Manual para la implantación de un sistema de gestión de calidad en

Manual
para la implantación
de un sistema de gestión
de calidad en un archivo
Manual
para la implantación
de un sistema de gestión
de calidad en un archivo
Edita: Junta de Castilla y León
Consejería de Cultura y Turismo
Archivo General de Castilla y León
© Criterios y matiz del Modelo EFQM de Excelencia: EFQM/Club Gestión de Calidad
© Cuestionario de evaluación: Cuestionario “Perfil V.4.0. Avanzado” Club Gestión de Calidad
Elaboración textos y adaptaciones: Eva Merino Flecha
Diseño y maquetación: Celarayn Dirección de Arte
Impresión: Gráficas Celarayn, S.A.
Depósito legal: LE-1.079-2006
Fotografía portada: Miguel Ángel González Álvarez
PRESENTACIÓN
La incorporación de sistemas de gestión de calidad en las Administraciones
Públicas es ya una realidad en todos los niveles. En esta dirección, la Consejería de Cultura y Turismo está impulsando el desarrollo de iniciativas y planes
de mejora con el objetivo de garantizar una mayor calidad en la prestación de
los servicios que, en ejercicio de sus competencias, ofrece a los ciudadanos.
La conservación y gestión de los archivos constituye una pieza fundamental
en el funcionamiento de la Administración, que en muchos casos resulta desconocida por tratarse de centros que tradicionalmente se vinculan a la investigación o al desarrollo de funciones de carácter interno de la propia Administración.
Sin embargo, sobre la base del principio constitucional de transparencia de
la actuación administrativa se sientan las bases del funcionamiento de los
archivos y su labor al servicio de los ciudadanos, que pueden ejercer sus
derechos frente a terceros gracias a la conservación y organización de los
documentos que la Administración ha generado a lo largo de su historia.
En la actualidad, la transparencia en la gestión y el derecho de los ciudadanos a conocer el estado de tramitación de los procedimientos que con él se
relacionan, hace indispensable que la Administración Autonómica mantenga
sus archivos organizados y a disposición de éstos y de las instituciones que
los generan y sitúa a estos centros como una de las más completas oficinas
de información a las que el ciudadano puede acceder en las mejores condiciones y con plenas garantías.
De esta forma, desde la Consejería de Cultura y Turismo queremos impulsar
iniciativas que supongan una mayor eficacia y eficiencia en la custodia y difusión de la documentación generada por la Administración, mejorando la calidad de este servicio cuando así lo reclaman los ciudadanos sobre la base de
un interés legítimo y cuando lo solicitan las distintas Administraciones Públicas para el desarrollo de sus funciones.
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Para hacer frente a estos nuevos planteamientos ha sido necesario llevar a
cabo un importante proceso de modernización que se ha plasmado en la creación de diversas redes archivísticas que custodian documentación, en función de diferentes ámbitos geográficos y competenciales.
Con la edición de este manual ponemos a disposición de los profesionales
de los archivos una herramienta útil que les va a permitir abordar su trabajo
diario desde otras perspectivas y con una nueva metodología, de acuerdo con
el modelo EFQM de excelencia adoptado por la Junta de Castilla y León.
Este nuevo material, que supone un importante avance en el proceso de creación del sistema de excelencia de la Consejería de Cultura y Turismo, nos
permite hacer efectiva la aplicación del modelo a un ámbito tan específico y
concreto como son los archivos.
Silvia Clemente Municio
Consejera de Cultura y Turismo
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1. INTRODUCCIÓN
Hacer las cosas bien a la primera es posiblemente una de las aspiraciones
más antiguas de la humanidad. Aunque en las últimas décadas existe cierta
moda y obstinación en crear departamentos para gestionar la calidad, llegar
a la calidad total…, realmente todos los sistemas y formas de funcionamiento relacionados con la prestación de servicios tienen que ver con esa frase tan
antigua.
Desde Deming e Ishikawa a las cartas de servicios, el planteamiento ha sido
el mismo: intentar profundizar en el conocimiento que se tiene de la organización en la que se trabaja, reflexionar sobre los procesos que se desarrollan y
estar al tanto de la percepción que de ese servicio tienen los demás (trabajadores, usuarios, sociedad en general).
El desarrollo de modelos y sistemas de aseguramiento/gestión tiene que ver
con un intento de sistematización de las formas de trabajo. Es posible sistematizar la prestación de un servicio en los ámbitos público y privado, no es
necesario que se trate de una cadena de montaje para poder identificar problemas y resolverlos. Los modelos de calidad1 tienen como finalidad precisamente eso: evaluar nuestro trabajo, identificar nuestros problemas con el fin de solucionarlos y que conozcamos perfectamente qué es lo que “nos traemos entre
manos” y qué es lo que nuestros usuarios esperan de nosotros.
Los archivos, son centros en los que se realiza la prestación de servicios
públicos. Por un lado se recoge documentación de una institución determinada. Por otro lado se trabaja con ella de manera que pueda ponerse al servicio
de los ciudadanos y la propia institución que la generó. Todas y cada una de
las tareas que se realizan para poder difundir esa documentación antes incluso de que se haya recogido pueden sistematizarse. Ser conscientes del papel
que desempeñamos es esencial para poder trabajar en calidad y mejorar.
1. Independientemente del que adoptemos para desarrollar en nuestro trabajo.
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Decantarse por un modelo u otro, depende de muchas circunstancias. Existen
sistemas que simplemente se basan en la carta de servicios y que resultan ideales cuando se cuenta con poco personal y mucho trabajo que sacar adelante.
La Junta de Castilla y León ha apostado por el Modelo de Excelencia que la Fundación Europea para la Gestión de Calidad2 lanzó en 1992 junto con el premio
a la excelencia y ha ido actualizando posteriormente.
Como en todos los aspectos de la vida este modelo, tiene sus defensores y sus
detractores. Como apunte que pudiéramos considerar negativo, el Modelo
EFQM necesita de un gran esfuerzo de reflexión y es tan completo que lleva
tiempo conseguir entenderlo, de manera que desentrañar en un trabajo concreto todos sus posibles criterios y subcriterios, delimitar las áreas en cada uno
de ellos, etc. puede resultar arduo. Como aspecto positivo, es un modelo con
el cual es difícil “dejarse algo en el tintero”.
Evidentemente, no es tarea nuestra defender los parabienes de unos u otros
modelos, cada cual en función de sus posibilidades/necesidades decidirá el
sistema mas adecuado. Posiblemente, en archivos con poco personal y mucho
trabajo, no se pueda pasar de la aplicación de una carta de servicios; pero no
es necesario mucho personal para organizar el trabajo, y la gestión de calidad
total trata de enfocar así todos y cada uno de los procesos que se desarrollan
en un centro.
Con este manual pretendemos acercar a los profesionales que trabajan en
archivos, una herramienta de trabajo adaptada a la sistemática del funcionamiento de un centro con estas características. En muchas ocasiones no se trabaja con modelos de gestión de calidad por desconocimiento o por el lenguaje técnico que para unos y otros se utiliza. Por ello hemos desarrollado posibles áreas de trabajo en un archivo que podrían extrapolarse a cualquier tipo
de centro teniendo en cuenta todos los criterios del modelo. Su implantación
supone la existencia de un sistema a partir del cual el archivo tenga capacidad
de evaluarse, de gestionar sus procesos y anticiparse a las expectativas de sus
usuarios/clientes retroalimentándose y ejerciendo las funciones de agente
facilitador.
2. En adelante EFQM.
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2. EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA FUNDACIÓN
EUROPEA PARA LA GESTIÓN DE CALIDAD
2.1. ANTECEDENTES
Según el Diccionario de la Real Academia, calidad es: la propiedad o propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor
que las restantes de su especie.
El concepto de calidad ha seguido una evolución relacionada en principio con
la empresa privada, pero actualmente está íntimamente ligado con el sector
público.
Los inicios de los sistemas de calidad están vinculados con las cadenas de
fabricación, en las cuales los productos finales debían cumplir con una conformidad con las especificaciones previas que se establecían para cada producto. Aquellos materiales que no se ajustaban a las especificaciones debían desecharse. Esta es la política que ha dado en llamarse de “no calidad”, ya que
una vez se ha realizado el producto se mantiene exclusivamente el que adopta el perfil exigido, en caso negativo el producto ya se ha elaborado pero se elimina. Esto suponía un enorme coste y a principios del siglo XX las empresas
comienzan a tener en cuenta una serie de controles previos con el fin de reducir esos costes.
Habrá que esperar a los años 30 para que en Estados Unidos se asiente la
estadística en la inspección, de manera que no se ejercía un control sobre todo
el proceso productivo, sino sólo en aquellos procesos que tenían en su desarrollo un determinado margen de error. Pronto se pensó que si dichos controles
se establecían en sectores intermedios del proceso no era necesario desechar el producto.
Pero será Japón tras la Segunda Guerra Mundial quien haga evolucionar las políticas de calidad. Ellos fueron los primeros que implicaron a las personas para
avanzar en la mejora de la calidad. Ishikawa desarrolló los programas de sugerencias para la mejora e introdujo el término Calidad Total, de manera que
dichas mejoras afectaban a todos los ámbitos de la empresa y a todo tipo de
empresas.
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En Europa y Estados Unidos no será hasta los años sesenta cuando se adopten políticas de gestión de calidad, de la mano de la industria del automóvil y
la OTAN. Finalmente gracias a varias multinacionales aparece el Aseguramiento de la Calidad3, controlado por la ISO.
Será la crisis económica de los años setenta la que provoque reacciones en las
empresas que pretenden ser mas eficaces con menos recursos y por tanto menos
costes. Es la década en la que se modifican los sistemas de gestión de recursos
humanos y los modelos de dirección, de manera que comenzó a buscarse la satisfacción del cliente con el fin de atraerlo a unos determinados productos.
Se consolida entonces el término calidad como forma de trabajo en la que se
pretende hacer las cosas bien desde el primer momento y a la primera, de
manera que abarca todos los ámbitos del proceso productivo y de gestión de
los mismos. Es ya lo que se ha dado en llamar Excelencia en la Gestión, lo cual
supone una implicación colectiva en el desarrollo de la mejora.
APROXIMACIÓN A LA CULTURA Y GESTIÓN DE CALIDAD
3. Acciones planificadas y sistemáticas necesarias para proporcionar la suficiente confianza de que un producto o servicio cumple las exigencias de calidad.
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En Europa la Excelencia en la Gestión llegó en los años noventa. Hasta ese
momento las empresas utilizaban modelos de Aseguramiento de la Calidad
basados en normas ISO 9000. Con la ISO 9000:2000 se pasa del Aseguramiento en la Calidad a la Gestión de la Calidad pero aparecen además otros
grandes modelos de Excelencia en la Gestión:
1. El Modelo Malcolm Baldrige en Estados Unidos: Es una herramienta
para evaluar la gestión de la empresa con una gran profundidad. Dota de
gran importancia al cliente y su satisfacción. El Modelo se divide en siete categorías, que a su vez se subdividen en subcategorías: Liderazgo,
planificación estratégica, enfoque al cliente y al mercado, información y
análisis, orientación a los recursos humanos, gestión de procesos y
resultados empresariales.
2. El Modelo Deming en Japón: Se instituye en 1951. Adopta una sistemática
dividida en 10 criterios que se subdividen en subcriterios, teniendo en cuenta las Políticas, organización, información, estandarización, desarrollo y utilización de los recursos humanos, actividades de aseguramiento de la calidad, actividades de mantenimiento y control, actividades de mejora, resultados y planes futuros.
3. El Modelo Europeo de Excelencia. Creado en 1991 y modificado en 1999,
tal y como hoy lo conocemos será tratado en profundidad más adelante.
4. El Modelo Iberoamericano de Excelencia: Fue implantado en 1999 y busca
la Excelencia en la Gestión. Se divide en 9 criterios que se dividen a su vez
en dos grandes grupos: Procesos facilitadores y Resultados. A todos ellos
se les dota de un peso o puntuación siendo el total de 1000 puntos. Los criterios que desarrolla son Liderazgo y estilo de gestión, política y estrategia,
desarrollo de las personas, recursos y asociados, clientes, resultados en los
clientes, resultados de las personas, resultados en la sociedad y resultados
globales. Es un modelo muy similar al Modelo EFQM y está basado también
en el concepto de mejora continua (PDCA).
Todos ellos cuentan con un Premio que otorgan de manera anual.
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EVOLUCIÓN DEL TERMINO CALIDAD
2.2. EL MODELO E.F.Q.M. DE EXCELENCIA
En 1988 catorce empresas fundan la European Foundation for Quality Management, teniendo en la actualidad más de 800 miembros. Su objetivo es potenciar la posición de las empresas europeas en los mercados mundiales. En
1991 crea el Premio Europeo a la Calidad que cuenta como organizadores a su
vez a la Comisión Europea y la Organización Europea para la Calidad. Dicho premio establece varias modalidades en función de las características de la
empresa.
El Modelo de la EFQM es un Modelo dinámico y sometido a cambios, así en
1997 comienza el último proceso de revisión de los criterios que conllevó a la
actual versión del mismo.
Entre las características más importantes del Modelo, destacamos que se trata de un Modelo cerrado en criterios y subcriterios pero abierto en áreas y establecimiento de indicadores. Se apoya en evidencias, nunca en suposiciones,
debiendo ser hechos probables los que incluyamos en cada una de las áreas.
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EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EFQM
Se puede implantar en cualquier organización, pública o privada y establece el
sistema de autoevaluación como elemento fundamental, de manera que permite realizar comparaciones entre iguales. Constituye por otro lado un elemento de formación e integración del personal en la cultura de calidad permitiendo descubrir las áreas críticas en las que se debe mejorar, integrándose perfectamente en la estructura de planificación institucional.
2.3. CONCEPTOS FUNDAMENTALES CONTENIDOS EN EL MODELO DE EXCELENCIA
El Modelo EFQM de Excelencia se basa en ocho conceptos fundamentales
sobre los cuales desarrolla todos los criterios y subcriterios. Estos conceptos
fundamentales son aplicables a todo tipo de organizaciones sin que sea necesario modificarlos en función del tamaño u objetivos de la misma. Consideramos clave tratar los conceptos fundamentales4 con el fin de poder explicar posteriormente la estructura del Modelo.
4. Modelo EFQM de Excelencia. Club de Gestión de Calidad. 2003.
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1. Orientación hacia los resultados
La Excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan a los grupos de interés relacionados con la organización. Con este concepto se busca que la organización sea flexible y se adapte a los cambios de su entorno así como a las necesidades y expectativas de los grupos relacionados con ella. Debe además adelantarse
a ellos recogiendo información que permita establecer estrategias a largo plazo.
2. Orientación al cliente
La Excelencia consiste en crear valor sostenido para el cliente. Al fin y al cabo el
cliente es quien juzga la eficacia del servicio prestado en el caso de las Administraciones Públicas y el destinatario final del mismo. Es esencial pues, aunque en
la mayoría de los casos estemos hablando de clientes cautivos, lograr cotas de
fidelidad y orientar la prestación de servicios a sus necesidades y expectativas
de manera que pueda mejorarse la eficacia de la respuesta a las mismas.
3. Liderazgo y coherencia
Excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visión, de manera que sirva de inspiración a los demás y que sea coherente con la misión de la organización. Los líderes deben comunicar y establecer el rumbo de la organización,
motivar al personal, establecer principios y valores, así como desarrollar una
cultura de calidad.
4. Gestión por procesos y hechos
Excelencia es gestionar la organización mediante un conjunto de sistemas, procesos y datos interrelacionados. Es necesario contar con un sistema de gestión eficiente basado en las necesidades de los grupos de interés. Para ello
deben tenerse claros el conjunto de procesos que se desarrollan en el centro,
de manera que sea posible implantar políticas, estrategias, objetivos y planes.
Además la única forma de mejorarlos es conocerlos.
5. Desarrollo e implicación de las personas
Excelencia es maximizar la contribución de los empleados a través de su desarrollo e implicación. Esta es una de las tareas más complejas de llevar a cabo
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en la Administración Pública por razones obvias. Debe fomentarse el desarrollo personal, formar y preparar a las personas para los cambios; así como
recompensar y dar reconocimiento. Aprovechar el potencial de cada persona
supone implicarlas para generar e implantar ideas de mejora.
6. Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora
Excelencia es hacer realidad el cambio aprovechando el aprendizaje para crear innovación y oportunidades de mejora. Consiste en aprender de nuestras propias actividades y resultados, realizar benchmarking y compartir el conocimiento de las personas que forman la organización.
7. Desarrollo de alianzas
Excelencia es desarrollar y mantener alianzas que añaden valor. Evidentemente hoy en día ninguna organización, pública o privada puede permitirse
evadirse de su entorno y practicar la autarquía. Es pues necesario establecer políticas de alianzas que permitan dar mayor valor a los objetivos propuestos.
8. Responsabilidad social de la organización
Excelencia es exceder el marco legal en el que opera la organización y esforzarse por dar respuesta a las expectativas que tienen sus grupos de interés.
Así y en la línea del concepto anterior, la organización en la que trabajamos se
relaciona con su entorno y tiene unas responsabilidades en la prestación de
sus servicios. En este concepto se hace hincapié en el fomento de la responsabilidad social a través de un compromiso público en el que se tengan en
cuenta todos los grupos de interés.
El desarrollo de estos ocho conceptos fundamentales está íntimamente relacionado con el Modelo de la EFQM de Excelencia, de manera que cada uno
de los criterios se puede enfocar desde la perspectiva de uno o varios conceptos5.
5. No vamos a desarrollar las interrelaciones entre los diferentes criterios y los conceptos fundamentales debido a que excede las expectativas de este manual y resultaría excesivamente arduo. Para mas información remitimos al Cuaderno del Modelo EFQM de Excelencia publicado por el Club de Gestión de Calidad, 2003.
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2.4. ESTRUCTURA DEL MODELO
El Modelo EFQM de Excelencia se representa en nueve cajas como hemos indicado anteriormente, en éstas se desarrollan los criterios en los que podemos
evaluar el progreso de una organización hacia la excelencia. Estos criterios se
desarrollan en subcriterios y dentro de estos se incluyen las áreas. Sólo los criterios y subcriterios son obligatorios a la hora de realizar una autoevaluación,
las áreas que tratemos en ellos son orientativas y cada organización las adaptará a sus necesidades. Estos nueve criterios se engloban en dos grandes grupos, los cinco primeros se toman como agentes facilitadores y los cuatro últimos como agentes resultados.
Existen multitud de adaptaciones del Modelo de la EFQM. Fue el MAP quien primero adaptó el Modelo a la estructura de la Administración, y posteriormente
éste se extendió al ámbito educativo, autonómico, etc.
La estructura del Modelo se desarrolla teniendo en cuenta todos los ámbitos
posibles de una organización y de hecho su lectura según la Fundación Europea para la Gestión de Calidad es la siguiente:
“Los resultados excelentes con respecto al rendimiento de la organización, a los
clientes, las personas y la sociedad se logran mediante un liderazgo que dirija e
impulse la política y la estrategia, las personas de la organización, las alianzas y
recursos y los procesos.”6
Así pues los cinco criterios incluidos en los agentes facilitadores (Liderazgo, Personas, Política y estrategia, Alianzas y recursos y Procesos) hacen referencia
a lo que la organización hace para ser excelente y los cuatro criterios incluidos
en los agentes resultados (resultados en las personas, resultados en los clientes, resultados en la sociedad y resultados clave) hacen referencia a los resultados que consigue. De este modo, los agentes resultados son consecuencia
de los agentes facilitadores.
Los fundamentos teóricos del Modelo están basados en el ciclo PDCA y el
esquema lógico REDER, que establecen qué es lo que tiene que hacer una organización para conseguir la excelencia.
6. Modelo EFQM de Excelencia. Club de Gestión de Calidad 2003.
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El Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) plantea que para conseguir la excelencia
debe en principio realizarse una planificación de todas las tareas a realizar, para
pasar posteriormente a realizarlas (Do) y desarrollarlas, entonces se comprueba que lo que estamos desarrollando se ajusta a los objetivos planteados en
la planificación y en caso de que no sea así, se actúa (Act) sobre ello.
Teniendo en cuenta este ciclo se realiza una mejora del mismo y se crea la
matriz REDER. La diferencia clave entre uno y otro es que antes de planificar,
el esquema lógico REDER (Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión) establece que es necesario plantearse los resultados, es decir qué objetivos pretenden conseguirse, de manera que empezar por el final supone reforzar la relación causa-efecto.
Los elementos del esquema lógico deben tenerse en cuenta en todos y cada
uno de los criterios del Modelo a la hora de realizar una autoevaluación. A continuación los veremos uno a uno7.
1. RESULTADOS: Se ocupan de los logros que está alcanzando la organización.
En una organización excelente deben mostrar tendencias positivas y/o un
7. Ob. Cit.
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buen rendimiento sostenido. Se establecen objetivos adecuados y se alcanzan o superan. El rendimiento se compara externamente. Existe una clara
relación entre las causas y los efectos, es decir, entre los enfoques adoptados y los resultados logrados. El ámbito de aplicación de los resultados aborda las áreas relevantes.
2. ENFOQUE: Abarca lo que una organización planifica hacer y las razones que
argumenta para ello. En una organización excelente, el enfoque estará sólidamente fundamentado, lo que significa que: tiene una lógica clara centrada en las necesidades actuales y futuras de la organización; se hace realidad a través de un proceso o procesos bien definidos y desarrollados; y
tiene una clara orientación hacia las necesidades de todos los grupos de
interés. Los enfoques deben estar integrados, es decir, que se basan claramente en la planificación y la estrategia y están vinculados entre sí,
cuando procede.
3. DESPLIEGUE: Se relaciona con todo lo que hace una organización para desplegar el enfoque. Este despliegue controlará que el enfoque se implantará
de forma sistemática.
4. EVALUACIÓN Y REVISIÓN: Incluirá lo que hace una organización para evaluar
y revisar el enfoque y el despliegue de dicho enfoque. Tal y como figura en
el ciclo PDCA en este momento estaríamos en la fase CHECK. Este es el único modo de conocer posibles desviaciones antes de finalizar el proceso con
mediciones regulares y periódicas.
Sobre esta estructura debe entenderse el Modelo de la EFQM y su sistemática. Trataremos más adelante la autoevaluación y volveremos sobre el esquema lógico ya que son dos puntos íntimamente relacionados.
3. LA AUTOEVALUACIÓN EN UN ARCHIVO
SEGÚN EL MODELO E.F.Q.M. DE EXCELENCIA
La evaluación es un proceso de análisis estructurado y reflexivo, que permite
comprender la naturaleza del objeto de estudio y emitir juicios de valor sobre
el mismo, proporcionando información para ayudar a mejorar y ajustar la acción;
es un proceso (no un momento) de recopilación de información que analizada
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e interpretada a la luz de un marco referencial posibilite la emisión de juicios
de valor que conduzcan a la toma de decisiones institucionales.
Partiendo de esta idea, podemos hacer referencia a la existencia de dos tipos
de evaluación: interna y externa.
Evaluación externa: Es aquella realizada por agentes externos a la organización,
consultoras, inspectores, etc. No es el tipo de evaluación propuesto por el
Modelo EFQM, pero ha existido en la Administración durante largo tiempo,
siendo la función de las diversas Inspecciones de Servicios creadas en las
Administraciones Públicas.
Evaluación interna: Es la realizada en la propia organización, por el personal que
trabaja en ella. Aunque puede plantear problemas de subjetividad a la hora de
enfocarse, tiene a su favor que nadie conoce mejor una unidad que las personas que trabajan en ella.
Nos vamos a centrar en la sistemática adoptada por la Junta de Castilla y
León a través del Modelo de la EFQM. Evidentemente, contar con un Modelo de referencia a la hora de abordar una autoevaluación tiene una serie de
ventajas:
– Abarca todos los aspectos importantes de la organización y las relaciones
entre ellos, ordenando sistemáticamente todos los factores que hacen referencia a la gestión de calidad.
– Se basa en hechos y en experiencias contrastadas, no en opiniones, al realizar el diagnóstico de la unidad.
– Es un marco de referencia que otorga una base conceptual común a todo el
personal.
– Constituye un instrumento de formación e implicación en la gestión de calidad de todo el personal.
– Es cerrada en cuanto a los criterios y los subcriterios que trata, pero abierta
en cuanto al número y la naturaleza de las áreas o indicadores que despliegan el significado de cada subcriterio.
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– Descubre las áreas críticas en las que se debe mejorar y, en consecuencia,
facilita la elaboración y corrección de la programación de la unidad y de los
demás proyectos institucionales.
– Muestra cuál es la evolución de la situación del centro en su proceso de mejora a lo largo del tiempo, y hace posible la conducción inteligente de la institución.
– Ordena las acciones de mejora en procesos sistemáticos.
3.1. CRITERIOS Y SUBCRITERIOS DEL MODELO SEGÚN LA ADAPTACIÓN
DE LA JUNTA DE CASTILLA Y LEÓN VINCULADOS A UN ARCHIVO
CRITERIO 1: Liderazgo
En este criterio se evalúan las actuaciones de los responsables de la unidad
con respecto a las acciones realizadas en relación con la mejora continua de
la calidad en la Administración teniendo en cuenta sus propios niveles de responsabilidad8.
Evidentemente, los directivos de las unidades o centros en los que se realiza un proceso de implantación y desarrollo del Modelo EFQM deben ser los impulsores de
dicho proceso; procurar su desarrollo y difusión, formar al personal de la unidad, aplicar los principios de la cultura de excelencia, comunicar las acciones a desarrollar,
implicarse con cada uno de los agentes relacionados con la unidad en la que desempeña sus funciones (clientes internos y externos, proveedores, aliados, políticos…)
y buscar el desarrollo del entorno en el que la unidad realiza sus actividades (bienestar social, defensa del medio ambiente, prevención de riesgos laborales…).
Las cualidades que se valoran en un líder son su honestidad, capacidad, integridad, potenciación de las capacidades de las personas de su entorno y su
orientación hacia el servicio público.
Este criterio se subdivide en cuatro subcriterios en los cuales se incluirán áreas
para su desarrollo.
8. Junta de Castilla y León. La Evaluación de la Calidad. Adaptación del Modelo EFQM a la Administración de la
Comunidad de Castilla y León. Valladolid, 2004.
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– SUBCRITERIO 1a: Desarrollo de la misión (fines), visión y valores del órgano, unidad o centro por parte de sus responsables, actuando como modelo de referencia, dentro de una cultura de gestión de la calidad en la organización.
– SUBCRITERIO 1b: La implicación personal de los responsables del órgano,
unidad o centro para garantizar la implantación, desarrollo y mejora continua
de los sistemas de gestión de procesos de su órgano, unidad o centro.
– SUBCRITERIO 1c: La implicación y compromiso de los responsables del
órgano, unidad o centro con los ciudadanos destinatarios de su actividad,
agentes externos y representantes de la sociedad.
– SUBCRITERIO 1d: La motivación, apoyo y reconocimiento de los empleados
públicos por los responsables del órgano, unidad o centro.
– SUBCRITERIO 1e: Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización.
CRITERIO 2: Política y Estrategia
Es el conjunto de objetivos y metas, así como las actuaciones que deben llevarse a cabo para conseguirlos cuya finalidad sea conseguir una mejora en la
calidad del servicio público prestado por la unidad o centro. Esta estrategia puede o no estar planificada formal y legalmente, de manera que puede fijarse la
planificación de unos resultados sin necesidad de que exista un instrumento
legal para desarrollarlos.
Como puede desprenderse del párrafo anterior, está íntimamente ligada a la
misión y visión de la unidad o centro y conlleva el seguimiento de su implantación y revisión.
Al igual que sucederá en todos los criterios y subcriterios del Modelo, la planificación y estrategia se basará en los principios o valores de excelencia en la
prestación del servicio público que la unidad tenga encomendado.
Esta estrategia se desplegará a través de procesos clave que se tratarán de
forma especial en otro criterio, además se priorizarán los objetivos y se comunicará la estrategia en todos los ámbitos de la unidad.
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Este criterio se desarrolla en cinco subcriterios.
– SUBCRITERIO 2a: La planificación y estrategia tienen en cuenta las necesidades presentes y futuras y las expectativas de todos cuantos se relacionan
con el órgano o centro: empleados públicos, ciudadanos, empresas, superiores jerárquicos, asociaciones representativas, grupos de interés, etc.
– SUBCRITERIO 2b: La planificación y estrategia tienen en cuenta la información
procedente de la medición del rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad.
– SUBCRITERIO 2c: Desarrollo, revisión y actualización de la planificación y la
estrategia.
– SUBCRITERIO 2d: Ejecución de la planificación y estrategia desarrollando los
correspondientes procesos.
CRITERIO 3: Personal
Se evaluará la gestión de personal del centro, así como el aprovechamiento del
potencial de cada empleado en relación con la cultura de excelencia.
En este criterio se incluyen tanto los empleados públicos como aquellas personas que contribuyen al desarrollo de las actividades de la unidad que presta el servicio público (voluntarios, becarios, asistencias técnicas…)
Evidentemente, en este criterio, la Administración Pública cuenta con una serie de
restricciones en cuanto al margen de actuación con respecto a la gestión del personal ya que se busca la homogeneización de las condiciones laborales por categorías de personal y eso implica la adjudicación de ciertos perfiles que en ocasiones impiden la realización del potencial de la persona que ocupa un determinado puesto.
Este criterio se desarrolla en cinco subcriterios.
– SUBCRITERIO 3a: Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos
en la medida de las competencias del propio órgano, unidad o centro.
– SUBCRITERIO 3b: Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y de la capacidad de las personas del órgano, unidad o centro.
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– SUBCRITERIO 3c: Implicación y asunción de responsabilidades, compromisos, autonomía e iniciativas por parte de los empleados públicos miembros
del órgano, unidad o centro.
– SUBCRITERIO 3d: Existencia de un diálogo y comunicación efectiva entre los
empleados públicos y la organización.
– SUBCRITERIO 3e: Recompensa, reconocimiento y atención a los empleados
públicos del órgano, unidad o centro.
CRITERIO 4: Recursos y Alianzas
En este criterio se tendrán en cuenta como recursos tanto los económicos
como los materiales y los sistemas de información. En cuanto a las alianzas, son
las relaciones, convenios de colaboración y cooperación con otras Administraciones Públicas; además de las relaciones con proveedores, y adjudicatarios. De
este modo, se evaluarán el despliegue de la planificación de los recursos internos de la unidad o centro en base al desarrollo de una cultura de excelencia.
En este sentido, la Administración Pública se encuentra también con restricciones, de tipo económico y legal, ya que por un lado sus recursos están limitados presupuestariamente y no tiene capacidad para generar recursos con los
cuales sostener sus actividades y por otro lado se encuentra con restricciones
de tipo legal a la hora de realizar la gestión de esos recursos.
Este criterio se desarrolla en cinco subcriterios.
– SUBCRITERIO 4a: Desarrollo y gestión de convenios, acuerdos, alianzas y relaciones externas, cuando sean posibles desde el punto de vista competencial.
– SUBCRITERIO 4b: Gestión de los recursos económicos y financieros.
– SUBCRITERIO 4c: Gestión de edificios, equipos y materiales.
– SUBCRITERIO 4d: Gestión de la tecnología.
– SUBCRITERIO 4e: Gestión de los recursos de los sistemas de información y
de conocimiento.
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CRITERIO 5: Procesos
Todos los criterios del Modelo EFQM son indispensables e ineludibles a la hora
de realizar una autoevaluación, sin embargo este criterio constituye uno de los
pilares del mismo. Es además el centro del sistema de trabajo basado en la
gestión por procesos.
Se entiende por proceso en el ámbito administrativo la secuencia ordenada de
actividades, incluidos los trámites de los procedimientos administrativos, interrelacionadas entre sí, precisas para dar respuesta o prestar servicio a los ciudadanos como clientes, usuarios o beneficiarios de servicios o prestaciones públicas9.
En este criterio hay que tener en cuenta la identificación, gestión, revisión y mejora de
las actividades del órgano con el fin de asegurar un buen ejercicio de sus competencias y el desarrollo de todas sus funciones en base a una cultura de excelencia.
A la hora de identificar los procesos desarrollados por una unidad hay que tener
en cuenta que un proceso crea valor añadido, con su desarrollo se consiguen
unos resultados y satisface las necesidades y expectativas del ciudadano.
Debe relacionarse con las funciones de la unidad teniendo un principio y un fin
definidos que reflejará los flujos de información, documentos y materiales
necesarios para su desarrollo.
La teoría de gestión de calidad diferencia entre procesos clave y procesos de
apoyo (primarios y secundarios). Los primeros se relacionan directamente con
la prestación de los servicios que legalmente tiene establecidos la unidad o
bien son demandados directamente por el ciudadano. Los segundos tienen que
ver con el funcionamiento interno y sirven de apoyo a los primeros.
Un proceso debe tener identificados los siguientes elementos:
– Nombre del proceso.
– Objetivo y alcance.
– Propietario o responsable del proceso.
– Actividades y tareas.
9. Junta de Castilla y León. La Evaluación de la Calidad. Adaptación del Modelo EFQM a la Administración de la
Comunidad de Castilla y León. Valladolid. 2004.
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– Normativa aplicable.
– Proveedores.
– Clientes o destinatarios del servicio.
– Documentación de entrada.
– Documentación generada.
– Puntos de control.
– Indicadores de gestión.
Este criterio se divide en cinco subcriterios.
– SUBCRITERIO 5a: Identificación, diseño y gestión sistemática de los procesos que resultan clave para la buena gestión del órgano.
– SUBCRITERIO 5b: Revisión e introducción de las mejoras en los procesos y
procedimientos administrativos a fin de satisfacer a los empleados, ciudadanos, empresas, asociaciones, grupos de interés, etc.
– SUBCRITERIO 5c: Diseño y desarrollo de los servicios y prestaciones públicas, basándose en las necesidades y expectativas de los ciudadanos.
– SUBCRITERIO 5d: Oferta y prestación de servicios públicos y aplicación de
los procedimientos administrativos.
– SUBCRITERIO 5e: Gestión y mejora de las relaciones con los ciudadanos destinatarios de los servicios y prestaciones públicas.
CRITERIO 6: Resultados en los ciudadanos
En este criterio se tienen en cuenta los resultados en el cliente externo, como
destinatario último de la prestación de servicios públicos. En la Administración
no se utiliza el término cliente como referente a dicho destinatario, sino ciudadano, usuario, etc.
Hay que tener en cuenta que el ciudadano a parte de usuario de derecho de
un servicio público es un contribuyente que está implicado en la financiación
directa del servicio y en todo caso es un cliente potencial del mismo. Este ciudadano tiene cada vez mayor número de derechos y es a su vez quien valora
la calidad del servicio prestado (calidad percibida).
27
Así pues, es esencial tener en cuenta cuales son las características de los usuarios que demandan los servicios prestados por una unidad o centro, su perfil, sus
expectativas y necesidades, su fidelidad, cual es su nivel de satisfacción, etc.
La Administración Pública se orienta al servicio al ciudadano y debe tener en cuenta sus expectativas actuales y futuras para orientar la gestión de sus procesos.
En este criterio se tendrán pues en cuenta los resultados de la unidad en relación con la satisfacción de las necesidades y expectativas de los ciudadanos
a los que presta servicios.
Todos los criterios resultados se subdividen en dos subcriterios.
– SUBCRITERIO 6a: Medidas de percepción. Se incluyen aquí las percepciones
de los ciudadanos destinatarios sobre los servicios y prestaciones públicas.
– SUBCRITERIO 6b: Indicadores de rendimiento. Son los instrumentos que utiliza la unidad para controlar su rendimiento y anticipar las percepciones de
los ciudadanos destinatarios de los servicios.
CRITERIO 7: Resultados en el personal
Se incluyen aquí tanto los empleados públicos (funcionarios y laborales) como
becarios, colaboradores, asistencias técnicas, etc.
En este criterio se tendrán en cuenta los resultados que consigue la unidad en
relación con la satisfacción y expectativas de sus trabajadores.
No volveremos a incidir en las restricciones que en este sentido existen en las
Administraciones Públicas, pero hay que tenerlas en cuenta a la hora de realizar la evaluación.
– SUBCRITERIO 7a: Medidas de percepción. De los empleados públicos sobre
su propia unidad.
– SUBCRITERIO 7b: Indicadores de rendimiento. Son los instrumentos utilizados para cuantificar la eficacia en la satisfacción de las necesidades y expectativas del personal que trabaja en el centro.
28
CRITERIO 8: Resultados en la sociedad
Como su propio nombre indica son los resultados conseguidos por la unidad
en relación con la satisfacción de las necesidades y expectativas de la sociedad en general, al margen de los derivados de sus funciones o competencias.
Evidentemente cualquier organización se inserta en un ámbito determinado,
más aún cuando se trata del sector público. Hay que tener en cuenta el papel
social desempeñado por la unidad a nivel local, autonómico, nacional e internacional. No deben incluirse aquí los resultados alcanzados en cuanto a sus
competencias legales, ya que estos se incluirán en los criterios 7 y 9.
– SUBCRITERIO 8a: Medidas de percepción. Es la percepción que la sociedad
tiene de la unidad, la cual puede identificarse gracias a encuestas, informes,
reuniones con representantes sociales, etc.
– SUBCRITERIO 8b: Indicadores de rendimiento. Instrumentos que utiliza el
órgano para cuantificar su impacto en la sociedad.
CRITERIO 9: Resultados de la Organización
En este criterio se incluyen los resultados en relación con la misión y visión de
la unidad, satisfacción de las necesidades y expectativas de los grupos de interés y de los superiores jerárquicos.
– SUBCRITERIO 9a: Rendimiento. Se tienen en cuenta los resultados económicos y no económicos, tales como ejecución presupuestaria, racionalidad del
gasto, tiempos de gestión, volumen de trabajo, etc.
– SUBCRITERIO 9b: Indicadores de rendimiento. Instrumentos para controlar,
comprender, predecir y mejorar los resultados previstos en la planificación de
actuaciones.
3.2. EL PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN DE LOS CRITERIOS
Como hemos visto anteriormente, la finalidad de la autoevaluación es identificar los puntos fuertes de la unidad y las áreas de mejora. La identificación de
29
unos y otros debe apoyarse en evidencias, es decir debe ser documentada. Para
ello, el Modelo EFQM ofrece como herramienta adicional el Explorador de oportunidades que se basa en la lógica REDER. Hay que tener en cuenta que no es
una herramienta de puntuación, sino una serie de preguntas que pueden ser
modificadas en función de las necesidades y que se aplican a cada una de las
áreas que hemos desarrollado en los subcriterios.
Al basarse en la Matriz REDER, tiene en cuenta el enfoque, despliegue, evaluación y revisión y los resultados y enumera una serie de preguntas encaminadas
a evaluar dichos puntos.
Así, aunque la finalidad última de la autoevaluación no es conseguir una puntuación, sino identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora, la puntuación permite situar a la unidad en un lugar determinado en relación con otras organizaciones similares, así como ver su propia evolución en el tiempo. Gracias a la Matriz
de puntuación REDER se obtienen unas puntuaciones que permiten realizar prácticas de benchmarking con otras organizaciones consideradas referente.
El Modelo EFQM asigna una ponderación o peso específico a cada criterio y a
su vez cada subcriterio tiene el mismo peso salvo en tres excepciones:
EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EFQM
30
– El subcriterio 6a tiene un peso del 75% del total de puntos del criterio 6 (frente al 25% del subcriterio 6b).
– El subcriterio 7a tiene un peso del 75% del total de puntos del criterio 7 (frente al 25% del subcriterio 7b).
