Para que? - Hosteltur.com

nº217 - Junio 2012
D
DOSSIER SEGUROS
E
ESPECIAL TURISMO
RESPONSABLE
BCN DESTINO
BARCELONA
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EDITORIAL
E
Rentabilidad de empresas turísticas,
un objetivo que debe ser compartido
L
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STAFF
EDITOR: Joaquín Molina García-Muñoz
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DIRECTOR: Manuel Molina Espinosa · @manolomolinaesp
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GERENTE: Carlos Hernández · @carloshosteltur
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REDACCIÓN
MENORCA
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MADRID
Hoteles
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Agencias y Turoperadores
José Manuel de la Rosa · [email protected] · @JMaDelarosa
Transportes
Vivi Hinojosa · [email protected] · @vivi_hinojosa
a rentabilidad del sector turístico español, que comenzó a decaer hace años a medida
que los destinos maduros no se renovaban y surgían nuevos países competidores, se
agravó a partir de 2009, cuando la crisis financiera bloqueó el crédito. Otro factor clave
que amenaza las cuentas de resultados de las empresas es la severa contracción de la demanda interna, que al mismo tiempo había propiciado una sobreoferta que aún hoy está en
proceso de lenta y pesada digestión.
Recuperar la rentabilidad es la asignatura pendiente del turismo español. La buena noticia es
que numerosas empresas ya están por la labor, trazando su propia hoja de ruta para alcanzar dicho objetivo. Bien sea a través de procesos de internacionalización, diferenciación de
producto, aplicaciones tecnológicas para mejorar ventas… Del mismo modo, cada vez más
compañías son conscientes de la necesidad de contar con equipos altamente profesionales
y formados, como clave para obtener eficiencias y productividad, lo que se traduce en rentabilidad, mientras la base de costes esté controlada.
Mejorar las ratios de rentabilidad de las empresas turísticas permitirá, a su vez, atraer capitales de inversores privados para nuevos proyectos, una posibilidad muy jugosa en un
momento en que el crédito de bancos y excajas de ahorros está contenido.
En el lado contrario de la balanza la demanda sigue volátil, tanto la española como la europea
debido al estancamiento de la economía. Cualquier aumento de costes, como el incremento
de las tasas aeroportuarias de Aena o una posible subida del IVA, será percibido muy negativamente en los mercados emisores. Buena parte del sector ya ha iniciado el camino hacia
la rentabilidad, el Gobierno no puede ahora poner palos en las ruedas. La rentabilidad de
las empresas turísticas debe ser un objetivo compartido por la administración, por cuanto es
garantía de empleo y nuevas inversiones.
SEVILLA
Agencias y Turoperadores
Ángeles Vargas · [email protected] · @angelesvargaspe
R
PALMA DE MALLORCA
Transportes
Diana Ramón · [email protected] · @dianaramonv
BARCELONA
Economía y Actualidad
Xavier Canalis · [email protected] · @XavierCanalis
Buena parte de la industria turística española
ha puesto el pie en el acelerador para ejecutar un gran número de planes encaminados a
mejorar la rentabilidad empresarial durante los
próximos años, tal como pudo observarse en
el VIII Foro Turístico Hosteltur. Cada compañía
está poniendo el énfasis en ciertas palancas:
internacionalización, especialización, diversificación de mercados emisores, mayor enfoque
al cliente para desarrollar los intangibles, etc.
CUBA
María Eugenia Cobas · [email protected]
EDICIÓN DIGITAL
Coordinadora
Ángeles Vargas · [email protected]
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Madrid
Juan Carlos Martín · [email protected] · @jcmbrunete
Tels.: 647 45 75 75 · 91 366 25 37
Barcelona:
Iván Vega · [email protected] · @ivanvegagarcia
Tel.: 93-4731693
Zona Norte:
Arianne Gorgas · [email protected]
Tel.: 617-356605
DISEÑO Y MAQUETACIÓN
REPORTAJE
6 > 19
H
HOTELES
20 > 27
D
DOSSIER SEGUROS
58 > 61
A
AGENCIAS Y
TUROPERADORES
28 > 37
E
ESPECIAL TURISMO
RESPONSABLE
62 > 67
T
TRANSPORTES
38 > 47
David Molina · [email protected] · @davidhosteltur
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DESTINO
BCN BARCELONA
68 > 75
Junio 2012
5
R
La nueva hoja de ruta
hacia la rentabilidad
Tras el incremento de la actividad turística registrado en 2011 como
consecuencia de la llamada primavera árabe, la incertidumbre vuelve a
marcar el sector turístico español. Y es que a la contracción de la demanda
interna se une un escenario de estancamiento económico en los principales
mercados emisores, con la excepción de Alemania. Como consecuencia de
todo ello, las ventas se retrasan y aumenta la presión sobre los precios,
lo que afecta la cuenta de resultados de las empresas. El Foro Turístico
Hosteltur del pasado 16 de mayo, que reunió cerca de 360 altos ejecutivos
de la industria, trató sobre estas cuestiones y llegó a varias conclusiones para
que la rentabilidad deje de ser la asignatura pendiente del turismo español.
6
Junio 2012
B
uena parte de la industria turística
española ha puesto el pie en el acelerador para ejecutar un gran número de planes encaminados a mejorar la
rentabilidad empresarial durante los próximos años, a pesar del entorno de crisis
económica, tal como pudo observarse en
el VIII Foro Turístico Hosteltur. Las estrategias son diversas y cada compañía está
poniendo el énfasis en ciertas palancas:
control de costes, internacionalización,
especialización, segmentación, exclusividad de productos, diversificación de mercados emisores, nuevas tecnologías que
ayudan a vender, mayor enfoque al cliente
para desarrollar los intangibles… No hay
una receta única, sino que cada empresa –desde pymes a multinacionales- está
trazando su propia hoja de ruta.
Hoteles
Según el último Observatorio de la
Industria Hotelera Española de CEHAT
y PwC, que analizaba las perspectivas
para la temporada de primavera, no esperaban variaciones significativas. Las
asociaciones hoteleras que representan el
41% de las plazas consideraban que este
indicador mejoraría, frente al 39% que esperaba un mantenimiento de la situación,
y un 19% que preveía un empeoramiento.
Es destacable el hecho de que los niveles permanecen más neutros que durante
2009 y 2010, cuando el índice para dicho
período primaveral determinaba que la
Pablo Piñero
Presidente de Grupo Piñero
“En Caribe hemos
logrado ratios de
rentabilidad bastante
buenas por nuestra
fórmula de unión
entre hoteles y
turoperador. Pero es
muy importante la
especialización
en los hoteles”
rentabilidad decaería.
Desde la CEHAT explican que el optimismo sobre la recuperación de la rentabilidad
en la primavera de 2011 se reduce a una
expectativa de mantenimiento de los resultados en el conjunto del sector. Además,
la expectativa de recuperación se focaliza
principalmente en las zonas costeras.
Y es que no se pueden obviar los efectos
que la primavera árabe ha tenido sobre el
turismo español, sobre todo en destinos de
playa y principalmente, Canarias y Baleares.
En este sentido Pablo Piñero, presidente del
Grupo Piñero reconoció en el VIII Foro Turístico Hosteltur las ventajas que le ha aportado
a los hoteles de la cadena en España los
conflictos del norte de África. No obstante,
Piñero recordó que la situación cambiará,
por lo que el saber aprovechar las circunstancias actuales y la apuesta por la calidad
en los servicios se hace fundamental para
poder mejorar en un futuro la rentabilidad.
Además de la calidad, otras de las claves
para mejorar la rentabilidad en los hoteles
la conforman las últimas tecnologías y el
mundo online. Consciente de ello, Mariano
Pérez Claver, presidente de NH Hoteles
manifestó en el foro que su cadena hace
una apuesta decidida por ello, aunque reconoció que la inversión que hay que dedicarle es grande, son costes muy altos y
crecientes. Pero a su juicio, hoy día la venta
a través de internet es una de las principales claves ya que se ha convertido en un
canal de distribución inevitable, si bien no
el único: la solución más conveniente es la
multicanalidad, aseguró.
Para el presidente de NH es fundamental
que la compañía esté preparada para que
Junio 2012
7
R
el cliente encuentre a la empresa esté donde esté, desde cualquier sitio y en cualquier
momento.
Pérez Claver fue contundente a la pregunta de si cree que hay oportunidad en el sector de generar rentabilidad: “Evidentemente,
sí, ingresando más y gastando menos”.
Mejorar la eficiencia y reducir los gastos es
fundamental y para ello destacó la importancia de que los empresarios se doten de las
herramientas que necesiten para que puedan medirlo todo en el establecimiento, para
poder así en consecuencia establecer las
basó todo su crecimiento en términos de
ocupación, puesto que su ingreso medio no
sólo no creció, sino que se redujo en un 1%
aproximadamente.
Es éste uno de los principales problemas
de la industria, no solo en Madrid, sino en
general en los hoteles de España, que están consiguiendo mantener la rentabilidad
tirando de ocupación y no a través de los
ingresos. A juicio de los expertos del sector,
las empresas no son capaces de vender
el producto al precio que deberían, produciéndose un efecto de desgaste.
de entorno al 1% de resultado ordinario
de explotación sobre ventas”, con la excepción de Viajes El Corte Inglés que se
sitúa por encima del 2,5%, en buena parte
gracias al gran volumen de business travel
que gestiona.
Mariano Pérez Claver
Presidente de NH Hoteles
“El mundo sigue
creciendo al 3%,
eso es una máquina
de oportunidades.
NH tiene una fuerte
presencia en Europa
central, donde
ingresamos más que
en España”
estrategias necesarias enfocadas a ganar
rentabilidad, como la reducción de costes y
el reforzamiento comercial.
El hecho de convertir la estancia en experiencia, la especialización y la imagen que se
vende son otros de los factores que incidirán
en la cuenta de resultados del hotel.
Diferentes comportamientos
Aparte de los elementos ya mencionados, también la localización del hotel puede
influir en los niveles de rentabilidad de los
hoteles. De hecho, en el informe Expectativas 2012 de Deloitte se pueden observar
con claridad las diferencias entre las dos
principales ciudades urbanas de España.
En 2011 ambas ciudades siguieron una
trayectoria ascendente. Ahora bien, el origen de esta evolución ha sido diferente.
Mientras que Barcelona aumentó su ingreso medio (ADR) en un 3,9%, logrando
que la rentabilidad media, en términos de
RevPar, se recuperase en un 8%, Madrid
8
Junio 2012
Frente a otros países europeos también
hay un aspecto que diferencia a la hotelería
española y es el exceso de la oferta, ya que
la planta hotelera, según el estudio de Deloitte, creció a un ritmo muy alto entre 2006
y 2010, teniéndose hoy que enfrentar al
exceso de capacidad hotelera existente en
algunos de los destinos más visitados que
no ayuda a la recuperación de los niveles
de ingresos y resultados previos a la crisis.
Agencias de viajes
El sector de las agencias de viajes se
mueve en unos ratios de rentabilidad inauditos, por escasos, para otros sectores
de la intermediación comercial. Unos ratios
cuya media se movía antes de la crisis ligeramente por encima del 1%, y que actualmente ni llega a ese índice.
En este sentido, un ejecutivo de una de
las grandes redes de agencias españolas
asegura que las “mejor gestionadas se
mueven en parámetros de rentabilidad
Cabe recordar que las agencias dedicadas al segmento corporativo obtienen unos
márgenes superiores a las puramente vacacionales, si bien por el contrario requieren una mayor capacidad de financiación
para poder aguantar los cobros a crédito
por parte de las empresas cliente.
Sobre las agencias vacacionales, el presidente de GEA, Prisciliano Fernández,
apunta que el ratio “era del 1,23% antes
de la crisis, ahora está por debajo del 1%
(0,7%)”. Mientras que el ejecutivo de la
gran red, indica que “las agencias de tipo
vacacional deben rondar, para considerar
su desempeño como bueno, los 500.000
euros anuales de ventas por empleado”.
Presenciales y online
Además de la diferenciación entre vacacional y corporativa, existe otro diferencial
que afecta a la rentabilidad. Normalmente
las agencias de viajes online logran márgenes mayores al tener menores costes,
aunque el de la tecnología es uno de los
que más inversión requieren. Y también
la rentabilidad depende del punto en que
se encuentre la agencia. “En el caso de
las agencias online la rentabilidad es muy
heterogénea, dependiendo de en qué momento se encuentre la empresa en cuestión”, señala el consejero delegado de Logitravel, Ovidio Andrés. “Si está centrada
en expandirse, la rentabilidad será más
ajustada porque los recursos se centrarán
en crecer. En cualquier caso, en las online
la rentabilidad está muy ligada al volumen
de facturación. Hace falta facturar mucho
para lograr rentabilidad”, añade.
Claves de rentabilidad para
agencias
En cuanto a los factores que más inciden en la rentabilidad, la opinión de los
empresarios y profesionales del sector de
agencias es muy variada, según quedó
de manifiesto durante el VIII Foro Turístico
HOSTELTUR.
Peter Long
CEO de TUI Travel
“Si sólo ofrecemos
lo mismo que los
demás, habrá gran
presión sobre
nuestros precios, lo
que amenazará la
rentabilidad, por eso
ofreceremos más
producto exclusivo”
Walter lo Faro, director general mercados Europa Sur de Expedia, aseguraba que
“vendemos todo tipo de producto, aunque
unos sean más rentables que otros. Vendemos aéreo como complemento de las reservas hoteleras, más rentables”, y añadía
que los caminos para lograr asegurarse a
los clientes es muy variado: “Ser los más
baratos no es un negocio equivocado, si
conseguimos fidelizar al cliente”.
Por su parte, Paul de Villiers, director general de Amadeus España habló de cuatro
pilares a tener en cuenta a la hora de conseguir rentabilidad: “Más ingresos, menos costes, más uso de activos como la tecnología,
y creación de activos intangibles”.
Mientras que Gabriel Subías, consejero delegado de Viajes del grupo Barceló,
se refería al crítico momento que vive el
mercado interno español, al asegurar
que “aunque estamos en un entorno difícil para el emisor, de contracción de la
demanda interna y grandes presiones en
los márgenes, creo que hay oportunidades
de negocio. Para conseguir rentabilidad lo
más importante es centrarse en el cliente,
además de incidir en reducir costes y aumentar ingresos”. Y añadía que “tenemos
que ser flexibles para adaptarnos a los
que nos pide el cliente. Para lograr rentabilidad hay que tener una estrategia clara,
aplicarla en el día a día, y compaginar el
largo con el medio plazo”.
El cliente, eje principal
Por su parte, el director general de Vibo,
Enric Riera, apostaba también por el cliente como eje principal sobre el que girar
para lograr más rentabilidad: “aumentar
los márgenes pasa por la fidelización del
cliente –más rentable que captar nuevos-.
En este sector hay demasiada rotación de
clientes, y es más rentable la fidelización”.
Otro enfoque fue el aportado por el director general de Viajes Halcón-Ecuador,
Fernando García-Rascón, que incidió
más en la formación y el producto: “la tecnología es muy importante. Y sobre todo la
formación y el producto. El equipo humano debe conocer cuáles son los productos
más rentables”.
Paquetes y cruceros, los más
rentables
En este sentido, las conclusiones de la
I Encuesta HOSTELTUR & Deloitte Turismo
2012 dejó claro que los productos más
rentables son el paquete vacacional y los
cruceros, seguidos por el hotel y por el
combinado hotel + avión. El billete de
avión es el producto del cuál, con clara
diferencia, los agentes creen que su rentabilidad es la más baja, con un 79% de
los agentes creyendo que es poco o muy
poco rentable.
Intermediación internacional
Una estrategia adecuada en mercados
emergentes, el control de costes y el tamaño
son algunos de los condicionantes para lograr rentabilidad que se reflejan en agencias
y turoperadores en el ámbito internacional.
Un claro ejemplo de éxito es TUI Travel,
que ha logrado mantener su rentabilidad
incluso durante lo peor de la crisis, con un
EBIT subyacente que no ha parado de crecer
desde la fusión con First Choice en 2007,
aumentando incluso en 2009, como expuso
su CEO, Peter Long durante su conferencia
en el VIII Foro Turístico Hosteltur.
Paul de Villiers
Director general de Amadeus España
“Debemos tener en
cuenta cuatro pilares
de la rentabilidad:
más ingresos, menos
costes, más uso
de activos como
la tecnología, y
creación de activos
intangibles”
Para TUI un aspecto fundamental de su
fortaleza es sin duda su tamaño: 17.000
millones de ingresos anuales, 30 millones
de clientes a través de 31 mercados principales, operando bajo 250 marcas, con
3.500 tiendas y 53.000 empleados.
Pero de nada le serviría sin socios estratégicos para crecer y mantenerse. “Necesitamos socios estratégicos fuertes. Mejor un
negocio fuerte y repartido que para nosotros
solos y que no funcione”. En el caso de España, donde envía 5,4 millones de clientes
al año cuenta con “1.500 socios hoteleros
y el 50% tienen exclusividad con nosotros”.
Estos tipos de relaciones son fundamentales para la comercialización de productos
diferenciados, en la que la compañía ha
puesto su punto de mira para seguir cre-
Junio 2012
9
R
La industria turística, también la pyme,
deberá pensar más en clave exportadora
“E
spaña tiene un know-how y una
reputación internacional muy
importante en el sector turístico.
Debemos ponerlo en valor vía exportación
ya que nuestro mercado natural, el español, está en retroceso, por lo que será necesario abrir más operaciones en países
emergentes”, explica Jordi Schoenenberger, socio de la consultora Deloitte,
responsable de consultoría en el ámbito
turístico.
En todo caso, la internacionalización no
sólo es un coto privado para grandes
compañías. Tal como explica el socio de
Deloitte, “una pequeña o mediana empresa que no haya salido todavía de España y
que ahora se plantee hacerlo, debe identificar varios elementos: en qué tipo de
mercado encajará mejor su propuesta de
valor (por ejemplo, el tipo de hotel que tiene); qué clientes tradicionales tuyos también van a ese otro destino donde quieres
operar, porque al menos esa cartera de
clientes la podrás aprovechar cuando te
internacionalices, y esto te protegerá…
Otra clave es identificar socios locales. Y
desde el punto de vista de la propia organización y tus recursos humanos, deberán
identificar el perfil ideal para ir a gestionar
esos nuevos negocios.”
Por lo que respecta a las operaciones en
España, el elemento clave es ofrecer mejores rentabilidades, que sean superiores
al 12%, para atraer inversores. Por ello,
indica, hay que poner el énfasis en aspectos como un mayor conocimiento del
cliente, la diversificación de mercados, la
tecnología para vender mejor, la especialización, etc. “Estas palancas pueden ayudar a mejorar los ingresos; o bien reducir
costes, lo que al final permite mejorar el
ciendo en su negocio principal, hasta el
punto de que de cara a la temporada 2013
el 90% de los productos de Thomson serán de este tipo. Otro ejemplo de esta diferenciación, que busca ofrecer experiencias
exclusivas es el nuevo Boeing 787 Dreamliner, para el que ha realizado un pedido
de 12 aparatos, un avión que podrá volar
más de 18 horas sin repostar, con el que
planea convertirse en “el mayor operador
de larga distancia en Europa”.
10
Junio 2012
Palancas competitivas para la mejora
de la rentabilidad de la industria turística
Palanca
Incremento
de Ingresos
Margen
Operativo
Eficiencia
de Activos
Personas y
Marca
1.Internacionalización
✔
-
-
✔
2.Conocimiento cliente
✔
✔
-
✔
3.Especialización
✔
✔
-
-
4.Diversificación
✔
-
-
✔
5.Tecnología
✔
✔
-
✔
6.Emergentes
✔
-
-
✔
7.Flexibilidad
-
✔
✔
-
8.Experiencia del cliente
y valor de la relación
✔
-
-
✔
9.ADPROSUMER
✔
✔
-
✔
10.Modelos ligeros
-
-
✔
-
Fuente: Deloitte
margen operativo; otros ayudan a utilizar
más las inversiones que tienes hechas; y
otros te ayudan a desarrollar intangibles.
Si te especializas, por ejemplo, tienes la
capacidad de explicar mucho mejor tu
oferta al mercado”.
En todo caso, añade el socio de Deloitte,
si las empresas quieren aplicar de manera sistemática esas palancas del cambio,
muchas de ellas probablemente tendrán
que modificar su estructura organizativa.
“Si tu palanca estratégica es la orientación al cliente, por ejemplo, será esencial
primar los comportamientos de tu organización orientados a vender, estén en el
departamento que estén, sean márketing,
recepción de hotel, azafatas, etc”.
Fusiones
Las fusiones constituyen otro camino para
avanzar hacia la rentabilidad. Y en este
Junto a ello y su fortaleza financiera,
destacó otros dos aspectos clave para lograr rentabilidad: el crecimiento online y el
control de costes.
Peter Long también dio varios consejos a
las empresas españolas en particular para
lograr rentabilidad: seguir invirtiendo y aprovechar la oportunidad que proporciona las
dificultades de los países del norte de África
para recuperar lo que éstos le habían quitado y consolidar su posición a largo plazo.
sentido, Jordi Schoenenberger cree que
en 2012 y 2013 el sector asistirá a nuevos
procesos de concentración de empresas
turísticas. “España es un mercado donde
claramente conviene acelerar los procesos de concentración porque hay buena
parte de la oferta que no ha alcanzado el
nivel de calidad o profesionalización para
poder sobrevivir. Eso presiona los precios
a la baja y es importante que ese proceso
de consolidación se acelere, dejando espacio a gestores de mayor valor añadido
en la industria”.
En todo caso, añade, será “un proceso
lento porque hay mucha prudencia. El
sector financiero mira con lupa cualquier
operación de financiación. Y eso hace que
las operaciones de integración o consolidación del sector sean más lentas. Creo
que será más un goteo que un proceso
masivo en los próximos meses”.
TUI también ha trazado una estrategia
firme en los mercados emergentes. La división de Accommodation & Destinations
constituye un buen ejemplo. Como explicó
el director general de esta división, Joan
Vila: “necesitábamos desarrollar los destinos. Lo que hicimos fue hacer pequeñas
adquisiciones de receptivos locales y luego
acomodarlos a nuestro sistema”.
Y añadió, “la clave para seguir creciendo
SIGUE EN PÁGINA 12...
R
...VIENE DE PÁGINA 10
en estos años de crisis es que ya hace tiempo empezamos a diversificar y extendernos
en el ámbito internacional tanto en destinos
como en mercados emisores, y la verdad es
que estamos recogiendo los frutos en muchos mercados como el norteamericano,
Brasil o mercados asiáticos ya, lo cual hace
que en promedio crezcamos mucho”.
Servicio al cliente
El director general internacional de
Lowcostravelgroup.com, Alex Gisbert,
coincide con TUI en algunos aspectos. “No
creemos en la política de rebajar precios
para captar cuota de mercado”, explica. “Si
uno es competitivo en precio debe serlo en
base a eficiencias en sus procesos internos
y buenas relaciones con sus proveedores”.
Por otro lado considera que “la inversión
en servicio al cliente es clave. Es mucho
más barato hacer que tu clientes repitan
tras una buena experiencia que pagar por
captar más clientes”.
Las agencias norteamericanas son un
claro ejemplo por su parte de que el tamaño importa. Según un reciente informe
de la American Society of Travel Agents
(ASTA), éstos han remontado la crisis ganando en rentabilidad. El número de agencias rentables en Estados Unidos supera
a los niveles anteriores a la recesión económica. En 2011 fueron el 55%, frente al
53% que representaban en 2007.
Lo curioso del caso es que sólo registran
malos resultados las de mediano tamaño.
Las que facturan entre 1 millón y 10 millones de dólares (de 760.000 euros a 7,5
millones de euros), cuyas ventas han bajado.
Sin embargo, en las grandes agencias,
con facturación superior a los 10 millones
de dólares (7,5 millones de euros) y en las
pequeñas, con ingresos inferiores a 1 millón de dólares (760.000 euros), crecieron
las ventas. El CEO de ASTA, Tony Gonchar,
comentó que a medida que la economía
esté más sólida la asociación espera que
también mejoren las ventas para las agencias de mediano tamaño.
Sector aéreo
El alza de los precios del combustible se
ha convertido este año nuevamente en una
seria amenaza para la rentabilidad y las
cuentas de las compañías aéreas. De hecho, la Asociación Internacional del Transporte Aéreo (IATA) estima que la factura
energética de las aerolíneas ya supone el
34% de los costes totales de explotación
de la industria. IATA ha bajado su pronóstico de beneficios de 2.780 millones de
12
Junio 2012
euros a 2.385 millones, lo que supondrá
menos de la mitad que las ganancias generadas el año pasado.
El pronóstico de IATA indica que las
aerolíneas de todas las regiones verán
reducida la rentabilidad en el año 2012
en comparación a 2011, mientras que Europa, en particular, registrará pérdidas. La
Asociación Europea de Aerolíneas (AEA)
prevé para la industria europea unas pérdidas de entre 760 millones de euros y
1.520 millones en 2012.
medio radio está en juego y su futuro pasa
por “tener una estructura de costes eficiente” en esos segmentos que alimentan
la red. Más que afrontar un proceso para
redefinir el modelo de gestión “han de reinventarse para sobrevivir”.
De hecho, durante el Foro Hosteltur, el
director general de airberlin para España
y Portugal, Álvaro Middelmann aseguró
que “el transporte aéreo es el único sector
económico en el que más del 50% de sus
costes está fuera de su control y, si los precios del combustible siguen en aumento así
como otros costes que debemos afrontar,
el ámbito en el que podemos controlar o
ajustar será aún menor”.
En el caso de airberlin, “estamos ajustando costes sin afectar la calidad del
producto”. Middelmann recuerda que la
compañía viene de un entorno de bajos
precios y “hemos intentado mantener un
equilibrio entre esa estructura y un producto tradicional completo, cambiando
paradigmas. Hay que asegurar la rentabilidad, al mismo tiempo de no defraudar
las expectativas de producto que tiene los
35 millones de pasajeros que volaron con
nosotros el año pasado”.
Gabriel Subías. Consejero delegado
de Viajes del grupo Barceló
“Para conseguir
rentabilidad lo
más importante
es centrarse en el
cliente, además de
incidir en reducir
costes y aumentar
ingresos”
En este contexto, la industria aérea española, sector cada vez más mermado, se
prepara para afrontar un ejercicio 2012
previsiblemente de malos resultados, peor
que el precedente, ya de por si malo. Además, la subida de tasas contemplada por
Aena para finales de junio próximo, incrementará la factura pagada por las aerolíneas en más de 300 millones al año, cifra
que representa entre el 10 y el 12% de los
costes de las compañías aéreas.
Más que redefinir el modelo,
reinvertarse
El presidente de IAG, holding de Iberia y
British Airways, Antonio Vázquez, afirma
que no sólo la rentabilidad, sino incluso la
sostenibilidad, de las compañías tradicionales que combinan operaciones de corto y
Joan Vilà
Presidente de Hotelbeds
“La clave para
seguir creciendo
en estos años de
crisis es diversificar
y extendernos en el
ámbito internacional”
En su caso, han establecido la fórmula
de mejorar los márgenes operativos a través de la potenciación del largo radio y su
cabina Business. Además, “cada kilogramo
de peso más en el avión aumenta el uso
de combustible y el coste de la operación
y reduce la rentabilidad”. Middelmann ha
resaltado el nuevo récord alcanzado por
airberlin al cierre del año 2011 con el uso
de 3,5 litros de combustible por cada 100
kilómetros volados por pasajero (KMP).
Rent a car
El sector del alquiler de vehículos, con
más de 1.500 compañías operativas, un
parque de 200.000 vehículos anuales de
media y un pico de 240.000 en temporada
estival, una red de 2.485 oficinas y 6.875
empleados, facturó el pasado año 1.185
millones de euros, según los datos de Feneval (Federación Nacional Empresarial de
Alquiler de Vehículos).
Álvaro Middelmann. Director de
airberlin para España
“Lograr más
rentabilidad es
complicado: no
hay igualdad de
condiciones por culpa
de las subvenciones a
Ryanair y el sistema
aeroportuario de
España tendría
que cambiar”
Como reconoce su portavoz, Miguel Ángel Saavedra, “no disponemos del dato de
beneficios o pérdidas de las empresas de
la Federación, pero considerando que los
precios están bajando es fácil suponer que
los márgenes de explotación han sido en su
conjunto negativos”.
