amadeus - Revista Savia

REVISTA DE ECONOMÍA Y GESTIÓN DE VIAJES • ÉPOCA V
Nº47
FEBRERO
2016
ECONOMÍA
ESTRATEGIAS PARA
DESESTACIONALIZAR
Pág 20
ANÁLISIS
‘GLOBE SHOPPERS’,
O VIAJAR PARA COMPRAR
Pág 42
SOCIEDAD
NUEVAS FÓRMULAS PARA
AUMENTAR LA OCUPACIÓN
Pág 54
Johannes
CO CEO DE TRIVAGO
Thomas
“Con algunas tecnologías hay
que ser cauto y ver si valen la
pena o solo distraen al viajero”
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FERNANDO
CUESTA
Director general
Amadeus España
LECCIONES
APRENDIDAS
ecía Woody Allen que es normal inquietarse por el futuro, porque lo cierto es que vamos a pasar en él el resto
de nuestras vidas. Sin embargo, también cabría preguntarse de qué nos sirve tanta inquietud cuando el futuro
siempre llega y, en cierto modo, no dejamos de inaugurar etapas a cada instante.
Ya estamos en enero de 2016, tenemos frente a nosotros un nuevo Fitur y acabamos de comenzar un año
que, muy probablemente, supondrá el fin de las vacas
flacas. Afrontamos también un nuevo panorama político que, mientras
escribo estas líneas, continúa siendo más inestable de lo que a todos nos
gustaría. Hay nuevos proyectos, nuevas caras,
nuevas ilusiones. Por haber, hay incluso una
nueva firma en el editorial de esta revista que
tienen entre sus manos, lo que indica que para
mí este también es tiempo de desafíos e ilusiones que emprendo desde mi nuevo puesto de
director general de Amadeus España.
He aquí el futuro más inmediato. Ya estamos inmersos en él. Pero nosotros no somos
los mismos. A nuestras espaldas hemos dejado
unos años que han exigido, en la mayor parte de los casos, lo mejor de nosotros mismos.
Años que nos han obligado a pelear, pero que
también nos han dejado unas lecciones inolvidables. Y eso es lo que cuenta.
Hemos aprendido, por ejemplo, que la unidad y la colaboración son claves fundamentales
para seguir adelante. Eso lo saben a la perfección tanto las empresas que se han fortalecido mediante su agrupación en asociaciones o
grupos de gestión como quienes conocen la
importancia de actuar de manera coordinada
para defender los intereses generales del sector.
También son muy conscientes de ello todos los
que han comprendido que es preciso apoyarse
D
Las
agencias
son el
canal más
eficiente y
con mayor
conversión
en socios proveedores que sean verdaderos aliados estratégicos con los que caminar de la mano
y crecer de manera conjunta.
Hemos aprendido también que la agencia es
mucho más de lo que tal vez, en épocas pasadas, imaginábamos. No es una oficina de venta
al uso, ni un mero intermediario que se limita
a revender el producto que diseña otro. Ni mucho menos. Triunfa la empresa que ha redefinido su negocio, la que es capaz de enunciar
con toda claridad el valor que aporta a la cadena del viaje y hacerlo explícito ante su cliente,
pero también ante la aerolínea, ante el hotel o
la compañía de alquiler de coche. Para el proveedor, las agencias continúan siendo el canal
más eficiente y con mejor conversión, y el retorno que reciben de él es significativamente más
alto que el conseguido en otros canales. Para el
viajero, no hay actor que pueda aportar un servicio más personalizado ni que mejor responda
a sus necesidades habituales o puntuales.
Hemos aprendido mucho, muchísimo. Y por
eso mismo el futuro se presenta halagüeño. Es
hora de afrontar una nueva etapa, ajena a las
burbujas y a los crecimientos en falso y basada
en el realismo y la fortaleza de un sector que, sin
estirarse artificialmente, hoy en día tiene mucho, muchísimo, que dar de sí.
Tenemos ante nosotros un lienzo en blanco y,
afortunadamente, un emocionante porvenir que
trazar juntos. Y yo ya sé el paisaje que deseo que
las agencias de viaje vean en Amadeus España
al final de 2016: el de una empresa que les conoce mucho y muy de cerca, y que a lo largo de
este año habrá sabido ser clave para el desarrollo
y el crecimiento de su negocio.
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Nº47
FEBRERO
2016
ÉPOCA V
03
42
66
EDITORIAL
‘LECCIONES
APRENDIDAS’,
ANÁLISIS
FIRMA
¡QUE LLEGAN LOS
‘GLOBE SHOPPERS’!
‘VIAJE FRENTE
AL ESPEJO’
por Fernando Cuesta.
Se han convertido en una de las
grandes bazas para el sector.
por Nuria Claver Cabrero.
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ZOOM
REVISTA DE ECONOMÍA Y GESTIÓN DE VIAJES • ÉPOCA V
Nº47
FEBRERO
2016
ECONOMÍA
ESTRATEGIAS PARA
DESESTACIONALIZAR
El genio de El Bosco
Homenaje por su 500º aniversario.
EE UU al natural
Su Servicio de Parques Naturales
cumple cien años.
Shoki Ueda
Monografía del fotógrafo japonés.
Pág 20
ANÁLISIS
12
‘GLOBE SHOPPERS’,
O VIAJAR PARA COMPRAR
Pág 42
OPINIÓN
SOCIEDAD
NUEVAS FÓRMULAS PARA
AUMENTAR LA OCUPACIÓN
‘MEDIOS Y TURISMO’
Pág 54
por Clemente Corona
Johannes
Thomas
CO CEO DE TRIVAGO
“Con algunas tecnologías hay
que ser cauto y ver si valen la
pena o solo distraen al viajero”
PORTADA
Johannes
Thomas
Co CEO de Trivago
©FOTO
Oliver Tjaden
14
ENTREVISTA
JOHANNES THOMAS
El Co CEO de Trivago explica su
modelo de negocio en el décimo
aniversario de su creación.
20
ECONOMÍA
VENCER LA
ESTACIONALIDAD
Cómo mitigar sus efectos y construir
una estrategia de diversificación de la
oferta y promoción de microproductos.
26
AGENCIAS DE FOTOGRAFÍA
© Cordon Press y © Getty Images
46
GESTIÓN
ESTUDIOS DE
MERCADO
Las 10 fases para que sean exitosos.
48
TECNOLOGÍA
ANÁLISIS DEL
‘BIG DATA’
O cómo lograr una industria
turística más inteligente.
50
SOCIEDAD
INTERIORISMO
AÉREO
Los diseñadores se las ingenian
para innovar en un sector
hiperregulado.
CÓMO VENDER MÁS
BILLETES
Desde pujas hasta ofertas, el
objetivo es no dejar plazas vacías.
60
ESTILO DE VIDA
JARDINES URBANOS
Regalos verdes en plena ciudad.
FOROS
64
MÁS AUTORRESERVA
EN LAS EMPRESAS
DESTINO
Las ‘self booking tools’ ganan terreno.
Cuando Europa era un mercado.
GANTE
30/ ENTREVISTA
“HAY QUE VENDER
VIAJES, PERO DE
OTRA MANERA”
Jesús Juárez, CEO y socio director
de IlusionTRAVEL.
33/ SOLUCIONES
CONOCE EL CATÁLOGO
DE PRODUCTOS
DE AMADEUS
36/ ‘BUSINESS TRAVEL’
TODAS LAS TARIFAS
PARA EL VIAJERO
DE EMPRESA
38/ SOLUCIONES
AMADEUS DYNAMIC
TRAVEL DOCUMENTS
39/ NOTICIAS
LLEGA LA TARIFA
BUSINESS PLUS
DE RYANAIR
40/ REDES SOCIALES
LO MÁS VISTO
EDITA: Amadeus España. DIRECTOR GENERAL: Fernando Cuesta. REDACTORA JEFE: Ana Delgado Cortés.
Valentín Beato. 44, 4ª planta. 28037 Madrid. DIRECTORA DE LA FACTORÍA: Virginia Lavín. SUBDIRECTOR: Javier Olivares.
REALIZA: La Factoría
DIRECTORA DEL PROYECTO EDITORIAL: Margarita Mas Hesse. DIRECTOR Y COORDINADOR DEL DEPARTAMENTO DE ARTE: Andrés Vázquez. REDACCIÓN Y EDICIÓN: Francis Pachá,
Javier Sánchez, Silvia Alonso Guijarro. MAQUETACIÓN: Pedro Díaz (jefe). EDICIÓN GRÁFICA: Paola Pérez (jefa), Rosa María García Villarrubia. FOTOGRAFÍA: Cordon Press y Getty Images.
PUBLICIDAD: [email protected]. Tel.: 687 68 06 99. IMPRENTA: Litofinter. Depósito Legal: M-33521-1989. Publicación controlada por
La revista SAVIA es una publicación de Amadeus España. La empresa no se identifica necesariamente con el contenido de los artículos ni con las opiniones de sus colaboradores. Queda prohibida la reproducción total o parcial sin la autorización previa de la empresa editora.
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www.hetnoordbrabantsmuseum.nl / www.museodelprado.es
Homenaje
bosquiano
EL 500º ANIVERSARIO
DE LA MUERTE DE
EL BOSCO SE CELEBRA
CON IMPORTANTES
EXPOSICIONES SOBRE
EL SINGULAR GENIO
FLAMENCO.
oincidiendo con el
500º aniversario
de la muerte de El Bosco,
la ciudad holandesa de
Bolduque (Den Bosch),
donde nació en 1450,
acoge en el Noordbrabants
Museum, del 13 de febrero
al 8 de mayo, la exposición
Jheronimus Bosch, visiones de un genio, que reúne
20 pinturas entre paneles
y trípticos, y 19 dibujos
del artista flamenco. La
muestra es posible gracias
al préstamo de obras por
parte de museos de todo
el mundo, incluido el del
Prado, en Madrid, que
presenta, del 31 de mayo al
11 de septiembre, El Bosco.
La exposición del Centenario, que muestra 65 obras
nunca antes reunidas.
Al homenaje en España al
retratista de vicios y virtudes se suma, desde febrero
a noviembre, una muestra
en El Escorial de las obras
conservadas en su Real
Monasterio.
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www.nps.gov
Centenario
natural
EL SERVICIO DE PARQUES
NACIONALES DE EE UU
CELEBRA LOS CIEN AÑOS
DE SU CREACIÓN, BUENA
OCASIÓN PARA VISITAR
ALGUNO DE SUS 409
ESPACIOS PROTEGIDOS.
ste año, el Servicio
Nacional de Parques
de EE UU (NPS) celebra
su cien cumpleaños, conmemoración por la que se
prevé el redescubrimiento
de las maravillas naturales
del país y que se superen
los 300 millones de visitas
a sus más de 400 lugares
preservados.
A falta de cifras de 2015,
el NPS batió en 2014
su récord histórico, con
292,8 millones de visitas.
En cabeza están las Great
Smoky Mountains, que
destacan por sus vestigios
de los indios apalaches y su
flora y fauna. Le siguen el
Gran Cañón del Colorado
y el Yosemite National
Park, reconocido tanto
por sus cascadas y valles
como por sus secuoyas.
El ranking lo completan
Monument Valley (en la
foto), Yellowstone –con la
Grand Prismatic Spring–,
Rocky Mountain, Olympic,
Zion, Grand Teton, Acadia
y Glacier.
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Luz del
silencio
UNA MONOGRAFÍA REVIVE
AL FOTÓGRAFO JAPONÉS
SHOJI UEDA, AVENTURERO
SEDENTARIO CREADOR
DE MUNDOS SUTILES.
in casi salir de su
ciudad natal, Tottori, en la región de Chugoku
en la isla de Honshu,
Shoji Ueda recorrió una
infinidad de mundos capturando la luz de dunas,
atardeceres, campos de
trigo, objetos y personas.
Tres lustros después de
su muerte en 2000, la
editorial Chose Commune publica una cuidada
monografía que recoge
gran parte de la obra no
revelada de un fotógrafo
que, desde que en 1930, al
cumplir los 17 años, recibió
una cámara como regalo,
no dejó de retratar el viaje
de la vida, si bien de 1941
a 1947 abandonó el oficio
para evitar servir en el ejército como fotógrafo.
La belleza de la obra de
Shoji Ueda, considerado
ángel de la composición
y la narrativa poética, es
muy probablemente fruto
de una decisión sabia:
“Solo hago las fotografías
que me gustan”, afirmó en
una de sus contadas apariciones públicas.
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OPINIÓN
MEDIOS Y TURISMO: EXPLORANDO
NUEVOS FORMATOS DE COLABORACIÓN
Por Clemente Corona
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a realidad es que pocos sectores hacen girar el mundo como lo hace el
turismo. La razón está en que es uno
de los pulmones de la sociedad mundial, lo que se traduce en incontables
ramificaciones que se amoldan al
concepto del efecto mariposa y permutan verdades arraigadas que, en
un parpadeo, dejan de serlo. Como,
por ejemplo, la relación –larga, exitosa y, puede decirse, nunca ya la que fue hasta hace bien
poco– entre los profesionales de la comunicación
turística y los actores clave del sector. La existencia consolidada de plataformas y prescriptores
online con sus propias audiencias; el desplazamiento –cuando no desbandada– de la atención
de las audiencias tradicionales hacia esos otros
canales; y la conexión directa de dichas empresas
con esas audiencias vía redes sociales e, incluso,
de sus propios canales de prescripición de contenido, son algunos de los retos que marcan y han
cambiado la relación entre medios e industria.
Probablemente, y al estilo del dinosaurio
del microcuento de Augusto Monterroso, los
elementos que han hecho de palanca para esta
transformación de la relación entre los dos lados
de la mesa que nos ocupan siempre estuvieron
allí. Los libros de visitas que languidecían en las
recepciones de los hoteles y las cartas al buzón
de las redacciones son hoy el aceite que engrasa los motores de los portales de reservas y las
columnas que sustentan los muros de las redes
sociales que muestran la publicidad que, en el
fondo, queremos que se nos muestre. La prescripción generada por los consumidores tiene
tal fuerza y validez que no puede ni debe obviarse: alimenta a actores ya imprescindibles
del sector turístico y hace que el consumidor y
cliente se convierta en interlocutor directo de las
empresas turísticas, que emiten sus mensajes y
sus contenidos de manera directa a él. Es esta
una realidad ya inamovible y que empuja a una
redefinición a la hora de producir información
sobre el turismo a esos medios y profesionales
que, tradicionalmente, han intermediado en esa
interlocución entre marca y consumidor.
L
CAFÉ PARA TODOS
Pero no son el consumer generated media o los
owned media la panacea que llenará hoteles,
aviones o destinos ni, tampoco, la parca que
segará redacciones, cancelará canales de vídeo
o programas de radio. Con frecuencia, las empresas turísticas emplean más recursos de los
deseados en discriminar entre los receptores de
la información que emiten y quieren amplificar,
e invitan a degustar el mismo menú –comuni-
SENTÉMONOS MEDIOS
E INDUSTRIA
TURÍSTICA
Y, CON EL
MEJOR CONTENIDO –QUE
ES EL ARMA
DE PERSUASIÓN MÁS
EFECTIVA
QUE EXISTE–,
REINVENTEMOS EL
MODO DE
PRESCRIBIR,
ORIENTAR Y
DIRIGIRSE AL
VIAJERO
cados, eventos, presentaciones, viajes de prensa...– a clientes, fans, prescriptores profesionales
y amateurs, medios de comunicación y, muchas
veces, simples paseantes. Son perfiles mezclados a los que se suman, de parte de los medios,
enfoques y formatos para comunicar que ya no
funcionan como lo hicieron y que dan como resultado un cóctel al que su destinatario, que es
el consumidor de la información –a la vez que
huésped, o pasajero, o viajero: la misma persona– no encuentra, desgraciadamente, el mejor
sabor. Porque los ingredientes pueden ser los
mismos pero sus procesos, y sus ejecutantes, no.
Por ello, para que desde el sector turístico se
haga efectiva la inversión en marca y comunicación que traiga aparejada la conversión deseada, y
para que los medios y profesionales recuperen la
virtud de poner en valor la calidad, la fiabilidad y
la efectividad de su prescripición, ambos lados de
la mesa deben trabajar en establecer de manera
conjunta nuevos formatos y modelos de contenido y comunicación; nuevos modos y maneras
de llegar con el mensaje deseado a esos clientes
que, además, tal vez no sepan que ninguno de los
dos –medio y empresa turística– existe siquiera.
SABER LO QUE SE HACE
EL AUTOR
CLEMENTE
CORONA
Director de la agencia de
marca y contenido TGV LAB
y moderador del debate
‘Medios y turismo’, organizado
por la OMT en su Conferencia
Internacional celebrada en
Túnez en noviembre de 2015.
Así, redefinamos modos de trabajar conjuntamente y busquemos juntos al futuro viajero allí
donde esté. Miremos a nuestro alrededor, a la
sociedad que nos rodea, y sumerjámonos en sus
permutables modelos de comunicación, que son
los nuestros, y descubriremos que los medios y
profesionales son los mayores expertos en lo que
hacen –comunicar, prescribir, persuadir, convencer–. Eso nos empujará en la dirección correcta:
la de inventar lo que no existe y la de cuidar hasta
la perfección lo que ya tenemos; la de buscar nuevos prescriptores y colaboradores con la que alimentar nuevos nichos que están, aún, por nacer.
Hay que salir unidos al mundo real a por ese
futuro viajero y seducirle allí donde esté con
propuestas que le sorprendan, que capten su
atención y le afiancen en su decisión en la dirección que queremos. Inspirémonos en cómo se
dirigen a sus clientes otras industrias no menos
aspiracionales –lujo, motor, alta relojería– y comuniquemos en situaciones y con modelos no
utilizados pero donde los viajeros aguardan por
millones a ser hablados por la empresa turística a través del canal adecuado. Sentémonos de
nuevo a la mesa medios e industria turística y,
con el mejor contenido –que es el arma de persuasión más efectiva que existe–, reinventemos
conjuntamente el modo de prescribir, orientar
y dirigirse al viajero. Y vamos a acompañarlo en
este apasionante trayecto.
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ENTREVISTA
ENTREVISTA
CO CEO DE TRIVAGO
JOHANNES THOMAS
“LAS AGENCIAS
QUE INNOVEN
Y TENGAN UNA
BUENA OFERTA
SIEMPRE TENDRÁN
CLIENTES”
CON MÁS DE 900.000 HOTELES A SU ALCANCE
A TRAVÉS DE MÁS DE 250 WEBS DE RESERVAS
Y CON 120 MILLONES DE VISITAS MENSUALES,
TRIVAGO HA CUMPLIDO UNA DÉCADA COMO
COMPARADOR DE PRECIOS DE HOTELES.