– El subcriterio 8a tiene un peso del 25% del total de puntos del criterio 8 (frente al 75% del subcriterio 8b).
La puntuación total que puede obtenerse es de 1000 puntos, siendo 500
para los criterios agentes y otros 500 puntos para los criterios resultados.
El proceso de puntuación de cada criterio a través de la Matriz de Puntuación
REDER se realiza sobre los agentes facilitadores y sobre los resultados. Para
los criterios agentes se analizará en primer lugar el enfoque o planificación de
la unidad sobre cada criterio; en segundo lugar el despliegue o medidas realizadas para llevar a cabo esa planificación y finalmente se evaluará la evaluación y revisión de dicha planificación y despliegue, de manera que reflejará la
existencia de un análisis de los resultados y una revisión en caso de que se
detecten desviaciones con respecto a los objetivos marcados.
Con la Matriz REDER se asigna un porcentaje a cada subcriterio. Este es el primer paso para conseguir la puntuación, ya que una vez asignado el porcentaje a cada subcriterio se obtiene la media de todos ellos. Finalmente se establecerá la valoración total con la media de las puntuaciones del Enfoque, Despliegue y Evaluación y revisión.
En cuanto a los criterios resultados, lo que se analiza es la Tendencia (positiva,
negativa, rendimiento sostenido), Objetivos (si son favorables y apropiados para
cada área), Comparaciones (comparaciones realizadas con otras unidades similares para obtener resultados positivos), Causas (los resultados obtenidos son fruto de los objetivos planteados) y Ámbito de aplicación o alcance de los objetivos.
Se asignará al igual que en los criterios agentes un porcentaje a cada subcriterio y se realizará la media para finalmente conseguir una valoración global.
Una vez que se consigue la puntuación se trasladan los porcentajes a la Hoja
resumen donde se aplican factores de ponderación, obteniéndose las valoraciones para cada criterio y la puntuación final.
31
MATRIZ DE PUNTUACIÓN REDER: AGENTES FACILITADORES
Elementos
Enfoque
Atributos
Valoración
Sólidamente fundamentado:
•Tiene una lógica clara
•Existen procesos bien definidos.
•Se centra en los grupos de interés.
Sin evidencia o anecdótica
Integrado:
•Apoya la política y estrategia.
•Está vinculado a otros enfoques.
Sin evidencia o anecdótica
TOTAL
Elementos
Despliegue
0
Atributos
Valoración
0%
Sistemático:
•El enfoque está desplegado de manera estructurada.
Sin evidencia o anecdótica
0
Atributos
Valoración
5
10
0%
Medición:
•Se mide regularmente la efectividad del enfoque
y el despliegue se lleva a cabo.
Sin evidencia o anecdótica
Aprendizaje:
•Las actividades de aprendizaje se utilizan
para identificar y compartir mejores prácticas.
Sin evidencia o anecdótica
Mejora:
•El resultado de las mediciones se analiza para
identifica, priorizar, planificar e implantar mejoras.
Sin evidencia o anecdótica
TOTAL
32
10
Sin evidencia o anecdótica
Elementos
Valoración total
5
Implantado:
•El enfoque está implantado
TOTAL
Evaluación y Revisión
0%
0
5
10
0
5
10
15
25%
50%
75%
100%
Alguna evidencia
Evidencia
Evidencia clara
Evidencia total
Alguna evidencia
Evidencia
Evidencia clara
Evidencia total
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95 100
25%
50%
75%
100%
Implantado en 1/4
de las áreas relevantes
Implantado en 1/2
de las áreas relevantes
Implantado en 3/4
de las áreas relevantes
Implantado en todas
las áreas relevantes
Alguna evidencia
Evidencia
Evidencia clara
Evidencia total
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95 100
25%
50%
75%
100%
Alguna evidencia
Evidencia
Evidencia clara
Evidencia total
Alguna evidencia
Evidencia
Evidencia clara
Evidencia total
Alguna evidencia
Evidencia
Evidencia clara
Evidencia total
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95 100
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95 100
33
MATRIZ DE PUNTUACIÓN REDER: RESULTADOS
Elementos
Resultados
Atributos
Valoración
Tendencias:
•Las tendencias son positivas y/o el rendimiento
es bueno y sostenido
Sin resultados o con
información anecdótica.
Objetivos:
•Los objetivos se alcanzan.
•Los objetivos son apropiados.
Sin resultados o con
información anecdótica.
Comparaciones:
•Se realizan comparaciones con organizaciones
externas y los resultados son buenos.
•Los resultados son buenos comparados con el
reconocido como el mejor.
Sin resultados o con
información anecdótica.
Causas:
•Los resultados son consecuencia del enfoque.
Sin resultados o con
información anecdótica.
TOTAL
Elementos
Resultados
34
0
Atributos
Valoración
Ámbito de aplicación:
•Los resultados abarcan las áreas relevantes.
TOTAL
Valoración total
0%
5
10
0%
Sin resultados o con
información anecdótica
0
5
10
0
5
10
25%
50%
75%
100%
Tendencias positivas y/o
rendimiento satisfactorio
en aproximadamente 1/4
de los resultados durante
al menos 3 años.
Tendencias positivas y/o
rendimiento satisfactorio
en aproximadamente 1/2
de los resultados durante
al menos 3 años.
Tendencias positivas y/o
rendimiento satisfactorio
en aproximadamente 3/4
de los resultados durante
al menos 3 años.
Tendencias positivas y/o
buen rendimiento
sostenido en todos
los resultados durante
al menos 3 años.
Alcanzados y adecuados
en aproximadamente 1/4
de los resultados.
Alcanzados y adecuados
en aproximadamente 1/2
de los resultados.
Alcanzados y adecuados
en aproximadamente 3/4
de los resultados.
Alcanzados y adecuados
en todos los
resultados.
Comparaciones favorables Comparaciones favorables Comparaciones favorables Comparaciones favorables
en aproximadamente 1/4 en aproximadamente 1/2 en aproximadamente 3/4
en todos los
de los resultados.
de los resultados.
de los resultados.
resultados.
La relación causa/efecto
es visible en
aproximadamente
1/4 de los resultados.
La relación causa/efecto
es visible en
aproximadamente
1/2 de los resultados.
La relación causa/efecto
es visible en
aproximadamente
3/4 de los resultados.
La relación causa/efecto
es visible en
todos los resultados.
15
40
65
90
20
25
30
35
45
50
55
60
70
75
80
85
95 100
25%
50%
75%
100%
Se abarcan algunas
áreas relevantes.
Se abarcan muchas
áreas relevantes.
Se abarcan la mayoría
de las áreas relevantes.
Se abarcan todas
las áreas relevantes.
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95 100
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95 100
35
HOJA RESUMEN DE LA PUNTUACIÓN
CRITERIOS AGENTES FACILITADORES
Criterio
Subcriterio
Subcriterio
Subcriterio
Subcriterio
Subcriterio
Total
1
1a
1b
1c
1d
1e
%
2
2a
2b
2c
2d
%
÷5
3
3a
3b
3c
3d
3e
%
÷4
÷5
4
4a
4b
4c
4d
4e
%
5
5a
5b
5c
5d
5e
÷5
%
÷5
Valoración asignada
al criterio10
CRITERIOS RESULTADOS
Criterio
6
%
7
%
8
%
9
%
%
Subcriterio
6a
x0,75 7a
x0,75 8a
x0,25 9a
x0,50=
Subcriterio
6b
x0,25 7b
x0,25 8b
x0,75 9b
x0,50=
Valoración asignada
al criterio
CÁLCULO DE LA PUNTUACIÓN TOTAL
Criterio
1 Liderazgo
2 Política y Estrategia
3 Personas
4 Alianzas y Recursos
5 Procesos
6 Resultados en los clientes
7 Resultados en las personas
8 Resultados en la sociedad
9 Resultados clave
Valoración
Factor
x1,0
x0,8
x0,9
x0,9
x1,4
x2,0
x0,9
x0,6
x1,5
Puntos
PUNTUACIÓN FINAL
10. La valoración asignada es la media de los porcentajes asignados a cada subcriterio. Si uno o más subcriterios no se puntúan se puede promediar sobre el número de criterios considerados. En los no considerados se
debe escribir NR (no se requiere) para evitar confusiones con una posible valoración 0.
36
4. LA AUTOEVALUACIÓN MEDIANTE CUESTIONARIO
La Consejería de Presidencia y Administración Territorial de la Junta de Castilla y León, ha publicado en el año 2006 un Cuestionario de Autoevaluación por
el que deben guiarse las autoevaluaciones que se realicen en su ámbito de aplicación. Este cuestionario ha tomado como referente el Modelo EFQM de Excelencia Europeo y a través de la herramienta “Perfil V.4.0 Avanzado” del Club de
Gestión de calidad siendo adaptada por el MAP a las características de la Administración Pública en Castilla y León.
Como hemos apuntado anteriormente, el cuestionario es un sistema de autoevaluación simplificado, mucho más sencillo y rápido que el formulario, y por
tanto menos exhaustivo. Incluye preguntas con contestaciones cerradas para
cada uno de los criterios del Modelo. Es una buena forma de iniciarse en la sistemática de la autoevaluación.
A continuación presentamos un modelo de cuestionario basado en el publicado por la Junta de Castilla y León, pero adaptado a las posibles necesidades
de un Archivo. No es necesario a la hora de realizar la autoevaluación responder a todas las preguntas, evidentemente, dependiendo del tipo de centro
habrá cuestiones sobre las que el archivo no tenga ninguna competencia. Eso
si, a la hora de utilizar la matriz de puntuaciones se dividirá en base al número de respuestas contestadas.
37
CRITERIO 1: LIDERAZGO.
Se evalúan las actuaciones de los responsables del archivo en su acción de dirigirlo hacia la misión que tienen encomendada y la visión: el estímulo, apoyo y
fomento para conseguir un éxito sostenido.
1. ¿Están definidos la misión, visión y valores del archivo y actúan sus líderes
como modelos de referencia?
Existen ciertos
valores y objetivos pero no recogidos en un
documento formal
Misión, Visión y Valores:
definidos, documentados
y desplegados a todas
las personas, asociados
y otros interesados.
Misión, Visión y Valores:
definidos, documentados
y desplegados a todas
las personas, asociados
y proveedores.
La mayoría de los líderes
colaboran en su definición e impulsan su despliegue. Su actitud es coherente con el marco estratégico y son un modelo de referencia.
La actitud de todos los líderes es coherente con
la misión, visión y valores, impulsando su despliegue y son modelo de
referencia.
Existe una sistemática o
metodología para todo el
proceso de definición y
despliegue, con revisiones periódicas, analizando las necesidades de
cambio y considerando
opiniones de los grupos
de interés.
Se revisa la propia sistemática
del proceso de
definición y despliegue, se comprueba la eficacia y en función
de los resultados se actúa.
65
90
Hay marcos estratégicos
para los diferentes niveles
del archivo, están definidos, documentados y desplegados en su ámbito.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
70
75
80
85
95
100
2. Los responsables del archivo ¿revisan y mejoran la efectividad de su liderazgo y su adecuación a las necesidades actuales y futuras?
Algunos líderes
participan en
actividades formativas y de
aprendizaje de
forma esporádica.
0
38
5
10
La mayoría de los líderes
se implican en autoformación y aprendizaje, dedicando buena parte de
su tiempo a mejorar.
Existen encuestas de
percepción de las personas donde se evalúa su
opinión acerca de la actuación de sus líderes.
15
20
25
30
35
Todos los líderes se implican en actividades de autoformación y aprendizaje.
Existe una sistemática o
metodología para todo el
proceso de liderazgo.
Se revisa la propia sistemática
del proceso de
evaluación del liderazgo, se comprueba la eficacia del mismo y
en función de
los resultados
se actúa para
mejorar.
65
90
Todos los líderes evalúan
su liderazgo con opinión
directa de todas y cada
una de las personas.
40
45
50
55
60
70
75
80
85
95
100
3. ¿Se implican los líderes del archivo en la asunción de responsabilidades,
apoyando la creatividad, innovación, compromiso con la calidad y espíritu de
colaboración con las personas?
Algunos líderes
se implican con
la calidad y se
dedican algunos recursos
La mayoría de los líderes
se implican, apoyan y tienen compromiso con la
calidad, dedicando una
parte de recursos a grupos de mejora.
Todos los líderes se implican, apoyan y tienen un
compromiso constante
con la calidad, dedicando
una buena parte de los
recursos a grupos de mejora.
Implicación, apoyo y compromiso de todos los líderes con la calidad de
manera sistemática, con
una metodología y un
plan de revisión y mejora
continua.
Se revisa la propia sistemática
del proceso, se
comprueba su
eficacia y en
función de los
resultados se
actúa para mejorar.
40
65
90
La mayoría de los líderes
tienen y marcan a sus colaboradores objetivos de
calidad definidos y cuantificables.
0
5
10
15
20
25
30
35
45
50
55
60
70
75
80
85
95
100
4. ¿Se adecua la estructura del archivo (funciones, responsabilidades, objetivos, etc.) a las necesidades derivadas de la implantación y mejora de su política y estrategia?
La estructura
de la organización es rígida o
admite pocos
cambios o modificaciones.
La estructura organizativa condiciona la política y
estrategia. Es poco flexible y se modifica por excepción.
La estructura organizativa es flexible, se modifica
en función de las necesidades o cambios de la
política y estrategia.
Proceso sistemático de
adecuación de la estructura organizativa de la organización en función de
las necesidades de la política y estrategia.
Se revisa y comprueba
sistemáticamente la adecuación de la estructura
organizativa para el desarrollo de planes estratégicos, se analiza el impacto de los cambios y las
necesidades de mercado.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
Se revisa la propia sistemática
del proceso, se
comprueba su
eficacia y en
función de los
resultados se
actúa para mejorar.
90
95
100
39
5. ¿Promueve la dirección del archivo el desarrollo e implantación de un sistema de gestión de procesos que soporte el despliegue de la política y estrategia y la definición de planes y objetivos específicos?
Sistema de gestión inexistente
o incipiente.
0
5
10
Sistema de gestión que
cubre al menos los procesos clave, incluyendo
los indicadores de calidad y de proceso, sus
mediciones, los objetivos
y el grado de consecución.
Sistema de gestión único
e integrado, que recoge
toda la información de todos los procesos, sus indicadores de calidad y de
proceso, sus mediciones,
objetivos y grado de consecución de los mismos.
Se utiliza como herramienta para la dirección
en la toma de decisiones
y acciones de mejora.
Sistema de gestión automatizado.
15
40
65
20
25
30
35
45
50
55
60
Se utiliza sistemáticamente como herramienta
para la dirección en la toma de decisiones, evaluación de resultados y
acciones de mejora.
70
75
80
85
Se revisa la propia sistemática
del proceso de
desarrollo del
sistema de gestión, se comprueba su eficacia y en función
de los resultados se actúa
para mejorar.
90
95
100
6. ¿Evalúa la dirección del archivo los resultados obtenidos junto con los objetivos definidos, realimentando las acciones de mejora?¿Se revisa el propio
sistema de gestión regularmente?
Se definen algunos objetivos
0
40
5
10
Se definen objetivos
cuantificables, concretos
y alcanzables, comprometidos con la calidad para
todos los procesos clave
y se evalúan los resultados de dichos procesos.
Se definen objetivos y se
evalúan los resultados
para todos los procesos.
15
40
20
25
30
35
Se emprenden algunas
acciones de mejora.
45
50
55
60
Existe una sistemática
para la definición de objetivos, evaluación y análisis de resultados, y para
emprender acciones de
mejora en función de los
resultados.
Se revisa la propia sistemática
del proceso de
definición de objetivos, evaluación de resultados, se comprueba su eficacia y
en función de los
resultados se actúa para mejorar.
65
90
70
75
80
85
95
100
7. ¿Se implican los líderes del archivo en la identificación y comprensión de las
necesidades y expectativas de los clientes, proveedores clave y asociados,
y fomentan y participan en los acuerdos y grupos de mejora continua?
Se conocen las
necesidades de
parte de los
clientes.
Se conocen y comprenden las necesidades y
expectativas de todos los
clientes, proveedores clave y asociados importantes.
Se conocen y comprenden las necesidades y
expectativas de todos los
clientes, proveedores y
asociados.
Existen algunos acuerdos
y planes de mejora conjunta con cliente y proveedores clave y con asociados importantes.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
Existe un procedimiento
formal para la recogida y
canalización de la información procedente de
clientes, proveedores y
asociados y su traslación
a planes de mejora.
Existen acuerdos y planes de mejora con todos
los clientes y proveedores y asociados.
Se revisa la propia sistemática
del proceso de
identificación de
necesidades y
planes de mejora al menos una
vez al año, se
comprueba su
eficacia y en función de los resultados se actúa
para mejorar.
65
90
70
75
80
85
95
100
8. ¿Los responsables del archivo se implican y fomentan la participación en
asociaciones profesionales, universidades y otras instituciones mediante la
participación en foros, conferencias, publicaciones, etc. y apoyan las actividades dirigidas a incrementar su contribución a la sociedad?
Pocas veces
Participación ocasional
de algunos líderes con
escasa contribución a la
sociedad.
Participación frecuente
de la mayoría de los líderes y notable contribución
a la sociedad con objetivos definidos.
Existe una sistemática
de participación y las colaboraciones son un referente en el sector.
Todos los líderes tienen
fijados objetivos medibles de participación y
contribución a la sociedad.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
Se revisa la propia sistemática
del proceso de
participación y
fomento de estas actividades,
se comprueba
su eficacia y en
función de los
resultados se
actúa para mejorar.
90
95
100
41
9. Los responsables del archivo ¿Comunican la misión, visión y valores, política y estrategia y se aseguran de ser comprendidos a todos los niveles de la
organización?
No, nunca.
La misión, visión y valores se comunican a los
primeros niveles del archivo.
La misión, visión y valores se comunican en cascada a todas las personas del archivo y proveedores clave.
Existe una sistemática
para la comunicación,
aseguramiento de su
comprensión y recogida
de opiniones.
Existen mecanismos para asegurarse de que las
personas del centro comprenden la misión, visión
y valores y para recoger
sus opiniones.
Todo el archivo conoce y
comprende la misión, visión y valores.
Se revisa la propia sistemática
del proceso al
menos una vez
al año, se comprueba su eficacia y en función
de los resultados se actúa
para mejorar.
La mayoría de las personas de la organización conoce y comprende la misión, visión y valores.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
10. ¿Fomenta la dirección del archivo la participación de las personas en actividades de mejora y les apoya y ayuda proporcionando los recursos necesarios?
Participación en
actividades de
mejora de forma esporádica.
Fomento de actividades
de mejora por algunos líderes y dotación de recursos insuficiente.
Fomento de actividades
de mejora por todos los
líderes y dotación de recursos suficiente.
Se ha definido un proceso para fomentar la participación de las personas
en actividades de mejora.
Hay recursos asignados a
todas las actividades de
mejora y se contemplan
en el Plan estratégico.
Se revisa la propia sistemática
del proceso anualmente y se
introducen mejoras como consecuencia de las
revisiones.
Todos los líderes apoyan
la participación de sus colaboradores en grupos de
mejora tanto en su propio
área como del resto.
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100
11. ¿Reconocen los líderes del archivo adecuada y oportunamente los éxitos
obtenidos por las personas, tanto individual como colectivamente, por la
consecución de sus objetivos o por su colaboración en las mejoras logradas?
No, nunca.
Reconocimientos esporádicos por la mayoría de
los líderes con escasa repercusión pública.
Reconocimientos
frecuentes, relevantes y con
repercusión pública por
la totalidad de los líderes.
Existe una política de reconocimientos definida y
publicada, que asegura
que los reconocimientos
son inmediatos, proporcionales a los logros conseguidos y con repercusión pública.
Refleja una experiencia
de al menos dos ciclos
de revisión y mejora.
0
5
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15
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85
Se revisa la propia sistemática
de
reconocimiento anualmente y se introducen mejoras como consecuencia de
las revisiones.
Refleja una experiencia de al
menos tres ciclos de revisión
y mejora.
90
95
100
12. ¿Definen e impulsan los líderes los cambios necesarios para adecuar el
archivo a la visión, garantizando los recursos y apoyo necesarios para
garantizar dichos cambios?
Cambios producidos por la detección de errores.
Recursos escasos o inexistentes.
0
5
10
Identificación y selección
de los cambios en el archivo como consecuencia
del análisis del entorno y
de los rendimientos internos.
Identificación y selección
de los cambios en el archivo como consecuencia
de la comprensión de los
fenómenos internos y externos.
Los directivos apoyan los
cambios con recursos suficientes.
Los directivos lideran el
cambio, garantizando los
recursos necesarios.
15
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Períodos de cambio sistemáticos para adecuar
el archivo, liderados por
todos los directivos y garantizando los recursos
necesarios.
Los periodos de
cambio forman
parte de la cultura de liderazgo del archivo y
es un referente
en el sector.
65
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100
43
13. ¿Una vez producidos los cambios en el archivo, se mide y revisa la eficacia de los mismos? ¿Se comunican los cambios a los grupos de interés?
Se definen algunos objetivos
para los cambios más importantes.
No, no se comunican los cambios.
Se definen objetivos
cuantificables, concretos
y alcanzables para los
cambios más importantes y se evalúan sus resultados.
Los cambios se comunican a los primeros niveles del archivo.
Se definen objetivos y se
evalúan los resultados
para todos los cambios.
Los cambios se comunican en cascada a todos
los grupos de interés implicados.
Existen mecanismos para asegurarse de que los
cambios son comprendidos por los grupos de interés y para conocer sus
opiniones al respecto.
Existe una sistemática
para la definición de objetivos, evaluación y análisis de resultados, y para
emprender acciones de
mejora en función de los
resultados.
Existe una sistemática
para la comunicación de
los cambios, aseguramiento de su comprensión y recogida de opiniones.
Se revisa la propia sistemática
del proceso al
menos una vez
al año, se comprueba su eficacia y en función
de los resultados se actúa
para mejorar.
Todos los grupos de interés conocen, comprenden y participan en los
cambios.
0
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CRITERIO 2: PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA
Planificación o política es aquella con la que cuenta el archivo y está aprobada formalmente.
Estrategia es el conjunto de objetivos, propósitos y metas que el archivo se
plantea a corto plazo con la finalidad de prestar los servicios encomendados.
Debe evaluarse la implantación, desarrollo y cumplimiento de los fines del archivo, así como las vías de revisión y actualización de la planificación y estrategia.
1. ¿Existe un proceso para la definición y revisión de la política y estrategia de la organización, alineadas con la visión y misión y que cubra todas las áreas relevantes?
No, muy superficial.
El proceso de definición
de la política y estrategia
está escasamente formalizado y documentado y
cubre las variables más
significativas.
El proceso está formalizado y documentado y cubre la totalidad de las variables y áreas del archivo.
Refleja una experiencia
de al menos dos ciclos
de revisión y mejora.
La política y estrategia
están alineadas con la visión y misión.
0
5
10
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35
Existe una sistemática
para la definición de la
política y estrategia y la
revisión el proceso.
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85
Se revisa la propia sistemática
del proceso de
definición y se introducen mejoras como consecuencia de las
revisiones. Refleja una experiencia de al menos
tres ciclos de revisión y mejora.
90
95
100
2. ¿Incluye el proceso de planificación y revisión de la política y estrategia la
información relativa a la situación actual y futura de los clientes y a los factores socioeconómicos, demográficos y sociales, obtenida a través de estudios, estadísticas, muestreos, etc.?
No, muy superficial.
Recoge la información
más relevante de los cuatro factores.
Recoge información abundante y precisa sobre
dichos factores que permiten al archivo elaborar
proyectos.
Existe un proceso formal y
documentado para la recogida de información. Las
fuentes son estables, elaboradas y contrastadas.
Se comprueba la eficacia
del sistema de recogida
de información durante al
menos dos ciclos.
Se revisa la eficacia del proceso al final de cada ciclo y se introducen mejoras como consecuencia de las
revisiones. Se
comprueba la eficacia del sistema de recogida
de información
durante al menos tres ciclos.
65
90
Son revisadas periódicamente y se introducen
cambios y mejoras.
0
5
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3. ¿Incluye el proceso de planificación y revisión de la política y estrategia la
información relativa a la situación actual y futura de los clientes actuales y
potenciales, recogidas a través de contactos, encuestas, reclamaciones,
etc.?
No, muy superficial
Recoge necesidades y expectativas relevantes de
los clientes más importantes de cada segmento.
Recoge necesidades y expectativas de todos los
clientes o de un grupo representativo de clientes
de todos los segmentos
Existe un proceso formal,
documentado y sistemático para la recogida de necesidades y expectativas
de clientes actuales y potenciales.
Proceso contrastado con
una práctica no inferior a
dos ciclos.
0
5
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Se revisa la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de las revisiones.
Proceso contrastado con una
práctica no inferior a tres ciclos.
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100
4. ¿Incluye el proceso de planificación y revisión de la política y estrategia, las
necesidades, expectativas y capacidades actuales y futuras de los proveedores y asociados, recogidas a través de contactos, encuestas, reuniones,
etc.?
No, muy superficial.
Recoge necesidades y expectativas de los proveedores clave y de los asociados más importantes
Recoge necesidades y expectativas de todos los
proveedores y asociados.
Existe un proceso formal
documentado y sistemático para la recogida de las
expectativas de todos los
proveedores y asociados.
Proceso implantado, con
revisión y mejora, desde
al menos dos ciclos.
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Se revisa la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de las revisiones.
Proceso implantado, con revisión y mejora
desde al menos
tres ciclos.
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100
5. ¿Incluye el proceso de planificación y revisión de la política y estrategia, las
necesidades y expectativas, actuales y futuras de las personas del archivo
y otros interesados y se confía en su conocimiento y experiencia?
No, muy superficial.
0
5
10
Recoge necesidades y expectativas de la dirección
y de los líderes del archivo.
Recoge necesidades y expectativas la dirección y
todas las personas del
archivo a todos los niveles.
Existe un proceso formal
documentado y sistemático para la recogida de las
expectativas de la dirección y personas del archivo.
Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de las revisiones.
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6. ¿Incluye y considera el proceso de planificación y revisión de la política y
estrategia, aquellos aspectos legales, medioambientales u otros que le son
aplicables a su esfera de actuación?
No, muy superficial.
0
5
10
Recoge todos los aspectos legales que le son
aplicables:
- normativa sobre RR.HH.
- Regulación económico
financiera.
- Seguridad e higiene.
- Medio ambiente.
- Confidencialidad.
- Etc.
Recoge más de lo exigible legalmente en todos
los aspectos.
Existe un proceso formal
documentado y sistemático para la recogida de aspectos normativos y con
un nivel de exigencia superior al legal
Se revisa la eficacia del proceso al final de cada ciclo y se introducen mejoras como consecuencia de
las revisiones.
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7. ¿Incluye el proceso de planificación y revisión de la política y estrategia los
resultados de los indicadores internos de rendimiento de las actividades de
aprendizaje y autoevaluación de la propia organización?
No, muy superficial.
0
5
10
Recoge los resultados de
los indicadores más relevantes de los procesos
clave.
Recoge los resultados de
los indicadores de todos
los procesos y de las actividades de aprendizaje
y autoevaluación, incluyendo el resultado de las
acciones de mejora.
Existe un proceso formal
documentado y sistemático para la recogida de resultados.
Se revisa la eficacia del proceso al final de cada ciclo y se introducen mejoras como consecuencia de
las revisiones.
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47
8. ¿Incluye el proceso de planificación y revisión de la política y estrategia, de
los resultados de los análisis de rendimiento de archivos afines consideradas como las mejores? ¿Se tienen en cuenta dichos resultados en la definición de unos objetivos propios ambiciosos que permitan alcanzar el liderazgo?
No, muy superficial.
0
5
10
Recoge y analiza los resultados de archivos afines a través de la información pública.
Recoge y analiza en profundidad los datos de archivos afines mediante la
realización de estudios
específicos.
Identifica las mejores
prácticas en el ámbito nacional e internacional,
tanto dentro del mismo
sector como en otros
sectores.
Se revisa la eficacia del proceso al final de cada ciclo y se introducen mejoras como consecuencia de
las revisiones.
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9. ¿Considera el proceso de planificación y revisión de la política y estrategia,
y se anticipa al impacto que la evolución de las nuevas tecnologías o la aparición de tecnologías emergentes puede producir en el archivo o en su sector de actividad?
No, muy superficial.
El análisis se limita a la
mejora de las tecnologías existentes ya en uso
por la organización.
Existe un Departamento
o unidad, dedicado a la
investigación permanente de la aplicabilidad de
nuevas tecnologías y a la
evaluación de su impacto
en la organización.
Existen acuerdos de investigación y desarrollo
conjuntos de nuevas tecnologías con proveedores.
Existe un proceso formal
documentado y sistemático para el análisis e impacto de las nuevas tecnologías.
Experiencia de revisión y
mejora de al menos dos
ciclos.
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Se revisa al final
de cada ciclo la
eficacia del proceso de análisis
y se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
Experiencia de
revisión y mejora de al menos
tres ciclos.
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100
10. ¿Existe un proceso formal de revisión y actualización de la política y estrategia?
Proceso inexistente o incipiente
Se revisan los resultados
y evolución de las variables o fuentes de información para definir la política y estrategia ajustándose a un calendario preestablecido, independientemente de las alteraciones que experimenten
las variables contempladas.
Existe un proceso de revisión que supone el seguimiento permanente por
parte del experto de cada
área, de las variables que
afectan al resultado de la
política y estrategia.
Se han predefinido rangos de tolerancia de las
variables más importantes, a partir de los cuales se modifica la política
y estrategia.
Existe un cuadro de mando integrado y formalizado para la vigilancia de
estas variables, que se
revisa y enriquece con
nuevos indicadores.
Experiencia de revisión y
mejora de al menos dos
ciclos.
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Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del cuadro de
mando y se introducen mejoras como consecuencia de dichas
revisiones.
Experiencia de
revisión y mejora de al menos
tres ciclos.
90
95
100
11. ¿Se asegura el archivo de que la política y estrategia definidas en el proceso anterior, son coherentes con su visión y misión y recogen de manera
equilibrada las expectativas y necesidades de todos los grupos de interés,
y el resto de información relevante (análisis de otros archivos, aspectos de
innovación, aprendizaje)?
No se asegura
0
5
10
Se asegura la coherencia
con la Misión y Visión y
se recogen las expectativas y necesidades más
prioritarias para cada uno
de los grupos de interés.
Se recogen la mayoría de
expectativas y necesidades de todos los grupos
de interés, así como información procedente de
otros archivos, aprendizaje e innovación.
Se recogen de manera
sistemática la mayoría de
las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés y el resto
de la información relevante y aquéllas se convierten en compromisos de
la organización.
Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
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49
12. ¿El desarrollo de la política y estrategia se plasma en un Plan Estratégico
que recoge y pondera adecuadamente las necesidades a corto plazo (1,5
años) y a largo (hasta 3 años) y prevé escenarios alternativos y planes de
contingencia que minimicen los riesgos?
Plan inexistente
o incipiente
Existe un plan estratégico anual derivado de la
política y estrategia.
El plan estratégico contempla un horizonte a
medio y largo plazo, así
como diversos escenarios posibles, con planes
alternativos en función
de su evolución
Existe un proceso formal,
documentado y sistemático para la elaboración del
plan estratégico.
Experiencia de revisión y
mejora de al menos dos
ciclos.
Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso de
elaboración del
plan estratégico
y se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
Experiencia de
revisión y mejora de al menos
tres ciclos.
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100
13. ¿En el desarrollo de la política y estrategia están claramente identificados
y son adecuadamente potenciados los factores críticos de éxito, es decir,
aquellos elementos de soporte necesarios para la consecución de objetivos, tales como inversiones en tecnología, formación, etc.?
No se identifican claramente
Todos los objetivos estratégicos tienen identificados al menos un factor
crítico de éxito, se desarrollan planes y se dedican los recursos necesarios para su consecución.
Se han identificado y documentado exhaustivamente todos los factores
críticos de éxito, se desarrollan planes y se dedican los recursos necesarios para su consecución.
Existe un proceso formal,
documentado y sistemático para la identificación
de factores críticos de
éxito.
Experiencia de revisión y
mejora de al menos dos
ciclos.
Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso de
identificación
de factores críticos de éxito y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
Experiencia de
revisión y mejora de al menos
tres ciclos.
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14. ¿Existe un esquema de procesos clave que permite desplegar el denominado Plan Estratégico y traducirlo a Planes Operativos para el archivo? ¿Se
asegura el archivo de que el desarrollo de dichos Planes Operativos garantiza la consecución de los objetivos marcados y contribuye a su propio éxito?
Esquema
inexistente o incipiente.
Esquema y despliegue
del Plan Estratégico, objetivos estratégicos y traducción a planes operativos de primer nivel (procesos clave)
Esquema y despliegue a
todos los niveles (procesos y subprocesos)
Existe un proceso formal,
documentado y sistemático con criterios claros y
definidos para el despliegue del Plan Estratégico.
Experiencia de revisión y
mejora de al menos dos
ciclos.
Los Planes Operativos
garantizan la consecución de los objetivos.
Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso de
despliegue del
plan estratégico
y se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
Experiencia de
revisión y mejora de al menos
tres ciclos.
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100
15. ¿Se revisa periódicamente el esquema de procesos clave, su adecuación
y efectividad, así como la metodología empleada para su identificación?
¿Se producen dichas revisiones, al menos cada vez que se cambia la política y la estrategia?
No, sólo hay revisiones ocasionales.
0
5
10
La adecuación y efectividad del esquema de procesos clave se revisa cada vez que se cambia la
política y estrategia. Actitud reactiva.
La adecuación, efectividad y metodología de
identificación se revisan
cada vez que se cambia
la política y estrategia.
Actitud reactiva.
La adecuación, efectividad y metodología de
identificación del esquema de procesos clave se
revisan sistemáticamente, y forma parte del propio Plan Estratégico. Actitud preactiva.
Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso de
elaboración del
plan estratégico
y se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
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100
51
16. ¿Se realiza una planificación de actividades y se establecen y priorizan las
asignaciones de recursos necesarios para llevarlas a cabo, de acuerdo con
las directrices emanadas del Plan Estratégico y los Planes Operativos en
que se desglosa?
De manera informal o improvisada
0
5
10
Planificación de actividades, priorización y asignación de recursos a nivel
primario (ingresos y gastos)
Planificación de actividades, priorización y asignación de recursos a todos
los niveles (por programa, segmentos de clientes, productos y servicios, etc.)
Planificación de actividades, priorización y asignación de recursos a todos
los niveles de forma sistemática, con criterios de
repartos definidos.
Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso de
elaboración y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
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17. ¿Se establecen y comunican objetivos consensuados, claros y medibles a
todos los niveles de la organización, de acuerdo con las directrices emanadas del desarrollo de la política y estrategia y los planes generales de
mejora? ¿Se establecen claramente y se comunica en el archivo quiénes
son los responsables de los procesos clave? ¿Existe un proceso de comunicación efectivo y bidireccional que garantice la transmisión tanto de la
política y estrategia como de sus revisiones y que permita evaluar el nivel
de sensibilización de los grupos de interés hacia ella?
Existe una división de tareas y
responsabilidades, pero no
asociadas
a
procesos.
Comunicación
de la política y
estrategia de
manera informal o improvisada.
Se asignan responsables
y objetivos a todos los
procesos clave.
Comunicación completa
(política y estrategia, objetivos y planes operativos) y formal en sentido
descendente a los principales niveles de la organización.
Se determinan y asignan
formalmente los diferentes grados de responsabilidad y los objetivos de
todos los procesos.
Comunicación completa y
formal en sentido descendente a todos los grupos de interés.
Existe un proceso formal,
documentado y sistemático para la asignación de
responsabilidades y objetivos a todos los niveles
de la organización y para
todos los procesos.
Comunicación a todos
los grupos de interés y retroalimentación completa, bidireccional y sistemática.
Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
Existe un sistema de control para comprobar la eficacia del proceso.
0
52
5
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100
CRITERIO 3: PERSONAL
En este caso se evaluará la gestión de las personas que trabajan en el archivo, el aprovechamiento de los conocimientos de cada empleado público, el desarrollo del potencial de los recursos humanos, en relación con la mejora continua de la gestión pública y de la calidad del servicio prestado al ciudadano.
1. ¿Existe un proceso formal para el establecimiento de un plan estratégico
específico de gestión de recursos humanos, plenamente alineado con el Plan
Estratégico del archivo?
Proceso inexistente o incipiente.
0
5
10
Plan Estratégico del área
de recursos humanos alineado con el del archivo
y contemplando la mayoría de sus implicaciones,
pero escasamente formalizado y documentado.
Proceso formalizado documentado y totalmente
alineado con el plan estratégico, contemplando
la totalidad de sus implicaciones.
Proceso documentado y
alineado, con desarrollo
sistemático de definición
del plan estratégico de
recursos humanos, y revisión de la eficacia del
proceso.
Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
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100
2. ¿Se implica a las personas del archivo y a sus representantes (sindicatos y
otros) en el desarrollo de las políticas, estrategias y planes de recursos
humanos y se tienen en cuenta sus aportaciones?
No, implicación
ocasional
0
5
10
Se implica a los líderes y
a los representantes de
las personas (sindicatos
u otros), se recogen sus
opiniones mediante encuestas y se analizan, y
se incluye el resultado
del análisis en la definición del plan de gestión
de RR.HH.
Se implica a todas las
personas mediante encuestas de opinión o clima laboral y se consideran la totalidad de sus
aportaciones en la definición del plan de gestión
de RR.HH.
Existe un proceso formal,
documentado y sistemático mediante el que se implica a todas las personas en el desarrollo de
las políticas de recursos
humanos, y se ha revisado la eficacia del proceso.
Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
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100
53
3. Las políticas, estrategias y planes de recursos humanos y gestión del
empleo, ¿garantizan el respeto a la persona, la normativa legal aplicable, así
como el mantenimiento de los principios éticos y morales?
No lo tienen en
cuenta.
0
5
10
Cumple con la legislación
aplicable.
Excede la legislación y
desarrolla y aplica principios éticos y morales y
de respeto a la persona.
Existe un proceso formal
y documentado que asegura la aplicación de una
política de RR.HH. ejemplar en aspectos legales,
éticos y morales, y se ha
revisado la eficacia del
proceso.
Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
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100
4. ¿Los planes de gestión de los recursos humanos contemplan específicamente las actividades de selección y contratación, así como el desarrollo de
carreras profesionales y el proceso de cobertura de nuevas vacantes?
No, de forma
superficial
0
5
10
Criterios de selección y
contratación definidos.
Plan de carreras y proceso de cobertura de vacantes incipiente, o sólo
a nivel de directivos.
Plan de carreras y proceso de cobertura de vacantes completo para todas las personas.
Proceso formal y documentado de selección y
contratación de personal
y cobertura de vacantes,
así como de diseño y
desarrollo del plan de carreras para todas las personas. La eficacia del
proceso ha sido revisada.
Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
15
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55
60
70
75
80
85
95
100
5. ¿Se fomentan la investigación y aplicación de metodologías organizativas
innovadoras que contribuyan a un proceso de optimización de la forma de trabajar? ¿Se revisan regularmente?
No, escasamente.
0
54
5
10
La organización se cambia en función de las necesidades (visión reactiva).
15
20
25
30
35
Se investigan nuevas metodologías organizativas,
se analiza el grado de
aplicabilidad y se optimizan los procesos de gestión de la organización
ante la necesidad de un
cambio.
Existe un proceso formal
y documentado encaminado a la investigación y
optimización de los procesos de gestión.
40
65
45
50
55
60
Sistemáticamente se investiga y se optimiza la
organización.
