ESTUDIO DE CASO EMPRESARIAL: APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA SISTEMATIZACION DEL MANEJO DE PROVEEDORES PARA EL AREA DE SERVICIOS ESPECIALES DE UNA ENTIDAD BANCARIA. MARLYN YURANI MUÑOZ CHRISTIAN FERNANDO ORTIZ LLANOS UNIVERSIDAD DE SAN BUENVENTURA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS SANTIAGO DE CALI 2013 ESTUDIO DE CASO EMPRESARIAL: APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA SISTEMATIZACION DEL MANEJO DE PROVEEDORES PARA EL AREA DE SERVICIOS ESPECIALES DE UNA ENTIDAD BANCARIA. MARLYN YURANI MUÑOZ CHRISTIAN FERNANDO ORTIZ LLANOS Trabajo de Grado Tutor: Juan Pablo Salcedo Docente UNIVERSIDAD DE SAN BUENVENTURA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS SANTIAGO DE CALI 2013 TABLA DE CONTENIDO 0. INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 7 1. 1.1. 1.1.1. 1.1.2. 1.2. 1.2.1. 1.2.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.5.1. 1.5.2. 1.6. 1.6.1. 1.6.2. 1.7. 1.7.1. 1.7.2. UNIDAD DE ANÁLISIS ............................................................................... 10 DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS...................................................... 10 Servicios de Recaudo. ................................................................................ 11 Desarrollos de plataformas tecnológicas. .................................................... 12 COMPETIDORES DIRECTOS Y SUSTITUTOS ......................................... 13 Competidores Directos ................................................................................ 13 Competidores Sustitutos ............................................................................. 14 CLIENTES Y CONSUMIDORES ................................................................. 14 PROVEEDORES ........................................................................................ 15 ASPECTOS DIFERENCIADORES ............................................................. 15 Ventajas ...................................................................................................... 15 Clientes ....................................................................................................... 16 ESTRUCTURA DEL AREA DE SAES ......................................................... 17 Modelo Operativo del Área.......................................................................... 18 Modelo Operativo del Proceso de Administración de Proveedores. ............ 19 DESCRIPCIÓN PROCESO ACTUAL DE ANALISIS ................................... 21 Administración de Proveedores. ................................................................. 21 Riesgos Identificados .................................................................................. 24 2. 2.1. 2.2. MARCO REFERENCIAL ............................................................................. 26 MARCO TEÓRICO ..................................................................................... 26 MARCO LEGAL .......................................................................................... 33 3. 3.1. 3.2. 3.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................... 34 SITUACIÓN ACTUAL ................................................................................. 35 SITUACIÓN DESEADA .............................................................................. 35 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................. 36 4. JUSTIFICACIÓN ......................................................................................... 37 5. 5.1. 5.2. OBJETIVOS ................................................................................................ 38 GENERAL ................................................................................................... 38 ESPECÍFICOS ............................................................................................ 38 6. METODOLOGÍA ......................................................................................... 39 7. 7.1. 7.1.1. 7.1.2. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO .......................................................... 40 APLICATIVO PROVEEDORES SAES ........................................................ 40 Modelo Operativo Aplicación: Modulo Gestión y Control de Facturas ......... 41 Modelo Operativo Aplicación: Modulo Administración de Proveedores ....... 44 3 7.1.3. Modelo Operativo Aplicación: Modulo Atención al proveedor ...................... 45 7.1.4. Modelo Operativo Aplicación: Modulo Informes. ......................................... 47 8. ANÁLISIS COMPARATIVO......................................................................... 49 9. CONCLUSIONES ....................................................................................... 55 10. GLOSARIO ................................................................................................. 57 11. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................... 58 4 TABLA DE GRAFICAS Grafica 1. Impacto económico servicios .................................................................. 8 Grafica 2. Diagrama SAES ................................................................................... 17 Grafica 3. Modelo Operativo SAES ....................................................................... 18 Grafico 4. Premisas de la planeación ................................................................... 27 Grafica 4. Datos Alimentación Aplicación ............................................................. 40 Grafica 5. Modelo Operativo Modulo Gestión y Control de Facturas. .................... 41 Grafico 6. Etapas del flujo de Control y Gestión de Facturas ................................ 43 Grafico 7. Administración de Proveedores ............................................................ 44 Grafica 8. Consulta Estado Factura ...................................................................... 46 Grafico 9. Módulos Administración Proveedores. ................................................. 48 Grafico 10. Integración de procesos ..................................................................... 50 Grafico 11. Proceso Presupuesto Mejorado.......................................................... 52 5 TABLA DE CUADROS Cuadro 1. Situación Administración de Presupuesto. ........................................... 19 Cuadro 2. Detalle Actividades Elaboración Presupuesto ...................................... 22 Cuadro 3. Detalle Actividades Gestión y Control de Pago de Facturas. ................ 22 Cuadro 4. Detalle Actividades Control de Presupuesto ......................................... 23 Cuadro 5. Detalle Actividades Soporte a Proveedores. ........................................ 24 Cuadro 6. Reducción de Actividades .................................................................... 51 Cuadro. 7 Relación con los Proveedores. ............................................................. 53 6 0. INTRODUCCIÓN La estructura organizacional de una entidad financiera puede incluir un sin número de unidades de negocio que enfocan sus actividades principalmente al cumplimiento de los objetivos de la organización. Para la entidad financiera referente en la cual hemos realizado el análisis contenido dentro del presente trabajo, sus objetivos se basan en la prestación de servicios con un alto contenido de valor agregado de tal manera que permitan consolidar la ventaja competitiva de la organización en el mercado a través de la captación y colocación de dinero. Desde hace aproximadamente 10 años se creó dentro de la entidad financiera un área que se dedicaría al diseño de servicios especiales que atendiera necesidades puntuales de los clientes las cuales no eran atendidas de manera satisfactoria por los productos estándar que ya tenía la entidad dentro de su portafolio. A partir de ese momento en la estructura organizacional de la entidad existiría un área llamada SAE´s “Servicios Administrativos Especiales” que estaría dentro de la División de Procesos y Proyectos a cargo de la Vicepresidencia de Operaciones e Informática. Esta área actualmente es la que mayor crecimiento en captación de recursos le representa a la entidad financiera y sus actividades están direccionadas al cumplimiento de cinco de los seis objetivos que tiene establecidos la entidad: Crecimiento en Participación de Mercado en Captaciones de Bajo Costo. Calidad y Eficacia en el Servicio. Desarrollo Tecnológico y Operativo. Eficiencia en Costos Operativos. Innovación. En esta área el 40% de los servicios especiales que se diseñan incluyen la tercerización de procesos, esto como estrategia para brindar a los clientes servicios a bajo costo con tiempos de desarrollo eficientes que garanticen calidad y atiendan las necesidades con innovación ofreciendo alto contenido de valor agregado. Estos servicios tienen un impacto económico de aproximadamente el 80% de todo el crecimiento en captaciones que representan los servicios que desarrolla el área. 7 Servicios Propios 60% 20% 100% Servicios Tercerizados 40% 80% Aporte Crecimiento Económico Servicios Adm. Especiales Grafica 1. Impacto económico servicios Fuente: Elaboración propia del autor. La tercerización de procesos es una estrategia en la que es necesario crear relaciones superiores con los proveedores a fin de brindar atención especial a los clientes sin que se vean afectadas las ventajas competitivas de la entidad y que a su vez permitan aumentar la productividad y rentabilidad en cada uno de los servicios que se desarrollan. Para que las relaciones con los proveedores se fortalezcan y sean bien administradas, el área de Servicios Administrativos Especiales es quien directamente maneja toda la gestión de negociación con los proveedores y todo el soporte que estas negociaciones requieren tal como manejo de presupuesto para la atención de servicios, pago de facturación, seguimiento, evaluación y control para el cumplimiento de las metas financieras que tiene el área. Durante el desarrollo del presente trabajo se mostrarácual es el modelo actual que maneja el área en la administración de la relación con los proveedores. Este manejo se tiene centralizado en el área desde hace aproximadamente dos años.Anteriormente los procesos estaban dispersos en distintas áreas de la entidad que tienen relación directa e indirecta con las funciones del área de Servicios Administrativos Especiales pero a raíz de un sin número de inconvenientes y riesgos identificados por el mal manejo que a esto se le venía dando, se identificó la necesidad de tener el control del proceso centralizado en el área de Servicios Administrativos Especiales. 