JOHANNES THOMAS, CO CEO DE LA EMPRESA,
NOS EXPLICA SU MODELO DE NEGOCIO.
Por: Isabel Ferrer Fotos: Oliver Tjaden
L
o sabemos todo sobre hoteles”, asegura la página web de Trivago, que incluye 200 millones de opiniones de usuarios y
más de 14 millones de fotos para conocer los lugares escogidos
para viajar. “Queda mucho por hacer para mejorar las experiencias hoteleras, y más que un trabajo, esta labor me parece
un placer”, asegura Johannes Thomas, uno de los cinco CEO
que codirige la compañía, en su sede de Düsseldorf, donde se
desarrolla la entrevista. Thomas es un ejecutivo de 28 años
con una década de experiencia en el sector, que se sumó a la
empresa en 2011 y se siente a gusto: “Aquí pensamos en la creatividad, en
generar confianza y en aprender de nuestros errores para ayudar a nuestro
público, que es internacional”. Hasta el 70% de los vendedores, ingenieros
o expertos en marketing que trabajan en la sede alemana procede de otros
países y, según Thomas, la falta de jerarquía hace florecer el talento.
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Trivago no necesita presentaciones pero,
¿cómo la definiría en una frase?
Queremos ser un canal atractivo para los
hoteles, y nuestra misión es facilitar al viajero su búsqueda y la comparación de precios.
¿Dónde reside su éxito y en qué medida se
debe a la evolución de su modelo de negocio?
Queda mucho por hacer en el mundo de la
búsqueda de reservas online y nosotros estamos al principio del canal de distribución.
Nuestro fuerte es la mercadotecnia, y asegurarnos de que la información sobre el hotel sea consistente para el viajero. Además,
en menos de un año, la versión ampliada
del servicio Trivago Hotel Manager, en la
que se puede incluir la misma información
que el hotel presenta en su sitio de Internet,
tiene ya más de 120.000 hoteleros registrados. Trivago evoluciona bien y nuestros
mercados son todos, porque exploramos y
queremos abarcar el mundo.
Su vertiginosa expansión les ha llevado a
estar en 55 mercados. ¿Cuáles son los países
con más peso en el negocio y cuáles son estratégicos? ¿Hacia dónde miran?
España es uno de nuestros principales mercados y fue el segundo en la empresa después de Alemania. Son dos países con gran
tradición turística, lo mismo que Italia,
Francia y Reino Unido; todos siguen creciendo. Desde el punto de vista estratégico,
estamos encantados de haber invertido en
los dos últimos años en Estados Unidos:
uno de cada dos ciudadanos ya nos conoce
allí, y en Canadá uno de cada siete. América
Latina evoluciona bien y estamos aprendiendo mucho en Asia, en Corea del Sur,
Hong Kong y Japón. China tiene problemas adicionales como los visados, y es un
reto disponer de un programa informático
adecuado. Es un mundo cultural distinto y
necesitamos un inventario de hoteles.
Su sede central está en Düsseldorf, pero
eligieron ParcBit, en Palma de Mallorca,
para instalar el Centro de Innovación.
¿Por qué y cómo ha influido en el negocio?
En principio, preferimos centrarnos en
Düsseldorf, donde tenemos al 85% de
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ENTREVISTA
Johannes Thomas – Co CEO de Trivago
nuestro talento con profesionales de más de
60 naciones, para tener buena comunicación
y ser rápidos. Pero Palma es esencial, ya que
tanto Mallorca como el resto de España es uno
de los destinos más buscados, con gran tradición hotelera y de industria turística. Por eso,
tener una relación directa con la industria española es indispensable para Trivago.
lo tanto la respuesta es no, no hay planes
concretos para otras aventuras.
¿Qué efecto produjo entrar a formar parte de
la familia Expedia en 2013?
Ha sido positivo. Nos permite operar con independencia y vamos a nuestro ritmo. También
crecemos de forma regular. Podemos aprender
unos de otros y nos complementamos.
¿De qué forma han afectado los metabuscadores a los distintos actores de la industria
turística y, en particular, a las agencias de
viaje y a los hoteles?
No creo que hayamos afectado a las agencias de viaje, aunque sí hemos influido en
el mercado online para diversifi car mercados. Con los hoteles y las cadenas hoteleras
han aumentado las oportunidades. Tenemos más de
120 millones de visitas al
mes y hay establecimientos que ya reciben un 35%
del total más de reservas a
través de nosotros. Para un
hotel, disponer de un tráfico
directo en Internet resulta
atractivo. Cada vez hay más
agencias de viaje online que
trabajan a comisión, y para
los hoteles, contar con una
plataforma como la nuestra
donde puedan promover su
propia página web mejorará
sus resultados; así no dependerán de unos pocos canales en el mercado. Dicho
esto, yo acudo a las agencias
cuando preparo un viaje
largo, o con escalas. Las que
innoven, se especialicen y hagan una buena
oferta tendrán clientes.
¿Siguen decididos a mantenerse en el mercado hotelero o piensan añadir otras actividades a su estrategia de desarrollo de negocio?
Hay muchos metabuscadores, pero queda
mucho por hacer en el negocio hotelero. Si
profundizamos lo haremos bien, y los hoteles estarán contentos porque sabrán qué
es lo que quiere el cliente. Este, a su vez,
tendrá la información necesaria para colmar sus expectativas. Comparar precios es
esencial, y para ello necesitas más hoteles
y cadenas: ese es nuestro objetivo. La excelencia está en conocer nuestro trabajo.
Somos 800 personas dedicadas a que el
viajero tenga una buena experiencia. Por
¿Está Trivago especializada en algún tipo
de viajero en concreto?
La verdad es que no tenemos un modelo específico en quien centrarnos. Lo importante
es viajar, ya sea por negocios, deporte u ocio.
Vamos a por todos los viajeros y en el mayor
número posible de mercados.
NO CREO
QUE
HAYAMOS
AFECTADO
A LAS AGENCIAS DE
VIAJE,
AUNQUE
SÍ HEMOS
INFLUIDO EN
EL MERCADO
‘ONLINE’
Ustedes prometen un promedio de ahorro
medio del 36% en la tarifa de los establecimientos. ¿Continúa siendo el precio el factor
determinante de una reserva?
Para el viajero es importante, pero depende del
tipo de estancia. Si es una salida a Mallorca, por
ejemplo, y dura dos semanas, el precio no es lo
único. Vemos que usan cada vez más filtros, viajan a menudo y consideran otras cosas. Calibran
si el hotel está lejos del centro, o de la playa, o si
dispone de wifi gratuito y aparcamiento libre. El
dinero es evidente, pero no lo único.
Las novedades introducidas a principios de este
año en la versión 2.0 de su ‘app’ reflejan otros
factores importantes. ¿Qué más se espera de la
tecnología aplicada a la geolocalización?
Hemos invertido en nuestra app y ahora
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TRIVAGO EN DATOS
PRESENTE EN
55
PA Í S ES
120
MILLONES DE
VISITAS AL MES
90% DE
USUARIOS
DE INTERNET DEL
MUNDO PUEDEN
USAR TRIVAGO
EN SU LENGUA
NATIVA
MÁS DE
250
WEBS
DE RESERVA
INTEGRADAS
4 MILLONES DE
BÚSQUEDAS AL DÍA
33 IDIOMAS
900.000
131%
CRECIMIENTO DE VISITAS EN
HOTELES EN TODO EL MUNDO ESPAÑA LOS ÚLTIMOS 5 AÑOS
CRECIMIENTO GLOBAL DE VISITAS (EN MILL)
HAN AUMENTADO UN 725%
EN LOS ÚLTIMOS CINCO AÑOS
973
624
15
MILLONES DE
IMÁGENES
322
118
2011
120.000
173
2012
2013
2014
2015
EN ESPAÑA,
EN EL MUNDO, LOS
HOTELEROS
LOS HOTELES
HOTELES ACTIVOS
REGISTRADOS EN REGISTRADOS
ACTIVOS
TRIVAGO HOTEL
REGISTRADOS EN
EN THM RECIBEN
MANAGER (THM) 5 VECES MÁS
THM RECIBEN 14
VECES MÁS CLICS
200 MILLONES CLICS QUE LOS
QUE LOS HOTELES
DE VALORACIONES HOTELES NO
NO ACTIVOS
ACTIVOS
DE HOTELES
LOS HOTELES
REGISTRADOS
QUE APARECEN
EN PRIMERAS
POSICIONES
RECIBEN EL
35% DEL
TOTAL DE SUS
RESERVAS
A TRAVÉS DE
TRIVAGO
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18
ENTREVISTA
Johannes Thomas – Co CEO de Trivago
La conexión directa es una modalidad en alza
entre los metabuscadores. ¿Por qué ocurre y
cómo ha evolucionado Trivago en este sentido?
Avanza porque el hotel diversifica su mercado y se encuentra con que tiene cada vez menos canales para hacerlo, y menos gente llama directamente. El sector hotelero necesita
otras formas de distribución y no quiere que
una sola entidad controle las reservas. Eso
limita. Así que les damos una herramienta
para que dirijan dicho tráfico a su web.
Las reservas directas añaden complejidad a
cualquier empresa. ¿Cómo manejan los retos
de cambios, cancelaciones…?
Trabajamos con 250 agencias de viaje online y operamos con 900.000 hoteles. Es
muy complejo y por eso hemos creado una
sección especial. Hay dos desafíos en estos
momentos: actualizar el apartado técnico de
los hoteles y forjar una relación con ellos. Los
hoteles están conectados a sistemas informáticos de reservas, y como trabajamos con los
grandes nombres del ramo, resolvemos problemas técnicos para que los hoteleros operen directamente. Con la inversión en mercadotecnia creamos luego productos útiles que
faciliten el acercamiento.
nos centramos en reproducir esa experiencia en nuestro ordenador para seguir mejorando la búsqueda en el móvil. Con otras
formas de tecnología somos más cautos.
Hay que ver si valen la pena o solamente
distraen al viajero.
Las OTA (agencias de viaje ‘online’) y los
hoteles son los clientes de Trivago. ¿Qué
porcentajes de sus ingresos provienen de
unas y otras? ¿Podría hablarnos de su modelo de negocio en relación con ambos?
Queremos trabajar con todas las OTA del
mundo. Nuestro modelo de negocio es el
de coste por clic (cpc), que es más atractivo
para los hoteles. Como ellos nos dan la información que necesitamos para mejorar
nuestro sistema de comparación de precios, no pasaremos al coste por adquisición
(cpa), que tiene sus ventajas, pero para el
hotel tendría menos incentivos.
HAY DOS
DESAFÍOS:
ACTUALIZAR
EL APARTADO
TÉCNICO
DE LOS
HOTELES Y
FORJAR UNA
RELACIÓN
CON ELLOS
Trivago es un buen barómetro de la evolución de los precios de la industria hotelera.
¿Qué tendencias merecen destacarse y cómo
se rentabiliza esa información?
Publicamos un índice que analiza todos
los meses la evolución de precios de hoteles (Trivago Hotel Price Index) con el que
podemos detectar cambios como que, en el
último mes de diciembre, los precios de hoteles subieron en España un 10% en comparación con el año pasado. Rentabilizamos
estos datos al mejorar nuestro producto,
ayudamos a perfilar la búsqueda, o bien
ofertas, entre otras cosas.
¿Qué diferencia a Trivago de rivales como
Kayak o Agoda, por ejemplo?
La dedicación plena al hotel. Queremos que
sea una experiencia inolvidable y que nuestros empleados tengan poder de decisión.
Aprendemos con rapidez como colegas. Y
cuando encontramos algo que funciona, nos
lanzamos a por ello.
¿Cuál sería el buscador de hoteles perfecto?
El que agilice el proceso de reservas y permita al usuario sentir que está en el propio
hotel. Ese es el ideal de Trivago.
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SAVIA FEBRERO VUELING.ai
C
M
Y
CM
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1
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20
ECONOMÍA
ESTACIONALIDAD
Y LAS ESTRATEGIAS PARA VENCERLA
EL 50% DE LOS VIAJES DE OCIO MUNDIALES TIENE EN EL SOL Y LA PLAYA SU PRINCIPAL
MOTIVACIÓN. EL RESTANTE 50% SE CONVIERTE EN UNA OPORTUNIDAD PARA QUE ESPAÑA
CONSIGA MITIGAR LOS EFECTOS DE LA ESTACIONALIDAD EN SU PRINCIPAL SECTOR
INDUSTRIAL. UN OBJETIVO SOLO ALCANZABLE A TRAVÉS DE UNA ESTRATEGIA
DE DIVERSIFICACIÓN DE LA OFERTA Y PROMOCIÓN DE MICROPRODUCTOS.
Por: Raúl Alonso
revistasavia.com
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21
SEGÚN UN
ESTUDIO DE
CEHAT, LOS
OPERADORES
ESPERAN QUE
ESTE INVIERNO SE ALCANCEN LOS NIVELES DE RENTABILIDAD DE
2008, PREVIOS
A LA CRISIS
L
a estacionalidad siempre
evidencia una pérdida de
oportunidad para el destino
turístico, que se concreta en
una infrautilización de sus
recursos, menos puestos de
trabajo y riqueza. En España
es una situación muy ligada
a la estrella de su oferta turística, el sol y la playa, donde el
factor climático es decisivo.
Si reducir el peso que en la
industria tiene el turismo de
costa es uno de los objetivos,
la tendencia es positiva. Así en el año 2000 el
90% de los visitantes elegía estos destinos españoles, mientras que 2015 este porcentaje se fija
en el 72%, según datos publicados por la CEHAT
(Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos). El pasado noviembre, la Confederación presentaba un estudio que anticipaba que
los operadores esperan que en esta temporada de
invierno se alcancen los niveles de rentabilidad
de 2008, previos a la crisis económica. La depreciación del euro, la bajada del precio del crudo y,
por tanto, de los desplazamientos, y la mejora de
la economía en varios países europeos, junto a la
menos deseable inestabilidad de otras regiones del
Mediterráneo, explican estas previsiones.
Lo cierto es que nadie niega al sector un importante esfuerzo en su lucha contra la estacionalidad,
y los avances se reconocen. Sin embargo, los datos
son obstinados y los resultados, desiguales: según
los datos de Frontur, en agosto de 2015 España
recibió un 16,6% más de turistas extranjeros que
en 2005 (15,4 millones frente a los 12,6
millones). Pero si comCAMINO DE LA
DIVERSIFICACIÓN
paramos el aumento
El senderismo es uno
de visitantes en los
de los turismos que
meses de febrero de
más éxito tiene en
ambos años, el increEspaña, al que ahora
se unirían otros como
mento sería de un más
el cicloturismo, el
modesto 10,19% (5,8
de observación de
millones de turistas
pájaros o salud.
frente a 5,2 millones).
“Estamos francamente mejor que hace
unos años, pero tenemos que ser capaces de poner
aún más chispa a nuestras propuestas culturales,
paisajísticas, festivas... sigue habiendo mucho
camino por recorrer”, explica José Luis Zoreda,
vicepresidente ejecutivo de Exceltur. Francesc
Colomer, secretario autonómico de Turismo
de la Generalitat Valenciana, asegura que hay
razones para el optimismo: “Hay ganas de hacer
cosas y estamos en un excelente momento para
reinventarnos, solo hace falta ser valientes y tener
constancia porque este no es un reto que se pueda resolver de hoy para mañana”.
Así, romper la inercia de la estacionalidad pasa
por un estado mental de permanente alerta y
acción. Todos insisten en que el objetivo solo es
alcanzable en la medida en que se ganen pequeñas
conquistas, diversificando el producto y dirigiénrevistasavia.com
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22
ECONOMÍA
Estrategias contra la estacionalidad
litoral es su vinculación con la oferta de interior,
ofreciendo actividades a pocos kilómetros pero no
condicionadas por la temperatura. Una oferta que
se dirige de forma especial al turista nacional.
dolo con un mensaje muy específico a cada nicho
de mercado. La pregunta es cómo están actuando
las Administraciones y las empresas para atraer a
ese 50% de turistas que, según la consultora PwC
y su informe Temas candentes del turismo para
2013, no están interesados en el sol y playa.
LIDERAZGO DE LAS ADMINISTRACIONES
ENRIQUECER EL DESTINO
José Luis Zoreda tiene clara la prioridad: “La única solución pasa por diversificar y enriquecer las
diferentes propuestas, pero sin obsesionarnos en
alcanzar ninguna cifra récord. No podemos atraer
a tres millones de avistadores de pájaros a Extremadura, pero poco a poco este destino se está
convirtiendo en un referente internacional de esta
actividad. Y esa es la línea de acción”.
Y enriquecer esa oferta pasa por un ejercicio de
creatividad. No se trata tanto de intentar reproducir los alicientes que el turista reconoce a la temporada alta como de sumar atractivos. “La temporada baja es una oportunidad para diferenciarse”, se
defiende en el documento de conclusiones de unas
jornadas sobre el tema realizadas el pasado mes de
junio en Torremolinos bajo el auspicio de la OMT
(Organización Mundial del Turismo).
APUESTA POR EL MICROPRODUCTO
Los expertos recuerdan que los grandes caladeros del turismo como el sol y playa y el cultural
están bien explotados por los destinos españoles. Ahora el esfuerzo se debe volcar en atraer
a esos micromercados que justifican la motivación del viaje en otros atractivos. Se trata de
que cada destino identifique sus potencialidades para luego ponerlas en valor. A los ejemplos
del turismo gastronómico, senderismo o de golf
(este último aportaría al sector unos 340 millones de euros anuales, según estimación de Golf
Travel Market), se suman ahora otros como el
cicloturismo, la observación de pájaros, salud,
eno y microturismo, deporte...
En este sentido, la Comunidad Valenciana
realiza una nueva experiencia, aún en su fase de
desarrollo. Se trata del Plan de Espacios Turísticos que, según explica Francesc Colomer, “servirá para articular todo el territorio valenciano en
base a la identificación de sus recursos turísticos,
jugando a la diferenciación gracias a la transformación de estos atractivos en una serie de productos, que en la tercera fase de este programa se
comercializarán de forma adecuada”.