Se ha revisado la eficacia del proceso al menos
una vez
70
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80
85
Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
90
95
100
6. Como parte del despliegue del Plan Estratégico correspondiente al área de
RR.HH., ¿existe un proceso de identificación y evaluación de las necesidades del archivo, tanto actuales como futuras, en cuanto a conocimientos y
competencias ?
Proceso inexistente o incipiente.
0
5
10
Identificación de conocimientos, competencias y
necesidades (perfiles) de
los puestos clave (críticos para conseguir los
objetivos marcados).
Identificación de conocimientos, competencias y
necesidades de todos los
puestos del archivo.
Proceso formal y documentado de identificación de conocimientos y
competencias de todo el
archivo, sistemático y
con revisión de su eficacia.
Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
15
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20
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55
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100
7. ¿Se contrastan los conocimientos y competencias necesarias, con los disponibles por parte de las personas?. ¿Se diseñan, desarrollan, fomentan, las
actividades de formación y aprendizaje apropiadas, tanto a escala individual
como colectiva, e inclusive de todo el archivo?
No, pocas veces
0
5
10
Identificación y cobertura
de necesidades de formación y desarrollo de
los directivos.
15
20
25
30
35
Identificación y cobertura
de necesidades de formación y desarrollo de todo el archivo.
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55
60
Proceso formal, documentado y sistemático
de identificación y cobertura de las necesidades
de formación y desarrollo
de todo el archivo.
Se ha revisado la eficacia del proceso.
Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
65
90
70
75
80
85
95
100
8. ¿Se evalúa la efectividad del proceso de identificación de necesidades de
conocimientos y competencias y la adecuación de los planes de formación
correspondientes?
No, de forma
superficial
0
5
10
Se evalúa el cumplimiento de los planes de formación establecidos.
Se evalúa la idoneidad y
eficacia de los planes de
formación más estratégicos.
Existe un proceso formal
y documentado para la
evaluación de la idoneidad y eficacia de todos
los planes de formación.
Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
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100
55
9. ¿Se contribuye al desarrollo de la capacitación de las personas por medio del
trabajo, tanto individual como colectivamente?. ¿Se evalúa la eficiencia de los
planes de formación analizando si se consiguen los resultados deseados?
No, de forma
superficial.
Desarrollo de la capacitación por medio del trabajo a niveles intermedios.
Desarrollo por medio del
trabajo a todos los niveles.
Evaluación incompleta de
la formación.
Evaluación completa de
la formación.
Proceso formal, documentado que asegura la
capacitación por medio
del trabajo a todos los niveles y la evaluación de
la eficacia de la formación sistemáticamente.
Se ha revisado la eficacia del proceso.
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5
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Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
90
95
100
10. ¿Se establecen, acuerdan y revisan regularmente objetivos claros, tanto
individuales como colectivos, alineados con los objetivos del archivo y se
facilitan los medios para alcanzarlos?
No, objetivos y
medios escasos
Se establecen y revisan
los objetivos más estratégicos.
Establecimiento y revisión de objetivos a todos
los niveles.
La dotación de medios
es insuficiente.
Se evalúan los resultados conseguidos por las
personas o equipos, se
comparan con los objetivos y se establecen acciones correctoras o planes de ayuda.
Proceso formal, documentado para el establecimiento y revisión de objetivos de manera sistemática, y con asignación
completa de los medios
necesarios.
Se ha revisado la eficacia del proceso.
Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
La dotación de medios
es adecuada (efectividad
y rapidez).
0
5
10
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11. ¿Se evalúa regularmente el rendimiento de las personas y se definen, proponen y acuerdan acciones de mejora del mismo?
No, excepcionalmente.
0
56
5
10
Evaluación del rendimiento de las personas al menos anualmente y propuesta de acciones correctoras sólo en caso de
incumplimiento de objetivos.
Evaluación del rendimiento individual, propuesta
de acciones correctoras
y acuerdo de acciones de
mejora, al menos, anualmente.
Proceso formal, documentado para la evaluación y propuesta de acciones de mejora sistemática.
Se revisa al final
de cada ciclo la
eficacia del proceso y se introducen mejoras
como
consecuencia de dichas revisiones.
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100
12. ¿Se promueven actuaciones que fomenten y apoyen la participación de las
personas, tanto individual como colectiva en las acciones de mejora y respalda, asimismo, comportamientos especialmente creativos e innovadores,
proporcionando la suficiente autonomía para llevarlos a cabo?
No, apoyo ocasional
Se recogen las iniciativas
y se apoyan las acciones
de mejora más importantes, permitiendo dedicación de las personas y recursos para llevarlas a
cabo.
Se fomentan las iniciativas y se proporcionan
apoyo y autonomía para
realizar las acciones de
mejora.
Proceso formal, documentado que garantiza el
respaldo sistemático de
iniciativas y acciones de
mejora.
Comportamiento proactivo.
Comportamiento reactivo
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Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
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95
100
13. ¿Se fomenta la asunción de responsabilidades y se facilita a las personas
la necesaria autonomía como para desarrollarse?
No, escasa autonomía.
0
5
10
Flexibilidad y autonomía
asociadas sólo a niveles
de mando y supervisión
del archivo.
15
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35
Flexibilidad y autonomía
asociadas a todos los niveles del archivo
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60
Proceso formal, documentado que garantiza la
flexibilidad y autonomías
plenas y sistemáticas en
apoyo del desarrollo profesional.
Se ha revisado la eficacia del proceso.
Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
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100
14. ¿Se emprenden acciones que permitan identificar las necesidades de
comunicación interna y se desarrollan las políticas, estrategias y planes de
comunicación basados en ellas?
No, de manera
superficial.
0
5
10
Proceso incipiente de
identificación de necesidades de comunicación y
desarrollo acorde con
ellas.
15
20
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35
Proceso efectivo de identificación de necesidades
de comunicación y desarrollo acorde con ellas.
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60
Proceso formal, documentado para la identificación de las necesidades y desarrollo de planes de comunicación de
forma sistemática.
Se ha revisado la eficacia del proceso.
Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
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100
57
15. ¿Se asegura el archivo de la efectividad de sus canales de comunicación,
tanto en sentido vertical como horizontal, y de su utilización como medio
para compartir las mejores prácticas y el conocimiento?
No, de manera
superficial.
Recoge la percepción de
la comunicación que tienen las personas mediante encuestas, sugerencias, quejas, etc. y actúa en consecuencia (reactiva).
Se asegura del entendimiento y despliegue de
las comunicaciones horizontales y verticales.
Proceso formal, documentado y sistemático
para revisar la efectividad
de los canales de comunicación.
Se ha revisado la eficacia del proceso.
Se difunden a través de
dichos canales informaciones relativas a mejores prácticas.
0
5
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Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
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95
100
16. ¿Se asegura el archivo de alinear sus políticas de remuneración, movilidad,
y resto de asuntos laborales, con su Plan Estratégico?
No, las políticas
son rígidas.
0
5
10
Las políticas de recursos
humanos se adaptan de
acuerdo a las necesidades del plan estratégico.
15
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30
35
Adaptación mutua del
plan estratégico y las políticas de recursos humanos.
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Proceso formal, documentado y sistemático
para asegurar el pleno
alineamiento de las políticas de RR.HH. con el
plan estratégico.
Se ha revisado la eficacia del proceso.
Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
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100
17. ¿Tiene el archivo definidos diferentes niveles de beneficios sociales y ofrece a las personas instalaciones y servicios de alta calidad?
No, instalaciones precarias.
0
58
5
10
Escasos beneficios sociales e instalaciones
adecuadas en línea con
la media de su sector.
Beneficios sociales e instalaciones de calidad superiores a la media de su
sector.
Beneficios sociales e instalaciones de alta calidad. Entre los mejores de
su sector.
Beneficios sociales e instalaciones líderes
del sector.
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100
18. ¿Se reconocen a tiempo las contribuciones de las personas, con el fin de
mantener su nivel de implicación y compromiso con la mejora continua?
No, de manera
ocasional.
0
5
10
Reconocimiento colectivo, comunicado mediante actos corporativos periódicos y con escasa
apreciación.
Reconocimiento individual y oportuno, comunicado mediante actos corporativos y apreciado por
las personas.
Existe una política de reconocimientos adecuada
y oportuna, sistemática y
con revisión de su eficacia
Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
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19. ¿Se fomenta la concienciación e implicación de las personas en temas de
seguridad e higiene, medio ambiente, responsabilidad ante la sociedad,
etc.?
No, los mínimos
legalmente exigibles.
0
5
10
Existe cierta sensibilización y algunas evidencias
de implicación de las personas.
Existe fuerte sensibilización y evidencias abundantes de implicación de
las personas.
Temas de higiene, medioambientales, etc., integrados plenamente en
la sistemática del archivo, con revisión de su eficacia
Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
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20. ¿Se fomentan las actividades socioculturales y se facilita y promueve la participación en ellas de todas las personas?
No, son escasas.
0
5
10
Facilita la participación,
pero a iniciativa de las
personas.
Fomenta variadas actividades y promueve y consigue la participación de
las personas.
Promoción y asignación
de recursos a actividades
socioculturales, de manera sistemática, con gran
nivel de aceptación.
Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
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59
CRITERIO 4: RECURSOS Y ALIANZAS
Se incluirán tanto los recursos económicos y materiales de que disponga el
archivo como los sistemas de información.
Por alianzas se entiende tanto las relaciones o convenios de colaboración y cooperación con adjudicatarios de obras y proveedores de servicios o suministros
del archivo.
Debe evaluarse la planificación y gestión de los recursos internos y de las relaciones externas del archivo en apoyo de su estrategia y de una gestión eficaz.
1. ¿Existe un proceso continuo de identificación de los proveedores y de los
asociados claves y se establecen con ellos alianzas y acuerdos estratégicos,
asegurando la compatibilidad de culturas?
No, relaciones
tradicionales de
suministro y cooperación.
0
5
10
Se identifican los proveedores y asociados claves.
Se establecen con ellos
alianzas estratégicas.
Alianzas con todos los
proveedores y asociados
y revisión de los acuerdos y prestaciones de
servicio.
Proceso de desarrollo
continuo de alianzas y
acuerdos estratégicos
con todos los proveedores y asociados claves y
con revisión de su eficacia.
Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
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2. ¿La política de alianzas con proveedores y asociados claves se basa en la
búsqueda de un desarrollo mutuo, la transferencia de conocimientos, la
mejora de los procesos por medio del aprovechamiento de las sinergias y el
apoyo a una relación innovadora y creativa?
No, relaciones
tradicionales de
suministro y cooperación.
Desarrollo de acuerdos
con proveedores y asociados basados en criterios de servicio y garantía
de calidad.
Alianzas con todos los
proveedores y orientadas
al beneficio mutuo y aprovechamiento de sinergias.
Política de alianzas orientada al desarrollo, la cooperación y la innovación
con revisión sistemática
de la eficacia del proceso
Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
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90
Políticas y actividades de
unificación e integración
y establecimiento de mejoras continuas.
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60
5
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3. ¿Se ha desarrollado e implantado una estrategia económico financiera alineada con las políticas y estrategias del archivo? ¿Contemplan sus necesidades a corto (1 año), medio (más de 1 año y menos de 3) y largo (más de
3 años) plazos?
No, sólo existe
un presupuesto
de ingresos/gastos.
0
5
10
Desarrollo de un plan
económico-financiero con
horizonte anual, que refleja la política y estrategia del archivo
Plan económico-financiero alineado con la política
y estrategia y con horizonte a corto y medio plazo.
Proceso formal y documentado para el desarrollo e implantación sistemáticos y alineados de la
estrategia económico-financiera, con revisión de
la eficacia del proceso
Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
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4. ¿Están apropiadamente definidos los indicadores económicos y financieros
y sus resultados indican una gestión eficiente? ¿Se controlan asimismo los
riesgos financieros?
Definidos los
mínimos exigibles (balance,
etc.)
Definidos al menos balance, cuenta de explotación
y contabilidad analítica.
La gestión es eficiente.
Refleja la política y estrategia, así como los objetivos para su consecución.
0
5
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35
Definidos todos los indicadores relevantes, con
resultados excelentes revisados e implantando
las mejoras derivadas de
su análisis y control del
riesgo.
Sistemática de definición
y control de indicadores,
incluido el riesgo, con revisión de la eficacia del
proceso.
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Resultados de los mejores.
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Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
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100
5. ¿Se definen las inversiones de la organización de acuerdo con la política y
estrategia? ¿Utiliza sus activos en apoyo de la política y estrategia y los principios de la mejora continua?
No, inversiones
escasas y de reposición.
Plan de inversiones alineado con la política y estrategia y las necesidades del negocio.
Plan de inversiones alineado con la política y estrategia y las acciones de
mejora establecidas.
El plan de inversiones deriva de la política y estrategia y de las acciones
de mejora. Dicho plan se
revisa.
Experiencia de revisión y
mejora de al menos dos
ciclos.
Se revisa al final
de cada ciclo la
eficacia del proceso y se introducen mejoras
como
consecuencia de dichas revisiones.
Experiencia de
revisión y mejora de al menos
dos ciclos.
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61
6. ¿Se gestionan eficientemente los activos (edificios, equipos e instalaciones)
en el archivo, optimizando su rendimiento y ciclo de vida y garantizando su
seguridad?
No, se limita a
su mínimo mantenimiento.
Existen planes de mantenimiento correctivo y de
seguridad.
Existen planes de mantenimiento preventivo, correctivo y de seguridad.
Planes de reposición.
Proceso formal y documentado de gestión y renovación de activos, así
como de los sistemas de
seguridad, con revisión
de la eficacia de los procesos de manera sistemática.
Experiencia de revisión y
mejora de al menos dos
ciclos.
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Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
Experiencia de
revisión y mejora de al menos
dos ciclos.
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100
7. ¿Se optimizan en el archivo los inventarios, consumos de materias primas
y energías, y se reducen o reciclan residuos? ¿Se gestionan eficazmente los
recursos no renovables?
No, se limita a
su control.
Gestión de inventarios y
control de consumos de
materiales y energías.
Gestión de inventarios y
de consumos de materiales y energías.
Resultados moderados.
Resultados buenos.
Proceso formal y documentado de gestión de
inventarios, consumos y
energías eficaces, con resultados excelentes.
Revisión de la eficacia
del proceso.
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Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
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95
100
8. ¿Se tiene en cuenta el impacto de los activos del archivo en las personas
que lo integran, especialmente en aspectos de seguridad e higiene, así
como en la sociedad que los rodea?
Solamente se
considera su
impacto en la
actividad que le
es propia.
Se contempla su impacto
en aspectos de seguridad e higiene.
Se contempla su impacto
tanto en aspectos de seguridad e higiene como
de ergonomía y medioambientales.
Existe un proceso formal
y documentado de análisis del impacto en las
personas y en aspectos
relevantes para la sociedad (medio ambiente, seguridad e higiene, etc.).
Se revisa la eficacia del
proceso sistemáticamente.
0
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Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
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95
100
9. ¿Se identifican y se evalúan las nuevas tecnologías por su impacto en el
archivo y en la sociedad y su adecuación a la política y estrategia?
No, la tecnología es tradicional o antigua.
Se identifican y reponen
las tecnologías como
consecuencia del análisis de rendimientos (reactivo).
Se identifican e incorporan las nuevas tecnologías en función de su rentabilidad e impacto en la
organización y en la sociedad.
Evaluación e incorporación sistemáticas de nuevas tecnologías, con revisión de la eficacia del
proceso.
Organización innovadora.
Se revisa al final
de cada ciclo la
eficacia del proceso y se introducen mejoras
como
consecuencia de dichas revisiones.
Experiencia de
revisión y mejora de al menos
dos ciclos.
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10. ¿Se mejoran los rendimientos de los sistemas informáticos, plataformas,
canales, productos y servicios ofertados, existentes en la organización y se
identifican y eliminan aquéllos considerados como obsoletos?
No, se solucionan los problemas
cuando
surgen.
0
5
10
Los procesos se mejoran
en función de los resultados (comportamiento reactivo).
Proceso continuo de revisión y optimización de los
procesos clave.
Proceso sistemático de
revisión y optimización de
todos los procesos (comportamiento proactivo).
Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
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100
11. ¿Se dispone de un proceso estructurado de identificación de las necesidades de información y conocimiento del personal, proveedores asociados y
clientes internos y externos?
No, se proporciona la información disponible.
0
5
10
El propio archivo analiza y
decide la información que
se necesita en cada colectivo.
Se recogen necesidades
y expectativas de información de todos los colectivos interesados.
Proceso estructurado de
recogida e identificación
sistemáticas de necesidades de información de
todos los colectivos interesados.
Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
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100
63
12. ¿Se dispone de un proceso estructurado de recogida y gestión de la información y el conocimiento, en apoyo de política y estrategia? ¿Garantiza
dicho proceso la validez, seguridad e integridad de dicha información y protege su propiedad intelectual?
No, la información se gestiona por quien la
posee.
0
5
10
La información y el conocimiento están dispersos
por el archivo.
La información y el conocimiento están apoyados
en sistemas de información integrados.
Proceso sistemático integrado de recogida de gestión de la información y
el conocimiento.
Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
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95
100
13. ¿Se garantiza el acceso a la información y el conocimiento de los usuarios
internos y externos, de acuerdo a sus necesidades, y de forma eficaz y controlada?
No, información
dispersa y poco
accesible.
Acceso adecuado pero información insuficiente.
Acceso adecuado pero información insuficiente.
Múltiples informaciones
de carácter manual.
Sistemas de información
paralelos o informales.
Sistema de gestión del
acceso y contenido de la
información adecuado.
Integración excelente.
El sistema se revisa sistemáticamente.
Experiencia de revisión y
mejora de al menos dos
ciclos.
0
5
10
15
20
25
30
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75
80
85
Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
Experiencia de
revisión y mejora de al menos
tres ciclos.
90
95
100
14. ¿Se utiliza la información y conocimiento de la organización para mejorar
y optimizar los sistemas de gestión, rendimientos, productos o servicios?
¿Los pone al servicio de la innovación y la creatividad?
No, se utiliza
solamente para
la gestión.
0
64
5
10
Se analizan los indicadores de los procesos y se
actúa en función de sus
datos (comportamiento
reactivo).
Todos los indicadores de
la organización se analizan y se definen planes
de optimización y mejora.
Proceso sistemático de
recogida y análisis de la
información, orientada a
la mejora continua.
Se revisa al final
de cada ciclo la
eficacia del proceso y se introducen mejoras
como
consecuencia de dichas revisiones.
15
40
65
90
20
25
30
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100
CRITERIO 5: PROCESOS
Se entiende por procesos en el ámbito administrativo la secuencia ordenada de actividades, incluidos los trámites de los procedimientos administrativos, interrelacionados entre sí, precisas para dar o prestar servicio al ciudadano, como cliente, usuario o beneficiario de servicios o prestaciones
públicas.
En este criterio se evaluará la identificación, gestión, revisión y mejora de
todas las actividades del archivo a través de sus procesos de funcionamiento y de prestación de servicios, para asegurar el mejor ejercicio de sus competencias y funciones y un mejor servicio a los ciudadanos.
1. ¿Dispone y aplica el archivo una metodología de procesos orientada a la
identificación, diseño y documentación de sus procesos críticos y, en
especial, de aquéllos considerados clave para llevar a efecto la política
y la estrategia?
No, está documentado algún
proceso crítico.
Los procesos críticos están identificados, definidos y documentados.
Los procesos críticos están definidos, identificados y documentados.
Metodología de identificación y diseño de la totalidad de procesos.
No existe una metodología de revisión y replanteamiento (tanto de los
procesos como de sus
mediciones), pero se revisan periódicamente tanto los procedimientos como sus mediciones y resultados y se realizan acciones de mejora.
Existe una metodología
de identificación y diseño
de los procesos críticos,
revisión y replanteamiento de dichos procesos.
Revisión y replanteamiento de todos los procesos.
Se revisan sistemáticamente la mayoría de los
procesos, tanto los procedimientos como sus
mediciones y resultados.
Se revisan periódicamente tanto los procedimientos como sus mediciones
y resultados y se realizan
y priorizan las acciones
de mejora.
Experiencia de revisión y
mejora de al menos dos
ciclos.
Metodología y diseño sistemáticos con revisión
y adaptación continua de las revisiones tanto de
los procesos como de las mediciones, al final
de cada ciclo.
Se revisa la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.
Experiencia de
revisión y mejora de al menos
tres ciclos.
0
5
10
15
20
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95
100
65
2. ¿Se ha desarrollado y se encuentra operativo un sistema de gestión de
procesos, preferiblemente basado en estándares del tipo ISO 9000, gestión medioambiental, etc.?
No se gestionan algunos de
los procesos
críticos.
0
5
10
Sistema de gestión de
procesos incompleto, no
certificado o en proceso
de certificación.
Sistema de gestión de
procesos certificado según estándares tipo ISO,
o similares, desde al menos un año.
Sistema de gestión de
procesos certificado según estándares tipo ISO,
o similares, desde al menos dos años.
Certificación sobre estándares
desde hace tres
años.
15
40
65
90
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95
100
3. ¿Se encuentra implantado y existen procedimientos de revisión, un sistema de medición de los procesos y se han cuantificado sus objetivos de
rendimiento?
No, se miden
los resultados
de algunos procesos
Se asignan objetivos y se
miden resultados de los
procesos críticos y algunos indicadores de calidad
Se asignan objetivos y se
miden resultados de todos los procesos y mayoría de indicadores de calidad.
Sistema de medición y
control integrado y completo de todos los procesos y sus resultados e indicadores de calidad.
Experiencia de revisión y
mejora de al menos dos
ciclos.
0
66
5
10
15
20
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70
75
80
85
Sistema de medición y control
sistemático,
con revisión y
adaptación continua de las revisiones tanto
de los procesos
como de las
mediciones y
controles al final de cada ciclo. Se revisa la
eficacia del proceso y se introducen mejoras
como consecuencia de dichas
revisiones. Experiencia de revisión y
mejora de al
menos tres ciclos.
90
95
100
4. ¿Los procesos y acciones comunes interdepartamentales del archivo, así
como las relaciones y acciones con los clientes internos y externos, han
sido adecuadamente definidas como para propiciar una completa y efectiva gestión de los procesos (interfases)?
No se han especificado las acciones e interrelaciones.
En todos los procesos críticos se han definido las
acciones e interrelaciones internas y algunas de
las externas.
En todos los procesos se
han definido las acciones
e interrelaciones internas
y la mayoría de externas.
Definición completa y sistemática de las acciones
e interrelaciones internas
y externas.
Definición completa, sistemática y con revisión de los procesos, así como de las acciones interrelaciones internas y
externas al final
de cada ciclo.
Se revisa la eficacia de los procesos y se introducen mejoras
como
consecuencia de dichas revisiones.
0
5
10
15
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90
95
100
5. ¿Existe una asignación de funciones y responsabilidades a los procesos?
¿Se han identificado los diferentes grados de responsabilidad para cada
proceso?
No, asignación
responsables
de algunos procesos
0
5
10
Asignación y comunicación de responsables/involucrados de los procesos críticos.
Asignación y comunicación de responsables/involucrados de todos los
procesos.
Sistemática de asignación y comunicación de
responsables/involucrados de todos los procesos.
Proceso
de
asignación y comunicación, sistemático. Se revisa al final de
cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.
15
40
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100
67
6. ¿Existe un proceso sistemático de identificación y priorización de oportunidades de mejora, drástica o continua, alimentando con las mediciones
de resultados del rendimiento operativo, y con la información procedente de los procesos de aprendizaje?
No, acciones de
mejora esporádicas
Algunas acciones de mejora derivadas de las mediciones de rendimientos
y resultados de formación.
Abundantes acciones de
mejora derivadas de las
mediciones de rendimientos y resultados de formación
Proceso completo y sistemático alimentado con
mediciones de rendimientos y resultados de formación.
Experiencia de revisión y
mejora de al menos dos
ciclos.
Proceso completo y sistemático. Se revisa
al final de cada
ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
Experiencia de
revisión y mejora de al menos
tres ciclos.
0
5
10
15
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100
7. ¿Se recogen y utilizan informaciones y datos procedentes de los clientes,
proveedores internos y externos, o de las propias actividades de “benchmarking”, y se tienen en cuenta en la definición tanto de los objetivos
como de las propuestas de mejora drástica o continua?
No, de forma
ocasional.
Se recogen y consideran
algunas informaciones
procedentes de clientes
o proveedores internos o
externos.
Se recogen y consideran
todas las informaciones
recibidas, incluidos los
mejores archivos.
Recogida y consideración
sistemáticas de las informaciones externas, de
los mejores archivos.
Experiencia de revisión y
mejora de al menos dos
ciclos.
Proceso de recogida y consideración sistemáticas. Se revisa al final de
cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.
Experiencia de
revisión y mejora de al menos
tres ciclos.
0
68
5
10
15
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95
100
8. ¿Se realiza de forma permanente la actividad de investigar y desarrollar
nuevos diseños de procesos, filosofías, operativas, aplicabilidad de nuevas tecnologías, etc. como medio para facilitar las operaciones y optimizar los procesos?
No, de forma
ocasional.
La mejora de procesos y
nuevas tecnologías se
decide en función de los
resultados (reactivo).
La mejora de procesos y
nuevas tecnologías se
anticipa a los resultados
(proactivo).
Investigación sistemática
para la mejora de procesos y la aplicación de
nuevas tecnologías.
Experiencia de revisión y
mejora de al menos dos
ciclos.
I nv e s t i g a c i ó n
sistemática. Se
revisa al final
de cada ciclo la
eficacia del proceso y se introducen mejoras
como consecuencia de dichas
revisiones.
Experiencia de
revisión y mejora de al menos
tres ciclos.
0
5
10
15
20
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95
100
9. Una vez decidido un cambio, ¿Se establecen los métodos idóneos para
llevarlo a efecto, realizando las pruebas piloto pertinentes, controlando
su implantación y asegurándose que las personas del archivo han recibido la formación necesaria para operar el nuevo proceso?. ¿Se comunican
de manera efectiva los cambios introducidos en los procesos a todos los
grupos de interés pertinentes?
No, se implanta
sobre la marcha.
Planificación y gestión de
la implantación de los
cambios en los procesos
críticos.
Planificación, gestión y
comunicación de la implantación de cambios en
la totalidad de los procesos.
Planificación, gestión y
comunicación de los
cambios de forma sistemática.
Experiencia de revisión y
mejora de al menos dos
ciclos.
Planificación,
gestión y comunicación de los
cambios de forma sistemática
y completa. Se
revisa al final de
cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.
Experiencia de
revisión y mejora de al menos
tres ciclos.
0
5
10
15
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95
100
69
10. ¿Se mide de manera efectiva si se han alcanzado los resultados previstos como consecuencia de la implantación de los cambios en los procesos?
No, de forma
ocasional.
0
5
10
Se miden y comparan los
resultados de los cambios en los procesos críticos o más importantes.
Se miden y comparan los
resultados de los cambios en todos los procesos.
Medición y comparación
sistemáticos de la efectividad de los cambios a
los procesos.
Medición y comparación sistemáticos de la
efectividad de
los cambios en
los procesos.
Se revisa al final de cada ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
15
40
65
90
20
25
30
35
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50
55
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70
75
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95
100
11. ¿Se utilizan las informaciones tanto de clientes internos y externos
como análisis de la demanda, para determinar sus expectativas y necesidades actuales y futuras, tanto en cuanto a nuevos productos y servicios como a los ya existentes?
No, alguna información de clientes.
Se recoge y considera la
información de clientes
internos y externos y algún análisis de la demanda.
Se recoge y considera la
información de clientes
internos y externos y análisis de la demanda, de
producto y de otros archivos.
Recogida y análisis sistemáticos de toda la información del entorno, del
producto y de otros archivos.
Experiencia de revisión y
mejora de al menos dos
ciclos.
Recogida y análisis completos y
sistemáticos de
toda la información del entorno, de producto
y de otros archivos. Se revisa al
final de cada ciclo la eficacia
del proceso y se
introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.
Experiencia de
revisión y mejora de al menos
tres ciclos.
0
70
5
10
15
20
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30
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100
12. ¿Se aplican la creatividad y la innovación en el desarrollo de nuevos productos y servicios? ¿Se anticipan a las necesidades del entorno?
No, normalmente se copia de
otros.
El desarrollo de nuevos
productos/servicios responde a las necesidades
del entorno (reactivo).
El desarrollo de nuevos
productos/servicios se
anticipa a las necesidades del entorno (proactivo). Se invierte en actividades de creatividad e innovación.
El archivo “crea” las necesidades de los productos/servicios (innovación).
Experiencia de revisión y
mejora de al menos dos
ciclos.
Innovación sistemática. Se revisa al final de
cada ciclo la eficacia del proceso de innovación, y se introducen las mejoras como consecuencia de dichas
revisiones.
Experiencia de
revisión y mejora de al menos
tres ciclos.
0
5
10
15
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95
100
13. ¿Existe un proceso de aseguramiento que garantice que la producción
o adquisición de los productos o servicios se realiza de acuerdo a las
especificaciones de diseño y desarrollo?
No, no existe
ningún control.
Existe un control de calidad a la recepción de servicios o productos, y al final de cada proceso.
Proceso de aseguramiento de la calidad extensivo
a todos los procesos y
actividades.
Proceso de aseguramiento de la calidad completo
y sistemático.
Experiencia de revisión y
mejora de al menos dos
ciclos.
Proceso completo y sistemático. Se revisa
al final de cada
ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
Experiencia de
revisión y mejora de al menos
tres ciclos.
0
5
10
15
20
25
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95
100
71
14. ¿Existen procesos eficientes de comunicación, distribución y suministro
o prestación de los productos y servicios del archivo, hacia los clientes
actuales o potenciales?
No, proceso de
venta bajo demanda.
Existen procesos de comunicación, distribución
y suministro, pero no demasiado eficientes.
Existen procesos eficientes de comunicación, distribución y suministro de
productos y servicios.
Procesos sistematizados
de comunicación, distribución y suministro, muy
eficientes y de alta calidad.
Experiencia de revisión y
mejora de al menos dos
ciclos.
0
5
10
15
20
25
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85
Procesos sistemáticos y sujetos a revisión, Se
introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.
Experiencia de
revisión y mejora de al menos
tres ciclos.
90
95
100
15. ¿Existen procesos eficientes de servicio de atención al cliente respecto de los productos y servicios del archivo? ¿Mide la efectividad de
dichos procesos?
No, sólo se atienden las reclamaciones.
0
72
5
10
Se recogen las reclamaciones y quejas y se definen acciones de mejora
(reactivo).
Se mide la efectividad del
proceso (encuestas, reclamaciones, etc.) y se
definen acciones de mejora.
Medición y mejora sistemáticos de los procesos
de atención al cliente.
Proceso de medición y mejora
sistemáticos de
los procesos de
atención al cliente. Se revisa al
final de cada ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
15
40
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90
20
25
30
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70
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85
95
100
16. ¿Se implica la organización activamente con los clientes para entender
sus expectativas, necesidades, quejas y/o preocupaciones? ¿Proporciona a los clientes los canales de comunicación adecuados para transmitir dicha información?
No, sólo se
atienden las reclamaciones.
0
5
10
Existen canales de comunicación para recibir quejas y reclamaciones de
los clientes.
Existen canales de comunicación para recibir todas las informaciones
procedentes de clientes.
Canales de comunicación
con clientes, sistemáticos e integrados.
Proceso de revisión sistemático de los canales de comunicación con los
clientes, integrado y completo. Se revisa al
final de cada ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
15
40
65
90
20
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30
35
45
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100
17. ¿Existen mecanismos de seguimiento de la prestación de los servicios
y actuaciones del servicio de atención al cliente que permitan determinar sus niveles de efectividad?
No, sólo control
cuantitativo de
los suministros.
Procesos de seguimiento
de suministro, post-suministro de los servicios y
de la atención al cliente
incompletos o poco eficientes.
Procesos de seguimiento
y control de suministro,
post-suministro de los
servicios y de la atención
al cliente completos y eficientes.
Procesos sistemáticos y
muy eficientes de seguimiento y control de suministro, post-suministro de
los servicios y de la atención al cliente.
Experiencia de revisión y
mejora de al menos dos
ciclos.
0
5
10
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75
80
85
Procesos, seguimiento y control sistemáticos. Se revisa
al final de cada
ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
90
95
100
73
18. ¿Existen mecanismos de seguimiento que, a partir de las informaciones
recibidas de los clientes, nos permitan determinar su nivel de satisfacción tanto sobre los procesos de suministro y servicio de atención,
como hacia el archivo y su modo de operarlos?
No, sólo el registro de las reclamaciones.
Seguimiento y análisis de
las quejas y reclamaciones recibidas.
Sistemas de recogida de
información del cliente
(sugerencias, comentarios, etc.)
Medición sistemática de
los niveles de satisfacción de los clientes y sugerencias.
Seguimiento y análisis de
encuestas de satisfacción, así como de las
quejas y reclamaciones
recibidas.
Experiencia de revisión y
mejora de al menos dos
ciclos.
Mediciones sistemáticas y sujetas a revisión.
Se revisa al final
de cada ciclo la
eficacia del proceso y se introducen mejoras
como
consecuencia de dichas revisiones.
Experiencia de
revisión y mejora de al menos
tres ciclos.
0
74
5
10
15
20
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100
CRITERIO 6: RESULTADOS EN EL CIUDADANO
Se evalúan los logros que se están alcanzando en relación a la satisfacción de
los usuarios a los que se presta el servicio.
1. ¿Identifica y revisa de forma sistemática cuáles son aquellos aspectos más
valorados por sus usuarios y que inciden directamente en su nivel de satisfacción?
No, sólo se revisan las sugerencias recibidas.
Encuestas periódicas a
los clientes con preguntas ya predefinidas, permitiendo la inclusión de
sugerencias.
Encuestas frecuentes a
clientes, incluyendo preguntas sobre sus prioridades/deseos.
Comunicación completa y
sistemática con clientes
para averiguar sus prioridades/deseos.
Experiencia de revisión y
mejora de al menos dos
ciclos.
Comunicación
completa y sistemática. Se revisa al final de
cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.
Experiencia de
revisión y mejora de al menos
tres ciclos.
0
5
10
15
20
25
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35
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70
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80
85
90
95
100
2. ¿Obtiene información directa y periódica relativa a la percepción que tienen
los usuarios respecto a aquellos aspectos que inciden directamente en su
nivel de satisfacción?
No, sólo la recogida por vía de
quejas y reclamaciones.
Encuestas periódicas a
los usuarios con preguntas sobre sus niveles de
satisfacción.
Encuestas frecuentes y
comunicación directa con
clientes para averiguar
sus niveles de satisfacción
Comunicación completa y
sistemática con clientes
para averiguar sus niveles de satisfacción.
Experiencia de revisión y
mejora de al menos dos
ciclos.
Comunicación
completa y sistemática. Se revisa al final de
cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.
Experiencia de
revisión y mejora de al menos
tres ciclos.
0
5
10
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95
100
75
3. Los resultados de los indicadores relativos a la percepción que tienen los
usuarios respecto a aquellos aspectos que inciden directamente en su nivel
de satisfacción ¿cumplen los objetivos marcados para cada período y frecuentemente los superan?
No hay objetivos o éstos no
se cumplen
La mayoría de los indicadores tienen objetivos
crecientes y éstos se
cumplen.
La totalidad de los indicadores tienen objetivos
crecientes y éstos se
cumplen o se superan.
La mayoría de los objetivos se superan o están
en niveles de excelencia
desde hace al menos
tres años.
Valores excelentes desde hace
al menos tres
años. Se revisa
al final de cada
ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
Experiencia de
revisión y mejora de al menos
tres ciclos.
0
5
10
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20
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30
35
40
45
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70
75
80
85
90
95
100
4. La tendencia de los resultados de los indicadores relativos a la percepción
que tienen los usuarios respecto a aquellos aspectos que inciden directamente en su nivel de satisfacción, ¿muestra una evolución positiva?
Sin datos, o
evolución negativa.
Buenos resultados y tendencia positiva en bastantes indicadores.
Buenos resultados y tendencia positiva en todos
los indicadores.
Excelentes resultados en
la mayoría de los indicadores desde hace al menos tres años.
Valores excelentes desde hace
al menos tres
años. Se revisa
al final de cada
ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
Experiencia de
revisión y mejora de al menos
tres ciclos.
0
76
5
10
15
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30
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40
45
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55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
5. ¿Se recogen y comparan de forma periódica y sistemática los datos más relevantes correspondientes a los niveles de percepción de la satisfacción de
los usuarios de otros archivos de su sector? Teniendo en cuenta los resultados de las comparaciones mencionadas, ¿en qué posición relativa se
encuentran los valores del archivo respecto de su sector?
No se dispone
de datos de indicadores de
satisfacción de
clientes en el
ámbito de otros
archivos.
0
5
10
Se dispone de datos generales de los más significativos con respecto a
otros archivos.
Los valores del archivo
se encuentran en la media de los del sector o
por encima de algunos
de ellos.
15
20
25
30
35
Se dispone de datos y se
realizan comparaciones
periódicas de la mayoría
de los indicadores más
relevantes de satisfacción de usuarios, correspondientes a otros archivos.
Se dispone de datos y se
realizan comparaciones
sistemáticas de la totalidad de los indicadores
más relevantes de satisfacción de usuarios, correspondientes a otros
archivos.
Los valores del archivo
se encuentran por encima de la media del sector y son los mejores en
algunos de ellos.
Los valores del archivo
son los mejores, en la
mayoría de ellos, siendo
una referencia en el sector.
40
65
45
50
55
60
70
75
80
85
Valores excelentes desde hace
al menos tres
años.
Experiencia de
revisión y mejora de al menos
tres ciclos.
90
95
100
6. La tendencia de los resultados de los indicadores relativos al nivel de satisfacción de los clientes, ¿muestran una correlación y son consecuencia de las
acciones de mejora emprendidas?
No, no se han
definido acciones de mejora
específicas.
Se han emprendido acciones de mejora y algunas se han reflejado en
la evolución positiva de
ciertos indicadores.
Se han emprendido muchas acciones de mejora
que se han reflejado en
la evolución positiva de la
mayoría de los indicadores.
Tendencias positivas en
todos los indicadores, como consecuencia de las
acciones de mejora emprendidas.
Experiencia de revisión y
mejora de al menos dos
ciclos.
Claras tendencias positivas
en todos los indicadores. Se
revisa al final de
cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.
Experiencia de
revisión y mejora de al menos
tres ciclos.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
77
7. Los resultados de los indicadores relativos al nivel de satisfacción de los
clientes, ¿abarcan los aspectos y áreas relevantes y están adecuadamente
segmentados?
No, sólo se recogen las quejas y reclamaciones.
Los resultados abarcan
algunas áreas y actividades, pero sin segmentación.
Los resultados abarcan
la mayoría de las áreas y
actividades más relevantes y están segmentados.
Los resultados abarcan
casi la totalidad de las
áreas y actividades más
relevantes y están segmentados.
Experiencia de revisión y
mejora de al menos dos
ciclos.
Los resultados
abarcan todas
las áreas y actividades y están
claramente segmentados. Se
revisa al final de
cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.
Experiencia de
revisión y mejora de al menos
tres ciclos.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
8. ¿Se han identificado los indicadores internos de rendimiento que inciden en
el nivel de satisfacción de sus usuarios?
No, hay indicadores pero no
son específicos.
Identificación y control de
algunos de los indicadores relacionados con la
satisfacción de usuarios.
Identificación y control de
todos los indicadores relacionados con la satisfacción de usuarios.
Gestión sistemática de
todos los indicadores relacionados con la satisfacción de usuarios.
