SERVICIO DE COMPAÑÍA PARA ADULTOS MAYORES A SU EPS

PROPUESTA PARA LA CREACION DE UNA EMPRESA PRESTADORA DE
SERVICIOS DE ACOMPAÑAMIENTO PARA ADULTOS MAYORES QUE
VAN SOLOS O CON DIFICULTAD A LAS ENTIDADES DE SALUD EN
BOGOTA ESTRATOS 4, 5 Y 6 LOCALIDADES SUBA Y USAQUEN.
SONIA ROCIO SOSA PEÑALOSA
JULIA INÉS RINCÓN RODRÍGUEZ
Trabajo de Grado
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C.
2007
1
PROPUESTA PARA LA CREACION DE UNA EMPRESA PRESTADORA DE
SERVICIOS DE ACOMPAÑAMIENTO PARA ADULTOS MAYORES QUE
VAN SOLOS O CON DIFICULTAD A LAS ENTIDADES DE SALUD EN
BOGOTA ESTRATOS 4, 5 Y 6 LOCALIDADES SUBA Y USAQUEN.
SONIA ROCIO SOSA PEÑALOSA
JULIA INÉS RINCÓN RODRÍGUEZ
Trabajo de Grado
DIRECTORA
Dra. GILMA ARDILA DUARTE
Docente Universidad de la Salle
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C.
2007
2
Nota de aceptación
Firma director de trabajo de grado
Firma del jurado
Firma del Jurado
Bogotá, 17 de octubre de 2007
3
AGRADECIMIENTO
La realización de este trabajo lo agradezco a Dios por haberme dado la
oportunidad y la fuerza para terminar mi carrera, a Pedro Nelson y Jhoan
David, mi esposo y mi hijo, mis apoyos incondicionales, mis padres, familiares,
amigos y docentes por haber dedicado su tiempo para brindarme el
conocimiento y apoyo.
JULIA INES RINCON RODRIGUEZ
Agradezco la oportunidad de llevar a la realidad una idea que fue concebida
desde hace tiempo, agradezco a Dios, a mis padres, a mi hermana, familiares
y amigos por el apoyo brindado para la realización de mis metas, y quiero
dedicar este trabajo a una persona muy especial en nuestra vida que fue y
siempre será fuente de inspiración mi abuelo Carlos Julio Peñalosa Q.E.P.D.
SONIA ROCIO SOSA PEÑALOSA
4
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
1.
ASPECTOS BÁSICOS DEL ANTEPROYECTO PARA EL DESARROLLO
DEL PROYECTO...........................................................................................................13
1.1. Tema ..................................................................................................................... 13
1.2. Sublínea de investigación................................................................................... 13
1.3. Relación del tema con la administración de empresas. .................................... 13
1.4. Título ..................................................................................................................... 13
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................14
2.1. Formulación.......................................................................................................... 15
3. OBJETIVOS...............................................................................................................15
3.1 Objetivo General ................................................................................................... 15
3.2. Objetivos Específicos ........................................................................................... 15
3.3. Justificación ......................................................................................................... 16
4. HIPÒTESIS...............................................................................................................19
4.1. Hipótesis de Primer Grado.................................................................................. 19
4.2. Hipótesis de Segundo Grado ............................................................................... 19
4.3. Hipótesis de Tercer Grado .................................................................................. 19
5. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................20
5.1. Conceptual ............................................................................................................ 24
5.2. Marco Filosófico – Antropológico....................................................................... 26
6. MARCO REFERENCIAL .........................................................................................27
7. DESARROLLO METODOLÓGICO........................................................................31
7.1 Tipo de Estudio .................................................................................................... 31
7.2 Variables de Estudio ........................................................................................... 32
7.3. Fuentes de Información ....................................................................................... 32
7.4 Población y Muestra ............................................................................................ 33
7.5 Determinación del Tamaño de la Muestra ........................................................ 33
7.6. Método de Selección de la Muestra .................................................................... 37
7.7 Muestra Piloto ...................................................................................................... 38
8. INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN .......................................................40
8.1. Diagnóstico o Análisis de Clientes ...................................................................... 40
5
8.2. Análisis Interno .................................................................................................... 52
8.2.1. Análisis de la Planeación Estratégica para la empresa propuesta .........52
8.2.2. Identificación de Fortalezas y Debilidades ...............................................56
8.3. Análisis del entorno Externo ............................................................................... 57
8.3.1. Identificación de Oportunidades y Amenazas..........................................59
8.3.2. Desarrollo de la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)....59
8.3.3. Matriz de Evaluación de factores externos (MEFE)................................62
8.3.4. Matriz del Perfil Competitivo (MPC) .......................................................63
8.3.5. La matriz de las Amenazas – Oportunidades – Debilidades – Fuerzas
(DOFA)...................................................................................................................66
8. 3.6. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción
(PEYEA) ................................................................................................................68
9.
CREACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE MERCADEO ..................................74
9.1. Concepto del Negocio........................................................................................... 74
9.1.1. Distribución .................................................................................................74
9.1.2. Precio...........................................................................................................75
9.1.3. Punto de equilibrio......................................................................................75
9.1.4. Fijación del precio .......................................................................................76
9.1.4. Promoción ....................................................................................................77
9.1.5. Comunicación ..............................................................................................77
9.1.6. Naturaleza y características del servicio ...................................................77
9.1.7. Importancia del Servicio ............................................................................77
9.1.8. Características del Servicio ........................................................................78
9.1.9. Servicio que ofrecemos ...............................................................................78
9.2.
CREACIÓN DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO. ........................79
9.2.1. Misión ................................................................................................................. 79
9.2.2. Visión.................................................................................................................. 79
9.2.3. Valores y Creencias Corporativas ................................................................... 79
9.2.4. Políticas de la Empresa..................................................................................... 80
9.2.5. Objetivos Corporativos..................................................................................... 80
9.2.6. Análisis de la Estructura Administrativa. ................................................83
9.2.7. Técnicas o Procedimiento de Selección del Personal ...............................84
9.3. CREACIÓN DEL DEPARTAMENTO TÉCNICO ...............................................85
9.3.1. Ubicación............................................................................................................ 85
9.3.2. Macrolización .................................................................................................... 86
9.3.3 Micro localización ............................................................................................. 87
9.3.4. Modelo de Distribución de la Planta ............................................................... 89
9.3.7. Producción ......................................................................................................... 91
9.3.8. Manual de Procedimientos Anexo No. 6. ........................................................ 91
9.4. CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA ...................................................................92
6
9.4.1.
Razón Social.................................................................................................. 92
9.4.2.
Objeto Social................................................................................................. 92
9.4.3.
Pasos para la Constitución Legal de la Empresa ...................................... 92
9.4.4.
Gestiones Comerciales ................................................................................. 96
9.4.5.
Gestiones de Funcionamiento ..................................................................... 97
9.4.6.
Registro Mercantil ....................................................................................... 98
9.4.7.
Clasificación por actividad económica – CÓDIGO CIIU ........................ 99
9.4.8.
Adaptación de la Prestación del Servicio a la Norma ISO 9000 Como
Ventaja Competitiva. ........................................................................................ 101
9.4.9.
Principios de Calidad................................................................................. 101
9.5. CREACIÓN DEL DEPARTAMENTO AMBIENTAL........................................103
9.5.1. Estructura del Modelo Ambiental. ................................................................ 105
9.5.2. Etapas de la Política Ambiental ..................................................................... 106
9.6. CREACIÓN DEL DEPARTAMENTO ECONOMICO Y FINANCIERO .........111
10. CONCLUSIONES..................................................................................................112
11. APORTES...............................................................................................................114
12. RECOMENDACIONES ........................................................................................115
7
LISTA DE ANEXOS
Anexo No.1.
Página Web (medio magnético)
Anexo No. 2.
Manual de Quejas y Recomendaciones (medio
magnético)
Anexo No. 3.
Código de Ética (medio magnético)
Anexo No. 4.
Manual de Capacitación (medio magnético)
Anexo No. 5.
Manual de Funciones
Anexo No. 6.
Manual de Procedimiento (medio magnético)
Anexo No. 7.
Estudio Financiero
Anexo No. 8.
Formato de Encuesta
8
LISTA DE GRAFICOS
Página
Gráfico No.1.
Demanda del servicio
41
Gráfico No.2.
Entorno familiar
42
Gráfico No.3.
Tipo de contratación
42
Gráfico No.4.
Calificación servicio
43
Gráfico No.5.
Disposición de pago
44
Gráfico No.6.
Preferencia pago
44
Gráfico No. 7.
Servicio de acompañamiento
45
Gráfico No. 8.
Necesidad de acompañamiento
45
Gráfico No. 9.
Causas de acompañamiento
46
Gráfico No. 10.
Sistemas de contratación
47
Gráfico No. 11.
Empresas relacionadas con el servicio
47
Gráfico No. 12.
Expectativas del servicio
48
Gráfico No. 13.
Ocupación
49
Gráfico No. 14.
Existencia servicio
50
Gráfico No. 15.
Calificación servicio
50
Gráfico No. 16.
Influencia decisión de compra
51
Gráfico No. 17.
Periodicidad de contratación
51
Gráfico No. 18.
Forma de pago
52
Gráfico No. 19.
Organigrama
83
Gráfico No. 20.
Modelo distribución planta
90
Gráfico No. 21.
Modelo de Gestión
107
Gráfico No. 22.
Implementación de SGMA
110
9
LISTA DE CUADROS
Página
Cuadro No.1.
Mercado meta estratos 4-5-6
33
Cuadro No.2.
Porcentaje de población y
33
estratos
Cuadro No.3.
Porcentaje de muestra
34
Cuadro No.4.
No. total de encuestas
38
Cuadro No.5.
Selección muestra
39
Cuadro No.6.
Aplicaciones Matriz (MEFI)
61
Cuadro No.7.
Aplicaciones Matriz (MEFE)
63
Cuadro No.8.
Aplicaciones Matriz (MPC)
65
Cuadro No.9.
Aplicaciones Matriz (DOFA)
67
Cuadro No.10.
Aplicaciones Matriz (PEYEA)
69
Cuadro No.11.
Elementos de ISO 14001
108
10
INTRODUCCIÓN
Los acelerados cambios que se están gestando en nuestra sociedad, traen
repercusiones en el núcleo familiar viéndose afectado un segmento de la
población que es calificado como improductivo. Se tiene el prejuicio que los
adultos mayores son personas vulnerables debido a su avanzada edad, ya que
ellos requieren de atención especial, mayor periodo de dedicación, es decir
calidad en el tiempo compartido, cuidados y procesos de acompañamiento
para vivir en condiciones óptimas de vida, las cuales no son generalmente
proporcionadas en la mayoría de las familias por diversas razones en las
cuales el tiempo juega un papel importante.
A través de esta investigación para la creación de una empresa de servicios de
acompañamiento para adultos mayores que van solos o con dificultad,
se
puede observar claramente la necesidad de contar con un servicio de éstas
características, al desarrollar la parte estadística del proyecto, los resultados
obtenidos brindan una excelente oportunidad de negocio, que trae beneficios
tanto para las personas que van a tomar el servicio, como para los
colaboradores que formarán parte de SAAM ALONE LTDA.
En un mundo cada vez más competitivo y globalizado, que da significado cada
día más a la satisfacción del cliente, se pretende con esta investigación reunir
un conjunto de conocimientos prácticos y teóricos para que se conviertan en
herramientas efectivas en el desarrollo corporativo, este trabajo establece unos
parámetros en el orden académico e investigativo para definir los cursos de
acción que permitan tomar la decisión de constituir una empresa de servicios
de acompañamiento para adultos mayores que van solos o con dificultad a las
entidades
de
salud
en
Bogotá,
Localidades
de
Suba
y
Usaquen,
estratos 4,5 y 6.
11
Se busca mediante la investigación, evaluar la situación actual del mercado de
servicios de acompañamiento para los adultos mayores que se encuentran
solos o que van con dificultad a las entidades de salud, teniendo en cuenta una
serie de variables de tipo económico, técnico y operativo que permitan
establecer un diagnóstico y determinar las estrategias más competitivas en el
sector de servicios.
La importancia del proyecto de investigación, reside en que permitirá analizar el
sector de los servicios, en nuestro caso servicios de acompañamiento para los
adultos mayores de una forma más especifica y real encontrando de manera
intrínseca sus necesidades, y aquellos factores que limitan su competitividad,
identificando las variables que afectan directa e indirectamente el buen
funcionamiento de las empresas del sector, haciendo énfasis en el servicio de
acompañamiento para adultos mayores, lo cual nos genera de manera directa
una oportunidad de hacer empresa y nos permite brindar una solución al
problema del desempleo.
Para lograr un apropiado análisis de posibilidades de creación de la empresa
se abordarán los estudios pertinentes sobre investigación de mercados, parte
técnica, organizacional, legal y financiera, en los que se pueda demostrar la
viabilidad del proyecto.
Se invita a los lectores, a que realicen una lectura profunda y analítica del
proyecto, se considera una oportunidad de negocio interesante, ya que en el
mercado actual las empresas no lo tienen contemplado dentro de su portafolio
de servicios.
12
1. ASPECTOS BÁSICOS DEL ANTEPROYECTO PARA EL
DESARROLLO DEL PROYECTO1.
1.1. Tema
Creación de Empresa.
1.2. Sublínea de investigación.
Plan de desarrollo empresarial.
1.3. Relación del tema con la administración de empresas.
La profesión como Administrador de Empresas implica la aplicación de
conceptos y criterios gerenciales para la conformación y el mejoramiento de
las organizaciones, orientada siempre al óptimo manejo de los recursos y la
sostenibilidad económica con propensión al crecimiento de las empresas, de
esta manera el proyecto de investigación planteado es una oportunidad para
poner en práctica las funciones como Administradoras de Empresas, a través
de la integración de conocimientos teóricos con la realidad empresarial.
1.4. Título
Propuesta para la creación de
una
empresa prestadora de servicios de
acompañamiento para adultos mayores que van solos o con dificultad a las
entidades de salud en Bogotá estratos 4, 5 y 6 localidades Suba y Usaquén.
1.
Anteproyecto aprobado por el Doctor Armando Montealegre, Docente de la Universidad de la
Salle.
13
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Actualmente se observa la cotidianeidad que sufren los adultos mayores en
Colombia, donde no se les reconoce la importancia que tienen para la
sociedad; el adulto mayor no tiene un acompañamiento por parte de sus
familiares debido a las múltiples ocupaciones, la ausencia del tiempo
compartido en familia y los sentimientos de soledad y abandono entre otros.
Los adultos mayores requieren de cuidados especiales y de tiempo para
compartir con ellos; lamentablemente va disminuyendo la calidad de vida,
deteriorando las relaciones al interior de los hogares de quienes comparten el
mismo techo. La transformación del grupo familiar a lo largo del tiempo,
vislumbra nuevas formas de concebir los vínculos para los que no estamos
sensibilizados socialmente para abordarlos.
Adicionalmente, la situación de salud y “seguridad personal” (Maslow, 1999) en
términos de necesidades humanas para esta población (adultos mayores) es
importante porque en muchas ocasiones, deben salir solos a la calle, a realizar
diligencias económicas, recreativas, lúdicas, entre otras, y son susceptibles de
ser
engañados,
sufrir
lesiones
físicas
por
desconocimiento
de
las
enfermedades y padecimientos que éstas personas viven.
En este orden de ideas, se hace necesario, hablar de sensibilización del tema y
crear posibilidades y/o acciones, programas que den respuesta al menos al
bienestar en general del grupo familiar; se propone entonces la creación de una
empresa que brinde el servicio de acompañamiento al adulto mayor de los
estratos 4,5 y 6 de las localidades de Suba y Usaquén en inicialmente.
14
2.1. Formulación
¿Existen iniciativas de creación de empresa para la prestación de servicios de
acompañamiento
para
adultos
mayores
en
diversos
contextos
y/o
necesidades?.
3. OBJETIVOS
3.1 Objetivo General
Proponer la creación de una empresa de Acompañamiento para Adultos
Mayores en diversos contextos y/o necesidades, inicialmente en las localidades
de Suba y Usaquén, en los Estratos 4,5 y 6.
3.2. Objetivos Específicos
•
Hacer un estudio de mercado, dirigido a los habitantes de las localidades
de Suba y Usaquén, en los Estratos 4,5 y 6 para sondear diversos
contextos y necesidades del adulto mayor.
•
Determinar la infraestructura, los proveedores, y el personal necesario
para el funcionamiento diario del establecimiento.
•
Identificar los trámites legales, permisos necesarios y requerimientos
para la puesta en marcha de la empresa de acompañamiento para los
adultos mayores.
•
Identificar la opinión que tienen las personas frente a la problemática
que viven los adultos mayores en la actualidad en las localidades de
Suba y Usaquén, estratos 4,5 y 6.
•
Diseñar estrategias para penetrar en el mercado de manera innovadora
y con posibilidades de crecer.
15
3.3. Justificación
El envejecimiento es un proceso complejo en el que intervienen factores
genéticos y ambientales; las manifestaciones no son idénticas para todos los
individuos, se produce una disminución de las funciones fisiológicas y
alteraciones anatómicas, por lo que se observa una oportunidad de ofrecer un
servicio de compañía para los adultos mayores; se evidencia con preocupación
que muchos de ellos se dirigen solos a sus EPS respectiva y son tratados de
forma discriminada, aislada, irreverente por parte de algunos funcionarios de
estas organizaciones; debido a aspectos como la baja capacitación, la
insensibilidad o falta de ponerse en el lugar de otros.
El principal cambio que se produce en la persona mayor es el nuevo papel que
desempeña en la sociedad.
Pasa de ser productivo (trabajador) a ser
improductivo (jubilado). El desarrollo del papel de la persona mayor depende
de la capacidad de adaptación y aceptación del proceso de envejecimiento, lo
cual genera aislamiento, abandono y rechazados por su condición de adultos
mayores, creando en ellos una percepción de inutilidad que se refleja en su
apariencia física y en la forma como se expresan con otras personas a la hora
de entablar una conversación.
El estigma o paradigma general es que los adultos mayores estorban porque
no son productivos económicamente hablando, demandan tiempo, afecto,
servicios especiales que tienen costos determinados, de acuerdo al estrato y
necesidad de cada familia; por lo anterior se tomó la decisión de proponer la
creación de
una empresa dedicada al acompañamiento de los adultos
mayores cuando se dirigen a las EPS y
demás entidades para realizar
diligencias de carácter personal que por su condición no deben realizar solos.
La facultad
de Administración de Empresas
brindó los
conocimientos de
forma integral en todos los ámbitos que serán aplicados para la elaboración
16
de este proyecto con el fin de generar nuevas concepciones que contribuyan al
desarrollo empresarial y profesional de las gestoras así:
Académico: Aplicar adecuadamente los conocimientos adquiridos, a través de
los diez semestres cursados en la Universidad de La Salle, con el fin de hacer
realidad el proyecto que se esta realizando.
Investigativo: Determinar el comportamiento de las personas y las tendencias
en empresas ya instituidas en el mercado por medio del método científico, con
el fin de aportar una nueva perspectiva de éstas, para crear empresa de forma
asertiva y rentable.
Empresarial: Desarrollar un estudio de creación de empresa con una visión y
misión especifica donde los objetivos sean la guía y parámetros de la misma,
para que de esta manera se puedan obtener los resultados esperados.
Social: Con el estudio para la creación de empresa se pretende desarrollar las
teorías expuestas en el contenido de la cátedra administrativa y aplicarlas a la
misma y con estos conocimientos solucionar aquellas inquietudes que
satisfagan el orden social.
Tecnológico: La creación de la empresa utilizará la tecnología de forma clara
y sencilla que se adapte a los cambios constantes mostrados en un mundo
globalizado que impone nuevos retos de forma constante, pero para el cual se
deben presentar soluciones sencillas, dadas en un lenguaje que todas las
personas involucradas en los procesos comprendan y así se minimicen los
errores y se fomente la prestación del servicio de acompañamiento para
adultos mayores de forma satisfactoria.
Teórica: La investigación es teórica porque busca mostrar soluciones de un
modelo ya establecido, generando reflexión y conciencia que permitan obtener
resultados adecuados a la problemática expuesta.
17
Metodológica: El proyecto propuesto tiene una justificación metodológica ya
que en este se establece una nueva estrategia para generar conocimiento en
cuanto a los cuidados de los adultos mayores.
Práctica: La investigación que realizamos es considerada de carácter práctico
pues esta pretende resolver la problemática expuesta sobre los adultos
mayores y propone estrategias que se aplicarán para el logro de los objetivos.
18
4. HIPÒTESIS
4.1. Hipótesis de Primer Grado
Es necesario contratar los servicios de acompañamiento para adultos
mayores que van solos o con dificultad a las entidades de salud.
La creación de empresa es una gran oportunidad de hacer grandes
negocios.
La competencia para la prestación de este tipo de servicio es un reto
pues se ofrecen servicios pero hace falta valor agregado que lo
convierte en ventaja competitiva.
El estudio del mercado es fundamental para la toma de decisiones a la
hora de crear empresa.
4.2. Hipótesis de Segundo Grado
El estudio de la carrera de administración de empresas permite a los
estudiantes la aplicación de los conocimientos adquiridos para crear
empresa y obtener experiencia en el mundo empresarial.
La poca incursión de empresas de servicios de acompañamiento para
adultos mayores es una buena oportunidad de negocio.
4.3. Hipótesis de Tercer Grado
La investigación a cerca del servicio de acompañamiento para adultos
mayores con el fin de crear empresa es una buena oportunidad para
generar empleo, contribuir con la economía, adquirir experiencia y
aprovechar esa oportunidad de negocio.
19
5. MARCO TEÓRICO
La propuesta de creación de una empresa de acompañamiento para el adulto
mayor, es una posible alternativa para incidir en las relaciones familiares en la
búsqueda de mejorar la calidad de vida tanto de los adultos mayores como la
de sus parientes.
También es relevante, generar sentido social, despertar conciencia en la
colectividad, en el valor agregado de los servicios y trato de la población de
tercera edad, no solo en términos de dignidad humana, sino además de
generar cultura de cuidado y manejo, lo que gira alrededor del adulto mayor y
que se requiere instaurar como parte de procesos de Responsabilidad Social.
El servicio de acompañamiento al adulto mayor, específicamente en este
trabajo desarrolla temas importantes que a continuación se evidencian.
El Adulto Mayor:
El Adulto Mayor es considerado como una persona vulnerable y de la cual
muchos no se quieren ocupar debido a los múltiples sucesos que ocurren en su
vida como son las enfermedades, la percepción y el dolor donde se ven
afectados por muchos factores que incluyen sus causas en las bases culturales
del individuo, así como las experiencias y emociones previas; por tanto, su
umbral y su tolerancia son variables en las diversas personas y aun en el
mismo individuo en circunstancias diferentes.
Las enfermedades dolorosas
son de mayor interés en los mayores que en los jóvenes, pues aquellos pueden
tener condiciones que llevan a dolor de ambos tipos; crónico y agudo. Los
procedimientos quirúrgicos se realizan con más frecuencia en los sujetos
mayores pues ellos están más predispuestos a tener enfermedades de larga
20
evolución asociadas con dolor significante como osteoporosis con fracturas
vertebrales, diabetes, cáncer, enfermedad vascular por mencionar algunas. 2.
Luego de definir brevemente quien es considerado un Adulto Mayor en nuestra
sociedad, mencionamos algunos conceptos generados por autores que
conocen la temática concerniente a ellos.
Temática social sobre el Adulto Mayor.
Los adultos mayores deben formar parte activa de nuestra sociedad porque
ellos también tienen aportes importantes que hacer teniendo en cuenta sus
experiencias y conocimientos.
“En la sociedad contemporánea existen muchas actividades sociales de
contenido no económico con importancia para el bienestar de los ciudadanos.
Por ejemplo, para un enfermo la atención social y compañía puede ser tan
importante para su calidad de vida como la calidad de la asistencia médica. El
voluntariado en medios sanitarios y sociales para cubrir vacíos asistenciales
que las organizaciones complejas no cubren, es un ejemplo de actividades
cualitativamente importantes para la sociedad pero no valoradas por la actual
organización de los status sociales, basada en la importancia económica”.3..
MORAGAS (2003,16).
Si se reconoce la importancia de lo intangible en las diversas situaciones de
necesidad humana, habría que redefinir la importancia de las personas que
proporcionan tales servicios, entre los que podría hallarse el jubilado. No
obstante tampoco la persona pasiva ha sido formada para este rol, ni considera
importantes tales funciones como forma de realización personal, con lo que
reproduce las actitudes colectivas de la sociedad
de infravaloración de lo
social respecto de lo económico”
2
. Reyes-Ortiz CA, Moreno CH. En Medicina geriátrica. Reyes-Ortiz CA, Moreno CH (eds.).
Cali: Editorial Catorse, 1999. Pp. 177, 180, 184, 190.
3.
. MORAGAS, Ricardo, Gerontología Social, Herder, 2003, 305.26.
21
“La respuesta individual del adulto mayor frente a la vida está condicionada por
sus
creencias
religiosas,
cultura,
factores
educacionales,
las
propias
experiencias sobre la muerte, el estado físico y situación social en que se
encuentre.”
Es importante tener en cuenta este enfoque porque al realizar la parte
estadística de nuestra investigación contamos con aseveraciones propias de
los adultos mayores que nos permitirán obtener resultados de una forma más
exacta y esto contribuye para que la toma de decisiones se haga de forma
adecuada a la problemática planteada.4. SANCHEZ (2000,15)
“Es un error tirar todo por la borda y huir, no es momento para sentirse
desengañado (a) en la vida, quizás existen razones para tener una sensación
de perdida. Es el momento de redescubrir la sensualidad, los placeres las
pasiones, es hora de pensar que tipo de anciano eres si uno que se lamenta
por lo que no hizo o el que intento vivir como quería.”
La vejez es un tiempo de reflexión y de dialogo con los seres queridos pues
con sus conocimientos, vivencias y valores los adultos mayores hacen aportes
valiosos para la juventud y para su futuro. 5.JARDON (2004,2)
“La recesión económica y la extensión de los valores que suelen denominarse
propios de la nueva derecha o neoliberales llevan a poner el acento de las
políticas sociales en lo que se denomina comunidad, y se da una tendencia a
pasar de la responsabilidad del Estado en el bienestar de los ciudadanos a la
responsabilidad familiar e individual.”
Reflexión importante para tomar decisiones trascendentales en nuestra
investigación.6.. (1994,8) Según el Banco Mundial.
4.
SANCHEZ, Carmen, Gerontología Social, Buenos Aires, Espacio Editorial, 2000. 254p.
5.
JARDON HUETE, Clara, Mayores en casa, Madrid.2004.
6. .
OXFORD WORD BANK, AVERTINGTHE OLD AGE CRISIS. POLICIES TO PROTECT THE
OLD AND PROMOTE GROWTH, 1994. 402p.
22
Temática empresarial concerniente a la Administración de Empresas.
siendo Administradoras de Empresas vemos el Servicio de Acompañamiento
para los Adultos Mayores como una oportunidad de incursionar en el mercado
de forma exitosa, con un servicio innovador, con valor agregado, personal
idóneo y capacitado, es por eso que hablando desde el punto de vista
administrativo, tomamos para nuestra investigación un instrumento que
consideramos valioso y a la vez visionario en la prestación de los servicios en
la sociedad, estamos hablando del cuadro de mando integral (CMI) o (The
Balanced Scorecard), que según sus autores se define así:
“El Cuadro de Mando Integral (CMI) proporciona a los directivos el equipo de
instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy
en día, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo
tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los
métodos que han de utilizar para alcanzarnos. El cuadro de mando integral
traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de
medidas de acción, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema
de gestión y medición estratégica. El cuadro de mando mide la actuación de la
organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes,
los procesos internos, la formación y crecimiento. El CMI permite que las
empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo
que observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los
bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro.”7.
Se toma este cuadro de mando como base para la puesta en marcha de SAAM
ALONE LTDA, consideramos que toca los puntos neurálgicos para el desarrollo
empresarial actual, maneja procesos como el administrativo, financiero,
7. Kaplan Robert S. Cuadro de Mando integral (The Balanced Scorecard). Editorial Gestión
2000. Barcelona 2000. Pág. 14.
23
tecnológico, legal, de mercados y de cierta forma contribuye a disminuir la
incertidumbre en todos los aspectos.
En cuanto a la parte legal se basa en la Constitución Política de Colombia en lo
correspondiente a los derechos fundamentales ahí se encuentra contemplado
los derechos y deberes que como ciudadanos debemos cumplir para el uso
adecuado de nuestra libertad, igualmente la Ley 100 para determinar el alcance
del servicio que se va a prestar.
5.1. Conceptual
Para el presente estudio se definió los siguientes términos relevantes en la
investigación:
Administración como ciencia: Conocimiento organizado, conceptos, teorías,
principios y técnicas que fundamentan la práctica de la administración; la
ciencia explica sistemáticamente los fenómenos que surgen en cual campo, y
esto no exceptúa a la administración.
Adultos mayores y sus relaciones con la familia: Es importante determinar
como son las relaciones entre los miembros de una familia y los adultos
mayores con el fin de recolectar la información pertinente a la viabilidad del
proyecto.
Cambio Social: La persona mayor desempeña un nuevo papel dentro de la
sociedad. Depende de la capacidad de adaptación y aceptación del proceso de
envejecimiento y de sus limitaciones.
Compañía: Conjunto de personas que realizan una serie de actividades de
forma grupal con el fin de generar sentimientos de bienestar y seguridad dentro
de su núcleo y con los participantes de las mismas.
Cultura organizacional: Cada organización tiene su propia cultura, lo que le
da identidad propia e incluye valores, creencias y comportamientos que se
consolidan y comparten durante su vida empresarial
El anciano y la administración: Con respecto a la vejez se podría considerar
que el estado, a través de sus políticas públicas, organizaciones no
24
gubernamentales, privadas y la comunidad en general, deben replantearse el
marco desde el cual organizan, proyectan y desarrollan actividades y planes
con respecto a los adultos mayores.
Envejecimiento: Proceso dinámico que se inicia en el mismo momento en que
nacemos y que se desarrolla a lo largo de nuestra vida, influido por factores
derivados de las enfermedades y padecimientos acumulados a lo largo de la
vida.
Estigmatización de los Adultos Mayores: Concepto de marginalización de
los adultos mayores frente a la sociedad haciéndolos responder a perjuicios
generando actitudes opuestas y desmitificadoras.
Gestión administrativa: Es el proceso de toma de decisiones realizado por los
órganos de dirección, administración y control de una entidad, basado en los
principios y métodos de la administración.
Jerarquía de las necesidades: Teoría del psicólogo Maslow, que afirma que
las necesidades humanas básicas
existen en orden ascendente de
importancia (fisiológicas, de seguridad, de afiliación o aceptación, estima y
autorrealización) y que una vez que se satisface una necesidad de nivel
inferior, las acciones involucradas dejan de ser un motivador.
Jubilación: Situación de una persona que tiene derecho a una remuneración o
pensión, después de haber cesado total o parcialmente en su profesión u oficio.