De hecho, la elevada competencia
en el sector, la debilidad de la situación
económica y las dificultades de financiación para la compra de vehículos, han
provocado que un importante número de
Walter lo Faro. Director de
mercados Europa Sur de Expedia
“Ser los más baratos
no es un negocio
equivocado, si
conseguimos fidelizar
al cliente”
compañías, sobre todo de carácter local,
no hayan podido continuar en el negocio,
según constató Jiménez.
En el otro plato de la balanza se sitúa,
añadió, “el incremento de la actividad turística, que ha permitido una ligera mejoría en la cifra de ventas que no se ha visto
reflejada en los resultados empresariales,
debido a la elevada presión de los precios y
al aumento en los costes operativos”.
Unos costes que siguen viéndose afectados por la aplicación del tipo más elevado
de IVA. En este sentido Saavedra afirma
que “llevamos mucho tiempo reclamando
a la Administración que el rent a car sea
tratado como un igual dentro del sector turístico, ya que somos un factor más dentro
de las reservas que se realizan en este ámbito, pero sin embargo estamos gravados
con el IVA más alto, algo que nos perjudica
enormemente”.
En la cumbre de la CEOE, Feneval también incidió en la necesidad de continuar
exentos del impuesto de matriculación,
reduciendo los dos años previstos a solo
uno, con lo que, en palabras de Carlos
Jiménez, se contribuirá a acelerar la renovación de las flotas.
Este reportaje ha sido elaborado con
las aportaciones de José Manuel de
la Rosa, Diana Ramón Vilarasau, Paula
Pielfort, Vivi Hinojosa, Ángeles Vargas y
Xavier Canalis.
Junio 2012
13
¿Qué tres reglas básicas considera
cruciales para mejorar la rentabilidad de
las empresas turísticas españolas?
R
Joan Molas, presidente de CEHAT: “En primer lugar es necesaria una comercialización adecuada, abriéndose a sus
nuevos retos, lo cual significa más y mejor promoción y comunicación. En segundo lugar, la formación. Cuando digo
formación no solo digo formación reglada, sino todo lo que significa mayor capacidad académica de nuestros ejecutivos
y de todo el colectivo de personal del turismo español. Y tercero, la reconversión de destinos y una mayor inversión en
investigación y desarrollo”.
Jordi Bagó, consejero delegado del grupo SERHS: “Diferenciación de producto, tecnología y eficiencia en la gestión.
Estas tres directrices ya las estamos aplicando en el grupo Serhs desde hace algunos años. Son procesos muy lentos, de
maduración, porque son procesos culturales e internos, que nos sirven para mejorar. Pero la verdad es que ya llevamos dos
años que estamos notando cambios importantes sobre todo en la rentabilidad gracias a estos tres conceptos”.
Senén Fornos, director general comercial de Riu Hotels & Resorts para España, Italia y Portugal: “En primer
lugar, fijar una estrategia clara y no desviarte del objetivo. Además, resulta fundamental mantenerse en constante renovación escuchando lo que demanda el cliente para satisfacerlo. Y finalmente segmentar los canales de distribución con unas
reglas de juego claras y precisas para evitar que los distribuidores campen a sus anchas con tu producto”.
Ovidio Andrés, presidente de Logitravel: “La primera regla es centrarse en el cliente, averiguar qué quiere. Si conocemos a nuestros clientes nos saldrán mejor los números. La segunda, y partiendo de de la primera, es direccionar la venta
hacia aquel tipo de producto que demanda el cliente. Y la tercera sería aprovechar los medios más idóneos en cada caso
(como por ejemplo las redes sociales) para relacionarse con los clientes”.
Luis Felipe Antoja, presidente de AVASA: “Creo que los más importante en una empresa es tener una plantilla muy
profesionalizada, es fundamental. Y, por parte del empresario, debe de estar en constante evolución, no acomodarse a lo
conocido, tiene que arriesgarse. No se puede pretender tener la misma rentabilidad de hace diez años haciendo lo mismo.
Pero el personal tiene que estar motivado. Y también es muy importante ajustar los costes al máximo”.
Rafael Serra, presidente de UCAVE: “En concreto, para una agencia de viajes, la clave está en la diferenciación. Si se
cuenta con un producto diferente al de la competencia se puede establecer un precio que permite obtener mayores márgenes, sin entrar en guerras de ofertas. Un segundo factor muy importante es ofrecer al cliente un servicio de calidad. Con
estas dos condiciones, la tercera sale sola, que es el aumento de los márgenes”.
Paul de Villiers, director general de Amadeus: “Invertir en tecnología, cada vez más importante para promocionarse
y vender. También trabajar para lograr la satisfacción del cliente, ya que ganar uno nuevo cuesta tres veces más que retenerlo. Y dar el salto internacional, ampliando el campo de miras a países donde no hablan español, superando la tendencia
natural de las empresas españolas a crecer en Latinoamérica por su afinidad cultural y lingüística”.
Percival Manglano, consejero de Economía y Hacienda de la Comunidad de Madrid: “La necesidad de un nuevo
diseño en la estrategia de negocio basada en una oferta de calidad. La innovación como medio de lograr una gestión eficaz
e internacionalizada, es decir, la inversión en nuevas tecnologías que permitan facilitar la contratación a distancia. Y en
tercer lugar, la formación global, de directivos y empleados, como instrumento de rentabilizar la empresa a medio plazo”.
14
Junio 2012
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R
Joaquín Janer, consejero delegado y director general de Grupo BlueBay: “Primero y básicamente, yo creo que la
promoción es importantísima, tanto a nivel local como a nivel del mercado emisor. En el número dos están las rebajadas
de costos, que tienen que ser totales y absolutas, teniendo siempre en cuenta la relevancia de no desmejorar los servicios.
Y tres, aumentar el precio”.
Carlos Díaz, presidente de la Asociación Empresarial Hotelera de Madrid: “La primera regla es que haya una
financiación acorde con las necesidades de las empresas turísticas que no existe, porque las entidades financieras no les
apoyan absolutamente con ningún tipo de crédito ni financiación. La segunda, potenciar, fundamentalmente en el negocio
urbano, la promoción internacional. Y tercera, la necesidad de adaptación a las nuevas tecnologías, porque ha cambiando
el concepto de comercialización de los clientes”.
Pablo Casper, subdirector general de airberlin para España y Portugal: “Ajustar los costes y atreverse a romper
con conceptos tradicionales. También diferenciar muy bien el receptivo y el emisor, aunque ambas áreas deben estar
centradas en el cliente, lo que nos llevaría a adaptar automáticamente los procesos y los productos a lo que éste realmente
desea y a vender. Y el personal: se requiere de mayor inversión y tiempo en formación de recurso humano”.
Manuel López Aguilar, director general Comercial y de Clientes de Iberia: “Calidad, adecuación de la oferta y el precio
a la demanda, y optimización de los costes. Debemos tender a ofrecer servicios y productos diferenciados en calidad y mayor
valor añadido. La oferta se está estandarizando mucho y el cliente cada vez exige más. Y optimizar los recursos, potenciando
aquellos que mejoren el producto y aporten valor añadido y eliminando o reduciendo vía productividad los que no”.
Silvia Mosquera, directora comercial de Iberia Express: “Para mejorar la rentabilidad hay dos palancas claves: subir
los ingresos y bajar los costes. Estamos subiendo los ingresos a través de la multicanalidad, tanto el directo para ahorrar
costes como el de agencias que da mayor rendimiento por el tipo de cliente que captan, el corporativo. Y optimizar los
“ancillarys”, mediante el conocimiento profundo del cliente para adaptar el producto y el servicio a lo que necesita”.
Martín Sarrate, director general de Juliá Tours: “Primero necesitamos reducir la oferta del mercado y después dar valores añadidos y reducir costes. Hay que amoldarse a la nueva realidad hasta que esto remonte un poco. Para mí es seguir
ofreciendo servicios de calidad, y creando marca que es el elemento diferenciador para que los consumidores se decanten
por una empresa especializada, y también por tanto, especializarse en segmentos y nichos de mercado”.
Catiana Tur, gerente de ACAV: “Es muy importante la atención al cliente, a través de conocer mejor a tu cliente puedes
tener una mayor rentabilidad porque el cliente te puede aportar un canal más de venta para la agencia. La reducción de
costes a día de hoy es muy difícil en las agencias, las ofertas especiales están muy trilladas. Conocer bien al cliente y a
través de él conseguir más clientes”.
Lázaro Criado, adjunto al director para Península de Sidetours: “Generar satisfacción. Si generas satisfacción a través del producto automáticamente la sensibilidad hacia el precio del cliente baja. Mientras no creas satisfacción, el cliente
es muy sensible al precio que es el único elemento que importa. Hay que aportar calidad y orientarse al cliente, y si hay
satisfacción hay fidelización. Con esto y si no hay sensibilidad al precio puedes ganar más.”
José Guillermo Díaz Montañés, CEO Artiem Fresh People Hotels: “Si queremos mejorar nuestra rentabilidad tenemos
que potenciar en nuestras organizaciones tres capacidades: Iniciativa, Creatividad y Pasión. La organización que lo haga,
tendrá empleados entusiastas y motivados, que lograran la excelencia en su trabajo, proporcionando a sus clientes una
experiencia memorable y como consecuencia una rentabilidad sostenida.”
Ángel Díaz, presidente de Advanced Leisure Services: “Hoteles vacacionales: desaprender, para basar sus negocios
en la generación de margen, no en el control de costes. Hoteles urbanos: integrar, entendiendo que parte de su rentabilidad
está fuera del establecimiento. Destinos: flexibilizar, vía legislaciones para crear o atraer proyectos estratégicos y de valor
añadido. Actividades y receptivos: innovar, para inventar y transmitir experiencias transformadoras. Y para todos ellos,
incorporar la sostenibilidad y la tecnología”.
16
Junio 2012
R
Elena Murano, directora Turismo de La Caixa; Joaquín Molina, editor de
Hosteltur; Pilar del Río, Turismo de Extremadura; Gabriel Subías, CEO
del Área de Viajes del grupo Barceló; Eduardo Millán, director general de
turoperadores de Orizonia; y Fernando García-Rascón, director general
de Viajes Halcón-Ecuador.
Uno de los asistentes al Foro lee el ejemplar de la revista HOSTELTUR
correspondiente al mes de mayo.
Carlos Díaz, presidente de la Asociación
Empresarial Hotelera de Madrid, con
Rosa Paramio, directora del turoperador
de Viajes El Corte Inglés, Tourmundial.
Jon Cortina, consejero
delegado de Confortel
Hoteles.
Pablo Casper, subdirector de airberlin para España y Portugal, Alejandro
Forcades, director general de SM2; Álvaro Middelmann, director de
airberlin para España y Portugal, y Álvaro Gijón, gerente del Consorcio de la
Playa de Palma.
En la primera fira del Foro Hosteltur, el CEO de TUI Travel, Peter Long,
estuvo acompañado por Carmen Riu, vicepresidenta de la cadena
hotelera Riu.
Manuel Buitrón, presidente de Politours; Juan José Hidalgo, presidente
de Globalia; los hijos de Matilde Torres, Laura Fernández Torres y Germán
Fernández Torres, directores generales de Catai Tours.
COLABORAN:
about you
18
Junio 2012
Laura Fernández Torres y Germán Fernández Torres. A la derecha,
Eduardo Carranza, director comercial de Catai, y el director general de
las mayoristas de TUI en España, Stefan Dapper.
Joan Molas, presidente de Cehat, a la izquierda; Paco Gimena, director
general de Mola, con otros participantes que acudieron al Foro.
La consejera de Turismo de la Comunidad Valenciana, Lola Johnson, en primer
término, junto a Carmen Riu, vicepresidenta de la cadena hotelera Riu.
Óscar Perelli, director del Área de Estudios e Investigación de Exceltur,
con Marián Muro, directora general de Turismo de Cataluña.
Junio 2012
19
ENTREVISTA
H
Josep María Bagudà , director de Serhs Hotels
“Nuestro interés se centra en la costa
mediterránea española, hoteles con
encanto y Brasil”
El escenario
económico actual
pone trabas a la
hotelería española,
pero las empresas
siguen trabajando
y redefiniendo sus
líneas de negocio para
afrontar la situación.
Josep María Bagudà,
director de Serhs
Hotels, explica en esta
entrevista los ejes en
que se está centrando
la cadena para seguir
con su crecimiento.
¿
Cuántos hoteles tiene Serhs en
propiedad?
Históricamente teníamos los hoteles
en propiedad, pero hará entre un año y medio y dos empezamos con la explotación.
En este momento de los catorce hoteles,
tenemos cinco que no son en propiedad,
que explotamos bajo contratos de alquiler
o management.
Cada vez se da más separación entre
propiedad y operación. ¿Cree que volverá el afán patrimonialista en la hotelería de España?
Yo diría que será difícil, sobre todo por el precio de los activos y por el riesgo del negocio,
ya que han cambiado mucho las reglas del
juego y el negocio inmobiliario va por un lado
y la explotación hotelera por otro.
En cuanto a la expansión de la cadena,
en 2010 se hablaba de conseguir 30
establecimientos hasta 2015, ¿sigue en
20
Junio 2012
Jose María Bagudà dirige la división hotelera del Grupo Serhs.
pie este objetivo?
Vamos a ver si llegamos, si nos pasamos…
En este período hemos planificado nuestras
líneas principales de crecimiento. Nuestro
interés se centra en tres grandes ejes: la
costa mediterránea española; hoteles con
cierto encanto, diferentes, como las últimas
incorporaciones que hemos tenido; y Brasil.
¿Y de qué ciudades de España estaríamos hablando?
Aparte de la zona mediterránea, emplazamientos puntuales, sobre todo en la zona
de Barcelona, pero no tenemos unas grandes restricciones geográficas.
¿No tienen interés por ejemplo en Madrid, donde no tienen presencia?
Sí. Barcelona y Madrid, donde es verdad
que no tenemos ningún establecimiento, sí
que son el punto importante dentro de esos
hoteles especiales.
También habían hablado de un establecimiento en Jordania…
Ese fue un proyecto que teníamos con unos
socios jordanos, pero al final las diferencias
culturales pesaron mucho y una cosa que
parecía que estaba muy encarrilada, que era
muy clara, desgraciadamente se nos torció.
¿Y en Brasil qué nuevos proyectos tienen?
En Brasil estamos luchando porque creemos que todavía tiene unos años de crecimiento, aunque no es un país fácil tampoco. Ya tenemos allí tres hoteles y estamos
interesados en seguir creciendo en resorts
y grandes ciudades. Ahora mismo no tenemos ningún proyecto cerrado, estamos
trabajando varias operaciones y viendo si
somos capaces de cerrarlas.
¿Son muchas las diferencias que se encuentran en el día a día entre un hotel
de allí y un hotel de España?
Sí que son diferentes. Nosotros ya llevamos
unos años allí, hemos aprendido mucho a
base de caer y de volvernos a levantar y
yo creo que tenemos un conocimiento importante del país. Es un país relativamente
cerrado, el extranjero es siempre extranjero
y tienes que rodearte de personas brasi-
leñas, incluso jurídicamente. El cargo de
administrador de una sociedad tiene que
ser brasileño para poder tenerlo. Y eso ya
condiciona toda la estructura de origen de
los negocios allí. Sí hablamos más de perfil
del cliente, el cliente brasileño es muy exigente, a nivel de calidad y de servicio. Los
precios son interesantes, no son baratos,
tampoco son caros, pero están subiendo
y están mejorando. Además en Brasil tiene
mucho peso el tema de las convenciones
y las reuniones de empresa, por el hecho
de que es un país muy grande en el que
hay empresas con mucho equipo humano
disperso por todo el país. El negocio que
generan es muy grande. Comparándolo
con España, donde está más complicado
por las restricciones presupuestarias de las
empresas, allí el negocio va creciendo con
unos volúmenes muy interesantes.
¿Considera que es sostenible el desarrollo hotelero que se está dando en Brasil?
Yo diría que sí que es sostenible. En los últimos años el negocio hotelero no era muy
rentable y los inversores apostaban mucho
por las oficinas. Ahora acontece que los hoteles están subiendo en ocupaciones, están
subiendo en tarifas y está apareciendo otra
vez el interés en los hoteles. Por ejemplo,
en Sao Paulo, que es la ciudad número
uno de Brasil por tamaño, la verdad es que
proyectos de hoteles nuevos hay muy pocos. Sí que es verdad que Brasil tiene una
dificultad, es una dificultad y una ventaja,
visto lo que nos ha pasado en Europa, y
es que el acceso a crédito es muy caro y
muy complicado. Eso por un lado dificulta
las operaciones, pero por otro lado evita los
males de altura que conocemos aquí nosotros. El crédito que se da allí es mucho más
restrictivo y limitado que el que se ha dado
aquí desde siempre.
¿Y temen porque pudiera pasar algo parecido a lo ocurrido en Argentina y Bolivia con las empresas españolas?
No sabría decirte. Son dos casos muy pun-
cos Mundiales que tienen por delante interesa que siga a este ritmo.
En cuanto a la oferta de la cadena, vemos que hay mucha diversificación del
producto, ¿por qué?
Por dos motivos: Por un lado, un motivo histórico, por el hecho de tener unas tipologías
de hoteles por las que el grupo en su día
apostó y decidió ir en esa dirección. Y la
segunda, porque a nosotros lo que nos interesa como grupo hotelero -y entendiendo
que tenemos detrás una estructura de soporte de empresa que nos ayuda en la gestión- son hoteles que nos permitan trabajar
mucho a nivel de marketing y mucho a nivel
de segmentación de clientes y de negocios.
¿Tienen pensado crear diferentes marcas para los diversos productos?
En algunos casos ya la tenemos, como es
Vilars Rurals, un modelo que desarrolló el
grupo para ayudar a zonas deprimidas del
interior de Cataluña a atraer turismo, hoteles construidos en forma de pueblos y muy
dirigidos a familias con niños pequeños. En
el hotel corporate que hemos incorporado
en Sao Paulo hemos creado la marca Serhs Executive (Serhs Executive Guarulhos
Hotel) para enfocar ese producto al cliente
de negocios e incluso en nuestro resort de
Natal, adaptamos suites Sehrs Executive al cliente de negocios. Sí creemos que
es conveniente crear una marca adicional
para posicionar todo lo que sería el cliente
deportivo, de spa, de salud y belleza, y aquí
estamos trabajando a ver si en esta línea
abrimos otra marca.
En cuanto a facturación en 2011, la del
grupo fue de 473 millones, pero ¿cuánto correspondió a la división hotelera?
Los datos de facturación hotelera no llegan
a los 40 millones de euros.
¿No tiene entonces demasiada importancia dentro del volumen total del grupo?
No, no, en facturación tenemos un nivel
“El negocio inmobiliario va por un lado y la
explotación hotelera por otro”
tuales. Yo espero que no acontezca, en
principio a nosotros no nos da miedo. Sí
que es verdad que Brasil es una economía
muy proteccionista, que potencia mucho el
mercado nacional y el cliente nacional, pero
también es un país que está recibiendo importante inversión extranjera y me imagino
que ante las situaciones de Juegos Olímpi-
comparativamente bajo en relación con
otras divisiones que tienen un volumen
importante, pero sí que tenemos un peso
importante en la rentabilidad.
¿Qué valoración haría del ejercicio pasado?
Es una valoración positiva pero nos gustaría más, aunque sabemos que son tiempos
complicados, son tiempos muy difíciles,
donde sobrevivir ya es un elemento importante… Yo creo que lo importante es ver
todas las mejoras que hemos ido introduciendo para adaptarnos a esta nueva situación de hábitos de consumo que tienen
nuestros clientes.
Por último, ¿qué esperan de 2012?
Esperamos que sea un año en el que las
cosas vayan medianamente bien. Ya no
podemos tener un grado de optimismo
porque en realidad la situación está muy
complicada, sí que es verdad que estamos
Serhs Natal Grand Hotel es uno de los
tres establecimientos que la compañía
tiene en Brasil.
viendo segmentos del cliente internacional
que están aumentando mucho. Por ejemplo
en nuestros grupos a nivel de turoperación
están creciendo los clientes del Este de
Europa, sobre todo Asia, y esto nos ayuda a compensar otros mercados que están
flojeando más. Tenemos que mirar 2012
como un año que no es fácil para nada,
hay que estar siempre a la espera de la
última hora. Sí que es verdad que vemos
que cuando llegan períodos vacacionales la
gente no pierde el hábito de viajar, de ir a
hoteles y eso siempre es bueno. Pero tenemos una situación económica en el país
muy complicada y muy difícil y esto va a
tener algún efecto. Tenemos que trabajar
mucho en buscar nuevas maneras de conseguir nuevos clientes, de tener el máximo
de satisfecho a los clientes actuales y en
definitiva seguir avanzando y seguir trabajando donde podamos para que la situación
complicada del mercado la podamos sortear con éxito.
Paula Pielfort Asquerino
Junio 2012
21
Europa, Centroamérica y África Subsahariana, regiones más atractivas
H
Inversión hotelera: focos seguros
y emergentes para 2012
confianza en la capacidad de las ciudades de Europa Occidental
que en Europa del Este, aunque para Moscú y Varsovia también se
ve potencial.
Four Points by Sheraton Lagos, en Nigeria.
Los destinos estrella para la
inversión hotelera en 2012 son los
de mercados seguros en Europa y
varios emergentes, entre los que
comienzan a abrirse paso algunos
destinos africanos con un amplio
potencial, que no escapa a las
grandes cadenas.
L
a crisis económica y los movimientos geopolíticos están dirigiendo la expansión de las cadenas hotelera hacia unos mercados y alejándola cada vez más de otros. De cara a 2012
favorece a los países de Europa con economías más fuertes y se
aleja de los más débiles, mientras que Centroamérica se consolida
y emergen destinos poco explotados en África.
Para el director nacional de Hoteles de CBRE Richard Ellis, Jorge Ruiz, un foco muy importante este año va a ser Europa, aunque
el mercado inversor muestra mucha cautela. “Los operadores están
más activos realizando inversión en el norte del continente, sobre
todo Alemania o Países Bajos, y también en Londres, aunque la
capital británica se ha encarecido mucho”. Mercados europeos muy
consolidados con economías muy solventes, esto es lo que se busca, mientras que en el sur de Europa está todo muy parado.
“En el primer trimestre de 2012 ha sido muy escasa la inversión
en España, por debajo del año pasado, pero esperamos que mejore
con la regulación del sistema bancario. Está claro que en Europa la
inversión está apostando sólo por valores seguros”.
El informe ‘Hotel Investor Sentiment Survey’ sobre el sentimiento
inversor en el mercado hotelero de Jones Lang LaSalle Hotels
señala a Londres, Estambul, Munich y París como focos de actividad
inversora en 2012, a las que se sumarían también Copenhague
y Estocolmo. Y en general asegura que los inversores tienen más
22
Junio 2012
África subsahariana
Asia continúa siendo muy atractiva, especialmente China, pero es
un entorno cada vez más competitivo con muchos operadores internacionales queriendo ganar terreno. Esto está haciendo volver la
mirada de las grandes cadenas a nuevos destinos africanos, alejada
como la mantienen de ciertas zonas del norte del continente ante la
permanencia del conflicto político.
El número de hoteles internacionales en las regiones de África subsahariana se ha incrementado un 42% en un año. De las
99.000 habitaciones que hay en el continente unas 44.300 están
en el norte y 54.600 están ya en estas zonas, según un estudio
anual de la consultora W Hospitality Group en su edición de 2012.
Nigeria, el país más poblado de África, cuenta con 43 hoteles de
varias categorías que suman casi 7.000 habitaciones. Las aperturas
más recientes se han hecho bajo las marcas Radisson Blu (Rezidor), Four Points by Sheraton (Starwood), Ibis (Accor) y Legacy
en la ciudad de Lagos. Actualmente, las cadenas Accor, Hilton, IHG
y Protea, están construyendo nuevos establecimientos en el país
y otros grupos que esperan entrar en el mercado nigeriano tras la
firma de sus primeros acuerdos son Kempinski, Mantis, Marriott
y Wyndham, por lo que el número de hoteles será bastante más
amplio en los próximos años.
En África subsahariana las marcas
internacionales han incrementado su
presencia un 42% en un año
Ghana y Gabón ocupan el segundo y tercer puesto en número de
hoteles, con once y ocho establecimientos y 1.092 y 792 habitaciones, respectivamente. Ruanda y Kenia también se han sumado
a este nuevo ranking gracias al desarrollo hotelero que se está llevando a cabo. En Kigali (Ruanda) se están construyendo dos hoteles
bajo las marcas Radisson Blu y Marriott. En Nairobi (Kenia) se incorporarán establecimientos de Three Cities y Lansmore Hotel. Este
último contará con más de 200 habitaciones.
Guinea Ecuatorial, siendo uno de los países más pequeños de
África, posee tres hoteles de la cadena Accor y otro más de la marca
Hilton al aeropuerto de Malabo, proyectos que comenzaron en 2011
y que ya están finalizados y operativos. Sin embargo, en Sudáfrica,
tras el crecimiento del mundial no se esperan aperturas, debido a la
ya fuerte presencia de cadenas internacionales.
“En África estamos viendo bastante actividad en países tradicionales como Marruecos pero también en otros nuevos. Hay más expansión hacia países africanos porque hay más posibilidades y hay
demanda”, asegura Jorge Ruiz.
Otro punto de interés es Estados Unidos, que también sigue sien-
Meliá prevé abrir 20 nuevos hoteles en Alemania en los próximos años.
do interesante, incluso siendo un mercado consolidado, como se
observa en la estrategia de las grandes cadenas del propio país.
Pero uno de los más atractivos es Latinoamérica. “Colombia especialmente pero también otros destinos como Perú, Chile o Brasil”.
Centroamérica
En esa zona, Centroamérica es actualmente uno de los focos de
inversión más importantes. En la actualidad existen grandes proyectos en Costa Rica, Honduras y Panamá con aperturas entre este
año y el próximo, según informan desde la Agencia de Promoción
Turística de Centroamérica.
Entre las grandes inversiones la agencia destaca los 125 millones
de dólares (96,3 millones de euros) de AM Resorts en la playa de El
Jobo, en Guanacaste (Costa Rica), donde la cadena establecerá un
hotel de cinco estrellas denominado Dreams Las Mareas Resort &
Spa, y que se prevé que esté finalizado para finales 2013 o comienzos
de 2014, generando alrededor de 1.000 empleos directos e indirectos.
Y en Honduras la empresa Trust Hospitality, ha elegido las playas de Bahía de Tela (Honduras), para poner en marcha el ‘ecohotel’
de lujo Los Micos Beach &Resort, bajo la marca Desides, y que
tiene previsto finalizar su segunda fase en el verano de 2013.
Por su parte, Hard Rock ha abierto recientemente en Panamá el
Hotel Megalópolis, el primer hotel de la marca en Latinoamérica, que
cuenta con instalaciones especializadas en turismo de salud y belleza;
mientras que Hilton Worldwide, inaugurará en agosto de 2012 su
nuevo hotel en Panamá bajo la marca Waldorf Astoria, el hotel The
Panamera, que contará con 130 habitaciones y 120 apartamentos.
Cadenas españolas
En Centroamérica las cadenas españolas tienen ya una presencia
relevante, sobre todo en Costa Rica, Panamá y Nicaragua. “Para los
empresarios españoles la tendencia natural es Latinoamérica porque
es una zona consolidada”, indican desde CBRE. “Pero también hay
quienes se están adentrando en mercados asiáticos, como Meliá con
China, pero eso sí, con la ayuda de un socio local porque hay mucha
competencia de los operadores internacionales. Es un mercado para
entrar con garantías. En general en Asia el problema es la competencia internacional”. En Europa también hay mucha competencia,
algunas cadenas españolas lo están logrando, pero aquí existe el problema de que “no se valora de forma justa al empresario español, de
modo que en según qué mercados es más difícil entrar”.
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23
H
¿Por qué usar CRM en hoteles?
El conocimiento del cliente influirá en la competividad y rentabilidad
A veces los hoteleros
no aprecian
herramientas que
tienen a su disposición
o si las aprecian, no
les saben sacar el
provecho que podrían.
En el caso de CRM ya
las grandes cadenas
se han puesto
manos a la obra.