8 Actualmente la administración de proveedores presenta falencias debido a que no existe un modelo que integre todos los procesos necesarios para llevar el control de todo lo relacionado con los proveedores de manera eficiente y que reduzca los riesgos a los que actualmente conlleva como lo son;Sobre ejecución del presupuesto por proyecciones erradas, incumplimiento en fechas de pago a proveedoreslo cual acarrea sanciones, pago de valores no aprobados, entre otros. Gracias a la oportunidad de desarrollar el trabajo de grado aplicando el proceso administrativo a las actividades de Administración de Proveedores, durante el desarrollo del mismo,se realizará un análisis de la situación actual con el fin de identificar oportunidades de mejora y realizar el planeamiento de una propuesta de mejoramiento aplicando los conocimientos administrativos adquiridos durante la carrera de Administración de Negocios. Esta propuesta deberá permitir al área implementar un modelo de administración de proveedores que supla no solo las necesidades internas sino que también atienda los requerimientos y obligaciones que se adquieren con el proveedor para la prestación de servicios. 9 1. UNIDAD DE ANÁLISIS El análisis para el desarrollo del presente trabajo fue realizado en el área de Servicios Administrativos Especiales SAE´s dentro de la División de Procesos y Proyectos de la una entidad financiera. Los Servicios Administrativos Especiales (SAE’s) son aquellos que para su prestación e implementación demandan la desestandarización de Procesos o Procedimientos establecidos por la entidad financiera, y para ello se requiere de la utilización de recursos adicionales (físico, humano, técnico y/o de seguridad), el desarrollo de manuales y procedimientos operativos especiales y/o la ejecución de desarrollos de sistemas. Las actividades desarrolladas por el área para la atención de los servicios, demandan procesos administrativos necesarios para que el funcionamiento de todas las actividades este enmarcado en prestar servicios de calidad que atiendan las necesidades de los clientes de manera satisfactoria. Estos procesos administrativos enmarcados en la teoría clásica de la administración se pueden apreciar en todos los procesos que se llevan a cabo para la evaluación, aprobación y prestación de cada servicio. Sin embargo la administración del presupuesto para los proveedores que se aprueba para atender los servicios, no está siendo manejada de tal manera que garantice el control y proyección que este tema exige por ser la base del funcionamiento del área tal y como se describe en la gráfica 3. Modelo Operativo SAES. Con base en lo anterior y dada la importancia de administrar y ejecutar el presupuesto de manera óptima, se observa la oportunidad de realizar una propuesta parala aplicación de procesos administrativos que enmarquen las actividades necesarias para la Administración de Proveedores. 1.1. DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS Gracias a la oportunidad identificada de brindarle a los clientes soluciones a sus necesidades administrativas y operativas, el área de Servicios Administrativos 10 Especiales 1 cuenta con una serie de servicios diseñados especialmente a la medida de los clientes y que se salen del estándar de los servicios que la entidad ofrece dentro de su portafolio. En muchos casos la prestación de los servicios que se describirán requieren de la tercerización de procesos lo cual da paso a la necesidad de administrar la relación con dichos proveedores con el fin de que los servicios se presten de acuerdo a lo que el cliente requiere y tanto la entidad financiera como el tercero contratado (Outsourcing) cumplan sus partes en función de un beneficio económico. Cuando la tercerización de procesos es contratada directamente por la entidad financiera, ésta se encarga de toda la relación administrativa en cuanto a gestión de convenios y los pagos a los que haya lugar para la prestación de servicios dando paso a la necesidad de plantear procesos y controles para garantizar una ejecución administrativa adecuada de toda la relación con los proveedores. 1.1.1. Servicios de Recaudo. Son los servicios prestados con el fin de recaudar pagos a favor de los clientes, a través de distintas plataformas como internet, oficinas banco, instalaciones clientes o a través de Outsourcing. Todos estos pagos son recaudados bajo el mismo esquema operacional y de seguridad ofrecido por la entidad bancaria en sus oficinas y portales virtuales, sin embargo los procesos de cuadre de los recaudos y la consolidación de la información2 se realizan de manera especial con el fin de facilitar al cliente los procesos contables internos. a. Servicios de recaudo en instalaciones del cliente El servicio consiste en la adecuación de espacios físicos para el funcionamiento de puntos de recaudo dentro de las instalaciones del cliente. A través de este servicio se suministra al cliente toda la infraestructura tecnológica, el recurso humano y sistemas de seguridad para el recaudo de los pagos en formatos especiales diseñados por el cliente. 1 Servicios Administrativos Especiales, SAES: Área dedicada al desarrollo de servicios financieros que se salen de los estándares que ofrece la entidad financiera. Servicios diseñados especialmente de acuerdo a las necesidades del cliente. 2 Cuadre y consolidación: Recolección y organización de formatos de recaudo para ser entregados al cliente. En este proceso se generan los reportes que los clientes requieren con la información detallada de cada recaudo. 11 Este servicio se puede prestar bajo tres modalidades; plataforma de recaudo Banco, Plataforma de recaudo Cliente y plataforma de recaudo Outsourcing 3, para este último el outsourcing puede ser contratado por el Banco o directamente por el Cliente. En este servicio los pagos recaudados son consolidados en las Oficinas principales de cada ciudad o en las unidades de Cuadre y Consolidación del Banco donde es procesada la información del recaudo para posteriormente entregar al cliente la información en los formatos de archivos requeridos para ser cargados en sus sistemas y poder realizar los cuadres respectivos. En algunos casos, el cliente requiere que directamente en el punto de recaudo, se realicen liquidaciones para posteriormente realizar el pago, de esta manera se logra prestar un servicio completo para el manejo de los pagos del cliente. b. Servicios de recaudo en instalaciones Banco Recaudo de pagos a favor del cliente en formatos especiales con el fin de generar información del recaudo en estructuras especiales para posterior cargue en su sistema con la habilitación de cajas para la atención de liquidación y recaudo del pago. 1.1.2. Desarrollos de plataformas tecnológicas. Desarrollo de soluciones tecnológicas a la medida de las necesidades del cliente para optimizar procesos claves del negocio integrando todos los elementos necesarios. a. Desarrollo de páginas transaccionales y botones de pago A través de las cuales se brindan servicios de liquidación, consulta, impresión de formatos y pagos en plataformas virtuales. 3 Outsourcing: Desde el punto de vista operativo de la entidad financiera consiste en entregar a una empresa especializada, labores de recaudo que se ejecutan bajo las políticas bancarias establecidas por la entidad. 12 Este servicio ofrece al cliente facilidades de liquidación y recaudodesarrollando páginas web y botones de pago virtual e Impresión de recibos con código de barra para recaudo en oficinas bancarias. b. Desarrollos tecnológicos Desarrollo de soluciones tecnológicas para generación y cargue de información en los sistemas del cliente, servicios web para notificación y consulta de pagos en línea, conversores, integradores, entre otros. c. Recaudos a través de outsourcing Servicio de recaudo a través de puntos operadores no bancarios como supermercados y terminales de apuestas con el fin de que el cliente cuente con mayor cobertura y horarios más flexibles. Los procesos de cuadre y consolidación son realizados por el Banco para posterior entrega al cliente. 1.2. COMPETIDORES DIRECTOS Y SUSTITUTOS La competencia para la entidad financiera y para el área de SAES específicamente, son todas aquellas entidades autorizadas por la Superintendencia Financiera para ejercer operaciones de recaudo en el territorio colombiano y que cuentan con unidades de negocio especializadas en la atención de servicios adaptados a la medida del cliente. 1.2.1. Competidores Directos Dentro de los competidores directos se encuentra cuatro de las entidades financieras principales de las cuales dos representan competencia con mayor fuerza por la rapidez de respuesta que tienen para atender las solicitudes de los clientes. De estas entidades podemos encontrar ofertas principalmente para el recaudo en oficinas e instalaciones del cliente, sin embargo la infraestructura que utiliza la entidad bancaria sujeta al análisis enmarca un mayor número de beneficios para el cliente teniendo en cuenta que todo el montaje y adecuación del punto de recaudo 13 es realizado directamente por la entidad dando una ventaja diferenciadora y competitiva en el negocio. En cuanto a Desarrollos tecnológicos las alianzas con los proveedores de dichas tecnologías determinan que tan competitivas pueden ser las entidades financieras, puesto que existen reguladores de estos modelos transaccionales de quienes dependen las ejecuciones efectivas de dichos desarrollos. 1.2.2. Competidores Sustitutos Para el tipo de servicios prestados por SAES y considerando que las operaciones financieras, sobre todo para el manejo de dineros por concepto de recaudos, son vigiladas por la Superintendencia Financiera, podríamos considerar la existencia de competidores sustitutos en servicios referentes a desarrollos tecnológicos y plataformas transaccionales, sin embargo cabe aclarar que en este tipo de servicios siempre debe existir una entidad bancaria como canal regulador de los dineros transados. De acuerdo a lo anterior los competidores sustitutos para el área de SAES estarían identificados dentro del mismo grupo de proveedores con los que se desarrollan los distintos proyectos. 1.3. CLIENTES Y CONSUMIDORES Los servicios prestados por SAES están dirigidos a todo tipo de empresas legalmente establecidas que deseen ofrecer a sus clientes mejores alternativas para el recaudo masivo de pagos, entre este tipo de empresa podemos encontrar: Colegios Universidades Alcaldías Municipales Entidades Gubernamentales Empresas prestadoras de servicios públicos Empresas de servicios de telecomunicaciones Todo este tipo de empresas encuentran en los servicios SAES la oportunidad de administrar mejor sus operaciones de recaudo con el respaldo de una entidad 14 financiera de alto reconocimiento que a su vez trasmite a sus clientes seguridad en el manejo del dinero recaudado garantizando las actualizaciones oportunas de cartera y manteniendo contabilidades reales que les permite conocer el estado actual de sus recaudos. 