Medio ambiente social administrativo: Es donde los administradores deben
tomar en cuenta las actitudes, deseos, expectativas, grado de inteligencia,
creencias y costumbres de las personas de un grupo social determinado;
fuerzas sociales.
Pobreza en la Vejez: Las prestaciones sociales fallan a la hora de hacer frente
a las necesidades de quienes las reciben, lo que conduce a muchas personas
a llevar una vida de lucha por la existencia.
Planeación Estratégica: Es la formulación, ejecución y evaluación de
acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. La
formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y
fortalezas internas, la determinación de las amenazas y oportunidades
25
externas, el establecimiento de misiones, la fijación de objetivos, el desarrollo
de estrategias alternativas y la decisión de cuales escoger.
Responsabilidad social de los administradores: Se dará en relación con el
logro de metas totalmente aprobadas: Responder a, ser congruentes con, e
interaccionar y vivir dentro de las fuerzas y elementos de su ambiente social.
Rol Social y Edad: Situación social de la persona de edad que resulta poco
favorable en la sociedad contemporánea y en ello influyen todo tipo de factores,
económicos, psíquicos y sociales.
Servicio de compañía adultos mayores: mecanismos necesarios utilizados
para que las personas de edad accedan a un servicio de compañía de forma
ágil y oportuna y que sean valorados como son personas mayores.
Soledad: Sentimiento de estar solo, en las comunidades tradicionales la
soledad es un fenómeno poco frecuente, basado la mayor parte de las veces
en motivos externos (enfermedades, sentimientos de culpa).
Sensibilidad Social: Capacidad de una empresa para relacionar las políticas y
operaciones con el ambiente para que estas sean beneficiosas tanto para la
organización como para la sociedad.
Toma de decisiones: Selección de un curso de acción entre varias opciones;
selección racional de un curso de acción. Es importante tener en cuenta que de
la toma de una decisión depende el éxito o el fracaso de un proyecto.
Cuadro de mando: Es el que mide la actuación de la organización desde
cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos
internos, y la formación y crecimiento. El CMI permite que las empresas
puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que
observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los
bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro.”
5.2. Marco Filosófico – Antropológico.
Dentro de nuestra investigación tenemos en cuenta los siguientes filósofos que
reafirman la parte antropológica del proyecto para darle un giro hacia la parte
26
administrativa, teniendo en cuenta sus posiciones frente al hombre y su papel
en la sociedad:
“Aristóteles: Afirmaba que la naturaleza humana implica, para todos, una
capacidad para formar hábitos, pero los hábitos formados por un individuo en
concreto dependen de la cultura y de las opciones personales repetidas de ese
individuo.
Tomás Moro en su libro la Utopía dividido en dos partes, dedica la primera de
ellas a las críticas que un viajero hace de la situación social y política de la
Inglaterra de la época, en tanto que el segundo describe la organización de un
Estado situado en la imaginaria isla de Utopía, donde las necesarias reformas
conducentes al remedio de los males detallados ya han sido llevadas a cabo.
Es la denuncia de unos comportamientos deplorados por el autor, escrito con
un fino toque burlón, no exento de un dramatismo especialmente notable en la
composición de los diálogos.
La posición de estos dos filósofos se centra en lo que queremos rescatar en
nuestra investigación, como los valores, el respeto y el cuidado de los adultos
mayores desde una perspectiva administrativa, es decir que este servicio tenga
un valor agregado diferente a lo que el mercado nos ofrece en la actualidad. 8.
6. MARCO REFERENCIAL
Para la creación de la empresa de acompañamiento para adultos mayores
SAAM ALONE LTDA es necesario conocer sus principios fundamentales, los
cuales están basados en teorías administrativas modernas, en nuestro caso
tomamos como referencia el enfoque de los sistemas a la administración, la
matriz DOFA o también llamada TOWNS.
El enfoque de los sistemas a la administración: Es relevante tener en
cuenta que una organización obedece a su medio externo, por lo tanto es
determinante establecer
los cambios en la industria a la que pertenece el
sistema económico y la sociedad. En un modelo de administración gerencial se
8.
HERNÁNDEZ SAMPIERI, R. - FERNÁNDEZ COLLADO, C. - LUCIO, P. Metodología de la
Investigación. McGraw-Hill 2001.
27
debe señalar como se estructura el servicio (Que pretendemos brindar como
organización) a través de las funciones de Planeación.
Dentro de esta
orientación se mencionan algunos aspectos importantes para poder entender
el desarrollo adecuado del enfoque:
Insumos y demandantes: Dentro de los insumos del medio externo pueden
incluirse las personas, el capital y las habilidades administrativas, técnicas y
los conocimientos. Además diversos grupos de personas demandaran a la
empresa
los servicios de acompañamiento para los adultos mayores
ofrecidos,
dentro de estos solicitantes podemos nombrar las instituciones de
salud,
de medicina prepagada,
los empleados, los proveedores, los
accionistas, el gobierno y la sociedad en general.
Transformación Administrativa: Es importante que los gerentes conviertan
los insumos en producción, en una forma efectiva, eficiente y asertiva. Por esto
se hace necesario concentrar la atención en funciones de la organización tales
como las finanzas, producción, talento humano, mercadeo y servicio al cliente.
Sistema de comunicación: La comunicación es un instrumento fundamental
para todas las fases del proceso administrativo por los siguientes aspectos:
primero integra las funciones administrativas, debido a que los objetivos
establecidos en la planeación se comunican de una manera adecuada la cual
permite crear una estructura organizacional apropiada; el propósito del sistema
de comunicación es vincular a la empresa con el medio externo, donde se
encuentra el mercado objetivo, porque a través del sistema de comunicación se
identifican las necesidades de los clientes, este conocimiento le permite a la
empresa proporcionar un portafolio de servicios funcional para cada uno de
ellos.
Productos: Es importante tener claro el producto o servicio que se pretende
ofrecer al mercado, pues este conocimiento le permite a los gerentes de las
organizaciones orientar sus decisiones de una forma adecuada, y obtener
28
resultados positivos que son tomados como base para elaborar la Planeación
Estratégica.
Integración del Talento Humano: La Integración del Talento Humano tiene
como misión
mantener cubiertos los puestos de trabajo en la organización.
Teniendo en cuenta este aspecto es necesario realizar una relación de las
personas disponibles y efectuar el proceso de selección pertinente, con el fin
de vincular personas idóneas, que cumplan con los objetivos planteados por la
organización SAAM ALONE LTDA.
La matriz TOWS o DOFA: Es una herramienta moderna para el análisis de la
situación, también es considerada como una matriz de análisis para la toma de
decisiones:
La matriz TOWS es una estructura conceptual para el análisis sistemático que
facilita la comparación de las amenazas y oportunidades externas con las
fuerzas y debilidades de la organización.
TOWS significa:
T (trucos) representa amenazas
O (oportunities) representa oportunidades
W (weaknesses) representa debilidades
S (strengths) representa las fuerzas
Dentro de los factores externos encontramos:
Las Oportunidades, son las condiciones que el entorno nos brinda para
incursionar en el mercado con una idea innovadora.
Las amenazas: La competencia, y las modificaciones en la normatividad actual
en cuanto al sistema de salud se refiere.
29
Dentro de los factores internos encontramos:
Las fortalezas: en áreas de la empresa como la administración, finanzas,
mercadeo y servicio al cliente.
Las debilidades: se presentan en cada una de las áreas funcionales de la
empresa.
30
7. DESARROLLO METODOLÓGICO
7.1 Tipo de Estudio 9.
Este proyecto, se desarrolló por medio de un estudio de tipo descriptivo,
complementado con aspectos de tipo exploratorio, los cuales sirven para dar
respuesta a los objetivos planteados. Esto si se tiene en cuenta, que estas
relaciones determinan, qué métodos de investigación son posibles, efectivos y
también orientan el carácter general del proyecto. De hecho, estas relaciones
sirven de base, a la clasificación tradicional de las actividades de investigación.
Se tuvo en cuenta el aspecto bibliográfico en cuanto al tema, al igual que el
conocimiento previo sobre el problema planteado, Internet e información de
personas, que contribuyeron
a sintetizar el conocimiento, que se deseó
obtener acerca del tema propuesto.
Como método de estudio, se desarrolló a partir de dos fases fundamentales:
El primero, es el método de carácter deductivo: que parte de la concepción
teórica general sobre el tema, y que termina con el planteamiento de un
problema de investigación particular.
El segundo, es el método inductivo: que parte de la obtención de los datos
particulares, continuando con el estudio de los mismos, para llegar a
conclusiones de carácter general.
9.
10.
10..
Aprobado por el doctor Néstor García, docente en Estadística, Universidad de la Salle
MÉNDEZ A, Carlos Metodología. Colombia: Mc Graw-Hill Interamericana S.A. 1996,
SARABIA, Francisco José Metodología para la Investigación en Marketing y Dirección de
Empresas Ed. Pirámide. 1998
31
7.2 Variables de Estudio
Como variables de estudio se plantean las siguientes:
-
Demanda de diferentes tipos de servicios de acompañamiento para adultos
mayores.
-
Oferta de servicios en Bogotá en las localidades de Suba, Usaquén en los
segmentos socioeconómicos 4,5 y 6.
7.3. Fuentes de Información
La documentación del presente trabajo, se obtuvo mediante una recopilación
de datos primarios y secundarios, con base en hechos, cifras y estudios
realizados del tema. Como también, la aplicación de una encuesta, la cual se
realizó con el fin de evaluar y obtener información detallada sobre demanda y
perfil de aceptación de los servicios propuestos entre los demandantes
potenciales, y que sirvió como punto de referencia, para determinar los
aspectos referentes al mercadeo de estos servicios, de criterio básico a la
relación oferta - demanda.
Fuentes secundarias. Para la documentación del proyecto, se recurrió como
se ha reseñado anteriormente, a la información que existe acerca de este tipo
de servicios, esto con el fin, de poder determinar los volúmenes ofertados de
este prototipo de servicios.
Fuentes primarias. Para la obtención de la información primaria, se realizó
una investigación de campo, definida por la observación directa y la aplicación
de un instrumento tipo encuesta, con el fin de identificar las necesidades
existentes para la prestación de los servicios propuestos, y al mismo tiempo
analizar el volumen potencial de consumo existente.
32
7.4 Población y Muestra
Teniendo en cuenta lo anterior, el interés de esta investigación se centró en la
población de las localidades de Usaquén y Suba en los estratos 4, 5, 6 pues
éstas
tienen
un
porcentaje
relativamente
alto
de
estos
segmentos
sociodemográficos, y de allí se seleccionó la muestra. Con base en la
información obtenida del siguiente cuadro:
Cuadro No. 1. Mercado meta estratos 4-5-6
Localidades
Población
Estrato 4
Población
Estrato 5
Total
Población población por
Estrato 6
Localidad
Usaquen
Suba
Total
72,435
86,190
158,624
62,904
74,849
137,753
55,279
65,776
121,055
190,618
226,815
417,432
Fuente: Planeación Distrital
Cuadro No. 2. Porcentaje de población por estratos
Estratos
Estrato 4
Estrato 5
Estrato 6
Total
Porcentaje
del Total
38%
33%
29%
100%
Fuente: Planeación Distrital – Calculo de la autoras.
Con base en la población de los estratos 4,5, y 6 de las dos localidades se
determinó la muestra la cual se explica en el siguiente ítem.
7.5 Determinación del Tamaño de la Muestra
La selección de la muestra se determinó con base en el método aleatorio
estratificado proporcional, éste procedimiento se considera uno de los más
eficaces para este tipo de estudio, puesto que se divide el universo total de las
33
localidades por estratos en este caso estrato 4, 5, y 6 y se obtiene una muestra
de cada uno de ellos la cual se determina con base en el siguiente cuadro:
Cuadro No. 3. Porcentaje de muestra
Estratos
Porcentaje
del Total
Estrato 4
Estrato 5
Estrato 6
Total
38%
33%
29%
100%
Población
por estratos
158,624.22
137,752.61
121,055.32
417,432.15
− Determinación de la muestra del estrato 4: El universo de este estrato es
de 158.624,22 por lo tanto, estadísticamente se considera como infinito.
Igualmente, la muestra se calcula con base en la siguiente formula y con un
coeficiente de confianza de 95 % y un margen de error del 9 % dos veces
la desviación estándar:
p.q
n
∂=
2∂ = 2
p.q
n
(2∂ )2 = 4 p. q
N
N=
4 p.q
E2
De donde:
N = número de unidades que integran la muestra
P = porcentaje en el que el fenómeno se produce
q = porcentaje complementario (100 – p);
E = error máximo permitido
34
Se admite la hipótesis que la frecuencia del fenómeno p= 20 q = 80 y un
margen de error de ± 9. Por lo tanto, la amplitud de la muestra para el estrato 4
será:
N=
4 × 20 × 80
= 79
92
Esto quiere decir que el porcentaje en que el fenómeno se da en este caso un
20 % esto es con el fin de que el tamaño de la muestra sea menor, el otro caso
es por ejemplo p= q = 50% pero habría que tomar una muestra mas grande, lo
cual incrementaría los costos del trabajo de campo realizado.
Determinación de la muestra del estrato 5: El universo de este estrato es de
137.752,61 siendo superior a 100.000 unidades por lo tanto, al igual que el
anterior estadísticamente se considera como infinito. La muestra se calcula con
base en la siguiente formula y con un coeficiente de confianza de 95%, un
margen de error del 9 % y dos veces la desviación estándar:
p.q
n
∂=
2∂ = 2
p.q
n
(2∂ )2 = 4 p. q
N
N=
4 p.q
E2
De donde:
N = numero de unidades que integran la muestra
P = porcentaje en el que el fenómeno se produce
q = porcentaje complementario (100 – p);
E = error máximo permitido
35
Se admite la hipótesis que la frecuencia del fenómeno p= 20 q = 80 y un
margen de error de ± 9. La amplitud de la muestra para el estrato 5 será:
N=
4 × 20 × 80
= 79
92
− Determinación de la muestra del estrato 6: El universo de este estrato es
de 121.055,32 siendo superior a 100.000 unidades por lo tanto, al igual que
el anterior estadísticamente se considera como infinito. La muestra se
calcula con base en la siguiente formula y con un coeficiente de confianza
de 95% , un margen de error del 9% y dos veces la desviación estándar:
p.q
n
∂=
2∂ = 2
p.q
n
(2∂ )2 = 4 p. q
N
N=
4 p.q
E2
De donde:
N = numero de unidades que integran la muestra
P = porcentaje en el que el fenómeno se produce
q = porcentaje complementario (100 – p)
E = error máximo permitido
Se admite la hipótesis que la frecuencia del fenómeno p= 20 q = 80 y un
margen de error de ± 9. Por lo tanto la amplitud de la muestra para el estrato 6
será:
N=
4 × 20 × 80
= 79
92
36
7.6. Método de Selección de la Muestra
Con el fin de estimar las características de la población objeto de este estudio,
se realiza un muestreo probabilístico y un método aleatorio estratificado no
proporcional. Lo anterior si se tiene en cuenta que se debe asignar a cada
estrato un numero de unidades de acuerdo con su volumen de población y el
grado de dispersión del dato a investigar en cada uno de los estratos
establecidos, que para este caso son 4,5 y 6 de las localidades definidas para
este estudio.
Por lo tanto, se parte del volumen de población y de la desviación típica que
tiene cada estrato, la cual se obtuvo a través de la selección de la muestra.
Esto con base en la muestra obtenida para los tres estratos de 237
(empresarios, estudiantes, ama de casa, adultos mayores etc.) unidades en
total, 79 por cada estrato. Las desviaciones típicas obtenidas para cada estrato
son.
Estrato 4 = 10
Estrato 5 = 30
Estrato 6 = 60
En cuyo caso siendo n1, n2, y n3 el tamaño de la muestra de cada estrato se
tiene que:
De donde:
n1
n2
n3
=
=
158.624,22 × 10 137.152,61 × 30 121,055,32 × 60
237
=
158.624,22 × 10 + 137.152,61 × 30 + 121.055,32 + 60
=
237
12.982.138,87
37
n1 =
158.624,22 × 10 × 237
12.982.138,14
n2 =
137.752,61 × 30 × 237
= 75
12.982.138,87
n3 =
121.055,32 × 60 × 237
= 132
12.982.138,14
= 29
Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en las anteriores formulas se
determina el número total de encuestas (237) para los 3 estratos de la siguiente
forma:
Cuadro No. 4. Número total de encuestados
Estratos
Estrato 4
Estrato 5
Estrato 6
Total
Reparto no
proporcional Desviación
tipica
Población total de la muestra
158,624.22
137,752.61
121,055.32
417,432.15
28.96
75.44
132.60
237.00
10
30
60
100
7.7 Muestra Piloto
Teniendo en cuenta la importancia de no asumir costos innecesarios para el
estudio de mercado del proyecto, se determina una primera muestra piloto con
el fin de estimar, tanto la duración media del trabajo de campo, como la posible
dispersión que, a priori, presentaba la población de usuarios potenciales del
servicio a analizar en las localidades que se determinaron objeto de este
estudio.
La muestra piloto, que esta constituida por un total de 40 individuos, por cada
estrato,
distribuidos
proporcionalmente
de
acuerdo
con
la
estructura
38
poblacional de los estratos objeto de estudio, lo cual permite identificar que el
tiempo medio de recolección de datos de cada cuestionario sea de unos 10
minutos aproximadamente, con un rango de variación que oscila entre los 10 y
los 15 minutos por encuesta.
Adicionalmente, en la tabulación de las respuestas obtenidas se detectó un
cierto grado de homogeneidad en la población analizada, ya que, en términos
medios y para el total de cuestiones planteadas, el 72,6% de los individuos
registró respuestas similares.
Selección de la Muestra. Mediante el formato de generación de números
aleatorios en Excel, se realizó la selección aleatoria de la muestra para cada
estrato y sector de la población objetivo. La distribución de la muestra se
encuentra en el siguiente cuadro.
Cuadro No. 5. Selección Muestra
% TOTAL
ESTRATO 4
Usaquen
Suba
TOTAL
ESTRATO 5
Usaquen
Suba
TOTAL
ESTRATO 6
Usaquen
Suba
TOTAL
TOTAL
N° % ESTRATO W h
72.434,69
86.189,53
158.624,22
45,66
54,34
100,00
62.903,81
74.848,80
137.752,61
45,66
54,34
100,00
55.279,10
65.776,22
121.055,32
417.432,15
45,66
54,34
100,00
M.PILOTO
17
20
37
38,00
17
20
37
33,00
29,00
100,00
17
20
37
111
Trabajo de campo. En el trabajo de campo se utilizaron 3 encuestadores que
recopilaron directamente y mediante entrevista personal las 237 encuestas
entre los estratos objetos de estudio, distribuyéndose, aproximadamente en
55% en el turno de la mañana y el 45% en el turno de la tarde.
39
8. INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Encuesta a la competencia y a los clientes
8.1. Diagnóstico o Análisis de Clientes
El informe está dirigido a presentar los resultados obtenidos en la encuesta
realizada sobre la demanda potencial de los servicios propuestos para este
proyecto.
Se han dividido las preguntas en tres grupos, así:
1. Grupo: Niveles de satisfacción.
2. Grupo: Perfil del usuario.
3. Grupo: Hábitos de compra y consumo.
Tipo de estudio: Descriptivo.
1. ¿Estaría usted dispuesto a contratar un servicio de acompañamiento para el
adulto mayor?
40
Gráfico No. 1. ¿Estaría usted dispuesto a contratar un servicio de
acompañamiento para el adulto mayor?
60
40
20
0
Estrato
1.
Definitivamente
lo contrataría
2.
Lo
contrataría.
4.
No lo
contrataría.
5.
Definitivamente
no lo contrataría.
4
12
9
4
3
1
5
6
16
22
50
13
19
41
7
4
15
5
2
10
2
1
4
41.67
34.17
12.50
8.33
3.33
Total
Porcentaje
Estrato
•
3.
Lo
pensaría.
Total
Porcentaje
En la pregunta, definitivamente lo contrataría se halla el más alto
porcentaje 41,67%.
•
De la tabulación y el gráfico, se concluye que el 34,17 % de los
encuestados contratarán el servicio.
•
En el gráfico se observa, que el estrato 6 predomina en la opción 1 para
las opciones 1,2 y 3, el porcentaje de encuestados, se encuentra en el
92,75% lo cual muestra el nivel de aceptación que puede tener la
propuesta.
•
Como la opción 3, se refiere a una situación de indecisión del
encuestado, se considera que existe un bajo porcentaje de indecisión
12,5%.
41
2. ¿En su entorno familiar habitan adultos mayores?
Gráfico No. 2. En su entorno familar habitan adultos
mayores?.
70
60
50
40
30
20
10
0
4
5
6
%
Si
25
26
26
64.17
No
13
16
14
35.83
Se observa a través del gráfico que el 64,17% de los encuestados, cuenta
con adultos mayores en su hogar, lo cual muestra que puede existir una
demanda potencial alta de los servicios planteados en el proyecto.
3. ¿Qué tipo de contrato suscribiría para el servicio?
Gráfico No. 3. Qué tipo de contrato suscribiría para el
servicio?.
40%
30%
38%
20%
10%
0%
13%
Diario
Fijo
Diario
indefinido
Fijo
17%
9%
indefinido
23%
C1
anual
anual
Prestacion
de servicios
Prestacion
de servicios
42
Tal como se puede observar de la tabulación de la encuesta la opción más
aceptada es la contratación diaria con un 38%.
4. ¿Qué opina de los servicios de acompañamiento para los adultos mayores
que integran su hogar?
Gráfica No. 4. ¿Qué opina de los servicios de
acompañamiento para los adultos mayores que integran su
hogar?
30
20
10
0
1. Excelente
2. Bueno
3. Regular
4. Malo.
5. No tiene
4
5
5
11
19
11
5
7
7
12
6
10
6
12
11
7
18
4
% del total
20
19.17
25
15
25
Se observa que predomina la opción regular 25% para los servicios
existentes, lo cual representa una oportunidad de incursionar de manera
exitosa con el proyecto objeto de estudio.
5. ¿Cuanto estaría dispuesto a pagar diariamente por éste servicio? .
43
Gráfica No. 5. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar
diariamente por este servicio?
100%
50%
51%
30%
0%
25 - 30
30 - 40
25 - 30
30 - 40
19%
C1
45 - 50
45 - 50
El rango de pago se halla entre $30.000 y $40.000 que son los más altos
porcentajes de respuestas obtenidas. Lo cual exige que el servicio se preste de
forma eficiente y con excelente calidad, esto con el objetivo de atraer más
clientes que se sientan satisfechos con el servicio ofrecido.
6.
¿Qué forma de pago prefiere?
Gráfica No. 6. ¿Qué forma de pago prefiere?
60%
40%
20%
0%
48%
38%
14%
Tarjeta de
credito
Efectivo
Tarjeta de credito
Efectivo
Cheque
Cheque
Aunque el porcentaje más alto de forma de pago es el efectivo, se observa que
los encuestados también consideran factible el pago con tarjeta de crédito.
44
7. ¿Cuenta en la actualidad con algún tipo de servicio de acompañamiento para
los adultos mayores?
Gráfica No. 7. Cuenta con servicio de
acompañamiento
71%
100%
29%
NO
SI
50%
0%
Porcentaje
Se puede concluir que el 71% de los adultos mayores no cuenta con un
servicio de acompañamiento adecuado, lo cual genera para nuestro proyecto
una gran oportunidad de incursionar en el mercado.
8. ¿Es para usted necesario el acompañamiento del adulto mayor a la EPS o
entidades de salud?
Gráfico No. 8. ¿Es para usted necesario el acompañamiento del
adulto mayor a la EPS o entidades de salud?
80
70
60
50
40
30
20
10
0
76
24
Si
No
Si
No
45
Un alto porcentaje lo considera necesario 76 % esto, debido a causas físicas o
de la edad las cuales se especifican en la siguiente pregunta.
9. ¿En caso afirmativo cual de las siguientes causas es la más opcionada?
Gráfica No. 9. Causas de acompañamiento
40%
38%
35%
29%
30%
25%
21%
20%
12%
15%
10%
5%
0%
Se sienten
acompañados.
Fïsicamente lo
necesitan.
Se sientes seguros.
Otra
Tal como se puede observar las principales causas son el acompañamiento,
físicamente lo necesitan y la seguridad, esto genera una oportunidad para la
empresa si se tiene en cuenta que estos factores son los predominantes en las
personas de la tercera edad.
10. ¿De los siguientes sistemas de contratación para la prestación del servicio
de acompañamiento, prefieren?.
46
Gráfico No. 10. ¿De los siguientes sistemas de contratación
para la prestación del servicio de acompañamiento, prefieren?
45
41
39
40
35
31
30
25
21
20
15
12 12 12
10
8
8
5
0
11
9
8
5
10.25
9.75
7.75
4
3
2
4
19
2.25
6
Estrato
Total
% del total
Opciones
1. Externo
8
12
11
31
7.75
2. Contrato
8
12
21
41
10.25
3. Referido
8
12
19
39
9.75
4. Otros
2
3
4
9
2.25
En cuanto a esta opción los encuestados prefieren tener un contrato fijo con la
empresa con el fin de poder disponer del servicio en la forma en que ellos lo
necesiten 10.25%.
11. ¿Tiene conocimiento de empresas relacionadas con la prestación de éstos
servicios?
Gráfico No. 11 ¿Tiene conocimiento de empresas relacionadas con
la prestación de éstos servicios?
90
80
70
60
50
Si
40
No
30
20
10
0
Estrato 4
Estrato 5
Estrato 6
total
Porcentaje
47
Se observa que en el estrato 6 existe el más alto porcentaje en cuanto a
conocimiento de algún tipo de empresas que prestan un servicio similar al
propuesto, pero también están de acuerdo que es un servicio poco
especializado. (Planes Complementarios de salud, ancianatos).
12. ¿Qué espera del Servicio que ofrece la propuesta expuesta anteriormente?
Gráfica No. 12. ¿Qué espera del servicio que
ofrece la propuesta expuesta anteriormente?
60%
56%
50%
40%
30%
30%
20%
10%
10%
4%
0%
Acompañamiento con
calidad
Oportunidad
Seguridad
Otra
En esta pregunta un 56%, opinó acompañamiento con calidad, 30%
oportunidad y 10 seguridad.
13. ¿Cuál es su ocupación (persona contratante del servicio)?
48
Gráfico No. 13. ¿Cuál es su ocupación (persona
contratante del servicio)?
16
14
12
10
8
6
4
2
0
2.Tr abajor
3.Empresario
4.Pensionado
5.Independient e
1. Est udiant e
6.Desempleado
Est r at os 4
Ocupacion
13
8
12
4
3
1
Est r at os 5
15
11
9
3
1
2
Est r at os 6
4
13
8
9
3
1
%del t ot al
8
8
7.25
4
1.75
1
a. Para el estrato 4, la ocupación empresario, sobrepasa el 50% del total de
encuestados de ese estrato. (Exactamente el 61%).
14. ¿Posee en la actualidad algún tipo de servicio de acompañamiento para los
adultos mayores de su hogar?
49
Gráfico No. 14. ¿Posee en la actualidad algún tipo de
servicio de acompañamiento para los adultos mayores de
su hogar?
200
150
100
50
0
4
5
6
Total
%
No
38
37
78
153
65%
SI
24
21
35
80
34%
No
SI
− Un porcentaje cercano al 65%, no utiliza o posee algún tipo de esta clase de
servicio, como se puede observar en el gráfico.
15. ¿Al utilizar este tipo de servicios que es lo que usted espera de ellos?
(califique de 1 a 4, siendo 4 excelente y 1 malo).
Gráfica No. 15. ¿Al utilizar este tipo de servicios que es lo que
usted espera de ellos?
60
50
40
30
20
10
0
4
Estrato
5
6
% del Total
Eficiencia
54
43
44
35.25
Calidad
39
41
34
28.5
Cumplimiento
19
34
33
21.5
Precio
4
7
19
7.5
Otros
9
8
12
7.25
Opciones
50
Tal como se puede observar en la anterior gráfica todos los estratos esperan
obtener un servicio eficiente, con calidad y cumplimiento. Por lo tanto, la
empresa debe desarrollar estrategias orientadas a lograr un servicio de alta
calidad y con valor agregado.
16. ¿Quiénes influyen en la decisión, de adquisición del servicio propuesto en
su hogar?
G r á fic o N o . 1 6 .
¿ Q u ié n e s in flu y e n e n la d e c is ió n , d e
a d q u is ic ió n d e l s e r v ic io p r o p u e s t o e n s u h o g a r ?
120
100
80
60
40
20
0
4
5
6
E s tra to s
0
O P C IO N E S
0
T o ta l
%
d e l T o ta l
0
1.
P a d re s
37
34
34
105
2 6 ,2 5
2.
C ónyuge
33
27
29
89
2 2 ,2 5
3 ,2 5
3.
H ijo s
2
5
6
13
4.
A b u e lo s
4
7
9
20
5
5.
O tro s .
1
3
2
6
5 8 ,2 5
Los porcentajes arrojados en la anterior gráfica determinan que los padres y el
cónyuge son los miembros del hogar los cuales toman la decisión de optar por
este servicio, lo anterior si se tiene en cuenta que en un hogar estas personas
son las que cuentan con mayor capacidad de pago.
17. ¿Con que periodicidad estaría dispuesto a contratar el servicio?
Gráfico No. 17. ¿Con que periodicidad estaría dispuesto a
contratar el servicio?
40%
30%
20%
10%
0%
Porcentaje
Diaria
Semanal
quincenal
mensual
24%
34%
22%
20%
51
En cuanto a la periodicidad del servicio se observa que el más alto
porcentaje lo tiene la opción semanal que aunque es una muy buena
opción, seria mejor diaria la cual presenta también un porcentaje alto.
Por lo tanto, se pueden implementar estrategias para que se convierta
en un servicio diario es decir crear la necesidad de acompañamiento y
así formar una gran cadena del servicio.
18. ¿En que forma estaría dispuesto a pagar el servicio?
Gráfica No. 18. ¿En que forma estaría
dispuesto a pagar el servicio?
80
60
40
20
0
61
Terminar Labor
Terminar Labor
39
Mensual
Mensual
Los encuestados en un alto porcentaje 61% prefieren pagar el servicio al
terminar la labor. Esto puede permitir también ofrecer el servicio más veces
durante un mismo mes, y crear fidelidad en los clientes.
8.2. Análisis Interno
8.2.1. Análisis de la Planeación Estratégica para la empresa propuesta
El análisis estratégico desarrollado para la empresa, consideró con base en el
siguiente esquema de Planeación Estratégica los siguientes aspectos:
1. Elaborar las estrategias generales que den foco y dirección a todos los
esfuerzos e interacciones de la empresa con base en :
52
•
Matriz de Mercados / Productos.
•
Estrategia comercial.
•
Estrategia tecnológica.
•
Estrategia operacional.
•
Estrategia humana.
•
Estrategia financiera.
