las mejores empresas para trabajar en Venezuela

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Venezuela
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a misión de Great Place to Work® es construir una mejor sociedad, ayudando a las
organizaciones a transformar
sus lugares de trabajo. Durante casi 25 años han reconocido
a través de su metodología a las
empresas con altos niveles de
confianza alrededor del mundo, lo cual se traduce en contar
con líderes creíbles, que respetan a las personas no solo como
colaboradores, sino como seres
humanos y que practican la imparcialidad. Adicionalmente, la
camaradería y el orgullo también son parte diferenciado-
ra en los ambientes de trabajo
excelentes.
Las empresas reconocidas como Grandes Lugares para Trabajar en el ámbito mundial se
destacan por mostrar respeto
por sus colaboradores y crear
culturas de trabajo basadas en
el sólido pilar de la confianza.
El compromiso de mantener
relaciones confiables impregna
todos los niveles de estas organizaciones, desde los altos directivos hasta los colaboradores,
quienes acompañan los planes
estratégicos y ayudan a que los
beneficios sean de gran alcance,
se superen los objetivos finan-
cieros y se incremente la posibilidad de retener el talento, de
asumir riesgos y de innovar.
En Venezuela Great Place to
Work® valoró el ambiente laboral de 50 empresas. 15 de ellas
cumplieron con los estándares
exigidos por el Instituto, por lo
cual integran el Ranking de Las
Mejores Empresas para Trabajar
- Edición 2014.
Great Place to Work®, con presencia en 45 países del mundo,
no solo es el responsable de las
listas en cada país, sino de la lista de América Latina y de Las
Mejores Empresas Multinacionales en el mundo.
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Mide el grado en el cual el
colaborador ve la gerencia
como creíble (digna de
confianza) al evaluar las
percepciones en cuanto a la
comunicación, competencia
e integridad de los líderes, lo
que permite claridad entre
la visión de la organización
y la importancia del rol de
los colaboradores en lograr
los objetivos.
Mide el grado en el cual
el colaborador se siente
respetado por la gerencia, al
evaluar los niveles de apoyo,
colaboración y cuidado que
estos experimentan con
las acciones de la gerencia
hacia ellos, escuchando y
respetando sus opiniones,
reconociéndolos y,
sobre todo, tratándolos
como seres humanos,
considerando a sus familias
y preocupándose por su
crecimiento profesional
dentro de la organización.
Mide el grado en que
los colaboradores
perciben que las
prácticas y políticas
de gestión son
justas, al evaluar
la equidad, la
imparcialidad y la
justicia con la que
son tratados y, por
ende, se diferencian
el lugar de trabajo.
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Mide el sentido
de las relaciones
cordiales y
amistosas entre
colaboradores en
el lugar de trabajo,
evaluando la calidad
de la fraternidad,
la hospitalidad y el
sentido de equipo.
De esta manera
es más fácil crear
un sentido de
comunidad y la
sensación de formar
parte de una familia.
Mide los sentimientos
de los colaboradores,
evaluando aquellos
referidos a su trabajo
personal, a su equipo
de trabajo y a la
empresa, a través de la
conexión emocional
que estos desarrollan,
generando compromiso
y disfrutando su grata
experiencia laboral.
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–¿Qué papel juega un buen
ambiente laboral en situaciones adversas?
–Un buen ambiente laboral
es siempre importante, pero
en tiempos de adversidad lo
es aún más. Cuando los riesgos y retos se incrementan
es cuando más hay que tener
unida a la fuerza de trabajo,
y cuando más se debe volcar
al equipo completo a defender a la empresa por motivos
de orgullo, sustento y empatía. Tiempos adversos como
los que estamos atravesando
actualmente son pruebas de
fuego para las organizaciones: las que han hecho un
esfuerzo para generar confianza, orgullo y camaradería tendrán en sus colaboradores una fuente de esfuerzo
extra para aguantar el mal
tiempo. Las que no han invertido en fortalecer sus climas organizacionales estarán más vulnerables cuando
haya que tomar decisiones
duras y deban pedir sacrificios de todos los colaboradores y éstos no necesariamente estarán dispuestos a
hacerlo. Los colaboradores
deben ser aliados de la empresa y sentirse parte de ella,
deben sentir que tienen una
inversión en lo que se hace.
Esto difiere marcadamente
de compañías cuyos colaboradores no tienen compromiso y que figurativamente
o literalmente solamente están marcando tarjeta. Puede parecer un cliché, pero la
empresa de verdad tiene que
parecer una familia, porque
en la adversidad las familias
se juntan y se defienden.
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–¿Cómo mantener la motivación de los colaboradores
hacia el trabajo en tiempos
difíciles?
–La mejor motivación es
la automotivación. Si se ha
trabajado en crear una sólida cultura de confianza, con
valores firmes, los colaboradores van a motivarse ellos
mismos de forma natural. Si
se ha realizado una sincera,
genuina y efectiva comunicación con los empleados,
informándoles y educándolos sobre las situaciones y diciéndoles la verdad, se fortalece el compromiso interno.
