TESIS teoria

UNIVERSIDAD LATINOAMERICANA DE CIENCIA Y TECNOLOGIA
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
EVALUACION DE LA ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO
(OPERATIVO Y CONTABLE ) DEL CICLO DE PLANILLAS DE LA
EMPRESA SELDECA TANTO PARA PERSONAL PORTUARIO
COMO PARA PERSONAL OPERATIVO
JOSE GAMALIEL MOYA ROJAS
TESIS DE GRADUACION PRESENTADO ANTE EL PROGRAMA DE
ADMINISTRACION DE NEGOCIOS COMO PARTE DE LOS
REQUISITOS PARA OPTAR POR EL GRADO DE LICENCIATURA
TUTOR : LIC. LUIS DIEGO CECILIANO L.
SAN JOSE - COSTA RICA
AGOSTO, 2005
AGRADECIMIENTO
Agradecimiento a la empresa SELDECA por permitir el desarrollo de este
proyecto dentro de la institución,
asimismo por el aporte brindado en el
levantamiento del proyecto, al profesor Luis Diego Ceciliano L. por la revisión del
documento y sus importantes críticas y recomendaciones.
A Dios el Todopoderoso por ayudarme a conservar la fuerza y la fé para que
nada borrara el espíritu de triunfo, además de preservar la salud y optimismo para la
culminación con éxito de este proyecto.
A todas aquellas personas que de una u otra forma colaboraron brindándo el
apoyo, ayuda, consejos y conocimientos a lo largo de mis estudios.
JOSE GAMALIEL
ii
DEDICATORIA
A mis padres Miriam y José, a mi hijo
Andres, por ayudarme y ser las personas
que me inspirarn para culminar esta meta
que con esfuerzo y dedicación en los días
de felicidad radiante, de tristeza ó soledad,
aportaron la compañía necesaria para la
realización con éxito del proyecto.
JOSE GAMALIEL
Iii
PRESENTACION
El siguiente proyecto constituye el informe final de graduación, para optar por
el grado de licenciatura en administración de negocios, en la facultad de ciencias
empresariales en la Universidad Latinoamericana de Ciencia y Tecnología (ULACIT)
el cual muestra un diagnóstico en la modalidad de escritura de caso de la estructura
de control interno (operativo y contable ) del ciclo de planillas de la empresa
Servicios Logísticos del Carmen S.A. tanto para personal portuario como para
personal administrativo, mediante la verificación de datos,
tales como horas,
cálculo, reportes a la Caja costarricense del seguro social e Instituto nacional de
seguros, confección de asientos para contabilidad, control de incapacidades,
vacaciones, aguinaldos, además de las personas involucradas en la ejecución de
estas labores y la utilización de herramientas que aporta la organización para la
eficiencia y eficacia de las funciones. Se plantean una serie de alternativas de
solución con el objeto de mejorar las áreas donde existan posibles debilidades,
además los conocimientos obtenidos en la elaboración del estudio son importantes
para el proceso de formación profesional en la carrera de Administración de
Negocios.
iv
TABLA DE CONTENIDO
Introducción................................................................................................................. 1
Justificación..................................................................................................................2
CAPITULO I:
1.Misión de la empresa..................................................................................... 6
2. Ciclo de planillas..........................................................................................10
3. Proceso de planillas.....................................................................................13
4. Convención colectiva de trabajo..................................................................33
5. Aspectos contables......................................................................................40
6. Planilla mensual...........................................................................................42
CAPITULO II: Diagnóstico..........................................................................................49
CAPITULO III: Conclusiones y recomendaciones.....................................................62
CAPITULO IV: Propuesta..........................................................................................69
Bibliografía..................................................................................................................86
Bilbliografía citada..........................................................................................87
Bibliografía consultada...................................................................................88
Apendices y anexos...................................................................................................89
1
INTRODUCCION
El presente trabajo detalla la evaluación de la estructura del control interno
(operativo y contable ) del ciclo de planillas de la empresa Servicios Logísticos del
Carmen S.A. en adelante denominada SELDECA tanto para personal portuario
como para personal administrativo.
La naturaleza de la investigación pretende evaluar y presentar alternativas de
solución en aquellas areas que presenten debilidades, considerando todas las
posibles variables que se encuentren al alcance.
El trabajo consta de los aspectos situacionales, antecedentes, definición del
problema, y su respectiva justificación, objetivo general y específicos, así como el
marco teórico mediante el desarrollo de la temática a evaluar.
Además, se describe la metodología empleada con sus detalles al realizar el
estudio. Contiene: el tema, método de investigación, fuentes de información,
descripción de los instrumentos y sujetos, válidez de contenido, análisis,
procedimientos, alcances y limitaciones. Se desarrolla el análisis e interpretación de
los datos obtenidos por medio de un diagnóstico evaluativo.
Se
presenta
las
conclusiones, recomendaciones y discusión producto de los resultados de la
2
investigación que se realizó. Finalmente, se presenta la propuesta con base en las
conclusiones y recomendaciones.
Justificación
La empresa SELDECA. nace con el fin de ofrecer los servicios de carga y
descarga en la zona limonense, debido a que aquí se ubica el principal puerto del
país donde se moviliza la mayor cantidad de mercadería que entra y sale de Costa
Rica.
Estos servicios se han visto afectados a raíz de una serie de anomalías que
se presentan dentro del sector bananero ya que las constantes crisis han obligado
a las industrias dedicadas a estas labores a recortar sus gastos de manera estricta
con el único fin de mantenerse vigentes, además han requerido de una
reestructuración de los controles de manera que contribuyan a un desarrollo de la
gestión organizacional y subsanar los problemas afrontados en la actualidad .
Para esto ha optado por implementar controles con procedimientos, políticas
y normas que permitan mejorar las actividades que desarrolla SELDECA y así
afrontar los cambios del entorno económico nacional, sin embargo es importante
evaluarlos.
3
Definición del problema
¿Como se puede establecer el modelo ideal de control interno, que asegure
la exactitud y confiabilidad de la información operativa y contable del ciclo de
planillas, tanto para el personal portuario como administrativo, en la empresa
SELDECA ?
a. Objetivo general
Evaluar la estructura de control interno ( operativo y contable ) del ciclo de
planillas de la empresa Seldeca tanto para personal portuario como para personal
administrativo.
b. Objetivos específicos
1) Determinar en que medida los controles con que cuenta SELDECA.
cumplen con la función de aplicación, inspección y verificación de los registros, en el
ciclo de planillas.
2) Analizar en qué grado los procedimientos utilizados en SELDECA influyen
en el desarrollo de las operaciones de planillas, el proceso de las actividades y la
conducta del recurso humano para determinar lo adecuado de la estructura
organizacional.
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3) Diseñar un modelo de control que permita la implementación de una guía de
procedimientos, políticas y normas, centralizados hacia un desarrollo organizacional
de modo que permita la racionalidad de objetivos operativos y contables .
METODOLOGIA: Se plantea la escritura de caso de la empresa SELDECA para la
evaluación de la estructura del control interno, por medio de objetivos señalados
que derivan variables para ser analizadas en función de los sujetos e instrumentos
que
permitan interpretar los datos obtenidos en razón de la investigación
descriptiva empleada, ya sea por medio de cuadros, cuestionarios, entrevistas,
gráficos, fluxogramas, procedimientos, políticas o normas que se estudien, como
parte de la naturaleza misma del tema tratado.
La perspectiva de un equilibrio en el desarrollo organizacional, permitirán
obtener resultados que aumenten la eficiencia y eficacia de las operaciones diarias,
ya que se tomarán factores válidos en relación con las nuevas corrientes
administrativas.
El cumplimiento correcto a las soluciones planteadas corresponde a la
administración de la empresa, la cual debe facilitar la asignación justa y objetiva de
los recursos disponibles mediante procedimientos, políticas y normas claras con
facilidad de ejecución.
5
CAPITULO I
MARCO TEORICO
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1. Misión de la empresa
La corporación Del Monte Fresh Produce International se encuentra situada
en la ciudad de Limón desde el 25 de Junio de 1892, desde sus inicios, incluso
antes de su creación la provincia de Limón se ha caracterizado por el traslado y
embarque de productos como el Banano y más recientemente productos no
tradicionales tales como piña, melón entre otros, tanto en los muelles de Moín como
Alemán. La carga y descarga de los contenedores se lleva a cabo en vapores que
pertenecen a la corporación Del Monte Fresh Fruit International, la cual opera a
nivel mundial en paises tales como Estados Unidos, Camerún, Alemania, Italia entre
otros.
Considerada lider en cuanto a exportación de fruta,
esta se encuentra
conformada por un grupo de empresas ligadas entre sí, que forman parte de la
corporación tales como Envaco, Anfo, Bandeco, Pindeco y Seldeca cada una es
responsable de llevar a cabo actividades relacionadas a la exportación de fruta, sin
embargo en el caso de SELDECA es la encargada directa de recibir, almacenar y
dar mantenimiento preventivo de refrigeración a la fruta, además de las actividades
logísticas en el puerto de Limón, identificada como el punto principal de exportación
del producto nacional.
En la década de los 60 se le conocía como BANDECO empresa
transnacional instalada en la zona Atlántica, su producto de introducción fue el
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banano que con el sello DEL MONTE entro en los mercados de Estados Unidos del
Norte. La compañía crecio vertiginosamente en cuanto a volumen de exportación y
de renombre gracias a su calidad. En los años 80, la casa matriz, tomando en
cuenta la estabilidad política y social de Costa Rica, decidio desarrollar nuevos
productos e inicio el cultivo de la piña en la zona pacífica, contando en la actualidad
con frutas frescas exportadas compuestas por : Banano, piña, melón, plátano y
limones en menor escala. Posteriormente cambia de nombre a Servicios Logísticos
del Carmen S.A. (SELDECA) la cual es utilizada en la actualidad para todas las
labores a nivel portuario y se mantiene el nombre de BANDECO unicamente para
las actividades exclusivas de banano y PINDECO para las actividades de piña.
El banano se exporta en mayor volumen, ya que semanalmente salen del
puerto de Moín 750 mil cajas DEL MONTE aproximadamente, de las cuales 300000
estan destinadas al mercado europeo. En la temporada de melón ( Diciembre a
Marzo ) sale un embarque por caldera con destino a California, Estados Unidos, con
aproximadamente 55000 mil cajas de melones y de manera ocasional un embarque
de 42000 mil cajas de banano al mismo destino. Antes de que la fruta llegue a los
puertos de destino, ésta, ya ha sido vendida a mayoristas en Estados Unidos y a
representantes en europa ( Alemania e Italia ).
Los competidores con DEL MONTE por su calidad, son CHIQUITA Y DOLE,
las cuales utilizan sus propias estrategias en la forma de transportar las cajas,
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buscando que la excelencia se mantenga hasta el momento en que llegue al
consumidor.
Es así, que BANDECO paletiza el 75 % de sus productos ( agrupa 48 cajas
en tarimas de madera ). Estas paletas son subidas al barco por medio de grúas
diseñadas para tal efecto. Con esta modalidad de carga, ni la caja ni el producto
sufren deterioro al recibir menos manipuleo. Se espera que el paletizado abarque
un 100 % en un futuro cercano.
Luego la fruta es llevada a SELDECA en donde se desarrollan las labores
logísticas de carga y descarga, trámites aduanales y atención a vapores.
En el transcurso de los años la firma DEL MONTE ha realizado una ardua
labor en procura de cumplir con las expectativas esperadas, mejorando su
estructura organizacional con planes de trabajo y metas factibles de alcanzar, para
el aprovechamiento de los recursos humanos y tecnólogicos que permitan el
establecimiento de registros contables-financieros actualizados con facilidad para el
control.
Objetivos de la empresa
El servicio de exportación e importación es el principal objetivo.
9
Actividades de la empresa
Entre las actividades que realiza la empresa para el logro de sus objetivos se
encuentran las siguientes:
1)
Desarrollar logisticamente la carga y descarga de contenedores, en
coordinación con las autoridades portuarias.
2)
Recibir los furgones provenientes de fincas propias e independientes en los
predios.
3)
Dar mantenimiento preventivo de refrigeración a los contenedores.
4)
Almacenar en cuartos fríos la fruta antes de ser cargada en los barcos..
5)
Supervisar las labores de estiba de la empresa ANFO.
6)
Velar por el control de calidad de la fruta recibida para la exportación.
7)
Mantenimiento de equipo requerido para la carga de descarga tales como
perras eléctricas o manuales, chasis, etc
8)
Confección y recepción de documentos relacionados a la carga y descarga
requeridos por la aduana, y las autoridades portuarias tales como Bill Loading
(B. L. ) pólizas, permisos entre otros.
9)
Atención de vapores y funcionarios que participan en las labores de carga y
descarga, como capitanes de barco, ó funcionarios del ( MAG - OIRSA ).
10)
Cualquier operación compatible con su naturaleza y con las leyes que rigen la
materia.
