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performance
sustentable 2012
en revista
un banco
al alcance de
su mano
Interacción con el cliente y
movilidad. Como la tecnología está
creando hoy el banco de futuro:
simple, humano e inclusivo
Marca
El valor de un banco
con propósito innovador
Diálogo
Qué Itaú ya aprendió
escuchando a sus clientes
1
sumario
05 en foco Datos, notas y números que hacen
la diferencia
08 cartas del liderazgo Con la palabra,
los presidentes Pedro Moreira Salles y
Roberto Setubal
14 para qué sirve un banco Cómo las
instituciones financieras nos ayudan a
realizar sueños
16 columna de Ilan Goldfajn
El economista-jefe de Itaú Unibanco
escribe sobre eficiencia
18 eficiencia Los ingresos para un banco
más ágil, sencillo y cercano al cliente
20 negocios transformadores
El papel del banco para llegar a una
economía sustentable
24 diálogo y transparencia Cómo el
banco aprende oyendo a sus clientes
25 columna de Caio Megale Las nuevas
métricas para la sociedad en la visión del
economista de Itaú Unibanco
26 nuestras causas Educación de calidad,
cultura y deporte: esto cambia el mundo
30 innovación Intereses en baja: crece en
búsqueda de inversiones alternativas
32 inversión en el futuro Una tecnología
sencilla, humana e inclusiva
36 marca El valor de una institución
con propósitos
38 columna de Lucas Mello CEO de
LiveAD apunta el atractivo de las marcas en
las redes sociales
39 expansión internacional Itaú Unibanco,
un banco especialista en América Latina
42 próximos desafíos El escenario de
intereses más bajos cambia el juego en
el sector bancario
La íntegra del reporte anual de 2012
de Itaú Unibanco está disponible en
www.itauunibanco.com.br/
Un año
histórico
Dos mil doce no fue un año fácil. Hubo crisis en Europa, inseguridad
electoral y fiscal en Estados Unidos y amenaza de frenada abrupta de la
locomotora china. El crecimiento brasileño, antes estimado en un 3%, no
pasó del 0,9%. Todo eso, naturalmente, tuvo impacto en la actividad de
los bancos, que, fundamentalmente, son el puente entre ahorradores e
inversores, de un lado, y, del otro, empresas y consumidores. A lo largo
de la coyuntura difícil, sin embargo, 2012 quedará marcado como un
año histórico de transición. La economía se recuperará, pero el escenario
en el mercado cambió de un modo que no tiene nada de temporal. Las
transformaciones estructurales ahora iniciadas sugieren que, de aquí
en adelante, casi nada será como antes. Las tasas de interés más bajas
llegaron para quedarse. Viviremos en un ambiente de spreads menores y
márgenes de ganancia ajustados. Todo esto, con la economía brasileña
en régimen de pleno empleo, con salarios y renta en alta. Quien desee
mantenerse competitivo tendrá que adaptarse rápido a esta nueva
realidad. El cambio de escenario provocó cuestionamientos y exigió
una visión crítico hacia adentro de Itaú Unibanco, con la finalidad de
repensar el modelo del banco. Las principales soluciones encontradas
están retratadas en la revista que usted tiene en manos. Especialmente,
reforzamos nuestro compromiso persistente con la búsqueda de la
eficiencia, más necesaria que nunca en tiempos de cambios, cuando
hacer mejor con menos se revela un imperativo. Y también con el apoyo
a negocios transformadores, como el microcrédito, la cruzada por el uso
conciente del dinero y la apertura al diálogo, con nuestro programa de
transparencia 100%. Innovaciones, como la tarjeta Itaucard 2.0, llegan a
las agencias y plataformas digitales, para satisfacer a una clientela que
desea relacionarse más y mejor con el banco. Son más de 4 millones de
aficionados en Facebook, interactuando y dialogando con la marca más
valiosa de Brasil, que ya está en 20 países, posicionando a Itaú como el
banco especialista en América Latina. Para atender a estas demandas de
modo sencillo, humano e inclusivo, Itaú Unibanco está invirtiendo R$
10,4 mil millones en tecnología y construyendo un nuevo data center del
tamaño de 120 canchas de fútbol.
Con todo esto, nos anticipamos y nos preparamos para el nuevo ambiente
de negocios que se presenta. El banco entendió el escenario, supo
adaptarse a él y confía en un buen año en 2013 – y aún mejor en 2014.
en foco datos, notas y números que muestran la diferencia
el valor de la
ecoeficiencia
empresa de
los sueños
Desaparición de talentos, generación Y, mercado de trabajo
muy en alta. Uno de los mayores desafíos de las organizaciones
contemporáneas es atraer y retener profesionales cada vez
más inquietos y exigentes. Nadie mejor que los propios – y los
futuros – colaboradores para decir quien avanza en la dirección
correcta. En 2012, Itaú Unibanco estuvo por quinto año
seguido en el ranking Empresas de los Sueños de los Jóvenes,
recopilado por Cia. de Talentos. Única institución financiera
entre los diez mejores, el banco quedó en cuarto lugar entre los
empleadores más deseados. El reconocimiento no es exclusivo
de los iniciantes. El banco está también en las listas de mejores
empresas para trabajar de las revistas Época y Você S/A.También
quedó entre las diez empresas de los sueños de los ejecutivos
de acuerdo con encuesta del grupo DMRH en 2012.
Cubrir los vidrios de los edificios con
películas de protección solar que
reducen la temperatura de los ambientes.
Reaprovechar el agua de la lluvia para el
inodoro e irrigación de jardines. Incentivar
el uso de vans, en vez de taxis, para
transitar entre locales administrativos.
Con medidas sencillas como estas – y
otras sofisticadas, como el uso de energía
eólica –, Itaú Unibanco bajó su “cuenta de
luz” el 1%, cortó el gasto de agua el 8% y
redujo el kilometraje recorrido de taxi el
54% en el último año. La Comisión de TI
Verde coordinó la recolección y el descarte
adecuados de 7,1 mil toneladas de basura
(computadoras, impresoras, etc.). Fueron
realizadas 4.094 reuniones en las 18 salas
de tele presencia del banco, evitando
desplazamientos de 18,3 millones de km
y la emisión de 2,5 mil toneladas de CO2.
Sólo con el corte en el gasto de energía, la
economía fue de R$ 1,2 millón.
Metas de reducción
del consumo de energía
2013
1%
2014
3%
2015
4%
3
en foco
Bike Río fue inaugurado en octubre de 2011
y cuenta con 60 estaciones instaladas en la
ciudad. 147 mil ciclistas registrados realizaron
1,7 millón de viajes sobre pedales.
la movilidad es
naranja
La semilla germinó primero entre los cariocas. Con Bike Río, las
bicicletas fueron puestas a disposición de los ciudadanos, para uso
diario, en intervalos de una hora. En un año y medio, el proyecto
coleccionó más de 1,7 millón de viajes. Considerando el promedio
de uso es de 3 km por cada préstamo, las “laranjinhas” [apodo dado a
las bicicletas naranjas] ya dieron más de 140 vueltas al rededor de la
Tierra. El éxito es indiscutible y hay expansiones a la vista. En mayo
de 2012, el programa cruzó la Via Dutra [una carretera que conecta
Rio de Janeiro a São Paulo] y llegó a São Paulo, con la meta de integrar
300 estaciones y 3 mil bicicletas en tres años – el triple de lo que hay
hoy. La iniciativa es un incentivo a la evolución de la movilidad urbana,
sustentable desde las estaciones abastecidas a energía solar, hasta el
uso de bicicletas de fabricación nacional. El estímulo a la integración
de la bicicleta como medio de transporte viable para pequeñas
distancias se volvió una bandera del banco y hoy es un compromiso
con la transformación. La meta, ahora, es llevar el proyecto a otras
capitales, brasileñas y latinoamericanas. Recife y Santiago de Chile son
dos de las próximas ciudades que recibirán las “laranjinhas”.
en la ruta de la transparencia
En los últimos años, una elite global de empresas ha demostrado
compromiso creciente con el desafío de hacer que las informaciones
sobre los impactos de sus operaciones sean más útiles para todos
los públicos – colaboradores, clientes, accionistas e inversores,
proveedores y sociedad. Pos eso es que Itaú Unibanco divulga sus
resultados según las directrices de Global Reporting Initiative(GRI)
– la metodología más difundida para la elaboración de reportes
de sustentabilidad – y busca desarrollar un balance cada vez más
completo, integrando cuestiones económicas y financieras. El reporte
completo está disponible en www.itauunibanco.com.br, y esta revista
es parte de ese esfuerzo de prestación de cuentas.
4
Si el momento en el país es de intereses
menores, los resultados de los bancos
deben llegar, cada vez más, del
aumento del volumen y de la reducción
del riesgo de las transacciones. El
crédito consignado, aquel cuyos pagos
son descontados directamente de la
nómina de pago, es adecuado para esta
estrategia. Su lógica es de préstamos
de bajos valores, en grandes cantidades
y riesgo reducido, ya que la garantía
son los propios salarios. La ampliación
de dichas actividades está ligada a la
asociación con el banco BMG. Para ello,
fue creada la empresa Banco Itaú BMG
Consignado S.A., que ya recibió el aval
del Banco Central para operar.
foto: Gustavo Rampini
más préstamos,
menos riesgo
inversión de base
¿Qué tiene que ver finanzas con infraestructura?
Bastante. Responsable por operaciones comerciales con
grandes empresas, Itaú BBA participó de 72 grandes
proyectos en 2012, en sectores como minería, logística
y saneamiento, que, sumados, superan los R$103 mil
millones. En algunos casos, el banco mayorista del grupo
Itaú Unibanco trabajó en la estructuración financiera de
los proyectos. En otros, actuó como asesor de inversores.
¿Otras áreas favorecidas? Aceite y gas, energía e industria
de base. Infraestructura total.
agencia
08 a las
20h
cajero
automático
06 a las
22h
más banco
para usted
No siempre es posible programar el día de
modo a pasar por el banco entre diez de la
mañana y cuatro de la tarde. Es para atender a
clientes fuera del horario bancario tradicional
que Itaú viene ampliando su red de agencias
que operan en horarios diferenciados. Todo
comenzó con un proyecto piloto en seis centros
comerciales de São Paulo, en 2011. Hasta fines
del año pasado, ya había 450 de esas agencias
funcionando en ese modelo en cerca de cien
ciudades de 22 estados brasileños.
record en
BM&FBovespa
Entre septiembre y diciembre de 2012, Itaú
Unibanco compró, por medio de una oferta
pública de acciones, los 49,98% del capital de
Redecard que eran negociados en el mercado.
Fue la mayor operación de la Bolsa de Valores
de São Paulo en 2012, con una inversión
La mayor inversión ya hecha
de R$ 11,75 mil millones. Al asumir el
por el banco, en dinero, en
100% del control de una de las mayores
una única transacción
empresas brasileñas que forma parte del
mercado de tarjetas de crédito y débito, Itaú
Unibanco abrió un nuevo diferencial: autonomía
para conectar sus clientes a la infraestructura
de Redecard, base importante para servicios de
pago y cobro, en todos os municipios de Brasil.
R$ 183,5 mil millones fue el valor de las
transacciones hechas por Itaú Unibanco en tarjetas
de crédito en 2012. Con ello, los ingresos con servicios
de tarjetas crecieron R$ 97,2 millones.
5
cartas del liderazgo
Un nuevo
banco para
un nuevo país
6
El año 2012 pasará a la historia, en Brasil,
como el año de la transición hacia una
economía de intereses más bajos y
márgenes menores. Pedro Moreira Salles
y Roberto Setubal explican como el mayor
banco del país apuesta en eficiencia, nuevos
productos y tecnología de punta para
mantenerse en la vanguardia del sector
7
cartas del liderazgo
Nueva coyuntura
Itaú Unibanco
en números
2012 2011
Activos totales
(R$ mil millones)
1.014,4
851,3
Patrimonio líquido
(R$ mil millones)
74,2
71,3
Ganancia líquida
(R$ mil millones)
13,6
14,6
Índice de eficiencia
45,4
47,3
8
Roberto Setubal | En los últimos años, Brasil cambió en muchos
aspectos. Logramos un desarrollo social grande y buena parte
de la población ingresó definitivamente en el mercado de
consumo. El crédito para estos nuevos consumidores también
tuvo que crecer, y nuestro papel fue importante para ayudar a
las familias a realizar sus sueños e proyectos. Pero en 2012, como
consecuencia de las dificultades que la crisis de 2008 trajo al
mundo, la economía brasileña tuvo su segundo año consecutivo
de crecimiento inferior a lo esperado. Este escenario acentuó
la tendencia del año anterior, de mayor incumplimiento en
los pagos y de intereses y márgenes menores en el mercado
financiero brasileño, y esta nueva coyuntura nos obligó a repensar
definitivamente la forma de operar del banco.