Si los colaboradores genuinamente perciben que la em-
presa pone la seguridad y el
bienestar de su gente y de su
familia por encima de cualquier cosa, y si se les transmite que confían en que no
aprovecharán las circunstancias para no trabajar sin
razones válidas, los resultados pueden sorprender.
–¿Cuáles de las cinco dimensiones que Great Place
To Work® toma en cuenta
en su estudio adquieren más
valor durante una crisis?
–El conjunto de percepciones y sentimientos que
se recogen en las cinco dimensiones comprenden un
balance que determina que
el lugar de trabajo sea cali-
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ficado como uno excelente.
Sin embargo, la credibilidad y la camaradería deben
ser sólidos y adquieren mayor valor en una situación de
crisis. La primera, porque un
líder creíble es confiable, coherente, cercano, transmite
visión de futuro, y esto genera mucha confianza en los
colaboradores. La segunda,
porque implica que existe un
sentido de familia y de equipo, en el que las adversidades
serán afrontadas con mayor
cohesión del grupo con miras a los intereses comunes,
individuales y organizacionales. En un gran lugar para
trabajar, todos son necesarios para acometer el reto de
la supervivencia. Se trata de
la subsistencia de los colaboradores, de sus familias y de
la empresa. Todos en un solo
equipo.
–¿Considera cierto que “toda crisis es una oportunidad”? ¿Por qué?
–Definitivamente. Una crisis bien manejada puede llevar a mejor comunicación y
a un estrechamiento de relaciones dentro de una organización. Puede llevar a
reflexión y a cambios en las
formas de pensar y fortalecer el concepto de tener una
causa común. En momentos
adversos, hay que reinventarse. Los líderes deben estar
atentos a que se les impone
un cambio, pues el entorno
está cambiando. Los líderes
tienen el poder de inspirar a
los demás a través de sus palabras y acciones. Sin duda,
es una gran oportunidad para crecer.4
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A
umentar la satisfacción laboral percibida
por sus colaboradores
ha sido el logro más
importante que 3M ha alcanzado con el acompañamiento
de Great Place to Work®. Por
segundo año, la empresa alcanza un sitial preferencial en
el ranking.
Daniel Blanco, presidente de
3M, comenta que dentro de la
corporación se respira un clima
de victoria: “Creímos que podíamos superar nuestra posición
anterior porque todos trabajamos muy comprometidos en
mejorar el clima organizacional.
La posición en el ranking es tan
solo una métrica comparativa,
lo realmente importante es todo
lo que hacemos por merecerla,
en especial aquello que no estábamos inicialmente dispuestos
o preparados para aceptar”.
La prueba más esclarecedora
de los avances que como orga-
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nización ha logrado 3M, gracias a la metodología de evaluación de dimensiones y áreas
de oportunidad de Great Place
to Work®, ha sido la percepción
general de haber aumentado los
niveles de satisfacción laboral.
Blanco explica que el proyecto los inspiró a desarrollar una
herramienta de autoevaluación
de ambiente de trabajo en cada
sector de la compañía. De esas
evaluaciones internas se obtuvieron cientos de sugerencias
de sus colaboradores para mejorar el clima laboral, sugerencias que han sido implementadas, en plazos inferiores a un
mes, en cada equipo de trabajo, lo que ha permitido fortalecer sus autonomías y compromisos, aumentar la velocidad
en la que se generan cambios
relevantes y desarrollar un auténtico sentido de pertenencia
a la corporación. “Hemos logrado disminuir también el índice
de rotación de personal, actualmente el nuestro es el más bajo
de Latinoamérica. Hemos otorgado múltiples reconocimientos de la compañía a empleados y equipos de trabajo por
su extraordinaria contribución
al desarrollo de buenas prácticas”, comenta Blanco.
El cambio de actitud en el
personal benefició enormemente a 3M, pues la dinámica
de trabajo se volvió más proactiva. Blanco explica que se han
roto paradigmas tradicionales
entre los colaboradores; que
ya no esperan que otros les resuelvan sus problemas o les ha-
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anco Exterior repite nuevamente en el
ranking de Great Place to Work®, pero no
es de extrañar debido a su interés en brindar condiciones
para que sus colaboradores se
sientan emocional y psicológicamente saludables, así como por ofrecerles un entorno
en el que se desarrollen y crezcan dentro de la organización.
Se trata de la promoción de un
estilo de liderazgo basado en la
confianza, con énfasis y genuino interés en el bienestar de la
gente.
“Contar con un clima laboral
basado en el orgullo y el sentido de pertenencia por parte
de los colaboradores redunda
positivamente en la productividad de cualquier organización. La energía y motivación
con la que venimos a trabajar,
nos impulsa a lograr los obje-
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tivos propuestos”, explica Judith González, vicepresidenta de Recursos Humanos. “El
desplazamiento positivo en
nuestro clima organizacional,
registrado en las mediciones
de los últimos años, se debe a
un trabajo sostenido por todas
las unidades del banco y su
preocupación por mejorar el
ambiente laboral. Entender la
responsabilidad que tenemos
y reconocer que todo lo que
realicemos redunda en nuestro ambiente fue el paso más
importante durante el último
año”, agrega.