10
La organización social denominada Servicios Logísticos del Carmen S.A. con
dirección en Limón, con sigla SELDECA S.A. se encuentra inscrita en los libros de
registro del Departamento de Organizaciones Sociales del Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social, cédula jurídica # 3-101160069.
La empresa esta liderada por el gerente de operaciones portuarias, Ingeniero
José Ramírez, que es la autoridad suprema, en él radica toda la responsabilidad
para la toma de decisiones relacionadas con las políticas a seguir en el resto de la
organización, ya que sus acuerdos obligan a los demás funcionarios a desarrollar
las operaciones de acuerdo a los requerimientos que plantea la casa matriz ubicada
en Estados Unidos. Esta dividida por departamentos que llevan a cabo labores
coordinadas entre sí, estos departamentos estan divididos de la manera siguiente :
embarques, control de calidad, operaciones de predio, taller moín, seguridad,
aduanas y administración.
2. Ciclo de planillas
Existen 3 tipos de planillas, las cuales se clasifican en planilla confidencial,
planilla diaria y mensual.
Planilla confidencial: Corresponde a los salarios de los ejecutivos. Esta bajo el
control del departamento de recursos humanos en San José y los Reportes son
revisados por el supervisor de planillas: reporte de deducciones, revisión de
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tiempos, reporte de ajustes y subsidios. Los documentos de pago son revisados y
aprobados por el gerente de recursos humanos. ( Control CR-PL -001 )
Para cada uno de estos registros se generan reportes automaticos tales
como: boletas de planilla, liquidaciones, etc., los cuales son revisados y aprobados
de manera cuidadosa antes de que el pago se realice. Para efectos de control, la
planilla debe ser firmada. El departamento de contabilidad se limita únicamente a
aprobar en el sistema de computo (ambiente Oracle ) los registros contables que
esta planilla genera.
Planilla diaria: Esta planilla se utiliza para calcular los salarios de los empleados
diarios que laboran en las fincas, terminal de contenedores y muelle. Se caracteriza
porque los montos que se deben pagar dependen del trabajo realizado, el cual se
valora por las horas trabajadas o por la labor ejecutada.
Planilla mensual: En esta planilla se registran todos los gastos de los empleados de
la planilla mensual, cuyos salarios son fijos por mes y solamente se presentan
variaciones por el pago de horas extras, ajustes o por incapacidades.
Los salarios y otros beneficios de los empleados se rigen por las leyes del
país y de acuerdo con los arreglos directos para los empleados diarios. Para la
planilla confidencial y mensual se rige por la escala salarial y los beneficios
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establecidos por la compañía. Los salarios para los empleados diarios se aumentan
para las fechas que se establece en el decreto de salarios mínimos y para la planilla
confidencial y mensual, el aumento se hace en enero de cada año.
La planilla diaria se calcula teniendo en cuenta los códigos asignados a las
labores y los cambios o cualquier código nuevo son aprobados por la gerencia de
operaciones y el encargado de relaciones laborales.
El pago por planilla mensual por lo general se aplica a los empleados
administrativos y consta de dos pagos quincenales al mes considerando el mes en
periodos de 30 días para efectos de cualquier cálculo y por planilla diaria que se
desarrolla en pagos por semana considerando 26 días ó 30 días al mes, según el
calendario elaborado por la contabilidad para efectos de cierres.
En total existen en la actualidad 97 empleados diarios y 56 empleados
mensuales registrados en planillas para la empresa SELDECA, quienes a su vez
forman parte de la Asociación Solidarista ó estan agremiados al Sindicato. En los
casos de la asociación y el sindicato operan en forma independiente dentro de la
organización y cada funcionario es libre de escoger su afiliación a cada una de ellas.
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3. Proceso de planillas
Partiendo de lo anterior, el ciclo de planillas opera desde diversas
interacciones que se desarrollan por parte de sus miembros, las cuales pueden
dividirse de la manera siguiente:
a) Interacciones individuales.
b) Interacciones entre individuo y organización.
c) Interacciones entre la organización y otras organizaciones.
d) Interacciones entre la organización y su ambiente total.
El recurso humano presta sus servicios de manera voluntaria a la empresa
en espera de la justa retribución es aquí donde interactua el sindicato con el fin de
velar por su cumplimiento mediante acuerdos tomados por convención colectiva
entre (sindicato-empresa ) pero no por el hecho de existir un contrato de trabajo, la
organización va contar con el mejor esfuerzo de sus miembros, por lo contrario,
solamente contará con él si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna
forma, y si los objetivos de la organización son valiosos y concuerdan con los
objetivos personales, así es que los individuos pondrán a disposición de la
organización los recursos humanos que poseen y su máximo esfuerzo.
Los recursos humanos son escasos, no todo mundo posee las mismas
habilidades, conocimientos, y en el caso de la empresa SELDECA, desarrolla
labores particulares según cada departamento, y el conjunto de características que
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destacan en estas actividades es retribuido según la labor asignada. En la práctica
muchas compañías gastan fuertes sumas de dinero en dotar su organización de
personal y en desarrollar las capacidades de sus empleados.
Por este motivo se dice que la base de cualquier organización es el esfuerzo
humano, así pues, los recursos humanos y los físicos generan el ambiente externo
o entorno de la empresa en el que se desarrolla su estructura.
Debido a que el esfuerzo humano es la clave de toda organización, se hace
necesario el conocer las necesidades individuales de cada persona, de manera que
respondan a las necesidades de la empresa, para lograr el máximo de eficiencia y
eficacia en el desempeño laboral.
Desde esta perspectiva la empresa SELDECA dentro del desarrollo de las
actividades de planillas diarias se destacan en orden cronológico las jornadas de
trabajo siguientes:
Departamento de embarques y calidad:
Los jefes de cada departamento reciben de los supervisores generales el
detalle de las jornadas laboradas de Lunes a Domingo, que se calcula en 60 horas
regulares a la semana, en donde los funcionarios encargados de la operación en los
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muelles laboran 5 barcos ó piezas por semana ( conocido como piezas de 12
horas por barco, según acuerdo por convención colectiva con el sindicato ) y en los
casos de trabajar más de 12 horas el resto se pagan como extras, considerando
que por el pago de 1 hora extra y hasta 5 horas se ajusta a 6 horas extras ( según
acuerdo en convención colectiva ) cuando excede las 7 horas extras o más se
pagan las horas extras efectivamente laboradas, por ejemplo, si un empleado labora
un barco por 19 horas, tiene derecho a que se le paguen 12 horas pieza y 7 horas
extras, pero si por alguna razón labora 1 barco por 13 horas, tiene derecho a 12
horas pieza y 6 horas extras ( por ajuste ) aunque labore menos, excepto domingos
y feriados de pago obligatorio. En el caso de que un empleado de embarques o
calidad labore menos de 12 horas por barco la empresa le reconoce el pago de 12
horas pieza, para asegurar el pago de 60 horas semanales, o sea 5 piezas. Si por
alguna razón este funcionario labora 3 ó 4 barcos, ya sea por que no le toco turno o
por disminución de barcos en la semana, la empresa garantiza el pago de 5 barcos
semanales, lo cual no sucede cuando el funcionario pierde el barco por ausencia
con o sin permiso, en estos casos se disminuye el valor de 12 horas por barco
fallido, lo mismo sucede cuando por alguna razón se incapacita el empleado, ya que
el valor del barco es sustituido por el pago de la incapacidad, en estos casos es
obligación del empleado presentar el permiso o boleta de incapacidad respectivo al
jefe de departamento quien a su vez lo hace llegar al departamento de planillas.
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En resumén :
1 barco = 1 pieza
1 pieza = 12 horas
más de 12 horas = se pagan extras
de 1 a 5 extras = se ajusta a 6 horas
6 extras ó mas = se pagan solamente 6 extras ó las efectivamente laboradas
Luego de que el jefe de embarques, señor Eduardo Porras y el jefe de
calidad Esvin Sandoval, tienen toda esta información, la transcriben los días lunes al
reporte individual de labores de cada empleado, la cual esta diseñada en hojas de
excell, y que el jefe modifica semanalmente, la cual contiene la leyenda hecho por,
calculado por, revisado por y aprobado por:
En el caso de embarques el hecho por, es firmado por el señor Porras o por
calidad por el señor Sandoval, la leyenda calculado por es firmada por el encargado
de planillas señor Jorge Mora, el cual realiza todos los cálculos que correspondan
según las horas reportadas, la leyenda revisado por es firmado por el encargado de
relaciones laborales señor Silvan Martínez, quién tiene asignada la coordinación del
departamento de planillas, el aprobado por es firmada por el gerente de
operaciones Ingeniero Ramírez, en el caso de las planillas de embarques, el cual
firma en el momento que el encargado de planillas se lo hace llegar, ya que el señor
Porras lo entrega sin firma en esta línea, cosa que no sucede con las planillas
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entregadas por Sandoval quién firma como persona responsable en las líneas
hecho y aprobado por.
En embarques existen dos cuadrillas básicas compuestas por un supervisor
general y 4 trabajadores polifuncionales en labores de coordinar banano, piña y un
trabajador por cada dos bodegas. La cantidad de personas a utilizar en un
deterrminado barco depende de los tipos de fruta que lleve el barco y de la cantidad
de bodegas que deba cargar en forma simultánea.
Si solo hay un barco el personal se dividirá en dos cuadrillas, siempre y
cuando el volumen y variedad de productos lo requieran. Cuando hay dos barcos ó
más el personal se distribuira a conveniencia para cubrir las necesidades de
operación. Si por situaciones especiales el personal de embarques no es suficiente,
la empresa puede recurrir a trabajadores casuales de la empresa y si no hay a
terceros con el fin de cubrir las necesidades.
El señor Porras en conversación con el señor Mora expreso " Yo soy el
responsable de la marca del personal,
ya que confecciono y coordino con el
supervisor general el señor Jorge Barahona la entrada y salida del personal "
Las cuadrillas de calidad ganan por pieza y tienen garantizadas las 5 piezas.
Los inspectores de calidad tendran un rendimiento mínimo promedio de 30 cajas
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por hora, en situación de fruta normal y cuando hay dos barcos las cuadrillas se
dividirán una por barco y la empresa definira a cuales fincas se les hacen calidad y
en todo caso a cuales productos no se les hace calidad. El trabajador de embarques
y calidad ganará el salario del barco en que trabaja, en caso de que no se complete
la pieza en ese barco, debe completarla en otro que se trabaje en el tiempo cubierto
por la pieza.
Por su parte el señor Sandoval, reunido con el señor Mora manifesto al
respecto lo siguiente " Es díficil controlar las horas extras del personal, cuando la
operación es anormal, pues en ocasiones, la lluvia, el cierre de puertos, paros
sindicales, ó la falta de fruta, me obliga a reprogramar ".
Departamento de taller moín y seguridad:
Otro aspecto similar se desarrolla en los departamentos de seguridad y en el
taller moín, en donde los jefes de departamento son los encargados directos de
controlar las jornadas de trabajo de cada uno de su personal a cargo. Las jornadas
de trabajo con que operan pueden ser diurnas de 6 a 14 ( 8 horas ), mixtas de 14 a
22 ( 7 horas ) ó nocturnas de 18 a 24 ( 6 horas ) de lunes a sábados en el caso de
los del personal del taller moín, y teniendo como día libre los domingos. Para el
personal de seguridad utiliza las mismas jornadas de trabajo con la diferencia de
que cuentan con un día libre a la semana y es diferente para cada empleado, ya
que puede ser desde un lunes hasta un domingo según sea la necesidad de la
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empresa.
Las horas adicionales después de cumplir con su jornada diaria, son
consideradas como horas extras y su valor se paga a tiempo y medio de acuerdo al
valor de cada jornada. El total de horas laboradas por semana es de 48 horas en la
jornada diurna y 36 horas en la jornada nocturna las cuales son reportadas por el
jefe de departamento de seguridad el señor Crescencio Jirón y por el jefe de Moín el
señor Minor Alfaro al encargado Mora los días lunes para el cálculo respectivo y al
igual como hacen los señores Porras y Sandoval, el reporte utilizado contiene las
firmas de hecho por que es firmado por el oficinista del taller moín el señor Jorge
Solano y en el caso de seguridad por el señor Jirón, calculado por es firmado por
Mora para todos los efectos, revisado por que es firmado por el coordinador
Martínez en ambos casos y aprobado por que es firmado por el señor Alfaro y para
las planillas de seguridad es firmada por el jefe administrativo Alfonso Guevara. En
los feriados de pago obligatorio solamente laboran los trabajadores requeridos para
la operación a criterio de la jefatura. Cuando hay un recargo temporal de funciones
se paga un 25 % más sobre el salario. Este recargo debe ser real, efectivo,
designado y autorizado por el respectivo jefe. Los trabajadores del taller se
encargan de dar mantenimiento al cuarto frío del predio SELDECA, sin pago de
recargo alguno, como trabajo regular. En el caso del taller, si la empresa corta el
trabajo antes de terminar la jornada acostumbrada ( 12 horas turno ) debe pagarse
la jornada completa. Cuando se trabaje un feriado de pago obligatorio menos de 6
horas se pagan 8 horas y si se trabajan más de 8 horas se pagan todas las horas
trabajadas a tiempo y medio, adicional al pago del feriado.
