universidad simón bolívar coordinación de ingeniería de producción
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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN DISEÑO DE UN SISTEMA DE COSTOS PARA UNA EMPRESA FABRICANTE DE CABLES Y CONDUCTORES ELÉCTRICOS Por Alvaro José Suárez Rodríguez INFORME FINAL DE CURSOS EN COOPERACIÓN Presentado ante la ilustre Universidad Simón Bolívar Como requisito parcial para optar al título de Ingeniero de Producción Sartenejas, Septiembre de 2005 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN DISEÑO DE UN SISTEMA DE COSTOS PARA UNA EMPRESA FABRICANTE DE CABLES Y CONDUCTORES ELÉCTRICOS Informe de Pasantía realizado en Aralven, S.A. AUTOR: Alvaro José Suárez Rodríguez Carnet Nº 00-33397 TUTOR ACADÉMICO: Ing. Máximo Alfonzo TUTOR INDUSTRIAL: Ing. Jorge Lima Candeias Sartenejas, Septiembre de 2005 ii DISEÑO DE UN SISTEMA DE COSTOS PARA UNA EMPRESA FABRICANTE DE CABLES Y CONDUCTORES ELÉCTRICOS Realizado por: Alvaro José Suárez Rodríguez RESUMEN En la actualidad, las empresas a nivel mundial se enfrentan a los cambios generados por la globalización en donde las innovaciones tecnológicas y la competencia las llevan a la búsqueda de nuevos procedimientos que aumenten la calidad, rapidez de respuesta y confiabilidad de sus productos y/o servicios. Un aspecto de vital importancia que debe ser tomado en cuenta para adaptarse a las nuevas exigencias del mercado es el correcto control de los costos, ya que sólo al conocer acertadamente cuánto están costando los productos y cuál es su rentabilidad se puede evaluar el desempeño de la empresa y tomar decisiones adecuadas que les permitan alcanzar sus objetivos. Para lograr ésto se deben utilizar sistemas de costos que provean información relevante y oportuna de manera que puedan optimizar sus operaciones y aumentar su competitividad. El presente proyecto consiste en el diseño de un sistema costos que sirva de apoyo para la toma de decisiones y la evaluación de los precios de los productos para una empresa venezolana que fabrica cables y conductores eléctricos. Esto incluye el estudio de las operaciones que realiza la empresa, la asignación de costos a las mismas y la determinación de las bases mediante las cuales se asignarán los costos a los productos. Por medio del estudio de los métodos existentes para elaboración de sistemas de costos, el análisis de resultados históricos y del sistema de producción de la empresa, se determinó que la manera más adecuada para distribuir los costos a los productos, consiste en la correcta determinación y costeo de los requerimientos directos necesarios para la fabricación de cada lote y la asignación de los costos indirectos por medio de factores de carga fabril según el tipo o familia de producto. Con estas bases, se procedió a diseñar el sistema de costos tomando en cuenta su compatibilidad con el resto de los sistemas ya utilizados en la empresa de manera que sea factible su posterior desarrollo. iii DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS Este trabajo está dedicado a todos aquellos que directa o indirectamente han contribuido a su realización y a mi educación a lo largo de la carrera. En primer lugar a Dios que siempre me acompaña y que me ha dado todas las oportunidades. A mi papá que me ha enseñado los valores más importantes con su ejemplo, su dedicación y su paciencia. A mi mamá por su incondicional apoyo, amor y por confiar en todas las decisiones que he tomado. A mi novia, Sasha, la mejor compañera, que siempre está a mi lado para complementarme y darme su cariño incondicional. A mi abuelo, que siempre ha creído en mí, me ha dado su confianza y sus consejos en los momentos difíciles. A mi familia, mis tutores, profesores y compañeros, por toda su ayuda y su compañía en todo momento. A todos, mil gracias… iv ÍNDICE GENERAL Pág. CAPÍTULO 1 – INTRODUCCIÓN ………………………………………………………. 1 CAPÍTULO 2 – DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ……………………………………. 4 CAPÍTULO 3 – MARCO TEÓRICO ……………………………………………………... 7 3.1) Sistemas de Costos ………………………………………………………………… 7 3.1.a) Sistema tradicional de Costos ………………………………………………... 8 3.1.b) Costo Basado en Actividades (ABC) ………………………………………... 12 3.2) Cables Eléctricos …………………………………………………………………... 16 3.2.a) Elementos que conforman los Cables Eléctricos …………………………...... 16 3.2.b) Cables que fabrica Aralven …………………………………………………... 20 3.2.c) Procesos de fabricación realizados en Aralven ………………………………. 24 CAPÍTULO 4 – PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ……………………………...... 28 4.1) Antecedentes ……………………………………………………………………...... 28 4.1.a) El Sistema de Producción ……………………………………………………. 28 4.1.b) Evaluación del precio de los productos ……………………………………… 29 4.1.c) El Sistema de Costos Actual …………………………………………………. 30 4.1.d) Los Sistemas de Información ………………………………………………… 33 4.2) El Problema ………………………………………………………………………... 34 CAPÍTULO 5 – OBJETIVOS DEL PROYECTO ………………………………………... 37 CAPÍTULO 6 – MARCO METODOLÓGICO …………………………………………… 38 CAPÍTULO 7 – DETERMINACIÓN DEL TIPO DE SISTEMA ………………………... 39 7.1) Análisis General de Costos ………………………………………………………… 39 7.2) Funcionamiento General del Sistema ……………………………………………… 42 CAPÍTULO 8 – CÁLCULO DE LOS IMPULSORES DE COSTO DIRECTO …………. 44 8.1) Trefilado …………………………………………………………………………… 44 8.2) Cableado …………………………………………………………………………… 47 8.3) Extrusión …………………………………………………………………………… 52 8.4) Control de Calidad …………………………………………………………………. 55 8.5) Análisis General del Proceso ..................................................................................... 56 v Pág. CAPÍTULO 9 – BASES DE DISTRIBUCIÓN DE COSTO DIRECTO …………………. 58 9.1) Materia Prima ……………………………………………………………………… 58 9.2) Horas – Máquina …………………………………………………………………… 58 9.2.a) Mano de Obra ………………………………………………………………... 59 9.2.b) Depreciación …………………………………………………………………. 60 9.2.c) Mantenimiento ……………………………………………………………….. 61 9.2.d) Electricidad …………………………………………………………………... 62 9.2.e) Total Horas – Máquina ………………………………………………………. 62 9.3) Control de Calidad …………………………………………………………………. 63 CAPÍTULO 10 – ASIGNACIÓN DE COSTOS INDIRECTOS …………………………. 65 10.1) Centro de Costos Indirectos ………………………………………………………. 65 10.2) Distribución de Costos Indirectos ………………………………………………… 68 CAPÍTULO 11 – FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA PROPUESTO ………………... 71 CAPÍTULO 12 – CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ……………………….. 77 CAPÍTULO 13 – BIBLIOGRAFÍA ……………………………………………………… 80 ANEXOS …………………………………………………………………………………... 81 ANEXO A: Organigrama Aralven ……………………………………………………… 82 ANEXO B: Características de Conductores Cableados Clase B y Sólidos …………….. 84 ANEXO C: Plan de la Calidad Estándar ………………………………………………... 86 vi ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS Pág. Figura 1: Planta Potencia 1 Aralven ……………………………………………………….. 4 Figura 2: Esquema de la asignación de costos en el Sistema Tradicional …………………. 9 Figura 3: Esquema de la asignación de costos en el ABC …………………………………. 13 Figura 4: Conductor de Cobre de 61 hilos …………………………………………………. 20 Figura 5: Cable TTU ……………………………………………………………………….. 21 Figura 6: Cable Monopolar de Media Tensión …………………………………………….. 22 Figura 7: Cable Tripolar con tierra armado con Interlock de Aluminio …………………… 23 Figura 8: Cable de Media Tensión Tripolar con tierra …………………………………….. 24 Figura 9: Cabezal de Extrusión Aralven …………………………………………………… 27 Figura 10: Flujo de datos para el cálculo de costos ………………………………………... 36 Figura 11: Relación gastos de Materia Prima – Gatos Operativos ………………………… 39 Figura 12: Distribución de los centros de costos sobre el total de gastos operativos ……… 40 Figura 13: Esquema de asignación de costos ……………………………………………… 43 Figura 14: Distribución de Gastos de Manufactura ………………………………………... 59 Figura 15: Distribución de Gastos de Mantenimiento ……………………………………... 61 Figura 16: Distribución de Actividades de Control de Calidad ……………………………. 63 Figura 17: Funcionamiento General del Sistema de Costos Propuesto ……………………. 71 Figura 18: Flujo de datos en el Sistema de Costos Propuesto ……………………………... 73 Figura 19: Comparación de costos para un THW 2/0 ……………………………………... 75 Pág. Tabla 1: Asignación de Costos de Manufactura …………………………………………… 65 Tabla 2: Asignación de Costos de Control de Calidad …………………………………….. 65 Tabla 3: Asignación de Costos de Mantenimiento ………………………………………… 66 Tabla 4: Asignación de Costos de Almacén ……………………………………………….. 66 Tabla 5: Asignación de Costos de Oficinas en Caracas ……………………………………. 67 Tabla 6: Asignación de otros costos de fábrica ……………………………………………. 67 Tabla 7: Bases de Distribución unitaria y sus impulsores …………………………………. 72 vii GLOSARIO DE TÉRMINOS Aislante: Material cuya conductividad eléctrica es nula o muy pequeña. Base de Distribución: Es el costo unitario del recurso que se ve afectado por el impulsor de costos. Cableado: Consiste en la agrupación de alambres o conjuntos de alambres para formar el conductor. Cable: Conductor cableado con aislante y otras cubiertas. Conductor: Alambre o conjunto de alambres no aislados, destinados a conducir la corriente eléctrica. Corrida: Cantidad de conductor o cable a producir. Costo: Recursos sacrificados por la empresa para lograr sus objetivos. Cubierta: Revestimiento continuo y ajustado, destinado a proteger la aislamiento del cable. Extrusión: Proceso que permite la conversión del material plástico en forma de gránulos en una masa homogénea. Se logra sometiendo el material a temperaturas relativamente elevadas obligándolo a salir sobre el conductor por una boquilla cuya forma adopta. El Impulsor de Costos: Son todos los aquellos factores que afectan los costos totales. Línea ó familia de productos: Es un conjunto de productos que tienen características similares. Línea de Producción: Es el conjunto de máquinas y equipos que componen una unidad de fabricación y que funcionan en conjunto para realizar una transformación al producto. viii Lote: Cantidad determinada de material con características similares que se procesa de una sola vez. Recurso: Es el conjunto de elementos que se utilizan para producir un bien o prestar un servicio. Semiconductor: Es un material cuya estructura molecular hace que tenga un pequeño grado de conductividad. Trefilado: Proceso mediante el cual, se realiza la reducción de sección en frío del alambrón de cobre o de aluminio, haciéndolo pasar a través de hileras hasta obtener el diámetro requerido. ix 1 CAPÍTULO 1 – INTRODUCCIÓN Para evaluar correctamente el precio de un producto es necesario conocer cuánto cuesta la venta del mismo. En muchos casos esto puede resultar muy sencillo, pero cuando se trata de una empresa manufacturera, que elabora una gran variedad de productos en cantidades que dependen de las necesidades del mercado en un momento dado, esta tarea puede resultar extremadamente complicada. Conocer los costos de los productos no solo es necesario para evaluar precios de venta, la mayoría de las decisiones estratégicas tomadas por la gerencia de una empresa están vinculadas con los costos de los recursos que posee. Por esta razón, la búsqueda continua de la excelencia de las empresas en la actualidad las ha llevado a apoyarse en sistemas de costos confiables que les den información precisa y oportuna, que les permita: diseñar productos de calidad mediante procesos que generen beneficios para el empresa, evaluar la rentabilidad de las líneas de productos y su sistema de producción, mejorar las negociaciones con clientes y proveedores, tomar decisiones sobre nuevas inversiones y mezclas de productos, entre otros. La tendencia actual en materia de sistemas de costos se divide en dos corrientes, el sistema Tradicional y el Costo Basado en Actividades (ABC), el primero de estos acumula costos de los recursos de la empresa en centros de costos y luego los asigna a los productos por medio de bases de distribución; el segundo (el más reciente), parte de la hipótesis de que los recursos de la organización son empleados para realizar actividades necesarias para cumplir sus objetivos, a estas actividades se les asigna un costo que luego se distribuye a los productos en función de su demanda de las mismas. El ABC tiene, en muchos casos, grandes ventajas frente a Sistema Tradicional pues permite distribuir los costos de los recursos de soporte de una manera más adecuada ya que cada producto tendrá su propia demanda de actividades y en consecuencia se evita asignar costos que no le corresponden. Sin embargo su implementación puede ser complicada y costosa en algunos casos, por lo que no resulta factible para todas las organizaciones, lo que se busca es que el beneficio obtenido por la precisión del sistema sea mayor que el costo de su desarrollo y mantenimiento. La empresa objeto del presente proyecto posee un sistema de producción enfocado al proceso, es decir, se tienen una serie de líneas de producción y por medio de combinaciones de 2 las mismas se pueden fabricar varios miles de productos diferentes entre sí, desde productos estandarizados hasta productos específicos para necesidades particulares de los clientes. Además las cantidades a producir dependen del tamaño de los pedidos que se reciban en un momento dado y su política de producción no es tener un Stock de productos terminados sino fabricar contra pedidos. En muchas ocasiones, por requerimiento especial de algún cliente, se diseñan productos que nunca antes se habían fabricado, pero que se sabe que se pueden producir sin problemas con la capacidad disponible. En estos casos resulta crítico disponer de un sistema adecuado de costos que permita evaluar la rentabilidad del producto para asignarle un precio de venta adecuado. Otro factor que hace crítica la necesidad de un sistema de Costos es la variabilidad de las condiciones de fabricación con la cantidad o tamaño de la corrida, esto se debe a que el costo unitario, disminuye al aumentar la cantidad a producir y viceversa. Actualmente en la empresa existen dos indicadores para evaluar los precios de venta: El primero es la diferencia entre el precio ofertado y el costo de materia prima de ese producto, el mismo es expresado en porcentaje y se conoce adentro de la empresa como VAI (Valor Agregado Interno). De esta manera un VAI del 20% quiere decir que del precio de venta, el 80% es materia prima. El segundo indicador es el “Margen”, que representa el porcentaje de utilidad en el precio de venta tomando en cuenta todos los costos de la fabricación del producto. El criterio Margen debería ser el principal indicador utilizado para tomar la decisión sobre el precio de venta por que en teoría muestra la rentabilidad del producto. Sin embargo la base mediante la cual se calcula actualmente no es confiable y por esta razón este indicador es muy poco tomado en cuenta. Esto ha ido llevando a la dirección de la empresa a apoyarse fuertemente en el VAI como el indicador de referencia para evaluar la rentabilidad de los productos. La ventaja que tiene la utilización del VAI es que permite evaluar el desempeño global de las ventas en un periodo determinado, así por ejemplo, si se sabe que los gastos generales de fábrica (sin incluir materia prima) se pueden suponer constantes en un periodo dado, se puede contabilizar el VAI acumulado en ese tiempo (en unidades monetarias) y si se resta a esto los gastos generales de fábrica estimados para ese mismo periodo, se puede tener una idea de la utilidad generada. Esto puede ser útil para evaluar el desempeño de las ventas realizadas en un periodo determinado pues el mercado es muy volátil y estacional. Pero cuando se establece un porcentaje de VAI a un 3 producto para ofertarlo, no se tiene la certeza de cuál será la utilidad generada si se toman en cuenta todos los costos directos e indirectos necesarios para su fabricación, por lo que se pudiera estar ofreciendo a un margen muy pequeño o negativo y esto no se sabe a priori. Además el VAI depende altamente del precio de la materia prima, y como se expresa en porcentaje sobre ella, puede resultar confuso ante sus variaciones y especialmente peligroso por la volatilidad del costo de los metales (Cobre ó Aluminio). Las razones antes expuestas crean la necesidad de diseñar un nuevo sistema de costos que permita estimar de una manera más eficaz los costos directos e indirectos de los productos tomando en cuenta las variaciones derivadas de la cantidad producida y demás factores involucrados en su elaboración. Este sistema será la nueva base para el cálculo del Margen y debe generar la confianza necesaria para permitir su utilización en la evaluación de la rentabilidad de los productos, la elaboración de ofertas y presupuestos, la detección de fallas en el sistema de producción y la evaluación del desempeño de la empresa entre otros. El sistema de producción por pedidos y la variabilidad del comportamiento del mercado dificultan el que se pueda tener una gran exactitud el estimar costos ya que las condiciones de fabricación varían dependiendo de la carga de trabajo que se tenga en un momento dado. Por ejemplo, en un mes de baja producción hay tiempo ocioso que igual genera gastos, por lo que bajo esas condiciones los productos fabricados tienen un mayor costo que los producidos en un periodo de más actividad. Por esta razón el sistema de costos debe ser diseñado bajo un enfoque sistémico que abarque un amplio periodo de tiempo, por lo que los resultados obtenidos serán observables a largo plazo y las estimaciones deben partir de una serie de hipótesis que se deben ajustar a medida que transcurra el tiempo. Lo que se busca es la mejor aproximación posible pues la exactitud total es casi imposible en materia de costos. 