1.4. PROVEEDORES Para la prestación de los servicios SAES, el área cuenta con relaciones estratégicas con sus proveedores con el fin de atender los servicios en los tiempos acordados con el cliente y con la mejor calidad garantizando seguridad en el manejo de los dineros y entrega de información confiable. En estas relaciones estratégicas se cuenta principalmente con proveedores de servicios tecnológicos en cuanto a redes, plataformas e infraestructuras de comunicación, proveedores de recursos humanos para procesos de cuadre, captura y consolidación de la información de los recaudos, proveedores de software para recaudo y proveedores de hosting. 1.5. ASPECTOS DIFERENCIADORES Partiendo de las ventajas que tiene el área de SAES al hacer parte de la estructura administrativa dela entidad bancaria referente, nacen una serie de aspectos diferenciadores gracias a la importancia y aporte del área al crecimiento continuo de la entidad contando con toda la garantía y experiencia de la marca en cada uno de los servicios ofrecidos. 1.5.1. Ventajas Calidad: SAES garantiza a sus clientes la prestación de servicios de alta calidad gracias a las alianzas estratégicas establecidas con los proveedores, asegurándose de ofrecer no solo el mejor personal para la ejecución de sus procesos sino que también ofrece plataformas transaccionales que cumplen con los estándares de seguridad establecidos por los entes reguladores, de esta manera se trabaja en el ofrecimiento de soluciones integrales a las operaciones de los clientes. 15 Valor agregado: En el montaje de los servicios interactúan distintas áreas de la entidad financiera referente especializadas en cada uno de los procesos necesarios para que los servicios sean implementados, esto permite brindarle al cliente servicios con calidad en donde se asegura la participación de profesionales con experiencia y conocimiento en cada una de las partes del proceso. Servicios personalizados: Las necesidades de los clientes son atendidas acondicionando los servicios de tal manera que se conviertan en componente fundamental dentro de las actividades del cliente. Atención personalizada: La venta, asesoría, montaje y acompañamiento a los clientes es brindado por personal especializado quienes guían al cliente en cada una de las etapas del proceso de implementación y brindan soporte al servicio después de entregado 1.5.2. Clientes Los servicios SAES están dirigidos especialmente a clientes empresariales con recaudo masivo de pagos quienes necesitan de canales transaccionales seguros que garanticen a los usuarios un buen servicio. Los clientes SAES están concentrados especialmente en el sector público, Departamentos, Municipios y entidades estatales quienes encuentran en la entidad financiera un aliado estratégico para el desarrollo de las actividades propias de cada cliente. Los clientes SAES encuentran en estos servicios respaldo, experiencia y calidad. 16 1.6. ESTRUCTURA DEL AREA DE SAES Grafica 2. Diagrama SAES DIRECCION NACIONAL DE SAES Analista de Proyectos COORDINACIÓN DE EVALUACIÓN Analista de Evaluación COORDINACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN CONVENIOS COORDINACIÓN DE ESTRUCTURACIÓN DE NEGOCIOS Analista Implementación Analista Implementación Auxiliar de Evaluación Auxiliar Implementación Analista Implementación Auxiliar de Evaluación Auxiliar Implementación Estudiante En Practica Auxiliar Implementación Analista Convenios Fuente: Manual Servicios Administrativos Especiales - Documento Confidencial Entidad Financiera. 17 1.6.1. Modelo Operativo del Área. Grafica 3. Modelo Operativo SAES INICIO Solicitud del Servicio La solicitud del servicio es realizada por el Clienteha través de los Gerentes de Cuenta Evaluación Operativa y Financiera Evaluación Operativa realizada por el frente de Evaluación en SAES. Evaluación Financiera realizada por la División de Análisis y Presupuesto donde se incluyen los costos del servicio, el margen de utilidad vs los promedios del cliente. Aprobación del Servicio La aprobación del servicio se realiza a través del Comité Nacional de SAES en cabeza de la Dirección Nacional de SAES basado en la evaluación de la viabilidad operativa y financiera. Salida a Producción y Entrega al Cliente Implementación del Servicio Contratación de servicios externos. Programación de montajes internos. Elaboración procedimientos. Entrega oficinal del servicio y realización de pruebas. Levantamiento de actas de entrega del servicio. de Este punto es desarrollado entre el Banco, el Cliente y los proveedores. FIN ADMINISTRACIÓN DE PRESUPUESTO Y EJECUCION DE COSTOS Fuente: Elaboración propia del autor. 18 1.6.2. Modelo Operativo del Proceso de Administración de Proveedores. Cuadro 1. Situación Administración de Presupuesto. ADMINISTRACIÓN DE PRESUPUESTO Y EJECUCIÓN DE COSTOS SITUACIÓN ACTUAL Elaboración Presupuesto Gestión y Control de Pago de Facturas La elaboración anual del presupuesto se realiza con base en la información registrada manualmente en cuadros en Excel. El primer cuadro registra la gestión de facturas durante todo el año. El segundo cuadro es de control del presupuesto anual donde se cargan los costos que se van ejecutando por proveedor y por cliente. 1. Recibir factura física. 2. Registrar información de factura en cuadro en Excel para control flujo y tiempo de la factura. 3. Registrar volumetrías facturadas. 4. Gestionar certificación de los volúmenes facturados con las áreas operativas. 5. Gestionar soportes aprobación de los servicios con los costos aprobados. 6. Diligenciar formatos de solicitudes de cheques. 7. Tramitar firmas de aprobación para el pago. 8. Entregar a pagaduría la factura, soportes y solicitud de cheques. 9. Realizar seguimiento al pago de la factura. 19 SITUACIÓN DESEADA Generación de informes de ejecución de presupuesto del año en curso por proveedor y por cliente. Identificación de costos nuevos incluidos durante el año en curso que no hayan sido tenidos en cuenta en la elaboración del presupuesto. Calculo del crecimiento anual del área para proyección del presupuesto del siguiente año. Contar con un sistema que permita dar trámite de manera ágil al pago de las facturas donde se consoliden todas las tareas que actualmente se ejecutan. Contar con alertas de los tiempos corridos en cada una de las etapas de registro, verificación, autorización y pago con el fin de cumplir con los tiempos establecidos contractualmente. Contar con la generación de informes que permitan evaluar la ejecución del presupuesto. Control de Presupuesto El control del presupuesto se realiza con el registro en un cuadro en Excel de los costos que se van ejecutando mensualmente por cada cliente que se atiende. Este registro incluye el costo aprobado en el presupuesto para cada cliente y va descontando mensualmente lo ejecutado con el fin de conocer el saldo disponible. Soporte a Proveedores Atención de llamadas telefónicas para consultar fechas de pago. Generación y envío de soportes de pago. Generación y envío de certificados de retención. Fuente: Elaboración propia del autor. 20 El área de contabilidad asigna cuentas contables a los clientes atendidos por el área de Servicios Especiales. En estas cuentas se carga el presupuesto anual y se van registrando los costos ejecutados de acuerdo a las facturas que se van pagando. Se requiere tener control de la ejecución del presupuesto con un modelo de cargue de costos igual o similar al que maneja el área de contabilidad. Contar con una herramienta virtual que le permita al proveedor consultar directamente el estado de la facturación, generar reportes y certificados. 1.7. DESCRIPCIÓN PROCESO ACTUAL DE ANALISIS A raíz de la estrategia de tercerización de procesos para los servicios que presta el área de Servicios Administrativos Especiales, el presupuesto y la contratación de proveedores es manejada directamente por el área. Sin embargo la administración que tiene dicho proceso no está siendo gestionada de manera adecuada ya que no existen actividades estandarizadas sujetas a mecanismos de control que aseguren el buen desempeño de todo lo relacionado a la Administración de Proveedores. Las actividades referentes a la Administración de Proveedores son realizadas por uno de los Auxiliares de implementación como proceso adicional a las actividades propias del cargo las cuales son; liderar implementaciones y dar soporte a los servicios. El auxiliar de implementación ejecuta las tareas correspondientes a la Administración de proveedores bajo la supervisión del Analista de procesos y la Dirección Nacional de SAES. El Auxiliar de Implementación de SAES encargado de la Administración de Proveedores distribuye el 100% de sus actividades así: 50% Implementación de Servicios Nuevos. 10% Atención de Requerimiento de Implementación. 40% Administración de proveedores. 1.7.1. Administración de Proveedores. La administración de proveedores incluye la elaboración anual del presupuesto del Área, el control mensual de ejecución del presupuesto, el pago de facturación y el soporte a proveedores tal y como se detalló en el punto 3.6.1. Modelo operativo del área. A continuación se presenta de manera detallada cada una de las actividades realizadas para la administración de proveedores. Generalidades Promedio servicios pagados mensualmente: 120 Número de proveedores: 39 21 1.7.1.1. Elaboración del presupuesto Cuadro 2. Detalle Actividades Elaboración Presupuesto Actividad Descripción Herramienta Frecuencia Tiempo Revisión ejecución presupuesto vigente Revisión de costos ejecutados durante el transcurso del año. Excel Anual 8 Horas Levantamiento servicios prospectos Identificación de los servicios que saldrán aprobados para el año sujeto a presupuesto que involucren prestación de servicios por parte de proveedores. Excel Anual 3 Horas 3. Consolidación de información Consolidar en un cuadro Excel, los clientes vigentes y prospectos relacionando proveedor que atenderá servicio. Excel Anual 4 Horas 4. Calculo de crecimiento Realizar cálculo estadístico del crecimiento estimado para el año siguiente. Excel Anual 0,5 Horas 1. 2. 1.7.1.2. en los el el Gestión y Control de Pago de Facturas Cuadro 3. Detalle Actividades Gestión y Control de Pago de Facturas. Actividad Descripción Herramienta Frecuencia 1. Recepción de Facturas. Recibir las facturas generadas por el proveedor y sellarlas con la fecha de recibo. Factura física y sello Diaria 2. Registro de facturas. Registrar la información de la factura correspondientes a No. de factura, nombre proveedor, servicio, cliente y fecha de recibo. Excel Diaria 3. Registro volumen de operaciones facturadas. En caso de que el valor facturado se genere de acuerdo al número de operaciones realizadas en el mes, se deberá registrar en un cuadro de control la cantidad de operaciones facturadas. Excel Diaria 22 4. Certificar valores facturados. Solicitar a quien corresponda dentro de la Organización, reporte de las operaciones realizadas por el cliente a quien se le presta el servicio. Estas operaciones deben ser iguales a las facturadas por el proveedor. 