corresponde al de las congregaciones del municipio y que,
adicionalmente, representa el principal recurso productivo actual y fuente de
riqueza regional: el cultivo de cítricos.
En la parte inferior del escudo se aprecian unos cuernos estilizados de ganado
bovino, con la leyenda “Paso de Novillos”, que corresponde a uno de los primeros
nombres del asentamiento humano que posteriormente daría origen a la ciudad de
Martínez de la Torre. Así mismo, dicho elemento simboliza la riqueza pecuaria de
una zona del municipio.
3.2. Medio Físico
El Municipio de Martínez de la Torre, Se encuentra ubicado en la zona Norte del
Estado con una superficie de 402.10 km 2, en las coordenadas 20° 04’ de latitud
norte y 97° 04’ de longitud oeste, a una altura de 151 metros sobre el nivel del
mar. Limita al Norte con Tecolutla, al Este con Nautla y Misantla, al Sur con
Atzálan y Tlapacoyan, al Oeste con el Estado de Puebla y Papantla. Su distancia
al Norte de la capital del Estado, por carretera es de 150 Km (ver figura 1.3).
77
Imagen 1.2 Mapa del Municipio de Martínez de la Torre. Fuente: Google maps-INEGI. (2011).
Su suelo es variado con algunas alturas en los límites con Misantla, como los
cerros el Redondo y Narciso. Se encuentra regado por los ríos María de la Torre,
El Quilate y San Pedro y el Chapa-Chapa; que son tributarios del río Nautla. Su
clima es cálido-húmedo-regular con una temperatura promedio de 23.7º C.; su
precipitación pluvial media anual es de 1,293.6 milímetros.
Su suelo es variado y de tipo luvisol, el primero se caracteriza por ser de zonas
templadas y tropicales y el segundo por ser suelo duro con una marcada estación
seca y otra lluviosa, con baja susceptibilidad a la erosión. Menos del 50% del
suelo se utiliza en las labores agrícolas.
3.3. Perfil Socio Demográfico
Conforme a las cifras del censo de población hasta el año de 1995 el municipio
tiene 113,560 habitantes, entre hombres y mujeres, de 1995 a 1996 experimenta
un total de 3,021 nacimientos y en este mismo espacio de tiempo se dan 592
defunciones.
78

Se estima que a 1996 tenía una población de 118,079.

De acuerdo a los resultados preliminares del Censo 2000, la población en el
municipio es de 118,815 habitantes, 57,461 hombres y 61,354 mujeres.

De acuerdo a los resultados que presenta el II Conteo de Población y
Vivienda del 2005, el municipio cuenta. con un total de 97,768 habitantes.

De acuerdo al censo realizado en el 2010, el municipio cuenta con un total
de población de 101,358 habitantes; entre los cuales 48,561 son hombres y
52,797 son mujeres.
3.4. Infraestructura Social y de Comunicaciones
La educación básica es impartida por 67 planteles de preescolar, 74 de primaria,
35 de secundaria. Además cuenta con 1 centro para capacitación para el trabajo,
con 20 instituciones que brindan bachillerato; así como con centros de enseñanza
técnica
y
profesional
medio
como
es
1
CETIS.
Es importante señalar que en esta municipalidad se asientan instituciones que
ofrecen enseñanza superior tales como: Universidad Pedagógica Veracruzana,
con el grado académico de licenciatura, impartida en 3 planteles y Universidad
Pedagógica Nacional, con el grado académico de licenciatura, impartida en 2
planteles.
En este municipio la atención de servicios médicos es proporcionada por unidades
médicas que a continuación se enlistan: 12 de la Secretaría de Salud, 2 del IMSS,
1 del ISSSTE, 2 de la Cruz Roja, 1 de la Secretaría de la Defensa.
Cabe señalar que en esta municipalidad se prestan los servicios de consulta
externa y hospitalización general.
El municipio satisface sus necesidades de abasto mediante 2 mercados públicos,
30 tiendas DICONSA, 3 grandes distribuidores de abarrotes, 18 almacenes de
79
ropa, 1 tianguis, 4 rastros, 2 centros receptores de productos básicos y 2 bodegas
oficiales que tienen una capacidad de almacenaje de 3,000 toneladas.
Actualmente Martínez de la Torre cuenta con pequeñas plazas comerciales, entre
las que se encuentran CHEDRAUI
y Bodega AURRERA, también tiendas de
carácter local, que ofrecen productos típicos de la región de muy buena calidad
como la miel de abeja, el vinagre de plátano, café en grano, cítricos, etc. Cuenta
también con una rara especie de langosta de río llamada Acamaya, ideal para
exportar, así también; cuenta con empacadoras de limón persa, dos plazas
importantes de subasta de naranja, limón, toronja y otras frutas que se cultivan en
la región, que dan un sin número de empleo a la población.
Acorde a los resultados preliminares del Censo 2010, se encontraron edificadas
en el municipio 27,729 viviendas, con un promedio de ocupantes por vivienda de
3.7, la mayoría son propias y de tipo fija, los materiales utilizados principalmente
para su construcción son el cemento, el tabique, la madera, la lámina. Así como
también se utilizan materiales propios de la región como son: la palma, tejamanil,
teja, carrizo, bambú y tierra.
El municipio recibe la señal de 7 estaciones radiodifusoras de AM y 1 de FM,
también se recibe la señal de televisión y sistema televisivo satelital. Así mismo
circulan medios impresos.
Tiene servicio por marcación automática en la
cabecera y 45 localidades, así como con telefonía rural y celular; además 19
oficinas postales y 2 de telégrafos.
80
3.5. Actividad Económica
Agricultura
Superficie dedicada a la agricultura por tipo de producto (ver tabla 1.4).
Tabla 1.1 Superficie dedicada a la agricultura. Fuente: Superficie de Información
Agroalimentaria y Pesquera. Recuperado el 21 de Abril de 2010. http://www.siap.gob.mx.
Ganadería
Tiene una superficie de 36,229 hectáreas dedicadas a la ganadería, en donde se
ubican 2,095 unidades de producción rural con actividad de cría y explotación de
animales.
Cuenta con 56,605 cabezas de ganado bovino de doble propósito,
además de cría de ganado porcino, ovino y equino. Las granjas avícolas y
apícolas tienen cierta importancia.
81
Industria
De acuerdo a la Enciclopedia de los Municipios de México en el 2005, en el
municipio se han establecido industrias entre las cuales encontramos 3 micros, 3
pequeñas y 30 medianas; es importante mencionar que dentro de estas hay 26
con calidad de exportación encontrando 13 PITEX (Programa de Importación
Temporal para Producir Artículos de Exportación) y 13 ALTEX (Empresas Altamente
Exportadoras). Destacando la agroindustria, existiendo en el municipio 43
empacadoras y productoras de cítricos y 1 ingenio azucarero. Así mismo destaca
en el municipio la industria de maquila de ropa y fabricación de cajas de cartón.
3.6. Antecedentes de la empresa
La empresa Cítricos Tropicales La Palma Sociedad de Solidaridad Social de R.L.
del Municipio de Martínez de la Torre, Ver., fue constituida el 12 de Diciembre de
1995, en la Comunidad Ejidal “La Palma” e inscrita en el Registro Agrario Nacional
de la Secretaria de
la Reforma Agraria, con el número de Registro: 30-SS-
00000693, con la fecha de 19 de Diciembre de 1995 y estaba integrada con 42
socios, todos ellos mexicanos mayores de edad y productores de Limón Persa.
Sin embargo por cuestiones de tipo organizativo, de mercado y financiero no
trabajaron en forma continua. El 19 de Marzo de 2010, se efectuó la Asamblea
General Extraordinaria de Reestructuración en la cual se designaron a
los
siguientes socios para conformar los nuevos órganos sociales y de vigilancia como
lo son:

Comité Ejecutivo Electo
Puesto
Propietario
Suplente
Presidente Damaceno López Gómez Miguel Ángel López Romero
Secretario
Julián Luna López
Tesorero
Jesús Aguilar Lara
82

Comité Financiero y de Vigilancia
Puesto
Propietario
Presidente Atilano Alemán Ojeda

Secretario
Beatriz Hernández Rodríguez
Tesorero
Lázaro Sosa Contreras
Suplente
Fidel González García
Comité de Admisión y Separación de socios
Puesto
Propietario
Suplente
Presidente Bartolo Damián González
Secretario
Rufino Camacho Miranda
Tesorero

Comité de Educación
Puesto
Propietario
Suplente
Presidente Reyna Martínez Cano
Secretario
Rufino Camacho Miranda
Tesorero
La Sociedad de Solidaridad Social de Cítricos Tropicales La Palma del Municipio
de Martínez de la Torre, Ver., está constituida por 11 socios fundadores y 38
nuevos socios, que en Asamblea Extraordinaria efectuada el 19 de Marzo de
2010, estos productores solicitaron al Comité de Admisión de Socios su
incorporación a la Sociedad.
La localización de la empresa se encuentra ubicada en la calle Jacaranda esquina
Tulipanes S/N colonia Jardines Plaza Verdes. De Martínez de la Torre, Ver. La
cual cuenta con acceso todo el año y la infraestructura mínima necesaria para
efectuar sus operaciones de maquila y de empaque como: calle, teléfono, luz,
agua y mano de obra calificada.
83
3.7. Giro de la empresa
El giro de la empresa es de tipo industrial – manufacturera ya que su actividad
principal es la producción de limón persa y mediante un proceso la materia prima
termina en un producto terminado y empacado en cajas de cartón de distintas
presentaciones para su comercialización.
Esto trae por ende el cumplimiento del artículo 2º de la Ley de Sociedades de
Solidaridad Social, en el cual se establece el objeto de dichas sociedades, el cual
la empresa Cítricos Tropicales La Palma de R.L. cumple con:

La creación de fuentes de trabajo.

La explotación racional de los recursos naturales.

La producción, industrialización y comercialización de bienes y servicios.

Aumento de las medidas que tiendan a elevar el nivel de vida de los
miembros de la comunidad.
3.8. Forma de constitución legal
La denominación de la sociedad es Cítricos Tropicales la Palma, Sociedad de
Solidaridad Social y opera bajo el régimen de Responsabilidad Limitada.
La normatividad de la Sociedad se sustenta en:

Ley Agraria

Código Civil y Procedimiento Civiles Federales

Ley de Sociedades Mercantiles

Ley de Sociedades de Solidaridad Social

Sus bases constitutivas y estatutos
84
3.9. Filosofía
En una entrevista sostenida el día 20 de abril del año en curso, con el Sr.
Damaceno López Gómez, Presidente del Comité Ejecutivo, Gerente en la
empresa Cítricos Tropicales la Palma S. de S. S. de R. L., comenta que la
organización no cuenta con la declaración de una filosofía.
La misión, visión, objetivos, valores y políticas no están formalmente establecidas,
se puede decir que solo el comité ejecutivo y algunos empleados las conocen ya
que son transmitidas de “boca en boca” por así decirlo.
De manera empírica e informal la empresa cuenta con su misión la cual solo la
conoce el comité ejecutivo ya que estos llevan la dirección y administración de la
sociedad y por consiguiente la de la empresa por acuerdo de la asamblea general.
De acuerdo con la información obtenida, la misión que ellos manejan es la
siguiente:
“Establecer las condiciones de acopio, empaque y comercialización que permita a
la Sociedad mejorar el nivel de vida de sus socios”.
En cuanto a la visión no se siente un concepto tan claro como la misión, pero es la
siguiente:
“Consolidarse como una de las empacadoras fuertes de Martínez de la Torre y
contar con nuestras propia instalaciones para la comercialización del limón”
Por otra parte en cuanto a los objetivos dentro de la empresa se tienen los
siguientes:

Dar un mayor valor agregado a los grandes volúmenes de limón que
producen y cosechan cada uno de los socios mediante la venta directa de
su producto para elevar su bienestar social y económico.