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Departamento de aduanas
Solo trabajan jornada diurna de 7 a 17:30 de lunes a viernes y de 7 a 11 los
sábados, para un acumulado semanal de 48 horas, cuando excede las 8 horas por
día, se consideran como horas extras pagaderos a tiempo y medio, el día libre es el
domingo. La jornada de trabajo es controlada mediante marcas por tarjeta en reloj
marcador. El reporte de horas laboradas es entregado por la jefe de aduanas
Elizabeth Flores al encargado de planillas los días lunes, el cual es firmado por un
oficinista designado de aduanas el señor Mario Chaves como hecho por; las firmas
de calculado y revisado por no cambian, y el aprobado por es firmado por la señora
Flores.
Departamento de contenedores ( taller predio )
La jornada de trabajo se aplica igual a los del taller moín, en jornadas diurnas,
mixtas ó nocturnas, con día libre los domingos y tienen derecho a horas extras
despues de cumplir su jornada con un valor de tiempo y medio. Existe un
funcionario encargado de controlar las jornadas de trabajo del personal, el señor
Esteban Brown, el cual controla las horas del personal de ANFO que labora en las
instalaciones de SELDECA, pero que no forman parte de la planilla de la empresa.
Para todos los efectos el hecho por es firmado por el señor Brown encargado de la
confección del reporte, el cálculado por y revisado por no cambian, y el aprobado
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por es firmado por el jefe administrativo Jorge Avendaño ó un supervisor encargado
según sea la actividad que cada funcionario ejectue.
En resumén las jornadas de trabajo son:
Jornada diurna
=
8 horas
Jornada mixta
=
7 horas
Jornada nocturna
=
6 horas
48 horas diurnas
=
36 horas nocturnas ó 42 horas mixtas
Luego de reportados y revisados los reportes de tiempo en el caso de la
planilla diaria, el señor Mora se encarga de digitarlos al programa de computo que
fue creado por funcionarios de la empresa, el cual posee diversas opciones de
aplicación utilizados en ambiente fox, que permite incluir la información tanto de
horas trabajadas y deducciones que el personal posea ya sea con empresas que
por obligación es necesario realizar rebajos ó deducciones a nivel interno. El
programa esta estructurado de la manera siguiente:
Captura de reportes de tiempo : Se digita semanalmente todos los reportes
de tiempo del empleado diario, incluyendo tanto las horas regulares como las horas
extras y en cada caso se utilizan diferentes tipos de códigos que identifican la
actividad ó labor realizada según la responsabilidad, y esto determina el costo ó
valor a pagar por actividad realizada, ya que el sistema tiene almacenado en su
base de datos el precio por función o actividad según sea la ocupación del
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empleado, dentro de los que se encuentran, se mencionan los códigos siguientes,
que pueden ser modificados para seguridad de la empresa. " Ver tabla No. 1 y 4 "
Jornada diurna : código 1
Horas regulares diurnas : ( 1-R ) Se aplica solo a la jornada de 6 a 18, o
aquella que califique dentro de la jornada diurna que inicia desde las 5 de la
mañana.
Horas extraordinarias diurnas: ( 1-E ) Corresponden a las horas extras, luego
de haber cumplido con una jornada de 8 horas regulares diurnas.
Horas dobles diurnas: ( 1-D ) Se emplea solo en los casos de los empleados
que laboran en su día libre ó feriados.
Jornada mixta : código 2
Horas regulares mixtas : ( 2-R ) Se aplica solo a la jornada de 14 a 22 o
aquella que califique dentro de la jornada mixta, ya sea que inicie después de las 14
horas hasta las 17 horas.
Horas extraordinarias mixtas: ( 2-E ) Corresponden a las horas extras, luego
de haber cumplido con una jornada de 7 horas regulares mixtas.
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Horas dobles mixtas: ( 2-D ) Se emplea solo en los casos de los empleados
que laboran en su día libre ó feriados.
Jornada nocturna : código 3
Horas regulares nocturnas : ( 3-R ) Se aplica solo a la jornada de 18 a 24, o
aquella que califique dentro de la jornada nocturna, ya sea que inicie después de las
18 horas hasta las 4 horas .
Horas extraordinarias nocturnas: ( 3-E ) Corresponden a las horas extras,
luego de haber cumplido con una jornada de 6 horas regulares nocturnas.
Horas dobles nocturnas: ( 3-D ) Se emplea solo en los casos de los
empleados que laboran en su día libre ó feriados.
Pieza supervisor de embarques: código 4
Se usa solo para los supervisores de embarques, su pago es por piezas.
Pieza supervisor general de embarques : código 5
Unicamente se aplica a los supervisores con funciones similares a los de un
jefe pues son los encargados de coordinar las labores del resto de supervisores, el
precio por pieza que se paga por esta labor es superior a los del código 4.
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Pieza jefe cuadrilla calidad: código 6
Al igual que los supervisores generales de embarques son los responsables
de las actividades que ejecutan los ayudantes de calidad (código 7) , el precio por
pieza difiere al de un supervisor general.
Pieza inspector de calidad : código 7
Sus labores son supervisadas por el jefe de calidad y el valor pieza es menor
al código 6.
Pieza ayudante de calidad : código 8
Sus labores son supervisadas por el jefe de calidad y el valor pieza es menor
al código 7.
Viáticos regulares: código 9
Se reconoce el pago de un viatico al personal de embarques y calidad por
cada pieza ó barco laborado. También tienen derecho a un viático regular adicional
cuando se labora 18 horas y hasta 24 horas, es decir se pagan dos viaticos, luego
se reconoce después de 12 horas adicionales laboradas lo que no es frecuente.
También se paga este viáticos a los empleados de taller moín, aduanas y
seguridad, con la diferencia de que deben cumplir con su jornada de 8, 7 ó 6 horas
según sea el caso.
25
Comida personal predio Seldeca: código 11
Se reconoce el pago de un viatico al personal de predio al cumplir con su
jornada de 8, 7 ó 6 horas según sea el caso. También tienen derecho a un viático
regular adicional cuando se labora 18 horas y hasta 24 horas, es decir se pagan
dos viaticos, luego se reconoce después de 12 horas adicionales laboradas lo que
no es frecuente.
Recargos de funciones : código 902
Su pago se aplica en los casos que los supervisores generales, jefe de
calidad, o jefes de departamentos lo aprueben debido a la falta de personal.
Salario omitido: código 909
Se reconoce el pago de horas no reportadas por los supervisores en los
reportes semanales ó que por error el encargado de planillas lo haya omitido.
Viático especial : código 12
Se paga unicamente al personal de embarques y calidad, aduanas y taller
moín, cuando sobrepase las 12 horas y hasta 17 horas continua de labor, por
ejemplo si un supervisor labora 13 horas, tiene derecho a 1 viático regular más 1
viático adicional ( por una hora extra- ajustada a 6 horas ).
26
Viáticos especial predio : código 13
Pagadero unicamente al personal del predio, cuando haya sobrepasado las
12 horas y hasta 17 horas continua de labor, por ejemplo si un supervisor labora 13
horas, tiene derecho a 1 viático regular, más 1 viático adicional (por una hora extra )
ya que en los casos del personal de aduanas, taller moín y predio, después de
laboradas más de 12 horas no se realiza ajuste de horas extras como en el caso de
los empleados por pieza, sino que se pagan las extras efectivamente laboradas.
Horas no disponbiles : código 20
Son horas extras que se pagan a los empleados de embarques y calidad, que
hayan sido convocados ( marca ) en forma anticipada y que no hayan disfrutado de
sus horas completas de descanso, según la jornada de trabajo anterior. En los
casos de los empleados que trabajan de noche tienen derecho a 8 horas de
descanso y si la jornada fue diurna, se les concede 6 horas de descanso. " Ver tabla
No 3 ".
Reportes de tiempo para revisión : Permite la impresión de los datos
registrados para ser revisados. La revisión la realiza el encargado Martínez en forma
conjunta con el señor Mora, los cuales verifican que no exista error entre los datos
incluidos y los reportes de tiempo de cada empleado. Se imprime un reporte de
tiempos de revisión preliminar, sin copia,
que se revisa en su totalidad luego de
27
que se han incluido los tiempos laborados y las deducciones, luego se realizan las
correcciones para proceder a imprimir el original con copia, el cual será firmado
como hecho por el señor Mora, revisado por Martínez y aprobado por el señor
Guevara. El original es enviado a contabilidad, junto con el resto de reportes
semanales acumulados durante el mes, que pueden ser 4 ó 5 semanas según el
calendario de planillas preelaborado " Ver cuadro No 1 ". En total son 52 planillas
semanales al año y excepcionalmente puede ser de 53 semanas debido a la
acumulación de días por los años bisiestos.
Deducciones : Las deducciones mensuales son aplicadas semanalmente a
cada empleado, en orden de prioridad según sea el caso. También se utiliza un
código para cada deducción, a saber las siguientes: " Ver tabla No 5 "
Caja costarricense del seguro social ( C.C.S.S. ) : código 1
Corresponde a la deducción de ley del 8 % que es de primera prioridad,
debido a que es obligación de la empresa reportar antes de los tres primeros días
hábiles del mes los salarios devengados a la C.C.S.S. , la cual, a su vez la
empresa debe pagar el monto deducido por este concepto.
Banco popular : código 2
Se aplica un 1 % , complementaria a la deducción de la C.C.S.S. y sumadas
forman el 9 % que por ley se deduce al empleado.
28
Impuesto al salario : código 3
El sistema lo calcula por una única vez al final del mes, sumando los salarios
devengados semanal y tomando como base los parámetros de renta establecidos
por el ministerio de hacienda. El monto deducido es cancelado en los primeros
quince días hábiles de cada mes.
Ahorro solidarista. código 4
El sistema deduce semanalmente un 5 % de ahorro solidarista a los
empleados afiliados y a la vez el monto deducido es reportado a la secretaria de la
asociación para su control.
Deducciones solidaristas: código 5
Corresponde a todas las deducciones por préstamos hechos por los
empleados que fueron solicitados a la asociación solidarista, el control de saldos es
llevado por la secretaria de la asociación y cada semana se encarga de reportar al
encargado de planillas el monto a deducir por este concepto.
Cuota sindical: código 6
29
Se deduce una cuota fija establecida por el sindicato a todos aquellos
empleados agremiados. Su rebajo se realiza por lo general en la primera semana
del mes.
Embargo: código 7
Esta deducción se aplica al personal que posee embargo al salario, su
cálculo corresponde a una octava parte del salario, luego de deducidas las cargas
sociales y el salario inembargable. Se toma en cuenta el salario mínimo para
determinar el salario inembargable. El rebajo se realiza en las tres primeras
semanas del mes.
Póliza INS : código 8
Esta deducción se aplica a los empleados que hayan suscrito pólizas
voluntarias con el Instituto nacional de seguros.
Pensión alimenticia: código 9
Al igual que el embargo la deducción se realiza en las tres primeras semanas
del mes y el monto a deducir lo asigna el juzgado ó la alcaldía de pensiones
respectiva. Por ejemplo si un empleado tiene orden de rebajarse 30.000.00 colones
de pensión al mes, la deducción se aplica en tres rebajos de 10.000.00 colones. El
pago se realiza antes del día 15 de cada mes.
30
Préstamo del banco popular: código 10
Por ley la empresa esta en la obligación de rebajar la mensualidad de los
préstamos solicitados por sus empleados al banco popular, aún en los casos que se
encuentre incapacitado. En este caso la deducción también se realiza en las tres
primeras semanas y se paga los primeros diez días hábiles de cada mes.
Adelanto de salario: código 11
Se aplica en los casos que se emiten cheques por concepto de vacaciones ó
salarios omitidos.
Ahorro voluntario solidarista : código 13
El sistema deduce semanalmente un 3 % de ahorro voluntario solidarista y el
monto deducido es reportado a la secretaria de la asociación para su control.
Pagado de más: código 14
Se usa en los casos que por error se realizara un pago de más en planillas
anteriores.
Préstamo de vivienda: código 17
Deducción aplicada semanalmente y por 78 semanas a todos los empleados
que hayan solicitado préstamos al sindicato.
31
Reserva de renta: código 19
Esta deducción se aplica al personal que por lo general paga impuesto sobre
el salario,
se deduce reservando un monto estimado fijo por 3 semanas
consecutivas, basado en la deducción de impuesto de meses anteriores. Esta
deducción es reintegrada al empleado en la cuarta ó quinta semana, según sea el
cierre de planillas mensual, para que el funcionario pueda cubrir la totalidad de sus
deducciones en caso de que el impuesto al salario sea muy elevado al finalizar el
mes.
Defunción asociación : código 22
Esta deducción se aplica por una sola vez y por un monto fijo, al personal
afiliado a la asociación en los casos de fallecimiento de un empleado ó familiar
directo de un empleado para ayudar a cubrir los costos por defunción.
