plan estratégico. 2012-2016 - Dirección General de Ingresos DGI

PLAN ESTRATÉGICO.
DIRECCIÓN GENERAL DE INGRESOS (DGI).
EL PLAN FISE.
2012-2016
Lineamientos Estratégicos de la DGI, bajo el Objetivo de
Desarrollo Humano de Nicaragua.
1
Presentación
La Dirección General de Ingresos, como parte integral de la administración tributaria, tiene el
mandato de gestionar, controlar y recaudar el conjunto de los impuestos internos. En ese
sentido, le asiste un rol fundamental, el desarrollo humano, que se ha convertido en uno de
los ejes de innovación dentro de los procesos de modernización de la Administración Pública.
Por un lado, la administración tributaria enfrenta el desafío de avanzar hacia un mayor
cumplimiento de las obligaciones impositivas y así proveer los recursos adecuados a las arcas
fiscales para combatir la pobreza. Además confronta la necesidad de una mejora en las
condiciones para la utilización productiva y social del Internet y de los servicios de
telecomunicaciones, así mismo incrementar el prestigio ante los contribuyentes y en especial
ante la sociedad, que es la destinataria última de los resultados de la gestión de la DGI.
En atención a esos retos de futuro, la Dirección General de Ingresos ha decidido proponer el
presente Plan Estratégico institucional, que ha denominado “Plan de Fiscalización y Servicios
(FISE)”, correspondiente al período 2012-2016”. Este está orientado a dar un balance entre
las dos líneas de acción institucional: la fiscalización y los servicios electrónicos, guiando la
selección de un conjunto de “proyectos críticos” constituyentes del mismo.
El Plan FISE al ejecutarse de forma integral, permitirá una mejora sustantiva en la institución,
que se traducirá en una recaudación adicional y en nuevos estándares de servicios a los
nicaragüenses. De esta manera se obtendrán mas de C$230 millones extra de recaudación
anual. Un tercio de las declaraciones tributarias será gestionada por medios electrónicos, una
devolución de Impuesto Valor Agregado aprobada, no tardará mas de unos días en activarse, y
mas de 10 nuevos trámites se podrán realizar a través de su página Web, sin necesidad que los
ciudadanos tengan que concurrir a las oficinas físicas de la DGI. Todo lo antes mencionado
son algunos de los compromisos del Plan FISE.
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Índice.
1. El rol de la DGI en los objetivos nacionales de desarrollo humano.
Pág. 4
2. La DGI frente a los nuevos desafíos.
Pág. 6
Desafíos de cumplimiento y de servicios.
Pág. 6
Hacia un mayor cumplimiento de las obligaciones impositivas en nuestro país.
Pág. 6
Hacia una oferta amplia de servicios electrónicos para los contribuyentes.
Pág. 7
Estado actual de la DGI.
Pág. 8
Estado futuro de la DGI (al año 2016).
Pág. 9
Organización y Estructura consistente.
Pág. 9
Estrategia de Control Integral.
Pág. 10
Gobierno Electrónico.
Pág. 10
Grandes Contribuyentes.
Pág. 10
Recursos Presupuestarios.
Pág. 10
Gestión Institucional Coordinada.
Pág.11
3. El Plan de Fiscalización y Servicios Electrónicos de la DGI (FISE).
Pág. 11
El Plan FISE como medio para construir la nueva DGI.
Pág.11
Balance entre fiscalización y servicios.
Pág.11
Proyectos Críticos de Negocio.
Pág.11
Aplicación de una asignación crítica por responsabilidad.
Pág.24
4. Costos y Rendimientos del Plan FISE.
Pág. 24
5. Anexos.
3
1. El rol de la DGI en los objetivos nacionales de
desarrollo humano.
A la DGI le corresponde un papel
fundamental en los objetivos de desarrollo
humano, en que está comprometido nuestro
Gobierno de Reconciliación y Unidad
Nacional (GRUN). Como parte de la
administración tributaria, tiene el mandato
de gestionar, controlar y recaudar el
conjunto de impuestos internos, que
establece nuestra legislación fiscal. Ello,
ciertamente,
implica
una
gran
responsabilidad. El esfuerzo y compromiso
de su desempeño irá en línea directa con
asegurar los recursos, para garantizar que el
GRUN atienda a los objetivos de
disminución de la pobreza.
Figura 1A:
Ingresos Tributarios Gobierno Central
Expresados en Moneda de 2010, bajo IPC anual
Millones de Córdovas
30000
25000
20000
15000
10000
5000
2007
2008
2009
2010
Fuente: Elaborado en base a información del Min.
de Hacienda y Banco Central
Durante el año 2010, los recursos aportados por el conjunto de impuestos del sistema
tributario del país alcanzaron los C$ 25 mil millones. Esta cifra, da cuenta de un proceso de
recuperación de los niveles recaudatorios, que exhibía el sistema tributario nicaragüense antes
de la crisis económica de 2008-2009. Precisamente, esta tuvo un impacto en la recaudación, la
que se vio resentida tanto en los impuestos a los ingresos, como en los impuestos al consumo,
en ese sub-período.
Existe evidencia que sugiere que en escenarios de crisis económica, los contribuyentes están
mas propensos a la evasión y a la morosidad tributaria, y como consecuencia de ello los
impactos en los ingresos no se dejan esperar. De acuerdo a lo antes expresado, se entiende que
la preocupación de la DGI, en los últimos años haya estado casi exclusivamente centrada en
contener la recaudación; respondiendo a las exigencias de financiamiento fiscal más
apremiantes y de corto plazo.
En la actualidad, el sistema tributario ha comenzado a retomar una senda de mayor
normalidad, aunque por cierto no libre de incertidumbres. Las cifras preliminares de
recaudación para el año 2011 apuntan en la dirección de lo señalado.
4
Figura 1B:
Financiamiento del Gasto del Gobierno
Central - Año 2010
Ing. Tributarios
Fin. Interno/Externo Neto
Otros
13%
7%
80%
Fuente: Min. de Hacienda
Es así, que bien se trate de un escenario de
recuperación estable, o bien, siga latente la
posibilidad de nuevos remezones económicos
internacionales, la aplicación eficaz de los
impuestos sigue jugando un rol crítico. Sin ir
mas lejos, en la actualidad, los impuestos en
Nicaragua le están permitiendo financiar un
80% del gasto del gobierno central. De allí,
emerge el alto grado de compromiso que la
DGI mantiene con los objetivos sociales,
especialmente con aquéllos ligados a la
disminución de la pobreza, donde claramente
los desafíos para lograr mayor aportación fiscal
persisten.
La disyuntiva anterior, se pone en juego en cada proceso del ciclo de la interacción: al activar el
registro inicial, al brindar servicios de asistencia, al gestionar el proceso de declaraciones, al
despachar distintos trámites que los contribuyentes requieren, al ejecutar una acción de
fiscalización, entre otros.