En esta empresa se crean espacios para que la gente comparta ideas y soluciones, se
diseñan canales para que los
colaboradores participen y
sean protagonistas en la gestión diaria de recursos humanos (como un canal directo
para postulaciones a cargos y
crecimiento dentro de la organización), y también se le da
importancia a renovar las instalaciones con el objetivo de que
los colaboradores se encuentren cada vez más a gusto, estimulen su creatividad y sientan
que cuando llegan a su lugar de
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trabajo están en un ambiente
seguro y reconfortante.
Todo este esfuer zo ha
desembocado en resultados
que demuestran que invertir
en la gente, la retiene y lejos de
reducir su rendimiento, lo aumenta y potencia la productividad del banco.
“En Banco Exterior el ambiente de trabajo (Ambex) es
una prioridad de atención. Medimos nuestro clima organizacional con el firme propósito
de mejorar, de demostrarnos
que el factor humano y relacional es un capital muy importante para la empresa; que
estamos dispuestos a invertir
en él, entendiendo su relación
directa con los resultados financieros; que se trata de un
ejercicio compartido, donde
todos aportamos y somos responsables de lo que alcancemos”, explica González.
Las sesiones de trabajo para
incidir de manera positiva en
el ambiente laboral se realizan
desde hace tres años con resultados que redundan en beneficios para la organización,
por lo que son parte de las líneas de acción de Exterior.
3
K<C<=äE@:8
ara Telefónica, figurar
en el ranking anual
de Great Place To
Work® representa un
reconocimiento al esfuerzo y
al trabajo constante logrado
entre todos los colaboradores
de la empresa.
Elena Lacambra, asesor estratégico de Presidencia de
Telefónica en Venezuela, señala que al ser conscientes
del entorno laboral cambiante, todos los años ponen su
mayor esfuerzo en ser un gran
lugar para trabajar.
“Hay un espíritu de superación continua. El reconocimiento de Great Place To
Work® nos permite tener más
foco en consolidar nuestro liderazgo como un gran em-
gan su trabajo. Por el contrario,
se esfuerzan por desarrollar al
máximo sus competencias para crear un clima organizacional agradable, cada uno se asume como un agente de cambio
que debe trabajar para alcanzar un beneficio común dentro
de un marco de respeto por los
principios éticos y morales, las
leyes y el derecho de sus demás
compañeros.
La política de 3M en el corto
plazo se resume en escuchar y
desafiar a sus empleados para que asuman el liderazgo de
todo aquello que consideren
relevante para el desarrollo de
un ambiente laboral agradable
y para la satisfacción de las necesidades de sus clientes.
“Haber aprendido a trabajar
en armonía nos ha beneficiado
como empresa y nos ayudó a
consolidar proyectos más allá
del área productiva. Por ejemplo, nos permitió consolidar
nuestro programa de responsabilidad social Pasos 3M, con
el que apoyamos intensamente a nuestra comunidad, devolviendo parte de lo que recibimos. Es algo que nos llena de
orgullo”, destaca Blanco.
pleador del país y en seguir
una metodología para alcanzar nuestros objetivos y afrontar nuevos y más complejos
retos”, expresa Lacambra.
Señala que uno de los focos
de Telefónica es promover un
ambiente de oportunidades
y de retos para los colaboradores. El año pasado la empresa planteó 10 iniciativas
estratégicas que involucraban a todos los trabajadores
y que permiten la alineación
de todas las áreas en el cumplimiento de los objetivos de
la organización.
“Las ejecutamos a través de
un enfoque transversal con
los equipos clave. Estas iniciativas fueron: +Smarphone,
+Ejecución, +Resolutividad,
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+Logística, +Planes Integrales, +On line, +TV, +Equipos,
+Telpago y +PYME. Además,
hemos fortalecido los programas de reconocimiento,
liderazgo, capacitación, formación y deporte. Para 2014
continuamos con este enfoque y establecimos cinco metas para desarrollar este año”,
explica.
Según Lacambra, el liderazgo es la pieza fundamental en
la construcción de un buen
ambiente laboral. Considera que es muy importante el
modelaje y la cercanía de los
supervisores con sus equipos
de trabajo.
También destaca la relevancia de la productividad, que
se potencia cuando mejora el
ambiente laboral.
Prueba de ello es que la operación de Telefónica en Venezuela fue destacada por el
Grupo Telefónica el año pasado, gracias al despliegue de
la red 3G y a los excelentes resultados obtenidos.
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iderazgo flexible y resiliencia son características evidentes
en el trabajo del día
a día que realizamos en Tolón
Fashion Mall. Una gerencia innovadora que emerge del criterio estratégico que desde la
Dirección del Fondo de Valores
Inmobiliarios ha permeado en
el “ADN” de sus filiales, en sus
ya más de 20 años de presencia en el mercado inmobiliario
venezolano.