Defunción sindical : código 23
Esta deducción se aplica por una sola vez y por un monto fijo, al personal
afiliado al sindicato en los casos de fallecimiento de un empleado ó familiar directo
de un empleado para ayudar a cubrir los costos por defunción.
Después de procesar la información se revisan los reportes de tiempo y
deducciones que aparecen en el reporte de planilla, de modo que coincidan los
documentos aportados por el personal con lo registrado. Para todos los efectos se
32
rebajan los días no laborados, ya sea por permisos, incapacidades ó ausencias, y
se procede a activar la opción de cálculo de planilla de la semana, en donde el
sistema habilita el cálculo de los datos registrados.
Cuando se considera que la información esta revisada adecuadamente por
los señores Mora y Martinez, se procede a imprimir las boletas de pago y lel reporte
de planilla final, que adicional se adjunta la distribución de dinero " Ver tabla No 12
" además, se genera el archivo para enviar al banco, el cual se digita manualmente,
en un programa especial aportado por el banco, junto con la carta respectiva que
indica el monto total e individualizado de los salarios de cada empleado con su
cuenta de ahorro respectiva, también se registra en el programa de computo la
solicitud de cheque de pago en modo de transferencia, para cumplimiento con los
requerimientos de contabilidad.
Después de completar este proceso, se lleva cabo el cierre semanal, el cual
se acumula durante el mes, ya sea 4 ó 5 semanas, según el calendario de planillas,
para finalmente realizar el el sistema de cierre mensual, los datos acumulados
permiten imprimir el detalle del impuesto al salario, los salarios devengados del mes
para reportar a la caja costarricense del seguro social, el reporte de pago mensual,
el reporte de deducciones del mes, el resumen de deducciones por código, el
resumen de cargas sociales y el reporte para contabilidad que es utilizado por el
señor Mora para la confección del asiento de cierre mensual. ( Ver tabla No. 1 )
33
La opción fin de año, corresponde a la información almacenada por el
sistema para uso de los procesos anuales tal es el caso del aguinaldo.
La opción tablas, contiene la información básica del empleado, como nombre,
cédula, dirección, cuenta de ahorro, estado civil, número de hijos entre otros, estos
datos son incluídos y modificados en las oficinas de SELDECA mediante acción de
personal. Además, se registran en esta opción los parámetros de renta, y el detalle
de las 52 ó 53 semanas, en la tabla de semanas , también se puede imprimir la lista
de empleados, la lista de ingresos y deducciones por código, así como la tabla de
semanas (Ver tabla No 13 y 14)
4. Convención colectiva de trabajo
La convención colectiva de la empresa SELDECA garantiza la estabilidad de
sus obreros como política general, ya que pone en conocimiento del sindicato la
causa del despido para que este intervenga. El sindicato se encarga de defender al
trabajador en término de quince ( 15 ) días naturales, realizando las diligencias
necesarias para justficar el no despido luego de discutir con la empresa los causales
del despido, La empresa no hace despidos innecesarios, salvo por las causas
indicadas en el código de trabajo y la convención colectiva. " Ver tabla 6 y 7 ".
34
Durante la última reunión de la empresa y el sindicato, el Ingeniero Ramírez,
manifesto al encargado de relaciones laborales señor Martinez lo siguiente " Me
preocupa que cuando llevemos a cabo los nuevos acuerdos el señor Mora, no los
interprete de la manera que lo hemos planteado, por tanto necesito que el señor
Mora, lea completamente la nueva convención colectiva y en caso de dudas al
respecto nos las haga saber, antes de realizar cualquier cálculo "
SELDECA
además,
otorga
los
implementos
de
trabajo
para
los
departamentos de operaciones portuarias y terminal de contenedores, tales como
cascos, sueteres, capas, kimonos, blue jeans, camisas ó camisetas, gabachas,
uniformes,
de acuerdo a lo que la índole de la labor lo requiera. Además, se
realizan examenes a los trabajadores que el médico de la empresa recomiende,
tales como sangre, oídos, pulmones u ojos, y anualmente un examén de saturnismo
a los trabajadores del taller moín, y los mecánicos de equipo pesado, trabajadores
de pintura ó despachadores de combustible.
También, mantiene un botiquin de primeros auxilios a disposición de los
trabajadores en cada departamento, como cumplimiento a la salud ocupacional.
Pago de vacaciones
Se otorga a cada trabajador de la siguiente forma:
De la primera a tercera vacación :
12 días hábiles
35
De la cuarta a sexta vacación :
14 días hábiles
De la sétima a la novena vacación:
15 días hábiles
De la décimo en adelante
16 días hábiles
El pago de vacaciones se cálcula conforme al artículo 157 del código de
trabajo y el trabajador puede compensar sus vacaciones luego del disfrute de dos
semanas (12 días hábiles ) de acuerdo a ley laboral. " Ver tabla 8 "
Las vacaciones se interrumpen por: enfermedad seria, accidente
comprobado ó por negociación con la empresa.
Días feriados:
Se pagan los días feriados obligatorios calculando el salario sobre la base de
la semana inmediata anterior dividiendo entre cinco días en los casos de empleados
por pieza y diviendo por seis en los empleados por horas.
Pago de incapacidades
El pago de las incapacidades de la caja se realiza reconociendo la diferencia
entre lo que pague la caja y el salario completo del trabajador del sétimo día hasta
un mes, el modo de cálculo es tomando el salario devengado del mes anterior y se
divide entre 26 días para los empleados diarios, el resultado es igual al promedio
diario, se multiplica por 40 % y de nuevo se multiplica por 3 días; el cuarto, quinto y
sexto día no se pagan, y luego del sétimo día hasta el día 30 se multiplica el
36
promedio diario por 50 % y se multiplica de nuevo por los días restantes de
incapacidad " Ver tabla No 9 ". En incapacidades del INS se paga desde el primer
día hasta cumplido el mes. El modo de cálculo es tomando lo pagado por el INS
como subsidio multiplicado por 66.67 %.
Becas
La empresa facilita un fondo de becas, con el objetivo de facilitar los estudios
secundarios y universitarios a hijos de los trabajadores, las cuales se pagan en
febrero de cada año, de acuerdo a selección hecha por el comité de becas,
compuesto por miembros de la empresa, sindicato y trabajadores. Además,
anualmente se da a los hijos de los trabajadores, estudiantes de primaria, un ( 1 )
paquete escolar básico, según el ministerio de educación pública.
Horario de pago
El pago de salarios se realiza el día jueves de las 13:00 horas a las 17.00
horas, con posibilidad de adelantarse los miércoles en la tarde.
Alimentación
Los trabajadores disfrutan de media hora para tomar sus alimentos bajo el
siguiente horario:
Entre 11:30 horas y las 12:00 horas
Entre 06:00 horas y las 6:30 horas
37
Entre 17:30 horas y las 18:00 horas
Entre 23:30 horas y las 24:00 horas
Garantías sindicales
Los trabajadores que el sindicato indique recibirán permiso con goce de
salario, para que participen de cursos sindicales y educación obrera, ya sea
promovidos por intermedio del sindicato, confederación de trabajadores de Costa
Rica, la federación de trabajadores limonenses ( FETRAL ), el ministerio de trabajo
y seguridad social y la organización internacional de trabajo ( OIT ), Para este efecto
la empresa da al sindicato cuarenta días pagados por año, para ser utilizados a su
discreción, en cursos y otras actividades sindicales. Dentro de esos días no se
contarán los que se utilicen en reuniones convenidas entre las partes. Estos
permisos se pagan de forma tal que los trabajadores devengen el salario
equivalente a una pieza básica.
La empresa otorga permisos sin goce de sueldo hasta cinco trabajadores por año
para asistir a eventos sindicales dentro y fuera del país. La escogencia se realiza de
manera que no altere la continuidad de las labores. Los dirigentes y exdirigentes
sindicales, gozan de todas las garantías que al efecto establecen las leyes y
convenios internacionales debidamente ratificados y vigentes en Costa Rica. Los
representantes sindicales tienen los derechos y garantías que establece el código
de trabajo.
38
Las cuotas sindicales son de dos mil colones ( ¢ 2.000.00 ) por mes, rebajados por
planilla, y se envian al sindicato el cinco de cada mes.
Cambios de relevos
SELDECA proporciona transporte de ida y vuelta de Limón a Moín de
acuerdo con la reglamentación vigente. El transporte no constituye salario en
especie. El transporte de regreso del centro de trabajo a Limón se realiza al terminar
la jornada de trabajo y el servicio de bus se mantiene durante el tiempo que hay
operación. Cuando el bus no
tiene una ruta o recorrido asignado, permanece
estacionado en Moín a las órdenes del supervisor general de embarques. En los
casos que no hay embarque, la buseta esta a las ordenes del jefe de taller y/o
contenedores de oficina Moín.
Los trabajadores tienen derecho entre turnos de trabajo a 6 horas de
descanso de día y 8 de noche. Si por necesidades extraordinarias de SELDECA el
trabajador no descansa tal como se indico se paga como tiempo extraordinario
( Horas no disponibles ).
Capacitación para trabajadores
SELDECA colabora con cualquier curso que se organice para una mejor
capacitación de los trabajadores en coordinación con el sindicato.
39
Ayuda al deporte
La empresa aporta a los trabajadores un fondo anual para actividades
deportivas, un uniforme por año para fútbol para veinte ( 20 ) jugadores, camisetas,
pantalonetas, medias, un par de medias para porteros, dos bolas, un botiquín y una
bolsa de agua. Ademés, un juego completo para voleibol, basquetbol y papifutbol y
una bola para cada disciplina.
Trato de los jefes y subalternos
La empresa gira instrucción a sus jefes en la dirección de sus labores a
efecto de evitar cualquier maltrato de palabras o de obra a sus trabajadores y éstos
se comprometen a guardar el debido respeto a sus superiores y acatar las órdenes
de trabajo. Además, se rebaja a cada afiliado la suma de ¢1.000.00 por planilla,
para efectos de funerales de algún afiiliado o miembro de la familia de los que están
en la mutual del sindicato. Cuando algún trabajador muere , o la esposa o
compañera en unión libre, la empresa compra el feretro, y para muerte de hijos
menores de edad o discapacitados contribuye con un aporte en efectivo. También
existe un fondo destinado para préstamos a los trabajadores cubiertos por esta
convención, manejado en forma bipartita, por dos representantes del sindicato y dos
de la empresa.
40
Hostigamiento sexual
Seldeca tiene su política contraria al hostigamiento sexual en el empleo,
tramitando, investigando y eventualmente sancionar cuando corresponde a los
culpables. Además, informa al personal de las consecuencias legales de incurrir en
un acto comprobado de hostigamiento sexual.
Regulaciones del fumado
Por otra parte se compromete a cumplir y hacer cumplir las disposiciones
dictadas por la ley # 7501 sobre « la regulación del fumado » . Por ser el centro de
trabajo un área libre ( muelles ) solamente se prohibe fumar en las bodegas,
oficinas, sanitarios, soda-comedor, y lugares en que se ha colocado rótulos que
indican que es prohibido fumar.
5. Aspectos contables:
La información contable tiene como características fundamentales la utilidad,
oportunidad, confiabilidad y la función en la toma de decisiones de la
provisionalidad.
La utilidad de la información contable es la cualidad de adecuarse al
propósito de la administración mediante los estados financieros. La oportunidad es
un aspecto esencial para el logro de los fines mediante la toma de decisiones.
41
La característica confiable de la información contable permite utilizar y
aceptar la toma de decisiones basandose en ella, fundamentado en el proceso de
cuantificación contable o sea la operación es estable, objetiva y verificable. Estas
características abarcan la captación de datos, manejo (clasificación, reclasificación y
cálculo) y la presentación de la información en estados financieros ( forma,
clasificación y designación de conceptos que lo integran ).
El registro contable de las operaciones del departamento de planillas en el
caso de la planilla diaria se desarrolla a final del mes, cuando el encargado de
planillas, elabora el asiento consolidado que incluye los salarios, deducciones,
reservas de aguinaldos, prestaciones, aportes patronales, cesantía, viáticos y otros
que conforman las operaciones normales de los cierres semanales, utlizando los
reportes finales con los montos acumulados del mes. " Ver tabla N. 1 "
Luego de confeccionar el asiento manual en una hoja excell, se procede al
registro en el sistema de computo, que se encuentra enlazado en red con toda la
compañía, y sirve de manera inmediata para que los funcionarios contables,
desarrollen la contabilidad financiera que se utiliza para producir sistemática y
estructuralmente información cuantitativa expresada en unidades monetarias de
transacciones realizadas mediante estados financieros, y esta compuesta por el
balance general y estado de cambios en la situación financiera, con el objeto de
facilitar la toma de decisiones. También contribuye a la contabilidad administrativa
42
destinada a las funciones de planificación, control y toma de decisiones y por último,
la contabilidad fiscal que es la información destinada a facilitar el cumplimiento de
las obligaciones tributarias de la empresa.
