Teoría de los Sistemas y la Gestión del Cambio

SEMINARIO DE INTEGRACION Y APLICACION
DATOS DEL ALUMNO
TEORIA DE LOS SISTEMAS Y LA GESTION DEL CAMBIO
INDICE
Página
1. Resumen Ejecutivo 2
2. Análisis de la situación actual 3
2.1. Introducción 3
2.2. Objetivos 4
2.3. Hipótesis del trabajo 5
3. Marco Teórico de apoyo 5
3.1 Pensamiento Sistémico 5
3.1.1 Que es un sistema y cambios dentro del mismo 5
3.1.2 Modelos Mentales y aprendizaje en los sistemas 6
3.2 Gestión del Cambio 9
5.2.1 Gestión del Cambio, Marco teórico y Principales objetivos 9
4. MetodologÃ−a de Investigación 13
5. Aportes del Trabajo y Soluciones planteadas 14
5.1 La gestión del cambio como unidad de negocios 14
5.2 Factores influyentes en la Gestión del Cambio 15
5.4 Acción vs. Actitud y técnicas de implementación 17
5.5 Principales desafÃ−os y Cambios propuestos 18
5.5.1. MetodologÃ−as utilizadas y cambios propuestos 19
5.5.2. MetodologÃ−a Propuesta 21
5.5.3. Análisis Comparativo 25
1
6. Conclusiones 26
7. BibliografÃ−a 28
8. Anexo 29
8.1 Aplicación de MetodologÃ−a propuesta 29
8.2 MetodologÃ−a utilizada (Continuación) 33
8.3 Informe de Investigación 35
1. RESUMEN EJECUTIVO
En el mundo actual, todas las empresas tienen fácil acceso a la tecnologÃ−a y a la información, siendo las
personas que integran la organización y su capacidad de adaptación al cambio, una de las principales
ventajas competitivas criticas que diferencia una empresa de otra.
Esta adaptación al cambio es llevada por técnicas de Gestión del Cambio, las cuales proveen de un
marco conceptual para manejar las personas que se encuentran impactadas a lo largo del cambio.
La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión que a la larga resulten ser
solamente teorÃ−as pasajeras. La gestión del cambio implica cambiar más allá de la nueva gente o los
nuevos procesos y debe "instalar" un cambio en la mentalidad de la organización y de sus directivos. El
cambio debe venir acompañado de nuevas y más efectivas formas de participación de los empleados.
A través de estudios realizados sobre compañÃ−as de primera lÃ−nea a nivel global, se ha demostrado
que las metodologÃ−as actuales, si bien constituyen un acercamiento con resultados positivos para la
introducción de cambios en las organizaciones, todavÃ−a presentan desafÃ−os en cuanto a los problemas
relacionados con la creación de confianza de los empleados que forman parte de la organización.
Dado estos desafÃ−os no menores, el presente trabajo intenta plantear una nueva metodologÃ−a para llevar a
cabo la Gestión del Cambio, apoyada sobre las bases de una visión sistémica que permita salvar los
problemas que se enfrentan hoy en dÃ−a a la introducción de cambios en las organizaciones.
La metodologÃ−a propuesta, toma los principios fundamentales de la TeorÃ−a de los Sistemas para lograr
cambios dentro de los sistemas con el objetivo de guiar el proceso de implementación para lograr un cambio
genuino y duradero,
Para lograr este tipo de cambio “generativo” se hace necesario tener en cuenta no solo los procesos de
negocios de la organización sino también a las personas que le dan contenido, mediante la creación de
una fuerza inspiradora o visión compartida creada conjuntamente por la mayorÃ−a de los integrantes de la
organización.
Una vez lograda esta visión compartida, utilizando el concepto de “efecto palanca” tomado de la TeorÃ−a
mencionada, se deberán emplear acciones concretas sobre las áreas claves de la organización que
permitan obtener el mayor resultado con el menor esfuerzo, trabajando sobre las interconexiones de las
personas que la conforman con su entorno.
A través del presente trabajo no se intenta dar por tierra los avances producidos por las metodologÃ−as
utilizadas, sino trata de dar un punto de vista nuevo que sirva como impulsor de un cambio en el punto de
vista y el enfoque en la implementación de cambios dentro de las organizaciones.
2
El fin último de la metodologÃ−a propuesta es dar la posibilidad a las organizaciones de dotarlas de
flexibilidad y rapidez en la adaptación al cambio dado el panorama globalizado e inestable en el cual se
encuentran inmersas las organizaciones en la actualidad.
2. ANALISIS DE LA SITUACIÃ N ACTUAL
2.1 INTRODUCCION
En el mundo actual, todas las empresas tienen fácil acceso a la tecnologÃ−a y a la información, siendo las
personas que integran la organización y su capacidad de adaptación al cambio, una de las principales
ventajas competitivas criticas que diferencia una empresa de otra.
Si bien el acceso a la tecnologÃ−a de la información se ha facilitado en la actualidad debido al crecimiento
experimentado en los últimos años, los cambios que se introducen en la operatoria de los negocios con la
implementación de los nuevos sistemas de software son generalmente de alto impacto, requiriendo cambios
mucho más profundos en la forma de trabajo de las personas.
Estas nuevas formas de procesos de trabajo necesitan de las personas para que sean llevados a cabo de forma
correcta y coadyuven a cumplir con el objetivo último que dio origen a la introducción del cambio, el cual
es la supervivencia de la organización con la obtención de una ventaja competitiva en el ambiente actual
donde las caracterÃ−sticas más sobresalientes son la inestabilidad y la globalización.
La posibilidad de la obtención de esta ventaja competitiva hace que la eficiente gestión eficaz del cambio y
el compromiso de las personas que lo llevarán a cabo se vuelvan uno de los pilares fundamentales dentro de
las organizaciones para ser exitosos.
Las actualizaciones de software y la implementación de nuevos sistemas de información en las empresas,
actúan como agentes de cambio de la organización al modificar la forma en la que se llevan a cabo los
procesos de negocio, lo que conlleva muchas veces un cambio correlativo de modelos mentales.
 Con frecuencia los esfuerzos de cambio no producen los resultados esperados, y ocasionan una serie de
consecuencias no buscadas y poco útiles. Dado éste escenario, se disponen los recursos para mitigar el
impacto de los efectos no deseados, en lugar de enfocarlos en alcanzar los objetivos buscados.
A partir del presente trabajo, busco demostrar lo importante que es considerar a las organizaciones como la
resultante de las acciones e interrelaciones de los seres humanos que las conforman y lo imprescindible que es
el aporte de la teorÃ−a de los sistemas para entender como funcionan sus mecanismos y reacciones ante la
introducción de cambios.
Cuando se hace referencia a la teorÃ−a de los sistemas, se hace como punto de partida para entender el
funcionamiento de la organización y de ésta forma adoptar la visión propuesta para el emprendimiento
de acciones que ayuden de forma genuina a gestionar el cambio y alcanzar los objetivos del mismo de una
forma exitosa.
Escapa al objetivo del presente trabajo la demostración de que los procesos de cambio traen aparejados
procesos de resistencia, premisa que tomaré como válida y punto de partida para el análisis que quiero
exponer.
 Dado que considero que la resistencia al cambio, la falta de compromiso y de una visión compartida es la
principal causa de desvÃ−os y/o fracasos en los procesos de implementación de sistemas de información,
entiendo que considerar el factor humano y la forma en que éste actúa como gestor del mismo, es
fundamental para alcanzar el éxito. Este es el motivo por el cual decidÃ− escribir la presente tesina. La
3
gestión del cambio interviene a través de acciones concretas sobre las personas que interactúan con el
recurso informático, tratando de modificar la manera en que ellas se relacionan con estos cambios que las
afecta.
Las personas no se adaptan al cambio tan solo como resultado del cambio de tecnologÃ−a, es por esto
que es importante un abordaje a partir del pensamiento sistémico para la adaptación de las personas como
proceso al menos paralelo sino previo al cambio del recurso informático.
Por último, éste abordaje a partir del pensamiento sistémico estará dirigido a las personas y a las
acciones que deben llevarse a cabo para que las mismas se adapten y puedan adquirir las herramientas,
conocimientos y habilidades para llevar a cabo el cambio.
2.2 OBJETIVOS
 Debido a la alta complejidad y los distintos abordajes posibles que se les puede dar tanto a la teorÃ−a de los
sistemas como a la gestión del cambio ya sea como punto de partida en el análisis, en la toma de decisiones
y en el establecimiento de acciones para lograr un desarrollo armónico de cambios organizacionales, se
plantearán los siguientes objetivos:
• Analizar los principios sobre los que se basa la teorÃ−a de los sistemas para la explicación del como se
producen los cambios dentro de los sistemas y como se da el proceso de aprendizaje dentro de éstos
como potenciadores del cambio.
• Analizar las implicancias y los principios sobre los que se basa la Gestión del Cambio como punto de vista
y herramienta para enfrentar y producir cambios dentro de las organizaciones de una forma efectiva,
eficiente y duradera, tratando de entender el funcionamiento de la misma y proponer recomendaciones para
llevarla a cabo de una manera mas efectiva.
• Analizar los conceptos claves que hacen eficaz la Gestión del cambio
• Establecer las condiciones y acciones necesarias para lograr la implementación exitosa de cambios dentro
de la organización a través de la Gestión del Cambio.
2.3 HIPOTESIS DEL TRABAJO
HIPOTESIS AFIRMATIVA:
“Las acciones llevadas a cabo dentro del marco de la Gestión del Cambio en la implementación de
sistemas informáticos, adoptando una visión sistémica y teniendo en cuenta el comportamiento de
los mismos y de las personas que se ven impactadas, afectan la implementación de cambios dentro de
las organizaciones de una forma beneficiosa”
HIPOTESIS NULA:
“Las acciones llevadas a cabo dentro del marco de la Gestión del Cambio en la implementación de
sistemas informáticos, adoptando una visión sistémica y teniendo en cuenta el comportamiento de
los mismos y de las personas que se ven impactadas, no afectan la implementación de cambios dentro
de las organizaciones de una forma beneficiosa o no tienen influencia determinante en la
implementación”
3. MARCO TEÃ RICO DE APOYO
3.1. PENSAMIENTO SISTEMICO
En esta primera parte describiré como funciona el cambio dentro de los sistemas, sus reacciones y enfoque
4
pertinente para una introducción duradera del mismo.