Sin embargo, en las
pequeñas empresas
aún hay mucho camino
por recorrer.
¿
Qué es el CRM? Aunque no es un
término nuevo, empecemos desglosando su sigla en inglés: Customer
Relationship Management. Es un modelo de gestión basado en la orientación
al cliente. Se trata de obtener la mayor
información posible del cliente. ¿Y cuál
es valor de dicha información? Ninguna
duda cabe de la utilidad que tiene para un
hotelero conocer las preferencias y gustos
de sus huéspedes, sus quejas, su experiencia vivida en el establecimiento, sus
expectativas, su satisfacción, etc. Esta
información es muy valiosa también a la
hora de aplicar técnicas upselling y crossselling en el hotel, pudiendo adaptar la
oferta de productos y servicios hoteleros
a las características de cada uno de los
clientes. En suma, permitirá al hotelero
determinar una estrategia orientada a la
fidelización, a la segmentación y a la personalización.
Pero, ¿están los hoteleros aprovechando las oportunidades que esto les brinda?
Rodrigo Martínez, jefe de Proyectos
del Área de Operaciones Hoteleras del
Instituto Tecnológico Hotelero (ITH),
considera que sí, que se está haciendo
gradualmente. “Estas estrategias ya están
muy consolidadas en grandes compañías
24
Junio 2012
Conocer al cliente permitirá al hotelero ofrecerle un producto adaptado a sus necesidades.
y cadenas hoteleras, que utilizan software
sofisticado y muy complejo, y poco a poco
se van introduciendo en pymes, aprovechando estos casos de éxito. Aunque
la tendencia es que, paulatinamente, se
produzca un cambio y que las pequeñas y
medianas empresas hoteleras usen CRM
más complejos”.
CRM en práctica
Conscientes de su importancia, algunas
multinacionales están apostando decididamente por ello. Un ejemplo lo tenemos
en Globalia, que ha creado un nuevo departamento, liderado por Yolanda Pérez
como directora de CRM y Fidelización, con
el objetivo de “conocer mejor a sus millones de clientes para poder ofrecerles un
servicio personalizado en función de sus
gustos y preferencias”, con un programa
de CRM que englobará a todos los clientes
de todas las compañías de Globalia, entre
las que se encuentran Be Live Hotels.
Otro ejemplo es Accor, que está en
pleno proceso de lanzamiento de una
estrategia de CRM mediante la cual
está poniendo en marcha una plataforma compuesta por una base de clientes
mundial y multimarcas y de un motor de
recomendación de ofertas. “Los clientes
serán identificados a lo largo de todo su
recorrido: antes, durante y después de su
estancia. Vamos a desplegar una comuni-
cación segmentada que tendrá en cuenta
la frecuencia, así como las costumbres de
compra de los clientes”. Así lo ha explicado Diane Rémond, vicepresidenta de
Accor de CRM.
Preguntada por los cambios en la gestión de la relación con el cliente en los últimos años, Diane Rémond ha afirmado:
“La evolución de las herramientas precede a menudo la puesta en marcha incluso
de las estrategias, como se ha visto por
ejemplo con las redes sociales o los móviles. Hay que repensar los contenidos,
que tienen que ser pertinentes (y por tanto
personalizados) y simplificados, como exige por ejemplo la comunicación vía móvil.
Las nuevas tecnologías nos obligan a ser
mucho más ágiles”.
“Vamos a desplegar
una comunicación
segmentada”
La tecnología proporciona hoy una inmediatez que, según Martínez, es útil
tanto para recabar la información relevante del huésped, como para reaccionar
y responder al cliente. En el caso de las
encuestas de satisfacción, cabe recordar
que se ha pasado del modelo formulario
con soporte físico en formato papel a los
cuestionarios online, que automatizan y
agilizan el proceso, facilitando también al
hotel la gestión de la información obtenida. En este sentido, desde ITH han destacado la herramienta HotelsQuality, cuyo
funcionamiento ha testado el instituto con
su socio Querytek.
Martínez ha señalado que, aunque es
difícil concretar con exactitud el número
de establecimientos que pueden usar encuestas de satisfacción, se puede decir
que estas herramientas ya están muy consolidadas en grandes compañías (prácticamente el 100% de los hoteles las emplean), pero sólo el 12% de las pymes las
han integrado en sus sistemas de gestión.
Problema de recursos
financieros
La falta de recursos financieros se erige
como el principal factor que influye a la
hora de optar por estrategias CRM, es lo
que frena a muchos pequeños hoteleros.
Si bien, “los costes asociados a una herramienta de estas características son, en
general, asequibles y amortizables”, según Martínez, “porque siempre que sean
bien gestionados, partiendo de una es-
trategia clara, permiten obtener grandes
resultados. En cambio, pueden resultar
muy caros si no se tienen definidas estrategias”. Otro factor que influye es si se
trabaja con servicios externalizados o no y
el tipo de servicios que se necesiten.
congresos, la web, las redes sociales, etc.
Hablando de redes sociales, cabe mencionar la importancia cada vez mayor de lo
que se viene denominando CRM Social,
o herramientas de atención al cliente en
redes sociales, que a día de hoy se hacen
“La tecnología proporciona hoy una inmediatez que es
útil tanto para recabar la información relevante del
huésped, como para reaccionar y responder al cliente”
Dirigida precisamente a las pymes hoteleras está la plataforma que ha puesto
en marcha Blueline, denominada AtOnce!, que trata de acercar las ventajas y
beneficios de la gestión de las relaciones
con los clientes al sector hotelero. Su fin
último es mejorar las ventas del establecimiento, a través de algunos de los elementos ya mencionados como la fidelización, y también potenciando la venta por
canales directos y captando nuevos clientes, apoyándose para ello en información
de clientes potenciales recogida por diferentes canales, como pueden ser ferias y
fundamentales para las empresas, también para las hoteleras. Conversocial es
una de ellas, cuyos tres pilares básicos los
siguientes: relación con los clientes, colaboración en equipo y control de procesos.
Y es que la evolución en todos los ámbitos es imparable por lo que todo lo que
tenga que ver con la relación con el cliente
también seguirá avanzando y adaptándose a las exigencias de cada momento,
ampliando las herramientas necesarias
para ello.
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Junio 2012
25
NOMBRAMIENTOS
PRÓXIMAS APERTURAS
APERTURAS
H
+
26
RIU INAUGURA UN HOTEL
EN MÉXICO
Riu Hotels & Resorts ha abierto su
cuarto hotel en Cancún (México), el Riu
Palace Península. Este hotel, en el que
la cadena ha invertido 107 millones de
euros, se explota como todo incluido y
cuenta con 562 habitaciones, divididas
entre un edificio principal y 48 villas.
QUINTO
HOTEL DE
MELIÁ EN
DÜSSELDORF
Meliá Hotels
International
ha firmado su
quinto hotel
en Düsseldorf,
que abrirá a
mediados de
2013. Operado bajo contrato de alquiler por la marca Innside by
Meliá, será un hotel de 4 estrellas superior ubicado en el rascacielos Colorium
en el área de Medienhafen y dispondrá
de 134 habitaciones.
Albert Álvarez
HUSA AVENIDA PALACE CAMBIA DE
DIRECTOR
El Grupo Husa ha nombrado a Albert Álvarez como nuevo director del hotel Husa
Avenida Palace. Licenciado en Empresariales por la Universidad Pompeu Fabra,
Álvarez cuenta con más de diez años de
experiencia en el sector, destacando en
su trayectoria su paso por Ritz-Carlton,
Grupo Paradis o Prats Fatjó.
BULGARI ABRE SU TERCER HOTEL
Bulgari Hotels & Resorts ha inaugurado
en Londres su tercer establecimiento,
el Bulgari Hotel & Residences London.
Cuenta con 85 habitaciones y entre sus
instalaciones dispone del Bulgari Spa,
restaurante y bar. Los otros dos hoteles de la marca se encuentran en Bali
y Milán.
HOTEL SUBMARINO, NUEVO
PROYECTO EN DUBAI
BIG InvestConsult y Drydocks World han
firmado un acuerdo para desarrollar un
hotel submarino en Dubai, que se denominará Water Discus Hotel. El establecimiento, con diez metros de profundidad,
dispondrá de 21 habitaciones que contarán con un sistema de iluminación especial, además de centro de buceo y bar.
Francisco
Arrufat
NUEVO DIRECTOR DE ECOMMERCE
EN DIAGONAL
Diagonal Hotels ha nombrado a Francisco Arrufat nuevo director de eCommerce,
ya que la compañía creará un nuevo departamento dedicado exclusivamente a
marketing y ventas online. Arrufat ya ha
desempeñado este cargo en otras comopañias, como Derby Hotels Collection o
Dreamplace Hotels & Resorts, entre otras.
Más información en la hemeroteca de www.hosteltur.com
Junio 2012
VINCCI AMPLÍA SU OFERTA EN
BARCELONA
Vincci Hoteles acaba de inaugurar el
Vincci Bit en Barcelona. Se trata de un
4 estrellas de 177 habitaciones ubicado
en un edificio de la Calle Pallars. Es el
tercero de la cadena en la ciudad, donde ya han anunciado la apertura de un
cuarto hotel, el Vincci Gaia.
STARWOOD REGRESA A IRAK
El Sheraton Erbil Hotel, cuya inauguración está prevista para 2015, supondrá
el regreso de Starwood a Irak tras 20
años. El establecimiento contará con
221 habitaciones y 39 suites y amplias
instalaciones de ocio, salas de reuniones
y restaurante, así como con los servicios
característicos de Sheraton, además de
spa, y piscinas exterior e interior.
Carlos Janer
BLUEBAY NOMBRA COORDINADOR
DE EXPLOTACIÓN
El Grupo BlueBay ha designado a Carlos
Janer como nuevo coordinador de Explotación en Europa de BlueBay Hotels
& Resorts. Hasta su reciente nombramiento y desde el año 2010, cuando
comenzó su andadura en la cadena,
Janer ocupaba el puesto de director del
hotel BlueBay Lanzarote.
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Las grandes agencias del
mercado español facturaron
8.000 M €
A
En 2011 las online crecieron un 16% y las presenciales el 4%
El pasado ejercicio
económico ha
registrado una
ralentización del
crecimiento, según el
Ranking HOSTELTUR
de Agencias de Viajes.
En el ‘top ten’ de
agencias del mercado
español las online,
que ya ocupan cuatro
puestos, moderan
su crecimiento y las
grandes redes crecen
la mitad.
E
n 2011 la insistencia de la crisis ha
afectado a todos los tipos de agencias, aunque en desigual medida.
Las grandes redes crecieron una media
del 4%, que es menos de la mitad que en
2010, año en el que se beneficiaron del
efecto de la desaparición de Viajes Marsans.
Por su parte, las online han crecido
más (el 16%), pero también bastante menos que en 2010 cuando aumentaron sus
ventas un 37%. En el caso de las online
se suma la crisis a la creciente madurez
del mercado de las ventas por internet, lo
que hace que cuatro agencias online ya
se codeen con los Halcón, Viajes Iberia o
Barceló, según el Ranking HOSTELTUR
de Agencias de Viajes en base a las cifras de ventas de 2011.
Grandes redes
En cuanto a las grandes redes, la primera es, un año más Viajes El Corte Inglés
(VECI). Esta agencia no publica sus cifras
hasta el último domingo de agosto, no
obstante, Hosteltur estima un crecimien28
Junio 2012
Ranking HOSTELTUR de Grandes Agencias de Viajes
Facturación
2011
Facturación
2010
Diferencia
% 10-11
1 Viajes El Corte Inglés*
2.360
2.250
5%
2 Viajes Halcón-Ecuador
1.330
1.316
3%
3 eDreams*
15%
Agencia
1.125
975
4 Vibo (Viajes Iberia)**
960
833
15%
5 Carlson Wagonlit Travel
500
495
2,5%
6 Rumbo* - **
495
485
2%
7 Barceló Viajes
475
470
1%
8 Logitravel
275
200
40%
9 Atrapalo
240
185
30%
10 Viajes Eroski
210
219
-4%
7.970
7.428
7%
Total
Cifras en millones de euros. *Estimación Hosteltur. **Agencias de Orizonia.
to del 5%, que elevaría a 2.360 millones
sus ventas durante el año pasado, en base
a las averiguaciones que ha realizado.
En segundo lugar se sitúa Viajes Halcón-Ecuador. La red de distribución de
Globalia sumó en 2011 unas ventas de
1.330 millones de euros, un 3%. La sigue
en tercer lugar la agencia de Orizonia.
Vibo (hasta hace unas semanas Viajes
Iberia) fue la que más creció (15%). El
cuarto lugar es para Carlson Wagonlit
que experimentó una caída de sus ventas,
un 4% menos.
Agencias online
En cuanto a las agencias online, las cifras de 2011 confirman el asentamiento
de eDreams como líder indiscutible con
más de 1.100 millones de euros, a la par
de las grandes redes presenciales.
Esa cifra de eDreams responde a una
estimación de Hosteltur en base al cre-
Logitravel y Vibo fueron las que más crecieron
en su respectivo segmento
Travel (CWT); la agencia especializada
en el corporativo facturó 500 millones, el
2,5% más.
El quinto lugar es para Barceló Viajes,
que con 500 millones creció un 1%. En
esa cifra no está incluida la de la joint venture American Express Barceló Viajes.
Y en sexto lugar se sitúa Viajes Eroski; la
agencia del grupo Mondragón facturó 210
millones, siendo la única de las grandes
cimiento del 15% de Odigeo, grupo resultado de la fusión eDreams, Go Vogajes,
Opodo y Travellink. Este año eDreams
retrasar la publicación de sus cifras por
un cambio fiscal.
En segundo lugar está Rumbo, agencia
de Orizonia y Telefónica. Por primera vez
no ha facilitado sus cifras. Hosteltur ha
estimado un crecimiento del 2% en base
a las informaciones recabadas de fuentes
cercanas a esta empresa. Ese escaso crecimiento puede ser el motivo de su negativa a dar cifras, y otro posible motivo para
no publicar un crecimiento tan modesto
podría ser el posible interés de Telefónica
y Orizonia por vender sus respectivos 50%
de la online.
En un tercer escalón se sitúan Logitravel y Atrápalo con cifras de facturación
superiores a los 200 millones de euros.
Cabe destacar el caso de Logitravel que
ha crecido espectacularmente en los últimos tres años, y que en 2011 aumentó
sus ventas un 40%.
Por otro lado, cabe destacar la ya tradicional opacidad de buena parte de las
agencias online. A la negativa a facilitar
sus cifras de este año de Rumbo, se suma
la ya habitual de Muchoviaje, Destinia y
Lastminute. Si bien no disponemos de cifras concretas, fuentes del sector estiman
que se sitúan en torno a los 200 millones
de euros. En el caso de Lastminute, referido a su actividad en el mercado español.
José Manuel de la Rosa
Ranking HOSTELTUR de Grandes Redes de Agencias de Viajes
Facturación
2011
Agencia
1
2
3
4
5
6
Viajes El Corte Inglés*
Viajes Halcón-Ecuador
Vibo (Viajes Iberia)
Carlson Wagonlit Travel
Barceló Viajes
Viajes Eroski
Total
Facturación
2010
2.360
1.330
960
500
475
210
5.835
2.250
1.316
833
495
470
219
5.583
Diferencia
% 10-11
5%
1%
15%
2,5%
1%
-4%
4%
Cifras en millones de €. *Estimación de HOSTELTUR.
Ranking HOSTELTUR de Agencias de Viajes Online
Agencia
1
2
3
4
eDreams*
Rumbo*
Logitravel
Atrapalo
Muchoviaje
Lastminute
Destinia
Total
Facturación
2011
Facturación
2010
Diferencia
% 10-11
1.125
495
275
240
975
485
200
185
15%
2%
40%
30%
2.135
1.845
16%
Cifras expresadas en millones de euros. *Estimación Hosteltur.
Junio 2012
29
ENTREVISTA
A
Robert Ostermaier, responsable del Bed Bank de
Thomas Cook Alemania
“Tenemos que ajustar
nuestro modelo de negocio
todos los días”
Thomas Cook Alemania se
enfrenta a un entorno cada vez
más competitivo en el país con
la proliferación de portales online
y ha decidido dar un giro a su
estrategia con el lanzamiento
del Bed Bank, cuyo responsable
es Robert Ostermaier, también
director de Desarrollo de Negocio
de Iberoservice.
¿
En qué consiste el nuevo banco de camas de Thomas
Cook Alemania?
El nuevo Bed Bank ha arrancado este mes de mayo y se dirige
a los minoristas, no al cliente final. Funciona gracias a un software
desarrollado por una empresa mallorquina que hemos adaptado a
nuestras necesidades y para el arranque nos hemos enfocado a los
hoteles de sol y playa en España y Portugal, nos hemos centrado en
las zonas turísticas. A final de mes ya contamos con aproximadamente 1.000 hoteles.
¿Con qué objetivo ha lanzado Thomas Cook esta nueva plataforma?
Nosotros teníamos el objetivo de expandir nuestro producto con muchos más hoteles que en los catálogos. Por asunto de volumen los
catálogos tienen un cierto límite y también hoy día son más costosos
entonces concentramos en ellos los hoteles de mayor volumen o
de mayor peso de estrategia con nuestros aliados hoteleros y con
el Bed Bank hemos introducido un carril de distribución para incluir muchos más hoteles que normalmente no pueden entrar en
el catálogo. Por tanto estamos ahora realizando una expansión muy
grande con el portfolio de los hoteles y ahora tenemos la posibilidad
de automatizar los procesos y aumentar el número de hoteles con
procesos menos complicados que por ejemplo es el proceso del catálogo, con fotos, texto, etc. y todo ahora automatizado por el propio
equipo de venta de aquí de Mallorca. Somos mucho más rápidos
porque por primera vez el hotelero tiene posibilidad de embarcarse
a nuestro sistema con acceso directo y manejar y dominar sus tarifas y condiciones, sus cupos, simplemente con su contraseña en
nuestro sistema.
30
Junio 2012
Robert Ostermaier es el responsable del Bed Bank de Thomas Cook
Alemania.
¿Qué otras ventajas ofrece al hotelero?
El hotelero maneja su política, la relación de precios, él mismo con
la entrada directa en comparación con el folleto que está restringido
a una programación fija puesto que se hace dos veces al año, en
invierno y verano y es un proceso muy estático. Con el Bed Bank
es un proceso diario y está abierto 24 horas siete días a la semana
y es un ‘marketplace’, como dicen los ingleses, perfecto y tiene la
posibilidad de agilizar su producto, no hay barreras de un proceso
de autorizaciones y cálculos. Se realiza la venta prácticamente de
inmediato y es casi un acceso directo al minorista.
¿Por qué saca la compañía este nuevo producto en estos
momentos?
Es un buen momento porque el sector y los consumidores ya están
operando de una forma mucho más dinámica. Nosotros estuvimos
muy enfocados al producto clásico del folleto hasta ahora, pero todo
el mercado de turismo como sabemos todos cambia rapidísimo.
Cada día aparecen nuevos portales, cada día aparece un nuevo
software para accesos más rápidos al mercado y también nosotros como Thomas Cook tenemos que ajustar nuestro modelo de
negocio todos los días. Tenemos que adaptarnos a la demanda y al
requerimiento del futuro también. Y es parte de nuestra estrategia
reducir costes de producción y estar mucho más intensa y continuadamente en una competición con todos los portales online que
existen hoy. Hace cinco años el mercado alemán conocía 20 de
estos portales hoy el panorama ha cambiado totalmente y existen
como 150. Nuestro objetivo es ofrecer a los minoristas en Alemania
un producto adicional que no teníamos hasta el momento y en 2013
queremos llegar a contar con 5.000 hoteles en España.
¿Quiénes son la competencia en este terreno para Thomas Cook?
Son todos los nuevos directorios online que han crecido en los úl-
Los productos de concepto son los más vendidos por Thomas Cook.
Iberostar Royal Cupido.
timos años. Sobre todo estamos hablando de turoperadores como
JT Touristik que funciona sin catálogo, sólo online, o el más grande
portal en Alemania, VTours y otros tantos portales nuevos que hace
diez años no existían en el panorama.
¿Ya cuenta con un producto similar en Reino Unido, verdad?
En Reino Unido tenemos un bedbank que se llama Hotels4u, es
nuestra marca hermana pero esta se dirige al cliente directo mientras el Bed Bank distribuye únicamente a los operadores. Tenemos nuestras marcas Neckermann, Bucherreisen o Thomas Cook
Reisen y a estas marcas internas es a las que distribuimos. No
vamos al B2C como en Reino Unido. Es un producto muy dirigido
al mercado alemán y al cliente alemán con expertos que conocen
el mercado alemán.
¿Qué acogida ha tenido entre los hoteleros a los que se lo han
presentado?
Sólo hace 14 días que está en el mercado y es pronto para hacer
balances porque estamos aún en fase de promoción. Hemos presentado ya el producto a los hoteleros de la Costa Brava, Costa
Dorada y Costa Maresme, y posteriormente en Costa del Sol y Costa
Tropical y ha tenido muy buena aceptación, era un producto que
ellos esperaban. Próximamente lo presentamos en Jerez y Costa de
la Luz y también en el Algarbe, en Portugal.
Tras el arranque en España, ¿estará disponible para otros destinos?
Tenemos previsto trabajar en diferentes fases el proyecto, que ha
sido el más importante de este año en Thomas Cook Alemania
y todavía no se ha terminado. Estamos en esta primera fase en
España, que representa el 60% de nuestro volumen en el Mediterráneo y como tenemos aquí también nuestro receptivo Iberoservice era lógico empezar por las zonas turísticas españolas. La
segunda fase será para destinos como Turquía o Grecia y después
una tercera fase de larga distancia, como Tailandia. Pero cada
fase es diferente porque nuestro modelo de negocio en cada país
es distinto. En el caso de España tenemos nuestro equipo propio
que está llevando desde la contratación al cálculo final y pasa este
producto directamente a nuestro sistema en Alemania. Esto no va
a ser igual en las otras fases.
¿Considera la posibilidad de que en un futuro desaparezca el
folleto en papel?
Ya va para diez años que estamos discutiendo esto, y conviviendo con internet ya en todas las fases del viaje, pero en todo los
sectores turísticos existe el catálogo aún. Nosotros estamos convencidos de que el mercado va a seguir cambiando y que los portales online van a ganar más importancia pero por el momento en
Alemania el online representa sólo un 17%, no es tan importante
como en Reino Unido o países nórdicos por lo que estamos convencidos que en los siguientes años buena parte del negocio va a
seguir con los catálogos.
¿Cómo se presentan las reservas para los destinos españoles esta temporada? ¿Habrá mucha última hora como se dijo
en la ITB?
Como cotizamos en la Bolsa de Londres no podemos dar datos muy
concretos sobre nivel de reservas, sólo las tendencias generales.
Estamos muy contentos con las reservas sobre todo para las Islas
Baleares. Las islas y Mallorca en particular siguen siendo con mucha distancia nuestro destino más importante dentro de los destinos
mediterráneos. En las últimas semanas estamos observando que
España está aprovechando la debilidad de reservas hacia Grecia,
con el conflicto político y con el conflicto de la economía. Todos
los turoperadores en el tráfico hacia Grecia tienen un bajón considerable para este verano y esta es una situación completamente
aprovechable para España. En cuanto a ventas de last minute no
van a ser diferentes de los años anteriores. No podemos decir que
su crecimiento sea una tendencia a estas alturas este año.
“Cada fase del Bed Bank será diferente
porque nuestro modelo de negocio en
cada país es distinto”
¿Son los productos diferenciados o especializados donde más
posibilidades tiene de crecimiento en España?
En esto trabajamos con dos marcas, con Iberostar, con la que
tenemos una relación de muchos años, es nuestro colaborador
hotelero más importante, y con nuestra marca Sentido Hoteles.
Con las dos, con estos productos de concepto muy orientados
a ciertos segmentos de mercado, con conceptos como wellness
o sólo adultos, estamos en las ventas muy por encima del nivel
promedio de los hoteles normales. El producto de concepto tiene
mucha aceptación en el mercado alemán y este verano hemos
lanzado varios productos en este sentido.
Ángeles Vargas
Junio 2012
31
ENTREVISTA
A
Javier Castillo, director general de Soltour
“Este año está especialmente
marcado por la última hora”
El turoperador del grupo Piñero facturó un 2% más con un 5% menos de clientes
Soltour, el turoperador del grupo Piñero, es el
único de los grandes que no está integrado en
una estructura vertical con aerolínea y red de
agencias propia, si bien cuenta con una cadena
hotelera. Su director general, Javier Castillo,
analiza la situación de la mayorista.
ello con disponibilidad real de plazas de
avión. También incorporamos en nuestra
web el concepto de ‘Último Minuto’ con
oferta de plazas en vuelos inmediatos y
con una línea de descuentos adicionales.
¿Qué novedades presentan para este
verano?
Las novedades para el 2012 son constantes. Durante estos últimos años, la
situación del mercado nos esta obligando
a cambiar e innovar y poner en marcha
cada día nuevas herramientas y productos. Lo más significativo puede ser la
R
ecientemente han celebrado su
última convención, ¿qué han tratado?
Asuntos normales como los resultados
del ejercicio 2011, desde la parte económica a la comercial y de los diferentes
productos que comercializamos, así como
nuestra estrategia para en los diferentes
canales de distribución.
¿Presentaron alguna novedad?
La principal fue el lanzamiento de nuestra
nueva web, que nos permite mostrar a la
agencia de viajes el precio final del viaje
de una forma mucho mas cómoda y ágil
para sus clientes, ofreciendo el mejor precio cada día del mes en cada uno de los
destinos y hoteles seleccionados, y todo
32
Junio 2012
desde primeros de año para adelantar las
ventas del verano. Estamos seleccionando
establecimientos turístico para diferentes
perfiles de pasajeros creando diferentes
producto que demanda el mercado, como
hoteles para familias, solo para adultos,
monoparentales, temáticos, golf, etc.
Una facturación de 230 M €
¿Qué resultados obtuvo Soltour en
2011?
El año 2011 cerramos con una facturación
de casi 230 millones de euros (un 2% más)
y transportamos cerca de 350.000 pasaje-
Soltour facturó 230 millones de euros en 2011 (un 2%
mas), con un 5% menos de pasajeros (350.000)
comercialización de un vuelo especial a
Samana con salida desde Madrid, donde
nuestro grupo cuenta con cuatro hoteles.
También tenemos que destacar algunos
nuevos destinos que comercializaremos
a través de nuestras diferentes marcas,
como es Túnez, Canadá, Panamá, etc., y
la comercialización de un gran banco de
camas hoteleras a través de nuestra marca “Corre y Viaja”.
¿La recesión del consumo les ha obligado a afrontar cambios para esta
campaña?
Prevemos un verano complicado, hemos
ajustado nuestra oferta de plazas a los
diferentes destinos. Llevamos trabajando
ros (un 5% menos). Lo más positivo fue el
destino Caribe donde crecimos un 12 % en
facturación y un 7 % en pasajeros.
¿Qué previsión contemplan para este 2012?
Es complicado hacer una previsión para
este año, ya que las circunstancias varían
cada momento. Hay otros muchos productos que ofrecen una gran cantidad de plazas al mercado y dependerá de la situación
y precios que oferten al mercado. Una parte
importante del resultado del ejercicio estará en la venta de ‘última hora’.
¿En qué medida les afecta la tendencia
del mercado a la ‘última hora’?
En nuestro caso es diferente, la campaña
único canal de ventas que utilizamos es la
agencia de viajes. Hoy estamos trabajando
con más de 10.800 agencias de viajes que
es prácticamente el 100 % del sector. De
nuestra ventas de 2011, el 57% las realizamos a través de agencias integradas en
grupos de gestión, un 37 % por agencias
de grupos verticales, y 7% en agencias de
viajes independientes y online.
Soltour está integrado en el grupo Piñero que cuenta con los hoteles Bahía Príncipe (en la
imagen, el de Adeje, en Canarias).
de venta anticipada en casi todos nuestros destinos ha funcionado mejor que el
año pasado. Hasta la fecha tenemos más
plazas vendidas para los meses de verano
que el año pasado. Es cierto que a medida
que están pasando los días esta siendo
difícil mantener estos crecimientos, por lo
que la venta de última hora será vital a la
hora de definir los resultados.