Las operaciones contables realizadas en el departamento de planillas forman
parte de los
procedimientos de contabilidad, entre las que están describir,
reproducir, codificar, registrar, clasificar y comparar la información.
El asiento de diario resumén es el resultado final en el registro de las
operaciones de la empresa en el libro diario. Se registra mensualmente y en orden
cronológico cuando corresponde al registro de liquidaciones, ya que los asientos se
realizan por separado, con el fin de disminuir la posibilidad de cometer errores. El
asiento de cada transacción indica que cuenta debe cargarse y cuáles deben
acreditarse posteriormente en el mayor.
En el caso de la planilla mensual la contabilización es automatizada, debido a
que el programa utlizado esta elaborado de manera tal que la información digitada,
confeccione de una vez el asiento resumen respectivo.
6. Planilla mensual
Los registros de las transacciones de los empleados de la planilla mensual
se llevan de manera similar a los de la planilla diaria, pues se utilizan diversos
códigos para identificar cada movimiento, con la diferencia de que la cantidad de
43
códigos es menor, debido a que solo se pagan jornadas extras diurna y nocturnas
según sea el caso.
A principios de mes cada funcionario esta en la obligación de reportar al
señor Mora las horas extras del mes anterior, y este a su vez verifica que coincidan
con la marca de la tarjeta .
Las horas extras son incluídas por el señor Mora en el registro de reportes de
tiempo, para acumularse al salario base del mes, código 11001. Además,
SELDECA paga a mitad de la quincena el 40% del salario base de cada empleado,
como adelanto del pago y puede variar en menor porcentaje solo si el empleado lo
solicita por escrito.
Se aplican ajustes al salario en los casos de que un empleado haya
disfrutado de vacaciones y
su salario promedio diario de los últimos 3 meses
anteriores, supera el promedio diario mensual, esto sucede solamente en los casos
que hayan realizado extras., el código utlizado es 11002.
El otro tipo de ajuste que se realiza en la planilla mensual es por incapacidad,
con el código 11003 y su cálculo se diferencia al de la planilla diaria en que se toma
como base 30 días naturales, para efectos de cálculo del promedio diario, y en el
44
caso de la planilla diaria se toma como base 26 días en los casos de pagos de 4
semanas.
Luego de incluídos los ajustes, se procede al registro de las deducciones del
mes en donde se utilizan otros códigos diferentes a los utlizados en la planilla diaria,
los cuales se encuentran en la base de datos del sistema, a saber los siguientes:
Caja costarricense del seguro social - 010
Banco popular - 020
Impuesto al salario- 030
Embargo- 050
Cuota sindical-080
Defunción sindical-081
Pensión- 090
Ahorro solidarista-161
Ahorro voluntario -167
Prestamos asociación-171-172-173-174
Viveres asociación-220-221-222-223-224
Club de Bataán-231
Pólizas-238
Luego de procesada la información se revisan los reportes de tiempo, de
ajustes y subsidios y los reportes de deducciones, de modo que coincidan los
45
documentos aportados por el personal con lo registrado. Se rebajan los días no
laborados, ya sea por permisos, incapacidades ó ausencias, y se procede a activar
la opción de inclusión de salarios del mes, en donde el sistema habilita el cálculo del
salario base, más las extras y ajustes, además de rebajar las deducciones.
Cuando se considera que la información esta revisada adecuadamente por
los señores Mora y Martinez, se procede a imprimir las boletas de pago y la lista de
pago final, además, se genera el archivo para enviar al banco, junto con la carta
respectiva que indica
el monto total e individualizado de los salarios de cada
empleado con su cuenta de ahorro respectiva, por otra parte el señor Mora se
encarga de registrar en el programa de computo la solicitud de cheque de pago en
modo de transferencia, para todos los efectos contables.
Después de completar este proceso, se lleva cabo el cierre para contabilidad,
el cual se realiza activando en el sistema el cierre de período y seguidamente
generando el asiento y reporte consolidado de cargos. " Ver tabla No 10 "
Completado el cierre de periodo y el asiento se pueden imprimir los reportes
de deducciones para la asociación y por sección, reportes de horas extras, reportes
de fondo de capitalización laboral, reportes de liquidaciones de empleados
aplicadas en el sistema, toda esta información es almacenada por el sistema para
uso de los procesos anuales tal es el caso del aguinaldo. " Ver tabla No 2 "
46
La opción mantenimiento de tablas detalla la información básica del
empleado, como nombre, cédula, dirección, cuenta de ahorro, estado civil, número
de hijos entre otros, estos datos son incluídos y modificados desde las oficinas
centrales en San José, a solicitud de las oficinas de SELDECA mediante acción de
personal. " Ver tabla No 11 "
Por otra parte, el contador José Villegas reunido con su asistente Jhonny
Barboza, en las oficinas centrales en San José, resalta la importancia de evaluar
para recabar información, entrevistando a los encargados en Limón, y dice
"Debemos hacer un cuestionario, para observar el cumplimiento de los registros y
expedientes, además hay que examinar las evidencias físicas, por lo que se hace
necesario visitar cada mes las oficinas en Limón, antes de que la auditores hagan
su labor para corregir los errores existentes "
De inmediato el asistente Barboza al señor Guevara, envia un correo
diciendo:
" La próxima semana estare visitando las oficinas de Limón, para tratar los
puntos siguientes : Pagos de Incop, Pagos de Japdeva, Reservas de cargas
sociales ( Vacaciones, feriados e incapacidades ), conciliaciones pendientes,
saldos de préstamos de empleados solicitados al sindicato, revisión de pagarés,
entre otros ".
47
Villegas, además expreso
" Consultemos a Guevara, enviemos el
cuestionario por correo eléctronico y consultemos a planillas para verificar que se
esta aplicando de igual manera " " Ver tabla No 15 "
Sin duda los resultados obtenidos por Villegas son importantes ya que
permite presentar a la auditoría evidencia de los resultados como por ejemplo el
personal responsable en cada proceso y la aplicación de ciertos controles.
Pero surgen las dudas siguientes:
¿ Es suficiente la evaluación realizada por la contabilidad ? ¿ Los datos obtenidos
favorecen para identificar los controles existentes ?
Según Karol H. Weiss en su libro Investigación Evaluativa lo define del modo
siguiente:
" El objeto de la investigación evaluativa es medir los efectos de un
programa por comparación con las metas que se propuso alcanzar, a
fin de contribuir a la toma de decisiones subsiguientes acerca del
programa y para mejorar la programación futura.". ( 1990,16 ).
48
Se busca comparar " lo que es " con " lo que debería ser ", ocupando de
modo que el programa este o no acorde a las metas propuestas. La evaluación
debe tratar de describir, de comprender, establecer la secuencia causal.
49
CAPITULO II
DIAGNOSTICO
50
El señor Mora conversando en la oficina del gerente el Ingeniero Ramírez, le
dice. "La contabilidad en San José realizó una evaluación de las funciones de la
planilla diaria, creo que sería importante que nosotros hagamos algo parecido, para
sacar nuestras propias conclusiones " a lo que el Ingeniero Ramirez contesto " Me
parece buena su sugerencia, ya de alguna manera se documentaran algunos
aspectos que me gustaría saber de la opinión del personal " " Ver tabla No 16 "
Para el logro de una visión clara de los controles establecidos en la empresa
Servicios Logísticos del Carmen S.A. el señor Mora llevo a cabo un cuestionario a
diversos funcionarios de la institución, para un análisis de datos que puntualicen
indicadores y determinen la comprensión de diversos factores.
Intenta mostrar los indicadores de control, aplicación, inspección, verificación,
operaciones, actividades, recurso humano, planes administrativos, programas de
acción, alcances y limitaciones. Permite analizar los controles, como un todo en la
organización, pero considerando clasificar cada aspecto específico que coadyuva el
desarrollo organizacional.
Con el propósito de conocer en que
proporción existen mecanismos de
control el señor Mora consultó al respecto y el análisis de los resultados obtenidos
mostro que el 85 % de los consultados afirmaron sobre la existencia concreta de
mecanismos de control y un 10 % indicó en forma negativa su existencia, el 5 %
51
restante no opino ó indico no saber al respecto, el personal considera que los
controles se desarrollan como una cadena, pasando por diferentes departamentos
lo cual miniminza los errores, además se procura respaldar la información siempre,
debido a las políticas establecidas por la empresa, en cambio el encargado de
recursos humanos opina que existe supervisión externa e interna, así como
controles para después del cierre de operación. Por su parte el gerente Ramirez
señalo al señor Mora que falta standarizar los controles y documentarlos con
manuales. Algunos funcionarios opinaron que existe personal que trabaja más
tiempo de lo necesario y por ello se pagan horas extras sin mucho cuestionamiento
de parte de los jefes, otros funcionarios consideraron que existe personal que no
tiene acceso a los sistemas de correo electrónico debido a la naturaleza de sus
funicones lo que no permite que se informen en su totalidad de las políticas de la
empresa.
También Mora consultó sobre como calificaban los mecanismos de control
existentes para dejar en claro el sentir de cada uno de ellos en cuanto a la ejecución
y aplicación de cada mecanismo, lo cual dejó como resultado que un 55 % de los
funcionarios consultados
lo califican como mecanismos en una categoría de
suficiente, en tanto un 45 % lo cataloga de un control regular, en cambio ninguno lo
considero como insuficiente. Además, varios funcionarios opinaron que son
adecuados pero deben mejorar, algunos creen que se enfocan unicamente a lo
financiero y que el departamento de contabilidad y auditoría se encargan de
52
supervisar, mientras tanto otros funcionarios consideran que falta objetividad en
algunos casos como sucede con la evaluación del desempeño.
Mora consulto al personal si se informa oportunamente de los principales
cambios en los procedimientos, en donde la opinión refleja que un 80 % de los
funcionarios respondió que siempre se informa al personal y un 15% respondió en
forma negativa, 5 % no sabía o no respondío. Por lo cual se denota un mayor
porcentaje de respuestas que indican que si logran informarse oportunamente sobre
los principales cambios en los procedimientos, un punto importante para tomar en
consideración, es atribuído a que la empresa cuenta con el sistema de correo
electrónico que facilita la comunicación interna, algunos funcionarios creen que la
información solo llega a la gerencia y no al personal, otros consideran que en
ocasiones es oportuna, pero en otras no es así, en cambio los jefes dicen que ellos
informan al personal y que además la empresa suministra por correo las políticas
internas . El gerente Ramírez considero que: " operativamente se es eficiente, pues
la información por correo electrónico, el sistema de radio y otros medios, facilita y
agiliza la comunicación".
Con el fin de conocer la disponibilidad de recursos con que
labora el
personal y así determinar pautas de medición de las limitaciones que estos puedan
tener en la estructura organizacional que conforma la empresa, los consukltados
respondieron a la pregunta aplicada que el 70 % de los funcionarios indicó que sí
53
cuentan con los recursos suficientes, en contraposición del 20 % de funcionarios
que
respondieron no disponer de recursos que faciliten la ejecución de sus
funciones, un 10 % no respondio o no sabe. El personal expresa que existe mucha
austeridad y en ocasiones lo solicitado no llega en forma oportuna, lo cual limita la
adquisición de algunos recursos básicos como lapiceros, folders, prensas, etc. pues
debe pedirse con mucho tiempo de anticipación y a veces no llega cuando se
necesita. Otros opinan que la empresa cuenta con tecnología de punta y que el
equipo es el adecuado pero que ciertos programas deben de actualizarze tal como
lo expreso el administrador Guevara, en cambio el Ingeniero Ramirez dijo " En el
área administrativa hay suficientes recursos a veces más de lo que se necesita ".
En procura de determinar la existencia de documentación de uso general que
facilite la ejecución, aplicación, inspección y verificación de los procedimientos, se
consultó a los sujetos sobre si existe en la empresa algún tipo de manual que
describa las funciones y responsabilidades de cada puesto, las respuestas en un
total del 25 % indicaron la existencia de manuales, pero se nota que el 75 %
respondio que no existen manuales de funciones y procedimientos, por lo tanto es
conveniente analizar dichas respuestas para determinar que tipo de proceso se
realiza para la inducción del personal en SELDECA de acuerdo a sus funciones.
El personal en algunos casos expreso que las labores se desarrollan por la
experiencia, en otros casos indicaron no conocer la existencia de manuales y
algunos confundían la existencia de los manuales con descripción de funciones. En
54
este sentido en reunión llevada a cabo en la sala de sesiones entre el asistente de
recursos humanos Graivin Camacho y los señores Martiínez, Guevara y el gerente
Ingeniero Ramírrez dijeron " Es un hecho de que no existen manuales y hace falta
la creación de estos ".
Para identificar el grado de ejecución de las actividades en cuanto a los
niveles de eficiencia y eficacia, se percibe una tendencia positiva del 65 % de las
personas consultadas, las cuales concidieron en su respuesta, en cambio un 25 %
opino que no, el 10 % restante no opino ó mo sabía. Algunos de ellos opinan que la
empresa procura cumplir con las demandas de los clientes y se trabaja tratando de
minimizar el error, además, los jefes ven a sus funcionarios como profesionales.