Pedro Moreira Salles | El año 2012 fue, para Brasil, un período
de transición hacia un modelo de economía más próximo al
que vemos en naciones más desarrolladas. Las tasas de interés
cayeron sustancialmente, así como los spreads y los márgenes
financieros. Por otro lado, los costos de infraestructura e
impuestos siguen muy elevados en el país. Esta coyuntura implica
un cambio estructural de la actividad bancaria, con impactos no
sólo para quien toma el crédito, pero también para quien invierte.
Visión de liderazgo
Pedro Moreira Salles | El crecimiento de la economía brasileña
en los próximos años – en medio a un escenario de crisis en
Europa, bajo desempeño de los mercados norteamericanos
y reducción gradual de la actividad en China – dependerá,
esencialmente, de iniciativas ligadas a la productividad. Este
es el concepto decisivo para que alcancemos nuestra visión
de liderazgo en performance sustentable y en satisfacción
de los clientes, especialmente si tenemos en cuenta las
significativas transformaciones que impactan nuestra manera
de hacer negocios.
Eficiencia y competitividad
Roberto Setubal | Buscamos compensar los efectos negativos
de ese ambiente controlando en gran medida los gastos,
recolocando nuestro deseo de riesgos en niveles compatibles con
las condiciones de mercado y buscando aumentar ingresos de
servicios y seguros. Aunque los resultados del año hayan quedado
abajo de nuestra expectativa inicial, ya en el cuarto trimestre
presentamos mejorías como consecuencia de las estrategias
establecidas. En el año, nuestros gastos evolucionaron solamente
el 1,8%. El índice de falta de pagos cerró el año en caída, con el
nivel inferior al cierre de 2011 e ingresos de servicios y seguros en
fuerte evolución.
Pedro Moreira Salles | Comprobamos que podemos ser más
eficientes y competitivos. Nuestros equipos garantizaron que
los gastos de la corporación crecieran menos que la inflación
en el ejercicio de 2012, proporcionándonos una indiscutible
ventaja competitiva. Esto es resultado de una cultura corporativa
fuerte y ya consolidada, del respeto al conjunto de actitudes de
Nuestra Manera de Hacer (cultura corporativa) y de la confianza
en la meritocracia como principal instrumento de generación de
valor en la institución.
Nuevos productos
Pedro Moreira Salles | Un nuevo conjunto de productos y
servicios será parte fundamental de nuestra estrategia. Ante
todo, tendremos de perfeccionar la visión de largo plazo como
camino para obtener resultados por medio de relaciones
perennes y transparentes con nuestros clientes.
Roberto Setubal | En este ambiente de cambios en el mercado,
lanzamos diversos nuevos productos de inversión (por ejemplo:
el fondo inmobiliario, debentures y crédito privado en general),
crédito (tarjeta de crédito 2.0), servicios (cuenta corriente
acoplada al celular) y seguros (préstamos a PJ). Reorganizamos
estructuras operacionales para ganar en eficiencia (tarjetas y
agencias). Además, realizamos con éxito la mayor oferta pública
de adquisición de acciones de la historia del mercado de
capitales en Brasil (R$ 11,7 mil millones) cuando adquirimos
el 49,98% de las acciones de los minoritarios de Redecard.
Esta adquisición nos permitirá mayor integración del banco
con Redecard en la relación con comerciantes y en el
desarrollo de nuevas soluciones de medios de pago,
además de estar en línea con nuestra estrategia de aumentar
nuestros ingresos de servicios.
Crédito consignado
Roberto Setubal | Hicimos también la asociación con BMG
para pasar a actuar en el mercado de crédito consignado por
medio de corresponsales bancarios. Esta operación, sumada
a nuestra tradicional operación de agencias, nos dará ya en
2013 el liderazgo en la producción de crédito consignado,
importante cartera de crédito para persona física de nuestro
mercado, superando la financiación de automóviles (sector en
el cual tenemos el liderazgo), quedando atrás, sólo del crédito
inmobiliario (en el que también tenemos el liderazgo entre
los bancos privados). El crédito consignado es un producto de
bajo riesgo por la garantía del salario, y el aumento de nuestra
actuación en dicho mercado está en línea con nuestra propuesta
de propensión al riesgo para este nuevo escenario de intereses
y márgenes más bajos.
“Tengo plena
confianza de que
Itaú Unibanco está
preparado para
hacer de 2013 un
año memorable
en calidad y
performance”
Pedro Moreira Salles,
presidente del Consejo
de Administración
9
cartas del liderazgo
Inversiones en tecnología
2012 2011
Margen financiera
(R$ mil millones)
52
49,6
ROE
(%)
19,4
22,3
Valor patrimonial
por acción
(R$ millones)
16,4
15,8
10
Visión de sustentabilidad
Pedro Moreira Salles | Progresamos significativamente en
nuestra visión de sustentabilidad, siempre atentos a los desafíos
para acompañar los cambios y demandas de la sociedad. Nuestros
esfuerzos para expandir los conocimientos sobre educación
financiera y evaluación de los criterios sociales y ambientales han
sido reconocidos como modelos dentro y fuera del país, como
muestran los diversos premios que recibimos y la presencia
del banco en los principales índices de sustentabilidad en el
exterior (Dow Jones Sustainability Index) y en Brasil (Índice de
Sustentabilidad Empresarial). Como líderes, es nuestro papel
influenciar al mercado en dirección a las más avanzadas prácticas
y estándares internacionales.
Roberto Setubal | No podemos dejar de resaltar el empeño
de todos para mejorar la calidad de los servicios y reducir el
número de reclamaciones en los canales internos del banco y
en los órganos de defensa del consumidor. La satisfacción de
los clientes es un objetivo claro en nuestra visión, y realizamos
diversas iniciativas para mejorar nuestra comunicación, ser cada
vez más transparentes y entender las necesidades individuales
que tuvieron éxito, buscando dejar el liderazgo de los ranking en
las entidades de defensa del consumidor y en el Banco Central.
Invertimos de forma masiva para que, además de ampliar nuestra
red de agencias, pudiéramos ofrecer canales de atención más
ágiles para nuestros clientes por medio de Internet, de teléfonos
celulares, de tablets y de corresponsales bancarios, por ejemplo.
Internacionalización
Pedro Moreira Salles | Seguiremos expandiendo el banco
en Brasil y en el exterior. Internacionalmente, dimos pasos
importantes para expandir nuestras operaciones en América
Latina y en Europa. Este proceso requerirá más capacitación y,
sobre todo, gran dedicación de nuestros liderazgos. En Brasil,
la meta es consolidar los profundos procesos de cambios
ya iniciados. Tengo plena confianza de que Itaú Unibanco
está preparado para hacer del 2013 un año memorable
en calidad y performance.
fotos: Solange Macedo
Itaú Unibanco
en números
Roberto Setubal | Invertimos también R$ 10,4 mil millones
en el desarrollo de una plataforma tecnológica que equipará al
banco para atender nuevas demandas. En 2014, inauguraremos
la primera parte de nuestro nuevo data center en la ciudad
de Mogi Mirim, en el interior de São Paulo, con recursos más
modernos, que nos darán más agilidad y seguridad para atender
a los clientes. Será posible, también, analizar con más claridad el
perfil de las personas con quienes nos relacionamos, y podremos
ofrecer cada vez más los productos y servicios más adecuados
para cada perfil y situación.
Roberto Setubal | Internacionalmente, tuvimos buen
crecimiento en las operaciones existentes y ganamos mercado
en América Latina, que es nuestra prioridad para el crecimiento.
Abrimos un banco para operar con grandes clientes corporate en
Colombia, iniciativa cuyos resultados nos dejan muy satisfechos
en razón de los contactos que hicimos y de la buena cartera de
negocios que ya creamos, superando nuestras expectativas. Pero
no podemos tener apuro para hacer nuevos negocios; tenemos
que esperar mejores oportunidades, que deben surgir con el
repunte de la economía brasileña.
Gobernanza corporativa
Pedro Moreira Salles | Como parte de la preparación para
las nuevas exigencias del mercado, tuvimos importantes
avances en lo que se refiere a las estructuras y políticas de
gobernanza corporativa de la institución. Lanzamos nuestra
Política de Transacciones con Partes Relacionadas y alteramos
la composición de nuestro Consejo de Administración, como
estaba previsto desde la fusión de Itaú con Unibanco, ocurrida en
2008. Así, garantizamos que temas relevantes para la gestión sean
analizados con asiduidad y transparencia, contribuyendo para
que sean tomadas decisiones de acuerdo con los intereses del
banco y de sus accionistas.
“Estamos
preparados
para ser un
nuevo banco,
con crecimiento
consistente,
sustentable y
perenne”
Roberto Setubal,
presidente ejecutivo
Próximos desafíos
Pedro Moreira Salles | A pesar de estos desafíos, llegamos al
2013 con una percepción clara de como actuar. Anticipamos
tendencias y nos preparamos para acompañar la retomada del
crecimiento del país, que debe ocurrir con nuevas inversiones
en infraestructura, incentivos gubernamentales, manutención
de las tasas menores de interés y reducción de los gravámenes.
Este es el escenario que esperamos. Un escenario que, gracias a
nuestros esfuerzos de preparación de los últimos años, podremos
aprovechar plenamente.
Roberto Setubal | Nuestras conquistas y nuestro buen
desempeño nos colocan en un nivel aún más elevado de
exigencia. Hicimos un buen ejercicio para mantener nuestro
liderazgo en el sector bancario, cuya competencia seguirá
aumentando, así como las expectativas de nuestros clientes, para
que podamos atender sus necesidades con más rapidez y con
los mejores productos. Nuestra marca es la más valiosa de Brasil
y somos reconocidos por nuestra gestión de la sustentabilidad.
Los próximos desafíos exigirán mucho esfuerzo y dedicación, pero
tengo confianza de que estamos preparados para ser un nuevo
banco, con crecimiento consistente, sustentable y perenne.
11
función social
Guardar dinero
Para qué
sirve un
banco
Al guardar dinero, hacer préstamos y ofrecer
servicios de pago, las instituciones financieras
ayudan personas y empresas a planificar el futuro
12
❱ Son 4.075 agencias, 882 puestos de
atención bancaria y 27.866 mil cajeros
automáticos distribuidos por todo Brasil.
❱ De cada R$ 4,00 operados en Brasil,
R$ 1,00 pasa por Itaú Unibanco.
❱ En el segmento de tarjetas de crédito,
son 33,3 millones de clientes, entre
correntistas y no correntistas. En total, ellos
operaron con R$ 174,5 millones en 2012.
Hacer préstamos
❱ El 65% de los ingresos del banco viene
de operaciones de crédito.
❱ Sólo de créditos inmobiliarios, la cartera
de Itaú Unibanco cerró 2012 con
R$ 25,8 mil millones – equivalentes a
todo lo que Brasil recaudó de IPVA [una
tarifa anual sobre vehículos] el año pasado.
De ese total, R$ 18 mil millones son
préstamos a personas físicas –
26 mil personas recibieron financiación
para la compra de inmuebles en 2012.
Los otros R$ 7,8 mil millones fueron
concedidos a personas jurídicas –
129 empresas tuvieron acceso al crédito.
❱ De cada cinco autos vendidos bajo
régimen de arrendamiento (leasing y
Crédito Directo al Consumidor),
uno es financiado por Itaú.