Este mapa de los recursos turísticos valencianos servirá también para conectar la costa con el
interior, dos realidades que se han dado la espalda
durante mucho tiempo en gran parte de la geografía española. Sin duda, otra de las líneas de trabajo
para romper la estacionalidad de los destinos de
LOS TURISTAS EXTRANJEROS
EN ESPAÑA EN FEBRERO DE
2015 CRECIERON MÁS DE UN
10%
RESPECTO A LOS
DE 2005
El objetivo de llenar de contenido turístico esos
meses valle choca con la realidad compleja de
una actividad tan verticalizada como la del
turismo en donde, a los sectores como el transporte, mayoristas y hotelería, se suman otros
como restauración, comercio, ocio, turismo
activo o salud. Y es aquí donde la teoría choca
con la realidad, ya que la segmentación de estas
empresas, en muchos casos pymes o micropymes, dificulta el diálogo: “El esfuerzo debe
ser conjunto y coherente; de nada vale construir
una gran infraestructura de congresos si luego la localidad no tiene una capacidad hotelera
adecuada que lo respalde”, explica Rosario Silva,
experta en Estrategia Empresarial y profesora
de la IE Business School: “Es un sector en el que
los esfuerzos son evidentes, pero es necesario
que toda la cadena de valor se coordine, y para
eso hay que sentarles en una misma mesa”.
Pero, ¿quién debe asumir esa labor como propia? “El nuestro es un sector donde no hay un
gran fabricante, por eso las Administraciones
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23
LOS DATOS DE LA ESTACIONALIDAD
EVOLUCIÓN DE LA ENTRADA DE
VISITANTES EXTRANJEROS EN ESPAÑA
(en millones de personas)
Año
2015
2010
2005
2001
Febrero
5,80
5,26
5,21
4,08
% crecimiento
9,32
0,96
21,5%
-*
Agosto
15,41
13,20
12,63
10,83
% crecimiento
13,33
4,31
14,2
-*
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON DATOS DE LA ENCUESTA ‘FRONTUR, ENTRADA DE VISITANTES SEGÚN TIPOLOGÍA’, DEL MINISTERIO DE
INDUSTRIA, ENERGÍA Y TURISMO. * Dato no disponible.
EVOLUCIÓN ENTRADA DE TURISTAS
EXTRANJEROS EN ANDALUCÍA Y CATALUÑA
Año
2015
2010
2005
2001
públicas tienen una misión muy importante de liderazgo”, explica Zoreda. A lo que desde la Comunidad Valenciana, Francesc Colomer responde: “Sí es
una competencia de
OTROS NICHOS
la Administración
Caminito del Rey, en
pública, pero desde
Los Gaitanes (Málaga,
el punto de vista de
izquierda) ha sido
guionista, ya que todo
la gran sorpresa
turística de 2015. El
el protagonismo debe
golf (arriba) aporta al
recaer sobre el empresector 340 millones
sario. Las Adminisde euros anuales.
traciones tenemos
que hacer mucha
pedagogía para avanzar en un marco de gobernanza colaborativa, y
para ello contamos con la ventaja de unos nuevos empresarios convencidos de la importancia
de la formación y la colaboración”.
Desde la OMT se apuntan las que se consideran
como líneas básicas estratégicas a trabajar: “Insistimos en la necesidad de reforzar la formación, de
capitalizar el potencial de las nuevas tecnologías,
de mejorar la accesibilidad a los destinos, fomentar
las iniciativas sostenibles que puedan promover
el desarrollo local y la protección del patrimonio
cultural y natural de los destinos. La combinación
de estas líneas de acción actuaría como catalizador
de desarrollo del sector turismo”.
ANDALUCÍA
Mayo
943.952
789.874
782.859
648.329
Agosto
1.277.625
1.037.031
1.161.737
1.156.139
Año
2015
2010
2005
2001
CATALUÑA
Mayo
1.627.914
1.292.240
1.313.274
831.515
Agosto
2.351.717
1.795.786
1.975.275
1.497.405
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON DATOS DE ‘FRONTUR, ENTRADA DE TURISTAS SEGÚN COMUNIDAD AUTÓNOMA DE DESTINO PRINCIPAL’, DEL
MINISTERIO DE INDUSTRIA, ENERGÍA Y TURISMO.
EVOLUCIÓN DE LA OCUPACIÓN HOTELERA
Año
2015
2013
2011
2009
2007
2005
Febrero
45,6
41,2
43,5
40,2
46
45,8
Mayo
54
51,1
48,7
47,1
51
51,6
Agosto
76,7
71,9
70,2
67,7
74,2
73,9
Octubre
57,3
52,5
50,2
47,7
53,7
53,3
FUENTE: ‘ENCUESTA DE OCUPACIÓN HOTELERA (EOH)’, DE INE.
EVOLUCIÓN PORCENTAJE TURISTAS QUE ELIGE
ESPAÑA COMO DESTINO DE SOL Y PLAYA
2015
2000
72%
90%
FUENTE: CEHAT (CONFEDERACIÓN ESPAÑOLA DE HOTELES Y ALOJAMIENTOS TURÍSTICOS).
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24
ECONOMÍA
Estrategias contra la estacionalidad
CUATRO FRENTES ABIERTOS
1. Alargar la temporada
alta. El objetivo de muchos
de los destinos costeros es
prolongar la temporada
sumando los meses de abrilmayo y octubre-noviembre,
prestando especial atención
al viajero senior. Pero este
objetivo no es asumible sin el
concurso de todos los sectores
implicados, de modo especial
el de unas Administraciones
que promocionen la oferta y,
en particular, del sector aéreo,
que disminuye su frecuencia de
vuelos en estos meses.
2. Turismo de fin de
semana. En opinión de José
Luis Zoreda, es una línea de
actuación con gran potencial
y sobre la que aún no se ha
trabajado lo suficiente. Considera
que, en muchas ocasiones, los
esfuerzos se centran en atraer
al viajero extranjero, “olvidando
que los españoles son aún
los principales clientes de la
industria”.
3.
Centro de
entrenamiento deportivo
de elite. Fuera de los meses
estivales, muchas de las
regiones de España ofrecen
un clima adecuado para la
práctica deportiva de elite.
Convertir España en el centro
de entrenamiento de equipos
deportivos profesionales es
otra de las áreas de varios
destinos. Por ejemplo, Turisme
de Catalunya ha creado la
certificación de Turismo
Deportivo para distinguir a las
zonas turísticas que ofrecen
recursos y servicios de alta
calidad para estos colectivos.
4. Recuperación de rutas.
Con sus tres kilómetros con
pasarelas de menos de un metro
de anchura sobre un abismo de
cien metros, Caminito del Rey,
en el desfiladero de Los Gaitanes
(Málaga), se convirtió en una
de las sorpresas turísticas de
2015. La acogida ha sido tal que
la Diputación de Málaga valora
limitar el número de visitas
diarias a 1.100. Una iniciativa
que sigue los pasos de Vías
Verdes, de la Fundación de los
Ferrocarriles Españoles y que
ofrece 2.200 kilómetros por
antiguos recorridos de trenes.
ga carrera en la que varias localidades españolas compitieron por renovar su oferta turística
a través de grandes inversiones en infraestructuras culturales, de ocio y eventos. Hoy, algunos analistas enmarcan esta estrategia en la
burbuja de la construcción, pero lo cierto es
que los resultados han sido muy desiguales.
Las críticas se centran en los presupuestos
millonarios que estas instituciones consumen
para su construcción y mantenimiento de una
oferta de primer nivel, esfuerzo que no siempre
ofrece retorno a la ciudad que les alberga. Hoy
esta estrategia se mira con recelo.
“Esa política de grandes infraestructuras o
eventos nos descentró de los verdaderos objetivos
e incluso en ocasiones dañó nuestra reputación”,
resume Francesc Colomer desde la Generalitat
Valenciana: “Creo que hoy, por fortuna, estamos
en otra órbita porque sabemos que el valor diferencial se encuentra en nuestra personalidad, en
la mediterraneidad, nuestra cultura y fiestas, la
gastronomía y los paisajes”.
Sin embargo, destinos como el de Málaga
parecen seguir confiando en la fórmula. La nueva
milla de oro museística española se ubica en esta
ciudad, que recientemente ha incorporado dos
franquicias internacionales, sendas sucursales
del Centro Pompidou y del Museo de Arte Ruso
de San Petersburgo a su ya larga oferta. Pronto
sabremos su aportación real como reclamo turístico y agente desestacionalizador.
“Las infraestructuras son necesarias para el
sector del turismo”, se defiende desde la OMT,
“amplifican la oferta de un destino y facilitan el
desarrollo de segmentos como, por ejemplo, el
turismo de congresos. También mejoran la accesibilidad de los destinos, algo vital para facilitar la
experiencia de los turistas”.
EN BUSCA DEL VIAJERO DE NEGOCIOS
Pero en este marco de colaboración con las
Administraciones sí que hay reivindicaciones muy concretas relativas a la aplicación de
incentivos fiscales y laborales que favorezcan
la desestacionalidad, un punto que recordaba
recientemente Juan Molas en su discurso de
investidura tras su reelección como presidente
de CEHAT. Se trata de una demanda prolongada en el tiempo que ha tenido su efecto en
la aprobación de algunas acciones por parte de
determinadas Comunidades Autónomas. Sin
embargo, el sector considera que el marco para
impulsarlas debe ser el del Gobierno central.
GRANDES INFRAESTRUCTURAS
La inauguración del Guggenheim Bilbao en
1997 suele marcarse como el inicio de una lar-
LA INDUSTRIA DEBE
SER CAPAZ
DE IDENTIFICAR LOS
MERCADOS
EMISORES DE
CADA NICHO Y
QUE LA MARCA ESPAÑA
LLEGUE CON
UN MENSAJE
SEGMENTADO
Y DIFERENCIADO
El turismo de negocios, reuniones y convenciones es, sin duda, otra de las líneas de acción que
más alegrías está dando a la diversificación del
sector. España albergó en 2014 un total de 578
congresos internacionales, 16 más que un año
antes. Esta cifra le permite situarse como el tercer destino en el mundo por segundo año consecutivo, tan solo por detrás de Estados Unidos
(con 831) y Alemania (659), según datos de la
International Congress and Convention Association (ICCA). Una actividad que, sobre todo,
se concentra en Madrid (con 200 congresos) y
Barcelona (182), ambas entre las cinco ciudades más activas del mundo. Sin duda se trata de
una buena noticia, pero evidencia que apenas el
34% de este negocio se distribuye entre el resto
de destinos turísticos españoles, por lo que su
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contribución a combatir la estacionalidad de los
destinos de sol y playa es residual.
Pero los expertos insisten en que la solución
pasa por una guerra de guerrillas, sumar pequeñas conquistas. España se ubica también como
uno de los destinos más visitados por los turistas que tienen en la compra una de sus mayores
motivaciones del viaje, y el turismo de salud y
belleza y el de mayores
de 60 años avanzan,
SEGUIR LA ESTELA
lo que confirma que
La sucursal del
la diversificación de
Centro Pompidou en
la oferta es el camiMálaga (arriba) es
una nueva apuesta
no más acertado para
por las grandes
continuar creciendo.
infraestructuras y
Ahora es importaneventos para atraer
turismo.
te que la industria sea
capaz de identificar
los mercados emisores
de cada uno de estos
nichos del mercado, ya que la marca España debe
llegar a estos públicos con un mensaje segmentado
y diferenciado. “Probablemente hay muchas cosas
que mejorar, pero el del turismo español es un sector muy experimentado, y la sensación que tengo
es que va a continuar avanzando en este objetivo”,
resume la profesora Rosario Silva.
GASTO Y SATURACIÓN DEL MERCADO
Algunas voces se plantean si
combatir la estacionalidad es la
mejor vía para dar mayor rentabilidad al sector, y si centrar el
esfuerzo en mejorar otros ratios
como el de gasto medio por
visitante podría ofrecer mayor
impacto en los resultados. Pese
a que año a año España se
ubique entre los tres países más
visitados del mundo, se registra
un retroceso en el beneficio que
cada visitante deja.
Por otro lado hay que tener
muy presente que la avalancha de un turismo masivo
empieza a generar rechazo
en algunos destinos. “Las
medidas dirigidas a aumentar
la sostenibilidad del sector
que defiende la OMT también
consideran la rentabilidad”,
explican desde esta organización. “Estamos convencidos
del enorme potencial que el
turismo tiene como motor de
desarrollo, por ejemplo, en la
creación de empleo y en la
generación de ingresos. Además, el ratio de ingresos por
turista no es el único indicador
para medir el impacto que
tiene el sector. La percepción
del visitante o las experiencias
de las personas que trabajan
en la industria, cómo este ha
cambiado sus vidas, puede
ser también un indicador
realista. Por eso, la desestacionalización es una estrategia
necesaria para que el turismo
continúe desarrollándose pero
también para que la saturación de destinos no se produzca”, finalizan desde la OMT.
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FOROS
II OBSERVATORIO DE TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN APLICADA A LOS VIAJES DE EMPRESA
MÁS AUTORRESERVA EN LAS EMPRESAS
© ALBERTO PAREDES
UN ESTUDIO DE AMADEUS Y FORUM BUSINESS TRAVEL CONFIRMA QUE, EN TAN SOLO
DOS AÑOS, EL PORCENTAJE DE EMPRESAS QUE USAN HERRAMIENTAS DE AUTORRESERVA
SE HA INCREMENTADO EN 23 PUNTOS PORCENTUALES.
S
i hay algo que
haya marcado la
gestión del bussiness travel en
los últimos dos
años ha sido la
implantación de
las herramientas
de autorreserva
o self booking tools (SBT). Un
53% de las empresas ha incorporado esta tecnología para la
gestión de sus viajes de negocio
(en 2013 era el 30%). Ahorrar
tiempo y dinero, mejorar la
planificación y controlar el gasto end-to-end son algunos de
los resultados de su uso.
Los datos corresponden al
II Observatorio de tecnología
e innovación aplicadas a los
viajes de empresa, elaborado
por Amadeus y Forum Busi-
ness Travel, presentado el 3 de
diciembre en Madrid. Comprobar el grado de implantación de esta tecnología, analizar la evolución experimentada
por el sector durante los dos
últimos años, marcados por la
crisis, y tratar de atisbar qué
depara el futuro para España
en el business travel son los tres
objetivos de este informe.
La presentación de los
resultados del Observatorio
fue conducida por Óscar García, socio fundador de Forum
Business Travel, y contó con la
presencia de Ludo Verheggen,
director de Marketing de Amadeus España; Alicia Sanz, responsable de Viajes de Cemex
España; Victoria Ramos, responsable de Viajes Corporativos de Total España; Javier
A la izquierda, Ludo
Verheggen, director de
Marketing de Amadeus
España, durante
la presentación del
‘II Observatorio’.
Amigo, Strategic Sourcing
en Campofrío Food Group
Holding, y Raquel Gutiérrez,
Travel Manager Outsourcing
de American Express. Todos
los presentes coincidieron en
una cosa: la implantación de
una herramienta de autogestión supone ahorro en tiempo
y costes, siempre y cuando se
haga una correcta parametrización de la misma. Aspectos
que han animado a empresas
como Cemex a incorporarla.
CONSOLIDACIÓN
Esta tendencia se confirma en
España –un 6% de las empresas asegura estar en fase de
implementación– y en Europa: “Hemos publicado un
estudio a nivel europeo para
el que hemos preguntado a
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500 empresas sobre el uso de
tecnología, y hemos visto que
el de herramientas de autorreserva ya está por encima
del 65%. En España estamos
cerca, pero hay recorrido. Además, es una demanda que el
propio empleado hace a la
empresa. Los empleados gestionan sus viajes personales a
través de Internet y quieren la
misma comodidad dentro de
la empresa. ¿Por qué la reserva
de un viaje corporativo debe
ser diferente de la de tus vacaciones?”, explicó Verheggen.
Adaptarse a la realidad y
necesidades del viajero es una
condición que la herramienta
de autorreserva debe cumplir.
El viajero corporativo reclama
aplicaciones móviles para desempeñar sus tareas. Según el
informe, el uso de estas soluciones en el móvil solo tienen algo
de presencia en empresas con
más del 50% de empleados viajeros, aunque la adopción está
lejos de ser generalizada. Desde
Amadeus se busca que su SBT
sea un acceso único, multicanal,
que dé solución al viajero de
negocios en cuanto a la organización de su viaje. En este sentido, ya se cuenta con una versión
móvil de la herramienta pero,
además, se hace hincapié en
añadir más contenidos. “Estamos a punto de lanzar una versión nueva [de la herramienta]
que incluye una oferta hotelera
de muchos otros proveedores, y
mirando la posibilidad de añadir alojamiento alternativo. Si
el viajero tiene que viajar o estar
un mes en cierto destino, probablemente un apartamento
sea más adecuado que un hotel,
y estamos mirando opciones”,
explicó Verheggen.
¿Y LA EMPRESA LOCAL?
Durante la presentación del
II Observatorio se abordaron
también los obstáculos que
afronta la implementación
de una herramienta de estas
características; por ejemplo, en
las plantillas, la resistencia al
cambio constituye uno de los
principales obstáculos para el
14,2% de las empresas. El estudio muestra un ligero retroceso
en los niveles de adopción de
las SBT en comparación con
los resultados de 2013, que
se explica por el número de
nuevas empresas locales y con
menor presupuesto para viajes que han implementado por
primera vez la herramienta en
los dos últimos años. Mientras
que casi el 60% de las compañías multinacionales gestiona
más del 40% de sus viajes a
través de la self booking tool, el
porcentaje desciende al 21,7%
en empresas de carácter local.
© EL PAÍS
27
INTELIGENCIA
ARTIFICIAL EN FITURTECH
En una galaxia no muy lejana es el nombre
de una de las sesiones que se desarrolla este
año en el Foro de Innovación y Tecnología
Turística Fiturtech. En ella se analiza el
impacto en la sociedad y en el sector del
turismo de la inteligencia artificial, la
robótica y la computación cognitiva. Por su
parte, El despertar de la fuerza se centra en
cómo cambiarán las relaciones cliente-hotel
la incorporación de la biometría, los espacios
inmersivos o la impresión en 3D.
LA FORMACIÓN COMO CLAVE
La formación se revela como un
elemento clave para cualquier
empresa que decida apostar por
esta nueva tecnología. Entre los
asistentes se apuntaron diferentes estrategias que van desde la
combinación entre formación
y asistencia a través de un Help
Desk, el uso de mecánicas de
juego o gamificación o apostar
por formar, en especial, a aquellos trabajadores que más viajan y que difundan la filosofía
de uso de la herramienta. En
cualquier caso, una política clara y el apoyo de la dirección son
cuestiones primordiales, según
Javier Amigo, de Campofrío.
El ahorro vinculado a la
implantación de una SBT se
consolida como razón para su
implantación. El 51,9% de las
empresas afirma ahorrar entre
un 10% y un 30%, y aumenta el número de empresas que
ahorra un 10% en comparación con 2013, pasando del
36,3% al 45,4%.