Por otra parte, otros consideran que falta mayor planificación, mientras que el
asistente de recursos humanos Camacho dijo " los procesos estan normalizados y
por eso no se pagan multas " también la compañía es seria y sólida, y trata de
cumplir con lo que establecen las leyes. En otros casos el personal cree que falta
mayor disponibilidad y dirección de la gerencia hacia el personal y que en ocasiones
se omiten ciertos procedimientos como sucede en los cierres con el fin de cumplir a
las necesidades de la casa matriz .
El 80 % de los consultados consideran que si existen expedientes con la
información de cada funcionario, mientras que un 5 % cree lo contrario, en tanto 15
% no sabe o no respondio.
Los principales documentos que los consultados
55
creen que existen en cada expediente, mencionaron los siguientes: Solicitud de
trabajo, seguros, pagos al banco, incapacidades, vacaciones, acciones de personal,
notificaciones, boletas de pago, copia de cédula de identidad, copia de licencia,
embargos, curriculum vitae, sanciones y ausencias, hoja de delincuencia, contrato
de trabajo, amonestaciones y títulos académicos. Por otra parte, el señor Guevara
expreso " cada expediente debe estar lo más completo posible, por exigencias de
bioterrorismo".
Los resultados sobre el conocimiento de las políticas de planillas
determinaron que un 30 % de ellos indicaron que conocen de su existencia, pero
no han dedicado tiempo para leerlas, mientras que un 70 % indicó no conocerlas..
En el caso del señor Martinez, Guevara y el Ingeniero Ramíirez, coincidieron en que
existen los acuerdos sindicales para los empleados diarios, mientras que otros
funcionarios indicaron que el departamento de planillas gira las instrucciones por
anticipado de las necesidades y se comunica por medio del correo electrónico.
El 90 % considera que si le suministran la información de las deducciones,
en cambio un 5 % opino que no reciben información al respecto, además, en un 5
% no respondio o no sabía. En su mayoría opinaron que se informan mediante las
boletas de pago ó cuando el trabajador consulta al departamento de planillas, pues
además se lleva un control detallado de saldos de las deducciones. Existe una parte
pequeña del personal que considera que hay casos que en ocasiones las
56
deducciones de la asociación se rebajan sin avisar a tiempo sobre a que
corresponden.
En vista de que no hay control sin planes y no hay normas sin metas y
objetivos, es que se consultó a los funcionarios a criterio personal sobre si
consideran que las metas y objetivos se encuentran claramente definidos y
apegados a los planes. Los resultados obtenidos establecieron que un 80 % de las
personas encuestadas estaban de acuerdo con que las metas y objetivos eran
claros y apegados a los planes, por otra parte un 5 % de estas personas dentro de
la empresa estan en desacuerdo con que las metas y objetivos se encuentran
definidos de una manera clara, mientras el restante 15 % no respondio ó no sabía.
Los funcionarios entrevistados consideran que existen departamentos encargados
de esta función, otros indicaron no conocer los planes y objetivos, algunos creen
que se busca la manera de mejorar y planificar en forma adecuada. El gerente
Ramírez indico al señor Mora: " Por ser una empresa agrícola, existen variables en
la producción que modifican lo planeado,
ya que el clima, la producción y el
mercado puede cambiar y en aspecto de servicio, se es parte de un proceso cuyas
actividades también cambian".
También,
un 90 % de los consultados considera que los soportes y
observaciones, son evidencia suficiente y confiable para realizar pagos, mientras
que un 5 % repondio negativamente y el otro 5% no sabe ó no respondio.
En
57
muchas ocasiones se considera que los soportes aportados son responsabilidad del
jefe y depende del tipo de información, además, se cree que ningún pago se hace
sin la aprobación previa de los jefes, y que por política general se realizan las
revisones necesarias, de manera que la información no falle.
En relación a la condición que presentan las instalaciones de SELDECA para
la ejecución y aplicación de las diversas actividades que implícitamente requieren de
controles, los entrevistados dejaron mostrar en un 55 % que las instalaciones se
encuentran en buen estado, mientras tanto un 45 % contestó que el estado es
regular y en ningún caso respondió que estas esten en mal estado.
En
algunos
casos el personal opina que se adaptan a las necesidades, ya que poseen aires
acondicionados, servidores, buena iluminación y seguridad, otros opinan que el
departamento de planillas tiene muy poco espacio, en cambio el personal del predio
considera que el barro y el polvo en esa zona es un gran problema y que debería
asfaltarse el patio para evitar eso. También, funcionarios expresaron que existe el
equipo pero que en algunos casos ya es muy viejo como el caso de los escritorios,
algunas calculadoras, teléfonos y aires acondicionados en regular estado. El
encargado de relaciones laborales considera que las instalaciones no cumplen con
las normas de seguridad en caso de emergencia y algunas estructuras se
encuentran dañadas.
58
Por otra parte el 100 % de los consultados, respondio que las horas xtras,
vacaciones y permisos siempre son autorizadas y aprobadas por el jefe, ya que
recursos humanos y planillas no aceptan documentación sin previa autorización
debido a las políticas de la empresa.
De igual manera el 100 % de los consultados, respondio que siempre llevan
soportes de revisión, pero hay departamentos como el caso de embarques que
utiliza documentos informales de control.
En otra consulta el
80 %, indico que siempre se hacen observaciones
especiales, otro 10 % indico que casi siempre, mientras que un 5 % respondio que
pocas veces, en cambio un 5 % respondio que nunca. En algunos casos se
considera que cuando la situación así lo requería, y que se justificaba el por que.
Ante la consulta quién confecciona los reportes de horas extras el 10 %
indico que el jefe, el 70 % señalo que el empleado, un 20 % consultado expreso
que un funcionario designado.
La mayoría de los consultados respondio que solicitaban autorización en un
85% antes de ejecutar la labor, un 15% dijo que después de ejecutada la labor y en
ningún caso expresaron
no solicitar autorización. Además, manifestaron que
59
cuando la tarea es programada se solicita antes y cuando son casos de emergencia
se solicitan después por ser labores operacionales que así lo requieren.
Para obtener información necesaria con el fin de dictaminar quién o quienes
cumplen con la función de inspección y verificación de las actividades como parte
de control se logro apreciar que de los funcionarios encuestados en un 45 % indicó
que la auditoria interna es la encargada de esta función, en tanto un 15% acreditó
esta función al auxiliar de contabilidad, otro 15 % expresó que esta función recaía
en cualquier funcionario que se asignará , por último un 25 % señaló que la
Gerencia General es la ejecutora de realizar la inspección y verificación de las
actividades. Algunos funcionarios consideraron que las actividades de planillas,
eran verificadas por cualquier funcionario que en algún momento requerían de
información de parte de este departamento, ya sea por cuestiones de presupuesto,
controles de asistencia o rendimientos del personal.
Los consultados expresaron que los documentos siguientes son utilizados
para fines de control, solicitud de horas extras, reportes de horas extras, mensual ó
semanal, acciones de personal, solicitud de vacaciones, boletas de incapacidad,
permisos, deducciones del banco popular, tarjetas de reloj marcador, citas médicas,
verificación de fechas, cédula y formulario de datos para tributación.
60
El personal cree que falta supervisar las labores que realizan los jefes,
además no es correcto que los documentos y reportes de planillas se impriman
fuera del departamento de planillas, debido a que la información es confidencial,
además, se debe readecuar la distribución de las jornadas de trabajo en días de alto
movimiento de actividades. Los consultados también expresaron que falta personal
pues todo queda concentrado en una sola persona y en caso de incapacidad o
ausencia por vacaciones, no existe alguién que lo sustituya de inmediato. Otros
consultados indicaron que el planillero debe confeccionar los reportes de horas
extras de cada empleado y no el empleado, ya que maneja los soportes de
asistencia y horas laboradas. El gerente Ramírez definio como la principal debilidad
al señor Martinez " Se logran nuevos acuerdos entre el sindicato y la empresa y el
departamento de planillas inicialmente interpreta de manera diferente el contenido
de dichos acuerdos". Por otra parte, el encargado de Martinez dijo " Considero que
no existen planes de contingencia en casos de fallas del sistema ".
Entre las recomendaciones expresadas el señor Guevara manifesto al señor
Mora, reunidos en la oficina del administrador " Todo reporte siempre debe llevar la
firma del jefe y que los jefes deberían presentar a planillas muestras diarias de las
labores realizadas por el personal para evitar que se realicen cambios o
correcciones de última hora por labores no ejecutadas, ya que esto origina
correciones o ajustes después del pago, pues falta verificación previa ". Además,
se recomendo un control estricto de la documentación y que toda solicitud, reporte o
61
cambio se realice por escrito con una explicación detallada de las actividades.
También,
se considera
necesario que los procedimientos sean uniformes y
standarizados en toda la empresa a un corto plazo y que los jefes revisen y
aprueben todo lo que les corresponde. Los reclamos por parte de los empleados
son muy pocos en
el área de planillas, pero el tiempo utilizado para revisión,
digitación y presentación en algunos casos se vuelve muy corto lo que obliga hacer
una revisión menos detallada principalmente en los cierres, pues la prioridad es la
presentación de los estados financieros como necesidad a nivel regional y munidal
de la empresa. Un funcionario llego a decir: " cada quién debe verificar y cuidar el
pago de su labor, como un aspecto de carácter individual ". Además, recomendable
la confidencialidad de la información.
62
CAPITULO III
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
63
Conclusiones
El diagnóstico demostro que un alto porcentaje de los funcionarios y
directivos de SELDECA. consideran que los controles existentes en la empresa
satisfacen las necesidades requeridas, pero la evaluación de estos evidencio
debilidades como la falta de manuales ó como que no queda claro quién o quienes
son los responsables de dicha función.
Los recursos que ofrece SELDECA son insuficientes para la inspección,
cumplimiento, aplicación, y verificación de los resultados obtenidos, en donde es
necesario revisar y evaluar la validez, aplicación y adecuado de los controles
contables, financieros y de operación..
Partiendo de la importancia que tienen los controles en el funcionamiento de
la empresa sujeta a estudio y de conformidad con el análisis de la información
recabada se puede concluir que SELDECA. requiere modificar y crear nuevos
controles que conlleven a un cambio de la estructura organizacional y de los
conceptos tradicionales de dirección.
Además, se determinó que no se hace el uso máximo de los recursos
existentes, lo que dificulta la realización del control de los procedimientos existentes.
64
Dicho análisis a su vez esta estrechamente relacionado con los cambios que
se presentan en el entorno de todas las empresas en general, por lo cual se pone
de manifiesto que la administración superior
debe efectuar los cambios en el
tiempo y forma que permita gestionar directrices de acuerdo a las necesidades de
la institución., dando enfásis a las situaciones contables que representan el timón
para controlar los procedimientos de los recursos obtenidos.
Según la información suministrada por los funcionarios de SELDECA , se
informa en su mayoría oportunamente de los principales cambios en los
procedimientos de SELDECA., lo que facilita la implementación de controles.
Además, se concluye que el personal se encuentra motivado, por la forma en que
la empresa se expresa de ellos como profesionales, lo que repercute
excesivamente en la ejecución de actividades con eficiencia y eficacia.
La empresa SELDECA funciona con un alto desconocimiento por parte de
sus funcionarios de las políticas y la falta de manuales es su principal debilidad,
según los resultados obtenidos a los consultados, además estos coincidieron en
alto porcentaje en que es necesario estandarizar ciertos procesos, ya que desde
su creación no han sufrido modificación alguna, razón por la cual no están
cumpliendo con las expectativas y objetivos planteados por la institución. En forma
conjunta, tales deficiencias puden afectar la situación financiera,
ya que falta
mejorar el manejo de los recursos y un bajo control sobre ellos. Por lo tanto se
65
requiere de nuevas políticas administrativas para la empresa dictadas mediante la
creación de planes a corto ó mediano plazo que logren mejorar la imagen interna y
externa que mantiene en la actualidad.
El análisis referente, toma en consideración que el personal de SELDECA.
requiere que la gerencia general emitan algún tipo de reglamentación que respalde
las normas existentes y se determinen otras de acuerdo al norte que lleva la
empresa.
La falta de conocimiento de las políticas de la empresa por parte de algunos
funcionarios dificulta que estos cumplan a cabalidad las normas actuales
repercutiendo así en su funcionabilidad, lo que constituye una limitación que debe
subsanarse lo más pronto posible.
Recomendaciones:
Producto de los resultados de la investigación, es necesario implementar un
modelo de control en grado superlativo, satisfactorio a las necesidades de la
empresa, en afán de ser consecuente con el espíritu del mejor aprovechamiento en
el uso de los recursos, en espera que ha un corto plazo generen un efecto
multiplicador en los diferentes modelos productivos.