Luego expondré las distintas formas de realimentación que se dan dentro de un sistema y las distintas
formas de aprendizaje para la adopción de modelos mentales que permitan desestabilizarlo y generar el
cambio de una forma profunda y duradera.
3.1.1 QUE ES UN SISTEMA Y CAMBIOS DENTRO DEL MISMO
Un sistema es una entidad -compuesta por partes; relaciones y objetivos - cuya existencia y funciones se
mantienen como un todo por la interacción de sus partes. El pensamiento sistémico contempla el todo y
las partes, asÃ− como las conexiones entre éstas, y estudia el todo para poder comprender las partes,
brindándonos desde esa comprensión mayor poder para llevar adelante modificaciones.
Las organizaciones son sistemas con caracterÃ−sticas muy particulares debido a que las mismas están
formadas por personas. Las personas que las componen son sistemas en sÃ− mismos con influencias
culturales, personales y experiencias de vida que las influyen de una forma muy compleja. Estas se relacionan
con otras, lo cual constituye un entramado con una alta complejidad, lo que nos hace suponer la imposibilidad
de explicar la “organización-sistema” a partir del mero análisis de todas las actitudes y formas de actuar de
las personas que la componen o de la estructura formal que las contiene.
Estos sistemas, al funcionar como un todo, tienen caracterÃ−sticas emergentes propias que “surgen” de la
interacción de las partes, las ventajas que propician estas caracterÃ−sticas es que no se necesita comprender
el complicado entramado del sistema para tomar acciones sobre las mismas.
Los sistemas complejos están formados por muchos vÃ−nculos, por lo que suelen ser muy estables y
presentar frecuentemente la propiedad de ser reacios al cambio. Esta estabilidad global de los mismos, es un
aspecto positivo, pero no hay duda de que todo tiene una contracara, la cual está constituida por la
resistencia al cambio, cuando el cambio se presenta como indispensable y funcional, por lo que cada vez que
se introduce un cambio en cualquier sistema complejo, debemos esperar que haya resistencia. No puede haber
estabilidad sin resistencia por lo que es de esperar que cuando los sistemas cambian realmente suelan hacerlo
de forma drástica.
Cuando se acumula la presión al cambio en un sistema, hay un umbral a partir del cual el sistema solo
podrá cambiar o deshacerse y debido a que unos de los objetivos principales de las organizaciones es la
supervivencia, tomar acciones ante la presión del cambio que le permita modificarse es un tema de vital
importancia para evitar la disolución.
Todo sistema actúa como una fuerte red elástica: Si se estira de una pieza hacia fuera, esta se mantendrá
en la nueva posición solo mientras se ejerza presión sobre ella, por lo que la resistencia no solo resulta
comprensible sino inevitable.
Es posible que los sistemas cambien de forma repentina y duradera si se emprenden las acciones apropiadas y
hasta es posible que esto se consiga con poco esfuerzo. Esto es factible cuando se comprende bien el sistema y
la forma en que este interactúa con su entorno; es lo que se denomina el principio de palanca.
El cambio resulta sorprendentemente fácil si identificamos las conexiones apropiadas sobre las cuales hay
que emprender acciones para posibilitar el mismo. Hay que saber donde intervenir para obtener un gran
resultado con un pequeño esfuerzo, en lugar de malgastar energÃ−a en tirar y empujar directamente, lo cual
no solo implica una mala utilización de recursos sino que también agotarÃ−a al sistema. Para entender
como va a reaccionar el sistema, tenemos que formular la pregunta sistémica clave: ¿Qué es lo que
frena el cambio?, ¿Hay algún tipo de premisa definida por la alta dirección que guÃ−e nuestra forma de
hacer las cosas?
5
3.1.2 MODELOS MENTALES Y APRENDIZAJE EN LOS SISTEMAS
Vemos con frecuencia que el punto crucial para el efecto palanca en un sistema se sitúa en las convicciones
de las personas que lo forman, podemos decir que el propio sistema se sustenta en sus modelos mentales.
En todo lo que hacemos participan nuestras presuposiciones, estrategias, perspectivas y experiencias previas
que se encuentran arraigadas en nosotros y en los sistemas, la acción conjunta de todos estos elementos
conducen y configuran la forma de actuar de los mismos sin una secuencia racional y aportan estabilidad al
sistema.
Básicamente los modelos mentales sirven para explicar muchos conceptos relacionados, yo los utilizaré
para presentar el proceso de cómo nuestro pensamiento es inseparable de los problemas que generamos y
que los mismos son una creación conjunta que determinan nuestra forma de reaccionar ante ellos. No
podemos resolver un problema ni cambiar nuestra forma de actuar frente a un cambio con el mismo nivel de
pensamiento que nos conduce a seguir operando de la misma forma que en la actualidad.
Estos modelos mentales a los que hago referencia, son las formas de pensar y de actuar que configuran nuestra
forma de actuar y dan cuenta de las preferencias por ciertos estados atractores que son aquellas circunstancias
que llevan a las personas y a los sistemas hacia una situación u objetivo común bajo una situación inicial
dada.
El cambio organizacional supone:
• Primero: Desestabilizar el sistema en su estado presente.
• Segundo: Crear otro estado atractor que conlleve no solo una estructura empresaria y sus
correspondientes procedimientos, sino también una visión y valores.
Si pretendemos cambiar sistemas sociales, debemos de plantearnos las siguientes preguntas:
• ¿Qué es lo que mantiene la situación presente?
• ¿Cuál es la nueva disposición que busco para que mantenga las ventajas del anterior, pero no sus
desventajas?
Para crear un estado atractor nuevo debemos responder a las siguientes preguntas:
• ¿Qué quiero hacer en lugar de lo que se está haciendo?
• ¿Puedo sustituir el estado anterior con alguno nuevo que mantenga las ventajas del otro pero no sus
desventajas?
Una empresa se estructura en torno a los modelos mentales de las personas que la dirigen, por lo que suele
ocurrir que el cambio de modelo mental es el punto de palanca a partir del cual se desencadena toda una serie
de transformaciones.
Si la intención de un cambio no conlleva un cambio de modelo mental, el problema no se habrá resuelto en
su totalidad, es decir, lo único que se realizó fue presión y empuje sobre las conexiones de una pieza del
sistema, no se trató de modificarlas para producir un efecto genuino y duradero. Este cambio de modelo
mental solo puede ser llevado a cabo a través del aprendizaje.
Todos realizamos determinados actos, experimentamos los resultados de esos actos y tomamos decisiones
basadas en dichos resultados, asÃ− nuestras decisiones se basan en conseguir lo que queremos. Esta
definición la creo fundamental en mi análisis ya que al decir que tomamos decisiones en base a los
resultados obtenidos y a lo que queremos lograr (objetivos), lo que estamos planteando es una intricanda
6
interacción de los conceptos anteriormente descriptos.
Los sistemas aprenden cuando adquieren habilidades nuevas, estas habilidades conllevan la realización de
alguna acción determinada la cual está conducida por nuestros modelos mentales y están dirigidas a
algún objetivo o situación que se quiere lograr (estado atractor), solo cambiando los modelos mentales y
por consiguiente los estados atractores es que los sistemas cambian y adquieren nuevas habilidades y son
dotados para realizar acciones nuevas en su operatoria.
No está dentro del alcance del presente análisis describir todas las formas y los tipos de aprendizaje que
puede adoptar un sistema, por lo que solo mencionaré el tipo de “aprendizaje sistémico” que crea un
aprendizaje generativo y en concordancia con la introducción de cambios dentro de los sistemas.
La mayorÃ−a de las veces, aprendemos a través del aprendizaje “simple” describiéndolo como aquel
tipo de aprendizaje que a través de la realimentación arraigan cada vez más las convicciones presentes en
nuestros modelos mentales.
No hay obstáculo que dificulte más el éxito futuro que los procedimientos que formalizan lo que sirvió
para generar el éxito en el pasado, lo cual se plantea como modelo mental y configura el comportamiento
del sistema. Tanto las empresas como las personas pueden convertirse en sistemas mas cerrados, los cuales se
deterioran y mueren y lo que empezó como un despertar y un logro, acaba convirtiéndose en norma y deja
de ser cuestionado. Esto es muy grave ya que tenemos que cuestionar los modelos mentales continuamente
debido a la gran inestabilidad del ambiente, por lo que para dar cabida al cambio hace falta otro tipo de
aprendizaje.
El gran desafÃ−o es la introducción de un aprendizaje “generativo”, el cual plantea el siguiente esquema.
En este modelo de aprendizaje, los resultados de los actos realizados entran en juego con nuestros modelos
mentales y dejamos que éstos influyan sobre los mismos, e incluso los transforme.
Este aprendizaje, abre nuevas posibilidades y dota al sistema de nuevas estrategias y de reglas que pueden ser
aplicadas al mismo para transformarlo y tomar decisiones basadas en experiencias que estarán fundadas ya
no en los modelos mentales que le dieron origen, sino en otros modelos reforzados.
En el ámbito empresarial, el aprendizaje simple puede servir para mejorar una compañÃ−a o para hacer lo
que se ha hecho pero de una forma más eficiente, en cambio, el aprendizaje generativo transformará el
funcionamiento del sector y es posible que abra vÃ−as completamente nuevas.
Los modelos mentales “atrincherados” son lo que impide que una empresa mejore y resuelva los problemas.
Estos modelos son en sÃ− mismos el resultado de un mal aprendizaje.