Ser una fuente generadora de empleos para la región.
85
Los cuales van de la mano con el objeto de la sociedad como ya se mencionó
anteriormente.
Los valores que intentan inculcar el Comité Ejecutivo en su personal son los
siguientes:

Honradez ante todo

Respeto entre compañeros de trabajo

Disciplina dentro del trabajo

Trabajo en equipo

Responsabilidad
En cuanto a las políticas, el presidente del comité ejecutivo argumento que van
relacionadas con los valores e inmersas en los objetivos, fuera de ese comentario
no tiene contemplado ni un enunciado relacionado con las políticas.
La estructura orgánica de la empresa de acuerdo al Gerente es la siguiente:
Gerente
Contador Público
Auxiliar administrativo y
operativo
Chofer
Recepcionista de
limón
Empujador
Seleccionador
Estibador
Arreador
de rodillos
Cajones
Estibador y
Anotador
Engrapador
Cargador
Figura 1.2 Organigrama general de la empresa Cítricos Tropicales La Palma S. de S.S. de R.L. Fuente:
Elaborado por Luis D. García Vega el 20 de abril de 2011.
86
Velador
3.10. Funciones
El personal que labora en la empresa es el siguiente:
 Un Gerente
 Un auxiliar administrativo
 Un recepcionista de limón
 Dos empujadores
 Dos seleccionadores
 Un estibador
 Un arreador de rodillos
 Cuatro cajones
 Un anotador
 Dos engrapadores
 Dos cargadores
Las funciones de cada uno se describen a continuación:
 Gerente: Es el encargado del área administrativa, mercadeo y venta del
producto, además de que vigila el proceso de producción que se lleva a
cabo en la empacadora para verificar que se cumpla con la calidad
requerida para la comercialización y exportación del producto. Entre los
subordinados que dependen de este puesto son: auxiliar administrativo y
todo el personal operativo.
 Auxiliar administrativo y operativo: Realiza actividades administrativas como
productivas, ya que se encarga principalmente de contratar y remunerar al
personal operativo, además de vigilar que trabajen de manera correcta en
forma y tiempo para el cumplimiento de los objetivos. Los subordinados de
este puesto es todo el personal operativo de la empresa.
87
 Recepcionista del limón: Se encarga de recibir el limón a los productores,
además de llevar un control de las cajas que recibe de cada uno de los
ellos.
 Empujador: Es el encargado de trasladar el limón hacia la mesa de
recepción, en donde le limón empieza su proceso productivo.
 Seleccionador: Encargado de seleccionar el limón bien desarrollado o
eliminar el que no cumple con las características deseadas.
 Estibador: Encargado de sacar las rejas de segundas, terceras y coleados
para llevarlas al área de segundas, terceras y desechos.
 Arreador de rodillos: Encargado de sacar el limón de la máquina de rodillos a
través de un tubo PVC.
 Cajones: Se encargan de sacar los calibres (tamaños de limón) de los
cajones.
 Estibador y anotador: Se encarga de tapar el producto, rayarlo de acuerdo a
su calibre y anotarlo.
 Engrapadores: Encargado de armar y engrapar las cajas de limón.
 Cargadores: Se encarga de estibar las cajas además de flejarlas y coloca
esquineros a la tarima con cajas de limón estibadas (paleta), aparte de
traslada la paleta hacia el vehículo de transporte realizando un manifiesto y
orden de pallet.
88
3.11. Proceso de producción
Un proceso de producción es un sistema de acciones que se encuentran
interrelacionados de forma dinámica y que se orientan a la transformación de
ciertos elementos. De esta manera, los elementos de entrada (también conocidos
como factores) pasan a ser elementos de salida (productos), tras un proceso en el
que se incrementa valor.
La capacidad de empaque y maquila que tiene la empresa es de 5 toneladas por
hora, por lo que en un turno de 8 horas, se puede disponer de una producción de
40 toneladas de limón, suficiente para cubrir las necesidades del mercado. Sin
embargo, cuando es necesario aumentar la capacidad de planta se puede hacer
un segundo o tercer turno de acuerdo a la demanda que se tenga.
En términos generales, la selección y empaque de limón es un proceso sencillo en
el cual se elimina el limón que no reúne las características de comercialización y
exportación, tales como el tamaño y color además, de aquel limón que se
encuentra invadido por enfermedades fungosas o simplemente lo que se
encuentra en estado de descomposición.
Para fines de este trabajo, a continuación se explicará el proceso de producción
que se lleva a cabo en la empresa Cítricos Tropicales La Palma S.de S.S. de R.L.:
1. Recepción y pesado.- En esta primera etapa del proceso, tiene la finalidad
de verificar por parte del personal especializado, que el limón se encuentre
de preferencia bien desarrollado, cortado en su punto, de consistencia firme
y textura razonablemente lisa. El limón tendrá la necesaria resistencia para
el transporte y manejo, asegurando que arribara el peso bruto del producto
que llega a la planta; es decir que el socio posteriormente se le informara
cual fue su rendimiento o su peso neto.
89
2. Mesa de recepción o elevador.- En esta etapa del proceso, la operación se
inicia con el acarreo de los cajones o huacales que contienen el limón, con
ayuda de un montacargas o de un diablito (dependiendo el peso), el cual
transporta y eleva los limones a la mesa de recepción, para que sean
vertidos y regados sobre dicha mesa (ver imagen 1.3).
Imagen 1.3 Mesa de recepción o Elevador. Fuente: imagen obtenida por Luis D. García Vega
en la empresa Cítricos Tropicales La Palma S. de S.S. de R.L. el 20 de abril de 2011.
3. Mesa de selección.- Es aquí en donde en forma manual y mecánica, se
elimina el limón que no reúne las normas características de exportación
(tamaño y color), también conocida como “terceras”, además de extraer
posibles residuos traídos del campo, tales como hojas, pedúnculos, tierra o
limones con excoriaciones o en descomposición (ver figura 1.4 y 1.5).
90
Imagen 1.4 Mesa de selección. Fuente: imagen obtenida por Luis D. García Vega en la
empresa Cítricos Tropicales La Palma S. de S.S. de R.L. el 20 de abril de 2011.
Imagen 1.5 Mesa de selección. Fuente: imagen obtenida por Luis D. García Vega en la
empresa Cítricos Tropicales La Palma S. de S.S. de R.L. el 20 de abril de 2011.
91
4. Lavadora o baño de inmersión.- Esta parte del proceso tiene como finalidad
sumergir al limón en una solución de agua y cloro, llamada hipoclorito de
sodio al 3% para evitar posibles patógenos susceptibles de reducir la vida
comercial del limón (ver figura 1.6).
Imagen 1.6 Lavadora o baño de inmersión. Fuente: imagen obtenida por Luis D. García Vega
en la empresa Cítricos Tropicales La Palma S. de S.S. de R.L. el 20 de abril de 2011.
5.Enceradora.- En la mesa de encerado, se aplica un líquido semisólido
conocido como “cera-agua”, de origen vegetal, el cual se aplica por un
sistema de bombeo a través de espreas que permitirá a lo largo y ancho de
la mesa impregnar y cubrir al limón de esta cera y así evitar la pérdida por
evaporación, además de prolongar la vida de anaquel del limón (ver figura
1.7).
92
Imagen 1.7 Enceradora. Fuente: imagen obtenida por Luis D. García Vega en la empresa
Cítricos Tropicales La Palma S. de S.S. de R.L. el 20 de abril de 2011.
6. Ducto de secado.- En este túnel se realiza el secado del limón que ha sido
bañado con “cera-agua”, en el cual se dispone de una quemador tipo cañón
en la parte posterior, en el que entra el limón, además de tener integrado un
sistema de ventiladores que proporcionan a contra corriente, aire caliente,
con el fin de que el limón sea secado. Este túnel está provisto por un
sistema de rodillos, cubiertos de cerdas plásticas, para darle un abrillantado
al limón, antes de pasar a la mesa de calibración (ver imagen 1.8)
Imagen 1.8 Ducto de secado .Fuente: imagen obtenida por Luis D. García Vega
empresa Cítricos Tropicales La Palma S. de S.S. de R.L. el 20 de abril de 2011.L.
en la
93
7.Selección de tamaño.- En esta etapa del proceso, existe un sistema de
calibradores, con 12 tubos de arrastre, sin fin el cual permite obtener de
forma mecánica 7 tamaños de limón para comercializar y exportar, siendo
estos: 110, 130, 150, 175, 200, 210 y 250 limones por caja (ver imagen
1.9).
Figura 1.9 Selección del tamaño. Fuente: imagen obtenida por Luis D. García Vega en la
empresa Cítricos Tropicales La Palma S. de S.S. de R.L. el 20 de abril de 2011.
8. Empaque y envió.- Finalmente en esta etapa, el limón pasará a cajas de
cartón de alta resistencia, con las marcas de cajas que proporcionan los
propios Broker's, en presentaciones de 40 libras (18.5 kg), misma que se
estiban en tarimas para ser transportadas (ver figura 1.10).
Imagen 1.10 Empaque. Fuente: imagen obtenida por Luis D. García Vega en la
empresa Cítricos Tropicales La Palma S. de S.S. de R.L. el 20 de abril de 2011.
94
3.12. Análisis FODA
FODA, es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permitirá
trabajar con toda la información que posea sobre una empresa, útil para examinar
sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito
de la empresa. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas
al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno.
El análisis FODA puede realizarse a través de las siguientes matrices:

La matriz EFE (Evaluación de Factores Externos), presenta los factores
críticos de éxito relacionados con el entorno y por otra parte muestra los
valores asignados a cada uno de estos factores en función de su
importancia de su contribución al éxito de la empresa.

La matriz EFI (Evaluación de Factores Internos) por una parte, presenta los
recursos y capacidades de la empresa que se relacionan con su éxito, por
la otra, muestra los valores asignados a cada uno de éstos factores.
Las matrices anteriores constan de tres columnas: la primera muestra los factores;
la segunda columna reparte porcentualmente el peso determinado a cada factor,
su total debe de sumar uno; la tercera columna presenta una calificación de cada
factor en relación con la empresa, esta calificación oscila entre uno y cuatro; por
último la cuarta columna muestra el resultado de multiplicar los pesos por las
calificaciones asignadas a cada factor.
A continuación se presenta un análisis FODA de la empresa Cítricos Tropicales
La Palma S. de S.S. de R.L., en el cual se examinara las interacciones entre las
características particulares de la empresa y en entorno en el cual está
compitiendo; éste se realizará través de las matrices EFE y EFI.
95
3.12.1. Matriz de Evaluación del Factores Externos
Factores Externos Clave
Valor
Calificación
Valor
Ponderado
.08
3
.24
2. La apertura comercial con América del Norte creado
por el NAFTA es una oportunidad para alcanzar nuevos
mercados.
.13
1
.13
3. La empresa no está sujeta a fuentes de financiamiento
externo, por lo que tiene capacidad de recibir apoyos
financieros.
.08
1
.08
.06
1
.06
.06
2
.12
2. Excesivo intermediarismo en todos los procesos de
comercialización.
.12
3
.36
3. Depende de los precios que establezca
Departamento de Agricultura de Estados Unidos.
el
.15
1
.15
4. La situación económica del país afecta el poder
adquisitivo de sus clientes.
.06
2
.12
.08
2
.16
.05
2
.10
Oportunidades
1. Comercializar el 100% la disponibilidad de materia
prima.
4. Adquisición de sus propias instalaciones
Amenazas
1. Problemática con el control de plagas en la región.
5. Excesiva competencia en la región.
6. El cambio de clima en la región de Veracruz puede
reducir la producción del limón persa.
1
1.52
TOTAL
La calificación de 1 a 4 a cada factor se asigna para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de
la empresa a dicho factor donde:
4 – respuesta excelente
3 – respuesta arriba del promedio 2 – respuesta nivel promedio
1- respuesta deficiente
96
Interpretación
El valor ponderado más alto posible para una organización es 4.0 esto significa
que la empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y
amenazas presentes a su sector. Mientras que 2.5 es el valor ponderado
promedio.
El valor ponderado más bajo posible es de 1.0, lo cual significa que las estrategias
de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas.
En este caso el valor ponderado total de las oportunidades es de 0.51 y el de las
amenazas es de 1.01 lo cual establece que el medio ambiente es desfavorable
para la empresa. El puntaje de valor ponderado total de la empresa “Cítricos
Tropicales La Palma” es de 1.52, lo que significa que se encuentra por debajo del
promedio, en sus esfuerzos por aplicar estrategias que le permitan aprovechar las
oportunidades externas y evitar las amenazas.
Como se puede apreciar la oportunidad que mayormente aprovecha la empresa
es:

Comercializar el 100% la disponibilidad de materia prima, en específico el
limón persa ya que para el abastecimiento de este perecedero, la empresa
no depende de ni un proveedor; ya que por ser
una sociedad de
solidaridad social, está constituida por un patrimonio de carácter colectivo,
cuyos socios aportan su producción de limón. P
Por otro lado las oportunidades de mayor importancia que podría aprovechar la
empresa son:

La apertura comercial con América del Norte creado por el NAFTA, pues
Cítricos Tropicales la Palma al ser una empresa exportadora, cuenta con
algunos clientes de E.E.U.U., por consiguiente tendría la oportunidad de
expandir aun más su mercado en esa zona y por consiguiente aprovechar
la oportunidad de comercializar al 100% su producto no solo en el mercado
nacional sino también en el marcado internacional.
97
Entre las amenazas con mayor peso se encuentran:

Cítricos Tropicales la Palma al ser una empresa exportadora, y por
consiguiente al contar con clientes en E.E.U.U., la empresa depende de los
precios que establezca el Departamento de Agricultura de Estados Unidos,
por lo que se considera que no tiene poder de negociación.