Entienda como
funciona un banco
Compartir valor
Cómo el ahorro se transforma en crédito
❱ De los R$ 37 mil millones
distribuidos por Itaú Unibanco
en 2012, el 34% se destinó a la
remuneración de sus colaboradores –
un total de 96.977 personas (el 58%
de las cuales, mujeres), que ocuparían
todo el barrio paulista de Perdizes, la
ciudad de Rio Grande do Sul Erechim
o el archipiélago de Kiribati, en
Oceanía. Son R$ 12,57 mil millones
en salarios y beneficios – equivalentes
a todo el crédito inmobiliario
concedido por los bancos en los
primeros dos meses de 2013. En total,
R$ 241,5 millones y 2,2 millones
de horas fueron encaminados a
entrenamientos de colaboradores de
los diversos niveles jerárquicos.
❱ Otros R$ 3,45 mil millones
fueron distribuidos a los accionistas
– un total de 98,2 mil personas y
empresas que poseen acciones del
banco.
❱ R$ 10,7 mil millones fueron
reinvertidos en Itaú, una condición
para que cualquier empresa siga
funcionando y creciendo.
❱ Las inversiones sociales y culturales
del banco sumaron R$ 197,5
millones en 2012.
accionistas
clientes
$
$
capital
Generar riqueza
❱ Las ganancias líquidas de Itaú en
2012, de R$ 13,6 mil millones, son
equivalentes a todo el PIB (producto
interno bruto) de Benin, un país
de África Occidental. En el primer
trimestre de 2013, este resultado fue
de R$ 3,472 mil millones.
❱ Sus recursos propios y libres, o
sea, las captaciones realizadas por el
banco, en el valor de R$ 1,4 trillón,
equivalen a un tercio del PIB de Brasil.
inversiones y
depósitos
banco
R$ 426,6 mil millones
fue el saldo de nuestra
cartera de crédito en 2012,
incluyendo operaciones
de avales y garantías.
$
financia /
presta
persona física
persona jurídica
$
$
vehículos,
inmuebles, etc.
inversión, capital
de giro, etc.
pago de los
préstamos
banco
$
Pagar impuestos
gastos
❱ Los bancos son uno de los
sectores de la economía que más
recaudan impuestos en Brasil. Sólo
Itaú Unibanco destinó R$ 9,3 mil
millones, en 2012, a impuestos, tasas
y contribuciones que colaboran con
el desarrollo de la sociedad y en el
crecimiento del país.
operación
impuestos y
sociedad
ganancias*
$
accionistas
cuanto mayores las
ganancias, mayor
capacidad para
financiar y reinvertir
reinversiones
* Cómo se forman
las ganancias
Ingresos totales
R$ 79,5 mil millones
– Pérdidas con créditos y siniestros
R$ 21 mil millones
– Otros gastos operacionales
R$ 38,4 mil millones
– Impuestos y participaciones
R$ 6 mil millones
= Ganancias netas recurrentes
R$ 14,1 mil millones
13
columna
El mundo
nuevo exige más
eficiencia
por Ilan Goldfajn
La crisis de subprime en 2008 tuvo impactos relevantes en
la forma por la cual la política económica es conducida en
varios países. Durante los años que precedieron la crisis,
se creía que el esquema institucional macroeconómico
vigente sería suficiente para, al mismo tiempo, mantener
la inflación controlada y suavizar los ciclos económicos,
evitando así oscilaciones costosas en el nivel de empleo.
A partir de 2009, creció la percepción de que sería
necesario complementar el esquema tradicional con
una mayor regulación del sistema financiero y con
la utilización de instrumentos adicionales de política
económica, como las medidas macroprudenciales.
En este contexto, obtuvo relevancia el conjunto de
reformas conocido como Basilea III. Este fue reforzado por
los impactos de la última crisis financiera. Las medidas
más recientes de Basilea buscan garantizar que las
instituciones eleven la calidad de la composición de su
capital, a través de mayores cuotas de acciones ordinarias,
rendimientos retenidos e instrumentos híbridos de capital,
y se vuelvan más resistentes a futuros choques.
En los meses siguientes a la crisis, los bancos centrales de
los principales países avanzados adoptaron una política
monetaria expansionista, para evitar la repetición de la
crisis de 1929. En un primer momento, las tasas básicas
de interés fueron reducidas con la intención de estimular
la economía y retomar el crecimiento. Cuando estas tasas
quedaron próximas a cero, los límites de dicha estrategia
14
quedaron claros, pues caídas adicionales no serian
posibles, ya que los intereses básicos no pueden ser
negativos. Entretanto, los bancos centrales fueron capaces
de mantener los estímulos monetarios a partir de una
política que quedó conocida como “afloje cuantitativo”,
que consiste básicamente en la compra de activos, entre
los cuales títulos del tesoro, con la intención de forzar una
caída en las tasas de interés prolongadas. La recuperación
del crecimiento y la vuelta a la normalidad demandarán
años. El crecimiento de Estados Unidos está limitado por
la necesidad de desapalancamiento del sector público
(corte de gastos públicos). En Europa, los balances
privados aún no fueron ajustados, y el desempleo sigue
elevado en países periféricos. Japón ha aumentado
los esfuerzos para salir del espiral deflacionario. En
este contexto, los principales bancos centrales han
repetidamente reiterado su disposición de mantener los
estímulos por el período necesario para que la economía
se recupere. Un retiro prematuro de los estímulos podría
llevar a las economías globales a una nueva recesión.
Por lo tanto, la combinación de crecimiento global
moderado con intereses bajos permanecerá por
algún tiempo. Esta combinación afecta a los países
emergentes por dos canales: primero, el crecimiento
mundial moderado significa crecimiento comedido
de las exportaciones y,
por lo tanto, de la demanda agregada. Segundo, intereses
bajos pueden significar aumento del flujo de capitales en
Tasas de interés del crédito
Empresas
17,4%
13,3%
Familias
30,0%
24,3%
Total
22,81%
foto: Marie Hippermeyer
18,0%
países en vías de desarrollo, lo que lleva a la apreciación
de sus monedas.
Ambos canales (demanda agregada y apreciación
cambiaria) crean condiciones para la caída de los
intereses también en los países emergentes.
En Brasil, el escenario externo creó una posibilidad
histórica de convergencia de los intereses domésticos
a niveles internacionales. La tasa Selic alcanzó su valor
mínimo histórico (el 7,25% al año) en 2012. La tasa de
interés del crédito libre cayó 5,9 puntos porcentuales
en 2012, reducción mayor que la observada por la tasa
básica, que retrocedió 3,8 puntos en el mismo período.
Hay desafíos por delante.
Primero, deben ser consideradas las posibilidades
de cambios regulatorios que afectan directamente
al mercado de crédito, como las medidas
macroprudenciales y las alteraciones en reglas
relacionadas a los más recientes acuerdos
internacionales de Basilea. Para reducir las inseguridades
sobre la solvencia de los bancos y la calidad de los
balances, diversos países vienen adoptando estas nuevas
reglas, y Brasil es uno de ellos. A pesar de la solidez de
sus estructuras de capital, los bancos brasileños tendrán
menor flexibilidad con relación a sus posibilidades de
2011
2012
apalancamiento y capitalización. Para minimizar la
reducción en los niveles de rentabilidad, inherentes a
la reducción de los riesgos, las instituciones deberán
operar de forma más eficiente. Segundo, el ambiente de
menores tasas de interés y el control de la falta de pago
aumentaron la competencia por segmentos menos
arriesgados. En este nuevo ambiente competitivo, los
bancos también necesitan reinventarse, elaborando
productos que mejor se adecuen a las necesidades de
los clientes, y adoptando estrategias que garanticen
ventajas sustentables con relación a los concurrentes.
En fin, la economía global cambió, llevando a más
regulación y competencia intensa. La búsqueda por la
eficiencia y productividad dejó de ser un diferencial,
transformándose en una necesidad.
Ilan Goldfajn es
economista jefe de
Itaú Unibanco
15
eficiencia
Haciendo más
y mejor
con menos
Control de costos y mejoría de los
procesos son la receta para un banco más
rápido, sencillo y próximo a los clientes
16
Procesos racionales
Ser eficiente, en la visón de Itaú Unibanco, significa tener la
competencia necesaria para evaluar sus actividades e identificar
oportunidades de reducir costos. Al mismo tiempo, gestionar
las inversiones de modo adecuado, para ganar en agilidad y ver
las oportunidades de negocios y de mejorías de procesos que
puedan asegurar la generación de mayores ingresos. En razón del
nuevo escenario de tasas de interés más bajas, márgenes menores
y recuperación gradual de la economía, el banco tiene que estar
preparado para ser más rápido, más sencillo y estar más próximo a
sus clientes. La búsqueda de la eficiencia es, por lo tanto, esencial.
Después de todo el esfuerzo realizado en la integración entre Itaú
y Unibanco, el banco definió, ya en 2011 que la búsqueda de la
eficiencia sería su principal objetivo en los próximos años. La meta
inicial era lograr un índice de eficiencia del 41% a fines del 2013,
partiendo del nivel del 47,7% registrado en 2011. En este índice,
adoptado por instituciones financieras de todo el mundo, cuanto
menor el número mayor la eficiencia, ya que el 41% significaría
que, para generar R$ 1 de ingreso, sería necesario invertir R$ 0,41.
Proyecto Eficiencia
Para enfrentar este desafío, fue concebido el Proyecto Eficiencia,
que se está implantando en todas las áreas de Itaú Unibanco y
tiene por objetivo la creación de indicadores para evaluar costos,
ingresos y mejoría de procesos – lo que aumenta, por
ejemplo, la capacidad del banco de ofrecer soluciones más
rápidas a demandas de clientes, disminuyendo así el número de
reclamaciones hechas por consumidores.
El banco ya comunicó al mercado, no obstante, que no será posible
alcanzar la meta del 41% en 2013. “Vamos a llegar a este indicador,
pero no este año”, afirmó Roberto Setubal, presidente ejecutivo
de Itaú Unibanco. Ello se debe, en gran parte, al desempeño de la
economía brasileña, que se está recuperando a un ritmo más lento
que lo esperado. Además, el banco lanzó una serie de proyectos de
aumento de la eficiencia que ya tuvieron algún impacto en 2012,
pero rendirán más frutos a lo largo de 2013 y 2014.
En varias áreas fue adoptada la metodología de mejoría continua
de procesos. La idea es crear el hábito de buscar incesantemente
soluciones ágiles e inteligentes, para reducir costos y aumentar
la generación de ingresos. “Ya somos el banco más eficiente
del sistema financiero nacional, pero vemos que aún tenemos
espacio para ganar más eficiencia”, dice Setubal. “Dicho logro será
esencial en este nuevo escenario.
Importante: el logro de eficiencia de Itaú no
está vinculado a la reducción del número
de colaboradores. La meta es reducir gastos
principalmente con la racionalización de
procesos. El área de tarjetas de crédito ofrece
un buen ejemplo. Diferentes plataformas
de procesamiento, cada una con su propia
estructura, fueron integradas a una sola base,
resultando una mejor estandarización de las
operaciones, en la reducción de costos y en
la mejor atención a los clientes. Tampoco
se piensa en retirar todo lo obtenido en
la eficiencia del corte de gastos. El reto es
permitir que los ingresos crezcan más rápido
que los gastos, y esto ha sido realizado
con éxito. En los últimos años, los gastos
del banco crecieron menos de la mitad de
la inflación. A su vez, los ingresos, aunque
estables desde el segundo semestre de
2011 crecieron un 64% sobre la inflación
acumulada en cuatro años. Se trata, por
lo tanto, de un buen escenario, donde los
gastos crecen menos que los ingresos y abajo
de la inflación.
Pero, al final, ¿por qué toda esta
preocupación con la eficiencia? Porque Itaú
Unibanco está seguro de que no es posible
ofrecer buena atención a los clientes sin ser
eficiente. “No logro imaginar un banco líder
en satisfacción del cliente que sea ineficiente,
tenga procesos complicados”, afirma Setubal.
“Para dar buena atención, uno tiene que ser
eficiente y capaz de ser ágil.” Es la manera
correcta – lo único sustentable – para seguir
creciendo y generando valor a los accionistas,
colaboradores, clientes y a la sociedad.