3.2. GESTION DEL CAMBIO
En esta próxima etapa haré referencia al marco teórico para la aproximación de la Gestión del
Cambio, sus premisas básicas, herramientas y metodologÃ−a fundamental con el objetivo de exponerlas
para posteriormente sacar conclusiones sobre datos de resultados obtenidos de implementaciones de recursos
informáticos y de información recabada sobre el estado del arte en cuanto a la utilización de esta
herramienta.
3.2.1 GESTION DEL CAMBIO, MARCO TEORICO Y PRINCIPALES OBJETIVOS
La vida de las corporaciones es un mar de cambios en el que algunas veces hay grandes mareas y otras veces
hay calma, pero siempre hay oleaje. DÃ−a a dÃ−a las empresas enfrentan nuevos retos, ya sea una
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organización consolidada o una pequeña empresa que apenas está empezando siempre se presentan
cuestiones nuevas que inciden en su comportamiento y en su desempeño.
En estos tiempos de cambios rápidos, los nuevos desafÃ−os atentan seriamente sobre la supervivencia de las
organizaciones, nuevos competidores externos, movilización de capitales, dificultad para retener al talento
humano y tecnologÃ−as cambiantes son elementos que obligan a las personas que llevan las riendas de las
firmas a estar preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener la habilidad de motivar a su gente para
alcanzar la renovación continua.
La Gestión del Cambio es un enfoque estructurado para cambiar individuos, grupos, organizaciones y
sociedades que facilita la transición desde un estado dado a uno deseado. El Cambio referido dentro de un
contexto con una amplia gama de temas relacionados. Desde una perspectiva de negocios, el cambio puede
estar relacionado con nuevos procesos o nueva tecnologÃ−a, si embargo el cambio requiere más que un
nuevo proceso o tecnologÃ−a, requiere el compromiso y la participación de las personas. La Gestión del
Cambio provee de un marco conceptual para manejar las personas que se encuentran impactadas a lo largo del
cambio.
La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión que a la larga resulten ser
solamente teorÃ−as pasajeras, más bien consiste en aprovechar los cambios del entorno empresarial para el
bien de la firma, por ello, las compañÃ−as no solo deben ser flexibles sino que quienes las manejan deben
desarrollar una aguda percepción para anticiparse a los cambios y poder estar asÃ− siempre a la
vanguardia.Â
La gestión del cambio implica cambiar más allá de la nueva gente o los nuevos procesos y debe "instalar"
un cambio en la mentalidad de la organización y de sus directivos. El cambio debe venir acompañado de
nuevas y más efectivas formas de participación de los empleados.
Para gestionar el cambio exitosamente hay que inducir una mayor participación de la gente, al final de
cuentas es ella la que puede hacer que el cambio ocurra y aunque se puede presentar resistencia, y de hecho se
presenta casi siempre, ésta puede utilizarse para bien si se logra comprender por qué se presenta. Â
Hay que decir que el cambio en sÃ− no es inherentemente bueno, solo a través de la evaluación de sus
consecuencias, después de determinado lapso de tiempo, se puede decir si fue bueno o no, pero hay una
cosa cierta y es que quedarse quietos tampoco es bueno, el movimiento es necesario, la innovación es un
requerimiento básico para competir en este mundo vertiginoso y cambiante.
Resumiendo hasta este momento podemos inferir:
• El Cambio tiene por objeto hacer que las cosas sean diferentes.
• La intervención para el Cambio es una acción planeada, estructurada y tendiente a modificar los
sistemas.
• La persona o personas que fungen como catalizadores y asumen la responsabilidad de dirigir el
cambio reciben el nombre de agentes del cambio.
• El cambio es un proceso continuo y no un evento aislado.
• Existe una secuencia progresiva de comportamientos que deben de ser experimentados y dominados
para poder administrar el cambio de forma exitosa.
• Comportamientos que pueden parecer contraproducentes dañinos tales como la negación,
aprensión, disgusto y resistencia son elementos normales y adaptativos del proceso de cambio.
Las técnicas de Gestión del Cambio se utilizan también para asistir los procesos de transformación que
tienen como objetivo especÃ−fico la potenciación de la flexibilidad de la organización y su capacidad de
respuesta rápida a situaciones nuevas y cambiantes.
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Luego de esta introducción teórica a la Gestión del cambio creo pertinente empezar a
Analizar un poco mas a fondo la relación de ésta con el pensamiento sistémico, para lo cual me permito
tomar fragmentos de un artÃ−culo que trata el mismo para luego poder realizar aportes.
Los enfoques de procesos, que se imponen como tendencia, no son vistas como interconexiones entre
personas, sino como formas y procedimientos, a veces pudiera parecer que abstractas, si no se considerara que
son llevados a cabo por unos recursos-personas.
Â
Las normas internacionales, con requisitos cada vez más elevados, con estandarización de procedimientos
globales, hacen hincapié en el control, en la interacción entre acciones individuales y grupales, en el
establecimiento de objetivos, en el seguimiento y medición de los procesos, en las acciones de mejora
continua. Lo referente a las personas, sigue siendo un campo de acción limitado a elementos técnicos para
llevar a cabo la relación de elementos expuestos.
Los resultados de no poner foco en las relaciones interpersonales, que es en definitiva lo que conforma los
sistemas-organización, son la implantación de cambios repentinos, sin la necesaria y suficiente
preparación de las personas, con falta de confianza a nivel interpersonal, falta de competencias a nivel
gerencial, y falta de alineación de la estrategia a nivel individual, grupal y organizacional, para mantener una
propuesta o visión compartida que marque un camino común para todas las personas impactadas en los
distintos niveles de la organización.
Para establecer interconexiones duraderas entre los procesos, y la mejora continua, hay que trabajar las
interconexiones entre las personas, interdependencia, liderazgo personal, conciencia social, entre otros. En
definitiva no tenemos que perder de vista cual es el punto para poder beneficiarnos del efecto palanca que nos
va a permitir realizar el cambio con un mÃ−nimo de esfuerzo.
 ¿Es posible que un personal sin hábitos de interdependencia que conduce a la innovación, de beneficio
mutuo que conduce al bienestar común, al trabajo en equipo, de liderazgo personal que conduce a dar sentido
a la vida, sea consciente de la importancia de las actividades y de sus contribuciones a los objetivos de la
organización?
 Â
Una organización puede proponerse el cambio cuando la guÃ−a una visión y de esta forma poder articular
acciones efectivas para la utilización de la Gestión del cambio con el fin de producir efectos beneficiosos
para el sistema. Este conjunto de cualidades o hábitos forman parte del Clima Organizacional, y un LÃ−der
humano-técnico se da cuenta, y alienta el aprendizaje y el crecimiento profesional, aquÃ− ponemos el
énfasis en la importancia del compromiso de la alta dirección como agente fundamental de cambio, para la
creación de una visión compartida que guÃ−e el proceso de cambio en la dirección correcta.
Lo mas sorprendente hoy en dÃ−a es que todas las organizaciones no lo hacen, y las que lo hacen no son
comunes. No se ha llegado a entender por muchos directivos, asÃ− como especialistas de diversas disciplinas,
que la estandarización de los procesos, el establecimiento de las normas internacionales, no puede tener por
fin último, el establecimiento de procesos estables y predecibles, perfectamente controlables, y resultados de
los procesos prefijados e inamovibles.
 Nuevamente se repite la historia, de no tener en cuenta a las personas como el principal impacto en los
procesos de cambio. Las empresas, aunque se orientan a los procesos, e integran a nivel de procesos, más
allá de los puestos de trabajo tradicionales, se siguen orientando básicamente ¡a los resultados! Se omiten
9
las complejidades de las interconexiones entre las personas, con el consiguiente costo social y psicológico
para las personas. Es la razón de la mayorÃ−a de los fracasos.
Este enfoque reduccionista y limitado para el desarrollo de los procesos y de los sistemas no permite a las
personas a verse como parte de ese equipo.Â
Quedó establecido hace mucho que, si se va a llevar a cabo un proceso planificado de cambio en una
organización, como un todo, que conduzca al mejoramiento de la efectividad, antes que la eficiencia, es
imprescindible planificar “intervenciones en los procesos organizacionales basados en las ciencias del
comportamiento” (Grives, 2003).Â
Lo novedoso es, que cada dÃ−a más autores aceptan el hecho que los cambios integrales implican
transformaciones de la Cultura Organizacional, que a su vez implica la transformación de las premisas
culturales que enmarcan el comportamiento individual de las personas que conforman el
sistema-organización.
Esta nueva forma de transformar la cultura organizacional es el reconocimiento de una nueva forma de ver,
donde se aceptan nuevos paradigmas. En la actualidad hay muchos paradigmas que proponen metodologÃ−as,
acciones y enfoques distintos para la gestión del cambio y establecer transformaciones de procesos. A
continuación me parece valido presentar dos visiones contrapuestas para tratar de entender como funcionan y
los resultados derivados de éstas.
Los pasos a seguir para la evaluación de la introducción de cambios son dos: definir primero la actual
situación del proceso relevante para luego definir cuál serÃ−a un proceso “optimizado” alineado a la
problemática y evitar su impacto.
Una vez seleccionados los procesos, deberemos elegir la manera de analizarlos, de allÃ− la utilidad de
estudiar qué posibilidades tenemos en la siguiente lista de maneras de verlos.
Las organizaciones no realizan procesos en un “vacÃ−o” social. El marco social y sus influencias determinan
fuertemente lo realizable y lo no realizable. En este sentido, habrÃ−a dos maneras de mirar lo que se produce:
• Desde el exterior, reconstruyendo lo que sucede. (Reconstrucción racional)
• Desde el interior, observando como se construye pragmáticamente. (Reconstrucción pragmática)
Bajo la primer mirada - racional - los procesos son reconstruidos sobre las base de una mirada, se asume que
el funcionamiento del proceso puede ser capturada sin inconvenientes ni limitaciones desde el exterior de la
organización.
La segunda - pragmática - La concepción de proceso como secuencia de acciones que está contenida en
estructuras llevadas a cabo por actores sociales que simultáneamente habilitan o inhabilitan conductas.