La excesiva competencia en la región. La competencia para Cítricos
Tropicales la Palma, son todas las empacadoras, que
no están
reglamentadas, por consiguiente llegan a tener mayor demanda pues
cobran más barato, también aquellas empacadoras que se encuentran
formalmente establecidas y tiene mayor presencia en el mercado nacional
como internacional.
98
3.12.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos
Factores internos clave
Fortalezas
1. Los socios son productores del limón persa el cual es
una materia prima renovable que cada periodo de tiempo
se cosecha una nueva cantidad.
2. La empresa no tiene deudas con ninguna institución
crediticia lo que le permite realizar cualquier tipo de
préstamo bancario.
Peso
Calificación
Peso
Ponderado
.14
4
.56
4
.40
.10
3. Se encuentra en un proceso de certificación sobre las
Normas Oficiales Mexicanas en materia de Inocuidad
Agroalimentaria
.07
2
.14
4. Cuenta con personal especializado para su proceso
de producción.
.08
3
.24
5. Su localización le permite contar con todos los
servicios públicos necesarios para poder operar.
.06
2
.12
6. La empresa no contrata a sus trabajadores debido a
que son requeridos temporalmente, lo que provee de
mano de obra económica.
.08
2
.16
Debilidades
1.
No cuenta con una cartera de clientes ni de
proveedores de insumos.
.13
1
.13
2. No cuenta con sus propias instalaciones.
.08
2
.16
3. La maquinaria con la que cuenta la empresa es la
mínima para llevar a cabo su proceso de producción.
.05
2
.10
3. Falta de manuales administrativos.
.09
1
.09
4. Tiene una administración inadecuada.
.12
1
.12
TOTAL
1
2.22
La calificación de 1 a 4 a cada factor se asigna para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la
empresa a dicho factor donde:
4 – respuesta excelente
1- respuesta deficiente
3 – respuesta arriba del promedio 2 – respuesta nivel promedio
99
Interpretación
Al igual que la matriz EFE el puntaje de valor total varía de 1.0 a 4.0, siendo el
promedio 2.5.
El puntaje obtenido por empacadora fue de 2.22; por lo que se encuentra
ligeramente debajo del promedio. Esto indica que aun no tiene una posición
interna sólida. A pesar de que tiene 1.62 en fortalezas contra 0.6 de debilidades, la
empresa no aplica estrategias que aprovechen sus fortalezas y enfrenten sus
debilidades.
Se puede observar que las principales fortalezas de la empacadora son:

Los socios son productores del limón persa el cual es una materia prima
renovable que cada periodo de tiempo se cosecha una nueva cantidad.
Esta es una gran fortaleza pues la empresa no gasta en compra de materia
prima lo que genera un gran ahorro.

La empresa no tiene deudas con ninguna institución crediticia lo que le
permite realizar cualquier tipo de préstamo bancario.

Se encuentra en un proceso de certificación sobre las Normas Oficiales
Mexicanas en materia de Inocuidad Agroalimentaria. La empresa se
encuentra en un proceso de certificación para cumplir con los requisitos
básicos de exportación, muchos de sus competidores se verán afectados
ya que tendrán que parar su producción al no cumplir con dichas normas lo
cual representa para la empresa mayor trabajo y mayor ingresos
económicos, además de tener la oportunidad de expandir su mercado.
Cítricos Tropicales La Palma se encuentra en proceso de certificación de
las Normas Oficiales Mexicanas en materia de Inocuidad Agroalimentaria,
lo cual en un futuro representara una ventaja competitiva.
100
Por otro lado una de las debilidades de mayor peso se encuentra:

No cuenta con una cartera de clientes. Cítricos Tropicales la Palma no
cuenta con una cartera de clientes definida, pues a pesar de que se cuenta
con la disponibilidad de materia y la infraestructura necesaria, además de
que ha exportado al mercado de E.E.U.U. generalmente a Hidalgo, Texas
vía Reynosa., los empaques que realiza no son continuos. La empresa no
ha encontrado un sector de mercado específico.

Tiene una administración inadecuada. La empresa cuenta con una
administración empírica lo que la limita a no aprovechar las fortalezas y
oportunidades que se le presentan.
101
CAPITULO IV. PROPUESTA DE UN MANUAL DE
ORGANIZACION PARA LA EMPRESA CÍTRICOS
TROPICALES LA PALMA S. DE S.S. DE R.L.
102
4.1. Proceso de elaboración del Manual de Organización
Una vez que se presentó en el Capítulo II la Metodología para un Manual de
Organización, se continuará a desarrollar dicha metodología de forma práctica.
1. Planeación
Para realizar esta etapa se consideraron tres pasos:
1. ¿Quién
es el responsable
de
la
elaboración
del Manual de
Organización?
El responsable del presente Manual de Organización es el Sr.
Damaceno López Gómez,
Presidente del Comité Ejecutivo y actual
Gerente de la empresa Cítricos Tropicales La Palma S. de S.S. de R. L.,
el cual a través de su autoridad, contactó a una persona externa, el C.
Luis Demetrio García Vega el cual se encargará de elaborar dicho
Manual.
2. Planeación de la elaboración de Manuales
En este paso se plantearon los objetivos que se desean alcanzar con
dicho Manual, los cuales son los siguientes:
General:
Servir como guía de apoyo que defina y establezca la estructura
orgánica y funcional de la empresa Cítricos Tropicales La Palma S.S.S.
de R.L., así como las relaciones internas y externas y responsabilidad
de cada puesto, que permitan funcionalidad administrativa para la
empresa.
103
Específicos:
o Dar a conocer al ocupante de cada puesto sus funciones generales,
específicas y responsabilidades asignadas con el fin de evitar
duplicidad de las mismas.
o Ahorrar tiempo y esfuerzo en la ejecución de las funciones de cada
puesto.
o Servir como guía para la contratación y capacitación del personal de
nuevo ingreso.
o Facilitar la inducción del personal para que realice correctamente sus
funciones.
o Servir como consulta para facilitar el estudio y resolución de los
problemas organizacionales que se presenten.
Siguiendo con la planeación, se debe tener conocimiento actual de la
organización, para ello, se lleva a cabo una recopilación de la información, que se
desarrollara más adelante. Una planeación sólida, basada en el planteamiento de
objetivos y el conocimiento de la organización, permitirá determinar lo que se
deberá hacer en el futuro.
3. Programación del plan.
El siguiente paso será elaborar un programa de trabajo, donde se
realizarán estimaciones de tiempo y se especificarán las actividades que
se llevarán a cabo para la realización del Manual.
El programa contendrá las actividades que se realizarán que van a la
par con la metodología que se propone para la elaboración de
Manuales.
En cuanto al tiempo de estimación, se inició del mes de marzo, y finalizó
en los primeros diez días del mes de junio.
104
A continuación se presenta el programa de trabajo que se llevará a cabo:
Programa de trabajo para elaborar un Manual de Organización
Marzo
Abril
Mayo
Junio
ACTIVIDADES
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
1. Entrevista con el Gerente de la empresa
para acordar la elaboración del Manual de
Organización.
2. Planeación
2.1. Establecer quien será responsable de la
elaboración del Manual.
2.2. Planeación de la elaboración de Manual
2.3. Presentar el programa de trabajo.
3. Recopilación de la información.
3.1. Analizar los documentos administrativos,
técnicos y jurídicos de la empresa.
3.2.Visitas a la empresa para la observación
de sus procesos
3.3. Preparar los instrumentos para recopilar
la información.
3.4. Efectuar entrevistas a directivos y
empleados para recopilar información.
4. Procesamiento de la información.
105
4.1. Depurar, evaluar y validar la información.
5. Redacción.
5.1. Establecer el tipo de Manual que se va a
elaborar.
5.2.Redactar cada uno de los apartados del
Manual:
- identificación
- Índice
- introducción
- Directorio general
- Antecedentes históricos
- Base legal
- Organigrama propuesto
- Misión y Visión
- Descripción de puestos.
6. Elaboración de gráficos.
6.1. Elaboración
organigrama.
de
la
propuesta
de
7. Formato y Comprensión.
7.1. Determinar el formato con el cual se
presentará el Manual.
106
8. Revisión y Aprobación.
8.1. Presentación periódica de los avances
para su revisión y observaciones.
8.2.Revicion Final
9. Distribución, Control y Actualización.
Estos 3 últimos pasos, no se llevarán a cabo
pues el presente trabajo es una propuesta y
por lo tanto sólo llegará hasta el punto 8.
Tabla 1.2 Programa de trabajo para elaborar un Manual de Organización. Fuente: elaborado por Luis García Vega.
107
2. Recopilación de la información
Una vez concluida la etapa de Planeación, se prosiguió con la recopilación y
organización de la información con la cual se integrara el manual. Dicha etapa se
llevó a cabo mediante las siguientes actividades:
Investigación documental.- Como bien se sabe este tipo de investigaciones sirve
para recabar información la cual se obtendrá de escritos, leyes, instructivos,
reportes etc. Para lo cual se analizó los documentos antes mencionados de la
empresa.
La observación.- Es otro medio para poder obtener información, para lo cual se
realizó distintas visitas a la empresa con el fin de observar al personal que labora
para conocer la forma en que realizan sus actividades, dicha información de
completo con la aplicación de cuestionarios que a continuación se explican.
Aplicación de cuestionarios.- son técnicas para la recolección de datos, con la cual
pude complementar mis visitas hechas a la empresa, para ello tuve que preparar
un instrumento para recopilar información, el cual fue un formato de un análisis de
puestos que aplique a todo el personal que laboraba en la empresa, para poder
conocer y precisar a fondo lo que cada trabajador hace. Con la aplicación del
análisis de puestos obtuve la información necesaria para saber las funciones
generales, especificas, las responsabilidades, las relaciones internas y externas
de cada puesto, entre otros datos.
Entrevistas.- En cuanto a las entrevistas que realice, fueron con el fin de poder
corroborar la información obtenida a través de la investigación documental, la
observación y de la aplicación de cuestionarios.
3. Procesamiento de la información
La información que pude recabar en la etapa anterior, tuvo que seguir un proceso
de depuración en el cual deseche la información que no servía para la elaboración
del manual o que simplemente estaba de más, en la evaluación tuve que valuar
que información era más importante y cual no, para ser tomada en cuenta en la
108
redacción del contenido del manual, por último en la validación, tuve que confirmar
los datos como antes mencione a través de visitas y entrevistas hechas tanto al
personal como a los directivos, con el fin de aprovechar al máximo.
4. Redacción
Una vez de que ya se había fijados los objetivos en la etapa de planeación y tener
conocimiento de la situación actual de la empresa, se tuvo una entrevista con el
Gerente para acordar que el manual que se elaboraría de acuerdo a su contenido
iba a ser un manual de organización.
Una vez tomada esa decisión y con la información recabada y procesada se
prosiguió a la redacción de cada apartado del contenido del manual, en donde se
tuvo que tomar en cuenta el tipo de lectores al que iba estar dirigido para un mayor
entendimiento e interés.
5. Elaboración de gráficos
Por lo regular la mayoría de los manuales administrativos están integrados por
texto, sin embargo existen ciertas técnicas que pueden enriquecer a los manuales
de manera visual. Para la elaboración de dicho manual se tomó en cuenta una
técnica de la etapa de organización como lo son los organigramas, en donde se
propuso la elaboración de uno para la empresa, que se mostrara en el manual y
en la descripción de cada puesto.
6. Formato y comprensión
La elaboración de esta etapa es de suma importancia ya que las fallas en este tipo
de cuestiones son algunas de las principales razones por las que no se utilizan los
manuales.
Por ello se eligió y determino con acuerdo con el Gerente un formato con cual
facilitara la presentación y comprensión de la información del manual. Dicho
formato se puede apreciar en la descripción de puestos.
109
7. Revisión y aprobación
Esta etapa se llevó a cabo en dos fases:
Reunirse anticipadamente con el personal que participa en la elaboración del
manual y a si revisar el material con el que se cuenta. Por está rezón se llevó a
cabo una serie de presentaciones periódicas de los avances para revisar y hacer
poder hacer observaciones en un determinado caso.
En la segunda fase se llevó una revisión más rigurosa por parte del Comité
Ejecutivo de la empresa, lo cual precedió a una aprobación final, ya que aún falta
presentar la propuesta del Manual de Organización ante la Asamblea General de
Socios, el cual es la autoridad suprema de la sociedad.
8. Distribución, control y actualización
El presente trabajo al ser una Propuesta de un Manual de Organización para la
empresa Cítricos Tropicales La Palma, S. de S.S. de R.L., no puede distribuirse en
toda la empresa, ya que como se explicaba en el paso anterior se requiere de la
aprobación de la Asamblea de Socios, por lo cual será hasta su próxima reunión.
110
4.2. Redacción y presentación del contenido del Manual de
Organización
4.2.1. Identificación
CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S. DE S.S. DE R.L.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
Unidad responsable de elaboración,
Actualización y revisión:
Gerencia General
Martínez de la Torre, Veracruz. Junio de 2011
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
Luis Demetrio
García Vega
111
4.2.2. Índice
4.2.3. Introducción
113
4.2.4. Directorio General de Cítricos Tropicales
La Palma S. de S. S. de R. L.
114
4.2.5. Antecedentes históricos
117
4.2.6. Base legal
118
4.2.7. Organigrama propuesto
119
4.2.8. Misión
120
4.2.9. Visión
120
4.2.10. Descripción de puestos
121
112
4.2.3. Introducción
El presente manual tiene como objetivo general servir como guía de apoyo que
defina y establezca la estructura orgánica y funcional de la empresa Cítricos
Tropicales La Palma S.S.S. de R.L., así como las relaciones internas y externas y
responsabilidad de cada puesto, que permitan funcionalidad administrativa para la
empresa. Además sirve como un instrumento auxiliar para el gerente,
subgerentes, así como también de los comités que conforman a la empresa, con
el fin de unificar criterios en la toma de decisiones y alcanzar objetivos planeados
El ámbito de aplicación de este manual está dirigido a cada uno de los
departamentos que integran la empresa, siendo responsabilidad del Gerente
General la actualización, revisión y aprobación de dicho manual.
Es tarea de todo el personal en caso de encontrar alguna anomalía, falla o tener
alguna sugerencia, hacérsela llegar por medio de un oficio al Gerente General
para que tome las medidas pertinentes.
Finalmente, el manual se encuentra dividido por temas específicos, para facilitar
su consulta se ha incluido un índice donde cada tema se identifica por un punto y
el número de página en que se encuentra.
113
4.2.4. Directorio General de Cítricos Tropicales La Palma S. de S. S. de R. L.
 Asamblea General de Socios
 Comité Financiero y de Vigilancia
Damaceno López Gómez
Presidente del Comité Financiero y de Vigilancia
Julián Luna López
Secretario del Comité Financiero y de Vigilancia
Jesús Aguilar Lara
Tesorero del Comité Financiero y de Vigilancia
 Comité Ejecutivo
Lázaro Sosa Contreras
Presidente del Comité Ejecutivo
Beatriz Hernández Rodríguez
Secretario del Comité Ejecutivo
Atilano Alemán Ojeda
Tesorero del Comité Ejecutivo
 Gerencia General
Vacante
Gerente General
114
 Sub Gerencia de Compras
Vacante
Gerente de Compras
 Sub Gerencia de Ventas
Vacante
Gerente de Ventas
 Sub Gerencia de Producción
Vacante
Gerente de Producción
o Área de recepción de materia prima
Temporal
Recepcionista del limón
o Área de traslado de materia prima
Temporal
Empujador de limón
o Área de selección de materia prima
Temporal
Seleccionador de limón
o Área de verificación de materia prima
Temporal
Verificador de limón
115
o Área de selección final
Temporal
Seleccionador de limón
o Área de estibación del producto terminado
Temporal
Estibador
116
4.2.5. Antecedentes históricos
La empresa Cítricos Tropicales La Palma Sociedad de Solidaridad Social de R.L.
del Municipio de Martínez de la Torre, Ver., fue constituida el 12 de Diciembre de
1995, en la Comunidad Ejidal “La Palma” e inscrita en el Registro Agrario Nacional
de la Secretaria de
la Reforma Agraria, con el número de Registro: 30-SS-
00000693, con la fecha de 19 de Diciembre de 1995 y estaba integrada con 42
socios, todos ellos mexicanos mayores de edad y productores de Limón Persa.
Sin embargo por cuestiones de tipo organizativo, de mercado y financiero no
trabajaron en forma continua. El 19 de Marzo de 2010, se efectuó la Asamblea
General Extraordinaria de Reestructuración en la cual se designaron a
los
siguientes socios para conformar los nuevos órganos sociales como lo son:

