Informe Integrado

2014
Informe Integrado
Sobre este informe
BUSINESS
NETWORK
Nuestra
participación
en el IIRC
Adherimos a inicios
de 2013 al programa
piloto para relatos
integrados, pero nuestra
contribución al tema
va más allá de esa
fecha. Presentes desde
el surgimiento de la
Comisión Brasileña para
Relatos Integrados, en
2012, contribuimos con
la evolución del tema
en Brasil. Participamos
de las últimas tres
comisiones mundiales
promovidas por el
IIRC, en Ámsterdam,
Frankfurt y Madrid.
En esas comisiones,
colaboradores de las
áreas de comunicación,
finanzas, relaciones
con inversores y
sustentabilidad están
presentes y participan
de forma más integrada,
generando sinergia
y mayor eficiencia
en el proceso de
comunicación.
Fuimos reconocidos
por el IIRC como uno
de los principales
informes del mundo
en 2014, facilitando
nuestro informe en su
database. Además del
download, es posible ver
los principales destaques
del informe, críticas y
comentarios efectuados
por especialistas.
Sepa más
sobre el IIRC
El contenido aquí presentado es el informe
de nuestras estrategias, de nuestra
estructura, de nuestras actividades, de
nuestras operaciones y, principalmente, de
la forma como generamos valor compartido
y garantizamos la perennidad de los
negocios a nuestros clientes, accionistas,
colaboradores y la sociedad.
Esta edición del informe presenta
algunos cambios estructurales cuando
es comparada con la edición anterior.
Estos cambios son el resultado de la
búsqueda por la innovación, integración
y transparencia en el proceso de
comunicación con nuestros stakeholders.
Simplificamos la presentación y el lenguaje
del informe para hacerlo más accesible
a nuestros públicos. Para los términos
técnicos y expresiones específicas del
mercado financiero, incluimos un glosario
que facilita el entendimiento del lector.
Desarrollamos también una nueva
metodología para la presentación de
nuestros temas materiales, alineada
a las principales directrices del Índice
de Sustentabilidad Dow Jones (DJSI),
Bolsa de Nueva York (NYSE), Índice de
Sustentabilidad Empresarial (ISE) de la
BM&FBOVESPA e Iniciativa Global para
Informes (GRI, en su sigla en inglés), más
allá de la Estructura Conceptual para
Informes Integrados, propuesta por
el Comité Internacional para Informes
Integrados (IIRC). Los temas resultantes de
esta nueva matriz fueron agrupados en
seis diferentes capitales: financiero; social
y de relacionamiento; humano; intelectual;
natural; y manufacturado.
afectar las características de concisión
y la conectividad de este informe.
Evolucionamos también en la presentación
de nuestro Modelo de Negocios, que ahora
contempla nuestros factores de riesgo,
estrategias en la ubicación de recursos,
resultados y principales desafíos. Utilizamos
anticipadamente los conceptos de la
Demostración del Valor Adicionado (DVA),
en IFRS, para evidenciar la distribución de
valor en el período a cada uno de los seis
capitales mencionados anteriormente.
Las informaciones financieras presentadas
en este informe están de acuerdo con las
prácticas contables internacionales (IFRS),
emitidas por el International Accounting
Standard Board (IASB). Los datos referentes
a los segmentos son informaciones
gerenciales y no fueron elaboradas de
acuerdo con el IFRS. Esos números y
datos están identificados con la expresión
“Dato Gerencial”. El informe reúne datos
recogidos en el período de 1º de enero al
31 de diciembre de 2014, 2013 y 2012. La
aseguración de este informe fue realizada
por PricewaterhouseCoopers (PwC).
Indicamos enlaces para ingresar a otras
fuentes de información del banco, que
profundizan el conocimiento sobre nuestros
negocios. Indicamos también el enlace de
fuentes externas citadas en este informe.
Conscientes de que el informe es un
proceso de continua evolución, esperamos
siempre suministrar informaciones
relevantes a nuestros stakeholders.
Buena lectura.
ÍCONOS DE NAVEGACIÓN
RENDICIÓN DE CUENTAS
Las informaciones contenidas en este
informe están disponibles en el sitio del
Informe Anual de Itaú Unibanco.
En nuestro sitio de Relación con Inversores,
están disponibles nuestros principales
informes y comunicaciones.