Experiencia de revisión y
mejora de al menos dos
ciclos.
Gestión sistemática de todos
los indicadores
relacionados
con la satisfacción de usuarios. Se revisa
al final de cada
ciclo la eficacia
del proceso y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de dichas revisiones.
Experiencia de
revisión y mejora de al menos
tres ciclos.
0
78
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
9. Los resultados de los indicadores internos de rendimiento que inciden en el
nivel de satisfacción de sus usuarios, ¿cumplen los objetivos de calidad marcados para cada período y frecuentemente los superan?
No hay objetivos o éstos no
se cumplen
0
5
10
La mayoría de los indicadores tienen objetivos
crecientes y éstos se
cumplen.
La totalidad de los indicadores tienen objetivos
crecientes y éstos se
cumplen o se superan.
La mayoría de los objetivos se superan, o están
en niveles de excelencia
desde hace al menos
tres años.
Valores excelentes desde hace
al menos tres
años.
15
40
65
90
20
25
30
35
45
50
55
60
70
75
80
85
95
100
10. La tendencia de los resultados de los indicadores internos de rendimiento que inciden en el nivel de satisfacción de sus usuarios, ¿muestra una
evolución positiva?.
Sin datos o evolución negativa.
0
5
10
Buenos resultados y tendencia positiva en bastantes indicadores.
Buenos resultados y tendencia positiva en todos
los indicadores.
Excelentes resultados en
la mayoría de los indicadores desde hace al menos tres años.
Excelente en todos los indicadores desde hace al menos
tres años.
15
40
65
90
20
25
30
35
45
50
55
60
70
75
80
85
95
100
11. ¿Se recogen y comparan, de forma periódica y sistemática, los datos más
relevantes de otros archivos, correspondientes a resultados de los indicadores internos de rendimiento, que inciden en el nivel de satisfacción de
los usuarios?. Teniendo en cuenta los resultados de las comparaciones
mencionadas, ¿en qué posición relativa se encuentran los valores del
archivo, respecto a los de su sector?
No se dispone
de datos de indicadores internos en el ámbito de otros archivos similares
Se dispone de datos generales o al menos de
los más significativos con
respecto de otros archivos similares.
Los valores del archivo
se encuentran en la media de otros archivos similares o por encima de
algunos de ellos.
0
5
10
15
20
25
30
35
Se dispone de datos y se
realizan comparaciones
periódicas de la mayoría
de los indicadores internos más relevantes, correspondientes a otros
archivos similares.
Se dispone de datos y se
realizan comparaciones
sistemáticas de la totalidad de los indicadores internos más relevantes,
correspondientes a otros
archivos similares.
Los valores del archivo
se encuentran por encima de la media de otros
archivos similares y son
los mejores en algunos
de ellos.
Los valores del archivo
son los mejores en la mayoría de ellos, desde hace al menos un año, siendo una referencia en el
sector.
40
65
45
50
55
60
70
75
80
85
Valores excelentes desde hace
al menos tres
años. Experiencia de revisión y
mejora de al
menos tres ciclos.
90
95
100
79
12. La tendencia de los resultados de los indicadores internos de rendimiento
que inciden en el nivel de satisfacción de sus usuarios, ¿muestran una correlación y son consecuencia de las acciones de mejora emprendidas? ¿Se
puede correlacionar la evolución de los niveles de satisfacción de los clientes, tanto en el caso de medidas directas como en el de indirectas, con los
planes de acción que se establecieron y desarrollaron en años anteriores?
No se han definido acciones
de mejora específicas.
Se han emprendido acciones de mejora y algunas se han reflejado en
la evolución positiva de
ciertos indicadores.
Se han emprendido muchas acciones de mejora
que se han reflejado en
la evolución positiva de la
mayoría de indicadores.
Tendencias positivas en
todos los indicadores como consecuencia de las
acciones de mejora emprendidas.
Experiencia de revisión y
mejora de al menos dos
ciclos.
Claras tendencias positivas
en todos los indicadores. Se
revisa al final de
cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.
Experiencia de
revisión y mejora de al menos
tres ciclos.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
13. Los resultados de los indicadores internos de rendimiento que inciden en
el nivel de satisfacción de sus usuarios, ¿abarcan los aspectos y áreas relevantes y están adecuadamente segmentados?
No, hay indicadores pero no
son específicos.
Los resultados abarcan
algunas áreas y actividades, pero sin segmentación.
Los resultados abarcan
la mayoría de las áreas y
actividades más relevantes y están segmentados.
Los resultados abarcan
la casi totalidad de las
áreas y actividades más
relevantes y están segmentados.
Experiencia de revisión y
mejora de al menos dos
ciclos.
Los resultados
abarcan todas
las áreas y actividades y están
claramente segmentados. Se
revisa al final de
cada ciclo la eficacia del proceso y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.
Experiencia de
revisión y mejora de al menos
tres ciclos.
0
80
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
CRITERIO 7: RESULTADOS EN EL PERSONAL
Se evalúan los resultados del archivo en relación con la satisfacción de las
necesidades y expectativas del personal que trabaja en el mismo.
1. ¿Se identifican, revisan y obtienen de forma sistemática cuáles son aquellos
aspectos más valorados por las personas y que inciden directamente en su
nivel de satisfacción?
No, sólo se revisan las sugerencias recibidas.
Encuestas periódicas a
las personas con preguntas predefinidas, permitiendo la inclusión de sugerencias.
Encuestas frecuentes a
las personas incluyendo
preguntas sobre sus prioridades/deseos.
Las mediciones se recogen de forma estructurada, a fin de permitir su
análisis segmentado.
Comunicación completa y
sistemática con todas
las personas para averiguar sus prioridades/deseos.
Revisión y mejora continua de al menos dos ciclos.
Comunicación
completa, con
revisión de la
eficacia del proceso de manera
sistemática e
introducción de
mejoras como
consecuencia
de las revisiones.
Revisión y mejora continua de
al menos tres
ciclos.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
2. Los resultados de los indicadores relativos a la percepción que tienen todas
las personas respecto a aquellos aspectos que inciden directamente en su
nivel de satisfacción, ¿cumplen o exceden los objetivos marcados para cada
período, mostrando dicho cumplimiento una evolución positiva?
No hay objetivos o éstos no
se cumplen
0
5
10
La mayoría de los indicadores tienen objetivos
crecientes y éstos se
cumplen.
La totalidad de los indicadores tienen objetivos
crecientes y éstos se
cumplen o se superan.
La mayoría de los objetivos se superan o están
en niveles de excelencia
desde hace al menos
tres años.
Valores excelentes desde hace
al menos tres
años.
15
40
65
90
20
25
30
35
45
50
55
60
70
75
80
85
95
100
81
3. Los resultados de los indicadores relativos a la percepción que tienen todas
las personas respecto a aquellos aspectos que inciden directamente en su
nivel de satisfacción, ¿en qué posición relativa se encuentran respecto a los
valores de otros archivos?
No hay datos
del sector o claramente por debajo de la media.
0
5
10
En torno a la media de
los del sector en la mayoría de los indicadores y
superiores en algunos de
ellos
Claramente superiores a
la media de otros archivos en la mayoría de los
indicadores y los mejores
en algunos de ellos.
Los mejores del sector
en la mayoría de los indicadores en los últimos
tres años.
Los mejores del
sector en todos
los indicadores
en los últimos
tres años.
15
40
65
90
20
25
30
35
45
50
55
60
70
75
80
85
95
100
4. La tendencia de los resultados de los indicadores relativos al nivel de satisfacción de las personas, ¿muestran una correlación y son consecuencia de
las acciones de mejora emprendidas en dicha área?
No, no se han
definido acciones de mejora
específicas.
0
5
10
Se han emprendido acciones de mejora y algunas se han reflejado en
la evolución positiva de
ciertos indicadores.
Se han emprendido muchas acciones de mejora
que se han reflejado en
la evolución positiva de la
mayoría de indicadores.
Tendencias positivas de
la mayoría de los indicadores como consecuencia de las acciones de
mejora emprendidas desde hace al menos tres
años.
Clara y sistemática correlación
en todos los indicadores desde hace tres
años.
15
40
65
90
20
25
30
35
45
50
55
60
70
75
80
85
95
100
5. ¿Se identifican, revisan y obtienen de forma sistemática cuáles son aquellos
indicadores internos que facilitan la supervisión y el entendimiento, y que se
anticipan e inciden en la satisfacción de las personas del archivo?
No, hay indicadores pero no
son específicos
0
82
5
10
Identificación y control de
algunos de los indicadores relacionados con la
satisfacción de las personas.
Identificación y control de
todos los indicadores relacionados con la satisfacción de las personas.
Gestión sistemática de
todos los indicadores relacionados con la satisfacción de las personas.
Revisión de la
eficacia del proceso de manera
sistemática e
introducción de
mejoras como
consecuencia de
las revisiones.
15
40
65
90
20
25
30
35
45
50
55
60
70
75
80
85
95
100
6. Los resultados de los indicadores internos relacionados con la supervisión
y el entendimiento, y que se anticipan e inciden en la satisfacción de las personas, ¿cumplen o exceden los objetivos marcados para cada período, mostrando dicho cumplimiento una evolución positiva?
No, hay objetivos o éstos no
se cumplen.
0
5
10
La mayoría de los indicadores tienen objetivos
crecientes y éstos se
cumplen
La totalidad de los indicadores tienen objetivos
crecientes y éstos se
cumplen o se superan.
La mayoría de los objetivos se superan o están
en niveles de excelencia
desde hace al menos
tres años.
Valores excelentes desde hace
al menos tres
años.
15
40
65
90
20
25
30
35
45
50
55
60
70
75
80
85
95
100
7. Los resultados de los indicadores internos relacionados con la supervisión
y el entendimiento, y que se anticipan e inciden en la satisfacción de las personas, ¿en qué posición relativa se encuentran respecto a los valores de
otros archivos?
No hay datos de
los de otros archivos o claramente por debajo de la media.
0
5
10
En torno a la media de
otros archivos en la mayoría de los indicadores y
superiores en algunos de
ellos.
Claramente superiores a
la media de otros archivos en la mayoría de los
indicadores y los mejores
en algunos de ellos.
Los mejores del sector
en la mayoría de los indicadores en los últimos
tres años.
Los mejores del
sector en todos
los indicadores
en los últimos
tres años.
15
40
65
90
20
25
30
35
45
50
55
60
70
75
80
85
95
100
8. La tendencia de los resultados de los indicadores internos relacionados con
la supervisión y el entendimiento, y que se anticipan e inciden en la satisfacción de las personas ¿muestran una correlación y son consecuencia de
las acciones de mejora emprendidas en dicho área?
No, no se han
definido acciones de mejora
específicas.
0
5
10
Se han emprendido acciones de mejora y algunas se han reflejado en
la evolución positiva de
ciertos indicadores.
Se han emprendido muchas acciones de mejora
que se han reflejado en
la evolución positiva de la
mayoría de indicadores.
Tendencias positivas de
la mayoría de los indicadores como consecuencia de las acciones de
mejora emprendidas desde hace tres años.
Clara sistemática correlación
en todos los indicadores desde hace tres
años.
15
40
65
90
20
25
30
35
45
50
55
60
70
75
80
85
95
100
83
CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
Se evalúan los resultados del archivo en relación con la satisfacción de las
necesidades y expectativas de la sociedad en su conjunto.
1. ¿Se identifican, revisan y obtienen de forma sistemática cuáles son aquellos
aspectos más valorados por parte de la sociedad y que inciden directamente en su nivel de aceptación y reconocimiento por parte de la misma?
No, de forma
ocasional.
Se recogen informaciones procedentes de encuestas de otros archivos.
Se recogen informaciones periódicas de otros
archivos y foros archivísticos.
Se participa activa y sistemáticamente en la promoción y desarrollo de foros y encuestas de opinión.
Revisión y mejora continua de al menos dos ciclos.
Se revisa la eficacia del proceso sistemáticamente y se introducen mejoras como consecuencia de
las revisiones.
Revisión y mejora continua de
al menos tres
ciclos.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
2. Los resultados de los indicadores relativos a la percepción que tienen la
sociedad respecto a aquellos que inciden directamente en su nivel de aceptación y reconocimiento del archivo ¿cumplen o exceden los objetivos marcados para cada período, mostrando dicho cumplimiento una evolución positiva?
No hay objetivos o éstos no
se cumplen.
0
84
5
10
La mayoría de los indicadores tienen objetivos
crecientes y éstos se
cumplen.
La totalidad de los indicadores tienen objetivos
crecientes y éstos se
cumplen o se superan.
La mayoría de los objetivos se superan o están
en niveles de excelencia
desde hace al menos
tres años.
Valores excelentes desde hace
al menos tres
años.
15
40
65
90
20
25
30
35
45
50
55
60
70
75
80
85
95
100
3. Los resultados de los indicadores relativos a la percepción que tiene la sociedad sobre aquellos aspectos que inciden directamente en su nivel de aceptación y reconocimiento del archivo, ¿en qué posición relativa se encuentran
respecto a los valores de otros archivos?
No hay datos
del sector o claramente por debajo de la media.
0
5
10
En torno a la media del
sector en la mayoría de
los indicadores y superiores en algunos de ellos.
Claramente superiores a
la media de otros archivos en la mayoría de los
indicadores y los mejores
en algunos de ellos.
Los mejores del sector
en la mayoría de los indicadores en los últimos
tres años.
Los mejores del
sector en todos
los indicadores
en los últimos
tres años.
15
40
65
90
20
25
30
35
45
50
55
60
70
75
80
85
95
100
4. La tendencia de los resultados de los indicadores relativos a la percepción
que tiene la sociedad del archivo, ¿muestran una correlación y son consecuencia de las acciones de mejora emprendidas en dicha área?
No, no se han
definido acciones de mejora
específicas.
0
5
10
Se han emprendido acciones de mejora y algunas se han reflejado en
la evolución positiva de
ciertos indicadores.
Se han emprendido muchas acciones de mejora
que se han reflejado en
la evolución positiva de la
mayoría de indicadores.
Tendencias positivas de la
mayoría de los indicadores como consecuencia
de las acciones de mejora
emprendidas desde hace
al menos tres años.
Clara y sistemática correlación
en todos los indicadores desde hace tres
años.
15
40
65
90
20
25
30
35
45
50
55
60
70
75
80
85
95
100
5. ¿Se identifican, revisan y obtienen de forma sistemática cuáles son aquellos
indicadores internos que inciden de forma significativa en el nivel de percepción y grado de aceptación que tiene la sociedad del archivo?
No, hay indicadores pero no
son específicos.
0
5
10
Identificación y control de
algunos de los indicadores relacionados con la
aceptación de la sociedad.
Identificación y control de
todos los indicadores relacionados con la aceptación de la sociedad.
Gestión sistemática de
todos los indicadores relacionados con la aceptación de la sociedad.
Revisión de la
eficacia del proceso sistemáticamente e introducción de mejoras como consecuencia de
las revisiones.
15
40
65
90
20
25
30
35
45
50
55
60
70
75
80
85
95
100
85
6. Los resultados de los indicadores internos relacionados con el nivel de percepción y grado de aceptación que tiene la sociedad respecto al archivo,
¿cumplen o exceden los objetivos marcados para cada período, mostrando
dicho cumplimiento una evolución positiva?
No hay objetivos o éstos no
se cumplen.
0
5
10
La mayoría de los indicadores tienen objetivos
crecientes y éstos se
cumplen.
La totalidad de los indicadores tienen objetivos
crecientes y éstos se
cumplen o se superan.
La mayoría de los objetivos se superan o están
en niveles de excelencia
desde hace al menos
tres años.
Valores excelentes desde hace
al menos tres
años.
15
40
65
90
20
25
30
35
45
50
55
60
70
75
80
85
95
100
7. Los resultados de los indicadores internos relacionados con el nivel de percepción y grado de aceptación que tiene la sociedad respecto al archivo, ¿en
qué posición relativa se encuentran respecto a otros archivos?
No hay datos de
otros archivos o
claramente por
debajo de la
media
0
5
10
En torno a la media de
otros archivos en la mayoría de los indicadores y
superiores en algunos de
ellos.
Claramente superiores a
la media de otros archivos en la mayoría de los
indicadores y los mejores
en algunos de ellos.
Los mejores del sector
en la mayoría de los indicadores en los últimos
tres años.
Los mejores del
sector en todos
los indicadores
en los últimos
tres años.
15
40
65
90
20
25
30
35
45
50
55
60
70
75
80
85
95
100
8. La tendencia de los resultados de los indicadores internos relacionados con
el nivel de percepción y grado de aceptación que tiene la sociedad respecto al archivo, ¿muestran una correlación y son consecuencia de las acciones
de mejora emprendidas en dicha área?
No, no se han
definido acciones de mejora
específicas.
0
86
5
10
Se han emprendido acciones de mejora y algunas se han reflejado en
la evolución positiva de
ciertos indicadores.
Se han emprendido muchas acciones de mejora
que se han reflejado en
la evolución positiva de la
mayoría de los indicadores.
Tendencias positivas de
la mayoría de los indicadores como consecuencia de las acciones de
mejora emprendidas desde hace al menos tres
años.
Clara y sistemática correlación
en todos los indicadores desde hace tres
años.
15
40
65
90
20
25
30
35
45
50
55
60
70
75
80
85
95
100
CRITERIO 9: RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN
Se evaluará lo que el archivo está obteniendo en relación tanto con sus objetivos planteados, como con la satisfacción de las necesidades y expectativas
de todas las personas interesadas en sus resultados.
1. ¿Mide el archivo de forma periódica y sistemática sus resultados económico-financieros y no económicos?
• Nivel eficiente de ejecución del presupuesto anual y en consonancia con
el logro de objetivos asignados.
• Auditorías y evaluaciones económicas realizadas.
• Desglose y evolución de los resultados por partidas y líneas de actuación.
• Control de ingresos y gastos atendiendo a partidas presupuestarias.
Se miden los resultados económicos básicos.
Todos los resultados económicos y los más relevantes de los no económicos.
Medición sistemática de
todos los resultados económicos y los no económicos.
Medición periódica completa y sistemática de los
resultados económicos y
no económicos.
Se analizan y revisan las
fuentes y los datos de las
mediciones, y se introducen mejoras como consecuencia de dichas revisiones.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
Medición periódica completa y
sistemática. Se
revisa la eficacia del proceso
sistemáticamente y se introducen mejoras como consecuencia de las revisiones.
Experiencia de revisión y
mejora de al menos dos
ciclos.
Revisión y mejora continua de
al menos tres
ciclos.
65
90
70
75
80
85
95
100
2. En función de los resultados obtenidos en las mediciones anteriores, ¿cuál
es el nivel de éxito y la tendencia del archivo?
Valores aceptables en la mayoría de resultados.
0
5
10
Valores aceptables en algunos resultados y buenos en la mayoría. Tanto
de los indicadores económico-financieros como en
los no económicos.
Valores buenos en la mayoría de resultados y excelentes en algunos.
15
40
20
25
30
35
Se han analizado las causas de los resultados adversos y se han establecido acciones correctoras
para evitar que se repitan
en un futuro o para atenuar su impacto.
45
50
55
60
Valores excelentes en la
mayoría de los resultados
y tendencias positivas
desde hace al menos
tres años.
Excelente en todos los resultados y tendencias desde hace al menos
tres años.
65
90
70
75
80
85
95
100
87
3. ¿Recoge y compara la organización, de forma periódica y sistemática, los
datos correspondientes a los resultados de los indicadores económicos y no
económicos de su sector?. Teniendo en cuenta los resultados de las comparaciones mencionadas, ¿en qué posición relativa se encuentran los valores del archivo respecto de otros archivos?.
No se dispone
de datos de indicadores económicos y no
económicos respecto de otros
archivos.
0
5
10
Se dispone de datos generales o al menos de
los más significativos
respecto de otros archivos.
Los valores del archivo
se encuentran en la media de los del sector o
por encima de alguno de
ellos.
Se dispone de datos y se
realizan comparaciones
periódicas de la mayoría
de los económicos, correspondientes a otros
archivos. Los valores del
archivo se encuentran
pro encima de la media
de los del sector y son
los mejores en algunos
de ellos.
Se dispone de datos y se
realizan comparaciones
sistemáticas de la totalidad de los indicadores
económicos y no económicos, correspondientes
a otros archivos.
Los valores del archivo
son los mejores en la mayoría de ellos, siendo una
referencia en el sector.
Valores excelentes desde hace
al menos tres
años. Experiencia de revisión y
mejora de al
menos tres ciclos.
15
40
65
90
20
25
30
35
45
50
55
60
70
75
80
85
95
100
4. Los resultados relativos a los indicadores económicos y no económicos,
¿abarcan los aspectos y áreas relevantes y están adecuadamente segmentados?
Se miden los resultados económicos básicos.
Los resultados abarcan
algunas áreas y actividades pero sin segmentación.
Los resultados abarcan
la mayoría de las áreas y
actividades más relevantes y están segmentados.
Los resultados abarcan
la casi totalidad de las
áreas y actividades más
relevantes y están segmentados.
Experiencia de revisión y
mejora de al menos dos
ciclos.
Los resultados
abarcan todas
las áreas y actividades y están
claramente segmentados. Se
revisa la eficacia del proceso
sistemáticamente y se introducen mejoras como consecuencia de
las revisiones.
Revisión y mejora continua de
al menos tres
ciclos.
0
88
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
5. ¿Mide el archivo de forma periódica y sistemática los resultados de sus procesos, y especialmente de los que son críticos para la prestación de sus servicios?
Medición de algunos procesos
críticos.
Medición de los resultados de todos los procesos críticos y de algunos
del resto de los procesos.
Medición de los resultados de todos los procesos.
Medición periódica y sistemática de los resultados de todos los procesos.
Se revisa la eficacia del
proceso y se introducen
mejoras como consecuencia de dichas revisiones.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
Medición y comparación sistemáticas de la
efectividad de
las mediciones
de los procesos.
Se revisa la eficacia del proceso sistemáticamente y se introducen mejoras
como
consecuencia de las
revisiones.
90
95
100
6. En función de los resultados obtenidos en las mediciones anteriores relativas a los procesos y resto de indicadores del sistema de gestión, ¿cuál es
el nivel de éxito y la tendencia del archivo?
Valores aceptables en la mayoría de resultados.
0
5
10
Valores aceptables en algunos resultados y buenos en la mayoría.
Valores buenos en la mayoría de resultados y excelentes en algunos.
Valores excelentes en la
mayoría de los resultados
y tendencias positivas
desde hace al menos
tres años.
Excelente en todos los resultados y tendencias desde hace al menos
tres años.
15
40
65
90
20
25
30
35
45
50
55
60
70
75
80
85
95
100
7. ¿Recoge y compara el archivo, de forma periódica y sistemática, los datos
correspondientes a los resultados de los indicadores de los principales procesos?. Teniendo en cuenta los resultados de las comparaciones mencionadas, ¿en qué posición relativa se encuentran los valores del archivo respecto a otros similares?
No se dispone
de datos de indicadores de
los principales
procesos respecto a otros archivos.
0
5
10
Se dispone de datos generales o al menos de
los más significativos.
Los valores del archivo
se encuentran en la media del sector o por encima en algunos de ellos.
15
20
25
30
35
Se dispone de datos y se
realizan comparaciones
periódicas de la mayoría
de los procesos y resto de
indicadores, correspondientes a otros archivos.
Se dispone de datos y se
realizan comparaciones
sistemáticas de la totalidad de los procesos y
resto de indicadores, correspondientes a otros
archivos.
Los valores del archivo
se encuentran por encima de la media del sector y son los mejores en
algunos de ellos.
Los valores del archivo
son los mejores en la mayoría de ellos, siendo una
referencia en el sector.
40
65
45
50
55
60
70
75
80
85
Valores excelentes desde hace
al menos tres
años.
Experiencia de
revisión y mejora de al menos
tres ciclos.
90
95
100
89
8. Analizando la tendencia de los resultados del archivo, ¿se evidencia una
correlación entre dichos resultados y las acciones de mejora desarrolladas
en cualquiera de las áreas del archivo?
No se han definido acciones
de mejora específicas.
Se han emprendido acciones de mejora y algunas se han reflejado en
la evolución positiva de
ciertos resultados.
Se han emprendido muchas acciones de mejora
que se han reflejado en
la evolución positiva de la
mayoría de los resultados.
Tendencias positivas en
todos los resultados como consecuencia de las
acciones de mejora emprendidas.
Experiencia de revisión y
mejora de al menos dos
ciclos.
Clara correlación en todos
los resultados
con tendencias
positivas en todos los indicadores. Se revisa
la eficacia del
proceso sistemáticamente y
se introducen
mejoras como
consecuencia
de las revisiones.
Revisión y mejora continua de
al menos tres
ciclos.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
9. Los resultados relativos a los indicadores de los procesos y resto de indicadores del sistema de gestión, ¿abarcan los aspectos y áreas relevantes y
están adecuadamente segmentados?
Medición de algunos procesos
críticos.
Los resultados abarcan
algunas áreas y actividades, pero sin segmentación.
Los resultados abarcan
la mayoría de las áreas y
actividades más relevantes y están segmentados.
Los resultados abarcan
la casi totalidad de las
áreas y actividades más
relevantes y están segmentados.
Los resultados
abarcan todas
las áreas y actividades y están
claramente segmentados.
Experiencia de revisión y
mejora de al menos dos
ciclos.
0
90
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
5. LA AUTOEVALUACIÓN MEDIANTE FORMULARIO
La autoevaluación mediante formulario, es la denominada evaluación extensa.
El formulario es una herramienta que permite a cualquier organización realizar un control exhaustivo de los objetivos conseguidos y la forma de llegar a
los mismos. Al igual que todo el Modelo, el formulario se divide en dos grandes grupos, por un lado los criterios agentes, y por otro los resultados. Como
hemos venido insistiendo hasta ahora, los criterios agentes engloban aquellos
puntos a través de los cuales un archivo consigue obtener unos resultados
determinados.
En total contamos con los nueve criterios del Modelo, cinco de ellos agentes
y cuatro resultados. Cada criterio se divide en subcriterios siendo obligatorio cumplimentar todos ellos. Dentro de cada subcriterio se han desarrollado una serie de áreas que son totalmente optativas y pueden ser modificadas por el equipo de mejora de cada centro. En este caso, cada archivo tendrá en cuenta las áreas que considere apropiadas según sus necesidades y
modificará todas aquellas que no se relacionen con su trabajo. En el formulario que presentamos a continuación hemos desarrollado las áreas con el
fin de centrar el sentido de cada subcriterio y facilitar la tarea de la autoevaluación.
El formulario tiene dos finalidades principales, en primer lugar nos dice
cómo está el archivo que evaluamos. En caso que realicemos la puntuación
para cada subcriterio, según la Matriz de Puntuación podremos compararnos
con otras organizaciones en virtud de la puntuación obtenida. Pero lo más
importante es que es una herramienta que nos permitirá establecer nuestros puntos fuertes y cuales son las áreas que debemos mejorar. Por ejemplo, cuando en el criterio 5 nos preguntamos sobre si tenemos establecidos
todos los procesos del archivo, eso quiere decir que en caso negativo debemos hacerlo.
A continuación presentamos una propuesta de formulario basado en el desarrollado por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, la adaptación del
MAP para la Administración del Estado y la propuesta de la Junta de Castilla y
León. Los hemos modificado en algunos puntos con el fin de adaptarlos a un
archivo.
91
CRITERIOS AGENTES
Criterio 1: Liderazgo
SUBCRITERIO 1A: DESARROLLO
DE LA MISIÓN, VISIÓN Y VALORES POR PARTE DE LOS LÍDERES,
QUE ACTÚAN COMO MODELO DE REFERENCIA DENTRO DE UNA CULTURA DE EXCELENCIA.
Áreas:
1. Desarrollan los fines y objetivos (misión y visión) del centro.
2. Desarrollan dando ejemplo, los principios éticos y valores que constituyen la
cultura de la mejora continua.
3. Revisan y mejoran la efectividad de su propio liderazgo, tomando medidas
en función de las necesidades que se plantean en asuntos de liderazgo.
4. Estimulan y animan la asunción de responsabilidades del personal y la creatividad e innovación.
5. Animan, apoyan y emprenden acciones a partir de lo conseguido como consecuencia del aprendizaje obtenido de la formación y del trabajo diario.
6. Establecen prioridades entre las actividades de mejora.
7. Estimulan y fomentan la colaboración dentro de la organización.
92
VALORACIÓN
MODIFICACIONES PROPUESTAS A LAS ÁREAS
PUNTOS FUERTES
EVIDENCIAS QUE LOS DEMUESTRAN
ÁREAS DE MEJORA
RAZONES QUE LO JUSTIFICAN
OBSERVACIONES
Puntuación del enfoque
Puntuación del despliegue
Puntuación de la evaluación y revisión
PUNTUACIÓN FINAL DEL SUBCRITERIO
93
Criterio 1: Liderazgo
SUBCRITERIO 1B: IMPLICACIÓN PERSONAL DE LOS LÍDERES PARA GARANTIZAR EL
LLO, IMPLANTACIÓN Y MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL ARCHIVO.
DESARRO-
Áreas:
1. Se implican activa y personalmente en las actividades de mejora.
2. Adecuan, en la medida de lo posible, la estructura del centro para apoyar la
implantación de su planificación y estrategia.
3. Aseguran que se desarrolle e implante un sistema de gestión, evaluación y
mejora de los procesos.
4. Aseguran que se desarrolle e implante un proceso que permita el desarrollo, aplicación y actualización de la planificación y estrategia.
5. Aseguran que se desarrolle e implante un proceso que permita medir, revisar y mejorar los resultados clave.
6. Aseguran que se implanten procesos para revisar y mejorar las actividades
de aprendizaje mediante la creatividad, innovación y los resultados.
94
VALORACIÓN
MODIFICACIONES PROPUESTAS A LAS ÁREAS
PUNTOS FUERTES
EVIDENCIAS QUE LOS DEMUESTRAN
ÁREAS DE MEJORA
RAZONES QUE LO JUSTIFICAN
OBSERVACIONES
Puntuación del enfoque
Puntuación del despliegue
Puntuación de la evaluación y revisión
PUNTUACIÓN FINAL DEL SUBCRITERIO
95
Criterio 1: Liderazgo
SUBCRITERIO 1C: IMPLICACIÓN DE LOS LÍDERES CON LOS BENEFICIARIOS DEL SERVICIO PRESTADO POR EL ARCHIVO, CON OTROS CENTROS RELACIONADOS CON EL MISMO Y CON LA ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE DEL ARCHIVO.
Áreas:
1. Establecen prioridades para satisfacer, comprender y dar respuesta a las
necesidades y expectativas de los usuarios del centro.
2. Establecen prioridades para satisfacer, comprender y dar respuesta a las
necesidades y expectativas de otras personas e instituciones interesadas
en el centro.
3. Establecen relaciones de colaboración con agentes externos al centro.
4. Establecen y participan en actividades conjuntas de mejora.
5. Reconocen y agradecen a personas y equipos de entidades externas al centro su contribución a los resultados del mismo.
6. Participan en actividades, conferencias y seminarios fomentando y apoyando, en particular la mejora continua.
7. Participan en actividades dirigidas a mejorar la contribución del Archivo a la
sociedad.
96
VALORACIÓN
MODIFICACIONES PROPUESTAS A LAS ÁREAS
PUNTOS FUERTES
EVIDENCIAS QUE LOS DEMUESTRAN
ÁREAS DE MEJORA
RAZONES QUE LO JUSTIFICAN
OBSERVACIONES
Puntuación del enfoque
Puntuación del despliegue
Puntuación de la evaluación y revisión
PUNTUACIÓN FINAL DEL SUBCRITERIO
97
Criterio 1: Liderazgo
SUBCRITERIO 1D: MOTIVACIÓN, APOYO Y RECONOCIMIENTO DE LOS TRABAJADORES DEL ARCHIVO Y LAS ENTIDADES RELACIONADAS CON EL MISMO POR PARTE DE LOS LÍDERES.
Áreas:
1. Comunican personalmente los fines, objetivos, valores, planificación y estrategia y metas de la organización a las personas que la integran.
2. Son accesibles, escuchan activamente y responden a las personas que
integran el centro.
3. Ayudan a las personas a realizar sus planes, y alcanzar sus objetivos y
metas.
4. Animan y permiten a las personas participar en actividades de mejora.
5. Reconocen, oportuna y adecuadamente, los esfuerzos de individuos y equipos, de todos los niveles de la organización.
6. Evalúan y revisan que su gestión respecto a estas áreas ha sido efectiva.
98
VALORACIÓN
MODIFICACIONES PROPUESTAS A LAS ÁREAS
PUNTOS FUERTES
EVIDENCIAS QUE LOS DEMUESTRAN
ÁREAS DE MEJORA
RAZONES QUE LO JUSTIFICAN
OBSERVACIONES
Puntuación del enfoque
Puntuación del despliegue
Puntuación de la evaluación y revisión
PUNTUACIÓN FINAL DEL SUBCRITERIO
99
Criterio 1: Liderazgo
SUBCRITERIO 1E: LOS LÍDERES DEFINEN E IMPULSAN EL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN.
Áreas:
1. Lideran el desarrollo de los planes de mejora.
2. Garantizan los recursos necesarios para el cambio.
3. Gestionan la implantación así como los riesgos que pueden conllevar las
mejoras para el cambio.
4. Comunican la razón de los cambios a las personas que trabajan en el archivo y los grupos de interés.
5. Apoyan y permiten que los trabajadores del archivo gestionen el cambio.
6. Miden y revisan la eficacia de los cambios, compartiendo los conocimientos
obtenidos con ello.
7. Comprenden los fenómenos internos y externos que llevan a que se impulse el cambio
100
VALORACIÓN
MODIFICACIONES PROPUESTAS A LAS ÁREAS
PUNTOS FUERTES
EVIDENCIAS QUE LOS DEMUESTRAN
ÁREAS DE MEJORA
RAZONES QUE LO JUSTIFICAN
OBSERVACIONES
Puntuación del enfoque
Puntuación del despliegue
Puntuación de la evaluación y revisión
PUNTUACIÓN FINAL DEL SUBCRITERIO
101
Criterio 2: Planificación y estrategia
SUBCRITERIO 2A: LA PLANIFICACIÓN Y LA ESTRATEGIA DEL ARCHIVO SE BASA EN LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE TODOS LOS SECTORES RELACIONADOS CON EL MISMO: CIUDADANOS
EN LA DEFENSA DE SUS INTERESES, INVESTIGADORES, UNIVERSIDAD, CENTROS EDUCATIVOS,
ADMINISTRACIÓN AUTONÓMICA Y ESTATAL, FEDATARIOS, EMPLEADOS PÚBLICOS, ETC11.
Áreas:
1. Se efectúan la recogida y el análisis de la información sobre las necesidades y las expectativas de todos los sectores de la sociedad relacionados con
el archivo.
2. Se comprenden y anticipan las necesidades y expectativas de los distintos
sectores de la sociedad relacionados con el centro.
3. La elaboración de los proyectos institucionales del centro, se ha efectuado
tras el análisis de las características socioculturales y económicas, de las
necesidades del usuario y de las posibilidades del centro.
11. En este caso se ha planteado el subcriterio teniendo en cuenta un Archivo Histórico Provincial, en caso de
tratarse de otro tipo de archivo, deben modificarse las instituciones con las que se relaciona, pero no el sentido del subcriterio.
102
VALORACIÓN
MODIFICACIONES PROPUESTAS A LAS ÁREAS
PUNTOS FUERTES
EVIDENCIAS QUE LOS DEMUESTRAN
ÁREAS DE MEJORA
RAZONES QUE LO JUSTIFICAN
OBSERVACIONES
Puntuación del enfoque
Puntuación del despliegue
Puntuación de la evaluación y revisión
PUNTUACIÓN FINAL DEL SUBCRITERIO
103
Criterio 2: Planificación y estrategia
SUBCRITERIO 2B: LA PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA SE BASAN EN LA INFORMACIÓN PROCEDENTE DEL ANÁLISIS Y DE LAS MEDICIONES DE RENDIMIENTO QUE REALIZA EL CENTRO SOBRE SUS
RESULTADOS Y SOBRE EL PROCESO DE APRENDIZAJE Y CREATIVIDAD DEL PERSONAL, PROPIO DE
LAS PRÁCTICAS DE MEJORA.
Áreas:
1. Se utiliza adecuadamente la información relativa a avances tecnológicos e
innovaciones archivísticas.
2. Se utiliza adecuadamente la información relativa a otros archivos que destacan por sus prácticas de mejora continua.
3. Se utiliza adecuadamente la información relativa a las directrices, normativa y legislación sobre archivos.
4. Se recoge y se tiene en cuenta el resultado final de los indicadores internos
de funcionamiento del centro citados en el subcriterio 9b.
5. Se tienen en cuenta y aprovechan las actividades de formación profesional.
6. Se identifican y comprenden los indicadores socio-económicos y demográficos.
7. Se analizan y se tienen en cuenta las ideas y sugerencias de todos los sectores relacionados con el Archivo.
8. Se busca la incorporación de avances tecnológicos, la innovación, creatividad y mejores prácticas con el fin de mejorar el funcionamiento del archivo
y el servicio prestado a los diversos colectivos.
104
VALORACIÓN
MODIFICACIONES PROPUESTAS A LAS ÁREAS
PUNTOS FUERTES
EVIDENCIAS QUE LOS DEMUESTRAN
ÁREAS DE MEJORA
RAZONES QUE LO JUSTIFICAN
OBSERVACIONES
Puntuación del enfoque
Puntuación del despliegue
Puntuación de la evaluación y revisión
PUNTUACIÓN FINAL DEL SUBCRITERIO
105
Criterio 2: Planificación y estrategia
SUBCRITERIO 2C: LA
PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA DEL ARCHIVO SE DESARROLLAN, SE REVI-
SAN Y SE ACTUALIZAN.
Áreas:
1. Se identifican los factores más relevantes para la mejora del archivo.
2. Se equilibran las necesidades y expectativas de todos los sectores de la
sociedad relacionados con el archivo, tanto en el ámbito interno como
externo.
3. Se desarrollan planes de acción de acuerdo con los fines, objetivos y
valores.
4. Se experimentan, evalúan, corrigen y aplican los planes.
5. Se utilizan adecuadamente los recursos asignados para realizar la planificación y la estrategia.
6. Se establecen indicadores y se prevén revisiones en los mismos para actualizar y mejorar la planificación y la estrategia.
7. Se evalúa la eficacia de los indicadores.
8. Se utilizan las previsiones y los indicadores para la modificación, en su
caso, de la planificación y la estrategia.
106
VALORACIÓN
MODIFICACIONES PROPUESTAS A LAS ÁREAS
PUNTOS FUERTES
EVIDENCIAS QUE LOS DEMUESTRAN
ÁREAS DE MEJORA
RAZONES QUE LO JUSTIFICAN
OBSERVACIONES
Puntuación del enfoque
Puntuación del despliegue
Puntuación de la evaluación y revisión
PUNTUACIÓN FINAL DEL SUBCRITERIO
107
Criterio 2: Planificación y estrategia
SUBCRITERIO 2D: LA
PLANIFICACIÓN Y LA ESTRATEGIA SE DESARROLLAN MEDIANTE LA IDEN-
TIFICACIÓN DE LOS PROCESOS CLAVE.
Áreas:
1. Se identifican los procesos clave necesarios para llevar a efecto la planificación y la estrategia.
2. Se establecen claramente los responsables de los procesos clave.
3. Se definen los procesos clave, incluyendo el lugar que ocupan en los mismos
los distintos sectores sociales relacionados con el archivo.