Por Ana Rosa Maza
TOURIST TALENT NETWORKING EVENT
CAPTACIÓN DE TALENTO
EN EL SECTOR TURÍSTICO
Por Silvia Alonso
Begoña Trasancos, directora de Recursos Humanos
de Amadeus España, participó el 27 de noviembre en
el Tourist Talent Networking Event, foro de atracción
y selección del mejor talento turístico en el que se
debatió sobre la cultura y los valores de las empresas.
Tuvo lugar en el Auditorio de Mutua Madrileña de
Madrid y contó con la presencia de representantes
de Viajes El Corte Inglés, Barceló Viajes o CEAV
(Confederación Española de Agencias de Viajes).
Trasancos participó en el coloquio Director HR. Nuevas tecnologías y captación de talento junto a Diego
García de Vinuesa, director de RR HH de NH Hoteles España, Portugal y Andorra; Rosana Fernández,
directora de RR HH de Room Mate Hotels, e Isabel
Pastor, directora de RR HH de Hilton Hotels. En el
coloquio se analizaron los procesos de selección y los
principales retos a los que se enfrentan los Recursos
Humanos en el sector turístico. “La diferenciación
y la especialización del candidato es fundamental.
Además, nuestro principal objetivo es la generación
millennial”, aseguró Trasancos.
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SAVIA FEBREO CARREFOUR.ai
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‘LOW
ENTREVISTA
30
Frescura y voluntad de
ir acorde con los tiempos
Entrevista a Jesús Juárez, CEO y socio
director de IlusionTRAVEL.
39
COST’
Tarifa Business Plus
de Ryanair
Ya se encuentra disponible en
Amadeus.
INTERNET
40
Amadeus, en las redes
sociales
Lo más visto en Facebook y Twitter
durante diciembre y enero.
MÁSAMADEUS
33
NOTICIAS
DE TU
INTERÉS
AMADEUS ESPAÑA EN 2016: TECNOLOGÍA,
COLABORACIÓN Y EXPERIENCIA A DISPOSICIÓN
DE LAS AGENCIAS DE VIAJE
Nº47
FEBRERO
2016
MÁS AMADEUS Todas las novedades e información de interés para el usuario de Amadeus.
revistasavia.com
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entrevista
JESÚS JUÁREZ
CEO y socio director de IlusionTRAVEL
“ES UN GRAN
MOMENTO PARA LA
VENTA DE VIAJES,
PERO CON UN
MODELO COMPLETAMENTE DISTINTO”
HABLAMOS CON JESÚS JUÁREZ, CEO Y
SOCIO FUNDADOR DE ILUSIONTRAVEL,
UN NUEVO PROYECTO EMPRESARIAL
QUE CONJUGA EL MUNDO ‘ONLINE’
Y ‘OFFLINE’ DE FORMA INÉDITA PARA
OFRECER AL VIAJERO QUE LO
SOLICITE ASESORÍA A DOMICILIO O
ALLÁ DONDE LO NECESITE.
T
Ana Delgado Cortés
F
Luis Rubio
as necesidades del cliente
no son las de hace 35 años,
pero el modelo de las agencias de viaje sigue siendo el
mismo”, afirma Jesús Juárez. Así es
como explica el CEO y socio fundador de IlusionTRAVEL su visión
del sector y el germen de lo que
es su nuevo proyecto empresarial.
Tras haber pasado por dos de las
mayores redes de agencias de viaje
que han operado en el país, Juárez
presenta ahora una agencia cuyo
futuro encara “desde la ambición y
la humildad”, según declara. “Aspiramos a ser un actor relevante en el
sector, y lo hacemos desde la convicción de que el trabajo duro y el
entusiasmo del equipo humano y de
los socios son la clave del éxito futuro”. Esa es una de las claves; otra es
la tecnología, uno de los puntales
de esta nueva empresa. Sobre ella,
IlusionTRAVEL sustenta una convivencia continuada entre el online y el offline. El eje central es una
plataforma desde la que la reserva
online se completa, si el viajero así
lo requiere, con asesoría a domicilio
o donde el cliente lo requiera.
L
¿Cómo y cuándo surge IlusionTRAVEL?
IlusionTRAVEL nace de la ilusión,
nunca mejor dicho, de una serie de
personas por montar algo totalmente diferente a lo que hay actualmente en la venta de viajes. Llevábamos
mucho tiempo teniendo claro qué
es lo que queríamos hacer y hemos
puesto en marcha el proyecto ahora que el sector del turismo está en
una línea creciente y que es un buen
momento a nivel económico. Una
vez que tuvimos claro nuestro proyecto de negocio nos dedicamos a
buscar financiación. Hemos tenido la
gran suerte de contar con el respaldo
absoluto de todos los proveedores del
UNA LARGA
TRAYECTORIA
Jesús Juárez
lleva 25 años
trabajando en el
sector del turismo en España.
“He pasado
por todos los
departamentos,
he sido jefe de
oficina, director
de una agencia,
director comercial de una gran
red, director
general… y
ahora tocaba
emprender una
aventura como
ésta”. No está
solo: “Tengo a
mi lado un gran
equipo de profesionales que
está trabajando
de una manera
espectacular”.
De un proyecto
como IlusionTRAVEL destaca
“la frescura y la
limpieza” con la
que se pueden
dirigir a sus
propios clientes
y también una
voluntad férrea
de ir acorde con
los tiempos.
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sector. Cuando uno está empezando
ver que las grandes empresas te apoyan, es muy importante. Lógicamente,
también da un poco de vértigo, porque tienes que responder a las expectativas creadas y eso genera una gran
responsabilidad.
Emprende este proyecto después de
varios años de experiencia en una gran
cadena de agencias… ¿son muy distintos
los retos?
El reto es el de ser capaces de montar
algo distinto a todo lo que hay. Nosotros partimos desde cero y si hubiera
que resumir nuestra filosofía sería en
dos palabras: humildad y ambición.
¿Qué le diría a los que opinan que hay que
estar loco para montar una agencia de
viaje en nuestros días?
No estoy de acuerdo con ellos. Soy
un enamorado de este sector y de
mi trabajo. Antes de poner en marcha IlusionTRAVEL, tuve la suerte
de recibir varias ofertas por parte
de empresas del sector y les estoy
eternamente agradecido pero yo
quería crear algo totalmente nuevo, de cero. Estaría loco de verdad si
montara lo mismo que ya existe en
la actualidad.
¿Cuál es el modelo de negocio de IlusionTRAVEL?
IlusionTRAVEL es un proyecto
en el que conviven de forma natural el online y el offline. Nosotros
disponemos de una plataforma en
nuestra página web donde un cliente puede entrar y reservar un viaje,
pero si necesita ayuda, puede soli-
“HAY GENTE
EXCEPCIONAL EN
LAS AGENCIAS
DE VIAJE, PERO
NO PODEMOS
TRABAJAR COMO
HACE 35 AÑOS”
“EL CLIENTE ACTUAL DE LAS AGENCIAS DE VIAJE ES ‘ONLINE’ Y ‘OFFLINE’ AL MISMO
TIEMPO”, asegura Jesús Juárez, que empieza una nueva etapa con IlusionTRAVEL.
citar que una persona vaya a visitarlo y le asesore para cerrar la reserva de modo offline. Este es nuestro
modelo de negocio, que hoy por hoy
no está desarrollado en el mercado
nacional. En el futuro, será el cliente
el que nos resitúe, nos evalúe y nos
diga si está bien, mal o regular. No
cerramos la puerta a nada, pero partimos del convencimiento de que, en
la actualidad, el cliente ya tiene en
su casa gran parte de la información
que encuentra en una agencia y que
el valor diferencial puede ser el asesoramiento de un profesional.
¿Qué papel juega la tecnología en este
nuevo proyecto?, ¿cómo va a ser la convivencia de los canales online y offline en
IlusionTRAVEL?
La tecnología está en el centro de
este proyecto y nuestra plataforma
digital es en torno a lo que gira todo
nuestro mundo. Para un modelo como el nuestro, en el que una
persona inicia una reserva online y
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después la puede llegar a formalizar de modo offline, es preciso tener
una tecnología potente, en la que
interactúen de manera continuada
ambos mundos. En otras empresas,
los dos ámbitos (presencial e Internet) están muy separados y tienen
objetivos distintos. Nosotros pensamos que todo lo que pasa en el
online también pasa en el offline al
mismo tiempo: es el mismo cliente,
que opta por una u otra experiencia según el caso... Tenemos que ser
capaces de identificar al cliente que
entra y ponernos en contacto con él
por si necesita que le asesoremos.
Nuestros propios vendedores trabajarán tanto en la parte online como
en la offline. Todo se comercializará
a través de nuestra web, pero eso no
significa que el cien por cien de las
reservas tengan que venir a través
del mismo canal.
¿Qué otros servicios diferenciales, además del asesoramiento, piensan en poner en marcha?
El cliente podrá decirnos su presupuesto para que nosotros le asesoremos sobre dónde puede ir. Hay
que tener en cuenta que las necesidades del cliente de hoy no son las
mismas de hace 30 años: no solo
demanda que se le atienda de otra
forma, sino otros productos y otra
manera de vendérselo. Otra novedad que implantaremos más adelante será un sistema para mejorar
el precio. Somos conscientes de que
el cliente quiere invertir su dinero de
la mejor manera posible. Nosotros
le asesoraremos sobre un posible
mejor precio o veremos si le interesa
pagar un poco más para conseguir a
cambio un mejor servicio.
¿Por qué ha decidido confiar en Amadeus
como su socio tecnológico?
Nosotros no hemos acudido a todos
los proveedores del mercado, tan
solo a los mejores. Llevo 25 años
trabajando en el sector y considero
que a nivel de servicio y tecnología,
no hay nadie comparable a Amadeus. Desde mi primer curso como
agente hasta hoy, Amadeus siempre
me ha acompañado.
“BUSCAMOS UNA
MEZCLA TOTAL DEL
‘ONLINE’ Y EL ‘OFFLINE’ CON UN APOYO
100% EN LA TECNOLOGÍA; TODO GIRA
EN TORNO A ELLA”
¿Cuál es el perfil del cliente de IlusionTRAVEL?
Estamos especializados en el cliente vacacional. Este es nuestro punto fuerte, aunque sin despreciar el
resto. Nuestro primer objetivo es el
vacacional, pero eso no está reñido
con que pueda haber empresas que
quieran trabajar con nosotros. De
hecho, ya hay algunas con las que
estamos trabajando.
¿Cuál es el principal problema actual del
sector de las agencias de viaje en España?
Uno de los principales problemas
del sector es que hay unas estructuras muy grandes. Como en todos
los aspectos en la vida, engordar es
muy fácil y adelgazar muy difícil.
En nuestro caso, la estructura es
ajustada a los tiempos, pero, a la vez
contamos con socios proveedores
que nos aportan un gran valor como
empresa. Nacemos con humildad
pero sabiendo que estamos respal-
dados por grandes profesionales y
las mejores empresas del sector.
Le hemos escuchado decir que el modelo
de distribución actual está agotado...
Aquí hay dos aspectos diferentes. Por
un lado, considero que el mercado
nacional tiene grandes profesionales
en las agencias. Pero, por otro, hay un
nuevo escenario en el que los clientes están dejando de ir a las agencias
porque pueden obtener la misma
información a través de su tableta o
su móvil, y desde su sofá. Esto hace
que, en el caso de muchas agencias,
sea complicado soportar unos gastos
de estructura que no se sostienen. En
mi opinión, puede que la gente deje
de ir a una agencia pero siempre va
a seguir necesitando asesoramiento.
¿Qué previsión tiene para 2016 en términos de negocio?
Nosotros nacemos con la consigna
de la humildad, pero también de
la ambición. Es pronto para hacer
conjeturas sobre cómo terminaremos el año, pero vamos a pisar el
acelerador todo lo que podamos,
siendo muy conscientes, eso sí, de
cuál la realidad. Tenemos todo el
camino por delante y no le debemos nada a nadie, tan solo a los
profesionales que trabajan en IlusionTRAVEL y a los proveedores
que han confiado en este proyecto:
ésa es la única mochila con la que
cargamos.
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soluciones
AMADEUS, EL
SOCIO IDEAL PARA
LAS AGENCIAS DE
VIAJE EN 2016
UN CONTENIDO COMPLETAMENTE FIABLE, LAS SOLUCIONES
MÁS COMPLETAS Y LA MEJOR TECNOLOGÍA SON LAS CLAVES
QUE, UN AÑO MÁS, AMADEUS APORTA A LAS AGENCIAS DE
VIAJE EN SU CAMINO HACIA EL ÉXITO.
E
Contenido
28
Más de
años de dedicación
al sector
GDS
aerolíneas, hoteles,
‘rent a car’...
130
profesionales
en España
personas en
atención al
cliente
7
delegaciones
comerciales en
España
n
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ca
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Conocimient
y expe o, d
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nc
70
70
aerolíneas
‘low cost’
129
Co
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y
¿Por qué
AMADEUS?
luciones
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t
n 2016 Amadeus España
continúa ofreciendo a las
agencias un amplio catálogo de productos y servicios que responden a su
necesidad de conectar con
el contenido más relevante, ofrecer
el mejor servicio al cliente y gestionar con más eficiencia su negocio.
Gracias a su dilatada experiencia y a
un gran equipo humano, Amadeus
ofrece a las agencias su colaboración,
apoyo y asesoramiento para ayudar
a sus clientes a mejorar y seguir creciendo juntos día a día.
aerolíneas
con ‘ancillary
services’
3.500
millones de
euros de
inversión en
I+D en la última
década
Presencia en
195
17
países
centros de I+D
Ayudas
públicas para
la formación
ENTRA EN
WWW.AMADEUSCREEMOSENTI.COM
donde podrás ver en detalle todo lo que
Amadeus puede hacer por las agencias y
conocer testimonios de clientes.
ap Colaboración, to
oyo
n
y asesoramie
de asociaciones
del sector
45
universidades
y escuelas con
acuerdos de
formación
Miembro
99%
resolución
de incidencias
en 24 horas
Informes
de tendencias
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soluciones
¿SABES TODO LO QUE AMADEUS Y SUS
PRODUCTOS PUEDEN HACER POR TI?
• Amadeus Air
• Amadeus Low
Cost Carriers
• Amadeus Ancillary
Services
• Amadeus Airline
Fare Families
• Amadeus Nego
Space
• Amadeus
Farexpert
• Amadeus Hotels
• Amadeus Cars
• Amadeus
Linkhotel
• Amadeus Rail
• Amadeus
Insurance
• Amadeus Air Preferences
• Amadeus Travel Preference Manager
• Amadeus Policy Arranger
• Amadeus Customer Profile
• Amadeus Master Pricer
• Amadeus Master Pricer
Calendar
• Amadeus All Fares
• Amadeus Travel Offers
Aéreo
Políticas y
preferencias
Alquiler
de coches
Trenes
Búsqueda
de tarifas
CONECTA con
el contenido
más relevante
OFRECE el mejor
servicio al cliente
GESTIONA tu negocio
para seguir creciendo
Hoteles
Seguros
Adquisición
del cliente
• Amadeus Extreme Search
• Travel Audience
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35
• Amadeus Selling Platform
• Amadeus e-Travel
Management
• Amadeus m-Power
• Mobile Traveller by
Amadeus
• Amadeus Ticket Changer
• Amadeus e-Power
• Amadeus Business Travel Portal
• Amadeus Service Changer
• Amadeus CheckMyTrip.com
• Amadeus Rail Display
• Amadeus Dynamic Travel
• Amadeus Cars Plus
Documents
• Amadeus Web Services
• Amadeus Mobile Messenger
• Amadeus Click & Sell
• Amadeus AirPlus Travel
• Verificación del descuento de
Agency Card
residentes
• Amadeus Card Acceptance
• Amadeus Fraud Screening
• Amadeus B2B Wallet
Relación
con el viajero
Soluciones
de venta
Soluciones
de pago
Agencia
Gestión y
administración
‘Reporting’
y análisis
Servicios y
consultoría
• Amadeus
Quality Control
• Amadeus
UETTR Plus
• Amadeus PNR
Recall
• Amadeus
Interface Record
• Amadeus Mini
Rules
• Amadeus Agency
Manager
• Travel Agent
Service Fee
• Segmentos
manuales
• Servicios de IT
• Amadeus Net Access Premium
• Amadeus Professional
• Apoyo a agencias
• Formación
• Servicios personalizados
• Amadeus Agency Insight
• Amadeus Search Module
amadeuscreemosenti.com
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‘business travel’
¿ES LA OPCIÓN MÁS
ECONÓMICA LA MEJOR PARA
EL VIAJERO DE EMPRESA?
NO SIEMPRE LA TARIFA MÁS ECONÓMICA ES LA MÁS ADECUADA PARA TU VIAJERO.
SERVICIOS ADICIONALES COMO MALETA, ACCESO A SALA VIP O ELECCIÓN DE
ASIENTO PUEDEN MARCAR LA DIFERENCIA. AMADEUS OFRECE LOS SERVICIOS
COMPLEMENTARIOS DE NUMEROSAS AEROLÍNEAS.
Para un viajero corporativo, a veces, lo más económico no es lo más
conveniente. Por eso, Amadeus ofrece a las agencias de viaje corporativas, y a los travel managers que utilizan la herramienta de autorreserva
de Amadeus, la posibilidad de acceder a los ancillary services de un
total de 129 aerolíneas. Estos son algunos de los servicios disponibles
en Amadeus en las aerolíneas más populares:
AEROLÍNEA
SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
Air Asia
Elección de asiento, equipaje extra, equipamiento deportivo y comida
Airberlin
Elección de asiento, equipo deportivo, comidas y maleta
Air Europa
Maleta
Air France
Elección de asiento y maleta
Alitalia
Maleta, equipo deportivo y sala VIP
Avianca
Maleta, animales en cabina, equipo deportivo y menor no acompañado
Binter
Menor no acompañado, millas, animales, maleta e instrumentos musicales
Brussels
Maleta, elección de asiento y camilla
Delta Airlines
Elección de asiento
easyJet
Elección de asiento, equipaje extra, ‘speed boarding’, bicicleta, equipamiento deportivo y silla
de ruedas
Germanwings
Elección de asiento, equipaje extra, ‘speed boarding’, bicicleta, equipamiento deportivo, silla
de ruedas y comida
Iberia
Elección de asiento y maleta
KLM
Elección de asiento y maleta
Lufthansa
Elección de asiento
Qatar Airways
Maleta, equipo deportivo y animales en cabina
Ryanair
Elección de asiento, equipaje extra, ‘speed boarding’, bicicleta, equipamiento deportivo y silla
de ruedas
Swiss
Elección de asiento
TAP
Maleta, animales en cabina, equipo deportivo, oxígeno, menor no acompañado y camilla
Transavia
Elección de asiento, equipaje extra, bicicleta y equipamiento deportivo
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37
Amadeus Airline
Family Fares: tarifas
con servicios incluidos
Cada vez más aerolíneas presentan tarifas
especiales en las que incluyen determinados
servicios muy atractivos para el viajero corporativo.