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
FINANCIERO
CAPITAL
NATURAL
CAPITAL SOCIAL Y
DE RELACIÓN
CAPITAL
CAPITAL
INTELECTUAL MANUFACTURADO
Acceda a nuestro
Informe Anual Consolidado 2014
Acceda a nuestras
Demostraciones Contables
HABLE CON
NOSOTROS
SEPA
MÁS
CONTENIDO
GLOSARIO
Contexto4
APIMEC – Asociación de los Analistas y Profesionales de Inversión
del Mercado de Capitales
Destaques5
ATMs – Cajeros electrónicos
Sobre el Itaú Unibanco
BACEN – Banco Central de Brasil
6
Nuestros negocios11
BCBA – Bolsa de Valores de Buenos Aires
Gestión de los temas materiales
CMN – Consejo Monetario Nacional
16
Capital financiero17
Capital social y de relación
20
DJSI – Índice de Sustentabilidad Dow Jones
FOCUS – Investigación económica reportada por el BACEN
GRI – Iniciativa Global para Informes
Capital humano27
IASB – Consejo Internacional de Normas Contables
Capital intelectual30
IBRI – Instituto Brasileño de Relación con Inversores
Capital natural33
IFRS – Normas Internacionales para Informes Financieros
Capital manufacturado34
IGPM – Índice General de Precios al Mercado
Aseguración35
IIRC – Comité Internacional para Relatos Integrados
ISE – Índice de Sustentabilidad Empresarial de BM&FBOVESPA
JCP – Intereses sobre Capital Propio
NYSE – Bolsa de Valores de Nueva York
RWA – Activos Ponderados por el Riesgo
SEC – Securities and Exchange Commission
SELIC – Sistema Especial de Liquidación y de Custodia
Además de ello, ampliamos el nivel
de presentación de las informaciones,
principalmente de nuestros capitales, sin
Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Integrado 2014
2
Mensaje del Presidente del Consejo de
Administración y del Director Presidente
Los siguientes resultados detallados son
consecuencia de la revisión, hace dos años,
de nuestra estrategia en las operaciones
bancarias. Son resultados sustentables en
el largo plazo, resultantes de la reducción
del perfil de riesgo de nuestra cartera de
crédito, del énfasis en las recaudaciones
de servicios y de seguros y de la
intensificación de esfuerzos para la mejora
de nuestra eficiencia.
Caro lector,
Pedro Moreira Salles
Presidente del
En mayo de 2013, adherimos de forma
Consejo de
voluntaria y pionera al programa
Administración
piloto para relatos integrados, basado
en la metodología propuesta por el
Roberto Setubal
Comité Internacional para Relatos
Director Presidente Integrados (sigla en inglés, IIRC), y
publicamos nuestro primer ejercicio
de comunicación integrada. Estamos,
por lo tanto, orgullosos en presentar
nuestro Informe Integrado 2014, año en
que completamos 90 años, un marco en
nuestra historia, y divulgamos fuertes
resultados. Este informe aborda todos los
asuntos relevantes para los principales
públicos de interés – colaboradores,
clientes, inversores institucionales,
proveedores de capital de largo plazo y
sociedad – y presenta el desempeño de la
organización y sus impactos.
Para nosotros, crear valor a largo plazo
significa conducir nuestros negocios
de forma sustentable y relevante
para la sociedad en la que estamos
activamente insertados. Somos
guiados por nuestras directrices y
metas internas, que garantizan que
compartamos, adecuadamente, el valor
que generamos entre los stakeholders
como compensación por la utilización de
capitales. Nuestra espiral de Performance
Sustentable identifica los públicos más
importantes, considerando las cuestiones
que pueden impactar nuestra capacidad
de generación de valor compartido.
Definimos como cuestiones
materiales aquellas que tienen
significativa probabilidad de afectar,
substancialmente, nuestra capacidad
de crear valor en el corto, medio o
largo plazo. Detallamos en este informe
tanto las cuestiones identificadas como
riesgos, así como las oportunidades y los
asuntos cuyo acontecimiento no pueda
ser totalmente previsto. Realizamos
un proceso periódico para determinar
y validar los temas materiales, que
sirve tanto para orientar la gestión en
la ejecución de nuestras estrategias
cuanto para determinar los asuntos a ser
abordados en nuestro Informe Integrado.