17
negocios transformadores
Crédito
para todos
Desde préstamos a micro emprendedores hasta
educación financiera, un banco puede hacer mucho
en el pasaje hacia una economía más sustentable
Atender con atención y creatividad los negocios transformadores
– aunque pequeños e incluso informales. Educar y orientar a los
clientes en la elección de los mejores productos y servicios de
acuerdo con sus necesidades. Trabajar para tornar los servicios
más simples y accesibles. Un modelo de gestión que define
parámetros y metas teniendo en cuenta el análisis de los impactos
sociales de los negocios es un diferencial competitivo en el sector
financiero. Hoy, prácticas de Itaú como la incorporación de criterios
socio ambientales para la concesión de crédito y financiación
de proyectos, la expansión del microcrédito y las iniciativas de
educación financiera son ejemplos reconocidos por el mercado.
Las operaciones de microcrédito son importantes para consolidar
la estrategia del banco en ser un agente de transformación
de la sociedad, al contribuir para que los emprendedores de
bajos ingresos tengan la oportunidad de expandirse, desarrollar
y formalizar sus negocios en sus comunidades. La actuación
se divide en dos plataformas. En la primera, Itaú ofrece a los
emprendedores de pequeño porte crédito para capital de giro,
reforma, compra de maquinaria y equipos. En la segunda, les
provee financiación a los micros emprendedores por medio de
organizaciones de la sociedad civil registradas en el Programa
Nacional de Microcrédito Productivo Orientado.
En el primer modelo, hay una relación directa entre los agentes
de campo, que trabajan en barrios de bajos ingresos identificando
La supervisora
Maria de Fátima Duarte de Oliveira
42 años, nació en Minas Gerais
Profesión: supervisora de microcrédito de Itaú Unibanco
potenciales tomadores de préstamos, y los
micros emprendedores. Con el uso intensivo
de la tecnología de transmisión y el análisis
de la documentación exigida y la firma de los
contratos, el banco ofrece cantidades que
oscilan entre R$ 400 y R$ 14.200. Desde el
inicio del programa, en 2003, hasta marzo
de 2013, 43.373 operaciones de financiación
ya fueron realizadas, lo que equivale a
R$ 138,5 millones. En 2012, la cantidad de
dinero desembolsada aumentó un 21% con
respecto al año anterior, alcanzando R$ 24,4
millones. En el primer trimestre de 2013,
el valor financiado ya supera en un 32% la
cantidad del mismo período del año pasado.
Es dinero en las manos de micros
emprendedores – sobre todo de mujeres
empresarias, que constituyen el 60% del
segmento de la cartera de microcrédito.
Las cinco c
Además de que las cantidades prestadas
sean modestas y los intereses inferiores a
los del mercado, los préstamos pueden ser
concedidos a emprendedores que aún no
han formalizado sus negocios. Tampoco
es necesario tener una cuenta bancaria. El
análisis de crédito es realizado basándose en
la actividad histórica del empresario. Antes
de la concesión, el agente de microcrédito
hace una evaluación del negocio, teniendo
en cuenta las cinco c: carácter, capacidad
de pago, capital, condiciones y colaterales
(bienes que se dan como garantía).
19
negocios transformadores
20
La feriante
Ana Maria da Gama
52 años, nació en Sergipe
Negocio: barraca de verdura en feria libre
Vapor prestado: R$4 mil
Finalidad del préstamo: compra de
tablero para exponer las verduras, de lonas
para barraca y capital de giro para compra
de mercadería
involucrarme con el banco, a causa de los
intereses”, dice Saúde, como es conocida.
“Pero el microcrédito no es tan alto”.
Con tres préstamos sucesivos – de R$ 600,
R$ 1000 y R$ 2.000 - , equipó la sala de
su casa con una silla de salón y un buen
espejo. Consiguió también capital de
giro para tener en stock diversos colores
de esmalte y productos para cepillos
permanentes. ¿El resultado? Sus ganancias
pasaron de R$ 700 u R$ 800 por mes a un
promedio de R$ 1500 mensuales. Con el
dinero extra que entra todos los meses,
Saúde cumplió su sueño de pasar un mes
de vacaciones en Rio Grande del Norte con
su marido y su hija de 12 años. En avión.
La familia embarcó el último día 31 de
diciembre y volví el 29 de enero. “El viaje fue
fruto de mi trabajo”, se enorgullece Saúde.
Extreme makeover
Este tipo de asociación con el banco no es
exclusividad del microcrédito. Itaú mantiene
una red de infraestructura tecnológica de
punta, para micro, pequeñas y medianas
empresas. En la atención a las mismas, el
fotos: Victor Affaro
Más que a viabilizar los préstamos, los agentes de Itaú Microcrédito
ayudan a las personas de las comunidades a estructurar
sus negocios. Son facilitadores. La educación financiera y el
seguimiento del agente de crédito aumentan las habilidades de
los micros emprendedores, que tienen acceso a información sobre
el flujo de caja, ciclo económico y separación de los gastos de
personal y los gastos del negocio.
Para Maria de Fátima Oliveira, supervisora que actúa en Heliópolis,
zona sur de São Paulo, el verdadero diferencial del microcrédito es
la proximidad y la relación especial con los emprendedores muchas
veces despreciados por las empresas de la economía formal.
Al llegar a una de las ferias libres de las calles estrechas del
barrio, los comerciantes de los primeros puestos la saludan. Ella
saluda a uno, le pregunta a otro si está todo bien. Minera, de
fácil conversación, más adelante un tercero le indica clientes
en potencia. “Es muy bueno participar, de alguna forma, en el
desarrollo de estas personas”. La mayor parte no busca tener un
banco, ni siquiera tienen cuenta”, dice Fátima. “Lo importante del
trabajo de microcrédito es ir atrás de estos pequeños comerciantes,
sin prejuicios, y apoyarlos para que crezcan”.
Ana da Gama, una de sus clientes, es dueña de un puesto de
verduras en la feria de Heliópolis. Sergipana, de 52 años, hace 25
que vive en Campinas y viaja a São Paulo todos los fines de semana.
Los viernes doña Ana se abastece de lechuga, escarola, repollo,
brócolis y de lo que vaya a vender los días siguientes. Los sábados y
domingos su día comienza temprano: a las 5 y 40, ya está en la feria,
montando su puesto. El trabajo duro le rinde de R$ 800 a R$ 1.000
por mes, ya descontados los gastos de su ayudante, la compra
de mercadería y el flete. Alcanza para ayudar a un hermano,
accidentado en Sergipe y todavía sobra algo para la jubilación.
“Ahora es más fácil. El microcrédito nos ayuda”, dice Ana.
Con más dinero en caja, ella compra más mercadería cuando
necesita. “A veces, llevaba menos cosas porque no tenía dinero
suficiente para la semana”, dice. Cliente de Itaú hace dos años y
medio, doña Ana ya duplicó el tamaño de su puesto, hoy de 16
metros de extensión.
Espacio, en un barrio carenciado de Heliópolis, siempre es un
problema. No es raro que los pequeños negocios florezcan dentro
de las residencias. Es el caso del salón de belleza de Maria da Saúde
Sousa Lopes, una potiguar de Pau dos Ferros que vive en São
Paulo hace 18 años. Comenzó a trabajar como manicura en casa
una década atrás y, poco después, hizo un curso de peluquería.
Sin embargo, fue solamente con el acceso al microcrédito que su
negocio despegó, cerca de 3 años atrás. “Antes tenía miedo de
gerente de relación actúa como consultor
financiero, secundado por especialistas en
productos como gestión de caja, comercio
exterior, seguros, inversiones y derivados.
Estos equipos tienen un papel importante
en la difusión de conceptos de educación
financiera para empresas, que también
precisan conocer la modalidad de crédito
más adecuada para cada demanda.
Un ejemplo es el Proyecto Extreme
Makeover, realizado en asociación con
Itautec, Claro Empresas y la editorial Globo,
y con el apoyo de Alterdata y de Endeavor
Brasil. El proyecto ofrece, sin costo,
consultoría tecnológica, financiera y de
sustentabilidad para un grupo de empresas
seleccionadas, con el objetivo de ayudarlas
a hacer un buen uso de la tecnología y de
las finanzas para modernizarse, facilitar la
gestión y aumentar la eficiencia.
Agente transformador
Los bancos se relacionan con todos los
sectores productivos y, al actuar como
agentes financieros, tienen enorme
potencial para influir cambios positivos.
En Itaú, durante el análisis para la
autorización de préstamos a empresas,
además de aspectos convencionales,
como finanzas y gestión, son observadas
las prácticas en relación a los derechos
humanos y el medio ambiente. Después
del análisis, son emitidos pareceres socio
ambientales favorables o desfavorables
y, eventualmente, pedidos cambios de
prácticas. En 2012, fueron dados 6.526
pareceres. De estos, aproximadamente
98% fueron favorables. Existen situaciones
en que el banco se recusa a prestar dinero,
invertir en la empresa o vender productos
financieros. Pero la regla es trabajar con
el cliente para que alcance las mejores
prácticas de su sector.
El compromiso es apoyar al cliente en
la identificación de los riesgos en fases
preliminares. En algunos casos, el banco
provee hasta asesoría a las empresas,
para ayudarlas a tratar cuestiones socio
ambientales importantes antes de que el
proyecto alcance una etapa avanzada.
Educación financiera
Tanto como administrar riesgos y oportunidades socio ambientales,
ayudar a las personas físicas y jurídicas a hacer buen uso de las
finanzas es uno de los focos de la gestión de sustentabilidad de Itaú
Unibanco. La lógica es entender las necesidades de las personas
para ofrecerles conocimiento y soluciones financieras adecuadas,
contribuyendo para que los individuos y las empresas tengan una
relación saludable con el dinero.
En este contexto, Itaú cuenta con un conjunto de iniciativas que
promueven la educación financiera. Lanzado en agosto de 2012,
el nuevo portal de uso consciente del dinero presenta sugerencias
prácticas de planificación financiera en diversos formatos: videos,
tests, simuladores, audios y artículos. En los primeros ocho meses,
tuvo aproximadamente 2 millones de accesos. El canal Invista, creado
en 2011 en YouTube, con tutoriales, simuladores y juegos educativos
sobre inversiones, registró 9 millones de visualizaciones hasta el final
de 2012. También el año pasado, lanzamos la segunda campaña de
crédito consciente. El número total de accesos (entre 2011 y 2012) a
los tutoriales fue superior a 13 millones.
Otro destaque es la formación de multiplicadores en los Puestos
de Atención Bancaria instaladas en empresas clientes. En 2012, la
iniciativa abarcó 35% de los PABs del banco en el país. A lo largo
de 2013,100% de los gestores de los PABs serán capacitados. Pedro
Moreira Salles, presidente del consejo de administración Itaú
Unibanco, es un entusiasta de la educación financiera. “Es parte
de nuestra responsabilidad como líderes del mercado y muestra
que el banco invierte de manera consistente en la cuestión de la
sustentabilidad”, dice él.
La peluquera
Maria da Saúde Oliveira Sousa Lopes
37 años, nació en Rio Grande del Norte.
Negocio: salón de belleza en casa
Valor prestado: R$2 mil
Finalidad del préstamo: compra de una
silla de peluquería, de un espejo y de
productos para el salón
21
negocios transformadores
Diálogo y
transparencia
Oír lo que los clientes tienen
para decir y dialogar con
los órganos de defensa del
consumidor: así Itaú Unibanco
busca mejorar sus prácticas
Piense en este ciclo: usted habla, nosotros
escuchamos, aprende con lo que tienen
para decir y ofrece lo que usted precisa.
Prestar atención a las demandas de los
clientes es hoy una de las herramientas
más importantes de Itaú Unibanco para
perfeccionar sus prácticas. El banco quiere
construir con sus varios públicos relaciones
de confianza duraderas, para mejorar sus
negocios y compartir el valor así generado.
En esta dirección van las iniciativas de
valorización de la ética y de la transparencia
en la prestación de cuentas e información,
en la venta de productos y servicios y en los
contratos firmados con todos sus clientes,
desde las grandes empresas al pequeño
inversos y a un simple cuentacorrentista.