Es este tipo de visión que creo el que se ajusta mas a la necesidad de una visión sistémica para la
introducción de cambios, ya que este enfoque presenta la posibilidad de hacer foco en el actor de la acción
o en el sistema. Por razones de orden, es necesario comprender al actor primero y de las relaciones de éste
con su entorno, para avanzar en la comprensión del sistema y por ello empezaremos tratando esta
aproximación.
El mismo se basa en el “análisis de acción” buscando identificar los “moves” (acciones llevadas a cabo
dentro del sistema) dentro de un determinado proceso para luego definir las condiciones estructurales en los
que tiene lugar “efectivamente”. Esta visión es totalmente contrapuesta a la visión que generalmente poseen
los proyectos de implementación de software, los cuales tratan de optimizar los procesos basándose
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puramente en una visión racional, realizando mapeos de procesos sin tener en cuenta los actores
involucrados, con el único objetivo de hacerlos mas eficientes y homogéneos a lo largo de toda la
organización.
Esta explicación sobre los paradigmas actuales, nos llevan a pensar que si la mayorÃ−a de los proyectos de
implementación tienen una visión y alcance racional las acciones realizadas por la Gestión del Cambio,
tienen que tener la misma visión para no ir en contra de la que se tiene en la construcción de los nuevos
procesos.
4. METODOLOGIA DE INVESTIGACIÃ N
La metodologÃ−a que utilizada en el trabajo estará compuesta por:
• Un abordaje teórico consultando bibliografÃ−a y artÃ−culos relacionados a la materia para tratar de
establecer premisas esenciales relacionadas a ambos temas y dar un marco teórico que apoye las
conclusiones del presente.
• Descriptiva con el fin de explicar brevemente los puntos de vista que hacen a la relación de ambos
temas, citando resultados de un estudio realizado por i.e. Conference Board y realizando
consideraciones sobre los mismos para la obtención de conclusiones sobre los paradigmas actuales
de la Gestión del Cambio.
• Expondré un enfoque metodológico, sobre el cual se realizarán aportes y observaciones para
luego realizar un rediseño del mismo y presentar un enfoque metodológico propio.
• Se utilizará un abordaje empÃ−rico utilizando algún caso de aplicación de la Gestión del
Cambio para aplicar la metodologÃ−a propuesta.
5. APORTES DEL TRABAJO Y SOLUCIONES PLANTEADAS
El objetivo de esta sección es analizar las principales caracterÃ−sticas actuales de la Gestión del Cambio.
Expondré conclusiones del estudio “Effecting Change in Business Enterprises” (Current Trends in Change)
elaborado por The Conference Board, el cual investigó las metodologÃ−as de Gestión del Cambio en la
actualidad y posibles tendencias y paradigmas en el futuro.
El estudio estuvo basado en encuestas realizadas a 71 compañÃ−as globalmente y se indagó
principalmente en lo que respecta a como se gestionan los cambios organizativos en las mismas, principales
factores y objetivos de los programas llevados a cabo.
Trataré de extraer las principales conclusiones y realizar los comentarios que creo pertinente sobre el
presente estudio.
5.1 LA GESTION DEL CAMBIO COMO UNIDAD DE NEGOCIOS
En este punto en particular, el estudio habla sobre la formalización de la función que responde a
necesidades concretas para facilitar el cambio.
De entre los encuestados el 82% identificó a la Gestión del Cambio como prioritario para su
compañÃ−a. El 99% espera ver incrementada la necesidad de la introducción de esta herramienta dentro
de los próximos tres años.
En respuesta a estas necesidades, casi la mitad de las compañÃ−as ha establecido alguna función
encargada de la Gestión del Cambio en algún lugar de la organización.
Esta localización varÃ−a. El 46% la ha situado dentro del departamento de recursos humanos reflejando la
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visión de que la implementación de cambios es esencialmente una cuestión de cambiar prácticas y las
actitudes de las personas que la conforman. Otras mientras tanto (27%) enfatiza la necesidad de situarla en
los niveles más altos de la organización a un nivel corporativo con el objetivo de lograr el mayor impacto
del cambio a nivel global. Menos comúnmente ésta función está localizada a departamentos como IT
cuando el cambio implica implementaciones de software) o unidades de negocios en particular.
Me permito realizar alguna observación con respecto a los resultados obtenidos por el estudio. Podemos
decir que la Gestión del Cambio está comenzando a ser una función importante dentro de las
organizaciones lo cual es bueno, no nos sorprenderá ver el dÃ−a de mañana que la misma se
institucionalice y pase a ser un departamento mas dentro de las compañÃ−as al igual que Finanzas,
Recursos Humanos, Operaciones, etc. Sin embargo las tendencias actuales no van en concordancia a lo que la
teorÃ−a de los sistemas en lo concerniente al funcionamiento de los mismos y como operan los cambios
dentro de los mismos.
Sostengo que la función deberÃ−a brindar servicios a toda la organización, estar en contacto con todos los
niveles y no ser potestad de una función en particular de la organización. Según lo visto todos los cambios
operan de manera distinta y los esfuerzos a realizar para gestionar el mismo pueden variar dependiendo del
cambio que se quiera introducir. Llevando lo antedicho a un plano teórico, el punto de palanca (aquella pieza
del sistema que nos puede brindar mejores resultados con esfuerzos mÃ−nimos) puede movilizarse de cambio
a cambio.
Un cambio puramente operativo dirigido a los procesos, puede verse beneficiado de una forma mayor, si
llevamos a cabo acciones a un nivel corporativo menor, por ejemplo tratando de que las personas impactadas
adquieran nuevas habilidades para operar llevando a cabo capacitaciones y sesiones de simulación de los
nuevos procesos; Un cambio en los valores y polÃ−ticas necesita ser “sponsoreado” por la plana mayor de la
compañÃ−a, tratando emprender acciones concretas que impacten a toda la organización en la generación
de una visión compartida para cada uno de los niveles en forma puntal y personalizada.
De esta forma creo que los beneficios de la Gestión del Cambio, no se obtienen en la buena determinación
de la ubicación de la función dentro de la organización, sino de direccionar de forma correcta los
esfuerzos emprendidos por la función, realizando un análisis previo a la introducción del cambio para
determinar cual es la ubicación que tendrÃ−a que tener la función en ese momento en particular para la
gestión puntual del cambio a introducir.
5.2 FACTORES INFLUYENTES EN LA GESTIÃ N DEL CAMBIO
En este punto, se expondrán los principales factores que influyen en la determinación o no de llevar a cabo
acciones dentro del marco de la Gestión del Cambio hoy en dÃ−a en las corporaciones, con el fin de validar
o comprobar la hipótesis planteada en el presente.
Dentro de los factores impulsores del cambio podemos citar:
El gran alcance de la Gestión del Cambio es llevado a cabo por una gran variedad de demandas, reflejadas
en cuatro aspectos de cualquier compañÃ−a:
• Organización
• Personas
• Procesos
• TecnologÃ−as
Algunos cambios son comunes a lo largo de las compañÃ−as, mientras otras varÃ−an para diferentes
grupos de ejecutivos - Directores, Gerentes de LÃ−nea, Gerentes de RRHH.
12
Cuando fueron indagados a identificar los principales factores que llevan a la introducción de la Gestión
del Cambio surgieron los siguientes resultados:
−
Todos los grupos de ejecutivos seleccionaron la mejora en la performance organizacional y la reducción de
costos, dos metas globales inherentes a la compañÃ−a en forma global.
El grupo de Ejecutivos, identificó como factores claves principalmente los relacionados a cuestiones
organizacionales, como la reestructuración debido a fusiones y el cambio en la dirección de la
compañÃ−a derivada.
Los Gerentes de LÃ−nea, identificaron a los procesos de negocios como factor fundamental, notablemente
ausente los factores relacionados a las personas, sugiriendo que los Gerentes de lÃ−nea tienen una visión
estrecha del cambio y falta de entendimiento en la importancia de la Gestión del Talento y su rol dentro del
proceso de cambio.
Los Gerentes de RRHH están movilizados por la Gestión del Cambio por el aspecto humano y el impacto
que este tenga en las personas lo cual no sorprende debido al comportamiento de la función.
Dentro de los factores que no impulsan el cambio de forma significativa podemos citar:
Mientras que los factores que se mencionan como impulsores del cambio, también es importante hacer una
salvedad en cuanto a los factores que no fueron mencionados.
El 61% de los encuestados indican que se están llevando a cabo cambio introduciendo nueva tecnologÃ−a,
entonces ¿Por qué no es mencionado como un factor clave de impulso para la Gestión del Cambio? La
respuesta fue que los ejecutivos ven una habilidad inherente de la compañÃ−a para “acomodarse” a la
nueva tecnologÃ−a dentro de las prácticas de negocio. Otros pueden estar teniendo una visión miope al no
apreciar el potencial impacto de las nuevas tecnologÃ−as, por lo que creen que no pueden anticiparse a los
efectos producidos por las mismas.
Los factores que los ejecutivos ven como impulsores de la Gestión del Cambio contrastan en gran forma con
las iniciativas de cambio que se están llevando a cabo.
El tipo mas común de iniciativas de cambio son cambios en los procesos de negocios como resultado de
introducción de nuevas tecnologÃ−as (89%), el cual es rankeado 4° entre los factores impulsores y no se
encuentra en la lista de factores de los demás ejecutivos.
De los resultados expuestos arriba podemos contrastar los mismos con el marco teórico, podemos decir que
se están produciendo fallas en el abordaje en la Gestión del cambio. En primer lugar podemos ver que los
factores varÃ−an dependiendo de la ubicación de la persona en la compañÃ−a, esto produce un mal
entendimiento de que es lo que se quiere lograr con acciones enmarcadas en el paradigma de la Gestión del
Cambio. En segundo lugar también podemos ver que factores importantÃ−simos como la introducción de
cambios en los procesos de negocios, que implican un alto impacto en el funcionamiento del sistema, no son
considerados como factores claves para impulsar acciones que hagan que las personas impactadas por los
mismos adquieran nuevas habilidades y que permitan mitigar posibles desvÃ−os en el cumplimiento de los
objetivos que se quieren lograr.