Los contribuyentes con menores
Figura 1C:
recursos económicos, específicamente
El ciclo de interacción DGI-Contribuyente
aquellos de los segmentos pobres, son
Registro
los más vulnerables a la calidad de la
inicial
interacción con la DGI. Para un
AsistenBaja
cia
contribuyente de bajos recursos, que
requiere un Certificado de Avalúo
Catastral, la falta de un servicio ágil
Pagos,
Declarapuede representar en un detrimento
Repactaciones
ciones
económico mucho más severo, que
para otros contribuyentes. Asimismo,
para una microempresa, tener que
M odifica
Solicitudatos
des
esperar largo tiempo por el alta de una
Fiscalizadevolución de IVA, puede significar
ción
perder
una
oportunidad
de
exportación. Entonces, para la DGI su
rol como entidad prestadora de servicios en todas las interacciones es clave, en relación con los
objetivos de desarrollo humano, que se configuran como un elemento importante para el éxito
de las políticas de modernización.
5
2.
La DGI frente a los nuevos desafíos.
Desafíos de cumplimiento y de servicios.
Hacia un mayor cumplimiento de las obligaciones impositivas en nuestro país .
Esta es, sin duda, una tarea fundamental para alcanzar los objetivos de desarrollo humano.
Para la DGI constituye el corazón de su negocio. Acá se presenta un gran desafío.
Estimaciones disponibles para el año
Figura 2A:
Tasa de Evasión el IVA (%)
2005 en el IVA arrojan niveles de
Método de Cuentas Nacionales
evasión que se sitúan en torno al 30% del
40%
potencial de recaudación de ese gravamen.
30%
20%
Reino Unido
(2001)
Nicaragua
(2005)
Guatemala
(2008)
Costa Rica
(2002)
Colombia
(2008)
Chile (2008)
Argentina
(2007)
0%
Rep.
Dominicana…
10%
Alemania
(2001)
Si bien, es posible encontrar otros países
con
porcentajes
similares
de
incumplimiento o aún mayores, ello no
aminora
la
inquietud,
atendiendo
especialmente a los recursos que están en
juego. Si se supone conservadoramente
que la tasa de evasión del IVA representa
la tasa de evasión para el conjunto de los
impuestos nicaragüenses, entonces se
puede inferir, que cada año se dejan de
percibir en arcas fiscales, al menos unos
C$11,000 millones.
Fuentes: Las administraciones tributarias de cada país, salvo Costa Rica
(Contraloría General de la República); Alemania (CESIFO, Institute
for Economic Research) y Nicaragua (Consultoría Externa).
Como una forma de fijar órdenes de magnitud, en el año 2010, el gasto público de “Combate a
la pobreza” en los sectores salud, educación, transporte e infraestructura, representó unos C$
12,350 millones. Dicho de otro modo, si todos los nicaragüenses pagaran los impuestos, el
gasto público destinado a la reducción de la pobreza podría llegar casi a duplicarse.
Ahora bien, las circunstancias que determinan las conductas de evasión y elusión son múltiples.
En algunas de ellas, la administración tributaria incide directamente y en otras lo hace de
manera indirecta. La DGI ejerce una labor directa de fiscalización cuando detecta el
incumplimiento, conmina al contribuyente a pagar, y sanciona la falta de acuerdo a lo que
establece la legislación.
Por otro lado, la DGI ejerce una labor indirecta de control de la evasión, cuando sus actuaciones
sobre un evasor detectado inciden en el comportamiento de los demás contribuyentes. Estos
efectos indirectos pueden ser inducidos por la DGI, a través de la presencia fiscalizadora
efectiva, por ejemplo, visitando en terreno zonas comerciales con alta emisión de facturas.
6
En otras ocasiones, puede aumentar la sensación de riesgo-control cuando, por ejemplo:
gestiona un volumen tan amplio de información de terceros relacionados, que logra disuadir la
omisión de ingresos en la declaración de renta.
Hacia una oferta amplia de servicios electrónicos para los contribuyentes.
Nicaragua está empeñada en
mejorar las condiciones, para la
utilización productiva y social de
Internet y los servicios de
telecomunicaciones.
En
la
actualidad,
los
esfuerzos
gubernamentales
han
estado
dirigidos a promover el uso de la
banda ancha y a la instalación de
portales
para
servicios
electrónicos, en todas las cabeceras
municipales. De esta forma, el
desafío explícito para todos los
organismos públicos, es desplegar
una adecuada oferta de servicios
electrónicos.
Figura
Figura2C:
2B:
La obtención
Porcentaje
de un Certificado
de Declaraciones
de Solvencia
en Formato
en la DGI:
Electrónico.
Presencial versus
Electrónico
2009-2011
Paso
Columna1
Ventanilla Presencial
Columna2
1°
Paso
Columna3
Ventanilla Electrónica
Columna4
Contribuyente concurre a oficinas
1° Contribuyente accede a link "Solicitud
DGI y solicita en ventanilla
de Solvencia" en la web de la DGI
"Formulario de Solicitud de
Solvencia"
8.9%
2° Llena a mano los datos del
2° Con un click, la solicitud es autorizada
Formulario: RUC, Razón Social,
5.9% automáticamente. Los datos están
Justificación , etc.
prellenados (no hay errores de llenado)
3.7%
3° Contribuyente va nuevamente a
3° Contribuyente imprime el documento
ventanilla y entrega el Formulario
de solvencia y lo valida adhiriendo el
completado
timbre fiscal
4° Si el Formulario no se ha llenado
2009
2010
2011p
correctam
ente, se le indican los
Fuente:
(Incluye declaraciones de renta, IVA, ISC, anticipos,
erroresDGI
a ser subsanados
y otros).
Nota:
p=cifra
5°retenciones,
Contribuyente
debe llenar
am
ano un provisional
6°
nuevo Formulario atendiendo a las
correcciones
Concurre una vez más a ventanilla y
entrega un nuevo Formulario
completado correctamente
Obtiene autorización de parte del
funcionario DGI en ventanilla, quien
imprime el documento de solvencia
Contribuyente valida el documento
adhiriendo el timbre fiscal
Hay varias razones, además que
7°
vinculan las prestaciones de
gobierno electrónico con los
8°
objetivos de desarrollo humano y
Número
Número
de superación de la pobreza. En el
8
3
de Pasos
de Pasos
caso particular de la DGI, brindar
Número
Número
servicios rápidos y fluidos puede
de viajes
1 (hasta 2)
de viajes
Ninguno
a
la
DGI
a
la
DGI
hacer una gran diferencia. Si se
Tiempo
Aprox. 30 a 60 minutos
Tiempo
considera que el acceso a Internet,
Atención (Excluido tiempos de ida-vuelta a la Atención
Aprox. 10 a 15 segundos
DGI)
para los sectores más vulnerables
Fuente: DGI en base a estimaciones de la operación segundo semestre 2011.
está siendo impulsado con
proyectos del Estado, la DGI debe preparar desde ya su oferta de servicios. Un ejemplo
ilustrativo es la presentación de las declaraciones tributarias en formato electrónico.