“Luego de tres años de trabajo previo, dirigido a fomentar
la aceptación del cambio como parte integral de la dinámica socio-laboral de nuestra
empresa, participamos por
primera vez, en el año 2011,
en una valoración de clima organizacional a través del Instituto Great Place to Work®, en
la búsqueda de un diagnóstico
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imparcial sobre la apreciación
de nuestros colaboradores de
la línea gerencial y supervisora
de Tolón Fashion Mall, así como de las políticas que en materia de gestión humana veníamos realizando. Encontramos
en Great Place to Work® más
que un acompañamiento, una
organización que coincide con
los valores y conceptos sociales que marcan la pauta de
nuestras actividades, y el desarrollo de nuestra empresa a
G\i]`c
lo largo de su trayectoria, los
percibimos como parte de nosotros. Esto no solo se trata de
consolidar un mejor lugar para trabajar, sino de hacer ciudadanos y acompañarlos en su
proyecto de vida”, explica Nairim Márquez, gerente de Administración y Capital Humano de Tolón Fashion Mall.
En el año 2013 los esfuerzos
estratégicos de la gestión de
capital humano se direccionaron al fortalecimiento de liderazgos individuales y comprobar el establecimiento de
una cultura enraizada en cada uno de los colaboradores,
delegando en ellos la responsabilidad de velar por su bienestar individual y el aporte de
cada uno al beneficio colectivo de la organización, hacia la
consecución de los objetivos
establecidos.
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“La mayor satisfacción fue
ver cómo cada uno de los líderes logró sus metas individuales” señala Márquez.
Entre los cambios más notorios que se han logrado resaltan la disminución del ausentismo, mayor sentido de
pertenencia de los colaboradores hacia la empresa y el fortalecimiento del liderazgo.
“En Tolón Fashion Mall somos conscientes de que en la
medida en la que nuestros colaboradores se sienten bien,
brindan mejor atención a
nuestros clientes y visitantes,
lo que se traduce en un aumento en la rentabilidad de la
empresa, diferenciándonos de
la competencia”, asegura.
A pesar de los logros, Tolón
Fashion Mall quiere seguir mejorando y es optimista respecto a los proyectos que desean
abordar en 2014. “Queremos
mantener a la gente con visión
positiva, consolidar el liderazgo medio, fortalecer la Brigada
de Emergencia TFM brindando apoyo a las comunidades
vecinas dentro de nuestra área
de influencia”, dice Márquez.
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E
star en el ranking de
Great Place to Work®
es una consecuencia
lógica –y esperada–
para el equipo de Cargill de Venezuela. “Nos hemos enfocado
en trabajar sobre las áreas de
oportunidad para que nuestros colaboradores estén realmente satisfechos y motivados
dentro de la organización, por
lo que afirmamos que este logro es algo que les pertenece”
afirma Iris Meza, directora de
Recursos Humanos.
La empresa da prioridad a la
mejora continua en pro de la
excelencia. El hecho de que
fuera seleccionada como
uno de los mejores lugares
para trabajar en el país le deja un gran aprendizaje como
organización.
“Para nosotros es muy importante que nuestros colaboradores se sientan bien en
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todos los aspectos. Esto se
observa en los resultados de
las distintas áreas y se palpa
en la calidad de las relaciones. Ser parte del ranking de
Great Place to Work® es un
indicador clave para nuestro
negocio”, explica Meza.
Para mantener en el tiempo la percepción positiva que
tienen sus colaboradores del
ambiente laboral, Cargill de
Venezuela se ha enfocado en
promover el bienestar integral
de su gente a través de una
permanente revisión y mejora
de todos los procesos en materia de capital humano. “Este
bienestar general incluye: condiciones de trabajo, beneficios
socioeconómicos, reconocimiento, oportunidades de crecimiento y desarrollo, balance
de vida y trabajo, resaltar la importancia de la familia, crecer
y nutrirnos a través de las interacciones con los demás, entre
otras cosas”.
Los retos son muchos. Mantenerse operativos en un entorno complejo y contar con
personal comprometido, son
algunos de los más significativos. “Queremos mantener
siempre la confianza y el orgullo de nuestros colaboradores
y que encuentren en Cargill un
punto de equilibrio profesional
y personal. Una de las dimensiones clave para tener un am-
biente de trabajo armónico es
la coherencia entre los valores
de los colaboradores y los de la
organización; entre lo que decimos y lo que hacemos”
Uno de los logros más significativos de 2013 fue el fortalecimiento de su estrategia de
diversidad e inclusión laboral.
“Nuestro programa de formación e inclusión laboral para
personas con discapacidad física, motora y sensorial Engranados –existente desde hace
siete años– es una modalidad
de Empleo con Apoyo Integral
en el que nuevos colaboradores, a través de la ejecución de
procesos operativos, pueden
desarrollar habilidades sociales y laborales en un ambiente
supervisado, para maximizar
sus potencialidades y mejorar su calidad de vida”, explica
Meza.
El objetivo final es contribuir
con el desarrollo del proyecto
de vida de los colaboradores
con capacidades diferentes.
“Es algo que nos llena de orgullo y nos compromete con
el logro del bienestar integral y
progreso de todos nuestros colaboradores”, concluye Meza.
