Organizar la empresa para la ética de los negocios

Unidad 8
• Organizar la empresa para la ética de los negocios
Apoyándonos en los testimonios de dirigentes, en referencias histórico-teóricas y
en ejemplos de realizaciones actuales, podemos abordar la parte constructiva de
nuestro itinerario: ¿qué acciones recomendar a las empresas para promover la ética de
los negocios en ellas mismas (capitulo IV) y en su entorno (capitulo y)?
Deseosos de no perdernos en los detalles, presentaremos
recomendaciones sintéticas alrededor de los puntos siguientes:
nuestras
- cinco postulados;
- desarrollar la ética personal y reconocida de los dirigentes;
- conjugar ética y estrategia;
- organizar la responsabilidad ética en la empresa.
1. Cinco postulados
Pensamos que se deducen con bastante claridad de los diferentes elementos
presentados en los anteriores capítulos.
a) «No hay porvenir para la empresa sin ética», ni para un capitalismo sin
ética.
Las empresas duraderas tienen, todas ellas, una fuerte ética; y esto es
particularmente visible en todos los líderes mundiales. A corto plazo, la falta de
honradez puede ser rentable y quedar impune. Pero, a largo plazo, compromete a la
moral y a la eficacia de la empresa; y, si se generaliza, compromete la supervivencia
misma de la economía capitalista de mercado.
Porque el capitalismo de mercado no significa que pueda hacerse cualquier cosa
por enriquecerse: no puede sobrevivir sino mediante las disciplinas de una ética
reconocida como creíble por la opinión.
Para ser honrada y equitativa, la empresa debe practicar una ética que vaya más
allá de la ley sobre ciertos aspectos característicos de su personalidad y de la de sus
dirigentes.
Es preciso, ciertamente, evitar el «angelismo» y saber que toda dinámica de los
hombres en sociedad comporta su parte de maniobra, de astucia y de seducción, sin
las que la vida no seria la vida... Pero la honradez debe respetarse, así como los
intereses legítimos de las otras partes, de suerte que las actividades puedan, en todo
caso en un examen a posteriori, ser consideradas como conformes a las «reglas de
juego» de la vida en sociedad.
De modo más preciso, el porvenir de la empresa depende de los dos aspectos
complementarios de la ética de los negocios esbozados en el cuadro 2 de las páginas
60 y 61: de una parte, respetar las prohibiciones y evitar los antivalores; de otra, promover la práctica de los valores positivos para el éxito común.
b) «En negocias, la ética, es sobre toda una moral del dinero»
«La pasta cuenta mucho en la ética». Esta frase brutal de uno de los patrones
entrevistados recuerda, de modo útil, una evidencia a no perder de vista: la ética de los
negocios es, en primer lugar, una moral del dinero. En un pasado, el dinero era
impuro, algo al margen de la moral. Hoy, los tabús sobre el dinero se han roto; es por
ello más urgente reforzar su ética.
Recordemos ante todo que el dinero es uno de los medios esenciales de la
libertad humana: permite el intercambio de bienes y de servicios, la elección, y
también la acumulación de reservas. La peor tiranía se realiza mediante la supresión
del dinero (en la cárcel o en la Camboya de Pol Pot), que reduce a cada uno a la sopa
popular. El dinero es también un factor esencial de progreso, porque permite contar,
calcular las mejores soluciones, y también coordinar a través de los mercados los miles
de actividades especializadas pero complementarias.
En la ética de los negocios, el justo uso del dinero ocupa naturalmente un lugar
central. Se trate de la remuneración de los asalariados, de las relaciones comerciales
cliente-proveedor, de la concurrencia desleal, de mercados tergiversados, de
corrupción, o incluso de despido colectivo, no puede apreciarse si tal acción es justa o
no sin análisis de los riesgos pecuniarios, no sólo inmediatos, sino frecuentemente
en una perspectiva a plazo, con toda la complejidad que ello supone.
En este sentido, la ética de los negocios puede, más allá de las reglas
cualitativas básicas («no mentir?, etc.), desembocar en equilibrios cuantitativos,
cuyo cálculo debe poder presentarse a los interesados y ser comprendido por ellos.
c) «El progreso útil concierne más a la práctica de la ética que a su
contenido»
En efecto, existe un acuerdo bastante amplio sobre el contenido general de la
ática de los negocios: el problema es obtener la aplicación de este contenido, o la
sanción de las infracciones. Es al nivel de aplicación práctica donde aprieta el zapato.
Sin ser inútiles, los comités y coloquios que se esfuerzan por analizar sutilmente
mil reglas de ética de los negocios, no emplean su esfuerzo en el punto clave, que es la
violación grosera e impune de normas evidentes.
Añadamos que si todo el mundo está más o menos de acuerdo sobre las
grandes reglas generales de la honradez en los negocios (recordadas varias veces en
lo ya dicho y con mayores detalles en el cuadro de las páginas Go y b1), la experiencia
aporta dos razones para que no se intente hacer de estas reglas un Código de un millar
de artículos:
-- la complejidad evolutiva de las situaciones reales excluye con mucha
frecuencia que la distinción de lo justo y de lo injusto sea como la del blanco y el negro,
en un esquema predeterminado; sabemos que la ley misma puede ser utilizada para
perjudicar o engañar; de suerte que es preciso analizar caso por caso los datos
específicos, las intenciones, los riesgos cifrados, etc., y sobre estas bases pronunciar
un verdadero juicio;
-- la relatividad del nivel de ética según los sectores y el grado de evolución de
las empresas ha sido subrayada en nuestros «testimonios» (especialmente, n.°5 4, 5 y
7) : «no se cambia la sociedad por decreto», como dice Michel Crozier, y las reglas
demasiado detalladas que pretenden abarcar todos los casos tendrían las mayores
probabilidades de no verse aplicadas.
Será, por tanto, sobre los medios de aplicación, de «implementación», donde
será necesario centrar el esfuerzo de progreso; y esto debe basarse en el juicio, que
aprecia el caso, más bien que en el reglamento que pretende tener todo previsto.
d) «No basta predicar: hace falta un sistema de sanciones»
Una ética fuerte supone una base legal completada por una doctrina clara, que
es indispensable hacer comprender a todos mediante el discurso, la formación, etc. Es
la primera fuente de Bergson.
Pero no basta predicar: nunca se ha visto que una ética se practique sin el apoyo
de un sistema de sanciones.
En el caso presente de la ética de los negocios, la sanción mediante presión del
grupo de sus iguales ha desaparecido prácticamente, la sanción mediante el mercado
se ha reforzado, la sanción por acción judicial y reglamentaria del Estado se ha
amplificado considerablemente, pero la escalada de la delincuencia impune muestra
que es insuficiente.
El esfuerzo de progreso prioritario debe por tanto realizarse sobre el sistema de
organización y de sanción capaz de disuadir los comportamientos contrarios a la ética.
Por ello, el Estado-juez tiene desde luego un papel importante que desempeñar,
pero la dirección de la empresa tiene un papel de igual importancia.
En las páginas siguientes, sugeriremos algunas acciones concretas situadas a
diferentes niveles:
-- la dirección general y la relación ética-estrategia;
- la organización de la empresa para disuadir las desviaciones y promover el
comportamiento ético de sus agentes e interlocutores
- Las acciones posibles para elevar la ética del medio.