4 CAPÍTULO 2 – DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Aralven, S.A. es una empresa venezolana que se dedica a la fabricación de cables y conductores eléctricos. La planta, ubicada en Valencia, tiene capacidad para producir una gran variedad de cables, sin embargo se especializa en la producción de cables especiales, los cuales son más complejos en su elaboración (multiconductores, armados, submarinos, media tensión, control, etc.). Cuenta con oficinas en Caracas en donde se realizan las actividades de finanzas, ventas y dirección. Figura 1: Planta de Potencia 1 Aralven. Desde su fundación en 1971, Aralven se ha caracterizado por su constante esfuerzo por alcanzar un alto nivel de dominio de la tecnología y especial preocupación por la calidad de sus productos. Igualmente se esmera en la atención a sus clientes, siendo hoy por hoy, posiblemente, la fábrica nacional que mejor cumple las expectativas del cliente en el mercado de cables venezolanos. La reciente certificación de calidad ISO 9000:2000, da fe del compromiso en todos los niveles de la empresa, con el mejoramiento continuo y la satisfacción del cliente. Misión: Prestar servicio a toda organización que requiera medios para transmitir y/o distribuir energía eléctrica en Venezuela y Latinoamérica, mediante la fabricación y/o procura de cables de Cobre y Aluminio, suministrados bajo los mejores estándares de calidad y costos, fomentando 5 el continuo bienestar de la empresa, entendida como: accionistas, directores y trabajadores, todo ello contribuyendo al desarrollo del país. Visión: Aralven es una empresa de cables eléctricos de referencia en el mercado venezolano, reconocida por sus altos niveles de calidad, tanto en sus productos como en la satisfacción de sus clientes, y por su dominio técnico de los estándares, del proceso y del producto final. Política de Calidad: Aralven, S.A. produce cables eléctricos, bajo los mejores y actualizados estándares de calidad y costos, velando por la mejora continua de la eficacia de su sistema de gestión de la calidad para la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes. Organización de la Empresa Las principales autoridades de la empresa involucradas de la toma de decisiones estratégicas son: Junta Directiva: Donde se ubica la máxima autoridad de la empresa, el Presidente. Tiene la autoridad de velar por el estabilidad y el crecimiento de la empresa, la potestad de aprobar y definir las estrategias de la empresa con la participación activa del el resto de los niveles jerárquicos de la misma para garantizar la permanencia en el tiempo y el crecimiento de la empresa a través de los años. Gerencia General: Es la máxima autoridad ubicada en la planta y es responsable de la gestión de la empresa en las áreas operacionales, de administración y sistemas. Gerencia de Operaciones: Constituye el estribo principal para la Gerencia General de la planta, a ella reportan los departamentos de producción, mantenimiento e ingeniería. 6 Coordinación de Calidad: Es el área funcional que se encarga de velar por el buen funcionamiento del sistema de calidad de la empresa. La actual estructura organizacional de la empresa se muestra en el Anexo A. 7 CAPÍTULO 3 – MARCO TEÓRICO La teoría sobre la cual se fundamenta el presente proyecto está dividida en dos secciones. Por un lado la que tiene que ver con sistemas de costos como tal y por otro la relacionada con los cables y su fabricación en Aralven. De esta manera, es posible adaptar los principios teóricos en materia de sistemas de costos a la realidad del sistema de producción de la empresa y sus productos. 3.1) SISTEMAS DE COSTOS Es un sistema que proporciona información sobre los costos de los recursos que posee una empresa y su relación con los productos y/o servicios que realiza. De esta manera, permite calcular los costos de las actividades, productos y clientes, así como proporcionar información sobre la eficiencia de los procesos y el desempeño de la empresa en un periodo determinado. En la actualidad la competencia global ha llevado a las empresas a buscar sistemas de costos que les permitan mejorar sus operaciones para elaborar productos de mayor calidad que satisfagan las necesidades del mercado al menor costo posible aumentando así la rentabilidad del negocio. Para ello en necesario que el sistema costos provea información confiable y adecuada que permita soportar las decisiones estratégicas de la gerencia. Los Costos Directos son los costos relacionados con los objetos de costo que pueden ser determinados de una manera económicamente factible. Por su lado los Costos Indirectos, aunque también están relacionados con los productos, su determinación es compleja y no resulta económicamente factible. A diferencia de los costos de materiales y mano de obra, el conjunto de los costos indirectos de fabricación no pueden identificarse fácilmente con departamentos o productos específicos. Además una parte importante de ellos es de naturaleza fija, y en consecuencia, su costo por unidad aumenta al disminuir la producción y viceversa. Un buen sistema de costos debe resolver ese problema. Los sistemas de costos que utilizan métodos inadecuados para asignar los 8 costos indirectos generan distorsiones. Robert S. Kaplan1, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, enumera cinco posibles fuentes de distorsión en los sistemas de Costos: 1.- Algunos costos son asignados sin tener relación alguna con los productos involucrados. 2.- Se omiten costos relacionados con los productos o clientes. 3.- Se asignan algunos costos únicamente a un subconjunto de los productos. Esto ocurre frecuentemente cuando los productos incluyen productos tangibles e intangibles y solo se costean los tangibles. 4.- Se asignan inadecuadamente costos indirectos a los productos, bien sea por la asignación inadecuada del costo unitario de un recurso (por ejemplo cuando son muy variables y se utiliza un promedio) ó por la incorrecta asignación a la cantidad del recurso (se utilizan bases que no representan el consumo real del recurso). 5.- Se asignan inadecuadamente costos comunes a productos diferentes. Por ejemplo si se asigna el mismo costo de control de calidad a varios productos que tienen diferentes demandas del mismo. En la actualidad existen dos tendencias en materia de sistemas de costos: El Sistema Tradicional y el Costo Basado en Actividades (ABC). La principal diferencia entre ellos radica en el método utilizado para asignar los costos indirectos a los productos. A continuación es explicará cada uno de ellos destacando su utilidad y limitaciones. 3.1.a) Sistema Tradicional de Costos El sistema tradicional asigna los costos indirectos a los productos por medio de un procedimiento de dos etapas. En la primera, acumula los costos de los recursos en centros de costos. En la segunda, se asignan los costos acumulados a los productos por medio de una tasa o factor de carga fabril, que se calcula dividiendo el total acumulado entre el total de la base de distribución seleccionada (horas hombre, horas máquina, cantidad de materiales, etc.). Por ejemplo, si C es el costo total acumulado de una línea de producción (centro de costo) y B es el total de horas que trabajará la línea, se calcula el costo por hora A como la razón C/B. Luego se 1 The Design of Cost Management Systems, p. 3. 9 asigna el costo al producto, multiplicando el número de horas necesarias para su fabricación por la base de distribución A. En el ejemplo anterior se pueden distinguir dos elementos de suma importancia para todo sistema de costos: - La base de Distribución: Que representa el costo unitario del recurso. En nuestro ejemplo el costo “A” de la hora de utilización de la línea de producción. - El Impulsor de Costos: Son todos los aquellos factores que afectan los costos totales. En nuestro ejemplo las horas necesarias para la fabricación del producto. Generalmente los costos acumulados en la primera etapa se asignan a los departamentos de producción ya que éstos se pueden relacionar fácilmente con los productos. Como la función de los departamentos de servicios es brindar soporte a los de producción, sus costos suelen cargarse a los departamentos de producción sobre alguna base determinada. Sin embargo existen diferentes maneras de acumular los costos en la primera etapa, las más simplistas asignan los costos de los departamentos de servicios, mediante una o pocas bases de distribución que generalmente son solo aproximaciones (mano de obra directa, espacio de terreno que ocupa, etc.). Otros sistemas distribuyen estos costos de manera más complicada por medio del consumo real de servicios en cada departamento de producción. Éstos son más eficientes y reducen las distorsiones en el sistema pero son más costosos de aplicar. COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION PRIMERA ETAPA Centro de Costos 1 Centro de Costos 2 ………. Centro de Costos N SEGUNDA ETAPA OBJETOS DE COSTO Clientes, Productos, Servicios, etc. Materiales Directos Mano de obra Directa Otros Costos Directos Figura 2: Esquema de la asignación de costos en el Sistema Tradicional. 10 Según Robert S. Kaplan2, en contraste con la diversidad de prácticas utilizadas en la primera etapa, la estructura de las asignaciones desde los centros de costos a los productos en la segunda etapa es muy similar en la mayoría de los casos ya que se suelen utilizar las mismas bases de distribución: Horas Hombre ( por ejemplo: Bs. / hora ) para asignar costos a operaciones manuales o poco automatizadas, Horas Máquina ( por ejemplo: Bs. / hora) para asignar costos a operaciones altamente automatizadas y Cantidad de Material ( por ejemplo: Bs / Kg ) para asignar gastos de soporte relacionados con la materia prima. Robin Cooper3, también profesor de la escuela de Negocios de Harvard, describe las cuatro fallas comunes en que se incurre al diseñar sistemas de costos por este método y que generan distorsiones en los resultados: 1.- Solo se utilizan mano de obra directa para asignar los costos acumulados a los productos. La dependencia de la mano de obra directa como base de distribución de costos data de finales del siglo pasado cuando se utilizaban sistemas de medidas de mano de obra para evaluar su productividad. Las personas que desarrollaron los primeros sistemas de costo utilizaban las medidas de mano de obra directa para realizar todas las asignaciones de costos. En esa época esta simplificación era aceptable ya que los procesos de fabricación eran altamente manuales, los costos de las actividades soporte eran un pequeño porcentaje del costo total y la diversidad de productos era menor. Hoy en día la mano de obra directa representa menos del 10% de los costos de un producto y los costos de las actividades de soporte representan en muchos casos el 30% de los costos totales por lo cual ya esta aproximación no es aceptable. 2.- Se utilizan únicamente bases de distribución relacionadas con el volumen de producción. Estas bases suponen que el costo necesario para producir un lote es directamente proporcional al tamaño del mismo. Esto es correcto únicamente para actividades directamente proporcionales con el volumen (mano de obra directa, materiales, etc.) y sus costos dependen del tamaño del lote a producir. Sin embargo hay actividades que no son 2 3 The Design of Cost Management Systems, p. 95. The Design of Cost Management Systems, p. 82 11 proporcionales al volumen de producción (inspecciones, preparación de máquinas, etc.) y su asignación se debe realizar en función al número de lotes producidos no a su tamaño. Los sistemas que utilizan bases de distribución relacionadas al volumen para estas actividades, tienden a distorsionar los costos reportando valores menores para lotes pequeños y mayores para lotes grandes. 3.- Los centros de costos tienen demasiado alcance y contienen máquinas con diferentes estructuras de costos indirectos. Generalmente las máquinas más automatizadas tienen un mayor costo de actividades indirectas y menor costo de mano de obra directa, al contrario las máquinas menos automatizadas suelen tener un menor costo de actividades indirectas pero mayor de mano de obra. Si se considera un centro de costo demasiado amplio que contenga máquinas automatizadas y manuales, se incurrirá en el error de asignarles a ambas la misma tasa de costos indirectos. 4.- Los costos de mercadeo y despacho del producto varían drásticamente según el canal de distribución o/y línea de producto y el sistema ignora estos cambios. Muchos sistemas tradicionales no asignan a los productos los costos de mercadeo y distribución. Otros los toman en cuenta pero a nivel muy general por medio de tasas comunes. Hoy en día para muchas empresas los costos de mercadeo y distribución pueden representar el 25% del costo total. En consecuencia, una incorrecta asignación del costo de estos recursos puede generar grandes distorsiones al sistema. Todos los sistemas de costos tradicionales, tienen en común el método de distribución de dos etapas. La forma específica como de realiza la asignación de costos en cada etapa depende de las características y necesidades de cada empresa. Lo que se debe tratar de lograr al diseñar el sistema, es representar de la mejor manera posible la realidad, para evitar así las distorsiones en los resultados, para ello se deben tomar en cuenta las cuatro fallas comunes mencionadas. 12 Limitaciones de los sistemas tradicionales Según Robert. S. Kaplan4, los sistemas tradicionales pueden medir adecuadamente el consumo de recursos que son proporcionales al numero de unidades producidas de productos individuales (mano de obra, materia prima, tiempo de máquina, energía, etc.). Sin embargo, en muchas organizaciones existen recursos para realizar actividades que no están relacionadas al volumen de producción. Para este tipo de empresas los sistemas tradicionales no representan adecuadamente el consumo de esos recursos de soporte. Las distorsiones creadas por las asignaciones de costos mediante factores de carga fabril, son más severas en las organizaciones que elaboran una gran variedad de productos que difieren en volumen, complejidad y tiempo de vida. Esto se debe a que al aumentar la diversidad de productos, la cantidad de recursos de soporte necesarios para manejar las diferentes transacciones, crece significativamente, aumentando así el nivel de distorsión del costo reportado por el sistema tradicional. Para las organizaciones que elaboran una gran diversidad de productos y en donde la proporción de costos indirectos es elevada, se recomienda utilizar el sistema de Costos Basado en Actividades (ABC) ya que éste es más efectivo para representar las variaciones de consumo de recursos de soporte para cada producto individual. 3.1.b) El Costos Basado en Actividades (ABC) El ABC fue inicialmente desarrollado por los profesores de la Escuela de Negocios de Harvard, Robert S. Kaplan y Robin Cooper. Parte del supuesto de que, los recursos indirectos y de soporte que posee la organización se utilizan para realizar actividades y que las causas que generan los costos por estos conceptos son las actividades y no los productos. De esta manera, la demanda de actividades que tenga un producto será el factor vinculante de los costos con la producción. Para ello se asignan costos a las actividades y luego a los productos en función de su demanda de las mismas. El sistema de costos ABC puede asignar los costos de los recursos, tanto 4 The Design of Cost Management Systems, p. 267. 13 a las actividades que están directamente relacionadas con el proceso de producción, como a las actividades de soporte que no están directamente relacionadas con el proceso de producción. La estructura de un sistema ABC consiste, al igual que en el sistema tradicional, en un procedimiento de dos etapas. En la primera se asignan los costos a las actividades por medio de impulsores de costos de los recursos que vinculan los costos de los recursos con las actividades. En la segunda se asignan los costos de las actividades a los productos por medio de los impulsores de costos de actividad según su demanda de las mismas. Centro de Costos 1 Actividad 1 Centro de Costos 2 ………. Actividad 2 Centro de Costos N Impulsores de ………. Costo Impulsores de Actividad PRIMERA ETAPA SEGUNDA ETAPA OBJETOS DE COSTO (Clientes, Productos, Servicios, etc.) Materiales Directos Mano de obra Directa Otros Costos Directos Figura 3: Estructura de un Sistema de ABC. El Profesor Alejandro Graterol Jatar5 de la Universidad Simón Bolívar, en su material para Ingeniería de Costos, enumera cuatro pasos, en secuencia, para desarrollar un sistema ABC: Paso 1: Desarrollar un diccionario de las principales actividades que se realizan en la empresa. Estas se pueden clasificar en unitarias, por lote, relacionadas con el producto y relacionadas con las instalaciones. Por experiencia, los desarrolladores de sistemas ABC suelen utilizar métodos prácticos para definir las actividades principales, uno de estos consiste en ignorar aquellas actividades que utilizan menos del 5% del tiempo de un individuo o de la capacidad del recurso. También se recomienda que el número de actividades consideradas esté entre 10 y 30. Paso 2: Determinar cuánto está gastando la organización en cada una de sus actividades. Para ello se deben acumular los costos de los recursos en grupos homogéneos y asignarlos a las 5 Sistema de Gestión de Costos, p. 4. 