elementos de una reflexión epistemológica sobre la

Elementos para una reflexión epistemológica sobre la Administración
Por:
Fabio Jaimes J.
Luis H. Ramírez.
Edison Torres.
Universidad de La Sabana.
El presente ensayo tiene como propósito caracterizar la racionalidad propia de la
Administración, a partir del reconocimiento (i) de la condición temporal de esta disciplina,
y (ii) del supuesto de que la “toma de decisiones” caracteriza por esencia la práctica del
administrador. Por reflexión epistemológica entendemos la búsqueda de las nociones que
hacen posible entender y conocer las guías de la acción administrativa. Para esto, el
tratamiento dado al tema se hizo desde tres aspectos: (i) lo epocal en el pensamiento
administrativo, que pone de manifiesto la correspondencia histórica de cada perspectiva
teórica con su época; (ii) el estatuto científico de la administración, en donde simplemente
hacemos notar que la Administración comparte con las llamadas disciplinas científicas el
rasgo de su “refutabilidad”, tal como el filósofo Karl Popper lo caracterizó; y (iii) la acción
administrativa, interpretada desde las creencias que la sustentan y desde la racionalidad en
la toma de decisiones. Finalmente, hacemos una breve observación sobre la necesidad de
incorporar una discusión semejante en los planes de estudio profesional de la
Administración, para que los estudiantes tengan la oportunidad de reconocer, y aceptar o
modificar, críticamente sus propio sistema de creencias con el que guiarán su práctica
laboral.
Lo epocal en la Administración: evolución del pensamiento administrativo.
Aunque la administración es un fenómeno tan antiguo como el mismo hombre, hasta el
punto que se podría afirmar que es consustancial con él, es indudable que los verdaderos
desarrollos en teoría organizacional y, en general, sobre la acción administrativa, sólo se
inician hasta principios del siglo XX, cuando se consolidan los primeros enfoques teóricos.
A partir de entonces, se podría decir que el proceso de construcción teórica ha girado
alrededor de ciertos conceptos (planeación, organización, control, toma de decisiones,
poder y autoridad, liderazgo, motivación, etc) tratados desde diferentes ángulos, cuya
vigencia permanece gracias a los aportes de diferentes ciencias, en especial las del
comportamiento humano (sicología, sociología, etc.)
Estas teorías reflejan de una u otra manera una racionalidad, unos valores y unas creencias
propias de quienes las formularon, así como la manera de pensar de la sociedad en la época
en que fueron formuladas. Por lo tanto, la acción administrativa derivada de ellas es una
consecuencia de la cultura imperante en un momento histórico y como tal hay que verlas
para entenderlas debidamente.
Los estudios de las teorías sobre las organizaciones (dentro de las cuales se enmarca la
gestión administrativa propiamente dicha, pues ésta está íntimamente ligada al tipo de
estructura organizacional) han propuesto diferentes modelos para agrupar la gran variedad
de teorías surgidas hasta el momento. Es decir, modelos que permitan presentar la
evolución de la teoría organizacional y de la acción administrativa. Seguimos aquí el
modelo propuesto por Stephen Robbins (1983) complementándolo con dos tipos
adicionales de clasificación teórica recientes.
Según Robbins (pág. 30) hay dos dimensiones subyacentes en la evolución de la teoría
organizacional y cada una presenta a su vez dos perspectivas opuestas. La primera de estas
dimensiones plantea que las organizaciones son sistemas. Hasta finales de los años
cincuenta los teóricos de la administración adoptaron la perspectiva de que las
organizaciones son sistemas cerrados, que funcionan autónomamente y ajenas a su entorno.
Pero a partir de la década de los sesenta los teóricos desplazaron su planteamiento, basados
en las características internas de la organización, hacia los eventos y procesos externos a
ella, vista como un sistema abierto.
La segunda dimensión, para Robbins, tiene que ver con los fines de la organización. De
nuevo aquí existen dos posiciones opuestas: la racional, la cual argumenta que la estructura
de la organización se concibe para ser un vehículo efectivo en el logro de sus objetivos; y la
social, que ve la estructura de la organización como el resultado de fuerzas en conflicto (las
de los constituyentes primarios de la organización) quienes buscan poder y control a través
de ella.