Pero, antes de nada, avanzamos un quinto postulado.
e) «La transparencia es el arma ética de nuestro tiempo»
En la batalla por la ética de los negocios, sería vano contar demasiado con la
panoplia de armas de otro tiempo. La autodisciplina de los grupos cerrados o de
círculos secretos era la principal arma de la ética cuando el mundo de los negocios
estaba al margen de una sociedad tradicional e inmovilista. Hoy día, los negocios se
encuentran en el centro de una sociedad tecnológica superinformada, sobre la que
reina el poder de los medios de comunicación: en el interior del pequeño mundo que
constituye una empresa, y en el vasto mundo de los negocios y de la nación.
La picota de los Tiempos Modernos, es ser pillado en falta y asaeteado por los
medios de comunicación; sea internos, para sancionar un fallo; sea profesionales, para
informar a los clientes de un defecto; sea de masas, para revelar un escándalo.
Además, desde Kant, todos los moralistas modernos han propuesto el test de la
transparencia, que es también una apelación democrática a la opinión pública.
Evidentemente, los abusos son posibles y frecuentes; pero ésta no es una razón para
dejar a los otros el monopolio de este arma poderosa.
No llevemos, sin embargo, la idea de transparencia hasta el punto de negar la
importancia de la discreción y del secreto que, dentro de ciertos limites, desempeñan un
papel indispensable. La autodisciplina entre iguales para mantener en una profesión
una ética conveniente ejerciendo una presión sobre quienes se desvían es irrealizable
sin pasos discretos; pueden transmitirse en confianza indicios demasiado incompletos
para hacerse públicos. Aunque menos central que en el pasado, este modo de
regulación organizado en la discreción tiene todavía un papel importante que jugar.
De modo más general, los dirigentes de empresa observan frecuentemente que
una transparencia excesiva paraliza la acción; los psicólogos añaden que, en el plano
personal, una transparencia total conduciría a la locura. Subrayemos por tanto la
legimitidad del «muro de la vida privada» y del «secreto de los negocios que se
preparan»: proyectos, negociaciones, exploraciones, etc. Esto puede y debe
permanecer secreto o discreto bajo pena de cercenar la creatividad y el dinamismo;
pero estos pasos deben darse sabiendo que, tras la acción, el responsable deberá
poder, con las cartas sobre la mesa, mostrar que no había faltado a la ética, y obtener
así confirmación de la confianza que le autoriza a comprometerse a veces antes de
explicarse.
La regla ética permite por ello la discreción y a veces el secreto antes de la
acción, pero exige siempre la explicación transparente después de la acción.
Establecidos estos postulados, examinemos los diferentes factores que
contribuyen a organizar la ética de la empresa: desarrollar la ética personal y
reconocida de los dirigentes;
-- conjugar ética y estrategia;
--organizar la ética interna de la empresa.
2. Desarrollar la ética personal y reconocida de los dirigentes
Organizarse para la ética de los negocios comienza por el nivel de «dirección
general»: todos los testimonios recogidos subrayan fuertemente que la integridad
personal y reconocida del jefe de empresa condiciona a toda la ética de la empresa.
Para elevar (en promedio) el nivel ético de los dirigentes, pueden utilizarse varias
palancas:
Elección de los dirigentes: que el consejo de administración, las instancias del
grupo o el consejo de familia que nombren al dirigente consideren como un factor
eliminatorio una neta falta de la ética comercial o de la que concierne al personal.
Perfeccionamiento. El dirigente, en su puesto, midiendo la amplitud creciente
de los problemas éticos, debe profundizar su reflexión personal sobre este tema
mediante lecturas, sesiones de formación y de intercambio de experiencias, mediante la
meditación personal sobre casos vividos, a fin de afirmar su linea de pensamiento. Pero
esto no es suficiente.
¿Puede el dirigente promover una ética profesional si su moral personal no es
clara? Como decía el profesor Philippe de Woot en un reciente coloquio, «sin moral, no
hay cohesión personal, y pienso que sin cohesión personal no hay liderazgo. El líder es
aquél que convence al otro para que se adhiera a lo que es». Se trata del test severo de
los comportamientos cotidianos.
Comportamientos cotidianos. Más allá de las faltas menores de respeto a las
personas, podríamos citar las horror stories cotidianas de ciertos patrones: desde la
PYME en que el centralismo absoluto se ve acompañada de animosidades mantenidas,
de escuchas telefónicas y de delación, hasta el gran PISO entronizado después de una
OPA hostil que organiza batidas para desembarazarse al menor coste de los cuadros
del equipo vencido. Un comportamiento cotidiano leal y honesto es la primera e
indispensable expresión de una ética de los dirigentes que quiera reconocerse. Pero, al
crecer el tamaño, hay que añadir expresiones más formalizadas.
Acciones formalizadas mediante las cuales la posición ética del dirigente se
reconoce, y que son especialmente:
•
explicitar las ambiciones de éxito de la empresa y de sus miembros, posicionar a
la ética como via de triunfo,
•
explicitar las reglas de juego que se imponen a todos y también a uno mismo y
hacer así las decisiones más legitimas y más previsibles: especialmente, las
sanciones implacables por faltar a la ética,
•
organizar en la empresa diferentes disposiciones que hagan menos fáciles y
mejor detectadas las infracciones a la ética (véase § 4).
•
incluir explícitamente las consideraciones de ética en las decisiones que se
refieren a los hombres, los clientes, los contratos, etc.
Mediante tales acciones visibles y metódicas, el dirigente logra que su ética se
reconozca lo mejor posible: los actos surten más efecto que las palabras.
Añadamos que organizar el consenso en torno a estas acciones visibles es para
el dirigente la mejor manera de profundizar y de perfeccionar su ética profesional, en los
límites del realismo competitivo; la mejor manera también de formar a su personal y de
hacer entrar esta ética en la cultura de la empresa,
3. Conjugar ética y estrategia
Las exigencias de la ética no sólo influyen en la gestión corriente: pueden llevar
a modificar la estrategia. Los testimonios recogidos (capitulo 1) y numerosas
observaciones complementarias nos llevan al enunciado esquemático siguiente:
La ambición de un alto nivel de ética profesional es a menudo
inseparable de la ambición de un alto nivel de eficacia y de inversión en el
progreso. Por ello, una estrategia de alta eficacia da los medios para una
ética exigente, y viceversa.
Intentemos ilustrar y luego demostrar esta proposición apoyándonos en primer
lugar en los ejemplos citados en el capitulo:
- caso de Lafarge que se ha retirado de una actividad en que no parecía posible
triunfar sin prácticas dudosas;
- casos negativos de estrategias llevando a cabo crecimientos fulgurantes y
grandes plusvalías, que no hubieran podido ser posibles sin faltar a la ética;
- caso de los jefes de empresa que observan la relatividad del nivel de ética de
los negocios según los sectores o las épocas, según el avance tecnológico y el
«espacio de libertad» de la empresa; y que han debido proceder a una revisión realista
de sus exigencias en el marco de una estrategia de competitividad mundial;
- caso de los jefes de empresa que recomiendan un crecimiento progresivo,
acumulativo en el tiempo, como el más sano; «las gentes sometidas a presión sacrifican
la ética y sus fortunas son frágiles».