2. Establecer un proceso permanente de planeación estratégica, que
contenga
objetivos
funcionales,
estrategia
de
comunicación,
direccionamiento, proceso de seguimiento y control.
A través de las técnicas definidas, se ha tratado de visualizar la situación de
la empresa, mediante la evaluación interna, por medio de la cual se
pudieron obtener unos datos de entrada, con los cuales se crean las
estrategias así como el conocimiento de la posición estratégica en el
mercado, para así poder tomar las decisiones o cursos de acción que se
deberán dar. Por esta razón, inicialmente se puede decir, que la misión de
la empresa cuenta con los siguientes elementos:
Elemento
1. Cliente
si
2. Productos o Servicios
si
3. Mercados
si
4. Tecnología
si
5. Interés por la supervivencia, el crecimiento
si
y la rentabilidad
6. Filosofía
si
7. Concepto de sí misma
si
8. Interés por la imagen pública
si
9. Interés por los empleados
si
53
SAAM ALONE LTDA., contará con instrumentos de medición, que se aplicarán
a los seis meses de puesta en marcha la empresa, con el fin de establecer los
correctivos necesarios para el buen funcionamiento de la misma (MEFI, MEFE,
EMPC, DOFA, PEYEA).
Evaluación Interna
Las áreas funcionales de todas las organizaciones, tienen fuerzas y
debilidades. Ninguna empresa tiene las mismas fuerzas o debilidades, en todas
sus áreas, no siendo esta empresa la excepción. Por lo tanto, se podría decir
que el proceso para realizar una evaluación interna, es muy similar al de
realizar una auditoria externa.
Análisis de la Administración
1. ¿Usa la empresa conceptos de administración estratégica?
2. ¿Son los objetivos y las metas de la compañía mensurables y debidamente
comunicados?
3. ¿El Gerente planifica con eficacia?
4. ¿Es la estructura de la organización apropiada?
5. ¿Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo?
6. ¿Es alto el ánimo de los empleados?
7. ¿Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la
organización?
Análisis de Mercadotecnia
1. ¿Están los mercados eficazmente segmentados?
2. ¿Está en buen posicionamiento la organización frente a sus competidores?
3. ¿Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa?
4. ¿Son confiables los canales presentes de comercialización y tienen costos
efectivos?
54
5. ¿Cuenta la empresa con una organización eficaz para las ventas de sus
productos y/o servicios?
6. ¿Realiza la empresa investigaciones de mercado?
7. ¿Son buenos la calidad del producto y el servicio al cliente?
8. ¿Tienen los productos y los servicios precios justos?
9. ¿Cuenta la empresa con una estrategia eficaz, para promociones y
publicidad?
10. ¿Son efectivas la planificación y la presupuestación de marketing?
11. ¿Tienen las personas encargadas de la comercialización de los productos
y/o servicios de la empresa la experiencia y la capacidad adecuadas?
Análisis de Finanzas
1. ¿En qué puntos, indican los análisis de las razones financieras que la
empresa es fuerte o débil en términos financieros? En la liquidez para
solventar sus deudas y en el adecuado manejo de sus instalaciones.
2. ¿Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo?
3. ¿Puede la empresa reunir, por medio de pasivo / capital contable, el capital
que necesita a largo plazo?
4. ¿Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?
5. ¿Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital?
6. ¿Son razonables las políticas para pagar dividendos?
7. ¿Tienen experiencia el Gerente en materia financiera?
Sistemas de información por Computadora
1. ¿Usa el Gerente de la empresa el sistema de información para tomar
decisiones?
2. ¿Existe en la empresa el puesto de gerente de información o director de
sistemas de información?
3. ¿Se actualizan con regularidad los datos del sistema de información?
55
4. ¿Contribuyen todos los empleados de le empresa con aportes para el
sistema de información?
5. ¿Existen claves eficaces para entrar en el sistema de información de la
empresa?
6. ¿Conocen los empleados de la empresa los sistemas de información de
empresas de la competencia?
7. ¿Es fácil usar el sistema de información?
8. ¿Entienden todos los usuarios del sistema de información las ventajas
competitivas que la información puede ofrecer a la empresa?
9. ¿Se ofrece
capacitación en sistemas a los usuarios del sistema de
información?
10. ¿Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema
de información de la empresa?
8.2.2. Identificación de Fortalezas y Debilidades
Del anterior cuestionario, se pueden identificar las fortalezas y debilidades de la
empresa.
FORTALEZAS.
•
En la empresa se entiende la planeación estratégica.
•
Los objetivos son debidamente comunicados.
•
Tiene una buena estructura organizacional.
•
La segmentación del mercado es buena.
•
Son confiables los canales de distribución.
•
Es buena la calidad de los productos, así como el servicio al cliente.
•
Tiene liquidez para solventar sus deudas.
•
Tiene un capital de trabajo suficiente.
•
Tiene buena infraestructura.
•
Existe un buen sistema de información para tomar decisiones.
56
DEBILIDADES
•
El gerente no planifica con eficacia
•
No se delega correctamente el trabajo.
•
Es alta la rotación del personal y el ausentismo
•
No son buenos los incentivos y las recompensas de la organización.
•
No se tiene un eficaz estrategia de promociones y publicidad
•
No es buena la presupuestación de marketing.
•
No son eficientes las políticas de control de inventarios.
•
No están estratégicamente ubicadas las instalaciones.
8.3. Análisis del entorno Externo
Con el fin de desarrollar un proceso orientado a realizar el análisis del entorno,
se tuvo en cuenta la participación tanto de los proponentes de la empresa; y
también una evaluación de las empresas de la competencia.
Al mismo tiempo a través de este estudio, se obtuvo información acerca de las
tendencias sociales, culturales, demográficas, económicas políticas, jurídicas,
gubernamentales que afectan a la empresa.
Fuerzas Económicas
Al monitorear las variables económicas de la Ciudad de Bogota, que es el
entorno sociodemográfico donde se desenvuelve la empresa, se pudo observar
que existe un incremento en la facilidad de otorgamiento de créditos, por parte
de las corporaciones, o bancos con tasas de interés relativamente bajas, en
comparación con años anteriores esto debido a la inflación, y aunque el nivel
de ingreso de las personas es bajo, la propensión a gastar en el último
trimestre del año ha crecido relativamente, en todos los estratos que componen
nuestra sociedad.
57
La perspectiva de la empresa, puede tender a mejorar. Pero hay que destacar
que de todas formas existe recesión económica.
Fuerzas Sociales
De las variables monitoreadas para este tipo de fuerzas, se pudo deducir que:
la tasa de crecimiento poblacional en la región es relativamente alta y el
numero de personas de la tercera edad ha ido en aumento, una disminución
en el estilo de vida, los hábitos de compra en muchos casos solo se compran
los artículos básicos, es muy baja la actitud ante el ahorro, el rol de los sexos
se ha nivelado, la necesidad de atender a los adultos mayores y mejorar su
calidad de vida se ha ido volviendo prioritario sobre todo en los estratos 5 y 6.
Fuerzas Jurídicas y Gubernamentales
La regulación de los impuestos se mantiene estable, manteniendo las tarifas
que siempre han estado y el IVA que afecta directamente a este servicio.
Fuerzas Competitivas
Las principales fuerzas de los competidores son: tienen una infraestructura
igual o mayor en cuanto al aspecto organizacional.
Las debilidades de los competidores es la falta de innovación en cuanto a las
estrategias de comercialización de los servicios.
Los principales objetivos de los competidores son las de aumentar su
participación en el mercado. La respuesta de los competidores es aumentar la
fuerza de ventas en productos segmentados. Los puntos vulnerables de los
competidores es la falta de innovación, como el que propone la empresa.
58
8.3.1. Identificación de Oportunidades y Amenazas
OPORTUNIDADES
•
Crecimiento constante de la población mayor y mejoramiento de su
calidad de vida.
•
Buenas relaciones con los clientes.
•
Participación en la promoción de nuevos paquetes de servicios.
•
Innovación en la oferta de productos y servicios para personas de la
tercera edad.
•
Llegar a ser líder en la promoción de este tipo de servicios.
AMENAZAS
•
Coyuntura económica en la ciudad de Bogotá, que es el entorno
geográfico donde opera la empresa.
•
Aumento de compañías similares.
•
Pérdida de clientes.
•
Bajo nivel en la calidad de servicio.
•
Competidores con ofertas más atractivas.
8.3.2. Desarrollo de la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Procedimiento
1. Para el desarrollo de esta matriz, se debe tener en cuenta la elaboración de
una lista de los factores de éxito mediante el proceso del análisis interno
realizado. Se tuvieron en cuenta, un rango de 10 a 20 factores internos
detectados, los cuales incluyeron tanto fuerzas como debilidades.
2. Se asigna un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a cada factor
dado, indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito en la
empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza
o una debilidad interna. Además, se evaluaron los factores que se considera
59
tienen mas repercusión en el desempeño de la organización, a los cuales se
les asignaron los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe sumar 1.
3. Por otra parte, se asigna una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los
factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor
(calificación =1), una debilidad menor (calificación =2), una fuerza menor
(calificación =3) o una fuerza mayor (calificación =4). Así, las calificaciones
se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2, se refieren al
sector donde se desenvuelve la empresa.
4. Tras asignar los pesos y la calificación, se multiplicó el peso de cada factor
por su calificación correspondiente, para determinar una calificación
ponderada para cada variable.
5. Finalmente se suman las calificaciones ponderadas de cada variable, para
determinar el total ponderado de la organización entera.
Por otra parte, el total ponderado de la matriz determina que este puede ir de
un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5.
Los totales ponderados muy por debajo de 2.5, caracterizan que la empresa es
débil en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican
una posición interna fuerte.
60
8.3.2.1. Aplicación de la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Cuadro No. 6. Aplicación de la Matriz (MEFI)
Factores críticos para el éxito de la empresa
Peso Calificac
ión
Total
Ponder
ado
FORTALEZAS
Los productos y/o servicios cumplen con las
expectativas del cliente.
Buenas relaciones con los clientes
La oferta de servicios que propone la empresa en el
mercado hace que ésta sea más competitiva en el
entorno geográfico donde se desarrolla.
Llegar a ser líder en la promoción de servicios para
la tercera edad.
Tiene liquidez para solventar sus deudas.
DEBILIDADES
Manejo empírico de la empresa.
Falta de delegación de las funciones o tareas más
adecuada.
Alta la rotación del personal
Falta una mejor presupuestación de marketing en lo
que respecta a promociones y publicidad.
Debería mejorarse la ubicación estratégica de la
instalaciones.
TOTAL
61
8.3.3. Matriz de Evaluación de factores externos (MEFE)
Con relación a la evaluación de la matriz (MEFE) la empresa,
tiene en
consideración los siguientes aspectos:
Procedimiento
1. Se realiza una lista de los factores de éxito identificados mediante el
proceso de análisis del entorno. Tomando en cuenta, un rango de diez a
veinte factores en total, en el cual se incluyeron tanto oportunidades como
amenazas.
2. Igual que para la anterior matriz, se asigna un peso entre 0.0 (no
importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores.
Las oportunidades suelen tener los pesos más altos que las amenazas,
pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves
o amenazadoras. La suma de todos los pesos asignados a los factores
debe sumar 1.0.
3. Se asigna una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores, donde 4=
una respuesta superior, 3= una respuesta superior a la media, 2= una
respuesta media y 1= una respuesta mala. Las calificaciones se basan en
la eficacia de las estrategias de la empresa.
Así, las calificaciones se
refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren al
entorno o sector al cual pertenece la empresa.
4. Finalmente se Multiplica el peso de cada factor, por su calificación
correspondiente para determinar, una calificación ponderada para cada
variable.
5. Se suman todas las calificaciones ponderadas de cada variable, para
determinar el total ponderado de la organización entera.
La aplicación y desarrollo de la matriz, se presenta en la siguiente figura:
62
8.3.3.1. Aplicación de la Matriz de Evaluación de Factores Externos
(MEFE)
Cuadro No. 7. Aplicación de la Matriz (MEFE)
Factores críticos para el éxito en la empresa
Peso Calificación
Total
Ponderado
OPORTUNIDADES
Crecimiento de la población de la tercera edad en
los segmentos estudiados.
Posibilidades de crecimiento con la entrada a
nuevos mercados o segmentos.
Poder darse a conocer en los clientes potenciales.
Servir a Grupos de Clientes Adicionales.
AMENAZAS
Recesión del país.
Aumento de compañías competidoras.
Pérdida de clientes.
El terrorismo e inseguridad es un factor que afecta
la movilidad de personas.
Competidores con ofertas más atractivas.
TOTAL
8.3.4. Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
Procedimiento
Esta matriz se desarrolla con el fin de identificar a los principales competidores
de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con
una muestra de la posición estratégica de la empresa. Por lo tanto, se tienen en
cuenta factores que incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones
63
se refieren a las fuerzas y debilidades, no incluyendo datos específicos o
concretos, sino concentrándose en cuestiones internas.
1. Se selecciona dos competidores. La empresa propuesta y otra de la ciudad
de Bogotá.
2. Se anotan los factores críticos del éxito en los cuales se compararon a las
empresas.
3. Se asigna un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores.
4. Se asigna una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de
indicar si el factor representa, donde 4= mayor fuerza, 3= menor fuerza, 2=
menor debilidad y 1= mayor debilidad. Las calificaciones se basan en la
eficacia de las estrategias de la empresa.
5. De los totales ponderados se determinó la posición en que se encuentra la
empresa con respecto a sus competidores.
64
8.3.4.1. Aplicación de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Cuadro No. 8. Aplicación de la Matriz (MPC)
Empresa propuesta
Factores Peso Calificación
críticos para
Peso
Ponderado
Otra
Calificación
Peso
Ponderado
el éxito
Participación
en el mercado.
Competitividad
de precios.
Posición
financiera.
Calidad
del
producto
y/o
servicio
Lealtad del
cliente.
Nuevos
Productos.
Servicio al
cliente.
TOTAL
65
8.3.5. La matriz de las Amenazas – Oportunidades – Debilidades – Fuerzas
(DOFA)
Procedimiento
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar
las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes en la celda adecuada.
66
Cuadro No. 9. Aplicación de la Matriz (DOFA)
FORTALEZAS.
• En la empresa se
entiende la planeación
estratégica.
• Los
objetivos
son
debidamente
comunicados.
• Tiene
una
buena
estructura
organizacional.
• La segmentación del
mercado es buena.
• Son confiables los
canales
de
distribución.
• Es buena la calidad de
los
productos
y/o
servicios así como el
servicio al cliente.
• Tiene liquidez para
solventar sus deudas.
OPORTUNIDADES - O
• Crecimiento de la
población de tercera
edad y de su nivel
económico.
• Buenas
relaciones
con los clientes.
• Participar
en
la
promoción de nuevos
servicios
• Innovación
en
el
servicio.
• Aumentar
volumen
de ventas
•
•
•
•
DEBILIDADES
• No se tiene una
eficaz estrategia de
promociones
y
publicidad
• No es eficaz la
comunicación entre
las diferentes áreas
de la empresa
• No existen talleres
de capacitación.
ESTRATEGIA – FO
ESTRATEGIA – DO
Planeación estratégica • Crear
una
como base para el
estrategia
de
liderazgo
de
la
marketing
más
empresa
en
su
grande.
entorno
• Tener una mejor
Crear
una
mayor
comunicación con
variedad de productos
nuestros clientes.
y/o servicios
• Capacitar
al
Aumentar
nuestro
personal en nuevas
servicio al cliente
estrategias
de
ventas
Ampliar sus mercados.
AMENAZAS - A
•
•
ESTRATEGIA – FA
ESTRATEGIA – DA
• Segmentar más el • Aumentar
Recesión del País y
mercado
comunicación con
la región.
el
servicio
al
• Aumentar servicio al
cliente.
Aumento
de
cliente.
la
compañías similares • Aumentar la calidad • Aumentar
comunicación
en la región..
en los productos y/o
67
•
•
•
•
•
Perdida de clientes.
Desarrollo de nuevas
estrategias
de
comercialización por
parte
de
los
competidores.
Baja de nivel de
servicio.
Competidores
con
mejores ofertas.
Aumento
en
la
calidad
de
los
servicios
servicios.
•
•
interna.
Incentivar a los
empleados.
Crear una sólida
estructura
organizacional con
base en el trabajo
humano.
8. 3.6. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción
(PEYEA)
Procedimiento
1. Se selecciona una serie de variables que incluyeron la fuerza financiera
(FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la
fuerza del sector (FI).
2. Se adjudica un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Se asignó un valor
numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Se calcula la calificación promedio de FF, VC, EA y FI sumando los valores
dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de
variables incluidas en la dimensión respectiva.
4. Se anotan las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Finamente se suman las dos calificaciones del eje x y se anotó el punto
resultante en X. posteriormente se sumaron las dos calificaciones del eje Y,
y se anota el punto resultante en Y. y la intersección del nuevo punto XY.
Esto con el fin de obtener el resultado de la matriz (PEYEA)
68
8.3.6.1. Aplicación de la Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación
de la Acción (PEYEA)
Cuadro No. 10. Aplicación de la Matriz (PEYEA)
Posición Estratégica Interna
Calificaciones
FUERZA FINANCIERA (FF)
Rendimiento sobre la inversión.
Apalancamiento.
Liquidez.
Capital de trabajo.
Flujos de efectivo.
Facilidad para salir del mercado.
Riesgos implícitos del negocio.
FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Potencial de crecimiento.
Potencial de utilidades.
Estabilidad financiera.
Conocimientos tecnológicos.
Aprovechamiento de recursos.
Intensidad de capital.
Facilidad para entrar en el mercado.
Productividad, aprovechamiento de la
capacidad..
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
Cambios tecnológicos.
Tasa de inflación.
Variabilidad de la demanda.
Escala de precios de productos
competidores.
Barreras para entrar en el mercado.
Presión competitiva.
Elasticidad de la demanda.
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
Participación en el mercado.
Calidad del producto.
Ciclo de vida del producto.
Lealtad de los clientes.
Utilización de la capacidad de la
competencia.
Conocimientos del mercado
Control sobre los proveedores
69
El promedio de FF es = xxx El vector direccional coordina el eje X es:
El promedio de FI es = xx -xx + (+xx) = xxx
El promedio de EA es = -xx El vector direccional coordina el eje Y es:
El promedio de VC es = -xx -xx + (+xx) = xx
8.3.6.2. Análisis de la demanda y de la oferta.
Análisis de la demanda.
Teniendo en cuenta las dos opciones que se le da a nuestro servicio, y
conocedores de antemano de la cultura colombiana en donde predominan una
serie de características completamente heterogéneas podemos determinar que
con respecto a la demanda nuestro producto satisface las siguientes
necesidades:
Acompañamiento - personal calificado.
Acompañamiento con calidez, responsabilidad, valor agregado y compromiso a
las personas de la tercera edad que van solos a las EPS.
Transporte.
Servicio puerta a puerta para los clientes que lo requieran.
Ventajas del servicio de acompañamiento:
•
Minimiza la asistencia de familiares del paciente a las citas médicas.
•
Reduce el tiempo de acompañamiento por parte de los familiares.
•
Asesoría profesional en la entrega y autorización de medicamentos.
•
Permite
disminuir
los
altos
riesgos
de
enfermedades
por
desconocimiento en el cuadro médico.
•
Asesoría para el cuidado de los pacientes.
•
Acompañamiento por un mes cuando el paciente lo requiera según
dictamen del médico.
•
Servicio calificado y con valor agregado.
70
Aplicaciones.
Personas de la tercera edad que requieran de nuestro servicio.
Análisis del consumidor – demanda.
Con 348.852 personas, según el dato de población ajustada para 1993, la
población de la localidad de Usaquén representa en este mismo año
aproximadamente el 6.4% dentro del total de habitantes que tiene el Distrito
Capital, ocupando el séptimo puesto dentro de las 19 localidades.
Los crecimientos intercensales son de 144.893 habitantes para el periodo 73 85 y de 132.532 para el periodo 85 - 93.
Este comportamiento la sitúa como la cuarta localidad en tasa de crecimiento
hasta 1993 y en términos de proyecciones, la equipara a otras 6 localidades
con un comportamiento de crecimiento moderado.
Con 564,658 personas, según el dato de población ajustada para 1993, la
población de la localidad de Suba representa el 10.4% del total de habitantes
que tiene el Distrito Capital, ocupando el tercer puesto dentro de las 19
localidades.
En los últimos años, la localidad presenta continuos crecimientos en su
población; es así como los crecimientos intercensales anuales entre 1973 y
1985 fueron del 10.8%, que equivale a 237.241 personas. Para el período
comprendido entre 1985 -1993, la tasa anual de crecimiento fue de 6.8%, es
decir, 229.958 habitantes.
Este comportamiento la sitúa como la tercera en tasa de crecimiento hasta
1993 y en términos de proyecciones, la equipara a otras 6 localidades con
comportamiento de crecimiento moderado.
71
Proyecciones de Población
Las proyecciones de población entregadas por el DAPD para la localidad de
Suba presentan un crecimiento constante pero moderado. Una de las
principales razones para este comportamiento es que se tiene en cuenta el
área libre de la localidad, la composición por sexos y los rangos de edad. Por
todo lo anterior, sólo se espera que la localidad alcance cerca de un millón de
residente hasta el 2.010.12.
En cuanto a la demanda en términos históricos podemos observar la variación
mensual del IPC en septiembre de 2007 fue de 0.08%, la más baja registrada
desde el año 1964 cuando registró una variación de -0.65%.
El promedio de las variaciones de los precios de los bienes y servicios que
componen la canasta familiar que es adquirida por los hogares colombianos
para su consumo registró en septiembre 2007 un crecimiento del 0,08 por
ciento, inferior en 0,21 en comparación con el registrado en el mismo mes de
2006, cuando llegó a 0,29 por ciento.
En el contexto histórico, este valor es el más bajo desde 1964 cuando mostró
una variación de -0.65 por ciento. El IPC año corrido alcanzó el 4,67 por ciento
, 0,52 puntos. porcentuales superior al mismo registró del año anterior que fue
de 4.15%.
Entre octubre de 2006 y septiembre de 2007 , es decir los últimos doce meses,
el IPC se ubicó en 5,01 por ciento. Esta variación es superior en 0.43 puntos
porcentuales a la registra el año anterior que fue de 4.58%.
Comportamiento por grupos de gasto.
Cuatro grupos de bienes y servicios presentaron crecimientos en sus precios
superiores al IPC en el mes de septiembre 2007 educación con el 0,49 por
12.
http://www.redbogota.com/lopublico/secciones/localidades/usaquen/demografia.htm
72
ciento, salud con el 0,24 por ciento, vivienda con el 0,19 por ciento y cultura
diversión y esparcimiento con el 0,13 por ciento.
En el grupo de salud , los rubros con mayores alzas en los precios fueron:
bienes y artículos para cuidado de la salud con el 0,34,por ciento, gastos de
aseguramiento privados en salud con el 0,14 por ciento y servicios
profesionales con el 0,14 por ciento. 13.
13.
WWW.dane.com
73
9. CREACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE MERCADEO
9.1. Concepto del Negocio
Nombre Comercial: SAAM ALONE LTDA.
Servicio: Acompañamiento para Adultos Mayores que van solos o con
dificultad a las entidades de Salud.
Objetivo del Proyecto:
Diseñar estrategias que permitan atender la necesidad de acompañamiento
y mejorar la calidad de vida de los adultos mayores prestándoles un servicio
de compañía a sus respectivas instituciones de salud.
Innovación:
Nuestro servicio se orienta a individuos que por sus ocupaciones no tiene
tiempo de acompañar a las personas de la tercera edad a sus obligaciones
de salud. Este servicio busca satisfacer las necesidades de los clientes,
bajo una planificación, mejoramiento continuo, con el fin de garantizar que
los servicios que se ofrecen cumplan con sus expectativas y permita a
nuestra empresa alcanzar los objetivos estratégicos propuestos.
9.1.1. Distribución
Para dar a conocer el servicio se tomarán las siguientes alternativas de
penetración:
•
Correo electrónico
•
Tarjetas de presentación de la empresa y creación de una página Web.
74
9.1.2. Precio
El precio por servicio de acompañamiento normal es de $40.000,
y la
especial (Acompañamiento especial fuera de la ciudad o todo el día)
$ 100.000.
9.1.3. Punto de equilibrio
El punto de equilibrio es una técnica utilizada para estudiar la relación entre
los costos fijos, los costos variables y los beneficios obtenidos. El punto de
equilibrio es el nivel de producción en el que son exactamente iguales los
beneficios por las ventas a la suma de los costos fijos y a los costos
variables.
Para la opción A “Servicio Normal” $40.000
Precio Venta
Costo Unitario
Costos Fijos
Pto. Equilibrio
Q Ventas
$ Ventas
Costo Variable
Costo Fijo
Costo Total
Beneficio
16,000
14,000
12,000
10,000
8,000
6,000
4,000
2,000
0
-2,000
-4,000
-6,000
0
40,000
20,000
3,366
0
0
0
0
3,366
3,366
-3,366
0
3,366
1,683
3,366
5,049
-1,683
0
6,732
3,366
3,366
6,732
$ Ventas
Costo Variable
Costo Total
Beneficio
0
0
0
10,098
5,049
3,366
8,415
0
1,683
0
13,464
6,732
3,366
10,098
3,366
Costo Fijo
0
0
75
Para la opción B “Servicio Especial” $100.000
Precio Venta
Costo Unitario
Costos Fijos
Pto. Equilibrio
100,000
48,000
4,572
0
Q Ventas
$ Ventas
Costo Variable
Costo Fijo
Costo Total
Beneficio
0
0
0
4,572
4,572
-4,572
0
4,396
2,110
4,572
6,682
-2,286
0
8,792
4,220
4,572
8,792
0
13,188
6,330
4,572
10,902
0
2,286
$ Ventas
Costo Variable
Costo Total
Beneficio
0
17,585
8,441
4,572
13,013
4,572
Costo Fijo
20,000
15,000
10,000
5,000
0
0
0
0
0
0
-5,000
-10,000
El punto de equilibrio de las dos opciones que se están proponiendo es a
partir del tercer trimestre de 2008.
9.1.4. Fijación del precio
Para la fijación del precio de nuestros servicios no podemos tener en cuenta
el precio de los sustitutos ya que no existe un servicio con las mismas
características.
76
9.1.4. Promoción
Estrategia de promoción:
En la página Web, se ofrecerá un descuento a la persona que refiera ya
sea un familiar o amigo para tomar nuestros servicios, ésta solo aplica para
clientes directos de SAAM ALONE LTDA.
9.1.5. Comunicación
Página Web: Al tener una página web se añade una segunda puerta
principal de acceso a la empresa, y es como un anuncio enorme que trabaja
las 24 horas y 7 días a la semana, amplía su mercado desde un nivel local
hasta un nivel nacional o internacional, posibilita encontrar nuevos
proveedores y genera una buena imagen para los clientes Anexo No. 1
(Página WEB).
9.1.6. Naturaleza y características del servicio
SAAM ALONE LTDA ofrece un servicio intangible, el cual es medido por
nuestros clientes, utilizando instrumentos tales como la entrevista y la
encuesta, con el fin de obtener apreciaciones sobre aspectos tales como la
atención al cliente por parte de nuestro personal, para realizar los
correctivos necesarios, y establecer estrategias con valor agregado. Anexo
No. 2. (Manual de Quejas y Recomendaciones).
9.1.7. Importancia del Servicio
La importancia del servicio radica en satisfacer las necesidades de los
clientes y como resultado obtener beneficios representativos para los socios
y empleados de la empresa.
77
9.1.8. Características del Servicio
Es un servicio innovador.
Su precio es relativamente asequible.
Existe responsabilidad a la hora de prestar el servicio.
Ofrecemos un servicio con calidez.
9.1.9. Servicio que ofrecemos
OPCION “A” ACOMPAÑAMIENTO NORMAL
Acompañamiento a citas medicas a entidades de salud.
EL ACOMPAÑAMIENTO OFRECE LOS SIGUIENTES BENEFICIOS:
Una enfermera especializada.
Un médico (si amerita).
Solicitud de medicamentos y autorización de exámenes.
Cuidado diario, según informe del médico .
Suministro de transporte puerta a puerta.
Servicio con calidez, responsabilidad y calidad.
OPCION “B” ACOMPAÑAMIENTO ESPECIAL
Acompañamiento a actividades especiales como fiestas, paseos fuera de la
ciudad, actividades lúdicas entre otras.
EL ACOMPAÑAMIENTO OFRECE LOS SIGUIENTES BENEFICIOS:
Una enfermera tiempo completo (según solicitud del cliente).
Realización de actividades lúdicas.
Cuidado diario, según informe del médico .
Suministro de medicinas.
Servicio con calidez, responsabilidad y calidad.
78
9.2.
CREACIÓN DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO.
9.2.1. Misión
SAAM ALONE LTDA es una
empresa dedicada a la prestación de
servicios de acompañamiento de adultos mayores que van solos a las
EPS y las entidades de salud,
dentro de las normas de calidad,
utilizando conocimientos, tecnologías y prácticas que generen la
confianza de nuestros clientes, la motivación del recurso humano, la
contribución al desarrollo social y el beneficio de la empresa.
9.2.2. Visión
SAAM ALONE LTDA
será una empresa líder en el 2015, en la
prestación de servicios de acompañamiento a personas de la tercera
edad, porque brindará soluciones ágiles, innovadoras, flexibles e
integrales que contribuyen a la satisfacción permanente del cliente,
accionistas y empleados.
9.2.3. Valores y Creencias Corporativas
• Honestidad: Actuar siempre con base en la verdad y en la justicia
con total transparencia en la organización y su entorno.
• Lealtad: Hacia aquello con lo que uno se ha comprometido aún
entre circunstancias cambiantes.
• Respeto: Hacia la organización, el medio ambiente, las políticas,
valores y creencias de cada una de las personas y de la
organización.
• Responsabilidad social: Se debe brindar apoyo a los miembros
de la organización para la sana convivencia y para el beneficio
mutuo. Actitud de servicio: Fortalecer
la actitud para
satisfacción del cliente, valores, compromiso y sentido de
pertenencia con la empresa.
79
• Ética: El comportamiento interno y externo de los colaboradores
se dará dentro de los principios de honestidad e integridad.
• Calidad: Será el propósito fundamental con el que identifique
nuestra empresa. Anexo No. 3. (Código de Ética).
9.2.4. Políticas de la Empresa
•
Ofrecer un servicio de alta calidad, para ser competitivos.
•
Conservar un ambiente agradable dentro de la organización,
para lograr las metas y objetivos.
•
Controlar estándares de calidad para cada servicio prestado y
buscar el mejoramiento continuo.
•
Buscar el nivel óptimo para dar soluciones eficientes a los
reclamos presentados por los clientes.
9.2.5. Objetivos Corporativos
OBJETIVOS DE CRECIMIENTO
Diferenciarnos de la competencia por ser un servicio
innovador para las personas de la tercera edad.
Crecer en un 8 y 10 % respectivamente en los próximos
tres años, ofreciendo un excelente servicio y portafolio
innovador.