Actualmente, este medio de presentación representa casi el 9% de las declaraciones totales,
porcentaje relativamente bajo, en el contexto de países de nivel de desarrollo similar. La única
forma de explotar el potencial de beneficios asociado, es acrecentar significativamente su
utilización.
7
Otro ejemplo ilustrativo está en el reciente desarrollo de la obtención electrónica del
“Certificado de Solvencia Tributaria”. Efectivamente, si se compara con el mismo trámite
realizado en forma presencial, los impactos son evidentes. Para un contribuyente, que solicita
su certificado en forma presencial, el procedimiento puede significarle hasta 8 pasos,
demandarle al menos un viaje a las oficinas de la DGI (con el tiempo y costo asociado), y un
tiempo para completar exitosamente la gestión, en algunos casos de hasta 1 hora. Por el
contrario, el mismo procedimiento on-line no conlleva más de tres pasos, se realiza sin venir a
la DGI, y se completará en cuestión de segundos.
A su vez, los servicios de información, asistencia y educación fiscal a través de la Internet le
agregan también un gran sentido de equidad a este tema. La DGI hoy puede disponer de
legislación impositiva: manuales de ayuda, “preguntas-frecuentes”, descarga de formularios,
otros. Estos no estarán accesibles para especialistas, intermediarios y contribuyentes con más
recursos. Por esta razón, la DGI se ha auto impuesto el reto de extender el modelo de atención
electrónica al mayor número de trámites tributarios posibles.
Estado actual de la DGI.
En los últimos años, la DGI tuvo que
concentrar sus esfuerzos en mitigar los
impactos recaudatorios, derivados de
la crisis 2008-2009. Las conductas de
incumplimiento y morosidad tributaria
tienden a acentuarse bajo las
turbulencias en todas las economías y
Nicaragua no fue la excepción.
Figura 2D:
Presupuesto Ejecutado DGI
Año
2007
2008
2009
2010
C$ Millones
Enmoneda
de cadaaño
243.2
248.8
271.9
288.5
%Var.
Nominal
2.3%
9.2%
6.1%
C$ Millones
Enmoneda
prom. 2010
318.7
272.1
286.7
288.5
%Var.
Real
-14.6%
5.4%
0.6%
Fuente: Elaborado en base a información del Min. de Hacienda y B. Central
Adicionalmente, y por la misma causa, la DGI tuvo que sumarse a los esfuerzos de austeridad
presupuestaria, que a toda la Administración Pública les correspondió acometer en este subperíodo. Ambas situaciones naturalmente conspiraron, para que la DGI no pudiera seguir
desarrollando sus programas de fortalecimiento institucional, de mejora de infraestructura, y de
desempeño de sus actividades operativas básicas.
En efecto, el presupuesto de la DGI en el año 2008 se redujo, en términos reales, en casi un
15% con respecto al año anterior. En los años siguientes, ha podido ir recuperando en parte
sus disponibilidades presupuestarias. Sin embargo, la situación de arrastre aún condiciona en
gran manera las posibilidades de retomar los esfuerzos de modernización, en una mirada de
largo plazo.
El escenario se tornó especialmente desfavorable para la inversión en tecnologías informáticas,
cuya desactualización ha sido uno de los obstáculos mas difíciles de remover.
8
El hecho que el porcentaje de declaraciones tributarias en formato electrónico, no supere el
10% da cuenta de esa limitante. Si el reto está en elevar significativamente estas prestaciones,
no parece viable seguir afrontándolo sin intervenir la actual plataforma informática de la DGI.
Las discontinuidades no sólo afectaron en términos de recursos. También dejaron huella en las
prácticas de gestión de la DGI. Ante la necesidad de concentrar todos sus esfuerzos en el corto
plazo para sostener la recaudación, su organización interna estuvo sujeta a recurrentes cambios,
resintiéndose la coordinación interna fuertemente. Esta situación se ha manifestado con
especial gravedad en el proceso de fiscalización, que es el área crítica para hacer frente a los
desafíos de control de la evasión.
La urgencia, también obligó a prestar menos atención a la gestión de los recursos humanos. Es
así, que reasignaciones internas de personal, que en su momento tuvieron alguna justificación,
hoy resulta imperioso devolver a su cauce normal. Además, apremia articular una política
moderna de recursos humanos, que permita renovar posiciones con nuevos profesionales y
recuperar el valor de la vocación por el trabajo en el sector público.
Hoy cuando el panorama externo e interno aparece menos apremiante, resulta de toda lógica
aprovechar los espacios de mejoramiento, recuperar las herramientas de buena gestión y poner
la mirada sobre la nueva DGI que se espera construir los próximos años.
Estado futuro de la DGI (al año 2016).
La DGI anhela a mejorar el estado actual de cumplimiento tributario y a extender
significativamente su actual oferta de servicios electrónicos a los contribuyentes. Para ello
deberá hacerse cargo de las brechas de desempeño ya descritas, de manera que alcance un
nuevo estado de desempeño. A continuación se reseña dicho estado, que la DGI aspira
alcanzar en el año 2016.
Organización y estructura consistentes.
Las áreas centrales de la DGI de 2016 han asumido a plenitud su rol en la planificación, control
y elaboración de los programas de trabajo. Por su parte, las unidades operativas se hacen
responsables de su ejecución efectiva. Los procesos de planificación y control de gestión
institucional están consolidados, los cuales permiten evaluar los avances y compromisos
estratégicos de la DGI año a año. La organización estructural de la DGI responde fielmente a
este principio.
9
Estrategia de control integral.
La DGI de 2016 aplica un modelo de control integral, que desarrolla la fiscalización selectiva, la
fiscalización masiva, y los controles sobre todos los procesos en los cuales hay interacción con
el contribuyente. El uso intensivo de información y el análisis de riesgo son la base del modelo
de control.
En el control del IVA por ejemplo, se verifica el ingreso de nuevos contribuyentes, se
autorizan devoluciones en forma estandarizada, y se emplea un sistema de alertas de riesgo
sobre los proveedores. Las estrategias de fiscalización están orientadas a resultados medibles
asociados a disminución global de evasión y mejoramiento de indicadores específicos de sus
procesos.
Gobierno electrónico.