Caen por fuera del modelo original de Robbins: (1) aquellos planteamientos que hacen
referencia a la administración del Estado, y (2) aquellos teóricos recientes que se refieren a
la organización inteligente y a la empresa y a la administración virtuales. Podemos en
consecuencia, definir siete grandes momentos epocales, a saber:
Tipo 0: La acción administrativa entendida como administración del Estado:
Aquí la administración se ve como “el arte de gobernar a los pueblos” y dado que por siglos
gobernante y Estado fueron considerados como una sola entidad, por lo tanto, lo que
convenía al gobernante (rey, emperador, César), convenía al Estado y a sus súbditos.
Cabría aquí el trabajo de numerosos pioneros que no siempre hicieron sus planteamientos
pensando en administración del Estado pero cuyas ideas influyeron en los primeros
pensadores que de manera sistemática establecieron fundamentos teóricos que impulsaron
la formación y el ejercicio profesionales de la administración. Dichos pioneros van desde
los economistas liberales como Adam Smith, James Mill y David Ricardo hasta pensadores
como Matew Boulton, Robert Owen, Charles Babbage, Daniel MacCallum, Henry Metcalfe
y otros.
Tipo 1: La acción administrativa entendida como organización y dirección de los
procesos de producción:
En este enfoque las organizaciones son vistas como entes mecánicos concebidos
fundamentalmente para el logro de sus objetivos, en especial los que tienen que ver con la
producción y la rentabilidad. Esta concepción, consecuencia de la era industrial, pone un
fuerte énfasis en la función de control, la estandarización de procesos, la especialización de
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la mano de obra y la burocratización gradual de las organizaciones, con estructuras
jerárquicas y un ejercicio autoritario del poder.
Este enfoque mecanicista y racionalista es consecuencia de los planteamientos de teóricos
como: Frederick Taylor, Henry Fayol y Max Weber.
Tipo 2: La acción administrativa entendida como dirección de los recursos humanos y
el logro de los objetivos organizacionales:
Aunque la organización se sigue viendo como un sistema cerrado, su énfasis se desplaza
hacia las personas y sus necesidades sociales. En consecuencia, las organizaciones no son
ni pueden llegar a serlo, máquinas con engranajes perfectos y predecibles.
Esta visión de la administración, aunque surge en los Estados Unidos en los años veinte,
como consecuencia de los estudios de Elton Mayo y sus asociados, sólo se consolida en la
práctica administrativa hasta después de la segunda guerra mundial, con los aportes de
numerosos psicólogos y sociólogos, especialmente norteamericanos (Maslow, McGregor,
Argyris, Likert, Presthus, etc.).
Implica el descubrimiento del hombre organizacional y de su rol en los procesos de
producción, ya no como productor, apéndice de la máquina, sino además, como
beneficiario y transformador de dichos procesos.
Tipo 3: La acción administrativa entendida como la dirección de entidades dinámicas
(sistemas orgánicos), que desempeñan funciones complejas, muchas de ellas
contingentes con su entorno:
La administración es vista como “parte de un sistema adaptativo, cuya función central es
llevar a cabo procesos de transformación de los insumos en bienes y servicios demandados
por el entorno de la organización”. Este enfoque es consecuencia de una visión sistémica de
la realidad, expresada en trabajos sobre la teoría general de sistemas, como los de Ludwig
Von Bertalanffy entre los años de 1950 y 1968.
Esta perspectiva teórica llevó a los llamados enfoques situacionales de la administración
cuyo principal planteamiento enfatiza que no existe una forma única ni mejor para
organizar ni para administrar una empresa, sino que depende de las interrelaciones de la
organización con su ambiente externo y con la tecnología que le sea propia.
Tipo 4: La acción administrativa entendida como la capacidad para interpretar y
equilibrar las preferencias e intereses de aquellos que pueden influir en las decisiones
dentro de la organización:
Esta teoría parte del reconocimiento de los límites de la racionalidad de quienes toman
decisiones en la organización y de la existencia de fines en conflicto entre quienes la
conforman. En consecuencia, en diseño organizacional es resultado de las luchas de poder
entre los diferentes constituyentes de la organización. El control se convierte así en un fin
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en sí mismo, más que en un medio para alcanzar objetivos racionales, tales como mejorar la
producción o aumentar la productividad.