14 actividades por medio de impulsores de costos de los recursos, en función de su consumo de los mismos. Paso 3: Identificar los clientes, productos y servicios de la organización, éstos son los objetos de costos que demandan la realización de las actividades. Paso 4: Seleccionar los impulsores de costos que vinculan los costos de las actividades con los clientes, productos y los servicios. Se pueden elegir entre tres tipos de impulsores de costos de actividad: de transacción, de duración o de intensidad. Los impulsores de transacción se basan en la frecuencia con la que se realiza la actividad (procesar una orden, realizar un ajuste, etc.), son los de menor costo y se utilizan en aquellos casos en los que la demanda de recursos es igual cada vez que se realiza la actividad. Si por el contrario, la cantidad de recursos exigidos para realizar la actividad varía significativamente es necesario utilizar impulsores de costos más precisos y más caros. Los impulsores de duración se basan en la cantidad de tiempo necesario para realizar la actividad. Se utilizan cuando existen variaciones significativas en la cantidad de actividad requerida para elaborar productos diferentes. En general, los impulsores de duración son más exactos que los impulsores de transacción pero es más costosa su implantación. Los impulsores de intensidad se basan en el cargo directo de los recursos utilizados cada vez que se realiza una actividad. Un impulsor de duración asume que todas las horas cuestan igual, pero no refleja ni el personal extra, ni el personal extraordinariamente especializado, ni los costos de equipos adicionales que pueden ser necesarios para realizar algunas actividades. En esos casos puede ser que los costos de las actividades deban ser cargados directamente al resultado, basándose en los documentos que acumulan los costos de las actividades en que se ha incurrido para ese producto. Para seleccionar correctamente un impulsor de costos de actividad se deben tener en cuenta los siguientes aspectos: 15 • La relación costo/beneficio de medir el valor. Si el costo de la medición de un determinado valor es muy alto y los beneficios no lo ameritan, el sustituto será uno tal que indirectamente mida el consumo. Por ejemplo es impulsor tiempo de ensayo podría sustituirse por el número de ensayos. • La capacidad del impulsor para medir el consumo real. Las estimaciones del impulsor deben ser medidas periódicamente y comparadas con los consumos reales para verificar su correlación. • El efecto que generen en el personal. Un impulsor puede afectar el comportamiento del personal si este se siente evaluado en su desempeño. Los efectos pueden ser negativos o positivos dependiendo del enfoque que se le dé al impulsor. El número de impulsores de costo requeridos por un sistema ABC depende de la precisión con que se quiera reportar el costo de un producto y de la complejidad de la mezcla de productos fabricados. Mientras más grande sea la precisión que se quiere, mayor será el número de impulsores y medidas en el sistema ABC. Limitaciones de los sistemas ABC Aunque los sistemas ABC son más eficientes y precisos en la asignación de los costos indirectos y de soporte a los productos, su implantación es complicada y costosa. Por esta razón no es adecuado para todas las organizaciones. Robin Cooper6 afirma que un sistema ABC se justifica en aquellos casos en donde los costos de su instalación y operación están muy por debajo de sus beneficios a largo plazo, lo cual depende de la realidad de cada organización. Específicamente, la implementación de un sistema de ABC es recomendable si cuando se diseño el actual sistema: • Los costos de medición eran altos. • La competencia era débil. • La diversidad de productos era baja. Pero ahora: 6 The Design of Cost Management Systems, p. 372. 16 • Los costos de medición son bajos. • La competencia es fuerte. • La diversidad de productos es alta. Cooper también recomienda a cualquier empresa, considerar la implementación del sistema ABC aún si no están dadas todas las condiciones mencionadas antes. El largo plazo de expectativa de vida de un sistema de costos y el tiempo que tarda instalar uno nuevo, hacen que esperar a que se cumplan todas las condiciones sea peligroso. En cambio, las empresas deberían monitorear constantemente el desempeño de su sistema así como el cambio de los tres factores en el tiempo para anticipar la obsolescencia de su sistema antes de que cause problemas mayores. 3.2) CABLES ELECTRICOS En esta sección se explicará la teoría, necesaria para el desarrollo del presente proyecto, en materia de los cables eléctricos y sus procesos de fabricación, limitándonos únicamente a los productos y procesos realizados en Aralven. 3.2.a) Elementos que conforman los Cables Eléctricos El conductor: Es el elemento a través del cual fluye la corriente eléctrica. Están formados por un número determinado de hilos de Cobre o Aluminio, cableados entre sí en forma concéntrica. La capacidad de corriente de un conductor depende del calibre del mismo (su sección) y su flexibilidad (para un mismo calibre), depende del número de hilos del conductor y del temple de cada alambre. El número de hilos para cada calibre de conductor depende de la clase de cableado, la cual se designa con letras en mayúscula. El cableado Clase A es el más rígido (tiene menor número de hilos para un mismo calibre), y en adelante el conductor es más flexible para cada letra sucesiva. La mayoría de los cables utilizados comercial e industrialmente, tienen conductores de temple blando cableados Clase B. En el anexo B se pueden observar las características de los conductores Clase B. 17 La disposición de los hilos en un conductor cableado consta de diferentes capas de alambre cableadas en forma concéntrica una encima de otra. Se parte de un hilo central sobre el cual se cablean seis hilos. Las capas sucesivas se caracterizan por que cada una tiene seis hilos más que la anterior. De esta manera se pueden tener conductores con las siguientes formaciones: - 1 + 6 = Conductor de 7 hilos - 1 + 6 + 12 = Conductor de 19 hilos - 1 + 6 + 12 + 18 = Conductor de 37 hilos - 1 + 6 + 12 + 18 + 24 = Conductor de 61 hilos En Venezuela se utiliza el sistema AWG (American Wire Gage) para designar los calibres de los conductores. Los números del calibre en AWG representan los pasos sucesivos del proceso de estirado del alambre, un número mayor representa un calibre de menor diámetro. Los números van del 4/0 (mayor diámetro) al 36 (menor diámetro). Para los calibres mayores al 4/0 AWG, se utiliza la escala MCM que representa el área de la sección transversal del conductor en Mil Circular Mils. Un circular mil es el área de un círculo cuyo diámetro en una milésima de pulgada. Cada calibre tiene un determinado número y diámetro de hilos. El Aislante: Es el elemento que confina la corriente en el conductor. Dependiendo del material y espesor del aislante aplicado sobre el conductor, se define la capacidad de corriente del cable y su tensión máxima de operación (300V, 600V, 750V, 1000V, 5KV, 15KV, 25KV, etc.). Aunque existen muchos tipos de aislantes para usos especiales (gomas sintéticas, compuestos cerámicos, etc.), la mayoría de los cables comerciales están aislados con plásticos. Entre los más utilizados están: el Cloruro de Polivinilo (PVC), el Polietileno (PE) y el Polietileno Reticulado (XLPE). Uno de los aspectos más importantes del material del aislante utilizado en un cable, es la temperatura nominal de trabajo del conductor que puede soportar, conservando sus propiedades eléctricas de aislante. Esto se debe a que al aumentar la corriente que circula por el conductor, el mismo (por la resistencia del material) se calienta, por lo que la capacidad que tenga el aislante 18 para resistir la temperatura del conductor, limita la cantidad de corriente que puede circular por el cable. En Aralven se fabrican cables aislados con PVC, PE y XLPE, los cuales pueden resistir las siguientes temperaturas del conductor: - PVC: 60ºC, 75ºC, 90°C ó 105ºC. - PE: 75ºC. - XLPE: 90ºC. La pantalla: Es el elemento (opcional) utilizado para la protección eléctrica del cable tanto de la emisión de campos eléctricos y magnéticos del mismo cable (para Media y Alta tensión), como de interferencias externas que puedan afectar la señal transmitida (para cables de Control e Instrumentación). Existen tres tipos de pantallas: pantalla del conductor, pantalla del aislamiento y pantalla metálica. La Pantalla del conductor es una superficie uniforme obtenida recubriendo el conductor con material semiconductivo. Tiene las siguientes funciones: - Evitar concentraciones de esfuerzos eléctricos. - Obtener superficie equipotencial uniforme. - Obtener líneas de fuerza equipotenciales. - Evitar el efecto corona. La Pantalla del Aislante es una superficie uniforme obtenida recubriendo el aislante con material semiconductivo. Tiene las siguientes funciones: - Asegurar la uniformidad del campo eléctrico. - Reducir el esfuerzo dieléctrico. La Pantalla metálica es una capa que se coloca sobre la pantalla del aislamiento (para los cables de más de 2000V) o sobre un conjunto de cables (para los cables de Instrumentación y Control). Que tiene las siguientes funciones: 19 - Eliminar la interferencia. - Evitar sobretensiones inducidas. - Conducir corrientes de falla. - Funcionar como neutro. Los tipos de Pantalla metálica más comunes son: - Pantalla de cinta de cobre aplicada helicoidalmente (cables de media tensión y Control). - Pantalla de alambres de cobre (cables de media tensión). - Pantalla de cinta de poliéster/aluminio colocada longitudinalmente (cables de instrumentación). La Armadura: Elemento (opcional) para brindar protección mecánica al cable en usos especiales (en ambientes de alto riesgo, para ser directamente enterrados, etc.). Las armaduras más comunes son las siguientes: - Cinta plana o tubo liso se acero galvanizado o aluminio. - Alambres planos o flejes de acero. - Alambres se acero galvanizado. - Alambres se aleación de aluminio. - Cinta de aluminio corrugada “Interlock”. - Alambres de acero galvanizado aislados individualmente con polietileno de alta densidad (armadura para cables submarinos). La Cubierta o Chaqueta: Elemento (opcional) que provee protección mecánica, térmica, química y ambiental al cable. Consta de una capa de material plástico colocado sobre el aislante (para cables monopolares), sobre la armadura o sobre el conjunto de cables aislados (cables multipolares). Además de la protección brindada al cable, también sirve de aislante de la 20 armadura o pantalla cuando se coloca encima de alguna de ellas. Algunos de los materiales más comunes utilizados en las cubiertas son los siguientes: - Cloruro de Polivinilo (PVC). - Nylon. - Polietileno de baja, madia y alta densidad. - Neopreno. 3.2.b) Cables que fabrica Aralven Conductores Desnudos: Aralven, fabrica conductores desnudos trenzados en Cobre, Aluminio y ACSR (conductor de aluminio con alma de acero) para calibres desde el 14 AWG en adelante. El número de hilos y temple de los mismos depende del uso que se le dará al cable. Los conductores desnudos pueden ser productos terminados (para vender desnudos) o productos intermedios si luego se aíslan para fabricar otros cables. Figura 4: Conductor de cobre de 61 hilos. Cables Monopolares de Baja Tensión (600V): Están formados por un conductor trenzado (Blando Clase B generalmente) aislado con material plástico y opcionalmente pueden tener cubierta. Aralven fabrica cables monopolares de baja tensión para calibres desde el 14 AWG en adelante (no flexibles) para las siguientes líneas de productos: - TW: Conductor de Cobre Blando o Aluminio aislado con PVC 60°C. - THW: Conductor de Cobre Blando o Aluminio aislado con PVC 75°C. 21 - XHHW: Conductor de Cobre Blando o Aluminio aislado con XLPE 90°C en seco y 75°C en húmedo. - XHHW-2: Conductor de Cobre Blando o Aluminio aislado con XLPE 90°C en seco y húmedo. - TTU: Conductor de Cobre Blando o Aluminio aislado con PE 75°C ó XLPE 90°C y cubierta de PVC sobre el aislante. Figura 5: Cable TTU. Los cables monopolares de baja tensión pueden ser productos terminados si se van a vender para algunas de las líneas antes mencionadas o productos intermedios si se utilizarán como fases para hacer cables multipolares. Cables Monopolares de Media Tensión: Están formados por un conductor trenzado (Blando Clase B generalmente), pantalla semiconductiva sobre el conductor, aislante de XLPE 90°C, pantalla semiconductiva sobre el aislante, pantalla metálica de cinta o alambres de cobre y cubierta de PVC. Según el nivel de aislamiento pueden ser: Neutro a Tierra (100%) o Neutro Aislado (133%). Aralven fabrica cables monopolares de media tensión desde 2.000V hasta 25.000V. 22 Figura 6: Cable Monopolar de Media Tensión Los cables monopolares de media tensión pueden ser productos terminados o productos intermedios (en este caso sin la cubierta) si se utilizarán como fases para hacer cables multipolares de media tensión. Los cables monopolares tanto de baja como de media tensión, pueden llevar armaduras para usos especiales. En estos casos se recomienda no utilizar armaduras de material magnético por lo que en Aralven estos cables especiales se arman con Interlock de Aluminio. Cables Multipolares de Baja Tensión (Cables de Potencia): Están formados por un número determinado de fases aisladas individualmente y cableadas (trenzadas) entre sí, según las siguientes configuraciones: - Bipolar: Dos fases de igual calibre, aisladas cableadas entre sí. - Bipolar con Tierra: Dos fases de igual calibre, aisladas y cableadas entre sí conjuntamente con un conductor adicional (desnudo o aislado) de menor calibre que cumplirá la funciones de neutro o de aterramiento. - Tripolar: Tres fases de igual calibre, aisladas y cableadas entre sí. - Tripolar con Tierra: Tres fases de igual calibre, aisladas y cableadas entre sí conjuntamente con un conductor adicional (desnudo o aislado) de menor calibre que cumplirá la funciones de neutro o aterramiento. - Tetrapolar: Cuatro fases de igual calibre, aisladas y cableadas entre sí. 23 Encima se las fases cableadas se coloca una chaqueta de PVC o en caso de que el cable sea armado, se coloca un asiento de PVC (para unir las fases), luego la armadura y finalmente la chaqueta de PVC. Figura 7: Cable Tripolar con tierra de Baja Tensión armado con Interlock de Aluminio. Aralven fabrica cables de potencia según las configuraciones mencionadas, en calibres desde el 14 AWG, aislados con PVC, PE ó XLPE, armados con alambres de acero galvanizado, Interlock de acero o aluminio y con alambres de acero galvanizado forrados con polietileno de alta densidad (cables submarinos). Cables Multipolares de media tensión: Su construcción es igual a la de los cables de potencia con la diferencia de que las fases son cables de media tensión sin la chaqueta, es decir hasta la pantalla metálica. Sus posibles configuraciones pueden ser las mismas de los cables de potencia tanto para el número de fases como para las armaduras. Aralven fabrica cables de multipolares de Media Tensión según las configuraciones mencionadas, desde 2.000V hasta 25.000V, armados con alambres de acero galvanizado, Interlock de acero o aluminio y con alambres de acero galvanizado forrados con polietileno de alta densidad (cables submarinos). 24 Figura 8: Cable Tripolar con tierra de Media Tensión. Cables de Control: Están formados por una serie de cables (300V ó 600V) de calibres finos (hasta el 10 AWG) aislados individualmente y cableados entre si. A diferencia del los cables de potencia el numero de fases puede ser mucho mayor dependiendo del uso que se le dará al cable. Opcionalmente pueden tener una pantalla metálica para protección eléctrica encima del conjunto de fases aisladas, o armadura para protección mecánica. Finalmente se coloca una chaqueta de PVC. En Aralven se fabrican cables de control para 600V, en calibres 14, 12 y 10 AWG, desde dos fases en adelante, aislados con PE, PVC ó XLPE, con pantalla de cinta de cobre y armados con alambres de acero galvanizado, Interlock de acero o aluminio y con alambres de acero galvanizado forrados con polietileno de alta densidad (cables submarinos). 3.2.c) Procesos de Fabricación realizados en Aralven En general, la fabricación de cables eléctricos se realiza por medio de tres procesos principales: Trefilado, Cableado y Extrusión. Adicionalmente se pueden tener otros procesos como encintado, armado, etc. En esta sección se explicarán los procesos de fabricación de los cables que se producen en Aralven. Trefilado: Consiste en la reducción del diámetro del alambrón de cobre ó aluminio (materia prima) hasta obtener el diámetro del alambre deseado. Está formado por una serie de 25 hileras (que varían según de diámetro final que se requiera) a través de las cuales se hace pasar el alambre, realizando reducciones sucesivas al diámetro del mismo. Estas hileras se encuentran sumergidas en una emulsión de aceite (trefilina) para evitar el excesivo calentamiento del alambre procesado. Por esta razón el alambre que sale de la última hilera tiene un temple “Duro”. En los casos en que se requiere conductor de temple “Blando”, se le aplica un recocido al alambre cuando sale de la última hilera. El recocido consiste en exponer el alambre a una atmósfera inerte (vapor de agua) para regranular sus cristales. Puede ser en línea, dejando pasar una corriente eléctrica a través del alambre en una cámara de vapor de agua, o puede ser por lotes, introduciendo el alambre por un largo tiempo en una cámara hermética de vapor. La diferencia entre ambos es la rapidez del recocido. El alambre trefilado se almacena en bobinas de metal las cuales serán la alimentación del siguiente proceso. Existen en Aralven cuatro tamaños de bobinas para almacenar el alambre, la selección de la bobina depende de qué máquina se utilizará en el siguiente proceso. Cableado del Conductor: Consiste en la agrupación de los hilos de Cobre o Aluminio trefilados para formar el conductor. Una línea de cableado consiste de un desenrollador que soporta el hilo central o el conductor intermedio, la cableadora que agrupa los hilos alrededor del hilo central y el recogedor que soporta el carrete en el cual se almacena el conductor cableado. La capacidad de una cableadora depende del número de bobinas que se puedan colocar en cada uno de sus cuerpos, del tamaño de las bobinas y de la capacidad de su recogedor. Existen varios tipos de procesos para el cableado de conductores, en Aralven se utilizan tres de ellos: El Cableado Rígido consiste en una serie de cuerpos giratorios sobre los cuales se encuentran las bobinas de alambre trefilado y que sucesivamente colocan las capas de alambre alrededor del hilo central en forma helicoidal. Cada cuerpo representa una capa de alambres cuyo número depende de la configuración del conductor como se explicó antes. Los cuerpos sucesivos tienen diferentes sentidos de giro para evitar que los hilos se incrusten en los intersticios de la capa anterior. Las cableadoras rígidas también se utilizan para cablear fases aisladas de cables finos (cables de control), pantallas y armaduras de alambre. 