La DGI de 2016 gestiona el 25% a 30% de las declaraciones tributarias en formato electrónico y
despliega un conjunto de servicios online que disminuyen las atenciones en las oficinas físicas.
El costo del cumplimiento de los contribuyentes en cada atención ha sido reducido
radicalmente. Se ha incorporado intensivamente al sistema bancario como socio estratégico de
los nuevos servicios implementados. El proceso de devolución de IVA se hace principalmente
a través de Internet y la autorización (si no hay objeción de control) de la respectiva solicitud
por parte de la DGI no excede de 5 días, cuando dicho medio de tramitación es Internet.
Grandes contribuyentes.
La División de Grandes Contribuyentes de la DGI de 2016, ha reasumido el control integral de
los contribuyentes de este segmento, desarrollando la especialización sectorial y el control de
las operaciones internacionales. Sus funciones están en plena sintonía, con el trabajo que
desarrolla el nuevo equipo de fiscalización selectiva del nivel central. La DGI exhibe
“estándares totales” en la gestión de este segmento (100% de la gestión declarativa en formato
electrónico, 0% de omisidad, 100% de la información de deuda al día, etc.).
Recursos presupuestarios.
La DGI de 2016 orienta la gestión de recursos hacia el reclutamiento de profesionales
competitivos en el mercado y a la capacitación de sus funcionarios. En el ámbito de los
esfuerzos de inversión, ha reforzado su equipamiento informático, dejando atrás el nivel de
obsolescencia, que en el pasado puso en serio riesgo la continuidad de las operaciones.
También gestiona una mejora a su infraestructura física, adecuándola al nuevo modelo de
fiscalización basado en fiscalizaciones masivas y selectivas.
10
Gestión institucional coordinada.
La DGI de 2016 cuenta con una capacidad de respuestas sólidas, a las necesidades de las
autoridades económicas y de otras instituciones vinculadas. Por ejemplo, es capaz de
implementar efectivamente la aplicación de nuevas reformas impositivas, desarrollar programas
de fiscalización conjunta con la Dirección de Aduanas, y de gestionar información agregada
relevante, tanto a su propia función como a la del análisis del sistema tributario.
3.
El Plan de Fiscalización y Servicios
Electrónicos de la DGI (FISE).
El Plan FISE como medio para construir la nueva DGI.
El denominado “Plan FISE” ha sido concebido como el medio de construcción de la nueva
DGI. Su ejecución está contemplada en el período 2012-2016, de manera que deberá alcanzar
el estado-meta de prestaciones a contar del año 2016. El Plan FISE establece impactos y
compromisos de resultados, los que serán monitoreados año a año. Naturalmente, el grado de
consecución de sus objetivos estará condicionado por la disponibilidad efectiva de los insumos
y las condiciones requeridas para su construcción .
Balance entre fiscalización y servicios.
Como principio de diseño, el Plan está orientado con fuerza a dar un balance entre las dos
líneas de acción de la DGI; es decir entre la fiscalización y los servicios electrónicos. Ambos
pilares, puestos en igualdad de priorización e interés, han guiado la selección de los “proyectos
críticos” que lo componen. Estos corresponden a seis en las áreas de negocio, otros 3 en las
áreas de apoyo. El sello de “criticidad” de los proyectos viene dado por el hecho de que su
ejecución es esencial, para completar la construcción de la nueva DGI; considerando que sus
efectos dependen de la simultaneidad de aplicación.
Proyectos Críticos de Negocio.
A continuación se describe la problemática de la que se hace cargo cada proyecto crítico de las
áreas de negocio de la DGI y las principales acciones e iniciativas que lo conforman.
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Proyecto Crítico #1:
Nuevo modelo de fiscalización
Problemática:
Las actuales prácticas, recursos y diseño del proceso fiscalización de la DGI, no le permitirán
alcanzar el modelo de control integral deseado.
Hasta ahora la DGI no ha podido dedicar recursos, para definir su estrategia de control global
e identificar los riesgos de cumplimiento, presentes en cada una de las instancias de interacción
con el contribuyente. No hay diferencia de tratamiento entre controles generales y controles de
focalización.
También no se ha podido ensayar acciones de planificación, seguimiento y evaluación de los
resultados del proceso fiscalizador. El enfoque de riesgo sólo ha podido ser aplicado de
manera intuitiva y sin mayor sostenibilidad en el tiempo. Por otro lado, la función central de
fiscalización de la DGI ha tenido que acometer simultáneamente tareas normativas y tareas de
ejecución de auditorías. La supremacía natural de las urgencias de ejecución, ha llevado a que
hoy menos del 3% del personal de la unidad a cargo pueda estar en las tareas normativas. A la
misma vez se añade la segmentación inefectiva de los contribuyentes y la falta de
especialización en los equipos. Los “Grandes Contribuyentes” han debido gestionarse desde la
unidad central de fiscalización y no desde la unidad de su respectivo segmento.
En términos de recursos, la limitada dotación de fiscalizadores ha coincidido con una dotación
tecnológica igualmente exigua para la función. Sólo en las unidades que están mejor equipadas
de la DGI, el ratio de disponibilidad llega a 2 personas por computador. Lo anterior sin contar
con la obsolescencia de buena parte del stock de tales equipos computacionales.
Política Institucional:
Aplicar un modelo de Fiscalización Inteligente utilizando ratios, que determinen
indicios de evasión y rubros a revisar de forma puntual, causando reducción del tiempo
de ejecución.
Principales acciones e iniciativas:
Las debilidades y problemas listados están afectando críticamente la productividad y la
efectividad de los hallazgos de fiscalización, pero al mismo tiempo han abierto la oportunidad
de mejorar los rendimientos directos e indirectos de recaudación, a través de la aplicación de
un “Nuevo Modelo de Fiscalización”.
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Se creará un “Departamento de Fiscalización Masiva”. Mediante esta unidad, se industrializará
la fiscalización con base a cruces masivos de información y matrices de detección de las
inconsistencias (p.e., a contribuyentes que declaran en cero, omisos, etc.). El control de
omisión se realizará a través de los reportes generados por el propio Sistema de Información
Tributaria (SIT). Se controlará el proceso de devoluciones y compensaciones por medio de
un subsistema especialmente creado para este propósito.
Asimismo, se desarrollará una estrategia de control automatizada sobre las facturas falsas, que
es una de las figuras más recurridas de defraudación tributaria. Se programarán operativos de
verificación masiva que se ejecutarán en las Administraciones de Rentas del país.
Se creará el “Departamento de Fiscalización Selectiva”, de tal manera que se puedan generar
planes de fiscalización para los grandes y medianos contribuyentes. Además, se generarán
planes para trabajar en conjunto con la Dirección General de Aduanas (DGA) y cualquier
institución que pueda proveer información como el Banco Central o el Instituto Nicaragüense
de Seguridad Social (INSS).