Consideramos que el modelo de Robbins debe complementarse con dos nuevas
concepciones teóricas sobre la naturaleza de la organización y la acción administrativa.
Estas son:
Tipo 5: La acción administrativa entendida como gerencia del conocimiento, de la
información y de la innovación:
En este planteamiento la gerencia es vista como responsable de garantizar la adquisición,
procesamiento y distribución oportuna de la información que es pertinente para los fines de
la organización, además de procurar el permanente desarrollo de su talento humano,
mediante el dominio del conocimiento generado por la ciencia.
La acción administrativa se caracteriza entonces por hacer de las empresas organizaciones
inteligentes, es decir, entes dinámicos capaces de liderar, responder y adaptarse a los
constantes cambios en su entorno mediante procesos de aprendizaje, manejo de la
incertidumbre, y la respuesta debida y oportuna a las exigencias y gustos del consumidor,
en cuanto a calidad y servicio. Algunos de los representantes de esta perspectiva teórica
son: Peter Senge, Peter Drucker, Tom Peters, etc.
Tipo 6: La acción administrativa entendida como gerencia de organizaciones y
procesos virtuales:
Esta última tendencia teórica no está aún plenamente estructurada en sus planteamientos e
implicaciones prácticas. Ni siquiera hay acuerdo pleno sobre lo que es una organización
virtual. La revista The Economist la definió, en 1993, como “una red temporal de empresas
que se unen para explotar una oportunidad específica de mercado apoyada en las
capacidades tecnológicas de las empresas que forman la red”.
En esta definición hay que destacar: (1) el concepto de red, es decir que en una
organización virtual cada una de las empresas debe añadir valor al conjunto, siendo una
especialista en la función o actividad en la cual entra a colaborar; y (2) la temporalidad,
pues la red permanece en tanto se cumplan los fines para los cuales se consolidó la unión de
varias empresas.
Esta temporalidad de la organización virtual implica la idea de flexibilidad absoluta como
modelo estructural que debe corresponder, a su vez, con una adaptabilidad intrínseca de la
estructura para aprovechar y explotar una oportunidad específica del mercado, después de
lo cual la estructura se disuelve para dar paso a otras que se presenten y a las capacidades
tecnológicas de nuevas empresas.
Esta organización virtual lleva necesariamente a nuevas concepciones de la acción directiva
que incluyen la dirección a distancia, como reemplazo a la dirección presencial; la
dirección por involucración, como evolución de la llamada dirección participativa; la
dirección por consentimiento (by consent), como evolución necesaria de la administración
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por objetivos; y finalmente, la llamada dirección by walking around o teletrabajo, soportado
por las nuevas tecnologías de la información.
Del Estatuto Científico de la Administración.
Tradicionalmente se le reconoce estatuto científico a un campo de conocimiento cuando
existe en él un cuerpo teórico y conceptual sólido y coherente, respaldado por la
comprobación experimental de sus proposiciones teóricas. Tal parecería ser el caso de la
administración, pues como hemos visto en esta presentación epocal, ésta disciplina dispone
ya de un cuerpo teórico amplio que guía la praxis de los administradores aún en aquellos
casos en que la comprobación experimental no parece ser conclusiva, o parece estar
condicionada por variables socioculturales que pueden llevar a resultados contradictorios.
Preguntarse, en consecuencia, por el estatuto científico de una disciplina, presupone ya una
idea previa de qué es lo científico. Es decir, si tenemos ya un patrón o modelo de lo que es
científico, bastará entonces con resolver si ésta disciplina se corresponde con el modelo.
Esta manera de proceder ha sido dominada por la idea, planteada inicialmente, de la
existencia de un método científico alrededor del cual no sólo existiría un acuerdo sino una
justificación lógica.
Ahora bien, preguntémonos primero qué hace especial a las disciplinas que llamamos
científicas, qué méritos las lleva a ser valoradas; en resumen, qué es lo característico de las
ciencias. Para el filósofo Karl Popper “el criterio para establecer el estatuto científico de
una disciplina es su refutabilidad”; es decir, la posibilidad que tiene de caer en el error, de
equivocarse y, especialmente, la capacidad que tenga para corregir sus errores. Esto pone
de manifiesto, por un lado, el carácter falible del conocimiento humano y, por otro un rasgo
común que ya no es método rector de la investigación, sino una manera de razonar: la
detección y corrección de errores. Criterio este bien distinto al de simplemente conformar
gradualmente un cuerpo teórico que reduzca al máximo la contradicción.