26 El Cableado Tubular consiste en una estructura tubular giratoria dentro de la cual se encuentran las bobinas de alambre trefilado, las cuales permanecen fijas. A medida que el cuerpo tubular gira, va colocando los alambres alrededor del hilo central. La ventaja de este tipo de cableado es la gran capacidad que permite por cada bobina y la velocidad de procesamiento que puede alcanzar. Sin embargo en él solo se pueden cablear conductores de 7 hilos. El “Bunchado” consiste en la agrupación de los alambres sin ninguna configuración definida. Esta se utiliza únicamente para los calibres finos (a partir de 8 AWG 7 Hilos) en donde no es necesaria una configuración rigurosa para obtener un conductor de buen acabado. Como los alambres son tan finos, tienen menor capacidad en peso, sin embargo permiten procesar largos tramos de conductor fino a altas velocidades. Extrusión: Consiste en la conversión del material plástico en una masa homogénea sometiéndolo a temperaturas relativamente altas para luego colocarlo encima del cable o conductor, haciéndolo pasar por una boquilla que le da la forma final. Por medio de este proceso se colocan los aislantes, pantallas semiconductivas, asientos y cubiertas. Una extrusora está formada por una tolva adentro de la cual se coloca el material plástico en gránulos sólidos, la cual está situada a nivel elevado para que los gránulos avancen por el efecto de la gravedad hasta el cuerpo de la extrusora en donde son sometidos a altas temperaturas que los convierten en una masa homogénea. Ésta es empujada por medio de un “tornillo sin fin” hasta el cabezal en donde se une con el conductor o cable. Una vez depositado, el material pasa a través una serie de piscinas de temperaturas graduales que enfrían el cable hasta que el plástico solidifique completamente. Una línea de extrusión consta de un desenrollador que contiene el carrete del conductor o cable inicial, un par de cabrestantes que halan el cable a través del proceso, la extrusora, las piscinas de enfriamiento y el enrollador que almacena el cable procesado en el carrete final. 27 Figura 9: Vista de un cabezal de extrusión. Cableado de fases: Consiste en el trenzado de fases aisladas para cables multipolares. Existen muchos tipos de procesos para cablear fases, en Aralven se utiliza el cableado de “Liras” que consiste en una serie de cunas, que soportan los carretes con las fases, alrededor de las cuales giran unas estructuras en forma de liras por las cuales pasan las fases que se unen finalmente en un cabezal. Al igual que en el resto de los procesos, la línea de cableado de fases tiene un cabrestante, un enrollador y un desenrollador. Encintado: Consiste en colocar una cinta de cobre en forma helicoidal encima del aislante, semiconductor o asiento, dependiendo del caso. Está formado en un cuerpo giratorio que contiene el rollo de cinta y a medida que gira coloca la cinta encima del cable el cual pasa por el centro del rollo. Armado “Interlock”: Su principio de funcionamiento es parecido al del encintado pero al girar la máquina va conformando un tubo corrugado de aluminio sobre el cable. Las líneas de armado Interlock y Encintado tienen cada una su cabrestante, enrollador y desenrrollador. Por medio de combinaciones de estos procesos se puede fabricar una gran variedad de productos diferentes: Conductores desnudos, cables monopolares de Baja y Media Tensión, cables multipolares de Baja y Media Tensión, cables de Control, entre otros. 28 CAPÍTULO 4 – PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 4.1) ANTECEDENTES 4.1.a) El sistema de Producción Aralven fabrica cables por medio de un sistema de producción enfocado en el proceso, es decir, se tienen líneas de trefilado, cableado, extrusión, encintado y armado Interlock; que permiten fabricar un gran número de cables diferentes, desde cables estandarizados o comerciales, hasta cables diseñados para requerimientos especiales de los clientes. La cantidad de procesos, y en consecuencia de trabajo, puede variar significativamente entre productos dependiendo de sus características. Veamos a manera de ejemplo los pasos para realizar tres productos de familias diferentes: • Un THW únicamente requiere: Trefilar los alambres, cablear el conductor y extruir el aislante. • Un Cable monopolar de Media Tensión requiere: Trefilar los alambres, cablear el conductor, extruir la pantalla semiconductiva, el aislante y la pantalla externa de semiconductivo, pasar por el horno de curado para que reticule el plástico del aislante, colocar la pantalla de cinta de cobre y por último extruir la cubierta. • Un Cable de Potencia Armado requiere: Trefilar los alambres, cablear el conductor, aislar las fases, cablearlas, colocar el asiento, colocar la armadura y extruir la cubierta. Además para un mismo tipo de cable (en Clase B), la cantidad de trabajo necesario para su fabricación varía para cada calibre de conductor. Un conductor de 7 hilos requiere trefilar 7 bobinas de alambre, montarlas en la cableadora y cablear el conductor. Pero un conductor de 61 hilos requiere trefilar 61 bobinas de alambre, montarlas en la cableadora y cablear el conductor. En consecuencia, para una misma longitud de cable, un conductor de 61 hilos requerirá casi 9 veces más trabajo que uno de 7 hilos. Además, el conductor de 61 hilos es mucho más pesado por lo que su manejo a través del resto de los procesos es más complicado. 29 La política de producción de Aralven no es mantener un Stock de productos terminados, sino fabricar contra pedidos. Por esta razón el tamaño de cada lote de producción depende de la cantidad que se haya vendido. Todos los procesos que se realizan en Aralven y en especial el proceso de extrusión, generan la mayor cantidad de trabajo en el arranque, el cual incluye todas las actividades necesarias para que el proceso esté estable: montaje de piezas, alimentación, centrado, etc. Además los desperdicios de materia prima se generan en el arranque, puesta a punto y en la parada de cada línea. Por esta razón si se distribuyen los costos de estas actividades y su desperdicio, el mismo aumentará a medida de disminuye el tamaño del lote fabricado. Hay entonces tres factores claves que definen las condiciones fabricación de cada producto y que en consecuencia hacen variar sus costos de producción: 1.- La cantidad de procesos necesarios para su fabricación (el tipo de producto). 2.- El calibre. 3.- El tamaño del lote a fabricar. 4.1.b) Evaluación del precio de los productos La gran cantidad de productos y las variaciones en las condiciones de fabricación en función de los tres factores mencionados antes, dificultan la determinación de los costos de los productos. Actualmente la empresa utiliza dos indicadores para avaluar los precios de venta de los productos: el VAI y el Margen. El VAI se obtiene al restar del precio de venta, el costo de la materia prima y sacar su porcentaje respecto al precio de venta. VAI = ( Pventa − C MP ) x100 Pventa De esta manera un VAI del 20% quiere decir que, del precio de venta del producto, 80% es el costo de la materia prima. 30 El segundo indicador es el Margen, que representa el porcentaje de utilidad en el precio de venta tomando en cuenta todos los costos del producto. MARGEN = ( Pventa − C total ) x100 Pventa En teoría el Margen debería ser el indicador más utilizado para evaluar el precio de venta de los productos ya que representa de una manera más realista la rentabilidad de los mismos. Sin embargo las bases para su cálculo no son confiables ya que parten de aproximaciones que generan grandes distorsiones en los resultados y en consecuencia es muy poco tomado en cuenta en la práctica. 4.1.c) El Sistema de Costos Actual Para el cálculo del Margen se utiliza un Sistema Tradicional de Costos que asigna todos los costos a los productos por medio de dos impulsores: Materia Prima y Horas-Máquina. Para determinar el costo de las Horas-Máquina se estiman los costos anuales por medio del presupuesto. Luego se realiza una hipótesis de ventas que permite estimar el tiempo total de utilización de cada línea. El costo total presupuestado se reparte entre las líneas de producción en forma proporcional y se divide entre el tiempo de utilización estimado obteniendo así el costo de hora – máquina. Por su parte la Materia Prima se calcula sumando la cantidad de diseño del cable más el desperdicio que se expresa como un porcentaje de la cantidad total. Este porcentaje de desperdicio se obtiene de valores históricos y se aplica a todos los productos por igual, es decir solo depende del tipo de material. Para cada producto se calcula el tiempo necesario de procesamiento (en cada línea) para la fabricación de un lote estándar, que es una longitud específica de cable definida para tal fin. En base al tiempo de fabricación del lote estándar se proyectan, por medio de una relación lineal, los 31 tiempos para cualquier longitud que se quiera fabricar. Esos tiempos multiplicados por el costo de hora – máquina de cada línea más el costo de la materia prima del producto suman su costo total. Así por ejemplo, si se quiere calcular el costo total de un determinado cable que para los efectos de este ejemplo solo requiere ser procesado en una línea X, donde C es el costo de la hora – máquina de esa línea; si el lote estándar de ese producto son 1000m los cuales requieren para su fabricación 4 horas en la línea X. Entonces si se quiere determinar el costo de 500m de ese cable, el sistema realizaría relación lineal para calcular el tiempo, que en este caso serían 2 horas y esto se multiplica por el costo de línea C y se le suma la materia prima, dando como resultado el costo total. En general para nuestro ejemplo: C total = MP + C × 4horas × metros 1000m El costo así calculado es el que se utiliza para determinar el Margen. En la práctica se ha observado que los costos reportados por este sistema generan grandes distorsiones y no representan la realidad de la empresa. Estas distorsiones son causadas por tres razones principales: 1.- Todos los gastos de fábrica se asignan a las horas – máquina, lo cual trae como consecuencia que se asignen los costos de cada actividad a todos los productos por igual aun cuando tengan demandas diferentes de ellas. 2.- La forma lineal de determinar el tiempo de procesamiento asume que actividades como la preparación, desmontaje y cambio de alimentación, entre otras, toman menos tiempo si el lote es menor y más tiempo cuando el lote el mayor. Por lo tanto asigna un menor costo a los lotes pequeños y un mayor costo a los lotes grandes, comparados con el costo real. 32 3.- El desperdicio se calcula como un porcentaje de la cantidad total de Materia Prima, lo cual supone que es menor para lotes pequeños y mayor para lotes grandes. En la realidad el desperdicio se puede suponer constante para cada proceso. Las distorsiones reportadas por el sistema de costos y las dificultades para determinar mejor los costos, debido a las variaciones en las condiciones de fabricación, han llevado a la gerencia de Aralven a apoyarse fuertemente en el VAI como el indicador principal para la evaluación de la rentabilidad de los productos. La ventaja del VAI es que permite evaluar el desempeño global de la compañía en un periodo a corto plazo. Así por ejemplo, si se asume un valor constante de los gastos generales de fábrica para un periodo determinado (sin contar materia prima), se puede calcular el VAI acumulado en todas las ventas de ese periodo y compararlas con los gastos estimados de fábrica. Esto puede dar una buena idea de la utilidad generada en ese periodo. Sin embargo, el VAI no provee suficiente información sobre la rentabilidad de los productos individuales por lo que es posible que para algunos productos se estén ofertando precios que no generen la utilidad esperada o peor aun, que el precio esté por debajo de su costo de fabricación. Además el VAI es susceptible a las variaciones del costo de la materia prima, de manera que para un mismo porcentaje de VAI, la utilidad esperada será mayor si el costo de la materia prima es alto y menor si es bajo. Esto puede verse fácilmente por medio del siguiente ejemplo: Si para la fabricación de un determinado producto el costo unitario de materia prima, en un determinado momento, es de Bs. 50 y se estima que los demás costos unitarios de fabricación (directos e indirectos) son de Bs. 40. Supongamos que se oferta el mismo con un VAI de 50%, entonces el precio de venta unitario será: PVP = CMP 50 Bs = = 100 Bs 1 − VAI 1 − 0,5 Luego, la utilidad unitaria esperada es de: Utilidad = PVP − CMP − C otros = 100 Bs − 50 Bs − 40 Bs = 10 Bs. 33 Ahora supongamos que el precio unitario de la materia prima sube a Bs. 60, se mantienen el VAI de 50% y los demás costos unitarios de fabricación en Bs. 40, entonces el precio de venta y la utilidad aumentan: PVP = 60 Bs = 120 Bs 1 − 0,5 Utilidad = 120 Bs − 60 Bs − 40 Bs = 20 Bs 4.1.d) Los Sistemas de Información Desde hace varios años, en Aralven se han desarrollado diferentes sistemas de información como parte de la política de mejora continua de la empresa. Actualmente, la mayor parte de las operaciones que realiza, se manejan a través de estos sistemas, lo cual ha permitido optimizar de manera significativa su desempeño general. El sistema está formado por una serie de aplicaciones (ventas, cobranzas, bancos, control de calidad, planificación de la producción, etc.) que comparten datos y se relacionan entre si, en función de las necesidades operativas de cada departamento de la empresa. Todos han sido diseñados y desarrollados en la empresa, e incluso todavía hay aplicaciones en desarrollo. Una de las aplicaciones más recientes es la de Planes de Calidad (PDC), que contiene toda la información sobre los productos y procesos de fabricación. Sobre los procesos de fabricación, el PDC contiene información sobre: - Actividades de preparación y desmontaje de las líneas, y sus tiempos estimados. - Actividades de cambio de alimentación, piezas y corrección de fallas, con sus tiempos y frecuencias estimadas. - Limitaciones y características de operación de las máquinas (velocidades, caudales, piezas, etc.). - Capacidades del enrollador y desenrollador de cada línea. 34 - Rampas de aceleración y desaceleración de cada línea. Sobre cada producto, el PDC contiene la siguiente información: - Pasos necesarios para su fabricación enumerados secuencialmente. - Materias Primas requeridas y sus cantidades unitarias (generalmente Kg./Km. de cable). - Variables de cada proceso (velocidades, piezas, caudales, etc.). - Características del producto en cada paso (dimensiones, pesos, espesores, etc.). - Normativa de diseño del cable. - Pruebas eléctricas y ensayos de control de calidad, así como los valores que requiere la norma para cada uno de ellos. - Características generales del producto final (capacidad de corriente, radio de curvatura, resistencia, inductancia, etc.). Todos los cables que fabrica Aralven tienen definido su PDC y la información sobre su fabricación allí contenida está en constante actualización en función de los datos de se recogen en la práctica. En el Anexo C se puede observar un Plan de la Calidad Standard resumido de un cable monopolar de Media Tensión. 4.2) EL PROBLEMA La alta competencia que existe actualmente en el mercado ha llevado a las empresas a buscar fabricar productos de calidad a bajos costos, que permitan satisfacer las expectativas de los clientes, generando beneficios para la empresa. Para ello resulta indispensable apoyarse en un Sistema de Costos que permita obtener una visión clara de cuánto cuestan realmente los productos y dónde se puede realizar una reducción de costos que permita aumentar su competitividad en el mercado sin afectar negativamente la calidad. Al final todo esto se ve reflejado en el precio de venta de los productos. 35 En el caso específico de Aralven, el sistema de producción enfocado en el proceso y la política de fabricación contra pedidos, hacen que para un mismo producto, los costos varíen dependiendo de las condiciones de su fabricación. Por esta razón no se puede hablar de un costo fijo para cada producto y en consecuencia el precio del mismo tampoco es fijo. Generalmente para establecer el precio de un producto se toman en cuenta los siguientes factores: - La Cantidad y tipo de producto. - El costo de la materia prima. - El cliente y las condiciones de pago. - El tamaño de la oferta completa. Por esta razón los precios de todas las ofertas presentadas a los clientes son evaluadas de forma independiente tomando en cuenta estos factores. Esto hace indispensable que se tenga un gran control de los costos de los productos, que permita establecer sus precios de venta adecuadamente. Actualmente esta labor se realiza apoyándose solo en el VAI y en la experiencia de los directivos de la empresa. Tomando en cuenta los antecedentes mencionados se concluye que Aralven necesita un nuevo Sistema de Costos que permita: - Proveer información confiable para la adecuada evaluación de sus precios de venta. - Evaluar la rentabilidad de los productos. - Fomentar la eficiencia de las líneas de producción por medio del conocimiento de su costo de operación. - Apoyar la toma de decisiones estratégicas de la gerencia. - Elaborar presupuestos ajustados la realidad. Para determinar el costo de un producto, es necesario conocer todas las actividades necesarias para su fabricación y asignarles el costo a las mismas. En el caso de Aralven, las condiciones de fabricación juegan un papel fundamental en el cálculo de los costos. El sistema 36 actual ha fallado en reportar las variaciones en los costos y esto se debe principalmente a que los impulsores de costos y sus bases de distribución están mal concebidos. El nuevo sistema de costos debe ser susceptible a las variaciones en las condiciones de fabricación y tomarlas en cuenta para el cálculo del costo. De esta manera, para un mismo producto se podrán cuantificar las variaciones en su costo en función de la cantidad a fabricar. Para lograr esto es necesario determinar, cuantificar y costear, para cada lote de producto, todas las actividades necesarias para su fabricación. El sistema de Planes de Calidad (PDC) contiene información muy útil referente al producto y su fabricación. Esta información puede ser aprovechada para el cálculo de los costos de los productos. Para ello es necesario que crear un Sistema de Costos que vincule el Sistema de Ventas con el PDC. Se plantea entonces el diseño de un Sistema de Costos que utilice los datos sobre las actividades e insumos necesarios para fabricación del producto contenidos en el PDC. Con esos datos el Sistema calcula las necesidades específicas para la cantidad solicitada y le asigna los costos. Sistema de Ventas Producto y Cantidad Costo del producto Sistema de Costos PDC Características de producto y su fabricación Figura 10: Flujo de datos para el cálculo de Costos. De esta manera se podrán tomar en cuenta las variaciones en las actividades de producción en función de la cantidad a fabricar. Permitiendo así estimar el costo total del producto de una manera más realista para evaluar el precio de venta con mayor conocimiento de la utilidad probable. 