Detengámonos un instante en estos últimos temas e intentemos obtener de ellos
dos directivas casi generales, a pesar de la infinita variedad de las situaciones
a) Incrementar su cuota de mercado es a menudo una buena estrategia. Pero
es una mala estrategia si este crecimiento se verifica a a expensas de la ética
(engaño sobre la calidad, corrupción, trampas diversas);
- en primer lugar, porque a medio y largo plazo la ética toma su revancha por vía
interna o externa;
-- en segundo lugar, porque una baja de la ética disminuye la autonomía de
acción, el espacio de libertad de la empresa, hasta encerrarla a veces en una ratonera.
b) Para una empresa en posición mediocre, mediana, desde el punto de vista del
avance técnico, del margen bruto y del nivel de ética (tres factores correlacionados), la
buena estrategia es raramente contemplar el crecimiento rápido; la mayoría de las
veces, consiste en incrementar primero el nivel técnico y comercial y por ello el
espacio de libertad, el margen que le permitirá conjugar crecimiento y ética.
En otros términos, más que contemplar el crecimiento en una órbita baja, con
inversión débil, escaso margen y con frecuencia poca ética, hay que dar prioridad a un
cambio de órbita que, una vez realizado, permitirá el crecimiento sin trampas, con
esfuerzos poderosos pero leales.
Esto confirma la célebre máxima del consultor Shoichi Tanabe:
Los objetivos esenciales de la empresa son cualitativos: volumen y beneficio
no son sino la consecuencia de una posición de calidad.
Desaconsejaba la expansión de una explotación mediocre porque «si dobla Vd el
volumen, dobla el número de defectos y el número de clientes descontentos...» y
mantiene Vd mediocre el nivel de la ética.
La estrategia y la ética se conjugan para dar preferencia a la empresa de
dimensión acaso limitada, dominando los mayores niveles de sus especialidades y
batiéndose con armas sanas, más bien que a la empresa más vasta que se dedica a
múltiples objetos mediante golpes a veces dudosos, y que funda su porvenir menos en
la eficacia profesional que en los efectos de potencia. El hecho de que la opinión admire
más a las segundas que a las primeras, subraya bien la carencia de la comunicación
ética de las empresas francesas.
Es verdad que nada hay simple y que se encuentran a veces empresas eficaces
del primer tipo que adquieren tal ventaja en su terreno que llegan a estrategias
comerciales muy duras respecto a clientes que se sienten atrapados. Estas
desviaciones son serias, pero la competencia impide que se extiendan o se perpetúen.
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Por esquematizar acaso abusivamente, digamos que las mayores faltas contra la
ética se desarrollan sobre todo en dos campos estratégicos muy comprobados:
-- en la base, es la pequeña empresa sin técnica que busca su beneficio en el
engaño --caso típico del taller de mecánica cuya costumbre es saber hacer creer al
cliente que una pieza (en buen estado, sin embargo) debe ser también cambiada: juego
que corrompe a todo el equipo y conduce al fracaso cuando los clientes acaban por
comprender;
- en la cúspide, es la gran empresa, con frecuencia grupos multisectoriales
(privada, pública o mixta) que, sin descuidar la gestión, busca su beneficio
principalmente en los juegos de poder, los privilegios de iniciados, las complicidades
políticas para obtener todas las autorizaciones y la tecnología jurídico-financiera
avanzada para detener todo procedimiento adverso: sin gran riesgo, puesto que en
Francia las faltas a este alto nivel nunca hasta ahora han sido castigadas.
- En estos dos casos extremos, la ética de la empresa se ajusta a sus
principales opciones estratégicas; y hay que darse cuenta, con claridad, de que una
recuperación de la ética no es posible sin una puesta en cuestión de la estrategia, que
puede implicar una profunda reestructuración.
- Existen, ciertamente, casos extremos, como el de una red de tráfico de droga.
Su estrategia de respuesta a una necesidad solvente se opone de todo punto a la ley y
a la ética: la única recuperación posible es la liquidación,.. o la inserción en un estatuto
médico controlado. Pero este caso, como el (relacionado con él) de las redes de
asesinos, se sale de los limites de nuestro estudio.
Volvamos a las empresas inscritas en el Registro Mercantil y a las dos zonas de
desviación que hemos observado.
El hecho de que la desviación forme parte de la estrategia y condicione la
estructura, explica que la recuperación sea difícil: como en el caso de los drogadictos,
no basta un buen sermón; se requiere una severa cura de desintoxicación, que
implica la presión intensa que obliga a profundos reposicionamientos:
- para los tramposos de nivel bajo, para el pequeño engaño cotidiano, es la
vigilancia del cliente bien informado, sostenida por etiquetas y normas de protección, y
seguida por el recurso facilitado a una justicia rápida, con la ayuda de asociaciones
protectoras de los clientes;
- para los tenores de los grandes golpes de iniciados-privilegiados, la presión
puede venir de investigaciones llevadas hasta el final (estilo Washington Posh,
seguidas de acciones judiciales llevadas también hasta el final.
Acaso pronto seguiremos el saludable ejemplo llegado de Gran Bretaña: Ernest
Saunders, antiguo multimillonario PDG de Guiness, después de haber sido reducido a
vivir de la ayuda social por confiscación de sus bienes, ha sido condenado el 28 de
agosto de 1990 a cinco años de prisión por un jurado londinense que ha comprobado
sus crímenes financieros a gran escala (manipulación de cotizaciones de Bolsa para
OPA trucada, con cómplices pagados...) Un ejemplo así hará reflexionar a los golden
boys y a los golden poppies; después de la ilusión de impunidad, el fraude financiero
debe parecerles un paso con altos riesgos.
Volveremos a hablar de ello en el capitulo siguiente.
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Pero la ética no se limita a las prohibiciones, sino que es de igual modo
promoción de valores positivos que contribuyen al éxito profesional de la empresa y de
las personas que la componen (véase el cuadro de las páginas 60 y 61).
La relación ética-estrategia no se limita a eliminar las estrategias contrarias a la
ética, sino que orienta las opciones hacia las estrategias cuyos puntos claves para el
éxito serán precisamente los valores positivos desde el punto de vista de la ética. Así, el
«proyecto» y la organización de tal empresa, al apostar por el servicio descentralizado,
estimularán valores y comportamientos como el respeto a los compromisos, el coraje, la
autonomía, la escucha, la transparencia, la búsqueda constante de progreso -valores y
comportamientos que concurren a la elevación progresiva del nivel de excelencia de la
empresa y de sus asalariados.
Los jefes de empresa franceses nos han parecido muy sensibles a este aspecto
de las cosas que, para algunos, constituye lo esencial de la ética de la empresa, factor
de adhesión, de perfeccionamiento, de espíritu de equipo y de motivación del personal.
Esta tendencia muy saludable debe ser fomentada, instrumentada en sus medios de
acción (hablaremos nuevamente de ello), y vinculada posiblemente con claridad a las
ambiciones estratégicas.
ETICA = EFICACIA + DEONTOLOGIA1
La ética de la empresa en su acepción más alta expresa la ambición de éxito
competitivo (expansión rentable a largo plazo) en el respeto de las reglas morales y
legales con relación a todos los interlocutores y a la sociedad.