Por error entendemos aquí el hecho de que algunos enunciados de la ciencia tengan la
posibilidad de entrar en contradicción con la realidad. Un enunciado es susceptible de ser
refutado si existe una situación (una observación o un hecho) que la contradiga. De ser así,
podemos estar seguros de la falsedad del enunciado. Por el contrario, no existe una
situación que nos confirme de manera absoluta la verdad del enunciado, su verdad se
establece sólo hasta el momento en que logremos refutarlo. Cabe preguntarnos entonces,
¿ocurre esto en la administración?
Para aclarar el sentido y la importancia de esta pregunta, veamos primero si efectivamente
nuestra disciplina hace enunciados sobre la realidad; por ejemplo, sobre el estado de una
empresa, o sobre las tendencias del mercado, o sobre el comportamiento de los
consumidores en un momento dado. Es claro que así lo hacemos cotidianamente. Pero,
¿qué pasa cuando ocurre algo contrario a lo esperado? ¿qué capacidad de autocorrección
tiene la administración?
Lo que aquí se está poniendo de manifiesto, no es más que la manera específica de
comportarse en la práctica profesional. Es decir, no es sólo el hacer enunciados sobre la
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realidad el rasgo científico a considerar, sino –y más importante aún- la actividad misma de
confrontarnos con la realidad. Dado el caso de que el enunciado entre en contradicción con
la realidad, de que no ocurra lo esperado, lo que debe venir después es la corrección de tal
enunciado: estamos haciendo formulaciones sobre el comportamiento de la realidad, pero
es posible también que nos equivoquemos en el intento. De ser así, compartimos con otras
disciplinas el rasgo científico característico: su falsabilidad.
Veamos ahora qué hacemos cuando hemos detectado una equivocación. ¿Mantenemos el
enunciado y tratamos de modificar la realidad? o ¿reformulamos nuestro enunciado para
ver si corresponde con la realidad? Los nuevos enunciados no solo son formulados a partir
de los resultados de la confrontación con la realidad del enunciado anterior y se atienen a la
experiencia (datos recolectados, evidencias empíricas, mediciones, etc.) sino que conllevan
además, un nuevo intento de formulación del comportamiento de la realidad. Es decir, no
estamos a salvo de volver a equivocarnos.
Una conclusión que se desprende de esta observación, es que la administración es también
una forma de investigación que, aunque difiere de la investigación propia de las ciencias
naturales en el tipo de fenómenos estudiados o en el grado de generalidad de sus
conclusiones, aspira a los mismos estándares de rigor y precisión a los que aspiran las
ciencias naturales, a la vez que comparte con ellas su carácter falibilista. Nuestra actividad,
como una forma de investigación, es una forma de búsqueda de la verdad. Pero esto no
quiere decir que exista una verdad propia de la administración, que existan verdades de la
administración como tal, o que poseamos un acceso privilegiado a un tipo de verdad. Esto
se hace evidente cuando reconocemos el hecho de que los mismos fenómenos que estudia
la administración, son estudiados por diferentes disciplinas: la ingeniería industrial, la
economía, la psicología, la antropología, la sociología, etc.
Otra conclusión a la que podemos llegar, es que no existe un “método científico”, entendido
en el sentido de un conjunto de reglas que al seguirse de manera mecánica, garanticen la
producción de resultados verdaderos, o en el sentido de un método que sea peculiar a las
ciencias pero no disponible para la investigación en otros campos, como el de la
administración. Más aún cuando uno de los fines de la investigación en administración es el
de mejorar la praxis administrativa.
Aproximación inicial a una epistemología de la Administración.
Reflexionar acerca de una epistemología de la administración, sobre aquello que tiene que
ver con sus fundamentos y métodos para llegar al conocimiento de la acción administrativa
y sobre aquello que la hace posible, puede resultar una tarea poco fácil. En parte porque la
misma teoría que busca entender y guiar la acción administrativa ha sido desarrollada, por
lo general, por ejecutivos que han deducido sus planteamientos teóricos a partir de sus
propias experiencias en la dirección de sus empresas y no como consecuencia de
reflexiones de tipo científico y filosófico que busquen sistematizar el conocimiento
administrativo.