5. Imprimir soportes de aprobación de los servicios. Impresión de las actas de aprobación de los clientes donde se refleje el costo autorización para la contratación del servicio para cada proveedor. Intranet Diaria 6. Solicitud de Cheques Diligenciar el formato de solicitud de cheques registrando la información de la factura y las cuentas contables a las que se deben cargar los costos. Excel Diaria Documentos físicos Diaria Correo electrónico Diaria Entregar Solicitud de cheques, factura, acta de aprobación y demás soportes para validación de información. (Firma 1). 7. Tramitar firmas de aprobación. Solicitar al jefe del área VoBo de la solicitud de pago. (Firma 2). Solicitar aprobación para la solicitud de pago a la Vicepresidencia (Firma 3) 8. Entregar a pagaduría. Entregar al área de pagaduría la factura con las aprobaciones para tramitar el pago Documentos físicos Diaria 9. Seguimiento al pago de la factura. Realizar seguimiento semanal al pago de las facturas tramitadas y registrar la fecha de pago en los archivos de control. Intranet Excel Semanal 1.7.1.3. Control de Presupuesto Cuadro4. Detalle Actividades Control de Presupuesto Actividad Descripción Herramienta Frecuencia Excel Diaria Registrar diariamente los costos facturados a cada cliente de acuerdo al servicio prestado. 1. Registro de costos Este cargue permite descontar los costos ejecutados para control del saldo del presupuesto aprobado. 23 1.7.1.4. Soporte a Proveedores Cuadro 5. Detalle Actividades Soporte a Proveedores. Actividad 1. Información de pago 2. Envío pago. 3. Generación certificados tributarios. fechas soportes de Descripción Herramienta Frecuencia Atender llamadas telefónicas de los proveedores solicitando información de las fechas de pago de la facturas. Teléfono Intranet Mensual Atender solicitudes de los proveedores para el envío de los soportes de pago. Teléfono Email Intranet Mensual Solicitar a Contabilidad la generación de Certificados de retenciones y remitirlos a los Proveedores Email Intranet Anual Fuente: Elaboración propia del autor 1.7.2. Riesgos Identificados El proceso actual que lleva el área para la elaboración y control del presupuesto y gestión de pago de facturacióna proveedores carece de eficiencia y efectividad debido a la cantidad de actividades y registros manuales que se deben realizar lo que genera reprocesos, lentitud y riesgos en el manejo de información y cumplimiento de pago a los proveedores. Los siguientes son algunos de los riesgos identificados en cada una de las actividades que se realizan en la Administración de Proveedores. a. Elaboración de presupuesto: En el análisis de clientes prospecto no se incluye un número de servicios basado en un historial de crecimiento anual del área lo que posteriormente genera sobre ejecuciones. Exclusión de costos actuales por falta de información en el registro del cuadro Control de Presupuesto. 24 Estimación de costos mal calculados. b. Gestión y Control de Pago de Facturas: Incumplimiento de fechas de pago a proveedores. Errores en tarifas facturadas. Pago de facturas aproveedores no autorizadospor la entidad financiera (Banco). Clientes sin costos aprobados para pago de servicios. c. Control de presupuesto Sobre ejecución del presupuesto por proyecciones erradas. Cargue de costos no presupuestados. Proyección errada del crecimiento anual del área. d. Soporte a proveedores Atención telefónica al proveedor no oportuna. Información de fechas de pago inexactas. Reportes de pago de facturas no oportuno para cuadre contable del proveedor. 25 2. MARCO REFERENCIAL 2.1. MARCO TEÓRICO La palabra Administración viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y minister (subordinación u obediencia)y se define como la ciencia social y técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible. Este beneficio puede ser económico o social, dependiendo de los fines perseguidos por la organización.4 La Administración ha estado inmersa en todas las actividades que a diario se realizan tanto en las organizaciones como en la vida personal. Todas las organizaciones tienen aspectos administrativos comunes que conlleva a que haga parte de un sistema social que ofrece bienes y servicios para satisfacciones de necesidades de cualquier nivel de los que conocemos en la teoría de Abraham Maslow. Aspectos Administrativos Comunes a las Organizaciones: o En cuanto a los objetivos. Las organizaciones no viven para sí mismas; solo son medios u órganos sociales que pretenden la realización de una tarea social. o En cuanto a la administración. Las grandes organizaciones se diferencian en sus objetivos y propósitos, pero son esencialmente semejantes en el área administrativa. o En cuanto al desempeño individual. El desempeño indica la eficacia del personal que trabaja en las organizaciones. Los individuos ejecutan, deciden y planean, puesto que las organizaciones son ficciones legales que nada hacen, deciden o planean por sí mismas. 5 Las organizaciones aplican diferentes modelos administrativos según su tamaño y actividad económica, sin embargo es importante que estén fundamentados en cuatro pilares principales: 4 Chiavenato Idalberto, Introducción a la teoría general de la administración, 7a. ed., McGraw-Hill Interamericana 5 Op. Cit. 26 Planear: Las organizaciones no pueden operar de manera improvisada. En la mayoría de sus actividades existe planeación anticipada y es este el primer paso del proceso administrativo. La planeación se debe aplicar desde el inicio hasta el final del proceso con el fin de integrar todas las actividades y proyectarlas buscando que la ejecución se realice dentro de un estándar encaminado a lograr los objetivos y metas que se plantea la organización. En la planeación se formulan los objetivos y se establecen los medios para alcanzarlos. Los medios involucran recursos humanos, físicos y financieros, tiempo y lugar para seleccionar anticipadamente el mejor curso de acción para alcanzar los objetivos. La planeación determina a donde se pretende llegar, que debe hacerse, cuando, como y en qué orden. A través de la planeación podremos determinar cuál es la mejor manera de ejecutar el procesos de Administración de Proveedor, cual es la mejor herramienta, como debe desarrollarse y cuál es el orden que deberá tener el proceso de tal manera que se integre a las demás actividades del área para prestar servicios integrales. Grafico 4. Premisas de la planeación Fuente: Idalberto Chiavenato, Introducción a la teoría general de la administración. 7ª Ed. Cap. 7, Pág. 144. 27 Organizar: Es el segundo pilar del proceso administrativo. En este sentido, la organización significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos involucrados en la ejecución, y establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de cada uno 6. Organizar consiste en: o Determinar las actividades específicas necesarias para el logro de los objetivos planeados. o Agrupar las actividades en una estructura lógica. o Asignar las actividades a posiciones y personas específicas7. Con base en este pilar y después de tener la planeación de lo se quiere adecuar para la administración de proveedores, se deberán organizar de manera lógica las actividades que se deben incluir en el proceso y la posición de cada una para lograr que se ejecuten de manera integrada. Dirigir: Después de tener la planeación y los procesos organizados es necesario poner en marcha las actividades y ejecutarlas. La dirección, está relacionada con la acción, con la puesta en marcha, y tiene mucho que ver con las personas. Está directamente relacionada con la disposición de los recursos humanos de la empresa. Dirigir consiste en: o o o o Dirigir los esfuerzos hacia un propósito común. Comunicar. Liderar. Motivar8. La puesta en marcha de la propuesta de sistematización cuenta el apoyo de los líderes del área y la disposición del recurso humano para realizar los cambios a los que haya lugar. Para que los procesos planteados en los dos pilares anteriores se ejecuten de manera correcta, será necesaria la orientación que se le dé al recurso humano acompañada de una buena comunicación, liderazgo y motivación. 6 7 8 Chiavenato Idalberto, Introducción a la teoría general de la administración, 7a. ed. Cap. 7. Pág. 148 Ibid, p 149 Ibid, p 150 28 Controlar: El control permite que el proceso administrativo no se desvíe de los objetivos planteados y se cumplan a cabalidad y en los tiempos establecidos las actividades que hacen parte de un proceso. La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que se planeó, organizo y dirigió, se ajusten tanto como sea posible a los objetivos establecidos. La esencia del control reside en comprobar si la actividad controlada consigue o no los objetivos o los resultados esperados. 9 El control es un pilar fundamental que permite guiar todo el proceso hacia un fin específico y que complementa todo el ciclo administrativo para que no sus actividades permanezcan dentro de los lineamientos que se establezcan. Este pilar tiene un gran impacto en la propuesta que se va a plantear teniendo en cuenta que no hay ningún tipo de control establecido en el funcionamiento actual del proceso de Administración de Proveedores. Estos componentes o etapas dentro del funcionamiento de toda empresa permiten realizar las actividades de tal manera que se perciba como un sistema integral donde todos los procesos están encaminados al logro de un mismo fin. Dada la importancia de tener todas las actividades dentro de un ciclo de funcionamiento que sea productivo y utilice herramientas que agilicen los procesos, en todas las organizaciones se hace estrictamente necesario aplicar las teorías administrativas que hemos mencionado e involucrar a todos los colaboradores en estas metodologías. Los modelos administrativos y la descentralización de las operaciones Bancarias, están presentes en todos los rincones de las organizaciones sin importar si sus funciones son de alto o bajo rango, convirtiéndose rápidamente en una premisa institucional para las empresas de este sector, obligando a las organizaciones a adaptarse a estos modelos,no sólo desde el punto de vista de los costos, sino también de la generación de operaciones alternas a través de oficinas satélites o de la figura de Outsourcing. La descentralización es un agregado a la gestión pasiva de la banca. En términos de agilidad en la prestación del servicio; esta descentralización de los canales financieros modernos, mejora la calidad y aumenta los beneficios en cuanto aumenta los canales de captación. 