Comité ejecutivo

Comité Financiero y de Vigilancia

Comité de Admisión y Separación de socios

Comité de Educación.
La Sociedad de Solidaridad Social de Cítricos Tropicales La Palma del Municipio
de Martínez de la Torre, Ver., está constituida por 11 socios fundadores y 38
nuevos socios, que en Asamblea Extraordinaria efectuada el 19 de Marzo de
2010, estos productores solicitaron al Comité de Admisión de Socios su
incorporación a la Sociedad.
La localización de la empresa se encuentra ubicada en la calle Jacaranda esquina
Tulipanes S/N colonia Jardines Plaza Verdes. De Martínez de la Torre, Ver. La
cual cuenta con acceso todo el año y la infraestructura mínima necesaria para
efectuar sus operaciones de maquila y de empaque como: calle, teléfono, luz,
agua y mano de obra calificada.
117
4.2.6. Base legal
La denominación de la sociedad es Cítricos Tropicales la Palma, Sociedad de
Solidaridad Social y opera bajo el régimen de Responsabilidad Limitada.
La normatividad de la Sociedad se sustenta en:

Ley Agraria

Ley de Sociedades Mercantiles

Ley de Sociedades de Solidaridad Social

Código Civil y Procedimiento Civiles Federales

Sus bases constitutivas y estatutos
118
4.2.7. Organigrama propuesto
Asamblea General
de Socios
Comité Financiero y
de Vigilancia
Secretario del
Comité Financiero y
de Vigilancia
Comité Ejecutivo
Tesorero del Comité
Financiero y de
Vigilancia
Secretario del
Comité Ejecutivo
Tesorero del Comité
Ejecutivo
Gerencia General
Subgerencia de
Compras
Subgerencia de
Ventas
Subgerencia de
Producción
Área de recepción
de materia prima
Área de traslado de
materia prima
Área de selección de
materia prima
Área de verificación
de materia prima
Área de selección
final
Área de estibación
del producto
terminado
119
4.2.8. Misión
Comprometidos a Producir y comercializar limón persa para mercados nacionales
e internacionales, brindando productos de calidad y excelencia de acuerdo a las
Normas Oficiales Mexicanas de Inocuidad Alimentaria, ofreciendo precios
competitivos para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
4.2.9. Visión
Consolidarse como la mejor empacadora de limón persa de la región de Martínez
de la Torre, basándose en un crecimiento integral, sustentable y de trabajo en
equipo.
120
4.2.10.
Descripción de puestos
CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S. DE
S.S. DE R.L.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
2011
IDENTIFICACIÓN
Nombre del puesto:
No Aplica
Departamento:
Asamblea General de Socios
Jefe inmediato:
Ninguno
Subordinados Inmediatos: Presidente del Comité Financiero y de Vigilancia,
y Presidente del Comité Ejecutivo
FUNCIÓN GENERAL
Administrar y dirigir la sociedad con apego a la normatividad que la rige
FUNCIONES ESPECÍFICAS

Modificar las bases constitutivas y los estatutos.

Encargado de los cambios generales en los sistemas de producción,
trabajo, distribución y ventas.

Reconstituir el fondo de Solidaridad Social cuando se haya disminuido
por afectación.

Determinar la participación que a los socios les corresponda por su
trabajo personal.

Elegir y remover a los miembros del Comité Ejecutivo y de Vigilancia.

Aprobar, en su caso, las cuentas y balances que se rindan a la sociedad.

Aprobar, en su caso, los informes de los Comités y acordar lo que se
considere conveniente a los fines de la Sociedad.
121

Aplicar las medidas disciplinarias a los socios, conforme a lo presente en
los estatutos.
UBICACIÓN EN LA ESTRUCTURA
RESPONSABILIDAD
Acordar y ratificar todos los actos, operaciones y resoluciones de la Sociedad.
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
Luis Demetrio
García Vega
122
CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S. DE
S.S. DE R.L.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
2011
RELACIÓN INTERNA
CON:

PARA:

Comité Ejecutivo.
Acordar fechas de las
asambleas.

Comité
Financiero
y
de

Vigilancia.
Autorizar las cuentas,
balances e informes
económicos sobre la situación
de la empresa.

Tratar situaciones referentes a
la situación administrativa y
económica de la empresa.
RELACIÓN EXTERNA
CON:

PARA:

No aplica.
No aplica.
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
ESCOLARIDAD
CONOCIMIENTOS

No aplica.

No aplica.
123
EXPERIENCIA

No aplica.
HABILIDADES

No aplica.
VALORES

Respeto

Honradez

Solidaridad

Tolerancia

Respeto al medio ambiente

Responsabilidad social
RIESGOS DEL TRABAJO

Resbalones y Caídas

Horas de trabajo excesivas

Estrés laboral
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
Luis Demetrio García
Vega
124
CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S.
DE S.S. DE R.L.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
2011
IDENTIFICACIÓN
Nombre del puesto:
Presidente de Comité Ejecutivo
Departamento:
Comité Ejecutivo
Jefe inmediato:
Asamblea general de socios
Subordinados Inmediatos: Secretario de Comité Ejecutivo, Tesorero de Comité
ejecutivo y Gerente general
FUNCIÓN GENERAL
Administrar la sociedad con apego a la normatividad que la rige
FUNCIONES ESPECÍFICAS

Presidir con derecho a voto de calidad, todas las Asambleas y reuniones
que se celebren en cualquier instancia de la Sociedad por lo menos cada
tres meses.

Llevar la firma social en materia de otorgamiento de créditos y del manejo
de las cuentas liquidas mancomunadamente con el tesorero y la debida
correspondencia mancomunadamente con el Secretario.

Supervisar en unión con el tesorero los certificados de aportación.

Llevar a cabo las demás actividades que la Asamblea de Representantes
elija a bien delegarle.

Rendir informes a las asambleas generales respecto de la marcha de la
sociedad.

Conferir poderes en nombre de la sociedad, así como revocarlos
125
libremente.

Solicitar al Comité Financiero y de Vigilancia la aplicación de recursos para
cumplir con los objetos y finalidades de la sociedad.

Expedir con cinco días de anticipación las convocatorias para las reuniones
de la Asamblea General de Socios.
UBICACIÓN EN LA ESTRUCTURA
126
RESPONSABILIDAD
Hacer eficaz y eficiente uso de los recursos de la sociedad
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
Luis Demetrio García
Vega
127
CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S. DE
S.S. DE R.L.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
2011
RELACIÓN INTERNA
CON:

Asamblea General de Socios.
PARA:

La rendición de informes
periódicos acerca de la
situación actual de la
empresa.