También incluimos cuestiones
establecidas por las Directrices para
Informes de Sustentabilidad, emitidas
por la Global Reporting Initiative (GRI),
en la medida en que tienen un impacto
significativo sobre nuestra capacidad de
ejecutar nuestra estrategia y generación
de valor a lo largo del tiempo.
Para generar valor a los proveedores
de capital, tenemos un conjunto de
principios, directrices y metas que
orientan la distribución del valor
adicionado. Nuestros principios son
proyectados de tal forma que, en el largo
plazo, compensamos prioritariamente a
nuestros accionistas con un retorno sobre
el patrimonio neto medio atribuido a los
accionistas controladores, compatible
con el riesgo asumido, lo que nos permite
atraer inversores relevantes. En 2014, ese
retorno fue de 24,1%.
El valor adicional generado es distribuido
a los colaboradores, principalmente en
la forma de bonos discrecionales, y a la
sociedad vía impuestos, proyectos ligados
a la cultura, educación, movilidad urbana
y deportes apoyados por la institución.
En ese sentido, nuestra Demostración del
Valor Adicionado es presentada de forma
porcentual en los seis diferentes capitales,
siendo que en 2014 el valor distribuido
alcanzó R$ 52.158 millones, un aumento
de 23,7% en relación al año anterior.
Por fin, queremos continuar creciendo
como resultado de una visión muy
clara: satisfacer a nuestros clientes y
obtener una performance sustentable.
Estamos avanzando por el camino
correcto – y él continuará siendo
trillado por los atributos y por las
prácticas que priorizamos y que nos
trajeron hasta aquí. Es por medio de
la meritocracia que construimos un
ambiente dirigido a la alta performance,
y solo conseguimos consolidarlo cuando
evaluamos y somos evaluados por
nuestros desempeños de forma clara y
transparente. Buscamos ofrecer aquello
que el cliente precisa y cuando él lo
precisa, con mayor proximidad en la
relación y competencia para identificar y
entender sus necesidades. Esas prácticas
demuestran que el perfeccionamiento
de la capacidad de anticiparnos a las
diferentes demandas que las personas y
las empresas nos transfieren es el punto
de partida para atender bien a nuestros
clientes y entregarles lo que ellos esperan
de nosotros.
Agradecemos a todos los colaboradores,
clientes y accionistas por la confianza.
¡Buena lectura!
Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Integrado 2014
3
Contexto
Aproximadamente
3 millones
de empleos netos
fueron generados por
la economía Americana
La tasa de desempleo
norteamericana
alcanzó 5,6%
La expectativa de
crecimiento de la
economía americana
Global
El año 2014 solidificó la recuperación
de la economía americana. La actividad
económica en la zona del euro presentó
una modesta recuperación. A su vez, la
economía china sigue desacelerando
gradualmente, en función de políticas
económicas, que buscan mayor
sustentabilidad a los negocios. Más allá
de eso, la economía mundial enfrenta una
fuerte caída del precio de las commodities,
lo que afecta a diversos sectores de
la economía.
La media del crecimiento económico
en América Latina fue menor en 2014,
con excepción de México, que tuvo un
crecimiento mayor en 2014. Las monedas
de la región también se desvalorizaron
frente al dólar, un reflejo del aprieto
monetario americano y de la depreciación
de las commodities.
es de 3,2% en 2015
y de 2,9% en 2016.
Producto Interno Bruto | PIB (%)
14,2
5,5
3,3
4,2
4,0
4,9 4,6
6,0 5,8
4,0
1,9
5,1
4,4
1,4
2,4
2,1
3,3
3,5
1,8
2,7
0,1
-0,4
-2,5
Argentina
Chile
Colombia
-1,2
Paraguay
México
2012
2013
Perú
Uruguay
Brasil
2014
En 2014, la inflación medida por el IPCA
alcanzó 6,4%. Delante de ese escenario,
el BACEN retomó el ciclo de aumento
de la tasa SELIC. Ese ciclo de aprieto
monetario tiene como objeto mantener
la tasa de inflación bajo control, pero
también puede afectar la actividad
económica doméstica.
Crédito total (en % del PBI)
60%
55%
50%
45%
40%
35%
30%
2008
La reciente reducción del superávit
primario, combinada al aumento de los
costos de financiamiento de la deuda
del gobierno, ha contribuido para una
relativa presión sobre la deuda pública.
Considerando la necesidad de ajustes
fiscales, así como los desafíos asociados
a su implantación, acreditamos en una
tendencia de consolidación fiscal para los
próximos años.