4. Se revisa la efectividad del esquema de procesos clave a la hora de llevar
a efecto la planificación y la estrategia.
108
VALORACIÓN
MODIFICACIONES PROPUESTAS A LAS ÁREAS
PUNTOS FUERTES
EVIDENCIAS QUE LOS DEMUESTRAN
ÁREAS DE MEJORA
RAZONES QUE LO JUSTIFICAN
OBSERVACIONES
Puntuación del enfoque
Puntuación del despliegue
Puntuación de la evaluación y revisión
PUNTUACIÓN FINAL DEL SUBCRITERIO
109
Criterio 3: Gestión del personal
SUBCRITERIO 3A: PLANIFICACIÓN, GESTIÓN Y MEJORA DEL PERSONAL.
Áreas:
1. Se organiza al personal de acuerdo con las necesidades del centro y la planificación del mismo.
2. Se estimula el desempeño óptimo de las funciones y el compromiso de todo
el personal.
3. Se revisa por la dirección la planificación del personal, con la participación
de los implicados.
4. Se adaptan los horarios del personal a las necesidades del centro.
5. Se investiga la satisfacción del personal y los datos obtenidos se utilizan
para programar la mejora.
5. Se utilizan metodologías organizativas para mejorar la forma de trabajar.
110
VALORACIÓN
MODIFICACIONES PROPUESTAS A LAS ÁREAS
PUNTOS FUERTES
EVIDENCIAS QUE LOS DEMUESTRAN
ÁREAS DE MEJORA
RAZONES QUE LO JUSTIFICAN
OBSERVACIONES
Puntuación del enfoque
Puntuación del despliegue
Puntuación de la evaluación y revisión
PUNTUACIÓN FINAL DEL SUBCRITERIO
111
Criterio 3: Gestión del personal
SUBCRITERIO 3B: IDENTIFICACIÓN, DESARROLLO, ACTUALIZACIÓN Y MANTENIMIENTO DEL CONOCIMIENTO Y LA CAPACIDAD DE LAS PERSONAS DEL CENTRO.
Áreas:
1. Se identifican y adecuan el conocimiento y la competencia de las personas
a las necesidades del Archivo.
2. Se promueven y aplican planes de formación.
3. Se asignan responsabilidades mediante la identificación del conocimiento de
las capacidades de las personas a las necesidades del Archivo.
4. Se incorpora la cultura de la mejora continua a los planes de formación.
5. Se asume el trabajo en equipo como base para el desarrollo del personal en
el centro.
6. Se revisa la efectividad de los planes de formación.
7. Se hacen compatibles los objetivos individuales y de equipo con los objetivos del centro.
8. Se revisan y actualizan los objetivos del personal del centro.
9. Se valora el funcionamiento y los resultados del personal del Archivo y se le
ayuda a mejorar.
112
VALORACIÓN
MODIFICACIONES PROPUESTAS A LAS ÁREAS
PUNTOS FUERTES
EVIDENCIAS QUE LOS DEMUESTRAN
ÁREAS DE MEJORA
RAZONES QUE LO JUSTIFICAN
OBSERVACIONES
Puntuación del enfoque
Puntuación del despliegue
Puntuación de la evaluación y revisión
PUNTUACIÓN FINAL DEL SUBCRITERIO
113
Criterio 3: Gestión del personal
SUBCRITERIO 3C: IMPLICACIÓN, PARTICIPACIÓN Y ASUNCIÓN DE RESPONSABILIDADES POR PARTE DEL PERSONAL DEL CENTRO.
Áreas:
1. Se estimula al personal para participar en acciones de mejora.
2. Se utilizan las actividades del Archivo para fomentar la participación del personal en la mejora continua.
4. Se apoyan las iniciativas de mejora surgidas del personal que trabaja en el
centro.
5. Se faculta al personal para tomar decisiones y se evalúa su eficacia.
6. Se anima al personal del Archivo a trabajar en equipo.
7. Se reconoce al personal por su implicación en la mejora continua.
8. Se apoya la formación del personal en mejora continua.
114
VALORACIÓN
MODIFICACIONES PROPUESTAS A LAS ÁREAS
PUNTOS FUERTES
EVIDENCIAS QUE LOS DEMUESTRAN
ÁREAS DE MEJORA
RAZONES QUE LO JUSTIFICAN
OBSERVACIONES
Puntuación del enfoque
Puntuación del despliegue
Puntuación de la evaluación y revisión
PUNTUACIÓN FINAL DEL SUBCRITERIO
115
Criterio 3: Gestión del personal
SUBCRITERIO 3D: COMUNICACIÓN EFECTIVA ENTRE EL PERSONAL DEL CENTRO.
Áreas:
1. Se identifican las necesidades de comunicación entre el personal del centro.
2. La dirección recibe información del personal específico, administrativo y
subalterno.
3. La dirección transmite información al personal específico, administrativo y
subalterno.
4. Existe comunicación entre las personas y negociados del centro.
5. Se evalúa y mejora la efectividad de la comunicación.
6. Se comparten las prácticas y el conocimiento.
116
VALORACIÓN
MODIFICACIONES PROPUESTAS A LAS ÁREAS
PUNTOS FUERTES
EVIDENCIAS QUE LOS DEMUESTRAN
ÁREAS DE MEJORA
RAZONES QUE LO JUSTIFICAN
OBSERVACIONES
Puntuación del enfoque
Puntuación del despliegue
Puntuación de la evaluación y revisión
PUNTUACIÓN FINAL DEL SUBCRITERIO
117
Criterio 3: Gestión del personal
SUBCRITERIO 3E: RECONOCIMIENTO Y ATENCIÓN AL PERSONAL DEL CENTRO
Áreas:
1. Se fomenta un ambiente de confianza y de solidaridad mutua.
2. Se tiene en consideración la situación de cada persona en la organización
del trabajo.
3. Se fomenta la concienciación e implicación en temas de salud, seguridad,
medio ambiente.
4. Se reconoce y valora al personal por su actividad profesional.
5. Se fomentan actividades sociales y culturales.
6. Se facilitan los medios e instalaciones adecuados para el mejor desempeño de las funciones del personal del Archivo.
118
VALORACIÓN
MODIFICACIONES PROPUESTAS A LAS ÁREAS
PUNTOS FUERTES
EVIDENCIAS QUE LOS DEMUESTRAN
ÁREAS DE MEJORA
RAZONES QUE LO JUSTIFICAN
OBSERVACIONES
Puntuación del enfoque
Puntuación del despliegue
Puntuación de la evaluación y revisión
PUNTUACIÓN FINAL DEL SUBCRITERIO
119
Criterio 4: Colaboradores y recursos
SUBCRITERIO 4A: GESTIÓN DE LAS ALIANZAS EXTERNAS.
Áreas:
1. Se definen los indicadores adecuados para el seguimiento de una gestión
eficaz de las colaboraciones externas.
2. Se identifican los colaboradores clave y las oportunidades de establecer relaciones de cooperación en consonancia con la planificación y la estrategia del
Archivo.
3. Se estructuran las relaciones con los colaboradores para incrementar la eficacia y posibilidades del centro.
4. Se asegura que los planteamientos de la organización con la que se establece la cooperación son compatibles con los propios.
5. Se apoya el desarrollo mutuo del Archivo y de sus colaboradores, compartiendo experiencias y conocimientos.
6. Se generan y apoyan planteamientos y proyectos innovadores y creativos
mediante el uso de colaboraciones.
7. Se suscita sinergia trabajando juntos para mejorar procesos y añadir valor
como efecto de las colaboraciones.
8. Se evalúa la incidencia de los colaboradores en el funcionamiento del Archivo.
9. Se establecen las relaciones adecuadas con las instituciones y personas
que suministran recursos materiales al Archivo.
120
VALORACIÓN
MODIFICACIONES PROPUESTAS A LAS ÁREAS
PUNTOS FUERTES
EVIDENCIAS QUE LOS DEMUESTRAN
ÁREAS DE MEJORA
RAZONES QUE LO JUSTIFICAN
OBSERVACIONES
Puntuación del enfoque
Puntuación del despliegue
Puntuación de la evaluación y revisión
PUNTUACIÓN FINAL DEL SUBCRITERIO
121
Criterio 4: Colaboradores y recursos
SUBCRITERIO 4B: GESTIÓN DE LOS RECURSOS ECONÓMICOS.
Áreas:
1. Se definen los indicadores adecuados para el seguimiento de una gestión
eficaz de los recursos económicos.
2. Se gestionan de manera eficiente los recursos económicos para apoyar la
planificación y la estrategia.
3. Se exploran nuevas actividades, propias del Archivo, para la obtención de
recursos adicionales a la dotación presupuestaria que recibe el Archivo.
4. Se evalúan y revisan las estrategias y prácticas económicas propias de la
gestión del centro.
122
VALORACIÓN
MODIFICACIONES PROPUESTAS A LAS ÁREAS
PUNTOS FUERTES
EVIDENCIAS QUE LOS DEMUESTRAN
ÁREAS DE MEJORA
RAZONES QUE LO JUSTIFICAN
OBSERVACIONES
Puntuación del enfoque
Puntuación del despliegue
Puntuación de la evaluación y revisión
PUNTUACIÓN FINAL DEL SUBCRITERIO
123
Criterio 4: Colaboradores y recursos
SUBCRITERIO 4C: GESTIÓN DE LOS EDIFICIOS, INSTALACIONES Y EQUIPAMIENTOS.
Áreas:
1. Se seleccionan los recursos, medios y técnicas adecuados a la planificación
y estrategia del Archivo.
2. Se utilizan los edificios, instalaciones y equipamientos de acuerdo con la planificación y la estrategia.
3. Se desarrollan usos alternativos, propios del Archivo, de los edificios, instalaciones y equipamientos con el fin de que todos los sectores sociales los
aprovechen mejor.
4. Se establecen sistemas adecuados de mantenimiento.
5. Se establece una gestión eficaz de inventarios de material.
6. Se establecen criterios para evitar el despilfarro.
7. Las instalaciones observan las condiciones de seguridad e higiene adecuadas para los usuarios y el personal.
8. Se reducen y se reciclan residuos.
124
VALORACIÓN
MODIFICACIONES PROPUESTAS A LAS ÁREAS
PUNTOS FUERTES
EVIDENCIAS QUE LOS DEMUESTRAN
ÁREAS DE MEJORA
RAZONES QUE LO JUSTIFICAN
OBSERVACIONES
Puntuación del enfoque
Puntuación del despliegue
Puntuación de la evaluación y revisión
PUNTUACIÓN FINAL DEL SUBCRITERIO
125
Criterio 4: Colaboradores y recursos.
SUBCRITERIO 4D: GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA
Áreas:
1. Se identifican y evalúan las tecnologías alternativas y emergentes a la luz de
la planificación y estrategia.
2. Se garantiza la capacitación de las personas con el desarrollo tecnológico
del Archivo actualmente y en un futuro inmediato.
3. Se utilizan adecuadamente los medios tecnológicos existentes.
4. Se aprovecha la tecnología para apoyar la mejora.
126
VALORACIÓN
MODIFICACIONES PROPUESTAS A LAS ÁREAS
PUNTOS FUERTES
EVIDENCIAS QUE LOS DEMUESTRAN
ÁREAS DE MEJORA
RAZONES QUE LO JUSTIFICAN
OBSERVACIONES
Puntuación del enfoque
Puntuación del despliegue
Puntuación de la evaluación y revisión
PUNTUACIÓN FINAL DEL SUBCRITERIO
127
Criterio 4: Colaboradores y recursos.
SUBCRITERIO 4E: GESTIÓN DE LOS RECURSOS DE LA INFORMACIÓN Y DEL CONOCIMIENTO.
Áreas:
1. Se gestionan adecuadamente la entrada y la salida de la información en función de la estrategia y la planificación del Archivo.
2. Se mantiene la información actualizada y se asegura su validez e integridad.
3. La información es adecuada y accesible, y se facilita su uso al personal del
Archivo.
4. Se prepara adecuadamente la información para responder a las necesidades de los usuarios.
5. Se garantiza que la información sea completa y veraz para los ciudadanos.
6. Se protege eficazmente la información sobre datos de carácter personal.
7. Se facilitan enlaces de comunicación con el Servicio Territorial, la Dirección
General de Promoción e Instituciones Culturales y el Ministerio de Cultura;
y con otras fuentes externas al Archivo.
8. Se genera un clima de innovación y creatividad mediante el uso de los recursos pertinentes de la información y tratamiento informático de la documentación.
128
VALORACIÓN
MODIFICACIONES PROPUESTAS A LAS ÁREAS
PUNTOS FUERTES
EVIDENCIAS QUE LOS DEMUESTRAN
ÁREAS DE MEJORA
RAZONES QUE LO JUSTIFICAN
OBSERVACIONES
Puntuación del enfoque
Puntuación del despliegue
Puntuación de la evaluación y revisión
PUNTUACIÓN FINAL DEL SUBCRITERIO
129
Criterio 5: Procesos
SUBCRITERIO 5A: DISEÑO
EN EL ARCHIVO.
Y GESTIÓN SISTEMÁTICA DE TODOS LOS PROCESOS IDENTIFICADOS
Áreas:
1. Se identifica, definen y diseñan los procesos del Archivo, incluyendo los procesos clave necesarios para llevar a cabo la planificación y la estrategia.
2. Se designan los responsables de todos los procesos y se establecen procedimientos sencillos y adecuados para su gestión.
3. Se aplican a la gestión de procesos sistemas normalizados.
4. Se establecen claramente objetivos de rendimiento y se implantan sistemas
de medición de los procesos.
5. Se contemplan y resuelven los temas referentes a las relaciones entre las
personas que intervienen en la gestión de los procesos dentro del centro y
con los colaboradores externos para su gestión de manera efectiva.
130
VALORACIÓN
MODIFICACIONES PROPUESTAS A LAS ÁREAS
PUNTOS FUERTES
EVIDENCIAS QUE LOS DEMUESTRAN
ÁREAS DE MEJORA
RAZONES QUE LO JUSTIFICAN
OBSERVACIONES
Puntuación del enfoque
Puntuación del despliegue
Puntuación de la evaluación y revisión
PUNTUACIÓN FINAL DEL SUBCRITERIO
131
Criterio 5: Procesos
SUBCRITERIO 5B: SE INTRODUCEN EN LOS PROCESOS LAS MEJORAS NECESARIAS, MEDIANTE
LA INNOVACIÓN, CON OBJETO DE SATISFACER PLENAMENTE A LOS USUARIOS E INTERESADOS,
GENERANDO CADA VEZ MAYOR VALOR.
Áreas:
1. Se identifican y priorizan oportunidades de mejora y otros cambios que incidan en el rendimiento de los procesos.
2. Se utilizan los resultados finales y los de medición de la percepción de los
usuarios, así como la información procedente de las actividades de aprendizaje para mejorar los procedimientos.
3. Se fomenta la creatividad y el trabajo en equipo de las personas del centro
para conseguir cambios que incidan en su mejora.
4. Se incorpora la información procedente de usuarios del centro con el fin de
estimular la innovación en la gestión de procesos.
5. Se apoya la implantación de nuevos métodos de trabajo y el uso de las nuevas tecnologías para simplificar los procedimientos.
6. Se establecen los métodos adecuados para gestionar eficazmente los cambios.
7. Se aplican experimentalmente los nuevos procesos y se controlan sus efectos en ámbitos concretos de la vida del Archivo antes de generalizarlos.
8. Se comunican los cambios introducidos en los procesos a todos los interesados.
9. Se forma adecuadamente al personal antes de introducir cambios y se asegura la efectividad de la formación.
10. Se verifica que los cambios introducidos en los procesos posibilitan los
resultados previstos.
132
VALORACIÓN
MODIFICACIONES PROPUESTAS A LAS ÁREAS
PUNTOS FUERTES
EVIDENCIAS QUE LOS DEMUESTRAN
ÁREAS DE MEJORA
RAZONES QUE LO JUSTIFICAN
OBSERVACIONES
Puntuación del enfoque
Puntuación del despliegue
Puntuación de la evaluación y revisión
PUNTUACIÓN FINAL DEL SUBCRITERIO
133
Criterio 5: Procesos
SUBCRITERIO 5C: LOS SERVICIOS Y PRESTACIONES DEL ARCHIVO SE DISEÑAN Y DESARROLLAN
TENIENDO EN CUENTA LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS USUARIOS.
Áreas:
1. Se utilizan análisis de requerimientos, tales como encuestas a usuarios para
determinar sus necesidades y expectativas sobre los servicios actualmente prestados.
2. Se prevén e identifican mejoras en los servicios de acuerdo con las futuras
necesidades y expectativas de los usuarios (encuestas, buzón de sugerencias...).
3. Se diseñan y desarrollan nuevos servicios (o nuevas modalidades de prestación del servicio) que satisfagan las necesidades y expectativas de los
usuarios.
4. Se promueve la creatividad y participación de los clientes en la mejora de los
procesos.
5. Quedan identificadas las cualidades del servicio que valora el ciudadano a
la hora de medir su nivel de satisfacción.
6. Se analizan otros Archivos y el servicio prestado con el fin de mejorar.
7. Se generan nuevos servicios con los colaboradores del centro.
134
VALORACIÓN
MODIFICACIONES PROPUESTAS A LAS ÁREAS
PUNTOS FUERTES
EVIDENCIAS QUE LOS DEMUESTRAN
ÁREAS DE MEJORA
RAZONES QUE LO JUSTIFICAN
OBSERVACIONES
Puntuación del enfoque
Puntuación del despliegue
Puntuación de la evaluación y revisión
PUNTUACIÓN FINAL DEL SUBCRITERIO
135
Criterio 5: Procesos
SUBCRITERIO 5D: LOS SERVICIOS Y PRESTACIONES DEL ARCHIVO SE GESTIONAN SISTEMÁTICAMENTE.
Áreas:
1. Se comunican y ponen a disposición de los usuarios del centro los diferentes servicios.
2. Se facilita el acceso al Archivo en un proceso de acercamiento al ciudadano.
3. Se da información sobre el estado de las búsquedas de documentación, servicio de fotocopias, etc...
4. Se agiliza la subsanación de posibles errores cometidos en el desarrollo de
los diferentes servicios prestados en el Archivo.
5. Se proporciona la adecuada atención y asesoramiento a los usuarios y al
público en general sobre los servicios prestados.
136
VALORACIÓN
MODIFICACIONES PROPUESTAS A LAS ÁREAS
PUNTOS FUERTES
EVIDENCIAS QUE LOS DEMUESTRAN
ÁREAS DE MEJORA
RAZONES QUE LO JUSTIFICAN
OBSERVACIONES
Puntuación del enfoque
Puntuación del despliegue
Puntuación de la evaluación y revisión
PUNTUACIÓN FINAL DEL SUBCRITERIO
137
Criterio 5: Procesos
SUBCRITERIO 5E: GESTIÓN, REVISIÓN
Y MEJORA DE LAS RELACIONES CON LOS USUARIOS, EN
RELACIÓN CON LOS SERVICIOS QUE OFRECE EL CENTRO.
Áreas:
1. Se determinan y satisfacen las necesidades de los usuarios fruto del contacto habitual con ellos.
2. Se gestiona la información procedente de los contactos habituales con el
usuario incluidas quejas y reclamaciones.
3. Se trata a los diferentes usuarios del Archivo teniendo en cuenta sus distintas necesidades y expectativas.
4. Hay implicación proactiva con el usuario para debatir y abordar sus expectativas, necesidades y preocupaciones.
5. Se hace un seguimiento de las prestaciones de los distintos servicios del
Archivo, de la atención a los usuarios para determinar los niveles de satisfacción con los servicios.
6. El Archivo dispone de un servicio de atención de quejas y sugerencias.
7. Hay un esfuerzo por mantener la creatividad y la innovación en las relaciones con el usuario.
138
VALORACIÓN
MODIFICACIONES PROPUESTAS A LAS ÁREAS
PUNTOS FUERTES
EVIDENCIAS QUE LOS DEMUESTRAN
ÁREAS DE MEJORA
RAZONES QUE LO JUSTIFICAN
OBSERVACIONES
Puntuación del enfoque
Puntuación del despliegue
Puntuación de la evaluación y revisión
PUNTUACIÓN FINAL DEL SUBCRITERIO
139
CRITERIOS RESULTADOS
Criterio 6: Resultados en los usuarios del Archivo.
SUBCRITERIO 6A: MEDIDAS DE PERCEPCIÓN.
Áreas:
1. Accesibilidad del Archivo y los servicios prestados en él.
2. Accesibilidad de las personas responsables de los diferentes servicios así
como del personal que realiza el trato directo con los usuarios.
3. Sistema de comunicación e información orientado a los usuarios sobre los
servicios prestados en el centro (trípticos, publicaciones, folletos, cartas de
servicios...).
4. Trato dispensado al usuario por parte del personal encargado de la atención
al público.
5. Adecuación del servicio a las necesidades y expectativas de los usuarios.
6. Fidelidad del usuario con respecto al servicio dispensado.
7. Reputación del órgano administrativo con respecto a la organización en conjunto.
140
VALORACIÓN
MODIFICACIONES PROPUESTAS A LAS ÁREAS
PUNTOS FUERTES
EVIDENCIAS QUE LOS DEMUESTRAN
ÁREAS DE MEJORA
RAZONES QUE LO JUSTIFICAN
OBSERVACIONES
Puntuación del enfoque
Puntuación del despliegue
Puntuación de la evaluación y revisión
PUNTUACIÓN FINAL DEL SUBCRITERIO
141
Criterio 6: Resultados en los usuarios del Archivo.
SUBCRITERIO 6B: INDICADORES DE RENDIMIENTO.
1. La imagen del Archivo:
– Conocimiento que los usuarios tienen de los servicios prestados por el Archivo.
– Identificación de éstos con los servicios prestados.
– Satisfacción de los usuarios por la utilización de los servicios.
– Accesibilidad de los usuarios al personal del Archivo.
– Capacidad de respuesta del Archivo para resolver las demandas planteadas.
– Satisfacción de los usuarios con la comunicación entre ellos y el Archivo (empatía).
– Satisfacción de los usuarios con las instalaciones y los accesos al centro.
– Satisfacción por los reconocimientos externos recibidos por el centro.
2. Procesos del Archivo:
– Satisfacción de los investigadores por el servicio prestado por el Archivo.
– Satisfacción de los usuarios que utilizan el Archivo para conseguir la
defensa de sus intereses.
– Satisfacción de los alumnos que reciben formación en el Archivo.
– Satisfacción de la Administración estatal, institucional y autonómica por
el servicio prestado por el Archivo.
– Satisfacción de las notarías y registros de la propiedad por el servicio prestado por el Archivo.
– Percepción sobre las innovaciones establecidas en el Archivo.
3. Organización y funcionamiento:
– Satisfacción de los usuarios con la organización y funcionamiento del Archivo.
– Satisfacción de los usuarios con el clima de convivencia y con las relaciones humanas del Archivo.
– Percepción sobre las innovaciones establecidas en el centro.
– Percepción sobre la organización de horarios de los distintos servicios
(atención a usuarios en la defensa de sus intereses, investigadores, alumnos, administración, notarías...) del centro para atención al usuario.
– Percepción de la organización de la información en los distintos servicios
del centro.
– Satisfacción de los usuarios por las colaboraciones establecidas por el centro.
– Percepción del tratamiento de las quejas y reclamaciones.
– Percepción sobre el tiempo de respuesta a las quejas y reclamaciones.
3. Arraigo de los usuarios en el Archivo:
– Deseo de continuar utilizando los servicios del Archivo.
– Voluntad de recomendar el Archivo a otras personas.
142
VALORACIÓN
MODIFICACIONES PROPUESTAS A LAS ÁREAS
PUNTOS FUERTES
EVIDENCIAS QUE LOS DEMUESTRAN
ÁREAS DE MEJORA
RAZONES QUE LO JUSTIFICAN
OBSERVACIONES
Puntuación del enfoque
Puntuación del despliegue
Puntuación de la evaluación y revisión
PUNTUACIÓN FINAL DEL SUBCRITERIO
143
Criterio 7: Resultados en el personal.
SUBCRITERIO 7A: MEDIDAS DE PERCEPCIÓN.
Áreas:
1. Motivación:
– Para implicarse en el trabajo del Archivo.
– Para desarrollar las funciones del Archivo.
– Para trabajar en equipo.
– Para implicarse en los procesos de comunicación del Archivo.
– Para participar en la toma de decisiones.
– Para participar en las colaboraciones externas establecidas por el centro.
– Para participar en los procesos de mejora y gestión del cambio.
– Para asumir responsabilidades individuales.
– Para tomar iniciativas propias.
2. Satisfacción:
– Por la imagen que ofrece el centro hacia el exterior.
– Por las formas de introducir los cambios.
– Por los resultados que se obtienen.
– Por la pertenencia al centro.
– Por el tipo de liderazgo que se ejerce en el centro.
– Por los reconocimientos recibidos.
– Por el trato justo recibido.
– Por los recursos de que dispone el centro.
– Por la gestión de los recursos económicos.
– Por las condiciones de higiene y seguridad.
– Por el entorno y las condiciones de trabajo.
144
VALORACIÓN
MODIFICACIONES PROPUESTAS A LAS ÁREAS
PUNTOS FUERTES
EVIDENCIAS QUE LOS DEMUESTRAN
ÁREAS DE MEJORA
RAZONES QUE LO JUSTIFICAN
OBSERVACIONES
Puntuación del enfoque
Puntuación del despliegue
Puntuación de la evaluación y revisión
PUNTUACIÓN FINAL DEL SUBCRITERIO
145
Criterio 7: Resultados en el personal
SUBCRITERIO 7B: INDICADORES DE RENDIMIENTO.
Áreas:
1. Logros:
– Cumplimiento de los objetivos previstos en la memoria anual.
– Incidencia de los planes de formación en la consecución de los objetivos
del Archivo.
– Grado de consecución de las competencias necesarias para alcanzar los
objetivos previstos por el Archivo en sus proyectos institucionales.
2. Motivación:
– Grado de participación en actividades de formación y desarrollo profesional.
– Participación en programas y equipos de mejora.
– Participación del personal en los objetivos y fines del Archivo.
– Grado de aprovechamiento de las propuestas realizadas.
3. Satisfacción:
– Número y carácter de las menciones positivas que se hacen del personal.
– Tasas de absentismo.
– Número de quejas y reclamaciones.
– Tratamiento de las quejas: rapidez de respuesta y calidad de la respuesta.
– Rectificaciones que se han hecho como consecuencia de las quejas,
sugerencias o iniciativas del personal.
– Grado de estabilidad del personal en el centro.
– Número de conflictos entre el personal del Archivo.
– Número de conflictos del personal con los usuarios.
4. Servicios:
– Grado de eficacia de la transmisión de la comunicación.
– Grado de satisfacción obtenida en el tratamiento de las quejas.
146
VALORACIÓN
MODIFICACIONES PROPUESTAS A LAS ÁREAS
PUNTOS FUERTES
EVIDENCIAS QUE LOS DEMUESTRAN
ÁREAS DE MEJORA
RAZONES QUE LO JUSTIFICAN
OBSERVACIONES
Puntuación del enfoque
Puntuación del despliegue
Puntuación de la evaluación y revisión
PUNTUACIÓN FINAL DEL SUBCRITERIO
147
Criterio 8: Resultados en el entorno del Archivo.
SUBCRITERIO 8A: MEDIDAS DE PERCEPCIÓN.
Áreas:
1. Sus actividades como miembro integrante de la sociedad:
– Comportamiento de usuarios y personal en el exterior.
– Relaciones y actividades conjuntas con otros archivos.
– Relaciones con las empresas de distinto tipo vinculadas con el Archivo.
– Relaciones y actividades conjuntas con otras instituciones.
– Difusión de programas y actividades del Archivo que implican al entorno
(exposiciones, actividades culturales, conferencias...).
– Actividades de reciclado de materiales y reducción de residuos.
2. Implicación en la comunidad donde está:
– Impacto del Archivo en el nivel cultural del entorno y de la localidad.
– Impacto del Archivo en la defensa de los derechos de los ciudadanos de
la provincia.
– Utilización de las instalaciones del Archivo para fines sociales y culturales del entorno.
– Cuidado y limpieza de las zonas externas del centro y su entorno.
148
VALORACIÓN
MODIFICACIONES PROPUESTAS A LAS ÁREAS
PUNTOS FUERTES
EVIDENCIAS QUE LOS DEMUESTRAN
ÁREAS DE MEJORA
RAZONES QUE LO JUSTIFICAN
OBSERVACIONES
Puntuación del enfoque
Puntuación del despliegue
Puntuación de la evaluación y revisión
PUNTUACIÓN FINAL DEL SUBCRITERIO
149
Criterio 8: Resultados en el entorno del Archivo.
SUBCRITERIO 8B: INDICADORES DE RENDIMIENTO.
Áreas:
1. Reconocimientos explícitos recibidos por el Archivo.
2. Número de quejas realizadas por la población.
3. Tratamiento de las quejas: rapidez y calidad de la respuesta.
4. Rectificaciones que se han hecho como consecuencia de las quejas.
5. Actividades realizadas con el fin de introducir el Archivo en el entorno.
6. Impacto de dichas actividades
7. Colaboraciones con grupos vinculados con la Administración educativa.
8. Colaboraciones con grupos no vinculados con la Admón educativa.
9. Colaboraciones con la Administración de Archivos (grupos de trabajo).
10. Colaboraciones con otras Administraciones.
11. Apariciones en prensa del centro por causas negativas.
12. Apariciones en prensa del centro por causas positivas.
13. Número de incidentes relacionados con salud laboral y de usuarios.
14. Informes de inspectores y otros profesionales.
150
VALORACIÓN
MODIFICACIONES PROPUESTAS A LAS ÁREAS
PUNTOS FUERTES
EVIDENCIAS QUE LOS DEMUESTRAN
ÁREAS DE MEJORA
RAZONES QUE LO JUSTIFICAN
OBSERVACIONES
Puntuación del enfoque
Puntuación del despliegue
Puntuación de la evaluación y revisión
PUNTUACIÓN FINAL DEL SUBCRITERIO
151
Criterio 9 Resultados clave del Archivo.
SUBCRITERIO 9A: RESULTADOS CLAVE DEL RENDIMIENTO DEL ARCHIVO.
Áreas:
1. Resultados de los procesos clave.
– Resultados de la organización del centro.
– Resultados de los procesos establecidos para mejorar el servicio prestado al personal investigador.
– Resultados de los procesos establecidos para mejorar el servicio prestado a los usuarios del Archivo.
– Resultados de los procesos establecidos para mejorar el servicio prestado a las Administraciones Públicas e Institucionales.
2. Resultados de la gestión del equipo directivo:
– Grado de desarrollo de los fines, objetivos y valores del Archivo.
– Grado de implantación de criterios y procesos de mejora continua.
– Nivel de implicación en colaboraciones externas con otras instituciones.
– Grado de reconocimiento y valoración de los esfuerzos y logros de las personas y/o instituciones interesadas en el Archivo.
3. Resultados en la planificación y estrategia.
– Grado en que las necesidades y expectativas de todos los sectores implicados han influido en la planificación y estrategia del Archivo.
– En qué medida la planificación y la estrategia se ha basado en los análisis de los resultados de las propias prácticas de mejora del Archivo.
– En qué medida se ha revisado y actualizado la planificación y estrategia.
– En qué medida la planificación y la estrategia se ha desarrollado identificando procesos clave.
– En qué medida la planificación y la estrategia se ha comunicado e implantado.
4. Resultados de la gestión de los recursos y de las colaboraciones.
– Resultados de la gestión de las colaboraciones externas.
– Resultados de la gestión de los recursos económicos.
– Resultados de la gestión de los edificios, instalaciones y equipamientos.
– Resultados de la gestión de la tecnología.
– Resultados de la gestión de los recursos de la información y del conocimiento.
152
VALORACIÓN
MODIFICACIONES PROPUESTAS A LAS ÁREAS
PUNTOS FUERTES
EVIDENCIAS QUE LOS DEMUESTRAN
ÁREAS DE MEJORA
RAZONES QUE LO JUSTIFICAN
OBSERVACIONES
Puntuación del enfoque
Puntuación del despliegue
Puntuación de la evaluación y revisión
PUNTUACIÓN FINAL DEL SUBCRITERIO
153
Criterio 9 Resultados del Archivo.
SUBCRITERIO 9B: INDICADORES CLAVE DEL RENDIMIENTO DEL CENTRO.
Áreas:
1. Procesos clave:
– Organización del Archivo:
- Criterios para la adscripción del personal.
- Criterios para la determinación de los horarios.
- Criterios para la organización de apertura al público por las tardes.
- Criterios para la organización de las sustituciones en períodos vacacionales.
- Funcionamiento y gestión de la biblioteca auxiliar.
- Criterios para la realización de actividades de difusión cultural.
- Funcionamiento y organización del negociado de económicos y personal.
- Funcionamiento y organización del registro.
- Relaciones con la Administración de Archivos.
– Atención a usuarios que utilizan el servicio del Archivo para la defensa de
sus derechos:
- Instancias, fax, e-mail y consultas telefónicas dirigidas al centro solicitando información.
- Número de consultas que se han resuelto con información oral.
- Número de consultas resueltas con copias simples de documentos.
- Número de consultas resueltas con autenticaciones y certificaciones.
- Número de consultas no resueltas (favorable o desfavorablemente).
- Número de búsquedas realizadas en relación con dichas consultas.
- Número de copias de documentación servidas.
– Atención a investigadores:
- Número de investigadores.
- Número de unidades consultadas.
- Número de copias de documentos servidas.
154
– Atención a Administración:
- Número de préstamos de documentación.
- Número de copias de documentación servidas.
- Número de consultas resueltas con información oral.
- Número de transferencias.
- Número de unidades de instalación transferidas.
- Número de unidades instaladas en unidades normalizadas.
- Número de relaciones de entrega revisadas y comprobadas.
– Otras actividades de difusión:
- Número de visitas de alumnos de la Universidad.
- Número de visitas de alumnos de enseñanza primaria.
- Número de visitas de alumnos de I.E.S.
- Número de visitas de grupos no vinculados a centros educativos.
- Horas dedicadas a dichas visitas.
- Exposiciones realizadas.
- Colaboraciones con centros relacionados con la cultura.
- Cursos de formación impartidos.
- Preparación de becarios.
- Número de alumnos de prácticum formados en el centro.
2. Gestión de la dirección del Archivo:
– Iniciativas adoptadas por la dirección del centro para la consecución de
los objetivos planificados.
– Reuniones promovidas por la dirección para la implantación de la práctica de la mejora continua.
– Efectos de mejoras conseguidas como consecuencia de estas reuniones.
– Ayuda y dotación de recursos por parte de la dirección para dinamizar las
prácticas de mejora continua.
– Encuentros y actividades de la dirección con otros Archivos o instituciones
archivísticas.
– Efectos de mejora producida en el Archivo como consecuencia de estos
encuentros y actividades.
155
3. Consecución de los fines, objetivos y valores del Archivo.
– Consecución de los fines previstos.
– Consecución de los objetivos previstos.
– Modificaciones realizadas como resultado de las revisiones sobre la aplicación de objetivos y fines a nivel del centro o a nivel institucional.
4. Gestión de los recursos y de las colaboraciones:
– Gestión y control de presupuesto.
– Ejecución del presupuesto.
– Gestión de cada una de las colaboraciones.
– Rendimiento de los recursos materiales.
– Criterios de distribución de los recursos en función de los fines y objetivos del Archivo.
– Gestión de los recursos de información y del conocimiento.
– Gestión del material y el equipamiento.
– Mantenimiento de las instalaciones.
156
VALORACIÓN
MODIFICACIONES PROPUESTAS A LAS ÁREAS
PUNTOS FUERTES
EVIDENCIAS QUE LOS DEMUESTRAN
ÁREAS DE MEJORA
RAZONES QUE LO JUSTIFICAN
OBSERVACIONES
Puntuación del enfoque
Puntuación del despliegue
Puntuación de la evaluación y revisión
PUNTUACIÓN FINAL DEL SUBCRITERIO
157
6. PROCESO DE IMPLANTACIÓN DEL MODELO E.F.Q.M. EN UN ARCHIVO
6.1. ETAPA INICIAL
Compromiso de la dirección
El proceso de implantación de un sistema de trabajo de cualquier tipo requiere para conseguir que éste se lleve a cabo con éxito, la implicación de los responsables del centro. Cualquier tipo de modificación que realicemos en los sistemas establecidos va a suponer una reacción en principio adversa (“la resistencia al cambio”) y si no existe un compromiso firme para superar los obstáculos iniciales y poner en marcha el proceso, dicho sistema fracasará antes de
ponerse en práctica. Por ello es elemental que la dirección del archivo esté
absolutamente convencida del proceso a desarrollar y conozca perfectamente
las medidas que debe tomar para ello.
Constitución de un equipo de calidad y designación de un responsable
La denominación de dichos equipos varía en función de sus competencias: grupo de mejora, comisiones de mejora… En este caso, se constituirá un equipo
en el que se implicarán los responsables de los diferentes servicios prestados
por el archivo. Es decir se tendrán en cuenta los procesos que se realizan en
el centro y las personas encargadas de su realización. La creación de este equipo depende directamente de la dirección del centro y el número de personas
que lo constituyan variará en función del Archivo en el que se aplique y sus
necesidades de personal.
Es absolutamente necesario designar a un responsable que será quien impulse y gestione la implantación del sistema. Este responsable debe pertenecer
al equipo directivo y estar dotado de competencias horizontales, ya que dada
la estructura administrativa resultará más fácil la adopción de medidas por parte del personal del archivo.
Formación en el Modelo
En primer lugar deben estar formados y conocer perfectamente el Modelo la
dirección, o al menos la persona designada como responsable de la implanta-
158
ción del sistema. La formación se centrará en conceptos básicos de calidad,
instrumentos de calidad, herramientas para la resolución de problemas, trabajo en equipo, estructura del Modelo, fundamentos, conceptos fundamentales
de Excelencia, interrelación entre los criterios del Modelo, sistemas de autoevaluación, aplicación de planes de mejora, etc.
Divulgación al resto de la unidad
Una vez se ha formado el equipo encargado de la implantación del plan de excelencia, es necesario establecer canales de comunicación al resto del personal
de la unidad. Para ello estableceremos un plan de comunicación interna que
deberá mantenerse durante todo el proceso y que es clave para conseguir el
objetivo fijado. La divulgación de la información necesaria ayudará a la creación
o mantenimiento, según los casos, de un espíritu de grupo que sea participativo así como de identificación del personal con el archivo. Facilitará a su vez
la toma de conciencia del trabajo en calidad, de manera que logren superarse
las resistencias iniciales. Se insistirá en los conceptos de calidad total, la
misión, visión y valores del centro, su función como servicio público al ciudadano y la importancia y posibilidades que ofrece el Modelo a la hora de poner
en marcha un plan de excelencia.
La divulgación de estos conceptos puede realizarse a través de planes de formación en un principio y posteriormente de reuniones periódicas a las que asistirán todos los responsables implicados en el proceso de implantación del
Modelo.
6.2. REALIZACIÓN DE UNA AUTOEVALUACIÓN
El equipo de calidad realizará una primera autoevaluación. Se debe tener claro cual es el objetivo de dicha autoevaluación, de manera que se refleje en la
misma. La autoevaluación se realizará sobre todos los servicios prestados en
el archivo con la ayuda de material que tendremos preparado previamente. En
este manual se aportan ideas sobre las áreas que pueden afectar al trabajo en
un archivo dentro de los diferentes criterios del Modelo.