Implementar estándares de calidad que nos permitan el
mejoramiento continuo y valor agregado para los clientes.
Aumentar el número de clientes a lo largo de un año.
OBJETIVOS DE DESARROLLO HUMANO
80
• Definir y establecer un plan de acción tendiente a retener y
desarrollar a los funcionarios que ocupan los cargos.
• Hacer que el personal se identifique con la empresa,
motivándolos y capacitándolos. Anexo No. 4. (Manual de
Capacitación).
• Propender por que siempre exista un clima organizacional
agradable.
OBJETIVOS DE ORIENTACIÓN AL CLIENTE
• Soportar el desarrollo de una cultura de ventas rentables y
de excelencia en el servicio, encaminada a contribuir en el
proceso de consecución y fidelización del cliente.
• Afianzar la cultura de la empresa centrada en las creencias,
valores y el servicio.
ESTRATEGÍA CORPORATIVA
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
El Departamento Administrativo será el encargado de la
toma de decisiones (planeación estratégica, misión, visión,
objetivos e indicadores) en función de alcanzar las metas
propuestas a corto, mediano y largo plazo.
El Departamento de Mercadeo estará en contacto con los
clientes y en busca de maximizarlos.
ESTRATEGIAS CONCÉNTRICAS
Crear un ambiente óptimo para clientes internos y externos.
Establecer programas para mantener un adecuado clima
organizacional.
Asegurar el cumplimiento de las normas contables.
Aplicar programas de capacitación para los funcionarios
para la buena atención a los adultos mayores.
81
Prestación de un
servicio eficaz de acuerdo con las
políticas de la empresa.
Acompañar a los clientes internos y externos mediante la
atención de solicitudes personales, telefónicas y vía correo
electrónico.
• Colaboración mutua
• Entusiasmo que cada uno aporta
• Satisfacción del servicio
• Buenas relaciones entre todos los funcionarios de la
empresa.
• La buena distribución del trabajo
• Responsabilidad
82
9.2.6. Análisis de la Estructura Administrativa.
Gráfico No. 19. Descripción del Organigrama
Socios
Contador
DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTO
RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO
SERVICIO AL
CLIENTE
Analista
Administrativo (1)
Analista de Recursos
Humanos (1)
Director de Mercadeo
(1)
Secretaria (1)
Enfermeras
(5)
Asesores
Comerciales
(2)
Conductor (1)
Médico
(1)
83
9.2.7. Técnicas o Procedimiento de Selección del Personal
Las técnicas utilizadas por la empresa son las convocatorias verbales o
escritas formuladas a los colaboradores, y los avisos de convocatorias
publicados en diarios y bolsas de empleo especializadas (El empleo.com).
Anexo No. 5. (Manual de Funciones).
84
9.3. CREACIÓN DEL DEPARTAMENTO TÉCNICO
9.3.1. Ubicación
Características a tener en cuenta
Cuando se tomó la decisión de escoger el lugar para prestar el servicio se
tuvo en cuenta los siguientes factores
Vías de acceso
Costos
Infraestructura básica – servicios públicos agua, luz y líneas
telefónicas.
Dimensión de las instalaciones
Tiempo de duración del contrato
Estrato
Concentrado de mercado.
85
9.3.2. Macrolización
Cubrimiento geográfico:
86
9.3.3 Micro localización
ORGANIZACIÓN SAAM
ALONE LTDA.
El método de localización de nuestro proyecto está dado mediante el
puntaje del cuadro de Ranking de factores. En este punto trataremos
sobre cual es la mejor alternativa de instalación dentro de la zona elegida,
teniendo en cuenta los factores antes mencionados.
87
Factores Geográficos
Cercanía al mercado
El proyecto está localizado en la Transversal 59B N° 128A – 57, Barrio
Las Villas con el fin de estar mas cerca de los pensionados de manera
que conozcan el servicio que ofrecemos.
Disponibilidad de Transporte
Para nuestro caso, el factor transporte es muy importante debido a que
nuestro mercado objetivo se encuentra en lugares intermedios. Por esta
razón este factor se determina con 2 puntos.
Disponibilidad de línea de Internet
Mediante el sitio Web del proveedor se averiguará la accesibilidad
ingresando el número telefónico.
Infraestructura
La oficina de la organización SAAM ALONE LTDA
cuentan con un Área
de Terreno de 391,5 (M2).
Un Área Construida de 249 (M2) de los cuales solo se emplearan 50 (M2)
por ahora, pues la idea es expandirse como organización.
Además la oficina cuenta con servicio de agua, luz, teléfono y baño, es
idóneo para la instalación del proyecto.
Factores Institucionales
Licencias
El local exige los mismos requisitos por encontrarse dentro de la misma
zona.
88
Permisos
El local exige los mismos requisitos por encontrarse dentro de la misma
zona.
Factores Sociales
Seguridad
El local se encuentra ubicado en una posición privilegiada pues esta cerca
de un CAI y tiene vigilancia monitoreada por un sistema satelital y
vigilancia privada.
Factores Económicos
Alquiler de local
El costo del arriendo del local es de $ 900.000
9.3.4. Modelo de Distribución de la Planta
89
Gráfico No. 20.
DAMAS
CABALLEROS
HALL
SALA DE
JUNTAS
HALL
CONSULTORIO
MEDICO
AREA DE
CALL
CENTER
GERENCIA
RECEPCION
SALA DE
ESPERA
HALL
ENTRADA
90
9.3.7. Producción
Prestación del servicio de acompañamiento para adultos mayores y ampliación
del portafolio en la medida que se cumplan los objetivos planteados y sean
tenidas en cuenta las sugerencias de los tomadores del servicio.
9.3.8. Manual de Procedimientos Anexo No. 6.
91
9.4. CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA
9.4.1. Razón Social
La empresa se denominara SAAM ALONE LTDA
9.4.2. Objeto Social
La empresa SAAM ALONE LTDA es una empresa prestadora de servicios de
acompañamiento para adultos mayores que van solos o con dificultad a las
entidades de salud en los estratos 4, 5 y 6 de las localidades de Suba y
Usaquén.
9.4.3. Pasos para la Constitución Legal de la Empresa
MINUTA DE LA SOCIEDAD SAAM ALONE LTDA
En la ciudad de Bogotá D.C., departamento de Cundinamarca, República de
Colombia, las señoras Julia Inés Rincón Rodríguez y Sonia Rocío Sosa
Peñalosa, mayores de edad, con domicilio en Bogotá, identificados con las
cédulas de ciudadanía números 20.485.064, 39.802.833 respectivamente,
obrando en nombre propio, manifestaron que constituirán una sociedad de
responsabilidad limitada la cual se regirá por las normas establecidas en el
código de comercio y en especial por los siguientes estatutos:
Artículo 1: Nombre o razón social: la sociedad se denominará “SAAM ALONE
LTDA”.
Artículo 2: Domicilio: el domicilio principal será en la ciudad de Bogotá D.C.,
Departamento de Cundinamarca, República de Colombia, sin
embargo la
sociedad puede establecer sucursales, en otras ciudades del País como en el
exterior.
92
Artículo 3: Objeto social: la compañía tiene por objeto social: Servicio de
acompañamiento para adultos mayores que van solos o con dificultad a las
entidades de salud. En el desarrollo y cumplimiento de tal objeto puede hacer
en su propio nombre o por cuenta de terceros o con participación de ellos, toda
clase de operaciones comerciales, sobre bienes muebles y construir cualquier
clase de gravamen, celebrar contratos con personas naturales o jurídicas,
realizar importaciones y exportaciones de servicios y/o productos que tengan
que estén relacionados con el desarrollo del objeto social.
Artículo 4: Duración de la sociedad: se fija en 5 años, contados desde la fecha
de otorgamiento de la escritura. La junta de socios podrá mediante reforma,
prolongar dicho término o disolver extraordinariamente la sociedad, antes de
que dicho término expire.
Artículo 5: el capital de la sociedad es la suma de $1.000.000
Artículo 6: cuotas: El capital social se divide en 5 cuotas o acciones de un
valor nominal de cien mil de pesos, capital y cuotas que se encuentran
pagadas en su totalidad de la siguiente forma: La socia Julia Inés Rincón
Rodríguez, suscribe el cincuenta por ciento en cuotas de valor nominal y paga
en efectivo el valor de $500.000, y Sonia Rocío Sosa Peñalosa suscribe el
cincuenta por ciento en cuotas de valor nominal y paga en efectivo el valor de
$500.000, así los aportes han sido pagados íntegramente a la sociedad.
Artículo 7: Responsabilidades: la responsabilidad de cada uno de los socios se
limita al monto de sus aportes.
Artículo 8: Aumento del capital: el capital de los socios puede ser aumentando
por nuevos aportes de los socios, por la admisión de nuevos socios o por la
acumulación que se hizo de utilidades por determinación de común acuerdo de
los socios.
Artículo 9: Cesión de cuotas: las cuotas correspondientes al interés social de
cada uno de los socios no están representadas por títulos, ni son negociables
93
en el mercado, pero sí pueden cederse. La cesión implicará una reforma
estatutaria y la correspondiente escritura será otorgada por el representante
legal, el cedente y el cesionario.
Artículo 10: Administración: la administración de la sociedad corresponde por
derecho a los socios, pero estos convienen en delegarla en un gerente, con
facultades para representar la sociedad. Esta delegación no impide que la
administración y representación de la sociedad, así como el uso de la razón
social se someta al gerente, cuando los estatutos así lo exijan, según la
voluntad de los socios.
Requiere para su validez el consentimiento de todos los socios, la ejecución o
ejercicio de los siguientes actos o funciones: 1. Disponer de una parte de las
utilidades líquidas con destino a ensanchamiento de la empresa o de cualquier
otro objeto distinto de la distribución de utilidades.
Artículo 11: Reuniones: la junta de socios se reunirá ordinariamente una vez
por año, el primer día de Marzo a las 10:00 de la mañana en las oficinas del
domicilio de la compañía.
Artículo 12: Votos: en todas las reuniones de la junta de socios, cada socio
tendrá tantos votos como cuotas tenga en la compañía. Las decisiones se
tomaran por número plural de socios que represente la mayoría absoluta de las
cuotas en que se halla dividido el capital de la sociedad, salvo que de acuerdo
con estos estatutos se requiera unanimidad.
Artículo 13: La sociedad tendrá un gerente y un subgerente que lo
reemplazará en sus faltas absolutas o temporales. Ambos elegidos por la junta
de socios para períodos de un año, pero podrán ser reelegidos indefinidamente
y removidos a voluntad de los socios en cualquier tiempo. Le corresponde al
gerente en forma especial la administración y representación de la sociedad,
así como el uso de la razón social con las limitaciones contempladas en estos
estatutos. En particular tendrá las siguientes funciones El Gerente tendrá las
facultades para ejecutar todos los actos y contratos acordes con la naturaleza
94
de su encargo y que se relacionen directamente con el giro ordinario de los
negocios sociales. En especial, el gerente tendrá las siguientes funciones:
a) Uso de la firma o razón social;
b) Designar al secretario de la compañía, que será también secretario de la
junta general de socios. Designar los demás empleados que requiera para el
normal funcionamiento de la compañía y fijarles su remuneración, excepto
cuando se trate de aquellos que por ley o por estos estatutos deban ser
designados por la junta general de socios. Corresponderá al secretario llevar
los libros de registro de socios y de actas de la junta general de socios y
tendrá, además, las funciones adicionales que le encomienden la misma junta y
el gerente.
c) Presentar un informe de su gestión a la junta general de socios en sus
reuniones ordinarias y el balance general de fin de ejercicio con un proyecto de
distribución de utilidades;
e) Convocar a la junta general de socios a reuniones ordinarias y
extraordinarias;
f) Nombrar los árbitros que correspondan a la sociedad en virtud de
compromisos, cuando así lo autorice la junta general de socios, y de la cláusula
compromisoria que en estos estatutos se pacta; y
g) Constituir los apoderados judiciales necesarios para la defensa de los
intereses sociales.
PARRAGRAFO - El gerente requerirá autorización previa de la junta general de
socios para la ejecución de todo acto o contrato que exceda de cien millones
de pesos. ($100.000.000).
Artículo 14: Inventarios y Balances: mensualmente se hará un Balance de
prueba de la sociedad. Cada año a 31 de Diciembre se cortarán las cuentas, se
hará un inventario y se formará el Balance de la junta de socios.
Artículo 15: Reserva Legal: aprobado el Balance y demás documentos, de las
utilidades líquidas que resulten, se destinará un 10% de reserva legal, 5%
Reserva Ocasional, 15% Reserva Estatutaria.
95
Articulo 16: La sociedad se disolverá por: 1. La expedición del plazo señalado
para su duración. 2. La pérdida de un 50% del capital aportado. 3. Por acuerdo
unánime de los socios. 4. Cuando el número de socios exceda de veinticinco.
5. Por demás causales señaladas en la ley.
Artículo 17: Liquidación: disuelta la sociedad se procederá a su liquidación por
el gerente salvo que la junta de socios resuelva designar uno o más
liquidadores con sus respectivos suplentes, cuyos nombramientos deberán
registrarse en la Cámara de Comercio del domicilio de la ciudad.
9.4.4. Gestiones Comerciales
SAAM ALONE LTDA es una empresa que se debe constituir legalmente y
estará soportada por las siguientes normas, leyes y textos que sirven de apoyo
al buen desarrollo del objeto social de la misma:
•
Constitución Política de Colombia.
•
Código de Comercio
•
Régimen Fiscal Colombiano (Estatuto Tributario Actualizado).
•
Régimen Laboral Colombiano.
•
Calendario Tributario.
•
Régimen de impuesto a la Renta
•
Cartilla de Industria y Comercio
•
Páginas Web
Responsabilidades tributarias que se deben tener en cuenta:
IMPUESTO SOBRE LA RENTA Y COMPLEMENTARIOS
Es un gravamen directo de carácter nacional, conformado por un impuesto
básico (renta, que se obtiene del ingreso que incrementa el patrimonio) y unos
gravámenes complementarios, sobre las utilidades que obtienen las personas,
las sociedades y otros entes establecidos por la ley.
96
IMPUESTO A LAS VENTAS, IVA
Es un impuesto de naturaleza indirecta que recae sobre el consumo y que debe
ser cobrado y liquidado por los productores, importadores, comerciantes y por
quienes presenten los servicios gravados expresamente por la ley, al momento
de la venta, importación y prestación del servicio.
RETENCIÓN EN LA FUENTE
Es un mecanismo de recaudo anticipado del impuesto sobre la renta y
complementarios, por medio del cual las personas van pagándole a la DIAN
este gravamen.
IMPUESTO DE INDUSTRIA Y COMERCIO
Es el impuesto que se genera por el ejercicio o realización directa o indirecta de
cualquier actividad industrial, comercial o de servicios en la jurisdicción del
Distrito capital de Bogotá, ya sea que se cumplan de forma permanente u
ocasional, en inmueble determinado, con establecimiento de comercio o sin
éste.
IMPUESTO COMPLEMENTARIO DE AVISOS Y TABLEROS
Es el impuesto que se paga por la instalación de avisos en el espacio público.
9.4.5. Gestiones de Funcionamiento
Los permisos de funcionamiento quedaron anulados según la ley 232 de 1995,
es obligatorio para ejercer el comercio que los establecimientos abiertos al
público cumplan con los requisitos señalados por la ley.
En este momento para matricularse en el Registro Mercantil se debe diligenciar
primero el Registro Único Tributario (RUT)
97
1. Imprimir el formulario de Registro Único Tributario que saldrá con la frase
"Para Trámite en Cámara" que contiene el número de radicación del
formulario (casilla 4).
2. Firmar el Formulario RUT por el Representante Legal. En caso de enviar un
tercero a realizar la matrícula mercantil, este formulario deberá estar con
reconocimiento notarial de contenido y firma.
3. Cuando la matrícula mercantil se solicite personalmente se debe presentar el
original del documento de identificación del Representante Legal que desea
obtener la matrícula mercantil.
4. Tener diligenciado el formulario de matrícula de la Cámara de Comercio de
Bogotá y el formulario adicional de registro con otras entidades junto con la
Escritura Pública de Constitución o el documento privado de constitución
según sea el caso.
5. Verificar que el teléfono y el nombre registrado en el formulario de RUT sea
idéntico al registrado en el formulario de matrícula de la Cámara de Comercio
de Bogotá.
6. Ir con todos los documentos anteriormente mencionados a cualquier sede de
atención al público de la Cámara de Comercio de Bogotá. La empresa debe
contar con una adecuada estructura legal que permita ampliar
y generar
mejores posibilidades de negocio.
9.4.6. Registro Mercantil
Consultar nombres, luego de ir a la Cámara de Comercio de Bogotá y realizar
la respectiva investigación acerca de la razón social que llevará la empresa, no
se encontró nombre alguno parecido o igual al que tendrá como denominación
la empresa. De acuerdo con el articulo 35 del Código de Comercio), la Cámara
98
de Comercio no registra nombres iguales a otros que ya se encuentren
inscritos. En consecuencia no se matricula a una persona natural o jurídica, ni a
un establecimiento de comercio, sucursal o agencia que tenga el mismo
nombre de otro ya inscrito.
9.4.7. Clasificación por actividad económica – CÓDIGO CIIU
El Código CIIU es la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (revisión 3
de Naciones Unidas) que tiene como propósito agrupar todas las actividades
económicas similares por categorías, que para el caso de la Cámara de
Comercio de Bogotá están conformadas por una letra y 6 dígitos numéricos,
permitiendo que todos los empresarios puedan clasificarse dentro de
actividades muy específicas que facilitan el manejo de información para el
análisis estadístico y económico empresarial.
Clasificación de actividad económica
A - Agricultura, ganadería, caza y selvicultura
B - Pesca, producción de peces en criaderos y granjas piscícolas; actividades
de servicios relacionadas con la pesca
C - Explotación de minas y canteras
D - Industrias manufactureras
E - Suministro de electricidad, gas y agua
F - Construcción
G - Comercio al por mayor y al por menor; reparación de vehículos
automotores, motocicletas, efectos personales y enseres domésticos
H - Hoteles, restaurantes, bares y similares
I - Transporte, almacenamiento y comunicaciones
J - Intermediación financiera
K - Actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler
L - Administración pública y defensa; seguridad social de afiliación obligatoria
M - Educación
99
N - Servicios sociales y de salud
O - Otras actividades de servicios comunitarios, sociales y personales
P - Hogares privados con servicio domestico
Q - Organizaciones y órganos extraterritoriales
Selección de Segundo Nivel
O91 - Actividades de asociaciones ncp
O92 - Actividades de esparcimiento y actividades culturales y deportivas
O90 - Eliminación de desperdicios y aguas residuales, saneamiento y
actividades similares
O93 - Otras actividades de servicios.
Selección de Tercer Nivel
O9220 - Actividades de agencias de noticias
O9231 - Actividades de bibliotecas y archivos
O9233 - Actividades de jardines botánicos y zoológicos y de parques
nacionales
O9242 - Actividades de juegos de azar *
O9232 - Actividades de museos y preservación de lugares y edificios históricos
O9213 - Actividades de radio y televisión
O9241 - Actividades deportivas
O9214 - Actividades teatrales y musicales y otras actividades artísticas
O9212 - Exhibición de filmes y videocintas
O9219 - Otras actividades de entretenimiento ncp
O9249 - Otras actividades de esparcimiento
O9211 - Producción y distribución de filmes y videocintas
La Clasificación seleccionada es:
Código N
Descripción Servicios sociales y de Salud
100
9.4.8. Adaptación de la Prestación del Servicio a la Norma ISO 9000 Como
Ventaja Competitiva.
Las normas ISO9000, son el conjunto de normas que según su definición
constituyen un modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño, el
desarrollo, la producción, la instalación y el servicio postventa. Esta norma
permite desarrollar e implantar un sistema de gestión de la calidad en una
empresa.
Normas ISO 9000:
ISO 9001 Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de la Calidad en
el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el servicio postventa.
ISO 9002 Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de la Calidad en
la producción, la instalación y el servicio postventa.
ISO 9003 Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de la Calidad en
la inspección y los ensayos finales.
9.4.9. Principios de Calidad
Organización enfocada al cliente: las organizaciones dependen del cliente y
por lo tanto deben comprender las necesidades actuales y futuras del cliente.
Liderazgo organizacional: los líderes establecen la unidad de orientación de
la organización.
Participación del personal: El recurso humano
es la esencia de la
organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la misma.
101
Enfoque en los procesos: un resultado deseado se alcanza de forma eficiente
cuando las actividades y los recursos relacionados se formalizan como un
proceso.
Enfoque en sistemas para la gestión: igualar, comprender y gestionar los
procesos como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos.
Mejora continua: debe ser un objetivo permanente de la organización con el
fin de crecer en todos los ámbitos.
Toma de decisiones en base a hechos y datos: las decisiones eficaces se
basan en el análisis de los datos y la información.
Relación mutuamente beneficios con proveedores: aumenta la capacidad
de ambos para crear valor. SAAM ALONE LTDA adoptara la norma ISO 9000
como proceso de calidad en la prestación del servicio lo cual hace que esto se
refleje en una ventaja competitiva en la organización hacia el mercado ya
existente, pues proporciona procedimientos de calidad. Por lo tanto, esto no
sólo se traduce en leyes que regulan la producción de servicios sino que su
influencia tiende a dar estabilidad a la economía, ahorrar gastos, contrarrestar
el desempleo y garantizar el funcionamiento rentable de las empresas. La
calidad es la forma por la cual la organización
va a ser reconocida en el
mercado, teniendo en cuenta un conjunto de características que le confieren su
aptitud para satisfacer las necesidades expresadas y las implícitas.
102
9.5. CREACIÓN DEL DEPARTAMENTO AMBIENTAL
Para el cumplimiento de las políticas en materia de regulación y control del
impacto ambiental que genera la empresa se plantean los siguientes aspectos:
•
Integrar la Gestión Ambiental y el concepto de Desarrollo Sostenible en
la
estrategia
corporativa
de
la
empresa,
utilizando
criterios
medioambientales documentados en los procesos de planificación y
toma de decisiones.
•
Introducir la Contabilidad Ambiental en los procesos de gestión. Con el
fin de aumentar la competitividad de SAAM ALONE LTDA, sus
beneficios, mejorar su actitud ambiental y su impacto social. El cambio
que está viviendo la gestión del medio ambiente, como factor de
competitividad
empresarial
y
el
logro
de
una
rentabilidad
medioambiental, cobra una importancia aún mayor.
•
Prevención de los aspectos ambientales. A través de la investigación y
optimización, desarrollado en diversas actividades encaminadas a la
prevención de incidentes con consecuencias ambientales y a la
simulación de las acciones en el caso de que estas ocurriesen.
•
Utilización racional de los recursos y reducción de
la producción de
impactos ambientales, mediante la aplicación de programas de mejora
continua y el establecimiento de objetivos y metas medioambientales,
haciendo que las instalaciones y actividades sean cada día más
respetuosas con el entorno.
•
Mantener como norma general en la empresa un control permanente del
cumplimiento normativo y reglamentario, así como la revisión periódica
del Comportamiento Medioambiental y de la seguridad de las
instalaciones, comunicando los resultados obtenidos y estableciendo los
correctivos necesarios.
103
•
Asumir el compromiso de la mejora continua de la formación de su
personal. Con objeto de concienciar y formar a los trabajadores, para
que el desarrollo de sus actividades se realice con el máximo respeto al
entorno y con la capacidad necesaria para afrontar con garantía, los
cada
vez
más
complejos
requerimientos
legales
en
materia
medioambiental.
•
Promover un mayor grado de sensibilización y concienciación, para la
protección ambiental del entorno, mediante la información y la formación
externa y la colaboración con las autoridades, instituciones y
asociaciones ciudadanas.
•
Demandar a los contratistas y proveedores la implantación de políticas
medio ambientales coherentes con los presentes Principios.
La organización SAAM ALONE LTDA implementa dentro de su
departamento Ambiental, El Sistema de Gestión Medioambiental (SGA)
que debe formar parte del sistema total de gestión de la empresa; un
SGA aislado y no integrado con el resto de la organización no
desarrollaría un papel con eficacia.
El SGA puede ser definido cómo el complejo de: acciones gestionales
programadas
y
coordinadas,
procedimientos
operativos
y
complementarios.
Esta estructura tiene en cuenta aspectos tales como:
− La prevención de los efectos negativos, en la comunidad, el entorno la
disminución del riesgos de accidentes para los trabajadores, la promoción
de actividades que mantengan y/o mejoren la calidad medioambiental y
recíprocamente la calidad de vida de todos los organismos y personas
involucradas en el proceso.
104
En particular SGA tiene el objetivo de ayudar a la empresa SAAM ALONE
LTDA a:
− Definir los principios base que tendrán que conducir el ajuste de la empresa
a sus responsabilidades medioambientales;
− Establecer a corto, mediano y largo término objetivos de desempeño
medioambiental balanceando costos y beneficios;
− Valorar los recursos necesarios para conseguir estos objetivos, asignando
las responsabilidades inherentes y estableciendo los recursos.
− Elaborar procedimientos específicos para asegurar que cada empleado
obra en su actividad, de modo que contribuya a minimizar o eliminar el
eventual impacto negativo sobre el entorno de la empresa;
− Comunicar responsabilidad e instrucciones a los distintos niveles de la
organización y formar a los empleados para una mayor eficiencia;
− Medir los resultados con referencia a los estándares establecidos y a los
objetivos, establecer las modificaciones necesarias;
− Efectuar la comunicación interna y externa de los resultados obtenidos, esto
con el objetivo de motivar a todas las personas implicadas hacia mejores
resultados y sugerencias al respecto.
9.5.1. Estructura del Modelo Ambiental.
Para que la empresa SAAM ALONE LTDA sea realmente eficaz en su
comportamiento ambiental, las acciones deben ser llevadas dentro de un
sistema de gestión estructurado e integrado a la actividad general de la
industria y la prestación de servicios. Ello con el objeto de ayudar al
cumplimiento de sus metas ambientales y económicas basados en el
mejoramiento continúo. Los estándares ISO 14.000 regulan la gestión
ambiental dentro de la empresa. Esta norma se aplica a la organización con el
fin de:
− Mejorar la calidad de procesos y productos aumentando la eficiencia
− Disminuir los costos, producto de un uso más eficiente de los recursos
105
− Aumento de la competitividad
− Acceso a nuevos mercados
− Reducción de riesgos
− Mejoramiento de las condiciones laborales y de salud ocupacional
− Mejoramiento de las relaciones con la comunidad, autoridades y otras
organizaciones
La implementación de sistemas de gestión ambiental, permitirá a la
organización SAAM ALONE LTDA anticiparse a las regulaciones ambientales
más estrictas, permitiendo que el ajuste a la nueva realidad legislativa se
realice de manera gradual y mediante cambios en los procesos de prestación
de servicios.
9.5.2. Etapas de la Política Ambiental
La Política Ambiental se desarrolla teniendo en cuenta los hallazgos de la
revisión inicial, los valores y las exigencias de la organización, su relación con
el personal y con las
instituciones externas e información relevante y
adicional.
Modelo de gestión. El modelo sobre el cual se basa la norma es el siguiente:
106
Gráfico No 21. Modelo de gestión
Política ambiental
Planificación
Implementación y
operación
Mejora
continua
Verificación y
acciones correctivas
Revisión por
la dirección
Fuente: ISO 14.001
107
Cuadro No. 11. Elementos de la ISO 1400113.
ELEMENTOS DE LA PROCEDIMIENTOS
ISO 14001
MEDIOAMBIENTALES
PROCEDIMIENTOS
PARA
EL
ASEGURAMIENTO DE
LA CALIDAD
4.1.
Política Revisión de la política Revisión de la política de
medioambiental
medioambiental
aseguramiento de la
calidad
4.2. Planificación
Planificación del control
de calidad
4.2.1.
Aspectos Identificación
de
los Revisión de contratos
medioambientales
aspectos Medioambientales
4.2.2.
Requisitos Establecimiento y control del Revisión del diseño
legales y otros
archivo de los requisitos de
los clientes y de la
regulación medioambiental
4.2.3. Objetivos y metas Definición y control de los Revisión de la gestión
objetivos
y
metas
medioambientales
4.2.4. Programa de
gestión medioambiental
4.3. Implementación y
cooperación
4.3.1.
Estructura
y Cuadro organizativo
Cuadro organizativo
responsabilidad
Descripción del puesto de Descripción del puesto
trabajo de la dirección
de trabajo de la dirección
4.3.2.
Formación, Plan de formación
Formación
conocimiento,
y
competencia
Descripción del puesto de Descripción del puesto
trabajo de los empleados de
trabajo
de
los
con
revisiones
de
la empleados
con
competencia
revisiones
de
la
competencia
4.3.3. Comunicación
Comunicaciones internas
Comunicaciones externas
4.3.4. Documentación Creación y actualización de Documentación
del
del SGMA
procedimientos del SGA
sistema de calidad
4.3.5.
Control
de Control
de
datos
y Control de datos y
documentos
documentos
documentos
4.3.6.
Control
de Control de proceso
Control de proceso
operaciones
Planes
de
operación Planes de control de
13.
ISO, 14.001.
108
medioambiental
calidad
Compras
Compras
Técnicas estadísticas si son Técnicas estadísticas
precisas
I + D del producto y
seguimiento
Inspección y revisión de
la situación
4.3.7. Preparación y Plan de emergencia local
respuesta
ante las
emergencias
Plan de emergencia de
respuesta
4.4. Revisión y acción
correctiva
4.4.1.
Control
y Evaluación del control de Recepción
de
la
medición
equipamiento
inspección
Control medioambiental e Inspección durante el
inspección
proceso
Inspección final
Inspección
medición,
comprobación
y
evaluación
4.4.2. No conformidad y Acción
correctiva
y Acción,
correctiva
v
acción
correctiva preventiva
Control
de preventiva control de
preventiva
mercancías no conformes
mercancías
no
conformes
4.4.3. Resultados
Control
de
resultados Control de resultados de
medioambientales
calidad
4.4.4.
Auditoria
del Auditoría interna del SGA
Auditoría
interna
de
SGMA
calidad
4.5. Revisión de la Revisión anual de
gestión
dirección del SGMA
Procedimientos
de
calidad solamente
la
Revisión de la dirección
Tratamiento
del
productos
Almacenamiento
Embalaje y distribución
Servicio y garantía
109
Este diagrama nos muestra como implementar el Sistema de Gestión Medio
Ambiental en la organización SAAM ALONE LTDA:14.
Gráfico No. 22
14.
ISO, 14.001
110
9.6. CREACIÓN DEL DEPARTAMENTO ECONOMICO Y FINANCIERO
Anexo No. 7.