37 CAPITULO 5 – OBJETIVOS DEL PROYECTO General: Diseñar un nuevo Sistema de Costos para Aralven, que permita estimar de una mejor manera los costos reales de los productos, tomando en cuenta las principales variables de su fabricación. Permitiendo así, tener una base confiable para evaluar los precios de venta y que sea compatible con los sistemas existentes en la empresa para facilitar su posterior implementación. Específicos: • Analizar el proceso de producción y todas las actividades que se realizan en la empresa para determinar su relación con el producto. • Estudio de la estructura del PDC y las relaciones matemáticas que se utilizan para describir el proceso de producción. • Analizar resultados históricos para determinar las principales fuentes de gastos. • Determinación del tipo de Sistema (Tradicional o ABC) que se adapte mejor a las necesidades de la empresa. • Determinar los principales centros de costo y los impulsores que los vincularán con los productos. • Diseño del sistema y su relación con el resto de los sistemas de la empresa. 38 CAPITULO 6 – MARCO METODOLÓGICO El estudio realizado para la definición del sistema de costos se basó en el análisis de datos históricos, la observación directa de los procesos y entrevistas con las personas responsables de cada departamento de la empresa. En forma secuencial se utilizó lo siguiente metodología: 1.- Por medio de un análisis cuantitativo de cifras históricas, se determinaron los centros de costo más importantes y las prioridades en su asignación a los productos. Este análisis sirvió de base para definir en forma general el funcionamiento del sistema incluyendo su tipo (tradicional ó ABC), su alcance y sus limitaciones. 2.- Se realizó un estudio de las principales actividades de producción para determinar las relaciones matemáticas que permitirán cuantificar los impulsores de costos directos del sistema. 3.- Por medio de un análisis de los centros de costo considerados, se estableció una metodología para la asignación de las bases de distribución de los costos directos. 4.- Se acumularon los costos indirectos y se estableció la metodología para su asignación a los productos. 5.- Finalmente se realizó un esquema del posible funcionamiento del sistema tomando en cuenta su compatibilidad con el resto de los sistemas existentes en la empresa. 39 CAPÍTULO 7 – DETERMINACIÓN DEL TIPO DE SISTEMA 7.1) ANÁLISIS GENERAL DE COSTOS Para realizar el análisis general de costos de utilizaron cifras históricas de resultados anuales de Aralven. Por razones de confidencialidad, no se revelará a qué años pertenecen las cifras ni se reportarán valores específicos sino porcentajes calculados a partir de los valores reales. En primer lugar se estudió la proporción del gasto total anual (en promedio) que corresponde a la materia prima. Para ello se dividió el gasto total en dos grupos: materia prima y gastos operativos que incluye todos los demás gastos, es decir, todo lo que no es materia prima en el total. 20% Materia Prima Gastos Operativos 80% Figura 11: Relación gastos de materia prima y gastos operativos. En el gráfico se puede observar cómo la materia prima representa un alto porcentaje del gasto total en Aralven. Por su parte, el resto de los gastos representan (en promedio) solo un 20% del total de gastos. Estos gastos operativos son distribuidos en la contabilidad de Aralven en seis centros de costo principales que son: - Manufactura. - Almacén. - Control de Calidad. - Mantenimiento. - Oficinas en Caracas. - Gastos generales de Fábrica. 40 En el gráfico 12 se puede observar la distribución del gasto promedio de estos centros de costo. Los porcentajes mostrados están calculados en base al total de gastos operativos, es decir, la suma de ellos representa el 20% del total promedio del costo anual. Manufactura Mantenimiento 27% 27% Control de Calidad Almacén 26% 7% 6% 7% Oficinas en Caracas Gastos Generales de Fábrica Figura 12: Distribución de los centros de costos sobre el Total. El alto porcentaje del gasto representado por la materia prima implica que su determinación para cada producto es fundamental en el cálculo de su costo, una distorsión en el cálculo de la materia prima generará una gran distorsión en el cálculo del costo del producto. El nuevo sistema de costos debe ser muy exacto en calcular la cantidad de materia prima, para ello es necesario tomar en cuenta dos factores principales: 1.- El desperdicio generado en la fabricación de cada lote de producto se puede suponer constante y no depende de la longitud procesada, por lo tanto el costo relativo del desperdicio aumenta a medida que disminuye la cantidad a procesar y viceversa. Los factores que modifican la cantidad de desperdicio son: la máquina utilizada y el tipo de material (en el caso de los plásticos). Actualmente se aplica un porcentaje constante de desperdicio para cada lote de fabricación. Esta manera de calcularlo implica que el desperdicio es menor para lotes pequeños y mayor para lotes grandes, con respecto a lo que ocurre en la realidad. 41 2.- Generalmente en el proceso de extrusión los espesores finales de plástico presentan sobre-dimensionamientos, para los cuales se tienen estadísticas. Estas estadísticas deben ser utilizadas para la determinación de la cantidad de materia prima. Muchos de los gastos operativos mostrados en la figura 12 (manufactura, control de calidad, etc.) pueden ser identificados y distribuidos directamente a los productos. Esto deja solo una pequeña fracción del total de gastos correspondiente a los costos indirectos. Estos costos pertenecen a recursos utilizados para realizar actividades que no pueden ser fácilmente asignadas a los productos. Ejemplo de algunas de esas actividades son: - Procesar ofertas. - Procesar pedidos. - Facturación. - Servicios de soporte a las instalaciones. - Despachos. Considerando lo antes mencionado, se realizó un estudio para evaluar la conveniencia de utilizar los principios del Costo Basado en Actividades (ABC) para distribuir los costos indirectos en el nuevo sistema. Se consideró que: 1.- Del gasto total promedio de la empresa, solo una pequeña facción está formada por costos indirectos (aproximadamente un 10%). 2.- Los costos indirectos provienen de actividades de soporte cuya asignación a los productos es muy complicada y puede resultar costosa. Por esta razón, asignar los costos indirectos a esas actividades y determinar los impulsores de actividad para los productos resultaría muy costoso en relación con el beneficio que traería ese grado mayor de exactitud. . En consecuencia, la implementación de un Sistema de Costos Basado en Actividades (ABC), no resulta conveniente en Aralven. 42 Como alternativa, un sistema de costos Tradicional que sea eficiente en el cálculo de los costos directos y que utilice unas bases adecuadas para distribuir los costos indirectos a los productos, se adapta mucho mejor a las necesidades de Aralven. 7.2) FUNCIONAMIENTO GENERAL DEL SISTEMA El punto de partida para el cálculo de los costos en el sistema, es el presupuesto anual. Este incluye tanto el estimado de gastos totales de todos los departamentos de la empresa como la hipótesis de ventas para cada producto. Debido a la subjetividad que esto puede traer, se plantea que en un principio se realice el presupuesto anual en base a valores históricos y proyecciones, como se hace actualmente, pero que los mismos sean revisados y actualizados periódicamente para ajustarlos a los resultados parciales obtenidos y a las nuevas tendencias a corto plazo. Con este presupuesto se calculan: - Los gastos totales de cada uno de los seis centros de costo mencionados. - La cantidad estimada que se venderá de cada producto. - El tiempo estimado de trabajo de cada línea de producción (calculado en función a la hipótesis de ventas). Utilizando los valores presupuestados se determinan los costos unitarios directos e indirectos para ser distribuidos a los productos. Los Costos directos están formados por tres grupos: 1.- Materia Prima: Que se calcula tomando en cuenta los desperdicios generados en cada proceso y los sobre-dimensionamientos. 2.- El Costo de Hora-Máquina: A cada línea de producción se le asigna un costo basado en el presupuesto y se divide entre el estimado de tiempo de trabajo para obtener su costo unitario. 43 3.- Las Pruebas de Control de Calidad: Acumuladas para cada producto según el tipo de pruebas realizadas y su frecuencia. Los Costos Indirectos presupuestados se acumulan y se distribuyen a los productos por medio de un factor de carga fabril. CENTRO DE COSTOS INDIRECTOS Impulsor de Costos Indirectos PRODUCTO Impulsores de Costos Diirectos Materia Prima Control de Calidad Horas Máquina Figura 13: Esquema de la asignación de Costos. Para aumentar la exactitud en el cálculo de los costos del sistema, éste debe reflejar con la mayor precisión posible los siguientes aspectos: - Para cada lote de producto a fabricar, el cálculo de los horas-máquina de cada línea de producción debe estar bien determinado tomando en cuenta las actividades de carácter fijo (que no dependen de la longitud de cable a fabricar), las actividades variables (que dependen de la longitud a fabricar), las rampas de aceleración y desaceleración de cada línea (esto se desarrollará con mayor amplitud en el Capítulo 8). - El cálculo de la cantidad de materia prima debe incluir el desperdicio constante que se genera en cada línea y el sobre-dimensionamiento. - El factor de carga fabril para distribuir los costos indirectos debe tomar en cuenta las variaciones en la cantidad de trabajo necesario para fabricar cada tipo de producto. En los siguientes capítulos se describirá con mayor detalle el mecanismo de asignación de costos que utilizará el sistema tomando en cuenta los aspectos señalados. 44 CAPITULO 8 – CALCULO DE LOS IMPULSORES DE COSTO DIRECTO Para asignar los costos directos, el sistema debe determinar, una vez definido el tipo de producto y la cantidad, lo siguiente: - La cantidad de materia Prima. - El tiempo de procesamiento en cada línea de producción. - La cantidad y tipo de pruebas de control de calidad y pruebas eléctricas. Una corrida abarca una operación determinada de alguna de las líneas de producción desde la preparación hasta la parada y desmontaje. Cada proceso tiene una determinada secuencia de actividades que componen una corrida, sin embargo, en todos se pueden distinguir tres grupos de actividades: preparación, operación y cambios. A continuación, se describirán esas actividades y las expresiones mediante las cuales de cuantifican las horas-máquina y la cantidad de materia prima para cada proceso. 8.1) TREFILADO En el Trefilado la preparación consiste en colocar las hileras necesarias para obtener el diámetro final de alambre, llenar el tanque de lubricante (trefilina), pasar el alambrón por las hileras (esto se conoce como enhebrado) y eventualmente si se requiere alambre blando se pasa por el recocido. Esta preparación se realiza una sola vez por cada corrida independientemente del número de bobinas de alambre que se quieran trefilar. En general podemos definir el tiempo de preparación en el trefilado como: t preparacion = t hilera × Nrohileras + t enhebrado + t tan que + t recocido Donde: thilera: Es el tiempo para colocar una hilera. Nrohileras: Es el número de hileras a colocar. tenhebrado: Es el tiempo de realizar el enhebrado. 45 ttanque: Es el tiempo de llenado del tanque de trefilina. trecocido: Es el tiempo para pasar el alambre por el recocido. La operación en el trefilado consiste en el llenado de cada una de las bobinas. Esto se realiza a velocidad constante hasta que se llena la bobina. El tiempo de llenado de una bobina se puede definir como: t llenado = Lalambre V proceso Donde: Lalambre: Es la longitud de alambre por cada bobina. Vproceso: Es la velocidad de proceso. En trefilado pueden haber tres tipos de cambios: 1.- Una vez llena cada bobina, la máquina para automáticamente, se saca la bobina llena, se monta una vacía y se enciende de nuevo la máquina. 2.- Cuando el alambrón de alimentación está por acabarse, hay que agregar uno nuevo y soldar los extremos. 3.- En caso de que el alambre se rompa durante la operación, hay que parar la máquina, prepararla nuevamente, soldar los extremos y arrancarla. Para determinar la probabilidad de ocurrencia de esta falla se lleva una estadística del índice de rotura. Se puede definir el tiempo cambio cómo: ⎢ Ptotal .tref ⎥ ⎢ Ptotal .tref ⎥ t cambio = t C .bobina × ( Nrobobinas − 1) + t C .a lim × ⎢ ⎥ + t soldadura × ⎢ ⎥ ⎣ Prollo.alambron ⎦ ⎣ I rotura ⎦ Donde: tC.bobinaa: Es el tiempo necesario para cambiar una bobina. 46 Nrobobinass: Es el número de bobinas que se van a trefilar en la corrida. tC.alim: Es el tiempo necesario para realizar el cambio de alimentación. Ptotal.tref: Es el peso total a trefilar (contando todas las bobinas). Prollo.alambron: Es el peso estándar de un rollo de alambrón. Irotura: Es el índice de rotura (una falla cada tantos Kg procesados). El número de bobinas de alambre que se trefilan depende de la cantidad de hilos del conductor que se cableará posteriormente y de su longitud. Además la selección de la bobina depende de la capacidad de la cableadora que se utilizará. Por Ejemplo, para producir 20.000 metros de un conductor de 19 hilos que pesa 612 Kg./Km., y luego cablearlo en una cableadora que puede aceptar un máximo de 480 Kg./bobina, se realiza el siguiente cálculo. ⎛ Kg ⎞ 20( Km) × 612⎜ ⎟ ⎝ Km ⎠ = 644.2 Kg El peso de cada hilo del conductor será: 19hilos Pero como la capacidad de cada bobina es de 480 Kg, entonces hay que duplicar el número de bobinas y trefilar dos cargas, es decir 38 bobinas de 322,1 Kg cada una. En general la cantidad de bobinas a trefilar será: Nrobobinas ⎡ ⎛ Pconductor ⎞ ⎤ ⎟⎥ ⎢ ⎜⎜ Nro hilos ⎟⎠ ⎥ ⎝ ⎢ = ⎢ Capbobina ⎥ ⎢ ⎥ ⎢ ⎥ Donde: Pconductor: Es el peso total de conductor que se va a producir con los alambres trefilados. Nrohilos: Es el número de hilos del conductor. Capbobina: Es la capacidad de peso de la bobina. 47 El desperdicio generado en el trefilado únicamente se produce cuando se procesa alambre de cobre blando. Esto de debe a que, el recocido que se aplica para ablandar el alambre, no enciende inmediatamente cuando se arranca el proceso, si no que tiene un tiempo de retardo que es constante. En consecuencia cada bobina de alambre blando tiene un segmento (de longitud aproximadamente constante) al comienzo, en el cual el alambre sale duro. Por esta razón, el desperdicio en el trefilado (en peso) es mayor al aumentar al número de bobinas trefiladas y el diámetro del alambre. Se puede calcular el peso de desperdicio en trefilado como: ⎛ Punit Pdesperdicio = (t retardo × Vtref )× ⎜⎜ ⎝ Nro hilos.cond ⎞ ⎟⎟ × Nrobobinas ⎠ Donde: tretardo: Es el tiempo de retardo para encender el recocido. VTrefs: Es la velocidad del trefilado. Punit: Es el peso del conductor por unidad de longitud. Nrohilos.condf: Es el número de hilos del conductor. Nrobobinas: Es el número de bobinas que se van a trefilar. Utilizando todas las expresiones mostradas antes, se puede describir una operación de trefilado en términos de tiempo de proceso y el peso total de materia prima como: t trefilado = t preparacion + t cambio + t llenado × Nrobobinas PMP = Pconductor + Pdesperdicio 8.2) CABLEADO La preparación en el proceso de cableado consta de las siguientes actividades: - Montar el carrete vacío en el enrollador para recoger el conductor procesado. - Montar cada una de las bobinas de alambre en los cuerpos de la cableadora. - Ajustar y pasar los alambres por sus guías hasta el disco de distribución. 