En un mundo en que la competencia golpea de modo incesante, esta ambición
supone que sea capaz también de golpear fuerte. Pero, como se prohiben los golpes
1
Ecuación ya citada de Michel Le Net, Presidente fundador de ICOS.
desleales o dudosos (violencia, intimidación, privilegios, corrupción, competencia
desleal, delitos de iniciados, etc.). Es necesario armarse para poder llevar a cabo
golpes poderosos pero legales -lo que significa inversiones en I + D, innovación,
calidad, servicio, formación y motivación del personal, marketing, equipos eficaces,
logística, etc., todo lo cual supone y permite un fuerte margen bruto. Lo que nos lleva a
nuestra proposición inicial: Para muchos sectores profesionales, resulta sin duda cierto
que la ambición de un alto nivel de ética profesional es inseparable de la ambición de
un alto nivel de eficacia y de inversión en el progreso. Porque es una estrategia de
alta eficacia la que proporciona los medios de una ética exigente y viceversa.
Lo más difícil es iniciar este circulo virtuoso a partir de una situación inicial menos
brillante. El ideal ético del jefe de empresa constituye entonces la brújula que orientará
su voluntad incansable por el• camino de una realización profesional fundada sobre el
progreso cualitativo más que sobre las facilidades frágiles.
La ambición de este libro es activar esta brújula en el espíritu de un número mayor de
dirigentes,
4. Organizar la responsabilidad ética en la empresa
Por qué «organizar la ética»;
- finalidad, retos, proyectos, valores de éxito;
- carta ética que comprometa a la empresa y a sus asalariados;
- formación y debates sobre la ética-reclutamiento; -- organización que disuada
las transgresiones;
- sanciones directivas y judiciales;
- gestión-animación que promete la ética del éxito y sus valores,
a) Por qué «organizar la ética»
Para que se practique una ética sana en una empresa de cierto tamaño, no
basta que la dirección sea integra y que la estrategia sea sana en su principio. Porque
este honorable manto puede cubrir, a otros niveles, una realidad menos pura:
- compradores sensibles a los sobres u otras atenciones;
- departamentos operativos que, para conseguir sus objetivos, se dejan arrastrar
a mercados corrompidos;
-- pequeños abusos de poder en diversos servicios, comprendido el acoso sexual
hoy en candelero;
- por todas partes, tolerancia en las notas de gasto;
- etc
A pesar de estos peligros, evidentes, muchas empresas francesas rehusan
«organizar la ética», pareciéndoles contradictorios estos dos términos. Se trata de una
suerte de pudor a hablar del mal, del que se tienen ejemplos en otros ámbitos:
- los accidentes de trabajo: durante mucho tiempo se ha evitada hablar de ellos
más que como de una fatalidad. Desde el momento en que se ha hablado de ellos
como de una prevención a organizar, las tasas de frecuencia y de gravedad han bajado
a la mitad;
- los fallos de calidad: cuando se ha dejado de camuflarlos para sacarlos a plena
luz para organizar su prevención, el nivel de calidad ha dado un salto hacia delante;
Igual sucede con los fallos éticos: si no se organiza la prevención contra ellos,
corromperán vuestra organización y a una parte de vuestros asalariados,
exponiéndonos a graves riesgos.
Para evitar estos riesgos, grandes empresas americanas y otras han organizado
el «escudo ético», del que nuestro capitulo III ha presentado algunos ejemplos. Pero
muchos dirigentes franceses no han comprendido el sentido profundo de estos
procedimientos alrededor de las cartas éticas:
- «es naif e infantil», dicen unos;
- «es hipócrita, ésa no es función de la empresa» dicen otros;
- «es ineficaz», dicen todos.
En realidad, no han comprendido que se trata de un sistema de efectos
poderosos, cuyos elementos claves son:
- compromiso muy firme de la dirección;
- temas y reglas de carácter ético enunciados por la Carta;
- detección atenta de los fallos;
- sanciones ejemplares y disuasorias.
El ejemplo mínimo de un sistema semejante de mantenimiento de la ética en una
organización descentralizada viene dado por el Rotary Club, que se mantiene desde
hace un siglo sin desviación notable gracias a su carta y a sus procedimientos de
sanción (exclusión), cuyo efecto disuasorio es esencial.
El ejemplo máximo es el de un grupo multinacional suizo que se compromete al
respeto integro de su carta ética. El presidente del holding explica a cada presidente de
filial nacional (y confirma por escrito) que el grupo exige el respeto completo de la carta
ética; que el presidente de filial tiene el deber de tomar todas las medidas para evitar
los fallos en su empresa; y que, si se produjeran de carácter importante, él sería tenido
personalmente por responsable, con riesgo de despido y de proceso judicial.
Tomar en serio la ética de los negocios, es comprometer en ella, fuerte y
personalmente, a los responsables de los principales niveles de decisión.
Como cuando se trata de calidad sin defectos, de entrega justo a tiempo, de
gestión puntual de la tesorería o de servicio excelente al cliente, hay que instrumentar
para que la ética se establezca con firmeza en las prácticas de toda la empresa. A
ejemplo de todos los grandes éxitos duraderos, el jefe de empresa debe atreverse a
inspirar y organizar la ética profesional que dará un alma a su empresa. Atreverse con
prudencia.
En el plano práctico, el esquema sistema que acabamos de recordar puede
concretarse de cien modos posibles, en función de las condiciones extremadamente
variadas de cada caso. Para organizar su ética interna, cada empresa debe inspirarse
en las especificidades de su profesión, de su historia, de su cultura y de su propia
estrategia, así como de la personalidad de sus dirigentes, sin la que nada se hará.
No proponemos; en consecuencia, un método tipo, sino más bien una «caja de
herramientas» obtenida de la observación de empresas eficaces y en la que cada
empresa podrá encontrar una para aplicarla o trasladarla a su caso.
b) Finalidades, retos, proyecto, valores de éxito
Reunimos aquí diversas declaraciones concertadas con madurez, que la
dirección puede elegir enunciar a fin de estructurar el espacio ético de la empresa y de
clarificar los principios de acción que deben concurrir a su éxito.
Los excépticos objetarán que se trata de verdades banales o de datos de buen
sentido, que «se dan por supuestos»; nosotros pensamos que todavía es mejor
«decirlos expresamente», en una época en que muchas personas, incluso cultivadas,
se encuentran faltas de criterios sobre el sentido de la acción.
Finalidades
Puede ser útil recordar que la finalidad profunda y legítima de una empresa
(privada o pública) es, para sobrevivir, satisfacer las necesidades de los hombres (sus
clientes) y de la sociedad, aportar elementos positivos a cada uno de los que tienen que
ver con ella y no perjudicar de modo ilegítimo a nadie.
Situada en el marco estimulante de una economía competitiva en que el cliente
puede abandonarla, la empresa se orienta a su finalidad concreta de supervivencia y de
desarrollo, que exige una adaptación creativa a las necesidades del mercado y un
ajuste cualitativo y cuantitativo de los medios de producción, a fin de respetar el
imperativo de una explotación rentable: regla de juego inevitable y legitima (fracaso de
las reglas contrarias).
Esta finalidad de éxito competitivo no debe cumplirse no importa cómo, sino
dentro del respeto a las leyes y a la ética. Lo cual recomienda especialmente una
integridad que va, más allá del respeto formal a los textos legales, a un constante
esfuerzo de replanteamiento para el progreso y una afectación equitativa de los frutos
de este progreso entre los interlocutores, que son, especialmente, los clientes, los
asalariados, los accionistas, los proveedores, los poderes públicos y la empresa misma.