En 2012, Itaú Unibanco adhirió por el tercer
año consecutivo al Proyecto Indicadores
Públicos, del Ministerio de JusticiaDepartamento de Protección y Defensa
al Consumidor. Con ello, se comprometió
a reducir las reclamaciones registradas
y aumentar la resolución de conflictos
en la fase preliminar y la negociación de
acuerdos en las quejas fundamentadas.
Para mejorar sus productos y prácticas
22
comerciales, el banco interactúa permanentemente con los órganos
del Sistema Nacional de Defensa al Consumidor. El año pasado,
fueron realizados varios encuentros con participación de centenas
de autoridades de diversas entidades públicas y privadas de todo
el país, incluyendo Procons Estaduales y Municipales, Defensorías
Públicas, Ministerios Públicos y Banco Central.
Tenemos una jornada de trabajo por delante, pero los resultados son
animadores. Desde 2009, reducimos la cantidad de reclamaciones
en los Procones [órganos de protección al consumidor] y en el
último ranking nacional de las empresas que menos resuelven
problemas de los clientes no aparecimos. De acuerdo con SINDEC
– Sistema de Información de la Secretaría Nacional del ConsumidorSENACON – MJ, el índice medio de los mejores entre todas las
empresas y el campeón entre los bancos.
Para la mayoría de los clientes, la iniciativa más visible tal vez sea
el Programa Transparencia 100%. A partir del análisis de nuestras
prácticas de negocio, y contribuciones de clientes, reevaluamos
continuamente el modo de presentar información en contratos
y facturas, perfeccionamos los canales de atención e invertimos
fuertemente en tecnología para volver los servicios más simples y
accesibles. La transparencia se une a la educación financiera cuando
orientamos los clientes a evitar el súper endeudamiento y a tener una
vida financiera más saludable. En este sentido, una de las novedades
de 2012 fue el lanzamiento del Itaú Crédito A Medida. El producto
le permite al cliente consolidar todos los contratos con el banco
en una sola renegociación, con asociaciones compatibles con su
presupuesto. Quien actúa con transparencia conquista confianza.
columna
Nuevas
métricas para
la sociedad
por Caio Megale
foto: Marie Hippermeyer
¿Cómo medir el bienestar y la calidad de vida de las
personas? Hay evidencias de que las medidas tradicionales
de desempeño económico, como el PIB y el consumo,
no necesariamente reflejan la evolución del bienestar de
la sociedad. Investigaciones empíricas realizadas para un
grupo grande de países sugieren que los habitantes de
naciones más ricas suelen ser más felices. Pero, a lo largo
del tiempo, en un mismo país, los datos no comprueban
que las personas que enriquecen se vuelvan más felices.
Se vienen buscando formas alternativas. Una iniciativa
pionera es la del pequeño reino de Bután, en Asia. Hace
algunos años, el país pasó a medir el FNB – Felicidad
Nacional Bruta. El indicador es calculado tanto con base
en cuestiones objetivas, como tiempo y placer, salud y
educación, como en factores subjetivos, como relación
social y equilibrio emocional y espiritual. Otra iniciativa es
el Better Life Index, un ranking de países elaborado por
OCDE, basado en indicadores del día a día de las personas
(empleo, vivienda, salud, vida social, medio ambiente) y
en encuestas subjetivas, con preguntas como “¿qué nota,
de cero a diez, usted daría a su calidad de vida?”. El ranking
final cambia dependiendo de los pesos estipulados a los
indicadores. Si todos reciben el mismo peso, Australia es la
primera en el ranking.
La elección de los indicadores y sus pesos para evaluar
el bienestar son subjetivos. Un desafío en ese momento
es dejar de lado el sesgo personal. Un ranking elaborado
por la TV estadual de Corea del Norte, por ejemplo, indica
que los cinco países más felices del mundo son (en orden)
China, Corea del Norte, Cuba, Irán y Venezuela. En la
cola del ranking, en 203° lugar, aparece Estados Unidos,
naturalmente. Para contribuir con este importante debate,
el equipo económico de Itaú construyó un indicador para
intentar medir el bienestar de la población brasileña: el
Índice Itaú de Bienestar Social, que tiene en consideración,
además de las condiciones económicas, las condiciones
humanas y la distribución de la renta. Se incorporó
información desde 1992 sobre consumo, mercado
de trabajo, inflación, salud y saneamiento, educación,
seguridad, entre otros.
Los resultados son interesantes. El período posterior al
Plano Real, de 1994 a 1996, registró la mayor elevación de
bienestar en el período analizado. Seguida, entonces, de
una fase de estancamiento hasta 2001. A partir de 2002, el
bienestar volvió a mejorar. No hubo grandes impulsos, como
el observado en 1994/1995, pero ocurrieron variaciones
positivas ininterrumpidas.
De 2008 en adelante, el bienestar siguió mejorando, pero con
tasas más lentas. La desaceleración está relacionada a la crisis
financiera global, aunque los avances en la educación y en la
salud también hayan sido menores que en los años anteriores.
De forma general, el Índice Itaú de Bienestar Social muestra
que hubo un avance importante en la calidad de vida en los
últimos 20 años en Brasil.
Caio Megale es
economista de Itaú
Unibanco.
23
nuestras causas
3
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7
2
8
9
Esto cambia
el mundo
Educación de calidad, cultura, deporte. Son estas las banderas
de Itaú Unibanco para fortalecer la sociedad que lo fortalece
24
4
5
10
6
11
Desde sus orígenes Itaú Unibanco tiene claro que un país crece
solamente si ofrece educación de calidad y cultura para todos. La
valorización del deporte también es vista como una herramienta
de desarrollo por medio de la inclusión social. No por casualidad,
sus acciones sociales se alinean en torno a estas causas. Son dos
los brazos del grupo para actuar con la educación. La fundación
Itaú Social desarrolla y multiplica metodologías orientadas hacia
la mejora de políticas públicas de educación en la enseñanza
primaria. Actúa principalmente en el fortalecimiento de políticas
de educación integral y en el área de gestión educacional. Por
su lado, el Instituto Unibanco actúa contribuyendo a la mejora
de la calidad de la enseñanza secundaria pública. Su principal
proyecto, el Joven de Futuro, es un ejemplo de iniciativa orientada
a la mejora de la gestión escolar, desarrollada en conjunto con
las secretarías estaduales de Educación y con el Ministerio de
Educación.”Gestión de calidad genera educación de calidad.
Y nuestras evaluaciones han mostrado que esto significa
mejoras relevantes en el aprendizaje de la lengua portuguesa
y matemáticas”, afirma Ricardo Henriques,
superintendente del Instituto Unibanco. Otra
bandera de Itaú Unibanco es llevar arte y
cultura a todos. Lo hace porque cree que el
arte transforma a las personas y ayuda a formar
ciudadanos capaces de pensar críticamente
sobre la realidad en que viven. De allí el
mantenimiento de organismos como Itaú
Cultural y Espacio Itaú de Cine.
El banco también apoya la cultura por
medio de patrocinios. El último año, para
citar unos pocos ejemplos, ayudó a viabilizar
asociaciones tradicionales del Carnaval de
Salvador, el Festival de Teatro de Curitiba y la
Fiesta Literaria Internacional de Paraty.
¿Inversión total en cultura y acción social?
Más de R$ 197 millones.
En todos estos casos, el banco procura
realizar una inversión que sea transformadora,
evitando el camino fácil de las realizaciones
puntuales. A partir de la experiencia
acumulada a lo largo de los años con
proyectos y programas desarrollados en todo
Brasil, iniciamos una nueva forma de compartir
nuestros aprendizajes y ponerlos a disposición
del área pública. “Nuestra actuación se focaliza
cada vez más en el apoyo a los gobiernos para
la estructuración de políticas educacionales,
personalizando nuestros proyectos e iniciativas
a las diferentes realidades de los socios
del área pública”, explica Antonio Matias,
vicepresidente de la Fundación Itaú Unibanco.
25
4
La inversión social hoy está en la agenda de la mayoría de las
empresas. Es bueno que sea así, pero Itaú Unibanco recorre
este camino hace mucho tiempo. La Fundación Itaú Social y
el Instituto Unibanco fueron creados en los años 80. Desde
entonces, desarrollan programas para mejorar la calidad de la
enseñanza pública, influyendo las políticas gubernamentales
en los municipios, estados y en el ámbito nacional.
El compromiso es el mismo desde el inicio, pero las banderas
se renuevan. El banco hoy apoya causas contemporáneas,
como soluciones alternativas para la movilidad urbana y este
gran momento de realización nacional que es la preparación
para la Copa del Mundo 2014.
¿Cuál es la lógica, para un banco, de invertir tanto dinero y
energía en actividades que no son su core business? Simple:
fortalecer la sociedad que lo fortalece. Vea algunos proyectos
y sus impactos sociales.
1
Comunidad, ¡Presente!
La red de atención de Itaú tiene un papel
importante en la transformación de las
comunidades en las cuales está inserta.
Es por eso que el programa Comunidad,
¡Presente! ofrece un proceso estructurado
para que los gerentes envíen pedidos de
apoyo financiero a proyectos sociales de
organizaciones próximas a sus agencias.
Solamente en 2012, 73 proyectos de
comunidades vecinas a unidades de Itaú
fueron atendidos, con 33 mil beneficiados
e inversiones de R$ 3,4 millones.
2
Itaú Vivir Más
Esta es una asociación sin fines lucrativos,
que ofrece actividades socioculturales a
personas con más de 55 años de edad. La
iniciativa fue lanzada en 2012 a partir de
un nuevo concepto basado en tres pilares:
Vivir, Convivir y Revivir.
26
Patria de raquetas
Itaú apoya el tenis desde los años 70.
“La pelota es más pequeña que la de
fútbol – pero también es capaz de
cambiar la realidad de muchos brasileños”,
dice una campaña reciente. Entre los
proyectos incentivados están el Centro de
Entrenamiento de Tenis Itaú/Instituto de
Tenis, que forma atletas juveniles de alto
rendimiento, la Copa Itaú de Tenis Escolar
y Universitario, que tiene inscripciones
gratuitas, y el Circuito Brasileño de Tenis
Femenino, único torneo profesional para
mujeres de América del Sur.
5
Joven de Futuro
3
Pelota en la red
La participación de Itaú en el fútbol
comenzó hace más de 20 años, con
el patrocinio a las trasmisiones de los
principales campeonatos nacionales y
regionales. En octubre de 2008, el banco
pasó a ser el patrocinador oficial de las
selecciones brasileñas de fútbol. Así
mismo, en plural. Además del equipo
principal, que se prepara para la Copa del
Mundo, el soporte abarca a la selección
olímpica, sub-20, sub-17 y sub-15, al
equipo femenino y al de fútbol de playa.
Y hablando de la Copa, Itaú fue la primera
empresa en firmar con la Fifa el contrato
de patrocinio oficial del Mundial de
2014, aquí en Brasil. Para empezar, por
medio del seminario, Itaú de Empresas
ya capacitó a 3.500 empresarios, con
orientaciones sobre cómo aprovechar las
oportunidades generadas por la Copa.
Concebido en 2007, el proyecto está
orientado al perfeccionamiento de la
gestión escolar. En 2012, fue incorporado
como política pública por el Ministerio
de la Educación e implantado en cinco
estados: Ceará, Goiás, Mato Grosso del Sur,
Pará y Piauí. Benefició, así, 400 mil alumnos
de enseñanza secundaria en cerca de 600
escuelas de la red pública. Cuando esté
implantado completamente, en 2018,
serán cerca de 2.500 escuelas y 2 millones
de alumnos – 25% de las matrículas de
enseñanza secundaria en Brasil.
6
Itaú Niños
En 2012, Itaú distribuyó 7 millones de libros
infantiles en todo Brasil. El incentivo para que
los adultos les lean a los niños pequeños
tiene que ver con su desarrollo integral y
educación. Leerle a un niño lo deja más feliz y
más capacitado para comprender el mundo.
Las historias amplían el vocabulario y provocan
nuevos raciocinios. Los niños que crecen
escuchando historias están más preparados
para aprender y expresar sus sentimientos.
fotos: (1) Berel Altemarn; (2) Solange Macedo; (3) Wander Roberto; (4) Teresa Cipriano; (5) Alan Nielsen (8) Bernardo Monteiro Rebello; (10) Bruno Namorato; (11) Otávio Almeida
nuestras causas
9
En las pantallas
7
#estocambiaelmundo
La campaña en los medios y en las redes
sociales nació del deseo de alinear todas las
actividades con impacto positivo directo
en la sociedad bajo una misma sombrilla.