9 Chiavenato Idalberto, Introducción a la teoría general de la administración, 7a. ed. Cap. 7. Pág. 151 29 Este trabajo está enmarcado en la aplicación de un modelo administrativo, por lo que es importante tener presente que lo que se busco fue determinar su cadena de valor y adaptarla a un proceso único, como es el apoyo logístico a la tercerización del recaudo en fuentes externas a la banca. Cuando se habla de tercerización se debe hacer la remisión inmediata al “Outsourcing” anglicismo clásico que constituye en sí, un modelo administrativo moderno, en cuanto es una forma de gestionar la operatividad de una compañía. Por ello es necesario entender que el marco teórico que fundamentó la aplicación de ese modelo a la Entidad Financiera, está ligado con la tercerización y el riesgo inherente a la misma, cuando de este mercado se trata. La cadena de valor es una herramienta de análisis que nos permite realizar una planificación estratégica enfocada principalmente a maximizar la cadena a cambio de una minimizar los costos. “Las estrategias de una compañía consisten en las medidas competitivas y los planteamientos comerciales con que los administradores compiten de manera fructífera, mejoran el desempeño y hacen crecer el negocio”10 Toda estrategia debe involucrar las acciones y tareas tanto del ambiente interno como del externo con el fin de asegurar su posición competitiva. El profesor Michel E. Porter en su libro Competitive Strategy describe la estrategia competitiva como la herramienta para lograr posicionamiento defendible frente a la competencia dentro el mercado. La estrategia se origina por el análisis de las cuatro fuerzas de la competitividad que permiten conocer cuál es la posición actual de la empresa para determinar cuál será la estrategia a emplear. Entre las estrategias genéricas expuestas por Michel E. Porter se encuentran: El liderazgo en costos totales bajos. La diferenciación. El enfoque. En este sentido, la estrategia utilizada en el proceso que analizaremos, tiene componentes de las tres estrategias genéricas expuestas, ya que la entidad financiera basa sus esfuerzos en brindar al cliente servicios con calidad para lo que se hace necesario tener estos tres componentes inmersos en la estrategia. Como parte fundamental de la estrategia y enfocándola en la reducción de costos de la cadena de valor, la tercerización de procesos está teniendo una participación importante dentro las actividades que se desarrollan en el área de servicios administrativos especiales. 10 Thomson I Peteraf, Gamble I Strickland, Administración Estratégica, 18a. ed. Cap. 1. Pág. 4 30 El Outsourcing es una tendencia actual que se está imponiendo a nivel empresarial en el mundo y forma parte fundamental en las decisiones administrativas de las empresas. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de ser de su negocio. En sus inicios el Outsourcing era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas. Entre las razones más importantes para la tercerización se encuentran: Enfocar mejor la empresa. Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes. Acelerar los beneficios de reingeniería. Compartir riesgos. Destinar recursos para otros propósitos. En este contexto, la innovación tecnológica creciente de los últimos años es el fundamento para que surjan nuevas formas de hacer negocios en la banca a través de la tercerización. De aquí se desprenden nuevas características de gestión, que proponen nuevos riesgos, que impactan el negocio bancario e implican regularlo lo cual se ha hecho a través de las normas de Basilea11. Lo definitivo aquí es que la forma de hacer negocios desde la banca es diferente, la tecnología ha conllevado la desbancarización, aumentado los riesgos y complejizado la relación entre los mismos bancos y des estos con los consumidores, por lo que la regulación (Basilea) debe ser la primera referencia teórica. Este trabajo se enmarca también en la Teoría de la Economía de los Costos de Transacción en tanto el recaudo es un producto transaccional. El principio central de la economía de los costos de transacción (ECT) es que la eficiencia de los arreglos institucionales alternativos, debe ser estudiada a la luz de una 11 El Comité de Basilea es un organismo internacional de supervisión bancaria y el mayor regulador de las operaciones bancarias a nivel internacional. Tiene como misión mantener estándares internacionales para las transacciones financieras, lo cual logra a través de regulaciones de obligatorio cumplimiento por toda la banca global. En 1988 el Comité genera el acuerdo base de Basilea conocido como Basilea I que busca la mitigación del riesgo crediticio en el entendido que es el primero de los riesgos bancarios a cubrir. En el entendido de que la innovación genera también riesgos operativos, en 1999 se emite el nuevo acuerdo base conocido como Basilea II que incluye este tipo de riesgos transaccionales en la búsqueda de su mitigación. 31 comparación de los costos de “transar” bajo diferentes modalidades (Libonatti), por lo que este empeño investigativo corresponde con ese interés de reducir riesgos y costos de transacción, con la descentralización del recaudo. Desde este principio de los costos de transacción el desempeño de las operaciones de una empresa debe tasarse sobre sus habilidades de transar y de acuerdo con las características de sus contratos y modalidades de operar. Esto lleva a pensar que lo importante es la capacidad de transar; de elegir entre diferentes opciones, para el caso de este trabajo, entre diferentes proveedores. Aunque sobre este tema uno de los principales teóricos, Oliver William son en sus disertaciones sobre jerarquías de mercados y gobierno institucional, considera que si bien la economía de los costos de transacción debe sustituir la simple comparación entre alternativas para la toma de decisiones, sobre la base de que la comparación solo puede darse entre alternativas viables, para este trabajo es fundamental acudir a los costos de transacción como base teórica, ya que la operatividad en el manejo de las relaciones contractuales, en este caso de proveeduría, es la medida de viabilidad y fundamento en la adaptación a este proceso de un modelo administrativo. El compromiso de los investigadores es seguir ahondando en la inferencia de esta teoría de los costos de transacción en el modelo de recaudo bancario. No es fácil encontrar referentes teóricos para procesos nuevos, no investigados a parte de los marcos jurídicos y reglamentarios existentes. Sin embargo un modelo administrativo basado en la economía de los costos de transacción, puede ser la clave para la aplicación de un modelo sólido a un proceso administrativo meramente transaccional con sus proveedores y clientes. Sin embargo y con todo lo que involucra la creación de una estrategia y con mayor cuidado cuando se están entregando actividades de la empresa a terceros, aparece un factor muy importante y es el Riesgo. El riesgo está presente en todas las actividades de la empresa y se convierte en un factor de mayor cuidado cuando se comparte con los proveedores de servicios que van de cara al cliente. A raíz de esto, la administración de procesos juega un papel muy importante en el sentido en que deberá ajustar las actividades de tal manera que se minimice el riesgo y se creen los controles necesarios para coordinar las actividades que mitiguen toda clase de riesgo que pueda afectar la operación de los servicios prestados a los clientes. 32 2.2. MARCO LEGAL Las actividades de todas las entidades financieras están reguladas por la superintendencia financiera de Colombia, encargada de supervisar el sistema financiero colombiano con el fin de preservar su estabilidad, seguridad y confianza, así como promover, organizar y desarrollar el mercado de valores y la protección de los inversionistas, ahorradores y asegurados. La Superintendencia Financiera creo bajo la Ley 964 de 2005 el Sistema Administrativo de Riesgos de Lavado de Activos y Financiación del Terrorismo SARLAFT con dos objetivos importantes. El primero, prevenir que se introduzcan al sistema financiero recursos provenientes de actividades relacionadas con el lavado de activos y/o de la financiación del terrorismo. El segundo, detectar y reportar las operaciones que se pretendan realizar o se hayan realizado, para intentar dar apariencia de legalidad a operaciones vinculadas al lavado de activos y/o de la financiación del terrorismo. Este mecanismo ha sido adoptado en todas las entidades legales dedicadas a la captación y colocación de dinero con fin de garantizar que dichas operaciones son licitas. La Ley 1328 de 2009 consagró el Sistema de Atención al Consumidor Financiero como un régimen especial de protección a los consumidores y que tiene como propósitos generales: o Fortalecer la normatividad existente sobre la materia o Buscar el equilibrio contractual entre las partes y o Evitar la asimetría en la información. 33 3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En la entidad financiera existe una División llamada Procesos y Proyectos donde se encuentra el área de Servicios Administrativos Especiales SAE´S. Esta área se encarga de llevar a cabo proyectos que se salen del estándar de los servicios ofrecidos por la entidad financiera y que se deben desarrollar a la medida del cliente. Entre estos servicios se incluyen; recaudos en instalaciones propias del cliente con recursos suministrados por el Banco, servicios de recaudo en formatos propios del cliente en las oficinas del banco, plataformas tecnológicas para liquidaciones y recaudos a través de internet, diseño y generación de informes para manejo exclusivo del cliente. Para la prestación de estos servicios se realizan desarrollos en conjunto con las áreas del banco y la contratación de servicios a través de proveedores. Anualmente al área cuenta con un presupuesto para atención de los servicios que ya se encuentran en producción y para los que se proyectan para el año siguiente. Este presupuesto es de manejo exclusivo del área y monitoreado constantemente por el área financiera y Revisoría Fiscal. El presupuesto aprobado debe garantizar el mantenimiento durante todo el año de los servicios que se encuentran en producción y los que se estima sacar a producción durante el mismo año teniendo como principal objetivo el pago a los proveedores por la prestación de los servicios contratados a través de estos. Estos servicios incluyen; contratación de personal, plataformas tecnológicas, de comunicación, equipos, entre otras. Las actividades que se realizan por parte del área en cuanto al manejo de proveedores son: Proyección de presupuesto anual: Se realiza de acuerdo a la ejecución financiera de año inmediatamente anterior y se incluye un estimado de los proyectos nuevos para el año siguiente. Control del gasto y sobre ejecución del presupuesto: Control permanente de lo que se está ejecutando (gasto del presupuesto) con el fin de identificar y prevenir sobre-ejecuciones del presupuesto. 