¿Qué evolución han experimentado los
precios de los paquetes desde que comenzó la crisis?
En la mayoría de los destinos que nosotros
trabajamos la evolución de precios desde
el 2008 a 2012 ha sido negativa y esto es
debido no solo a la situación de la crisis
sino a los hábitos de compra. La oferta de
plazas de compañías aéreas de bajo coste
ha permitido a los clientes con decisión
y posibilidades de viajar hacerlo con una
reducción de precios en los destinos de
corto y media radio, y esto nos obliga a
los turoperadores a comercializar nuestros productos de forma diferente, donde
el precio se a visto reducido de forma
considerable, y en la mayoría de casos, no
podemos repercutir los costes reales.
La competencia con
Travelplan e Iberojet
Soltour es, junto con Travelplan e Iberojet, uno de los grandes turoperadores del mercado español. ¿Cuáles son
las principales diferencias entre estos
dos, que forman parte de grupos verticales con su propia red de agencias y
transportista, y Soltour?
En estos momentos las ventajas más
destacables que tenemos son dos y muy
importantes. La primera es que somos el
único turoperador que tenemos una marca y un producto definido con una gran
calidad, que es Bahía Príncipe. Somos la
única mayorista de viajes que comercializa una marca hotelera donde la relación
calidad precio esta muy por encima del
mercado. La otra ventaja, que a su vez
puede ser un inconveniente, es que somos
un turoperador independiente y que las
agencias de viajes independientes, que
Tendencia de las agencia al
mayoreo
¿Cómo valora la tendencia de algunos
turoperadores a abrir su producto también a la venta directa?
El mercado evoluciona cada momento y
todos los integrantes de este negocio debemos adaptarnos a las exigencias del
mismo. Nuestra intención hoy por hoy es
la venta a través de la agencia de viajes, la
cual considero fundamental ya que el coste
de distribución es asequible si este fuese
para fidelizar una marca y no ocasional.
También es cierto que las agencias, dependiendo de los destinos (cada vez mas),
están realizando mas viajes a medida de
sus clientes, que en una gran mayoría de
las ocasiones lo que hacen es mayorear el
producto que hacemos los turoperadores,
por lo que nuestro margen de maniobra se
esta limitando. Lo que debemos empezar
a preguntarnos, es si nuestra competitividad en algunos productos es el margen de
“Somos el único turoperador con una marca y producto
definido con una gran calidad, que es Bahía Príncipe”
hoy por hoy son mayoría, deberían utilizarnos más como su turoperador estratégico. La desventaja es que somos el único
turoperador de los mencionados que no
contamos con una red de distribución propia por lo que nos enfrentamos a nuestra
competencia con algunas inferioridades a
la hora de comercializar nuestro producto.
Ya que el direccionamiento que existe hoy
en la agencias de viajes independientes y
a través de los grupos de gestión -quizás
por motivos del negocio- hay que mejorarlo bastante. También nos encontramos
alguna dificultad en el transporte aéreo, ya
que tanto Travelplan como Iberojet cuentan con aerolíneas propias que facilitan
su actividad en la comercialización de los
productos coincidentes.
¿Qué porcentaje de sus ventas se realiza a través de grandes redes y pequeñas agencias?
En Soltour y desde hace mas de 25 años, el
comercialización de las agencias, y si es
así, la manera de solucionarlo. Pero insisto, hoy por hoy solo pensamos en la distribución a través de las agencias de viajes
y nuestro deseo es que siempre fuese así.
¿Qué tendencias están experimentando
los mercados de las diferentes áreas
geográficas del emisor español?
La situación general como es sabido, no es
la mejor de los últimos años, si no todo lo
contrario .En nuestro caso, las delegaciones de Andalucía. Levante y Canarias, son
las mas afectadas en la demanda de viajes combinados, (bien es cierto que desde
Canarias, hay una menor oferta de plazas
aéreas a la península) Cataluña decrece
en menor proporción y el resto de Delegaciones Madrid, zona centro, Galicia y País
Vasco, conseguimos algunos crecimientos,
debido al tipo de producto que vendemos.
José Manuel de la Rosa
Junio 2012
33
Las noches de hotel condujeron el crecimiento de la facturación
A
Reservas hoteleras, base del
negocio de las grandes online
Las tres grandes online incrementaron intensamente sus reservas hoteleras en el primer
trimestre.
Las reservas hoteleras son cada vez más la
base de la facturación de las grandes agencias
online. Los resultados de Expedia, Priceline y
Orbitz reflejan claramente esta tendencia.
E
n el caso de Expedia es evidente que
las reservas hoteleras son el más importante impulso del negocio, no sólo
porque supongan el mayor volumen sino por
su buena salud. Durante el primer trimestre
de 2012 las noches de hotel reservadas en
los portales de Expedia crecieron un 24%,
impulsadas sobre todo por el aumento que
registraron en su portal Hotels.com, y en
general por los crecimientos acelerados de
estancias hoteleras en todas las marcas vacacionales de la compañía tanto en Europa
como en América y Asia-Pacífico.
Como consecuencia de todo este impulso la online registró un aumento de las reservas brutas del 15%, teniendo en cuenta
que el negocio de hoteles supuso un 70%
para Expedia, un 11% el negocio de vuelos
y todas las demás fuentes de ingresos sumaron el 19% restante. Los ingresos mundiales procedentes del negocio de hoteles
crecieron un 18%, ayudados por unas tarifas que se mantuvieron estables.
El conjunto de los sites de Priceline registraron por su lado 46 millones de noches
de hotel reservadas en el trimestre, lo que
supone un aumento del 47%. Los buenos
resultados para Booking.com y Agoda.
34
Junio 2012
com fueron el detonante en conjunto, según la compañía y en especial para las reservas internacionales.
Por su parte, en Orbitz el aumento de
facturación derivó sobre todo del mayor
volumen de noches de hotel y paquetes vacacionales vendidos, aunque también fue-
dólares (651,2 millones de euros) frente a los
727,8 millones de dólares (548,9 millones de
euros) del primer trimestre de 2011. Pero en
el caso de Priceline ingresó 1.040 millones
de dólares (829,6 millones de euros), frente
a los 809,3 millones del dólares (645,6 millones de euros) del año pasado.
También le fue mejor a la matriz de Booking.com en cuanto a las ganancias, pues
finalizó el trimestre con un aumento de ingresos netos al obtener 181,9 millones de
dólares (145 millones de euros) entre enero
y marzo de 2012, frente a los 104,7 millones de dólares (83,5 millones de euros) del
mismo periodo de 2011.
Sin embargo, Expedia cerró el primer semestre con pérdidas por 3,2 millones de dólares (2,5 millones de euros). No obstante, la
compañía aseguró que descontando determinados gastos, como los de las adquisiciones, hubiera obtenido 26 céntimos de dólar
de ganancias por acción. Este resultado de
todas formas contrasta con los 52 millones
de dólares (41,4 millones de euros) de ganancias que obtuvo el año anterior.
También Orbitz cerró el trimestre con
pérdidas, aunque con una evidente mejora,
puesto que las redujo. La online finalizó el
periodo con pérdidas de 6,5 millones de
dólares (5,1 millones de euros). Esto supone una reducción del 40% respecto a los
Priceline supera a Expedia en facturación y
es la única que no sufrió pérdidas
ron relevantes el aumento de la tarifa diaria
promedio, ADR, en hoteles y de los precios
de los billetes aéreos. Los ingresos netos
procedentes de ventas aéreas se mantuvieron estables mientras que los de ventas
de estancias hoteleras subieron un 9%, y
un 17% en paquetes vacacionales.
Priceline lidera resultados
En cuanto a resultados económicos la
que mejor parada salió en el primer trimestre fue Priceline. Se mantiene por encima
de Expedia en cuanto a facturación y es
la única de las tres que no tuvo pérdidas.
En concreto, la facturación de Expedia
aumentó alcanzando los 816,4 millones de
10,8 millones de dólares (8,6 millones de
euros) de pérdidas que sufrió en el primer
trimestre de 2011.
Otro aspecto interesante en la comparativa entre las dos que ocupan los primeros
puestos es que en ambas se ha ido produciendo un progresivo incremento de las
reservas internacionales por encima de las
domésticas dentro de Estados Unidos. En
este trimestre, mientras que en el caso de
Priceline se sigue cumpliendo, con un espectacular aumento del 54%, para Expedia
el aumento fue del 16%, igualado con las
reservas internas.
Ángeles Vargas
PR
Amadeus All Fares Advanced,
un paso más en la evolución de los
buscadores de tarifas
A
madeus All Fares es la herramienta
desarrollada por Amadeus que asegura al agente de viajes, de un modo
directo y fiable, el acceso a las mejores tarifas aéreas disponibles, buscando dentro
y fuera de Amadeus, y proporcionando los
resultados en una sola pantalla, para que
su cliente pueda elegir la mejor opción.
La agencia tiene a su disposición dos
versiones de Amadeus All Fares: Amadeus All Fares Standard y Amadeus All
Fares Advanced.
Casi el 40% de las agencias de viajes
clientes de Amadeus España utiliza ya
Amadeus All Fares, el buscador aéreo más
completo del mercado, que permite encontrar las tarifas mas económicas dentro y
fuera del GDS. La versión Advanced destaca la posibilidad de consultar y reservar las
tarifas publicadas y negociadas, así cómo
las webs de bajo coste externas a Amadeus. Además, el agente puede solicitar
tarifas para itinerarios de hasta seis trayectos, cotejar las reserva para comprobar
si se han liberado plazas más económicas
o conocer, en modo críptico, las tarifas de
fechas alternativas.
Beneficios
Amadeus All Fares es la
herramienta de Amadeus que:
BUSCA
• En una única pantalla puedes solicitar
una búsqueda en varias fuentes:
· Tarifas públicas y privadas de Amadeus
· Tarifas No –GDS
• Criterios flexibles de búsqueda: aeropuertos o ciudades alternativas en un radio definido, fechas alternativas, vuelos sin escala...
• Múltiples itinerarios: encuentra la mejor
tarifa para rutas de hasta 6 trayectos.
COMPARA
• Se muestran hasta 200 recomendaciones de vuelos de contenido Amadeus y
hasta 30 de contenido no Amadeus.
• Todas las tarifas, Amadeus y no Amadeus, en una única pantalla.
• Vista de calendario para encontrar la mejor opción para tu cliente.
• Tarifas, disponibilidad y condiciones en
una pantalla.
• Capacidad de ordenar las tarifas según
diversos criterios.
RESERVA
• Contenido Amadeus: la reserva se completa de forma totalmente integrada dentro
de Amadeus Selling Platform.
• Contenido no GDS: la reserva se com-
pleta directamente en la web del proveedor
pero sin abandonar el entorno Amadeus.
• Contenido Amadeus: la reserva se completa de forma totalmente integrada dentro
de Amadeus Selling Platform.
• Una vez finalizada la reserva, se crea
automáticamente una copia en Amadeus
ofreciéndote todos los datos necesarios
(vuelo, fechas, localizador... etc).
Junio 2012
35
A
BREVES
Harriet Green,
nueva CEO de
Thomas Cook
+
36
Thomas Cook ha
nombrado
como
nueva CEO del grupo a Harriet Green,
quien se convierte
así en la sustituta definitiva de Manny
Fontenla-Novoa, que dimitió en agosto
de 2011, tras haber ocupado el puesto
desde 2007 cuando se produjo la fusión con My Travel. Sustituirá a Sam
Weihagen, que ha ocupado el cargo
provisionalmente, a partir del 30 de julio.
Green es actualmente CEO de la compañía Premier Farnell y directora no
ejecutiva de BAE Systems y de Emerson Electric. El presidente del Thomas
Cook, Frank Meysman ha resaltado la
experiencia internacional y capacidad de
liderazgo de la nueva directiva, que abordará la importante transformación que el
grupo tiene por delante.
Los hijos de
Matilde Torres
dirigen Catai
Tours
Laura Fernández
Torres y Germán
Fernández Torres,
hijos de Matilde Torres - fundadora y
directora general de Catai Tours, fallecida en marzo- han sido nombrados
directores generales del turoperador. El
nombramiento fue llevado a cabo por
el Consejo de Administración de Catai
el 23 de abril. Ambos llevaban ligados
a la empresa desde 1998 y 2001 respectivamente, son accionistas desde
2003, y desde 2007 forman parte del
Consejo. Desde Catai aseguran que con
estos nombramientos “quiere dar continuidad a la labor que ha desarrollado
esta mayorista de viajes independiente
a lo largo de sus 30 años de historia”.
Más información en la hemeroteca de www.hosteltur.com
Junio 2012
Yolanda Pérez,
nueva directora
de CRM de
Globalia
Globalia ha incorporado a Yolanda
Pérez al frente de
la Dirección de CRM y Fidelización. Se
trata de un nuevo departamento con
el que el grupo “se propone conocer
mejor a sus millones de clientes para
poder ofrecerles un servicio personalizado en función de sus gustos y preferencias”, según ha explicado la compañía en un comunicado. Perez era hasta
el momento directora de Marketing
y ventas vacacionales en Avis. Antes
fue directora de CRM Loyalty en Meliá
Hotels International y responsable del
programa de fidelización Spanair Plus.
En Globalia reportará a la directora de
Marketing, Cristina Hidalgo.
Hemos puesto el corazón en
que el medio ambiente no note que estamos aquí.
Desarrollamos proyectos que tienen como objetivo la protección del
entorno, por eso colaboramos en la investigación de biocombustibles.
iberia.com
Estudio de posicionamiento, presencia y reputación online
T
Aerolíneas 2.0: ¿Cuáles logran
la interacción marca-usuario a
través de las redes sociales?
Una buena reputación
online parece en
sintonía con una activa
presencia en la red, a
través de plataformas
propias o en las redes
sociales, convirtiendo
a Twitter y Facebook
en los nuevos canales
de Atención al
Cliente. Al menos,
eso se desprende del
estudio realizado por
Porter Novelli sobre
el posicionamiento,
presencia y reputación
online de las diez
aerolíneas con mayor
número de pasajeros
en España e Internet,
en el que Iberia resultó
la número 1.
P
orter Novelli realizó el estudio cuantitativo y cualitativo de la visibilidad,
en primer término, la presencia
según la actividad en la red; y de la influencia y reputación de las 10 primeras
compañías que operan en España por
número de pasajeros: 1- Ryanair, 2- Iberia, 3- Vueling, 4- EasyJet 5- Air Europa,
6- airberlin, 7- Air Nostrum, 8- Lufthansa,
9- Thomson Airways, y 10- Naysa (grupo
Binter).
Las españolas Iberia y Vueling resultaron ser las más activas, tanto a nivel de
38
Junio 2012
Iberia, la aerolínea del mercado español con más presencia en la red, mayor visibilidad y
mejor reputación online.
comunicación como a nivel comercial y
de atención al cliente, en la utilización de
plataformas de contenido y redes sociales
como parte de su estrategia de márketing
y comunicación y, al mismo tiempo, encabezan el ránking de mejor reputación.
El estudio ha puesto de manifiesto el
interés de las aerolíneas por establecer
nuevas vías para comunicarse con clientes y usuarios, si bien aún algunas se
resisten a aprovechar el potencial de las
redes sociales para interactuar con sus
clientes o mejorar su reputación, como es
el caso de Ryanair, aunque pudiera estar
justificado por la una estrategia de comunicación de la aerolínea que no se destaca
precisamente por atender la relación con
su público.
Aún las redes sociales son fundamentalmente utilizadas para compartir ofertas
y descuentos y comunicar novedades,
pero es evidente que “se imponen la ejecución de acciones orientadas a favorecer
la interacción y la funcionalidad en Atención al Cliente que están asumiendo los
nuevos medios sociales”.
La consultora concluye que en el futuro, la penetración de los medios sociales,
que afecta cada vez más a los hábitos y
comportamientos de los consumidores, y
la socialización de la actividad relacionada
con los viajes y el turismo, cada vez más
presente en las conversaciones de los internautas, animarán al sector aéreo a desarrollar una estrategia activa de comunicación y marketing en las redes sociales.
Sólo cinco son visibles
Para evaluar la visibilidad se analizó el
posicionamiento de cada aerolínea al realizar búsquedas en Google con palabras
claves (o “keywords”), sugeridas por la
herramienta Google Adwords, teniendo en
cuenta las particularidades de cada compañía, y cadenas de palabras (“long tail”)
de interés para las marcas, teniendo en
cuenta palabras genéricas y potencialmente utilizadas por usuarios.
El resultado ha sido revelador: de las 10
aerolíneas sólo han salido en las distintas
HT 05 12 quer.pdf
1
18.05.12
búsquedas Iberia, Ryanair, Vueling, easyJet y Lufthansa. El resto de las compañías -Air Europa, airberlin, Air Nostrum,
Thomson Airways y Naysa- no aparece
en ninguna búsqueda, “denotando que no
cuentan con estrategias específicas para
su posicionamiento en buscadores, un
factor clave en las compras online”.
Iberia es la marca mejor posicionada,
con un elevado número de veces que aparece en la primera página de resultados.
Su posicionamiento es especialmente
bueno en las búsquedas relacionadas con
Madrid o Barcelona y, paradójicamente,
con el término “barato”, lo cual resulta
beneficioso para la compañía en cuanto
a potenciales clientes, teniendo en cuenta
que no se trata de una aerolínea low-cost.
Ryanair ocupa el segundo lugar. Su
agresiva estrategia de comunicación mejora su posición en buscadores, asegura
el estudio.
Vueling, en el tercer puesto, no aparece en la primera página de ninguna búsqueda, pero se aprecia que la compañía
ha invertido en su posicionamiento SEM.
Le sigue easyJet que aparece en primera posición con la búsqueda “billetes de
avión baratos”. Y Lufthansa con la cadena
17:08
Cumpla el sueño americano.
Envia a sus clientes por ejemplo desde Barcelona
a Baltimore, Las Vegas, Seattle o Fairbanks desde
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Con
Junio 2012
39
T
de palabras “vuelos Madrid Barcelona”,
“billetes de avión” y “billetes de avión
baratos”.
Presencia en la red
Para determinar la presencia de cada
aerolínea en el entorno digital, fueron analizados los espacios en los que las marcas
operan proactivamente y las herramientas
que utilizan para informar y/o comunicarse con la comunidad internauta, rastreando sus páginas web corporativas,
sites orientados a apoyar promociones o
campañas publicitarias, la existencia de
perfiles oficiales en Facebook y Twitter y
canales en Flickr y Youtube. En el cuadro
1 puede verificarse la actividad de las aerolíneas en cada espacio.
Según los resultados del rastreo, las
diez compañías con mayor tráfico en España quedaron posicionadas según su
presencia en la red en el siguiente orden:
1) Iberia, 2) Vueling, 3) Air Europa, 4) easyJet, 5) Air Nostrum, 6) airberlin, 7) Ryanair, 8) Lufthansa, 9) Thomson Airways y
10) Naysa.
Iberia y Vueling destacan como las aerolíneas más activas en el terreno digital,
gracias a una estrategia de comunicación
y márketing que ha mejorado su presencia en webs, plataformas de contenido y
redes sociales y que se ha traducido en
un elevado número de seguidores y un nivel de interacción marca-usuario óptimo.
Twitter y Facebook se han convertido en
nuevos canales de Atención al Cliente,
especialmente en el caso de Iberia. Ambas compañías desarrollan a través de las
redes sociales una actividad comercial
más agresiva que el resto, orientada a
generar negocio. Vueling incluso permite
la compra de billetes de avión a través de
Facebook.
Easyjet y Air Europa destacan por su
presencia en redes sociales y plataformas
de contenido, así como por su participación en la conversación que se desarrolla
en la red.
Ryanair, por el contrario, no cuenta
con una presencia oficial activa en redes
sociales u otras plataformas de contenido
para comunicarse con sus clientes, más
allá de su propia página web, al menos
en el mercado español. Probablemente,
en línea con su particular estrategia de
comunicación, la compañía se muestra
poco interesada en participar en la conversación que se desarrolla en internet en
torno a su marca y, por lo general, mostrando el descontento con el servicio de la
aerolínea. Hay en cambio perfiles creados
por particulares como ‘La verdad sobre
40
Junio 2012
Ryanair’, ‘Ryanair victims’ y ‘Yo odio a
Ryanair’, que se hacen eco de noticias o
tweets en contra de la marca.
Air Nostrum comienza a dar sus primeros pasos en la red a través de una estrategia poco profesionalizada que hasta el
momento se limita en utilizar Twitter como
un canal para compartir noticias.
El resto de aerolíneas incluidas en el
estudio tienen una actividad escasa o
inexistente en el entorno online.
En materia de atención al cliente, las
aerolíneas presentes en redes sociales
han interiorizado la obligatoriedad de responder preguntas o dar solución a problemas de sus clientes a través de estos
nuevos canales.
Influencia y reputación online
La reputación ha sido medida en función del número de menciones y el carácter negativo o positivo en el total de
noticias, artículos en blogs y comentarios
en foros y redes sociales que dio como
resultado dos tipos de ranking: el de las
más mencionadas y según la reputación
(ver cuadro 2).
El ranking de las compañía más mencionadas va en este orden: 1) Iberia, 2)
Ryanair, 3) Vueling, 4) easyjet, 5) Air Europa, 6) Lufthansa, 7) airberlin, 8) Air Nostrum, 9) Thomson y 10) Naysa.
Según la reputación: 1) Iberia, 2) Vueling, 3) easyjet, 4) Air Europa, 5) Lufthansa, 6) airberlin, 7) Air Nostrum, 8) Thomson, 9) Naysa y 10) Ryanair.
Iberia es la aerolínea con mejor reputación en el entorno digital. Los usuarios
mantienen un tono positivo, si bien las
huelgas por el conflicto con el Sepla han
generado comentarios negativos por los
retrasos o cancelaciones.
Vueling destaca por su capacidad para
generar “sentimiento fan” en torno a la
marca, en parte por su estrategia proactiva de marketing y comunicación orientada
a un público jóven , pero no se salva de las
críticas negativas a su servicio, especialmente en Facebook.
Easyjet destaca por despertar entre
usuarios y clientes un verdadero aprecio
hacia su marca.
Air Europa también disfruta de una
buena reputación en Internet que, sin embargo, no guarda relación con su posicionamiento en Google.
Las alemanas Air Berlin y Lufthansa cuentan con una presencia en blogs
y medios online que se corresponde con
su dimensión empresarial, aunque hay
una ausencia manifiesta de menciones u
opiniones de clientes y usuarios. Air Nostrum y Thomson Airways se sitúan en la
parte baja de la tabla como las grandes
ausentes en la conversación online.
Ryanair ocupa el último puesto de la
tabla y destaca negativamente como la
aerolínea con peor reputación en el terreno digital. Noticias negativas fruto de una
extravagante y sensacionalista estrategia
de comunicación, en muchas ocasiones
teñida de marketing, y numerosas críticas,
cuando no quejas cargadas de animadversión, por parte de los viajeros sitúan
a Ryanair como la auténtica “mala de la
película” en el sector.
Diana Ramón Vilarasau
Damos alas a tus sueños.
El Parlamento Europeo enfrenta las infraestructuras fantasma y las prácticas
comerciales abusivas
T
No más aeropuertos sin
aviones ni pasajeros
que aumenten el déficit público”, sino que
“deberían ser sostenibles económicamente
a medio plazo”, señala el informe.
Antes de construir un nuevo aeropuerto,
es necesario elaborar un análisis de costes
y beneficios y llevar a cabo consultas a escala local y regional para poder optar a ayudas comunitarias, señalan los diputados.
Aeropuerto Central de Ciudad Real, emblemática infraestructura fantasma: capital
privado, 1.100 M € de inversión y ayudas oficiales, capacidad para más de dos millones de
pasajeros, nunca llegó a los 150.000.
El Parlamento Europeo (PE) ha aprobado
un informe sobre los aeropuertos regionales
deficitarios que parece ni pintado para el caso
español: reclama que estas infraestructuras
sean “sostenibles económicamente a medio
plazo”. El texto aborda otros dos problemas en
el sector, uno que crispa de forma particular
a los usuarios del transporte aéreo, las
prácticas abusivas de algunas aerolíneas,
y las condiciones laborales del personal
aeroportuario.
E
l informe del eurodiputado Philip
Bradbourn (CRE, Reino Unido) demanda que la construcción de los
aeropuertos en la Unión Europea (UE)
debe responder a “objetivos precisos”, con
el fin de evitar la creación de “infraestructuras aeroportuarias sin utilizar o utilizadas
de forma ineficiente” que se conviertan en
una carga económica y aumentan el déficit
público.
Además, el texto insta a las autoridades
nacionales a supervisar posibles abusos
comerciales, relacionados con ‘normas’
42
Junio 2012
particulares de algunas compañías aéreas
y las condiciones laborales del personal aeroportuario.
Viabilidad económica y social
El texto subraya que la construcción de
los aeropuertos regionales debe responder
a “objetivos precisos” con el fin de “evitar la
creación de infraestructuras aeroportuarias
sin utilizar o utilizadas de forma ineficiente,
que podrían suponer una carga económica para las autoridades”. Los aeropuertos
regionales “no deberían ser instrumentos
Instrumentos de cohesión
territorial
Si bien subrayan la importancia de estas
infraestructuras como instrumento de cohesión territorial, abogan por limitar la proliferación de aquellas que, una vez construidas con ingentes recursos, se queden
sin utilizar.
El informe destaca que los aeropuertos
regionales son especialmente útiles para
fomentar el desarrollo de regiones ultraperiféricas o insulares. “Estas infraestructuras impulsan el crecimiento del sector
turístico si su desarrollo es el adecuado”,
añade el texto.
Por estas razones, los diputados instan
a las administraciones a llevar a cabo “políticas de intermodalidad” para conectar
los aeropuertos pequeños a otras redes de
transporte, principalmente por carretera y
ferrocarril. El documento lamenta que, “con
frecuencia”, las instalaciones de este tipo
más alejadas de centros urbanos no están “debidamente conectados a la red de
transporte terrestre”.
Además, el texto recuerda que muchos
de los principales aeropuertos europeos
se encuentran “próximos a su capacidad
máxima”, por lo que es necesario que la
Comisión elabore “una estrategia para la
asignación de franjas horarias de aeropuertos regionales con objeto de atraer nuevas
compañías aéreas y fomentar la competencia, la descongestión de los aeropuertos
principales y el desarrollo de aeropuertos
regionales”.
En España, en la última década, se ha
invertido en aeropuertos 18.000 millones
de euros y, al cierre de 2011, la deuda de
Aena era de 14.945 millones, lo que supone 16,7 veces más que el beneficio de explotación. De su red de 47 aeropuertos, 30
son deficitarios. De los restantes 17, sólo
10 registraron ganancias en el ejercicio:
Palma de Mallorca (+44,68 millones),
Tenerife Sur (+24,98 millones), Gran Canaria (+22,33 millones), Alicante (+10
millones), Lanzarote (+8,67 millones),
Sevilla (+6,05 millones), Valencia (+5,63
millones), Ibiza (+3,45 millones), Fuerteventura (+1,21 millones) y Bilbao (+1,71
millones).
Los dos principales, pese a su tráfico,
cerraron en ‘números rojos’ por la enorme
deuda que supuso la construcción de sus
costosas nuevas terminales: Madrid-Barajas con una pérdida de 94,98 millones
de euros, aunque un 29,5% menos que el
año pasado, y Barcelona-El Prat, con una
pérdida de 21,87 millones de euros, un
70,4% inferior que en 2010.
Prácticas comerciales
abusivas
El informe del PE pide que se establezca
“un régimen de sanciones a las compañías
aéreas que abandonan antes de la fecha
prevista aeropuertos regionales que reciben financiación” pública.
Los diputados también expresan “su
preocupación por la degradación de la calidad del servicio a los pasajeros y el dete-
Los controles aplicables a las restricciones
de peso y de dimensiones del equipaje
”Deben responder a objetivos precisos, con el fin de
evitar la creación de infraestructuras aeroportuarias
sin utilizar o utilizadas de forma ineficiente”
rioro de las condiciones de trabajo del personal” en estas instalaciones, derivada de
“ciertas prácticas de compañías aéreas de
bajo coste”. En este sentido, el documento
subraya la “práctica comercial agresiva”
impuesta por algunas aerolíneas, consistente en restringir la cantidad de piezas de
equipaje de mano.