Amadeus Airline Family Fares presenta de forma
organizada, y en una misma pantalla, estas tarifas
agrupadas por los servicios que incluyen. De esta
manera, resulta más fácil decidir cuál es la tarifa
que más se ajusta a las necesidades del viajero de
negocios. Algunas de las aerolíneas que ofrecen
estas tarifas que incluyen servicios determinados
son Hop, Airberlin, Air Canada, Avianca, Finnair,
Jetblue Airways, Delta, Ethiad, Niki, Luxair, CZECH
Airlines, Bangkok Airways, Brussels Airlines,
Aeroflot, Skywork Airlines, Lufthansa
y Austrian Airlines.
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38
soluciones
AMADEUS DYNAMIC TRAVEL DOCUMENTS,
LA INFORMACIÓN PARA EL VIAJERO
QUE MARCA LA DIFERENCIA
ESTA SOLUCIÓN PERMITE A LA AGENCIA ENVIAR A SU CLIENTE INFORMACIÓN
SOBRE SU VIAJE DE MANERA MUCHO MÁS COMPLETA Y ATRACTIVA.
El viajero actual demanda información detallada, que esté presentada de manera visual y que pueda consultarse desde cualquier dispositivo. Para satisfacer estas necesidades está Amadeus
Dynamic Travel Documents, una herramienta para las agencias
que genera, de forma rápida y sencilla, un documento con toda
la información de su viaje para el cliente. Esta solución puede
activarse desde la oficina virtual de Amadeus y presenta notables
diferencias respecto al itinerario clásico.
ENCUENTRA LAS 7 DIFERENCIAS
ITINERARIO MEJORADO
1. Es en color, no en blanco y negro
2. Contiene el logo de la agencia de viajes
3. No está en texto plano
4. Está disponible en HTML y/o PDF
SOLUCIÓN: El itinerario mejorado -ADTD-…
ITINERARIO CLÁSICO
5. Contiene banners publicitarios
6. Se puede incluir el logo de la corporación
(para agencias business)
7. Tiene diferentes tipografías… ¡incluso minúsculas!
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39
noticias
LA TARIFA
BUSINESS
PLUS DE
RYANAIR,
YA EN
AMADEUS
a se puede reservar la tarifa Business Plus de Ryanair a través de Amadeus.
La tarifa, que tiene el mismo
precio que en la propia web de Ryanair, tiene las siguientes condiciones:
Y
• Permite cambios en la reserva sin penalización alguna y pagando solamente la
diferencia de tarifa. Próximamente, el
cambio se podrá hacer en Amadeus (por
el momento, es preciso realizarlo en la
web de la compañía). Además, se incluye en la reserva, de manera gratuita, una
pieza de equipaje de 20 kilos.
• La compañía aérea ha modificado su
política de equipajes permitiendo la
posibilidad de reservar hasta 3 piezas de
equipaje facturado con las siguientes
transacciones:
Primera maleta:
SR ABAG-15KG o SR ABAG-20KG.
Segunda maleta:
SR BBAG-15KG o SR BBAG-20KG.
Tercera maleta:
SR CBAG-15KG o SR CBAG-20KG.
En el caso de la tarifa Business Plus
no se permitirá la petición de la tercera maleta (CBAG) ya que se una
de ellas ya está incluida por defecto
en la tarifa y el máximo permitido
son tres.
• La posibilidad de realizar el checkin en los mostradores de Ryanair del
aeropuerto sin ningún tipo de coste.
• Asiento Premium gratuito (la
aerolínea recomienda realizarlo en el
momento de la reserva para de esta
forma asegurar la plaza. Si se desea
LA COMPAÑÍA CANARY
FLY, YA EN AMADEUS
Desde el pasado mes de diciembre, ya está disponible la compañía canaria Canary Fly en el sistema.
La compañía vuela entre los distintos aeropuertos
canarios, y cuenta también con rutas internacionales
a Dakhla (VIL), El Aiun (EUN) y Nouadhibou (NDB).
Además, cuenta con la aplicación SARA para la verificación de descuento de residentes.
realizar después de la emisión del
billete light ticket, deberá hacerse
en la web de la compañía ya que se
consideraría un cambio en la reserva
(funcionalidad por el momento no
disponible).
• Prioridad en el embarque.
• Fast track en aquellos aeropuertos
que cuenten con este servicio.
• Servicio de SMS con los detalles del vuelo. Para ello es preciso
incluir el teléfono móvil del pasajero con el formato APM-+ código de país seguido del número de
teléfono móvil. Ejemplo APM+34620202020 (siendo 34 el prefijo
de España y 620202020 el número
de móvil).
AMADEUS COLABORA CON MINUBE SCHOOL
minube School es una iniciativa c-learning (cloud learning) promovida por la comunidad de viajeros minube con el objetivo de
crear una industria turística responsable y sostenible, comprometida con la innovación y aprendizaje colaborativos. Amadeus colabora en el área de investigación con estudios como el de las tribus
viajeras o sobre el perfil sociodemográfico del viajero en España.
www.minubeschool.com/research/infographics
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40
redes sociales
RECUERDA
SIGUE LA ACTUALIDAD
DE AMADEUS ESPAÑA EN
SUS PERFILES SOCIALES
LOS PROPÓSITOS VIAJEROS PARA 2016 O UNA INFOGRAFÍA CON LA
EVOLUCIÓN DEL TURISMO EN LOS ÚLTIMOS 25 AÑOS, ENTRE LO MÁS VISTO.
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¿Sabes qué comen
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noticia.html … vía @
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Todavía estás a tiempo
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los Reyes Magos alguno de estos libros de
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TWinterview
Sigue nuestra entrevista por Twitter todos los meses
MARTA ALONSO,
Marta Alonso. Fundadora y directora de Circle Line.
Autora del libro ‘We Instagram’.
@martaalonso ¿#Instagram es una oportunidad para el
turismo? ¿Por qué? #revistaSAVIA #TWinterview
@martaalonso Tu destino favorito para publicar en
#Instagram... #revistaSAVIA #TWinterview
@martaalonso ¿Una imagen vale más que mil palabras?
#revistaSAVIA #TWinterview
@martaalonso ¿Te imaginas hacer un viaje sin poder publicar
fotos en #RedesSociales? #revistaSAVIA #TWinterview
@martaalonso Un lugar para viajar en 2016... #revistaSAVIA
#TWinterview
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SAVIA FEBREO AEROMEXICO.ai
C
M
Y
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CY
CMY
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42
ANÁLISIS
ALGUNOS DESTINOS Y CIERTAS ÉPOCAS DEL AÑO SE CONVIERTEN EN EL OBJETIVO DE ESTE TIPO DE TURISTA
'GLOBE SHOPPERS'
LA OLA IMPARABLE
CADA VEZ HAY MÁS VIAJEROS QUE CONSIDERAN QUE LAS COMPRAS SON UNA
EXPERIENCIA FUNDAMENTAL. ESTOS TURISTAS, PRESENTES EN TODO EL MUNDO,
PODRÍAN SER UNA DE LAS GRANDES BAZAS DEL CRECIMIENTO DEL SECTOR.
Por Maribel Fernández
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43
E
l shopping se está convirtiendo en un importante
componente de la cadena de valor del turismo;
incluso es un factor determinante a la hora de elegir
un destino”. Tales palabras,
dichas por Taleb Rifai,
secretario general de la
Organización Mundial del
Turismo (OMT), demuestran que, para un número cada vez más creciente
de personas, comprar un
objeto en un destino turístico para recordar
que se ha estado en él (algo tan antiguo como
el propio hecho de viajar) se ha invertido en la
búsqueda de un destino turístico para poder
comprar en él. El reciente Informe mundial
sobre el turismo de compras, elaborado por la
propia OMT, así lo ratifica, al asegurar que el
shopping para estos turistas es “un componente muy importante en la experiencia de viaje
y, en algunos casos, su motivación principal”.
Este turismo ha eclosionado en las últimas
décadas. Frente a los paquetes turísticos que
dan prioridad al ocio y la cultura y destinan
unas horas a las compras, se abren paso las
cada vez más abundantes y frecuentes ofertas que tienen como destino las compras en
determinadas fechas (Navidad o rebajas, entre
otras) o por especialidad, como ocurre con el
sector del lujo. Una opción formada y alimentada por un turista al que ya se conoce como
globe shopper, es decir: aquel que se mueve por
el mundo realizando compras.
TODOS LOS TURISTAS COMPRAN
Como señala el Informe de EY (antes Ernst &
Young) sobre La nueva era del 'travel retail':
impactos y retos del turismo de compras, presentado en el Summit Shopping Tourism &
Economy, “cada vez existen más turistas que
viajan para comprar mientras que el resto,
compra cuando viaja”. El apetito por hacerlo va
en aumento y reclama una oferta de la industria turística acorde a sus gustos.
Lo más fidedigno para demostrarlo son los
datos. Según los manejados por la OMT, en
2014 el turismo mundial alcanzó los 1.138
millones de viajeros, frente a los 277 millones
de 1980. Hasta el 2030 se espera un crecimiento anual del 3,3% del sector, que llegará
a los 1.800 millones de llegadas en 2030. En
ingresos, el turismo reportó 873.000 millones
de euros en 2013, lo que representa el 9% del
PIB mundial. Y, en términos de empleo, gene-
PARÍS,
LONDRES,
MADRID,
MILÁN,
MÚNICH,
VIENA Y
BARCELONA
CONFORMAN
LAS ‘SIETE
MARAVILLAS
DEL SHOPPING’, SEGÚN
UN INFORME
DE GLOBAL
BLUE
ra directamente 1 de cada 11 puestos de trabajo del planeta. Además, de forma indirecta,
existe un factor multiplicador sobre el empleo.
La agencia nacional de turismo Visit Britain
estima que, por cada un punto de incremento
de la cifra de gasto total por turismo en Reino
Unido, se genera un incremento del 0,89% en
empleo a tiempo completo en el país, especialmente en el sector comercio.
Dentro de las compras, son las prendas de
vestir, la zapatería y los complementos los productos más demandados, y es a lo que destinan
el 64% de su gasto los turistas. Este porcentaje
se incrementa en 3,15 puntos si se suman además las compras realizadas en ropa deportiva.
Relojes y joyería representan el 20,09% de las
demandas de los globe shoppers, seguido de
electrónica y electrodomésticos, con un 6,13.
MERCADOS EMERGENTES
Los mercados emergentes que suponen los
BRIC (Brasil, Rusia, India y China) se han
revelado como claves para impulsar las llegadas y el gasto turístico en la Europa de compras. La consultora TCI Research señala que
uno de cada cuatro turistas BRIC cita el shopping como el principal motivo de su visita, justo el doble que los viajeros de otros países. El
70% considera que dedicar tiempo para ir de
compras es una actividad habitual durante su
estancia, lo que se traduce en un 30% por encima de la media mundial.
Las primeras estimaciones sobre el gasto en
compras realizado por extracomunitarios en
Europa en 2014 señalan que este alcanzaría los
125.000 millones de euros. A esta cifra hay que
unir los 50.000 millones que han reportado
las áreas de tax free, que figuran como uno de
los grandes atractivos para las compras de los
turistas extracomunitarios.
Este emergente segmento del shopping
turístico tiene en el continente asiático, y especialmente en China, el principal mercado emisor. Los turistas chinos que visitaron nuestro
país el año pasado incrementaron su gasto en
compras un 51%, según el estudio España, destino 'top' de los 'globe shoppers', de Global Blue,
empresa mediadora en tax free. A este respecto,
la Comisión Europea de Turismo considera
que los chinos que viajan a Europa se reservan,
como mínimo, un tercio de su presupuesto
vacacional para compras. Otras estadísticas,
más favorables, sostienen que el visitante procedente de China destina a compras el 70%
del presupuesto del viaje, aunque no todos los
destinos corren la misma suerte. En España
gastan una media de 924 euros, frente a los
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ANÁLISIS
44
Los 'globe shoppers'
1.400 euros contabilizados como gasto en otros
países de nuestro entorno.
Según Global Blue, Madrid fue tercera ciudad europea donde los visitantes chinos se
dejaron más dinero, con casi 1.400 euros de
media por compras (un 30,2%). La capital
española solo se ve superada por Londres, con
1.559 euros, y París, con 1.874. Global Blue
señala que esos destinos, junto con Milán,
Múnich, Viena y Barcelona, conforman las llamadas Siete maravillas del 'shopping'.
Pese a estas cifras, en España aún hay
mucho camino por recorrer. Como señala el
informe de EY, “España es el segundo país
del mundo en ingresos por turismo, pero
solo cuenta con algo más del 3% del mercado
europeo de las compras realizadas por turistas
extracomunitarios”.
TURISTAS EXTRACOMUNITARIOS EN ESPAÑA
DISTRIBUCIÓN DE LAS COMPRAS POR PROVINCIA (junio 2015)
RESTO
MÁLAGA
9,62%
6,72%
46,74%
36,92%
MADRID
BARCELONA
COMPRAS 'TAX FREE' SEGÚN TIPOLOGÍA DE PRODUCTO (junio 2015)
BUSCANDO LA CUARTA 'S'
MODA DEPORTIVA
3,15%
ELECTRÓNICA Y
ELECTRODOMÉSTICOS
OTROS
5,65%
6,13%
64,99%
20,09%
RELOJES
Y JOYERÍA
PRENDAS
DE VESTIR
TURISTAS EXTRACOMUNITARIOS EN EUROPA
COMPRAS 'TAX FREE' REALIZADAS POR PAÍS DE DESTINO (2014)
FRANCIA
RESTO
11.500 MILLONES €
14.000 MILLONES €
ESPAÑA
1.600 MILLONES €
(3,2%)
23%
28%
18%
15%
16%
REINO
UNIDO
9.000 MILLONES €
ALEMANIA
7.500 MILLONES €
ITALIA
8.000 MILLONES €
FUENTE: EY CONSULTING. INFORME 'LA NUEVA ERA DEL TRAVEL RETAIL: IMPACTOS Y RETOS DEL TURISMO DE COMPRAS'.
TURISMO DE
COMPRAS Y
SERVICIOS
‘TAX FREE’
REPORTAN A
ESPAÑA 1.200
MILLONES
DE EUROS AL
AÑO, MENOS
DEL 10% DEL
TOTAL DE
INGRESOS
EUROPEOS
POR COMPRAS
DE TURISTAS
EXTRACOMUNITARIOS
A las tres ya conocidas del turismo en España
(sun, sea and sand, o turismo de sol y playa) se
añade ahora una cuarta, la del shopping, donde
nuestro país debe progresar si quiere alcanzar un sello de especialización como el que ya
exhiben países como Francia o Reino Unido
en Europa gracias, particularmente, a ciudades
como París y Londres.
Según el informe de EY, nuestro país solo
mueve una pequeña parte de este negocio del
turismo de compras que, unido al servicio de
tax free, reporta a España unos ingresos anuales
de 1.600 millones de euros aproximadamente,
y que representa menos del 10% del total que se
mueve en Europa. Actualmente, Francia ingresa 11.500 millones de euros por las compras que
realizan los turistas extracomunitarios; Reino
Unido, 9.000 millones; Italia, 8.000 millones,
y Alemania, 7.500 millones.
Según María Jesús Escobar, socia de EY y
experta en turismo, España podría alcanzar los
5.000 millones de euros en cuatro años. “El éxito del turismo español no depende del número
de turistas, sino de que la rentabilidad de la visita debería ser el principal indicador del sector.
El turismo de compras es un fenómeno imparable que España debe aprovechar para superar
muchos de los problemas estructurales de su
industria, como pueden ser su rentabilidad y la
estacionalización de la demanda”. Para ello, el
shopping tiene que ocupar un lugar prioritario
en la estrategia turística de España y contribuir
al cambio del modelo turístico actual.
VISIÓN DE FUTURO
El informe de EY pone de relieve que el turismo de compras todavía no está desarrollado en
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45
nuestro país. Sitúa a Madrid y Barcelona en la
segunda posición entre más de una treintena
de ciudades europeas (solo por detrás de Londres) por sus tiendas, precios, hoteles, transportes, cultura y clima pero, por gasto generado por los viajeros internacionales, Barcelona
sería, en 2015, la sexta ciudad del mundo y
Madrid, la decimoquinta.
Una causa de ese menor gasto es el bajo
conocimiento que algunos de los mercados
emisores que más gastan en compras y que
más crecen en capacidad para hacerlo tienen
de nuestra oferta de shopping, principalmente
los asiáticos y los de Oriente Medio.
Turespaña, en el Plan Nacional Integral de
Turismo 2012-2015 (PNIT), ponía de manifiesto su compromiso con “una industria estratégica clave para la recuperación económica y
la generación de empleo”, y definía el turismo
de compras como “una forma contemporánea
de turismo realizado por individuos para los
que la adquisición de bienes fuera de su lugar
de residencia es un factor determinante (aunque no único) en su decisión de viajar”.
Entre las medidas puestas en marcha está la
creación de zonas de gran afluencia turística
(ZGAT) que mejoran la competitividad de los
comercios al liberar sus horarios comerciales. Al respecto, el secretario de Estado para
el Comercio (en funciones), Jaime García-
ENTRE LAS
MEDIDAS
PUESTAS EN
MARCHA POR
TURESPAÑA ESTÁ LA
CREACIÓN
DE ZONAS
DE GRAN
AFLUENCIA
TURÍSTICA
Legaz, ha señalado: “Para que un turista
compre, la tienda debe de estar abierta. Esto
puede parecer una total perogrullada, pero el
turista compra cuando considera que debe
hacerlo, no cuando se lo indican desde las
Administraciones públicas”.
Desde el Gobierno de España se busca
mejorar el posicionamiento internacional de
España para atraer a más turistas de shopping,
mejorando la imagen de la marca país y de la
marca ciudad, con objeto de competir a nivel
global con el resto de ciudades situadas en
posiciones preponderantes en este segmento.
PERFIL DEL
'GLOBE
SHOPPER'
• Tiene los ojos rasgados: uno de
cada cuatro turistas con mayor gasto
en compras procede de China.
• Gran capacidad de gasto: por
cada euro de un turista europeo,
el shopper gasta cuatro.
• Su destino perfecto: una zona
comercial como el área de Serrano,
en Madrid, con la variedad de marcas que existe en Londres y a los
precios de las tiendas de Barcelona.
• Desea moverse por una ciudad
tan tranquila como Helsinki: además, debe tener comerciantes que
hablen su lengua (como Ginebra) y
con horarios como Estambul, con
zonas de comercio activo 24 horas.