Comité Financiero y de

Vigilancia.
Solicitar la aplicación de
recursos para el cumplimiento
de los objetivos y fines de la
sociedad.

Secretario de comité ejecutivo

Compartir la responsabilidad
en el cumplimiento del puesto.

Tesorero de comité ejecutivo

Compartir firmas e
intercambiar información
acerca de los créditos y
manejo de cuentas.

Gerente general

Para que le rinda informes
periódicos acerca del
desempeño de la sociedad en
sus distintas subgerencias.
128
RELACIÓN EXTERNA
CON:

PARA:

Autoridades administrativas
Hacerse cargo de asuntos
referentes a apoyo
gubernamental y
representación ante el
gobierno.


Autoridades judiciales
Actuar en representación de la
sociedad en caso de
repercusiones legales en el
ejercicio de las funciones
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
ESCOLARIDAD
Licenciatura requerida de preferencia en Derecho y/o
Administración Pública o carreras afines.
CONOCIMIENTOS

Conocer la L.S.S.S.

Sobre
las
BPM
(Buenas
Prácticas
de
Manufactura.)

Acerca
de
la
Ley
Agraria
respecto
a
sociedades.

Conocimientos en administración pública.

Conocimiento
acerca
de
los
órganos
reguladores de la función agraria.
EXPERIENCIA

Experiencia
mínima
de
dos
años
en
administración de sociedades
129
HABILIDADES
VALORES

En aspectos financieros

En gestión de personal

Gestión de tiempo

Capacidad de análisis del entorno

Capacidad de negociación

Toma de decisiones

Trabajo en equipo

Respeto

Solidaridad

Tolerancia

Respeto al medio ambiente

Responsabilidad social
RIESGOS DEL TRABAJO

Resbalones y Caídas

Estrés laboral

Horas de trabajo excesivas
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
Luis Demetrio García
Vega
130
CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S. DE
S.S. DE R.L.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
2011
IDENTIFICACIÓN
Nombre del puesto:
Secretario de Comité Ejecutivo
Departamento:
Comité Ejecutivo
Jefe inmediato:
Presidente de Comité Ejecutivo
Subordinados Inmediatos: No aplica
FUNCIÓN GENERAL
Compartir las responsabilidades del Presidente del Comité Ejecutivo
FUNCIONES ESPECÍFICAS

Contribuir en su nivel al desempeño de la Autoridad que ejerzan el
Presidente del Comité Ejecutivo tendiente al cumplimiento del objeto social,
así como de las facultades y obligaciones que le marcan la normatividad de
la Sociedad.

Organizar y preservar la documentación y en general, toda la información
con la que cuente la Sociedad y que deberá procurar alimentar.

Encargarse de la instalación y operación del sistema de información
computarizada.

Asentar todos los acuerdos tomados por la Asamblea de Representantes o
por el Comité Ejecutivo en el libro de actas respectivo; así como cualquier
otra comisión que se le confiera.
131
BICACIÓN EN LA ESTRUCTURA
RESPONSABILIDAD
Mantener en orden y resguardo los documentos y sistemas de la Sociedad
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
Luis Demetrio García
Vega
132
CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S. DE
S.S. DE R.L.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
2011
RELACIÓN INTERNA
CON:

PARA:
Presidente de Comité Ejecutivo

Realizar las funciones que
este y el secretario tienen a
cargo

Tesorero de Comité Ejecutivo.

Comparar la información
financiera de la sociedad con
el desarrollo de las actividades
de la Sociedad
RELACIÓN EXTERNA
CON:

Autoridades administrativas
PARA:

Apoyar al Presidente del
Comité Ejecutivo en el
desarrollo de actividades con
instituciones
gubernamentales.

Autoridades judiciales

Apoyar al Presidente del
Comité Ejecutivo quien actúa
en representación de la
sociedad en caso de
repercusiones legales en el
ejercicio de la Sociedad.
133
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
ESCOLARIDAD
Licenciatura requerida con enfoque en Derecho y
Administración Pública.
CONOCIMIENTOS

Conocer la L.S.S.S.

Conocimiento de la Ley Agraria.

Conocimientos
básicos
de
sistemas
de
información.
EXPERIENCIA

Conocimientos de computación.

Conocimientos administrativos.
Experiencia mínima de dos años en el área de
administración dentro de organizaciones.
HABILIDADES
VALORES

Gestión de tiempo.

Gestión de recursos materiales.

Trabajo en equipo.

Capacidad de orden.

Respeto

Tolerancia

Solidaridad

Igualdad

Justicia
134
RIESGOS DEL TRABAJO

Resbalones y Caídas

Carga de trabajo

Estrés laboral

Horas de trabajo excesivas

Exposición eléctrica
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
Luis Demetrio García
Vega
135
CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S. DE
S.S. DE R.L.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
2011
IDENTIFICACIÓN
Nombre del puesto:
Tesorero de Comité Ejecutivo
Departamento:
Comité Ejecutivo
Jefe inmediato:
Presidente de Comité Ejecutivo
Subordinados Inmediatos: No aplica
FUNCIÓN GENERAL
Controlar las cuentas de la Sociedad.
FUNCIONES ESPECÍFICAS

Suscribir, en unión con el Presidente los certificados de aportación.

Compartir las firmas con el Presidente para el otorgamiento de créditos y
para el manejo de cuentas.

Vigilar el orden de los libros de contabilidad.

Las demás comisiones que le señalen la Asamblea de Representantes o
el Comité Ejecutivo.
136
UBICACIÓN EN LA ESTRUCTURA
RESPONSABILIDAD
Que las cuentas de la Sociedad se encuentren en óptimo control.
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
Luis Demetrio
García Vega
137
CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S. DE
S.S. DE R.L.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
2011
RELACIÓN INTERNA
CON:

PARA:
Presidente de Comité Ejecutivo

Hacer de su conocimiento
periódico del control de las
cuentas de la Sociedad.

Secretario de Comité Ejecutivo

Mantener intercambio de
información acerca de las
funciones referentes a su
puesto.
RELACIÓN EXTERNA
CON:

PARA:
Instituciones bancarias y de
crédito.

Conciliar la información que se
encuentra dentro de la
empresa con la que se refiere
a las instituciones bancarias y
de crédito.
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
ESCOLARIDAD
Licenciatura requerida con enfoque en Contaduría
Pública y Finanzas.
138
CONOCIMIENTOS

Conocimientos de contabilidad.

Conocimientos de paquetería de office con
especialidad en hojas de cálculo.

Conocimientos de manejo de software contable.

Conocimientos acerca de los movimientos
bancarios.
EXPERIENCIA
Experiencia mínima de cuatro años en el área
contable o financiera de organizaciones públicas o
privadas.
HABILIDADES
VALORES

Gestión de recursos económicos.

Habilidades matemáticas.

Razonamiento lógico.

Capacidad de orden.

Análisis y síntesis.

Tecnológicas y de información.

Respeto

Tolerancia

Solidaridad

Igualdad

Justicia
139
CONDICIONES DE TRABAJO
AMBIENTE
Ambiente laboral desarrollado en la oficina con
ubicación dentro de la empacadora.
TIPO DE TRABAJO
Trabajo de oficina con desarrollo de habilidades
tecnológicas y de control.
RIESGOS DEL TRABAJO

Resbalones y Caídas

Estrés laboral

Horas de trabajo excesivas
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
Luis Demetrio García
Vega
140
CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S. DE
S.S. DE R.L.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
2011
IDENTIFICACIÓN
Nombre del puesto:
Presidente de Comité Financiero y de Vigilancia
Departamento:
Comité Financiero y de Vigilancia
Jefe inmediato:
Asamblea General de Socios
Subordinados Inmediatos: Secretario del Comité Financiero y de Vigilancia y
Tesorero del Comité Financiero y de Vigilancia.
FUNCIÓN GENERAL
Ejercer las operaciones financieras y vigilar que se realicen con eficiencia todas
las actividades contables de la misma.
FUNCIONES ESPECÍFICAS

Aprobar las peticiones de créditos a favor de la sociedad, así como las
garantías que se otorguen.

Vigilar el empleo de los fondos de le empresa en todas las líneas de
producción, así como que a los productos elaborados se les dé el destino
acordado.

Opinar sobre el estado financiero de la empresa.

Llevar a cabo el balance y demás estatutos de la sociedad.

Aprobar el informe general sobre la situación económica y social de la
agrupación que elabora el gerente general.
141
BICACIÓN EN LA ESTRUCTURA
RESPONSABILIDAD
Manejo y vigilancia del patrimonio de la empresa.
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
Luis Demetrio García
Vega
142
CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S. DE
S.S. DE R.L.
2011
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
RELACIÓN INTERNA
CON:

PARA:
Asamblea General de Socios.

Rendir los informes del estado
económico
que
guarda
la
sociedad.

Secretario de Comité Ejecutivo

Compartir la responsabilidad
Financiero y de Vigilancia.

Delegar r actividades
necesarios para el buen
funcionamiento de la empresa

Tesorero de Comité Ejecutivo

Financiero y de Vigilancia.
Solicitar la comprobación de
recursos para el cumplimiento
de los objetivos y fines de la
sociedad.
.
RELACIÓN EXTERNA
CON:

Autoridades gubernamentales
PARA:

Hacerse cargo de asuntos
referentes a apoyo financieros
gubernamentales.

Instituciones bancarias.

Realizar pagos tributarios.

Solicitar financiamientos.
143
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
ESCOLARIDAD
Licenciatura requerida con enfoque en Finanzas,
contabilidad o Administración Pública.
CONOCIMIENTOS

Conocimientos financieros.

Conocimientos fiscales.

Conocimiento de la Ley Agraria.

Conocimientos
básicos
de
sistemas
de
información.
EXPERIENCIA

Conocimientos de paquetería de office.

Conocimientos administrativos.
Experiencia mínima de dos años en el área de
administración dentro de organizaciones.
HABILIDADES

En aspectos financieros

En gestión de personal

Gestión de tiempo

Capacidad de análisis del entorno

Capacidad de negociación

Trabajo en equipo

Manejo de paquetería Office

Discreción
en
el
manejo
de
información
confidencial dentro y fuera de la empresa.
144
VALORES

Respeto

Tolerancia

Solidaridad

Igualdad

Justicia
RIESGOS DEL TRABAJO

Resbalones y Caídas

Carga de trabajo

Estrés laboral

Horas de trabajo excesivas

Exposición eléctrica
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
Luis Demetrio García
Vega
145
CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S. DE
S.S. DE R.L.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
2011
IDENTIFICACIÓN
Nombre del puesto:
Secretario del Comité Financiero y de Vigilancia
Departamento:
Comité Financiero y de Vigilancia
Jefe inmediato:
Presidente del Comité Financiero y de Vigilancia.
Subordinados Inmediatos: No aplica
FUNCIÓN GENERAL
Compartir las responsabilidades del Presidente del Comité Financiero y de
Vigilancia
FUNCIONES ESPECÍFICAS

Vigilar que los libros se lleven debidamente actualizados.

Elaborar libros de contabilidad que sean revisados por el presidente.

Realizar los informes del estado económico de la sociedad.

Tener constante comunicación con el presidente y tesorero para revisar
asuntos financieros.

Ayudar a formular los planes de recaudación de fondos para las
actividades de la empresa.
146
UBICACIÓN EN LA ESTRUCTURA
RESPONSABILIDAD
Manejo y vigilancia del patrimonio de la empresa.
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
Luis Demetrio
García Vega
147
CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S. DE
S.S. DE R.L.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
2011
RELACIÓN INTERNA
CON:

PARA:
Presidente del Comité

económicos revisados de la
Financiero y de Vigilancia.
aplicación de los fondos.


Presentarle informes
Comparar la información
financiera en libros de la
Tesorero del Comité Financiero
sociedad con el desarrollo de
y de Vigilancia.
las actividades.

Tratar asuntos financieros.
RELACIÓN EXTERNA
CON:

Autoridades gubernamentales
PARA:

Hacerse cargo de asuntos
referentes a apoyo financieros
gubernamentales.