111
10. CONCLUSIONES
Luego de elaborar el trabajo de grado para la creación de una organización
dedicada al Servicio de Acompañamiento para Adultos Mayores, podemos
concluir:
1. Al terminar la investigación sobre la creación de la empresa de
Acompañamiento para los Adultos mayores que van solos o con dificultades
a las entidades de salud, se observa que hay una demanda significativa de
servicios para las personas de la tercera edad, que si bien existen desde los
programas de geriatría, no dan respuesta a la totalidad de lo que se
requiere, por falta de cultura de ese segmento de la población objeto de
estudio; al remitirnos al numeral 14 de la encuesta aplicada, vemos que la
mayoría de las personas sacrifican su tiempo, que no hay personas de
confianza disponibles para realizar dicho acompañamiento, que no existe el
conocimiento idóneo que se requiere para situaciones criticas o de
dosificaciones (hablando de suministro de medicamentos) cuando hay una
enfermedad crónica, que debe manejar hábitos, dietas nutricionales,
esfuerzos físicos, entre otros.
2. Es necesario estar abierto en la percepción de la innovación permanente en
los servicios de acompañamiento, derivada de los continuos cambios que
se gestan a diario y que desde el departamento de servicio al cliente, deben
ser visualizados y proyectados mediante herramientas como (The Balance
Scorecard) o cuadro de mando integral; instrumento que permite anticiparse
para llegar al éxito teniendo en cuenta la complejidad del entorno.
3. El numeral 11 de la encuesta refleja el desconocimiento de la existencia de
empresas que brinden acompañamiento como servicio para facilitar las
diligencias
y
tramites
personales
que
requieren
estas
personas
continuamente, convirtiéndola en una atractiva e innovadora propuesta para
incursionar en el mercado.
112
4. La creación de propuestas alrededor de servicios de acompañamiento al
adulto mayor son otra opción laboral
que a su vez generaría nuevas
alternativas de servicios para ofertar, derivadas de estas, respondiendo a
las necesidades latentes de este segmento de la población.
5. La implementación del Balance Score Card es una herramienta que facilita
la medición de la prestación del servicio y a su vez permite realizar los
ajustes de forma permanente para garantizar la existencia del servicio y la
ampliación del Portafolio.
113
11. APORTES
Este trabajo
permitió la
aplicación
de forma real de los conocimientos
adquiridos durante la carrera de Administración de Empresas lo cual nos deja
una gratificante experiencia a nivel, personal, laboral y empresarial.
Con la elaboración de este trabajo se pudo conocer más a fondo las
preferencias y los gustos de los consumidores de un segmento de mercado,
información de vital importancia para el desarrollo de las habilidades inherentes
a un Administrador de Empresas, como lo es el proceso administrativo:
Planear, Organizar, Dirigir, Controlar y Evaluar los conocimientos adquiridos
buscando la aplicación de la eficiencia y la eficacia en los procesos,
observando e implementando las estrategias más adecuadas para hacer de
SAAM ALONE LTDA una empresa competitiva, productiva y reconocida en el
mercado.
En conclusión la elaboración de este trabajo suscitó en las realizadoras el
interés por la creación de empresa con el fin de generar empleo, contribuir con
la economía, prestar un servicio con calidad , generar un compromiso
empresarial y con la sociedad, junto con la satisfacción personal de aplicar los
conocimientos adquiridos en forma adecuada y con una visión de crecimiento.
114
12. RECOMENDACIONES
1. Crear nuevos servicios, con la finalidad de satisfacer las necesidades de los
clientes.
2. La organización SAAM ALONE LTDA debe promover el departamento de
marketing, pues es de vital importancia desarrollar las actividades tales
como la aplicación de las estrategias planteadas para la prestación del
servicio, todo esto con el propósito de dar a conocer la empresa y
posicionarla en el mercado de una forma eficiente.
3. Para que una organización funcione adecuadamente debe contar con el
talento humano idóneo, pues son las personas quienes con sus ideas
permiten a las organizaciones crecer y consolidarse, por eso el proceso de
selección de personal se debe realizar con un serio criterio para atraer el
mejor recurso humano que se encuentra en el mercado y pueda ejercer sus
funciones con valor agregado.
4. La empresa contará con programas de capacitación actualizados que se
realizarán de forma continua atendiendo los acelerados cambios que se
gestan en nuestra sociedad, tales como políticos, económicos, sociales,
entre otros. Lo anterior, con el fin de fortalecer el clima organizacional, los
procesos de comunicación y permitiendo a cada uno de los colaboradores
de SAAM ALONE LTDA desarrollar sus funciones dentro de un ambiente de
armonía, encaminado tanto al logro organizacional como personal.
5. Implementar nuevas normas de calidad enfocadas a los clientes, liderazgo,
participación de personal, enfoque a procesos, mejora continúa que
contribuya al crecimiento y desarrollo de le empresa.
6. Fortalecer los programas de incentivos para los funcionarios.
7. Capacitar y controlar los procesos emprendidos por los colaboradores de la
organización,
aplicando
y
desarrollando
métodos
administrativos,
innovadores, que contribuyan a la participación de los empleados,
generándoles un sentido de compromiso con la empresa.
115
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OSORIO VALENCIA, Edgar, Gestión Financiera Empresarial, contexto y casos
colombianos. 2005. Editorial Pontificia universidad Javeriana.
Constitución Colombiana.
118
119
ATENCIÓN DE QUEJAS Y SUGERENCIAS
VERSION
1
ELABORÓ
Sonia Sosa Peñalosa
FECHA
02 de febrero de 2007
APROBÓ
Julia Inés Rincón
FECHA
30 de julio de 2007
Página
1 de 6
TABLA DE CONTENIDO
Introducción ..........................................................................................................................................3
1. Objetivo ..........................................................................................................................................4
Presenta queja o sugerencia ...........................................................................................................4
1.1.1
Registra envío ...................................................................................................................4
1.2
Atender quejas y sugerencias ..................................................................................................4
1.2.1
Informa acciones ...............................................................................................................4
1.2.2
Reúne documentos soporte ..............................................................................................5
1.2.3
Almacena registros............................................................................................................5
Página
2 de 6
Introducción
Existen variables que pueden generar situaciones de inconformidad que son reflejadas a través de la
manifestación de quejas, las cuales deben ser atendidas y gestionadas de forma oportuna para evitar
que se conviertan en eventos repetitivos que afecten la calidad de los servicios prestados.
Dentro del esquema que se presenta en el siguiente procedimiento están explícitamente identificadas
las actividades requeridas para recibir, atender y solucionar las quejas y sugerencias que se puedan
manifestar, al igual se generan herramientas de medición y seguimiento que permitan validar la
calidad y oportunidad de las acciones resultantes como solución a dichas situaciones enmarcadas en
su totalidad en una cultura de calidad.
Página
3 de 6
1. Objetivo
Generar un soporte documental que le proporcione a los funcionarios una guía estandarizada que
describe las actividades requeridas para atender y solucionar las quejas y sugerencias presentadas
por los clientes de la empresa.
Presenta queja o sugerencia
Todo funcionario que perciba los servicios prestados por la empresa, está en la disposición de
presentar quejas, inquietudes y sugerencias a través de los siguientes medios:
-
Teléfono: 8600639
RihtFax: 8600699
Personalmente
Por correo electrónico: [email protected]
Sitio web
El reporte de la queja o sugerencia debe realizarse haciendo uso del formato “Reporte de Quejas y
sugerencias”, y posteriormente entregárselo al Analista de Recursos Humanos.
1.1.1
Registra envío
En el momento que el Analista de Recursos Humanos recibe una queja o sugerencia procede a
diligenciar el formato “Registro de atención a quejas y sugerencias” en el cual se registra, entre otros
datos, la fecha de atención y el funcionarios responsable de su gestión.
Al registrar la solicitud, se procede a enviar ya sea de forma personal o mediante correo electrónico,
el requerimiento realizado con el propósito de que sea gestionado y solucionado.
1.2 Atender quejas y sugerencias
La atención de quejas y sugerencias comprende generar una respuesta adecuada y oportuna, por lo
tanto el responsable de su atención debe gestionar actividades de solución, en lo posible de forma
inmediata, que satisfagan los requerimientos planteados por los clientes de la empresa.
1.2.1
Informa acciones
Toda vez que se ha gestionado la queja o sugerencia, el funcionario responsable de dicha función
procede a enviar respuesta formal, mediante correo electrónico o carta según corresponda, al cliente
que interpuso la queja o sugerencia.
Página
4 de 6
Realizar seguimiento
Descripción
Al momento de presentarse una queja o sugerencia es importante analizar y determinar la causa que
puede estar generando dicha situación de forma tal que se pueda establecer si los eventos asociados
son reiterativos y afectan la calidad de los servicios prestados por la empresa, lo que advierte una
señal de reacción que conlleva a implementar acciones que permita evitar o eliminar la ocurrencia de
situaciones similares.
1.2.2
Reúne documentos soporte
Al evidenciar que una queja o sugerencia fue atendida, el funcionario responsable de la atención
debe hacer llegar al Analista de Recursos Humanso los documentos soporte de cada caso
manteniendo la siguiente estructura:
-
Reporte de quejas y sugerencias diligenciado;
Copia de la respuesta enviada al usuario.
1.2.3
Almacena registros
Los registros que se generen como resultado de la atención de quejas y sugerencias deben ser
custodiados y almacenados por el Analista de Recursos Humanos.
1.2.4
Indicadores
Determinar el grado de satisfacción de los clientes. presentado por los funcionarios de la Contraloría
como formadores internos.
NOMBRE
Satisfacción clientes.
FORMULA
PERIOCIDAD
INTERPRETACION
( No. de funcionarios
que calificaron el nivel
de
satisfacción
del
servicio recibido como
"Muy
Satisfecho"
durante el
periodo
evaluado ) +
(No. de funcionarios
que calificaron el nivel
de
satisfacción
del
servicio recibido como
Mensual
Conocer el porcentaje
de funcionarios que
consideraron
encontrarse
muy
satisfechos
o
satisfechos una vez
recibieron los servicios
ofrecidos
por
la
Empresa
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Respuesta Clientes
"Satisfecho" durante el
periodo evaluado)/ No.
de funcionarios que
calificaron los servicios
recibidos durante el
periodo evaluado
Número de días hábiles
transcurridos desde el
reporte de la queja o
recomendación hasta la
solución de la misma./
(Número
de
dias
establecidos
en
el
procedimiento para la
solución)
Mensual
tiempo
máximo
de
respuesta corresponde
a un periodo de cinco
días hábiles.
Si el valor obtenido es menor o igual a 1 esta cumpliendo con el tiempo establecido
Si el valor obtenido es mayor a 1 esta incumpliendo con el tiempo establecido
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6 de 6
CÓDIGO DE ÉTICA
Bogotá D.C., Julio de 2007
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Tabla de Contenido
Introducción. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.
Objetivo ...................................................................................................................... 4
2.
Aplicación y Cumplimiento ......................................................................................... 4
3.
Componentes del Código de Ética............................................................................. 4
3.1.
Principios Éticos de los Funcionarios .......................................................................................................................4
Comportamiento Personal .............................................................................................................................4
Desempeño y Competencia Profesional ......................................................................................................6
3.1.1.
3.1.2.
3.2.
Valores de los funcionarios .......................................................................................................................................6
La Verdad.........................................................................................................................................................7
La Probidad .....................................................................................................................................................7
La Justicia ........................................................................................................................................................7
Cordialidad ......................................................................................................................................................7
3.2.1.
3.2.2.
3.2.3.
3.2.4.
3.3.
Reglas de Conducta ...................................................................................................................................................7
Profesionalismo...............................................................................................................................................7
Competencia ....................................................................................................................................................8
3.3.1.
3.3.2.
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Introducción
El acuerdo No. 003, del 9 de Julio de 1987, del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo Consejo
Profesional de Administración de Empresas ha definido el Código de Ética como una serie de
Principios y Reglas de Conducta significativas para la profesión y el ejercicio de la administración de
empresas, que describen el comportamiento que se espera de los funcionarios.
El propósito del Código de Ética de la administración de empresas es impulsar, promover, fortalecer
y consolidar una cultura de respeto hacia los más altos valores éticos en que debe sustentarse la
gestión del administrador. La ética general comprende las normas mediante las cuales un individuo
decide su conducta.
Es necesario y apropiado contar con un código de ética para la empresa de empresas, ya que ésta se
basa en la confianza que se imparte al aseguramiento objetivo sobre la gestión, control y dirección.
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CÓDIGO DE ÉTICA
1.
Objetivo
Definir los principios éticos de los funcionarios y establecer las Reglas de Conducta Profesional que
debe observar el personal de una compañía, a fin de que desempeñen sus funciones con la
competencia, integridad y profesionalismo necesarios.
2.
Aplicación y Cumplimiento
El conocimiento y cumplimiento del Código de Ética es fundamental y representa mucho más que una
declaración de responsabilidad; constituye una herramienta de trabajo. A través de su cumplimiento
los empleados declara su interés en proteger los lineamientos y parámetros de la Compañía.
3.
Componentes del Código de Ética
El Código de Ética tiene tres componentes esenciales:
a)
Principios relevantes para la profesión y práctica de la Administración;
b)
Valores que deben observar los Funcionarios; y
c)
Reglas de Conducta que describen las normas de comportamiento que se espera sean
observadas por los Funcionarios. Estas reglas son una ayuda para comprender los principios en
aplicaciones prácticas. Su finalidad es guiar la conducta ética de los Funcionarios de Empresas.
El Código de Ética, proveen orientación a los Funcionarios para cumplir con los principios que
garanticen la transparencia, prestigio y credibilidad en su labor .
3.1. Principios Éticos de los Funcionarios
Se espera que los funcionarios apliquen y cumplan los siguientes principios:
3.1.1. Comportamiento Personal
3.1.1.1 Integridad
La integridad constituye el principio central del Código de Ética. Los funcionarios están obligados a
cumplir normas elevadas de conductas durante la ejecución de su trabajo y en las relaciones con el
entorno; deben ser personas honestas y dignas de la más absoluta confianza y por consiguiente
proveer la base para establecer el buen juicio.
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La integridad puede medirse en función de lo que es correcto y justo, por lo cual exige a los
funcionarios que se ajusten a lo contemplado en la Constitución, Leyes y la Ética. La integridad
también exige que los Funcionarios apliquen los principios de objetividad e independencia, mantener
normas irreprochables de conducta profesional, tomar decisiones acodes con el interés público y
aplicar criterios de honradez en la realización del trabajo.
En ese orden de ideas, los funcionarios deben:
a)
Desempeñar el trabajo con honestidad, diligencia y responsabilidad;
b)
Respetar las leyes y divulgar lo que corresponda de acuerdo con la ley y la profesión;
c)
No participar de actividades ilegales o de actos que vayan en detrimento de la profesión de
Administración o de la organización; y
d)
Respetar y contribuir a los objetivos legítimos y éticos de las compañías.
3.1.1.2 Conducta y Disciplina
Los funcionarios debe mantener una conducta que fortalezca el prestigio de su actividad profesional y
evidencia su voluntad de servicio a la Empresa.
Igualmente, debe adherirse a las políticas, normas y procedimientos internos, disposiciones legales
establecidas por los entes de control.
3.1.1.3 Confidencialidad
La confidencialidad y la utilización prudente de la información, son componentes básicos en el
ejercicio de las labores.
El principio de confidencialidad exige a los funcionarios respetar el valor y la propiedad de la
información que sea de su conocimiento.
Los Funcionarios debemos:
a)
Garantizar la salvaguarda de todos los archivos, tanto al interior de la empresa.
b)
Ser prudentes en el uso y protección de la información adquirida en el transcurso del trabajo; y
c)
No utilizar información para lucro personal o de alguna manera que fuera contraria a la ley o en
detrimento de los objetivos legítimos y éticos de la Compañía.
3.1.1.4 Lealtad Institucional
Los funcionarios deben demostrar lealtad con la entidad y dependencia donde presta sus servicios,
así como con la profesión o actividad que desarrolla.
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3.1.2. Desempeño y Competencia Profesional
3.1.2.1 Independencia
Los funcionarios, deben actuar con independencia de criterio, libres de perjuicios o intereses de
cualquier índole, con el fin de preservar la imparcialidad y objetividad a la que están obligados.
Los funcionarios éticamente no deben intervenir en asuntos en los cuales tengan algún interés
personal, o de cualquier otra índole, que constituya un impedimento para desempeñar sus funciones
con la debida imparcialidad y objetividad.
3.1.2.2 Objetividad
Los funcionarios deben presentar el más alto nivel de objetividad profesional al reunir, evaluar y
comunicar información sobre la actividad o proceso a planear, verificar y examinar. Los funcionarios
deben realizar evaluaciones equilibradas e imparciales de todas las circunstancias relevantes y
establecer sus juicios sin dejarse influir indebidamente por sus propios intereses o por otras
personas.
Los funcionarios no deben:
a)
Participar en actividades que pueda perjudicar la evaluación imparcial. Esta participación incluye
aquellas actividades o relaciones que puedan estar en conflicto con los intereses de la entidad;
b)
Aceptar beneficios que puedan perjudicar el juicio profesional;
Divulgar todos los hechos materiales que conozcan y que, de no ser divulgados, pudieran
distorsionar el informe de las actividades sometidas a revisión.
3.1.2.3 Desempeño Profesional
Los funcionarios deben aplicar, tanto en el desempeño de sus funciones como en la supervisión del
trabajo de sus subordinados, juicios con sensibilidad profesional y moral. Deben brindar su mayor
esfuerzo, procurando mejorar las competencias profesionales (conocimientos, aptitudes y
experiencia) y la calidad de los servicios que presta.
Los funcionarios tienen la obligación continuada de actualizar y mejorar las capacidades requeridas
para el desempeño de sus responsabilidades profesionales.
3.2. Valores de los funcionarios
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Los principales valores que sirven de orientación y guía de la conducta de los Funcionarios son los
siguientes:
3.2.1. La Verdad
Es la disposición a pensar y/o comunicar de conformidad con la realidad.
3.2.2. La Probidad
Es la disposición a obrar con rectitud y honradez, desechando todo provecho o ventaja ilícita
personal, directa o indirecta.
3.2.3. La Justicia
Es la disposición a otorgar a cada uno lo que le corresponde o lo que le pertenece.
3.2.4. Cordialidad
Los empleados deben desempeñar sus labores teniendo en cuenta los derechos y la dignidad de los
subordinados y la continuidad del servicio de las áreas examinadas. Igualmente, se debe evitar
cualquier exceso de atribuciones que genere un clima inadecuado para su labor.
3.3. Reglas de Conducta
La conducta profesional no está determinada por una actividad específica, sino que radica en la
actitud y calidad con que se desempeñan las tareas encomendadas.
A continuación se dan a conocer las reglas de conducta profesional que los Funcionarios están
obligados a cumplir.
3.3.1. Profesionalismo
El término “profesional” no se aplica sólo a quienes ejercen una profesión, pues se considera que el
profesionalismo no está determinado únicamente por la naturaleza del trabajo que se desempeña,
sino también por la actitud y calidad con que se ejecuta. Para dar cumplimiento a esta regla, los
Funcionarios debemos:
a)
Prestar los servicios con competencia e integridad. Esta obligación se deriva de la capacidad
que se posea en áreas de conocimiento, aspecto fundamental para conservar la confianzas en
quienes utilizar nuestros servicios.
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b)
Comportarnos como profesionales. Ello implica proceder con integridad, demostrar aptitud en el
trabajo y esforzarse por alcanzar la excelencia.
3.3.2. Competencia
Los Funcionarios debemos:
a)
b)
c)
Realizar el trabajo con esmero y diligencia; siempre aspirar a la excelencia, por lo que debe
existir el compromiso y obligación de actualizarnos, a fin de mejorar el desempeño de las
responsabilidades.
Participar sólo en aquellos servicios para los cuales tengan los suficientes conocimientos,
aptitudes y experiencia.
Mejorar continuamente las habilidades y la efectividad.
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MANUAL DE CAPACITACIÓN
VERSION
1
ELABORÓ
Julia Inés Rincón
FECHA
19-May-07
APROBÓ
Sonia Sosa Peñalosa
FECHA
31-Jul-07
Página
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TABLA DE CONTENIDO
Introducción ..........................................................................................................................................3
1. Objetivo ..........................................................................................................................................4
2. Responsable ..................................................................................................................................4
2.1
Planear formación ....................................................................................................................4
2.1.1
Define requerimiento de formación ...................................................................................4
2.1.2
Presenta solicitud ..............................................................................................................5
2.1.3
Asigna recursos.................................................................................................................5
2.1.4
Elabora material ................................................................................................................5
2.1.5
Desarrolla jornada de formación .......................................................................................6
2.1.6
Realiza seguimiento ..........................................................................................................6
2.1.7
Registra asistencia ............................................................................................................7
2.1.8
Aplicación de la evaluación ...............................................................................................7
2.1.9
Indicadores........................................................................................................................7
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2 de 7
Introducción
La empresa capacita y participa en los procesos de formación para mejorar las capacidades,
conocimientos y aptitudes que poseen los funcionarios. Por lo anterior, se crea el presente
procedimiento el cual contiene un conjunto de actividades que especifican los parámetros de trabajo a
seguir para llevar a cabo dicho proceso de formación.
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1. Objetivo
Generar un soporte documental que le proporcione a los funcionarios de la Empresa SAAM ALONE
LTDA, una guía estandarizada que describe las actividades necesarias para generar y llevar a cabo
sus funciones.
2. Responsable
Todos los funcionarios de la Empresa SAAM ALONE LTDA. son responsables de dar cumplimiento a
las actividades descritas en este documento.
2.1 Planear formación
Descripción
La Empresa SAAM ALONE LTDAplanea la formación, que requiere para mejorar las competencias de
los empleados.
2.1.1
Define requerimiento de formación
Las jornadas de formación establecidas para los funcionarios de la empresa están determinadas por
los siguientes factores:
-
Nivel de competencias: De acuerdo con los conocimientos y aptitudes de los funcionarios de la
empresa, se deben establecer jornadas de formación en temas específicos que fortalezcan y
aumenten las competencias del personal.
-
Conocimiento de productos y servicios: Los procesos desarrollados en la empresa requieren una
continua retroalimentación en cuanto a los cambios, mejoras y adaptaciones de los mismos, por lo
tanto se hacen necesarias continuas jornadas de capacitación que mantengan a los funcionarios
actualizados en los temas referentes a los procesos de negocio.
Una vez se ha determinado que existe la necesidad de implementar una jornada de formación o
capacitación, se procede a elaborar un plan de trabajo en el cual se define claramente la temática, el
alcance, el cronograma de trabajo y los funcionarios a los cuales está dirigido el programa.
El plan de trabajo debe ser elaborado haciendo uso del formato “Plan de formación”.
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2.1.2
Presenta solicitud
De acuerdo con el requerimiento de formación existente, se procede a presentar el plan de formación
ante los socios, dando a conocer los argumentos bajo los cuales se sustenta dicho requerimiento.
Toda vez que los socios tiene conocimiento del requerimiento, están en capacidad de aprobar o
negar la solicitud teniendo como deber la correcta comunicación de las causas que determinan la
decisión.
2.1.3
Asigna recursos
Aprobada la solicitud de capacitación, los socios proceden a ejecutar una de las siguientes acciones:
-
Buscar los recursos para la prestación del servicio.
-
Asignar el(los) funcionario(s) de la empresa: Si el requerimiento de formación corresponde a
procesos propios de la empresa, es necesario que los directores, determine el(los) funcionario(s)
asignado para llevar a cabo la capacitación requerida. Toda vez que se define al funcionario
responsable, es necesario hacer llegar al mismo una notificación, mediante correo electrónico, en
la cual se evidencia la asignación del proceso de formación.
Posterior a la definición del personal encargado del proceso de formación, es deber del formador
gestionar la disposición de las instalaciones físicas y recursos de trabajo necesarios para el desarrollo
de la jornada.
2.1.4
Elabora material
El funcionario de la empresa que ha sido asignado como formador, procede a elaborar el material
(Documental o lógico) que apoya el desarrollo de la jornada de formación el cual debe ser lo
suficientemente explícito y sencillo facilitando su comprensión e interiorización por parte de los
funcionarios que reciben la capacitación.
De acuerdo con el tema de estudio se pueden generar soportes escritos o copias documentales que
pueden ser entregados a los funcionarios al momento de desarrollar la jornada.
Ejecutar formación
Descripción
Los procesos de formación que se ejecutan a nivel de la empresa están orientados a la mejora
continua de las capacidades, aptitudes y conocimientos de los funcionarios.
Notifica jornada de formación
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Todo proceso de formación debe ser notificado con antelación para garantizar la asistencia del
personal requerido, por lo anterior se especifican tres ambientes de comunicación:
-
Cuando el formador es un funcionario de la empresa es deber del mismo notificar, mediante
memorando o correo electrónico, indicando claramente la fecha y hora, el tema, personal
requerido, lugar y elementos necesarios para el desarrollo de la jornada. Dicha notificación debe
ser enviada con 5 días de anticipación al desarrollo de la jornada.
-
Cuando el formador es externo a la empresa es deber del funcionario de la empresa que solicitó
la capacitación informar a la brevedad posible a las personas requeridas sobre la fecha y lugar del
proceso de formación ya sea mediante correo electrónico o memorando.
2.1.5
Desarrolla jornada de formación
El desarrollo de la jornada de formación está determinado por el área o funcionario asignado para la
ejecución de la capacitación.
Dentro del desarrollo de la jornada se debe dar estricto cumplimiento a las fechas y horarios
establecidos, así mismo se debe propiciar un ambiente de participación e interactividad haciendo uso
del material preparado.
Actividad - Cerrar formación
Descripción
Todo proceso de formación debe proporcionar indicadores mediante los cuales se logre medir el nivel
de apropiación o entendimiento de la temática desarrollada, por lo tanto se hace necesario
implementar actividades evaluativas o de seguimiento que permitan evidenciar la correcta aplicación
de los procesos estudiados.
2.1.6
Realiza seguimiento
Al desarrollar procesos de formación es importante realizar validaciones que permitan evidenciar la
correcta apropiación de conocimiento, para ello es necesario que el formador (empleado de la
empresa) ejecute una de las siguientes acciones:
-
Desarrollar talleres de estudio a través de los cuales se aplique de forma práctica el conocimiento
transmitido durante el proceso de formación. Dependiendo del tema de estudio se determina la
necesidad de evaluar y calificar el desarrollo de dichos talleres.
-
Aplicar una evaluación que contenga una serie de preguntas relacionadas con el tema de estudio.
La evaluación se aplica para fines informativos mas no calificativos hacia el funcionario.
Dentro del seguimiento que se ejecuta se puede evidenciar la necesidad de realizar nuevas jornadas
de formación enfocadas al refuerzo de aquellos temas que se consideren débiles, por lo tanto se
debe elaborar un nuevo plan de formación soportado por los resultados de la anterior capacitación.
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2.1.7
Registra asistencia
Al dar por terminada la jornada de formación, es deber del formador registrar la asistencia de los
funcionarios como constancia de la ejecución misma de la capacitación, para ello hace uso del
formato “Relación funcionarios”.
Una vez diligenciado el formato, debe remitirse al Analista de Recursos Humanos para que sea
condensado y guardado en las hojas de vida de los funcionarios.
2.1.8
Aplicación de la evaluación
Una vez registrada la asistencia, el formador procede a entregar a los funcionarios que recibieron la
capacitación, el formato “Evaluación interna de formación” a través del cual se recopilan datos que
permiten establecer el nivel de satisfacción frente al servicio que se acaba de recibir.
2.1.9
Indicadores
Determinar el desempeño presentado por los funcionarios de la Empresa como formadores internos.
presentado por los funcionarios de la Contraloría como formadores internos.
NOMBRE
Desempeño
funcionario.
FORMULA
del (Número
de
evaluaciones
registradas con criterio
Muy Buenos + Número
de
evaluaciones
registradas con criterio
Bueno) * 100/ Número
de
evaluaciones
recepcionadas.
PERIOCIDAD
INTERPRETACION
Mensual
Determinar
el
desempeño presentado
por los funcionarios de
la
empresa
como
formadores internos.
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MANUAL DE FUNCIONES
VERSION
1
ELABORÓ
Julia Inés Rincón Rodríguez
FECHA
18-Jul-07
APROBÓ
Sonia Sosa Peñalosa
FECHA
27-Jul-07
Página
1 de 27
TABLA DE CONTENIDO
Introducción ..........................................................................................................................................4
1. Objetivo ..........................................................................................................................................4
2. Glosarios ........................................................................................................................................5
2.1
Competencia ............................................................................................................................5
2.2
Habilidad...................................................................................................................................5
2.3
Destreza ...................................................................................................................................5
2.4
Conocimiento............................................................................................................................5
2.5
Estudio......................................................................................................................................5
2.6
Capacitación.............................................................................................................................5
2.7
Experiencia...............................................................................................................................6
2.8
Persona Competente................................................................................................................6
2.9
Gestión por Competencias .......................................................................................................6
2.10
Perfil......................................................................................................................................6
2.11
Actitudes ...............................................................................................................................6
2.12
Valores..................................................................................................................................6
2.13
Ética ......................................................................................................................................7
2.14
Responsabilidad ...................................................................................................................7
2.15
Lealtad y sentido de pertenencia ..........................................................................................7
2.16
Adhesión a normas y políticas ..............................................................................................7
2.17
Orientación al servicio...........................................................................................................7
2.18
Entusiasmo ...........................................................................................................................7
2.19
Positivismo y optimismo........................................................................................................7
2.20
Persistencia ..........................................................................................................................7
2.21
Modelo de Gestión de Competencias...................................................................................7
2.22
Identificación de Competencias ...........................................................................................7
3. Evaluación de Competencias Laborales .....................................................................................8
4. Condiciones para Evaluar el Desempeño ...................................................................................8
5. Perfiles de competencia................................................................................................................8
6. Proceso de selección ....................................................................................................................8
6.1
Selección comparativa del personal......................................................................................10
6.2
. Técnicas para identificar el perfil del candidato para la vacante. ........................................11
6.2.1
Preselección:...................................................................................................................11
6.2.2
Selección:........................................................................................................................11
6.2.3
Contenido de la selección: ..............................................................................................12
6.2.4
Fases de la entrevista: ....................................................................................................12
6.2.5
Tipos de entrevistas: .......................................................................................................12
6.2.6
Objetivos del entrevistador:............................................................................................13
6.2.7
Decisión final: ..................................................................................................................13
6.2.8
Evaluación de las pruebas de selección: ........................................................................13
6.3
. Contratación. ........................................................................................................................14
7. Descripción de cargos. ...................................................................................................................14
7.1. Contador.......................................................................................................................................14
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7.2. Director de Mercadeo ....................................................................................................................15
7.3. Auxiliar Administrativo ...................................................................................................................17
7.4. Analista de Recursos Humanos .....................................................................................................18
8.
9.
Evaluación de desempeño..........................................................................................................22
Reglamento Interno de Trabajo..................................................................................................23
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Introducción
La necesidad de las organizaciones de ser productivas y mantenerse con éxito en un entorno
globalizado y altamente cambiante, ha transformado la visión que se tenia del talento humano, el
cual es ahora percibido como un factor determinante para su competitividad, lo que requiere de un
nuevo perfil personal y profesional para ajustarse a tales cambios y a las constantes innovaciones.