Hemos visto que la introducción de nueva tecnologÃ−a no implica un cambio en el sistema a de por si, sino
que el cambio se produce con la introducción y la adopción y operación de las mismas. Hay una gran falla
al suponer que la compañÃ−a y las personas que la conforman tienen la capacidad y habilidad para
13
“acomodarse” a los nuevos procesos, sabemos que esto no es asÃ−, que se tienen que producir cambios
actitudinales en las personas, adquirir nuevas habilidades, cambiar sus modelos mentales para poder permitir
un aprendizaje generativo, todos estos puntos no están en las mentes de los ejecutivos lo cual implica un
riesgo enorme.
Las respuestas proporcionadas por los ejecutivos al ser indagados sobre cuales son los aspectos mas
importantes que impulsan a la Gestión del cambio dan cuenta de esto, hay un mal entendimiento de estos
factores, creo que el único factor que deberÃ−a conducir el cambio deberÃ−a ser las personas y sus
relaciones con la compañÃ−a y entre ellas, que en definitiva son los elementos del sistema que dan los
comportamientos caracterÃ−sticos a todos los factores mencionados.
5.3 ACCION VS. ACTITUD Y TÃ CNICAS DE IMPLEMENTACIÃ N
En este punto se hace mención a la importancia de la actitud de los empleados frente al cambio y a las
principales técnicas de implementación que se llevan a cabo.
Podemos realizar una distinción entre la cara de la acción (lo que la gente hace) y la cara de la actitud
(como se siente) de la Gestión del cambio.
Cualquier acción que se lleve a cabo en el marco de la Gestión del Cambio tiene más posibilidades de
éxito si la misma es aceptada en forma positiva, y es tan fuerte como para comprometer a las personas
afectadas.
El grupo ejecutivo resalta la importancia de establecer buenas relaciones en las personas para lograr un
compromiso con el cambio introducido. Sin embargo solo el 38% calificó al cambio de actitud de las
personas impactadas como “extremadamente importante”. El desarrollo de un buen plan de comunicación
es vital, pero también lo es el desarrollo de relaciones y actitudes positivas entre los empleados para lograr
un cambio exitoso.
Dentro del ámbito de las técnicas de implementación podemos ver los siguientes resultados:
Podemos ver que las compañÃ−as utilizan una gran variedad de técnicas de implementación, la cual es
variable dependiendo del enfoque y de la visión que tenga la plana mayor de la compañÃ−a.
Me parece interesante exponer contrastar la baja importancia que dan los altos mandos de las compañÃ−as a
las estrategias de implementación que dan lugar a la participación de las personas dentro del proceso de
cambio.
Generalmente un buen plan de comunicación es vital para lograr un resultado éxitos en la
implementación de cambios, pero si esta comunicación se produce en un solo sentido, la misma carece del
poder de dar retroalimentación y poder informar a los altos ejecutivos cuales son los resultados de las
acciones que fueron realizadas en base a modelos mentales establecidos con anterioridad, sin dar la
posibilidad de poder modificar los mismos y poder reaccionar en consecuencia.
El no tener una visión holÃ−stica del cambio como consecuencia de la no participación conjunta en el
proceso de toma de decisiones y restringir la retroalimentación del sistema, trae como consecuencia un
aprendizaje simple, que no modifica los modelos mentales “atrincherados” y no generan ningún tipo de
aprendizaje generativo que es el fin primero que propongo para lograr un cambio genuino.
5.4 PRINCIPALES DESAFIOS
Los principales desafÃ−os a la hora de la implementación de acciones son los siguientes de acuerdo al
14
estudio realizado.
Uno de los desafÃ−os más importantes obtenidos en el estudio son los relacionados a las personas, los
cuales implican disponibilidad de personas capacitadas correctamente, rotación de personal, actitudes
negativas y falta de compromiso. La falta de confianza viene como consecuencia de otro desafÃ−o el cual es
la comunicación deficiente, la falta de consenso en la toma de decisiones. La respuesta a la solución de
estos desafÃ−os esta en la implementación e identificación de técnicas exitosas.
El resto de los desafÃ−os involucran problemas asociados a la organización que son mucho más complejos
de resolver. Algunos de estos desafÃ−os, no pueden ser evitados ya que mucho de ellos son asimétricos y
los beneficios para un área pueden afectar adversamente a otras.
Los mayores desafÃ−os reportados por las personas que fueron indagadas son los siguientes:
De los resultados tomados por el presente estudio, podemos volver a afirmar que hay un mal entendimiento de
cual es el objetivo de la Gestión del cambio. “Sorprendentemente” aparecen los problemas relacionados a las
personas como mayor desafÃ−o para la implementación de cambios con una incidencia mucho mayor que
los relacionados a la organización.
Esto demuestra la falta de una visión sistémica y la detección incorrecta del elemento del sistema que
permita beneficiarse del efecto palanca.
Cuando se relevaron los factores impulsores del cambio, vimos que todo lo relacionado a las personas no se
encontraba como un factor clave para llevar a cabo acciones de Gestión del Cambio, en detrimento de
reducciones de costos, cambios en los procesos del negocio, reestructuraciones y desempeño organizacional.
5.5 METODOLOGÃ AS UTILIZADAS Y CAMBIOS PROPUESTOS
De los resultados obtenidos por el estudio citado, y utilizando tanto el marco teórico como los aportes
realizados, se expondrá primeramente un enfoque metodológico actual para la implementación de
acciones dentro del marco de la Gestión del cambio, sus principales objetivos y tareas en cada una de sus
fases.
A continuación se expondrá una metodologÃ−a propuesta, con un enfoque metodológico acorde al
objetivo del presente, utilizando los aportes mencionados.
5.5.1 METODOLOGÃ A UTILIZADA
El enfoque metodológico que se expone a continuación, está basado en una visión que no está apuntada
a la introducción de cambios con un punto de vista sistémico. Se enunciarán los principios básicos
sobre los que se apoya en cada una de sus etapas de implementación los cuales serán comentados a
continuación.
La metodologÃ−a que se expone a continuación es utilizada para la implementación de Gestión del
Cambio por la mayorÃ−a de las consultoras Internacionales.
Se enunciarán los distintos grupos de tareas que son llevadas a cabo en cada una de las etapas de
implementación, para un mayor detalle sobre las acciones ver anexo.
Etapa de Análisis y Planeamiento:
• Establecimiento de la Visión para el cambio
15
• Planeamiento de estrategia para el cambio
Etapa de Diseño e Implementación:
• Creación y establecimiento de involucramiento y adhesión de personas impactadas
• Asegurar coordinación entre lÃ−deres y agentes de cambio
• Asegurar y mantener compromiso del Sponsor
• Establecimiento de excelencia en la comunicación
• Definición de contenido de la estrategia
• Priorizar e integrar procesos de cambio: Modificar los sistemas
Etapa de Medición y Mantenimiento:
• Monitoreo y medición de progreso
• Mantenimiento del cambio
5.5.2 METODOLOGÃ A PROPUESTA
A continuación se presenta una metodologÃ−a propuesta la cual presenta un enfoque distinto a la
metodologÃ−a planteada con anterioridad para llevar a cabo acciones tendientes a la introducción de
cambios en las organizaciones.
La misma se basa en un enfoque sistémico y tiene por objetivo llevar a cabo acciones que generen una
visión compartida, una creencia común que guÃ−e a todas las personas de la organización a la
concreción de cambios profundos y sostenidos en el tiempo de una manera genuina.
A lo largo del trabajo, he expuesto las premisas básicas del pensamiento sistémico y la manera en que los
sistemas aprenden de una forma generativa, modificando los estados mentales previos de acuerdo a los
resultados obtenidos como consecuencia de acciones realizadas que fueron tomadas en base a esos modelos
mentales previos.
Hemos visto como la metodologÃ−a anterior tiene un enfoque causa-efecto, la cual cuenta con una etapa de
análisis, implementación y medición de los resultados obtenidos. La metodologÃ−a propuesta, sugiere un
enfoque “circular” similar al propuesto para alcanzar un aprendizaje generativo, con etapas de validaciones de
los modelos mentales en cada una para pasar al siguiente nivel. Una vez expuestos los pasos y acciones,
realizaré un análisis comparativo de las mismas.
El disparador del proceso para llevar a cabo acciones dentro de la Gestión del Cambio, es el planteamiento
de las siguientes preguntas, las cuales desestabilizarán el equilibrio actual de la organización y darán
lugar a un escenario propicio para la discusión y la reflexión con el objeto de determinar algún estado
atractor nuevo que necesite ser alcanzado mediante la introducción de cambios en la organización.
• ¿Qué es lo que se necesita cambiar? (culturalmente, actitudes y procesos)
• ¿Cuál es la nueva disposición que queremos del sistema para alcanzar el estado deseado?
El buscar las respuestas a las preguntas planteadas en todos los niveles de la organización, abre muchas
16
alternativas a necesidades de cambio concretas. El análisis de estas alternativas permite dar el paso del
campo “del Decir” al campo “del Hacer” en el cual podemos implementar las alternativas surgidas de esta
inquietud del sistema.
Las respuestas obtenidas se priorizarán en orden de importancia, las mismas serán la prueba de validación
que se llevará a cabo al finalizar cada uno de los bucles.
Bucle de Análisis y Planeamiento:
Comparación de Estado Actual vs. Estado Deseado:
• Esta etapa inicial del proyecto, se realiza conjuntamente un análisis mediante sesiones de grupo para
llegar a un equilibrio entre cual es la visión del estado actual y cual es el estado deseado tanto por
parte de los empleados como por parte de los altos ejecutivos, y se define cuan cerca o lejos se está
de alcanzar ese estado deseado.
• En base al estado deseado definido en forma conjunta y utilizando las respuestas obtenidas a las
preguntas anteriormente, se define una Visión Compartida, una creencia que guÃ−e el proceso de
cambio y la visión de los resultados a obtener. Se definen las herramientas adicionales de medición
que se van a utilizar en la etapa final de la implementación.