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a cadena de restaurantes McDonald’s participa por novena vez en el
proyecto Great Place to
Work®, acompañamiento indispensable para garantizar que
uno de sus valores como organización ,“El compromiso con
Nuestra Gente”, va de la mano
con la ejecución de las prácticas y el sentir de sus colaboradores. “Great Place to Work® y
otros indicadores internos sirven para orientar el camino correcto”, explica Ana Isabel Riera,
directora de Recursos Humanos
de la empresa.
Riera señala que posicionarse en los primeros lugares del
ranking más que una meta
anual impulsa también a que
los posibles candidatos los escojan como su primera experiencia de empleo al percibirnos como una organización
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sólida, con horarios flexibles
de empleo para jóvenes estudiantes, con grandes oportunidades de desarrollo, y equipos
de colaboradores comprometidos y motivados para generar
la experiencia única que buscan sus clientes.
Considerando que 70% de la
nómina de la empresa está integrada por estudiantes que
permanecen en la organización
por temporadas, Riera explica
que las iniciativas asociadas a
Nuestra Gente siempre van a
ser “nuevas” para la mayoría de
los colaboradores, y que se han
logrado mejoras en materia de
comunicación interna innovando con plataformas digitales:
“Eso nos permite mantenernos
comunicados de manera continua y directa con nuestros empleados, conociendo de primera mano qué necesitan, cómo
se sienten y qué esperan de nosotros. Además hemos desarrollado programas culturales para
los empleados, como Becamos
tu Pasión y el concurso mundial
Voice of McDonald’s, que representan un valor agregado más
allá del ámbito laboral”.
En definitiva, apunta Riera,
lo que se busca es fomentar el
compromiso entre los colaboradores y la organización: “Que-
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remos que nuestros empleados
se sientan felices y proyecten
ese sentimiento hacia nuestros
clientes para demostrar que
McDonald’s más que un lugar
de comida rápida es toda una
experiencia extraordinaria”.
Para adaptarse a las condiciones propias de trabajar con personal tan joven, la organización
ha desarrollado campañas internas que promocionan valores como responsabilidad, respeto, honestidad, solidaridad y
amabilidad como el blog McGente, Te regalo una Sonrisa y
más recientemente Qué Bueno
que Viniste.
Asimismo, McDonald’s realiza
durante el año diversas campañas de responsabilidad social.
“El McDía Feliz que es una actividad de recaudación para apoyar a instituciones dedicadas a
la salud infantil, contamos también con actividades como Las
Mujeres Corremos, una carrera
de 5 kilómetros donde incentivamos a nuestras empleadas a
competir, mediante un cronograma de entrenamiento profesional dirigido”, apunta la directora de Recursos Humanos..
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no de los avances
más significativos
de CESTATICKET
Services, C. A. ha
sido lograr que sus propios
colaboradores se conviertan
en promotores de la empresa
y se sientan responsables del
clima laboral. “¿Cómo lo hacemos? Poniéndonos en los zapatos de nuestros colaboradores, desarrollando la escucha
activa y la comprensión de sus
intereses y necesidades, para
anticiparnos a sus expectativas y sorprenderlos con lo
que hacemos cada día”, señala
Cristian Sangines, director de
Recursos Humanos y Asuntos
Legales.
Lo más importante es conocer la visión de todos los
colaboradores y, a partir de
su entendimiento, se dise-
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ñan planes donde los líderes
son los protagonistas y desarrollan acciones directas
para mejorar el clima de sus
equipos.
Según Sangines, entre las
prácticas de Gestión Humana destacan el desarrollo de
un programa de liderazgo
para fortalecer la comunicación y el reconocimiento, el
lanzamiento de la institución
de formación Academia CESTATICKET, diferentes alternativas de entretenimiento y la
consolidación del programa
de Voluntariado Narices Mágicas CESTATICKET, el cual
evidencia que la conexión
emocional y la sensibilidad
social son los pilares fundamentales de la cultura organizacional de CESTATICKET
Services, C. A.
“Nuestro programa Narices
Mágicas es el mejor conductor de energía positiva que
atraviesa a toda la organización, pues abona de manera
significativa a las dimensiones orgullo y camaradería”,
indica Sangines.
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que hemos tomado el camino correcto en nuestras políticas de gestión de la gente. En
nuestro plan estratégico uno
de los objetivos es que los mejores talentos sueñen con trabajar con nosotros”.
Indica que la empresa ha incorporado las mejores prácticas orientadas al manejo de
personal: gestión de los procesos basados en el desarrollo de
competencias, coaching como
herramientas de apoyo de liderazgo y un proceso comunicacional estructurado que incluye sistemas de medición de
ambiente laboral cada semestre, y un plan de compensación
y beneficios competitivos.
En Ferretería EPA, C. A. la
premisa del ambiente laboral
es que los colaboradores se divierten trabajando. “En nues-
tra visión luego de los clientes,
que son el número uno, están
los colaboradores. La constancia constituye uno de nuestros
valores y hace que cada colaborador se esfuerce por ayudar a construir mejores hogares para mejores ciudadanos”,
explica.