Instituciones Bancarias.

Realizar pagos tributarios.

Solicitar financiamientos.
148
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
ESCOLARIDAD
Licenciatura requerida con enfoque en finanzas,
Contaduría o Administración Pública.
CONOCIMIENTOS

Conocer la L.S.S.S.

Conocimientos financieros.

Conocimientos en leyes fiscales.

Acerca
de
la
Ley
Agraria
respecto
a
sociedades.

Conocimientos en administración pública.

Conocimiento
acerca
de
los
órganos
reguladores de la función agraria.
EXPERIENCIA
Experiencia mínima de dos años en el área de
contabilidad
o
administración
dentro
de
organizaciones.
HABILIDADES

En aspectos financieros

En gestión de personal

Gestión de tiempo

Capacidad de análisis del entorno

Capacidad de negociación

Trabajo en equipo
149

Manejo de paquetería Office

Discreción
en
el
manejo
de
información
confidencial dentro y fuera de la empresa.
VALORES

Respeto

Confidencialidad

Tolerancia

Solidaridad

Igualdad

Justicia
RIESGOS DEL TRABAJO

Resbalones y Caídas

Carga de trabajo

Estrés laboral

Horas de trabajo excesivas

Exposición eléctrica
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
Luis Demetrio García
Vega
150
CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S.
DE S.S. DE R.L.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
2011
IDENTIFICACIÓN
Nombre del puesto:
Tesorero de Comité Financiero y de Vigilancia
Departamento:
Comité Financiero y de Vigilancia
Jefe inmediato:
Presidente de Comité Financiero y de Vigilancia
Subordinados Inmediatos: No aplica
FUNCIÓN GENERAL
Controlar las finanzas de la Sociedad y controlar la erogación de recursos
avaladas por el Presidente del Comité Financiero y de Vigilancia.
FUNCIONES ESPECÍFICAS

Resguardo de los intereses patrimoniales de la sociedad a través del
control y orden de estos.

Controlar y resguardar las operaciones financieras de la sociedad a través
de documentos y valores.

Llevar a cabo la contabilidad de acuerdo a la Ley.

Resguardar los documentos comprobantes del empleo de los fondos de la
Sociedad.

Dar cuenta a la autoridad de presunto hechos delictuosos en los que incurra
la Sociedad.

Rendir los informes del estado económico que guarda la Sociedad, a la
Asamblea General de Socios y al Comité Ejecutivo en compañía del
Presidente y Secretario del Comité Financiero y de Vigilancia.
151
UBICACIÓN EN LA ESTRUCTURA
RESPONSABILIDAD
Mantener las finanzas sanas en el ejercicio de los fines de la Sociedad.
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
Luis Demetrio García
Vega
152
CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S. DE
S.S. DE R.L.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
2011
RELACIÓN INTERNA
CON:

PARA:
Presidente del Comité

Financiero y de Vigilancia
Controlar junto a él, los
movimientos financieros de la
sociedad.

Secretario del Comité

Financiero y de Vigilancia
Mantener intercambio de
información respecto a las
laboras financieras de la
Sociedad.
RELACIÓN EXTERNA
CON:

PARA:
Instituciones bancarias y de
crédito.

Para abordar información
financiera de la Sociedad junto
a las instituciones amanera de
Cotejo y resguardo de los
valores de la Sociedad.
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
ESCOLARIDAD
Licenciatura requerida con enfoque en Contaduría
Pública y Finanzas.
153
CONOCIMIENTOS

Conocer la L.S.S.S.

Conocimientos de contabilidad.

Conocimientos de paquetería de office con
especialidad en hojas de cálculo.

Conocimientos de manejo de software contable.

Conocimientos acerca de los movimientos
bancarios.

Conocimientos
de
razones
financieras
y
herramientas de control financiero.
EXPERIENCIA
Experiencia mínima de cuatro años en el área
contable o financiera de organizaciones públicas o
privadas en el desempeño de su cargo.
HABILIDADES
VALORES

Habilidades matemáticas.

Razonamiento lógico.

Capacidad de orden.

Análisis y síntesis.

Tecnológicas y de información.

Respeto

Tolerancia

Solidaridad

Igualdad

Justicia
154
RIESGOS DEL TRABAJO

Resbalones y Caídas

Estrés laboral

Horas de trabajo excesivas
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
Luis Demetrio García
Vega
155
CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S.
DE S.S. DE R.L.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
2011
IDENTIFICACIÓN
Nombre del puesto:
Gerente General
Departamento:
Gerencia General
Jefe inmediato:
Presidente del Comité Ejecutivo
Subordinados Inmediatos: Subgerente de Compras, Subgerente de Ventas y
Subgerente de Producción.
FUNCIÓN GENERAL
Administrar las funciones principales de la Sociedad que son compras, producción
y ventas.
FUNCIONES ESPECÍFICAS

Designar las posiciones gerenciales.

Realizar evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de funciones de
los diferentes departamentos.

Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos
anuales y entregar las proyecciones de dichas metas.

Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, subgerentes y
proveedores para mantener el buen funcionamiento de la empresa.

Elaborar el informe sobre la situación económica de la empresa.
156
UBICACIÓN EN LA ESTRUCTURA
RESPONSABILIDAD
Hacer eficaz y eficiente uso de los recursos de la sociedad
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
Luis Demetrio García
Vega
157
CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S. DE
S.S. DE R.L.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
2011
RELACIÓN INTERNA
CON:

PARA:
Presidente del Comité Ejecutivo

Realizar informes periódicos
acerca del desempeño de la
Sociedad en sus áreas
productivas.

Subgerente de Compras

Supervisar el desarrollo de las
funciones de la subgerencia
de compras.

Subgerente de Producción

Supervisar el desarrollo de las
actividades productivas a
través de la subgerencia.

Subgerente de Ventas

Supervisar a subgerencia de
ventas con el fin de alinear los
objetivos generales a las del
área.
RELACIÓN EXTERNA
CON:

Proveedores.
PARA:

Mantener buenas relaciones
entre la empresa y los
proveedores.

Clientes.

Sostener relaciones cordiales
entre clientes y la empresa.
158


Gobierno.
Llevar a cabo relaciones de
cooperación entre gobierno y
empresa con fines sociales .
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
ESCOLARIDAD
CONOCIMIENTOS
Licenciatura requerida en Administración

Conocer la L.S.S.S.

Acerca
de
la
Ley
Agraria
respecto
a
sociedades.

Conocimientos en administración pública y
privada.

Conocimiento
acerca
de
los
órganos
reguladores de la función agraria.

Conocimiento de teoría administrativa.

Conocimiento acerca de los procesos de
producción.

Sobre las BPM.

Experiencia
de
cuatro
años
en
administración de sociedades.
EXPERIENCIA
HABILIDADES
mínima

En aspectos financieros

En gestión de personal

Gestión de tiempo

Capacidad de análisis del entorno

Capacidad de negociación

Toma de decisiones

Trabajo en equipo
159
VALORES

Respeto

Solidaridad

Tolerancia

Respeto al medio ambiente

Responsabilidad social
RIESGOS DEL TRABAJO

Resbalones y Caídas

Estrés laboral

Horas de trabajo excesivas
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
Luis Demetrio García
Vega
160
CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S. DE
S.S. DE R.L.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
2011
IDENTIFICACIÓN
Nombre del puesto:
Subgerente de Compras
Departamento:
Subgerencia de Compras
Jefe inmediato:
Gerente General
Subordinados Inmediatos: Ninguno
FUNCIÓN GENERAL
Responsable de la adquisición de productos y materiales necesarios en la
empresa para desarrollar su actividad normal en las diferentes secciones.
FUNCIONES ESPECÍFICAS

Establecer los procedimientos a seguir en las acciones de compra de la
empresa.

Emitir los pedidos de compra en el plazo adecuado para que su
recepción se ajuste a las necesidades de cada sección.

Participar en las pruebas y control de muestras para asegurar que
reúnen las condiciones especificadas.

Controlar los plazos de entrega, estado del producto y recepción.

Búsqueda de proveedores alternativos que puedan suministrar los
mismos productos en mejores condiciones de plazo, calidad y precio que
los actuales.

Generar y controlar el presupuesto designado a su área.

Estudiar, precios, flujo y calidad de los productos a adquirir.
161
UBICACIÓN EN LA ESTRUCTURA
162
RESPONSABILIDAD
Programar, coordinar, ejecutar y controlar la adquisición de materiales que
necesita la empresa para su funcionamiento
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
Luis Demetrio
García Vega
163
CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S. DE
S.S. DE R.L.
2011
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
RELACIÓN INTERNA
CON:

PARA:

Gerente General.
Mantener a gerencia
comunicada acerca de las
variaciones en los precios de
los insumos y productos.
RELACIÓN EXTERNA
CON:

PARA:

Proveedores
Ejecutar
y/o
controlar
lo
relativo al área, exigiéndose
para ello una buena habilidad
para
negociar
y
obtener
cooperación.
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

equivalentes. Estudios complementarios sobre
ESCOLARIDAD
Gestión de Compras y Stocks.

CONOCIMIENTOS
Formación universitaria en administración o
Técnicas de Negociación,
compras,
calidad,
en principios de
análisis
de
precios,
inventarios, políticas de egresos y compras,
análisis de proveedores, indicadores de gestión
y manejo de contratos, entre otros.
164
EXPERIENCIA
HABILIDADES
VALORES
De 2 a 3 años en departamento similar.

Habilidades de negociación altas.

Actitud de liderazgo

Facilidad de trato y relación.

Dinamismo.

Seriedad.

Gran capacidad de comunicación.

Simpatía.

Respeto

Honradez

Solidaridad

Tolerancia

Respeto al medio ambiente

Responsabilidad social
RIESGOS DEL TRABAJO

Resbalones y Caídas

Horas de trabajo excesivas.

Estrés laboral
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
Luis Demetrio García
Vega
165
CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S.
DE S.S. DE R.L.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
2011
IDENTIFICACIÓN
Nombre del puesto:
Subgerente de Ventas
Departamento:
Subgerencia de Ventas
Jefe inmediato:
Gerente General
Subordinados Inmediatos: No aplica.
FUNCIÓN GENERAL
Selección y vinculación de clientes potenciales y la atención de clientes actuales,
para lograr la venta efectiva del producto de la empresa y para mantener
relaciones crecientes y de largo plazo, que sean rentables y de riesgo controlado.
FUNCIONES ESPECÍFICAS

Conocer y analizar la competencia con sus ventajas y debilidades
competitivas.

Analizar los clientes potenciales y preparación de planes de visita.

Ejecutar planes de ventas y realización de visitas de ventas o seguimiento
de los clientes.

Periódicamente debe de preparar informes de ventas, competencia y
clientes.
166
UBICACIÓN EN LA ESTRUCTURA
RESPONSABILIDAD
La venta efectiva del producto de la empresa
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
Luis Demetrio García
Vega
167
CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S. DE
S.S. DE R.L.
2011
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
RELACIÓN INTERNA
CON:

PARA:

Gerente General
La
rendición
periódicos
ventas,
de
acerca
informes
de
las
competencia
y
clientes.

Sub Gerente de Producción

Coordinarse para la entrega
en tiempo y forma de los
pedidos.
RELACIÓN EXTERNA
CON:

PARA:

Clientes
Mantener relaciones abiertas
con cada uno de los clientes a
fin de satisfacer sus
necesidades de la manera en
que lo requieran.
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
Licenciatura requerida de Administración de empresas
ESCOLARIDAD
o carrera afín.
168
CONOCIMIENTOS

Conocimiento de los productos de la empresa y
servicios disponibles.

Conocimientos
de
clientes
con
sus
características, tamaño, ubicación, necesidades
y costumbres.
EXPERIENCIA

Conocimientos en administración pública.

Experiencia mínima de dos a tres años en el
área de ventas.
HABILIDADES

Comunicación oral.

Alto sentido de responsabilidad y honorabilidad.

Capacidad de respuesta a la demanda del
cliente.