Retos
Toda empresa, está sometida a retos que pueden poner en cuestión su
supervivencia. ¡Si no es consciente de ello es todavía más grave!... Es preciso
discernirlos, enunciarlos, hablar de ellos, a fin de conceder valor al objetivo concreto de
todo el equipo que es hacer frente a los retos.
La ética de empresa valorará al mismo tiempo el proceso de la puesta en
cuestión estratégica, que se acompaña con frecuencia de los dolores del cambio, pero
que legitima la comprensión de las finalidades a plazo mayor, en el interés común.
Proyecto
El proyecto de empresa, vinculado a las finalidades y a las opciones
estratégicas, expresa particularmente lo que la empresa espera de cada uno, en el
plano de los comportamientos en el trabajo, para lograr el éxito, y, recíprocamente, lo
que cada uno puede esperar de la empresa en el plano profesional y personal. Una de
sus funciones es formular un complemento a las reglas básicas de las relaciones entre
los asalariados y la empresa que se refieren específicamente a la trayectoria a recorrer
para hacer frente a los desafíos estratégicos.
El proyecto de empresa es una ocasión de puesta al día de ciertas reglas de
juego y de inflexión en su caso en la cultura y los valores de éxito.
Valores de éxito
Entidad de vocación económica y profesional, la empresa no tiene apenas
legitimación para tomar posición sobre los valores generales del hombre y de la
sociedad, que debe conocer y respetar sin elegirlos propiamente.
Por contra, en el terreno profesional que es su responsabilidad especifica, la
empresa puede y debe expresar los valores de éxito en el sector, para la empresa y
para las personas que trabajan en ella; contribuye así a precisar la ética de la empresa.
Algunos de estos valores de éxito son comunes a todas las empresas y
coinciden con los valores humanistas generales; son, por ejemplo:
- la honradez, la lealtad, la sinceridad;
- el respeto a los hombres, la aceptación de las diferencias sin voluntad de
dañar;
- el respeto a la obra bien hecha, al producto y al cliente; - el valor: en las
dificultades; para asumir los riesgos; - el respeto por los compromisos y por la
verdad, etc.
La empresa puede recordar estos valores generales, citar su contribución
especifica al triunfo profesional y personal e incitar así a su práctica.
Otros valores, más próximos a lo profesional concreto, variarán de una empresa
a otra, según el sector y la posición:
- el rigor se situará a veces en primera fila;
- en otros casos, será la movilidad, la velocidad de respuesta;
- o incluso la comunicación, el espíritu de equipo, el servicio al cliente;
- o la autonomía y el coraje para saber aceptar riesgos;
- o la objetividad ante los hechos y la apertura a replanteamientas;
- o la capacidad de escucha y el dominio de si, etc.
Presentando así a todo su personal indicio sobre las finalidades, los retos, el
proyecto y los valores de éxito, la empresa contribuye a aclarar el sentido de la acción
y a estimular los factores positivos del éxito común. Pero, a partir de cierto tamaño, hay
que añadir acciones más instrumentadas.
c) Carta ética que compromete a la empresa y a sus asalariadas
Hemos visto, por los ejemplos del capítulo III, la importancia de estas «Reglas de
conducta en los negocios» para las grandes empresas americanas, y también la
reticencia de las empresas francesas a seguirles en esta práctica.
Recordemos las dos causas que, esquemáticamente, explican la importancia de
su papel en América:
- la tradición americana es (en caricatura) organizar la empresa como una secta,
con su credo y su control de las desviaciones -lo que se opone a la tradición francesa;
- la extensión más reciente de la juridicidad americana ha expuesto a las
empresas a innumerables acciones judiciales fundadas en la ética (en sentido amplio),
para la defensa de los consumidores (Ralph Nader), luego del medio ambiente y
también por no respetar las leyes antitrust, antidiscriminación, anticorrupción, delitos de
iniciados, conflictos de intereses, etc.
Puesto que las acciones contrarias a la ley o a la ética pueden cometerse, en
nombre de la empresa, por un gran número de sus cuadros y agentes, se hacía
importante organizar el respeta de la ley y de la ética por parte de las asalariados,
a fin de disminuir las infracciones y, para las que subsistieran, establecer la buena fe de
la empresa y sus esfuerzos meritorios.
Para esto, el instrumento básico es la carta ética, denominada con frecuencia
Business Conduct Guidelines, o «Reglas de conducta en los negocios».
Este documento se prepara por los juristas, que tienen en mente la defensa de
la empresa contra las acciones judiciales de que podría ser blanco. Constituye una
directiva jerárquica firmada por el jefe de empresa.
El contenido puede recordar brevemente los compromisos de la empresa ante
sus asalariados (cuyo detalle figura en los documentos de política de personal), pero lo
esencial se refiere al compromiso de la empresa de respetar la ley y la ética y, para
contribuir a ello, a los compromisos de los asalariados respecta a la empresa, para
el respeto exacto de la ley y la ética, en su comportamiento profesional. Remitimos al
capitulo III, que presenta especialmente las cartas éticas de tres grandes empresas
americanas
Las reservas de los dirigentes franceses ante las cartas éticas de tipo americano
han sido analizadas en el último párrafo del capitulo III; debemos evidentemente
tenerlas en cuenta. Debemos tener en cuenta, también, otros tres factores:
- la aceptación eficaz de estas cartas en las filiales francesas de empresas
americanas -los jóvenes manifiestan una adhesión mucho más clara que los mayores;
- la formalización «a la francesa», en las empresas líderes, de éticas de empresa
muy intensas, centradas en la promoción de los valores positivos más que sobre las
prohibiciones (casos Bongrain, Lafarge, ACCOR, Carrefour...);
- la creciente complejidad de las condiciones de integridad en los negocios, que
hace que la empresa que rehúsa hablar de ello falte a su deber de información-guía
respecto a sus asalariados y acreciente sus riesgos de problemas costosos.
Por estas razones, aconsejamos a las empresas grandes y complejas, o
particularmente expuestas a las desviaciones éticas, que contemplen el establecimiento
concertado de una «carta ética» «a la francesa», inspirada en el ejemplo americano,
pero distinguiéndose de él en varios puntos:
- redacción más breve, que no pretende decir todo, sino comprometer
claramente a la empresa para que se atenga estrictamente a las reglas que enuncia;
- incluyendo, ciertamente, prohibiciones, pero principalmente las que explicitan
las disposiciones legales o contractuales sancionables por los tribunales: es preciso que
los asalariados se sientan bien informados; la empresa misma no va más allá de la ley
más que por las exigencias especificas de su actividad;
- desarrollando la promoción de valores positivos que puedan ser apropiados
para la empresa, sostener su estrategia, expresar su cultura y su personalidad y, de
modo más preciso, los comportamientos portadores de éxito profesional que se
fomentarán por diferentes medios;
- citando los diferentes ámbitos sensibles en que los comportamientos y decisiones
profesionales que presentan problemas de ética; proponiendo a este respecto principios
directores, enfoques de análisis del caso, procedimientos de concertación o de debate;
y apelando a la decisión responsable de cada uno.