Es por ello que el texto aprobado por la
Eurocámara “aplaude” la decisión de las
autoridades españolas de prohibir estas
prácticas y pide al resto de países de la
UE que sigan su ejemplo, ya que pueden
suponer “una violación del Derecho de
competencia” y un “abuso de posición dominante”.
Asimismo, reclama que se consideren
las compras al por menor como “artículos
esenciales” -como por ejemplo los abrigosy que no cuenten como equipaje de mano.
deben efectuarse antes de la llegada a la
puerta de embarque.
Dumping social
Los diputados reclaman que la Comisión “garantice la aplicación correcta de la
legislación europea y nacional en materia
de condiciones sociales y laborales en las
compañías aéreas, a fin de que el personal
contratado en un aeropuerto regional no
sea víctima de dumping social”.
La resolución reclama “la competencia leal y la igualdad de condiciones en el
sector de la aviación” y que “el personal
aeroportuario disfrute de condiciones contractuales dignas”, particularmente en los
aeródromos “cuyo tráfico proviene en su
mayor parte de compañías de bajo coste”.
Diana Ramón Vilarasau
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K
Junio 2012
43
Cuatro aerolíneas europeas se declaran en quiebra
T
El combustible, de nuevo un coste
‘inflamable’ para la industria aérea
El creciente coste del
combustible vuelve a
causar estragos en
la industria aérea y,
muy especialmente,
en la europea, donde
el ‘inflamable’ factor
se une al hecho de
que muchas de las
economías de la
región se encuentran
débiles o en recesión,
lo que ha reducido
la demanda del
transporte aéreo.
L
a Asociación Internacional del Transporte Aéreo (IATA, por su siglas en
inglés) considera que la actual coyuntura es, si cabe, más grave que la del año
2008, cuando el barril de petróleo alcanzó entonces un máximo histórico de 134
dólares y desapareció del mercado una
treintena de compañías, debido a que, en
el momento actual, han confluido similares
factores que hace cuatro años pero con
condiciones de mercado más deterioradas
y en un entorno económico más crítico –el
descalabro en la eurozona-. En nada ayudan las incidencias del impuesto a las emisiones de CO2 y las tasas a los pasajeros
en Reino Unido y Alemania.
El año comenzó mal, con el cese de actividades entre el 20 de enero y el 3 de febrero
de cuatro compañías: la española Spanair,
la húngara Malev, la checa Czech Connect
y la alemana Cirrus Airlines.
Tras estas quiebras, relevantes expertos
y figuras del sector han vaticinado que las
declaraciones de bancarrota continuarán
en la industria.
En el último mes, cuatro compañías europeas, de Escandinavia y España, se han
declarado en quiebra y presentado un concurso de acreedores: a principios de mayo
lo hizo la danesa Cimber Sterling y 20 días
44
Junio 2012
Desde finales del año pasado ya había comenzado a evidenciarse la seria crisis de Mint Airways.
después, casi simultáneamente lo hacían
Skyways y su filial City Airline, del mismo
propietario que la anterior, y la española
Mint Airways. Y no figuraban entre las que
estrían en la lista de “probables cierres”.
Filiales escandinavas
La junta de administración de Cimber
Sterling tomó la decisión de declararse en
bancarrota después de que sus propietarios
decidieran no seguir aportando apoyo financiero a la empresa, ante el déficit que arrastraba por los altos precios del combustible y
el lento crecimiento experimentado.
Cimber Sterling A/S tenía base en
Sønderborg, Dinamarca. Operaba vuelos
regulares domésticos e internacionales en
cooperación con Scandinavian Airlines
(SAS) y Lufthansa.
Unos veinte días después, la aerolínea
sueca Skyways y su filial City Airline han
presentado su solicitud de quiebra, luego
de cancelar de un día para otros todos sus
vuelos, dejando varados a 12.000 pasajeros de SAS.
Skyways y City Airline, con la que se fusionó en noviembre pasado, trabajan en un
mercado altamente competitivo. Operan
cerca de 20 destinos en Escandinavia,
Suiza, Reino Unido, Francia y Alemania
con una flota de once Fokker-50 de hélice
y varias aeronaves de Embraer.
Cerca de 12.000 pasajeros del grupo
escandinavo SAS se han visto afectados
por el colapso de estas aerolíneas por los
acuerdos de código compartido que mantenía con ellas, además la compañía ha se-
ñalado que será complicado cubrir las rutas
que actualmente operaban.
Las tres compañías pertenecían al empresario ucraniano Igor Kolomoisky.
Insolvente desde hace un
tiempo
Tras un largo período de inestabilidad económica, la chárter española Mint
Airways presentó en un juzgado de Madrid un concurso voluntario de acreedores,
declarándose insolvente.
La aerolínea estaba especializada en
vuelos chárter a terceros, bajo el régimen
de operaciones A.C.M.I (Aircraft, Crew,
Maintenance and Insurance), es decir, un
servicio incluye avión, tripulación, mantenimiento y seguro, y en vuelos de incentivos.
Además de sus operaciones chárter, la
earolínea había comenzado hacía una año
y medio vuelos regulares, obteniendo autorización para cubrir la ruta Madrid-Luxor.
Para el momento de la apertura del concurso, la compañía contaba dos Boeing
B757 de y una plantilla de 55 profesionales.
Ya desde el año pasado había dado visos
de serios problemas financieros cuando,
para operar la ruta India-Reino Unido hizo
una imprevista escala en Viena para exigirle un pago a la compañía austríaca Comtel
Air, para la que operaba el vuelo y, al no
recibir el importe, obligó a los pasajeros a
reunir entre todos más de 23.000 euros
para cubrir el coste de combustible y poder
completar el viaje hasta su destino final.
Diana Ramón Vilarasau
BREVES
T
+
Acciona Trasmediterranea:
nuevos delegados para
Baleares, Canarias y Valencia
Nuevos directores de Producción
y de Gestión de Rutas, Ingresos y
Distribución de Vueling
Acciona Trasmediterranea ha designado a sus nuevos delegados en
Baleares, Canarias y Valencia. Antoni
Mercant Morato es el nuevo delegado en Palma de Mallorca, de la que
dependen también las oficinas de Mahón e Ibiza. En Canarias, de la que
depende, a su vez, la subdelegación de Cádiz, ha sido designado Juan
Miguel Pérez González y en Valencia, Juan Font Campos, profesionales
con amplia experiencia. Los dos primeros son capitanes de la Marina Mercante mientras que el tercero proviene del área de operaciones portuarias.
Vueling completa su equipo directivo
con la promoción interna de Fernando Val y Julio Rodriguez, dos directivos que forman parte del staff de la empresa desde 2006. Val pasa
de ser director de Calidad y Seguridad en vuelo a nuevo director de
Producción, al frente de un equipo de 1.600 personas y responsable del área operativa de la compañía. Rodríguez, antes director de
Ingresos, ha sido nombrado el nuevo director de Gestión de Rutas,
Ingresos y Distribución, y gestionará un equipo de 40 personas.
Tunisair duplica su oferta
desde Madrid a Túnez
Tunisair comenzó a operar dos
nuevas frecuencias en su ruta
Madrid-Túnez, duplicando la capacidad ofertada en el verano
pasado, con el fin de impulsar la recuperación de la demanda
turística del mercado emisor español hacia ese destino en la
costa mediterránea africana. Tunisair también reforzará del 7
de julio al 27 de octubre sus operaciones desde Bilbao, con
una segunda frecuencia semanal los sábados, con el fin de
potenciar asimismo el mercado emisor desde el País Vasco.
Aeroméxico refuerza sus
operaciones con España a
partir de este mes
Aeroméxico reforzará su operación con
España y, a partir del 16 de mayo, ofrecerá 16 vuelos semanales, incorporando tres frecuencias en horario nocturno
a las siete que opera actualmente en la ruta Madrid-México-Madrid. Los
portavoces de Aeroméxico destacan que los nuevos vuelos “responden
a la necesidad de cubrir la demanda de los clientes de negocios que
viajan a la capital mexicana y conectan a sus más de 40 destinos en
México o en Estados Unidos, Canadá y Latinoamérica”.
Más información en la hemeroteca de www.hosteltur.com
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Junio 2012
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Informe ITB World Travel Trends
E
Turista rico, turista pobre
Relación entre nivel de ingresos vs viajes al extranjero
700 millones
de viajes
turísticos
al extranjero
al año
Grupos
de mayores
ingresos
40%
Los grupos de ingresos
altos y medio-altos
realizan el 69% de los viajes
al extranjero
Grupos de ingresos
medios-altos
29%
Grupos de ingresos
medios-bajos
21%
Los grupos de ingresos
bajos y medio-bajos
realizan el 31% de los
viajes al extranjero
Grupos de ingresos bajos
10%
Fuente: IPK International, World Travel Monitor. El nivel de ingresos se establece a partir del
poder de compra en los respectivos países de cada grupo.
Cerca de 1.400 millones de personas en el
mundo tienen recursos para salir de vacaciones
al extranjero. Sin embargo, el 69% de los viajes
internacionales son realizados por grupos
minoritarios en sus respectivos países: las
clases medias-altas y altas.
L
as diferentes pautas entre “turistas
ricos y pobres” han sido analizadas
por la consultora IPK en su informe
World Travel Trends, elaborado por encargo de la feria turística ITB de Berlín. En
síntesis, tal investigación constata que los
segmentos de población más pudientes
realizan más del doble de viajes al extranjero en comparación con los colectivos
menos adinerados. Pero las conclusiones
del estudio de IPK también corroboran
que, en tiempos de crisis económicas, los
ricos siguen viajando igual o más. Aunque
curiosamente, a “turistas ricos” y “turistas
pobres” les gustan los mismos tipos de
vacaciones.
Según señala la consultora del IPK Barbara Postel, en el mundo existen cerca
de 1.400 millones de personas con suficientes recursos económicos para salir de
vacaciones al extranjero. Lo cual no quiere
decir que todos ellos viajen cada año fue48
Junio 2012
ra de sus fronteras. De acuerdo con las
encuestas de IPK, en 2010 se realizaron
700 millones de viajes de ocio al extranjero. El 31% de estos viajes fue realizado
por colectivos de clases bajas y mediasbajas, mientras que el 69% de los desplazamientos tuvieron como protagonistas
a los segmentos con niveles de ingresos
económicos medio-altos y altos en sus
respectivos países.
Comportamiento durante la
crisis
Otro dato interesante emerge al observar la evolución de los viajes turísticos al
extranjero durante los últimos años, marcados por la crisis económica de 2008 a
2009 y la leve recuperación económica
de 2010. Así, IPK constata que hubo una
“profunda diferencia” en las pautas de
viaje dependiendo del poder adquisitivo
de los turistas. De este modo, mientras
los turistas con ingresos bajos viajaron
mucho menos (ver infográfico), los grupos
de clase alta viajaron mucho más.
En cualquier caso, hay un importante
matiz a tener en cuenta, marcado por la
incorporación creciente de las economías
emergentes al mundo del turismo: mientras que en Asia el 50% de los viajeros
entran dentro de la categoría de ingresos
altos, en América dicho porcentaje es del
43% y en Europa sólo del 39%.
Las apariencias pueden
engañar
Observando con más detalle el caso de
Europa, los turistas con mayores niveles
de ingresos suelen tener entre 30 y 59
años, mientras que los viajeros con menor
poder adquisitivo tienen menos de 29 o
más de 60, en líneas generales. IPK llama
la atención sobre un dato: aunque las personas de clases medias-altas y altas que
viajan al extranjero como era de esperar
gastan más en sus desplazamientos -una
media de 930 euros-, existe una considerable parte de este colectivo -el 38%- que
gasta sólo entre 250 y 750 euros. “Esto
indica una significante sensibilidad al factor precio también entre los turistas con
más recursos económicos”, dice IPK.
También como era de esperar, los turistas de mayores ingresos optan por
alojamientos de gama alta, mientras que
por regla general los viajeros con menos
recursos optan por establecimientos de
gama media o casas particulares. Pero
a veces las apariencias pueden engañar.
“De hecho, existe un considerable número de viajeros menos pudientes que están
dispuestos a gastarse una considerable
cantidad de dinero en sus vacaciones”,
según revelan las cifras de IPK. Así, mientras que el gasto medio de este segmento
es de 590 euros por viaje y persona, hay
un 9% de las personas de este colectivo que gastan 1.500 euros o más en un
viaje y un 21% de ellos opta por alojarse
en establecimientos de 4 y 5 estrellas. Y
por otra parte, un 11% de estos turistas
de “ingresos bajos” realizan vacaciones a
destinos de larga distancia, cuando dicho
porcentaje entre los turistas de “ingresos
altos” es del 15%.
Gustos similares
Y a pesar de las diferencias sustancias
que pueda haber en el nivel de ingresos, la
investigación llevada a cabo por IPK revela
que los tipos de vacaciones que realizan
los “turistas ricos” y los “turistas pobres”
son similares. “En este sentido, no hay
grandes diferencias entre los dos grupos”,
expone la analista Barbara Postel. Así, las
vacaciones de sol y playa son las favoritas
para ambos segmentos, seguidas de los
city breaks y los tours (ver infográfico).
En cualquier caso, y aunque los segmentos de clase alta y media-alta son los
que realizan el 69% de los viajes al extranjero a nivel mundial, IPK aconseja tener en
cuenta también a los colectivos de menores ingresos en las estrategias de márketing. “En Europa, el segmento con menos
poder adquisitivo es más importante que
en cualquier otra región del mundo porque
en el Viejo Continente estos grupos están
más interesados en viajar al extranjero y
muchas de estas personas tienen la capacidad financiera para ello”.
Vacaciones, un “producto
emocional”
Sin salir de Europa, otro estudio realizado por la empresa de estudios de mercado
GfK apunta que un 29% de los ciudadanos
europeos encuestados reconoció haber
recortado su presupuesto de vacaciones
durante 2009 y 2010, coincidiendo con
la crisis económica, frente a un 38% que
admitió haber disminuido su gasto en comida, bebidas, ropa y calzado.
¿Cómo se explica tal diferencia? “La
gente está menos dispuesta a abandonar
o dejar de consumir un producto emocional, como puede ser un viaje”, explicó
Matthias Hartmann, consejero delegado
de Gfk, durante la feria ITB.
En este sentido, Hartmann puso como
ejemplo las ventas de otros productos,
como las máquinas expresso de café, cu-
Evolución de los viajes al extranjero
-Turista pobre vs turista rico120
Viajes al extranjero.
2007=100
115
110
Grupos de ingresos
bajos
105
Grupos de ingresos
medios-bajos
100
95
Grupos de ingresos
medios-altos
90
Grupos de mayores
ingresos
85
80
75
70
2007
2008
2009
Fuente: IPK International, World Travel Monitor.
Principales tipos de vacaciones
-Turista pobre vs turista ricoIngresos bajos
Ingresos altos
31%
30%
18%
18%
14%
6%
Sol y
playa
City break
Circuito
turístico
Turismo
de
interior
19%
3%
Deportes
de invierno
6%
Sol y
playa
City break
Circuito
turístico
Turismo
de
interior
4%
Deportes
de invierno
Fuente: IPK International, World Travel Monitor.
tiempos de crisis.
En este sentido, los pensionistas del
norte y centro de Europa que gozan de un
nivel de ingresos fijos demostraron ser, en
En tiempos de crisis, los más adinerados siguen
viajando igual o más pero a “turistas ricos” y “turistas
pobres” les gustan los mismos tipos de vacaciones
yas ventas en Europa aumentaron un 16%
en el mismo período de crisis; los smartphones (+55%); o los tablets (+300%),
ya que los consumidores también ven en
estos gadgets una “conexión emocional”.
Ahora bien, remarcó el directivo de
Hartmann, cada segmento del mercado
tiene un comportamiento diferente en
2010
los años 2009 y 2010, el grupo de turistas
más resistente a la crisis, según los datos
analizados por Gfk.
La misma resistencia se observó en
el caso de los empleados ‘singles’. “De
hecho, durante las temporadas turísticas
de 2009 y 2010, y a pesar de la crisis
económica, este grupo de turistas registró
récords de ventas” en Europa y particularmente en Alemania, con un crecimiento
del 10%, indica esta empresa de estudios
de mercado.
En cambio, los segmentos que más se
vieron afectados por la crisis y que más
ajustaron su presupuesto de vacaciones,
“debido a la inseguridad relacionada con
sus ingresos”, fueron los colectivos con
pagas por debajo de la media, las personas con un contrato laboral reciente así
como las familias jóvenes con niños. En
estos grupos, la bajada en las ventas osciló entre un 9% y un 15%.
Xavier Canalis
Para saber más
http://www.itb-berlin.de/en/
Junio 2012
49
Indicadores turísticos
E
Dónde y cómo viajan
los turistas españoles a pesar
de la crisis
Desde el inicio de
la crisis económica
en 2008, el
comportamiento de
los turistas españoles
ha ido adaptándose
no sólo a menores
presupuestos
disponibles, sino
también a una mayor
incertidumbre.
A
pesar de una recesión económica
que dura ya cinco años y que ha
generado una tasa de paro cercana
al 24% (datos de la Encuesta de Población Activa del primer trimestre de 2012),
el mercado emisor español ha continuado
dando muestras de una relativa resistencia.
Sin embargo, los turistas están gastando
menos y se intensifica la tendencia a reservar en el último minuto.
En el primer trimestre de 2012, la encuesta Familitur del IET ha detectado un
aumento de los viajes dentro del país,
mientras que los realizados al extranjero mostraron una fuerte caída. De hecho,
y según muestra la balanza de pagos del
Banco de España, los españoles que viajaron al extranjero durante los dos primeros
meses de 2012 gastaron un total de 1.712
millones de euros, un 5,7% menos respecto al mismo período del año pasado.
Turismo doméstico
En 2011, las Comunidades Autónomas
que más viajes emitieron fueron la Comunidad de Madrid, Cataluña, Andalucía y la
Comunidad Valenciana, las más pobladas
de España. “Éstas fueron el origen de seis
de cada 10 viajes de turismo interno”, según apunta el Instituto de Estudios Turísticos, tomando como base la encuesta
Familitur.
Por otra parte, y según la encuesta de
pernoctaciones hoteleras del INE, los hote50
Junio 2012
Viajes de los residentes en España, según tipo de viaje
Años 2010 y 2011. Datos absolutos.
Vacaciones de Verano
Fin de semana
Viajes de trabajo
2011
2010
Otros viajes de ocio
Visita Familia / Amigos
Puente
Vacaciones de Navidad
Semana Santa
Estudios
(Miles)
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
Fuente: IET. Movimientos turísticos de los residentes en España. Familitur.
Viajes emisores de los residentes en España,
según destino. 2011.
Número
de viajes
% Variación
interanual
% Vertical
Total turismo emisor
13.129.497
6,1
100%
Europa
10.268.776
9,6
78,2%
Francia
2.382.890
5,0
18,1%
Portugal
1.601.510
7,3
12,2%
Italia
1.541.740
14,1
11,7%
Reino Unido
1.087.519
21,0
8,3%
Alemania
América
América Sur
América Norte
África
Marruecos
Asia
758.693
22,1
5,8%
1.473.122
10,5
11,2%
1.081.785
10,9
8,2%
391.337
9,5
3,0%
988.138
-21,1
7,5%
835.925
-3,8
6,4%
384.113
-7,4
2,9%
Fuente: IET. Movimientos turísticos de los residentes en España. Familitur.
les españoles facturaron el año pasado un
total de 111 millones de estancias a viajeros
residentes en España, lo que significó una
descenso interanual del 1,75%. Sin embargo, el número de pernoctaciones realizadas
por viajeros españoles se ha mantenido más
o menos estable, en la franja de los 110115 millones de estancias, desde el inicio
de la crisis económica en 2008, tal como
puede observarse en la tabla adjunta.
Turismo al extranjero
Según los datos recopilados por la Organización Mundial del Turismo, en el
año 2008 los turistas españoles gastaron
en el extranjero 13.800 millones de euros,
Pernoctaciones en hoteles en España 2001-2011
Año
Pernoctaciones realizadas
por residentes en España
Pernoctaciones realizadas
por viajeros extranjeros
2001
85.260.967
143.420.603
2002
86.718.386
135.836.394
2003
91.295.421
136.865.485
2004
100.043.549
134.653.618
2005
106.875.321
138.761.838
2006
115.088.253
151.939.606
2007
116.596.705
155.092.776
2008
113.188.291
155.363.549
2009
109.756.873
141.227.938
2010
113.338.865
154.682.172
2011
111.140.732
175.474.938
Fuente: INE
lo que convertía a España en el décimoprimer mercado emisor más importante del
mundo. Pero en 2011, nuestro país había
descendido hasta la posición número 18 de
dicho ránking, con un gasto turístico en el
extranjero de 12.400 millones de euros.
En 2011, los residentes en España realizaron un total de 13,1 millones de viajes al
extranjero, lo que significó un incremento
interanual del 6,1%, según la encuesta Familitur. “El buen comportamiento de estos
viajes hace que ya supongan el 8,2% del
total, su máximo histórico”, explica el IET.
En todo caso, matiza el Instituto de Estudios Turísticos, “el buen comportamiento
registrado en 2011 se debe por los fuertes
viajes de fin de semana han registrado un
fuerte aumento (32,5%, que se ha traducido en casi 600.000 viajes más) que les ha
llevado a ocupar la segunda posición, en
contraste con el año anterior que se situaron en cuarto lugar, explica el IET.
Destinos favoritos
En cuanto a los destinos de los viajes, el
continente europeo casi acaparó ocho de
cada 10 viajes, mostrando un crecimiento
interanual del 9,6%. Francia, Portugal e Italia fueron los principales destinos, mostrando todos ellos incrementos respecto de sus
cifras logradas el año anterior (ver tabla).
El continente americano fue el destino de
La tendencia a reservar tarde se ha observado con
especial crudeza en España más que en ningún otro
país europeo
crecimientos acontecidos durante los siete
primeros meses del año, puesto que en el
resto de meses los viajes al extranjero han
descendido, a excepción de octubre”.
Pero en cualquier caso -a pesar de ese
incremento del 6,1% en el número de viajes
al extranjero realizados por turistas españoles en 2011- los pagos de los viajeros españoles en el extranjero ascendieron a 12.400
millones de euros durante el año pasado, un
1,9% menos, según la balanza de pagos del
Banco de España. Es decir: los españoles
viajaron más pero gastaron menos.
En cuanto al tipo de viaje, en los viajes
emisores al extranjero predominaron las
vacaciones de verano, pues congregaron
prácticamente el 30% de los realizados.
Pero mientras las vacaciones de verano
han mostrado un descenso (-2,6%), los
1,5 millones de viajes, el 10,5% del total.
América del Sur destacó, pues congregó
el 8,2% del total, gracias a destinos como
México, República Dominicana y Cuba.
Por lo que respecta a las comunidades
autónomas de donde partieron los mayores
flujos de turistas, Cataluña, la Comunidad
de Madrid, Andalucía y la Comunidad Valenciana ocuparon las primeras posiciones.
Francia fue el destino principal para los
residentes en Cataluña y la Comunidad de
Madrid; mientas que Portugal lo fue para
los residentes en Andalucía; e Italia, para
los habitantes de la Comunidad Valenciana.
“En términos de evolución, todas ellas
mostraron crecimientos, a excepción de
Cataluña, que descendió un 6,6%. Por su
parte, la Comunidad de Madrid fue la artífice de aproximadamente la mitad del cre-
cimiento acontecido en los viajes emisores
y, unido a los aumentos de Andalucía, País
Vasco, Canarias y Aragón se explica prácticamente el 100% del incremento”, indica
el Instituto de Estudios Turísticos.
Último minuto
De cara a esta temporada, se intensifica
la tendencia a reservar a última hora. Así lo
apuntaba Antonia Janer, portavoz de Logitravel, a través de la Comunidad Hosteltur. “Los españoles nos hemos vuelto
viajeros de último minuto, me atrevo a decir, de ultimísimo minuto. En cruceros, un
producto reservado tradicionalmente con
bastante antelación, es donde se ve más
claramente esta tendencia”.
Según añade Janer, “2012 es un año difícil de prever por la nula antelación en las
reservas, los viajeros se mueven más que
nunca por impulso de último minuto y sobre
todo por precio. Sin duda los departamentos
financieros tienen más de un quebradero de
cabeza y una difícil papeleta por resolver”.
Por el otro lado, y según explica Francisco Carnerero, vicepresidente de la Confederación Española de Agencias de Viajes
(CEAV), aunque “el cliente nacional está
afectado por una economía de contención”,
no renuncia a hacer vacaciones y pequeñas
escapadas. “El cliente ha optado por reducir los días de viaje y busca destinos de
proximidad a un precio menor”.
Un tercer ejemplo lo aporta la compañía
Barceló Hotels & Resorts, cuyos establecimientos en Andalucía han notado más
acusadamente el retraso en la reserva de
las vacaciones que los del resto de España.
Esta circunstancia se debe a que en dicha
región los establecimientos dependen en
gran medida del turista andaluz (entre un
80 y un 85%).
De hecho, la empresa de estudios de
mercado Gfk ya advirtió durante Fitur que
el empeoramiento de la economía en los
países de la UE durante el primer semestre
de 2012 provocaría un regreso a las pautas
de consumo turístico de 2009 y a las ventas masivas de última hora. Y es que si los
consumidores intuyen que pueden perder
su empleo, inmediatamente caen las reservas anticipadas y los viajes no se contratan
hasta el último minuto, apuntaba Stefan
Nigg, responsable de estudios de turismo
de Gfk. Y esta tendencia se ha observado
con especial crudeza en España más que
en ningún otro país europeo.
Xavier Canalis
Para saber más:
http://www.iet.tourspain.es
Junio 2012
51
Seis de los 11 destinos Starlight, proyecto avalado por Unesco y OMT, son españoles
E
Turismo bajo las estrellas
Tenerife, La Palma, Lleida y Extremadura presentan óptimas condiciones para la
observación de los cielos
según explica su director, Eugenio Rojas.
En el Parque Astronómico del Montsec
la actividad más solicitada también es la visita nocturna, junto a otras especiales como
el ciclo de conciertos “Música bajo las estrellas”. Desde que inició su actividad en abril
de 2009 ha recibido una media de 30.000
visitantes anuales, en su mayoría de Cataluña, resto de España y en menor medida,
europeos y del resto del mundo, atraídos por
las condiciones que ofrece el Montsec para
practicar deportes activos. Escolares y familias son los más asiduos, aunque también lo
visitan jóvenes y tercera edad.
Los astroturistas aprenden a interpretar el cielo nocturno en las mejores condiciones y
acompañados de un experto.
La búsqueda de nichos de mercado con gran
potencial de desarrollo empuja a pymes y
emprendedores turísticos a especializar cada vez
más su oferta, mientras las administraciones facilitan
esos primeros pasos. Es lo que está ocurriendo en
el segmento del astroturismo en comunidades como
Canarias, Cataluña y Extremadura.
E
l producto astronómico en el archipiélago canario está incluido en su Club
de Producto Volcanic Experience,
como uno de los más auténticos y que despierta mayor interés entre la demanda. Volcanes y estrellas, según el responsable de
Clubes de Producto Turístico, Alberto Ávila,
“indisolublemente vinculados”, aprovechando “las óptimas condiciones para el estudio
y contemplación del firmamento” que ofrecen “dos de los mejores observatorios del
mundo, el del Teide en Tenerife y el del
Roque de Los Muchachos en La Palma”.
Éste último es una de las Ventanas al
Universo dentro del proyecto Starlight, que
distingue los lugares excepcionales para
la observación astronómica. Avalado por
la Unesco y la OMT, se puso en marcha
en 2007 como un sistema de certificación
para identificar aquellos que presentan las
mejores condiciones. El embalse de Alqueva (Portugal) fue el primer destino Starlight
en 2011, y actualmente seis de los 10 que
52
Junio 2012
ya lo son o están en proceso de conseguirlo
son españoles: La Palma, Fuerteventura, la
Sierra de Gredos (Ávila), el Parque Nacional
de Monfragüe (Cáceres), los valles de Leza,
Jubera, Cidacos y Alhama en La Rioja, y el
Parque Astronómico del Montsec (Lleida).