Se pondrá en marcha un “Departamento de Programación y Control de la Fiscalización”, a fin
de gestionar la asignación de casos de acuerdo a la cantidad y calidad de los contribuyentes,
versus la disponibilidad y capacidad de los recursos disponibles en las Administraciones de
Rentas y la Dirección de Grandes Contribuyentes. Se evaluará el desempeño de las auditorías,
en términos de los tiempos invertidos, los hallazgos generados y los impactos en el
cumplimiento en los auditados. Se gestionará efectivamente el cumplimiento de metas, a través
de “Planes Anuales de Fiscalización”. Se desarrollará una aplicación informática, que permita
generar estadísticas de gestión y control de cada auditor y por cada caso asignado.
Se gestionará una mejora en la infraestructura y de equipos de cómputos, para el desempeño de
las nuevas funciones de la Dirección de Fiscalización de la DGI. Se seleccionará al personal
con habilidades y competencias analíticas, investigativas y de diseños en procesos. Se capacitará
al personal para el buen desempeño de sus labores bajo el nuevo enfoque de fiscalización. Se
dará curso sobre la actualización de los sistemas y el desarrollo de nuevos, para apoyar el
desempeño de la Dirección de Fiscalización.
Se creará un “Departamento de Fiscalidad Internacional”, para dar seguimiento y aprovechar la
información generada, producto de la firmas de acuerdos de intercambio de información y de
doble imposición.
Para cumplir con estas iniciativas de acciones a desarrollar, se realizarán varios Subproyectos
que enumeramos a continuación:
 Generar planes de fiscalización para los Grandes y Medianos Contribuyentes.
 Coordinar trabajos en conjunto con la DGA, el BANCO CENTRAL, INSS, otros.
13
 Crear un Departamento de Fiscalidad Internacional, para dar seguimiento y aprovechar la
información generada: producto de las firmas, acuerdos de intercambio de información y
de doble imposición.
 Incrementar la recaudación a través de revisiones más efectivas, generando de esta
manera mayor riesgo subjetivo e incrementando el cumplimiento voluntario.
 Desarrollar eficientemente un sistema informático, que permita el control de tiempo vrs
auditorias efectuadas y poder informar la etapa y el tiempo que lleva el auditor por cada
caso asignado.
 Crear condiciones en infraestructura y de equipos de cómputos, para el desempeño de las
nuevas funciones de la Dirección de Fiscalización.
 Seleccionar al personal con habilidades y competencias analíticas, investigativas y de
diseños en procesos.
 Capacitar al personal para el buen desempeño de sus labores, bajo el nuevo enfoque de
fiscalización.
 Establecer indicadores que faciliten el control de la gestión fiscalizadora.
 Evaluar el cumplimiento de los tiempos empleados en las auditorías.
Proyecto crítico # 2:
Fortalecimiento de servicios y atención por medios electrónicos.
Problemática:
Con el enfoque actual, la DGI no podrá extender significativamente su oferta de servicios a los
contribuyentes. Para avanzar debe agilizar los procedimientos y trámites tributarios de los
contribuyentes y aminorar el tiempo y el costo que les significa para su cumplimiento. En la
actualidad, se producen extendidas filas de espera en varias Administraciones de Rentas, en las
fechas de vencimiento de presentación de declaraciones. La calidad de atención y el control se
pueden poner en riesgo, cuando las oficinas se ven superadas en sus capacidades físicas. Este
problema es creciente, pues el número de contribuyentes se ampliará año a año con mayor
dinamismo, mas si la DGI es exitosa en incluir a más personas y empresas a la formalidad
tributaria.
14
Política Institucional:
Facilitar servicios tributarios en línea, que agilicen el cumplimiento de obligaciones y
transacciones fiscales de los contribuyentes.
Principales acciones e iniciativas:
Se conducirá a los Grandes Contribuyentes de nivel nacional a ser usuarios de la Ventanilla
Electrónica Tributaria (VET). Esto será para todas sus obligaciones tributarias y sin
exclusiones. Se desarrollará un software, para que los contribuyentes puedan realizar sus
declaraciones tributarias. Este desarrollo será análogo al que tiene actualmente la VET, pero
permitiendo, que al seleccionar el impuesto a declarar, se despliegue el formulario respectivo a
ser completado. El sistema aplicará controles aritméticos, mensajes de guía, etc., los que
reducirán a un mínimo los errores de llenado. Se elevará el actual porcentaje de 9% en
declaraciones electrónicas a niveles del 25 a 30%.
Se actualizarán y ampliarán los servicios de asistencia hacia los contribuyentes, de tal forma que
encuentren en la plataforma web, ayuda en todos los ámbitos de la gestión tributaria,
facilitando la comprensión de las aplicaciones de los diferentes impuestos y trámites.
Se desarrollará una herramienta de software, para gestionar las declaraciones, a través de
código de barra en el sitio electrónico, mediante mecanismos modernos de autorización. Se
desplegará una estrategia intensiva, para conducir y estimular a los contribuyentes a preferir la
realización de sus trámites tributarios por Internet. De igual forma se desplegará una estrategia
de seminarios y capacitaciones para evidenciar a los contribuyentes las ventajas de optar por la
web. Se reimpulsarán los programas de Educación Tributaria y, en especial, se fortalecerá la
formación de esta, en los programas de educación universitaria de carreras afines a las finanzas
y la tributación.
Se trabajará en Subproyectos, que permitan cumplir con estas iniciativas de acciones a
desarrollar, las que se enumeran a continuación:
 Fortalecer la función y elevar el perfil de Asistencia al Contribuyente a nivel nacional.
Facilitar el cumplimiento voluntario de las obligaciones de los contribuyentes.
 Orientar los servicios y trámites fiscales a través del Internet.
 Brindar un mejor servicio de información a través de una central de consultas (Call
Center) a fin de unificar las respuestas a consultas verbales de los contribuyentes
 Capacitar mediante seminarios en materia de legislación fiscal a contribuyentes, auditores
fiscales y funcionarios de la DGI.
 Impulsar el desarrollo de la Educación tributaria a nivel formal
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Proyecto Crítico #3:
Gestión Efectiva del Registro
Problemática:
El registro e identificación de los contribuyentes, como punto de partida del ciclo de vida de
los mismos es clave, para formalizar todo el proceso tributario. Si bien se han iniciado
mejoras, hay dificultades que persisten y que no permiten disponer de un procedimiento de
altas prestaciones. En la actualidad, la iniciativa de re empadronamiento y actualización del
Registro Único de Contribuyente (RUC), solo ha podido dar cobertura a menos del 4% de
universo tras un año de puesta en marcha. Si este proceso no es acelerado con nuevas acciones
significará un gran problema para la DGI y para los propios contribuyentes. Por ejemplo, al
coexistir en los sistemas y procedimientos el registro nuevo y el antiguo.