Actitudes positivas en las relaciones entre
clientes

Acostumbrado a trabajar bajo presión y por
objetivos.
VALORES

Capacidad de toma de decisiones

Liderazgo

Respeto

Honradez

Solidaridad

Tolerancia

Respeto al medio ambiente

Responsabilidad social
169
RIESGOS DEL TRABAJO

Resbalones y Caídas

Horas de trabajo excesivas

Estrés laboral

Horas de trabajo excesivas
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
Luis Demetrio García
Vega
170
CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S. DE
S.S. DE R.L.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
2011
IDENTIFICACIÓN
Nombre del puesto:
Subgerente de Producción
Departamento:
Subgerencia de Producción
Jefe inmediato:
Presidente de Comité Ejecutivo
Subordinados Inmediatos: No aplica
FUNCIÓN GENERAL
Administrar eficientemente los procesos relacionados con el producto además
de supervisar continuamente al personal a su cargo velando por que cumplan
con las normas, procedimientos y reglamentos establecidos por el área.
FUNCIONES ESPECÍFICAS

Vigilar el funcionamiento de los procesos y establecer correctivos
oportunos para mantener en funcionamiento óptimo de los que están a
su cargo.

Capacitar a los operativos sobre los procesos a su cargo, la operación
técnica de las herramientas necesarias y las BPM´s (Buenas Prácticas
de Manufactura).

Liderear y seguir los avances en las acciones correctoras y preventivas
en áreas de productividad, calidad y medio ambiente.

Optimizar y planificar los recursos productivos de la empresa para
obtener un crecimiento progresivo de la productividad a la vez que se
respetan los condicionantes y especificaciones de calidad.
171

Supervisa y controla las actividades de almacenaje, tanto de materias
primas como de productos terminados, así como también su entrega a
los clientes.

Entregar un reporte de limones primera, limones segunda, limones
tercera, deshechos, que fueron recibidos.
UBICACIÓN EN LA ESTRUCTURA
172
RESPONSABILIDAD
Elaborar un producto de calidad de manera oportunamente y supervisar el
área de producción.
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
Luis Demetrio
García Vega
173
CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S. DE
S.S. DE R.L.
2011
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
RELACIÓN INTERNA
CON:

Gerente General.
PARA:

Preparar y presentar al equipo
directivo,
y
concretamente
muy
al
Gerente
General, de la evolución de los
índices de productividad, de
las acciones realizadas en el
período y del conjunto de
recomendaciones
deseables
para la mejora del período
siguiente.

Sub Gerente de ventas.

Tratar con el Gerente General
sobre los planes a corto,
medio y largo plazo para hacer
progresar el área productiva
de la empresa con respecto a
las tendencias del mercado y
de la tecnología.

Subordinados o personal de
piso.

Establecer
las
limitaciones,
características
o
especificaciones
producción
de
que
sean
174
necesarias
para
Departamento
de
pueda
que
el
ventas
informar
adecuadamente a los clientes
sobre
los
resultados
que
pueden obtenerse.

Asignar
las
funciones
y
responsabilidades a cada una
de las personas de su área,
así como las relaciones entre
ellas, muy especialmente de
los
que
tienen
cargos
jerárquicos.
RELACIÓN EXTERNA
CON:

PARA:

No aplica.
No aplica.
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

similar.
ESCOLARIDAD

CONOCIMIENTOS
Carrera técnica con enfoque en mecánica o
Sobre
las
BPM
(Buenas
Prácticas
de
Manufactura).

Sobre las BPA´s (Buenas Prácticas Agrícolas y
de Inocuidad Alimentaria.

EXPERIENCIA
Experiencia previa en puesto inferior o similar
en empresa de tamaño parecida o inferior.
175
HABILIDADES
VALORES

Gestión de tiempo.

Trabajo en equipo.

Capacidad de orden.

Respeto

Tolerancia

Solidaridad

Igualdad

Justicia
RIESGOS DEL TRABAJO

Resbalones y Caídas

Horas de trabajo excesivas.

Estrés laboral

Horas de trabajo excesivas

Exposición eléctrica

Golpes.

Quemaduras.
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
Luis Demetrio García
Vega
176
CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S. DE
S.S. DE R.L.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
2011
IDENTIFICACIÓN
Nombre del puesto:
Recepcionista de Limón
Departamento:
Área de recepción de materia prima
Jefe inmediato:
Subgerente de Producción
Subordinados Inmediatos: No aplica
FUNCIÓN GENERAL
Recibir el limón de cada uno de los socios a que pertenecen a la sociedad.
FUNCIONES ESPECÍFICAS

Verificar el peso exacto, número de cajas que entran a la empacadora.

Llenar y entregar la nota de recepción del limón.

Checar que la calidad del limón recibido sea la adecuada.

Hacer un reporte de limones primera, limones segunda, limones tercera,
deshechos, que recibe.
177
UBICACIÓN EN LA ESTRUCTURA
RESPONSABILIDAD
Llevar un control de la cantidad y calidad del limón que entra a la empacadora.
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
Luis Demetrio García
Vega
178
CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S. DE
S.S. DE R.L.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
2011
RELACIÓN INTERNA
CON:

PARA:
Sub Gerente de ventas.

Entregarle el reporte del limón
de primera, segunda, tercera
y
deshechos, que fueron
recibidos, por los socios.

Socios de la empresa.

Comunicación para recibir el
limón.


Empujador de limón.
Que le informe que cajas de
limón puede pasar a la mesa.
RELACIÓN EXTERNA
CON:

PARA:

No aplica.
No aplica.
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
ESCOLARIDAD

Nivel medio de educación (secundaria).
179
CONOCIMIENTOS

Sobre
las
BPM
(Buenas
Prácticas
de
Manufactura).

Identificación
de
plagas
en
el
limón
y
enfermedades del limón.
EXPERIENCIA
HABILIDADES
VALORES
Experiencia mínima de un año en puesto similar.

Observador.

Selección.

Matemáticas y numéricas.

Respeto

Honradez.

Tolerancia

Solidaridad

Igualdad

Justicia
180
RIESGOS DEL TRABAJO

Resbalones y Caídas

Golpes

Estrés laboral

Horas de trabajo excesivas

Exposición eléctrica.
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
Luis Demetrio García
Vega
181
CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S. DE
S.S. DE R.L.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
2011
IDENTIFICACIÓN
Nombre del puesto:
Empujador de limón.
Departamento:
Área de traslado de materia prima.
Jefe inmediato:
Sub Gerente de Producción
Subordinados Inmediatos: No aplica
FUNCIÓN GENERAL
Trasladar el limón hacia la mesa de recepción.
FUNCIONES ESPECÍFICAS

Esparcir el limón en la mesa de selección de manera cuidadosa.

Verificar que el limón que se vacíe en la mesas circule de manera fluida
hacia la selección.
182
UBICACIÓN EN LA ESTRUCTURA
RESPONSABILIDAD
Traslado del limón en forma y tiempo a las mesas de selección.
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
Luis Demetrio García
Vega
183
CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S. DE
S.S. DE R.L.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
2011
RELACIÓN INTERNA
CON:
PARA:

Sub Gerente de Producción.

Reportarle el trabajo realizado.

Recepcionista de limón

Para que éste le diga que
limón se puede trasladar a las
mesas de selección.

Seleccionador de limón

Entregarle el limón en la mesa
de selección y comience sus
labores.
RELACIÓN EXTERNA
CON:

PARA:

No aplica.
No aplica.
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
ESCOLARIDAD

Nivel medio educativo (secundaria).
CONOCIMIENTOS

Manejo de equipo para carga pesada.
184
EXPERIENCIA

Un año laborando en el mismo puesto o similar.
HABILIDADES

Física para cargar objetos pesados.
VALORES

Respeto

Honradez

Tolerancia

Igualdad

Justicia
RIESGOS DEL TRABAJO

Resbalones y Caídas

Rapaduras y golpes.

Estrés laboral

Horas de trabajo excesivas
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
Luis Demetrio García
Vega
185
CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S. DE
S.S. DE R.L.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
2011
IDENTIFICACIÓN
Nombre del puesto:
Seleccionador
Departamento:
Área de Selección de materia prima
Jefe inmediato:
Sub Gerente de Producción
Subordinados Inmediatos: No aplica
FUNCIÓN GENERAL
Eliminar los limones que no cumplen con las normas de calidad deseada.
FUNCIONES ESPECÍFICAS

Seleccionar los limones que no cumplan con las expectativas del
mercado.

Eliminar los limones que se encuentren raspados, jaspeados, golpeados
o con alguna deformación física, para evitar que pasen al siguiente
etapa de producción.

Depositar los limones en la banda intermedia de la mesa de selección
186
UBICACIÓN EN LA ESTRUCTURA
RESPONSABILIDAD
Seleccionar los mejores limones que cumplan con las normas de calidad.
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
Luis Demetrio
García Vega
187
CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S. DE
S.S. DE R.L.
2011
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
RELACIÓN INTERNA
CON:
PARA:

Sub Gerente de Producción.

Reportar el trabajo que realice.

Empujador de limón

Para saber que limón se
trasladó a las mesas de
selección y empezar a
trabajar.
RELACIÓN EXTERNA
CON:

PARA:

No aplica.
No aplica.
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
ESCOLARIDAD

Nivel medio de educación (secundaria).
CONOCIMIENTOS

Conocer
sobre
las
Buenas
Prácticas
de
Manufactura.
188
EXPERIENCIA

Mínima de un año en el puesto o similar.
HABILIDADES

Contar con agilidad en las manos.

Ser buen observador.

Respeto

Confidencialidad

Tolerancia

Responsabilidad.

Igualdad

Justicia
VALORES
RIESGOS DEL TRABAJO

Resbalones y Caídas

Golpes y raspaduras

Alergias

Molestias auditivas

Trabajo bajo presión.

Estrés laboral

Horas de trabajo excesivas

Exposición eléctrica.
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
Luis Demetrio García
Vega
189
CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S.
DE S.S. DE R.L.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
2011
IDENTIFICACIÓN
Nombre del puesto:
Verificador de Limón
Departamento:
Área de verificación de materia prima
Jefe inmediato:
Sub Gerente de Producción
Subordinados Inmediatos: No aplica
FUNCIÓN GENERAL
Realizar y verificar que los procesos de producción se lleven a cabo de manera
correcta.
FUNCIONES ESPECÍFICAS

Lavar el limón

Confirmar el pre secado del limón.

Verificar el encerado de limón.

Verificar los niveles de temperatura para el secado del limón.

Verificar que fluya correctamente los niveles de cera con los que es rosea
el limón.
190
UBICACIÓN EN LA ESTRUCTURA
RESPONSABILIDAD
Verificar que el lavado, pre secado y encerado del limón sea el adecuado.
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
Luis Demetrio García
Vega
191
CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S. DE
S.S. DE R.L.
2011
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
RELACIÓN INTERNA
CON:

PARA:

Sub Gerente de Producción
Reportarle la situación de los
procesos de producción, así
como de las condiciones de
los niveles de insumos para
realizar dicho proceso.
RELACIÓN EXTERNA
CON:

PARA:

.No aplica.
No aplica.
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
ESCOLARIDAD
CONOCIMIENTOS
Nivel medio de educación (secundaria)

Conocer
sobre
las
Buenas
Prácticas
de
Manufactura.
192
EXPERIENCIA
Experiencia mínima de un año en el puesto o similar.
HABILIDADES
VALORES

Observador,

Ágil.

Respeto

Tolerancia

Responsabilidad.

Igualdad

Justicia
RIESGOS DEL TRABAJO

Resbalones y Caídas

Golpes y raspaduras

Quemaduras

Molestias auditivas

Estrés laboral

Horas de trabajo excesivas

Exposición eléctrica.
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
Luis Demetrio García
Vega
193
CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S.
DE S.S. DE R.L.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
2011
IDENTIFICACIÓN
Nombre del puesto:
Seleccionador final
Departamento:
Área de selección final.
Jefe inmediato:
Sub Gerente de Producción
Subordinados Inmediatos: No aplica.
FUNCIÓN GENERAL
Obtener los limones que generalmente se destinan al mercado internacional.
FUNCIONES ESPECÍFICAS

Seleccionar los limones para separarlos en los cajones en 7 tamaños en
110, 130, 150, 175, 200, 210 y 250 limones por caja, para su
comercialización.