Toma de decisiones:
• Decisión sobre como se va a comunicar la Visión Compartida a la organización en conjunto,
tratando de conciliar los objetivos de los altos ejecutivos como de los empleados.
• Se define cual será el objetivo principal del cambio en forma cualitativa, este objetivo deberá ser
motivador, de alto impacto para la organización, esencial y debe tratar de conciliar los objetivos de
ambas partes involucradas.
• Análisis y decisión sobre el área clave que sobre la cual se debe aplicar los mayores esfuerzos
(Punto de palanca) para lograr el mayor efecto posible.
Acciones:
• Implementación de las decisiones tomadas en la etapa anterior
• Comunicación del objetivo a toda la organización, la cual contendrá los beneficios para todas las
áreas impactadas en forma cualitativa.
• Conformación del equipo de trabajo el cual estará compuesto por personas pertenecientes al área
identificada como clave, las personas deberán pertenecer a distintos niveles del área con el objetivo
de no desenfocar la visión compartida definida en la etapa anterior y asegurar la alineación del
cumplimiento de los objetivos para todos los niveles de organización definidos.
Medición de Resultados - Retroalimentación -:
• Se solicita a todas las áreas impactadas por la organización que den su opinión acerca de las
acciones llevadas a cabo en esta etapa con el objetivo de asegurar que la visión compartida y las
respuestas que fueron disparadoras de la introducción del cambio son validadas, lo que permitirá al
equipo pasar al segundo bucle, o refutadas, lo que dará la pauta de una desalineación con la visión
compartida. Hasta que esta etapa no se encuentre validada, no se podrá pasar al siguiente bucle. De
esta forma se asegura la confianza de toda la organización o la redefinición de la visión
compartida.
Bucle de Diseño e Implementación:
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Comparación de Estado Actual vs. Estado Deseado:
• De acuerdo a la retroalimentación del bucle anterior, en el cual se validó la alineación con la
visión compartida, se verifica que el estado de esta visión permita alcanzar el estado deseado que
dio origen a la puesta en marcha del proyecto y se analiza que estén dadas las condiciones para
poder seguir avanzando en el diseño de acciones concretas a implementar en esta etapa.
Toma de decisiones:
• Definición de objetivos finales del cambio, éstos deberán estar expresados en forma concreta.
Los objetivos deberán especificar que cambios se deberán dar sobre las actitudes y relaciones
interpersonales de los empleados impactados por el cambio, los cambios que deberán darse en los
procesos de negocios de la organización. Es muy importante que estos objetivos sean definidos por
el equipo de trabajo en conjunto y sin perder de vista el objetivo y la visión compartida que dieron
origen.
• Definición de cambios concretos a introducir en la operatoria de los procesos de negocios, de
acuerdo a los objetivos finales definidos.
• Se deberá definir el plan de comunicación a la organización (Frecuencia, soporte, mensaje), el
mismo deberá tener el siguiente contenido:
♦ Como afectará concretamente las acciones que se llevarán
a cabo a la operatoria de cada una de las partes impactadas
con el mayor detalle posible.
♦ Como contribuye este cambio concreto en la operatoria al
alcance de la visión compartida.
• Frecuencia de las reuniones del equipo de trabajo.
• Definición de sesiones de capacitación y pruebas piloto.
Acciones:
• En una etapa preliminar a la introducción del cambio definitivo se pueden ejecutar pruebas piloto y
sesiones de capacitación que permitan motivar a los empleados menos motivados inicialmente al
poder brindar resultados tangibles de los nuevos procesos definidos. Estas pruebas pueden generar un
alto nivel de confianza, reforzando la visión compartida, al demostrar a las partes impactadas que los
nuevos procesos permiten cumplir con los objetivos definidos.
• Ejecución del plan de comunicación definido en la etapa anterior.
• Reuniones del equipo de trabajo que permitan identificar posibles desviaciones antes de la
introducción del cambio.
• Finalmente como acción final de esta etapa se deberá llevar a cabo la introducción del cambio en
los procesos de negocio.
Medición de Resultados - Retroalimentación -:
• Se solicita a todas las áreas impactadas por la organización que den su opinión acerca de las
acciones llevadas a cabo en esta etapa con el objetivo de asegurar que la visión compartida siga
alineada y que las partes involucradas hayan adquirido las habilidades necesarias para poder operar en
el nuevo escenario. De no validarse esta etapa, se deberán analizar las causas que no permitieron
cumplir con los objetivos finales y se deberán tomar nuevas decisiones para emprender acciones que
logren reducir las desviaciones producidas.
• Esta etapa proveerá de una visión global del compromiso y la confianza de los empleados y los
resultados de las acciones tendientes a desarrollar nuevas habilidades para llevar a cabo los nuevos
procesos
18
• Los resultados obtenidos servirán como punto de partida para el diseño de acciones que permitan
validar esta etapa.
Bucle de Medición de Resultados:
Comparación de Estado Actual vs. Estado Deseado:
• Una vez validada la etapa anterior, se analiza el grado de cumplimiento del objetivo principal y si
éste se encuentra alineado con la visión compartida.
Toma de decisiones:
• Se deberá definir el plan de comunicación a la organización con los resultados obtenidos del
análisis sobre el estado actual vs. el estado deseado. El mismo deberá contener los beneficios
logrados para cada una de las áreas impactadas como consecuencia de la introducción del cambio.
• Definición de encuestas a las partes involucradas sobre los cambios introducidos, para poder realizar
la medición de la implementación.
Acciones:
• Solicitar retroalimentación de las partes involucradas.
• Ejecución del plan de comunicación definido en la etapa anterior.
• Realización de sesiones de grupo con el fin de recabar información útil para llevar a cabo la
medición final.
Medición de Resultados - Retroalimentación -:
• De acuerdo a los resultados obtenidos, verificar el grado de cumplimiento del objetivo principal.
• Análisis y determinación de causas de posibles desvÃ−os en la alineación de la visión
compartida.
• Medición global de cada una de las etapas con el fin de determinar que el objetivo se haya cumplido
en un alto grado.
• Si los resultados obtenidos, arrojan como resultado un bajo grado de cumplimiento del objetivo,
éstos servirán como punto de partida para el diseño de planes de contingencias que permitan
llevar a cabo acciones tendientes a reducir los desvÃ−os producidos.
Nota: Para una aproximación de la aplicación de la metodologÃ−a ver anexo.
5.5.3 ANALISIS COMPARATIVO
A partir del siguiente análisis comparativo entre ambas metodologÃ−as, expondré las principales
diferencias entre ambos enfoques metodológicos de acuerdo a dimensiones que considero importante a la
hora de determinar la concordancia de las mismas con los principios propuestos por la teorÃ−a de los
sistemas.
Impulsor del proceso
Generación de visión
para el cambio
Orientación de la visión
MetodologÃ−a Utilizada
Proceso, Organización,
estandarización, reducción de
costos
Visión de altos mandos de la
CompañÃ−a
MetodologÃ−a Propuesta
Fuerza Inspiradora, Cambio
Indispensable
Visión compartida generada por toda
la CompañÃ−a
19
Resultados basados en cambios de
las interconexiones entre procesos
Eficiencia Organizacional, al
Objetivo del cambio
intentar introducir procesos
optimizados
Formas y procedimientos
Visión de la organización
abstractos
Integración de los
procesos de Negocio
Integración de procesos de
negocios
Visión del proceso
Habilidades necesarias para
implementación del
cambio
Tipo de LÃ−der
Racional - Abstracto
Rol del LÃ−der
Adquisición de habilidades
operativas
LÃ−der Técnico
Intenta lograr compromiso con el
cambio
Resultados basados en cambios de las
interconexiones de personas y procesos
Efectividad Organizacional, al intentar
introducir procesos modificados
Interconexiones entre personas y
procesos
Integración de la dimensión social al
acoplar procesos con objetivos
personales
Pragmático - con Contenido
Adquisición de actitudes que
estimulen el aprendizaje de habilidades
operativas
LÃ−der Humano-Técnico
Intenta lograr confianza con el cambio
De Fondo - Generativo al validar en
Renovación - Tipo de
De Forma - Simple al no modificar cada una de las etapas que los modelos
aprendizaje
los modelos mentales actuales
mentales se encuentren alineados al
objetivo principal del cambio
Estimular el cambio en la forma de
trabajar de las personas hacia un
El cambio en la operatoria del
objetivo, facilita la modificación en la
Enfoque
proceso, modifica las forma de
operatoria del proceso enfocado hacia
trabajar de las personas
los objetivos definidos
Al trabajar a un nivel de
Al trabajar en un nivel abstracto de
interconexiones interpersonales, los
Plazos para la introducción
los procesos, los plazos son cortos
plazos son mas largos
Dirección de la Gestión Causa - Efecto
Funcional
Actitud ante fase
Gran presión para lograr mayor
Gran presión para lograr modificar los
descendente del cambio
compromiso
modelos mentales
Resultados de actitud en las "Pudimos cambiar" (Alcanzar
"Logramos Cambiar" (Lograr objetivos)
personas
objetivos)
De esta forma podemos observar las principales diferencias entre ambas metodologÃ−as en cada una de las
dimensiones.
6. CONLCUSIONES
Los cambios organizacionales no se alcanza de la noche a la mañana, ni los procesos que la organización
utiliza y necesita, cambian por decreto, o por voluntad de alguien; cambiarán y serán cualitativamente
superiores en la medida que crezcan cualitativamente las personas, los integrantes de la organización, los
elementos de la estructura que le dan contenido a la misma y que hacen que esta funcione.
A partir del análisis realizado y de la metodologÃ−a propuesta, he tratado de plantear una visión coherente
con la teorÃ−a de los sistemas, que permitan un crecimiento genuino de la organización sostenido en el
tiempo.
A través de la metodologÃ−a propuesta he tratado salvar aquellos problemas que se plantean hoy en dÃ−a:
20
• Dinamismo en la ubicación de la unidad de Gestión del Cambio en la organización, en
contraposición a situarla como potestad de un área determinada de la organización.