La idea es mostrar lo que Itaú hace para
cambiar el mundo, cómo lo hace y por qué
lo hace. ¿Por qué un banco le ofrece bikes a
la población de las grandes ciudades?
Porque esta es un forma de movilidad
urbana que transforma individuos y
sociedad. De allí el lema: “Cambiar el coche
por una bike- #estocambiaelmundo”. La
campaña inicial se focaliza también en la
cultura, educación y deporte.
8
foto Itaú cultural: Eduard Fraipont
Olimpíada de la Lengua
Portuguesa “Escribiendo
el Futuro”
Aquí el juego es otro. El adversario son
los problemas de lectura y redacción en
las escuelas públicas brasileñas, que este
programa ayuda a enfrentar, con foco en la
formación de profesores. La Olimpíada de
la Lengua Portuguesa fue adoptada como
política pública por el gobierno federal en
2008, en asociación con el Ministerio de
la Educación. Noventa y nueve por ciento
de los municipios brasileños ya están
involucrados, con participación de más de
60 mil escuelas públicas, 239 mil profesores
y 7 millones de alumnos.
Desde que fue creado, en 1995, como
Espacio Unibanco, se ha dedicado a exhibir
películas de calidad que cuentan con
poco espacio en el circuito comercial. Hoy
está presente en seis ciudades brasileñas,
con 56 salas de cine distribuidas en ocho
complejos, el Espacio Itaú recibió 3,8
millones de cinéfilos en 2012.
10
Premio Itaú Unicef
Creado en 1995, el Premio Itaú Unicef
es pionero en estimular experiencias de
educación integral en Brasil. El premio
reconoce a las ONG que, en asociación
con escuelas públicas, amplían las
oportunidades de aprendizaje de niños y
jóvenes. Las ONG participantes integran
una red de aprendizaje y participan en
diversas formaciones. El premio produce
y difunde conocimiento sobre el tema,
siendo reconocido como referencia en
educación integral e influyendo políticas
públicas en el área. En su décima edición,
ya contó con más de 15 mil proyectos
inscritos, de todas las regiones de Brasil.
11
Voluntarios Itaú Unibanco
El Programa Voluntarios Itaú Unibanco
ofrece oportunidades de actuación
voluntaria relacionadas con las áreas
de negocios del banco (como la acción
voluntaria Uso Consciente del Dinero)
o con proyectos de la Fundación Itaú
Social y del Instituto Unibanco (como las
acciones voluntarias Itaú Niños y Estudiar
Vale la Pena), además de apoyar, también,
actuaciones voluntarias independientes.
En 2012, fueron más de 8.000 actuaciones
voluntarias en nuestras acciones.
25 años de arte
y tecnología
En 1987, el Ministerio de Cultura era una
novedad de apenas dos años y acababa
de ser promulgada la Ley Sarney – primer
instrumento legal de incentivo de la
cultura en el país. Olavo Setubal, entonces
presidente de Itaú, le pidió al banco un
estudio para potencializar el uso de este
incentivo fiscal con los objetivos de realizar
un rescate de la memoria cultural de Brasil
y estimular la innovación en la producción
artística nacional. El resultado fue la
creación de Itaú Cultural. Un cuarto de
siglo después, el instituto es hoy generador
de contenido, difundidor de la cultura
brasileña y, al mismo tiempo, incentivador
del surgimiento de nuevos talentos.
Su gran programa de apoyo a artistas
principiantes y locales es el Rumos, que
ya contempló 1.200 proyectos – como la
muestra Rumos Danza (foto)– , alcanzando
a más de 5 millones de personas.
“Lo que más está presente desde el
inicio es nuestro deseo permanente de
constituir la memoria del arte y de la
cultura de este Brasil”, afirma Eduardo
Saron, director superintendente de Itaú
Cultural. El instituto es conocido por las
exposiciones y actividades culturales que
realiza gratuitamente. En total, fueron 273
actividades en 2012, visitadas por más
de 610 mil personas. Su 25° aniversario
fue conmemorado con un show del ex
– ministro de la Cultura Gilberto Gil en el
Auditorio Ibirapuera – un espacio público
cuya programación es desarrollada, desde
2011, por Itaú Cultural.
27
innovación
Nuevas
demandas,
nuevos
productos
Con los intereses más bajos y los
ahorristas pensando a largo plazo, crece la
búsqueda de inversiones alternativas y
surgen nuevas oportunidades para atender
mejor a nuestros clientes
El crédito en Brasil está cambiando. Con la economía estable y
un contexto de intereses más bajos, ahorristas e inversores están
dispuestos a buscar oportunidades financieras de largo plazo. El
aumento de la búsqueda de financiaciones para la compra de
inmuebles es, tal vez, el mejor ejemplo de esta tendencia. Este es
un segmento relativamente nuevo, todavía poco explorado en el
país, en el cual Itaú Unibanco tiene gran potencial de crecimiento.
“Al financiar casas, sentimos que estamos realizando un sueño de
nuestros clientes”, afirma Roberto Setubal, el presidente del banco.
“Es, al mismo tiempo, un negocio muy sólido, porque usted tiene
hasta su propia casa como garantía”. Itaú es líder entre los bancos
privados en la concesión de financiación inmobiliaria, con una
cartera de R$ 25, 8 mil millones.
También en el ambiente de inversiones se notan importantes
cambios. Mientras los títulos públicos pagaron intereses muy
altos, los inversores estuvieron satisfechos con la rentabilidad
general de los productos. No precisaban arriesgarse ni
preocuparse por escoger alternativas. Esto cambió. La
preocupación creciente de los clientes con sus opciones de
inversión está trayendo al mercado una serie de productos, como
28
los fondos inmobiliarios, que no existían
antes en el país, además de un alargamiento
inédito de los plazos. Hay una demanda
cada vez mayor de debentures y otros
créditos privados, que siempre fueron poco
negociados en Brasil.
Comienza a haber una diversificación de
las inversiones, que cambiará el modo en
que los bancos operan. Estos tendrán que
ofrecer más alternativas, además de los
tradicionales productos bancarios. Ya se nota,
por ejemplo, un creciente interés por los
planes de previsión – un segmento que tuvo
una expansión significativa los últimos años
y que, en algún momento, será mayor que la
libreta de ahorros. Es un producto para una
economía más madura y rica, en la cual Brasil
se está transformando. La captación de los
planes de previsión de Itaú alcanzó R$ 19,4
mil millones en 2012, un aumento de 50,9%
con respecto al año anterior.
Nuevas tendencias
La renovación de los productos financieros
también se debe a inversiones en tecnología.
Gracias a estos, el portal iCarros, creado
hace apenas 5 años, ya es la página web de
vehículos con más accesos del país. Además
de ser una opción atractiva para la compra
de coches, motores y camiones, la página
Cómo nace una
tarjeta de crédito
Los bastidores del lanzamiento de Itaucard 2.0
web es un punto de apoyo para la gestión del banco y de reventas,
suministrando virtualmente informaciones actualizadas y confiables
sobre precios y ofertas disponibles.
La inversión en tecnología proporcionó también el desarrollo
de aplicativos para smartphones y tablets, que permiten la
intermediación de propuestas de compra y venta en la pantalla
del celular. El portal cerró el año con una media de 12 millones de
visitantes por mes, los cuales tienen acceso a una base de 4,5 mil
reventas y 120 mil vehículos.
Estando en la vanguardia tecnológica, es importante anticipar
tendencias y comportamientos. El Seguro Residencial Itaú, pionero
en incluir asesoramiento especializado para uso eficiente de agua
y energía, reciclaje de basura y otros servicios ambientales en su
paquete de asistencia, es un buen ejemplo. Lanzado en octubre de
2011, el producto ya tiene resultados para exhibir.
Atendiendo llamadas de asegurados, Itaú recolectó más de 114
toneladas de muebles y electrodomésticos para reaprovechamiento
en poco más de un año. La mayor parte, 86 %, fue enviada para
desecho sustentable, con aprovechamiento en cadenas productivas.
Casi 10 toneladas de ítems en buen estado de conservación fueron
donadas a entidades asistenciales.
Además de reforzar el liderazgo del banco, estas y otras novedades
han ayudado a elevar los índices de satisfacción de los clientes. Cerca
de 320 mil cuentacorrentistas evalúan mensualmente la calidad de
la atención de sus agencias, sus gerentes y de sus operadores de
caja. Cada punto de atención tiene una nota y cada equipo tiene una
remuneración variable que es impactada por ella. En 2012, la nota
media de satisfacción de clientes del banco fue 8,24.
En agosto de 2012, Itaú presentó la tarjeta
Itaucard 2.0, un producto innovador en un
segmento conservador por naturaleza. Esta
ofrece, sí, intereses mensuales menores que
los practicados en el mercado – tasa nominal
máxima de 5,99%. Pero el gran diferencial es que
el cálculo de los intereses se realiza a partir de
la fecha de la compra (y no a partir de la fecha
de la factura), formato usado por la industria de
tarjetas del mundo, y una ventaja para el cliente
la mayoría de las veces.
Aparentemente simple, el cambio en la forma
de liquidar los intereses fue resultado de un
proyecto que llevó 18 meses de trabajo. El
esfuerzo abarcó una extensa investigación por
parte de las áreas de productos y avances en
el área de tecnología, para que fuera posible
desarrollar, probar y lanzar la tarjeta en pleno
movimiento de reducción de tasas cobradas en
los productos de crédito.
El lanzamiento de Itaucard 2.0 fue precedido de
consultas a órganos de defensa del consumidor,
que contribuyeron con sugerencias de mejora.
Fueron evaluados, por ejemplo, los instrumentos
de comunicación que serían utilizados, el
lenguaje del contrato y las condiciones de
negociación. Como resultado, el extracto ahora
resulta más fácil de entender y los términos
contractuales, más simples y objetivos. Las
facturas de la tarjeta orientan al cliente a no
utilizar el crédito rotativo antes de optar por otra
forma de financiación más barata y conveniente.
29
inversión en el futuro
Espacios privados, al fondo,
para conversar con los gerentes,
mostrador de atención abierto y
tablets para clientes en la agencia
concepto Villa Lobos
30
Simple,
humana e
inclusiva
Es así que debe ser la
tecnología para servir bien al
cliente – y facilitar su vida.
¿Cómo ser tecnológico y, al mismo tiempo, próximo? ¿Poner la
tecnología al servicio del cliente, y no al cliente al servicio de
la tecnología? La mejor receta es revisitar su propósito como
organización, a partir de este demarcar sus territorios de actuación
y, solamente entonces, realizar las inversiones necesarias. Es esto
lo que Itaú Unibanco viene realizando históricamente y fue esto lo
que reforzó en 2012, cuando inició un nuevo plan de evolución en
tecnología de la información que debe mantenerlo a la vanguardia
del sector hasta 2050.
A fines de setiembre, el banco anunció una inversión de R$ 10,4
mil millones en tecnología, innovación y atención, a ser realizada
hasta el 2015. De este total, R$ 2,3 mil millones serán destinados a la
construcción de un nuevo data center en Mogi Mirim, en el interior de
São Paulo. Son más de R$ 10 mil millones que serán invertidos en tres
año, con el fin de preparar a Itaú Unibanco para un nuevo ambiente
de negocios que exige velocidad, eficiencia, buena información,
flexibilidad y capacidad de respuesta a demandas del mercado.
Diagnóstico
Las encuestas de opinión indican que,
de las instituciones financieras de Brasil,
Itaú es la que tiene la reputación más
sólida en tecnología e innovación. Esta
imagen de banco tecnológico y de marca
fuerte son sus dos grandes diferenciales.
En los últimos años, sin embargo, con la
democratización de las tecnologías y el
aumento de la competición en el sector,
el diferencial tecnológico disminuyó. Era
hora de cuestionar lo que es ser moderno
en este nuevo escenario, con nuevas
formas de relación con el consumidor.