Centros en Cataluña
El centro MónNatura Pirineus, inaugurado en 2002 en el Pallars Sobirà (Lleida),
pertenece a la Fundación CatalunyaCaixa, que pretende así sensibilizar a la
sociedad hacia el desarrollo sostenible, la
conservación de la naturaleza y el paisaje
a través de actividades de educación ambiental con o sin alojamiento.
Su propuesta “Viaja por las Galaxias”,
uno de sus productos estrella con más de
50.000 participantes en la última década,
ofrece la posibilidad de observar e interpretar el cielo nocturno con una sesión de planetario para después salir al exterior a poner
en práctica los conocimientos adquiridos,
Los emprendedores apuestan
por la diversificación
Las pymes que se han creado en Canarias y Extremadura para poner en valor
esta oferta y comercializarla, coinciden en
su flexibilidad para adaptarse a la demanda, diversificando su actividad para atender
distintos nichos de mercado con una oferta
personalizada.
Así, la empresa Cielos de Extremadura,
creada en 2011, ofrece cursos de formación para futuros monitores de astronomía,
servicio de consultoría para proyectos de
explotación turística de alojamientos rurales y municipios, noches de observación
en colaboración con ayuntamientos, actividades para colegios y asociaciones, así
como para turistas de la mano de la oferta
de alojamientos.
En Canarias AstroTour también pone en
práctica desde 2009 actividades en hoteles
de La Palma, además de proyectos institucionales de divulgación de la Astronomía.
Pero su producto más solicitado es ‘La
noche AstroTour’, una sesión práctica en
espacios naturales de la isla. Entre todas,
según Carmelo González, uno de sus fundadores, el año pasado sumaron más de
2.200 asistentes; mayoritariamente de entre 27 y 45 años y españoles, mientras que
entre los europeos predominan los alemanes. Todos tienen en común “el interés por
la naturaleza y la curiosidad por disfrutar
del cielo comprendiéndolo”.
Vivi Hinojosa
Cataluña potencia su presencia turística en Madrid
Cataluña ha inaugurado en Madrid su nueva Oficina de Turismo, situada en el Centro Cultural Blanquerna, en la calle Alcalá,
44.Esta oficina se enmarca en la estrategia
de la Agencia Catalana de Turismo (ACT) de
fortalecer los lazos con los profesionales
madrileños, dado que Madrid es un mercado prioritario para Cataluña.
La actividad de la oficina no se dirige únicamente al viajero final, sino que también
quiere ser un punto de encuentro para el
sector turístico catalán y madrileño. Así, la
nueva Oficina de Turismo seguirá acogiendo las presentaciones de las novedades de
la oferta turística catalana, dirigidas tanto a
los profesionales del sector como a los medios de comunicación; organizará acciones
de networking, y seguirá actuando como
interlocutor de las empresas y entidades
turísticas catalanas en Madrid. Todo con el
objetivo de reforzar las relaciones con un
mercado que es prioritario para Cataluña.
Cada año, entre 800.000 y un millón de
madrileños visitan Cataluña, generan unos
cuatro millones de pernoctaciones y representan un 20% del turismo que llega desde
el resto de España.
La ACT empieza a captar incentivos de Indonesia
Cataluña ha acogido un viaje de incentivos
con 400 participantes de Indonesia, procedentes de la ciudad de Yakarta. La realización de este viaje es fruto de la actuación
de captación de negocio realizada por el
Catalunya Convention Bureau (CCB) y la
representación de la Agencia Catalana de
Turismo en Singapur.
Este viaje de incentivos, que sigue una
nueva línea de trabajo iniciada por el CCB
en relación a la captación de negocio para
la oferta MICE de Cataluña, se valora muy
positivamente, ya que Indonesia es un
mercado emergente que presenta nuevas
oportunidades para Cataluña.
En el transcurso del viaje, el grupo de
indonesios se alojó en Barcelona y visitó
también el territorio de Cataluña. Como
curiosidad destaca la participación del
grupo en un vuelo en globo, ya que nunca antes se había organizado en Cataluña
un vuelo con un total de 400 personas.
La realización de esta actividad contó con
la implicación de todas las compañías de
globos existentes en Cataluña.
Junio 2012
53
Objetivo: un hotel seguro,
además de confortable
TEC
En la industria hotelera mundial, la seguridad es uno de los principales retos. El objetivo
es lograr un hotel seguro en el que los huéspedes se sientan cómodos y tranquilos
Cuando se construye un nuevo
establecimiento, la seguridad
es materia primordial a tener
en cuenta desde los mismos
cimientos del edificio, es decir, se
tiene en cuenta como parte de la
inversión del mismo. El componente
humano, así como el tecnológico
y de equipamiento, forma parte
de cualquier plan de seguridad
hotelero, independientemente de
su categoría.
E
l principal objetivo de todo hotelero es conseguir el máximo
número de huéspedes y fidelizarlos y para ello éstos han de
elegir su hotel entre un amplio abanico de propuestas. La
seguridad es una de las razones que influyen notablemente en
dicha elección aunque, todo hay que decirlo, un hotel no es un
búnker. Además, existe el factor confort, otro elemento decisivo
para el cliente, con lo cual, podría decirse que lo ideal sería poder
aunar ambos aspectos de la mejor forma posible ofreciendo un
hotel seguro y confortable a la vez.
El Departamento de Seguridad de un establecimiento hotelero
debe establecer a priori un plan integral que resulte discreto a
la vez que notorio, es decir, que el huésped, sin evidenciar demasiados elementos, se sienta seguro y tranquilo, con todas sus
necesidades cubiertas a efectos del control de su integridad y de
sus pertenencias. El huésped entiende que la seguridad es una
parte intrínseca del servicio en el hotel. De hecho, “el nivel de seguridad y su correspondiente normativa legal es un aspecto muy
importante dentro del sector hotelero, siendo fundamental para un
hotel la protección de sus clientes”, afirma Víctor Ciprian, Jefe de
Producto para la División de Hotel de TESA.
Plan Integral indispensable
Dicha seguridad está basada en tres aspectos -prevención, disuasión y control- plasmados en el propio plan de seguridad de
cada hotel, incluyendo aquella parte que ha de cumplir la normativa más estricta, es decir, prevención de incendios, vías de
escape, etc.
De todo ello se habló el pasado 17 de mayo en la I Jornada de
Seguridad Hotelera, organizada por la delegación madrileña de la
Asociación Española de Directores de Hotel (AEDH) y la Asociación
Española de Seguridad en Establecimientos Turísticos (AESET).
Juan Redondo, Subinspector Jefe de Inspecciones y Proyectos del
Cuerpo de Bomberos, subrayó durante su intervención la impor54
Junio 2012
TESA.
tancia que juega en la actividad de un establecimiento el Plan de
Autoprotección en Hoteles e insta a los directores de hotel a que
perfeccionen estos planes, propios de cada establecimiento, ya
que “un edificio enfermo de protección no puede ser curado ni por
los Bomberos”. La importancia del Departamento de Seguridad en
los hoteles, según José Alberto Sánchez, Director de Proyectos de
AESET, viene dada por su responsabilidad a la hora de “planificar,
coordinar y supervisar, adelantándose a lo que pueda ocurrir”.
Además, añade que aunque “la seguridad perfecta no existe, elaborando un buen Plan Integral se puede perfeccionar la seguridad
de reacción y de corrección, paliando las consecuencias de todo
incidente”. En cualquier caso, lo básico para todo director de hotel
es “analizar las deficiencias de sus establecimientos y saber dónde quieren llegar, por lo que se requiere trazar un camino claro a
seguir”, remarcó Sánchez.
Seguridad, confort y estética
Es evidente, como también comentó en dicha jornada Javier
Zamora, Asesor Jurídico de AEDH, que el “principal responsable
de la seguridad de nuestros establecimientos es el personal”. Pero
existe otra parte también fundamental dentro del concepto de seguridad hotelera protagonizada por un determinado equipamiento,
como son las cajas fuertes, las cerraduras, las cámaras de vigilancia, la iluminación, las ventanas y puertas, etc. que cierran el
círculo dentro del citado plan integral que determina cada hotel.
La tecnología juega un papel importante
en el campo de la seguridad y el control
y el sector hotelero ha evolucionado
mucho en este sentido
Y en esta parte de seguridad más visible para el huésped, más
próxima, es donde tiene mucho que ver el confort porque, como
declara Víctor Ciprian, “la seguridad tiene que ir de la mano de
la comodidad de uso y, a su vez, de un diseño que satisfaga al
usuario final del producto que es el propio cliente del hotel”. Por
ejemplo, en el caso de una cerradura o una caja fuerte, aparte de
su seguridad e innovación, han de resultar cómodas en cuanto a
su uso y con una estética adaptada a las necesidades de la instalación. Es por ello que el hotelero “debe tener a su disposición una
gama de cerraduras lo suficientemente amplia como para poder
controlar cualquier tipo de cerramiento”, comenta Ciprian.
La tecnología juega un papel importante en el campo de la seguridad y el control y el sector hotelero ha evolucionado mucho
en este sentido. La tendencia, según TESA, va enfocada hacia los
sistemas de proximidad, wireless y la integración con otros sistemas que compartan las credenciales (tarjetas, llaveros/pulseras
de proximidad, teléfonos móviles NFC, etc.). “A través de todo ello
se llega a un control online con una flexibilidad para el cliente que
antes sólo estaba en mano de los más avanzados sistemas de
control de accesos a unos precios inaccesibles”, explica Ciprian,
de forma que ahora, a través de una sola credencial, el cliente y el
personal del hotel pueden hacer uso de todo un sistema de accesos (cerraduras, lectores murales, cajas fuertes, desconectadores
de energía, etc.) de una forma sencilla y eficaz. Y en el caso del
huésped, esta tecnología de acceso también a otra gran cantidad
de servicios del hotel -además de las cerraduras- se integra con
registro de actividades de pago y programas de fidelidad.
Control de estancias
En materia de cámaras de seguridad, actualmente se demanda
la alta resolución de imagen porque puede llegar a grabar unas
30 veces más detalles que un sistema analógico convencional,
permitiendo “captar imágenes de mayores superficies hasta alcanzar una vista panorámica de 360º, reduciéndose así la cantidad de cámaras y, consecuentemente, los costes”, explica Jesús
Garzón, director para el sur de Europa de la empresa Mobotix
AG. La preinstalación de este tipo de cámaras en un hotel requiere de conocer la iluminación en las diferentes horas del día,
la mejor posición para cubrir más espacio, su ubicación en un
lugar discreto y el análisis de las zonas conflictivas, entre otros
aspectos. En Mobotix apuestan por el concepto descentralizado
para los sistemas de alta definición, ya que cada cámara tiene
integrado un ordenador de gran potencia y, si es necesario, una
memoria digital (tarjeta SD) para grabaciones prolongadas. “Dicho
ordenador no sólo sirve para visualizar las imágenes, sino también
para procesarlas y grabarlas”, dice Garzón.
Mobotix AG.
En línea con este aspecto de visualización y control de los espacios se encuentran las soluciones tecnológicas que ofrece Enkoa
en establecimientos hoteleros, gestionando principalmente el control de aforo en entornos abiertos (piscinas, etc.) y en entornos
cerrados (salas de reuniones, restaurante, spa, etc.), así como el
control de energía inteligente y el control del parking. En opinión
de Juan Cruz Irondo, director general de Enkoa, “existe una preocupación muy importante por parte de los hoteleros para llevar a
cabo un control de aforo en sus recintos”. Comenta que algunas
Comunidades Autónomas ya están sacando normativas relativas
al aforo de los espacios hoteleros con el objetivo de velar por la
seguridad y comodidad de sus clientes evitando que haya aglomeraciones excesivas en determinadas áreas. El sistema consiste en
un sensor de conteo que se coloca a la altura del techo en el acceso a controlar (es bidireccional y cuenta tanto las salidas como
las entradas), una electrónica que se coloca en un lugar discreto o
en el falso techo, y un display indicativo del aforo que pueda visualizarse desde recepción o cerca del empleado que llevará dicho
control. En base a estos controles, “los hoteleros gestionan a sus
empleados en función de las necesidades, reforzando la plantilla
allá donde haya más aforo”, puntualiza Cruz.
Enkoa.
Es importante destacar que a nivel de seguridad “en ningún
caso se discrimina dependiendo de la categoría del hotel”, afirma
Ciprian. Actualmente los diferentes sistemas se ponen al servicio
de cualquier instalación adaptándose a las necesidades particulares de cada hotel y gracias a la modularidad de dichos sistemas
y equipamientos, el hotelero puede actualizarlos en base al crecimiento de sus necesidades de una forma fácil y sencilla.
Raquel Redondo
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55
TEC
INSTALACIONES
PRODUCTOS
Carmela Martí viste el Hotel Mas Monzón
Alfombras Nomad de 3M, idóneas para entradas
La firma Carmela Martí, del grupo
Resuinsa, ha sido la encargada de
trabajar mano a mano con la interiorista Raquel Magaz para conseguir
minimalismo y calidad en el Hotel
Mas Monzón, un establecimiento de
cuatro estrellas situado entre Huesca y Lérida. Para las habitaciones se ha optado por un diseño moderno y sutilmente sobrio en el
que se ha apostado por los visillos generosos en volie rayado que
arropan el ambiente. En los restaurantes y salones, dependiendo de
la ocasión y estancia, se ha optado por el colorido vibrante, o por
la elegante sobriedad del blanco junto al gris, lo que crea el marco
adecuado para resaltar cualquier detalle. www.resuinsa.com
Las alfombrillas Nomad mejoran la imagen de la entrada, reducen la suciedad y
la humedad que entra en el edificio, son
fáciles de limpiar y de instalar y evitan
deslizamientos y caídas. Se trata de un
total de siete opciones (Nomad Aqua Plus,
Nomad Optima, Nomad Modular, Nomad
Terra, Nomad Basic, Nomad Personalizadas y Nomad 96%) que
van desde las fabricadas en vinilo hasta las hechas con materiales
reciclados en prácticamente su totalidad, pasando por las que
promocionan imagen de marca y las que están pensadas para un
gran tráfico. www.3m.com
GALARDONES
PRODUCTOS
Premio If Product Design Award 2012 al captador solar de Buderus
Econom, el renting tecnológico a bajo coste
El Logasol SKN 4.0 representa la última generación de captadores
solares térmicos para instalaciones de energía solar térmica. Absorbedor de una única lámina de aluminio-cobre con recubrimiento de PVD, aporta un buen rendimiento y un aspecto más elegante.
Su parrilla de 11 tubos soldada por ultrasonidos a la lámina absorbedora, reduce notablemente el riesgo de corrosión. Además,
su carcasa fabricada en una única pieza de plástico reforzado con fibra de
vidrio, basada en la tecnología SMC (Sheet-Moulding Compound), aporta gran
robustez y hace que el captador tenga un aspecto particularmente elegante. El
cristal solar de seguridad hace que el conjunto del captador sea especialmente
robusto, estanco y resistente a las inclemencias de la climatología. Por último,
el peso se ha reducido hasta los 40 kg y para facilitar su manipulación y transporte, se han añadido unas empuñaduras en la carcasa. www.buderus.es
Las cadenas hoteleras necesitan renovar periódicamente
su tecnología y ahí es donde entra Econom, empresa que
a través de una cuota mensual permite incorporar y renovar todo tipo de equipamiento tecnológico (portátiles,
tabletas, TFT táctiles, impresoras, TPV’s, tecnología Wi Fi,
etc.). El arrendamiento tecnológico se convierte, así, en
un sistema dinámico y flexible, que permite a sus clientes
ser competitivos. Además, con la herramienta de Gestión de Activos de
Mater IT de Econom, se pueden controlar los costes exactos por unidad
de negocio, empresas o puntos de venta, planificando las renovaciones,
retiradas o adquisiciones del nuevo equipamiento cada seis meses. Melià
Hotels International, con 350 hoteles en 35 países, es uno de los clientes
que disfruta del renting tecnológico de Econom. www.econom.com
INSTALACIONES
PRODUCTOS
La solución ideal para fachadas de Valentine
Barnices Valentine cuenta con todo lo necesario para que cualquier fachada tenga el aspecto
deseado. Valón Premium es una pintura lisa y
mate de fachadas, 100% acrílica que, entre sus
características, destaca por su resistencia a los
agentes atmosféricos, a las condensaciones nocturnas y a la aparición de hongos y algas. La firma cuenta con 165 colores a
elegir, además de 15 colores de esmaltes para maderas y metales de exterior.
Para asegurar el acabado perfecto, Valentine ha ampliado el actual simulador
de color con proyectos de exterior para fachadas. Esta herramienta permite ver
el resultado final antes de pintar. Sólo hay que entrar en la página web de la
marca, buscar el simulador de color, subir o cargar la fotografía real y posteriormente probar los colores hasta encontrar el adecuado. www.valentine.es
Grohe equipa los baños de la sede de la Eurocopa 2012
El PGE Arena en Gdansk (Polonia) será la futura
sede de la Eurocopa 2012 y contará con baños
equipados por Grohe. La firma ha instalado los
módulos Rapid SL para sanitario suspendido,
una solución estética, ecológica y limpia que
también ahorra espacio. Su cisterna incorpora
una válvula neumática que ofrece tres opciones de descarga diferentes: Start
& Stop, descarga única o Dual Flush (doble descarga). Como su nombre indica, el Grohe Rapid SL es rápido de instalar gracias a su diseño QuickFix y sólo
requiere de dos puntos de fijación a la pared. Este sistema mantiene, además,
un bajo consumo de agua, ya que el volumen de descarga puede ser reducido a 3 y 4,5 litros. Rapid SL también incorpora la tecnología Grohe Whisper,
que amortigua los ruidos y soporta un peso elevado. www.grohe.com/es
ACTUALIDAD
PRODUCTOS
La LED de GE sucede a la incandescente de 100 vatios
Ondas, la lámpara natural de B.Lux
GE Lighting ha presentado el diodo emisor de luz
que remplazará la bombilla de luz incandescente de
100 vatios, desarrollado en su laboratorio de tecnología LED en East Clevelant (Ohio) y que concentra
27 vatios de potencia de entrada en un diseño de
bombilla estándar “A-19”. La bombilla LED de 27 vatios de GE
Energy Smart incorpora una tecnología propia de enfriamiento
mediante chorro artificial que ha sido posible gracias al trabajo
conjunto de GE con Nuventix. Esta bombilla estará disponible en
las tiendas de Estados Unidos y Canadá el primer semestre de
2013, y tiene 25.000 horas de vida útil y más de 60 lúmenes por
vatio. www.ge.com
Nacida de formas relacionadas con la naturaleza, Ondas es un plafón de techo cuya
morfología reproduce la distorsión que una
gota origina al caer sobre una balsa de agua
en calma. Aunque el efecto de la gota se
produce en el techo, esta lámpara también
puede instalarse en la pared. Las ondas que
se dibujan transmiten armonía y serenidad y
se mezclan con la forma cuadrada del difusor. Fabricado en PMMA
(polimetalmetacrilato) y de color blanco opal, Ondas funciona con
dos fluorescentes circulares. www.grupoblux.com
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Junio 2012
Reducción de costes en
seguridad hotelera
PR
Securitas Óptima aúna reducción de costes y
optimización de recursos para que los hoteles
puedan contar con un servicio de seguridad de
calidad a pesar de la situación económica.
L
a situación económica y sus consecuencias para los hoteles son, por
desgracia, una realidad. Sin embargo, las necesidades de seguridad de estas
empresas no han desaparecido, ya que es
evidente que los riesgos continúan estando
ahí. Por todo ello se ven en la necesidad de
ajustar al máximo sus inversiones en seguridad, algo que a veces se convierte en una
difícil tarea, pues la oferta de productos y
servicios realmente adaptados a sus necesidades y, sobre todo, a su presupuesto es,
con frecuencia, ciertamente limitada.
En Securitas hemos puesto en marcha
un nuevo servicio bautizado como Securitas Óptima. Se trata de una solución de
seguridad flexible que integra los medios
de protección y respuesta necesarios para
cada franja horaria, ya que engloba en una
misma solución vigilantes de seguridad,
tecnología, conexión a Central Receptora
de Alarmas, mantenimiento a todo riesgo,
rondas de vigilancia y servicio de acuda.
La adecuada combinación de todos estos
elementos proporciona el tipo de protección más eficaz para los hoteles, con el fin
de dar respuesta a sus necesidades reales
de seguridad. Aunque cada caso se estudia pormenorizadamente, en general se
trata de que un vigilante esté presente en
las instalaciones durante las horas de mayor actividad de la compañía, con el fin de
gestionar todo aquello relacionado con la
seguridad, desde el control de accesos de
visitantes, vehículos y mercancías, hasta el
manejo del centro de control y las demás
tareas que requiera específicamente cada
instalación. Este vigilante, formado específicamente para el puesto, funcionará como
el gestor de seguridad de las instalaciones
del cliente.
El leitmotiv de Securitas Óptima consiste en ofrecer una respuesta de seguridad
adaptada a cada franja horaria. En lugar
de contar con un vigilante también en las
horas de menor actividad, con el elevado
coste que ello supondría, la propuesta de
Securitas es asegurar la protección de sus
instalaciones en esos momentos tanto con
tecnología (sistema de alarma, conexión a
Central Receptora de Alarma, etc.) como
con nuestros servicios Mobile y Acuda. El
primero consiste en la visita periódica de
nuestros vigilantes a las instalaciones con
el fin de supervisar que todo esta correcto y
como elemento de disuasión ante posibles
incidencias, ya que los posibles intrusos
nunca saben en qué momento pueden aparecer nuestros vigilantes. Por otro lado, el
servicio de Acuda consiste en la respuesta
a cualquier incidencia que pueda suceder
con la acuda de un vigilante a las instalaciones, con atención inmediata durante las
Las ventajas de
Securitas Óptima
• Gestión integral de la seguridad
• Ahorro de costes
• Respuesta de seguridad adaptada
a cada franja horaria
• Presencia de un vigilante
• Uso de la tecnología más avanzada
• Atención y respuesta las 24 horas
y los 365 días del año
• Colaboración con los Cuerpos y
Fuerzas de Seguridad del Estado
24 horas. Se trata de velar por la seguridad
de la empresa tanto de forma proactiva (a
través de Mobile) como reactiva (a través
del servicio de Acuda), de manera que todas las necesidades e incidencias tengan
la respuesta adecuada.
Ahorro de costes y tecnología
Como es lógico, previamente Securitas
se ha encargado de instalar la tecnología
necesaria para optimizar el servicio de seguridad y permitir el control de las instalaciones telemáticamente, tras el preceptivo
análisis de riesgos y vulnerabilidades específico para esas instalaciones. Otra de las
grandes bazas de este nuevo servicio es el
ahorro de costes que supone frente a las
soluciones tradicionales de seguridad y el
hecho de que sea un paquete con precio
cerrado en el que está todo incluido, ya que
Securitas Óptima está pensado para que
el cliente sepa de antemano lo que tendrá
que invertir en seguridad.
Entrepeñas, 27 · 28051 · Madrid
91 277 60 00 · [email protected]
www.securitasonline.es/optima
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57
D
Las aseguradoras crean soluciones a medida ante las dificultades económicas
El sector turístico se refugia en la
tranquilidad de los seguros privados
medida para ámbitos como los deportes de
riesgo (del parapente al submarinismo) con
Aventura Plus y Ski Plus, y productos como el
seguro de cancelación que contempla el libre
desestimiento, con el que se puede cancelar
sencillamente porque no se quiere viajar o se
ha encontrado algo mejor. Este broker lleva
además 6 años siendo asesor del programa
Imserso, cuenta con seguros contra impagos
y el programa “Hoteles Seguros”.
El sector turístico busca cada vez más la
garantía de seguridad y solvencia que ofrecen
los seguros privados, ante la incertidumbre
generada por la crisis, el cese de operaciones
de varias empresas y sus devastadoras
consecuencias económicas.
A
ir Madrid, Air Comet, Malev, Marsans, Futura, Air Australia, American
Airlines o Spanair son algunas de
las empresas afectadas por insolvencias
y quiebras que han dejado un reguero de
damnificados en los últimos tiempos, tanto entre los clientes finales como en otras
compañías del sector turístico.
Los derechos de los consumidores y de
las empresas están protegidos por la ley
ante eventuales ceses de operaciones de
compañías aéreas o turoperadores pero,
en la práctica, la complejidad y lentitud de
los procesos judiciales está derivando en
un interés creciente del sector turístico por
los seguros antiquiebra, como la única solución posible ante la falta de garantías.
Asegurar las quiebras
El precedente más significativo en los
intentos del sector privado por paliar las
carencias del sistema legal está en el Reino Unido, donde los turoperadores se dotaron del Air Travel Organisers Licensing
(ATOL), seguro de protección para los turistas en caso de quiebra del operador, que
garantiza el regreso a su ciudad de origen
sin gastos extra.
58
Junio 2012
Intermundial se inspiró en el ATOL para
establecer en España el Certificado de
Protección al Viajero (CPV), con un precio
estándar de 2 euros por pasajero, creado
hace un año en respuesta a una reivindicación histórica del propio sector y que, ante
el cese de operaciones de un turoperador,
garantiza al viajero el regreso a su país de
origen si ya se encuentra de viaje o incluso
poder continuar. Supone simultáneamente
una protección para el viajero, una garantía
para la agencia y un certificado de calidad
para el turoperador.
El CPV ha recibido el apoyo expreso de
la Secretaría General de Turismo y hasta
el momento lo han suscrito cuatro compañías, entre ellas Royal Vacaciones Politours
o Ambassador Tours. El director general de
la correduría, Javier del Nogal, considera
que la limitada repercusión que ha tenido
por el momento es “algo decepcionante”,
considerando que se creo en respuesta a
una demanda del sector. Aún así, Intermundial se ha propuesto dar solución a otra
carencia y anunciará en breve un seguro
ante la quiebra de aerolíneas.
Otras novedades introducidas en el sector por Intermundial son seguros hechos a
Agencias a todo riesgo
Para operar como agencia de viajes es
necesario presentar un aval ante la administración e incluso esa opción puede asegurarse, como explican desde la correduría
AonTaeds, que tiene un departamento
especializado en turismo que ofrece las
pólizas de caución necesarias para que
una minorista obtenga el título licencia, así
como las exigidas por convenio para accidentes de empleados y exteriorización del
premio a la prejubilación.
El aval existe para proteger los intereses
del viajero por posibles cierres o fraudes
de las agencias de viajes y garantiza que
el viajero no pierda su dinero. Las responsabilidades civiles cubren todo aquello
relacionado con el error profesional o lo
exigible a una agencia. Desde AonTaeds
explican que “se utilizan de una manera
moderada ya que los errores profesionales
de las agencias, dado el nivel de la mayoría
de los agentes de viajes en España, son escasos”. En cuanto al aval ante la administración, afortunadamente, la siniestralidad
también es baja y además “el agente de
viajes, si se ve obligado a cerrar su empresa, suele hacerlo sin deber cantidades
a sus clientes en la mayoría de los casos”.
También facilitan seguros de asistencia
en viaje y anulación dirigidos a proteger los
clientes. Este tipo de coberturas permite
que el agente de viajes cumpla la normativa
de viaje combinado y además aportan una
nueva fuente de ingresos. El seguro más
vendido por AonTaeds en 2011 aseguraba
un capital de 12.000 euros de asistencia
en viaje y un capital de 1.800 euros de
gastos de anulación.
Las agencias de viajes, aunque crezcan
las ventas en líneas aéreas o por otras vías,
siguen siendo el principal canal de comercialización de este tipo de seguros. En Aon-
Taeds, como correduría de seguros y como
intermediarios, subrayan su importancia:
“Son nuestro principal canal de distribución”.
Lo más demandado
En el caso de ERV Europea de Seguros de viaje, la mitad de su volumen de
negocio procede de agencias de viajes y
turoperadores. El cliente final suele llegar a
través de la página web, ya que el segmento del viajero independiente está en constante crecimiento y marca el desarrollo de
la venta de seguros on line. ERV Europea
Seguros de Viaje destaca la importancia
de contar con seguros particulares que
respondan a cualquier imprevisto, que van
desde los centrados en los desplazamientos vacacionales, a cruceros, viajes de estudios, práctica deportiva, seguros de anulación e incluso seguros de viaje anuales.