Guía más que Código, elaborada de modo participativo, la carta ética «a la
francesa» convenientemente puesta a punto, puede producir efectos prácticos
considerables:
-- lleva a conocimiento del personal una serie de obligaciones legales o
contractuales de que, sin este documento, no tendría sino una idea muy vaga:
confidencialidad, conflictos de intereses, reglas antitrust, antidiscriminación,
regalos, etc.;
- informa también al personal de prácticas y de valores propios de la empresa,
cuya clara comprensión incrementará su eficacia profesional y su motivación;
-- comunicada a todo recién reclutado, con la petición de que la estudie y luego
se comprometa a respetarla antes de su entrada definitiva, adquiere un valor
contractual;
- su carácter jurídico, que puede servir de base a acciones judiciales de
responsabilidad en caso de infracción, aumenta su carácter disuasorio; tanto
más si existe un servicio jurídico competente, responsable de seguir su
aplicación;
- en fin, la carta ética puede ser puesta al día cada cuatro o cinco años,
dirigiéndose el nuevo texto a cada asalariado con una carta personal del
presidente subrayando la importancia del respeto de la carta y demandando a
cada uno que le conceda la mayor atención.
Pero, en fin, dirá el francés escéptico, las cartas éticas americanas que se nos
muestran aquí, ¿son verdaderamente aplicables por los dirigentes mismos en todos los
países? Ciertamente, los fallos son inevitables, pero las violaciones sistemáticas
parecen muy raras: a causa de los rigores de la justicia americana; y porque estas
empresas de primer rango pueden batirse con medios leales o al menos legales; y
considerando que una infracción grave haría tambalearse toda la credibilidad del
sistema. De modo que una de ellas, en Italia, ha pagado tres veces más impuestos
antes de aceptar la transacción habitual pero ilegal: se trataba del precio por
permanecer irreprochable.
En total, en el marco de una gestión integra que la sostiene, la carta ética cambia
el comportamiento de los asalariados. Un dirigente de empresa francés del sector de la
informática decía, en una conversación reciente:
Nuestro mercado es muy evolutivo, se modifica sin cesar. Para estudiar estos
cambios, nos comunicamos entre compañeros, nuestros ingenieros se hablan
entre colegas de diferentes firmas. He subrayado a veces que los que nos dejan
por una empresa americana se vuelven de pronto menos charlatanes. Antes,
entre compañeros, se decían muchas cosas. Después, !chitón, la boca cerrada!
He aquí, tomado en vivo, un efecto del sistema organizado alrededor de la carta
ética. Las empresas francesas no disciplinan a su personal en la discreción profesional;
en Francia misma, las empresas americanas lo hacen con mucha facilidad. Es un factor
de competitividad al mismo tiempo que un instrumento de formación en la
responsabilidad ética de los asalariados.
d) Formación y debates sobre la ética-reclutamiento
Las empresas francesas consagran grandes presupuestos a la formación de su
personal: le forman en todas las cosas... salvo en la ética de los negocios. ¿Por
qué deploran luego que sus colaboradores se encuentren faltos de criterios y de
valores?
Evitemos cualquier malentendido: no se trataría de elaborar un catecismo ético
cualquiera al modo dogmático, que no podría ser sino mal recibido. Salvo que se
reduzca a algunos puntos indiscutibles muy breves: honradez, verdad, legalidad, no
perjudicar a los demás ni a la sociedad...
La formación en la ética de los negocios, es ante todo hacer que este tema
salga del silencio que le rodea, siguiendo la vieja noción de no hablar de lo malo. Hay
que hacer percibir que, fuera de casos extremos, en que la infracción es clara, muchas
decisiones profesionales suponen envites éticos que no son evidentes y que es
preciso analizar para pesar el pro y el contra y llegar a una decisión responsable, que
tenga en cuenta, de modo equilibrado, la ley, los principios morales, el respeto a las
personas y la competitividad de la empresa. El ejercicio de la autoridad indispensable
para el funcionamiento de la empresa --se trate del reclutamiento y de la promoción, o
de la inversión, de la estrategia {lo hemos visto}, de la reorganización, de despidos,
etc.-, lleva consigo inevitablemente una dimensión ética de la que el decisor (de
cualquier nivel) debe tomar conciencia claramente: no para hacer más lenta su
decisión, sino para afirmarla en la claridad, la legitimidad... y el interés a largo plazo de
la empresa.
Esto no se improvisa; y los cuadros que han sido largamente entrenados en los
modelos de optimización financiera o técnica pueden tener dificultades para introducir la
ética en su cálculo. Se arriesgan entonces o bien a desdeñarla o bien a no ver más que
ella: dos modos de engañarse.
Formar en la ética de los negocios es, así pues, ante todo, llevar a las personas
a tomar conciencia de la dimensión ética de sus comportamientos y decisiones,
proporcionarles un marco de reflexión y ocasiones de debate sobre ella.
OCHO PRINCIPIOS PRÁCTICOS DE LA MORAL DE LOS NEGOCIOS
Según Thomas W. Dunfee, profesor de ética de los negocios
Wharton School, universidad de Pennsylvania
1. Respeto a la confidencialidad de las informaciones
- del asalariado respecto a su empresa
- del proveedor respecto a sus clientes
- del negociador respecto al exterior, etc.
2. Sensibilidad a los conflictos de intereses
- detectarlos; si es posible, evitarlos
- si no, declararlos (transparencia)
- someterlos a arbitraje (jerárquico o exterior)
3. Respeto a la regla del derecho
- en todos los países, incluso si es una mala ley - salvo casos extremos
4. Conciencia profesional; profesionalidad
- ejercer su profesión con conciencia y prudencia
- cultivar la competencia profesional: mantenerse al día - no comprometerse más allá de
su competencia
5. Actuar con lealtad y buena fe
-- no engañar o defraudar las expectativas razonables - tener palabra: ser equitativo
6. Sentido de las responsabilidades
- tener en cuenta las consecuencias prácticas de la decisión - asumir sus
responsabilidades personales: de mandatario...
7. Respetar el ejercicio de los derechos y libertades individuales de los demás
-- libertad de comportamiento, de opinión -w no discriminación a diversos títulos
8. No querer perjudicar a los otros; respetar al ser humano
-- Perjudicar no debe ser la intención principal sino, como mucho, el efecto secundario
(por ejemplo: al competidor) - respetar a la persona humana, sus necesidades y
expresiones
El marco de reflexión puede comenzar por la carta ética (si existe en la
empresa), que es a un tiempo una síntesis de aspectos legales y de directivas de
gestión, y un soporte para llevar a cabo la lista de los problemas éticos sensibles en
nuestra profesión.
En ausencia de carta, puede conducirse la reflexión sobre los puntos sensibles
de la profesión a partir de los ocho principios prácticos de la moral de los negocios
de Thomas W. Dunfee resumidos en la página anterior, según la comunicación
presentada el 20 de abril de 1987 al symposium por el ICOS (Instituí de la
communication sociale).
En el plano pedagógico, puede recomendarse hacer discutir a un grupo reducido
sobre un tema preciso planteado mediante un documento breve, un cuestionario o un
enunciado de caso: en el capítulo III, párrafo 2, hemos dado dos ejemplos referidos a
los temas «La vida privada en la empresa» y «Caso de conflicto de intereses».