Realizar un reporte de rendimiento por cada uno de los socios que
entregaron su limón a la empresa.

Anotar el número de cajas obtenidas por cada uno de los socios que
entregaron su producto a la empresa.
194
UBICACIÓN EN LA ESTRUCTURA
RESPONSABILIDAD
Que los limones cumplan con la calidad que el mercado internacional demanda.
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
Luis Demetrio García
Vega
195
CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S. DE
S.S. DE R.L.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
2011
RELACIÓN INTERNA
CON:

PARA:
Sub-Gerente de Producción

Hacerle llegar el reporte de
rendimiento de cada caja.

Mantenerlo al tanto de la
situación del proceso de
producción.


Estibador
Comunicarle que cajas están
listas para estibar.
RELACIÓN EXTERNA
CON:

No aplica.
PARA:

No aplica.
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
ESCOLARIDAD
Nivel medio de educación(secundaria)
196

CONOCIMIENTOS
Conocer
sobre
las
Buenas
Prácticas
de
Manufactura.
EXPERIENCIA
De un año en el puesto o similar.
HABILIDADES
VALORES

Contar con agilidad en las manos.

Ser buen observador.

Respeto

Solidaridad

Tolerancia

Respeto al medio ambiente

Responsabilidad.
RIESGOS DEL TRABAJO

Resbalones y Caídas

Raspaduras golpes

Alergias

Molestias auditivas

Estrés laboral

Horas de trabajo excesivas

Trabajo bajo presión
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
Luis Demetrio García
Vega
197
CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S.
DE S.S. DE R.L.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
2011
IDENTIFICACIÓN
Nombre del puesto:
Estibador
Departamento:
Área de estibación del producto terminado.
Jefe inmediato:
Sub Gerente de Producción
Subordinados Inmediatos: No aplica.
FUNCIÓN GENERAL
Estibar en pallets o tarimas las cajas correspondientes para su comercialización.
FUNCIONES ESPECÍFICAS

Estibar en pallets las cajas correspondientes de 18kg obtenidas por todos y
cada uno de los socios de la empresa

hacer el reporte final del envió por cada socio que se mandara a mercado
nacional e internacional.
198
UBICACIÓN EN LA ESTRUCTURA
RESPONSABILIDAD
Que las cajas de limones se acomoden correctamente para su comercialización y
lleguen en buenas condiciones al cliente.
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
Luis Demetrio García
Vega
199
CÍTRICOS TROPICALES LA PALMA S. DE
S.S. DE R.L.
2011
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
RELACIÓN INTERNA
CON:

PARA:

Sub-Gerente de Producción
Hacerle llegar el reporte final
de envío por cada socio.

Mantenerlo al tanto de la
situación del proceso de
producción.


Seleccionador final
Para informarle a este mismo
que cajas están listas para
estibar.
RELACIÓN EXTERNA
CON:

PARA:

No aplica.
No aplica.
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
ESCOLARIDAD
CONOCIMIENTOS
Nivel medio de educación(secundaria)

Conocer
sobre
las
Buenas
Prácticas
de
Manufactura.

Habilidades matemáticas.
200
EXPERIENCIA
De un año en el puesto o similar.
HABILIDADES
VALORES

Físicas para cargar objetos pesados.

Respeto

Tolerancia

Respeto al medio ambiente

Responsabilidad.
RIESGOS DEL TRABAJO

Resbalones y Caídas

Raspaduras

Cortadas, golpes

Molestias auditivas

Horas excesivas de trabajo

Estrés laboral

Horas de trabajo excesivas

Trabajo bajo presión
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
Luis Demetrio García
Vega
201
CONCLUSIONES
202
Gracias a los estudios y avances que ha tenido la administración a lo largo de los
años, se ha logrado desarrollar un gran número de técnicas, en las distintas
etapas del proceso administrativo, que permiten a los administradores determinar
estructuras y procesos que se llevan a cabo en una organización con el fin de
optimizar la aplicación de sus recursos contribuyen
En la etapa de organización una de estas técnicas son los manuales
administrativos, los cuales son documentos técnicos donde se detallan los
procesos que lleva a cabo una organización, lo cual representa una guía para la
realización de las actividades del personal; además sirven como instrumentos
formales de comunicación e información.
Estos manuales pueden clasificarse de acuerdo a su contenido: manual de
organización, de procedimientos, de políticas, de objetivos, etc.; por su función
específica pueden ser: manual de producción, de compras, de ventas, de
contabilidad, etc. Su aplicación puede ser general o sólo destinada a un área
determinada, dependiendo de las necesidades de cada organización.
Cabe mencionar que para la realización de un manual administrativo se debe
contar con una metodología la cual sirva al administrador como guía. La
planeación, una de las etapas de la metodología, es de suma importancia, pues
en ésta se determinan los aspectos que son necesarios abarcar.
Un manual de organización bien estructurado reflejará la labor principal de un
administrador que es: planear, organizar, delegar, supervisar y motivar al personal
que tiene a su cargo.
Cuando en una organización existan conflictos de autoridad, funciones, disolución
de responsabilidades, duplicidad de puestos, sobre carga de trabajo o una
estructura clara o inexistente, la implantación del manual de organización es
indispensable, ya que en él se definirán los criterios de acción para los empleados
de dicha organización.
203
En lo particular, un manual de organización tiene mayor peso a diferencia de otros
manuales, ya que describe la estructura de la organización y permite tanto a altos
directivos como al personal de menor jerarquía conocer mejor a la organización en
la que laboran.
Para la realización del presente trabajo se requirió de la aplicación una de las
técnicas de la etapa de organización, en este caso, de los manuales
administrativos, por lo que se decidió elaborar una propuesta de un manual de
organización, ya que constituye un elemento esencial en el mejoramiento de la
administración, contribuyendo al funcionamiento óptimo y éxito de la empresa.
Para la recopilación de información, se llevó a cabo una investigación y análisis de
los datos proporcionados por la empresa, además de la aplicación de un análisis
de puestos a todos los empleados y de varias entrevistas sostenidas con el Sr.
Damaceno López Gómez, Presidente del Comité Ejecutivo, Gerente en la
empresa Cítricos Tropicales la Palma S. de S. S. de R. L., en donde se propuso la
necesidad de contar con un manual de organización, pues la empresa cuenta con
un sistema complejo de trabajo, ya que no tiene bien definido su estructura
orgánica y lleva una administración en forma empírica; por lo que constantemente
se tenía duplicidad de funciones
así como gastos innecesarios al realizar las
actividades.
El uso del manual que en este trabajo se propone, permitirá a todos los socios de
la empresa Cítricos Tropicales La Palma S. de S.S. de R. L. la documentación de
su estructura orgánica, ahorro en los costos de operación al evitar la duplicidad de
funciones, brindar una correcta designación de funciones y realizar una selección
de personal de acuerdo a las necesidades reales de la empresa, con el fin de
evitar una elevada rotación de personal, pues el personal que se contrate, será el
idóneo para el puesto.
En cuanto al personal, la presente propuesta mejorará el desempeño laboral de
los empleados en esta organización y propiciará la uniformidad en el trabajo, ya
204
que podrán contar con un documento formal que les servirá como guía a la cual
puedan acudir cuando tengan dudas sobre la correcta ejecución de sus labores,
la responsabilidad inherente de cada puesto, evitando duplicidad de funciones, así
como también permitirá lograr los objetivos planteados por los directivos.
La elaboración de la propuesta del manual de organización, permitió poner en
práctica los tres saberes del Modelo Educativo Integral y Flexible durante el
transcurso de la Licenciatura en Administración, comenzando por
los saberes
teóricos, adquiridos en las distintas experiencias educativas dentro del aula de
clases; así como también los saberes heurísticos, al poner en práctica lo
aprendido y a su vez respaldar dichos conocimientos con otros autores del área; y
por último los saberes axiológicos, que contribuyeron a adquirir y reforzar valores
éticos que me permitieron establecer buenas relaciones con los directivos y
empleados, por lo cual puedo mencionar que el manual cuenta con todas las
herramientas necesarias para satisfacer las necesidades requeridas por la
empresa.
Ahora al término de mi licenciatura, puedo expresar la utilidad que tiene un manual
administrativo, en este caso un manual de organización es una técnica que
permite definir la estructura orgánica formal, establecer los niveles jerárquicos, las
líneas de autoridad y responsabilidad, definir las funciones de cada puesto, así
como evitar la sobrecarga de trabajo y duplicidad.
Finalmente, cabe mencionar que todo tipo de organizaciones ya sean, pequeñas,
medianas o grandes, independientemente de su giro y objeto, deben de contar con
un manual de organización.
Su funcionamiento será más organizado y eficiente, permitiendo que su
crecimiento sea ordenado en cada una de sus áreas, por lo que la aplicación de
este manual permitirá lograr un desarrollo profesional tanto de sus trabajadores
como de la propia empresa.
205
FUENTES DE INFORMACIÓN
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ORGANIZATIONS. E.E.U.U: MaGraw-Hill.
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EMPRESAS. Segunda edición. México, D.F: McGraw Hill.
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EMPRESAS. México, D.F: McGraw Hill.
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Vanguardia. Cuarta edición. México: Mc Graw Hill.
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México: Limusa
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ADMINISTRACIÓN. Onceava edición. México: Trillas.
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RODRÍGUEZ VALENCIA, Joaquín. (2002). COMO ELABORAR Y USAR LOS
MANUALES ADMINISTRATIVOS. Tercera edición. México: Ecafsa.
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LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. Primera edición. México: Limusa.
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de Abril de 2010. http://www.siap.gob.mx.
207
ANEXO I
208
ANÁLISIS DE PUESTOS
1. Descripción del puesto

Nombre de la empresa:________________________________________

Departamento al que pertenece:_________________________________

Nombre del puesto:___________________________________________

Jefe inmediato (reporta a ):______________________________________

Subordinados (supervisa a) :
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

Función General:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

Responsabilidad:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
209

Funciones específicas:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
210

Relación del puesto
Relaciones del puesto
¿Con quién se
relaciona?
¿Por qué motivo?
Internamente
Internamente
Con:
Para:
Con:
Para:
Con:
Para:
Con:
Para:
Externamente
Externamente
Con:
Para:
Con:
Para:
Con:
Para:
Con:
Para:
211
2. Especificaciones del Puesto

Conocimientos requeridos:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

Habilidades requeridas:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

Valores requeridos (perfil ético):
Honestidad
Respeto
Solidaridad
Trabajo en equipo
Disciplina
Responsabilidad
Honradez
Otros
212

Escolaridad requerida
Tipo de formación
Académica
Formación
Mínima
Título o Certificado
Concreto
Deseable
Primaria
Secundaria
Bachillerato
Carrera Universitaria
Postgrado o especialización

Experiencia requerida
Experiencia
Experiencia
Minina
(años)
Deseable
(años)
Importancia
(1 al 10) 1 más
importante
En un puesto
En un puesto similar
(En que puesto:)
Realizando tareas
relacionadas
(En que puesto:)
213

Riesgos del Trabajo
Enfermedad
Riesgos
Profesional
Caídas
Alergias
Cortadas
Mutilaciones
Quemaduras
Molestia
auditiva
Golpes
Exposición
eléctrica
Estrés
laboral
Raspaduras
Otros
Otros
214
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 Fases mecánica y dinámica del proceso administrativo
18
Figura 1.2 Organigrama de la empresa Cítricos Tropicales
La Palma S. de S.S. de R.L
86
215
ÍNDICE DE IMÁGENES
Imagen 1.1 Escudo del Municipio de Martínez de la Torre
76
Imagen 1.2 Mapa del Municipio de Martínez de la Torre
78
Imagen 1.3 Mesa de recepción o Elevador
90
Imagen 1.4 Mesa de selección
91
Imagen 1.5 Mesa de selección
91
Imagen 1.6 Lavadora o baño de inmersión
92
Imagen 1.7 Enceradora
93
Imagen 1.8 Ducto de secado
93
Imagen 1.9 Selección del tamaño
94
Imagen 1.10 Empaque
94
216
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1 Superficie dedicada a la agricultura
81
Tabla 1.2 Programa de trabajo para elaborar
un Manual de Organización
105
217
218