66
Como parte del control operativo, los resultados cuantitativos y cualitativos
deberán evaluarse analíticamente en un reporte el cual deberán efectuarse
comentarios sobre: a) Naturaleza y causa de los desajustes del plan de operación y
sus programas. b) Correcciones ejecutivas introducidas c) Problemáticas
persistentes d) Decisiones requeridas de otros niveles (coordinación horizontal o
vertical ) jerárquicos.
El proceso de desarrollo y aplicación del plan operativo en la empresa
requiere evaluar los resultados estableciendo indicadores o cifras de relación
significativa que permitan comparar lo esperado o programado con lo real o
ejecutado.
Cada plan operativo, previamente elaborado, deberá tener su conjunto de
indicadores de medición o apreciación ( cuantitativa o cualitativa ) que servirá de
base apreciativa para medir los resultados obtenidos y poder seleccionar aquellos
objetivos, metas, programas, actividades, etc. relacionados con aspectos de control
que deben retroalimentarse en uno nuevo en razón de su éxito, así como aquellos
que requieren de ajustes o modificaciones.
De acuerdo al diagnóstico realizado en planillas SELDECA. se presentan a
continuación los siguientes aspectos de control que pueden ser utilizados.
67
.
Verificar el grado de cumplimiento en cuanto a las políticas, planes y
procedimientos de control establecidos.
¨
Verificar el grado en que los activos de la empresa se encuentran controlados
y salvaguardados contra toda clase de pérdidas.
¨
Comprobar la confiablidad de la información contable y de otro tipo,
producida por la organización.
¨
Evaluar la calidad de la ejecución de las funciones.
-
Proporcionar a los funcionarios involucrados con aspectos de control, los
recursos necesarios para el cumplimiento de sus funciones.
-
Actualizar los sistemas contables y de control existentes.
Realizar una adecuada división del trabajo en aspectos de control, quien o
quienes serán las personas designadas para ejecutar dicha función.
-
Mantener continuidad en la ejecución de planes operativos relacionados con
aspectos de control..
-
Mantener regularidad sobre la aplicación de los procesos de control
establecidos en la empresa.
Por otra parte es necesario que la institución realice los respectivos
manuales, en donde se especifique las funciones y responsabilidades de cada
puesto. Es importante a su vez que las jefaturas mantengan la relación directa con
la gerencia sin intervenir en funciones que corresponden al administrador.
68
La empresa debe estar organizada internamente ya que esto representa un
elemento fundamental en la movilización de recursos.
Es necesario una
actualización periódica de los sistemas y procedimientos vigentes; permanente
entrenamiento del personal sobre los conceptos financieros,y actualización de los
sistemas de comunicación que permita tener contacto diario con el mundo
financiero externo y divulgación a todos los niveles internos de la empresa, además
de comunicar a aquellos funcionarios que por la naturaleza d sus funciones no
tienen acceso a estos sistemas de información.
El papel de la contabilidad, a la vez es de producir y suministrar información
para medir el funcionamiento de la empresa, utilizando principios generalmente
aceptados, es decir, la contabilidad debe ser un instrumento de ayuda a la gerencia
en sustentar la toma de decisiones.
69
CAPITULO IV
PROPUESTA
70
La presente propuesta presenta un modelo de control adecuadas hacia las
necesidades del ciclo de planillas de SELDECA, teniendo como objetivo general
definir las normas mínimas de seguridad en materia de control, que se puedan
implementar en la empresa para promover la confianza y exactitud de las
transacciones realizadas para el mejoramiento de la gestión organizacional.
Se presentan además otros objetivos como :
Servir como instrumento de consulta para definir programas de trabajo
tendientes al fortalecimiento de las medidas de control interno.
Trazar un plan de organización eficaz, considerando los recursos materiales y
humanos existentes, promoviendo la eficiencia y eficacia operacional y contable.
Estandarizar los sistemas de control interno utilizados en las diferentes
empresas que poseen una misión similar. Para analizar detalladamente esta
propuesta es necesario tener en claro la definición de control interno como base
fundamental:
Por esta razón se propone a la administración de SELDECA cumplir a
cabalidad con los siguientes objetivos detallados específicamente para mejorar el
sistema de control interno y por ende de la gestión organizacional.
71
a. Estandarizar los controles y documentarlos con manuales para así evitar
el
desperdicio, uso ineficiente y posibles fraudes, mediante procedimientos de
contabilidad adecuados y con una clara definición de la segregación de funciones.
Estos procedimientos de contables en planillas se pueden adecuar con la
adquisición de programas computadorizados actualizados principalmente en las
operaciones de la planilla diaria, de modo que permita la ejecución de variedad de
funciones y agilización de la información, y a su vez se logrará la eficiencia y
eficacia en el desarrollo de la información, además, producirá a su vez mayor
seguridad, en cuanto al manejo y
la especialización al ó los funcionarios
responsables en el área de planillas, dando así un mayor aprovechamiento a las
funciones en general del recurso humano y tecnológico.
b.
Promover la exactitud y la confiabilidad de los registros contables,
asignando
responsabilidades a personas apropiadas, capaces de cumplir con sus tareas en
forma eficiente.
El recurso humano involucrado con tareas específicas en el aréa de planilla
debe ser el idóneo por lo tanto se requiere de un análisis previo para contratar
personal, de acuerdo a las bases que presenta la administración de recursos
72
humanos para ejecutar este tipo de proceso y así asegurarse la calidad de las
tareas ejecutadas.
c.
Promover la eficiencia operativa, utilizando en forma adecuada los
recursos humanos, materiales y equipos disponibles.
La gerencia de operaciones y las jefaturas responsables de procesos,
deberán realizar planes operativos en donde se involucre al personal administrativo
y otros recursos disponibles en donde se analizará el requerimiento de tecnología o
en su caso la subutilización de los recursos actuales.
d. Fomentar y medir el cumplimiento de las políticas actuales de la empresa,
desechar las obsoletas y definir nuevas de acuerdo a las necesidades existentes.
Cabe destacar que la gerencia de operaciones y las jefaturas de alto nivel,
son los llamados ha implantar políticas administrativas, estos se reunirán para
analizar que rumbo debe llevar la empresa de acuerdo a las necesidades
imperantes,
en algunos casos el personal desconoce las políticas actuales de
modo que se debe velar por el amplio conocimiento de todo el personal, con la idea
de mantener un ritmo actualizado de las mismas y no entrar en prejuicios por falta
de conocimiento de las políticas internas.
73
Los anteriores objetivos representan puntos importantes para las actividades
control a seguir en el ciclo de planillas analizados desde el siguiente punto de vista:
Determinar la eficiencia y sólidez de las operaciones de la empresa.
Proteger los bienes de la empresa, contra fraudes, robo, pérdida y mal uso.
Mantener la confianza en el sistema contable, mediante el estricto apego a las
políticas y procedimientos contables de la organización.
Corregir o disminuir errores en el manejo contable mediante la adecuada
separación y asignación de funciones al personal.
Evitar mediante registros de control adecuado y confiables, que permitan controlar
paso a paso y en forma oportuna las transacciones del ciclo de planillas.
Controlar el cumplimiento de los programas de trabajo definidos a través de toda la
empresa.
Controlar el cumplimiento de las funciones y responsabilidades establecidas en la
estructura de la empresa.
Evaluar y controlar el cumplimiento de las funciones asignadas a cada empleado,
tanto a nivel medio, como jefaturas, así como documentarlo mediante manuales.
Verificar la adecuada segregación de funciones, tal que permita el control cruzado
de las operaciones en apego a los principios básicos de confección, revisión y
aprobación.
Proporcionar la información requerida por la administración, para la toma de
decisiones.
74
Supervisión de las leyes, los estatutos, reglamentos, documentos y estados
financieros.
Es eminente poner en práctica los puntos siguientes ;
Debe fijarse responsabilidades a cada empleado de la empresa delimitando
sus
funciones.
Proveer una adecuada separación entre los registros de las operaciones
contables y los sistemas de control que para tal efecto deban existir. Cada
transacción realizada en planillas
debe tener un sistema de control cruzado
establecido para la revisión interna de las mismas con la idea de mantener
continuidad y estandarización de las transacciones diarias que suministran
información contable para la preparación de los estados financieros.
Deben utilizarse mecanismos apropiados y suficientes para asegurar
la
exactitud de las operaciones contables. Cada departamento debe presentar la
información en formularios estandarizados para el uso de los reportes semanales de
horas extras, vacaciones, permisos u otros en donde los supervisores deberán
realizar la revisión de que la labor se realizó o no. Además, de manera cuantitativa
y cualitativa deben ejecutarse cierres diarios y generalizados con el detalle de cierre
75
mensual, pretendiendo con esto, contar con el origen de las transacciones y las
posibles correcciones inmediatas a las anomalías detectadas.
El ciclo de planillas debe ser manejado por el encargado designado, pero sin
pretender crear limitantes en sus funciones, pués, como plan de contingencia
resulta razonable la capacitación de otro funcionario, que pueda cubrir la ausencia
eventual de este funcionario. Deberá verificarse periodicamente que las cantidades
reportadas en la documentación recibida haya sido entrada en el sistema de
información de manera adecuada. Además, el proceso de firmas autorizadas y
aprobadas debe cumplirse siempre con su ejecución y no se puede omitir este
proceso de control, aunque la empresa este en cierre mensual de operaciones.
Debe diseñarse e implementarse un plan de organización que permita la
rotación del personal en sus puestos, evitando la indispensabilidad de los
funcionarios, aumentar los conocimientos y capacitación en varios campos, mejorar
el servicio que brinda la empresa y fortalecer el sistema de control.
Se debe tener en funcionamiento un manual de funciones y procedimientos,
propiciando su revisión periódicamente para adaptarla a las condiciones
prevalecientes a través del tiempo.
Cada puesto definido en la empresa requiere
de un manual de procedimientos que indique al funcionario sus responsabilidades y
la manera correcta de realizar su labor de acuerdo a los sistemas de control
76
establecidos, con la idea de evitar duplicidad de funciones y atrasos a la hora de
suministrar información, es imperante que este manual se adecue con el correr del
tiempo, ya que las necesidades de la institución estas expuestas a variaciones por
modernización ó simplemente cambio de políticas administrativas en el manejo de
ciertos procesos.
Debe confrontarse las cuentas auxiliares con sus respectivos controles a fin
de determinar la exactitud de la información. Es sumamente necesario que los
estados financieros de la empresa mantengan su control mediante la revisón
periódica mensual de cada cuenta, esto se lleva a cabo por medio de la revisión de
los saldos del mayor y las cuentas afectadas durante el mes.
El control interno debe ser un sistema de aplicación permanente, aún cuando
el personal refleje ser eficiente y de confianza, y aunque los controles existentes
ofrezcan exactitud y confiabilidad.
La continuidad es parte fundamental del éxito en la administración, el gerente
de operaciones, debe mantener un plan estratégico de revisión constante del
control, en áreas de mayor riesgo que permita mantener la confianza del personal a
su cargo, además de la exactitud en la información, sin desviación total o parcial de
los procedimientos, políticas y normas establecidas en la institución.
77
El sistema deberá preveer la utilización de formularios adecuados para esta
actividad, según las necesidades de la empresa, mediante formatos uniformes y
estandarizados.
En algunos casos las politicas son claras y definidas, pero en otras se pasa
por encima de las políticas, como sucede en los cierres de mes en que la
documentación de la planilla diaria se entregan al encargado de planillas sin la
totalidad de firmas, para cumplir con las exigencias de la casa matriz, en cuanto a la
presentación de los estados financieros, lo cual no sucede con la planilla mensual
en donde los controles no se alteran de esa manera. Se recomienda modificar esta
práctica de manera que
la información cumpla con las exigencias básicas de
aprobación a priori, pues la revisión se realiza a posteriori, y en caso de que el
encargado de planillas no logre obtener las firmas a tiempo y en caso de un
auditoraje, resulta díficil determinar de quien es la responsabilidad por la omisión de
información como es el caso de la falta de firmas de aprobados.
Debe inculcarse al personal una cultura en donde informe sobre las
deficiencias en los procedimientos de control que descubra durante la realización de
su trabajo, tal como lo haría un auditor pues su interés en tales deficiencias sólo
tiende a la propia satisfacción con respecto a la suficiencia del control interno para
suministrar información contable fidedigna.
Entre más interes exista en los
controles y procedimientos, así como su eficacia y cumplimiento, deberá ser similar
o mayor que el que se tenga en los resultados finales, ya que es evidente que tales
78
resultados habrán de ser correctos si los controles han sido aplicados y establecidos
en forma apropiada.
Para finalizar el control interno para el autor Samuel Mantilla lo define de la
manera siguiente: " El control interno se define ampliamente como un proceso
realizado por el consejo de directores, administradores y otro perosnal de una
entidad, diseñado para proporcionar seguridad razonable mirando el cumplimiento
de los objetivos en las siguientes categorías:
Efectividad y eficiencia de las operaciones
Confiabilidad de la información financiera
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables . " ( 2000,4 )
El control interno se ha ideado con el propósito de descubrir errores,
desperdicios, ineficacia, desviación de políticas establecidas y fraudes. Por lo tanto,
se puede decir que se refiere a los métodos seguidos por una empresa para
proteger sus activos y en contra del mal uso, además de evitar que se incurra en
pasivos indebidamente, para asegurar la exactitud y confiablidad de toda la
información financiera y de operación, para evaluar la eficiencia de las operaciones
y para cerciorarse de si ha habido adhesión a la política establecida por la empresa.