Para cada caso (real o ficticio), puede proponerse plantear las tres cuestiones del
«test de ética». 2
1) ¿Es legal?
¿Esta decisión violará la ley o las reglas de la empresa?
2) ¿Esta decisión es equitativa?
¿Para todas las partes interesadas, a corto y a largo plazo?
3) ¿Me sentiré orgulloso de esta decisión?
¿Si mi familia está al corriente? ¿Si se publica?
Pero, para servir a la eficacia en interés de todos, la formación en la ética de los
negocios no debe limitar su campo a las prohibiciones y a los fallos a evitar; debe
extender dicho campo a la reflexión sobre los valores positivos y los
comportamientos constructivos que contribuyen al éxito de la empresa y de los
hombres.
Hemos tomado del grupo Soparind-Bongrain y reproducido en el capitulo anterior
el enunciado de algunos valores que propone como fundamentales, y también algunas
máximas recogidas de los pensadores más diversos. Se trata de un medio de suscitar,
de forma no dogmática, reflexiones sobre este otro aspecto de la ética del éxito.
Subrayemos la importancia capital de los debates que permitan reflexionar a
varios; del debate resulta a un tiempo una mayor riqueza de profundización y la
construcción de un contexto cultural común, de un lenguaje que integra en la cultura de
empresa y permite comunicar mejor, comprenderse con mayor rapidez y de un modo
más justo.
Tales debates deben constituir lo esencial de las breves sesiones de formación
consagradas a la ética; pueden asimismo insertarse en una reunión de trabajo o de
información, en el momento en que se aborda un asunto que suscita un problema de
ética.
2
Según K. Blanchard y N.V. Peale, Éthique et Management, Paris, Ed. d'Organisation, 1988.
«Valores emergentes»
Los debates libres sobre la ética de los negocios hacen rápidamente aparecer, al
lado de los valores permanentes que desde hace mucho tiempo parecen relacionados
con el éxito profesional, el ascenso de valores emergentes que, desde hace treinta
años en Occidente, han adquirido un impacto emocional y un poder de movilización
tales (sobre todo en las nuevas generaciones) que la empresa debe tenerlos en cuenta
más que en otro tiempo.
Se trata sobre todo de valores humanistas tradicionales que han adquirido una
coloración y una fuerza nuevas.
Algunos de estos valores tienen por nombre:
- respeto a la naturaleza y al medio ambiente; - solidaridad, fraternidad;
- rechazo de la discriminación, de la exclusión;
- respeto de las particularidades personales, culturales;
- rechazo de una selección arbitraria; - ayuda a los más débiles;
- etc.
En la medida en que expresan una gran atención a lo humano y un sentimiento
sincero, la empresa debe respetar estos valores.
Es deseable hacerles sitio en la cultura de la empresa, a título de contrapeso a lo
que puedan tener de unidimensional los solos valores productivistas.
La empresa puede ganar con ello una adhesión más profunda del personal y
también una eficacia mayor: porque la empresa de hoy y de mañana, en que el valor
añadido ya no es muscular sino intelectual y comunicativo, funciona mejor en un clima
que valora las particularidades, las relaciones y los sentimientos de los hombres.
Puede haber sin embargo en la sociedad «antivalores» que tienen efectos
inhibidores o destructores sobre el desarrollo económico y humano: la empresa puede
resistirse a ellos, como veremos en la conclusión de este libro.
Política de reclutamiento
Para concluir nuestra reflexión sobre la formación en la ética de los negocios,
debemos examinar un instante sus relaciones con la política de reclutamiento.
Exageremos: la empresa que no reclutara más que personas que poseyeran ya
los valores y actitudes deseados, apenas tendría necesidad de añadir una formación en
la ética.
A la inversa, la empresa que no hubiera contratado sino sujetos de ética
desviada, tendría necesidad de un esfuerzo de formación inmenso, acaso imposible de
llevar a efecto.
Esto plantea crudamente el problema de una selección al ingresar que tome en
consideración, además de los criterios técnicos y profesionales, criterios éticos, mucho
menos precisos.
En una época en que la noción misma de selección se percibe negativamente en
importantes segmentos de opinión, la utilización (implícita o explícita) de este criterio no
se da por supuesta.
La ética, ¿nos prohibe tomar en consideración la ética del que admitimos?
Paradójicamente, algunos piensan que sí. Puede citarse la reglamentación
italiana de los años 70 que, salvo para los cuadros, prohibía a la empresa elegir entre
los candidatos de la Agencia para el empleo: debía tomarlos en el orden propuesto.
Una práctica semejante se observa en las empresas anglosajonas en régimen de
closed shop: es entonces el sindicato quien designa al que será admitido. En ambos
casos, el trabajador se ve tratado en suma como una commodity banalizada.
A la inversa, las empresas japonesas medianas y grandes dan una atención
extrema a la selección para el ingreso, comprendida la de los empleados y obreros: los
criterios son habitualmente el sistema de valores y el carácter; después la salud; sólo
después el rango en la categoría de capacidades. De igual modo, en Michelin, para
«asegurar una calidad total del reclutamiento» de los técnicos, los criterios técnicos no
son los más importantes: «lo son los criterios éticos, en el doble sentido de los valores y
los comportamientos»3. Y John G.Smale. chairman de P & G, dice asimismo: «En
nuestro reclutamiento, no buscamos sólo los conocimientos y los talentos más
brillantes, sino también personas que compartan los principios morales sobre los que
fué fundada la empresa».
En numerosos casos franceses, podrá recomendarse que se guarde un justo
medio entre dos extremos observables, que ya hemos comentado:
- la empresa que ve como punto fuerte una cultura y unos valores netamente
sobresalientes respecto a la media del entorno, que considera mediocre;
- y la que ve, por el contrario, una fortaleza en una cultura y unos valores que se
identifiquen con la corriente dominante en el entorno, en la que la empresa puede
entonces navegar con la facilidad de un pez en el agua.
Sería fácil citar nombres representativos de estas dos actitudes
extremas; seria incluso posible comparar sus eficacias a largo plazo: estudio por
realizar.
3
Alain Etchegoyen, op. cit.
e) Organización que disuade de las transgresiones
Estrategia sana, carta ética, formación... todo esto es incompleto si la dirección
no vela porque la organización de la empresa restrinja las posibilidades de infracción a
la ley y a la ética.
En otros términos, si el asalariado está expuesto a la tentación de transgresiones
sin verdadero riesgo, la Dirección es corresponsable de las eventuales desviaciones:
de ahí el deber de una organización disuasoria.
Entre las ideas directrices de una organización así, podemos citar las siguientes:
controles clásicos, transparencia, y procedimiento de análisis de situación.
Controles clásicos
Colocamos en esta categoría un uso razonable de los controles clásicos tales como:
- procedimientos precisos de compra, de pago, de ingreso, etc., que lleven
consigo, necesariamente, la intervención de varias personas o varios servicios;
- doble firma de cheques, notas de gasto, etc.;
-w cerrar con llave cada tarde todos los documentos (comerciales, técnicos,
personales...), con precauciones especiales para la protección de los documentos
sensibles;
- dispositivos de «identificación» que permitan conocer al autor de una operación
administrativa o de fabricación;
- auditoría periódica de las cuentas, de los procedimientos y de la conformidad
jurídica de las actividades;
- sin hablar de procedimientos complejos, exigentes, y de eficacia imperfecta sin
embargo, como los impuestos hoy a los bancos, compañías de seguros, sociedades de
Bolsa, por la puesta en práctica de la «deontología financiera».