El real sufrió una fuerte devaluación frente
al dólar, por factores externos, como el
fortalecimiento de la moneda americana y
la caída en los precios de las commodities,
y factores internos, como la elevación del
déficit de las cuentas públicas. Entretanto,
Brasil mantiene su liquidez externa en
2014, con USD 374.000 millones en
reservas internacionales y USD 348.500
millones en deudas externas.
crédito y de los depósitos. Entretanto, en
2014, la actividad económica brasileña
presentó un crecimiento debajo de lo
esperado, lo que se reflejó en la reducción
de la confianza de los consumidores y
empresarios. Las concesiones de crédito
recularon, en términos reales, y el
incumplimiento del sistema permaneció
estable en 2,9%.
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Tasa de interés nominal
SELIC
14%
CDI
12%
10%
8%
6%
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Tasa de inflación de 12 meses (IPCA)
8%
7%
6%
5%
4%
3%
2008
Nacional
Como gran parte de nuestras operaciones
son domésticas, somos significativamente
afectados por las condiciones económicas,
políticas y sociales en Brasil. En los últimos
años, fuimos beneficiados por la estabilidad
del ambiente económico brasileño, con
tasas de crecimiento positivas, lo que llevó
al aumento total de las concesiones de
2009
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2014
2015
Tasa de cambio nominal (R$/US$)
2,70
2,50
2,30
2,10
1,90
1,70
1,50
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Sepa más
sobre nuestro
Contexto
Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Integrado 2014
4
Margen financiero | R$ millones
Destaques
Servicios, seguros, previsión y
capitalización | R$ millones
3.595
1.944
6.888
6.639
Eventos
societarios y
sociedades
Itaú CorpBanca
En 2014, celebramos un
acuerdo con el Banco
CorpBanca para su
fusión con el Banco Itaú
Chile. Esa operación
fue aprobada por el
BACEN y está sujeta a
la aprobación de otras
autoridades regulatorias
internacionales.
Hace aproximadamente tres años,
anticipamos el actual escenario económico
y trabajamos para reducir nuestros
riesgos de crédito y mejorar el control
de nuestros costos, enfocando eficiencia
y diversificación de recaudaciones,
principalmente las recaudaciones de
seguros y prestación de servicios. Esa fue
una estrategia vencedora que benefició
nuestros resultados en los últimos años.
A seguir presentamos los principales
destaques del período, como la evolución
de nuestros resultados y las operaciones
que más contribuyeron para esa evolución.
Composición patrimonial | R$ millones
Asociación con el
Banco BMG
18.944
2013
Cliente
2014
2012
Mercado
22.712
26.342
2013
2014
Recaudación de
prestación de servicios
Gastos no derivados de intereses (DNDJ)
Resultados | R$ millones
1.026.586
943.105
881.156
TecBan
Resultado de seguros,
previsión y capitalización
Evolución de la cotización de cierre de
las acciones en la BM&FBOVESPA
100.617
84.192
75.998
En 2012, firmamos un
acuerdo de unificación
comercial con el
Banco BMG, para las
actividades de crédito
consignado realizadas
por el Banco BMG y
por el Banco Itaú BMG
Consignado S.A.
6.108
51.560
45.694
39.583
91.657
81.172
121
121
35.987
79.387
100
957.154
2012
2013
Activos
Operación de
Grandes Riesgos
1.127.203
1.027.297
Pasivos
2014
13.191
16.522
21.861
(21.354)
(14.870)
(15.801)
2012
2013
2014
Patrimonio Neto
Beneficio Neto
Producto bancario
En 2014, celebramos
un acuerdo con ACE
International Holdings
para la venta de nuestras
acciones de Itaú Seguros
Soluciones Corporativas,
que conducía nuestras
operaciones de seguro
de grandes riesgos, para
ACE Seguradora S.A.