La clave para construir un
mejor ambiente de trabajo es
la comunicación y la estrate-
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gia es ser accesibles. “Todos los
colaboradores pueden tener
acceso a cualquier persona en
la empresa, y es prioridad para
supervisores y gerentes escucharlos. Contamos con el programa Cara a Cara, en el que el
gerente general se reúne dos
veces al año con grupos de colaboradores para escuchar sus
inquietudes y propuestas, y establecer compromisos de lado
y lado”.
Otro aspecto importante es
ser mejores ciudadanos. “Un
verdadero ciudadano lo es en
todos los lugares en los que se
encuentra y además esparce
por doquier esta cultura y estilo de vida”. Con esto en mente
han implementado la iniciativa Tener Mejores Ciudadanos,
la cual se ha convertido en el
mayor reto.
Mientras mejor es el ambiente laboral de una tienda,
mejores son sus resultados
operacionales. “Promovemos
el bienestar de los colaboradores al ofrecerles oportunidades de desarrollo, mientras
fomentamos su desarrollo familiar y ciudadano”.
9
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l grupo BBVA Provincial, filial del grupo
internacional BBVA,
se ha consolidado
como una institución de referencia en el sistema financiero nacional, liderazgo que se
ha construido gracias a la aplicación de políticas acertadas e
innovadoras, de una excelente
gerencia y, especialmente, de
la capacidad, el compromiso y la dedicación del recurso
humano que labora en la entidad, siendo sus colaboradores
el motor de las mejoras y avances que ha logrado la entidad
en materia de clima laboral.
Fernando Rodríguez, vicepresidente de Gestión del Talento
y Protección, explica que para
BBVA Provincial, Great Place
to Work® es un referente tanto nacional como internacional de mucha importancia por
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ara Ferretería EPA,
C.A. figurar en el ranking de Great Place
to Work® es una referencia que valida su esfuerzo constante por ser la opción
de empleo para los mejores
talentos.
Luis de Sousa, gerente general, explica: “Siempre es reconfortante formar parte de este
reconocimiento, pues ratifica
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el reconocimiento y el respeto que tiene, pero sobre todo
porque les ha permitido como
empresa poder compararse
a sí misma anualmente y ver
cuánto han mejorado.
La visión estratégica del área
de recursos humanos está enfocada en desarrollar un buen
clima laboral. “Les damos a todos los colaboradores la oportunidad de poner sobre la mesa sus iniciativas y las veces
que hemos quedado en el ranking les obsequiamos un premio simbólico a cada uno de
los empleados para que lo tengan en su puesto de trabajo y
sientan que ese logro es de cada uno ellos”, comenta María
Elisa Fossi, directora de Recursos Humanos.
Para lograr ese ambiente
agradable en el lugar de trabajo, la comunicación ha sido
una pieza clave. Los colaboradores han participado en foros
y focus groups que le han permitido al área de recursos humanos recopilar información
de interés sobre las inquietudes e intereses de los empleados. Partiendo del resul-
tado de estos talleres grupales,
BBVA Provincial ha trabajado
para mejorar y dar respuesta
oportuna a las solicitudes de
sus colaboradores, de ello ha
resultado una equidad interna
con respecto a los beneficios y
el desarrollo profesional. Además, ha habido un avance en
materia de movilidad interna
dado que las vacantes que se
abren en la organización se
cubren principalmente con
los propios empleados, por lo
que cualquiera de ellos puede
postularse. Otro de los logros
alcanzados fue la optimización
de la productividad y el desarrollo profesional traducido en
un aumento de promociones
de empleados en los últimos
dos años.
La clave para la óptima construcción de un clima laboral
favorable, indica Fossi, es contar con un recurso humano de
calidad; por ello seleccionan
muy cuidadosamente a sus
empleados: “Medimos no solo el conocimiento profesional, sino el aspecto personal y
emocional. Nos gusta incorporar a gente positiva”.
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C
onfianza. Esta palabra clave genera
un ciclo beneficioso para SC Johnson
& Son de Venezuela, S. C. A.
y cada uno de sus miembros.
“Apostamos por seguir desa-
rrollando la confianza que
se crea entre líderes y colaboradores y el respeto que
siempre debe existir hacia
la gente, hacia su desarrollo
personal y profesional”, afirma Adriana Raba, directora
de Recursos Humanos.
El trabajo duro no solo va dirigido al logro de los objetivos
de la empresa sino también a
mantener un buen ambiente
laboral que los vuelve a colocar en el ranking de Great
Place To Work® este año por
noveno año consecutivo y cuyas evaluaciones son un indicador del sentimiento de cada
integrante de la organización.
Raba asegura que cada vez es
más difícil mantenerse en es-
tas posiciones dado que se visualiza una evolución en esta
materia.
El Proyecto Familia es una de
las estrategias empleadas para promover, en el ámbito familiar, la confianza en la empresa. Además, cuentan con
entrenamientos, pasantías en
diversas áreas y capacitaciones internas y externas. Por
esta razón, Raba asegura que
buscan propiciar un ambiente
en el que puedan trabajar en
equipo y armonía para el logro de sus objetivos.