• La alineación de la organización en torno a una causa común, una fuerza inspiradora que guÃ−e
el proceso de todos los niveles de la organización, relacionando el mismo no con la operatoria de los
procesos de negocios sino con los objetivos de las personas impactadas por el mismo.
• La creación de una visión holÃ−stica del cambio para toda la organización, con planes de
comunicación claros y unificados que integren el esfuerzo conjunto.
• Salvar uno de los principales desafÃ−os que plantean las organizaciones hoy en dÃ−a y que son
necesarios resolver para lograr mayor efectividad de la organización como son los problemas
relacionados a las personas, al hacer que el cambio gire en torno a las personas y a sus modelos
mentales y no a la inversa.
Para concluir con el presente, creo que a través del análisis realizado podemos validar hipótesis
planteada, ya que la metodologÃ−a propuesta plantea posibles soluciones a los problemas actuales de la
metodologÃ−a utilizada en la actualidad.
7. BIBLIOGRAFIA
Libros consultados:
• Senge, P.: “La quinta disciplina”, Editorial Granica, 1992, Barcelona.
• Senge, P.: “La quinta disciplina en la práctica”, Editorial Granica, 1995, Barcelona.
• Pentland, B. T.: "Organizing Moves in Software Support Hot Lines", 1992.
• O'Connor - Mc. Dermontt: “Introducción al pensamiento sistémico”.
Estudios de campo:
• Guy G. - Beaman K.: “Effecting Change in Business Enterprises” (Current Trends in Change) The
Conference Board, 2005.
Sitios Web:
• MartÃ−nez Núñez T., Alhama Belamaric R.: “La manera para que los procesos orientados a
resultados se conviertan en procesos de crecimiento y aprendizaje.”
www.gestiopolis.com/canales6/ger/enfoque-sistemico-del-cambio-aprendizaje-organizacional.htm
• Burcet J.: "Perspectiva histórica del cambio en las organizaciones: Los últimos 50 años”
www.burcet.net/jbl/lleixa/gestion_cambio.htm
• López C: “Gestión del Cambio” www.gestiopolis.com/dirgp/adm/cambio.htm
• http://en.wikipedia.org/wiki/Change_management
8. ANEXO
8.1 APLICACIÃ N DE METODOLOGIA PROPUESTA
En este punto realizaré una aproximación de aplicación de la metodologÃ−a propuesta a un caso puntual,
con el fin de demostrar su aplicabilidad.
21
Visión General de la Empresa:
Rubro: Producción Automotriz, seguridad y servicios financieros
Ventas: U$D193.5 millones
Empleados: 324.000
Visión del cambio y principales problemas planteados:
`XX' querÃ−a transformar su cultura existente, la cual era jerárquica y lenta en el proceso de toma de
decisiones. El cambio indispensable es una consecuencia de la intensa competencia de la industria en la
rapidez de la toma de decisiones.
Falta de confianza, miedo al riesgo y rivalidades internar eran moneda corriente en la organización.
Aplicación de metodologÃ−a propuesta:
Disparador:
• ¿Qué es lo que se necesita cambiar?
Percepción de `XX' como burocrática y lenta
Necesidad de operar a una velocidad “Internet” en vez de seguir operando a una velocidad “Automotriz”
• ¿Cuál es la nueva disposición que queremos del sistema para alcanzar el estado deseado?
Creación de una cultura organizacional de velocidad y urgencia y enfocada
Bucle de Análisis y Planeamiento:
Comparación de Estado Actual vs. Estado Deseado:
• Definición conjunta entre los miembros de la organización mediante sesiones de grupo
participativas, cuales son los aspectos de la organización que la hacen “Lenta y Burocrática” en su
toma de decisiones, y cuales son los aspectos que los participantes creen clave para lograr el estado
deseado para operar en forma competitiva en el entorno.
• Definición de prioridad de variables principales que deberán ser medidas a lo largo de la
implementación para luego poder realizar la medición de resultados y definir posibles planes de
contingencia. Ejemplo de variables: Tiempo medio de toma de decisión de mandos medios, informes
involucrados en una toma de decisión tÃ−pica, etc.
• Creación de la visión compartida, esta visión compartida o fuerza inspiradora deberá ser fuerte y
crear confianza y entusiasmo en todos los integrantes de la organización.
• Un ejemplo de fuerza inspiradota podrÃ−a ser el siguiente ejemplo: “Go fast!”
Toma de decisiones:
• Comunicación de la visión compartida:
“ Go Fast! nos dará la posibilidad de resolver problemas en nuestras operaciones de una forma mas rápida
y mejor. Este cambio que experimentaremos juntos, está apuntado a crear una nueva cultura que tendrá
22
como objetivo ser más veloces en la toma de decisiones para todos juntos poder ser más competitivos en
nuestro mercado. Una vez que logremos implementar el cambio, todos habremos aprendido a tomar las
decisiones de una forma que nos permita ser mejores de lo que somos hoy en dÃ−a, para hacer juntos a `XX'
lÃ−der en el mercado automotriz.”
• Definición del punto de palanca:
Generalmente las decisiones operativas del dÃ−a a dÃ−a es llevada a cabo por los niveles gerenciales bajos y
medios, de esta forma al involucrar fuertemente en e cambio a este grupo de empleados, se podrá ser mas
veloz a la hora de dar apoyo a las decisiones estratégicas, las cuales son potestad de la plana mayor de la
compañÃ−a.
Acciones:
• Ejecutar la comunicación definida, utilizando canales personalizados para cada nivel de la
compañÃ−a, almuerzos en planta para los operarios, reuniones distendidas para los Gerentes de
LÃ−nea, etc. Videos Institucionales, etc.
• Conformar el equipo de trabajo con capataces, Gerentes de LÃ−nea de todas las áreas funcionales de
la compañÃ−a, realizar sesiones de encuentro en las que no se hable del proyecto para poder lograr
un equipo de trabajo a un nivel “Personal” más que jerárquico. El código de vestimenta para estas
reuniones deberá ser informal, con el objetivo de no poder diferenciar el ámbito de desarrollo de
las personas involucradas y asÃ− poder derribar prejuicios establecidos de los participantes.
Medición de Resultados - Retroalimentación -:
• Realización de encuesta global y uniforme a la organización realizando preguntas concretas que
permitan validar que las personas han entendido correctamente la comunicación y cual es su
opinión del cambio a introducir. De esta forma podemos seguir al siguiente nivel o realizar
redefiniciones concretas que aseguren la correcta alineación.
Bucle de Diseño e Implementación:
Comparación de Estado Actual vs. Estado Deseado:
• De acuerdo a los resultados obtenidos se verifica la alineación y se decide el pasaje a la siguiente
acción de la etapa.
Toma de decisiones:
• Definir concretamente cuales son los objetivos finales del cambio:
• Reducción del ciclo de toma de decisiones en un 20%
• Simplificar los procesos de negocios tornándolos menos rÃ−gidos mediante la introducción de
herramientas que colaboren con las partes en el proceso de toma de decisiones.
• Eliminar reportes innecesarios, aprobaciones y reuniones de validación.
• El “Grupo Palanca” se deberá reunir una vez por semana para realizar actividades que brinden la
posibilidad de adquirir las habilidades necesarias para operar bajo el nuevo. Durante estas jornadas,
las personas se verán obligadas a dejar sus tareas laborales y podrán solicitar sesiones de grupo con
personas especialistas en motivación o creatividad organizacional.
23
• Definir el plan de sesiones y pruebas pilotos que se llevarán a cabo. Estas pruebas piloto deberán
estar enfocadas a situaciones de la operatoria real de las personas involucradas. En este caso en
particular las mismas deberán dar la posibilidad de practicar nuevos comportamientos de forma libre
y distendida.
• Una vez realizadas las actividades se deberán dedicar un tiempo para la generación de ideas,
comentarios, análisis de problemas en la que debe encontrarse presente los altos ejecutivos de la
compañÃ−a con el fin de asegurar que las misas son tomadas en cuenta por este grupo además de
generar mayor confianza en el grupo que liderará el cambio. Estas acciones tiene que tener un
enfoque actitudinal, trabajando principalmente
Acciones:
• Ejecución del plan de comunicación a toda la organización con los objetivos finales del proyecto
de una manera uniforme en una primera etapa, y de manera mas personalizada por área en una
segunda etapa, para poder dar un entendimiento mas acabado del impacto del mismo a cada área en
particular.
• Ejecución de las pruebas piloto.
• Definición de la nueva operatoria de acuerdo a las recomendaciones recibidas en las sesiones de
grupo y pruebas piloto.
• Introducción y lanzamiento del nuevo proceso definido en las operaciones de la compañÃ−a,
utilizando a los integrantes del grupo de trabajo como voceros oficiales del mismo, esta actitud es
importante ya que generalmente los encargados de esta acción son los altos mandos de la
compañÃ−a. Es importantÃ−simo darle crédito del cambio a los integrantes del “Grupo palanca”.
Medición de Resultados - Retroalimentación -:
• Realización de encuesta global y otra sectorizada a todas las áreas de la organización realizando
preguntas concretas que permitan validar que los cambios introducidos son entendidos como
coherentes con la visión compartida que fue comunicada.
• De esta encuesta se podrá observar cuales fueron las partes que obtuvieron un mayor impacto y si
todas las áreas que lo sufrieron fueron contempladas en el alcance del proyecto. Puede suceder que
un área que no estaba incluida dentro de la categorÃ−a de “Impactada” haya sido afectada por el
cambio, lo cual dará la pauta de realizar acciones sobre ésta para generar confianza y que las
personas de la misma puedan adquirir las habilidades necesarias.
Bucle de Medición de Resultados:
Comparación de Estado Actual vs. Estado Deseado:
• Se deberá analizar con el “Grupo Palanca” y los altos ejecutivos cual fue el grado de cumplimiento
de las acciones al cumplimiento del objetivo principal.
