La empresa familiar

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Sábado 8/2/2014
RENTABLES Y DIGNAS DE LA CONFIANZA CIUDADANA
Mar Raventós
Mauricio González-Gordon
Paloma Frial
Clemente González Soler
Miguel Torres
Presidenta del Grupo Codorníu
Presidente de González Byass
Presidenta del Grupo Frial
Presidente Grupo Alibérico
Presidente Bodegas Torres
“
Lo importante es la
empresa. Tenemos un protocolo
familiar estricto porque somos
más de 500 familiares. Los que
entran han de estar preparados”
“
Trasciende la empresa, no
las personas. Hay que gestionar
el día a día con un criterio actual,
pero pensando siempre en los
que vienen detrás”
“
Empecé a dirigir la
compañía con 13 años, cuando
murió mi padre. Él me enseñó el
sentido de la responsabilidad y
a rodearme de un buen equipo”
“
En un mundo que se ha
acostumbrado a mentir, mi
palabra es un contrato. Ése es
uno de los mejores activos de
una empresa: la seriedad”
“
Hay que saber delegar,
algo que no siempre es fácil.
Sigo en la empresa, doy mi
opinión, pero confío plenamente
en mi hijo Miguel”
La empresa familiar
La familia, ese ‘airbag’ emocional de nuestras vidas, es también, en muchos casos, un negocio que pasa de
los ciudadanos, que se fían más de ellas que de grandes compañías. Cotizadas o no, reivindican su papel, quizá
Carmen Méndez. Madrid
Los huevos con beicon son,
además de un plato riquísimo,
una famosa metáfora empresarial que ilustra la diferencia
entre colaboración y compromiso. La gallina colabora; el
cerdo se compromete: el beicon sale de la piel del animal,
mientras que poner un huevo
más o menos no cambia mucho las cosas.
Con la empresa familiar pasa un poco lo mismo. Mauricio González-Gordon, presidente de González-Byass, una
empresa con 175 años de historia, explicaba en una de las
entrevistas de la sección De
cerca de EXPANSIÓN que “el
carácter familiar de una compañía es una ventaja importante por esa predisposición a
la permanencia que tienen las
familias. Se establece una relación afectiva, y del conocimiento y del cariño surge el
compromiso”.
Esa parece la palabra mágica: compromiso. Así lo ve José Luis Jiménez, director general de March Gestión, que
recuerda esa comparación del
cerdo y la gallina para explicar que “a la hora de invertir a
largo plazo, una empresa familiar es mucho más rentable
que una no familiar, porque
sus directivos no piensan en
los resultados del próximo trimestre, sino en la siguiente
generación. Eso les ayuda a
tener una visión a largo plazo
y se equivocan menos”.
Los inversores tienen cada
vez más en cuenta estos factores. March Gestión, por ejemplo, lanzó en 2012 The family
business fund, un fondo de
renta variable global que invierte en empresas familiares
cotizadas, que acumula una
rentabilidad del 37% y gestiona un patrimonio de unos 50
millones de euros.
La confianza para invertir
en esas compañías nace de
esa forma de entender el nexo
Los retos
que no hay
que descuidar
Z Las empresas
familiares deben
garantizar su continuidad
generacional y
profesionalizar su gestión.
Z La pervivencia pasa
por incrementar su
dimensión, como advierte
el Instituto de la Empresa
Familiar, cuyos asociados
tienen, en conjunto, más
de 900.000 trabajadores.
Z Es fundamental la
internacionalización y
trabajar para que haya un
permanente estado de
innovación tecnológica e
industrial.
entre familia y empresa. Como recuerda Gabriel Escarrer, presidente de Meliá Hoteles, “Meliá es, más que un
medio de vida, un vehículo de
cohesión familiar”.
En diez años –de 2001 a
2010–, la rentabilidad media
anual de las empresas familiares cotizadas ha sido del
11,61%, frente al 8,7% de las no
familiares. Son conclusiones
del II Informe Banca MarchIE Business School sobre el
comportamiento y resultados
de 832 empresas familiares
–cotizadas y no cotizadas–,
que demuestran el buen comportamiento de las firmas familiares, que tienen un menor
riesgo de insolvencia.
Cristina Cruz, profesora de
Gestión Emprendedora y Empresa Familiar del Instituto de
Empresa, es coautora de ese
informe y argumenta que las
empresas familiares que cotizan tienen dos objetivos muy
claros. “Tienen que generar
valor para sus accionistas y a la
vez tienen que preservar el capital de la familia y su riqueza.
Tradicionalmente, el hecho
de que la familia quiera preservar el capital se veía desde
fuera como algo malo, porque
era expropiar el derecho del
La rentabilidad media
de las empresas
familiares cotizadas
es superior a la de las
no cotizadas
Gabriel Escarrer Juliá
José Gómez
Cristina Forner
Presidente de Meliá Hotels
Director de Jamones Joselito
Presidenta Marqués de Cáceres
“
Los principios de la
empresa son los mismos
de la familia: respeto a la
diversidad, austeridad,
lealtad y visión a largo plazo”
minorista, pero eso no es cierto: cuando hay preservación
del capital, la familia gestiona a
largo plazo y eso tiene muchísimos beneficios a la hora de
crear valor financiero”.
Llega la sucesión
Un factor que aún penaliza la
inversión en una empresa familiar es el miedo a los problemas sucesorios, las peleas de
familia. Ya escribía Tolstoi en
Anna Karenina que “todas las
familias felices se parecen, pero las infelices lo son cada una
“
La empresa familiar
tiene la ventaja de tomar
decisiones de forma
rápida. Y yo estoy en el
corazón de la compañía”
a su manera”. Y esa manera es,
a veces, acabar en los tribunales o en boca de los medios.