Con la inclusión de la competencia laboral en la norma ISO 9001:2000, se estipula que el personal
debe ser competente, determinando los perfiles de competencia requeridos y evaluando la efectividad
de la capacitación otorgada para aquellas funciones que inciden directamente en la calidad del
trabajo.
Es por esto que se ha elaborado el Manual de Funciones para los diferentes empleos que
conforman la planta de personal de empleados de la empresa SAAM ALONE LTDA, donde se
describe los procesos de selección, las técnicas, contratación, descripción de cargos, evaluaciones
de desempeño y reglamento interno de trabajo.
1. Objetivo
Generar un soporte documental que le proporcione a los funcionarios de la Empresa SAAM ALONE
LTDA, una guía estandarizada que describe las actividades necesarias para generar y llevar a cabo el
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proceso de selección, reclutamiento, evaluación de
trabajo.
funciones perfiles y reglamento interno de
2. Glosarios1.
2.1 Competencia
Es la capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un
determinado contexto laboral y refleja los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes
necesarias para la realización de un trabajo efectivo y de calidad.
La competencia es una combinación de educación, formación, habilidades y experiencia adecuadas,
la cual de alguna forma debe ser demostrada. No se requiere que una persona disponga de las
cuatro cualidades, sólo de aquéllas que sean necesarias para una tarea específica.
2.2 Habilidad
La habilidad es el grado de competencia de un sujeto concreto frente a un objetivo determinado. Es
decir, en el momento en que se ha alcanzado el objetivo propuesto en la habilidad, se considera que
ésta se ha logrado.
Las habilidades hacen referencia a las capacidades y potencialidades que tienen las personas para
procesar información y obtener resultados o productos específicos con dicha información. Se
considera la habilidad como una aptitud innata o desarrollada; el grado de mejora que se consiga
mediante la práctica, se le denomina talento.
2.3 Destreza
Es la competencia técnica o habilidad ligada a la experiencia en el ejercicio de un campo de actividad
profesional.
2.4 Conocimiento
Representa la información, los saberes necesarios para el desempeño de la materia, ya sean
teóricos, de procedimiento, de reconocimiento de técnicas, terminología, y en general, los datos que
son requeridos para operar sobre una realidad determinada.
2.5 Estudio
Se entiende por estudios la serie de conocimientos académicos realizados en instituciones públicas o
privadas debidamente reconocidas por el Gobierno Nacional, correspondientes a la educación básica
primaria, secundaria, media vocacional; superior en los programas de pregrado en las modalidades
de formación técnica profesional, tecnológica y universitaria, y en programas de posgrado en las
modalidades de especialización, maestría y doctorado.
2.6 Capacitación
Son las acciones, eventos, programas o actividades específicas, teóricas y/o prácticas no sujetas a
programas académicos regulados por la educación formal, y que tienden a lograr la adquisición, el
desarrollo o el perfeccionamiento de determinados conocimientos, aptitudes, habilidades o destrezas
necesarias para el ejercicio de un empleo.
1.
http://www.aerocivil.gov.co/Normatividad/Resolucion%204228%20de%202000.htm
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2.7 Experiencia
Se entiende por experiencia los conocimientos, las habilidades y las destrezas adquiridas o
desarrolladas mediante el ejercicio de una profesión, arte u oficio.
2.8 Persona Competente
Para ser una persona competente se deben adquirir destrezas para realizar el trabajo y además,
ganar conocimiento acerca de la tarea. Las destrezas se adquieren mediante la formación y el
conocimiento a través de la práctica; esta práctica debe estar, preferiblemente, bajo la orientación de
otra persona que tenga buen dominio del tema.
Se debe asegurar que el personal tenga la formación y sea competente para realizar las labores
asignadas, mediante la evaluación de sus competencias, sobre la base de una combinación de
educación aplicable, formación, destrezas y experiencias.
El mejor método para crear una competencia es dar formación y luego retroalimentarla con un
período de experiencia práctica, preferiblemente bajo la supervisión de una persona experta. Debe
realizarse una evaluación cuidadosa una vez se completa el proceso, para garantizar que se adquirió
la competencia.
La tutoría es otro ejemplo, a través del cual un experto capacita a un novato o persona menos experta
para ayudarle a adquirir las habilidades.
Igualmente, se puede optar por el auto-adiestre o la auto-capacitación, experimentando y evaluando
sus resultados.
2.9 Gestión por Competencias
La gestión por competencias consiste en la identificación de las competencias de una empresa y su
asignación a cada cargo. Se utiliza con éxito para el diseño de planes de formación, valoración
económica de puestos o cargos de trabajo, selección de Personal y evaluación del Desempeño
2.10 Perfil
Es la descripción minuciosa de todas aquellas competencias, unidades de competencia, capacidades
profesionales, responsabilidades y grado de autonomía que conlleva una determinada ocupación así
como, la evolución de la competencia y su posición en el proceso productivo
2.11 Actitudes
Las actitudes son patrones de comportamiento que caracterizan el actuar de un individuo.
Están íntimamente asociadas a valores y creencias, pero se diferencian de éstos por tratarse de
formas de actuar, mientras que los valores tendrían un sentido más profundo y generador de
actitudes múltiples.
2.12 Valores
Son los principios que rigen los comportamientos, formas de pensar y de ser. Son los patrones de
significación más profundos de los sujetos. Cuando hablamos de los valores en un cuadro de
competencias, aludimos no sólo a valores universales, sino sobre todo los paradigmáticos o de
postura ante los problemas y sus alternativas de atención.
Enfoques o posturas científicas y profesionales que hacen la diferencia en el tipo de transformación
de la realidad que se busca dependiendo el campo profesional. Entre estos grandes paradigmas
podrían mencionarse: el desarrollo sustentable, la calidad total, la didáctica crítica, etcétera.
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2.13 Ética
Es la interiorización de normas y principios que hacen responsable al individuo de su propio bienestar
y consecuentemente, del de los demás, mediante un comportamiento basado en conductas morales
socialmente aceptadas, para comportarse consecuentemente con éstas.
2.14 Responsabilidad
Hace referencia al compromiso, a un alto sentido del deber, al cumplimiento de las obligaciones en
las diferentes situaciones de la vida.
2.15 Lealtad y sentido de pertenencia
Se refiere al compromiso que los funcionarios tienen de defender y promulgar los intereses de la
organización donde se labora,, como si fueran propios.
2.16 Adhesión a normas y políticas
Es la disposición para entender, acatar y actuar dentro de las directrices y normas organizacionales y
sociales. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque cumplen y se comprometen con
las normas de la organización.
2.17 Orientación al servicio
Es la disposición para realizar el trabajo con base en el conocimiento de las necesidades y
expectativas de los clientes externos e internos.
2.18 Entusiasmo
Es la energía y la disposición que se tiene para realizar una labor particular. Es el empuje e
inspiración que lleva a alcanzar lo que se desea
2.19 Positivismo y optimismo
Es el conjunto de pensamientos que están relacionados con la confianza en el éxito de un trabajo, de
una idea o una tarea.
2.20 Persistencia
Es la tenacidad, la insistencia permanente para lograr un propósito y no desfallecer hasta conseguirlo.
2.21 Modelo de Gestión de Competencias
Es el conjunto de aspectos a través de los cuales se evalúa al personal en función de lo que saben
(sus conocimientos), de lo que saben hacer (habilidades) y por lo que quieren hacer (actitudes).
La capacidad productiva de un individuo se define y mide en términos de desempeño en un
determinado contexto laboral y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes;
éstas son necesarias pero no suficientes para un desempeño efectivo.
2.22 Identificación de Competencias
Es el método o proceso para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias
requeridas para desempeñar satisfactoriamente dicha actividad.
Existen diferentes y variadas metodologías para identificar las competencias. Entre las más utilizadas
se encuentran el análisis funcional y aquellas que se caracterizan por centrarse en la identificación de
competencias claves, de corte conductista.
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3. Evaluación de Competencias Laborales
El concepto moderno de evaluación de competencias, se refiere a la necesidad de aplicar los
respectivos instrumentos, antes de contratar personal, durante las actividades laborales de los
funcionarios (evaluación de desempeño) y después de haberlos sometido a procesos de
capacitación, para efectos de conocer en qué medida ésta ha favorecido el desarrollo de la entidad.
El objetivo de evaluar las competencias laborales, es establecer la situación laboral de los
funcionarios, referida al nivel de sus conocimientos, habilidades y conductas en los respectivos
cargos de la Empresa, para conocer el nivel de la capacidad productiva en que se encuentran los
funcionarios para desempeñar adecuadamente un cargo.
La evaluación permitirá detectar las falencias y carencias a nivel laboral y de acuerdo con el perfil
definido, las cuales serán sujetas a un proceso de capacitación o auto capacitación; este proceso que
debe estar ligado al nivel de compromiso de superación.
4. Condiciones para Evaluar el Desempeño
Deben existir condiciones básicas en todo proceso de evaluación de competencias laborales:
a)
Validez: la técnica o instrumento que se aplique debe captar realmente si la persona es
competente o no La técnica debe ser confiables, es decir, permitir su aplicación en diferentes
situaciones y a diferentes personas.
b)
Autenticidad: Se debe establecer con certeza que le evaluado es quien desarrolló una prueba.
c)
Suficiencia: Se debe establecer o definir la cantidad de veces exigidas y la cantidad de
experiencia necesaria para ser considerado competente.
d)
Justicia: Todas las personas que aspiran al reconocimiento de sus competencias laborales,
deben ser evaluadas con estándares, criterios e instrumentos similares.
e)
Aceptación: Los funcionarios que se van a someter al proceso de evaluación de competencias
laborales para determinado nivel, deben aceptan y reconocen que los estándares, criterios e
instrumentos de evaluación aplicables son los correctos y justos.
5. Perfiles de competencia
El perfil de competencias es una relación que describe las distintas competencias esenciales para el
desarrollo de un cargo, así como los niveles adecuados para cada uno de ellos, en términos de
propósito del cargo, requisitos, formación académica, nivel de experiencia, conocimientos específicos,
habilidades y conductas observables, tanto para lo que es un desempeño aceptable como para lo que
es un desempeño superior.
6. Proceso de selección
Es un procedimiento para encontrar a la persona adecuada para cubrir un determinado puesto de
entre los que la organización tiene información.
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da
inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la
decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para
los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con
vacantes.
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El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué
solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un
empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
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6.1 Selección comparativa del personal2.
x
Y
Especificaciones del
cargo
Lo que exigen el cargo
Características del
candidato
Versus
Análisis y descripción del cargo
para saber cuáles son los
requisitos que el cargo exige a su
ocupante.
2.
Lo que el candidato
ofrece
Técnicas de selección para saber
cuáles son las condiciones
personales para ocupar el cargo.
Fuente CHIAVENATO, Adalberto. Gestión del talento humano p. 112
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6.2 . Técnicas para identificar el perfil del candidato para la vacante.
6.2.1
Preselección:
En este proceso se consideran los candidatos para el puesto, basado en información fácil de
obtener. Se trata de comprobar en primer lugar, que los candidatos que se presentan reúnen las
condiciones que se han exigido en el anuncio de selección. Tiene una ventaja que es rápida y de
bajo coste.
6.2.2
Selección:
Realizado la preselección, se dispone de un número que se considera adecuado y operativo de
candidatos para cubrir la vacante y se puede comenzar con ellos el proceso de selección
propiamente dicho. Para definir el proceso de selección, la empresa trabaja con los predictores3.
correspondientes.
Antes de comenzar el proceso es básico planificarlo. Para ello, en primer lugar, es fundamental
definir las pruebas adecuadas para medir cada uno de los predictores que se han identificado.
Las destrezas y conocimientos del personal a contratar pueden evaluarse mediante la solicitud,
entrevistas, pruebas o exámenes, verificación de referencias, cartas de recomendación y
exámenes médicos. Ciertas técnicas de selección dan mejores resultados, pero la combinación
de procedimientos es lo más indicado.
En segundo lugar, una vez definidas las pinchas, es necesario asignar un orden o secuencia a
los obstáculos. Se puede considerar el proceso de selección como una serie de obstáculo, que
el candidato debe vencer para obtener el puesto. Cada obstáculo elimina de la competencia a
varios candidatos.
Otras pruebas de selección:
1. Pruebas psicotécnicas. Son lo que se conoce como pruebas tipo “test”. Los test son
instrumentos o herramientas psicológicas que poseen un valor de diagnostico y predicción.
Consisten en la realización de pruebas normalizadas mediante las cuales se provoca y
registra una muestra de la conducta de una persona.
Los test se clasifican en tres grupos:
i. Test de inteligencia o de capacidad cognitiva general: Son pruebas que miden el
llamado “Factor G” o inteligencia General.
ii. Test de aptitudes: Evalúan la capacidad o aptitudes necesarias para realización de
tareas concretas.
iii. Test de personalidad: Evalúa el carácter y temperamento de las personas.
3.
Predictores: instrumentos y pruebas que se aplican a los candidatos y dicen cual es el rendimiento en el
puesto de trabajo.
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2. Entrevista. Con la entrevista se pretende detectar de manera clara y en el mínimo de tiempo
posible, los aspectos más visibles del candidato y su relación con los requerimientos del
puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para
relacionarse, etc.. con objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no
reúnen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir. El entrevistador debe informar al
candidato de la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones, a
fin de que él decida si le interesa seguir adelante en el proceso. Si existe interés por ambas
partes, se pasa a la siguiente etapa.
6.2.3
Contenido de la selección:
Es un factor de comunicación que tiene por objeto proporcionar o recabar información o
modificar actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones.
Entrevista de selección: Si la entrevista es una conversación y tiene un objetivo, esto
implica una conversación y tiene un objetivo, eso implica una interrelación de dos individuos,
entrevistado y entrevistador, que van a ejercer una acción recíproca. La entrevista de
selección es uno de los medios más antiguos para llegar a la información del solicitante y
sigue representando en la actualidad un instrumento clave en el proceso de selección
(Cardona, 1991), a pesar de las críticas a las que se la somete como un mal estimador del
rendimiento de los empleados. Sin embargo, su uso requiere el conocimiento de las diversas
técnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las características del entrevistado y del nivel
a que se están seleccionando.
6.2.4
Fases de la entrevista:
a. Preparación de la entrevista: El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una
entrevista. Esta preparación requiere que el entrevistador analice el puesto y tenga claros los
factores clave de éxito que debe poseer un candidato para ser el adecuado y lucilo los
traslade a preguntas concretas. El principal objetivo de una entrevista de selección es evaluar
la capacidad de cada candidato para desempeñar el puesto de trabajo e intentar estimar su
rendimiento en el mismo, por lo que es básico el conocimiento del puesto.
6.2.5
Tipos de entrevistas:
Entrevistas no estructuradas: Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación.
Entrevistas estructuradas: Se basa en un marco de preguntas predeterminadas.
Entrevistas mixtas: En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta,
con preguntas estructuradas y con preguntas no estructuradas.
Entrevista de solución de problemas: Se centra en un asunto que se espera que
resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotéticas,
que se presentan al candidato para que explique cómo las enfrentaría.
Entrevista de provocación de tensión: Cuantío un puesto debe desempeñarse en con-
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diciones de gran tensión se puede desear saber cómo reacciona el solicitante a ese elemento.
6.2.6
Objetivos del entrevistador:
Ser capaz de discernir si el candidato posee los factores claves de éxito que requiere el
perfil del cargo.
Identificar si el aspirante está motivado para su desempeño.
Ser capaz de motivar al candidato para su desempeño
Ser capaz de distinguir los individuos que encajan con la organización.
Buscar tanto puntos débiles como fortalezas que tenga el entrevistado.
Ser capaz de transmitir lo que la organización espera del individuo para desarrollar
adecuadamente el puesto a cubrir.
6.2.7
Decisión final:
Con la información obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de selección, se procede
a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las características de los candidatos.
Es recomendable que la decisión final corresponda o, al menos, involucre al jefe inmediato del futuro
empleado, por ser sus directos responsables de trabajo futuro.
Lo habitual es que intervengan en el proceso de toma de decisión aquél o aquellos responsables que
han realizado el proceso de selección, los responsables del Departamento, Área o incluso la
Dirección de la Empresa.
También suele ser de gran ayuda la redacción de un informe con la información más relevante de
cada uno de los candidatos. El objetivo del informe es que personas que no han intervenido en el
proceso de selección y tienen capacidad de decisión acerca del candidato a incorporar, tengan una
información lo más completa, objetiva y detallada posible sobre los aspirantes a cubrir el puesto.
6.2.8
Evaluación de las pruebas de selección:
La medida en la que una técnica de selección es buena o mala está relacionada en gran parte con su
grado de habilidad y validez. La fiabilidad hace referencia a la coherencia de las mediciones, tanto en
lo que se refiere a período temporal como a diversidad de personas.
Cuadro No. 1.
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL CANDIDATO
NOMBRES Y APELLIDOS:
NOMBRE DEL CARGO:
ESTUDIOS REALIZADOS:
EXPERIENCIA:
CON QUIEN VIVE:
ESTADO CIVIL:
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EDAD:
SEXO F
M
DIRECCION DE RESIDENCIA
NUMEROS TELEFONICO:
ASPIRACION SALARIAL
FIRMA
6.3 . Contratación.
Después del proceso de selección y reclutamiento se inicia la contratación, en el cual SAAM ALONE
LTDA. Contara con contratos a término fijo y prestación de servicios, para lo cual se necesita de los
siguientes documentos.
Pasado judicial
Fotocopia de la cedula
Exámenes médicos
Antecedentes judiciales
Tres fotos 3 x 4
Fotocopias de certificados de estudios
7. Descripción de cargos.
7.1. Contador
1. DEFINICIONES PRELIMINARES DEL CARGO
1.2.
1.3.
1.4.
DEFINICIÓN DEL CARGO
NOMBRE
DEPENDENCIA
:
:
RELACIÓN DE DEPENDENCIA
REPORTA A
CONTADOR
CONTABILIDAD
SOCIOS
OBJETIVO DEL CARGO
Establecer procedimientos contables adecuados para presentar una situación acorde a la realidad tanto
contable como fiscalmente y así de esta forma cumplir con las normas, políticas y procedimientos
establecidos por la organización.
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CONOCIMIENTO, HABILIDADES Y DESTREZAS:
Idioma español.
Conocimientos de contabilidad general y finanzas.
Buenas relaciones interpersonales.
Habilidad analítica, contable y de costos.
Habilidad en toma de decisiones y solución de problemas.
1.5.
TAREAS Y RESPONSABILIDADES DESCRITAS EN
Manual de Funciones
Código de Ética
Manual de Quejas y Sugerencias
Manual de Procedimientos
1.6.
REQUISITO DEL CARGO
Pofesional en carreras administrativas contables y/ o carreras afines, con 3 años de experiencia en
cargos similares y/o haberse desempeñado como jefe de contabilidad en alguna organización por 1
año.
2. FUNCIONES ESPECIFICAS
1. Preparar y analizar las conciliaciones bancarias, con la finalidad de detectar las partidas pendientes del
registro, así como también enviar comunicación a los bancos para solicitar documentos.
2. Preparar, presentar y difundir los estados financieros.
3. Liquidación y control de declaraciones tributarias (Renta, I.V.A., Retención, I.C.A.)
4. Ejecutar informes especiales, a los socios. (Informe anual y mensual DA.N.E, Informe supersociedades,
Informe de medios magnéticos D.I.A.N., otros requerimientos cruces de cuentas etc.)
5. Cumplir con las normas, políticas y procedimientos establecidos por la empresa.
6. Ejecutar cualquier otra actividad inherente al cargo.
7. Realizar auditorias internas para verificar que las políticas y los procedimientos establecidos por la
compañía se estén aplicando de una manera consistente con todos las dependencias de la empresa.
7.2. Director de Mercadeo
1.
2.2.
DEFINICIONES PRELIMINARES DEL CARGO
DEFINICIÓN DEL CARGO
NOMBRE
DEPENDENCIA
2.3.
:
:
RELACIÓN DE DEPENDENCIA
REPORTA A
CARGOS SUBORDINADOS
DIRECTOR DE MERCADEO
DEPARTAMENTO DE MERCADEO
:
:
SOCIOS
ASESORES COMERCIALES
2.4.
OBJETIVO DEL CARGO
Optimización de los recursos de la organización, para un adecuado desempeño en cada una de las
áreas de la empresa y por ende lograr un alto grado de eficiencia y eficacia en todas las operaciones
relacionadas con la compañía.
2.5.
TAREAS Y RESPONSABILIDADES DESCRITAS EN
Manual de Funciones
Código de Ética
Manual de Quejas y Sugerencias
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Manual de Procedimientos
2.6.
REQUISITO DEL CARGO
Pofesional en carreras administrativas con énfasis en mercadeo y/ o carreras afines, con 3 años de
experiencia en cargos similares y/o haberse desempeñado como jefe de áreas afines.
CONOCIMIENTO, HABILIDADES Y DESTREZAS:
Idioma español.
Conocimientos administrativos, logísticos y de mercadeo.
Buenas relaciones interpersonales con clientes internos y externos.
Habilidad en toma de decisiones y solución de problemas.
2. FUNCIONES ESPECIFICAS
1) Cumplimiento de los objetivos del departamento.
2) Toma de decisiones administrativas que ofrezcan ventajas a la organización y dentro de límites
determinados.
3) Verificación de los procesos que se encuentren a su cargo.
4) Organizar eventos para clientes y empresa.
5) Administrar base de datos de los clientes.
8. Realizar campañas de retención de clientes y consecución de los mismos.
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7.3. Auxiliar Administrativo
1.
DEFINICIONES PRELIMINARES DEL CARGO
1.1.
DEFINICIÓN DEL CARGO
NOMBRE
DEPENDENCIA
1.2.
:
:
RELACIÓN DE DEPENDENCIA
REPORTA A
:
CARGOS SUBORDINADOS
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
SOCIOS
1.3.
OBJETIVO DEL CARGO
Realizar las labores asignadas para el desempeño de todas las actividades inherentes a la misma.
1.4.
TAREAS Y RESPONSABILIDADES DESCRITAS EN
Manual de Funciones
Código de Ética
Manual de Quejas y Sugerencias
Manual de Procedimientos
1.5.
REQUISITO DEL CARGO
Tecnólogo o estudiante en carreras administrativas contables y/ o carreras afines.
CONOCIMIENTO, HABILIDADES Y DESTREZAS:
Idioma español.
Conocimientos administrativos y logísticos.
Buenas relaciones interpersonales, clientes internos y externos.
Habilidad en toma de decisiones y solución de problemas.
2.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
1)
2)
3)
4)
5)
FUNCIONES ESPECIFICAS
Acompañar a los adultos mayores a la citas establecidas
Mantener al día la información del áreas
Manejar el vehículo de la empresa cuando se requiera, y mantenerlo en buen estado.
Manejo del archivo y correspondencia del área
Control de vencimientos y presentaciones oportunas
Cumplir con las normas, políticas y procedimientos establecidos por la empresa.
Ejecutar cualquier otra actividad inherente al cargo.
Mantener al día la información del áreas
Manejo del archivo y correspondencia del área
Control de vencimientos y presentaciones oportunas
Cumplir con las normas, políticas y procedimientos establecidos por la empresa.
Ejecutar cualquier otra actividad inherente al cargo.
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7.4. Analista de Recursos Humanos
2. DEFINICIONES PRELIMINARES DEL CARGO
2.1.
DEFINICIÓN DEL CARGO
NOMBRE
DEPENDENCIA
2.2.
:
:
RELACIÓN DE DEPENDENCIA
REPORTA A
:
CARGOS SUBORDINADOS
ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
SOCIOS
2.3.
OBJETIVO DEL CARGO
Optimización de los recursos de la organización, para un adecuado desempeño en cada una de las
áreas de la empresa, así mismo, administrar el talento humano, el clima organizacional y los pagos
prestacionales.
2.4.
TAREAS Y RESPONSABILIDADES DESCRITAS EN
Manual de Funciones
Código de Ética
Manual de Procedimientos
2.5.
REQUISITO DEL CARGO
Profesional en administración de empresas, psicólogo o áreas a fines sociales o administrativas y
preferiblemente con especialización en gerencia de recursos humanos.
2.6.
CONOCIMIENTO, HABILIDADES Y DESTREZAS:
Idioma Español.
Conocimientos en administrativos, logísticos y laborales.
Manejo De Las Normas Internacionales Administrativas.
Mantener Buenas Relaciones Interpersonales Con Personal Interno Y Externo.
Habilidad En Toma De Decisiones y Solución De Problemas.
2.7.
FUNCIONES ESPECIFICAS
Cumplimiento de la planeación del departamento.
Realizar y coordinar los procesos de reclutamiento y selección del personal
Dirigir y asegurar el pago de los salarios y la seguridad social de los empleados.
Realizar programas de inducción, retroalimentación, motivación y salud ocupacional.
Realizar seguimiento en cuanto al cumplimiento de funciones en cada una de las áreas de su
departamento.
6) Crear las evaluaciones de desempeño de los funcionarios.
7) Cumplir con las normas, políticas y procedimientos establecidos por la empresa.
8) Ejecutar cualquier otra actividad inherente al cargo.
9) Elaboración de informes de gestión.
6) Liquidar la nomina y las prestaciones sociales de los empleados.
7) Realizar las afiliaciones a las EPS, Cajas de Compensación, etc.
8) Mantener al día la información del áreas
9) Manejo del archivo y correspondencia del área
10) Control de vencimientos y presentaciones oportunas
11) Cumplir con las normas, políticas y procedimientos establecidos por la empresa.
7.5. Asesor Comercial
1)
2)
3)
4)
5)
1. DEFINICIONES PRELIMINARES DEL CARGO
1.1.
DEFINICIÓN DEL CARGO
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NOMBRE
DEPENDENCIA
1.2.
:
:
RELACIÓN DE DEPENDENCIA
REPORTA A
:
CARGOS SUBORDINADOS
ASESOR COMERCIAL
DEPARTAMENTO DE MERCADEO
DIRECTOR DE MERCADEO
1.3.
OBJETIVO DEL CARGO
Servir de apoyo al titular del área y velar por el adecuado funcionamiento del área, en cuanto al manejo
que se le da a cada uno de los clientes de la organización y la información que se maneja de cada uno
de ellos.
1.4.
TAREAS Y RESPONSABILIDADES DESCRITAS EN
Manual de Funciones
Código de Ética
Manual de Quejas y Sugerencias
Manual de Procedimientos
1.5.
REQUISITO DEL CARGO
Estudiante de carreras universitarias o tecnológicas administrativas, con conocimiento en servicios de
adultos mayores
CONOCIMIENTO, HABILIDADES Y DESTREZAS:
Idioma español.
Conocimientos de servicio y retención de clientes.
Mantener buenas relaciones interpersonales.
Habilidad en toma de decisiones y solución de problemas.
1.6.
FUNCIONES ESPECIFICAS
1) Trabajar en equipo con cada una de las personas que integran el área y de esta manera tener al día la
información de cada uno de los clientes con los que trabajamos.
2) Estar en permanente actualización para así poder brindar la asesoria que necesita cada uno de
nuestros clientes.
3) Ejecutar informes especiales, con opiniones sobre las operaciones de cada una de las empresas que se
asesoran.
4) Coordinar y efectuar en forma eficaz la labor de captación y colocación en las visitas a clientes
potenciales y/o vinculados.
5) Llevar a cabo una política sana de conservación de clientes.
6) Revisar periódicamente la rentabilidad y cumplimiento de las metas.
7) Cumplir con las normas, políticas y procedimientos establecidos por la empresa.
8) Servir de apoyo al titular del área.
9) Ejecutar cualquier otra actividad inherente al cargo.
7.6. Asistente de Gerencia
2. DEFINICIONES PRELIMINARES DEL CARGO
2.1.
2.2.
DEFINICIÓN DEL CARGO
NOMBRE
DEPENDENCIA
:
:
ASISTENTE DE GERENCIA
DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA
RELACIÓN DE DEPENDENCIA
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REPORTA A
CARGOS SUBORDINADOS
:
SOCIOS
2.3.
OBJETIVO DEL CARGO
Apoyar oportunamente a la empresa, mediante la coordinación de los compromisos internos y externos,
la recepción oportuna de la información brindando una imagen de cordialidad, eficiencia y calidez a
todos los usuarios.
2.4.
TAREAS Y RESPONSABILIDADES DESCRITAS EN
Manual de Funciones
Código de Ética
Manual de Quejas y Sugerencias
Manual de Procedimientos
2.5.
REQUISITO DEL CARGO
Estudiante de carreras tecnológicas administrativas y de Secretariado, con conocimiento en servicios de
adultos mayores
CONOCIMIENTO, HABILIDADES Y DESTREZAS:
Idioma español.
Conocimientos de servicio y retención de clientes.
Mantener buenas relaciones interpersonales.
Habilidades para el manejo de herramientas computacionales como Office y Macromedia.
Proactiva
Agilidad en procesos
Dinamismo
2.6.
FUNCIONES ESPECIFICAS
1. Canalizar oportunamente el flujo de información telefónica y controlar su correspondiente devolución
por parte de la Empresa.
2. Administrar permanentemente el archivo de la Empresa de tal manera que permita un método de
archivo acorde al volumen y calidad de los documentos manejados y una búsqueda ágil de
información solicitada.
3. Manejar el teléfono cordial y eficientemente.
4. Apoyar a los jefes en la comunicación con clientes internos y externos.
5. Mantener un adecuado suministro de elementos requeridos en las oficinas y reportar el
mantenimiento y reparación de los equipos de oficina.
6. Generar las comunicaciones e informes solicitados por el jefes.
7. Recibir, distribuir y asignar la correspondencia recibida por el área.
8. Otra actividad inherente al cargo.
Cuadro No. 2. Ficha de especificaciones del cargo.3
Nombre del cargo:
Departamento:
Descripción de cargo:
Criterios de Selección
Escolaridad:
3
Fuente CHIAVENATO, Adalberto. Gestión del talento humano p. 119
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Experiencia Profesional:
Condiciones de trabajo:
Tipo de tarea:
Características psicológicas:
Características físicas:
Relaciones humanas:
Conocimientos necesarios:
Pruebas o test que se aplicarán:
Indicaciones:
Contraindicaciones:
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8. Evaluación de desempeño
Cuadro No. 3. 4
Habilidades/capacidades
Necesidades/rasgos
Conocimiento del cargo
Conocimiento del negocio
Puntualidad
Lealtad
Honestidad
Presentación personal
Sensatez
Capacidad de realización
Comprensión de
situaciones
Facilidad de aprendizaje
Comportamientos
Desempeño de la tarea
Espíritu de equipo
Relaciones humanas
Cooperación
Creatividad
Liderazgo
Responsabilidad
Actitud de iniciativa
Metas y Resultados
Cantidad de trabajo
Calidad de trabajo
Atención del cliente
Satisfacción del cliente
Reducción de costos
Rapidez en las
soluciones
Personalidad
Sociabilidad
El reclutamiento es el proceso mediante el cual la empresa divulga la necesidad de suplir las
vacantes que tiene para las diferentes áreas de la misma.