Toma de decisiones:
• Se debe definir el plan de comunicación final conjuntamente para toda la organización de los
resultados obtenidos como consecuencia de la introducción del cambio. Una reunión global que
involucre a toda la organización es una buena forma de realizar esta comunicación.
24
• El plan de comunicación deberá dar una idea acabada de los resultados obtenidos como
consecuencia del cambio tanto a nivel organizacional como para cada área impactada en particular.
• Definir el formato de las encuestas finales que se realizarán. Las mismas deberán indagar sobre
actitudes personales respecto al cambio, como asÃ− también de la operatoria del negocio.
Acciones:
• Ejecución del plan de comunicación definido a nivel global.
• Realización de sesiones de grupo que permitan dar cuenta de conclusiones y opiniones que no fueron
contempladas en las encuestas de retroalimentación.
Medición de Resultados - Retroalimentación -:
• Se analizan todos los datos recabados durante la implementación para poder realizar la medición de
los resultados obtenidos.
• Se ponen en uso las herramientas de medición que se definieron al comienzo del proyecto con el
objetivo de generar los Ã−ndices correspondientes que den cuenta del desempeño de las variables
que fueron calificadas como prioritarias para el cumplimiento del objetivo principal.
• Los Ã−ndices son contrastados y discutidos con el “grupo palanca” y a partir de las conclusiones
obtenidas se realizan planes de contingencia para salvar posibles desvÃ−os generados en la
implementación.
8.2 METODOLOGà A UTILIZADA (Continuación)
Etapa de Análisis y Planeamiento:
Establecimiento de la Visión para el cambio:
• Cuando hay una necesidad concreta para el cambio, el grupo ejecutivo formula una visión para los
cambios a introducir. Ellos consideran los desafÃ−os y problemáticas actuales y como el cambio
afectará a los mismos.
• El grupo encargado de crear la visión del cambio deberá estar compuesto por directores abiertos al
cambio y con una visión proactiva.
Planeamiento de estrategia para el cambio
• Requisitos necesarios antes de emprender acciones para la Gestión del Cambio: Sponsoreo del
cambio, claro entendimiento de los beneficios del cambio, habilidad de la organización para el
mantenimiento del mismo.
• Los Directores especifican los comportamientos que se quisieran modificar en la organización.
• Se definen las herramientas de medición.
Etapa de Diseño e Implementación:
Creación y establecimiento de involucramiento y adhesión de personas impactadas
• Los lideres que actúan como agentes de cambio, expresan su pasión y los objetivos del cambio a
introducir, con el objetivo de crear una visión compartida entre todas las personas impactadas.
• Los sponsors del cambio, deben reconocer las partes intervinientes en el proceso en una etapa
temprana de la introducción del cambio. Los lÃ−deres deben saber quienes son estas partes y como
25
influenciarlas para obtener apoyo.
Asegurar coordinación entre lÃ−deres y agentes de cambio
• Los lÃ−deres experimentados involucrados en el cambio, deben tener una cultura proactiva ante el
cambio y ser tomadores de riesgo ya que éstos serán más efectivos durante el proceso.
• Estos lÃ−deres deberán asegurar que las personas no están en riesgo de perder su puesto de
trabajo, lo cual es fundamental para una organización proactiva al cambio.
• Se deben realizar diálogos continuos para asegurar que la organización está avanzando en la
dirección correcta en forma unificada.
• Tratar de realizar coaliciones entre los lÃ−deres a lo largo de la organización.
Asegurar y mantener compromiso del Sponsor
• Los Sponsors efectivos deben tener la habilidad de enlistar el apoyo de aquellas partes claves en la
organización para poder materializar el cambio.
• Cuando los recursos son los esperados por el equipo avocado a realizar el cambio, éstos
materializan el cambio de una forma más rápida y promueve un sentido de optimismo a las
demás áreas.
Establecimiento de excelencia en la comunicación
• Los lÃ−deres del cambio deben asegurar que los empleados sienten la necesidad del cambio a nivel
personal. Esto ayuda a mantener un sentido de pertenencia y cooperación mientras se realizan ajustes
al cambio.
• Los empleados deben entender las razones del cambio y como el mismo va a beneficiar a la
organización. Es esencial que los altos mandos de la compañÃ−a, comuniquen a los niveles
operativos y gerenciales de bajo nivel el propósito en común por el cual están trabajando.
• Para la obtención de una cultura proactiva al cambio, los lÃ−deres deberán comunicar de forma
repetitiva su visión a lo largo de la organización.
• Se deben llevar a cabo actividades sociales y seminarios para promover el cambio cultural.
• Los lÃ−deres deben comunicar que es lo que está cambiando en la organización a lo largo de la
implementación del proyecto.
Definición de contenido de la estrategia
• Los objetivos a corto plazo son revisados y todos los lÃ−deres del proyecto entienden claramente el
propósito del cambio.
• La causa que dio origen al cambio es considerada como el gran objetivo a alcanzar.
• Los consultores externos deben comunicar a los ejecutivos cuales son los cambios especÃ−ficos que
se planean introducir antes de que el proyecto entre en movimiento.
• Los obstáculos y barreras son discutidos cuando se define el contenido de la estrategia. Estas
barreras deberán ser identificadas para tratar de mitigar los efectos de las mismas.
Priorizar e integrar procesos de cambio: Modificar los sistemas
• Los Sponsors del cambio deben saber como relacionar el proceso de cambio con los sistemas
organizacionales y su estructura y con el entrenamiento que se le deben dar a los empleados.
• En el caso de cambios por introducción de nuevos sistemas informáticos, los lÃ−deres deben
proveer cambios controlados mientras preservan la calidad del ambiente de producción.
• Los lÃ−deres del cambio brindan continuamente nuevas tareas a los empleados que los ayudara a lo
largo del proceso de cambio a corto plazo. Esto promueve en los empleados una sensación
26
reconfortante acerca de la iniciativa del cambio.
• Con el objetivo de involucrar a los empleados, los lÃ−deres solicitan a empleados competentes a que
realicen actividades que no habÃ−an realizado con anterioridad. Esto incrementa la flexibilidad y
acelera el proceso de cambio.
Etapa de Medición y Mantenimiento:
Monitoreo y medición de progreso
• Se utilizan las herramientas de medición definidas en la etapa de planeamiento. Los lÃ−deres
utilizan la realimentación obtenida para monitorear el progreso del proceso de cambio.
• Se pueden elaborar Tableros de Control durante el proceso para la medición de variables intangibles.
• Los lÃ−deres del proyecto aseguran a lo largo de todo el proceso que las metas planteadas por la
iniciativa del cambio son cumplidas y se encuentran alineada con el proyecto.
Mantenimiento Del cambio
• Los lÃ−deres de la organización deben tener planes para mantener la atención en el cambio hasta
que esté completamente implementado.
• La mayorÃ−a de la gente siente que el cambio fue beneficioso para la organización a nivel global.
• Si el objetivo no es alcanzado, los lÃ−deres examinan si el mismo necesita o no ser alcanzado o
redefinido.
• Se recolecta retroalimentación por parte de los empleados y los clientes que evidenciaron el cambio.
Lo empleados son consultados sobre sus equipos de trabajo para el cambio y cual fue su experiencia
con el proyecto. De esta información, los lÃ−deres pueden aprender cual fue el desempeño del
equipo de trabajo.
8.3 INFORME DE INVESTIGACIÃ N
Debido a la extensión del estudio utilizado en el presente trabajo, se ha incluido un archivo adjunto.
http://www.burcet.net/gestion_cambio/gestion_cambio_2.asp
, 3 http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/conflicto-en-las-empresas-por-actualizacion-de-software.htm
www.rrppnet.com.ar/conflictosenlasempresas.htm
“Introducción al pensamiento sistémico” (O'Connor - Mc. Dermontt) Pag. 27 a 42
“Introducción al pensamiento sistémico” (O'Connor - Mc. Dermontt) Pag. 43
“Introducción al pensamiento sistémico” (O'Connor - Mc. Dermontt) Pag. 137 a 162
“Gestion del Cambio” Carlos López www.gestiopolis.com/dirgp/adm/cambio.htm
http://en.wikipedia.org/wiki/Change_management
www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/29/gescam.htm
www.burcet.net/jbl/lleixa/gestion_cambio.htm
“La manera para que los procesos orientados a resultados se conviertan en procesos de crecimiento y
27
aprendizaje.” Tania MartÃ−nez Núñez, Rafael Alhama Belamaric www.gestiopolis.com/canales6/ger/enfoque-sistemico-del-cambio-aprendizaje-organizacional.htmPentland, B. T. (1992) "Organizing Moves in Software Support Hot Lines"
“Effecting Change in Business Enterprises” (Current Trends in Change) The Conference Board
“Effecting Change in Business Enterprises” (Current Trends in Change) The Conference Board
“Effecting Change in Business Enterprises” (Current Trends in Change) The Conference Board
“Effecting Change in Business Enterprises” (Current Trends in Change) The Conference Board
Seminario de Integración y Aplicación
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Medición y Mantenimiento
Diseño e Implementación
Analisis y Planeamiento
Mantenimiento del cambio
Monitoreo y medición de progreso
Establecimiento de excelencia en la comunicación
Asegurar coordinación entre lideres y agentes de cambio
Asegurar y mantener compromiso del Sponsor
Priorizar e integrar procesos de cambio: Modificar los sistemas
Creación y establecimiento de involucramiento y adhesión de personas impactadas
Definición de contenido de la estrategia
Establecimiento de Visión para el Cambio
Planeamiento de estrategia para el cambio
Analisis y Planeamiento
Medición y Mantenimiento
Diseño e Implementación
Mantenimiento del cambio
Monitoreo y medición de progreso
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Establecimiento de excelencia en la comunicación
Asegurar coordinación entre lideres y agentes de cambio
Asegurar y mantener compromiso del Sponsor
Priorizar e integrar procesos de cambio: Modificar los sistemas
Creación y establecimiento de involucramiento y adhesión de personas impactadas
Definición de contenido de la estrategia
Establecimiento de Visión para el Cambio
Planeamiento de estrategia para el cambio
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