Desde esta compañía subrayan que
“cada vez es más habitual que las complicaciones en el viaje surjan por cuestiones
ajenas al asegurado, como por ejemplo las
Lanzan un seguro ante la quiebra de aerolíneas
L
a aseguradora Intermundial lanzará de cara al verano un nuevo producto para garantizar los billetes adquiridos en caso de cierre o quiebra de una compañía aérea,
dirigido tanto a las propias aerolíneas como a agencias y turoperadores, centrales
de reserva y operadores on line, y usuarios finales.
El producto va en la línea del Certificado de Protección del Viajero (CPV) que responde
ante el cese de operaciones de turoperadores, según detalla el consejero delegado del
Grupo Intermundial, Manuel López. En el caso de la garantía para las compañías aéreas,
López calcula que su coste se situará entre 1 y 2 euros por pasajero, aunque cuanto
mayor volumen de contratación haya, más se podría bajar ese precio.
En cuanto a la cantidad que asegurará, según López puede oscilar “de 10 a 20 millones”, dada la disparidad existente entre las aerolíneas, porque el seguro puede interesar
tanto a las que operan con 300 aviones como a las que dispongan de 3 y el objetivo es
“buscar la máxima cobertura”.
catástrofes naturales, ya sean erupciones
volcánicas, terremotos o inundaciones,
hasta situaciones extraordinarias como
huelgas, cese de operaciones de compañías o accidentes”.
En ERV, los productos más demandados
son, principalmente, las pólizas multiasistencia (con garantías como asistencia
médica, accidentes, pérdida de equipaje o
demoras), seguros para viajes de empresa
y aquellos que incluyen cobertura de anulación entre sus garantías.
ENTREVISTA
Rafael Gallego , presidente de la Confederación Española de Agencias de Viajes y
Turoperadores (CEAVYT)
“Las recientes quiebras de aerolíneas
le han podido costar a las agencias 15
millones de euros”
¿Qué medidas reclama la CEAVYT para
las agencias en casos de quiebra de
una compañía aérea?
Pedimos al Ministerio de Fomento la creación de un fondo de garantía al pasajero que
evite las situaciones de indefensión tanto
para las agencias como para los usuarios,
que se están produciendo cuando cierra una
aerolínea y deja miles de billetes pagados
que no se van a volar. Lo reclamados desde
el cierre de Air Madrid, hace 7 años.
Pero en estos casos, la justicia siempre
da la razón a la agencia o al pasajero,
¿no es cierto?
Sí pero la solución no es inmediata y
además ¿de qué sirve si luego no hay dinero? De nuevo Air Madrid constituye un
buen ejemplo. También debería tenerse
en cuenta que estas situaciones acaban
pasando factura al estado porque, por
ejemplo, en los casos de Air Madrid y Air
Comet, el Gobierno tuvo que repatriar a
los pasajeros, algo que costó 15 millones
de euros.
¿Cómo se podría articular el fondo?
Que se exija un aval a las compañías aéreas para poder operar, que luego funcione
como garantía en caso de que cierren y
que estaría controlado por Fomento, IATA
y las agencias. Lo que no puede ser es que
quiebren aerolíneas ante la pasividad de
IATA que deja el problema a las agencias o
directamente a los usuarios que se quedan
sin volar. Que se mantengan inoperantes
puede llegar a rondar el fraude.
¿Han cuantificado las pérdidas por las
quiebras?
Las recientes quiebras, entre Malev, Air
Comet, Air Madrid y Spanair, le han podido
costar al sector unos 15 millones de euros,
a lo que se añade la pérdida de imagen que
supone para España como destino receptor
de turismo. Hay otras aerolíneas en situación complicada.
¿Por qué reclaman a la administración?
Porque sí exigen a las agencias que sean
responsables de su solvencia para poder
operar. Necesitamos alguna herramienta
que lo articule para las aerolíneas y no vale
un seguro adicional, porque al final sigue
repercutiendo en el usuario.
¿Se sienten maltratados?
Para montar una agencia de viajes es necesario depositar avales ante las instituciones y
para abrir una compañía aérea no hace falta
ningún requisito económico. Es incoherente.
Junio 2012
59
D
El cierre de Spanair y el hundimiento del crucero Costa Concordia han sacudido al sector
Cuando las catástrofes ocurren
Catástrofes naturales,
accidentes y ruinas
económicas son altamente
improbables, pero
ocurren. Entre los casos
más recientes que han
sucedido en el sector
turístico y han dejado
miles de afectados se
encuentran, por poner dos
ejemplos, el fulminante
cese de operaciones de
la aerolínea Spanair y el
hundimiento del crucero
Costa Concordia.
E
l pasado 27 de enero, un viernes, se
produjo el repentino cese de operaciones de Spanair. Miles de pasajeros,
2.604 trabajadores de 19 centros de trabajos
y un buen número de agencias de viajes se
veían afectados. El 1 de febrero, el Juzgado
Mercantil 10 de Barcelona declaró el concurso voluntario de acreedores de aerolínea.
Entre las consecuencias más polémicas de
lo ocurrido, la administración concursal decidió que las agencias de viajes no reembolsaran los billetes e ingresaran en una cuenta
bancaria de la aerolínea el dinero por las ventas en efectivo de billetes hechas hasta el 28
de enero, para destinarlo a la masa concursal.
A principios de marzo, la Generalitat de Cataluña, que había recibido 3.810 reclamaciones, aseguraba que un 70 % de los usuarios
afectados por el cierre ya habían recuperado
el importe de los billetes al haber pagado con
tarjetas de crédito.
El Juzgado ha instado a desbloquear una
cuenta a nombre de Spanair cuyo saldo está
pignorado en garantía de crédito sindicado
para que los trabajadores puedan cobrar la
nómina pendiente de febrero. Además de
tener derecho a la prestación por desempleo
desde abril, se calcula que los trabajadores
cobrarán entre 100 y 103 millones de euros
en indemnizaciones, hasta un máximo de
27.000 euros por empleado.
Por otra parte, el 15 de abril terminó el
plazo para que los afectados comunicaran los
créditos pendientes y presentaran la documentación justificativa.
Tras el revuelo ocasionado por el cierre, el
bufete Tourism & Law Abogados del Grupo
Intermundial, con el soporte de HOSTELTUR, puso en marcha la plataforma “Empresas afectadas por el cierre de Spanair”, donde
las agencias y demás damnificados pueden
informarse y solicitar asesoramiento jurídico
sobre este caso.
Pero lo ocurrido ha tenido consecuencias
de mayor calado que la mera afectación a la
plantilla, los pasajeros que se quedaron sin
poder volar y las agencias que habían emitido
billetes que nunca se volarían. Por un lado,
la Confederación Española de Agencias de
Viajes y Touroperadores (CEAVYT) ha reclamado que el Gobierno cree en un fondo de
garantía que proteja a los usuarios ante las
crisis de las aerolíneas y también a las agencias por la venta de sus billetes.
Por otro, la ministra de Fomento, Ana
Pastor, ha anunciado que España tendrá
una Carta de Derechos de los Usuarios de
Transporte y que el Gobierno aprobará un
Real Decreto para proteger a los pasajeros
de cierres de empresas abruptos como el de
Spanair. Pastor ha adelantado que obligará a
las aerolíneas a tener un plan de contingencia para realizar “un cierre ordenado” en el
caso de cese de actividad que contemple la
recolocación de sus pasajeros en transporte
alternativo y también a ofrecerles un seguro
opcional al hacer la reserva para cubrir el riesgo de cancelación por cierre con reembolso,
asistencia y repatriación.
Penoso naufragio
Una maniobra desafortunada, impensable
e inoportuna supuso el naufragio del buque
de cruceros Costa Concordia en el Mar Tirreno, ante la isla italiana de Giglio, el pasado
viernes 13 de enero, con 4.229 personas
abordo. Fallecieron 32 personas, entre ellas
un español, y se recuperaron 28 cadáveres.
Al margen de la irreparable pérdida de
vidas humanas, la tragedia ha tenido consecuencias económicas. La naviera italiana
Costa Cruceros calculó los daños en unos 93
millones de dólares (70 millones de euros).
Por su parte, la compañía estadounidense
Carnival Corporation, propietaria de Costa,
estimó un impacto de entre 85 y 95 millones
de dólares (entre 67 y 75 millones de euros)
en sus beneficios de 2012.
La compañía contaba con un seguro de
cobertura de daños de hasta 30 millones de
dólares (23,6 millones de euros) y otro de responsabilidad civil para daños personales de
10 millones de dólares más (7,8 millones de
euros). En una primera estimación, las aseguradoras de la embarcación calcularon unos
daños de 500 millones de euros entre los derivados del propio hundimiento, la responsabilidad civil hacia los pasajeros y los costes del
rescate, según publicó el periódico “Financial
Times Deutschland”. El barco estaba asegurado bajo un programa de Carnival a través de
Aon e incluye a varias corredurías desde la
alemana Allianz a la francesa Axa, la italiana
Generali, la estadounidense XL Insurance y
la británica Royal Sun Alliance.
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tu tranquilidad.
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una empresa líder puede ofrecerte.
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60
Junio 2012
Aon Taeds: Nuevos productos
y servicios para las agencias de viaje
PR
Respuesta a nuevos
operadores turísticos
Por otra parte, Aon Taeds, como especialistas en seguros para el sector turístico, también está diseñando a lo largo de
este año soluciones para otros operadores
como los organizadores profesionales de
congresos, las empresas de azafatas y las
entidades especializadas en el alquiler de
apartamentos turísticos.
A
on Taeds, la división especializada
en turismo del mayor corredor de
seguros de España, ha lanzado en
el año 2012 nuevos productos y servicios
aseguradores dirigidos específicamente a
las agencias de viaje.
Su objetivo prioritario es ayudar a ofrecer mayor calidad asistencial a los viajeros
y, al mismo tiempo, contribuir a generar
mayores ingresos para las agencias de
viaje en la venta de seguros. En la actualidad más de 4.500 agencias de viaje confían la gestión de sus programas
de seguros a Aon y se benefician de sus
soluciones integrales tanto en pólizas de
avales y responsabilidad civil como de
asistencia.
venta de seguros de asistencia y cancelación mediante un sistema ágil, sencillo e
intuitivo. En esta línea, se han incorporado
mejoras en su plataforma on line, como la
atención vía chat o el buscador de seguros
de viaje, que ayudan a los agentes en su
día a día.
Asimismo, se han desarrollado microsites dirigidas a aquellas agencias que no
poseen páginas de venta dinámica. Aon
Taeds también tiene previsto lanzar en
breve un programa de becas que a través
de una aportación económica facilitará a
las agencias el desarrollo de una integración xml para la venta de seguros de viaje
en sus páginas web.
Aon Taeds, los mayores
especialistas en seguros para
el sector turístico
Aon es el primer broker de seguros a
nivel internacional. En los últimos tres
años ha sido nominado con el premio al
mejor Broker de seguro por la prestigiosa
publicación Business Insurance. En España cuenta con una división especializada
en el mercado de turismo. En el año 2011
Aon reforzó su posicionamiento en este
segmento con la incorporación de Taeds,
correduría con más de 17 años de especialización en el sector turístico.
Via Augusta, 252-260, 6ª planta
Barcelona - 08017
Telf: 93 366 25 74
Email: [email protected]
Nuevos productos 2012
Entre las nuevas soluciones desarrolladas en el año 2012 destacan especialmente el seguro todo riesgo en caso de
cancelación y la garantía de insolvencia
de proveedores. Igualmente se ha diseñado una póliza de Responsabilidad Civil
Ampliada, que complementa la protección
del seguro de obligado cumplimiento para
las agencias de viaje. Esta cobertura es
imprescindible ante los riesgos que generan siniestros como, por ejemplo, el incidente del crucero Costa Concordia.
Apuesta tecnológica
Aon Taeds también destaca por su
apuesta tecnológica en favor de las agencias de viaje. Su objetivo es hacer fácil la
Junio 2012
61
Los criterios de sostenibilidad y compromiso social determinan cada vez más la
elección de las vacaciones
E
El turismo responsable
gana adeptos
Viajes Responsables hace posible convivir con comunidades indígenas, como la de esta madre que pasea a su bebé en Livingston (Guatemala).
Del mismo modo que la conciencia ecológica
gana terreno y ya forma parte del modo de ser
de buena parte de la población, lo mismo ocurre
con la conciencia social. Ambos conceptos
constituyen la base de lo que se conoce como
turismo responsable, un nicho que varias
empresas españolas exploran con éxito.
L
os criterios de sostenibilidad marcan el comportamiento de cada vez
más empresas y destinos turísticos y
en algunos casos van a dejar de ser una
opción para convertirse en requisito legal
por lo que serán incuestionables. Pero
además también aumentan las empresas
62
Junio 2012
que van más allá y asumen compromisos
sociales al incorporar iniciativas como
promover la formación y contratación
de trabajadores locales, el consumo de
productos del lugar o la convivencia con
poblaciones indígenas, en la línea del objetivo de la Organización Mundial del Tu-
rismo, de promover el turismo sostenible
como medio para erradicar la pobreza.
Lo que se incrementa de forma incuestionable son los turistas que tienen
en cuenta estas cuestiones al elegir sus
vacaciones. Según un estudio elaborado
por TUI Travel PLC entre sus clientes en
2010, más de un 50 % de ellos reservaría
unas vacaciones atendiendo a criterios de
sostenibilidad si estuvieran disponibles¸
casi un 70 % quiere que la empresa con
quien reservan sus viajes le informe de lo
que hacen para que sus vacaciones sean
más sostenibles; y dos de cada tres cambiarían su forma de actuar en el destino
para mejorar el medio ambiente.
La evolución en el comportamiento queda patente en otra encuesta realizada por
la división británica de TUI en noviembre
KAI Marine Services
organiza este verano
cinco expediciones
de conservación
de cetáceos en
velero, en aguas de
Baleares.
de 2011, comparada con otra llevada a
cabo en 2005. Si en 2005 había un 29
% de clientes del turoperador que compraban productos locales y un 27 % que
adquirían además productos de comercio
justo en sus compras habituales, estos
porcentajes han aumentado al 70 y al 77
% respectivamente en 2011.
Si bien los destinos que más han avanzado en el desarrollo de turismo responsable
son Costa Rica, Guatemala y otros países
desde su creación en Barcelona el verano
pasado.
Del ecoturismo al turismo
responsable
El viajero responsable elige su destino
y su alojamiento -y si es posible incluso el
medio de transporte-, siguiendo criterios
de sostenibilidad y de compromiso social,
mantiene en todo momento una actitud de
absoluto respeto hacia el lugar que visita y
Dos de cada tres turistas cambiarían
su forma de actuar en el destino para mejorar
el medio ambiente”
de Centroamérica, ya hay 170 ciudades de
Estados Unidos que aplican criterios para
una actividad turística sostenible y España también busca ocupar un lugar destacado. Por ejemplo, solo Andalucía cuenta
actualmente con 1.772 establecimientos
relacionados con el ecoturismo, actividad
económica que genera una facturación de
casi 337 millones de euros anuales y tiene
vinculados en torno a 9.000 empleos. Para
ayudar al desarrollo de los destinos de este
ámbito, el Consejo Mundial de Turismo
Sostenible (GSTC en sus siglas en inglés)
es una organización mundial dedicada a
promover el turismo sostenible en todo el
mundo. Celebró su segunda reunión anual
asume la responsabilidad de no dañarlo. En
algunos viajes, incluso contribuye de alguna
manera a mejorar la sociedad que lo acoge.
Como dice la Declaración de Ciudad del Cabo, elaborada en 2002 por la
Asociación de Turismo Responsable que
engloba a medio centenar de destinos y
un nutrido grupo de empresarios, esta
modalidad “adopta muchas formas”, pero
siempre tiene en común una serie de características como minimizar los impactos
negativos desde el punto de vista económico, ambiental y social, generar mayores
beneficios económicos para la población
local y mejorar el bienestar de las comunidades anfitrionas en cuanto a condi-
ciones de trabajo y acceso a la industria.
Además, involucra a la población local en
las decisiones que afectan a sus vidas y
a sus oportunidades, contribuye positivamente a la conservación del patrimonio
natural y cultural y al mantenimiento de
la diversidad mundial; ofrece experiencias
más agradables a los turistas mediante
vínculos más significativos con la población local, y de una mayor comprensión
de las cuestiones culturales, sociales y
ambientales locales; facilita el acceso a
personas con movilidad reducida, y promueve el respeto cultural entre turistas y
anfitriones.
Siguiendo esos criterios nació en 2009
la agencia Viajes Responsables, surgida de la ONG Turismo Justo. Las posibilidades de su oferta abarcan desde
hacer voluntariado colaborando con una
cooperativa en Costa Rica a convivir con
la población indígena del Lago Atitlán de
Guatemala o hacer un curso de danzas
africanas de dos semanas en Senegal. El
responsable de la minorista, Carlos Tudurí, resalta que la mayoría de los viajes
tienen en común que se realizan en grupos muy pequeños y siempre en contacto con la población local, de manera que
constituyen una experiencia única, según
declara a Hosteltur. “No es una oferta fácil
de encontrar, por ejemplo en Marruecos
te permite alojarte en una kasbah en el
desierto y tener un cocinero para ti solo”,
cita como ejemplo.
Junio 2012
63
E
El principal obstáculo para organizar
este tipo de viajes radica en que manejar grupos pequeños implica que no hay
lugar para obtener cupos en los vuelos y
al ser destinos mayoritariamente lejanos
tienen un coste por encima de la media,
tanto para el operador como para el cliente final, que ha hecho que su demanda se
haya visto limitada por la crisis económica, pero Tudurí augura que “irá creciendo
porque cada vez hay más demanda de un
tipo de turismo que tiene muchas posibilidades”. El perfil del turista responsable
es el de una persona que viaja sola, joven
o de mediana edad, de formación media
alta y habitualmente son “más mujeres
que hombres”, detalla el director de Viajes
Responsables.
Experiencias únicas
Otra iniciativa singular que se enmarca
en este tipo de turismo es la que ofrece la
empresa española Kai Marine Services
junto a la organización ambiental Alnitak,
que para este verano han organizado un
programa de “Expediciones marinas en
el Mediterráneo”, con cinco travesías diferentes por aguas de las Islas Baleares,
que permiten embarcarse durante una
semana en un velero noruego centenario,
el Toftevaag para colaborar en trabajos
de investigación en el Canal de Menorca
y contribuir a trabajos de conservación de
ballenas, delfines y tortugas.
El viaje consiste en compartir navegación y trabajo de campo en el mar con un
grupo de científicos con los que se convive en el reducido pero singular espacio
que ofrece este velero veterano en singladuras conservacionistas. De las 12 plazas
que tiene el barco, entre 4 y 6 las ocupan
científicos y el resto turistas. Como explica
el director científico de las expediciones
Mediterráneo 2012, Ricardo Sagarminaga, “la vida en el barco se hace en equipo
de manera que unos cocinan, otros limpian, puedes participar en la navegación o
en la recogida de datos”.
El hotel Fuerte Grazalema dispone de huerto ecológico.
Por ejemplo, los datos que se recopilan sobre avistamiento de cetáceos se incorporan al “Inventario y designación” de la Red
Natura 2000 en áreas marinas del estado
español y también se recuperan tortugas
“El perfil mayoritario del turista responsable responde
al de una mujer de mediana edad, de formación mediaalta, que viaja sola”
El objetivo es apoyar un modelo de turismo que contribuya a preservar la salud de
los ecosistemas marinos tanto con la divulgación como con la propia tarea científica
que se desarrolla durante las expediciones.
64
Junio 2012
heridas que permiten recabar datos para
un programa para reducir la captura accidental de estos animales por los pescadores. También se analiza la contaminación
marina. “Hacemos ciencia aplicada a la
conservación”, explica Sagarminaga que
detalla que los turistas no requieren conocimientos previos, tan solo interés, porque
las tareas de asistencia que desarrollan son
sencillas, como ayudar en la vigilancia o incorporar información a una base de datos.
“Es muy útil tener ayudantes a bordo que
sacan filmaciones del comportamiento de
los animales que observamos o introducen
datos en el ordenador”, asegura. “Y para
ellos, sin duda es una experiencia inolvidable”, añade.
Cuantificar lo verde y
responsable
Uno de los elementos esenciales en
el desarrollo del turismo responsable es
definirlo de forma tangible, que su oferta
esté estructurada y que se difunda de forma correcta.
La cadena hotelera Accor ha presentado en España su nuevo programa de
desarrollo sostenible, Planet 21, con un
decálogo de acciones “obligatorias” que
esperan implantar en el 50 por ciento de
sus hoteles en todo el mundo para 2015,
con el objetivo de “reinventar” la hostelería
para hacerla más respetuosa con el medio
ambiente y aplicar políticas que logren una
mayor participación de los clientes.
Más veterano es el ejemplo de la Red
de Hoteles Sostenibles de Baleares,
creada en 2005, que es una organización
sin ánimo de lucro, integrada por empresas del sector hotelero comprometidas
con la protección del medio ambiente, que
fomentan el intercambio de experiencias
medioambientales y contribuyen al desarrollo sostenible. Sus establecimientos
monitorizan sus indicadores de sostenibilidad y la evolución que experimentan.
Actualmente la red cuenta con 85 esta-
blecimientos turísticos de las Islas Baleares adheridos, que suponen alrededor de
41.300 plazas hoteleras.
Hay otros modelos, como el de la cadena Fuerte Hoteles, que aplica un algoritmo para calcular la “huella ecológica”
de sus establecimientos, traduciendo a
ración responsable”, que calcula a partir de
31 parámetros, y elabora un ranking en función de su grado de responsabilidad.
El director de la central de reservas Responsible Hotels, Javier Ortiz, advierte de
que “los viajeros no perciben la sostenibilidad como un tipo de producto sino como
“Los viajeros no perciben la sostenibilidad como un
tipo de producto sino como un atributo que aporta
valor a sus vacaciones”
hectáreas la superficie natural que necesita para desarrollar sus actividades. Este
indicador se mide en metros cuadrados
de terreno por cliente alojado a partir de
los datos de consumo mensual de energía
eléctrica (Kwh), combustibles fósiles (litros
de gasóleo y m3 de propano) y agua.
En el mismo sentido, la central de reservas Responsible Hotels les pone nota a los
establecimientos en lo que denomina “valo-
un atributo que aporta valor”, de manera
que los hoteles con un alto grado de satisfacción son aquellos que incorporan alguna práctica sostenible. Ortiz considera
“esencial” que tanto los establecimientos
como los destinos turísticos puedan comunicar su implicación en este ámbito “con
estándares fácilmente reconocibles”. Además advierte de que “en breve plazo será
obligatorio por legislación gubernamental.
Junio 2012
65
ENTREVISTA
E
Javier Ortiz , director de la central de reservas Responsible Hotels
“El margen de crecimiento del turismo
responsable es exponencial”
Responsible Hotels es una central de reservas de
establecimientos que se diferencian por desarrollar
un turismo responsable. Pero va mucho más allá:
evalúa los hoteles, les asigna una nota con criterios de
sostenibilidad y responsabilidad y los sitúa en un ranking,
de manera que ha creado un club de producto que no
deja de crecer. Lo explica su director, Javier Ortiz.
E
l nacimiento de Responsible Hotels está muy ligado a la cadena
Fuerte Hoteles ¿no es así?
El origen se remonta a los inicios del Hotel
Fuerte Conil (Cádiz), un establecimiento reconocido internacionalmente por su gestión
responsable. Fuerte Hoteles se basó en un
nuevo concepto de sostenibilidad y autenticidad para posicionarse en el mercado
alemán. Aplica criterios estrictos de eficiencia energética pero además asume la
responsabilidad social de promover la cultura local y fortalece el tejido económico de
la zona. Realiza un 73 % de sus compras a
menos de 100 kilómetros a la redonda. La
cultura de la gestión sostenible empieza a
calar y a extenderse en todos los niveles de
la empresa y del eco-hotel se deriva hacia
el concepto de turismo responsable que
abarca más cuestiones, con la asunción de
los parámetros que fija la Declaración de
Turismo Responsable de Ciudad del Cabo.
¿Cómo nace Responsible Hotels?
El fundador y consejero delegado del Grupo
el Fuerte, José Luque García, junto a Joaquín Pineda, director de Desarrollo Sostenible del grupo, crearon un diagnóstico de
comparación de sostenibilidad al que se
incorporan en 2009 varios hoteles para
autoevaluarse y con mi incorporación en
diciembre de ese año, se crea esta central
de reservas Responsible Hotels.
¿Cuáles son sus particularidades?
Responsible Hotels evalúa todos los hoteles
en materia de responsabilidad y sostenibilidad. Es una central de reservas que utiliza
este tipo de diferenciación para crear un
club de producto basado en el turismo responsable. Además, al elaborar un ranking
66
Junio 2012
de los hoteles, genera un entorno competitivo que promueve la mejora constante.
¿A cuántos les han puesto ya nota?
Llevamos unos 300 valorados, la gran mayoría en Andalucía y parte en Baleares, Canarias
y Galicia. Esperamos concluir el año con entre
800 y 1.000 hoteles valorados, no solo España sino también en destinos internacionales
como Alemania, Costa Rica y Colombia.
¿Cómo se evalúan los hoteles?
La evaluación se denomina “valoración responsable” y combina información facilitada
por el propio establecimiento y por sus clientes. La nota final se obtiene de 31 variables
que se agrupan en cuatro indicadores: eficiencia energética, satisfacción del cliente, autenticidad y comportamiento responsable. En
cada indicador se obtiene una nota de 0 a 10.
¿Qué se mide en cada caso?
Por ejemplo, el indicador de eficiencia energética ofrece datos de consumo de agua,
electricidad y combustibles y la existencia
de instalaciones renovables. Incluye lo que
llamamos “huella ecológica”, un cálculo basado en un algoritmo que mide el impacto
ambiental derivado de la actividad hotelera,
relacionado directamente con el consumo
de recursos naturales y el uso del suelo.
Toda esa información relativa a un hotel
¿es accesible a cualquiera?
Nosotros facilitamos información relevante,
simple y comprensible al viajero, empresa
o evento que considera la sostenibilidad
un factor importante en el turismo y que
por tanto condiciona su elección. De esta
forma Responsible Hotels ayuda a tomar
mejores decisiones al seleccionar un hotel,
El director de Responsible Hotels, Javier Ortiz.
acordes con el factor responsable, en una
plataforma fácil de usar para buscar, consultar, comparar y reservar hoteles, y ver
el desglose en detalle del desempeño de
cada uno de ellos en sostenibilidad.
¿Hasta qué punto están comprobados
todos esos indicadores?
La manera de comprobar los datos es
solicitando al establecimiento los comprobados y además los hoteles firman una
declaración jurada de que todos los datos
que aportan son fidedignos. En un futuro
pasaremos a realizar visitas y auditorías a
los hoteles que así lo soliciten.
¿Qué papel juegan los clientes?
Uno muy importante porque varios de los
indicadores se basan en la evaluación por
parte del usuario. Responsible Hotels acaba
de incorporar un área social a la plataforma
para que los clientes activos evalúen allí los
hoteles que conocen.
¿Prevén extender el modelo?
De hecho ya hemos creado un ranking de
Andalucía como destino de turismo responsable, gracias a la sólida oferta en este
ámbito que hay en la comunidad y estamos
trabajando en otros dos destinos.
¿Hasta qué punto están solicitados los establecimientos y destinos responsables?
El comportamiento responsable condiciona
cada vez más la elección de las vacaciones.
En España el turismo responsable no deja de
crecer, al igual que en toda Europa, porque
es una de las posibles salidas de la crisis. El
margen de crecimiento es exponencial.
Fuerte Hoteles: Turismo
Responsable en Andalucía
Vistas desde el hotel Fuerte Conil-Costa Luz.
PR
huéspedes más pequeños pueden ayudar a
alimentar a las crías.
Innovación constante
La voluntad de mejorar lleva a Fuerte Hoteles a aplicar nuevas medidas constantemente.
Entre las más recientes figuran su acuerdo con
una empresa para retirar y transformar en biodiesel el aceite de sus cocinas, la instalación
de un punto de recarga para coches eléctricos
en el hotel Fuerte Marbella o la utilización de
amenities con envases de fécula de maíz.