Estas diferentes medidas tienen un costo; cuando se las multiplica, pueden hacer
rígido y lento el funcionamiento. Es necesario, por ello, evitar el exceso de celo, pero
saber también que este rigor lleva en sí un mensaje educativo y responsabilizados.
Transparencia
La gestión tradicional cultivaba voluntariamente el círculo cerrado y discreto, el
dominio reservado de cada responsable, la decisión ejecutada sin ruido; en suma,
importantes zonas de opacidad. En manos honradas, ello contribuía al confort y a la
eficacia. El inconveniente es velar los comportamientos contrarios a la ética, sea en la
cúspide, sea al nivel de los cuadros intermedios que toman innumerables decisiones
(económicas y humanas) en las empresas modernas de gestión descentralizada.
Por ello ha llegado la hora de restringir la opacidad (que continúa siendo legítima
antes de la decisión) para desarrollar muy ampliamente el juego de la transparencia,
que es la gran arma ética de nuestro tiempo:
-- transparencia de la información: la tecnología nos ayuda a ello con las bases
de datos en tiempo real, la agenda electrónica interconectada, etc., añadiéndose a la
preparación de las decisiones en pequeños grupos;
- transparencia por la vía de los recursos ofrecidos (nominativa o anónimamente)
a los asalariados que testimonian de una injusticia o de una irregularidad, y ello sin
miedo á represalias;
- transparencia a posteriori por el deber de rendir cuentas tras las operaciones
que exigían secreto pero cuya legitimidad debe establecerse con claridad enseguida, a
fin de mantener la confianza
Esta corta enumeración está muy lejos de ser exhaustiva, y podría desarrollarse
para el caso de cada sector profesional y de cada función.
Procedimientos de análisis de situación
Cuando las cosas son simples es suficiente informar; pero hemos visto que por
naturaleza son a menudo complejas, implicando diversos elementos de juicio,
refiriéndose a intereses diferentes en tiempos diferentes, etc., de modo que la sola
información sobre los hechos en bruto deja los espíritus confusos y los juicios indecisos.
Por ello la empresa deseosa de claridad debe prever procedimeintos de análisis
de situación para aclarar y si es posible cifrar los problemas complejos. Procedimientos
que pueden comportar, por ejemplo, la designación de un grupo de estudio, incluyendo
diversos puntos de vista, encargado de un análisis metódico y cifrado seguido de un
informe que presente el cálculo de los intereses en juego.
«No prescribir sin describir»
Esta regla metodológica de los sociólogos modernos se aplica perfectamente
cuando se trata de juzgar la ética de una acción en la empresa: el análisis descriptivo
permite comprender la situación y su desarrollo temporal antes de verificar un juicio.
Es igualmente un proceso muy formativo. Y es una expresión del respeto que se
tiene por los interlocutores: permitirles comprender es también una recomendación de
la ética.
f) Sanciones directivas y judiciales
Hemos establecido como postulado que en materia de ética «no basta predicar,
es necesario un sistema de sanciones».
Por sanciones (en sentido amplio) entendemos todos los factores que
contribuyen, directa o indirectamente, a desanimar las conductas desviadas.
Entre las sanciones indirectas, podemos situar la presión del ambiente
resultante de las diversas medidas que acabamos de describir:
- la ética de los dirigentes y la elección de las estrategias;
- la carta ética de la empresa;
- la formación y el reclutamiento;
- la organización que disuade de las transgresiones.
Si se integra en la cultura de la casa, cada uno de estos factores contribuye
indirectamente al mantenimiento de una sana ética de los negocios.
Resulta sin embargo claro que un sistema de sanciones directas, raramente
utilizado pero muy firme, es indispensable para mantener la credibilidad del conjunto; es
preciso que el que se desvía notoriamente pueda ser severamente reprimido.
Para esto, es necesario que las faltas sean conocidas: y todos los dispositivos
indirectos contribuyen a ello, sobre todo si son sostenidos por un consenso interno que
mantiene la vigilancia y por una clara responsabilización de los decisores.
Para algunos casos patentes, llega entonces la hora de las sanciones directas:
- sanciones directivas, decididas por la jerarquía, en todos los grados legales:
de la advertencia a la puesta en la calle y despido;
- sanciones judiciales, con demandas civiles y/o penales para los casos de
fraude, malversación, falsificaciones, etc., de asalariados o de asociados.
Parece que las empresas más estrictas en el plano de la ética son también las
más exigentes en el plano de las sanciones judiciales. El objeto del proceso
promovido no es en realidad reparar una pérdida, sino sobre todo demostrar que «con
nosotros, la falta de honradez no sirve»; y para ello, ejercitar los procedimientos a
fondo, de modo que resulte un efecto disuasorio que él, sí, merece la pena.
Desde este punto de vista, se comprende el interés de poner la responsabilidad
de defensa ética de la empresa en las manos de un servicio dotado de seria capacidad
jurídica y preparado para lo contencioso (servicio jurídico o servicio de personal).
g) Gestión-animación que promueve la ética del éxito y sus valores
Para dar vida a las diferentes acciones metódicas que hemos presentado, se
requiere una animación diaria por una gestión que inserte los criterios éticos en la vida
profesional de la empresa.
De modo muy natural, este esfuerzo de animación se centrará en los valores
positivos esenciales para el éxito de la empresa
- la previsibilidad, resultante de reglas de juego claras;
- la confianza, que anima a la comunicación y facilita el progreso;
-la percepción fina de los fenómenos externos e internos, que permite una visión
común de los medios para responder a ellos;
- la ambición de progreso, de excelencia y de eficacia, desarrollada en objetivos
concretos a todos los niveles, que da a cada uno perspectivas de progreso;
- la concertación y el debate abierto sobre los problemas cuyas apuestas éticas
nos parecen más claras; pero también las decisiones firmes resultantes de la
apreciación ética de las acciones y las personas
- la responsabilidad muy firme de los decisores sobre el respeto a la ética, con
evocación de los riesgos y de la sanción (positiva o negativa) de los comportamientos
éticos;
- todo ello, en un espíritu pragmático, ampliamente abierto a la variedad de las
situaciones y a la necesidad de mantener la competitividad presente de la empresa en
el respeto a los principios y a la opinión común.
El punto clave de esta animación será a menudo estimular a todos los niveles, en
el terreno concreto de cada uno, la ambición de eficacia que, como hemos visto, es
raramente separable del alto nivel ético: poco accesible sin eficacia, pero también factor
de eficacia a medio plazo.
En este sentido, los valores positivos de la ética de los negocios vienen a
integrarse profundamente en las prácticas de gestión y todo responsable debe ser en
su sector promotor de la ética al mismo tiempo que del rigor de gestión, de la calidad y
del servicio.
Por las diversas vias evocadas, una dirección integra y competente puede, en
cierta medida, organizar el respeto de la ética todos los niveles de su empresa.
En cierta medida, solamente, porque la ética de los negocios no es un juego
solitario; resulta arduo practicarla en un medio corrupto, De suerte que el compromiso
ético de los dirigentes debe sobrepasar los limites de su empresa, con la ambición de
contribuir a sanear la ética del medio.