Hemos identificado, en consecuencia, algunos de los grandes temas que parecen ser el hilo
conductor en los modelos teóricos sobre las organizaciones y sobre el accionar
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administrativo, ya revisados con anterioridad, para intentar construir, alrededor de ellos,
una epistemología de la administración. Dichos temas son: las creencias, la acción
administrativa y la racionalidad. No son los únicos importantes, pero son los que hemos
identificado en esta primera aproximación a la administración.
Es común definir la administración como el proceso que incluye la planeación,
organización, dirección y control de las operaciones de una organización; siendo este
proceso y lo que implica cada una de sus etapas, medios para lograr unos fines. También
coinciden muchos autores en señalar que la administración es, como toda actividad
humana, una serie de acciones, en donde cada acción es el origen activo del movimiento, e
involucra el pensar, el ser y el actuar. La acción es, además, fruto de una decisión, de una
elección, en donde intervienen la razón y la voluntad.
En lo que sigue, intentamos mostrar cómo esas acciones en las que intervienen la razón y la
voluntad, son el objeto de estudio y trabajo de los administradores, fundamentándonos en
los planteamientos de cuatro autores en lo que se refiere a la toma de decisiones. Estos
autores son: Carlos Maldonado, Juan A. Perez López, Robert Nozick y Carlos Llano.
Maldonado propone, desde la teoría de la decisión racional, una clasificación de las
acciones en: individuales, interactivas, y colectivas. Las individuales son aquellas en las
que el decisor es una sola persona; las interactivas se caracterizan por el grado de
cooperación de las personas en la toma de decisiones; las colectivas son aquellas que
pretenden un fin o bien comunes y se explican con referencia a los individuos, es decir, con
la adecuación entre la racionalidad individual y la racionalidad colectiva.
En esta teoría intervienen tres aspectos en la toma de una decisión, administrativa o no: un
conocimiento relativamente completo acerca de la situación, una capacidad para calcular
las consecuencias de las acciones y unas preferencias ordenadas. De tal forma que quien
decide de acuerdo con estos tres factores actúa racionalmente. Las preferencias tienen que
ver con los grados de satisfacción que produce una acción; así, quien decide escoge aquélla
de cuya consecuencia espera una mayor utilidad o beneficio. Esta maximización de la
utilidad es considerada, en una forma amplia, como: bien, satisfacción, libertad, felicidad.
La utilidad esperada es definida como la suma de las utilidades de cada resultado posible,
descontada la probabilidad de que no ocurra el resultado esperado. La racionalidad es
interpretada entonces como la selección de la acción con mayor utilidad esperada.
Por otra parte, para Perez López, la acción humana parte de un proceso de interacción entre
el agente decisor, agente activo, y un agente reactivo que recibe la acción, incluido su
entorno, conformado por personas. Expresado en notación lógica: Si Ax entonces By, en
donde A representa todas las posibles acciones y B todas las posibles reacciones, siendo x
el agente activo y y el agente reactivo.
Este modelo estudia los agentes y sus interacciones e involucra dos conceptos que son: el
aprendizaje y las reglas de decisión. El aprendizaje incluye los “cambios que ocurren en las
reglas de decisión de un agente originados por las experiencias tenidas al ir resolviendo
problemas de acción. Tanto en la decisión del agente activo como del agente reactivo se
produce en cada uno de ellos una satisfacción, como efecto de la acción, de tal manera que
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al repetirla, seguirán experimentando nuevas satisfacciones; estas modifican, a su vez, las
reglas de decisión y permiten que las interacciones continúen.
Las reglas de decisión, por otra parte, son el “conjunto de operaciones por las que un agente
activo elige sus acciones y un agente reactivo sus reacciones”. Este conjunto incluye: los
conocimientos, los intereses, los motivos, las motivaciones, la afectividad del decisor y la
forma como operan la razón y la voluntad en la decisión.
De este modelo nos interesa resaltar, para el trabajo que nos ocupa, la forma como el agente
–en nuestro caso el administrador- decide, y en particular sus “reglas de decisión”.
Aparecen aquí las preferencias de la teoría de la decisión racional, como las presenta
Maldonado, como determinantes en la decisión, en coincidencia con las reglas de decisión,
del modelo de Perez López.