Las familias felices acaparan
menos portadas, pero viven
menos sobresaltos.
¿Cómo dar paso a las siguientes generaciones? El financiero Luis Vañó, presidente de Aceites Castillo de
El sentido de la
permanencia y el
compromiso moral
son fundamentales
para prosperar
“
Mi filosofía no sólo es
empresarial sino vital. Mi
padre puso siempre
mucho énfasis en la
humildad y el respeto”
Canena (que exporta a 42 países) y expresidente del Banco
Árabe Español, está convencido de que “el fracaso de algunas empresas familiares se
produce porque no hay solapamiento. La generación que
tiene experiencia se aferra al
poder y se resiste a dar paso a
las nuevas generaciones”.
Vañó tiene una curiosa teoría: siempre ha aconsejado a
sus hijos “ser como conejos de
campo”, aprender a sobrevivir en condiciones adversas, y
formarse primero fuera de la
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Juan Manuel Glez. Serna
Tomás Osborne
Tomás Pascual
Joan Oliveras Bagués
Carmen Moreno
Grupo Siro
Presidente Grupo Osborne
Presidente de Calidad Pascual
Presidente Joyería Bagués
Copropietaria Pastelería Mallorca
“
“
En una empresa no familiar
hay una regla de juego: la
cuenta de resultados y la
información. En la familiar tienes
esa y otra que se llama corazón”
Nuestra apuesta por la
internacionalización es herencia
directa del primer Osborne. En
la empresa sólo trabajan cuatro
personas de la familia”
“
Mis hermanos y
yo, siendo distintos, nos
complementamos muy bien.
Cuando mi padre murió, ya
estaba todo en marcha”
“
Somos una firma con 175
años. El compromiso de la
familia va más allá de lo
puramente económico, y
requiere adaptación”
“
Lo que me han enseñado y
lo que transmito es humildad
para no creerte que has llegado
a la perfección, y honradez en el
desempeño de tus funciones”
española, bien, gracias
generación en generación. Las empresas familiares capean la crisis con espíritu titánico y con la confianza de
porque, como decía el ‘beatle’ Paul McCartney, “la familia es lo único que se adapta a nuestras necesidades”.
Tres condiciones
para el futuro
Z Planificar
Para preservar el carácter
familiar de las empresas,
planificar la sucesión es
fundamental, según el
Instituto de la Empresa
Familiar.
Z Atraer
Es necesario atraer y
retener directivos no
familiares.
Rufino Calero
Alfonso Solans
Miguel Fluxá
Presidente de Vincci Hoteles
Presidente de Pikolín
Presidente de Iberostar
Z Renovar
Le digo a mis hijas que,
aunque haya un problema
financiero mundial,
nosotros debemos pelear
por el día a día”
Los seniors deben ir
dejando paso a los jóvenes.
Hay que vencer la
resistencia natural a
retirarse y garantizar la
competencia del sucesor.
“
Mi forma de
gestionar y la de mis hijos
es muy diferente, pero
todos tenemos la misma
vocación de servicio”
“
Tuve desacuerdos
con mi padre, me fui de la
empresa y volví. Él ha sido
sin duda el mejor ejemplo:
exigía pero animaba”
familia para curtirse y no acomodarse”.
La mayor parte de las empresas familiares tiene una
gestión profesionalizada y estrictos protocolos familiares,
sobre todo cuando ya hay muchos accionistas, como en Codorníu. Su presidenta, Mar
Raventós, afirmaba en EXPANSIÓN que “al accionista
hay que transmitirle unos valores para que sepa que lo importante es la empresa, y cuidarle mucho, mimarle, para
que sienta orgullo de perte-
“
nencia. Nosotros somos más
de 500 familiares, y hay que
asegurarse de que los que entren están preparados”.
Cristina Cruz explica que,
cuando se trata de empresas
familiares, lo que se considera
racionalmente lógico y lo económicamente esperable no
sirve, y esa forma distinta de
El 76% de los
españoles confía en
las firmas familiares,
frente al 35% que
se fía de las públicas
gestionar se traduce en un family premium, es decir, en una
mayor creación de valor para
los accionistas”.
Las empresas familiares,
además, gozan de la confianza
de los ciudadanos. Esta semana se publicaba el Trust Barometer 2014 de la consultora
Edelman donde se señala que,
en todo el mundo, las empresas familiares y las pymes merecen más confianza por parte
de los ciudadanos. En concreto, un 71% de los encuestados
asegura confiar en las empre-
sas familiares. En España, esa
fe es aún mayor: hasta el 77%
se fía más de estas compañías
que de las públicas, donde la
confianza cae hasta el 35%.
“Ser empresario se lleva en
las venas”, aseguraba Gabriel
Escarrer, de Meliá Hoteles. Y
otro hotelero, Miguel Fluxá,
de Iberostar, recordaba en este periódico que su mayor satisfacción ha sido “alcanzar la
quinta generación con una
empresa que paga a sus proveedores, mantiene a sus
clientes y tiene futuro”.
LA EMPRESA FAMILIAR EN ESPAÑA
85%
70% PIB
sobre el total de
empresas
y empleo
privado
Ciclo generacional
Cuarta o más
1%
Tercera
9%
Primera
65%
Generaciones
Segunda
25%
Otros datos
10,13 millones
de empleados
millones
2,8 de empresas familiares
Fuente: Instituto de la Empresa Familiar
Expansión