“C
uidamos de las personas y del medio ambiente”. Esa es la filosofía
que aplica Fuerte Hoteles en sus
establecimientos hoteleros desde 1957, un
eslogan que marca las líneas estratégicas
de desarrollo, gestión e innovación, a fin de
preservar para las generaciones futuras el patrimonio cultural, social, ambiental y los recursos naturales de los lugares donde se ubican.
Fuerte Hoteles es un referente nacional
en hotelería vacacional responsable por su
apuesta por la calidad y el respeto al entorno, pero también por imprimir un impulso a la
cultura y la sociedad en la que están situados
sus establecimientos. La cadena promueve un
turismo capaz de usar los recursos naturales
de la manera más respetuosa, salvaguardando también la integridad cultural, los procesos
ecológicos esenciales y la diversidad biológica.
Sostenibles de principio a fin
El sistema de gestión ambiental de Fuerte
Hoteles se basa en prevenir la contaminación,
reducir las emisiones a la atmósfera y la generación de residuos, mejorar de forma continua
y además difundir los resultados de sus innovaciones ambientales, concienciando de esta
manera a sus huéspedes.
La aplicación de estos principios comienza
desde la adquisición de la parcela y la construcción de los hoteles, con el diseño bioclimático de las instalaciones, una arquitectura
integrada en el entorno y el uso de materiales
de construcción de bajo impacto ambiental.
Todo el equipamiento se elige con criterios
de eficiencia energética: hay economizadores de agua en las duchas y lavabos de las
habitaciones, software informático de control
de todas las instalaciones para ajustarlas a la
máxima eficiencia, electrodomésticos e ilumi-
Dónde están:
Hotel Fuerte Estepona
Hotel Fuerte Miramar (Marbella)
Hotel Fuerte Marbella
Hotel Fuerte Conil - Costa Luz
Hotel Fuerte El Rompido
Hotel Fuerte Grazalema
Apartamentos Fuerte Calaceite (Torrox)
nación de bajo consumo y una clara apuesta
por el uso de energías renovables con placas
solares. Además, los hoteles se someten a
auditorías energéticas y a un seguimiento
continuo de sus indicadores de consumo para
comprobar sus mejoras. Por ejemplo, la generación de residuos se controla mensualmente.
F
Huerto ecológico hotel Fuerte El Rompido.
Por otra parte, la Fundación Fuerte completa toda esta labor al dedicarse a promover
el desarrollo sociocultural humano con actividades de acción social y cooperación para el
desarrollo. También favorece la organización
de eventos culturales que realcen el valor de la
natural y lo auténtico. Además, este modelo de
La huella ecológica
uerte Hoteles calcula su huella ecológica, traduciendo a hectáreas la superficie
natural que necesita para desarrollar sus actividades. Este indicador se mide en
metros cuadrado de terreno por cliente alojado. Para calcular la huella de un hotel,
se usan los datos de consumo mensual de energía eléctrica (Kwh), combustibles fósiles
(litros de gasóleo y m3 de propano) y agua. Una vez conocido el cálculo, se pueden aplicar estrategias para disminuir al mínimo posible el impacto en el entorno.
La implicación del personal es esencial para
mantener estos estándares sostenibles, de
manera que en Fuerte Hoteles hay “comités
de ahorro” que aplican una nueva actitud en
su trabajo y el principio operacional “reduce,
recicla y reutiliza”. El Manual de Cultura de
Ahorro de la cadena se nutre de las ideas y
aportaciones de todo el personal.
También promueven la gastronomía elaborada con productos ecológicos, más respetuosos y de mejor calidad. Hay huertos ecológicos en todos los hoteles, accesibles para
los clientes que quieran visitarlos y en Fuerte
Grazalema hay incluso una granja donde los
negocio destaca por poseer unas ubicaciones
privilegiadas en Costa del Sol, Costa de la Luz
y Sierra de Grazalema, así como por ofrecer
un trato familiar y cercano que lo diferencia de
la competencia. Para más información, visitar
www.fundacionfuerte.org
Tel.: 952 92 00 28
www.fuertehoteles.com
[email protected]
Junio 2012
67
A sus indiscutibles atractivos, la capital catalana suma una oferta estructurada que
facilita la visita e invita a disfrutarla
BCN
Barcelona, ciudad imprescindible
arquitecto japonés Arata Isozaki; y el Mercado de Santa Caterina,
proyectado en 2005 por Enric Miralles y Benedetta Tagliabue, donde destaca la ondulada y colorida cubierta.
La Casa Milà. Fotografía de L. Beltrán, Turisme de Barcelona.
B
arcelona vive de cara hacia el mar mucho más que ninguna
otra gran ciudad europea y de hecho es la única gran metrópolis del continente que tiene integradas sus playas en la
trama urbana. El frente litoral barcelonés es como un gran paseo
marítimo de 4,5 kilómetros de longitud, con una amplia oferta de
ocio, hoteles de lujo de arquitectura singular, restaurantes de marisco y pescado, chiringuitos, amplias zonas verdes y tiendas, todo
ello recorrido por carriles bici. Sus ocho playas, siempre llenas de
vida, las disfrutan siete millones de bañistas cada año.
Meca de la arquitectura
Pero más allá de las playas, la ciudad es conocida en todo el
mundo por la belleza de su arquitectura, con magníficas muestras
de todas las épocas desde la fundación de Barcelona hace más de
2.000 años, hasta los edificios más vanguardistas, desde el Barrio
Gótico al Eixample y los emblemas de los Juegos Olímpicos.
Además, Barcelona es la ciudad donde Antoni Gaudí alcanzó su
esplendor y donde se desarrolló con maestría el Modernismo. En
el famoso Passeig de Gràcia, se encuentran las obras más representativas de este movimiento, en el que Gaudí, Puig i Cadafalch
y Domènech i Montaner plasmaron su creatividad en las viviendas
de la burguesía catalana. Las casas Batlló, Amatller y Milà -más
conocida como La Pedrera- son, entre otras, edificios que reúnen
una multitud de colores y formas exuberantes. Pero el Modernismo
se palpa en toda la ciudad, con construcciones como el templo de
la Sagrada Família, obra inacabada de Gaudí, el Palau de la Música Catalana o el Park Güell que configuran un legado que sólo allí
puede contemplarse.
El Barcelona Centre de Disseny (BCD) destaca la existencia de
más de 250 emplazamientos arquitectónicos imprescindibles como
el Pabellón Mies van de Rohe, proyectado para la Exposición Internacional de 1929 y en el cual destaca la silla Barcelona, diseñada
especialmente para este espacio; el Palau Sant Jordi, del famoso
68
Junio 2012
Ven a pasear
En versión infantil o adulta, en inglés, castellano o catalán, los
Barcelona Walking Tours o Barcelona Walks invitan a conocer la
ciudad de la forma más cercana posible a los barceloneses: a pie
de calle. La propuesta de estos recorridos es variada ya que abarca
cinco rutas temáticas distintas, en función de los gustos de cada
cual, todas ellas guiadas por profesionales y que disponen de una
radio-guía complementaria.
En el Barcelona Walking Tour Marina se visitan los barrios de
la ciudad situados junto al mar, para descubrir la importancia que
el Mediterráneo tiene sobre la historia de la urbe, consolidada hoy
como el primer puerto de cruceros del Mediterráneo. Este paseo de
dos horas de duración recorre 16 puntos emblemáticos del frente
marítimo desde el Mirador de Colón hasta el Fòrum, pasando por el
Moll de la Fusta, la Rambla de Mar, el World Trade Center, el Moll
Adossat o la Vila Olímpica. Se completa, además, con un paseo en
alta mar a bordo de Las Golondrinas y un descuento del 50 % en la
entrada del Museo Marítimo de Barcelona.
Walking Tour Marina se adentra en los barrios junto al mar.
Otra opción es conocer el Barrio Gótico de Barcelona, deleitándose en el encanto de sus calles, plazas, rincones y edificios centenarios. En el Walking Tour dedicado a Picasso, se siguen los pasos del
insigne artista por la ciudad y se conocen los detalles de la vida del
pintor y su obra en el Museo Picasso.
La ruta dedicada al Modernismo es el mejor compendio para
acercarse a las huellas que este movimiento artístico dejó en Barcelona y un recorrido por un auténtico museo al aire libre. Es una
visita guiada al llamado “Cuadrado de Oro”, un espacio privilegiado
ubicado en el cento del Ensanche, que constituye el núcleo de la
Barcelona modernista de finales del siglo XIX y principios del XX.
El Walking Tour Gourmet está dedicado a disfrutar de los sabores
que se pueden descubrir en el casco antiguo de la ciudad, con un
acercamiento a la cultura gastronómica de Barcelona y la posibilidad de probar sus productos.
Todo listo antes de lleg@r
Q
uien visite la ciudad, puede llegar
a Barcelona con todo listo en la
cartera, incluidas las entradas para
algún espectáculo, la reserva para cenar
en un determinado restaurante, el alquiler de una bicicleta, una audioguía o una
excursión en barco. La BCN Shop (http://
bcnshop.barcelonaturisme.com/) permite hacer compras on line de entradas a
eventos como el Gran Premio de Cataluña
de motociclismo o contratar visitas que se
pueden hacer incluso en helicóptero.
En castellano, catalán, inglés y francés, el portal permite elegir entre 7 rutas
en bicicleta, 18 a pie, 8 más en autobús
y dos en moto, pero también ofrece la
posibilidad de recorrer una parte de la
ciudad en segway, en barco, practicando nordic walking o siguiendo una ruta
fotográfica. Se venden los tickets de museos, el zoo o el acuario, así como para
talleres de cocina, tapas o catas. Otra
ventaja de adelantarse y preparar la visita online es que además hay descuentos
para casi todas las opciones disponibles.
Al pinchar en la opción “por vuestra
cuenta” se pueden encargar también un
plano-guía, una agenda cultural actualizada, una guía de museos o folletos para
que los manden por correo a domicilio,
con unos gastos de envío de 2 euros para
cualquier lugar de España y 6 al extranjero.
También está disponible una nueva
audioguía sobre “La Barcelona Medieval”,
que permite recibir una explicación sobre
los edificios románicos y góticos de la ciudad a medida que se pasa frente a ellos.
Es la segunda después de la dedicada a
“La Barcelona de Gaudí” y está disponible
exclusivamente en la página web de Turisme de Barcelona por 2,5 euros.
Hay una sección titulada “Cerca de
Barcelona” con la que se puede organizar
una excursión a Montserrat y la Colonia
Güell de Gaudí, un tour por la Costa Brava o una visita a las bodegas de cava de
Freixenet, entre otras muchas opciones.
El apartado de reservas de alojamien-
to da acceso a más de 300 hoteles y el
de restaurantes a establecimientos con
todo tipo de gastronomía que se pueden
buscar también en función de la zona
donde están o del presupuesto que se
quiere gastar.
Una vez elegido todo lo que se quiere
hacer, se realiza la compra mediante un
sistema de pago seguro y se obtienen los
comprobantes donde figura el lugar de
Barcelona donde se cambiarán por las
entradas o el servicio adquirido. Lo más
vendido es el Bus Turístic, la Barcelona
Card y el Arqueotícket.
Junio 2012
69
La marca engloba los principales recursos turísticos de cuatro comarcas
BCN
Costa Barcelona suma cien kilómetros junto
al mar, con lo necesario para disfrutarlos
frutar de guarderías en las playas, zonas
de juego, servicios de canguro, hoteles
con programas de animación infantil, restaurantes con menú especial y actividades
lúdicas, culturales y deportivas para todas
las edades.
Hay una amplia y estructurada oferta para
el turismo familiar.
La localidad de Sitges.
L
as comarcas del Maresme, Baix Llobregat, Alt Penedés y Garraf suman
100 kilómetros de litoral que a la
propia belleza de la costa y sus paisajes
naturales han añadido todo tipo de recursos para permitir disfrutar del mar, agrupados bajo la marca Costa Barcelona.
En esta zona, el mar ofrece la variedad de sus playas extensas o sus calas
recónditas y supone el punto de partida
para disfrutar del tipo de estancia que
prefiera cada visitante, ya sea basada
en la tranquilidad y el relax o en la actividad deportiva al aire libre, que se puede
practicar gracias a los numerosos clubes,
estaciones náuticas, escuelas y empresas
especializadas en vela, kayac, surf, chárters náuticos, motos acuáticas o submarinismo. El clima benigno durante todo el
año también juega a favor de esta oferta
estructurada.
Deporte y turismo activo
Municipios como Santa Susanna, Calella y Castelldefels, distinguidos con la certificación de Destino de Turismo Deportivo
(DTD), ofrecen recursos destinados tanto a
deportistas de élite como a profesionales
y amateurs en disciplinas que abarcan del
golf a la bicicleta de montaña o el paddle.
Pero además, la denominación Costa
70
Junio 2012
Barcelona acoge bajo su paraguas las principales cualidades de la provincia, desde
recursos culturales ligados a la tradición
histórica y a movimientos como el Modernismo, a infraestructuras profesionales
especializadas en el turismo de congresos,
de fiestas y tradiciones populares con siglos de antigüedad a paisajes marcados
por los cultivos de productos agrícolas y
vitivinícolas autóctonos que han dado lugar
a una gastronomía reconocida internacionalmente. También hay espacios naturales
destacados que atraen a numerosos visitantes como los parques del Montnegre i el
Corredor, de la Serralada Litoral y de la Serralada de Marina, junto al mar, o el Parque
Natural de la Montaña de Montserrat, los
espacios naturales del Delta del Llobregat y
el Parque del Garraf, todos ellos con flora y
fauna de gran interés.
Canguro junto al mar
Se trata de un destino especialmente
dotado para el turismo familiar, con instalaciones y servicios específicos para este
segmento. Algunos de los municipios de
Costa Barcelona cuentan con el reconocimiento y la certificación oficial de Destino
de Turismo Familiar (DTF). En Santa Susanna, Calella, Pineda de Mar y Malgrat
de Mar las familias con niños pueden dis-
Y en el interior, entre las muchas actividades que se pueden disfrutar en familia
se cuentan las visitas a espacios naturales protegidos, excursiones en bicicleta y
a pie a las suaves cadenas montañosas de
las sierras del prelitoral y litoral o recursos
como el parque temático Cataluña en Miniatura de Torrelles de Llobregat que no
olvida ningún monumento.
Rutas modernistas
Los pueblos y ciudades de esta región
tienen su origen en la agricultura, la pesca, el comercio marítimo, la construcción
naval y la industria que han ido marcando
su fisonomía, el paisaje y las tradiciones.
El movimiento artístico del Modernismo
también ha dejado huella, con obras de
Antoni Gaudi, Lluís Domènech i Montaner o Josep Puig i Cadafalch. Destacan la
Colònia Güell en Santa Coloma de Cervelló que es Bien de Interés Cultural por la
UNESCO y donde Gaudí marcó las bases
de su trabajo posterior en la construcción
de la Sagrada Familia o las instalaciones
de las bodegas Codorníu en Sant Sadurní
d’Anoia de Puig i Cadafalch, catalogadas
como Monumento Histórico Artístico. En
las cuatro comarcas hay rutas dedicadas
a conocer estas construcciones.
MÁS INFORMACIÓN
www.diba.cat/turismo.
www.turismepropbarcelona.cat/en/
espaisturistics/costabarcelona/
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Conócela desde el mar, en autobús, en transporte público o a pie disfrutando de
la observación atenta de su arquitectura y del ambiente de sus calles y plazas.
Existen muchas maneras de conocer la ciudad, y Turisme de Barcelona te ayudará
a visitarla; no dejes de ir a nuestras oficinas de información o consultar nuestra web.
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Rambla dels Estudis, 115
Cabina Plaça Espanya
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Cabina Sagrada Família
Pl. de la Sagrada Família
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Cabina Estació Nord
Estació Nord
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Cabina Plaça Catalunya Nord
Pl. de Catalunya, s/n
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Pl. de Catalunya, s/n
Cabina Catedral
Pl. Nova, s/n
Información y venta
+34 932 853 832
[email protected]
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BCN
CASA BACARDÍ es un espacio singular para acoger eventos y conocer la historia de la
empresa que le da nombre, situado en Sitges
Reuniones para disfrutar de la experiencia
L
a oferta cultural y de infraestructuras
para la celebración de eventos de la
provincia de Barcelona ha sumado un
nuevo espacio que añade además singularidad e historia: la CASA BACARDÍ de Sitges, un centro de visitas permanente que
cumple ahora dos años y que es el equivalente europeo del museo Bacardí situado
en Puerto Rico.
Ubicada en el antiguo mercado municipal, el Mercat Vell del casco antiguo de
Sitges e inaugurada en julio 2010, CASA
BACARDÍ ofrece al mismo tiempo un lugar
especial para celebrar eventos y una experiencia única sobre el nacimiento y la evolución de la compañía fundada en Cuba en
1862 por Facundo Bacardí Massó, nacido
en Sitges, fabricante de la marca de ron
más consumida del mundo.
Este espacio elegante y vanguardista es
una original propuesta para celebrar eventos o reunir grupos en reuniones y viajes
de incentivo, con una capacidad máxima
de 100 personas en formato cóctel y 30 en
masterclass. El proyecto que lidera Bacardi España, en colaboración con las áreas
de Promoción Económica y Cultura del
Ayuntamiento de Sitges y con la Agència
de Promoció Turisme de Sitges, dinamiza
la localidad y supone un reclamo turístico
para atraer visitantes internacionales y dar
valor añadido a la oferta cultural y de eventos de Sitges.
Los visitantes conocen el proceso de
elaboración del ron.
El edificio modernista, de una sola nave
construida en hierro y ladrillo visto, ya resulta interesante en sí mismo por ser el
primero en ser levantado con este material
en Sitges. Fue diseñado por el arquitecto
Gaietà Buigas i Monravà (1854-1919),
autor también, entre otras obras, del monumento a Cristóbal Colón de Barcelona.
La proyección del edificio coincidió con un
72
Junio 2012
CASA BARCARDÍ está en un edificio modernista de 1890.
La historia de un pionero perserverante
En 1830, cuando contaba sólo 15 años de edad, Facundo Bacardí Massó dejó a su familia y su casa
de la calle Sant Pere, en Sitges, para emigrar a Cuba persiguiendo un ideal. Hijo de un comerciante
de vinos, pronto fundó una tienda en la que vendía licores europeos, pero su sueño era crear una
marca acorde con los gustos de los sofisticados paladares de la aristocracia terrateniente y la floreciente clase burguesa cubana. Tras sufrir el azote de los dos terremotos de 1852, su empresa fue
saqueada durante la epidemia de cólera del mismo año. Tuvo que declarar la quiebra, pero invirtió
una herencia de su mujer, Amalia Bacardí, en la conquista de su sueño y tras años experimentando
con un alambique de cobre y hierro fundido, el 4 de febrero de 1862 fundó la compañía Bacardí,
tras adquirir una destilería en Santiago de Cuba por 3.500 pesos. Puso las bases de la que acabaría
convirtiéndose en la compañía privada de bebidas espirituosas más grande del mundo.
En 1910, Bacardí se convirtió en la primera empresa multinacional de Cuba al abrir su primera
fábrica fuera de la isla en Barcelona. Siete generaciones después, sigue fabricando el ron más
galardonado del mundo.
viaje del arquitecto por Francia, Bélgica e
Italia, donde estudió las técnicas arquitectónicas más avanzadas de la época, que
luego aplicaría a sus propios proyectos.
El resultado aún pervive en este mercado,
que fue inaugurado en el año 1890.
Agua, melaza y levadura
Un primer espacio denominado “Heritage” da la bienvenida al visitante y explica
los lazos entre la marca Bacardí y Sitges,
así como el origen del murciélago como
imagen de la marca. Esta zona dedica una
especial atención a los llamados “americanos”, los sitgetanos que emigraron a Cuba
y a otras partes de Latinoamérica, y también explica la evolución de la compañía
desde su fundación a la actualidad.
En la segunda sala se muestran las
distintas fases del proceso de elaboración
del ron Bacardi superior, desde la primera
mezcla de agua, melaza y levadura hasta el
envejecimiento y los secretos del redestilado, con lo que los visitantes se sumergen
en el universo de las melazas, alambiques,
barriles y procesos de filtrado.
La tercera sala es el Bacardi Lounge Bar,
donde aprenden a hacer cócteles como el
mojito, el Cuba libre creado en 1900 en el
American Bar de La Habana, el daiquiri y la
piña colada, con las explicaciones de cocteleros profesionales. El espacio también
cuenta con una terraza exterior exclusiva
para los visitantes del centro.
Más información: www.casabacardi.es
En 2011 se inauguraron ocho hoteles y en 2012 se prevén 13 más
BCN
La oferta hotelera de Barcelona se amplía
y suma ya más de 63.000 plazas
L
a oferta hotelera de Barcelona es amplia, rica, variada y para
todos los bolsillos. En la actualidad, la ciudad cuenta con 338
establecimientos que suman 32.419 habitaciones y un total
de 63.457 plazas, según los datos facilitados por el Gremi d’Hotels
de Barcelona. Destaca el hecho de que Barcelona ha superado por
primera vez a Madrid en número de hoteles de cinco estrellas porque dispone de 25. También llama la atención el fuerte crecimiento:
la oferta se ha duplicado en 17 años, ya que en 1995 la ciudad
contaba con 160 establecimientos y 27.988 plazas.
El secretario general del Gremi, Manel Casals, considera que dicha oferta es suficiente para dar respuesta a la demanda “salvo
en época concretas en las que coinciden grandes eventos simultáneos” y pone como ejemplo la celebración del Gran Premio de
Fórmula 1, que supuso una ocupación muy superior a la habitual.
Aún así, Casals advierte, en declaraciones a Hosteltur, de que
“hay margen de crecimiento porque también hay margen de crecimiento de turistas”. Casals recuerda que en 2011 abrieron ocho
nuevos establecimientos hoteleros en Barcelona, con más de medio millar de habitaciones, dos de ellos de 5 estrellas. Para 2012
está previsto que Barcelona cuente con 13 nuevos hoteles que
sumarán 990 nuevas habitaciones.
La ocupación hotelera creció en Barcelona tres puntos en 2011
en relación al año anterior, al situarse en el 75,1 %. El precio medio
se situó en 106,18 euros, frente a los 99,38 de 2010. En relación a
El hotel Vincci Bit, recién inaugurado, constituye una galería de arte.
las previsiones de ocupación para el primer semestre de este año, el
Gremi prevé que será del 70 %, cuando en los seis primeros meses
del año pasado fue del 72 %, aunque Casals advierte de que ese
cálculo se realiza a principios de año y en la actualidad considera
que la ocupación será “bastante parecida a la del año pasado”.
De cara al conjunto del año, Casals señala que la situación hace
difícil prever cuál puede ser el resultado, por la influencia del descenso del turismo nacional debido a que la crisis es más acentuada en España, aunque dicha caída se puede ver compensada por
el turismo extranjero. Subraya que “hay mercados que cuentan
con fuerte presencia en Barcelona y que son emergentes para la
ciudad como Rusia y los países nórdicos”.
La ciudad se consolida entre las mejores de Europa para acoger congresos y eventos
Destino líder en turismo de reuniones
Fira de Barcelona se ha consolidado
como el organizador de ferias profesionales e industriales más importante de
España y uno de los cinco primeros de
Europa en número de convocatorias. Del
total de salones que se celebran en Barcelona, 15 son referencia en el continente
europeo al figurar entre los cinco primeros
de su especialidad. La institución ferial es
el estandarte de una oferta de congresos
y reuniones difícil de igualar.
A modo de ejemplo, la organizadora del
Mobile World Congress, la GSMA, ha elegido Barcelona como sede del congreso
por siete años consecutivos, de 2012 a
2018, incluidos ambos, además de albergar un centro de investigación de tecnologías móviles y un festival cultural sobre
las nuevas tecnologías. Las siete ediciones dejarán a Barcelona 3.500 millones
de euros y situarán a Cataluña como polo
de innovación.
74
Junio 2012
Barcelona es uno de los destinos líderes
en el mundo en la celebración de eventos
científicos y empresariales, congresos,
convenciones, presentaciones de producto y viajes de incentivo. En 2011, acogió
2.283 reuniones profesionales, un 6,8 %
más que en 2010, con 647.693 delegados, un 5% más, de los que un 80 % eran
extranjeros.
Es la segunda ciudad del mundo en la
clasificación que elabora la Asociación
Internacional de Congresos y Convenciones (ICCA, por sus siglas en inglés), con
148 eventos y casi 182.000 participantes.
Cuenta para ello con excelentes infraestructuras como el mencionado recinto ferial que ofrece 200.000 metros cuadrados
de superficie cubierta, incluyendo el Palacio de Congresos de Barcelona, además
de otro palacio de reciente construcción
con capacidad para 3.000 personas.
Hay otros recursos singulares como
el versátil Palau Sant Jordi o el Centro de Convenciones (CCIB), preparado
para acoger grandes congresos de hasta
15.000 personas en un edificio moderno
con la más alta tecnología.
Otro atractivo para este sector son los
innumerables espacios históricos y singulares para la celebración de recepciones,
cenas de gala y fiestas que incluyen edificios del gótico catalán, modernistas como
algunos de Gaudí, de estilo campestre o
rabiosamente modernos.
Barcelona es también famosa por el
diseño y la creatividad, cualidad que se
extiende a la organización de eventos,
junto a la profesionalidad y la experiencia
del Barcelona Convention Bureau, creado
en 1983.
La excelente oferta hotelera de Barcelona juega también a favor de la ciudad
como destino, así como la oferta cultural,
gastronómica y de ocio.
Los establecimientos urbanos de Núñez i Navarro Hotels recuperan la riqueza
arquitectónica de la ciudad y están dotados de las últimas tecnologías
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Nueve hoteles únicos,
en el centro de Barcelona
Hall del B-Hotel.
“B
arcelona, siempre” es el lema
de Núñez i Navarro Hotels y
refleja la filosofía de esta firma
que trabaja para conseguir que sus clientes
disfruten de la ciudad y la conozcan de cerca, alojándose en edificios emblemáticos,
inmersos en lugares tan significativos como
la Rambla, el paseo de Gràcia, la avenida
Diagonal o la Gran Via.
La cadena barcelonesa se ha propuesto
contribuir al prestigio urbanístico de la ciudad, recuperando edificios singulares y conservándolos para brindárselos en plenitud de
condiciones a quienes visitan Barcelona.
Los elementos en común de los nueve
establecimentos Núñez i Navarro Hotels son
la distinción, la personalidad única de cada
hotel y la calidad.
materiales y diseño de tendencia.
Dispone de 169 habitaciones, piscina exterior, terraza “La Isabela”, Spa con circuito
termal, piscina cubierta y zona fitness, además de 7 salones coloniales con luz natural
El mejor lugar para
cualquier evento
Los hoteles de Núñez i Navarro suman
más de 900 camas y constituyen una de las
ofertas más completas y versátiles para la
organización de todo tipo de eventos en Barcelona, con un conjunto de espacios singulares, capaces de albergar desde una exclusiva
convención a un distendido cóctel en la piscina, pasando por grupos de formación o una
presentación de producto. Cuatro de los establecimientos destacan por sus instalaciones
especializadas en el segmento de reuniones,
con salas independientes y panelables de diseño innovador, totalmente equipadas.
H1898, un edificio histórico situado en las
Ramblas, destaca por su cuidado interiorismo que mezcla pinceladas coloniales con
y vistas a La Rambla y 5 salas de reuniones
con capacidad para entre 15 a 150 personas.
Barcelona Universal, funcional y contemporáneo, es la opción idónea para combinar el ocio con las estancias por trabajo en
la ciudad. Tiene 167 habitaciones, terraza
con piscina exterior, gimnasio y excelentes
vistas, además de 4 salas de reuniones y
habitaciones convertibles en despachos con
capacidad de 20 a 70 personas.
H U232, diseñado en tonos suaves y materiales nobles, ofrece un ambiente acogedor
y cálido, pensado para el confort y la multifuncionalidad. Situado en la zona comercial y
de negocios de Barcelona, junto a la Diagonal, cuenta con 102 habitaciones y 2 salas
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corazón de Barcelona. Una de las joyas del
Hotel Jazz es su terraza con piscina y solarium en la 8ª planta, un oasis de calma en el
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con toques chic que le confieren un estilo
moderno y elegante a la vez. La terraza ofrece magnificas vistas del skyline de la ciudad.
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B-Bar de tapas, la terraza y la piscina con
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Hall del H1898.
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Junio 2012
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