• Oferta de vuelos: le gusta la de
Londres, con un clima como el de
Lisboa, una oferta culinaria como la
de Madrid y unos transportes públicos como los de Barcelona.
• Singularidad: para él, se encuentra en la experiencia de comprar en
otros países.
• Muy atento a las opiniones cercanas: se fía de los lugares de compras conocidos y de las opiniones de
personas de su entorno (personal o
virtual) que ya hayan estado.
• Gran conocedor: analiza cada
punto de su ruta y usa Internet para
localizar tiendas, experiencias singulares, gangas o productos de alto lujo.
FUENTE: 'GLOBE SHOPPER INDEX', DE GLOBAL BLUE.
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46
GESTIÓN
CÓMO ADAPTAR EL PRODUCTO A UNA DEMANDA CAMBIANTE
LAS 10 FASES DEL
ESTUDIO DE MERCADO
PARA TOMAR DECISIONES HAY QUE MANEJAR INFORMACIÓN. ESTE ES EL PUNTO
DE PARTIDA DE TODO ESTUDIO DE MERCADO, UNA HERRAMIENTA CLÁSICA
DEL MARKETING QUE, ADEMÁS DE NO PERDER VIGENCIA, GANA DÍA A DÍA
INFLUENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS DE LA COMPAÑÍA.
Por: Raúl Alonso Ilustración: Romualdo Faura
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47
E
l estudio de mercado mide la
viabilidad comercial de una
empresa o producto. Pero en
los últimos años autores como
Geoffrey Randall defienden la
idea de que, más allá del área de acción del marketing, esta herramienta debe formar parte del
cuadro de mandos principal del empresario. En
su libro Principios del marketing (Ediciones Paraninfo, 2003) ejemplifica la aportación del estudio
de mercado en términos de evaluación del riesgo
y cuantificación de la inversión, un documento
que califica como “la recopilación, el análisis y la
presentación de información para ayudar a tomar
decisiones y a controlar las acciones de marketing”.
Sus modelos de ejecución son innumerables. Sin
embargo, a todos ellos es común una serie de pautas que recoge Andalucía Emprende en su Guía
de apoyo para realizar un estudio de mercado.
Su finalidad es dar viabilidad al plan de negocio
“basándose en las previsiones de ventas realizadas
a partir de los datos arrojados”, aunque es muy
importante “implantar una política continua de
investigación comercial” como única vía para
adaptar los productos y servicios de la empresa a
unos ciclos de la demanda muy cambiantes.
DECÁLOGO DE EJECUCIÓN
El estudio de mercado es una herramienta viva
que debe ajustarse a la estructura y capacidades
de cada empresa. Algunas podrán evaluar sobre
el terreno a sus usuarios con encuestas y grupos
de discusión; otras tendrán que poner en valor
la gran cantidad de datos abiertos que el mercado ofrece y constatarlos con los que genera la
propia empresa. En cualquiera de los casos se
puede estructurar en 10 puntos:
1. Identificación del objetivo. Y cuanto más concreto,
mejor. Algunos de los más habituales son: ¿a
qué publico me dirijo? ¿Cómo puedo mejorar
las ventas? ¿Qué canales de venta puedo abrir?
¿Puedo ampliar el área geográfica comercial?
2. Análisis de situación. Debemos conocer el punto de
partida, tanto desde una visión interna de la empresa como externa del sector y su competencia.
3. Análisis DAFO. Analiza las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la empresa
para abordar un proyecto. En el portal iPyme
del Ministerio de Industria, Energía y Turismo
existe una práctica herramienta online.
4. Definición de los objetivos. Para saber qué esperar
del estudio y qué no. La recomendación es “clara,
realista, concreta, delimitada y cuantificable”.
QUÉ PLANTEAR
EN EL ESTUDIO
• Creación de un
nuevo producto
o ampliación de
actividad.
• Entrada en un
nuevo mercado
regional o nacional.
• Evaluación de un
descenso en las
ventas.
• Determinación de
nuevas demandas
del mercado.
• Modificaciones en
un producto
o servicio.
• Análisis de
oportunidad de
nuevos canales
de venta.
• Medición del
impacto de una
campaña publicitaria.
• Validación de la
estrategia de precio.
5. Análisis de información. Identificar las fuentes
con las que la empresa cuenta para conocer a
fondo su mercado. Podemos distinguir entre:
Según procedencia de los datos
• Fuentes primarias. Estudios a medida realizados para el análisis del problema (ya sea con
medios internos o contratados).
• Fuentes secundarias. Aunque no se hayan
realizado para la investigación, ofrecen datos
genéricos, estadísticos o cualitativos de apoyo al estudio. Pueden ser internos (big data o
estadística del punto de venta online u offline)
o externas (INE, encuestas de consumo y turismo, estudios de consultoras...).
Según tipología de la información
• Cuantitativas: las que permiten medir, como
encuestas o paneles.
• Cualitativas: las que facilitan las razones de
comportamiento.
6. Elección de la muestra. Debe ser representativa del
universo al que se dirige la propuesta comercial,
centrarse en el perfil de cliente definido como objetivo y contar con cuestionarios que permitan dar
respuesta a las preguntas planteadas. Cada empresa actuará en función de sus capacidades, pero no
se puede dejar de tomar el pulso al mercado real.
7. Técnicas de estudio a utilizar. Las más comunes son:
• Observación directa. Por ejemplo, en el punto
de venta propio o de la competencia, pero siempre delimitando los comportamientos del consumidor que se van a medir.
• Entrevistas con expertos. La opinión de estudiosos del sector puede ayudar a la empresa a identificar problemáticas y puntos de reflexión a los
que difícilmente llegar por los propios medios:
asociaciones empresariales, universidad e influenciadores deben ser considerados como prioritarios.
• Encuestas, paneles y grupos de discusión. No es
imprescindible que se contraten servicios externos: cualquier negocio puede establecer un cuestionario de opinión con 20 preguntas que resuelvan clientes, proveedores y grupos de interés.
8. Recogida y elaboración. Volcado de la información para un procesado objetivo.
9. Interpretación. Se trata de pasar de la estadística
a la conclusión. El éxito dependerá de esta capacidad de análisis (experiencia + intuición).
10. Redacción de informe. Responde a los problemas
y preguntas planteadas, y fija acciones concretas
a corto, medio y largo plazo, estableciendo qué
medios económicos y recursos se van a poner a
disposición del plan y un calendario de ejecución.
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TECNOLOGÍA
LA NUEVA ECONOMÍA DIGITAL SE BASA EN EL ANÁLISIS DEL USUARIO HIPERCONECTADO
Pequeños datos,
gran información
LA COMBINACIÓN DE ‘BIG DATA’ Y ‘ANALYTICS’ PERMITIRÁ A LAS COMPAÑÍAS
DE LA INDUSTRIA TURÍSTICA CONVERTIRSE EN ENTIDADES MÁS INTELIGENTES
Y LOGRAR UN MAYOR GRADO DE DIFERENCIACIÓN EN UN MERCADO CADA VEZ
MÁS CAMBIANTE Y COMPETITIVO. Por Lola Sánchez
iez años atrás, la prioridad de un típico director de Informática se centraba en mantener a punto sus infraestructuras de proceso y comunicaciones, pero los tiempos (tecnológicos) han cambiado. Ahora, esos mismos
ejecutivos se enfrentan a un sinnúmero de retos, que
podrían resumirse en la necesidad de trasladar al negocio las herramientas
y facilidades que aportan las nuevas tecnologías, como big data o analytics.
Hoy, hasta las actividades más cotidianas se realizan en parte o en su totalidad con la ayuda de dispositivos digitales, que recogen y transmiten información que, en un crecimiento exponencial, genera infinidad de datos. Esa
información, que surge aparentemente de forma caótica y que es conocida
D
como big data, supone tanto una oportunidad
para aquellas empresas que sepan clasificarla
y convertirla en herramientas eficientes para el
negocio, como un quebradero de cabeza por su
difícil interpretación ya que, como explica IBM
a través de su comunidad developerWorks, “big
data se aplica a toda aquella información que no
puede ser procesada o analizada utilizando procesos o herramientas tradicionales”.
Esto significa que el principal problema intrínseco al big data se centra en el conjunto de herra-
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49
mientas de análisis (en inglés, analytics) que
permiten transformar ese universo de datos en
información valiosa, capaz de generar ventajas
diferenciales de negocio, en términos de conocimiento de los clientes y de la capacidad para
ofertar productos y servicios ajustados a los verdaderos intereses de cada uno de ellos.
La nueva economía digital se basa en este
modelo, y las empresas son conscientes de ello,
como refleja el estudio Survey Analysis: Big Data
Investment Grows but Deployments Remain Scarce in 2014 de la consultora Gartner, de acuerdo
con el cual el 73% de las empresas globales invirtieron en big data durante el pasado año y lo
seguirán haciendo en el que acaba de empezar.
DATOS TURÍSTICOS, AUTÉNTICO ORO
Sin embargo, a escala nacional las cifras no se
mueven en la misma dirección, y mucho menos
en el sector del turismo. No es que esta industria
haya hecho dejación de este enorme acervo digital, pero si tomamos como referencia el estudio,
‘Big data’: retos y oportunidades para el turismo,
elaborado por el Instituto Valenciano de Tecnologías Turísticas (Invat.tur) y Territorio Creativo,
solo el 13% de las organizaciones consultadas realizó inversiones en big data durante 2014, dedicadas fundamentalmente a infraestructura tecnológica y sistemas de información, analítica de datos
y contratación de servicios de consultoría.
A pesar de ello, también hay datos para la
esperanza. Las empresas reconocieron mayores
asignaciones presupuestarias en esta área que en
los cuatro años precedentes, y más del 54% consideró que una estrategia de big data compensa
la inversión realizada y el esfuerzo necesario para
su implantación. Un porcentaje que se eleva al
82% en las empresas con más de 500 empleados.
Como asegura el informe, de lo que no cabe
duda es de que “todos los estudios apuntan al
turismo como uno de los sectores donde mayor
será el impacto de la revolución de los datos y en
el que, sin duda, la inversión en estrategias de big
data será más necesaria para sobrevivir o, mejor
aún, para encabezar el tsunami digital”.
VIAJEROS HIPERCONECTADOS
El volumen de datos generados o procesados en
2015 superó los 6 zettabytes (6 x 1.021 bytes), pero
se multiplicará por siete en los albores de la tercera
década del siglo. Cada minuto se suben a Facebook más de 220.000 fotografías y se espolvorean
en el espacio 350.000 tuits. Disponer de datos es
bueno, pero contar con más es mejor. Sin embargo, ¿qué sucede cuando llegan en cascada y desde
las fuentes más variadas e insospechadas? ¿Cuál es
el tamaño del big data? Calificativos como enorme
¿CREE QUE EL
‘BIG DATA’
RESUELVE
ALGUNA DE LAS
NECESIDADES DE
SU NEGOCIO
O ACTIVIDAD?
%
34
MEJORAR PREDICCIONES
DE NEGOCIO Y DEMANDA
%
22
TENER INFORMACIÓN
EN TIEMPO REAL
22%
MEJOR CONOCIMIENTO
SECTORIAL
%
12
MEJOR GESTIÓN DE
SERVICIOS
%
9
CAPTACIÓN DE CLIENTES
%
1
NS/NC
FUENTE: ‘BIG DATA: RETOS Y
OPORTUNIDADES PARA EL TURISMO’,
IVAT.TUR Y TERRITORIO CREATIVO.
o masivo no le hacen honores: el volumen y significado de esta tecnología alcanzan proporciones
tan difíciles de aprehender como imposibles de
ignorar por cualquier sector de negocio.
Y más aún en el sector turístico, una industria
que genera una parte significativa de ese universo
de información que fluye en Internet. El Informe
de tráfico aéreo mundial, elaborado por el Consejo Internacional de Aeropuertos (ACI), asegura
que el número de pasajeros gestionados (2.200
aeropuertos de 160 países) en 2014 fue de 6.700
millones, y una inmensa mayoría de ellos era
usuaria de smartphones, tabletas o de diferentes
tipos de dispositivos wearables.
La industria del turismo tiene en la información
generada por este cúmulo de viajeros hiperconectados la capacidad de optimizar sus procesos de
toma de decisiones, mejorar sus productos y servicios, adaptarlos a las necesidades específicas de
cada cliente y procurar las mejores experiencias de
usuario. Como asegura el estudio de Invart.tur, la
combinación de big data y analytics permitirá a
las compañías de la industria turística convertirse
en entidades más inteligentes y lograr un mayor
grado de diferenciación en un mercado cambiante y competitivo. Así lo constatan los datos: “Para
buena parte de las compañías consultadas, la principal ventaja radica en su aportación a los procesos
complejos de toma de decisiones”, añade el estudio.
A la pregunta “¿cómo cree que el big data
resuelve alguna de las necesidades de su negocio
o actividad?”, las empresas consultadas respondieron: mejorar las predicciones de negocio y
demanda (34%); la consecución de información
en tiempo real (22%); alcanzar un mejor conocimiento sectorial (22%); mejorar la gestión de los
servicios (12%) y captar clientes (9%).
Desde el punto de vista de las posibles aplicaciones percibidas por parte del sector, sobresale la
segmentación avanzada de clientes, que conlleva
la definición de propuestas de valor adaptadas por
perfiles y un targeting más ajustado, con el objetivo de lograr una mayor eficiencia de las acciones
comerciales. La segunda derivada de este análisis
se centra en la fidelización de clientes mediante
análisis predictivos avanzados capaces de detectar
el índice de abandono y poner en marcha acciones
de retención eficientes con la suficiente antelación.
Como sintetiza Julio Mangas, Business Line
Manager de Amadeus, “la empresa que sepa gestionar de forma inteligente las fuentes de información de sus clientes, tales como sus gustos y
preferencias, el tipo de experiencia disfrutada,
cuánto gastaron, por dónde estuvieron o qué
contaron a su vuelta, será la que pueda tomar
decisiones de negocio para ofrecer un producto
personalizado, único e inolvidable”.
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50
SOCIEDAD
EL RETO DE REDISEÑAR UN ESPACIO PLAGADO DE NORMAS
Interiorismo aéreo
¿SE PUEDE INSTALAR UNA
BARRA DE BAR EN UN AVIÓN?
¿Y UNA SALA DE REUNIONES?
DISEÑAR EN UN SECTOR TAN
REGULADO COMO EL DEL
INTERIORISMO AÉREO NO ES
FÁCIL, PERO LOS DISEÑADORES
SE LAS ESTÁN ARREGLANDO
PARA INTRODUCIR
COMODIDADES Y SERVICIOS
IMPENSABLES HACE 20 AÑOS.
Por Maruxa Ruiz del Árbol
E
n 1995, British Airways introdujo en los aviones el primer
asiento-cama completamente reclinable. Hasta entonces,
el diseño del interior de los aviones había sido asunto de
las manufactureras de asientos. “La elección era reducida,
los catálogos ofrecían pocos modelos y menos distinción
de marca. El tapizado y la sustitución de algunos de los materiales eran las
pocas opciones que una compañía tenía para personalizar sus asientos”,
comenta Adam White, el cofundador de Factory Design, una empresa británica nacida en 1997 que se introdujo en el mercado con el diseño de las butacas de la cocina y los baños del Concorde. Hoy, 18 años de experiencia más
tarde, desarrolla proyectos con Etihad, AerLingus y SAS, además de con los
propios fabricantes de aviones, Airbus, Boeing y Bombardier.
“En la década que siguió a 1995 surgieron muchas versiones diferentes
de asientos reclinables. Gran cantidad de diseñadores llegamos a la industria y nos volcamos en manipular esa arquitectura para lograr modificar las
dimensiones, que una butaca se deslizara por delante de la anterior u obtener mayor privacidad”, dice White. La aparición de aquella silla convertible
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51
fue el momento que los interioristas aprovecharon para conquistar la industria aérea y hacerse
indispensables. De hecho, según la IATA, se prevé
que el mercado del interiorismo aéreo crezca desde
13.000 millones en diciembre de 2014 a 17.000
en 2019. El trabajo se centra especialmente en utilizar al máximo el reducido espacio en los aviones
y hacerlo más habitable: desde la manipulación
de los espacios hasta el diseño de las vajillas o los
carritos del catering. Por ejemplo, Factory Design
ha introducido en los suyos las jarras cuadradas.
“Cuando pones una cosa redonda en un cajón cuadrado, estas desperdiciando espacio”. Cualquier
cosa que facilite la vida a bordo es bienvenida
mientras no comprometa la seguridad de la nave.
EL RETO DE INNOVAR A BORDO
Las estrecheces de la vida en el aire constituyen un
reto casi adictivo para estos creadores, que hablan
con pasión del hito que supone introducir cada
nuevo material, cada nueva textura y forma en un
entorno donde todo ha de ser ignífugo y homologado acorde con estrictas normativas internacionales. Además, la industria aérea está plagada de
LUJAZOS PARA DOS
Arriba, aspecto de
The Residence,
un salón privado
disponible para dos
personas y ofrecido
por Etihad, con baño
privado y camas.
noes y peros para aquellos que quieren innovar:
no solo hay mucha regulación, sino que cambia
constantemente. En muchas ocasiones, las empresas de diseño han de trabajar codo con codo con
el regulador para obtener su confianza, su asesoramiento y para mejorar o extender la regulación.
Jean Pierre Alfano, fundador de la empresa de
diseños de lujo en aviones AirJet Designs, comenta que quienes no están familiarizados con las restricciones de este entorno preguntan a menudo:
“Si el dinero no es un límite, ¿por qué no podemos
poner una piscina en un avión, o cambiar los muebles de sitio como en una casa o en un yate?”. Alfano explica que las exigencias de la certificación de
seguridad impactan en el diseño: “También suelo
tener que advertir a mis clientes de los problemas
en el mantenimiento. Es imprescindible utilizar
materiales que sean fáciles de limpiar y resistentes; las reparaciones son particularmente caras en
este campo. El reto está en combinar creatividad,
confort y estética con los límites de tiempo, dinero,
seguridad y peso”, afirma.
“Una larga lista de consideraciones prácticas
afectan el diseño de los asientos, las cocinas, comrevistasavia.com
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52
SOCIEDAD
Interiorismo en los aviones
partimentos, lavabos y áreas sociales”, dice Daniel
Baron, director ejecutivo de Lift Strategic Design.
“Por ejemplo, en el programa de desarrollo de una
nueva butaca hay que hacer, literalmente, cientos de tests. El diseño ha de considerar la anchura
mínima del pasillo, la capacidad de la tripulación
de ver un porcentaje de los pasajeros durante el
despegue, el aterrizaje y el rodaje y la necesidad de
que los pasajeros sean capaces de alcanzar las máscaras de oxígeno. Además, el funcionamiento de
todo ello ha de ser muy intuitivo”, continúa Baron.