34 Validación y control de las volumetrías transaccionales: Para los proveedores que facturan por número de operaciones se debe realizar validación con las áreas de operaciones de lo que el proveedor está reportando. Esta validación también se utiliza como herramienta para las renovaciones de los servicios a fin de identificar si el cliente está cumpliendo con lo estimado. Control de las aprobaciones financieras para los clientes: validar que los costos de los proveedores estén incluidos en las aprobaciones de los servicios a los clientes. Pago de facturas: Realizar las validaciones financieras y de operaciones para tramitar solicitud de pago de facturas al área encargada. Este trámite incluye aprobación de la dirección del área y de la vicepresidencia de operaciones. Generación de informes: de presupuesto, volúmenes transaccionales, pagos de facturación. Atención de requerimientos: reportes de las programaciones de pagos a los proveedores. 3.1. SITUACIÓN ACTUAL Todas estas actividades que acaban de ser expuestas son realizadas de forma manual por un funcionario del área, generando con esto el desvío de las actividades propias del área la cual tiene como razón de ser la Evaluación e implementación de Proyectos que se salen del estándar del Banco. El manejo manual del control de proveedores puede generar; riesgos operativos, demoras en los tramites, mal procesamiento, sobre ejecución, incumplimientos contractuales. 3.2. SITUACIÓN DESEADA Manejo sistematizado de las actividades que involucra la administración de proveedores en el área de SAES con el fin de optimizar tiempos de ejecución, mejorar el servicio de atención, generación automática de informes, confiabilidad de la información y automatizar el control y proyección del presupuesto anual. 35 3.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Es factible la implementación de un sistema integral para la administración de proveedores, que permita el control y manejo adecuado del presupuesto anual y la ejecución de costos aprobados para la prestación de servicios SAES? 36 4. JUSTIFICACIÓN Después de realizar el análisis de la situación actual del proceso de Administración de Proveedores para el área de Servicios Administrativos Especiales encontramos que no existe ninguna metodología con la cual se ejecuten las actividades de manera ordenada y que permitan ejercer control y sobre todo que garanticen la ejecución correcta del presupuesto que se aprueba anualmente. La administración de proveedores tiene como protagonista principal la ejecución y control del presupuesto por ser un tema de alto impacto para el funcionamiento del área debido a que de esto depende que los servicios que se prestan a los clientes cumplan con los convenios establecidos, sean continuos y garanticen calidad. Partiendo de lo anterior y de lo importante que es para una organización contar con procesos claramente definidos que garanticen la calidad de las actividades que se ejercen y que dichas actividades contribuyan al cumplimiento de los Objetivos Corporativos, nace la necesidad de establecer un proceso eficiente que permita realizar actividades de planeación, organización, dirección y control con el fin de garantizar el buen desempeño del proceso. La aplicación del proceso administrativo a las actividades que actualmente desarrolla el área permitirá dar un nuevo enfoque a los temas que involucran la tercerización de servicios gracias a que estos se ejecutarán de manera organizada, controlada y con procesos previamente establecido que darán paso a una administración eficiente. Adicional a la organización de las actividades actuales, se identifica la oportunidad de integrar nuevas actividades que están directamente relacionadas con la Administración de Proveedores creando un sistema integrado con el cual se podrán garantizar las buenas relaciones entre la entidad financiera y sus distintos prestadores de servicios. Adicionalmente permitirá tener un mayor control de temas contractuales y proyección de presupuestos reduciendo los riesgos a los que está expuesta el área. El desarrollo de la propuesta para la Aplicación del Proceso Administrativo en la Sistematización del Manejo de Proveedores estará orientada a la realización de mejoras que aporten crecimiento al área, garanticen la organización de procesos y permitan a la Dirección tener el conocimiento y control de la ejecución de todas las actividades. 37 5. OBJETIVOS 5.1. GENERAL Determinar sobre la base de entender las distintas variables y funciones de un área de servicios administrativos especiales la viabilidad de la implementación de un sistema que permita el control y el seguimiento a la ejecución de costos y el presupuesto. 5.2. ESPECÍFICOS Identificar todas las particularidades administrativas existentes en el área SAES (Qué es, cómo funciona, línea de procesos cadena de valor). Describir de una manera específica todas y cada una de las unidades procesos en la administración de proveedores SAES. Realizar una propuesta básica y preliminar para la administración del presupuesto para la disminución del riesgo y la sobre ejecución de lo proyectado. 38 y 6. METODOLOGÍA Teniendo conocimiento de que existe un proceso de atención a proveedores dentro de la entidad financiera que está presentando falencias debido a que no se tiene un modelo operativo establecido para ejecutar las actividades, y que la relación con los proveedores es una estrategia fundamental de crecimiento para la organización, se identificó una gran oportunidad de realizar un análisis de la situación para crear una propuesta de mejoramiento del proceso y ser entregada a la entidad financiera para su implementación. El análisis y desarrollo de la propuesta se realiza implementando las teorías básicas de la administración gracias a que en ellas se encuentran las herramientas necesarias para crear un proceso eficiente y eficaz que garantice al área encargada el máximo provecho de los recursos. El desarrollo de la propuesta se realizó en las siguientes fases: FASE I: Identificación de la importancia del proceso dentro de las actividades del área de Servicios Administrativos Especiales. Estructuración de la idea de Administración de Proveedores en compañía de la Dirección Nacional del Área y el Analista de Procesos. FASE II: Análisis de la situación actual. Planteamiento situación deseada. Planteamiento del problema. Definición de objetivos. FASE III: Desarrollo de la propuesta. Calculo de Resultados. Conclusiones. 39 7. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO Desde hace dos años el área inició las tareas de elaboración y control de presupuesto y gestión y pago de facturas y a partir de estas nuevas responsabilidades ha creado los procesos que tiene actualmente. Este proceso ha sido construido a medida que se van generando necesidades de control y de registro de información utilizando como herramienta formatos básicos elaborados en Excel. Con la finalidad de disminuir los riesgos actuales que presenta el proceso, hemos identificado la oportunidad de realizar una mejora sistematizada que permita al área incluso ser más eficiente en los procesos de Administración de Proveedores y estar al tanto de los procesos contables aplicados por la entidad financiera. 7.1. APLICATIVO PROVEEDORES SAES La propuesta consiste en el diseño de una Aplicación que integre los cuatro (4) procesos principales de la Administración de Proveedores; Elaboración de Presupuesto, Control y Gestión de pago de Facturas, Control del Presupuesto y el Soporte a proveedores. La aplicación deberá contar con cuatro (4) módulos que permitirán atender todo lo relacionado con los costos de tercerización del área, Administración de Proveedores y Elaboración de Presupuesto. Información que alimenta la aplicación. La información que permitirá el funcionamiento operativo de la aplicación estará basado en el cargue de las bases de datos que actualmente se maneja para atender la Administración de Proveedores: Grafica 4. Datos Alimentación Aplicación Presupuesto Información Tarifas proveedor Aprobación de servicios APLICACIÓN ADMINISTRACIÓN DE PROVEEDORES Fuente: Elaboración propia del autor. 40 Cuentas contables 7.1.1. Modelo Operativo Aplicación: Modulo Gestión y Control de Facturas APLICACIÓN ADMINISTRACIÓN DE PROVEEDORES Grafica 5. Modelo Operativo Modulo Gestión y Control de Facturas. Recibir la factura e ingresar la siguiente información. Volumen de Operación Nombre Proveedor o NIT No. De Factura Descripción del servicio Cliente Valor El sistema internamente deberá realizar los siguientes procesos PRESUPUESTO APROBACIÓN Descargar del presupuesto los costos generados por pago de la factura que se está registrando. Consultar costo y vigencia aprobada en Acta SAES para la prestación del servicio. CUENTA CONTABLE Consultar la cuenta contable a la que deberá ser cargado el costo. 41 TARIFAS VOLUMETRIAS Consultar la tarifa vigente negociada con el proveedor para la prestación del servicio. Cargar las operaciones ejecutadas en el servicio. Del proceso anterior el aplicativo deberá generar el siguiente documento o plantilla: Logo Entidad Nombre Entidad Financiera Ciudad y Fecha: Santiago de Cali Solicitud de Cheque de Gerencia Dependencia u Oficina: 18 de Marzo de 2013 Valor $ Vicepresidencia Banca A favor de 9.876.543,00 C,C o Nit 987.654.321-0 Nombre Proveedor Por Concepto de Servicios prestados mes de Febrero de 2013 Cargo a Cuenta Cliente Centro de Costos Contable Cliente 1 123456789 963852 Cliente 2 234567891 258369 Cliente 3 345678902 123456 Subtotal IVA Total Documento Soporte Factura No. 123 Acta Aprobación Servicio valor $ $ $ $ $ $ 2.128.565 2.128.565 4.257.131 8.514.261 1.362.282 9.876.543 12 Observaciones Autorizado por: Cargo Código de Empleado Firma Autorizada Fecha Recibido por Contabilidad Revisado por: Código Aprobado por: Código Elaborado por: Fuente: Elaboración propia del autor. Cuando el proceso de registro y generación de la solicitud de cheques finalice, el aplicativo deberá iniciar un flujo de validación y aprobación de facturas con tiempos determinados, es decir que cada etapa dentro del flujo contará con un tiempo límite para que la factura y los soportes sean revisados y aprobados por quienes corresponde dentro de área. 42 Estas etapas y tiempos deberán asignarse en el flujo de acuerdo al tiempo que contractualmente tiene el Banco para realizar el pago de las facturas a los proveedores el cual es de 15 días, de los cuales cinco (5) días son los que tarda el área de pagaduría en hacer efectivo el pago. Por lo tanto el flujo y los tiempos deberán ser así: Grafico 6. Etapas del flujo de Control y Gestión de Facturas Registro de Factura. Dia 1 al 2 Validación Solicitud de Cheques y Soportes de Pago. VoBo de la Solicitud de Cheques. Dia 7 a 8 Dia 3 al 6 Aprobación del Pago. Pagaduría: Pago de factura. Dia 9 al 10 Día 11 al 15 Fuente: Elaboración propia del autor. Para el cumplimiento de los tiempos planteados en la figura anterior, la aplicación deberá generar alertas cuando una etapa no pase a la siguiente en el tiempo que se parametriza para cada una. Lo anterior permitirá que la gestión del pago de facturas se haga dentro de los tiempos acordados con el proveedor y no se generen inconformidades en el cumplimiento de los pagos de acuerdo a lo establecido contractualmente. 