Según el modelo de Perez López, las motivaciones pueden llegar a influir en las decisiones,
pues son la fuerza que mueve a la acción. De ahí que desarrolle su modelo partiendo del
logro del resultado de una acción; estos resultados son: internos, definidos como el
aprendizaje del agente activo; externos, que son los aprendizajes del agente reactivo; y
extrínsecos, que son los de la propia interacción. Los motivos son pues, logros de
resultados o intenciones de lograrlos; por eso relaciona los resultados con los motivos y los
llama motivos extrínsecos, motivos intrínsecos y motivos trascendentes, en igual orden de
presentación a los resultados. Los extrínsecos son aspectos de la realidad que determinan el
logro de satisfacciones que se producen por las interacciones. Los intrínsecos y
trascendentes están relacionados con el aprendizaje del decisor y de las otras personas con
las que interacciona.
Para explicar cómo opera el modelo se necesita de los conocimientos experimentales y los
conocimientos abstractos. Los primeros son el producto de nuestra propia experiencia,
forman parte de los recuerdos de nuestra memoria. Así, en ocasiones, se puede decidir
teniendo como base este conocimiento que nos mueve a actuar según nuestras experiencias,
según nuestra motivación espontánea. Los segundos, son informaciones o datos no
experimentados directamente por el decisor. Existe, en cambio, motivación racional cuando
el decisor acude a los conocimientos abstractos para modificar el impulso espontáneo; es la
adaptación de la acción a las informaciones abstractas que posee el decisor, haciendo que
su decisión sea racional.
Entre los impulsos de la motivación racional y la espontánea existe un conflicto, una lucha
por mover a la acción. Así podemos llamar virtud a la capacidad de anteponer la
motivación racional a la espontánea, y libertad a la capacidad para generar una energía que
le permite a los decisores actuar de acuerdo con lo que quieren. La aplicación de la libertad
en la elaboración y manejo de los conocimientos, según se expresa en la generación y
valoración de alternativas entre las que el administrador va a elegir, se denomina
racionalidad; y la capacidad para querer eficazmente dichas alternativas se llama
virtualidad.
Por su parte Robert Nozick clasifica las acciones a partir de los principios que las
determinan, como intelectuales y personales; estas últimas divididas en interpersonales e
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intrapersonales. Los principios de acción pueden ser, a su vez, teorías, juicios, predicciones,
leyes y enunciados que transmiten probabilidades y sirven de apoyo a las acciones dentro
de las funciones intelectuales. Estos principios son útiles para restringir la influencia de
factores indeseados o irrelevantes, como son algunas preferencias personales, para guiar así
una decisión o juicio correcto, o en la comprobación de nuestro juicio.
Los principios, según Nozick, dan un cierto grado de seguridad a otros, de cómo voy a
actuar yo en determinada situación. Generan, entonces, un mayor grado de confianza y son
en cierta medida una garantía necesaria y útil cuando tengo que relacionarme con otras
personas. Por lo tanto, los principios tienen un cierto valor de predicción de las conductas
futuras, pues se puede predecir en forma razonable cómo actuará una persona con
determinados principios. Por último, son una ayuda en la conformación de la identidad
personal y sirven para dar un mayor apoyo a los juicios, para convencer a otros y para
robustecer la propia convicción.
En la teoría de la decisión racional de Nozick, la mejor acción es seleccionada de acuerdo
con la fórmula de utilidad esperada, tal como la presenta Maldonado. Amplía este principio
con otros que son: el principio evidencialmente esperado, que es la sumatoria de las
probabilidades condicionales de los posibles resultados. Además con el principio de
utilidad causal esperada, que relaciona el resultado con la acción mediante una relación
causal expresada en términos de probabilidades. Por último, el principio de la utilidad
simbólica, que es el significado, el valor de lo que representa el ejecutar una acción
respecto de las futuras acciones y las del pasado.
Cada uno de estos principios puede ser utilizado por el administrador, como criterio en la
toma de decisiones. Nozick une estos principios en el concepto de valor decisional,
expresado como la suma de la utilidad evidencial esperada, la causal esperada y la
simbólica, multiplicada por el grado de confianza –medido en probabilidades- que se tenga
en cada uno de estos principios.