El Modelo de la EFQM prevé cinco formas de autoevaluación para una organización. La elección de cualquiera de ellas deberá ponderarse en función de la
159
madurez del archivo en el ámbito de la mejora continua, su personal y los objetivos que pretenden conseguirse.
Estos enfoques son:
– Simulación de presentación al Premio.
– Formulario.
– Cuestionario.
– Matriz de mejora.
– Reunión de trabajo.
1. Simulación de presentación al Premio
Debe elaborarse una memoria completa en la que se desarrollarán todos los
criterios y subcriterios del Modelo aportando las medidas que toma el archivo
en cada uno de ellos.
Una vez realizada la memoria se evalúa. Lo ideal es que esta evaluación
la haga un equipo externo, ajeno al archivo que la ha elaborado, tal y
como sucede con el Premio. Este equipo establecerá los puntos fuertes
y las áreas de mejora que se derivan de la redacción de la memoria. Se
establece además una puntuación. Esta delimitación de áreas de mejora permite definir cuales serán los planes de mejora y como deben priorizarse.
Este es el sistema de autoevaluación más complejo y más completo. Para llevarlo a cabo son necesarios mucho tiempo y recursos, siendo necesario que
el archivo posea cierto grado de madurez en acciones de mejora y trabajo con
el Modelo, no siendo recomendable como primera autoevaluación.
2. Autoevaluación por Matriz de Mejora
Se elabora una Matriz que se divide en 9 columnas (con los 9 criterios). Dentro de cada criterio se establecen 10 niveles siendo el 10 la excelencia. Es
una forma sencilla y rápida de autoevaluarse, pero no establece relación
entre los datos conseguidos y áreas de mejora y es difícil alcanzar una puntuación así como establecer relación entre los pasos de la Matriz y el Modelo EFQM.
160
3. Autoevaluación por reunión de trabajo
Dentro del grupo de trabajo se asigna a cada persona uno o varios criterios del
Modelo, de forma que cada uno debe recopilar la información necesaria para
completar los criterios de los que se ha encargado. Es una forma de autoevaluación muy rápida y en la reunión de trabajo cada persona encargada expone
los puntos fuertes y las áreas de mejora de los criterios a su cargo. Es mucho
más sencillo que la simulación al premio, sin embargo se consigue una visión
más completa del archivo que con la Matriz de mejora o la realización de cuestionarios.
4. Autoevaluación por cuestionario
Hemos desarrollado previamente el cuestionario aprobado por la Junta de Castilla y León, sin embargo pueden realizarse cuestionarios más sencillos que
incluyan contestaciones cerradas (si/no) o bien que se puntuen del 1 al 5. Es
necesario poco tiempo y recursos y permite una visión somera del estado del
archivo.
5. Autoevaluación por formulario
Es una autoevaluación como ya hemos apuntado extensa. Se evalúa en cada
subcriterio un número predeterminado de áreas y se establecen los puntos fuertes y las áreas de mejora. Hay que establecer evidencias para cada uno de
ellos. Así se establece la puntuación en función del enfoque que se ha dado a
ese subcriterio y del despliegue, para conseguir una puntuación total para el
subcriterio. Finalmente se utiliza la Matriz de puntuación para conseguir las ponderaciones y la puntuación final. Dicha puntuación final debería realizarse por
un equipo externo al archivo. Es un tipo de autoevaluación más sencillo que la
simulación de presentación al premio, pero consiguen delimitarse los planes
de mejora que posteriormente se llevarán a cabo una vez que se han priorizado las áreas de mejora y se da una visión exhaustiva del archivo.
La decisión sobre el tipo de autoevaluación que deba realizarse en cada centro dependerá del equipo de calidad y para ello tendrá en cuenta su nivel de formación y las posibilidades de realización de cada una de ellas.
161
6.3. OBTENCIÓN DE RESULTADOS
La finalidad de la autoevaluación tiene una doble vertiente: identificar nuestros
puntos fuertes, es decir qué es lo que se hace bien en el archivo; y por otro lado
identificar las áreas de mejora, es decir, aquello en lo que fallamos o que no
hacemos tan bien. Finalmente nos permite compararnos con otras organizaciones similares gracias a las puntuaciones obtenidas.
Normalmente la primera autoevaluación suele obtener una puntuación alta, ya
que existe cierta tendencia a ser “benevolente” con uno mismo. Aún así, el
resultado más importante de la autoevaluación en el proceso de mejora continua y el camino a la excelencia, es la identificación de las áreas de mejora.
Estas áreas nos indicarán en que ámbitos debemos profundizar. Analizaremos
una por una dichas áreas teniendo en cuenta la misión, visión y valores del
archivo, así podremos priorizar sobre dichas áreas de manera que identifiquemos sobre cuáles debemos empezar a trabajar y cuáles pueden esperar en función de las posibilidades de trabajo del centro. La elección de estas áreas de
mejora puede realizarse utilizando como herramienta de selección el análisis
DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) o bien se priorizará con votaciones teniendo en cuenta la viabilidad, urgencia e importancia con
respecto al trabajo desarrollado en el archivo y la repercusión de dichas mejoras con respecto a los diferentes grupos de interés relacionados con el centro.
6.4. ELABORACIÓN DE LOS PLANES DE MEJORA
Una vez identificadas las áreas de mejora en las que se va a trabajar es necesario constituir un equipo de mejora. Posiblemente en el archivo sobre el que
se está implantando el plan de excelencia el equipo esté constituido por las
mismas personas que integraron el primer equipo de calidad. Sin embargo,
dado que las áreas de mejora pueden incidir sobre ámbitos diversos del trabajo en un centro, puede ser necesario incluir en éstas a otras personas que no
constituían el primer equipo.
Una vez creado el equipo de mejora es necesario realizar un plan de acción. En
este plan se identificarán los resultados que se buscan con la realización de
las acciones de mejora, los instrumentos necesarios para efectuar un control
del grado de implantación de dichas acciones así como de las posibles desvia-
162
ciones que puedan existir a lo largo de su desarrollo. Se establecerá un calendario de actuaciones así como la identificación de los responsables de las diversas actuaciones y se comunicará a todo el archivo. A este proceso de comunicación hacíamos referencia en el inicio de este capítulo y debe mantenerse
durante todo el proceso. Es esencial que todo el personal sea consciente y participe en el desarrollo del plan de excelencia.
6.5. REALIZACIÓN DE UNA NUEVA AUTOEVALUACIÓN
La implantación de un sistema de trabajo basado en el Modelo E.F.Q.M. de
Excelencia, no es una tarea que tenga un principio y un fin, sino que supone
un esfuerzo continuo en la mejora de la unidad que decide abordar la prestación de sus servicios vinculándose a una cultura de la excelencia. Todo se puede mejorar, a partir de esta afirmación hemos de tener en cuenta que la adopción del Modelo como referente supone que la ejecución de los planes de mejora que se han realizado, aunque ésta sea de manera satisfactoria, no supone
la finalización del proyecto, sino que nos indica el momento para realizar una
nueva autoevaluación de la que surgirán nuevas áreas de mejora, con las que
constituiremos nuevos planes de mejora y repetiremos los ciclos anteriormente expuestos.
163
7. CASO PRÁCTICO: EL ARCHIVO HISTÓRICO PROVINCIAL DE LEÓN
1. LIDERAZGO
1.A. DESARROLLO DE LA MISIÓN (FINES), VISIÓN Y VALORES DEL ÓRGANO, UNIDAD O CENTRO POR
PARTE DE SUS RESPONSABLES, ACTUANDO COMO MODELO DE REFERENCIA DENTRO DE UNA CULTURA DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA ORGANIZACIÓN
La misión del Archivo Histórico Provincial es la custodia del patrimonio documental de la provincia de León y la puesta a disposición de los ciudadanos de
la documentación generada por la administración autonómica y estatal radicada en la provincia de León y transferida a este centro. Nuestra visión implica
evitar la pérdida de documentación protegida por la Ley, prestar a los usuarios
un servicio excelente y conseguir una óptima conservación de los documentos.
Para intentar conseguir llevar a cabo esta visión tenemos en cuenta los siguientes valores como primordiales:
– Primacía del archivo como un servicio público.
– Puesta en práctica de la cultura de calidad.
– Valoración tanto del cliente interno como del cliente externo.
El Archivo Histórico Provincial de León, se crea por una orden del Ministerio de
Educación Nacional, de 16 de abril de 1962 con la finalidad expresa de ser la
guardia y custodia de “los protocolos notariales de más de cien años y cualesquiera otros documentos pertenecientes al Estado conservados en la Comisión
de Monumentos”. A través de los desarrollos de las leyes de patrimonio, tanto estatales como autonómicos, se han ido ampliando las competencias del
mismo y se ha incluido legalmente la difusión como una de sus funciones, evidentemente subordinada siempre a la conservación.
Es un archivo de titularidad estatal y gestión transferida, es decir, con el estado de las autonomías se transfirió su gestión mediante convenio, pero no su
titularidad que continúa siendo estatal. Para su gestión se rigen por la ley
6/1991 de Archivos y Patrimonio Documental de Castilla y León y su normativa de desarrollo. Así pues, el objetivo primordial de este centro es la custodia
del patrimonio documental de la provincia. Para ello cuenta con personal cualificado y no cualificado, es decir, auxiliares administrativos, oficiales de man-
164
tenimiento, portero, ordenanzas, personal de servicios, ayudante de archivo y
facultativos superiores de archivo. La dirección del centro es ejercida por la
directora, personal del cuerpo Facultativo Superior de Archivos. Es por tanto
quien ejerce el liderazgo a la hora de desarrollar la planificación y la estrategia,
y quien marca la pauta en el desarrollo de la misión, visión y valores.
La directora del Archivo Histórico Provincial de León, ha formado parte activa
del grupo de trabajo constituido para el análisis de la situación, modelo de desarrollo y visión de los procesos dentro del marco de la gestión de calidad. Tanto ella como el segundo facultativo han recibido formación en materia de gestión de calidad y autoevaluación desde el año 2000, participando en varios cursos de formación y en varios grupos de trabajo relacionados con la mejora en
los Archivos de la Comunidad Autónoma y en el Servicio Territorial de Cultura.
Al tratarse de un centro que cuenta con una plantilla reducida se apostó por implicar en las acciones de mejora inicial a todo el personal, independientemente de
su categoría profesional, aunque la primera evaluación partió de la dirección.
La dirección es accesible a todo el personal, mantiene una actitud activa de
escucha, realizando al menos dos reuniones formales a la semana. Estas reuniones comenzaron a desarrollarse con el fin de formar al personal en materia
de calidad. Se prepararon documentos de trabajo en los cuales se desarrolló
el modelo E.F.Q.M. de Excelencia. Las reuniones se celebran todos los viernes
a las 8:15 horas y se fijó como marco horario para desarrollar la reunión 45
minutos. En estas reuniones se trataron los conceptos básicos de calidad, y se
establecieron con carácter voluntario para que el personal no se sintiera obligado a asistir a ellas. La respuesta fue muy positiva, con una asistencia de al
menos el 90% del personal. En estas reuniones se trabajó en gestión por procesos y autoevaluación interna, definiendo las áreas de mejora que se consideraron prioritarias. En dichas reuniones se planteó a la dirección del centro la
necesidad de realizar mejoras de formación en materia de archivos.
La dirección mantiene además canales de comunicación con los superiores tanto a nivel de la administración autonómica como estatal.
Fomenta la participación de las personas que trabajan en el centro en la mejora de sus competencias, tareas y procesos potenciando las posibilidades de
cada trabajador en función de sus preferencias. Asume propuestas de mejora
165
interna y propone al Servicio Territorial y a la Dirección General de Promoción
e Instituciones Culturales a través del Servicio de Archivos y Bibliotecas aquellas posibles mejoras que exceden de sus competencias.
1.B. IMPLICACIÓN PERSONAL DE LOS RESPONSABLES DEL ÓRGANO, UNIDAD O CENTRO PARA
GARANTIZAR LA IMPLANTACIÓN, DESARROLLO Y MEJORA CONTINUA DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE
PROCESOS DE SU ÓRGANO, UNIDAD O CENTRO
Desde la dirección siempre ha existido una actitud de mejora continua, así
como de la prestación al ciudadano de un servicio de calidad. Tras la realización de los cursos de formación de la Consejería de Presidencia y Administración Territorial entre los años 2000 a 2002, la dirección comenzó a transmitir
al personal las ideas de la cultura de calidad a través de reuniones informales
y más tarde formales. La dirección planteó en principio la transmisión de los
conocimientos adquiridos en los cursos de formación a través de la realización
de un plan de mejora. Este plan de mejora tenía como objetivo formar a todo
el personal en el ámbito de la mejora continua y la gestión por procesos. Se
prepararon documentos de trabajo con el fin de conseguir familiarizar a los integrantes del grupo, en primer lugar con el lenguaje utilizado en gestión de calidad, sus conceptos, características de la gestión de calidad y posteriormente
con el conocimiento del modelo E.F.Q.M., el proceso de autoevaluación y el desarrollo de los nueve criterios.
Estas reuniones fueron preparadas por el personal facultativo del centro, siendo quienes se han planteado desarrollar un programa de formación que incluye a todo el personal, independientemente de su categoría profesional.
Desde principio del año 2003 se utilizaron estas reuniones para informar a los trabajadores de los objetivos del centro, efectuándose un seguimiento de los mismos
con carácter trimestral. La dirección analiza el grado de cumplimiento de los objetivos así como de las medidas necesarias para corregir posibles desviaciones.
La dirección recibe en todo momento al personal que le comunica la posibilidad de realizar actuaciones de mejora en el campo de actuación que cada uno
tiene asignado. Además, en el análisis de las diferentes áreas se han planteado posibles actuaciones de mejora en los subprocesos que cada uno tiene
asignados y han sido asumidos por la dirección.
166
1.C. IMPLICACIÓN
Y COMPROMISO DE LOS RESPONSABLES DEL ÓRGANO, UNIDAD O CENTRO CON
LOS CIUDADANOS DESTINATARIOS DE SU ACTIVIDAD, AGENTES EXTERNOS Y REPRESENTANTES DE LA
SOCIEDAD
La orientación al ciudadano es el objetivo estratégico principal de esta organización, siendo un factor clave lograr la satisfacción del cliente externo.
Conocer su grado de satisfacción es pues esencial. Para ello se desarrolló un
proceso de evaluación externa a través de unas encuestas elaboradas en el
centro con el fin de obtener una evaluación del servicio prestado, organización,
funcionamiento y accesibilidad del personal entre otras cuestiones, en base
a diversos niveles de satisfacción/insatisfacción. La información contenida en
los cuestionarios ha sido tratada, por un lado de forma global, a fin de adoptar medidas de mejora y por otro lado, se presta especial atención a las
encuestas que contienen respuestas negativas, contestándose a las mismas
mediante carta personal de la directora, o bien mediante contacto telefónico
con el interesado, si el cliente en cuestión se ha identificado al realizar la
encuesta.
Con la finalidad de apoyar y participar en actividades dirigidas a mejorar y ampliar
la contribución del Archivo Histórico Provincial a la sociedad, el centro forma parte del convenio existente entre la Universidad de León y la Junta de Castilla y León
a través de la Dirección General de Promoción e Instituciones Culturales. Se realiza la preparación de alumnos de Biblioteconomía y Documentación prestando
100 horas de formación por alumno, así como del Curso de postgrado “Especialista Universitario en Archivística” de la Fundación Carlos Amberes.
A su vez se organizan en el ámbito de la formación y difusión, visitas de alumnos
de otras facultades y escuelas de la Universidad de León y se colabora además
con Institutos de Educación Secundaria (Legio VII, Juan del Encina, La Palomera,
Giner de los Ríos, Leonés, etc.), así como con los colegios que lo solicitan.
Respecto al medio ambiente, se realiza una labor de reciclaje de papel en colaboración con la asociación “Davidown”, asociación de personas afectadas por
síndrome de down que realizan labores de recogida de papel y posterior reciclado del mismo, así como tonner de impresoras y fotocopiadoras. No utilizamos papel reciclado por no poseer las condiciones de acidez necesarias para
la elaboración de documentos dedicados a la conservación permanente, esto
iría en contra de la misión, visión y valores de este centro. Se reutiliza el papel
167
de pruebas de fotocopiadora para realizar borradores y como blocks de notas
una vez unidos en tacos.
Finalmente, entre los años 2.001 y 2.002 se han realizado en las instalaciones del Archivo Histórico Provincial de León obras de mejora de accesibilidad
y evacuación. Estas obras han sido promovidas desde la dirección debido a que
los edificios sede del Archivo no permitían el acceso a minusválidos, sillas de
niños, etc., ya que era imprescindible para acceder a las salas del centro superar un desnivel de cuatro pisos de escaleras y no existía ascensor. Estas obras
fueron realizadas por el Ministerio de Educación, Cultura y Deporte y supusieron la posibilidad de permitir el acceso al Archivo Histórico Provincial de todo
tipo de personas independientemente de su capacidad psicomotriz. Sacar adelante estas obras supuso que la dirección coordinara las relaciones entre
Ministerio y Consejería durante al menos cinco años, ya que diversos colectivos habían solicitado su realización y el acceso por parte de los mismos a las
instalaciones del centro se realizaba de forma muy poco digna y segura (se instaló una rampa de forma provisional y se realizaba el acceso por los depósitos
de documentación, zona que es de acceso restringido para personal ajeno al
Archivo).
1.D. MOTIVACIÓN, APOYO Y RECONOCIMIENTO DE LOS EMPLEADOS PÚBLICOS POR LOS RESPONSABLES
DEL ÓRGANO, UNIDAD O CENTRO
Antes de comenzar a trabajar en gestión de calidad, la directora reunió a todo
el personal del centro con el fin de plantear la necesidad de realizar una orientación en el funcionamiento del Archivo impulsando su mejora y consolidando
su progreso. Se puso especial énfasis en el compromiso de la dirección en
cuanto a la necesidad de llegar a la satisfacción del cliente interno y externo,
con una política orientada a este fin. En estas primeras reuniones la directora
solicitó uno a uno la opinión del personal en cuanto a la implantación del modelo E.F.Q.M. estando el personal de acuerdo en un 100%. Este alto nivel de aceptación se debe a la existencia en este centro de un objetivo claro desde hace
años: la satisfacción plena del cliente externo, así como del cliente interno. La
directora del centro permite que todo el personal participe en acciones de mejora, tanto en las reuniones semanales realizadas, como que planteen las sugerencias que sean necesarias en la realización de un proceso en cualquier
momento, no sólo a través de reuniones.
168
El reconocimiento a los esfuerzos del personal se realiza personalmente por
parte de la dirección del centro de forma oral. En las reuniones que semanalmente se celebran en el Archivo, se transmiten los reconocimientos de forma
pública, consolidando así el espíritu de equipo. Hemos recibido a su vez reconocimientos externos, tales como la felicitación del Procurador del Común por
los servicios prestados en atención a personas con minusvalía, así como
numerosas felicitaciones verbales y las recogidas en las encuestas. Todas ellas
son transmitidas al personal de manera que sea todo el equipo el que se considere felicitado.
La dirección planteó presentarse al Premio de Excelencia con el fin de aumentar la motivación del personal en cuanto a la realización de mejoras, trabajo en
equipo y afianzamiento de la cultura de excelencia.
La concesión de dicho premio supuso un acicate en la realización de acciones
de mejora.
1.E.12 LOS LÍDERES DEFINEN E IMPULSAN EL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN
Los archivos siempre aparecen vinculados a la investigación y replegados a la
prestación de servicios a un sector muy determinado de la sociedad. En el Archivo Histórico Provincial de León, la dirección potenció el cambio desde el momento en que se produjo una apertura del centro a todos los sectores de la sociedad. No sólo el ámbito cultural representado por la investigación, sino también
a los ciudadanos en la defensa de sus intereses. Con el fin de realizar ese cambio, se ha tenido en cuenta a todos los trabajadores del archivo, concienciándoles en la cultura de la excelencia y en la necesidad de adaptar la prestación
de servicios a los requerimientos de nuestros usuarios, sin olvidar por ello la
misión del archivo, centrada en la conservación y puesta al servicio de los ciudadanos del patrimonio documental custodiado en sus instalaciones.
En esta misma línea de impulso y definición del cambio, la dirección ha permitido en todo caso que se introduzcan las modificaciones necesarias en los procesos, impulsando que los propietarios de dichos procesos tomaran la iniciativa a la hora de gestionar las modificaciones pertinentes. Este ha sido el caso
12. La memoria que se presentó a la evaluación con la cual se consiguió el premio a la excelencia en la calidad
del servicio público de Castilla y León, no incluía este subcriterio, ya que es fruto de la revisión que se realizó
en el año 2003 del Modelo de E.F.Q.M. de Excelencia. En la misma línea desapareció el criterio 2e.
169
del control del usuario no investigador. La modificación en la evaluación de este
proceso en el año 1999 ha conllevado la posibilidad de establecer indicadores
de control y de calidad en el mismo, lo que ha supuesto un notable cambio a
la hora de evaluar y medir dicho proceso y los resultados obtenidos en el mismo, promoviendo el desarrollo de la cultura de excelencia.
En esta misma línea se ha potenciado la introducción de nuevas tecnologías a
la hora de efectuar un control en la gestión de la documentación tal y como figura en el subcriterio 4d.
Se considera que la formación del personal es esencial para gestionar e impulsar el cambio en la línea de la visión que el mismo tiene del archivo. Por ello,
los líderes estimulan y promueven que todo el personal realice cursos de formación adaptados a las tareas que desarrollan, a parte de realizar directamente una formación específica sobre los fondos que se custodian en el centro.
Estos datos se presentan anualmente en la memoria de actividades del centro, aunque se realiza su control de manera mensual.
2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA
2.A. LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS ACTUALES Y FUTURAS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS SON EL
FUNDAMENTO DE LA PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA
La estrategia de nuestra organización está recogida en el apartado 2 c), por lo
que en este subcriterio se refleja la recogida de información procedente de los
diferentes grupos de interés, que sirve de fundamento en la implementación de
la política y la estrategia.
Clientes
Atendiendo al tipo de servicio prestado se diferencian en el Archivo los siguientes grandes colectivos de clientes:
– Usuarios que utilizan el Archivo para la defensa de sus derechos: son todos
aquellos que necesitan de algún documento realizado por la Administración
del Estado, Autonómica, Institucional, Notarías y Registros de la Propiedad.
Los ciudadanos en la defensa de sus intereses y en sus múltiples relaciones
170
con las administraciones, necesitan en numerosas ocasiones documentación
que les permita exhibir una serie de derechos que sin esos documentos no
podrían defender. El Archivo Histórico Provincial tiene entre sus funciones custodiar la documentación generada por todas esas administraciones, y a su vez
debe gestionar esta documentación de manera que sea recuperable y puesta al servicio del ciudadano.
– Usuarios que utilizan el Archivo como investigadores: son aquellos que acuden
al centro con el fin de realizar investigaciones de carácter científico o técnico
consultando las fuentes documentales custodiadas en el Archivo que contiene
documentación desde el siglo XI hasta 1998. Este tipo de usuario es a su vez
muy variado, ya que los documentos son consultados tanto por profesionales
de la investigación relacionados con el mundo universitario: historiadores, ingenieros, profesores y catedráticos de universidad, alumnos de doctorado…;
como personas que dedican su tiempo libre a investigar sobre la historia de sus
antecesores, en este grupo incluimos jubilados, amas de casa13, etc.
– Administración: es el último gran grupo cliente del Archivo. La Administración (estatal, autonómica, local e institucional) utiliza el archivo con dos
fines: depositar los documentos que ya no tienen interés para la oficina
que los produce, y recuperar los documentos cuando los necesita posteriormente.
Para determinar las expectativas de los dos primeros colectivos, se diseñaron
encuestas muy sencillas que expondremos en los criterios resultados.
Otros grupos
Los grupos anteriores son la base de la prestación de servicios por parte del
Archivo Histórico Provincial y por ello nos hemos centrado durante estos años
en desarrollar esos procesos y en realizar mejoras relativas a los mismos, sin
embargo otros grupos y colectivos son clientes externos del centro, tales como
asociaciones de patrimonio, centros educativos, etc. La prestación de servicio
a estos grupos es diferente. Se trata más bien de una labor divulgativa que se
realiza por la dirección y el personal especializado del centro. La finalidad de
13. En este sentido, el A.H.P. de León realiza una labor social, ya que permite que determinados colectivos empleen su tiempo libre en temas relacionados con la cultura y permite que la sensibilización hacia el patrimonio documental se extienda fuera del ámbito estrictamente universitario.
171
esta prestación es difundir la necesidad de conservación del patrimonio documental como fuente no sólo de conocimiento sino como la base de la defensa
de los derechos de los ciudadanos. Además se pretende dar a conocer los servicios prestados por el Archivo.
Las personas de la organización
– Recogemos información a través de:
– Reuniones periódicas.
– Buzón de iniciativas, quejas y sugerencias para el personal situado en la Junta de Castilla y León.
– Buzón de sugerencias ubicado en la recepción del Archivo Histórico Provincial.
– Oralmente y por escrito cuando se propone la realización de los procesos y
durante el desarrollo de los mismos.
Se ha realizado también un acercamiento a Archivos que se encuentran realizando y poniendo en práctica diferentes modelos de gestión de calidad, tales
como el Archivo General de Castilla la Mancha, el Archivo de la Universidad Pompeu Fabra, y el archivo de la Diputación de Alicante, que nos han proporcionado una valiosa información sobre sus experiencias en este aspecto.
2.B. La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del
rendimiento, la investigación, el aprendizaje y la creatividad son el fundamento de
la planificación y la estrategia
El Archivo Histórico Provincial de León es un centro que no tiene entre sus competencias la formación del personal que trabaja en él, ya que es la Dirección
General de Promoción e Instituciones Culturales a través del Servicio de Archivos, y Bibliotecas y la Consejería de Presidencia quien se encarga de ampliar
la formación del personal; aunque actualmente existe un sistema de proposición de formación cuya iniciativa puede partir del centro. Sin embargo, es competente en la adecuación de recursos humanos, materiales y volumen de trabajo a desarrollar, necesidades de recursos humanos y de medios materiales,
deficiencias detectadas en los procesos que se llevan a cabo en cada negociado, reformas de procedimientos, redistribución de las cargas de trabajo entre
las distintas áreas y adquisición de medios materiales (mobiliario e informáticos). Los datos necesarios para conseguir información sobre estos puntos se
remiten anualmente al Servicio de Archivos y Bibliotecas y se extraen de los
172
indicadores que apuntaremos más adelante. Al tratarse de un centro pequeño,
resulta fácil establecer un control en la realización de tareas. El reparto de tareas se hizo de nuevo a principios de año, ya que tras las obras de adaptación
del edificio fue necesario redistribuir los efectivos para poder dar servicio en
las diferentes dependencias del centro.
La aplicación de la normativa de archivos es una de las funciones del centro y
todo el personal es consciente de ello. Durante varios años consecutivos el Servicio de Archivos ha realizado cursos de formación en los que ha incluido a personal del centro. En estos cursos se incluye siempre un módulo de normativa.
Además cada vez que se asigna una tarea a un trabajador se le comunica la normativa a la que debe atenerse tanto específica de Archivos como en lo que se
refiere al tratamiento de datos de carácter personal, derecho a la intimidad y al
honor. Sin embargo, cuando realizamos la primera autoevaluación interna, surgió como área de mejora de forma unánime para todo el personal no especializado del centro, la falta de formación en cuanto a los fondos documentales custodiados en el Archivo. Si las líneas básicas de la política y la estrategia son la
custodia y difusión del patrimonio documental de la provincia, es evidente que
el conocimiento del mismo por parte de todo el personal es necesario. Se planteó además la mala imagen que crea de cara al cliente externo la necesidad de
tener que derivarlo a personal especializado. Así, de mutuo acuerdo entre el personal y la dirección, se establecieron unas sesiones semanales de formación
que en principio no están reconocidas por la Junta de Castilla y León y que son
impartidas por facultativos del centro. Estas sesiones se desarrollaron todos los
miércoles de 8:15 a 9:00 y se trataron los siguientes temas:
– Creación del Archivo Histórico Provincial.
– Funciones del Archivo.
– Legislación en materia de acceso a la documentación.
– Ejemplos prácticos de problemas que pueden surgir respecto al acceso.
– El concepto de interesado en cuanto a la consulta de documentación.
– Titularidad del edificio y de los fondos.
– Convenio de transferencia de gestión.
– Concienciación e importancia del patrimonio custodiado en el archivo: necesidad de una orden ministerial para su salida...
– Diferencia entre archivos municipales, eclesiásticos y provincial.
– Realización de transferencias y gestión de las mismas.
– Tipos de usuario.
173
– Fondos documentales custodiados en el Archivo14.
Por otro lado tal y como hemos avanzado, se ha desarrollado un proceso de formación en materia de calidad. Se realizó a través de sesiones semanales en
las que se abordaron conceptos clave y se formó al personal en materia de
autoevaluación, modelo E.F.Q,M., gestión de procesos, etc.
Tanto la formación en materia específica de archivos, como la formación en
materia de calidad son voluntarias, en ningún caso se ha impuesto la obligación de asistir a las mismas, ni se realiza control de asistencia, pero prácticamente todo el personal participa en ellas.
Evidentemente, al haber realizado ya una autoevaluación y varios planes de mejora, en este centro se han establecido indicadores de rendimiento para poder analizar los resultados obtenidos. Estos se tratarán en los criterios correspondientes a resultados y es obvio que la planificación y estrategia en las actuaciones
del archivo está basada en dichos resultados como más adelante veremos.
Se han establecido indicadores en todos los procesos, de manera que se pueda actuar en posibles desviaciones con respecto a las líneas de actuación marcadas o por el contrario exista un error en el despliegue de la planificación y la
estrategia. Estos controles se realizaron en principio de forma mensual (año
1999-2001). Actualmente se revisan los indicadores trimestralmente y en todo
caso han servido para establecer prioridades al respecto.
2.C. DESARROLLO, REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN Y LA ESTRATEGIA
Los objetivos estratégicos del Archivo Histórico Provincial de León son los
siguientes:
– Protección del patrimonio documental de la provincia.
– Orientación hacia el ciudadano.
– Servicio a la cultura a través de los fondos documentales.
– Satisfacción del cliente interno.
– Excelencia en la Organización.
14. Debido a que no es el objetivo de la elaboración de este documento, no podemos desarrollar aquí todos los
contenidos que se están tratando en estas sesiones de formación, ya que en el Archivo se custodian 23 kilómetros lineales de documentación procedente de las administraciones central, autonómica y local, así como diversos archivos privados y colecciones.
174
Para conseguir nuestra estrategia, hemos fijado una serie de objetivos operativos para las áreas de actuación, estos son:
– Gestión de transferencias y comunicación con oficinas productoras:
- Revisión de la documentación y consentimiento de la necesidad de transferencia.
- Control de la transferencia.
- Eficiencia en su realización.
– Atención e información al ciudadano:
- Calidad de los servicios.
- Gestión de la información.
– Gestión de recursos humanos:
- Optimización de recursos.
- Salud laboral.
- Calidad.
- Formación.
– Gestión presupuestaria:
- Previsiones de gastos en capítulos 2 y 6 ajustada a la realidad.
- Optimización de la gestión presupuestaria.
- Seguimiento y control presupuestario.
Para efectuar un control real de estos objetivos se han establecido una serie
de indicadores que son analizados por la dirección y compartidos con el resto
del personal.
2.D. DESPLIEGUE DE LA PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA MEDIANTE UN ESQUEMA DE PROCESOS CLAVE
En el Archivo Histórico Provincial se ha realizado una identificación y definición
del esquema de los procesos clave necesarios para llevar a cabo la política y la
estrategia de la organización. Se realizó un estudio de los servicios prestados
por el centro, tanto a nivel normativo como “de facto”. El hecho de que se custodie documentación de origen diverso supone la prestación de diferentes servicios a diversos grupos de interés. Se identificaron así tanto los propietarios de
los procesos como el desarrollo de los mismos, así como el grupo de interés que
se ve afectado por la prestación del servicio con el que se identifica el proceso.
Respecto a los propietarios de los procesos, realmente se identifican con la
dirección del centro y el personal especializado (Facultativo y Ayudante de
175
Archivos). La realización sin embargo de los subprocesos y actividades se ha
designado por parte de la dirección del centro en función del perfil profesional
de cada plaza y la tarea específica a realizar y a su vez, en función del interés
e inclinaciones del personal en cuestión.
Así, se identificaron los siguientes procesos:
1. Gestión de transferencias de documentación:
2. Atención e información al usuario que solicita documentación para la defensa de sus derechos.
3. Atención e información al investigador.
4. Atención a la Administración, Notarías y Registros de la Propiedad.
5. Control y gestión presupuestaria.
6. Gestión de recursos humanos.
7. Gestión de recursos materiales.
Hemos trabajado en los cuatro primeros por tratarse de los procesos clave del
archivo y estar directamente relacionados con el cliente externo. Elaboramos
un flujograma de cada uno de los procesos en el que reflejamos los subprocesos en que se dividen. Cada uno tiene asignado un propietario de forma que
existe un responsable de su eficacia y desarrollo. La designación de propietarios se revisó a principios del año 2003 debido a que la nueva distribución de
dependencias en el edificio implicó una nueva distribución del personal y los
subprocesos de que era responsable. Los procesos clave en el desarrollo de
la planificación y la estrategia se revisan de manera efectiva, ya que tienen establecidos indicadores de forma que pueda realizarse su medición trimestralmente, tal y como veremos en los criterios resultados.
3. PERSONAS
3.A. PLANIFICACIÓN, GESTIÓN Y MEJORA DE LOS RECURSOS HUMANOS
La gestión del personal en el Archivo Histórico Provincial de León, se realiza
teniendo en cuenta la planificación y la estrategia, de forma que según se planteen unas necesidades u otras se producen modificaciones en la gestión del
personal. La realización de obras de mejora de la accesibilidad, funcionalidad
y evacuación del edificio de la Cárcel Vieja y de la Iglesia de los Descalzos
176
(sedes del Archivo Histórico Provincial), supusieron una redistribución de los
espacios. Dada la complejidad del edificio y la división funcional que se realizó del mismo, fue necesario realizar una nueva distribución de las funciones del
personal. Así el personal se distribuyó por los pisos, de manera que en el piso
segundo se atienden consultas, certificaciones y autenticaciones de documentos que provienen de: Notarías, Registros de la Propiedad, ICONA, Medio
Ambiente, Audiencia Provincial, Juzgados de Distrito, Comarcales y Municipales,
Juzgados de Paz, Tribunal Tutelar de Menores, Magistratura de Trabajo, Juzgado de lo Social, Juntas Electorales, Registro Civil, Jefatura Regional de Transportes terrestres, Delegación /Dirección Provincial de Agricultura, Jefatura Provincial de ICONA, Jefatura Provincial del IRYDA, Jefatura Provincial de Comercio
Interior, Delegación Provincial de Abastecimientos y Transportes, Delegación Provincial de Cultura, Comisión de Patrimonio, Delegación/Dirección Provincial de
Educación, Inspección de Enseñanza Primaria, Delegación Provincial de Estadística y Cartografía, Intendencia Provincial de Hacienda, Administración de Hacienda, Delegación de Hacienda, Oficinas Liquidadoras de Impuestos de la provincia, Delegación/Dirección Provincial de Industria, Registro Industrial, Delegación
Provincial de Educación y Turismo, Gobierno Civil, Servicio Provincial de Inspección y Asesoramiento de las Corporaciones Locales, Jefatura Provincial de
Carreteras, Delegación Provincial de la Vivienda, Delegación Provincial de Sanidad, Delegación/Dirección Provincial de Trabajo, Dirección Provincial del INEM,
Promoción Profesional Obrera, Jefatura Provincial de Transportes Terrestres, Servicio de Minas, Delegación Territorial, Servicio Territorial de Economía y Hacienda, Servicio Territorial de Cultura, Comisión Territorial del Patrimonio Cultural,
Archivo Histórico Provincial, Servicio Territorial de Fomento, Comisión Provincial
de Urbanismo, Beneficencia de la Administración Local, Ayuntamientos de
Carrocera, Riello, Vegarienza, Campo de Lomba, Barrios de Luna, San Román
de los Caballeros, Juntas vecinales de Villafeliz de Babia, Taranilla y Valduvieco, Jefatura Provincial del Movimiento, Delegación Provincial del Frente Juventudes, Delegación Provincial de la Sección Femenina, Delegación Provincial de
Educación Física y Deportes, Prensa del Movimiento, Colegio de Aparejadores,
Cámara Agraria Provincial y Cámaras Agrarias Locales, Delegación Provincial de
la Organización Sindical – Administración Institucional de Servicios Socioprofesionales, y los archivos privados de las familias Pernía, López Cavia, José Castro, Waldo Merino, Miguel Bravo Guarida, Matías Díez, Publio Cubría y de las fundaciones Catalina y Diego Jiménez, Cooperativa del Perpetuo Socorro, Cofradías, Asociación de regantes; así como de las empresas: Caja Rural de los
Barrios de Luna y Banca Llamazares. Se custodian además colecciones de per-
177
gaminos de los siglos X al XVIII, Impresos, documentos cartográficos, iconográficos y sellos, fotografías, Videos y films y documentos sonoros. Así el personal de la segunda planta realiza los procesos uno, parte del tres y cuatro15.
En la tercera planta se ubicó la sala de investigadores, en la que se consulta
directamente la documentación o el microfilm (no a través de autenticaciones o
certificaciones), además debido al volumen de trabajo que generaba, se ha creado una sala especial de atención al catastro de rústica de los años cincuenta.
El personal que se encuentra en esta planta realiza los procesos 1 en caso de
que se trate de documentación del catastro de rústica, 2, parte del 3 y parte del
4. Así, en función de nuestros diagramas de procesos tienen asignadas una
serie de tareas que completan los trámites realizados en cada proceso o subproceso. En muchos casos las tareas asignadas están contempladas en la plaza que tiene el trabajador, sin embargo, en muchos casos al no existir en la Junta de Castilla y León las plazas de auxiliar de archivos, son precisamente los
ordenanzas y oficiales de mantenimiento los que desempeñan estas tareas. Así,
en este centro los ordenanzas realizan búsquedas de documentación, instalan
la documentación en unidades normalizadas, realizan tareas de prevención y conservación de los documentos (instalación de protectores, contenedores especiales...) efectúan la comprobación de las relaciones de entrega cuando se realizan transferencias de documentación, labores de vigilancia en la sala de investigadores, atienden consultas de catastro de rústica, orientan e informan sobre
que tipo de documentación necesitan los usuarios para resolver sus problemas,
hacen fotocopias y describen la documentación con el fin de que se pueda recuperar la información en ella contenida. Evidentemente estas funciones no están
incluidas dentro del perfil profesional de las personas que lo realizan, pero existe un compromiso recíproco entre la dirección y el personal de adaptarse a las
necesidades del centro y desarrollar su creatividad. Lo mismo sucede con el personal auxiliar que se encarga de la atención al público y la introducción en bases
de datos de la descripción de la documentación.
Durante las reuniones que semanalmente se desarrollan en el centro tanto a
nivel de formación de archivos, como de gestión de calidad, se promueve el ejercicio óptimo de las funciones del personal. La realización de evaluación interna y externa ha supuesto una motivación y un compromiso con los objetivos
marcados en el centro por parte del personal, a lo cual se sumó la iniciativa de
15. Estos procesos se integran como documentación adjunta.
178
presentarse a los premios de calidad ya que supone un reconocimiento y valoración de su trabajo, que en este sentido se ha visto recompensado.