Los principios básicos para un buen sistema de control interno financiero son
los siguientes:
79
¨
Debe haber separación entre la contabilidad y las operaciones financieras, no
debe estar una sola persona encargada de toda una transacción comercial.
¨
La responsabilidad para la ejecución de cada trabajo deberá asignarse a
cada persona.
¨
Deberán realizarse verificaciones a fin de asegurarse de la corrección de
cada operación y de su contabilización.
¨
Las órdenes o instrucciones deben darse por escrito, en la forma de
manuales de operación.
¨
Deben utilizarse cuentas de control.
¨
Debe haber rotación de personal, siempre que sea posible.
¨
Debe utilizarse tecnología debidamente programada, para comprobar la
correción en su manejo.
Un sistema de control interno debidamente estructurado y manejado,
simplifica bastante el trabajo al auditor, sea éste interno o externo, con el
consiguiente ahorro de tiempo, lo cual contribuye a su vez, en la disminución de
costos de auditoría.
El control supone medir el rendimiento en comparación con los planes y
tomar medidas remediales, es fundamental para asegurar que todas y cada una de
las actividades se realicen de la forma deseada y contribuyan a la consecusión de
los objetivos globales.
80
El proceso de control es básico y debe permanecer esencialmente igual,
cualquiera sea la actividad de que se trate o su situación. El proceso de control
debe constar de tres pasos:
1. Establecer normas.
2. Medir rendimiento en comparación con estas normas.
3. Corregir las desviaciones de las normas y planes.
Con el crecimiento de la empresa es obligatorio delegar más y más trabajo al
personal, con lo que disminuye rápidamente la capacidad para ejercer el control por
observación directa. En este punto, los sistemas formales de control se hacen
importantes.
Por tanto se requiere conocer los tipos de control que se ejercen en
determinadas aréas, lo anterior debido a que es necesario tener un panorama claro
que permita hacer una implementación de control que se ajuste a las necesidades
reales de la empresa.
El control interno
para el autor Claudio Urrutía se define de la manera
siguiente:
" Se denomina al conjunto de normas mediante las cuales se lleva a
cabo la administración dentro de una organización; también se
designa así cualquiera de los numerosos cursos para supervisar y
dirigir una operación determinada, o las operaciones en general. ".(
1983,158)
81
El control es un principio de economía por lo cual debe satisfacer esta
función, y en forma conjunta deben establecerse con valores significativos,
apropiados, congruentes, oportunos, sencillos y de carácter operativo.
El proceso sustancial del control, consiste en comparar lo real con lo
planeado, mediante la aplicación de los instrumentos disponibles para desarrollarlo.
Al respecto los autores Carballo Veiga y Juan F. Pérez, definen el término
control en los términos siguientes:
" En este contexto, el control es aquella función que pretende asegurar
la consecusión de los objetivos prefijados en la fase de planificación.
Como última etapa formal del proceso de gestión, el control se centra
en actuar para que los resultados generados en las fases anteriores
sean los deseados.". (1990, 3)
Sin duda el control oportuno, previo, en proceso y posterior, permiten a la
gerencia ó ejecutivos el rectificar los errores y con ello reorientar el proceso de
ejecución evitando el desperdicio de recursos y esfuerzo.
Para la ejecución adecuada del control se necesita valorarse el grado de
cumplimiento de los objetivos, como un proceso, que considera los aspectos
específicos y generales, esto debido a que no puede existir control sin objetivos ya
que que este pierde su valor como instrumento de gestión para la empresa y
determina el grado de eficiencia o eficacia en la ejecución de labores.
.
82
Bajo esta perspectiva se puede distinguir la interrelación que existe entre
planificar y controlar tomando en cuenta que el control significa acción de donde
pueden derivarse lo siguiente:
1- Los propios objetivos y planes que si resultan incorrectos deben modificarse.
2- La organización que busca alcanzar los objetivos y planes cuando exista
deficiencia para este propósito.
3- La ejecución de los planes si no es la más apropiada.
El control debe utilizarse como un elemento consustancial de la gestión de la
empresal en todos los niveles de la organización, cualquiera que sea su función
operativa, por tanto todas la áreas con responsabilidad deben practicarlo.
Por otra parte, es importante diferenciar los diferentes tipos de control
existentes tales como : 1) control a priori, 2) control a posteriori y 3) control
permanente. Por lo general, cuando se habla de control se hace referencia al
control a posteriori y se establece así cuando se formula el principio de cálculo de
desviaciones. No obstante, el control a priori es útil para alcanzar los objetivos
predeterminados. De modo que el primer requisito para que se cumpla un objetivo
es establecerlo y comunicarlo con claridad.
83
Esto sucede por ejemplo con los manuales organizativos y de procedimientos
ya que en ellos, están definidas las funciones, responsabilidades y decisiones de las
diversas áreas de la empresa, además que se formulan las políticas a aplicar en la
toma de decisiones.
De acuerdo con lo expuesto anteriormente, los presupuestos constituyen un
mecanismo para controlar el comportamiento de las
personas. Pero además,
marcan objetivos a alcanzar, si se sabe que existirá evaluación, se tratará de
hacerlo lo mejor posible.
El control a priori debe ser seguido por el control a posteriori o contrastado
con lo real y lo previsto. De no ser así, el autocontrol perdería toda efectividad y
fuerza.
El control permanente es el que se realiza en forma continua, sin intervalos lo
que permite mayor conocimiento, respaldo y seguridad de las operaciones.
Para el logro de influencia sobre la conducta de los individuos, de modo que
contribuyan a los objetivos de la empresa, se pueden controlar los aspectos
siguientes: Los resultados de su gestión, las acciones que ejecutan y su propia
actitud.
84
El control de resultados centra su atención hacia el grado de obtención de los
objetivos. Con este procedimiento se responsabiliza a las personas de alcanzar
determinados logros prescindiendo de evaluar acciones que hayan realizado. Este
posibilita un nivel de autonomía significativo, y es válido para estilos de gestión
heterogéneos, ya que lo que cuenta son los resultados.
El control de las acciones tiene como objetivo que las personas realicen
determinadas acciones ( y omitan otras ), sobre la base de que los resultados
deseados se obtendrán por el mero cumplimiento de las mismas. Algunas formas
típicas de este tipo de control son: Manuales de procedimientos, la segregación de
funciones, la intervención previa y la implementación de límites de autorización.
El control sobre la actitud o el sistema de control pretende que el personal
persiga hacer lo que considere más adecuado para la empresa, y se consigue
fomentando una actitud individual positiva o mediante la influencia de grupo.
Después de haber definido los controles existentes, se debe tener en claro,
que una política de orden administrativo, es condición necesaria de toda
organización, en este particular a la empresa SELDECA, así como el hecho de
considerar el criterio de los usuarios que alimentan los procesos de funcionamiento
y desarrollo organizacional, ya que partiendo de la estimación de los costos que
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estos pueden generar en la corrección de desviaciones y de la aplicación correcta
de los recursos reales con que se cuenta, redundará en beneficios que en forma
conjunta mejoran los objetivos y proyecciones de la empresa.
Cabe destacar, que parte fundamental de esta propuesta, requiere de una
inyección de mística y respeto a un máximo nivel, de los principios establecidos de
control por parte de los miembros de la empresa, involucrados con la presentación y
actualización de información que darán como resultado la eficiencia en la toma de
decisiones y la implementación adecuada de procedimientos, políticas y normas
administrativas.
86
BIBLIOGRAFIA
87
Bibliografía citada
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de los programas de acción. Editorial Trillas. Impreso en México. Segunda Edición
en Español. 1990.
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Informe COSO, herramientas de evaluación, reporte a partes externas, estructura
conceptual, resumen ejecutivo- Ecoe ediciones, Segunda edición, Colombia.2000
−Urrutía Rojas, Claudio. Presupuesto y auditoría. Editorial Universidad Estatal a
distancia. San José, Costa Rical, 1983.
−Carballo Veiga y Juan F. Pérez. Control de la Gestión Empresarial. Madrid,
ESIC. Editorial, 1990.
88
Bibliografía Consultada
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Bilbao. Sin año.
−Amat, Joan M.. Control de la gestión. Una perspectiva de dirección. Ediciones
gestión 2000 S.A. Barcelona, España. Primera edición. 1992.
−Newman, William Herman.
Programación, organización y control. sexta
edición. Bilbao: Deusto. 1978.
−Leonard, William. Auditoría administrativa. Editorial Diana S.A. México. Novena
impresión, 1981.
−Urrutía Rojas, Claudio. Presupuesto y auditoría. Editorial universidad estatal a
distancia. San José, Costa Rica. Editorial UNED, 1983.
−Holmes, Arthur. y S. Overmyer, Wayne. C.P.A. Principios básicos de auditoria.
Editorial continental., México, decimosegunda impresión, 1985.
−Weiss, Carol H. Investigación evaluativa. Métodos para determinar la eficiencia
de los programas de acción. Editorial Trillas. Impreso en México. Segunda Edición
en Español. 1990.
−Convención colectiva de trabajo- Servicios Logísticos del Carmen -2005-2007.
−Revista informativa La Fajina-Año 18-N. 94- Mayo 2005
-Revista informativa La Fajina-Año 7-N. 21- Jullio 2003Revista informativa La Fajina-Año 18-N. 92- Junio 2004
-Revista informativa La Fajina-Año 18-N. 93- Diciembre 2004
89
APENDICES Y ANEXOS
90
TABLA N. 1
91
TABLA N. 2
92
TABLA.N.4
93
TABLA N.5
5
94
TABLA N.13
95
Tabla No 8
SERVICIOS LOGISTICOS DEL CARMEN S.A.
SELDECA S.A
OPERACIONES PORTUARIAS Y
TERMINAL DE CONTENEDORES
SOLICITUD DE VACACIONES.
Fecha: 21 de Julio del 2005
Sección de Relaciones Laborales
Presente.
Estimado Señor:
Yo JORGE PEREZ GARCIA con cédula # 7-0082-0515 y empleado del Departamento de
EMBARQUES solicito por este medio se sirva tramitar mis vacaciones anuales correspondientes al
período 2004 / 2005 deduciendo de ellas los días que haya solicitado por vacaciones adelantadas.
Deseo disfrutar de 5 días, del 22 de Julio del 2005, regresando 27 de Julio del 2005 y de
acuerdo a la alternativa siguiente:
(marque con una X).
a.
b.
c.
Que me queden pendientes los demás días
Quisiera disfrutar del período completo
Que me compensen los demás días del período
FIRMA DEL TRABAJADOR
(X)
( )
( )
V.B. JEFE DE LA SECCION
# Empleado
(sólo mensuales)
PARA USO DE LA OFICINA
Fecha en que comenzó a trabajar:
Total salario devengados durante el periodo: ¢
Observaciones:
sgms
FECHA/SELLO REC.
(MACHOTEVAC)
96
Tabla No. 10
97
TABLA N. 14
98
99
Organigrama de operaciones y mantenimiento
Predio Seldeca
Jefe de
mantenimiento
Jefe de operaciones
Carga comercial
Despachador
Jefe de patio
Exportación
Coordinador
Top loader
Yard Truck
Chequeadores
Despachador
Coordinador reefer
Coordinador Chasis
Tecnico
refrigeración
Chasis
Supervisores
Electricista
Coordinador
mecánico
Técnico furgones
Estructura
mecánicos
Lavadores
Soldadores
Llantero
Misceláneos
100
Organigrama general Seldeca
G er enci a
de
o p eraci o
nes
Secr et ar í
a de
g er enci a
Ope r a c i on
A d m i n i st r
es
a c i ón
p or t u a r i a
po r t u a r i a
A g enci a
ad uanal
n de n c i a
t er mi nal
s
Emb ar q u
es
Emp l ead
os
d iar i o s
de
R ed d e
Frí o
T al l er
M oí n
Emp l ead
os
d iar i o s
R el aci o n
es
l ab o r al es
S u pe r i n t e
C al id ad
Emp l ead
os
d i ar i o s
O f i ci na
M oí n
Emp lead
os
d i ari o s
A d m i n i st r
Tr ami t a d
a c i ón
or e s
Secret ar í
a t er mi nal
A d mi st r a
ció n
t er mi nal
T eso r er i
a
C o nt r o l
i nt er no
Pl ani l l as
o p er aci o
nes
Seg ur i d a
d
C ho f er
B o d eg a
M oí n
M i scel áne
o
Ope r a c i one s
y
m a n t e n i mi e n t
o
A si st ent e
s
co nt ab l e
Pl ani l l as
t er mi nal
C o mp ut o
101