De acuerdo con lo anterior, el proceso de reclutamiento que se realiza es externo, por lo tanto, los
avisos se darán a conocer en el empleo.com. y periódicos nacionales.
Cuadro No. 4.
Formato de Aviso
Título Profesional con experiencia en Recursos Humanos
Descripción Profesional con experiencia en Recursos Humanos, conocimientos
básicos en liquidación de nominas, prestaciones sociales.
Cargo ANALISTA
Ciudad BOGOTA
Salario $700,000 - $1,500,000
4
Fuente CHIAVENATO, Adalberto. Gestión del talento humano p. 123
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9. Reglamento Interno de Trabajo
CAPITULO I
ARTÍCULO 1. El presente es el Reglamento Interno de Trabajo prescrito por la empresa SAAM
ALONE LTDA., domiciliada en la transversal 59B N° 128A - 57 de la ciudad de Bogotá D.C y a sus
disposiciones quedan sometidos tanto la Empresa como todos sus empleados. Este Reglamento
hace parte de los contratos individuales de trabajo, celebrados o que se celebren con todos los
empleados, salvo estipulaciones en contrario, que sin embargo solo pueden ser favorables al
empleado.
CAPITULO II
PARÁGRAFO 1: El empleador podrá establecer en el reglamento además de los documentos
mencionados, todos aquellos que considere necesarios para admitir o no admitir al aspirante, sin
embargo, tales exigencias no deben incluir documentos, certificaciones o datos prohibidos
expresamente por las normas jurídicas para tal efecto; así es prohibida la exigencia de la inclusión en
formatos o cartas de solicitud de empleo “datos acerca del estado civil de las personas, números de
hijos que tenga, la religión que profesan o el partido político al cual pertenezca” (Artículo 1º. Ley 13
de 1972).
PERIODO DE PRUEBA
ARTÍCULO 3. La empresa una vez admitido el aspirante podrá estipular con él, un período inicial de
prueba que tendrá por objeto apreciar por parte de la empresa, las aptitudes del empleado y por parte
de éste, las conveniencias de las condiciones de trabajo (artículo 76, C.S.T.).
ARTÍCULO 4. El período de prueba debe ser estipulado por escrito y en caso contrario los servicios
se entienden regulados por las normas generales del contrato de trabajo (artículo 77, numeral
primero, C.S.T).
ARTÍCULO 5. El período de prueba no puede exceder de dos (2) meses. En los contratos de
trabajo a término fijo, cuya duración sea inferior a un (1) año el período de prueba no podrá ser
superior a la quinta parte del término inicialmente pactado para el respectivo contrato, sin que pueda
exceder de dos meses. Cuando entre un mismo empleador y empleado se celebren contratos de
trabajo sucesivos no es válida la estipulación del período de prueba, salvo para el primer contrato
(artículo 7º Ley 50 de 1.990).
ARTÍCULO 6. Durante el período de prueba, el contrato puede darse por terminado unilateralmente
en cualquier momento y sin previo aviso, pero si expirado el período de prueba y el empleado
continuare al servicio del empleador, con consentimiento expreso o tácito, por ese solo hecho, los
servicios prestados por aquel a éste, se considerarán regulados por las normas del contrato de
trabajo desde la iniciación de dicho período de prueba. Los trabajadores en período de prueba gozan
de todas las prestaciones (artículo 80, C.S.T.).
CAPITULO III
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TRABAJADORES ACCIDENTALES O TRANSITORIOS
ARTÍCULO 7. Son meros empleados accidentales o transitorios, los que se ocupen en labores de
corta duración no mayor de un mes y de índole distinta a las actividades normales de la empresa.
Estos empleados tienen derecho, además del salario al descanso remunerado en dominicales y
festivos (artículo 6º , C.S.T. )
CAPITULO IV
HORARIO DE TRABAJO
ARTÍCULO 8. Las horas de entrada y salida de los trabajadores, son las que a continuación se
expresan así:
Días laborables: los días laborales para todo el personal son de lunes a viernes.
MAÑANA
:
8:00 A.M. a 1:00 P.M
HORA DE ALMUERZO
:
1:00 P.M. a 2:00 P.M.
TARDE
:
2:00 P.M. a 5:30 P.M.
Con periodos de descanso de diez minutos en cada jornada de 10:50 A.M. a 11:00 A.M y de 3:50 P.M
a 4:00 P:M.
CAPITULO V
LAS HORAS EXTRAS Y TRABAJO NOCTURNO
ARTÍCULO 9. Trabajo ordinario y nocturno. Artículo 25 Ley 789/02 que modificó el artículo 160 del
Código Sustantivo de Trabajo quedará así:
1. Trabajo ordinario es el que se realiza entre las seis horas (6:00 a.m.) y las veintidós horas (10:00
p.m.).
2. Trabajo nocturno es el comprendido entre las veintidós horas (10:00 p.m.) y las seis horas (6:00
a.m.).
ARTÍCULO 10. Trabajo suplementario o de horas extras es el que se excede de la jornada ordinaria
y en todo caso el que excede la máxima legal (artículo 159, C.S.T.).
ARTÍCULO 11. El trabajo suplementario o de horas extras, a excepción de los casos señalados
en el artículo 163 del C. S. T., sólo podrá efectuarse en dos (2) horas diarias y mediante autorización
expresa del Ministerio de la Protección Social o de una autoridad delegada por éste. (Artículo 1º ,
Decreto 13 de 1.967).
PARÁGRAFO 1: La empresa podrá implantar turnos especiales de trabajo nocturno, de acuerdo con
lo previsto por el Decreto 2351 de 1965.
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CAPITULO VI
DÍAS DE DESCANSO LEGALMENTE OBLIGATORIOS
ARTÍCULO 14. Serán de descanso obligatorio remunerado, los domingos y días de fiesta que sean
reconocidos como tales en nuestra legislación laboral.
ARTÍCULO 15. El descanso en los días domingos y los demás expresados en el artículo 14 de este
reglamento, tiene una duración mínima de 24 horas, salvo la excepción consagrada en el literal c) del
artículo 20 de la Ley 50 de 1990 (artículo 25 de la Ley 50 de 1990).
ARTÍCULO 16. Cuando por motivo de fiesta no determinada en la Ley 51 del 22 de diciembre de
1983, la empresa suspendiere el trabajo, está obligada a pagarlo como si se hubiere realizado. No
está obligada a pagarlo cuando hubiere mediado convenio expreso para la suspensión o
compensación o estuviere prevista en el reglamento, pacto, convención colectiva o fallo arbitral. Este
trabajo compensatorio se remunerará sin que se entienda como trabajo suplementario o de horas
extras. (Artículo 178 C.S.T.).
VACACIONES REMUNERADAS
ARTÍCULO 17. Los empleados que hubieren prestado sus servicios durante un (1) año tienen
derecho a quince (15) días hábiles consecutivos de vacaciones remuneradas (artículo 186, numeral
primero, C.S.T.).
PERMISOS
ARTÍCULO 24. La empresa concederá a sus empleados los permisos necesarios para el ejercicio
del derecho al sufragio y para el desempeño de cargos oficiales transitorios de forzosa aceptación, en
caso de grave calamidad doméstica debidamente comprobada, para concurrir en su caso al servicio
médico correspondiente, para desempeñar comisiones sindicales inherentes a la organización y para
asistir al entierro de sus compañeros, siempre que avisen con la debida oportunidad a la empresa y a
sus representantes y que en los dos últimos casos, el número de los que se ausenten no sea tal, que
perjudiquen el funcionamiento del establecimiento.
Parágrafo.
En todo caso los empleados no pueden ausentarse sin haber recibido la autorización escrita de su
jefe inmediato. Así mismo, y salvo convención en contrario y con excepción del caso de
concurrencia al servicio médico, el tiempo empleado en estos permisos puede descontarse al
trabajador o compensarse con tiempo igual de trabajo efectivo en horas distintas a su jornada
ordinaria, opción de la empresa.
CAPITULO VII
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SALARIO MÍNIMO, CONVENCIONAL, LUGAR, DÍAS, HORAS DE PAGOS Y PERIODOS QUE
LO REGULAN.
ARTÍCULO 25. Formas y libertad de estipulación
1. El empleador y el empleado pueden convenir libremente el salario en sus diversas modalidades
como por unidad de tiempo, por obra o a destajo y por tarea, etc., pero siempre respetando el
salario mínimo legal o el fijado en los pactos, convenciones colectivas y fallos arbítrales.
ARTÍCULO 26.
Se denomina jornal el salario estipulado por días y sueldo, el estipulado por
períodos mayores (artículo 133, C.S.T.).
ARTÍCULO 27. Salvo convenio por escrito, el pago de los salarios se efectuará en el lugar en
donde el empleado presta sus servicios, durante el trabajo o inmediatamente después que éste cese.
(Artículo 138, numeral primero, C.S.T.).
PERIODOS DE PAGO
:
Mensuales
ARTÍCULO 28. El salario se pagará al empleado directamente o a la persona que él autorice por
escrito así:
1. El salario en dinero debe pagarse por períodos iguales y vencidos. El período de pago para los
jornales no pueden ser mayores de una semana y para sueldos no mayor de un mes.
2. El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el recargo por trabajo nocturno debe
efectuarse junto con el salario ordinario del período en que se han causado o a más tardar con el
salario del período siguiente (artículo 134, C.S.T.).
CAPITULO XIII
PRESCRIPCIONES DE ORDEN
ARTÍCULO 38. Los empleados tienen como deberes los siguientes:
a) Respeto y subordinación a los superiores.
b) Respeto a sus compañeros de trabajo.
c) Procurar completa armonía con sus superiores y compañeros de trabajo en las relaciones
personales y en la ejecución de labores.
d) Guardar buena conducta en todo sentido y obrar con espíritu de leal colaboración en el orden
moral y disciplina general de la empresa.
e) Ejecutar los trabajos que le confíen con honradez, buena voluntad y de la mejor manera posible.
f) Hacer las observaciones, reclamos y solicitudes a que haya lugar por conducto del respectivo
superior y de manera fundada, comedida y respetuosa.
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g) Recibir y aceptar las órdenes, instrucciones y correcciones relacionadas con el trabajo, con su
verdadera intención que es en todo caso la de encaminar y perfeccionar los esfuerzos en provecho
propio y de la empresa en general.
h) Observar rigurosamente las medidas y precauciones que le indique su respectivo Jefe para el
manejo de las máquinas o instrumentos de trabajo.
i) Permanecer durante la jornada de trabajo en el sitio o lugar en donde debe desempeñar sus
labores, siendo prohibido, salvo orden superior, pasar al puesto de trabajo de otros compañeros.
CAPITULO IX
ORDEN JERÁRQUICO
ARTÍCULO 39. El orden Jerárquico de acuerdo con los cargos existentes en la empresa, es el
siguiente: Socios, Director Administrativo, Director de Recursos Humanos y Director de Mercadeo.
PARÁGRAFO 1: De los cargos mencionados, tienen facultades para imponer sanciones
disciplinarías a los trabajadores de la empresa: Socios y Director de Recursos Humanos.
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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
VERSION
1
ELABORÓ
SONIA SOSA
FECHA
15-08-2007
APROBÓ
JULIA RINCON
FECHA
18-08-2007
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TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCION ................................................................................................................................3
2. JUSTIFICACION ................................................................................................................................4
3. OBJETIVO GENERAL .......................................................................................................................5
4. OBJETIVOS ESPECIFICOS ..............................................................................................................5
5. RESPONSABLES ..............................................................................................................................5
5.1. PERSONAL DE ENFERMERIA .................................................................................................5
5.2. MÉDICO .......................................................................................................................................7
5.3. PERSONAL CALL CENTER ........................................................................................................7
5.4. TODO EL PERSONAL .................................................................................................................8
5.5. PERSONAL ASESOR..................................................................................................................8
5.5.1. ABOGADO.............................................................................................................................8
6. ANEXO ...............................................................................................................................................9
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1. INTRODUCCION
El Manual de procedimientos es un instrumento práctico, de fácil manejo y compresión, para las
diferentes personas que participan en la operación de la organización SAAM ALONE LTDA.
Este manual recopila la información sobre los aspectos técnicos y operativos de la empresa
necesarios para su implementación, con el objeto de facilitar la intervención de los agentes
involucrados en dichos procesos.
El manual de procedimientos, forma parte integral de los contratos con los empleados y proveedores,
por lo tanto, los aspectos técnicos, administrativos y financieros en él contenido son de obligatorio
cumplimiento.
Este Manual está organizado de forma sencilla para que las personas que ejecuten los
procedimientos lo hagan de la manera adecuada y ajustada a la realidad que presentan los adultos
mayores.
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2. JUSTIFICACION
Nacional de Estadística,
DL. Según los mismos resultados, la 60 y más años es de 3.722.089, que
Los adultos de más de 60 años de edad, constituyen un grupo con características epidemiológicas
distintivas, que conllevan a mayor fragilidad, morbilidad y donde los aspectos nutricionales y de
compañía resultan relevantes. Si bien, buena parte del estado de salud en edades avanzadas se ve
influenciado por las condiciones y estilos de vida adoptados en la infancia y la juventud, es común
observar en este grupo etéreo dificultades para realizar actividades tales como ir al médico, camina
etc.
En la vejez el sentido de orientación y la sensación de abandono aumenta debido a la pérdida del
sentido del gusto, el olfato, la dentadura, fármacos administrados, la depresión, aislamiento social, y a
una reducción en la variedad de alimentos, y tiempo con los seres queridos asociada con una menor
disponibilidad de los mismos por las condiciones económicas y sociales que afectan a este grupo de
edad.
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amiliar.
3. OBJETIVO GENERAL
El objetivo general de la organización SAAM ALONE LTDA es dar a conocer los procedimientos que
se deben realizar en cada caso con respecto al acompañamiento de los adultos mayores a las
entidades de salud y que se deben ejecutar en forma correcta para evitar errores.
4. OBJETIVOS ESPECIFICOS
-
Brindar un servicio de compañía a los adultos mayores que van solos o con dificultad a las
entidades de salud con valor agregado y con sentido humano.
Conocer las características pertinentes que poseen los adultos mayores en cuanto a sus
necesidades, alimenticias, emocionales, principales enfermedades, medicamentos que se les
suministran, entre otros aspectos.
Elaborar informes e implementar los procedimientos adecuados en la medida que se
desarrolle el servicio de acompañamiento.
5. RESPONSABLES
Todos los funcionarios de la Empresa SAAM ALONE LTDA son responsables de dar cumplimiento a
las actividades descritas en este documento.
Pero nos enfocaremos en los siguientes perfiles para que cumplan con las siguientes actividades
para prestar el servicio de acompañamiento de forma eficiente:
5.1. PERSONAL DE ENFERMERIA
1. Cuando se solicite el servicio de acompañamiento por parte de los familiares o el intermediario
(SANITAS en nuestro caso) la enfermera debe presentarse con 1 hora de anticipación en el
lugar señalado.
2. Lo anterior obedece a que la enfermera debe diligenciar un formato donde se encuentran
incluidos todos los datos personales del adulto mayor, del familiar o familiares responsables
de dicho adulto, las enfermedades que ha padecido y padece en la actualidad, los
medicamentos que toma, los horarios, los alimentos que consume y el estado de salud que
presenta el adulto mayor a la hora de ser acompañado a su respectiva entidad de salud.
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3. De acuerdo al diligenciamiento de dicho documento la enfermera debe comunicarse a la
organización SAAM ALONE LTDA y emitir su concepto con respecto al paciente, pues si la
persona se encuentra en un estado de salud delicado, la enfermera debe solicitar la presencia
del médico con el que cuenta la compañía para que rinda un informe sobre la viabilidad de la
compañía de dicho adulto a su respectiva EPS.
4. Luego de verificar el estado de salud del paciente y de hacer firmar el documento mencionado
anteriormente, la enfermera debe acompañar a la respectiva entidad de salud al adulto mayor.
5. En caso de que el adulto mayor no posea vehículo se le asignara 1 de la compañía.
6. Cuando la enfermera llegue junto con el adulto mayor a su respectiva entidad de salud debe
acompañarlo al consultorio y estar pendiente del informe que emita el médico o especialista
encargado para ser ejecutado de manera correcta.
7. La enfermera debe encargarse de realizar la autorización de los exámenes originados por el
doctor en dicha consulta, solicitar los medicamentos formulados y en general acompañar al
adulto mayor en todo el proceso de consulta.
8. Luego de terminar dicha cita médica la enfermera deberá llevar al adulto mayor a su casa y
diligenciar un formato de terminación de labor el cual incluye el estado de salud que presenta
éste al llegar a su casa.
9. Si la entidad de salud emite un concepto de cuidado por un mes para el adulto mayor este
deberá ser pactado con la empresa SAAM ALONE LTDA, sus colaboradores y su familia,
esto con el fin de establecer los horarios de cuidado.
10. Para el servicio de acompañamiento fuera de la ciudad se sigue el mismo procedimiento
establecido anteriormente pero este se convierte en permanente por parte de enfermera.
11. La enfermera deberá solicitar los elementos necesarios para el cuidado del adulto mayor
antes de la realización del viaje.
12. La enfermera deberá indagar el lugar a donde será llevado el adulto mayor esto con el fin de
controlar las actividades que se quieren realizar tales como caminatas, natación, entre otras.
13. La enfermera deberá comunicarse con la empresa 2 veces al día con el fin de presentar un
informe sobre el cuidado del adulto mayor, esto tiene como objetivo prevenir situaciones de
alto riesgo tanto para la familia, el adulto mayor y la compañía SAAM ALONE LTDA.
14. La enfermera deberá rendir un informe a su regreso de todos los acontecimientos presentados
en cuanto a la salud del adulto mayor durante su estadía en el lugar acordado.
15. La enfermera deberá tratar al adulto mayor con el respecto que su edad merece, deberá
mantener la ética, valores y principios, y dejar la imagen de SAAM ALONE LTDA en un alto
concepto.
16. En el caso en que la enfermera omita alguno de los procedimientos redactados en este
documento será despedida por parte de la organización SAAM ALONE LTDA pues esta en
juego la imagen, el prestigio y las vidas de los adultos mayores.
17. Todo el personal que labora en la empresa SAAM ALONE LTDA debe conocer los
procedimientos establecidos con el propósito de brindar un servicio de calidad y con valor
agregado.
18. El personal de SAAM ALONE LTDA deberá ejecutar el proceso que estime conveniente previa
autorización de los superiores (conducto regular), en caso de que no esté contemplado en
este manual deberá ser presentado por escrito para ser considerado.
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5.2. MÉDICO
El médico con el que cuenta la empresa SAAM ALONE LTDA debe cumplir con las siguientes
funciones:
1. Resolver todas las inquietudes de las enfermeras y de los familiares o personas responsables
cuando se esté presentando el servicio de acompañamiento.
2. Deberá presentar un informe diario de las actividades que realiza en las entidades de la
organización y fuera de ella cuando esté prestando sus servicios.
3. Deberá desplazarse a donde se requiera, cuando la enfermera así lo amerite para que emita
un concepto sobre el adulto mayor que necesita el servicio.
4. El médico debe realizar capacitaciones para todo el personal de SAAM ALONE LTDA con el
fin de que todos los colaboradores conozcan la problemática que viven los adultos mayores y
presten un servicio eficiente y con calidad.
5. Realizar todos los procedimientos que considere convenientes y que no estén contemplados
en este manual previa autorización de los superiores a cargo.
5.3. PERSONAL CALL CENTER
El personal encargado de tomar los datos para la prestación del servicio deberá realizar el siguiente
procedimiento:
1. Deberán recibir la llamada con el siguiente mensaje: SAAM ALONE LTDA quiere lo mejor para
usted y su familia, habla (y dice el nombre XXXX) en que le puedo colaborar.
2. Toma los datos de la persona interesada en tomar el servicio, del adulto mayor a quien se va
acompañar, se ingresa la información a la base de datos.
3. Se consulta la disponibilidad del personal para el cubrimiento de dicho servicio y se le
confirma quien acompañará al adulto.
4. Se le informará a la persona que la enfermera que acompañara al adulto mayor porta el carne
de la compañía y deberá diligenciar unos formatos antes y después de la prestación del
servicio.
5. También se debe informar de la tarifa del servicio y este debe ser cancelado por el
responsable del adulto mayor de la siguiente forma:
-
50% Antes de la prestación del servicio
50% Luego de prestado dicho servicio
Junto con los servicios adicionales generados por dicha contra prestación.
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5.4. TODO EL PERSONAL
El personal que no se encuentra mencionado específicamente en este documento esta involucrado
en la prestación del servicio con las capacitaciones que se realizarán por parte del médico que
colabora en SAAM ALONE LTDA.
Las funciones del personal con el que cuenta SAAM ALONE LTDA se encuentran contemplados en el
Manual de Funciones. Este documento y todos los documentos de la compañía deberán ser leídos y
comprendidos por parte del personal de SAAM ALONE LTDA, esto con el fin de minimizar los errores
y prestar un servicio con calidad y responsabilidad.
5.5. PERSONAL ASESOR
5.5.1. ABOGADO
La organización SAAM ALONE LTDA cuenta con los servicios de un profesional en derecho que debe
realizar los siguientes procedimientos:
1. Debe tener pleno conocimiento de la normatividad en cuanto a salud.
2. Debe conocer todos los servicios de acompañamiento que presta SAAM ALONE LTDA esto
con el fin de evitar posibles demandas de familiares o personas responsables del adulto
mayor cuando se presente el servicio de acompañamiento, en caso de fallecimiento del adulto
durante la prestación del servicio.
3. En caso de demanda deberá representar a la empresa SAAM ALONE LTDA y mostrar todos
los argumentos y pruebas que eximan a la compañía de posibles anomalías en el cuidado de
los adultos mayores.
4. Asesorar a la enfermera o enfermeras encargadas del adulto mayor en caso de algún
incidente o dificultad en la prestación del servicio de compañía, que involucren a SAAM
ALONE LTDA en un posible caso legal.
5. Realizar los procedimientos o acciones jurídicas previa autorización de los superiores de
SAAM ALONE LTDA que repercutan de forma favorable para la compañía y que permitan
solidificar su permanencia en el mercado, de forma competitiva con valor agregado y con altos
estándares de calidad.
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6. ANEXO
FORMATO DE REGISTRO ADULTOS MAYORES
SAAM ALONE LTDA
SAAM ALONE LTDA
FECHA
NOMBRE DEL RESPONSABLE
NOMBRE DEL ADULTO MAYOR:
BARRIO
NUMERO TELEFONICO:
DESCRIPCION MEDICA:
ENFERMEDADES QUE PADECE:
ALIMENTOS QUE PUEDE CONSUMIR
MEDICAMENTOS
QUE
TOMA
Y
HORARIOS.
VALORACION POR PARTE DE LA
ENFERMERA ANTES DEL SERVICIO:
VALORACION POR PARTE DEL MEDICO
TRATANTE DURANTE LA CONSULTA
EXAMENES
Y
MEDICAMENTOS
FORMULADOS
DURANTE
LA
CONSULTA
VALORACION POR PARTE DEL MEDICO
DE SAAM ALONE LTDA EN CASO DE
REQUERIMIENTO
INFORME
POR
PARTE
DE
LA
ENFERMERA AL LLEVAR EL ADULTO
MAYOR DE NUEVO A CASA
SUGERENCIAS
PARA
EL
TRATAMIENTO DEL ADULTO MAYOR
PO PARTE DE SAAM ALONE LTDA
NUMERO DE REGISTRO: 001
EDAD:
SEXO:
LOCALIDAD:
DIA CITA MEDICA:
ESTRATO:
VALOR:
MEDICAMENTOS
HORARIOS
La persona que firma este documento comprende las condiciones del servicio prestado por SAAM
ALONE LTDA y las acepta, con todas las disposiciones tanto legales como de salud y demás.
__________________________
FIRMA RESPONSABLE ADULTO MAYOR
ALONE LTDA
____________________
FIRMA ENFERMERA ENCARGADA
_________________
FIRMA MEDICO SAAM
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Gastos Empresa
Gastos Organización y Puesta en marcha
820.000
Imprenta
notaría
asesoría legal
asesoría contable
Gastos de Publicidad
1.130.000
Vallas y Afiches
Medios masivos
Portafolio de servicios
Tarjetas de Presentación
Página Wed
Gastos en Sistemas de Información
Desarrollo Software Bases de datos clientes)
Gastos de Investigación y Desarrollo
Estudio de suelos
Estudio de mercado (Encuestas)
Arriendo Local
ARRENDAMIENTO
SERVICIOS PUBLICOS
400.000
512.000
300.000
Mes anticipado
Servicios Públicos
TOTAL:
Arriendo Local
ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO
LUZ
TELEFONO
250.000
400.000
150.000
80.000
250.000
400.000
0
512.000
300.000
155.000
3.317.000
65.000
35.000
55.000
INVERSIÓN INICIAL PARA INICIAR
LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
ÍTEM
CONCEPTO
Maquinaria y herramientas
Papelería
Utensilios
Vehículos
200.000
320.000
150.000
150.000
Valoración
120.000
70.000
50.000
DEPRECIACIÓN
22.000.000
Vehículo A
Mobiliario y equipos
8.800.000
Muebles y equipos de oficina
Decoración
Fax
Telefonía
Equipos informáticos
TOTAL:
TOTAL INVERSION ACTIVOS FIJOS
TOTAL GASTOS PREOPERATIVOS
30.750.000
3.032.000
22.000.000
366.667
2.500.000
50.000
250.000
500.000
5.500.000
30.920.000
41.667
4.167
8.333
152.778
573.611
GASTOS DE PERSONAL
No. personas
1
1
1
1
1
5
1
1
1
1
Carga Prestacional
CESANTIAS
INTERESES A CESANTIAS
PRIMA SERVICIOS
VACACIONES
SALUD
PENSION
ARP
CAJA COMPENSACION
SENA
I.C.B.F
TOTAL % CARGA PRESTACIONAL
SUBSIDIO DE TRANSPORTE
SALARIO MINIMO
Cargo
Profesión
HONORARIOS CONTADOR
ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS
DIRECTOR DE MERCADEO
SECRETARIA
ANALISTA ADMINISTRATIVO
ENFERMERAS
MÉDICO
ASESOR COMERCIAL 1
ASESOR COMERCIAL 2
CONDUCTOR
%
8,33%
1,00%
8,33%
4,17%
8,50%
11,625%
1,50%
4,00%
3,00%
2,00%
52,46%
50.800
433.700
CANTIDADES x TRIMESTRE
Contador
Sueldo o salario
mensual
400.000,00
900.000,00
1.200.000,00
460.000,00
900.000,00
800.000,00
1.500.000,00
900.000,00
900.000,00
500.000,00
Total
400.000,00
1.000.000,00
1.200.000,00
460.000,00
900.000,00
4.000.000,00
1.500.000,00
900.000,00
900.000,00
500.000,00
11.760.000,00
Descripción
SERVICIO ESPECIAL
SERVICIO NORMAL
CRECIMIENTO VENTAS AÑO 2
8,00%
AÑO 1
360
396
CRECIMIENTO VENTAS AÑO 3
10,00%
PROVISION DE CARTERA ESTIMADA
POLITICA DE VENTAS
IPC ANUAL
PRECIO AÑO 1
100.000
40.000
INFLACION
DATOS ADICIONALES
DETALLE
IMPTO IND C/CCIO 0.699%
APORTE SOCIOS
TASA DE OPORTUNIDAD
TASA DEL MERCADO
VALOR DEL PRESTAMO
PLAZO PRESTAMO
TASA DE INTERES TRIMESTRAL
PROVISION PARA IMPUESTOS
PORCENTAJE RESERVA LEGAL
1,5%
70%
30%
CONTADO
90 DÍAS
AÑO 2
4,5%
AÑO 3
4,0%
VALOR
0,699%
20.000.000
26,5% Anual
22% Anual
13.000.000
12 TRIMESTRES
5,62% Trimestral
34,0% Anual
10% Anual
PRESUPUESTO DE INGRESOS
SAAM ALONE LTDA
AÑO 2008
PRODUCTO
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II TRIMESTRE III TRIMESTRE IV
SERVICIO ESPECIAL
No DE ESTUDIOS x TRIMESTRE
VALOR UNITARIO DEL SERVICIO
INGRESOS TRIMESTRALES "Ser. A"
360
100.000
36.000.000
360
100.000
36.000.000
360
100.000
36.000.000
360
100.000
36.000.000
SERVICIO NORMAL
No DE ESTUDIOS x TRIMESTRE
VALOR UNITARIO DEL SERVICIO
INGRESOS TRIMESTRALES "Ser. B"
396
40.000
15.840.000
396
40.000
15.840.000
396
40.000
15.840.000
396
40.000
15.840.000
51.840.000
777.600
51.062.400
35.743.680
51.840.000
777.600
51.062.400
51.062.400
51.840.000
777.600
51.062.400
51.062.400
51.840.000
777.600
51.062.400
51.062.400
INGRESOS BRUTOS TRIMESTRALES
PROVISION CARTERA
INGRESOS NETOS TRIM.
RECAUDO TRIMESTRE
SALDO CLIENTES A 31 Dic
TOTAL ANUAL
1.440
144.000.000
1.584
63.360.000
207.360.000
3.110.400
204.249.600
188.930.880
18.429.120
AÑO 2009
PRODUCTO
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II TRIMESTRE III TRIMESTRE IV
SERVICIO ESPECIAL
No DE ESTUDIOS x TRIMESTRE
VALOR UNITARIO DEL SERVICIO
INGRESOS TRIMESTRALES "Ser. A"
389
104.500
40.629.600
389
104.500
40.629.600
389
104.500
40.629.600
389
104.500
40.629.600
SERVICIO NORMAL
No DE ESTUDIOS x TRIMESTRE
VALOR UNITARIO DEL SERVICIO
INGRESOS TRIMESTRALES "Ser. B"
428
41.800
17.877.024
428
41.800
17.877.024
428
41.800
17.877.024
428
41.800
17.877.024
58.506.624
877.599
57.629.025
55.659.037
58.506.624
877.599
57.629.025
57.629.025
58.506.624
877.599
57.629.025
57.629.025
58.506.624
877.599
57.629.025
57.629.025
INGRESOS BRUTOS TRIMESTRALES
PROVISION CARTERA
INGRESOS NETOS TRIM.
RECAUDO TRIMESTRE
SALDO CLIENTES A 31 Dic
TOTAL ANUAL
1.555
162.518.400
1.711
71.508.096
234.026.496
3.510.397
230.516.099
228.546.111
23.909.505
AÑO 2010
PRODUCTO
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II TRIMESTRE III TRIMESTRE IV
SERVICIO ESPECIAL
No DE ESTUDIOS x TRIMESTRE
VALOR UNITARIO DEL SERVICIO
INGRESOS TRIMESTRALES "Ser. A"
428
108.680
46.480.262
428
108.680
46.480.262
428
108.680
46.480.262
428
108.680
46.480.262
SERVICIO NORMAL
No DE ESTUDIOS x TRIMESTRE
VALOR UNITARIO DEL SERVICIO
INGRESOS TRIMESTRALES "Ser. B"
470
43.472
20.451.315
470
43.472
20.451.315
470
43.472
20.451.315
470
43.472
20.451.315
66.931.578
1.003.974
65.927.604
63.438.030
66.931.578
1.003.974
65.927.604
65.927.604
66.931.578
1.003.974
65.927.604
65.927.604
66.931.578
1.003.974
65.927.604
65.927.604
INGRESOS BRUTOS TRIMESTRALES
PROVISION CARTERA
INGRESOS NETOS TRIM.