48 - Pasar la guaya de guía por el cabrestante y atarlo a la punta de los alambres. Se puede calcular el tiempo de preparación en el cableado como: t preparacion = t enrollador + (t montar .bobina + t ajuste.bobina )× Nro hilos.conductor + t guaya Donde: tenrollador: Es el tiempo para montar el carrete vacío en el enrollador. tmontor.bobina: Es el tiempo para montar una bobina en la cableadora. tajuste.bobina: Es el tiempo para ajustar cada bobina. Nrohilos.condf: Es el número de hilos del conductor. tguaya: Es el tiempo para pasar la guaya guía. Una vez preparada la máquina se comienza la operación de cableado la cual consta de una rampa de aceleración, la operación estable y la rampa de desaceleración. La rampa de aceleración consiste en iniciar el proceso a una velocidad inferior a la de operación estable durante un tiempo determinado hasta que el peso de cada bobina de alambre llegue hasta el límite a partir del cual es recomendable operar a una mayor velocidad. Se expresa como un determinado porcentaje de la velocidad estándar. Por ejemplo, si van a cablear 13.000 metros de un conductor de 19 hilos que pesa 612 Kg/Km, y para ello se trefilaron 19 bobinas de 428 Kg de alambre cada una. Se especifica que para la cableadora que se va a utilizar, la rampa de aceleración se realiza hasta que cada bobina pese 400Kg y durante ese tiempo se debe operar al 25% de la velocidad estándar que es 16 m/min. La velocidad durante la rampa de aceleración será de: ⎛ m ⎞ ⎛ m ⎞ 16⎜ ⎟ × 0,25 = 4⎜ ⎟ ⎝ min ⎠ ⎝ min ⎠ 49 La longitud de conductor que se cableará a esa velocidad será: (428 − 400)(Kg ) × 19(hilos ) × 1000 = 869(m) ⎛ Kg ⎞ 612⎜ ⎟ ⎝ Km ⎠ El tiempo de duración de la rampa será: 869(m) = 217,25(min) ⎛ m ⎞ 4⎜ ⎟ ⎝ min ⎠ En general se expresa la longitud producida durante la rampa de aceleración como: Lrampa.acel = ( Pibobina − Plim ite ) × Nro hilos Punit .conductor t rampa.acel = Lrampa.acel Vcableado × %Vrampa.acel Donde: Pibobina: Es el peso inicial de cada bobina. Plimite: Es el peso límite por bobina (depende de cada máquina). Punit.conductor: Es el peso del conductor por unidad de longitud. Nrohilos: Es el número de hilos del conductor. Vcableados: Es la velocidad del proceso estabilizado. %Vrampa.acel: Es el porcentaje de la velocidad durante la rampa de aceleración. La rampa de desaceleración consiste en la disminución de la velocidad estándar cuando las bobinas están por acabarse para suavizar el proceso de parado de la máquina. Al igual de la rampa de aceleración, se expresa como un peso mínimo de las bobinas de alambre a partir del cual se baja la velocidad en un porcentaje de la velocidad del proceso estabilizado. El tiempo y la longitud producida durante la rampa de desaceleración se expresan como: 50 Lrampa.desacel = t rampa.desacel = Plim ite × Nro hilos Punit .conductor Lrampa.desacel Vcableado × %Vrampa.desacel Donde: Plimite: Es el mínimo peso que debe tener cada bobina para bajar la velocidad (depende de cada máquina). Punit.conductor: Es el peso del conductor por unidad de longitud. Nrohilos: Es el número de hilos del conductor. Vcableados: Es la velocidad del proceso estabilizado. %Vrampa.desacel: Es el porcentaje de la velocidad durante la rampa de desaceleración. Si una misma operación de cableado requiere más de una carga de bobinas, las rampas de aceleración y desaceleración se deben tomar en cuenta en cada una de las cargas. La operación estable es la parte entre las rampas de aceleración y desaceleración en la cual se opera la máquina a la velocidad estándar. El tiempo de proceso estable se puede calcular como: t p.estable = Ltotal − (Lrampa.acel + Lrampa.desacel )× Nroc arg as Vcableado Donde: Ltotal: Es la longitud total de conductor procesado. Nrocargas: Es el número de cargas de bobinas para cablear la longitud total. Si la longitud a procesar es menor a la suma de las rampas de aceleración y desaceleración, se toma como constante la rampa de desaceleración. De igual forma si la longitud 51 a procesar es menor que la rampa de desaceleración, se procesa toda la longitud con la velocidad de esa rampa. En el proceso de cableado se consideran dos tiempos de cambio. El primero es el tiempo de cambio de bobinas que se realiza cuando la longitud que se va a procesar es tal que hay que distribuirla en más de una carga de bobinas de alambre. Cuando se acaba una carga se para la máquina se bajan las bobinas vacías, se monta la siguiente y se sueldan los extremos. El tiempo total de cambio de bobinas se expresa como: t cambio.bobina = t cambio × Nro hilos × ( Nroc arg as − 1) Donde: tcambio: Es el tiempo necesario para cambiar una bobina. Nrohilos: Es el número de hilos del conductor. Nrocargas: Es la número de cargas de bobinas para cablear la longitud total. El segundo tipo de cambio considerado en cableado es el cambio de carrete que se realiza cuando se llena completamente un carrete y hay que montar otro vacío. La cantidad de carretes a utilizar para longitudes grandes, depende de la capacidad del enrollador de cada línea de cableado. El tiempo total de cambio de carretes se calcula así: t cambio.carrete = t cambio × (Nrocarretes − 1) Donde: tcambio: Es el tiempo necesario para cambiar un carrete. Nrocarretess: Es el número de carretes en que se va a recoger la longitud total procesada. El desperdicio en cableado se genera al principio y al final del proceso. Esto se debe a que los alambres no conservan el paso de cableado que requiere el conductor por los efectos del cambio de velocidad tan brusco y por los amarres con las Guayas de guía. Esto se puede considerar como una longitud constante que aunque representa un pequeño porcentaje de la longitud total puede ser significativo en corridas muy cortas. Se puede expresar el peso de desperdicio en cableado como: 52 Pdesperdicio = (Li + L f )× Punit Donde: Li: Es la longitud de desperdicio al principio del proceso. Lf: Es la longitud de desperdicio al final del proceso. Punit: Es peso por unidad de longitud de conductor. Utilizando todas las expresiones mostradas antes, se puede describir una operación de cableado en términos de tiempo de proceso y el peso de materia prima como: t cableado = t preparacion + t cambio.bobina + t cambio.carrete + (t rampa.acel + t rampa.desal )× Nroc arg as + t p.estable PMP = Pconductor + Pdesperdicio Para el proceso de cableado de fases se utilizan las mismas expresiones y se sustituyen los hilos de alambre por las fases cableadas. En este caso no aplica el tiempo de cambio de bobina. 8.3) EXTRUSIÓN La preparación en el proceso de extrusión consta de 9 actividades cuya duración depende las características del producto y de la máquina. Esas actividades son: - Montar el carrete con el cable o conductor proveniente del paso anterior. - Montar el carrete vacío para recoger el cable. - Pasar la guaya de guía desde un extremo de la máquina al otro. - Pasar el cable o conductor por el cabrestante que lo halará a través de la extrusora. - Limpiar y colocar el tornillo en la extrusora. - Colocar el cabezal de extrusión. - Llenar la tolva con el material plástico. - “Sangrado” de la máquina. 53 - Centrado del cable para obtener un acabado simétrico. Si en el mismo proceso se van a extruir dos o tres capas de plástico, las últimas cinco actividades mencionadas se deben considerar tantas veces como capas se van a extrudir. De esta manera se puede definir la preparación en el proceso de extrusión como: t prep = t C .inicial + t C . final + t guaya + t cabres. + ∑ (t torn.i + t cab.i + t tolva.i + t sang .i + t centr .i ) n i =1 Donde: tC.inicial: Es el tiempo para montar el carrete con el cable o conductor inicial tC.final: Es el tiempo para montar el carrete vacío. tguaya: Es el tiempo para pasar la guaya guía. tcabres.: Es el tiempo para pasar el cable por el cabrestante. n: Es el número de extrusiones que se realizarán en el mismo paso. ttorn.il: Es el tiempo para montar el tornillo de la extrusora i. tcab.i: Es el tiempo para montar el cabezal de la extrusora i. ttolva.i: Es el tiempo para llenar la tolva de la extrusora i. tsang.i: Es el tiempo sangrar la extrusora i. ttorn.il: Es el tiempo para centrar el cable en la extrusora i. Al igual que en el proceso de cableado, la operación en la extrusión consta de una rampa de aceleración, la operación estable y una rampa de desaceleración. En este caso, ambas rampas representan una longitud de cable específica de cada máquina durante la cual la velocidad de operación será un porcentaje definido de la velocidad estándar para el proceso estable. Esto se debe a que durante el arranque y parada se realizan una serie de ajustes que requieren que se opere a una menor velocidad. El tiempo de proceso durante rampa de aceleración en la extrusión se puede representar como: 54 t r .aceleracion = Lr .aceleracion Vext × %Vr .aceleracion Donde: Lr.aceleracion: Es la longitud de la rampa de aceleración. Vext: Es la velocidad estándar de extrusión. %Vr.aceleracion: Es el porcentaje de la velocidad estándar que se aplica durante la rampa de desaceleración. De la misma forma se calcula el tiempo de la rampa de desaceleración como: t r .desaceleracion = Lr .desaceleracion Vext × %Vr .desaceleracion Donde: Lr.desaceleracion: Es la longitud de la rampa de desaceleración. Vext: Es la velocidad estándar de extrusión. %Vr.desaceleracion: Es el porcentaje de la velocidad estándar que se aplica durante la rampa de desaceleración. Una vez conocidas las rampas de puede calcular el tiempo de proceso estable como: t p.estable = Ltotal − (Lr .aceleracion + Lr .desaceleracion ) Vext Donde: Ltotal: Es la longitud total a procesar. Lr.aceleracion: Es la longitud de la rampa de aceleración. Lr.desaceleracion: Es la longitud de la rampa de desaceleración. Vext: Es la velocidad estándar de extrusión. Si la longitud a procesar es menor a la suma de las rampas de aceleración y desaceleración, se toma como constante la rampa de desaceleración. Esto se debe a que la velocidad en esta rampa es menor que en la de aceleración y por lo tanto debe ser respetada para 55 evitar problemas al parar la línea. De igual forma si la longitud a procesar es menor que la rampa de desaceleración, se procesa toda la longitud a la velocidad de esa rampa. El desperdicio en el proceso de extrusión se genera durante el sangrado, centrado y al parar el proceso. La cantidad de desperdicio depende de la duración de las operaciones de sangrado y centrado, de las dimensiones del tornillo y características del material. Esto último se debe a que, por ejemplo, el Polietileno Reticulado (XLPE) es un material termoestable que cambia su estructura molecular al solidificarse, lo que implica que su manipulación es más delicada y generalmente hay que sangrar la máquina durante más tiempo, generando así un mayor desperdicio. Por su parte los materiales termoplásticos como el PVC y el PE son más fáciles de manipular y el desperdicio es menor. Se puede entonces definir el peso de desperdicio en extrusión como: Pdesperdicio = Pdesp.sangrado + Pdesp.centrado + Pdesp.tornillo Donde: Pdesp.sangrado: Es el peso del desperdicio generado en el sagrado. Pdesp.centrado: Es el peso del desperdicio generado en el centrado. Pdesp.tornillo: Es el peso del material que queda en el tornillo al parar el proceso. Utilizando las expresiones mencionadas, se puede describir el proceso de extrusión en términos del tiempo procesamiento y cantidad de materia prima como: t extrusion = t preparacion + t r .aceleracion + t p.estable + t r .desaceleracion PMP = Pprocesado + Pdesperdicio 8.4) CONTROL DE CALIDAD Se pueden distinguir tres tipos de pruebas de control de calidad: 56 - Pruebas de materias primas. - Pruebas de productos en proceso. - Pruebas de productos terminados (ensayos eléctricos). Como las pruebas de materias primas se realizan con muy baja frecuencia (comparadas con el resto de las pruebas), se considerarán despreciables y el costo de ese departamento se distribuirá en el resto de las pruebas. El tipo de pruebas realizadas y su frecuencia depende del tipo de cable y su longitud. Los impulsores de costos para este departamento serán el número de pruebas realizadas para cada producto. La frecuencia de las pruebas es la siguiente: - En trefilado se realiza cada 5 bobinas. - En cableado y extrusión en las puntas de cada carrete. - Para los productos terminados se realizan a cada carrete. Según el número de bobinas y carretes de cable, el sistema calcula el número y tipo de pruebas que se necesitan para la cantidad a fabricar. 8.5) ANALISIS GENERAL DEL PROCESO En el estudio anterior se pudo observar que, independientemente de la longitud de la corrida, la preparación y el desperdicio son constantes. Además es importante resaltar el hecho de que para determinar el tiempo de proceso en cableado y extrusión, es indispensable tomar en cuenta las rampas de aceleración y desaceleración ya que para corridas muy pequeñas pueden resultar muy significativas. El carácter constante de la preparación y desperdicio en cada proceso, así como la existencia de las rampas; evidencian la no-linealidad de las variables tiempo de proceso y 57 cantidad de materia prima. La linealidad en la determinación de estas variables es una de las causas principales de las distorsiones en el sistema actual de costos. El sistema propuesto considera las actividades mencionadas respetando, su comportamiento real al variar la cantidad a procesar. De esta manera se puede obtener un cálculo realista que permita asignar los costos sobre impulsores más precisos. Además los datos de entrada para todas las expresiones propuestas en este capítulo están contenidas en el PDC de cada producto y provienen de estadísticas tomadas directamente de los procesos. 58 CAPÍTULO 9 – BASES DE DISTRIBUCIÓN DE COSTOS DIRECTOS 9.1) MATERIA PRIMA Utilizando las expresiones desarrolladas en el capítulo anterior, se cuantifica la cantidad de cada insumo necesario para la fabricación del producto, se le asigna el costo y se divide entre la cantidad de producto en la unidad de medida del precio unitario (metros, kilogramos, pies, etc.). Entonces, se puede calcular el costo unitario de materia prima como: C.unit MP = P.total MP × C MP Cant producto Donde: P.totalMP: Es el peso total del insumo. CMP: Es el Costo del insumo por unidad de peso. Cantproducto: Es la cantidad de producto. Esta manera de calcular el costo unitario de la materia prima permite distribuir adecuadamente el costo del desperdicio. Esto se debe a que se calcula como una constante por proceso que se suma a la cantidad real que requiere el producto, permitiendo valorar cuantitativamente las variaciones en el costo de materia prima en función del tamaño del lote a fabricar. 9.2) HORAS - MÁQUINA Para determinar el costo de las horas-máquina, se toman en cuenta cuatro elementos de costo y se distribuyen a cada una de las líneas de producción. Estos cuatro elementos son: - Mano de Obra - Depreciación - Mantenimiento - Electricidad 59 Cada elemento es acumulado en las líneas de producción de la siguiente manera: 9.2.a) Mano de Obra El departamento de manufactura comprende todas aquellas áreas de la empresa que se dedican a la producción. El personal en este departamento está dividido en tres áreas principales: - Mano de obra directa e indirecta de manufactura: Incluye los operadores encargados de las diferentes líneas de producción, los supervisores de cada área de la planta y el personal encargado de realizar las actividades de manejo de materiales (transporte de materia prima, productos en proceso y producto terminado). - Planificación de la producción: Incluye el personal dedicado a la planificación, control y monitoreo de la secuencia de actividades de producción de cada jornada. - Ingeniería: Incluye el personal dedicado al diseño de productos, ingeniería de los procesos de producción e investigación y desarrollo. El costo atribuido al departamento de manufactura comprende los gastos de personal (incluye todo el personal de manufactura), los materiales indirectos de fabricación, las herramientas y la depreciación del activo fijo cada línea de producción. En la figura 11 se puede observar la distribución de gastos del departamento de manufactura de un año estándar. 17% Gastos de Personal Materiales Indirectos 20% 55% Herramientas Depreciación de Activo Fijo 8% Figura 14: Distribución de gastos de manufactura. El gasto de personal, los materiales indirectos y las herramientas son recursos que generan disponibilidad de utilización de las líneas de producción. Por esta razón estos se suman y se distribuyen a cada línea como mano de obra. Como el impulsor de costos asociado a la mano de obra es el tiempo, la distribución del total de costo acumulado se realiza en función al porcentaje 60 de tiempo que se espera utilizar cada línea (según el presupuesto) sobre el total de tiempo de utilización de todas las líneas. Se calcula entonces el costo total de mano de obra de cada línea de producción como: ⎛t CMOlinea.i = ⎜⎜ linea.i ⎝ t total ⎞ ⎟⎟ × C manufactura ⎠ Donde: tlinea.i: Es el tiempo estimado de utilización de la línea i. ttotal: Es el tiempo total estimado de utilización de todas las líneas. Cmanufactura: Es la suma de gastos de personal, materiales indirectos y herramientas del centro de costo de manufactura. Finalmente el costo de mano de obra asignado a cada línea se divide entre el tiempo estimado de su utilización para obtener el componente unitario de mano de obra asignado a las horas-máquina. 9.2.b) Depreciación Incluye el valor de las líneas de producción contenido en el centro de costos de manufactura y el porcentaje del terreno y del galpón que le corresponde e cada una. Se asigna a cada línea de producción en función de la forma de depreciación que se utiliza en la contabilidad de Aralven y luego se divide entre el tiempo de utilización de la línea para obtener el componente de depreciación de las horas-máquina. C.Deplinea.i = D.total linea.i t linea.i Donde: D.totallinea.i: Es el valor anual a depreciar de la línea i. tlinea.i: Es el tiempo estimado de utilización de la línea i. 61 9.2.c) Mantenimiento Del total de gastos acumulados en el centro de costos de mantenimiento, se pueden separar las áreas de la planta a las cuales se le realizaron los diferentes trabajos de mantenimiento para asignarle a cada una el costo correspondiente a repuestos y mano de obra de mantenimiento. En la figura 15 se puede observar la distribución promedio de gastos de mantenimiento para cada área de la planta. 35% Mant. Líneas Tornería Mant. Almacén 57% 6% Mant. General 2% Figura 15: Distribución del gasto de mantenimiento. Para efectos del cálculo del componente de mantenimiento de las horas-máquina, se tomará solamente el valor correspondiente al mantenimiento de las líneas de producción. Este valor puede ser separado para obtener cuál es el gasto específico de cada una de las líneas, esto es posible gracias a los registros que se llevan de todos los trabajos de mantenimiento que se realizan. Una vez asignados los gastos totales por concepto de mantenimiento a cada línea, estos se dividen entre el tiempo de utilización estimado de las mismas para obtener el componente unitario de mantenimiento de las horas máquina . C.Mant linea.i = Mant.total linea.i t linea.i Donde: Mant.totallinea.i: Es el costo total de mantenimiento de la línea i. tlinea.i: Es el tiempo estimado de utilización de la línea i. 62 9.2.d) Electricidad Debido a la dificultad de diferenciar qué porcentaje del consumo total de electricidad de la planta corresponde a cada línea de producción, se distribuye el total del gasto de electricidad de la planta en cada línea de producción en función del porcentaje estimado de consumo. Para estimar el porcentaje de consumo de cada línea de producción, se tienen cálculos aproximados de la potencia (en KW/hora) consumida por cada una, así como su factor de carga. Utilizando el tiempo estimado de producción se calcula el costo de la componente de electricidad de la siguiente manera: ⎛ Pot linea.i × F .CARGAlinea.i × t linea.i C.eleclinea.i = ⎜⎜ Pot total ⎝ ⎞ ⎟⎟ × C.electotal ⎠ Donde: Potlinea.i: Es el estimado de consumo de potencia por hora de la línea i. F.CARGAlinea.i: Es el factor de potencia de la línea i. tlinea.i: Es el tiempo estimado de utilización de la línea i. Pottotal: Es el consumo de potencia total de todas las líneas. C.electotal: Es el costo total de electricidad de la planta. 