Los riesgos de errores, duplicaciones y costos para la administración y los contribuyentes son
evidentes.
Política Institucional:
Armonizar la gestión estatal y la información de los contribuyentes, mediante la
aplicación de un Código Único de Identificación (RUC), que permita interactuar entre
los ministerios, entes e Instituciones descentralizadas y organismos de la
administración central del estado.
Principales acciones e iniciativas:
Se aplicará un programa intensivo, para acelerar la nueva registración de los contribuyentes,
diferenciando por segmentos: Grandes Contribuyentes (GRACOS), Principales
Contribuyentes (PRICOS), Principales Contribuyentes Departamentales (PRICODEP) y
pequeños contribuyentes. En los dos primeros segmentos los plazos de ejecución serán mucho
más acotados.
Se establecerá que los Ministerios y Organismos de la Administración Central del Estado, entes
y empresas descentralizadas, utilicen el código único de identificación, para armonizar la
gestión estatal y de información. Con el fin de que la segunda sea de alta confiabilidad para los
fines de cobranza y fiscalización. Se establecerán acciones dirigidas a asegurar dicha
confiabilidad. Por ejemplo, transcurridos tres meses desde el inicio de operaciones de un
contribuyente, se generará un control sobre las mismas, que permita asegurar que la
información básica aportada al inicio, guarde relación con los antecedentes observados
efectivamente.
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Se trabajara en Subproyectos que nos permitan cumplir con estas iniciativas de acciones a
desarrollar, las que enumeramos a continuación:
 Efectuar Control de las transacciones realizadas por cada contribuyente, según sus
obligaciones tributarias, en los tres meses iniciadas sus operaciones.
 Contar con un plan permanente anual, para actualizar los datos a los contribuyentes, de
acuerdo a su segmentación: GRACOS, PRICODEP, PEQUEÑOS (CUOTA FIJA Y
REGIMEN GENERAL).
 Establecer que los ministerios y organismos de la Administración Central del Estado,
entes y empresas descentralizadas, utilicen el código único de identificación, para
armonizar la gestión estatal y de información.
Proyecto crítico #4:
Gestión efectiva de Cuenta Corriente, Omisos y Cobranza
Problemática:
En la actualidad, la gestión en este ámbito exhibe dificultades, que impiden alcanzar los niveles
deseados de efectividad. La cuenta corriente tributaria presenta niveles importantes de
desactualización y por ende, conduce a errores en los saldos de deuda. Esto evidentemente
perjudica el proceso de cobro y también afecta a los contribuyentes, que necesitan disponer de
información efectiva de su estado de obligaciones ante el Fisco.
Por otro lado, la omisión de las declaraciones en los años más recientes ha experimentado un
ciclo de alza. En 2010, hasta la cuarta parte de los Grandes Contribuyentes pasó por algún
grado de esta. En los procesos de cobranza también se ha debido lidiar con escenarios que no
deben dejar de abordarse.
Política Institucional:
Mantener un Sistema de cuenta corriente tributaria confiable, que permita gestionar
eficiente y eficazmente la cobranza, en sus diferentes etapas.
Principales acciones e iniciativas:
Se realizará el análisis de la cuenta corriente para definir las transacciones pendientes de
registrar o realizar la reversión de las mismas, para determinar el saldo real de la cuenta. Se
aspira a tener una cuenta corriente tributaria actualizada, con un margen de error permitido por
debajo del 5%, y con un grado actualización no inferior a 95%.
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Se reducirá a cero el índice de omisión en Grandes Contribuyentes (GRACOS), Principales
Contribuyentes (PRICOS), y Principales Contribuyentes Departamentales (PRICODEP). En el
resto de contribuyentes el índice de imprevisión no superará el 20%.
Se llevará el índice de morosidad corriente con respecto a la recaudación mensual a un nivel,
que no exceda el 25% para el conjunto de contribuyentes. Se creará una unidad en cada
Administración de Rentas, que tenga como tarea el seguimiento a las transacciones realizadas
por cada contribuyente, así mismo en el nivel central se creará una unidad normativa y de
supervisión, a fin de medir la efectividad en la actualización de la cuenta corriente.
Se hará un uso más integral de las herramientas disponibles, para gestionar la cobranza. Por
ejemplo: las facultades legales de recuperación, el uso del contacto telefónico, y las facilidades
de pago, para los casos en que efectivamente se verifiquen dificultades económicas. Además se
implementarán acciones para la gestión del cobro temprano, sin descuidar los montos mayores
de mora histórica y se ampliará el plazo para el cobro administrativo a 60 días hábiles.
El Procurador Auxiliar de Finanzas será el encargado de establecer la coordinación con el
Poder Judicial y el Procurador General de la República, para obtener el mandato de embargo
respectivo.
Para cumplir con estas iniciativas de acciones a desarrollar, mismas que se les dará
cumplimiento mediante la realización de varios Subproyectos, que se enumeran a continuación:
 Crear una unidad en cada administración de renta, que tenga como tarea el seguimiento a
las transacciones realizadas por cada RUC, así mismo en el nivel central se debe crear una
unidad normativa y de supervisión, a fin de medir la efectividad en la actualización de la
cuenta corriente.
 Efectuar a la DIS requerimientos importantes a desarrollarse en el SIT.
 Priorizar segmentos de contribuyentes GRACOS
y PRICODEP, por cada
Administración de Rentas y actualizar la cuenta corriente tributaria de los contribuyentes,
que tienen transacciones pendientes en el Sistema de Información Tributaria.
 Elaborar plan de acción que garantice el control de los contribuyentes omisos GRACOS,
PRICOS y resto de segmentos, así como la inducción a los nuevos contribuyentes
registrados.
 Aplicar la normativa de supresión, así como la coordinación de estas acciones entre las
diferentes oficinas involucradas.
 Ampliar el plazo para el cobro Administrativo a 60 día hábiles.
 Realizar estrategia de gestión de cobro temprano.
 Generar aplicación en el SIT, que promueva automáticamente un aviso notificando el
vencimiento de las obligaciones fiscales al contribuyente y se envíe al correo electrónico
y/o celular.
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 Priorizar los montos mayores de mora histórica.
 Aplicar lo establecido en las leyes al solicitarse la aprobación de la Clausura del local,
máximo seis días o de la intervención administrativa.
 Confirmar la existencia de bienes para cubrir el adeudo tributario total o parcial.
 El Procurador Auxiliar de Finanzas será el encargado de establecer la coordinación con el
Poder Judicial y el Procurador General de la República, para obtener el mandato de
embargo respectivo.