RECAUDO TRIMESTRE
SALDO CLIENTES A 31 Dic
TOTAL ANUAL
1.711
185.921.050
1.882
81.805.262
267.726.311
4.015.895
263.710.417
261.220.843
30.414.973
PRESUPUESTO DE COSTOS
SAAM ALONE LTDA
AÑO 2008
TRIMESTRE I TRIMESTRE II TRIMESTRE III TRIMESTRE IV TOTAL ANUAL
COSTOS SERVICIO
HONORARIOS ENFERMERAS:
COSTO UNITARIO POR TRIMESTRE
NUMERO DE ENFERMERAS
TOTAL HONORARIOS ENFERMERAS
HONORARIOS MEDICO:
COSTO UNITARIO
NUMERO DE MEDICOS
TOTAL HONORARIOS MEDICOS
NÓMINA
CONDUCTOR
% CARGA PRESTACIONAL
SUBSIDIO DE TRANSPORTE
COSTO CARGA PRESTACIONAL
TOTAL COSTO NÓMINA
COSTOS TOTALES
2.400.000
5
12.000.000
2.400.000
5
12.000.000
2.400.000
5
12.000.000
2.400.000
5
12.000.000
4.500.000
1
4.500.000
4.500.000
1
4.500.000
4.500.000
1
4.500.000
4.500.000
1
4.500.000
1.500.000
52,46%
152.400
786.825
2.439.225
18.939.225
1.500.000
52,46%
152.400
786.825
2.439.225
18.939.225
1.500.000
52,46%
152.400
786.825
2.439.225
18.939.225
1.500.000
52,46%
152.400
786.825
2.439.225
18.939.225
9.600.000
48.000.000
18.000.000
18.000.000
6.000.000
609.600
3.147.300
9.756.900
75.756.900
AÑO 2009
TRIMESTRE I TRIMESTRE II TRIMESTRE III TRIMESTRE IV TOTAL ANUAL
COSTOS SERVICIO
HONORARIOS ENFERMERAS:
COSTO UNITARIO POR TRIMESTRE
NUMERO DE ENFERMERAS
TOTAL HONORARIOS ENFERMERAS
HONORARIOS MEDICO:
COSTO UNITARIO
NUMERO DE MEDICOS
TOTAL HONORARIOS MEDICOS
NÓMINA
CONDUCTOR
% CARGA PRESTACIONAL
SUBSIDIO DE TRANSPORTE
COSTO CARGA PRESTACIONAL
TOTAL COSTO NÓMINA
COSTOS TOTALES
2.508.000
5
12.540.000
2.508.000
5
12.540.000
2.508.000
5
12.540.000
2.508.000
5
12.540.000
4.702.500
1
4.702.500
4.702.500
1
4.702.500
4.702.500
1
4.702.500
4.702.500
1
4.702.500
1.567.500
52,46%
159.258
822.232
2.548.990
19.791.490
1.567.500
52,46%
159.258
822.232
2.548.990
19.791.490
1.567.500
52,46%
159.258
822.232
2.548.990
19.791.490
1.567.500
52,46%
159.258
822.232
2.548.990
19.791.490
10.032.000
50.160.000
18.810.000
18.810.000
6.270.000
637.032
3.288.929
10.195.961
79.165.961
AÑO 2010
TRIMESTRE I TRIMESTRE II TRIMESTRE III TRIMESTRE IV TOTAL ANUAL
COSTOS SERVICIO
HONORARIOS ENFERMERAS:
COSTO UNITARIO POR TRIMESTRE
NUMERO DE ENFERMERAS
TOTAL HONORARIOS ENFERMERAS
HONORARIOS MEDICO:
COSTO UNITARIO
NUMERO DE MEDICOS
TOTAL HONORARIOS MEDICOS
NÓMINA
CONDUCTOR
% CARGA PRESTACIONAL
SUBSIDIO DE TRANSPORTE
COSTO CARGA PRESTACIONAL
2.608.320
5
13.041.600
2.608.320
5
13.041.600
2.608.320
5
13.041.600
2.608.320
5
13.041.600
4.890.600
1
4.890.600
4.890.600
1
4.890.600
4.890.600
1
4.890.600
4.890.600
1
4.890.600
1.630.200
52,46%
165.628
855.121
1.630.200
52,46%
165.628
855.121
1.630.200
52,46%
165.628
855.121
1.630.200
52,46%
165.628
855.121
10.433.280
52.166.400
19.562.400
19.562.400
6.520.800
662.513
3.420.486
TOTAL COSTO NÓMINA
COSTOS TOTALES
2.650.950
20.583.150
2.650.950
20.583.150
2.650.950
20.583.150
2.650.950
20.583.150
10.603.799
82.332.599
PRESUPUESTO DE GASTOS
SAAM ALONE LTDA
AÑO 2008
GASTOS DE ADMINISTRACION
DETALLE GASTO
GASTOS DE PERSONAL
ANALISTA ADMINISTRATIVO
ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS
SECRETARIA
SUBSIDIO DE TRANSPORTE
TOTAL SALARIOS
CARGA PRESTACIONAL (52,455%)
TOTAL GASTOS DE PERSONAL
OTROS GASTOS DE ADMIN.
ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO
LUZ
TELEFONO
ARRENDAMIENTO
HONORARIOS CONTADOR
TOTAL OTROS GASTOS DE ADMIN.
TOTAL GASTOS DE ADMIN.
TRIMESTRE I TRIMESTRE II TRIMESTRE III TRIMESTRE IV TOTAL ANUAL
2.700.000
2.700.000
1.380.000
152.400
6.932.400
3.556.449
10.488.849
2.700.000
2.700.000
1.380.000
152.400
6.932.400
3.556.449
10.488.849
2.700.000
2.700.000
1.380.000
152.400
6.932.400
3.556.449
10.488.849
2.700.000
2.700.000
1.380.000
152.400
6.932.400
3.556.449
10.488.849
10.800.000
10.800.000
5.520.000
609.600
27.729.600
14.225.796
41.955.396
195.000
105.000
165.000
900.000
1.200.000
2.565.000
13.053.849
195.000
105.000
165.000
900.000
1.200.000
2.565.000
13.053.849
195.000
105.000
165.000
900.000
1.200.000
2.565.000
13.053.849
195.000
105.000
165.000
900.000
1.200.000
2.565.000
13.053.849
780.000
420.000
660.000
3.600.000
4.800.000
10.260.000
52.215.396
GASTOS DE VENTAS
DETALLE GASTO
GASTOS DE PERSONAL
DIRECTOR DE MERCADEO
ASESOR COMERCIAL 1
ASESOR COMERCIAL 2
TOTAL SALARIOS
CARGA PRESTACIONAL (52,455%)
TOTAL GASTOS DE PERSONAL
OTROS GASTOS DE VENTAS
IMPTO IND C/CCIO 0.699%
DEPRECIACIÓN
TOTAL OTROS GASTOS DE VENTAS
TOTAL GASTOS DE VENTAS
TOTAL GASTOS OPERACIONALES
TRIMESTRE I TRIMESTRE II TRIMESTRE III TRIMESTRE IV TOTAL ANUAL
3.600.000
2.700.000
2.700.000
9.000.000
4.720.950
13.720.950
3.600.000
2.700.000
2.700.000
9.000.000
4.720.950
13.720.950
3.600.000
2.700.000
2.700.000
9.000.000
4.720.950
13.720.950
3.600.000
2.700.000
2.700.000
9.000.000
4.720.950
13.720.950
14.400.000
10.800.000
10.800.000
36.000.000
18.883.800
54.883.800
362.362
1.720.833
2.083.195
15.804.145
362.362
1.720.833
2.083.195
15.804.145
362.362
1.720.833
2.083.195
15.804.145
362.362
1.720.833
2.083.195
15.804.145
1.449.446
6.883.333
8.332.780
63.216.580
28.857.994
28.857.994
28.857.994
28.857.994
115.431.976
AÑO 2009
GASTOS DE ADMINISTRACION
DETALLE GASTO
GASTOS DE PERSONAL
ANALISTA ADMINISTRATIVO
ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS
SECRETARIA
SUBSIDIO DE TRANSPORTE
TOTAL SALARIOS
CARGA PRESTACIONAL (52,455%)
TOTAL GASTOS DE PERSONAL
OTROS GASTOS DE ADMIN.
ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO
LUZ
TELEFONO
ARRENDAMIENTO
HONORARIOS CONTADOR
TOTAL OTROS GASTOS DE ADMIN.
TOTAL GASTOS DE ADMIN.
TRIMESTRE I TRIMESTRE II TRIMESTRE III TRIMESTRE IV TOTAL ANUAL
2.821.500
2.821.500
1.442.100
159.258
7.244.358
3.716.489
10.960.847
2.821.500
2.821.500
1.442.100
159.258
7.244.358
3.716.489
10.960.847
2.821.500
2.821.500
1.442.100
159.258
7.244.358
3.716.489
10.960.847
2.821.500
2.821.500
1.442.100
159.258
7.244.358
3.716.489
10.960.847
11.286.000
11.286.000
5.768.400
637.032
28.977.432
14.865.957
43.843.389
203.775
109.725
172.425
940.500
1.254.000
2.680.425
13.641.272
203.775
109.725
172.425
940.500
1.254.000
2.680.425
13.641.272
203.775
109.725
172.425
940.500
1.254.000
2.680.425
13.641.272
203.775
109.725
172.425
940.500
1.254.000
2.680.425
13.641.272
815.100
438.900
689.700
3.762.000
5.016.000
10.721.700
54.565.089
GASTOS DE VENTAS
DETALLE GASTO
GASTOS DE PERSONAL
DIRECTOR DE MERCADEO
ASESOR COMERCIAL 1
ASESOR COMERCIAL 2
TOTAL SALARIOS
CARGA PRESTACIONAL (52,455%)
TOTAL GASTOS DE PERSONAL
OTROS GASTOS DE VENTAS
IMPTO IND C/CCIO 0.699%
DEPRECIACIÓN
TOTAL OTROS GASTOS DE VENTAS
TOTAL GASTOS DE VENTAS
TOTAL GASTOS OPERACIONALES
TRIMESTRE I TRIMESTRE II TRIMESTRE III TRIMESTRE IV TOTAL ANUAL
3.762.000
2.821.500
2.821.500
9.405.000
4.933.393
14.338.393
3.762.000
2.821.500
2.821.500
9.405.000
4.933.393
14.338.393
3.762.000
2.821.500
2.821.500
9.405.000
4.933.393
14.338.393
3.762.000
2.821.500
2.821.500
9.405.000
4.933.393
14.338.393
15.048.000
11.286.000
11.286.000
37.620.000
19.733.571
57.353.571
408.961
1.720.833
2.129.795
16.468.187
408.961
1.720.833
2.129.795
16.468.187
408.961
1.720.833
2.129.795
16.468.187
408.961
1.720.833
2.129.795
16.468.187
1.635.845
6.883.333
8.519.179
65.872.750
30.109.460
30.109.460
30.109.460
30.109.460
120.437.838
AÑO 2010
GASTOS DE ADMINISTRACION
DETALLE GASTO
GASTOS DE PERSONAL
ANALISTA ADMINISTRATIVO
ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS
SECRETARIA
SUBSIDIO DE TRANSPORTE
TOTAL SALARIOS
CARGA PRESTACIONAL (52,455%)
TOTAL GASTOS DE PERSONAL
OTROS GASTOS DE ADMIN.
ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO
LUZ
TELEFONO
ARRENDAMIENTO
HONORARIOS CONTADOR
TOTAL OTROS GASTOS DE ADMIN.
TOTAL GASTOS DE ADMIN.
TRIMESTRE I TRIMESTRE II TRIMESTRE III TRIMESTRE IV TOTAL ANUAL
2.934.360
2.934.360
1.499.784
165.628
7.534.132
3.865.149
11.399.281
2.934.360
2.934.360
1.499.784
165.628
7.534.132
3.865.149
11.399.281
2.934.360
2.934.360
1.499.784
165.628
7.534.132
3.865.149
11.399.281
2.934.360
2.934.360
1.499.784
165.628
7.534.132
3.865.149
11.399.281
11.737.440
11.737.440
5.999.136
662.513
30.136.529
15.460.595
45.597.124
211.926
114.114
179.322
978.120
1.304.160
2.787.642
14.186.923
211.926
114.114
179.322
978.120
1.304.160
2.787.642
14.186.923
211.926
114.114
179.322
978.120
1.304.160
2.787.642
14.186.923
211.926
114.114
179.322
978.120
1.304.160
2.787.642
14.186.923
847.704
456.456
717.288
3.912.480
5.216.640
11.150.568
56.747.692
GASTOS DE VENTAS
DETALLE GASTO
GASTOS DE PERSONAL
DIRECTOR DE MERCADEO
ASESOR COMERCIAL 1
ASESOR COMERCIAL 2
TOTAL SALARIOS
CARGA PRESTACIONAL (52,455%)
TOTAL GASTOS DE PERSONAL
OTROS GASTOS DE VENTAS
IMPTO IND C/CCIO 0.699%
DEPRECIACIÓN
TOTAL OTROS GASTOS DE VENTAS
TOTAL GASTOS DE VENTAS
TOTAL GASTOS OPERACIONALES
TRIMESTRE I TRIMESTRE II TRIMESTRE III TRIMESTRE IV TOTAL ANUAL
3.912.480
2.934.360
2.934.360
9.781.200
5.130.728
14.911.928
3.912.480
2.934.360
2.934.360
9.781.200
5.130.728
14.911.928
3.912.480
2.934.360
2.934.360
9.781.200
5.130.728
14.911.928
3.912.480
2.934.360
2.934.360
9.781.200
5.130.728
14.911.928
15.649.920
11.737.440
11.737.440
39.124.800
20.522.914
59.647.714
467.852
1.720.833
2.188.685
17.100.614
467.852
1.720.833
2.188.685
17.100.614
467.852
1.720.833
2.188.685
17.100.614
467.852
1.720.833
2.188.685
17.100.614
1.871.407
6.883.333
8.754.740
68.402.454
31.287.537
31.287.537
31.287.537
31.287.537
125.150.146
CREDITO BANCARIO
SAAM ALONE LTDA
DATOS CREDITO
CAPITAL
13.000.000
INFORMACION
INTERES
BANCO DE CREDITO
PLAZO
12
CUOTA
1.518.461
P
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
CAPITAL
13.000.000
12.212.139
11.380.000
10.501.094
9.572.794
8.592.324
7.556.751
6.462.980
5.307.738
4.087.571
2.798.832
1.437.665
0
VR CUOTA
5,620%
INTERESES
1.518.461
1.518.461
1.518.461
1.518.461
1.518.461
1.518.461
1.518.461
1.518.461
1.518.461
1.518.461
1.518.461
1.518.461
730.600
686.322
639.556
590.161
537.991
482.889
424.689
363.219
298.295
229.722
157.294
80.797
DATOS AÑO 2008
GASTO FINANCIERO 1er AÑO:
GASTO FINANCIERO 2do AÑO:
GASTO FINANCIERO 3er AÑO:
2.646.640
1.808.789
766.107
DATOS AÑO 2009
SALDO DEUDA A 31-12 1er AÑO:
SALDO DEUDA A 31-12 2do AÑO:
SALDO DEUDA A 31-12 3er AÑO:
9.572.794
5.307.738
0
DATOS AÑO 2010
ABONOS A CAPITAL 1er AÑO:
ABONOS A CAPITAL 2do AÑO:
ABONOS A CAPITAL 3er AÑO:
3.427.206
4.265.057
5.307.738
AMORTIZACION
787.861
832.139
878.905
928.300
980.470
1.035.573
1.093.772
1.155.242
1.220.166
1.288.740
1.361.167
1.437.665
ESTADO DE RESULTADOS
PRESUPUESTADOS
SAAM ALONE LTDA
SAAM ALONE LTDA
ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO
AÑO 2008
Ingresos Operacionales
AÑO 2009
AÑO 2010
207.360.000
234.026.496
267.726.311
(-) Costo de Ventas
75.756.900
79.165.961
82.332.599
UTILIDAD BRUTA
131.603.100
154.860.536
185.393.713
Gastos Operacionales de Administración
52.215.396
54.565.089
56.747.692
Gastos Operacionales de Ventas
66.248.580
65.872.750
68.402.454
UTILIDAD OPERACIONAL
13.139.124
34.422.697
60.243.566
(-) Gastos No Operacionales
2.646.640
1.808.789
766.107
10.492.485
32.613.909
59.477.459
3.567.445
11.088.729
20.222.336
6.925.040
21.525.180
39.255.123
692.504
2.152.518
3.925.512
6.232.536
19.372.662
35.329.610
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
Provisión para Impuestos
UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS
Reserva Legal
UTILIDAD DEL EJERCICIO
FLUJOS DE EFECTIVO
PRESUPUESTADOS
SAAM ALONE LTDA
SAAM ALONE LTDA
FLUJOS DE EFECTIVO PRESEPUESTADOS
AÑO 0
SALDO INICIAL
AÑO 2008
AÑO 2009
AÑO 2010
0
2.250.000
879.892
30.574.645
INVERSION INICIAL
20.000.000
0
0
0
PRESTAMO BANCARIO
13.000.000
0
0
0
0
188.930.880
228.546.111
261.220.843
33.000.000
188.930.880
228.546.111
261.220.843
(-) COSTOS TOTALES POR SERVICIO
0
75.756.900
79.165.961
82.332.599
(-) GASTOS OPERACIONALES DE ADMINIS
0
52.215.396
54.565.089
56.747.692
(-) GASTOS OPERACIONALES DE VENTAS
0
66.248.580
65.872.750
68.402.454
(-) GASTOS FINANCIEROS
0
2.646.640
1.808.789
766.107
(-) OBLIGACIONES TRIBUTARIAS
0
0
3.567.445
11.088.729
(-) OBLIGACIONES BANCARIAS
0
3.427.206
4.265.057
5.307.738
30.750.000
0
0
0
30.750.000
200.294.721
209.245.089
224.645.320
(+) PROVISION GASTO
0
3.110.400
3.510.397
4.015.895
(+) DEPRECIACIONES
0
6.883.333
6.883.333
6.883.333
2.250.000
879.892
30.574.645
78.049.397
(+) INGRESOS OPERACIONALES
TOTAL ENTRADAS DE EFECTIVO
COMPRA DE ACTIVOS FIJOS
TOTAL EGRESOS DEL PERIODO
(=) SALDO FINAL DE EFECTIVO (SF)
PERIODO
VPN DEL PROYECTO
TIR DEL PROYECTO
CAUE DEL PROYECTO
0
20.926.129
32,07%
10.959.373
1
2
3
VPN:
El VPN del proyecto es el resultado de la sumatoria de las utilidades obtenidas durante los tres años, traidas a valor
presente menos la inversion inicial realizada. Para este caso el VPN nos indica que el proyecto genera utilidades por $
20926129 a la fecha después de descontar la inversión inicial de $ 20000000. . Es importante anotar que la tasa de
interés que se utilizó para realizar el cálculo fue la tasa de oportunidad que deseaba obtener los socios.
TIR:
La TIR nos indica la tasa de rentabilidad en la cual los egresos son iguales a los ingresos. Para el proyecto la tasa
interna de retorno fue del 32,07%. Es una tasa buena ya que está por encima de la tasa de oportunidad que se
deseaba obtener del 26,5%. También es rentable, ya que está por encima de la tasa del mercado que es del 22%
CAUE:
El costo anual uniforme equivalente es el resultado de convertir el VPN en cuotas iguales anuales dutante los períodos
del proyecto. Para este, el CAUE es de $ 10959373 , que equivale a obtener tres utilidades por este valor durante el
tiempo de duración del proyecto tomando como interés la tasa de oportunidad.
BALANCE GENERAL
PRESUPUESTADO
SAAM ALONE LTDA
SAAM ALONE
BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO
AÑO 2008
AÑO 2009
AÑO 2010
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
DISPONIBLE
879.892
30.574.645
78.049.397
Caja y Bancos
879.892
30.574.645
78.049.397
DEUDORES
15.318.720
17.288.707
19.778.281
Clientes
18.429.120
23.909.505
30.414.973
(-) Provisión Cartera
-3.110.400
-6.620.797
-10.636.692
TOTAL ACTIVO CORRIENTE
16.198.612
47.863.353
97.827.678
23.866.667
16.983.333
10.100.000
8.750.000
8.750.000
8.750.000
Flota y equipo de Transporte
22.000.000
22.000.000
22.000.000
(-) Depreciación acumulada
-6.883.333
-13.766.667
-20.650.000
40.065.279
64.846.686
107.927.678
OBLIGACIONES BANCARIAS
3.498.949
5.307.738
0
Bancos Nacionales
3.498.949
5.307.738
0
IMPUESTOS
3.567.445
11.088.729
20.222.336
Impuesto de Renta y Complementarios
3.567.445
11.088.729
20.222.336
TOTAL PASIVO CORRIENTE
7.066.394
16.396.467
20.222.336
OBLIGACIONES BANCARIAS
6.073.845
0
0
Bancos Nacionales
6.073.845
0
0
13.140.239
16.396.467
20.222.336
20.000.000
20.000.000
20.000.000
ACTIVO FIJO
PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO
Equipo de Oficina
TOTAL ACTIVO
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
PASIVO A LARGO PLAZO
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL
692.504
2.845.022
6.770.534
6.232.536
19.372.662
35.329.610
0
6.232.536
25.605.198
TOTAL PATRIMONIO
26.925.040
48.450.220
87.705.342
PASIVO MAS PATRIMONIO
40.065.279
64.846.686
107.927.678
0
0
0
RESERVA LEGAL
UTILIDAD DEL EJERCICIO
UTILIDAD DE EJERCICIOS ANTERIORES
INDICES DE
RENTABILIDAD
SAAM ALONE LTDA
INDICES DE RENTABILIDAD
MARGEN BRUTO
Significa que las ventas de la
empresa generaron un XXX%,
de utilidad bruta en cada año.
=
AÑO 2008
=
=
MARGEN
OPERACIONAL
Indica
que
la
utilidad
operacional corresponde a un
XX% de las ventas netas de
cada año analizado.
=
Estos indicadores significan que
la utilidad neta correspondió a
un XXX% de las ventas netas de
cada año.
131.603.100
207.360.000
63,47%
=
AÑO 2009
13.139.124
207.360.000
6,34%
185.393.713
267.726.311
69,25%
AÑO 2008
=
6.232.536
207.360.000
3,01%
=
60.243.566
267.726.311
14,71%
22,50%
AÑO 2009
AÑO 2010
19.372.662
234.026.496
35.329.610
267.726.311
8,28%
13,20%
AÑO 2009
AÑO 2010
UTILIDAD NETA
=
=
34.422.697
234.026.496
AÑO 2010
UTILIDAD NETA
VENTAS NETAS
=
=
RENTABILIDAD
SOBRE
PATRIMONIO
AÑO 2010
UTILIDAD OPERACIONAL
TOTAL ACTIVO
AÑO 2008
Nos indica que cada $1 invertido
en activo total generó XXX
centavos de utilidad neta.
154.860.536
234.026.496
66,17%
AÑO 2008
=
RENTABILIDAD
SOBRE EL
ACTIVO
AÑO 2009
VENTAS NETAS
=
MARGEN NETO
UTILIDAD BRUTA
VENTAS NETAS
6.232.536
40.065.279
15,56%
19.372.662
64.846.686
29,87%
UTILIDAD NETA
PATRIMONIO
35.329.610
107.927.678
32,73%
Los resultados significan que las
utilidades netas correspondieron
al XXX% sobre el patrimonio de
cada año. Quiere decir que los
socios o dueños de la empresa
obtuvieron un rendimiento sobre
su inversión de XXX% por año.
AÑO 2008
=
=
6.232.536
26.925.040
23,15%
AÑO 2009
19.372.662
48.450.220
39,98%
AÑO 2010
35.329.610
87.705.342
40,28%
INDICES DE
LIQUIDEZ
SAAM ALONE LTDA
INDICES DE LIQUIDEZ
RAZON
CORRIENTE
Esto quiere decir que por cada
peso que la empresa debe en el
corto plazo, cuenta con XXX
para respaldar esa obligación.
PRUEBA ACIDA
Esto quiere decir que por cada
peso que se debe a corto plazo
se cuenta, para su cancelación,
con XXX centavos en activos
corrientes de fácil realización sin
tener que recurrir a la venta de
CAPITAL DE
TRABAJO NETO
Nos indica que a la empresa le
quedarían XXX representados
en efectivo u otros activos
corrientes después de haber
pagado todos sus pasivos de
corto plazo, en el caso en que
tuvieran que ser cancelados de
inmediato.
=
ACTIVO CORRIENTE
PASIVO CORRIENTE
=
AÑO 2008
16.198.612
7.066.394
AÑO 2009
47.863.353
16.396.467
AÑO 2010
97.827.678
20.222.336
=
2,292
2,919
4,838
=
(ACTIVO CORRIENTE - INVENTARIOS)
PASIVO CORRIENTE
=
AÑO 2008
16.198.612
7.066.394
AÑO 2009
47.863.353
16.396.467
AÑO 2010
97.827.678
20.222.336
=
2,292
2,919
4,838
=
ACTIVO CORRIENTE - PASIVO CORRIENTE
AÑO 2008
=
9.132.218
AÑO 2009
31.466.886
AÑO 2010
77.605.342
INDICES DE
ENDEUDAMIENTO
SAAM ALONE
INDICES DE APALANCAMIENTO O ENDEUDAMIENTO
NIVEL DE
ENDEUDAMIENTO A
CORTO PLAZO
=
PASIVO CORRIENTE
ACTIVO TOTAL
AÑO 2008
Esto quiere decir que por cada peso
de deuda que la empresa tiene con
terceros XXX tienen vencimiento
corriente.
APALANCAMIENTO
TOTAL
Esto nos indica que por cada peso de
patrimonio, la empresa tiene deudas
por XXX.
Esto nos indica que por cada peso de
patrimonio, la empresa tiene deudas a
corto plazo por XXX.
AÑO 2010
=
7.066.394
40.065.279
16.396.467
64.846.686
20.222.336
107.927.678
=
0,18
0,25
0,19
PASIVO TOTAL
=
PATRIMONIO
AÑO 2008
=
=
APALANCAMIENTO
A CORTO PLAZO
AÑO 2009
=
13.140.239
26.925.040
48,80%
=
16.396.467
48.450.220
33,84%
AÑO 2010
20.222.336
87.705.342
23,06%
PASIVO A CORTO PLAZO(CORRIENTE)
PATRIMONIO
AÑO 2008
=
AÑO 2009
7.066.394
26.925.040
26,24%
AÑO 2009
16.396.467
48.450.220
33,84%
AÑO 2010
20.222.336
87.705.342
23,06%
Las alumnas Sonia Sosa Peñalosa y Julia Rincón Rodríguez de la Facultad de Administración de
Empresas, de la Universidad de la Salle, estamos realizando un estudio con el fin de determinar la
aceptación que tendría la creación de una Empresa prestadora de Servicios de
Acompañamiento para Adultos Mayores que van solos o con dificultad a las Entidades de
Salud en Bogotá.
Entidades y/o personas como ustedes son importantes para nosotros razón por la cual deseamos
que con total honestidad nos faciliten la siguiente información.
1. ¿Estaría usted dispuesto a contratar un servicio de acompañamiento para usted o algún
miembro de su familia ? (Si la respuesta es la 4 ó la 5, no continúe la encuesta).
1. Definitivamente lo contrataría
2. Lo contrataría.
3. Lo pensaría.
4. No lo contrataría.
5. Definitivamente no lo contrataría.
2. ¿En su entorno familiar existen adultos mayores?
Si
No
3. Qué tipo de contrato suscribiría para el servicio?.
−
−
−
−
−
Diario
Fijo
Indefinido
Anual
Prestación de Servicios
4. ¿Qué opina de los servicios de acompañamiento para los adultos mayores que integran su
hogar?.
1. Excelente
2. Bueno
3. Regular
4. Malo
5. No tiene
5. ¿Cuanto estaría dispuesto a pagar por este servicio? (diario).
−
−
−
−
25.000 y 30.000
30.000 y 40.000
40.000 y 45.000
45.000 y 50.000
1
6. ¿Que forma de pago prefiere?
−
−
−
Efectivo
Cheque
Tarjeta de crédito
7. ¿Cuenta en la actualidad con algún tipo de servicio de acompañamiento para los adultos
mayores?.
Si
No
De ser así, que tan efectivo es?
8. ¿Es para ustedes necesario el acompañamiento del adulto mayor a la EPS y Entidades
Financieras?
Si
No
9. ¿En caso afirmativo cual de las siguientes causas es la más opcionada?
Se sienten más seguros
Les gusta estar acompañados
Físicamente lo necesitan
Otras ?
10. De los siguientes sistemas de contratación para la prestación del servicio de
acompañamiento, cuáles prefiere.
Seleccione tres en orden de importancia, siendo 1 el más importante y tres el menos importante.
Teniendo en cuenta, que se pueden realizar tres modalidades de contratación, para la prestación de estos
servicios que son:
Externo: prestación del servicio, a nivel de trabajos realizados por personal externo.
Contrato: formalización de un contrato de mantenimiento y prestación de servicios anual.
Referido: recomendar personal, para la prestación de servicios.
-
Externo
Contrato Fijo
Referido
Otros
11. Tiene conocimiento de empresas relacionadas con la prestación de estos servicios?
Si
No
Cuál
2
12. ¿Qué espera del Servicio que ofrece la propuesta expuesta anteriormente?
13. ¿Cuál es su ocupación (persona contratante del servicio)?
-
Estudiante
Estudiante trabajador
Empresario
Pensionado
Independiente
Desempleado
Empleado
Ama de casa
14. ¿Posee en la actualidad algún tipo de servicios de acompañamiento para los adultos de su
hogar?
Si
No
15. ¿Al utilizar este tipo de servicios que es lo que usted espera de ellos? (califique de 1 a 5,
siendo 5 el máximo y 1 el mínimo).
-
Calidad
Cumplimiento
Precio
Afecto
Cordialidad
Cuidado
Honestidad
Otros
16. ¿Quiénes influyen en la decisión, de adquisición del servicio propuesto en su hogar?
- Padres
- Cónyuge
- Hijos
- Abuelos
- Otros.
17. Periodicidad de servicios
- Diaria
- Semanal
- Quincenal
- Mensual
18. ¿En que forma estaría dispuesto a pagar el servicio?
- Al terminar la labor
- Mensual
- Quincenal
- Diaria
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
3
4