9.2.e) Total Horas – Máquina Finalmente, utilizando las expresiones mostradas y los valores presupuestados, se calcula el costo de hora – máquina como: H .Maquinalinea.i = CMOlinea.i + C.Deplinea.i + C.Mant linea.i + C.eleclinea.i 63 9.3) CONTROL DE CALIDAD El costo del departamento de control de calidad se asigna directamente a los productos utilizando como impulsor de costos el número y tipo de pruebas. Por esta razón se le debe asignar un costo a cada tipo de prueba en función de los valores presupuestados. En la figura 16 se puede observar la distribución promedio de las actividades del departamento de control de calidad. 5% 11% 2% 31% Materia Prima Producto Intermedio Producto Terminado Curado Pruebas Electricas 51% Figura 16: Distribución de las Actividades de Control de Calidad El centro de costos de Control de Calidad está formado por los siguientes elementos: - Personal: Todos los gastos de mano de obra. - Cuotas y Suscripciones: Publicaciones y normas para mantener actualizado el departamento. - Herramientas: Utilizadas para los ensayos de control de calidad. - Depreciación de Activo Fijo: De las instalaciones y equipos utilizados para los ensayos. El costo de personal y de suscripciones se asigna equitativamente a cada prueba de la siguiente manera: C. personal = C.Personal total Nro. pruebas total 64 C.suscripciones = C.suscripcionestotal Nro. pruebas total Donde: C.Personaltotal: Es el costo total estimado de personal de control de calidad. C.suscripcionestotal: Es el costo total estimado de cuotas y suscripciones. Nro.pruebastotal: Es el total estimado de todas pruebas realizadas. El costo de depreciación de activos fijos, herramientas y equipos se asigna según la utilización de las mismas que requiera cada tipo de prueba. C.Dep prueba.i = Dep. AF prueba.i C.Herrprueba.i = C.Herrprueba.i Nro prueba.i Nro prueba.i Donde: Dep.AFprueba.i: Es la depreciación correspondiente al activo fijo utilizado para realizar la prueba i. C.Herrprueba.i: Es el costo estimado de herramientas necesarias para realizar la prueba i. Nroprueba.i: Es el número total estimado de pruebas tipo i. Utilizando las expresiones mostradas, se calcula el costo de cada prueba de la siguiente manera: C. Pr uebai = C.Personal + C.Suscripciones + C.Dep prueba.i + C.Herrprueba.i 65 CAPÍTULO 10 – ASIGNACIÓN DE COSTOS INDIRECTOS 10.1) CENTRO DE COSTOS INDIRECTOS Los costos indirectos son todos aquellos costos no identificables fácilmente con los productos. En las tablas siguientes se detallan los factores considerados en cada uno de los centros de costos indicando si su asignación es directa ó indirecta: Tabla 1: Asignación de costos de Manufactura Recurso Asignación Personal Directo Depreciación Directo Herramientas Directo Materiales Indirectos Directo Los costos del departamento de manufactura de distribuyen directamente a los productos por medio de las horas-máquina de cada línea como se explicó en el Capítulo 10.2.a. Tabla 2: Asignación de costos de Control de Calidad Recurso Asignación Personal Directa Cuotas y Suscripciones Directa Equipos y herramientas Directa Depreciación de Activo Fijo Directa Los costos del departamento de Control de Calidad se distribuyen directamente a los productos asignándole el costo a cada prueba realizada como se explicó en el Capítulo 10.3. 66 Tabla 3: Asignación de Costos de Mantenimiento Recurso Asignación Personal Directa e Indirecta Repuestos Directa e Indirecta Herramientas Directa e Indirecta Depreciación de Activo Fijo Indirecta Como se explicó en el Capítulo 10.2.c, el costo de mantenimiento se separa según el objeto al cual se realiza el mantenimiento, asignando como costo directo sólo el que corresponde a mantenimiento realizado a las líneas de producción. El resto de los costos de mantenimiento son acumulados en el centro de costos indirectos. Tabla 4: Asignación de Costos de Almacén Recurso Asignación Personal Indirecta Materiales Indirectos Indirecta Equipos y herramientas Indirecta Depreciación de Activo Fijo Indirecta En el almacén se realizan las actividades de preparación de embalajes, almacenaje, despacho y recepción de materiales; las cuales en teoría pueden ser asignadas a los productos en forma directa. Pero como los costos de almacén representan muy pequeño porcentaje de los gastos de fábrica y el costo de asignarlos en forma directa es alto (considerando la dificultad que esto traería); entonces éstos se acumulan en centro de costos indirectos. 67 Tabla 5: Asignación de Costos de Oficinas en Caracas Recurso Asignación Personal Indirecta Servicios Contratados Indirecta Comisiones Ventas Indirecta Flete Ventas Indirecta Gastos de Viaje Indirecta Alquiler Oficina Indirecta Telecomunicaciones Indirecta Material de Oficina Indirecta Propaganda Indirecta Otros Indirecta En las oficinas en Caracas, se realizan las actividades de administración ventas, finanzas y dirección general de la empresa; sus gastos son acumulados en el centro de costos indirectos. Tabla 6: Asignación de otros gastos de fábrica. Recurso Asignación Personal Indirecta Gatos Generales de Recursos Humanos Indirecta Depreciación de Activo Fijo Directa e Indirecta Electricidad Directa Gastos Generales de Planta Indirecta Comprende todos los demás recursos necesarios para el funcionamiento de la planta: la gerencia general, entrenamiento, uniformes, agua potable, comedor, transporte, etc. De todos estos únicamente se asignan directamente: 68 - La Electricidad, como se explicó en el Capítulo 10.2.d. - La depreciación de activo fijo únicamente de las líneas de producción (terreno, galón, etc). 10.2) DISTRIBUCIÓN DE COSTOS INDIRECTOS Para asignar los gastos acumulados en el centro de costos indirectos a los productos se utilizó como impulsor de costos el peso de material (en Kilogramos). La ventaja de la utilización del peso como impulsor de costos indirectos es que permite asignar un mayor porcentaje de costos indirectos por metro de cable a los productos de calibres grandes. Esta es una buena aproximación ya que el aumentar el calibre (y en consecuencia el peso), se necesita un mayor esfuerzo para manejar el material a través de los procesos. Sin embargo, esta aproximación no es buena para comparar productos de familias diferentes que tienen pesos similares por unidad de longitud. Por ejemplo para fabricar un cable THW 750 MCM únicamente se requiere fabricar el conductor y aislarlo; pero un cable tripolar Nro 2 AWG de media tensión apantallado y con armadura Interlock tiene un peso por unidad de longitud muy parecido al THW 750 MCM, pero su fabricación es mucho más compleja y requiere una mayor cantidad de procesos. Por esta razón no resultaría justo asignarles a ambos la misma tasa de costos indirectos. Para resolver este problema se establecieron tasas de asignación de costos indirectos para cada familia de productos utilizando su peso como impulsor de costos. Para ello se distribuyeron los productos en 12 familias: 1) Desnudos de Cobre. 2) Desnudos de Aluminio. 3) Guayas de Acero. 4) Monopolares de Cobre finos (incluye calibre 14 al 8 AWG). 5) Monopolares de Baja Tensión de Aluminio. 6) Media Tensión de Aluminio. 7) Múltiplex de Aluminio. 69 8) Monopolares de Baja Tensión de Cobre. 9) Potencia. 10) Monopolares de Media Tensión de Cobre. 11) Multipolares de Media Tensión de Cobre. 12) Control. Luego se estima el peso total que se fabricará de cada producto con base el presupuesto anual, éstos se agrupan y totalizan para cada familia de producto. Entonces se plantea la siguiente ecuación. 12 ∑ P ×T i =1 i i = CC indirecto Donde: Pi: Es el peso total presupuestado para la familia de producto i. (Kg) Ti: Es la tasa de asignación de costo indirecto de la familia de producto i. (Bs/Kg) CCndirectoi: Es el total de gastos acumulados en el Centro de Costos Indirectos. (Bs) Al desarrollar esta ecuación se obtienen 12 incógnitas que son cada uno de los factores de carga fabril de las familias de producto. Para resolverla se estimaron relaciones de proporcionalidad entre ellas tomando como base la familia de los cables de potencia. Estas relaciones representan un estimado de las diferencias en la cantidad de trabajo necesario para fabricar cada tipo de cable, tomando como base el cable de potencia (es decir valor 1) por ser un producto representativo en Aralven. Siguiendo la misma numeración que se utilizó el nombrar las familias, se plantearon las 11 ecuaciones necesarias para determinar el valor de las doce incógnitas: T9 = 4T1 = 6T2 = 8T3 = 10T4 = 4T5 = 3T6 = 1,5T7 = 3T8 = 2T10 = 0,8T11 = 1,5T12 Estas relaciones son, en principio, un estimado preliminar y su valor en el sistema de costos podrá ser modificado según se estime conveniente. 70 Finalmente, utilizando estas ecuaciones y los valores presupuestados se determinan las tasas de asignación de costo indirecto. Esta forma de asignar el costo indirecto tiene las siguientes ventajas: - El impulsor utilizado (Bs./Kg. de producto de la familia X), permite distribuir los costos indirectos tomando en cuenta las diferencias para cada calibre en productos de la misma familia. Asignándole, por metro de cable, un mayor costo indirecto a los calibres gruesos que a los finos. - La utilización de factores de carga fabril diferentes para cada familia de producto, permite discriminar las diferencias en el trabajo necesario para la fabricación de cada tipo de cable. Asignando un mayor costo indirecto a los productos más complicados en su elaboración. 71 CAPÍTULO 11 – FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA PROPUESTO El siguiente esquema describe el funcionamiento general del sistema de costos propuesto partiendo de los seis centros de costos mencionados y el presupuesto anual. CENTRO DE COSTOS DE CONTROL DE CALIDAD CENTRO DE COSTOS DE MANTENIMIENTO CENTRO DE COSTOS DE MANUFACTURA GASTO DE PERSONAL DE MANUFACTURA MANO DE OBRA COSTO DE CADA PRUEBA DE C.C. DEP. ANUAL DE CADA LINEA COSTOS DIRECTOS DEP. ACTIVO FIJO PRUEBAS DE C.C. CANTIDAD Y TIPO DE PRUEBAS MATERIA PRIMA % TERRENO Y GALPON POR CADA LINEA HORAS MÁQUINA CANTIDAD DE CADA INSUMO PRODUCTOS MANTENIMIENTO GASTOS DE MANTENIMIENTO POR LINEA TIEMPO EN CADA LINEA ELECTRICIDAD PESO Y TIPO DE PRODUCTO MANTENIMIENTO AL RESTO DE LAS INSTALACIONES COSTOS INDIRECTOS ACUMULADOS GASTO TOTAL DE ELECTRICIDAD DEMÁS GASTOS DE FÁBRICA COSTOS INDIRECTOS CENTRO DE COSTOS DE ALMACEN CENTRO DE COSTOS DE OFICINAS EN CARACAS CENTRO DE COSTOS DE GASTOS GENERALES DE FABRICA Figura 17: Funcionamiento General del Sistema de Costos En el gráfico se puede observar cómo se distribuyen los gastos de cada uno de los centros de costo en las bases que servirán de impulsor. Es importante destacar, en las horas-máquina, que la asignación de mano de obra, depreciación, mantenimiento y electricidad; se realiza a cada línea de producción por separado. De esta manera se obtiene un costo diferente para cada una de ellas. Los costos acumulados en cada partida de costos del sistema (horas-máquina, materia prima, control de calidad y costos indirectos acumulados), se pasan a bases de distribución 72 unitarias para ser asignadas a los productos por medio de sus respectivos impulsores como se detalla en la tabla 7. Tabla 7: Bases de distribución unitarias y sus impulsores. Base de Distribución Unitaria Impulsor Costo del insumo X (Bs./Kg.) Cantidad del insumo X Costo por Hora de la línea Y (Bs./Hora) Tiempo en la línea Y Costo Prueba Z de Control de Calidad (Bs./prueba) Cantidad de pruebas Z Factor de carga fabril por Kg. de producto de la familia Cantidad de Kg. de producto de la familia W. de producto W (Bs./Kg) Los valores cuantitativos necesarios para determinar las bases de distribución unitarias se obtienen a partir del presupuesto anual, el cual debe incluir: - Los gastos anuales estimados para cada centro de costo. - La cantidad estimada de fabricación de cada producto. - El tiempo total estimado de utilización de cada línea de producción. Por medio de estas bases de distribución se asignan los costos a los productos en función de su tipo y de la cantidad a fabricar. Estos son recibidos del sistema de ventas cada vez que se agrega un renglón a una oferta. Con estos datos (código del producto y cantidad), el sistema utiliza las expresiones desarrolladas en el Capítulo 9 para determinar las cantidades de cada impulsor de costos. Los datos operativos necesarios para utilizar estas expresiones están contenidos en el PDC del producto, por esta razón el sistema debe invocar el código del producto en el PDC y traer esos datos operativos para realizar los cálculos. Una vez cuantificados los impulsores necesarios para fabricar la cantidad específica de producto, el sistema utiliza las bases de distribución unitarias para determinar su costo total. Como los precios se manejan en forma unitaria en el Sistema de ventas (Bs./m generalmente), es necesario dividir finalmente el costo total del producto entre la cantidad. El flujo de datos se puede apreciar el la figura 18. 73 SISTEMA DE COSTOS BASES DE DISTRIBUCIÓN UNITARIAS COSTO UNITARIO DEL PRODUCTO VENTAS CANTIDAD COSTO DEL PRODUCTO PRESUPUESTO CANTIDAD DE IMPULSORES DE COSTO DATOS OPERATIVOS CÓDIGO DEL PRODUCTO PDC Figura 18: Flujo de datos en el Sistema de Costos. Como se puede observar en la figura 18, el sistema está formado por tres secciones principales: 1) La sección de cálculo de bases de distribución unitarias, que recibe los datos del presupuesto y calcula los costos unitarios de cada una de las bases de distribución del sistema. 2) La sección de cálculo de impulsores de costos, que recibe el código del producto, la cantidad y sus datos operativos del PDC; y calcula la cantidad de cada uno de los impulsores de costo. 3) La sección de cálculo del costo unitario del producto, recibe las bases de distribución unitarias y la cantidad de cada impulsor, con estos datos calcula el costo total del producto, lo divide entre la cantidad para obtener el costo unitario que finalmente devuelve al sistema de ventas. 74 El costo reportado por el sistema es susceptible a los cambios en la cantidad del producto, de manera que al realizar un cambio de cantidad en el sistema de ventas, esto genera que se recalcule el costo unitario del producto. La información del costo del producto que reporta el sistema servirá entonces de base para el cálculo de los indicadores VAI y Margen que permitirán evaluar el precio de venta de una manera más confiable. Recordemos que: ⎛ PVP − Costo MP ⎞ VAI = ⎜ ⎟ × 100 PVP ⎝ ⎠ ⎛ PVP − CostoTOTAL ⎞ M arg en = ⎜ ⎟ × 100 PVP ⎠ ⎝ Anteriormente para calcular el VAI se tomaba en cuenta el costo de materia prima efectiva del producto y el desperdicio como un porcentaje constante por insumo. Esta manera de calcular el VAI no toma en cuenta las variaciones en el costo del desperdicio en función a la cantidad de producto. El nuevo sistema de costos tomará en cuenta los desperdicios como una constante que depende de la máquina, producto e insumo; esto hace que el costo de desperdicio varíe con la cantidad, lo cual, para casos en donde la cantidad es muy pequeña puede dar una mejor idea del costo de materia prima. Por su parte el Margen se calculará en base al costo total unitario reportado por el sistema, permitiendo así tener una herramienta útil y confiable para estimar la utilidad esperada cada vez que se coloca un precio de venta. Para representar los resultados del sistema propuesto, se realizó un modelo de prueba utilizando Excel. Los datos de entrada del modelo fueron los resultados reportados al final de un año y los costos calculados de compararon con los reportados por el sistema actual al final de ese mismo año. De esta manera se calculó el costo unitario de fabricación de un THW 2/0 AWG para cantidades desde 100 hasta 10.000 metros. Los costos calculados mediante el sistema propuesto se compararon con los costos reportados por el sistema actual como se puede ver en la figura 19. 75 Costo Sistema Propuesto Ejemplo: THW 2/0 AWG Costo Sistema Actual 35000 Costo Unitario (Bs/m) 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 0 2000 4000 6000 8000 10000 Cantidad (m) Figura 19: Comparación de costos para un THW 2/0 AWG. En la figura se puede observar cómo el sistema propuesto es capaz de representar las diferencias en los costos causadas por las variaciones en el volumen de producción, mientras que el sistema actual reporta un costo constante. Esta diferencia es más crítica para corridas pequeñas de producción, esto se evidencia en el gráfico para el rango entre 100 y 2.000 metros, a partir de allí el costo disminuye a una menor tasa a medida que el volumen aumenta. Estas variaciones son de conocimiento general en Aralven, sin embargo no estaban cuantificadas. A las corridas cortas, por ejemplo, se les asignaba un precio más alto, pero sin tener un parámetro o criterio claro para ello. El Sistema propuesto representa una herramienta más precisa para tener un parámetro lógico que apoye la toma de decisiones. Fortalezas del sistema - Permite una mejor determinación de la cantidad de materia prima en función a la cantidad de producto. 