El desafío, en este nuevo escenario, es
resignificar la tecnología. “Para el cliente,
la tecnología hoy solamente es relevante
31
inversión en el futuro
Leopoldo
Cherobin, a
la izquierda, y
Manoel Vicente:
los clientes
encuentran la
agencia “menos
intimidante”
32
tecnología para todos, independientemente del nivel de renta e
instrucción. Para el equipo de atención del banco, esto se traduce
en el compromiso de estar al lado del cliente siempre que un nuevo
recurso sea ofrecido. Ayudando a convertir en práctico lo que antes
era desconocido.
120 canchas de fútbol
Definidos estos conceptos, Itaú ahora trata de usar su capacidad
de inversión para construir un parque tecnológico capaz de
entregar todo esto. Su nuevo data center es el mayor del mundo en
construcción en este momento, con un terreno de 815 mil metros
cuadrados, equivalente a 120 canchas de fútbol. La estructura
fue proyectada previendo posibles ampliaciones en dos etapas
posteriores, que deberán garantizar alto desempeño hasta el 2050.
El inicio de las operaciones está previsto para 2015.
Con una capacidad 16 veces mayor que la actual, el nuevo data center
permitirá que Itaú Unibanco expanda considerablemente su área
de procesamiento de datos. Para comenzar, permitirá una reducción
de 40% en el consumo de energía, disminuyendo los costos de
operación. Las inversiones en TI apuntan a atender las nuevas
demandas de los clientes, cuya relación con el banco evoluciona
al ritmo de las innovaciones tecnológicas. Internet ya es uno de los
principales canales de distribución de productos financieros. “Cuando
miramos el banco del futuro”, dice Roberto Setubal, presidente
ejecutivo de Itaú Unibanco, “estar desarrollado tecnológicamente me
parece mucho más importante que abrir más sucursales”.
fotos: Nelson Mello
cuando se refleja en una interacción
más simple con el banco, que facilita su
vida”, afirma Andrea Pinotti, directora de
marketing institucional de Itaú Unibanco.
“Por ello, entendemos que esta tiene que
ser simple, humana e inclusiva”.
Humana, porque está hecha de bits y
bytes para gente de carne y hueso. “La
buena tecnología nos ayuda a organizar
las finanzas, para que sobre más tiempo
para hacer lo que vale la pena”, dice
Andrea. En este sentido, una de las
innovaciones clave de los últimos años
son los aplicativos mobile banking, que
posibilitan el acceso de los clientes a sus
cuentas y la realización de operaciones
bancarias utilizando smartphones o
tablets. Más de 6,7 millones de downloads
y actualizaciones de estas herramientas
fueron realizados. Simple, porque intuitiva.
Como un iPad, que los niños aprenden a
usar solos. Es lo que se ve en los cajeros
electrónicos con el sistema de biometría.
Un toque del indicador substituye el uso
de la tarjeta y la contraseña.
Finalmente, tecnología inclusiva es
“Estar
desarrollado
tecnológicamente
me parece mucho
más importante
que abrir más
agencias”
Roberto Setubal
En rigor, las propias sucursales físicas están
siendo reinventadas. El mejor ejemplo es la
agencia de Itaú en el shopping Villa Lobos, en
São Paulo, la primera remodelada para integrase
al shopping visualmente y en atención.
La idea es crear un ambiente más informal y
utilizar recursos tecnológicos para aproximar
los clientes del banco y mejorar la atención.
En los mostradores de atención, los únicos
equipos son un laptop, un dispositivo para
identificación del cliente por impresión digital,
una máquina para lectura de tarjetas y un
tablet para control de las contraseñas con el
orden de llegada. Si es necesario esperar, el
cliente dispone de sillones y sofás. Las mesas
de los gerentes, a su vez, se encuentran en el
fondo de la agencia, separadas del resto del
ambiente, para garantizar la privacidad de las
conversaciones. “Esto crea más intimidad con
el gerente, es menos intimidante”, afirma el
contador Manoel Vicente Menossi, que tiene
60 años de edad y es cliente hace 30.
Además de los cajeros electrónicos para
autoatención, hay tablets a disposición
de los clientes con los aplicativos de Itaú,
pero también para navegar en internet. “La
consulta de información es más fácil”, dice
el empresario Leopoldo Cherobin, cliente
hace 16 años. “Es posible incluso chequear
los e-mails y realizar una búsqueda rápida
mientras esperamos”. Una segunda agencia
con este concepto fue inaugurada en abril, en
el shopping Ibirapuera.
De la boca del cajero
a la punta de los dedos
Una de las principales innovaciones tecnológicas bancarias de 2012 fue
la ampliación más masificada del sistema de biometría, que venía siendo
instalado en cajeros electrónicos y agencias de Itaú. Al final del año, el
sistema pasó a permitir la realización de operaciones solamente mediante la
identificación de la impresión digital. Se abre con ello un capítulo más de la
interesante historia de las formas de relación entre los bancos y sus clientes.
Desde la creación del Banco de Inglaterra, en el siglo diecisiete, los bancos
reciben depósitos y atienden a sus clientes “en la boca del cajero”. A lo largo
de los siglos, los servicios bancarios se sofisticaron, pero la relación bancocliente permaneció limitada al tête-à-tête.
Hace más de 40 años, Itaú presentó al mercado una especie de terminal
electrónico llamado Itaúchek. Era el abuelo de los cajeros electrónicos.
Sacar dinero del banco, a cualquier hora del día o de la noche, sin que la
agencia estuviera abierta, era algo fantástico.
Al inicio de la década de los 80, Itaúchek dio lugar a los primeros cajeros
electrónicos completos en las agencias de Itaú, desarrollados por Itautec.
“Verdadera agencia Itaú, funcionando en la calle. Antes, durante y después
del expediente”, decía la propaganda de la época.
A partir de los años 90, la relación entre los bancos y clientes ganó
dimensión virtual. Primero por teléfono y después por internet.
No se engañe. El contacto humano sigue siendo insuperable en ciertas
situaciones. No por casualidad, la red de atención de Itaú en Brasil cerró
2012 con 4.731 agencias y puestos de atención bancaria.
Es fuerte, sin embargo, la sensación de que el futuro está al alcance de
nuestras manos. Literalmente. Itaú concluyó la instalación de lectores
biométricos en todas las agencias. Aún este año, el equipo estará disponible
en todos los cajeros electrónicos. Es una nueva tecnología – ya usada por
instituciones como la FBI, la policía federal americana - , que le permite
a Itaú focalizarse en el objetivo de volverse más próximo e inclusivo.
Gracias a ella, es posible realizar extracciones con tan solo la identificación
automática de la impresión digital, dispensando el uso de la contraseña y la
tarjeta. Es el banco en la punta de su dedo.
Itaúchek, el abuelo
de los cajeros
electrónicos en la
década de los 60
33
marca
Por detrás
de R$ 22 mil
millones
Más que un nombre, Itaú es sinónimo de banco
con un propósito, actitud irreverente y personalidad
inspiradora. Y esto vale mucho
Hace tiempo se sabe que las marcas están entre los activos más
valiosos de las buenas empresas. Aun así, cuando una consultora
de renombre internacional como Interbrand pone en la punta
del lápiz el valor en reales de la marca Itaú, es imposible no
impresionarse. En 2012, esta cifra llegó a R$ 22, 2 mil millones, lo
que pone al banco en el liderazgo del ranking de las marcas más
valiosas de Brasil por la novena vez consecutiva. La pregunta es:
¿qué hay por detrás de la marca para que tenga tanto valor?
Mucha cosa. Para comenzar, la marca es una síntesis de la
cultura del banco, llamada internamente “Nuestro modo de
hacer”. Quien piensa en Itaú piensa en iniciativas de educación
financiera. En las “laranjinhas”[apellido dado a las bicicletas
naranjas] de Bike Río y de Bike Sampa. Quien conoce, piensa en
la distribución gratuita de 7 millones de libros para incentivar la
lectura, en la campaña “Léale a un niño”.
En estas y en decenas de otras iniciativas, Itaú usa la fuerza de
su marca para promover, desde el uso consciente del dinero a
soluciones de movilidad urbana que faciliten la vida de las personas.
Las redes sociales son un canal importante para esto. En ellas,
las personas pueden dar su opinión y sugerencias. Millones se
interesan en participar. Solamente en Facebook, son más de 5
millones de fans – el mayor número de seguidores del mundo
en el sector financiero. Clientes o no, porque el banco no usa
estos nuevos medios para hablar de productos y servicios. Habla
de causas, de asuntos relacionados con la vida de las personas,
y este papel se refleja en los productos, servicios y actitudes. A
final, el propósito de Itaú es ser un agente de transformación,
apoyando cambios positivos en la vida de las personas, e ese
papel reflejase en productos, servicios y actitudes. Andrea Pinotti,
directora de marketing institucional de Itaú Unibanco, recuerda
que la actuación del banco en los medios sociales comenzó al
final del 2010, en Twitter, que se mostraba como la oportunidad
de turno de las marcas. Su presencia, entonces, tenía un perfil de
atención y respuesta a las reclamaciones de los clientes. “Nosotros
ya estábamos allí, queriendo o no”, afirma Andrea.
En agosto de 2011, Itaú entró en Facebook con el foco en las
actitudes de la marca. “Este es el lugar para conversar”, dice Andrea.
Cuando el usuario se conecta, es para permitirse un momento
de relajamiento en la mitad del día. En este ambiente, el banco
disputa tiempo y espacio con actualizaciones de amigos y fotos
del fin de semana. De ahí el énfasis en el aspecto divertido de la
marca y en la atención para quien pide auxilio. “En el fondo es
un canal para difundir nuestras causas y encontrar personas que,
clientes o no, las comparten”, dice Andrea.
La misma lógica vale para la actuación de Itaú Unibanco en la red de
intercambio de fotos Instagram y en la de videos YouTube. Fue en
esta última en la que se estrenó la campaña estelar del bebé Micah,
aquel de las carcajadas delante de los extractos bancarios rasgados,
que después pasó de internet a la televisión. El filme fue el más
recordado de 2012, según el jornal Medio & Mensagem. En total, fue
visto más de 20 millones de veces en YouTube y contribuyó para que
600 mil extractos y facturas dejaran de ser impresos.
Experiencias
Estudios recientes mostraron que apenas 30% de la construcción
de una marca se produce mediante la comunicación. Los otros 70%
son fruto de las experiencias en los diversos puntos de contacto con
el banco. Diversas investigaciones indican que cada consumidor
urbano hoy es impactado por entre 3 mil y 7 mil marcas al día. ¡Al
día! Sin embargo, la neurociencia contemporánea ya reveló que,
cada cien informaciones que el cerebro humano recibe, solamente
una se retiene. ¿Qué tienen de especial las marcas que pasan por
este embudo? Ante todo, personalidad. En el caso de Itaú, esta se
construye sobre tres pilares: irreverencia y buen humor, actitud
provocativa, que fuerza la reflexión, y postura inspiradora.
Pero tan solo personalidad no basta. Las marcas amadas están
insertas en la cultura de su tiempo y establecen relaciones
emocionales. En el caso de Itaú, estos vínculos quedan claros
cuando el banco es notado, por ejemplo, como protagonista en
la transición en curso hacia una economía con relaciones más
equilibradas. Como una organización que, al crecer, contribuye para
acelerar el desarrollo del país. Es esto lo que vale tanto.
Itaú en las redes sociales
(datos hasta 31/04/2013)
Facebook 5,1 millones de fans
Twitter 124.362 seguidores
YouTube 39.344.929 views
Instagram 4.385 fans
35
columna
por Lucas Mello
Con el fuerte crecimiento de plataformas como Facebook,
Instagram y Vine, marcas del mundo entero pasaron a
dedicar buena parte de sus inversiones a las redes sociales.
Si por un lado vemos casos muy exitosos de construcción
de proximidad entre las empresas y sus clientes, por otro
todavía vemos marcas buscando solamente un aumento
de volumen en su base de seguidores sin preocuparse por
la calidad de las interacciones y las reales motivaciones de
las personas allí reunidas.