“La mejora constante del
ambiente laboral es el compromiso que tenemos con
nuestra gente y que finalmente se ve reflejado en el éxito de
la organización”, dice. Desde
2013, la implementación de
un software en el área de recursos humanos es una iniciativa que fortalece el proceso de gestión y el desarrollo
de estrategias y actividades
que deriven en mayor cercanía entre líderes y colaboradores. ¿El resultado? Un lugar en
este ranking.
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ejos de querer figurar en el ranking del
proyecto Great Place
to Work® la primera
participación de Telares de
Palo Grande estuvo motivada
por conocer a fondo los problemas y fortalezas de la organización. Esa primera experiencia los incentivó a mejorar
como empresa para crear un
clima laboral agradable.
El año 2014 representa la
cuarta participación de la
empresa en Great Place to
Work® y estar entre los mejores del ranking es una recompensa al esfuerzo que Telares
de Palo Grande ha realizado
durante este período. “Tenemos cuatro años haciendo la
evaluación y para nosotros es
importante medir el clima organizacional. Consideramos
que es vital porque nos per-
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mite ir mejorando. Esperábamos figurar en el ranking porque este año estuvimos mejor
que el año pasado en las evaluaciones”, afirma Eduardo
Domínguez, gerente de Capital Humano de la empresa,
quien explica que el proyecto
les ha dado herramientas para identificar las dificultades
de cada departamento y darles soluciones satisfactorias.
Entre los cambios más notables y positivos que se han
logrado en la organización
destaca la política de apertura de los gerentes y directivos
para atender las demandas
de los colaboradores, a través
de asambleas mensuales dirigidas por el presidente de la
empresa con todos los miembros de la empresa y buzones
para que los trabajadores coloquen sus sugerencias. Ade-
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más se ha promovido la realización de eventos recreativos
con las familias de los colaboradores y la formación de
equipos deportivos para que
los empleados se integren en
otros ámbitos. También se han
implementado mejoras en los
beneficios del paquete laboral, tales como servicio médico, capacitaciones constantes,
gimnasio, subsidios de escuela
de beisbol para los hijos de los
trabajadores, entre otros.
Domínguez indica que el
camino no ha sido sencillo,
pero que como empresa han
sabido hacer frente a los retos que se les han presentado. “Hemos logrado innovar
gracias al trabajo en equipo
con nuestros colaboradores.
Queremos mantener los resultados alcanzados”.
El surgimiento y consolidación de liderazgos internos le
ha permitido a C. A. Telares
de Palo Grande mejorar sus
niveles de productividad, aumentar sus ventas, lograr una
adecuada convención colectiva y generar un clima laboral
agradable para sus empleados y directivos.
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a comu n icación
con st a nte con los
colaboradores, el intercambio de ideas
y la formación del personal
son algunas de las estrategias que Diageo Venezuela
ha implementado para lograr
un ambiente de trabajo positivo. Sus esfuerzos se vieron
ref lejados en el ranking de
Great Place To Work®.
“El benchmarking (proceso de evaluación de trabajo
en las organizaciones) nos
ha servido para saber cómo
estamos manejando el tema
de beneficios, estrategias de
talento, satisfacción, motivación; qué tan competitivos estamos con respecto al
mercado y cómo continuar
desarrollando iniciativas in-
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novadoras que nos permitan
ser cada vez mejores”, explica William Marín, Human
Resources Business Partner
de la compañía.
Pertenecer al ranking de
Great Place To Work® es una
meta aspiracional, una carta
de presentación para posibles
nuevos talentos y una buena
referencia en el ámbito interno y para el posicionamiento
comercial, dice el ejecutivo.
D i a ge o Vene z uel a pa rticipa en las encuestas de
Great Place To Work® desde
sus inicios. La compañía ha
comprobado que este acompañamiento ha mejorado,
año tras año, su ambiente
laboral. “Es un negocio manejado a través de un grupo
de profesionales excepcio-
nales que tienen como foco
el desarrollo de nuestro talento apalancándonos en la
diversidad dentro del equipo. Brindamos capacitación
y formación a los colaboradores de manera constante y
damos valor al conocimiento de nuestra gente formando facilitadores internos que
funcionan como agentes de
multiplicación”, señala.
Los retos más significativos
de la compañía son la superación continua y la satisfacción
por el trabajo realizado. 2014
supone otros mayores: anticiparse a cualquier situación
–interna o externa– y ser innovadores. Sus piezas clave para
construir un mejor ambiente
de trabajo son la participación
y comunicación activa.
Diageo Venezuela se ha
perfilado en los últimos cuatro años como la compañía
que ha logrado los mejores
resultados en el compromiso de sus colaboradores hacia la organización, convirtiéndose en una referencia
para Diageo en el ámbito
mundial.
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n Eli Lilly las piezas
clave para conseguir
un mejor ambiente
laboral son el compromiso y el diálogo con los
colaboradores. Con el acompañamiento de Great Place
to Work® se diseñaron planes de acción y se monitoreó
el progreso en cada área. La
evidencia de la efectividad de
esta estrategia es que los resultados de la empresa han
sido muy exitosos.