Proyecto crítico #5:
Refundación de la División de Grandes Contribuyentes
Problemática:
En el pasado, la unidad a cargo de este segmento fue objeto de cambios recurrentes en la
organización y funciones, resintiéndose fuertemente su proceso de gestión. En particular, las
tareas de fiscalización de los contribuyentes en su jurisdicción fueron reasignadas a los niveles
centrales, obteniéndose impactos en la coordinación de su control y de su atención. Solo a
modo ilustrativo, en el año 2010, hasta la cuarta parte de los Grandes Contribuyentes pasó por
algún grado de omisión en sus declaraciones. En un segmento que representa cerca del 67% de
la recaudación del país, las implicancias tanto recaudatorias como de servicios son evidentes.
La reorganización funcional ensayada hasta ahora, no le permitirá a la DGI alcanzar el modelo
de control integral deseado.
Política Institucional:
Garantizar la atención y control del segmento más importante de contribuyentes,
convirtiendo a estos en aliados del proceso de Modernización de la Institución.
Principales acciones e iniciativas:
Se reasignará a la División de Grandes Contribuyentes la función de auditar a los interesados
de tal segmento, a fin de ejercer su control integral. Esta desarrollará especialización sectorial y
control sobre las operaciones internacionales. Esto último se hará través de la creación de un
“Departamento de Fiscalidad Internacional”. Se le dará seguimiento y se gestionará
información, para la fiscalización originada por la aplicación de los acuerdos de intercambio de
información y de doble imposición, lo cual contribuirá a mejores resultados en la gestiones de
control a nivel nacional e internacional, en el cruce de la información.
La DGI exhibirá “estándares totales” en la gestión de este segmento. El 100% de la gestión
declarativa de los Grandes Contribuyentes será en formato electrónico. Los niveles de omisión
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se acercarán al 0%. La información de la cuenta corriente se aproximará a índices de 100% de
actualización de la información. El porcentaje de morosidad estará en niveles de 1 dígito.
La DGI aplicará acciones intensivas de coordinación, con el nuevo equipo de fiscalización
selectiva del nivel central, para asegurar que sus funciones estén en plena sintonía con el nuevo
modelo de fiscalización. Al mismo tiempo, se activarán acciones conjuntas de control con la
Dirección de Aduanas, en el segmento de grandes contribuyentes de impuestos aduaneros.
Se trabajará en Subproyectos, que permitan cumplir con estas iniciativas de acciones a
desarrollar, las que se enumeran a continuación:
 Planificar y ejecutar la acción fiscalizadora de los GRACOS, a partir del análisis exclusivo
y exhaustivo de información endógena y exógena propia de y para los GRACOS, sin
exclusión de cualquier otra fuente de interés tributario.
 Impulsar una estrategia integral, para que en el mediano plazo todos los GRACOS a nivel
nacional sean usuarios exclusivos de la Ventanilla Electrónica Tributaria.
 Simplificar los procedimientos administrativos relacionados con esta área de la
recaudación, tanto en la toma de decisiones, como en la operatividad del S.I.T.
 Formar integralmente a los funcionarios que están al frente de los procesos sustantivos,
para que a partir de ellos se brinde asistencia, atención general y especializada en cada
tópico de la materia tributaria, que requiera indagar y/o discutir un GRACOS.
 Forjar un plan de formación integral de nuevos fiscalizadores, para GRACOS con perfiles
altamente calificados y especializados por sector y subsectores (construcción, pesca,
agrícola, pecuario, otros).
 Desarrollar herramientas de facilitación, para el análisis del crédito fiscal y facturación y así
reducir los tiempos de atención a casos relacionados con los derechos de compensación
y/o devolución de saldos a favor.
 Elevar los niveles de motivación personal, a partir del establecimiento e implementación
de una política de recursos humanos administrada con equidad.
Efectuar una reclasificación de los GRACOS.
Proyecto crítico #6:
Rediseño del proceso de devoluciones de IVA.
Problemática:
En el proceso de devoluciones de IVA, se conjuga explícitamente el balance entre fiscalización
y servicios, que persigue el Plan FISE. Por un lado el mejor control sobre estas operaciones es
vital, para asegurar un mayor nivel de cumplimiento y recaudación, cautelando la detección de
una minoría que puede intentar defraudaciones en el proceso. Por otro lado, se requiere
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generar un proceso expedito y fluido, para que la gran mayoría de contribuyentes que cumplen
a cabalidad con sus obligaciones, obtengan su devolución en tiempo y forma. Hoy no se tiene
implementado un mecanismo, que asegure que la solicitud de devolución de IVA pueda ser
autorizada (u objetada) por parte de la DGI, en plazos breves y con riesgo razonable.
Política Institucional:
Desarrollar procesos de revisión transparentes, apegados a derechos y participativos,
con rapidez, aprovechando el potencial que ofrece la tecnología.
Principales acciones e iniciativas:
Se diseñará un nuevo sistema que incluya características de análisis de riesgo, que permitirá
automatizar las solicitudes. También se implementará un sistema de alertas, para registrar todas
las interacciones que tiene la DGI con el contribuyente. Se generará control sobre las facturas
falsas, aplicando sanciones efectivas a quienes usen el crédito fiscal con tales documentos.
Se fortalecerá el control en el registro de contribuyentes, para evitar el ingreso de testaferros y
se limitará la autorización de correlativos a contribuyentes con calidad de no-ubicados, es decir
omisos de IVA, etc. De igual forma, se ofrecerá un proceso de devolución de IVA a través de
medios electrónicos. La autorización (u objeción) de la respectiva solicitud por parte de la DGI
no excederá de 5 días, en los casos en que no haya objeción por parte de la DGI, siempre y
cuando el medio de tramitación sea electrónico.
Para cumplir con estas iniciativas de acciones a desarrollar, mismas que se les dará acatamiento
por medio de la realización de varios Subproyectos, que se enumeran a continuación:
 Diseño e implementación de un sistema informático de control, que posea información
del contribuyente y de los proveedores, con sus características de análisis del riesgo, que
permita automatizar las solicitudes de devoluciones, compensaciones y exoneraciones.
 Facilitación de los trámites de devoluciones, compensaciones, exoneraciones al o la
contribuyente, con rigurosidad de control y de participación, para la toma de decisiones
colegiadas y la contraposición de intereses.
 Agilización de los trámites de solicitudes de exoneraciones, por medio de Franquicia a las
Empresas de Zonas Francas y empresas exportadoras.
 Agilización de los trámites de consultas tributarias recibidas por escrito, de los y las
contribuyentes. Interpretación de fallos de resoluciones, emitidas por el Tribunal
Tributario y el avance legal vinculante a la Administración tributaria.
Proyectos Críticos de Apoyo.