43 7.1.2. Modelo Operativo Proveedores Aplicación: Modulo Administración de Se propone incluir un módulo para la administración de proveedores donde se maneje una base de datos que contenga toda la información del proveedor. Actualmente la entidad financiera tiene un proceso de vinculación de proveedores donde se realiza un análisis de las actividades del proveedor, el origen de los recursos con que trabaja y el perfil de sus accionistas, todo esto con el fin de realizar los procesos exigidos por el sistema deadministración del riesgo y prevención dedelitos asociados al lavado de activos y financiación del terrorismo (SARLAFT). Para esta vinculación al proveedor se le solicita una serie de documentos que contienen la información necesaria para realizar dichas validaciones. Después del proceso de validación esta documentación se guarda en carpetas y posteriormente se lleva al archivo de la División. Adicional a los documentos del proceso anterior, también hay otros documentos como contratos para la prestación del servicio, actas de inicio y de finalización de servicios, propuestas y acuerdos de confidencialidad entre otros. El módulo de administración de proveedores deberá contener toda la documentación digitalizada asociada al NIT del proveedor de tal manera que la consulta de documentos se pueda realizar a través de la aplicación y este se convierta en proceso ágil sin necesidad de tener que ir al archivo físico a buscar los documentos que se requieran consultar. Grafico 7. Administración de Proveedores Escaneo Asociación del Documento Indexación Fuente: Elaboración propia del autor 44 Base de Datos Con esta propuesta el área podrá disminuir los riesgos de perdida de información e incrementará la productividad de la persona encargada de la vinculación de proveedores ya que este proceso de gestión documental está asociado a las buenas prácticas de administración de flujo de documentos que deben adoptar las organizaciones. 7.1.3. Modelo Operativo Aplicación: Modulo Atención al proveedor Se propone la habilitación de un módulo de atención al proveedor en el cual se pueda consultar la gestión de la facturación emitida a través de un link ubicado en la página web del Banco. A través de este link el proveedor podrá consultar todo lo relacionado con facturación, soportes de pago y generación de certificados registrándose en la página y accediendo a través de un usuario y una clave. La información que podrá ver el proveedor, se generara de la siguiente manera: a. Consulta de Estado de la Factura: Al momento de registrar los datos de la factura en el módulo Gestión y Control de Facturas, la aplicación deberá asociar la fecha de ingreso y el registro de la factura al módulo de Atención de Proveedores y a medida que el trámite de la factura avanza ir alimentando la información para que el proveedor pueda conocer cuál es el estado del trámite. Estados de la factura: Recibida, La factura ha sido recibida por el Banco. Validada, La descripción, cantidad y costos facturados son correctos. Aprobada, La factura cumple con los requisitos para ser pagada (Costos aprobados, servicios ejecutados, etc). Pagada, Se ha realizado el pago exitoso de la factura. 45 Grafica 8. Consulta Estado Factura Registro de información de factura. Banco Portal Web Banco Modulo Atención a Proveedores. Aplicativo Proveedores SAES Modulo Gestión y Control de Facturas. Estado de la factura: - Recibida Validada Aprobada Pagada Proveedor Fuente: Elaboración propia del autor. b. Generación soportes de pago: El área de Pagaduría del Banco, genera semanalmente un reporte en Excel que contiene los pagos realizados y las retenciones aplicadas a cada pago. El área de SAES deberá generar el archivo en Excel por cada proveedor y cargar en la aplicación en el módulo de Atención al Proveedor el reporte semanal de los pagos con el fin de que este pueda ser consultado a través del portal web por cada proveedor. Con esto se disminuyen el número de llamadas de los proveedores solicitando estos reportes y él envió de estos a través de correo electrónico y las inconformidades por la atención de estos requerimientos a tiempo. c. Generación de Certificaciones: El área de Tributaria genera en archivos PDF los certificados de las retenciones aplicadas a los pagos en cumplimiento de lo estipulado en el Estatuto Tributario. Estos certificados son requeridos por los proveedores para realizar las declaraciones correspondientes ante la DIAN. Estas solicitudes actualmente se realizan por correo electrónico al área de SAES y posteriormente el área se encarga de solicitarlos a Tributaria. Los tiempos de respuesta son extensos y puede causar incumplimiento en las declaraciones a los proveedores ocasionando sanciones que pueden repercutir en el Banco. 46 Por lo tanto se propone la generación periódica y automática de dichos certificados siendo estos cargados en el módulo para que el proveedor los pueda consultar e imprimir en cualquier momento. Con la propuesta anterior el área estará atendiendo las solicitudes e informando oportunamente al proveedor todo lo que al respecta en pago de facturas, cuadres contables y generación de certificados. Así mismo se disminuirán el número de requerimientos e inquietudes del proveedor a través del teléfono, correo electrónico y cartas físicas. 7.1.4. Modelo Operativo Aplicación: Modulo Informes. Realizados todos los procesos y actividades de los puntos anteriores, el aplicativo deberá estar en la capacidad de suministrar información con la cual el área de SAES pueda conocer en cualquier momento la gestión que se adelanta en todo el proceso de Administración de Proveedores. Esta información servirá para medir la ejecución de cada cliente a quien se la han incluido costos de proveedores, conocer la ejecución de presupuesto y la gestión del pago de facturas. De igual manera proporcionara los datos que se requieren para la construcción del presupuesto anual del área. a. Informes principales que se requieren del aplicativo: Volumetrías: Consistirá en una base de datos alimentada en el registro de las facturas donde estará el volumen de operaciones de cada servicio y los valores recaudados. Esta información es utilizada por el frente de Evaluación de SAES y es la base para proyectar los costos financieros con los que se aprueban los servicios a clientes que requieren tercerización de procesos. Gestión de facturas mensuales: Consistirá en un informe con la cantidad de facturas y servicios pagados durante un mes con el fin de evaluar el desempeño y medir las cargas operativas del funcionario que realiza la tarea. Este informe se requiere debido a que las evaluaciones de desempeño del funcionario incluyen el cumplimiento de las tareas asignadas. 47 Ejecución de Presupuesto: Consistirá en generar un informe que contenga los costos del presupuesto ejecutados por determinado periodo y los saldos del mismo. La generación de este informe periódicamente permitirá controlar la ejecución de los costos de acuerdo a lo presupuesto y determinar si se presentara alguna sobre ejecución por el cargue de costos no contemplados previamente. Todos estos informes permitirán controlar todo lo referente a costos, cumplimiento de lo presupuestado, cumplimiento de tiempos de atención al proveedor y elaboración del presupuesto anual con datos estadísticos e información eficiente del crecimiento del área, número de proveedores, servicios y costos ejecutados. Con estos módulos se agruparán todas las actividades que garantizan la buena relación con los Proveedores y el cumplimiento de todos los acuerdos que se pactan para la prestación de los servicios. Grafico 9. Módulos Administración Proveedores. Gestión y Control de Facturas. Administración de Proveedores. Atención al proveedor. Modulo Administración de Proveedores 48 Informes. 8. ANÁLISIS COMPARATIVO Con la implementación de la propuesta planteada la Administración de Proveedores del área entrara en un nuevo modelo sistematizado que permitirá grandes cambios para el mejoramiento de todos los procesos que involucra la relación con los proveedores. Estos cambios permitirán tener mayor control, reducir los riesgos y mejorar la calidad de la atención a los proveedores dando paso al fortalecimiento de los procesos del área y a la consolidación de relaciones sólidas con los proveedores. Entre las mejores que se obtendrían con la implementación de la propuesta de mejoramiento tendríamos las siguientes: a. Integración de procesos: Actualmente el área realiza los procesos de Gestión y Control de Pago de Facturas y Control de Presupuesto por separado. Con la implementación del nuevo modelo estos dos procesos quedarían integrados en el módulo “Gestión y Control de Facturas”. Esta integración permitirá adicionalmente el control de procesos que actualmente no tiene el área como lo es la ejecución del presupuesto por Cuenta Contable el cual es manejado directamente por el área de Contabilidad y que se da a conocer al área de SAES solo cuando existen sobre ejecuciones del presupuesto. De igual manera la aplicación incluiráun módulo de Administración de Proveedores que permitirá integrar todas las actividades del proceso de vinculación de proveedores que actualmente no están siendo manejadas bajo un esquema administrativo que facilite todas las interacciones que este proceso requiere. 49 Grafico 10. Integración de procesos Fuente: Elaboración propia del autor. La vinculación de proveedores que actualmente se realiza no cuenta con un proceso estándar y controlado para administrar la documentación que se requiere y que debe estar organizada con el fin de que la consulta sea ágil. Adicionalmente estas actividades están dispersas y a cargo de un funcionario al cual no corresponden. La propuesta de mejoramiento integra la Vinculación de Proveedores a los demás procesos planteados en cada uno de los Módulos de la aplicación de Administración de Proveedores. b. Reducción de número de actividades: Con la integración mencionada en el punto anterior se generará reducción del 50% en el número de actividades del proceso de Gestión y Control de Facturas. La reducción de actividades se da gracias a que el sistema se encargará automáticamente de realizar las validaciones correspondientes para atender todo el proceso de gestión de pagos y control de presupuesto. 