76 - Es más exacto en la determinación del tiempo de fabricación del producto ya que toma en cuenta las actividades fijas (preparación, cambios, etc.), las rampas y los tiempos de proceso. - A las horas-máquina no se les carga la totalidad de los gastos de la empresa como se hacía anteriormente. Ahora se les asigna únicamente las partidas de están directamente relacionadas con las líneas de producción. Esto evita que se sobrecosteen productos que tienen muy pocos procesos asociados (un TW por ejemplo) y se sub-costeen productos que tienen muchos procesos asociados. - Los gastos de control de calidad se asignan en forma directa a los productos en función de la cantidad y tipo de pruebas que se realicen. - El método de asignación de costos indirectos permite discriminar productos que tienen diferente grado de complejidad e incluso discriminar productos iguales pero de diferente calibre. - Es compatible con el resto de los sistemas de la empresa. - Su implementación es económica ya que aprovecha muchos de los recursos existentes en la empresa. Debilidades y Limitaciones del Sistema - Depende del grado de exactitud con que los valores presupuestados de asemejen a la realidad y del esfuerzo realizado para actualizar estos valores periódicamente. - Se debe realizar un estudio previo para la determinación de la cantidad de desperdicio, de cada producto, máquina e insumo. 77 CAPÍTULO 12 – CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Hoy en día el control sobre los costos es de gran importancia para la competitividad de las empresas, ya que, lo que se busca es producir bienes y servicios de alta calidad a bajos costos que satisfagan las necesidades del mercado. Para poder llevar el control sobre los costos se necesita un sistema de información confiable que permita soportar la toma de decisiones estratégicas de la gerencia. No siempre el sistema más exacto y riguroso es el más conveniente pues la relación costobeneficio es un aspecto fundamental a tomar en cuenta a la hora de diseñar el sistema de costos que mejor se adapte a las necesidades de la empresa. En tal sentido se pudo evidenciar que en el caso de Aralven, los costos indirectos representan solo una pequeña parte del gasto total anual promedio. Por esta razón se descartó la utilización del Costo Basado en Actividades (ABC) para el diseño del nuevo sistema de costos ya que resulta muy costosa su implantación en relación con el grado extra de exactitud obtenido. Aunque el nuevo sistema de costos se diseñó según la visión tradicional de distribuir los costos indirectos acumulados por medio de tasas de distribución, se utilizaron nuevos métodos que permiten asignar el costo a los productos de una manera más adecuada. El sistema de costos actual genera grandes distorsiones al reportar los costos de los productos ya que todos los gastos son asignados a las horas – máquina como la única base de distribución y el cálculo de los impulsores de costos para asignar esas bases de distribución a los productos, se realiza de forma simplista sin tomar en cuenta las actividades fijas, entre otras cosas. El sistema de costos propuesto fue diseñado tomando en cuenta las necesidades reales de la empresa después de hacer un análisis cualitativo y cuantitativo de las operaciones que realiza. En tal sentido se le dió prioridad a la adecuada determinación de los costos directos, especialmente Materia Prima, ya que representan un altísimo porcentaje de los gastos totales de la empresa. De esta manera el sistema propuesto es eficiente en la determinación de los costos 78 directos de cada producto en función de la cantidad a procesar y es susceptible a sus variaciones. Esto permite tener una base cuantitativa para comparar las variaciones en el costo unitario de un producto debido a las condiciones de su fabricación. Por otro lado, se estableció una metodología para la asignación de los costos indirectos que permite distribuirlos a los productos de una manera justa sin que por ello se incurra en costos adicionales. Para ello se establecieron factores de carga fabril diferentes para cada una de las familias de productos según estimaciones de las diferencias en la complejidad de su fabricación. De esta manera se evita que los productos más fáciles de fabricar “subsidien” a los productos más complejos. Además la base para la distribución de los costos indirectos está en unidades de peso, lo cual permite evitar que para cables de una misma familia, los de calibres finos estén “subsidiando” a los de calibre gruesos. Aunque la forma de asignar los costos directos e indirectos esté planteada de manera adecuada, siempre los costos del producto dependerán del volumen de producción para el momento de su fabricación. En el caso de Aralven esto es más crítico debido a que el volumen de producción depende de los pedidos que se reciban en un momento dado. En tal sentido fabricar un cable será más costoso si se hace en un periodo de poca carga de trabajo por que ese producto debe cubrir la capacidad ociosa de la planta, entre otras cosas. Esta relación de los costos con el volumen de producción es inevitable y difícil de predecir, sin embargo no impide que sea factible la utilización del sistema de costos si se utilizan cifras anuales bien fundamentadas. Por esta razón hay que tener presente que el sistema reporta los costos de los productos en función al promedio anual sin tomar en cuenta los efectos de la estacionalidad a corto plazo. Esto se debe a que los valores de los costos unitarios de cada partida del sistema se obtienen en base al presupuesto anual. Por esta razón, parte de la exactitud del sistema depende del grado en el cual los valores presupuestados se asemejen a los costos reales reportados a lo largo del año. Esto trae como consecuencia un nivel de subjetividad que debe ser tomado en cuenta para fomentar la búsqueda de métodos de proyección que permitan la adecuada elaboración del presupuesto así como el 79 establecimiento de mecanismos de seguimiento periódico para reajustarlo en función de los resultados obtenidos a corto plazo. Es posible que la implantación del sistema de costos propuesto permita tener un mecanismo confiable para la evaluación del precio de venta de los productos y a la vez poder evaluar la rentabilidad de los mismos, así como del sistema de producción. Esto servirá de soporte para la toma de decisiones estratégicas de la gerencia ya que la información suministrada permite puntualizar los elementos que pueden ser mejorados para aumentar la rentabilidad del negocio aumentando la eficiencia de los procesos. Finalmente se recomienda: 1.- La implantación del sistema propuesto dentro de la plataforma de los sistemas de la empresa para permitir el flujo de datos con los sistemas existentes. 2.- La realización de un estudio detallado de los desperdicios de materia prima. 3.- El establecimiento de los mecanismos necesarios para proveer datos confiables al sistema por medio del presupuesto. 80 CAPÍTULO 13 – BIBLIOGRAFÍA - Cooper, R y Kaplan, R. (1.991). The Design of Cost Management Systems. Prentice– Hall. New Jersey. - Kaplan, R y Anderson S. (2003). Drive Growth UIT Customer Profitability Management. Artículo de la Escuela de Negocios de Harvard. Massachusetts - Kaplan, R (1998). Activity – Based Costing: Modified Approach. Artículo de la Escuela de Negocios de Harvard. Massachusetts - Anderson, S y Haight. L (2003). New Approach to IT Charge-back: Faster and Easier ABC. Artículo de Acorn Systems Inc. Houston. - Graterol, A (2005). Sistema de Gestión de Costos. Artículo del material de apoyo Ingeniería de Costos. Universidad Simón Bolívar, Sartenejas. 81 ANEXOS 82 ANEXO A: ORGANIGRAMA GENERAL ARALVEN Montacarg Operad. Trefilado Operad. Cableado Sup. de Producción Operad. Extrusión Ayudante Mtto. Mecánico M.M Técnico de Analista Mtto. Dise. Cost Operad. Mtto. Gen. Técnico Electrónic Jefe de Mtto. Legal Contabilidad Gerente de Operac. Electromecánico ORGANIGRAMA GENERAL 2005 Op. Maq. y Herram. Técnico Procesos Jefe de Ingeniería Gerente General Junta Directiva Inspector Cont. Almacenista Analista Program. Jefe de Cont. Calid. Coord. De Calidad Anal. Plan. Ctrl. Prod. (*) Activador Compras Gerente de Logística Insp. Prot. de Planta Sup. Seg. Integral Secretaria Asistente Admón. Gerente de Admón. Asistente Ventas Gerente de Ventas 83 84 ANEXO B: CARACTERÍSTICAS DE CONDUCTORES CABLEADOS CLASE B Y SÓLIDOS 0,307 0,386 0,488 0,615 0,775 0,978 1,23 1,55 1,96 2,47 1,69 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 19 19 19 19 19 37 37 37 37 37 61 61 61 61 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 1 1/0 2/0 3/0 4/0 250 300 350 400 500 600 700 750 1000 3,25 2,82 2,72 2,52 2,95 2,64 2,47 2,29 2,09 2,68 2,39 2,13 1,89 0,244 7 DIAMETRO C/HILO (mm) 22 CALIBRE Nº DE AWG/kcmil HILOS 29,3 25,3 24,5 22,7 20,7 18,5 17,3 16,0 14,6 13,4 11,9 10,6 9,47 8,43 7,42 5,89 4,67 3,71 2,95 2,32 1,84 1,46 1,16 0,922 0,732 DIAMETRO CONDUCTOR (mm) 507 380 355 304 253 203 177 152 127 107 85,0 67,4 53,5 42,4 33,6 21,1 13,3 8,37 5,26 3,31 2,08 1,31 0,823 0,518 0,327 SECCION (mm²) 4596 3447 3216 2758 2298 1838 1609 1379 1149 972 771 612 485 385 305 192 121 75,9 47,7 30,0 18,9 11,9 7,46 4,69 2,97 COBRE 1400 1050 978 838 699 559 489 419 349 296 234 186 147 117 92,7 58,3 36,7 23,1 14,5 9,12 ALUMINIO 0,0348 0,0462 0,0495 0,0581 0,0695 0,0866 0,0991 0,116 0,139 0,164 0,207 0,261 0,328 0,417 0,522 0,830 1,32 2,10 3,35 5,35 8,46 13,4 21,4 33,8 53,8 COBRE 0,0568 0,0758 0,0814 0,0948 0,114 0,142 0,162 0,187 0,228 0,269 0,338 0,427 0,538 0,679 0,856 1,36 2,17 3,44 5,48 8,76 ALUMINIO RESISTENCIA C.C. PESO DEL CONDUCTOR 20 ºC (kg/km) (Ohm/km) CONDUCTORES DE COBRE Y ALUMINIO CABLEADO CLASE "B" FABRICA DE CABLES Y CONDUCTORES ELECTRICOS A [email protected] 188 118 74,4 46,8 29,4 18,5 11,6 7,33 4,61 2,89 1,82 1,14 0,71 0,45 PESO DEL CONDUCTOR (kg/km) www.aralven.com 21,2 13,3 8,37 5,26 3,31 2,08 1,31 0,824 0,519 0,325 0,205 0,128 0,080 0,051 SECCION (mm²) [email protected] 5,19 4,12 3,26 2,59 2,05 1,63 1,29 1,02 0,813 0,643 0,511 0,404 0,320 0,254 DIAMETRO CONDUCTOR (mm) 0,815 1,30 2,06 3,28 5,21 8,28 13,2 21,0 33,2 53,2 84,2 135 214 340 RESISTENCIA C.C. A 20 ºC (Ohm/km) Fax: (0241) 833.67.03 - (0212) 286.95.28 (0212) 283.13.66 - 283.78.87 - 283.71.55 Telfs: (0241) 833.33.11 - 832.22.83 - 832.02.42 Av. 67, Nº 85-250, Zona Industrial Municipal Norte, Valencia, Edo. Carabobo 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 CALIBRE AWG CONDUCTORES SOLIDOS DE COBRE FABRICA DE CABLES Y CONDUCTORES ELECTRICOS 85 86 ANEXO C: EJEMPLO DE PLAN DE LA CALIDAD ESTANDAR. 87 PLAN DE LA CALIDAD ESTANDAR Ingeniería Producto: 423012M300 15 KV 100% 2 AWG CU XLPE 90 °C/PVC PANTALLA DE CINTA CU Emisión: 25/07/2003 00:12:15 Ultimo Cambio: 26/07/2004 14:52:14 Impresión: 24/01/2005 11:58:25 Calibre: 2 AWG Nº de Fases: 1 Nº de Hilos: 7 Unidad de Medida: m Norma Ref.: ICEA S 66-524 Descripción: CONDUCTOR DE COBRE BLANDO, PANTALLAS SEMICONDUCTORAS DEL CONDUCTOR Y DEL AISLANTE, AISLAMIENTO DE POLIETILENO RETICULADO (XLPE 90 ° C), PANTALLA METALICA DE CINTA DE COBRE, CUBIERTA EXTERNA DE PVC. Diagrama Proceso 01 Etapa Entradas de Procesos Instrucción de Proceso CONDUCTOR Materia Prima ó Insumo: Responsables SUPERVISOR Informacíon Adicional PARA MAS DETALLES VER EL PLAN DE LA CALIDAD DEL CONDUCTOR (2240122000) CONDUCTOR CU 2 AWG CLASE B BLANDO Especificaciones del Proceso 02 Método de Ensayo DIAMETRO DEL ALAMBRE; mm Nom. 2.47; Min. 2.45 ; Max. 2.50 ASTM B8 DIAMETRO; mm Nom. 7.19; Min. 7.05 ; Max. 7.26 ASTM B8 SECCION; mm2 Nom. 33.6; Min. 33.0 ASTM B8 PESO; kg/km Nom. 304.9; Min. 298.9 ASTM B8 RESISTENCIA ELECTRICA C.C. A 20°C; ohm/km Max. 0.532 ASTM B8 SEMICON I/AISLACION Materia Prima ó Insumo: 01 ASA-V-ING-F11 ASA-V-ING-F22 ASA-V-PRD-I### OPERADOR INSPECTOR MAQUINA: 1301 - L DAVIS EXT LINEA 1 PLASTICO DE XLP PARA SEMICOND DE 90ºC Método de Ensayo Especificaciones del Proceso ESPESOR; mm Nom. 0.400 9 Req. ICEA S 66-524 ESPESOR MIN. EN UN PUNTO; mm Min. 0.360 9 Req. ICEA S 66-524 DIAMETRO; mm Nom. 7.99 Req. ICEA S 66-524 PESO; kg/km Nom. 21.01 Req. ICEA S 66-524 APARIENCIA LISO 9 Req. ICEA S 66-524 HUMEDAD; % Max. 0.035 Req. ASA EXCENTRICIDAD; % Max. 20 Req. ICEA S 66-524 Materia Prima ó Insumo: PLASTICO DE XLPE PARA AISLANTE DE 90 MT Especificaciones del Proceso 03 Método de Ensayo ESPESOR; mm Nom. 4.45 9 Req. ICEA S 66-524 ESPESOR MIN. EN UN PUNTO; mm Min. 4.01 9 Req. ICEA S 66-524 DIAMETRO; mm Nom. 16.89 Req. ICEA S 66-524 PESO; kg/km Nom. 161.0 APARIENCIA LISO EXCENTRICIDAD; % Max. 20 CURADO Materia Prima ó Insumo: 02 ASA-V-PRD-I024 SUPERVISOR Req. ICEA S 66-524 9 Req. ICEA S 66-524 Req. ICEA S 66-524 MAQUINA: OH01 - HORNOS DE CURADO NO REQUIERE Método de Ensayo Especificaciones del Proceso ALARGAMIENTO CON CARGA A 150 ºC; % Nota: Este documento está debidamente autorizado de forma electrónica, por lo que no requiere de firma autógrafa. Max. 175 9 Req. ICEA S 66-524 Revisado: Aprobado: EJR 26/07/2004 14:47:14 ARG 27/07/2004 09:22:06 Página 1 de 4 ASA-V-ING-F18 12/2003 (3) 88 PLAN DE LA CALIDAD ESTANDAR Ingeniería Producto: 423012M300 15 KV 100% 2 AWG CU XLPE 90 °C/PVC PANTALLA DE CINTA CU Emisión: 25/07/2003 00:12:15 Ultimo Cambio: 26/07/2004 14:52:14 Impresión: 24/01/2005 11:58:25 Calibre: 2 AWG Nº de Fases: 1 Nº de Hilos: 7 Unidad de Medida: m Norma Ref.: ICEA S 66-524 Etapa Diagrama Proceso 03 Entradas de Procesos Instrucción de Proceso Responsables 02 ASA-V-PRD-I024 SUPERVISOR CURADO Materia Prima ó Insumo: Informacíon Adicional MAQUINA: OH01 - HORNOS DE CURADO NO REQUIERE Método de Ensayo Especificaciones del Proceso ALARGAMIENTO SIN CARGA A 150 ºC; % 04 SEMICON EXTERNO Materia Prima ó Insumo: 9 Req. Max. 10 03 ASA-V-ING-F17 ASA-V-ING-F22 ASA-V-PRD-I### OPERADOR INSPECTOR MAQUINA: 1301 - L DAVIS EXT LINEA 1 PLASTICO DE XLP PARA SEMICOND DE 90ºC Método de Ensayo Especificaciones del Proceso 05 ESPESOR; mm Nom. 0.800 9 Req. ICEA S 66-524 ESPESOR MIN. EN UN PUNTO; mm Min. 0.720 9 Req. ICEA S 66-524 DIAMETRO; mm Nom. 18.49 Req. ICEA S 66-524 Req. ICEA S 66-524 9 Req. ICEA S 66-524 PESO; kg/km Nom. 51.57 APARIENCIA LISO HUMEDAD; % Max. 0.035 Req. ASA EXCENTRICIDAD; % Max. 20 Req. ICEA S 66-524 DESPRENDIMIEMTO DE LA PANTALLA ELECTROSTATICA; kg Min. 2.72 ; Max. 10.9 Req. ICEA S 66-524 PANTALLA DE CINTA Materia Prima ó Insumo: 04 ASA-V-ING-F12 ASA-V-ING-F21 ASA-V-PRD-I### OPERADOR INSPECTOR MAQUINA: 3602 - ENCINTADORA CINTAS DE COBRE PARA PANTALLA DE 1"X3MILS Método de Ensayo Especificaciones del Proceso 06 ICEA S 66-524 ESPESOR; mm Nom. 0.0762; Min. 0.0680 DIAMETRO; mm Nom. 18.79 PESO; kg/km Nom. 52.46 SOLAPE; mm Min. 6.35 ANCHO; mm Nom. 25.40 PRUEBAS Materia Prima ó Insumo: 05 INSPECTOR 9 Req. ICEA S 66-524 Req. ICEA S 66-524 Req. ICEA S 66-524 9 Req. ICEA S 66-524 Req. ICEA S 66-524 MAQUINA: EP01 - PRUEBAS ELECTRICAS NO REQUIERE Especificaciones del Proceso NIVEL DE DESCARGAS PARCIALES; kv Nota: Este documento está debidamente autorizado de forma electrónica, por lo que no requiere de firma autógrafa. Min. 11.0 Método de Ensayo 9 Req. ICEA S 66-524 Revisado: Aprobado: EJR 26/07/2004 14:47:14 ARG 27/07/2004 09:22:06 Página 2 de 4 ASA-V-ING-F18 12/2003 (3) 89 PLAN DE LA CALIDAD ESTANDAR Ingeniería Producto: 423012M300 15 KV 100% 2 AWG CU XLPE 90 °C/PVC PANTALLA DE CINTA CU Emisión: 25/07/2003 00:12:15 Ultimo Cambio: 26/07/2004 14:52:14 Impresión: 24/01/2005 11:58:25 Calibre: 2 AWG Nº de Fases: 1 Nº de Hilos: 7 Unidad de Medida: m Norma Ref.: ICEA S 66-524 Etapa Diagrama Proceso 07 Entradas de Procesos PRUEBAS Instrucción de Proceso 06 Materia Prima ó Insumo: Responsables INSPECTOR Informacíon Adicional MAQUINA: EP01 - PRUEBAS ELECTRICAS NO REQUIERE Método de Ensayo Especificaciones del Proceso SOBRETENSION EN C.A.; kv 08 9 Req. Min. 27.0 PRUEBAS 07 Materia Prima ó Insumo: INSPECTOR MAQUINA: EP01 - PRUEBAS ELECTRICAS NO REQUIERE Especificaciones del Proceso RESISTENCIA DE AISLAMIENTO A 15.6°C; Mohm.km 09 PRUEBAS Método de Ensayo 9 Req. Min. 1,982 08 Materia Prima ó Insumo: INSPECTOR NO REQUIERE SOBRETENSION EN C.C.; kv Método de Ensayo 9 Req. Min. 70.0 CUBIERTA Materia Prima ó Insumo: 09 ASA-V-ING-F17 ASA-V-ING-F22 ASA-V-PRD-I### OPERADOR INSPECTOR ICEA S 66-524 MAQUINA: 1301 - L DAVIS EXT LINEA 1 PLASTICO DE PVC PARA AISL/ENV/CUB DE 60ºC Método de Ensayo Especificaciones del Proceso 11 ICEA S 66-524 MAQUINA: EP01 - PRUEBAS ELECTRICAS Especificaciones del Proceso 10 ICEA S 66-524 ESPESOR; mm Nom. 2.03 9 Req. ICEA S 66-524 ESPESOR MIN. EN UN PUNTO; mm Min. 1.62 9 Req. ICEA S 66-524 DIAMETRO; mm Nom. 22.85 Req. ICEA S 66-524 PESO; kg/km Nom. 176.6 Req. ICEA S 66-524 APARIENCIA LISO 9 Req. ICEA S 66-524 CHISPA EN C.A.; kv Min. 7.00 9 Req. ICEA T 27-581 EXCENTRICIDAD; % Max. 40 Req. ICEA S 66-524 PRUEBAS Materia Prima ó Insumo: 10 INSPECTOR MAQUINA: EP01 - PRUEBAS ELECTRICAS NO REQUIERE Especificaciones del Proceso SOBRETENSION EN C.C.; kv Nota: Este documento está debidamente autorizado de forma electrónica, por lo que no requiere de firma autógrafa. Min. 56.0 Método de Ensayo 9 Req. ICEA S 66-524 Revisado: Aprobado: EJR 26/07/2004 14:47:14 ARG 27/07/2004 09:22:06 Página 3 de 4 ASA-V-ING-F18 12/2003 (3) 90 PLAN DE LA CALIDAD ESTANDAR Ingeniería Producto: 423012M300 15 KV 100% 2 AWG CU XLPE 90 °C/PVC PANTALLA DE CINTA CU Emisión: 25/07/2003 00:12:15 Ultimo Cambio: 26/07/2004 14:52:14 Impresión: 24/01/2005 11:58:25 Calibre: 2 AWG Nº de Hilos: 7 Nº de Fases: 1 Unidad de Medida: m Norma Ref.: ICEA S 66-524 Etapa Diagrama Proceso Entradas de Procesos Instrucción de Proceso Responsables ASA-V-AYD-P001 SUPERVISOR DE ALMACEN 12 ALMACEN/EMBALAJE 11 13 CARACTERISTICAS GEN. 12 Materia Prima ó Insumo: Informacíon Adicional MAQUINA: 4402 - LINEA II (ALMACEN) NO REQUIERE Especificaciones del Proceso RADIO DE CURVATURA; mm Min. 275 LONGITUD DE TIRO; m Max. 785.0 TENSION DE TIRO (ANILLO DE TIRO); kg Max. 241.0 CAPACIDAD DE CORRIENTE; A OBSERVACIÓN: Según tabla 310-69 del NEC Max. 195 REACTANCIA INDUCTIVA; ohm/km Nom. 0.357 TENSION DE TRABAJO; V Nom. 15,000 Método de Ensayo Leyenda: PESO TOTAL: ALMACEN ALMACEN/EMBALAJE CARACTERISTICAS GENERALES INSPECCION (*) OPERACION (*) OPERACION/INSPECCION (*) Req. = Requerido para ser Aprobado Nota: Este documento está debidamente autorizado de forma electrónica, por lo que no requiere de firma autógrafa. 767.58 DEMORA (*) (*) Registros de Calidad = Ver Lista L003 (Registros de Calidad) para ING y CTC Revisado: Aprobado: EJR 26/07/2004 14:47:14 ARG 27/07/2004 09:22:06 Página 4 de 4 ASA-V-ING-F18 12/2003 (3)