A continuación se describe la problemática de la que se hace cargo cada proyecto crítico de las
áreas de apoyo y las principales acciones e iniciativas que lo conforman.
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Proyecto crítico # 7:
Actualización y mantenimiento de las TICS
Problemática
Las restricciones de recursos están comprometiendo seriamente, la operatividad de los actuales
sistemas informáticos de la DGI. Los tiempos de respuesta del Sistema de Información
Tributaria (SIT) y los servicios en línea tienden a ser cada vez más deficientes. A manera de
ejemplo, se ha debido lidiar con una limitación de apenas 400 usuarios concurrentes a las
bases de datos. Si la operatoria actual de la DGI está complicada por la desactualización de los
sistemas informáticos, se entenderá que ampliar los servicios web y ofertar nuevas facilidades
está fuera de las posibilidades presentes.
Principales acciones e iniciativas:
Se actualizará la plataforma sobre la que corre el SIT y se ampliará la cantidad de licencias, para
acceso concurrente a la base de datos. Se aumentarán las capacidades de procesamiento de los
principales servidores y de almacenamiento y se consolidarán en una infraestructura virtual,
con el fin de gestionar de manera mas flexible los recursos. Se incorporarán recursos de
programación adicionales, destinados al desarrollo de nuevos sistemas. Se potenciará una
política mas sustantiva de seguridad de redes. De igual manera se aplicará un programa para la
modernización de los equipos, del software de base, y de las comunicaciones.
Proyecto Crítico #8:
Modernización de la gestión de recursos humanos.
Problemática:
La actual gestión de los recursos humanos acumula varias dificultades. En principio una serie
de reasignaciones internas de personal, que en su momento tuvieron alguna justificación y que
hoy resulta imperioso devolver a su cauce normal. Además urge articular una política moderna
de recursos humanos, que permita renovar posiciones con nuevos profesionales y recuperar el
valor de la vocación por el trabajo en el sector público. La nueva DGI requerirá personal
calificado y altamente capacitado para la realización de sus distintas funciones.
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Principales acciones e iniciativas:
Se ha realizado un diagnóstico del quantum de recursos humanos, para priorizar las áreas
operativas. El proceso de contrataciones de profesionales nuevos y de primer nivel profesional,
es de 20 por año, en un plazo de 5 años, hasta completar el ingreso total de 100. Asimismo, se
ha establecido la necesidad de reconvertir, una cifra análoga de funcionarios administrativos
hacia labores básicas de control presencial. Por su parte, se reasumirá mediante los
fiscalizadores de la Dirección de Grandes Contribuyentes, el control de tal segmento.
También se actualizará el manual de perfiles y funciones atendiendo la evolución esperada de la
DGI, y tomando como prioridad su calidad y cantidad. Se diseñará e implementará una
“Política de Reclutamiento”, un “Plan Institucional de Capacitación”, y un “Sistema de
Evaluación del Desempeño Individual”. Se gestionarán fuentes de financiamiento, tanto a nivel
de Gobierno Central, como de Organismos Internacionales y Gobiernos amigos, a través de la
presentación de proyectos, para promover una gestión por resultados en el ámbito de los
recursos humanos.
Proyecto Crítico #9:
Restructuración, planificación y control de gestión.
Problemática:
La actual organización interna de la DGI, no está en armonía con la aplicación de los
proyectos críticos del Plan FISE. Por otra parte, la DGI no ha podido estructurar un enlace
efectivo de su planificación estratégica con un sistema de indicadores, que permita evaluar los
avances y compromisos estratégicos de la DGI año con año.
Principales acciones e iniciativas:
Se emplearán todos los ajustes necesarios, para que la estructura orgánica de la Dirección
General de Ingresos, refleje fielmente la nueva DGI y de esta manera se fortalecerá la función
de planificación estratégica y de control de gestión, analizando los cambios en el entorno y el
comportamiento de los contribuyentes, obteniendo la retroalimentación necesaria para el
mejoramiento de la gestión. Se implementará un “Sistema de Indicadores para Evaluación del
Desempeño de la Gestión de la DGI”. Se creará una “Oficina de Estudios”, que analizará los
impactos para la administración de nuevas reformas impositivas, y que gestionará información
económico-tributaria relevante, tanto para su propia función como para los organismos
pertinentes.
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Aplicación de una asignación crítica
por responsabilidad.
Proyectos Críticos del Plan FISE
Figura 3A:
En la actualidad, se ha detectado una importante
brecha salarial, que impide alinear adecuadamente
los niveles de responsabilidad en la DGI. En
varias instancias de supervisión se detectan
inconsistencias, que conducen a que algunos de
los colaboradores de esos equipos, tengan niveles
de retribución por encima de sus respectivas
jefaturas. Estas desalineaciones llegan en algunos
casos a exceder el 60% relativo uno de otro. Por
tanto se propone en el Plan, generar una
“Asignación Especial Crítica”, que permita
aminorar en parte esta desviación.
Esta asignación será equivalente a un porcentaje
de 20% sobre remuneración con base a la
jefatura. Así mismo, se designará por parte de la Alta Dirección de la DGI cada año un
máximo equivalente al 3% de puestos de la dotación. Esto solamente se hará en posiciones de
responsabilidad, es decir orientada a la persona que esté en el cargo.
4. Costos y Rendimientos del Plan FISE.
La siguiente tabla muestra los beneficios y costos del Plan FISE.
Figura 4A:
Estimación de
Beneficio
Concepto
Recaudación
Adicional
Costo
Adicional
Costo
Adic./Recaud.
Adic. (%)
Rentabilidad por 1
C$ Adic. (C$)
2012
2013
2014
2015
2016
2017 y
Mill.C$ Mill.C$ Mill.C$ Mill.C$ Mill.C$ sgtes.
Mill.C$
31
131
159
188
216
237
15.3
12.7
9.3
11.3
13.4
13.4
49.4%
9.7%
5.8%
6.0%
6.2%
5.7%
2.0
10.3
17.1
16.6
16.1
17.7
Costos del Plan FISE
Fuente: DGI con base a información presupuestaria y rendimientos
efectivos de la fiscalización.
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El rendimiento bruto efectivo del Plan, se ha estimado en C$237 millones. El incremento anual
del mismo, está en directa relación con el cronograma de incorporación de los nuevos
funcionarios y con su período de inducción. El proceso se completará hacia el año 2016.
Por otra parte, se ha estimado un costo a régimen de C$13.4 millones. En este caso, los dos
primeros años concentran las principales inversiones del plan, específicamente en el ámbito
informático. Desde luego, si se abre la posibilidad de un cofinanciamiento con cooperantes
internacionales, en las componentes vinculadas a equipamiento informático, capacitación y
otros componentes del Plan, se podrían reducir las necesidades de financiamiento (Ver
Anexo).
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