50 Cuadro 6. Reducción de Actividades Proceso Actual Proceso Gestión y Control de Pago de Facturas Control de Presupuesto No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Actividad Recepción de Facturas. Registro de facturas. Registro volumen de operaciones. Certificar valores facturados. Imprimir aprobación de los servicios. Solicitud de Cheques Tramitar firmas de aprobación. Entregar a pagaduría. Seguimiento al pago de la factura. 10. Registro de costos Proceso Mejorado Proceso No. 1. Actividad Validaciones del Sistema Recepción de Facturas. PRESUPUESTO: Descargar del presupuesto los costos generados por pago de la factura que se está registrando. APROBACIÓN: Consultar costo y vigencia aprobada en Acta SAES para la prestación del servicio. Gestión y Control de Facturas 2. Registro de información: - Volumen de Operación. - Nombre Proveedor o NIT - No. De Factura - Descripción del Servicio - Cliente - Valor Fuente: Elaboración propia del autor. 51 CUENTA CONTABLE: Consultar la cuenta contable a la que deberá ser cargado el costo. TARIFAS: Consultar la tarifa vigente negociada con el proveedor para la prestación del servicio. VOLUMETRIAS: Cargar las operaciones ejecutadas en el servicio. c. Presupuesto: El área podrá elaborar el presupuesto anual con base en los estadísticos generados por la información registrada en la aplicación y reducirá el número de errores en la proyección del presupuesto por causa de información incompleta y valores no cuantificados. Actualmente el presupuesto se realiza con información que no es precisa debido a que los registros no tienen un control que garantice que se ha tenido en cuenta todos costos que se requieren para atender los servicios durante un periodo de un año. Los cálculos son aproximados y sin proyectar el crecimiento real dando paso a errores que entorpecen el buen funcionamiento administrativo del área. Grafico 11. Proceso Presupuesto Mejorado Proceso Actual Proceso Mejorado Fuente: Elaboración propia del autor. d. Generación de alertas: Gracias al control que se podrá tener con la aplicación Administración de Proveedores, el área podrá conocer de primera fuente cuando se va a presentar un desfase tanto de tiempos de gestión de la facturación como de costos facturados y de sobre ejecuciones que se puedan presentar por cargue de costos no incluidos en el presupuesto que se esté afectando. Actualmente los procesos que se ejecutan no generan ningún tipo de alerta. 52 El sistema podrá generar alertas para controlar: - Tiempos de las actividades para pago de facturas. Tarifas facturadas por los proveedores. Vigencia tarifas pactadas. Ejecución del presupuesto. Gestión de nuevos costos. Vigencia de los servicios. Vigencia convenios Entidad – Proveedor. e. Calidad en la relación con el proveedor: La relación con los proveedores debe crear constantemente experiencias que fortalezcan los compromisos que ambas partes adquieren para la prestación de servicios. Actualmente la atención que el proveedor debe recibir por parte del área con el fin de dar respuesta al pago de facturas, generación de certificados y generación de soportes de pago es muy deficiente dado que no existe un modelo organizado con el cual se pueda atender lo que el proveedor requiere. Con la implementación de la propuesta planteada, se creara un módulo de Atención al Proveedor donde este podrá interactuar directamente y tramitar los documentos que requiera o conocer el estado actual de la facturación, así se reducirán las inconformidades que exponen constantemente los proveedor al no poder obtener respuesta a tiempo de lo que están necesitando. Cuadro. 7 Relación con los Proveedores. Proceso Actual Los proveedores están inconformes con la atención que se le da a las solicitudes de información. Las solicitudes son principalmente de programación de fechas de pago y certificaciones tributarias. Las solicitudes son recibidas por correo electrónico y llamadas telefónicas. La atención de las solicitudes no se da con tiempo debido a que no se cuenta con la información disponible y es necesario consultar con el área de pagaduría para dar respuesta al proveedor. Proceso Mejorado 53 Los proveedores contarán con un portal web en donde podrán consultar directamente el estado de sus solicitudes de pago, generar certificados y dejar comentarios en un buzón de sugerencias. f. Reducción de riesgos:Todas las actividades que se realizarían en el modelo propuesto están encaminadas a la reducción de los riesgos expuestos en el punto 2.4. RIESGOS IDENTIFICADOS del presente trabajo. Riesgos a los cuales actualmente no se les están llevando ningún tipo de control con el fin de mitigarlos y que pueden ocasionar problemas en relaciones con los proveedores. 54 9. CONCLUSIONES En procesos en los cuales se involucra el control directo de presupuestos es de vital importancia estandarizar todas las tareas que se ejecutan con el fin de minimizar la cantidad de errores. Cuando estos presupuestos afectan directamente las relaciones con empresas o personas externas a la entidad el cuidado que se debe tener es mayor puesto que el incumplimiento en un pago o entrega de recursos financieros a los externos puede ocasionar sanciones y demás juicios legales para la entidad financiera. El área de Servicios AdministrativosEspeciales tiene experiencia en estandarización de procesos debido a que cada servicio que se desarrolla debe llevar consigo un procedimiento a cumplir. Sin embargo, en lo que podríamos denominar los procesos internos administrativos del área existen falencias que deben ser corregidas para que las actividades se ejecuten de manera eficiente y se pueda entregar al cliente servicios con mayor calidad. A raíz del análisis al proceso actual de Administración de Proveedores y de las tareas que se realizan para atender todos los temas referentes, se identificó la oportunidad de plantear una propuesta sistematizada para integrar todos los procesos y controles que afectan la Administración de las Relaciones con los Proveedores. La propuesta planteada abarca todas las actividades que tienen que ver con la administración de las relaciones con los proveedores y la elaboración del presupuesto que afecta directamente los servicios contratados con los mismos.Con esta propuesta el área estará en condiciones de atender de manera efectiva las actividades pertinentes y así disponer de más tiempo a las actividades del core del negocio. De igual manera minimizará los riesgos que existen por la falta de un proceso organizado y controlado que permita identificar a tiempo los riesgos que se presentan. Esta propuesta busca mejorar el proceso en cuanto a: Validación y control de las volumetrías transaccionales. Control total del número de operaciones realizadas por cada cliente, minimizando los sobrecostos en los pagos a proveedores cuando dichas transacciones superen las ya estipuladas y a su vez identificar a aquellos clientes que no cumplan con las transacciones mínimas requeridas para la prestación del servicio. 55 Control de las aprobaciones financieras para los clientes.Validación de las tarifas aprobadas para cada proveedor y vigencia de las mismas. Pago de facturas. Realizar las validaciones financieras y de operaciones para tramitar solicitud de pago de facturas al área encargada. Este trámite incluye aprobación de la dirección del área y de la vicepresidencia de operaciones. Generación de informes. Para control y gestión de presupuesto, volúmenes transaccionales y pagos de facturación. Atención de requerimientos.Sistema de interacción con el proveedor para autoconsulta de programaciones de pagos y gestión de certificaciones tributarias. Con la implementación de la propuesta para sistematizar los procesos de Administración de las Relaciones con los Proveedores se podrá fortalecer las relaciones estratégicas que se pactan con los mismos dando valor agregado a los compromisos que se adquieren entre las partes para la atención de los servicios requeridos por los clientes de la entidad financiera. De esta misma manera los proveedores podrán percibir por parte de la entidad financiera la importancia que para la misma representan poniendo a su disposición mecanismos de atención inmediata con los que podrán conocer el estado de los requerimientos. Con este nuevo sistema se lograra ser más eficientes debido a la integración de procesos y reducción del número de actividades involucradas en todo lo referente a la administración de proveedores. Una de las mejoras más significativas será el control de los riesgos actuales que pueden afectar el área de manera operativa y financiera. La herramienta a implementar permite conocer de forma detallada las condiciones con las que se está gestionando la atención al proveedor y garantiza que se cumplan todos los acuerdos pactados en los convenios que se establecen. 56 10. GLOSARIO DESARROLLOS SAES: Implementación de los distintos servicios que área de Servicios Administrativos desarrolla para atender necesidades específicas de los clientes de la entidad financiera. HOSTING: El servicio de Hosting consiste en el almacenamiento de datos, aplicaciones o información dentro de servidores diseñados para llevar a cabo esta tarea. PROVEEDORES SAES: Empresas legalmente constituidas con actividades económicas dedicadas al desarrollo de portales de recaudo a través de medios presenciales o virtuales. PLATAFORMAS DE RECAUDO: Canales transaccionales distintos a los usados en las oficinas de la entidad financiera. Estos pueden ser virtuales o presenciales. SAES: Servicios Administrativos Especiales, área dedicada al desarrollo de servicios financieros que se salen de los estándares que ofrece la entidad financiera. Servicios diseñados especialmente de acuerdo a las necesidades del cliente. 57 11. BIBLIOGRAFÍA Luis Fernando Agudelo Tobón, Jorge Escobar Bolívar. GESTION POR PROCESOS. Cuarta Edición: ICONTEC, Octubre de 2007. Lluís Cuatrecasas. LEAN MANAGEMENT, La Gestión Competitiva Por Excelencia. Primera Edición: Profit Editorial 2010. Idalbberto Chiavenato, INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN. Séptima Edición: Mac Graw Hill, 2006. Alvin A. Arenas, Randal J. Elder, Mark S. Beasley. AUDITORÍA, Un Enfoque Integral. Décimo Primera Edición: Prentice Hall 2007. Jose Antonio Perez Fernandez de Velasco. GESTIÓN POR PROCESOS. Cuarta Edición: Alfaomega, 2010. Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman. ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES. Cuarta Edición: Prentice Hall 2000. Thompson I Peteraf, Gamble I Strickland. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. Decimoctava Edición: Mc Graw hill 2012 58