La planificación del personal se realiza por la dirección del centro. Para ello se
valoran tanto el perfil profesional de la plaza que tiene el trabajador, como su
preparación, inclinaciones y disposición. En la asignación de tareas se tiene en
cuenta siempre la opinión del trabajador que va a desempeñarlas, asumiendo
cada uno de ellos la responsabilidad de llevarlo a cabo de forma óptima. La
inclusión de indicadores de rendimiento en todos los procesos supone la constatación en la asunción por parte del personal de responsabilidades en el desempeño de sus funciones.
La planificación y gestión del personal, es objeto de uno de los planes de mejora que estamos desarrollando en el Archivo Histórico Provincial. Cuando se realizó la autoevaluación interna, surgió como área de mejora la formación del personal. En principio, al tratarse de un centro con unas funciones muy concretas
y realmente diferentes a cualquier otra unidad de la Administración (no en vano
existe un cuerpo específico de Archivos), el personal tanto laboral como funcionario, se encuentra con problemas a la hora de desempeñar las tareas propias
de este centro, ya que no tienen formación específica en materia de instituciones, acceso a la documentación, archivística, etc. Así, se planteó la necesidad
de formar al personal en estos temas. Como se consideró imposible y poco
práctico que Presidencia organizara cursos de formación dirigidos al personal
que trabaja en archivos y en este se incluyera a todo el personal interesado,
independientemente de su categoría profesional; de común acuerdo, se decidió organizar unas jornadas en las que semanalmente se imparte una hora de
formación. La base de esta formación ya se apuntó anteriormente y está suponiendo que todo el personal tenga conocimiento de la documentación que se
custodia en el Archivo, cuáles son las normas de acceso a la misma, quien
debe consultar la documentación y quien no tiene derecho a hacerlo y finalmente cuando llegó al archivo y en que estantería se conserva, con el fin de que
sea posible su recuperación. De esta forma el personal está preparado para
cumplir de forma óptima con las tareas que tiene encomendadas, y está además capacitado para reemplazar a personal de su misma categoría que desempeña otras funciones diferentes.
Como puede observarse se investiga la satisfacción del personal para programar las áreas de mejora, ya que el plan que está en marcha partió de la comu-
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nicación de problemas que se planteaban al personal a la hora de desempeñar sus funciones.
Evidentemente la organización de las tareas sigue metodologías adecuadas, ya
que cuando se trabajó en gestión por procesos, se definió la forma de organizar cada una de las tareas, actividades y procedimientos que integraban el proceso. Se establecieron además indicadores con el fin de realizar una medición
de la gestión tanto a nivel de cliente interno como de cliente externo.
3.B. IDENTIFICACIÓN, DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DEL CONOCIMIENTO Y LA CAPACIDAD DE LAS
PERSONAS DEL ÓRGANO, UNIDAD O CENTRO
Tal y como hemos adelantado, el desempeño de las tareas propias del perfil profesional de la plaza que ocupa cada trabajador, supondría que en el Archivo Histórico Provincial no se desarrollarían muchas tareas que se están realizando.
No existen las plazas de auxiliar de archivos en la Junta de Castilla y León, pero
existen las funciones de ese personal. En el Archivo Histórico Provincial, el personal desempeña tareas pues, no sólo teniendo en cuenta su perfil profesional, sino que con el consentimiento del trabajador, este desarrolla otras funciones teniendo en cuenta su formación y su interés, sin descuidar por ello las
tareas propias de su grupo. De esta manera, personal laboral del grupo V está
realizando tareas de descripción, identificación de fondos, encuadernación,
conservación documental, control de transferencias de documentación, búsquedas de documentación... entre otros. Estas tareas son propias de personal de
archivos, y profesionales en el centro actualmente hay 3: dos facultativos de
Archivos y un Ayudante. Se está gestionando documentación que se distribuye en 25 kilómetros de estantería, esto sería imposible sin la colaboración de
todo el personal independientemente de su grupo profesional.
En ese sentido el Archivo es un centro, en el que la formación del personal se
realiza por los profesionales del mismo, y el personal no ha puesto problemas
en realizar otras tareas, aunque si sería importante que existiera un reconocimiento externo, ya que se desarrollan por un compromiso personal con la
dirección, con el fin de que el Archivo funcione y se cubran todas las necesidades del mismo.
La formación del personal es elemental. La Consejería de Presidencia a propuesta de la Consejería de Cultura y Turismo, realiza todos los años cursos de
180
formación en Archivos de oficina. El personal administrativo del centro tiene
acceso a esos cursos y los ha realizado pero no el personal laboral del Grupo
V (mayoritario en este centro). Cuando efectuamos la autoevaluación interna,
se propuso como área de mejora la formación en materia de archivos y sobre
todo en base a la documentación que se custodia. El personal se está formando semanalmente con el fin de conocer el funcionamiento integral del centro
así como la documentación que albergan sus depósitos y para que puedan servir esta documentación al investigador y al ciudadano.
Por otro lado se forma en la cultura de mejora continua. Desde el año 2000 se
ha estado formando en temas de calidad de los servicios y esta formación se
ha transmitido al resto que no ha tenido posibilidad de asistir a los cursos organizados por la Consejería de Presidencia. Los viernes se realizan reuniones que
se han dedicado a formar a todo el personal, independientemente del grupo
laboral al que pertenezca en temas de calidad. Posteriormente realizamos una
autoevaluación interna que en la mayoría de sus criterios ha sido realizada en
equipo por todo el personal del centro. Si bien es cierto que no conviene realizar grupos de mejora que superen las siete personas, en el archivo podía suponer una discriminación no invitar a todo el personal que quisiese asistir a las
reuniones, ya que es un centro pequeño. La asistencia es voluntaria y con estas
reuniones hemos conseguido en primer lugar, realizar reuniones ateniéndonos
al orden del día y cumpliendo los horarios (45 minutos), comunicarnos y transmitir opiniones y experiencias relacionadas con los procedimientos desempeñados por cada uno, establecer áreas de mejora y utilizar técnicas y herramientas de calidad. En estas reuniones se valora y se mide el trabajo realizado por
cada uno y se hace en equipo. La revisión de los planes de formación se hace
en cada una de las sesiones, ya que al final de cada sesión se comprueba que
los conceptos han quedado claros con la aplicación de casos prácticos y con
la posibilidad de realizar preguntas sobre dudas que surjan al respecto.
Al menos de forma anual, se revisan y actualizan los objetivos del personal del
centro, aunque los indicadores se revisan trimestralmente para corregir posibles desviaciones. Sin embargo, en general los objetivos se plantean a finales
o principio de año.
Existe un reconocimiento y valoración al personal del Archivo en función de
los resultados obtenidos. En nuestras reuniones semanales se realiza la
lectura de las aportaciones de los usuarios en la evaluación externa. Se
181
comunican todas las felicitaciones que los clientes nos transmiten; por otro
lado cuando el Procurador del Común felicitó al centro por su funcionamiento se transmitió a todo el personal. En ocasiones los ciudadanos en reconocimiento al trabajo desarrollado envían presentes (flores, dulces...) que
son compartidos por todo el personal. Finalmente el hecho de presentarse al premio se ha tomado como una forma de valorar y reconocer el trabajo realizado.
3.C. IMPLICACIÓN Y ASUNCIÓN DE RESPONSABILIDADES, COMPROMISOS, AUTONOMÍA E INICIATIVAS POR
PARTE DE LAS PERSONAS DEL ÓRGANO, UNIDAD O CENTRO
El estímulo para que el personal participe en acciones de mejora es constante ya que se apoya toda iniciativa que sea propuesta con este fin y se implica a todo el personal en reconocimiento a la persona que lo ha propuesto.
La realización de dos reuniones semanales implica que el personal participe activamente en la mejora continua. Todas las aportaciones se toman en
cuenta y se prioriza. De hecho, se está realizando un plan de mejora en la instalación de pergaminos a propuesta de personal del centro, se ha realizado
la compra del material necesario y la instalación se está llevando a cabo por
el personal que muestra interés por este tipo de documentación. Se planteó
también que determinadas unidades de instalación que eran de uso muy frecuente se encontraban ubicadas a mucha distancia de la zona donde se realizaba el servicio de esa documentación, durante el año 2004 se ha realizado la reubicación de todas la unidades de instalación. Así la realización de
todas y cada una de las aportaciones del personal supone un reconocimiento y un estímulo para que sigan participando en la mejora de los servicios
prestados. Otro de los planes de mejora que se están realizando (formación
en materia de archivos), ha sido planteado por personal del centro y se está
impartiendo por los Facultativos del Archivo. La realización de obras de mejora de la accesibilidad, funcionalidad y evacuación se hizo, además de para eliminar barreras arquitectónicas, con el fin de facilitar la evacuación del personal de un edificio que por su antigüedad tenía muchas dificultades de evacuación.
En el Archivo trabajamos en gestión por procesos. Se elaboró tras finalizar las
obras un mapa de procesos, en los cuales estaba implicado el cliente externo.
Cada persona se encarga de realizar una determinada parte de esos procesos
y es responsable de su desarrollo. Como no existe ningún proceso que se rea-
182
lice por una sola persona, es básico el trabajo en equipo, la colaboración y la
comunicación para que el proceso concluya sin dilaciones. Existen indicadores
en los diferentes procedimientos de cada uno de los procesos y todos ellos tienen un responsable. Los resultados se exponen en las reuniones semanales
que se realizan, con lo cual cada persona tiene una responsabilidad que es
medida y asumida.
En este sentido el personal está capacitado para tomar decisiones dentro del
ámbito de su responsabilidad y de hecho su eficacia se prueba a través de
la autoevaluación interna y externa que se han realizado en el centro. El trabajo en equipo se ha estimulado en gran medida gracias a las reuniones
semanales que realizamos, ya que gracias a ellas todo el personal conoce no
sólo el trabajo que desarrolla cada uno de ellos, sino el que desarrollan los
demás y cuales son sus responsabilidades. La gestión por procesos ha
fomentado también el trabajo en equipo. Así se realiza un reconocimiento
expreso de todo el personal que trabaja en la mejora continua y que aporta
ideas para llevar a cabo esa mejora. Evidentemente se apoya la formación del
personal en mejora continua, porque no sólo se fomenta la realización de cursos de formación promovidos por la Consejería de Presidencia, sino que se
imparte formación sobre calidad en el propio centro por personal del mismo,
con una asistencia voluntaria.
3.D. EXISTENCIA DE UN DIÁLOGO Y COMUNICACIÓN EFECTIVA ENTRE LOS EMPLEADOS PÚBLICOS Y LA
ORGANIZACIÓN
La buena comunicación es un factor clave para el buen funcionamiento de
cualquier centro. En algunos ámbitos ha sido un área de mejora, ya que en
ocasiones la comunicación no era todo lo efectiva que debiera ser y de
hecho en la cadena acababa perdiéndose información. Esto ha mejorado sensiblemente con la realización de las reuniones periódicas a las que hemos
hecho alusión.
La dirección recibe y transmite información al personal técnico, administrativo
y subalterno, tanto directamente cuando se trata de asuntos en los que sólo
una persona está implicada, como en grupo dos veces a la semana. En el Archivo existe además una política de puertas abiertas, de manera que no hay
actualmente ninguna persona que trabaje en su despacho con la puerta cerrada, además estas puertas son de cristal transparente.
183
Existe una comunicación directa entre las personas que trabajan en el Archivo, independientemente de la categoría profesional a la que pertenezcan, ya
que existe una relación muy estrecha entre unos y otros a la hora de realizar
su trabajo.
En algunos casos se ha realizado la comunicación de determinados asuntos por
escrito, cuando estos eran de gran importancia y era necesario tener constancia de que el personal recibía la información, sin embargo la comunicación
generalmente se transmite de forma oral y directa, cuando se trata de algo relacionado con todo el personal se aprovechan las reuniones semanales que se
realizan en materia de formación de archivos y calidad. En estas reuniones se
constata que en el centro se comparten tanto la experiencia de cada persona,
como sus conocimientos.
3.E. RECOMPENSA, RECONOCIMIENTO Y ATENCIÓN A LOS EMPLEADOS PÚBLICOS DEL ÓRGANO, UNIDAD
O CENTRO
Se está formando un ambiente de confianza y solidaridad mutua potenciado
a través de la posibilidad de expresar opiniones, llevar a cabo las propuestas que el equipo considera que pueden suponer mejoras en la prestación de
servicios o en la comodidad en el desarrollo del trabajo; el apoyo a las personas en el desarrollo de sus funciones y en sus situaciones personales. La
dirección del centro tiene en cuenta las situaciones personales a la hora de
desempeñar trabajos, conceder permisos, períodos vacacionales, etc. La
delimitación de las actividades, procedimientos y procesos como hemos
apuntado en subcriterios anteriores se realiza teniendo en cuenta no sólo el
perfil profesional de la plaza ocupada por el trabajador, sino su interés, formación e inclinaciones.
También se fomenta la concienciación en asuntos de salud, intentando que
todo el personal se someta a revisiones periódicas realizadas por la mutua FREMAP y se ha realizado un plan de seguridad e higiene para el centro que ha conllevado la formación en primeros auxilios y emergencias. De hecho, las obras
ejecutadas en el Archivo en los años 2000 a 2001 tenían como base la eliminación de barreras arquitectónicas y la mejora de las vías de evacuación tanto de clientes internos como externos. La adaptación del edificio, además de
una gran mejora en la señalización de dichas vías en caso de siniestro ha permitido que una zona del edificio que era imposible evacuar, sea perfectamen-
184
te accesible ahora. En base a las modificaciones realizadas en las diversas
estancias del edificio se ha llevado a cabo un proyecto de seguridad e higiene
que incluye un plan de evacuación. Se ha realizado la contratación de diversos
sistemas de mantenimiento contra robo, incendios, así como un programa de
control de plagas (desratización, desinfección y desinsectación) periódicas en
el edificio.
En el Archivo realizamos además un programa de reciclaje de residuos.
Tras realizar la retirada de las fotocopias, etc. de los expedientes que ingresan en el Archivo, este material se tritura y es recogido por una asociación,
así como los tonner de impresoras y fotocopiadoras. Este material es retirado del centro por la asociación Amidown, formada por personas con síndrome de down que realizan el reciclaje de papel y otros materiales de oficina.
Finalmente la realización de obras ha supuesto una mejora importante en
cuanto a las instalaciones existentes para el mejor desempeño de las funciones del personal del centro. Hasta el año 1999 en el Archivo el personal
que atendía al usuario investigador, o a usuarios del catastro de rústica, así
como el lugar donde el personal no cualificado desarrollaba sus funciones
era la misma sala, con los problemas que ello implica. Con la realización de
las obras si bien es cierto que se ha producido una reducción del espacio
dedicado a depósitos (en este sentido adelantamos que tenemos un área
de mejora), se ha conseguido una mejora importante. Actualmente se ha
separado la atención al investigador, de la atención a usuarios del catastro.
Así mismo todo el personal del centro cuenta con un espacio para desarrollar su trabajo de forma autónoma, con suficiente luz, mobiliario muy adecuado, mejora del sistema de climatización y del equipamiento necesario (se
han triplicado las fotocopiadoras instalando alguna de ellas en los depósitos con el fin de que la documentación no se mueva en exceso y se mejoren las condiciones de trabajo, evitando desplazamientos inútiles dadas las
dimensiones del edificio. También se han triplicado los lectores de microfilm,
se ha incorporado una fotocopiadora en color que evita el movimiento de
documentación si es necesaria una fotocopia para realizar su publicación),
evitando así los cuellos de botella que se formaban en el servicio de fotocopias. Se han adquirido carros portalegajos, escaleras y todo el equipamiento necesario para evitar desplazamientos inútiles y mejorar las condiciones de trabajo.
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4. ALIANZAS Y RECURSOS
4.A. GESTIÓN DE CONVENIOS, ACUERDOS, LAS ALIANZAS Y RELACIONES EXTERNAS
Respecto a la gestión de las alianzas externas, tenemos definidos indicadores
para el seguimiento de las colaboraciones. Así a la hora de establecer una relación con un proveedor se tienen en cuenta el tiempo de respuesta a las necesidades del Archivo, prestación del servicio, calidad del mismo, y precio.
Teniendo en cuenta esos indicadores hemos identificado a los colaboradores
clave en función del tipo de servicio prestado al Archivo: Material de oficina,
mobiliario, suministros informáticos, fotocopiadoras, lectores de microfilm,
mantenimiento de sistemas –extinción de incendios, robo, electricidad–, control de plagas, mantenimiento de patios, limpieza, reciclaje...
Antes de establecer ningún tipo de alianza, se evalúa la compatibilidad entre
sus objetivos y la planificación y estrategia del centro. El reciclaje de papel, tonner, etc. es una tarea prioritaria en el Archivo, el establecimiento de la alianza
con la asociación Amidown supuso no sólo colaborar con el medio ambiente llevando a cabo el reciclaje de todo el papel que la normativa vigente nos permite destruir (fotocopias, duplicados), sino que la Administración apoye una iniciativa de ayuda a personas con síndrome de down.
Tras la finalización de las obras, al haberse modificado el edificio y renovado
todas sus instalaciones, hemos establecido nuevas alianzas, ya que fue necesario por un lado adquirir nuevo equipamiento y por otro realizar contratos de
mantenimiento de servicios que hasta la fecha no existían en el centro.
Por otro lado establecemos alianzas externas en función de la política y la estrategia propias del Archivo; es decir, la protección y difusión del patrimonio documental. Para ello hemos establecido relación con instituciones y asociaciones
relacionadas con el patrimonio. Así colaboramos con la Universidad de León en
la formación de alumnos, por un lado a través del convenio firmado entre la Universidad y la Dirección General de Patrimonio y Promoción Cultural para formar
y evaluar a los alumnos de tercer curso de Biblioteconomía y Documentación
en sus 100 horas de Prácticum; y por otro realizamos visitas y jornadas de formación para alumnos universitarios a propuesta de catedráticos y profesores
titulares de asignaturas tales como: Historia Moderna, Archivística, Geografía
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Humana, entre otros. Se ha colaborado también en la realización de trabajos
de alumnos de la Escuela de Caminos de Madrid.
Realizamos colaboraciones con la Administración Educativa. En primer lugar,
organizando visitas al Archivo de estudiantes de instituto: (Legio VII, Juan del
Encina, La Palomera, Giner de los Ríos…), y por otro lado colaborando en la formación de docentes (Curso Isabel I y los inicios de la Modernidad en Castilla
y León).
4.B. GESTIÓN DE LOS RECURSOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS
Durante los últimos años, hemos propuesto la realización de nuevas actividades propias del Archivo con el fin de obtener recursos adicionales a la dotación
presupuestaria que recibe el centro. Por un lado hemos propuesto la realización
de carpetas educativas que permitan a las visitas de los centros educativos al
Archivo, contar con un material didáctico y divulgativo. Por otro lado hemos realizado una exposición con el fin de mostrar las reformas realizadas en el centro, así como lo variado de la documentación conservada en él.
Se está realizando la reinstalación de la colección de pergaminos custodiada
en el Archivo, para ello se adquirió material de restauración, cuya compra no
es usual. Por otro lado se realizó la adquisición de bolsas protectoras que corrigen la acidez del ph del papel, ya que existen gran número de legajos pendientes de restauración que se encuentran en muy malas condiciones. Hemos
adquirido recientemente cajas protectoras con reserva alcalina para instalar la
colección de sellos de caucho custodiada en este centro.
Con la realización de las obras se ha hecho una inversión considerable por parte del Ministerio de Educación, Cultura y Deporte, ya que no sólo se llevó a cabo
la adaptación y mejora de todo el edificio, sino que también se adquirió nuevo
equipamiento para todas las estancias del edificio (oficinas, sala de investigadores, sala de juntas, sala de audiovisuales, recepción, sala de investigadores,
sala de microfilm y sala de catastro) y propio de archivos (estantería compacta, armarios planeros, carros portalegajos, escaleras...). La inversión en equipamiento se realizó a propuesta de la dirección del centro y todo, excepto los
lectores de microfilm se adquirió como bienes de adquisición centralizada a propuesta de la dirección y tramitada por la Gerencia de Infraestructuras y Equipamiento del Ministerio de Educación, Cultura y Deporte.
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Los recursos económicos ordinarios se gestionan de manera eficiente ya que
el presupuesto siempre se agota a fin de año según las previsiones propuestas al Servicio de Archivos, Bibliotecas y Museos. Durante este año ha sido
necesario ampliar el presupuesto, ya que por un lado se ha dotado al centro
de vigilancia jurada y por otro se han realizado nuevos contratos de mantenimiento y se deben realizar limpiezas especiales de los depósitos como consecuencia de las obras.
Todos los años durante los meses de julio y agosto se evalúan las necesidades previstas para el siguiente ejercicio presupuestario, así como la posibilidad
de realización de nuevas actividades.
El problema que hemos encontrado al realizar la autoevaluación, es que el centro cuenta con un negociado de asuntos económicos y personal, ya que tiene
un presupuesto propio, sin embargo, el acceso al programa de contabilidad de
la Junta de Castilla y León se realiza en el Servicio Territorial de Cultura, no en
este centro. Surgen así problemas de coordinación entre la tramitación de las
facturas por parte del Archivo y su posterior gestión en el Servicio Territorial.
Así éste área se ha planteado como un área de mejora.
4.C. GESTIÓN DE LOS EDIFICIOS, EQUIPOS Y MATERIALES
El Archivo Histórico Provincial de León ocupa actualmente cuatro inmuebles, dos
de ellos unidos en una misma parcela: El edificio de la Cárcel vieja, la Iglesia de
los Descalzos, un local de 100 metros cuadrados en el Parque Móvil Ministerial
y el Taller Ocupacional de Mujeres del Hospital Psiquiátrico de Santa Isabel.
Edificio de la Iglesia de los Descalzos
Es un edificio del siglo XVII, muy poco documentado. Por sus características
externas, recuerda las iglesias de la Contrarreforma. Estuvo vinculada y unida
a un convento de Descalzos. La fábrica es de ladrillo y canto rodado, excepto
la portada y las ventanas que están enmarcadas en piedra labrada. Fue sede
en el siglo pasado de la primitiva Escuela de Veterinaria que utilizó la iglesia
como incipiente museo. Abandonada y convertida durante muchos años en trastero de un Instituto, estuvo abierta al culto un breve período de tiempo en los
primeros años de la década de los setenta, en tanto se reformaba la iglesia
parroquial de Santa Marina, para volver a convertirse en almacén de mobilia-
188
rio escolar inservible hasta su recuperación como depósito de archivo. Está adscrita al Ministerio de Cultura, integrada en una misma parcela con el inmueble
contiguo, la Cárcel Vieja.
En su estantería soportada en estructura metálica se custodian 7.000 metros
lineales de documentación estando ocupada al 100% de su capacidad.
Edificio de la Cárcel Vieja
En ella se encuentran las dependencias administrativas del Archivo y parte de
los depósitos de documentación. Es una construcción singular que mantiene
la apariencia de fortaleza y prisión: rejas en las ventanas, patios aislados de
la vía pública por murallas de siete metros de altura y una imponente escalinata de piedra que intenta disimular la pobreza de los materiales empleados
en su construcción. Existen pocos datos sobre este edificio, que debió estar
abandonado largos períodos de tiempo, y que ha sido ampliado y consolidado
en múltiples ocasiones, siendo un edificio emblemático y representativo de la
arquitectura civil en la ciudad de León. La zona más antigua conservada es la
torre Este, denominada la “Torre del Conde”, que debió ser la torre ocupada por
el conde o tenente encargado de la defensa de las murallas de la ciudad. Durante la Edad Media, fue dedicado el edificio a cárcel de nobles y es en esta cárcel donde fallece durante la Edad Moderna el Duque de Íjar. Existen datos de
su remodelación y consolidación en el siglo XVI, momento en el que los documentos señalan la existencia de dos torres. Se mantiene su uso como cárcel
de nobles hasta que posteriormente en 1862, se habilitó como cárcel de partido. Se construyó entonces un cuerpo cuadrado de tres plantas, rematado con
un reloj que durante cien años dio las horas al barrio de Santa Marina en pleno corazón del casco antiguo de la ciudad. En este cuerpo están ubicadas las
dependencias administrativas, de trabajo y la sala de investigadores. El depósito de documentación está situado sobre cubos de la antigua muralla leonesa y dan sus luces al patio amurallado que en su día tuvo el postigo abierto
sobre la Era del Moro. Toda la parcela, incluidos los patios, está adscrita al
Ministerio de Cultura desde 1990.
Los depósitos instalados en este edificio están dotados de 13.000 metros lineales de estantería fija y compacta, ocupados al 100%, con documentación de
las administraciones delegadas del gobierno central, autonómico, local e institucional.
189
Durante los años 2001 y 2002 este edificio, sede principal del Archivo Histórico Provincial ha sido objeto de una reforma interna integral. La finalidad de
estas obras era conseguir la mejora de la accesibilidad, funcionalidad y evacuación del edificio. Se realizó la redistribución de todas las dependencias, pero
el objetivo principal fue permitir el acceso a minusválidos dotando al centro de
un ascensor que permitiera el acceso a todas las plantas, hacer una rampa de
acceso y conseguir que la zona oeste de los depósitos pudiera ser evacuada
en caso de siniestro. Aprovechando la realización de las obras se mejoró la distribución de los espacios con el fin de que zonas que no tenían ningún servicio fuesen dotadas de utilidad, se modificaron todas las instalaciones (eléctrica, aguas, climatización…), el sistema de evacuación se realizó con una escalera presurizada, se aseguró y adecuó la cubierta, etc.
Estas obras fueron promovidas por la dirección debido a que el edificio de la
cárcel vieja (modificado como sede de archivo en 1982) no permitía el acceso
a minusválidos, ya que para acceder a la sala de investigadores o a la zona de
oficinas debía salvarse un desnivel de tres o cuatro plantas respectivamente.
Tras la realización de varios proyectos salió adelante la reforma actual del edificio.
Al modificarse las dependencias fue necesario adquirir un nuevo equipamiento. Así, se dotó a la sala de investigadores de mesas electrificadas con luminaria, se adquirieron tres nuevos lectores de microfilm, de seis fotocopiadoras
(una de ellas de color, y otra de planos), nuevo mobiliario para trece puestos
de oficina, sala de juntas, sala de audiovisuales y sala de catastro; aparte del
mobiliario específico de archivos que se adquirió para mejorar la instalación de
las cajas (unidades de instalación) y aprovechar el espacio: estantería compacta, armarios planeros, escaleras, carros portalegajos y vitrinas expositoras de
documentos.
La finalización de obras y adquisición de equipamiento ha supuesto el cierre de
una de las áreas de mejora que han supuesto un mayor esfuerzo por parte del
personal del Archivo Histórico Provincial en los últimos años. Los resultados
han sido sometidos a una evaluación externa por parte de los usuarios del
Archivo. Estas obras se han desarrollado de acuerdo con la política y la estrategia, ya que se han puesto en uso zonas del archivo que antes eran espacios
muertos y se ha permitido que todos los sectores sociales puedan acceder y
utilizar sus instalaciones. Se han abierto además los patios de la Cárcel al
190
público, con el fin de mostrar zonas del edificio que hasta el momento habían
permanecido inaccesibles.
Debido a que el edificio ha sido dotado tanto por el Ministerio de Educación y
Cultura como por la Consejería de Educación y Cultura de sistemas de extinción
de incendios, central de alarmas, antiintrusión, detección volumétrica, control
de plagas, grupo electrógeno, grupo de bombeo, escalera presurizada, nuevo
ascensor, etc. ha sido necesario realizar nuevos contratos de mantenimiento
para estos sistemas.
La recepción de equipamiento no ha finalizado aún en el mes de junio y según
nuestras previsiones no finalizará hasta el mes de septiembre.
Si bien estas reformas han permitido que el Archivo sea un centro accesible a
todos los sectores sociales, en cuanto a este subcriterio sigue abierta un área
de mejora. El crecimiento constante de la documentación generada por la Administración ha supuesto que estos dos edificios se encuentren en situación de
saturación desde hace tres años. Debido a la imposibilidad de recibir nuevas
transferencias de documentación, la Delegación Territorial de León cedió al Archivo Histórico Provincial un taller ocupacional con posibilidad de albergar 3.500
metros lineales de estantería; en la actualidad quedan 150 metros sin ocupar.
Las gestiones para conseguir más espacio comenzaron a realizarse por parte
de la dirección del Archivo hace diez años. Con estas gestiones se consiguió
la cesión de 500 metros cuadrados de las instalaciones que el Parque Móvil
Ministerial tenía en León. De estos 500 metros se pudieron ocupar en su día
100 metros cuadrados sin realizar obra que ya se han saturado. Esto implica
que tengamos otras áreas de mejora directamente relacionadas con el espacio (no podemos recibir transferencias de documentación y como consecuencia se han colapsado los archivos de la Administración estatal, autonómica e
institucional).
Tal y como se desprende de la descripción que hemos hecho de estos edificios
un plan de mejora para este centro es conseguir un espacio que suponga contar
con locales para instalar documentación con una previsión de al menos 20 años.
Las líneas estratégicas de este plan de mejora siguen las directrices de la planificación y la estrategia de nuestra organización, de forma que se ha busca-
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do un local cercano a la sede del Archivo, cuyo propietario fuese preferentemente la Administración, y que pudiera adaptarse a las características estructurales necesarias para dedicarse a depósito de archivos (resistencia mecánica,
posibilidad de climatización, cerramientos...) sin que el coste sea excesivo. Tras
una larga búsqueda, se llegaron a realizar 3 propuestas a la Dirección General
de Patrimonio y Promoción Cultural, y al final se transmitió al Ministerio de Educación, Cultura y Deporte la opción más acertada. Se está gestionando en la
actualidad la cesión o compra al Ministerio de Administraciones Públicas de
unos locales que supondrían la ampliación de los depósitos actuales del Archivo Histórico Provincial en unos 50 kilómetros lineales de estantería, a una distancia de 300 metros de la sede actual del Archivo, lo que no implicaría la necesidad de duplicar el personal que actualmente trabaja en el Archivo. Este es
actualmente el plan de mejora al que más esfuerzos se están dedicando en el
Archivo.
En cuanto a los aspectos de seguridad e higiene, se ha elaborado durante este
año un proyecto de seguridad e higiene para el centro así como un plan de evacuación en caso de siniestro. Se ha realizado la señalización y rotulación de
todas las zonas de depósitos y acceso público en base a la legislación vigente al respecto. Con la ejecución de las obras es posible realizar la evacuación
de todo el edificio en un corto espacio de tiempo. Se ha instalado un sistema
de extinción de incendios y se ha formado al personal para que conozca su utilización.
Respecto al reciclaje y reducción de residuos, hemos tratado este aspecto en
criterios anteriores.
4.D. GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA
La planificación y la estrategia del Archivo tienen como base la protección y difusión del patrimonio documental. En ambos puntos las nuevas tecnologías son
una herramienta útil. Por un lado la microfilmación y tratamiento digital de las
imágenes permite evitar el trasiego y uso excesivo de la documentación para
ser consultada; por otro lado, la realización de fotocopias de forma indiscriminada supone una aceleración del proceso de envejecimiento y deterioro del
papel. La utilización de las nuevas tecnologías para conseguir gestionar la masa
documental que actualmente se custodia en el Archivo es absolutamente indispensable.
192
Teniendo en cuenta estas dos líneas estratégicas, el Archivo ha trabajado en
varios planes de mejora. Por un lado durante cuatro años formó parte del proyecto promovido por el Ministerio de Educación y Cultura para la microfilmación
de fondos. Se consiguió así microfilmar el fondo de beneficencia (siglos XVII a
XX –100 cajas–), el catastro del Marqués de la Ensenada (siglo XVIII –1214
cajas–), y todos los documentos notariales con carácter sucesorio del siglo XIX
de León capital (19.878 documentos). Tras conseguir tener microfilmados
todos estos documentos era necesario conseguir lectores – reproductores de
microfilm. A su vez se realizó el volcado de todos los datos necesarios para
poder recuperar la información contenida en los rollos de microfilm en bases
de datos. Esto ha supuesto que todos estos documentos no tengan que volver a fotocopiarse del original y que no hayan vuelto a servirse en la sala para
su consulta, con la consiguiente mejora en la conservación de los fondos
documentales.
Por otro lado, el Archivo Histórico Provincial de León es pionero en la puesta en
marcha del proyecto de informatización de archivos promovido por la Junta de
Castilla y León. Se realizó para ello la prueba de la aplicación que la Consejería de Educación y Cultura compró a la empresa Baratz (Albalá). Este programa
se ha realizado bajo las especificaciones de archiveros de la Junta de Castilla
y León y el Archivo Histórico Provincial de León fue pionero en la experiencia piloto para probar la aplicación.
Actualmente el Archivo tiene siete puestos de trabajo para introducir datos en
Albalá, aplicación realizada sobre Oracle y Brs que permite recuperar la información en lenguaje natural. La mayoría de las bases de datos existentes en
el Archivo se han volcado a la aplicación, siendo un total de 112.330 registros. La formación para utilizar esta aplicación se ha realizado también por personal del centro. Esperar a la realización de estos cursos, teniendo en cuenta que Albalá se adquirió en 1999 y los cursos comenzaron a impartirse en
el 2.002 al personal cualificado, supondría no haber utilizado los medios tecnológicos existentes y por ello se realizó la formación en el centro. El tratamiento informático de la documentación existente en el Archivo es una de las
prioridades del centro y se ha abordado como un plan de mejora a largo plazo. Para ello se ha asignado al personal facultativo, auxiliar y aquellos ordenanzas que voluntariamente lo han solicitado un fondo, estando encargados
de introducir los datos que se asigna a cada fondo documental (tarea realizada por personal facultativo) en la aplicación. En principio se ha establecido
193
como línea estratégica describir la documentación más utilizada (protocolos
notariales, y documentación de Hacienda y Justicia). Evidentemente este plan
de mejora no puede ser muy ambicioso, ya que el volcado de datos no se realiza a jornada completa, sino en los momentos en que el personal no está realizando otras tareas.
En cuanto a nuevas tecnologías se ha adquirido además una fotocopiadora de
planos, muy utilizada con la reproducción de fotografías aéreas y una fotocopiadora a color.
4.E. GESTIÓN DE LOS RECURSOS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y DEL CONOCIMIENTO
La entrada y salida de información en este centro es muy poco manejable si
no se efectúa un tratamiento informático de la misma.
Un área de mejora en este Archivo, era el control de la información de entrada
y salida. Las solicitudes sobre el mismo asunto se repetían, se realizaba la misma búsqueda varias veces y se perdían esfuerzos repitiendo el trabajo. Además
no se establecían indicadores que permitieran medir los esfuerzos invertidos
en los procesos y los resultados conseguidos. Con la implantación del registro
único, no era posible informatizar por parte de la Junta de Castilla y León el
registro de documentos en el Archivo. Al tratarse éste de un centro físicamente distante del Edificio de Usos Múltiples de la Junta de Castilla y León, se planteó la imposibilidad de que los ciudadanos solicitasen la documentación a través del Registro Único (tardaría al menos una semana en comenzarse la búsqueda) ya que los datos que los ciudadanos deben aportar dependen del problema que necesiten que se les solucione. Esto aumentaría no sólo el tiempo
de búsqueda del documento, sino las llamadas de teléfono o notificaciones procedentes del Archivo para conseguir los datos necesarios para realizar la búsqueda. En el Archivo el personal está especializado y conoce el tipo de datos
que necesita pedir al interesado en función del problema que deba solucionarse (contrato de trabajo, cotización, Expediente de Magistratura de Trabajo,
Transmisión Patrimonial, Hospicio, Sucesiones, Testamentarías, Inventario de
bienes, capitulaciones matrimoniales, poderes, expedientes de Desamortización, Catastro del Marqués de la Ensenada, propiedades rústicas, urbanas,
etc.). Para solventar las duplicaciones de instancias (en muchos casos el interesado que no consigue una información determinada la solicita repetidamente y en otros casos se realiza la misma búsqueda dos veces ya que hay dos
194
partes –juicios–) se planteó elaborar un programa informático que nos permitiera informatizar el registro de documentos. Personal facultativo del Archivo
diseñó una base de datos que permite el control de toda la información de
entrada y salida del centro. Esta aplicación nos permite además controlar los
indicadores de rendimiento de diferentes procesos. Ha supuesto una mejora
cuantitativa y cualitativa, ya que no sólo nos permite controlar el trabajo realizado, sino que no se realiza la misma búsqueda dos veces.
Diariamente tanto en el control de nuestro trabajo, como con la aplicación Albalá, se vuelcan datos en el ordenador y se revisa el trabajo realizado. Todo el personal del Archivo tiene acceso a la información ya que existen en la actualidad
11 ordenadores conectados en red a un servidor. Durante la realización de las
obras de adaptación, se consiguió establecer la necesaria coordinación entre
el Ministerio de Educación y Cultura y la Consejería de Fomento, de manera que
se realizó de forma paralela el cableado del edificio, se le dotó de un armario
de comunicaciones y se fijaron los puestos de trabajo. Estamos en la actualidad en la red de la Junta de Castilla y León y de hecho se reciben instancias
por e-mail. El mantenimiento del programa Albalá se realiza por vía telefónica
(RDSI) a través de un routter y de una serie de contraseñas establecidas, evitando el desplazamiento de informáticos cada vez que se crea un problema en
el servidor o en los clientes.
La información se procesa pensando en las posibilidades de recuperación de
la misma en función de las necesidades del usuario, con lo cual debemos establecer los descriptores necesarios que nos permitan recuperarla.
Al tratarse éste del archivo que primero comenzó a informatizarse de la Comunidad Autónoma, actualmente el trabajo en el centro sin el debido tratamiento
de la información sería imposible.
5. PROCESOS
5.A. DISEÑO Y GESTIÓN SISTEMÁTICA DE LOS PROCESOS
Se han realizado flujogramas de cada uno de los procesos clave desarrollados en el centro para llevar a cabo la planificación y la estrategia. Adjuntamos los flujogramas para no extendernos en el desarrollo literario de los dife-
195
rentes procesos. Cabe destacar que en el proceso de transferencias estamos
realizando un plan de mejora, tal y como hemos apuntado en el subcriterio
4c.
Dentro de cada proceso hay varios responsables, aunque evidentemente tal y
como sucede en la Administración, el responsable último es la dirección del
centro. Sin embargo, para que su ejecución pueda llevarse a cabo, se han designado responsables de los diferentes trámites que se realizan en cada proceso. La última modificación en la designación de responsables se hizo en el mes
de febrero de 2003, con motivo de la apertura de la sala de investigadores y
de las diferentes estancias del centro.
Durante las reuniones convocadas semanalmente para tratar temas de mejora continua, se planteó la necesidad de trabajar por procesos, ya que el Archivo se había convertido en un centro muy especializado y no todo el personal
conocía las funciones diversas y los procesos que se realizaban. Trabajamos
en formación de gestión por procesos durante los meses de abril y mayo.
A principio de año se establecieron una serie de objetivos y compromisos, y se
fijaron los indicadores necesarios para conseguir su medición.
En cuanto al proceso de atención al ciudadano se plantearon los siguientes
objetivos:
– Establecer un tiempo de espera máximo de diez minutos.
– Responder al usuario en un tiempo máximo de una semana.
– Efectuar la entrega de certificaciones y autenticaciones en un plazo máximo
de una semana.
En el proceso de atención al investigador se establecieron los siguientes objetivos:
– Tiempo de espera en la expedición de autorizaciones temporales en no más
de 15 minutos.
– Expedición de la Tarjeta Nacional de Investigador en no más de 7 días.
– Realización de fotocopias de documentación con carácter histórico en 7 no
más de días.
– Tiempo de espera en el servicio de la documentación solicitada no más de
cinco minutos.