Ahora bien, para Nozick los principios de acción, las creencias, y el máximo valor
decisional son los criterios a tener en cuenta por el administrador al momento de tomar
decisiones, y se relacionan así: el valor decisional máximo es utilizado como criterio para
aceptar o rechazar los enunciados que compiten entre sí; es decir, permite seleccionar el
enunciado o acción que tenga mayor valor decisional. De esta forma, el enunciado se
convierte en un principio en el cual creemos. El principio es igual a una creencia.
Diferencias epistemológicas.
Si bien hemos reflexionado desde lo epistemológico sobre algunos temas fundamentales
que aparecen consistentemente en el desarrollo del pensamiento teórico sobre las
organizaciones y la administración, como son los de: las creencias (vista la teoría como un
conjunto de creencias, más o menos validado por la práctica del administrador), la
racionalidad (que supuestamente caracteriza la toma de decisiones por parte de los
administradores) y la naturaleza de la acción directiva; cabe ahora preguntarse también,
cuál es la visión que subyace en general en las diferentes teorías cuyo recorrido epocal
hicimos en la primera sección de este documento.
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Dado que la epistemología tiene que ver con los presupuestos acerca de cómo se llega al
conocimiento, es común en las ciencias sociales distinguir entre dos grandes corrientes, el
objetivismo y el subjetivismo. La epistemología objetivista se fundamenta en la convicción
de que sólo podemos llegar al conocimiento de la realidad a través de la observación
independiente, del mundo real que existe independientemente de nuestro conocimiento de
él. Por el contrario, la epistemología subjetivista considera que todo conocimiento del
mundo es alterado drásticamente tanto por el sujeto como por las fuerzas cognitivas,
sociales y culturales.
Es fácil identificar que la mayoría de las teorías sobre la organización y sobre la acción
directiva tienen pretensiones objetivistas. Las organizaciones existen “ahí afuera” y todo lo
que en ellas suceda es susceptible de estudio, de comprobación experimental o práctica, y
de sistematización. De ahí la fascinación de muchos teóricos de la administración por los
métodos que han sido considerados característicos de las ciencias, como el método
científico, la estadística, la teoría de sistemas, la investigación de operaciones.
Por su parte, en lo que se conoce como el enfoque simbólico-interpretativo existe un
marcado interés por ir más allá del objetivismo y se busca analizar y comprender los
significados e interpretaciones dados a las realidades organizacionales y administrativas.
De esta forma se da paso a una perspectiva subjetivista, aunque sin caer en la discusión de
si la realidad existe o no, independientemente del observador. Por lo tanto, la realidad está
“aquí adentro”, es decir, se define por la experiencia individual subjetiva, además de las
influencias sociales y culturales. De ahí que el énfasis se haya desplazado del estudio de la
organización y de la acción directiva, por si mismas, a la comprensión del significado
mismo de la teoría con la que se pretende entender y explicar a éstas. Se recurre, como
método, a la metáfora lingüística, a la de construcción y a otras formas de crítica y
teorización auto reflexiva.
Observación final. (implicaciones para el currículo)
Respecto al diseño curricular paradójicamente encontramos que es más importante la
posibilidad de construir y validar, confrontando la práctica administrativa, los modelos
teóricos sobre la naturaleza de las organizaciones, sobre la acción directiva y sobre sus
relaciones con el entorno.
Parece importante introducir en la formación de los administradores, procesos que los
lleven a entender y a cuestionar sus propios sistemas de creencias y su racionalidad en la
toma de decisiones, con el fin de afirmar sus propias convicciones o de modificarlas
racionalmente. En consecuencia, el currículo debería orientarse a que profesores y alumnos
reconozcan, acepten o modifiquen su sistema de creencias para afirmarlo o reestructurarlo.
Enfatizar más el estudio de la racionalidad, de las creencias que determinan la acción
administrativa, el alcance de la racionalidad en la toma de decisiones y su interacción con la
ética y con la moralidad de la acción directiva.
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BIBLIOGRAFIA
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Oxford University Press, New York, NY, 1997.
2. Llano, Carlos. La Naturaleza de la Racionalidad. Limusa, España, 1982.
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Madrid, 1991.
6. ___________. Fundamentos de la Dirección de Empresas. RIALP. Madrid, 1993.
7. Robins, Stephen. Organization Theory: Structure, Design and Applications. Prentice
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