Aun así, los asientos son relativamente fáciles
de manipular pero, cuando se trata de estructuras fijas, la cosa se complica. Hay infinidad de
factores a tener en cuenta. La ubicación de los
baños, por ejemplo, depende en gran medida
de las tuberías que van por debajo. Además, las
posiciones para la iluminación o las trampillas
para la máscara de oxígeno están situadas de
antemano. Todo aquello que pasa por el suelo o
el techo es difícil de rediseñar.
Adam White ilustra la complejidad de su trabajo mencionando la hiperespecialización de uno
de sus trabajadores. La diseñadora Lindsay Bosonotto dedica sus jornadas exclusivamente a tratar
y certificar el cuero de los asientos. Bosonotto tiene
un catálogo con todos los tipos de cuero utilizables
y las combinaciones con otros materiales. Su tarea
consiste en certificar la seguridad del tapizado y
otros productos textiles
AIRES INNOVADORES
presentes en la cabina.
Arriba, diseños para
“Cuando queremos
asientos-cama en
utilizar un tipo de
aviones. Al lado,
cuero, por ejemplo, en
prototipo de asiento
con TV incorporada
negro, hemos de somey modelo para el
terlo a un examen: una
Concorde.
prueba de fuego. Si la
pasa, esa pieza textil se
considerará certificada. Sin embargo, si queremos cambiar de color, es
necesario pasar por todo el proceso nuevamente”,
explica White. El proceso es aún más complicado
si ese cuero se va a colocar junto a otros textiles. Si
va a tocar un material distinto, habrá que hacer
tests combinados ya que, cuando un material arde,
puede afectar a la combustión de los que le rodean.
LAS EMPRESAS
DE DISEÑO
TRABAJAN CODO
CON CODO CON
EL REGULADOR
PARA OBTENER
SU CONFIANZA
TERCEROS ESPACIOS, REYES DE LA INNOVACIÓN
La disposición, la ergonomía y la estética de los
asientos ocupan la mayor parte de los esfuerzos.
Pero el criterio de los diseñadores también ha llegado a los llamados terceros espacios. La cabina
del piloto es una de las pocas zonas por las que los
lápices de los diseñadores aún no han pasado. Por
lo demás, han ideado nuevos baños, han introducido duchas, nuevas cocinas, salas de reuniones,
habitaciones privadas e incluso han fantaseado
con conceptos extravagantes como los casinos.
Virgin Atlantic fue una de las primeras compañías que incorporó esos terceros espacios. En
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53
AIRBUS A350 XWB DE FINNAIR
‘DISEÑO VIVO’ PARA VOLAR A ASIA
2005 llegó incluso a anunciar que introducirían
casinos en algunos de sus aviones A380, pero la
idea nunca se materializó. Muchos años antes,
en 1981, Singapore Airlines introdujo máquinas
tragaperras en ciertos vuelos, pero la iniciativa no
duró más de dos meses. La compañía reconoció
que suponían “un reto operacional”. En 2013 dos
estudios franceses de diseño de jets privados, AirJet Designs y Designesence, recuperaron la idea y
aún están en conversaciones con varias aerolíneas.
“Lo que es interesante es que, en realidad, en un
avión con alrededor de 150 personas a bordo probablemente solo tres personas puedan estar de pie
en la barra del bar o en el escaparate de un dutty
free pero, en términos de valor para la compañía,
ese es el titular de todo el avión”, comenta White.
LAS CONSIDERACIONES CULTURALES
“Los productos que creamos para una aerolínea
los ideamos para que funcionen para esa cultura. No diseñaríamos el mismo producto en
EE UU que en Europa porque son dos culturas
distintas, y cada compañía sabe muy bien cómo
quiere ser representada. Por eso, cada diseño
representa su contexto”, continúa White. Un
ejemplo: recientemente, Etihad lanzó un avión
con una sala redonda en la que los pasajeros
pueden encontrarse. En la cultura árabe, estos
espacios circulares de reunión son habituales.
El espacio tiene, además, un juego de luces
con sombras circulares que recuerdan a las que
proyectan las hojas de los árboles en los oasis.
“Algunas aerolíneas podrían caer en la tentación
de pensar que el pasajero no nota la diferencia
pero tengamos en cuenta que más del 90% del
tiempo que el cliente pasa con la marca de la
aerolínea sucede en el interior del avión. El diseño y la habitabilidad son grandes aliados para
dejar una buena impresión”, concluye Baron.
Cuando el A350 XWB
(extra wide body) de Finnair
sobrevuela Asia, su amplia
cabina se tiñe de cálidos
tonos anaranjados, que irán
tornándose en azules al llegar
a Europa, e incluso pueden
asemejarse a la luz de la aurora
boreal al sobrevolar Finlandia,
así como irse transformando del
día a la noche. Esta dinámica
iluminación LED forma parte
del concepto diseño vivo,
que permite a los pasajeros
acoplarse durante el vuelo a
las diferentes zonas horarias y
destinos. La empresa finlandesa
dSign Vertti Kivi &Co ha sido la
responsable del diseño de esta
cabina, galardonado con el Yacht
& Aviation Award. ¿El objetivo?:
“Crear una experiencia a bordo
e influir en el estado de ánimo
del pasajero para proporcionarle
bienestar”, asegura Vertti Kivi,
director creativo de esta firma.
Asimismo, se pretende que
los viajeros se familiaricen con
Finlandia durante el vuelo, de
ahí los tonos blancos, azules y
plata con los que se ha decorado
el luminoso interior del avión. Y
finlandés es también el diseño
de la vajilla y textiles, de los que
se ha encargado otra firma
nórdica, Marimekko.
De la importancia del diseño
al servicio de la funcionalidad
da buena cuenta, además, la
disposición de los asientos en
la clase Business, ya que se
han dispuesto en sendas filas
individuales junto a las ventanas
y una doble en el centro para
que todos los pasajeros tengan
acceso directo al pasillo. Por
lo demás, estos asientos,
diseñados con formas orgánicas,
son completamente reclinables
y permiten a cada viajero tener
su espacio independiente en
los viajes de largo recorrido.
Finnair ha sido la primera
aerolínea europea en volar con
el A350 XWB, un modelo que
le resulta esencial como parte
de su estrategia para duplicar
el tráfico a Asia en esta década.
Margarita Mas
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SOCIEDAD
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Imaginación para
comercializar billetes
AEROLÍNEAS Y HOTELES BUSCAN NUEVAS FÓRMULAS PARA AUMENTAR EL NIVEL
DE OCUPACIÓN Y LOGRAR QUE SUS CLIENTES PAGUEN MÁS POR LOS SERVICIOS:
DESDE PUJAS POR ACCEDER A UNA CLASE PREMIUM HASTA OFERTAS PARA
VIAJAR A UN DESTINO SORPRESA CON UN PRECIO FIJO. Por Zigor Aldama
altan dos semanas para que despegue el
vuelo de Malaysia Airlines y a la bandeja
de entrada del correo electrónico del viajero llega un mensaje. El fi ltro de Gmail lo
interpreta como spam, así que acaba en la
bandeja de correo no deseado. De hecho, su
encabezamiento hace pensar en un contenido publicitario: “¿Quiere volar en Business
Class? ¡Consiga un upgrade!”. No obstante,
en el cuerpo del mensaje la aerolínea de bandera de Malasia ofrece en
realidad una golosa oportunidad: pujar para sustituir el asiento de la
clase económica que el viajero reservó en su momento por otro en Business, que incluye una generosa franquicia de equipaje, acceso a las salas
VIP y todos los beneficios de la clase noble. En caso de que este cliente
ya disponga de una plaza en la parte frontal del avión, también pueden pujar por dar el último salto a First Class,
es decir, al espacio más lujoso de la aeronave,
siempre que esta cuente con él.
El proceso para hacerlo es sencillo: desde el
propio email se redirige al usuario a la página web de MH Upgrade. En ella, aparecen los
vuelos que este va a realizar junto a una barra
en la que el viajero puede elegir la oferta que
desee hacer por volar más cómodo. Al lado,
medio quesito de colores muestra las posibilidades que se tienen de lograr el objetivo con
cada importe: Fortaleza de tu oferta, lo llaman.
De esta manera, con una puja de 90 dólares
por trayecto, el mínimo, la flecha se queda en el
rojo, sinónimo de que la esperanza es poca. En
el extremo opuesto, ofrecer 250 dólares hace
que la flecha salte al verde, muestra de que el
upgrade está casi asegurado.
Último paso: tras realizar la oferta, un nuevo correo electrónico confirma que no se hará
cobro alguno salvo que sea aceptada, una decisión que la compañía aérea se compromete a
tomar dos días antes del vuelo. Hasta entonces, como le recordará un nuevo email días
F
LA CLASE PREMIUM ECONOMY,
CADA VEZ MÁS
ADOPTADA, FORMA PARTE DE LA
ESTRATEGIA PARA
ATRAER CLIENTES
más tarde, el usuario puede modificar su oferta
o cancelarla, pero no se podrá echar atrás si es
finalmente aceptada; al fin y al cabo, el cobro
se realiza en ese mismo instante. Y, a partir de
entonces, el viajero es un cliente de clase ejecutiva a todos los efectos.
Desde Malaysia Airlines, una portavoz que
prefiere no dar su nombre explica el porqué de
esta acción comercial: “Es una forma de lograr
una mejor distribución de nuestros recursos,
ya que la decisión se toma de forma individual
teniendo en cuenta las plazas libres en cada vuelo. La fórmula beneficia tanto a nosotros como
a nuestros clientes, ya que a ellos les ofrecemos
la posibilidad de probar nuestra Business Class
a un precio muy inferior al habitual y nosotros
aumentamos la ocupación de nuestros aviones y
la rentabilidad de los vuelos”.
INGENIO AÉREO Y HOTELERO
Aunque puede que Malaysia Airlines haya sido
una de las primeras aerolíneas en introducir este
peculiar sistema para atraer clientes –lo hizo
en octubre del año pasado– y obtener así más
ingresos, lo cierto es que la crisis ha agudizado
el ingenio de la industria turística para lograr
que los viajeros gasten más. De hecho, muchos
analistas consideran que la proliferación de la
nueva clase Premium Economy, híbrido entre
la económica y la ejecutiva y que está adoptando
un creciente número de compañías, también
forma parte de esta estrategia.
“La clase económica se ha degradado bastante en los últimos años, y cada vez son más
las aerolíneas que optan por asientos que se
van estrechando y que pierden distancia entre
sí. Incluso Cathay Pacific, renombrada por
su confort, anunció en octubre la posibilidad
de incluir una butaca más en cada fila de sus
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SOCIEDAD
Nuevas fórmulas de comercialización
Boeing 777, para adoptar la configuración
3-4-3”, explica Zhu Li, analista de Servicios
Aéreos de la agencia china Dazhong Travels en
Shanghái. “En esta coyuntura, existe un notable grupo de viajeros que no está dispuesto a
pagar el triple por ir en Business, pero que sí
abonaría un extra por volar más cómodo”.
Es algo que se confirma habitualmente en
los aeropuertos, sobre todo en los asiáticos,
donde diferentes compañías optan por ofrecer
upgrades en el mismo mostrador de facturación para llenar sus clases más caras, que son
también las más rentables. “Volar con asientos
vacíos no es una buena idea”, comenta con una
sonrisa en Pekín una empleada de Emirates,
que ofrece el salto a Business en los trayectos
de China a Dubái por unos 2.000 yuanes (285
euros). Muchos hoteles también se suman a esta
estrategia y ofrecen a la llegada de sus clientes la
posibilidad de alojarse en una habitación mejor,
abonando una pequeña cantidad.
“La clave está en que el viajero sienta que se le
está haciendo una gran oferta y que finalmente
pague más de lo que tenía previsto para acceder a un servicio Premium que, de otra forma,
no sería utilizado. En definitiva, todos ganamos
con esta fórmula”, explica Nathip Suratporn,
responsable de Marketing de uno de los establecimientos de Imm Fusion Hotels en Bangkok, la capital de Tailandia. “Si tenemos habitaciones Deluxe libres y hay escasez de reservas,
LA ‘APP’ ESPAÑOLA WAYNABOX
BASA SU MODELO
DE NEGOCIO EN
LLENAR PLAZAS
QUE QUEDAN
LIBRES ANTES DEL
INICIO DEL VIAJE
los recepcionistas las ofrecen por un extra que
supone un descuento de casi el 50% para los
clientes y que, para nosotros, representa tanto
un aumento de ingresos como una habitación
estándar libre, que siempre será más fácil de
vender a lo largo del día”.
SUBASTAS A LA ESPAÑOLA
Iniciativa curiosa es también la que ha puesto
en marcha Waynabox, una start up española del sector turístico cuyo modelo de negocio
resulta especialmente innovador: por un precio
fijo inicial de 150 euros, la agencia pide a los
usuarios que descarten de una lista las ciudades europeas a las que no les gustaría viajar –se
suman cinco euros al importe por cada destino
eliminado– y que indiquen las fechas en las
que están disponibles –siempre de viernes a
domingo–, así como el número de plazas que
quieren reservar –mínimo dos–. Finalmente,
los usuarios pueden también restringir el horario de los vuelos de ida y/o de vuelta con un
costo añadido de 10 euros por cada tramo de
seis horas. Después, dos días antes de la salida,
que ha de realizarse desde Madrid o Barcelona,
Waynabox les indicará cuál es el destino definitivo, así como la aerolínea que les llevará hasta
él y el hotel en el que se alojarán.
Aunque aparentemente resulte un sistema muy diferente, Waynabox se rige por
una máxima similar: llenar plazas que que-
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dan libres poco antes del inicio del viaje. Algo
parecido a lo que hace Iberia a través de su
nueva página de subastas de vuelos, en la que
permite que sean los pasajeros quienes determinen el precio de los asientos en vuelos prefijados. Asegura la aerolínea que muchos se
venden a descuentos de hasta el 50%, pero es
evidente que subasta asientos en fechas y vuelos con escasa demanda. Así, un viaje de ida y
vuelta a Malabo, capital de Guinea Ecuatorial,
puede costar solo 59 euros, aunque hay que
completarlo en solo tres días. A Montevideo,
con una semana entre la ida y la vuelta, el precio puede rondar los 300 euros.
EL ‘OVERBOOKING’, DE OFERTA
Y ese último importe, o aún mayor, es también el que están dispuestas a ofrecer aerolíneas como Lufthansa a quienes aceptan un
interesante trato: recibir una compensación
económica a cambio de ceder su plaza a otro
pasajero afectado por overbooking en el mismo vuelo. La propuesta se hace en el aeropuerto, y quien se acoja a ella recibirá también un
nuevo itinerario para llegar a su destino, ya sea
con la misma compañía o con otra asociada.
“La compensación que se ofrece es inferior al
EN BREVE,
PODRÍAN SER
LOS PROPIOS
PASAJEROS LOS
QUE ANUNCIEN SU
DISPONIBILIDAD
DE RENUNCIAR
A SU PLAZA
EN CASO DE
‘OVERBOOKING’
costo que tendría para nosotros el alojamiento
del cliente y su indemnización”, comenta una
de las empleadas de la aerolínea germana en
Fráncfort. “Quien no tenga mucha prisa llegará un poco más tarde, pero con un extra para
su viaje”. De hecho, hay algunos viajeros que
desean estar en esta situación, que lo hacen
saber a la hora de facturar y que llegan a negociar las condiciones para presentarse voluntarios y permitir así que la empresa lidie con
este fenómeno, opuesto al del exceso de plazas
vacías pero igualmente gravoso.
La situación se ha hecho tan habitual que
algunas aerolíneas podrían rizar aún más el
rizo, ya que barajan la posibilidad de que los
pasajeros puedan anunciar, incluso durante el
proceso de reserva del billete y a cambio de una
tarifa menor, que estarían dispuestos a renunciar a su plaza en caso de overbooking o de que
alguien ofreciera pagar más por ella. De esta
forma, las compañías se adelantarían al problema y conseguirían resolverlo de una manera
todavía más económica. “Al fin y al cabo, a una
aerolínea lo que le interesa es que sus aviones vayan llenos y que los pasajeros paguen el
mayor precio posible por sus asientos”, sentencia la representante de Malaysia Airlines.
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BREVES
CONDOR ES DISTINGUIDA CON EL PREMIO
AL MEJOR SERVICIO 2015
na encuesta realizada por la agencia de análisis y
asesoría Service Value en nombre del
periódico Die Welt para
distinguir a la empresa con
el Mejor Servicio en 2015
ha otorgado a la aerolínea
Condor la categoría de oro.
Es el resultado ofrecido
después de preguntar online a entre 500 y mil participantes si habían sido
clientes de Condor durante los últimos tres años y,
de ser así, si la aerolínea
les había ofrecido un buen
servicio. El resultado, además de suponer un merecido logro, mejora en 2,2
puntos los conseguidos
hasta ahora dentro de la
misma categoría.
U
Además, en el Ranking de
confianza de los clientes
2015 de la revista de negocios Wirtschaftwoche, que se
realizó junto a Service Value
y la Universidad Goethe de
Fráncfort, Condor fue dis-
NUEVA RUTA
ÁMSTERDAMMÉXICO DF DE
AEROMÉXICO
A partir del 29 mayo de 2016, la
aerolínea volará directamente a
Ámsterdam desde la Ciudad de
México. Se realizarán tres vuelos
semanales y la ruta será operada
por un Boeing 787 Dreamliner,
con capacidad para 243 pasajeros, 32 de ellos en Clase Premier.
Anko van der Werff, director
ejecutivo de Ingresos de Aeroméxico, comentó: “Gracias a este
vuelo tendremos la posibilidad de
ofrecer a todos nuestros clientes
mayores opciones de conectividad con México, Centro
y Sudamérica”.
tinguida por tener un “nivel
muy alto de confianza por
parte de los clientes”. La
clasificación se basa en un
estudio de los usuarios en
más de 900 empresas en
Alemania. Como ha afirma-
do Ralf Teckentrup, presidente de la Junta Ejecutiva
de Condor, “creemos que
los pequeños detalles con
nuestros clientes son los que
marcan la diferencia en la
experiencia de vuelo”.
QATAR AIRWAYS VOLARÁ DESDE
ESPAÑA VÍA DOHA A RAS AL KHAIMAH
El 2 de febrero de 2016, Qatar
Airways incorporará vuelos a Ras
Al Khaimah (Emiratos Árabes
Unidos, EAU) desde España vía
Doha, según ha anunciado la
aerolínea. Se trata de vuelos que
conectarán la capital catarí con
este emirato, el más norteño del
país, cuatro veces por semana,
en concreto, los martes, jueves,
viernes y sábados.