Pensando en esto, realizamos un estudio en LiveAD
para encontrar una lógica entre las páginas y los perfiles
de marcas con más éxito en la red. Sin pretensión
científica, analizamos más de 50 empresas nacionales
e internacionales y mapeamos tres grandes elementos
motivadores que sustentan los casos de éxito en la internet
social: la utilidad, la pasión y la ideología.
1) Sea útil – De todas las motivaciones, la utilidad es la más
tangible. Las marcas que traducen su esencia en servicios
que ayudan a las personas a realizar algo de forma más
eficiente son siempre reconocidas por los usuarios. Es el
caso de Airbnb.com, que creó una red para conectar viajeros
de todo el mundo con personas que poseen cuartos o
apartamentos disponibles para alquilar por temporadas
cortas. En poco tiempo la empresa consiguió crear una
base de 300 mil inmuebles por el mundo, volviéndose más
grande que las gigantes Best Western y Hilton.
36
2) Despierte y alimente una pasión – La pasión es uno
de los grandes motores del ser humano y también tiene
fuerte influencia en la formación de redes. Es el caso de la
marca Harley Davidson, que reúne en Facebook millones
de apasionados por la cultura de la carretera sobre dos
ruedas. Los contenidos publicados diariamente ayudan
a mantener conectadas estas personas con su objeto
de deseo. A cambio, se forma una red extremadamente
sólida y actuante.
3) Comparta su ideología – Es también a través del
intercambio y de la afinidad de ideales que algunas
redes de éxito se mantienen. Las marcas que defienden
causas con propiedad terminan por atraer una legión de
seguidores ávidos por compartir su visión y experiencias.
Es el caso de Avaaz, que traduce de forma ejemplar su
voz e ideología en actitudes y contenidos que despiertan
fuerte afinidad y conexión entre millones de personas
todos los días en sus canales sociales.
En cada caso analizado, está presente como mínimo
uno de estos elementos motivadores, que atrae un gran
número de personas y conversaciones alrededor de las
marcas. Así como Airbnb, Harley Davidson y Avaaz, cada
marca tiene una vocación que puede traducirse en una
estrategia social vencedora. La sugerencia es no mirar
solamente los números, sino observar las personas que
están del otro lado de la pantalla y entender en cuál
territorio su marca puede hacer la diferencia.
Lucas Mello es socio
y CEO de LiveAD,
agencia digital con
sede en São Paulo
foto: Dudu Figueiredo
¿Por qué las
personas siguen
marcas en las
redes sociales?
expansión internacional
20 países
1 solo banco
foto: Marcelo Hernandez/ Getty Images Latin America
Itaú llega a Colombia y refuerza
su posición de banco especialista
en América Latina
Entre abril y octubre de 2012, Itaú Unibanco abrió una
operación en Colombia. No compró ni se asoció a un banco
existente. Creó, de cero, una institución financiera orientada a
la atención de los grandes clientes corporativos en una de las
economías más dinámicas de una de las regiones del mundo
que más crecen. Con este movimiento, movió una pieza más
en su estrategia de expansión internacional, que tiene como
mira no exactamente transformarse en un banco global, sino ser
reconocido como “el banco especialista en América Latina”.
Ahora son 20 los países en que Itaú Unibanco está presente
– siete de ellos en la vecindad expandida (vea el mapa en
las páginas siguientes). Además de presentar un nivel de
crecimiento por encima de la media mundial, América Latina
es prioridad por causa de la proximidad geográfica y cultural de
sus países y Brasil. En paralelo a su entrada en Colombia, 2012
fue un año de crecimiento de las operaciones ya existentes. El
banco ganó mercado en todas las plazas latinoamericanas en
que está presente. En Argentina, Chile, Paraguay y Uruguay, Itaú
atiende negocios bancarios minoristas. En Méjico, actúa en el
sector de tarjetas de crédito. En los demás países se focaliza en
atender empresas y grandes inversores. Hay, además, oficinas de
representación, corredoras y bancos de inversión en Europa, en
Asia y en América del Norte.
El objetivo es ser siempre la mejor alternativa tanto para clientes
latinoamericanos en el exterior como para clientes extranjeros
interesados en invertir y realizar negocios en América Latina.
Al preguntarle sobre la estrategia que orienta la actuación
internacional de Itaú Unibanco, Ricardo Marino, responsable
por Itaú Latam, define: “Queremos ser reconocidos como el
banco especialista en América Latina. No tenemos intención
de abrir agencias en todas partes, pero sí consolidar nuestra
presencia en América Latina y tener bases estratégicas en el
Agencia
de Itaú en
Santiago
resto del mundo para apoyar los procesos
de internacionalización de las compañías
brasileñas”.
Es en este contexto que debe mirarse la
apertura del banco en Colombia. “En la
partida, ya conseguimos montar una linda
cartera de negocios, muy por encima incluso
de nuestra planificación original”, afirma
Roberto Setubal, presidente de Itaú Unibanco.
La lógica vale, también, para la transferencia
de la sede europea de Portugal a Reino Unido,
la principal plaza financiera del continente.
Al final de cuentas, la operación en Europa se
focaliza, principalmente, en apoyar clientes
empresariales que tienen negocios en aquella
parte del mundo. “El banco está siguiendo
a sus clientes”, resume Pedro Moreira Salles,
presidente del consejo de administración del
Itaú Unibanco. “En la medida en que salen de
Brasil y van a otros mercados, tenemos que
acompañarlos y proveer este soporte”.
Es como dice el slogan del banco de negocios
al por mayor: “No importa la lengua del país.
Siempre hablamos la lengua de su negocio”.
37
expansión
chapéu internacional
Itaú en el mundo
Reino Unido
Londres es hoy la
sede europea de Itaú
Francia
Estados Unidos
Itaú mantiene operaciones
de corporate/banco de
inversiones
Washington D.C.
La primera representación
en Nueva York fue
abierta en 1980
Nassau
México
Bahamas
Ciudad de Méjico
Posee operación de tarjetas
de crédito focalizada en no
cuentacorrentistas y actúa
como corredora
George Town
Islas Caimán
Colombia
La nueva operación en
Colombia emitió su licencia
de funcionamiento en
octubre de 2012
Lima
Perú
La oficina en Lima
atiende clientes
corporativos
Bogotá
Paraguay
La marca Itaú es la más
recordada del país en
la categoría Bancos
Chile
Itaú fue elegido el mayor banco
de negocios mayoristas en el
país en 2012. También cuenta
con operaciones minoristas
38
Uruguay
Asunción
Santiago
Buenos
Aires
Es el segundo mayor banco
privado del país en volumen
de depósitos y controla a
OCA, la mayor empresa de
tarjetas uruguaya
Montevideo
Argentina
Actualmente, es la mayor
operación del banco fuera de
Brasil, con 73 agencias en ocho
provincias
Presente en 20 países, el banco actúa en el negocio al por menor y
en la atención a empresas y grandes inversores. “Estamos siguiendo a
nuestros clientes”, afirma Pedro Moreira Salles
Luxemburgo
El banco opera
con grandes
patrimonios en este
país desde 1955
Londres
Alemania
La oficina en Frankfurt
atiende clientes
corporativos
Berlin
Luxemburgo
Paris
Berna
Lisboa
China
Hay oficinas para
atender clientes
empresariales en
Shangai y Hong Kong
Suiza
Clientes con grandes
patrimonios son
atendidos por el banca
privada en Zurich
Tokio
Pequín
Madrid
España
La oficina de Madrid
atiende clientes
corporativos
Portugal
Itaúsa está presente en
Portugal desde 1998,
y el Banco Itaú Europa
tuvo sede en Lisboa de
1994 a 2012.
Japón
Dubai
Itaú mantiene
operaciones de asset
management en el país
Emiratos Árabes
Unidos
El banco mantiene en
Dubai su oficina para el
mundo árabe
39
balance
Próximos
desafíos
Búsqueda de eficiencia y oferta de
productos adecuados al escenario de
intereses más bajos y plazos más
largos modifican el juego en el sector
bancario. Estamos preparados
Si todo corre como esperamos, terminaremos el 2013
conmemorando un año mejor que el pasado. Mejor en el mundo
y mejor en Brasil, donde la economía recibió muchos estímulos.
Productividad de aquí en adelante es la palabra clave para la
economía brasileña. Por su lado, el gobierno brasileño está atento
a este hecho e intentando reducir los elevados costos de insumos
y de capital. Al mismo tiempo, las empresas se dan cuenta de que
pierden competitividad si no miran hacia sí mismas de manera
rigurosa y buscan ser más eficientes.
Como Itaú Unibanco está muy unido a la economía y a la
coyuntura nacional, la tendencia es que también sus resultados
sean superiores. “Pero, más allá de que el banco esté mejor
debido a la economía, creo que estará mejor porque supo realizar
cambios muy relevantes y adaptaciones al nuevo escenario”, cree
el presidente ejecutivo Roberto Setubal.
El cambio de escenario tiene impacto, por ejemplo, sobre la
estrategia de lanzamiento de productos, la segmentación de
clientes por canales de atención e incluso sobre la estructura
organizacional – “porque aquello que valía en el pasado no
necesariamente vale para el futuro”, resume Pedro Moreira Salles,
presidente del Consejo de Administración de Itaú Unibanco.
De a poco, el énfasis pasará de algunos productos tradicionales
a otros más adecuados a las necesidades de las personas físicas y
jurídicas en este nuevo ambiente de intereses y spreads más bajos
y alargamiento de plazos. Es un escenario que no se conocía y
que tiene impacto incluso sobre el ahorrista.
40
Las personas están procurando alargar sus
inversiones, lograr rendimientos mayores y,
para conseguirlo, aceptando más riesgos.
Todo esto genera un cambio estructural en
las actividades bancarias.
Con este esfuerzo por ofrecer productos
adecuados a los nuevos tiempos - y la
disposición a ser socio a largo plazo de
personas y empresas viviendo esta época
de transición -, la calidad de los servicios y
la satisfacción de los clientes mejorará.
El banco deberá crecer y ganar mercado
en algunas áreas. Desde el punto de vista
de los resultados numéricos, la cartera de
crédito debe crecer de 11% a 14% en 2013,
la misma expansión es esperada para los
ingresos con la prestación de servicios y
con seguros, previsión y capitalización.
El índice de eficiencia ajustado al riesgo
debe mejorar de dos a cuatro puntos
porcentuales. Todo esto teniendo en
cuenta, evidentemente, que las previsiones
de este tipo comportan imprecisiones y
riesgos difíciles de anticipar y, por lo tanto,
no son garantías de desempeño futuro.
“Miramos el 2013 con confianza,
entendiendo que los desafíos están allí,
pero el escenario será más favorable a la
actividad bancaria”, afirma Moreira Salles.
“Es un escenario que Itaú Unibanco supo
anticipar y está preparado a enfrentar”.
Expediente
Itaú Unibanco
Consejo Editorial Andréa Pinotti Cordeiro,
Denise Hills, Fernando Chacon y Paulo
Marinho Coordinación Bruna Fanchini,
Denise Nogueira, Fernanda Botelho y
Rejane Braz Colaboración Marcos Shigueru
Suzuki, Rafael Paiva Prellwitz, Thiago Cesar
Silva y Cristina Maria C.Moura Participación
Especial Ilan Goldfajn, Caio Megale y
Lucas Mello
Superintendencias de Comunicación
Corporativa y de Sustentabilidad
Praça Alfredo Egydio de Souza Aranha,
100, Torre Olavo Setubal, 7° piso, São Paulo,
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Trip Editora
Editor Paulo Lima Director
Superintendente Carlos Sarli Director
Editorial Fernando Luna Directora de
Creación Ciça Pinheiro Director de Núcleo
Tato Coutinho Directora de Publicidad
y Circulación Isabel Borba Directora
de Eventos y Proyectos Especiales
Propietarios Ana Paula Wehba Director
de Redacción Décio Galina
Colaboradores Alexandre Teixeira (edición)
Mariana Haddad (producción) Carla Castilho
y Lia Assumpção/janela estúdio (dirección
de arte) Nelson Mello, Solange Macedo y
Victor Affaro (foto), Dubes Sônego (texto)
Mauricio Pierro (ilustración)
Revisión Ecila Cianni (coordinación), Adriana
Rinaldi, Janaína Mello y Marcos Visnadi
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