– Tiempo de espera en la visualización de un rollo de microfilm: no más de diez
minutos.
196
En cuanto al proceso de atención a Administraciones, notarías y registros de
la propiedad:
– Servicio de la documentación que se conserva en el centro en un máximo de
1 día.
– Servicio de la documentación que se conserva en Santa Isabel o el Parque
móvil en un máximo de 3 días.
– Tiempo de espera de consulta en sala: máximo diez minutos.
– Servicio de fotocopias de documentación en un máximo de tres días.
En el proceso de realización de transferencias de documentos, no hay
objetivos fijados para este año, ya que se realizan de forma esporádica
cuando existe riesgo de pérdida de documentos pero el estado de saturación del centro no permite que se realicen de forma periódica como debería hacerse.
Para conseguir todos estos objetivos, es necesario resolver los problemas que
se van presentando en cuanto a las personas encargadas de la gestión de los
diferentes trámites. Estos problemas son resueltos por la dirección y la subdirección.
5.B. INTRODUCCIÓN DE LAS MEJORAS NECESARIAS EN LOS PROCESOS MEDIANTE LA INNOVACIÓN, A FIN
DE SATISFACER PLENAMENTE A LOS CLIENTES Y OTROS GRUPOS DE INTERÉS, GENERANDO CADA VEZ
MAYOR VALOR.
Para introducir las mejoras que se han apuntado en los subcriterios anteriores, fue necesario identificar y priorizar las áreas de mejora. Hemos hecho referencia a que una de las áreas de mejora a la que se están dedicando mayores esfuerzos es la destinada a conseguir un local adecuado como depósito
de archivo. Sin embargo también nos hemos referido a mejoras en la instalación de las unidades (cajas), pergaminos, difusión del patrimonio, eficacia de
los diferentes procesos, utilización de las nuevas tecnologías en esta difusión...
Evidentemente en este centro existen muchas más áreas de mejora que las
que estamos realizando en estos momentos o las que ya hemos concluido; sin
embargo, es necesario establecer prioridades y actualmente uno de nuestros
mayores problemas es la falta de espacio. Está suponiendo que fallen nuestras relaciones con colaboradores y con clientes externos, y está influyendo a
197
su vez en el cliente interno, que no puede cumplir plenamente con sus funciones por falta de espacio.
El área está identificada y el plan de mejora está en marcha, esperamos que
en el plazo de dos años se consigan los objetivos marcados.
Los indicadores que hemos establecido en los diferentes procesos, así como
las aportaciones que nos hacen los usuarios se han utilizado para cambiar y
mejorar en la medida de lo posible aunque cabe decir que actualmente están
bastante simplificados. Hemos sometido a evaluación interna y externa dichos
procesos y estamos utilizando la información conseguida para realizar cambios.
Tal y como hemos apuntado anteriormente, al no existir ningún proceso cuyo
responsable sea una sola persona, es elemental que exista un buen clima de
trabajo en equipo y puede decirse que en estos momentos, gracias en gran
medida a las reuniones semanales que hemos venido celebrando, existe un claro concepto de equipo.
La utilización de nuevas tecnologías en nuestro caso es constante, ya que es
como gestionamos la información y todos los procesos están controlados a partir de nuevas tecnologías. Incluso las visitas que escolares y alumnos de universidad realizan al archivo, se desarrollan con unas presentaciones elaboradas por personal del centro y que se difunden a través de un cañón, adquirido
al efecto en el año 2003. Con la implantación de Albalá, se introdujeron cambios en el subproceso de la descripción (eje fundamental de todos los procesos), es decir era necesario formar al personal ya que hasta entonces se utilizaba Access para controlar la información de los documentos transferidos por
las diferentes unidades. Realizamos un proceso interno de formación que aún
no ha concluido, pero sí se intenta formar al personal cada vez que se realiza
un cambio en los procesos.
No hemos introducido en el último año ningún proceso nuevo, pero la experiencia piloto de implantación del programa Albalá se realizó de forma experimental con el fin de controlar sus efectos, antes de generalizar su implantación.
Gracias a la inclusión de indicadores de rendimiento en diversos puntos del
desarrollo de los procesos, conseguimos evaluar si se consiguen los resul-
198
tados previstos. Un ejemplo claro lo tenemos en los usuarios que se desplazan desde sus domicilios para solicitar un documento. En muchos casos
residen en puntos distantes de la provincia, o incluso en otras provincias.
Al no realizarse la prestación del servicio en el momento de realizar la solicitud (excepto en el caso del catastro de rústica), el ciudadano debía volver a desplazarse para recoger la documentación. Esto era motivo de queja en todos los usuarios que presentaban esas características. El modo de
subsanarlo fue modificar el proceso. Así dado que es materialmente imposible realizar las búsquedas en el momento en que el usuario solicita el
documento, modificamos la forma de entrega. Efectuamos nosotros mismos el pago de la tasa correspondiente (por las fotocopias, certificados,
autenticaciones, etc.) y se envía contrarreembolso al interesado incluyendo en el reembolso los gastos de envío. El interesado evita desplazarse
para conseguir la documentación. Esto lo hacemos también en los casos
en que nos solicitan documentación por carta, fax o e-mail, previo acuerdo
con el interesado.
5.C. DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS SERVICIOS Y PRESTACIONES PÚBLICAS A PARTIR DE LAS
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CIUDADANOS.
Hemos realizado una encuesta de satisfacción a usuarios. En las preguntas que
se realizan en dicha encuesta intentamos objetivizar al máximo las posibles respuestas. La primera pregunta: ¿Conocía la existencia del Archivo Histórico Provincial de León de León? La planteamos ya que por aportaciones que nos habían realizado usuarios anteriormente, podríamos afirmar que el Archivo es un
gran desconocido en la ciudad, la finalidad de esta cuestión era confirmar dicha
posibilidad y precisamente ha sucedido lo contrario, tal y como desarrollamos
en los criterios resultados.
La segunda pregunta: ¿Utiliza los servicios prestados por el Archivo Histórico
Provincial de León? La formulamos para poder relativizar los aspectos que se
han desarrollado más adelante.
Evidentemente, hemos planteado cuestiones relativas a la rapidez del servicio
prestado, así como el trato recibido por parte del personal del Archivo. Para distinguir los diferentes procesos realizados en el Archivo, y debido a que cada servicio tiene un responsable, hemos incluido una distinción entre los diferentes
servicios prestados para que los usuarios puedan identificarlo.
199
Finalmente realizamos dos preguntas abiertas, con el fin de que los usuarios
aportasen las ideas que considerasen necesarias tanto en los aspectos negativos como en los positivos que hayan podido observar.
Los resultados de la encuesta se presentarán en los criterios resultados, dicha
encuesta se realizó a todos los usuarios del archivo, independientemente del
servicio solicitado y del resultado del mismo, durante el plazo de dos meses.
Esta encuesta ha servido para plantear acciones de mejora que no se habían
percibido del contacto directo con el usuario. Ya que todas las aportaciones
apuntadas hasta el momento, se han realizado partiendo de las necesidades
y expectativas de los usuarios.
5.D. OFERTA Y PRESTACIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS Y APLICACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS
ADMINISTRATIVOS
Los servicios prestados en el centro son pues los siguientes:
– Atención al ciudadano.
– Atención al investigador.
– Atención a Administraciones, Notarías y Registros de la Propiedad.
– Realización y control de transferencias de documentación.
Estos servicios se ponen a disposición de los usuarios a partir de las siguientes vías:
– Directorio en el que se distribuyen todos los servicios por los diferentes
pisos del edificio.
– Recepción e información. El personal encargado informa a los usuarios de los
servicios prestados y a qué dependencia deben dirigirse en función de sus
necesidades.
– Guías a disposición de los usuarios. Estas guías han sido publicadas por la
Junta de Castilla y León y permiten conocer los diferentes servicios prestados y todos los fondos documentales custodiados en el Archivo Histórico Provincial de León.
– Trípticos informativos que contienen la información básica sobre los servicios
prestados en el centro y los fondos documentales custodiados.
– Folletos realizados en el Archivo. Contienen la información necesaria para
hacer uso de la sala de investigadores.
Se ha utilizado a su vez la prensa, radio y televisión local.
200
5.E. GESTIÓN Y MEJORA DE LAS RELACIONES CON LOS CIUDADANOS DESTINATARIOS DE LOS SERVICIOS
Y PRESTACIONES PÚBLICAS
Determinar las necesidades de los usuarios y conseguir su satisfacción ha
formado siempre parte de la planificación y la estrategia del Archivo. De
hecho la realización de las obras partió de la relación con el cliente externo, y también el interno. Existían quejas comunicadas a la dirección y a los
encargados de los diferentes servicios con respecto a la iluminación, climatización, diferenciación de servicios y por supuesto la imposibilidad de que
minusválidos accedieran a las instalaciones del Archivo de forma digna.
Estas quejas se trasladaron a la Dirección General de Promoción e Instituciones Culturales y al Ministerio de Educación y Cultura. Por ello se realizaron las obras de mejora de la accesibilidad, funcionalidad y evacuación
del centro.
Las quejas y reclamaciones cuando han existido de forma verbal o escrita, siempre se han subsanado de manera directa por la dirección y subdirección del centro intentando en todo caso armonizar las expectativas del cliente externo y las
funciones y posibilidades del centro.
También se han recibido felicitaciones, antes de realizar las obras de adaptación, el Archivo recibió una felicitación del Procurador del Común por los servicios prestados en el centro y por la especial atención a colectivos de minusválidos.
El seguimiento de todos los servicios prestados se realiza a través de indicadores de rendimiento que se controlan de forma trimestral, con el fin de corregir desviaciones o posibles problemas.
Se ha instalado además en el vestíbulo de entrada un buzón de sugerencias
con el fin de recoger todas aquellas que los usuarios prefieran no comunicar
verbalmente. Por el momento no se ha recogido ninguna queja como tal.
Se realizó una encuesta de satisfacción para recoger propuestas y conocer las
expectativas de los clientes.
Las reuniones semanales permiten transmitir toda la información pertinente
recogida de los clientes durante la semana.
201
CRITERIOS RESULTADOS
6. RESULTADOS EN LOS CIUDADANOS
6.A. MEDIDAS DE PERCEPCIÓN
1. La imagen del Archivo
– Conocimiento que los usuarios tienen de la existencia del Archivo: Tal y como
se desprende de los gráficos que adjuntamos, el 71% de los encuestados
declaran que sí conocían la existencia del centro. Sin embargo hay que tener
en cuenta que la muestra para realizar la encuesta son usuarios del Archivo.
– Satisfacción de los usuarios por la utilización de los servicios: Teniendo en
cuenta que el 81% de los encuestados reconocen haber recibido un trato muy
bueno y el 59% consideran que se les ha atendido muy rápido (el 38% rápido), el nivel de satisfacción puede considerarse alto.
– Accesibilidad de los usuarios al personal del Archivo: Los resultados de la
encuesta que se pueden utilizar para este aspecto se refieren al trato (el 81%
considera que ha sido muy bueno). Además se consideraron aspectos positivos del funcionamiento del Archivo: la amabilidad, asesoramiento, atención
personalizada, buen trato, cordialidad, eficacia, organización, profesionalidad, seriedad y personal competente.
– Capacidad de respuesta del Archivo para resolver las demandas planteadas: El 59%
de los encuestados consideran que ha sido muy rápida y el 38% que ha sido rápida.
– Satisfacción de los usuarios con las instalaciones y los accesos al centro:
Tras las obras de accesibilidad las instalaciones, equipamiento e iluminación
han sido mencionados por el 17’9% como aspectos positivos del funcionamiento del centro.
– Satisfacción de los usuarios por los reconocimientos externos recibidos por
el centro: Este aspecto no se contempló en la encuesta. Posiblemente ningún usuario conozca las felicitaciones y reconocimientos que ha recibido el
centro. Esta es claramente un área de mejora.
202
2. Procesos del Archivo
– Satisfacción de los investigadores y usuarios por los servicios prestados: El
81% considera que ha recibido muy buen trato, el 18% un buen trato, el 59%
considera que el servicio ha sido muy rápido y el 38% rápido.
– Satisfacción de los alumnos que reciben formación en el Archivo: Han obtenido la calificación de sobresaliente.
– Percepción de las innovaciones establecidas en el Archivo: El 17’9% de los
encuestados considera positivas las mejoras realizadas en instalaciones y
equipamiento. La aceptación del plan de microfilmación realizado no es en
principio muy buena ya que los investigadores prefieren consultar la documentación original. De hecho en los aspectos negativos el 2.9% hace referencia
a la falta de acceso a la documentación original. Debido a problemas de conservación siempre que exista copia en microfilm, no se sirven los originales
para su consulta. Aunque esto se ha puesto en conocimiento de los usuarios
sigue existiendo un tanto por ciento de ellos que consideran negativo no trabajar con la documentación original, posiblemente por la atracción que este
tipo de documentos producen en los usuarios. También se hace referencia en
los aspectos negativos que se han reflejado en la encuesta que el 4’4% de
los usuarios consideran que no se utilizan las nuevas tecnologías. Teniendo
en cuenta el coste que supone la digitalización de fondos, es una mejora que
en estos momentos no es viable.
3. Organización y funcionamiento
– Satisfacción de los usuarios con la organización y funcionamiento del Archivo: A parte de los datos ya aportados, el 10’4% de los encuestados hace referencia expresa en el apartado “Aspectos positivos del funcionamiento del
A.H.P.” a la eficacia de la organización.
– Percepción de la organización de la información en los distintos servicios del
centro: El 34’3% considera que la organización de la información es eficaz.
– Percepción sobre el tiempo de respuesta a las quejas y reclamaciones: Se
resuelven en el acto, no ha habido quejas por escrito. Se han reflejado en la
encuesta aspectos negativos tales como:
203
1. Escasos lectores de microfilm: en la actualidad contamos con cuatro lectores de microfilm, aunque en el momento en que se realizó la encuesta teníamos tres. No se utilizan los tres lectores a la vez más que dos
meses al año. Teniendo en cuenta que un lector de microfilm cuesta
12.000 euros, no resulta rentable adquirir más máquinas para que se utilicen dos meses al año. Los meses de abril y mayo se utilizan más debido a los trabajos que se encargan a alumnos de la Universidad. No se
han identificado, las personas que se han referido a este tema, con lo
cual ha sido imposible exponer estos argumentos.
2. Falta de acceso a la documentación original. (Ha sido tratado anteriormente).
3. Falta de utilización de nuevas tecnologías: (Ha sido tratado anteriormente).
4. Horario reducido: El 1’4 % piensa que el horario del centro es reducido,
y el 1’4% hace referencia explícita a que el horario es muy flexible. Actualmente con el personal que contamos es imposible abrir más horas al
público.
5. Lentitud: El 1’4% de los encuestados considera que la prestación del servicio (entrega de fotocopias, autenticaciones o certificaciones) es lenta.
6. Tasas elevadas: EL 4’4% de los encuestados considera que el precio de
las tasas establecido por la Junta de Castilla y León es excesivo. En este
sentido este centro no tiene capacidad para efectuar una modificación en
el decreto que establece anualmente el cobro de tasas.
4. Arraigo de los usuarios en el Archivo
Deseo de continuar utilizando los servicios del Archivo.
Voluntad de recomendar el Archivo a otras personas.
6.B. INDICADORES DE RENDIMIENTO
1. Imagen general
– Número de elogios realizados por usuarios: Además de verbales, por escrito
a través de las encuestas y de instituciones como el Procurador del Común.
204
– Apariciones en prensa, radio y televisión: 12 durante este semestre.
– Encuestas. Hemos incluido en la encuesta preguntas referentes a si se conoce la existencia del Archivo, trato dispensado en él y rapidez del servicio.
2. Productos y servicios
– Grado de cumplimiento de los compromisos basados en el cliente: Utilizamos como
indicadores las encuestas, y los compromisos fijados en los diferentes procesos.
En cuanto al proceso de atención al ciudadano se plantearon los siguientes
objetivos:
– Establecer un tiempo de espera máximo de diez minutos: Se ha cumplido en
el 93% de los casos.
– Responder al usuario en un tiempo máximo de una semana: Se cumple en
el 92% de los casos.
– Efectuar la entrega de certificaciones y autenticaciones en un plazo máximo
de una semana: Se cumple en el 99% de los casos.
En cuanto al proceso de atención al investigador se establecieron los siguientes objetivos:
– Tiempo de espera en la expedición de autorizaciones temporales en no más
de 15 minutos: Grado de cumplimiento 100%.
– Expedición Tarjeta Nacional de Investigador en 7 días: Grado cumplimiento 100%.
– Realización de fotocopias de documentación con carácter histórico en 1
semana: Grado de cumplimiento 100%
– Tiempo de espera en el servicio de la documentación solicitada no más de
cinco minutos: Grado de cumplimiento 100%.
– Tiempo de espera en la visualización de un rollo de microfilm: no más de diez
minutos: Grado de cumplimiento 98%.
En relación al proceso de atención a Administraciones, notarías y registros de
la propiedad:
– Servicio de la documentación que se conserva en el centro en un máximo de
1 día: Grado de cumplimiento 98%.
– Servicio de la documentación que se conserva en Santa Isabel o el Parque
Móvil en un máximo de 3 días: Grado de cumplimiento 97%.
– Tiempo de espera de consulta en sala máximo diez minutos: Grado de cumplimiento 100%.
205
– Servicio de fotocopias de documentación en un máximo de tres días: Grado
de cumplimiento 100%.
3. Apoyo y atención durante y después de la prestación del servicio
– Solicitudes tomadas en el Archivo: 862
– Quejas y reclamaciones: 0.
– Sugerencias: 22 (Incluidas en las encuestas, han sido tratadas en las medidas de percepción).
– Respuestas de la encuesta relativas a la atención recibida durante y después
del servicio: 67 (la encuesta se ha realizado sobre una muestra de 100 usuarios, y de ellos han respondido 67).
4. Fidelidad
– Duración de la relación: Hemos utilizado como indicador la apertura de expedientes de investigador y la continuidad de consulta en la sala. Así, 12 investigadores utilizan el Archivo Histórico Provincial de manera frecuente (al
menos una vez a la semana) desde hace más de 10 años, 7 investigadores
desde 5 a 10 años y 10 investigadores de entre 3 a 5 años.
– Aumento/disminución del número de usuarios: Aparece reflejado en los gráficos adjuntos. Cabe decir que la realización inminente de las obras de adaptación y el cierre de la sala de investigadores, supuso un aumento significativo de las consultas en sala durante los años 2000 y 2001.
7. RESULTADOS EN EL PERSONAL
7.A. MEDIDAS DE PERCEPCIÓN
Áreas
1. Motivación
– Para implicarse en el trabajo del Archivo.
– Para desarrollar las funciones del Archivo.
– Para trabajar en equipo.
206
– Para implicarse en los procesos de comunicación del Archivo.
– Para participar en la toma de decisiones.
– Para participar en las colaboraciones externas establecidas por el centro.
– Para participar en los procesos de mejora y gestión del cambio.
– Para asumir responsabilidades individuales.
– Para tomar iniciativas propias.
2. Satisfacción
– Por la imagen que ofrece el centro hacia el exterior.
– Por las formas de introducir los cambios.
– Por los resultados que se obtienen.
– Por la pertenencia al centro.
– Por el tipo de liderazgo que se ejerce en el centro.
– Por los reconocimientos recibidos.
– Por el trato justo recibido.
– Por los recursos de que dispone el centro.
– Por la gestión de los recursos económicos.
– Por las condiciones de higiene y seguridad.
– Por el entorno y las condiciones de trabajo.
7.B. INDICADORES DE RENDIMIENTO
Áreas
1. Logros
– Incidencia de los planes de formación en la consecución de los objetivos del
Archivo: El 90% del personal colabora en la realización de tareas propias de
archivo.
– Número de iniciativas propuestas por el personal: 12.
– Número de propuestas realizadas: 10.
2. Motivación
– Grado de participación en actividades de formación y desarrollo profesional:
98%.
207
– Participación en programas y equipos de mejora: Reuniones semanales. El
segundo facultativo del centro forma parte del Grupo de Mejora de la Delegación Provincial de la Junta de Castilla y León en León.
– Participación del personal en los objetivos y fines del Archivo: 98%
– Grado de aprovechamiento de las propuestas realizadas: 50%.
3. Satisfacción
– Número y carácter de las menciones positivas que se hacen del personal: 78
menciones por escrito.
– Tasas de absentismo: Las tasas de absentismo son elevadas, ya que existe
personal de edad cercana a la jubilación, o bien con enfermedades comunes
que implican bajas de larga duración. Entre los meses de enero a agosto de
2005 se han producido 158 casos de absentismo entre los que se incluyen
bajas, visitas médicas, permisos por maternidad, permisos por lactancia, asistencia a juzgados y horas sindicales.
– Número de sugerencias y reclamaciones: 2 sugerencias y 2 reclamaciones.
– Rectificaciones que se han hecho como consecuencia de las quejas, sugerencias o iniciativas del personal: Modificación de la situación de las unidades
de instalación, realización de formación en materia de archivos.
– Grado de estabilidad del personal en el centro: 6 personas llevan en el centro más de 10 años, 5 personas más de 4 años, y 5 personas menos de 4
años.
– Número de conflictos entre el personal del Archivo: 0
– Número de conflictos del personal con los usuarios: 2
4. Servicios
– Grado de eficacia de la transmisión de la comunicación: 100% con la realización de las reuniones semanales.
– Grado de satisfacción obtenida en el tratamiento de las quejas: Las sugerencias negativas han sido en todos los casos anónimas, salvo 2, que han sido
atendidas personalmente por la directora y la subdirectora.
208
8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
8.A. MEDIDAS DE PERCEPCIÓN
Áreas:
1. Actividades como miembro integrante de la sociedad:
– Relaciones y actividades conjuntas con otros archivos: Grupo de Trabajo de
Hacienda, Grupo de Trabajo de Justicia, Grupo de Trabajo de Obras Públicas,
Gestión de calidad.
– Relaciones con las empresas de distinto tipo vinculadas con el Archivo: La
continuidad de la relación en más del cincuenta por ciento de los casos es
superior a los cinco años.
– Relaciones y actividades conjuntas con otras instituciones: Actividades de formación con la Universidad de León, la Universidad Carlos III, colegios e Institutos de Enseñanza Secundaria. Durante este año 60 personas.
– Difusión de programas y actividades del Archivo que implican al entorno
(exposiciones, actividades culturales, conferencias...).
– Actividades de reciclado de materiales y reducción de residuos: Continua.
2. Implicación en la comunidad:
– Impacto del Archivo en el nivel cultural del entorno y de la localidad: Se han
publicado 14 libros desde finales del 2003 hasta el primer semestre de 2005
por parte de investigadores basados en documentación custodiada en este
centro y en su trabajo realizado en él:
a. FERNÁNDEZ, P. VÍCTOR. El Franquismo en la provincia de león. (2003)
b. GARCÍA MELÓN, A. El manuscrito de Astorga y Juan de Vergara.
c. ALONSO GARCÍA, F. León en la Historia Postal. (2003)
d. MARTINO, E. La Huella de las Legiones. (2004)
e. RODRÍGUEZ GONZÁLEZ, J. León bajo la dictadura. (2004)
f. ALONSO, J. Arquitectura tradicional de la comarca de Omaña y Valle de
Samario.(2004)
g. REGUERA RODRÍGUEZ, A. La Tesis de las tres ciudades. (2004)
h. FERNÁNDEZ VÁZQUEZ, V. De residencia de frailes a Albergue de peregrinos. (2005)
209
i. BARTOLOMÉ BARTOLOMÉ, J.M. El tránsito al crecimiento económico
moderno en León. (2005)
j. ANDINA YANES, J. El Camino de Santiago en el Alto Bierzo.
k. VIFORCOS MARINAS, M.I. En casa del cura siempre hay ventura. (2005)
l. GUTIÉRREZ ÁLVAREZ, R. El habla de Prioro. (2005)
m. CUBILLO DE LA PUENTE, R. La ciudad de León a mediados del S. XIX: Creación de la Escuela Veterinaria. 1852. (2005)
n. VIFORCOS MARINAS, M.I. Fundadores, Fundaciones y espacios de vida
conventual… (2005)
o. MARTÍNEZ PÉREZ, D. La transición democrática leonesa. (2005)
– Impacto del Archivo en la defensa de los derechos de los ciudadanos de la
provincia: Los ciudadanos gracias al servicio prestado por el centro consiguen
recuperar propiedades, pensiones, familia... El número de felicitaciones implica la importancia del servicio para los ciudadanos.
– Utilización de las instalaciones del Archivo para fines sociales y culturales del
entorno: La apertura de los patios supone la utilización de zonas hasta ahora de acceso restringido. Se han abierto al público una vez finalizadas las
obras de adaptación del centro en el año 2002
8.B. INDICADORES DE RENDIMIENTO
Áreas
1. Reconocimientos explícitos recibidos: 78 por escrito.
2. Número de quejas realizadas por la población: Colectivo de minusválidos
solicitó la reforma del centro. Ha habido dos quejas una verbal y otra por
escrito.
3. Rectificaciones que se han hecho como consecuencia de las quejas: Eliminación de barreras arquitectónicas, digitalización de documentación en mal
estado de conservación retirada del servicio al público.
4. Número de incidentes relacionados con salud laboral y de usuarios: 0.
5. Número de libros publicados por investigadores del Archivo: 14.
210
6. Número de visitas realizadas al Archivo: 4 programadas (96 alumnos), 29
turistas. Total 125 personas.
7. Número de actividades culturales, cursos, etc.: Cuatro cursos de formación, Curso: Los Archivos un servicio público (2004), Semana de puertas
abiertas (2004, accedieron un total de 755 personas).
9. RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN
9.A. RESULTADOS CLAVE DEL RENDIMIENTO DEL ARCHIVO
Áreas
1. Resultados de los procesos clave
– Resultados de la organización del centro.
– Resultados de los procesos establecidos para mejorar el servicio prestado al
personal investigador.
– Resultados de los procesos establecidos para mejorar el servicio prestado a
los usuarios del Archivo.
– Resultados de los procesos establecidos para mejorar el servicio prestado a
las Administraciones Públicas e Institucionales.
2. Resultados de la gestión del equipo directivo
– Grado de desarrollo de los fines, objetivos y valores del Archivo.
– Grado de implantación de criterios y procesos de mejora continua.
– Nivel de implicación en colaboraciones externas con otras instituciones.
– Grado de reconocimiento y valoración de los esfuerzos y logros de las personas y/o instituciones interesadas en el Archivo.
3. Resultados en la planificación y estrategia
– Grado en que las necesidades y expectativas de todos los sectores implicados han influido en la planificación y estrategia del Archivo.
– En qué medida la planificación y la estrategia se ha basado en los análisis
de los resultados de las propias prácticas de mejora del Archivo.
– En qué medida se ha revisado y actualizado la planificación y estrategia.
211
– En qué medida la planificación y la estrategia se ha desarrollado identificando procesos clave.
– En qué medida la planificación y la estrategia se ha comunicado e implantado.
4. Resultados de la gestión de los recursos y de las colaboraciones
– Resultados de la gestión de las colaboraciones externas.
– Resultados de la gestión de los recursos económicos.
– Resultados de la gestión de los edificios, instalaciones y equipamientos.
– Resultados de la gestión de la tecnología.
– Resultados de la gestión de los recursos de la información y del conocimiento.
9.B. INDICADORES CLAVE DEL RENDIMIENTO DEL CENTRO
Áreas
1. Procesos clave
– Organización del Archivo:
- Criterios para la determinación de los horarios. Necesidades del centro,
número de trabajadores.
- Criterios para la organización de apertura al público por las tardes: Número de personal específico de archivos.
- Criterios para la organización de las sustituciones en períodos vacacionales: Sustitución por personal de la misma categoría.
- Funcionamiento y gestión de la biblioteca auxiliar. En la actualidad, ya
está funcionando con total normalidad tras la reubicación de todos los volúmenes una vez finalizadas las obras de adaptación. Se han reubicado, revisado y tejuelado en el último año 6.500 volúmenes del fondo moderno y
830 del fondo antiguo.
- Criterios para la realización de actividades de difusión cultural: Grupos
implicados, nº de personas a las que previsiblemente afectará.
- Funcionamiento y organización del negociado de económicos y personal:
ejecución del presupuesto. El del año 2004 se ejecutó al 100%.
- Funcionamiento y organización del registro: Número de instancias, número de certificados, número de autenticaciones.
212
- Relaciones con la Administración de Archivos. Proyectos comunes con la
Dirección General de Promoción e Instituciones Culturales.
- Ingresos en concepto de tasas y servicios: Durante el año 2005 (primer
semestre) se han realizado 146 liquidaciones, con las cuales se han ingresado 2.123,20 euros.
– Atención a usuarios que utilizan el servicio del Archivo para la defensa de sus
derechos:
- Instancias, fax, e-mail y consultas telefónicas dirigidas al centro solicitando información: 1008
- Número de consultas que se han resuelto con información oral: 905
- Número de copias simples servidas para resolver consultas: 2724
- Número de autenticaciones (copias certificadas) y certificaciones (transcripción literal) servidas para resolver consultas: 42 certificaciones y 57 autenticaciones.
- Número de consultas no resueltas (favorable o desfavorablemente): 0
- Número de búsquedas realizadas en relación con dichas consultas: 5826
– Atención a investigadores:
- Número de autorizaciones temporales para investigar: 42
- Número de Tarjetas Nacionales de Investigador: 23
- Número de investigadores en sala: 117
- Número de consultas en sala: 3045.
– Atención a Administración:
- Número de préstamos de documentación: 264
- Número de consultas en sala: 22
- Número de consultas resueltas con información oral: 1
- Número de transferencias: 9
- Número de unidades de instalación transferidas: 1111= 139 metros lineales de documentación. No se realizan más transferencias debido a la falta
de espacio para recibir la documentación.
- Número de unidades instaladas en unidades normalizadas: 1111.
- Número de relaciones de entrega revisadas y comprobadas: 9
– Otras actividades de difusión:
- Número de visitas de alumnos: 5
- Colaboraciones con centros relacionados con la cultura: 2
213
- Cursos de formación impartidos: 2.
- Número de alumnos universitarios que han realizado sus prácticas en el
centro: 4.
– Gestión de la dirección del Archivo:
- Reuniones promovidas por la dirección para la implantación de la práctica
de la mejora continua: una semanal.
- Efectos de mejoras conseguidas como consecuencia de estas reuniones:
Menor número de consultas por parte del personal, asunción de responsabilidades.
- Encuentros y actividades de la dirección con otros Archivos o instituciones
archivísticas: Grupo de Trabajo de documentación de Hacienda, Grupo de
Trabajo de documentación de Justicia, Gestión de Calidad en los Archivos
de Castilla y León.
- Efectos de mejora producidos en el Archivo como consecuencia de estos
encuentros y actividades: Propuesta de expurgo de documentación de
Hacienda, elaboración de listados de series de documentación de Hacienda, Informatización de registros, puesta en marcha del Modelo EFQM con
el consiguiente control sobre la gestión del Centro.
2. Consecución de los fines, objetivos y valores del Archivo.
– Consecución de los fines previstos:
a. Atención a usuarios, investigadores y Administración: Los compromisos
descritos anteriormente se han cumplido en un tanto por ciento elevado,
entre 92 y 100%.
b. La finalización de las obras ha supuesto el cierre de un plan de mejora.
c. Se han reubicado en estanterías 3.000 metros lineales de documentación.
d. El presupuesto se ha ejecutado en el primer semestre.
e. El personal se está formando en materia de archivos.
f. El personal está trabajando en gestión por procesos.
g. Aún no se ha conseguido el local necesario para ampliar los depósitos.
– Consecución de los objetivos previstos.
a. Atención a usuarios, investigadores y Administración: 92-100%.
b. Reinstalación de documentación: 90%.
c. Ejecución de las obras: 100%.
d. Presupuesto: 100% en el primer semestre.
214
e. Formación: 90%.
f. Formación y trabajo en materia de calidad: 95%.
g. Plan de mejora para conseguir más espacio: 20%.
– Modificaciones realizadas como resultado de las revisiones sobre la aplicación de objetivos y fines a nivel del centro o a nivel institucional.
a. Ampliación del plazo de ejecución para el plan de mejora para conseguir
nuevos depósitos.
b. Se realizó el plan de mejora para formación en materia de archivos como
consecuencia de la autoevaluación.
c. Reubicación de unidades de instalación en los depósitos.
d. Redistribución de propietarios de procesos.
3. Gestión de los recursos y de las colaboraciones:
– Ejecución del presupuesto: 100% en el primer semestre.
– Gestión de las colaboraciones externas: Ampliación de las colaboraciones en
un 40%.
– Rendimiento de los recursos materiales: Aún se encuentra en desarrollo su
medición.
– Criterio de distribución de los recursos en función de los fines y objetivos del
Archivo: Se ha cumplido en un 80%.
– Gestión de los recursos de información y del conocimiento: Utilizados en un 85%.
– Gestión del material y el equipamiento: Utilización en un 100%.
– Mantenimiento de las instalaciones: Ampliación de colaboraciones debido a
que las nuevas instalaciones han implicado la necesidad de realizar nuevos
contratos de mantenimiento de servicios que antes no existían (central contra incendios, sistemas antiintrusión, detección volumétrica…). Actualmente
debido a la inmediatez de las obras de mejora el mantenimiento es mínimo.
215
8. EJEMPLO DE DIAGRAMA DE FLUJO
EN EL QUE SE REPRESENTA UN PROCESO CLAVE DEL ARCHIVO
ATENCIÓN AL CIUDADANO
216
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE RESULTADOS
Liquidación y recaudación de tasas
2869,31
3000
2259,1
2500
2123,2
2000
1500
1000
500
0
146
150
144
2001
2005
2003
LIQUIDACIONES
RECAUDACION
Usuarios y consultas de la sala de investigadores durante el primer trimestre
3367
3046
3500
3000
2500
1967
2000
1500
1000
500
0
157
2001
117
109
2003
USUARIOS
2005
CONSULTAS
217
Profesiones de usuarios de la sala de investigadores
PROFESORES
16%
17%
PROFESIONES
LIBERALES
ESTUDIANTES
10%
12%
RELIGIOSOS
FUNCIONARIOS
HISTORIADORESINVESTIGADORES
4%
JUBILADOS
6%
3%
OTROS
32%
Fondos más utilizados en la sala de investigadores
2%
1%
6%
1%
9%
2%
JUDICIALES
2%
7%
7%
2%
FÉ PUBLICA
6%
ADMON. GENERAL, AUTONOMICA,
LOCAL
9%
INSTITUCIONES MOVIMIENTO NAL. Y
ANTIGUOS SINDICATOS
ARCHIVOS PRIVADOS (FAMILIAS,
EMPRESAS)
73%
73%
218
BIBLIOTECA AUXILIAR
REPROGRAFIA DE COMPLEMENTO
Servicios a la administración. Datos primer semestre 2001-2005
400
351
350
264
300
207
250
200
150
100
23
50
0
3
AÑO 2001
6
33
0
0
AÑO 2003
PRESTAMO
CONSULTA EN SALA
AÑO 2005
TELEFONO
Organismos a los que se presta servicio. Datos primer semestre 2001-2005
1%
4%
2%
NOTARIO ARCHIVERO
TRABAJO
HACIENDA
38%
53%
AGRICULTURA
INDUSTRIA
OTROS
2%
219
Atención a usuarios no investigadores. Datos primer semestre
5826
6000
5086
5000
4084
4000
3331
3000
2724
2437
2000
848
450
264
0
AÑO 2001
TOTAL SOLICITUDES
905
1008
830
1000
AÑO 2003
AÑO 2005
FOTOCOPIAS SIMPLES
ENTREGADAS
INFORMACION ORAL
BUSQUEDAS REALIZADAS
Certificaciones y autenticaciones emitidas. Datos primer semestre
180
177
160
140
120
100
116
80
60
40
87
98
77
58
20
0
AÑO 2001
TRANSCRIPCION
LITERAL
220
AÑO 2003
AÑO 2005
AUTENTICACION
DE FOTOCOPIAS
Entrada de documentos. Datos primer semestre 2001-2005
5000
4828
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1701
1500
1123
1000
900
285
500
0
290
0
AÑO 2001
ADMON. CENTRAL
ADMON. AUTONOMICA
OFICINAS LIQUIDADORAS DE IMPUESTOS
177
849
644
1
AÑO 2003
175
72
47
0
AÑO 2005
FE PUBLICA
DEPOSITOS PRIVADOS
221
PRESENTACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
1. INTRODUCCIÓN
.....................................................................
9
2. EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA FUNDACIÓN EUROPEA
PARA LA GESTIÓN DE CALIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11
...............................................................
11
2.2. EL MODELO E.F.Q.M. DE EXCELENCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14
2.3. CONCEPTOS FUNDAMENTALES CONTENIDOS
EN EL MODELO DE EXCELENCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15
2.4. ESTRUCTURA DEL MODELO
...................................................
18
3. LA AUTOEVALUACIÓN EN UN ARCHIVO SEGÚN
EL MODELO E.F.Q.M. DE EXCELENCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20
3.1. CRITERIOS Y SUBCRITERIOS DEL MODELO SEGÚN LA ADAPTACIÓN
DE LA JUNTA DE CASTILLA Y LEÓN VINCULADOS A UN ARCHIVO . . . . . . . . . . . . . . .
22
3.2. EL PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN DE LOS CRITERIOS
.........................
29
4. LA AUTOEVALUACIÓN MEDIANTE CUESTIONARIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
37
2.1. ANTECEDENTES
CRITERIO 1: LIDERAZGO
...........................................................
CRITERIO 2: PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA
.........................................
45
............................................................
53
CRITERIO 4: RECURSOS Y ALIANZAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
60
CRITERIO 5: PROCESOS
65
CRITERIO 3: PERSONAL
............................................................
CRITERIO 6: RESULTADOS EN EL CIUDADANO
.......................................
75
........................................
81
CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
84
CRITERIO 9: RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
87
CRITERIO 7: RESULTADOS EN EL PERSONAL
222
38
5. LA AUTOEVALUACIÓN MEDIANTE FORMULARIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
91
CRITERIOS AGENTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
92
CRITERIOS RESULTADOS
............................................................
140
6. PROCESO DE IMPLANTACIÓN DEL MODELO E.F.Q.M.
EN UN ARCHIVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
158
................................................................
158
6.2. REALIZACIÓN DE UNA AUTOEVALUACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
159
6.3. OBTENCIÓN DE RESULTADOS
162
6.1. ETAPA INICIAL
..................................................
6.4. ELABORACIÓN DE LOS PLANES DE MEJORA
....................................
6.5. REALIZACIÓN DE UNA NUEVA AUTOEVALUACIÓN
...............................
162
163
7. CASO PRÁCTICO
..........................
164
1. LIDERAZGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
164
2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA
.........................................................
170
......................................................................
176
EL ARCHIVO HISTÓRICO PROVINCIAL DE LEÓN
3. PERSONAS
.........................................................
186
......................................................................
195
4. ALIANZAS Y RECURSOS
5. PROCESOS
CRITERIOS RESULTADOS
.....................................................
202
...............................................
202
7. RESULTADOS EN EL PERSONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
206
8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
209
6. RESULTADOS DE LOS CIUDADANOS
...................................................
..............................................
211
8. EJEMPLO DE DIAGRAMA DE FLUJO EN EL QUE SE REPRESENTA
UN PROCESO CLAVE DEL ARCHIVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
216
9. RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN
ATENCIÓN AL CIUDADANO
...........................................................
216
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE RESULTADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
217
223