Con sol durante todo el año, Ras
Al Khaimah cuenta con una gran
variedad de paisajes y atracciones
indicadas tanto para aventureros
como para aquellos que buscan
relajarse y disfrutar de una experiencia de lujo cinco estrellas.
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SAVIA FEBREO AMADEUS.ai
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ESTILO DE VIDA
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LOS PULMONES URBANOS MÁS BELLOS
‘Regalos’
verdes
PUEDEN EVOCAR EL FUTURO O RETROTRAERNOS A
LA BELLEZA CLÁSICA. POBLADOS DE FLORES, PERO
TAMBIÉN DE CACTUS O INCLUSO DE SÍMBOLOS,
ALGUNOS DE LOS JARDINES MÁS CAPRICHOSOS DEL
MUNDO SE ESCONDEN EN LAS JUNGLAS DE ASFALTO.
Por María Cuevas
E
l turismo urbano no se reduce a monumentos, espectáculos
y museos: es en realidad la suma de muchas más experiencias, entre las que se incluyen los jardines. Para algunos, en
ellos reside la verdadera alma de la ciudad, y se convierten
en auténticos regalos verdes. Muchos de ellos parecen detenidos en el tiempo y contemplarlos permite, realmente, disfrutar de auténticas obras de arte urbano y paisajístico.
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ESTILO DE VIDA
Jardines urbanos
SINGAPUR
Un jardín futurista
Quien viaje a esta ciudad-estado no puede dejar
escapar la oportunidad de pasear por los jóvenes Jardines de la Bahía, abiertos al público
hace poco más de tres años (en 2012) y, desde
entonces, convertidos en el pulmón de la ciudad. Como resume, algo pomposamente, May
Cheng, relaciones públicas de Singapur, la
bahía “se ha convertido en el paradigma de Una
ciudad dentro de un jardín, y no de Un jardín
en la ciudad”. La superficie, procedente de terreno ganado al mar, alberga un inmenso parque
urbano con 18 colosales árboles metálicos de 50
metros de altura cada uno, que cubren el espacio
convirtiéndolo en el lugar ajardinado soñado
para una ciudad futurista. Además, 11 de estos
VERDE CIUDAD
En la doble anterior,
detalle inspirador de
los jardines de Giverny.
A la izquierda, arriba,
los superárboles de los
Jardines de la Bahía
(Singapur) y los de
Villa Borghese (Italia)
y, abajo, vista del Parc
Güell, en Barcelona.
En la página de la
derecha, el parque
Yoyogi (en Tokio).
superárboles cumplen funciones ambientalmente sostenibles, con células fotovoltaicas en
sus marquesinas para guardar la energía solar
destinada a su iluminación, mientras que otros
sirven como receptáculos de escape de aire.
Además, el jardín al completo cuenta con humidificadores que recrean los climas mediterráneo
y tropical y sistemas de aprovechamiento de
calor residual. Sus invernaderos están arropados por cúpulas que riegan las plantas con agua
de lluvia acumulada y cristales que permiten
la optimización de la luz solar. “El complejo se
compone de tres grandes áreas: el Jardín Central, el Jardín Sur (el de mayor extensión, con
54 hectáreas y los 18 superárboles conectados
por el Skyway OCBC, un paseo suspendido que
los une) y el Jardín Este, con cultivos de comida
como arroz, estanques y un centro de investigación a lo largo de 32 hectáreas”, detalla Cheng.
ESPAÑA
Creados por artistas
Nuestro país cuenta con varios jardines creados
por las manos de reconocidos artistas. Obligado es mencionar el Parc Güell, de Barcelona,
hermosa recreación del imaginario de Antoni
Gaudí, Patrimonio de la Humanidad y destinado, en su origen, solo a las familias adineradas
de la zona alta de la ciudad. Menos conocido
es el Jardín de Cactus que se encuentra junto a
Arrecife (Lanzarote), en la localidad de Guatiza.
“Este cactárium, creado por el artista y arquitecto César Manrique, puede que sea la reserva
de cactus más importante del mundo, tanto por
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la cantidad como por la variedad de especies”,
cuenta Eugenio Núñez, su director. Este jardín, que acaba de cumplir 25 años, es una de
las obras de arte más famosas de Manrique, que
aprovechó una antigua cantera volcánica de cultivo de cochinilla. “Abre todos los días del año y
acoge cerca de 700 visitantes diarios”.
FRANCIA
Recreación de Monet
Pisar los jardines de Giverny (Francia), en los que
se inspiró Claude Monet para algunos de sus cuadros, es cruzar el marco de los mismos y sentirse
dentro de ellos. El famoso puente japonés es una
de las estrellas del lugar, seguido del estanque de
nenúfares, sin olvidar visitar la casa donde vivió el
pintor impresionista: “La atmósfera del caserón
rosado se ha mantenido desde la época, aislada de
la ruidosa ciudad”, explican desde la Fundación
Claude Monet en Giverny. El jardín cambia radicalmente según la época en la que se visite: “En
invierno permanece cerrado, preparándose para su
esplendor a partir de finales de marzo, el cual durará hasta noviembre”, añaden. Con el buen tiempo,
escaparse desde París para vivir esta experiencia en
la Alta Normandía es un plan muy fácil e interesante, más aún gracias al Tren del Impresionismo
que une París con Ruán pasando por Giverny.
ITALIA
Para ‘respirar’ el arte
La familia Borghese, de la alta sociedad romana, residió en esta villa rodeada de jardines
arropados por obras de arte en el siglo XIX.
En 1902, con graves problemas económicos,
se vendió el edificio principal, sede de la actual
Galería Borghese, con sus obras de arte incluidas, al Estado italiano. Al año siguiente se hizo
lo propio con sus jardines de 80 hectáreas que,
desde entonces, están a disposición del público.
La Villa Borghese, situada en una colina, no
solo supone una de las mayores áreas ajardinadas de Roma, sino que también es el hogar
de grandes obras de Caravaggio, Rafael y Bernini, así como del Museo Nacional Etrusco.
En un paseo por su jardín inglés del siglo XIX
se puede respirar el arte a través de edificios,
esculturas, fuentes y diferentes monumentos
de artistas italianos. También se puede acudir
al Bioparco, un jardín zoológico con diferentes
especies, así como al teatro de estilo victoriano
Globe Theatre, gemelo del londinense.
CLAUDE MONET
SE INSPIRÓ EN
LOS JARDINES DE
GIVERNY PARA
ALGUNOS DE
SUS CUADROS
des japonesas como Año Nuevo o el Día de la
Mayoría de Edad. Es uno de los parques más
agradables del país y el segundo jardín urbano (tras los Imperiales) más grande de Tokio.
Antes de convertirse en parque de la ciudad
en 1967, Yoyogi sirvió de hangar del primer
vuelo a motor de Japón, de área de desfiles
militares y residencial militar estadounidense
y de villa olímpica de los Juegos de la capital nipona. Además, es el lugar de encuentro
donde observar la vida cotidiana y familiar
de los japoneses. El domingo es el mejor día
para visitarlo, ya que se puede ver a los tokiotas haciendo picnics, jugando, paseando,
practicando artes marciales y hasta bailando,
pues los rockabillies de la ciudad acuden los
domingos a Yoyogi para concentrarse concretamente junto al puente Jingu-bashi.
Otro importante jardín urbano en Japón es
Kenroku-en, que originalmente circundaba el
castillo de la ciudad de Kanazawa en el siglo
XVII, perteneciente a la familia Maeda y abierto al público en 1871. Cuenta con más de 12.000
árboles de 150 especies en más de 11 hectáreas.
Su nombre significa Teniendo seis factores, y
es que el espacio cumple las seis características que, según la tradición milenaria japonesa,
debe tener un jardín ideal: espacio, tranquilidad, artificio, antigüedad, fuentes de agua y una
impresionante vista. En él florecen, a lo largo
del año, 63 diferentes tipos de flores. Especial
importancia tiene la llamada kikuzakura, que se
encuentra exclusivamente en este parque entre
los meses de abril y mayo.
JAPÓN
Belleza nipona
El jardín Yoyogi se ubica junto al santuario
Meiji, muy visitado en importantes festividarevistasavia.com
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GANTE (FLANDES, BÉLGICA)
Cuando Europa era un mercado
GANTE NO SE ENTIENDE SIN
EL PASADO COMERCIAL QUE
LA CONVIRTIÓ EN UNO DE LOS
CENTROS NEURÁLGICOS DE
EUROPA Y QUE LA MANTIENE,
AÚN HOY, VIVA Y MUY LEJOS
DE SER UN MERO ESCENARIO
ARQUITECTÓNICO.
Por Francis Pachá
xisten dos puntos de vista a la hora
de visitar Gante: el del turista y el
del viajero. El del primero se puede
encontrar en cualquier guía: encaramarse al puente de San Miguel para tener una
cinematográfica perspectiva de la ciudad, con
las torres de sus principales edificios de frente, la
urbe más ciudadana a la derecha (calles, plazas y
mercados en los que los ganteses hacen su vida)
y, a la izquierda, la de su esplendor fabril y aristocrático, con sus antiguos muelles y el Castillo
de los Condes como hitos.
E
GANTE
BÉLGICA
PATERSHOL
CONCENTRA LOS
DISEÑADORES
MÁS MODERNOS
Y LOS
RESTAURANTES
MÁS CAROS
El punto de vista del viajero, sin embargo, optará
por comenzar, precisamente, desde esos muelles.
Ambos –Graslei a un lado, o calle de las Hierbas;
Korenlei al otro, o calle del Trigo– simbolizan el
esplendor de la que fue una de las ciudades más
importantes de Europa. A orillas del río Lys, lograron mutar su piel feudal en otra dedicada al comercio, cuyo reflejo se encuentra en sus múltiples casas
gremiales y antiguos almacenes que, más o menos
restaurados, se alzan aquí desde el siglo XIII. De
hecho, hay que esforzarse poco para recrear esa
Gante vocinglera y callejera de comerciantes y
mercaderes que la lanzó a la edad moderna: hoy,
sus vecinos siguen reuniéndose en ambas orillas
para pasear, charlar o tomar una cerveza. Con esta
visión, el recorrido ya no continuará por un mero
escenario histórico, sino desde el corazón de la
ciudad que le dio su razón de ser y desde el altavoz
que la convirtió en algo vivo.
ARTE ALINEADO
La primera muestra de este cambio de perspectiva está en la iglesia de San Nicolás, primer gran
edificio histórico que salta a la vista de cualquie-
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EL GRAFITI
ES ARTE
ra. Construida en piedra de Tournai –de ahí su
color azul grisáceo– y vertiginosamente vertical,
fue costeada y propiedad de los comerciantes de
Gante bajo la advocación, cómo no, de su santo
patrón. Este ejemplo de poderío mercantil explica
que, a apenas unos cientos de metros, se encuentre otro gran templo cristiano, este sí destinado a
todos los ganteses de la época: la catedral de San
Bavón. Esplendoroso ejemplo gótico más ajustado a los cánones arquitectónicos de planta de cruz
latina, su interior alberga dos joyas: la imagen de
san Bavón de Rubens y El políptico del Cordero
Místico, de los hermanos Van Eyck, una de las
maravillas de la pintura flamenca pero en pleno
proceso de restauración hasta 2019.
Entre ambos edificios se yergue Belfort, el campanario de la ciudad, de 95 metros de altura y
rematado por un dragón dorado, símbolo de la
libertad de los ganteses. Adosada a él está la Lonja
de los Paños, otro recuerdo comercial: en ella se
medían las prendas de lana que hicieron de la ciudad un importante núcleo textil. Al lado se levanta
el Stadshal, un moderno pabellón municipal del
que destacan la estructura de su cubierta (madera, hormigón y vidrio) y sus animadas terrazas; y,
detrás, el Ayuntamiento, del que llaman poderosamente la atención sus fachadas, construidas con
menos de un siglo de diferencia: una, gótico-flamígera, profusamente ornamentada, apabullante
y bellísima; la otra, renacentista, mucho más so-
Uno de los recorridos
más interesantes por
Gante es el Concrete
Canvas Tour, una
iniciativa desarrollada por Street Art
Belgium, que se ha
propuesto iluminar
las paredes más
grises de las principales ciudades del
país con los dibujos
de algunos de los
mejores artistas
urbanos del mundo.
El recorrido en Gante
es circular y rodea
prácticamente toda
la ciudad y uno de
los reclamos más
novedosos de su
Oficina de Turismo.
Entre los artistas
destaca Roa, uno de
los más conocidos en
el mundo, con sus
murales en blanco
y negro dedicados
al reino animal.
bria, y que suponen la transición entre un mundo
dominado por los comerciantes y otro imperial,
con Carlos I de España (nacido en la ciudad, incluida en sus dominios) como señor absoluto.
DE LONJA EN LONJA
Desde aquí se puede alcanzar la iglesia de Santiago para desviarse hacia dos plazas que acogen
dos de los más animados mercados de la ciudad:
el Vrijdag Markt, o Mercado del Viernes, auténtico hervidero de todo
tipo de cosas en ese
EL ANTES
día; y el Mercado de
Y EL AHORA
las Verduras (GroenDe izquierda a
derecha, iglesia de
ten Markt), con puesSan Nicolás desde el
tos ambulantes pero
puente de San Miguel;
también con tiendas
grafiti en una de las
calles de la ciudad;
y restaurantes. A su
torre Belfort y cubierta
lado está la Lonja de
del Stadshal, y el
la Carne, un hermomuelle de las Hierbas.
so edificio de estilo
industrial y con una
magnífica cubierta de madera en su interior. Desde aquí, y cruzando el río Lys, se llega a la plaza
de Sint-Veerleplein y a otra lonja, la del Pescado.
Se trata de un amplísimo espacio lleno de terrazas
y restaurantes, dominado por un portalón coronado por una estatua de Neptuno y dos caballos
acuáticos. Al lado está el castillo de los Condes
(Gravensteen), del siglo XIII, una imponente
fortaleza en pleno casco histórico. A sus pies se
extiende el barrio del Patershol, de estrechas y recoletas callejas que concentran a los diseñadores
más modernos y los restaurantes más caros.
Sin alejarnos demasiado, pero más allá de lo
monumental, el Gante cotidiano es visible en la
plaza Kouter y sus cercanías, al sur, especialmente
los domingos, con su Mercado de las Flores, y en
cuyo quiosco central hay que tomar una copa de
vino blanco obligadamente. Una vuelta, de nuevo,
a la vida diaria de los ganteses y al comercio, la
esencia de una ciudad tan vieja y tan viva.
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FIRMA INVITADA
VIAJE FRENTE AL ESPEJO
Por Nuria Claver Cabrero
B
uenas noches”, le dice a un
rostro que le mira, fatigado, desde el espejo. “Un
día más hemos vivido”, le
susurra mientras sonríe
con ironía, como quien acabara de burlar alguna
de las normas que habitualmente nos impone
la vida: no cruzar con el semáforo en rojo, no
adelantar en línea continua, no fumar en lugares públicos… Y sigue cepillándose el cabello
lentamente porque jamás ha sentido prisa por
ir a dormir; al contrario, tenderse en la cama a
oscuras para desaparecer de este mundo toda la
noche y trasladarse a un universo en el que se es
y no se es, al mismo tiempo, nunca le ha resultado sugerente. Por ello, acostumbra a retrasar
ese momento y, en ocasiones, alarga su sesión de
aseo y repasa con detenimiento los surcos que
pueblan su frente, las comisuras de sus labios,
de sus párpados; en ellos lee las líneas que el
tiempo ha ido escribiendo día a día, y que cuentan retazos de una historia que debe ser la suya.
Sin embargo, siente que apenas la recuerda:
todo está mezclado en su memoria; las cosas
que hizo y las que no hizo, las que simplemente
soñó, imaginó y deseó, las que acontecieron por
azar o por capricho de las circunstancias.
Observa de nuevo su rostro y, con gesto de
incredulidad, se pregunta: ¿fui yo quien viajó
a este país a solas, desprovista de equipaje, dispuesta a empezar de nuevo? ¿Quien recorrió
lugares insólitos para dejarlos plasmados, hasta
su último detalle, en innumerables páginas que
abandonaron el blanco para teñirse del color
de los paisajes? ¿Quien, en diversas ocasiones,
se convirtió en otros: un profesor de música,
una solitaria científica, un afamado fotógrafo,
una madre de familia numerosa? ¿Quien decidió tejer con hilos de palabras las urdimbres
de otras vidas buscando entre el laberinto del
lenguaje los nombres, pronombres, adjetivos,
verbos y metáforas necesarios para construir un
SOÑARÉ QUE
HE REGRESADO A AQUEL
LUGAR EN EL
QUE EL PAISAJE ES UN
ABRAZO QUE
JAMÁS DEJA
DE SENTIRSE, DEL QUE
NO SE PUEDE
OLVIDAR SU
AIRE, SU LUZ,
SU OLOR...
mosaico de situaciones, lugares y sucesos que
pudieran ser narrados y comprendidos?
Con esmerada atención lo escudriña una vez
más, enfoca su mirada y sonríe; en sus ojos acaba de encontrar una certeza: su vida no es solo
su vida. Ríe abiertamente y celebra el privilegio
de haber logrado precipitar algunas más en el
tubo de ensayo de la literatura; vidas que, pese a
ser imaginarias, no han sido menos reales; que,
junto a las alegrías y pesares que han fraguado
la suya, han ayudado a trazar los surcos de ese
rostro que ahora le mira, sereno y extrañado.
“Hasta mañana”, le dice. “Ahora iré a dormir y
soñaré… Soñaré que he regresado a aquel lugar
en el que el paisaje es un abrazo que jamás deja
de sentirse, del que no se puede olvidar su aire,
su luz, su olor; en el que uno es antes de ser
quien es, antes de elegir el camino que habrá
de convertirse en tantos caminos. Regresaré y
encontraré el rostro que guardan las quietas
aguas de un lago en el que se reflejan las altas
cumbres que contemplé cuando aprendí a
mirar, aquellas que velaron mi despertar.
Y soñaré también esos otros paisajes: los
que reconozco y los que me reconocen; aquellos que siempre añoro; los que sueño y los que
me transportan a un sueño; los que, a primera
vista, me aterran y en pocos segundos me subyugan; paisajes que me seducen, me persiguen
y, al final, me habitan”.
LA AUTORA
NURIA CLAVER
Sabiñánigo (1955). Filóloga.
Ha sido editora de la revista
‘Claves de razón práctica’ y
autora de los poemarios ‘Luz
de noche en la memoria’ o
‘Cuadernos del laberinto’.
revistasavia.com
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