“El diálogo abierto y oportuno con los colaboradores en
ambas direcciones, reinventarse constantemente, hacer
actividades para todos y el
reconocimiento son parte de
lo que hemos implementado
para mantener la percepción
positiva del ambiente laboral
que hemos logrado”, explica
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María Cristina Sardi, gerente
de Recursos Humanos.
No cabe duda de que para
que los resultados de Ventas
se mantengan en el tiempo va
de la mano con la mejora del
clima laboral. “Porque si la
gente está contenta y le gusta
lo que hace entonces es más
productiva”, señala Sardi.
En los últimos años, Eli Lilly y Compañía de Venezuela
ha tenido un desempeño muy
exitoso, lo cual se ha traducido en reconocimientos internos de la corporación, implementación de los planes
de desarrollo, oportunidades
de crecimiento a los talentos
y excelentes resultados en
las evaluaciones de ambiente laboral. “En Lilly valoramos la contribución de aplicar las evaluaciones de Great
Place to Work®, pues de esta
manera nos focalizamos en
mantener nuestras fortalezas
y priorizar las áreas de oportunidades a trabajar, lo cual
nos ayuda en nuestro proceso
de mejoras y búsqueda continua de la excelencia”.
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no de los retos asumidos con satisfacción por Banco
Activo, Banco Universal en sus seis años en el
mercado financiero venezolano ha sido crecer con determinación y con la certeza de un
mejor futuro, desarrollando
una excelente gestión financiera que le permita mejorar
anualmente su posición en el
ranking bancario nacional.
Rita D’Aleo, vicepresidente de
Capital Humano, afirma que
esa visión positiva del futuro es
totalmente compartida por sus
colaboradores y ha tenido como base un arduo proceso de
implantación de una cultura e
identidad corporativa propia,
que ha permitido fortalecer el
banco como marca y pasar de
ser una entidad pequeña a una
mediana.
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Ahora se preparan para dar
a conocer a sus colaboradores
que forman parte del ranking
de las mejores empresas para
trabajar en Venezuela, una vez
conocidos los resultados del
estudio anual que realiza Great
Place to Work®, lo que contribuirá a reforzar el orgullo de
pertenecer a esta institución.
“Es un interés constante de
la directiva de Banco Activo conocer cómo se siente su
gente, además de transmitirles constantemente la importancia que ellos tienen para
la construcción y sustentabilidad de la institución que todos queremos, lo cual se ha
traducido en orgullo de pertenencia y arraigo por parte de
nuestros colaboradores hacia
su lugar de trabajo, donde no
solo perciben un ingreso económico sino, además, un lugar
donde han tenido y tendrán un
espacio para crecer personal y
profesionalmente en un entorno de paz y tranquilidad”,
explicó.
La alta ejecutiva afirma que
el esfuerzo y dedicación aportados por cada colaborador de
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Banco Activo ha hecho posible este reconocimiento que
los impulsa a seguir formando
líderes de la cultura organizacional para que sean agentes
multiplicadores, pues asegura
que uno de los próximos retos
es involucrar a cada líder con
su equipo para evaluar cuáles son los aspectos que deben fortalecerse para que el
nivel del capital humano siga
creciendo, al tiempo de captar personal que se identifique
con su cultura organizacional.
Una de las experiencias más
enriquecedoras de Banco Activo, Banco Universal en 2013
fue la participación del equipo ejecutivo en el programa
de desarrollo directivo en el
IE Business School, durante
un mes y medio entre España,
Puerto Rico y Caracas. De igual
forma tenemos que destacar
la consolidación del área de
formación, como palanca de
proyección y crecimiento de
los trabajadores, bajo la cual
se impulsan proyectos fundamentales como Edu@ctivo
(formación e-learning) y formación gerencial.
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n Cencozott i, una
de las empresas de
distribución de materias primas y especialidades químicas más
importantes de Venezuela,
se viven tiempos de renovación, que han sido exitosos
gracias al aporte de los colaboradores de la compañía y
que, a su vez, han conllevado
a crear un ambiente laboral
tan propicio que la firma está
en el ranking anual de Great
Place To Work®.
Susana Castiglia, directora
de Capital Humano, explica:
“Ahora hay procesos más ágiles y se evidencia mucho más
el trabajo en equipo entre diferentes áreas. La pieza más
importante de este aspecto
es el liderazgo y, sin duda, los
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avances hechos en esa materia han impactado positivamente en la productividad”.
A ñade que el cambio ha
sido una constante que ha
permitido a la empresa reinventarse y confirmar su posicionamiento como líder en el
sector químico venezolano:
“No solo desde el punto de
vista de mercado, sino por la
filosofía y enfoque en el desarrollo integral de cada uno
de los talentos que forman
parte de nuestro equipo”.
Castiglia destaca que estar
entre las mejores empresas
para trabajar en Venezuela
evidencia la manera como
han mejorado y que el trabajo realizado se ha mantenido
en el tiempo. “Adicionalmente, logramos fortalecer el orgullo de los que formamos
parte de esta familia y sumar un aval al momento de
buscar nuevos talentos. El
hecho de que la evaluación
la haga un tercero la acredita de manera distinta y la
hace más objetiva”, dice con
satisfacción.
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