(-) Perdidas con
créditos y siniestros
Operaciones de crédito | R$ millones
Indicadores de desempeño
3,6%
3,7%
2013
DNDJ
97
31/12/13
2014
DNDJ/Activos Medios (%)
Volumen medio diario negociado
R$ millones
31/12/14
ITUB3 (ON)
ITUB4 (PN)
IBOV
Las negociaciones de nuestros
papeles en la BM&FBOVESPA
alcanzaron R$ 112.000
millones
de 30,9% en relación a 2013
409
Sepa más
sobre nuestro
Destaques
24,1%
20,9%
366.984
411.702
452.431
333
16,6%
1,5%
2012
2,0%
1,7%
2013
48.297
2014
Retorno sobre el Patrimonio Neto Medio atribuido a los accionistas controladores
Retorno sobre el Activo Medio
2012
47.766
2013
Resultado de intereses
y rendimientos
En el Ibovespa, nuestra acción
ITUB4 es el ticker con mayor
participación
419
326
47.138
2014
Cartera de
crédito
2013
BM&FBOVESPA
2014
NYSE
Recompra de
Acciones
En 2014, adquirimos
1 millón de acciones
preferenciales con precio
medio de R$ 34,75,
totalizando R$ 34,8
millones. Renovamos
también nuestro
programa para recompra
de acciones, autorizando
la adquisición de
hasta 10 millones de
acciones ordinarias y 50
millones de acciones
preferenciales.
Bonificación de 10 %
de las acciones
En 2014, nuestros
accionistas recibieron
una nueva acción para
cada diez acciones de
la misma especie que
poseían.
Remuneración de
accionistas
828
659
En 2014, firmamos
un nuevo acuerdo de
accionistas, en el cual
parte de nuestra red
externa de cajeros
electrónicos (ATMs ) será
substituida por nuevos
ATMs – Banco24Horas
Red, en los próximos
cuatro años.
Total
Nuestro lucro por acción
fue de R$ 3,94
En 2014, el valor de los
dividendos e Intereses
sobre Capital Propio
(JCP) líquidos de
impuesto alcanzó
R$ 6.600 millones. El
payout líquido fue de
30,8%.
Alianza estratégica
con MasterCard
En 2015, anunciamos
la firma de un nuevo
acuerdo comercial
con MasterCard, para
la operación de una
nueva red de pagos
electrónicos en Brasil. Ese
acuerdo estratégico está
sujeto a la aprobación
de las autoridades
regulatorias envueltas.
Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Integrado 2014
5
Sobre
esse relato
La fusión entre Itaú y Unibanco, en 2008, dio origen al mayor
conglomerado financiero de América Latina, uno de los diez
mayores del mundo. Nuestra ambición es ser la mejor institución
financiera del mundo.
Nuestra cultura es expresada por un conjunto de diez principios que orientan la forma
como hacemos negocios. Ese conjunto de principios es llamado Nuestro Modo de
Hacer. Reforzamos constantemente esos valores con nuestros colaboradores por
medio de eventos, campañas de comunicación y evaluaciones de desempeño.
Ese objetivo no surgió en el momento de la fusión. Es la herencia de
dos trayectorias marcadas por el pionerismo, por la búsqueda de la
excelencia, por la capacidad de firmar sociedades, por la inversión
constante en la expansión de las operaciones y por la participación
de líderes arrojados, incentivadores de las artes, de la cultura y del
desarrollo sustentable, como Eudoro Vilella, Walther Moreira Salles y
Olavo Setubal.
Nace el Banco
Moreira Salles,
resultado de la
fusión con otros
bancos nacionales.
Surge la Casa
Bancaria
Moreira Salles,
en Poços de
Caldas.
1924
Nace la Unión de
Bancos Brasileños,
resultado de la fusión
con el Banco Agrícola
Mercantil de RS.
Incorporación
de los bancos
Predial del
Estado de RJ
y Bansulvest.
Surge el
Banco de
Inversiones
de Brasil.
1940
1944
Surge el Banco
Central de
Crédito, que
pasó a llamarse
Banco Federal
de Crédito.
1966
1964
1967
1966
1970
1969
Surge el Banco
Federal Itaú
Sul Americano,
resultado de
la fusión con
el Banco Sul
Americano de
Brasil.
Nace el Banco
Federal Itaú,
resultado de la
fusión entre el
Federal de Crédito y
Banco Itaú.
La Unión de Bancos
Brasileños pasa a
llamarse Unibanco.
1970
Adopción del
nombre
Banco Itaú.
Fusión con
el Banco
América.
No valen
privilegios
Cracks que juegan
para el equipo
Ágil y
simple
1995
1996
1998
1997
2000
Adquisición del
Banco Banerj.
Adquisición
del control
accionario del
Banco Francés
y Brasileño.
2000
2001
Liderato ético y
responsable
Sueño
grande
Pasión por la
performance
Adquisición de
Hipercard.
2001
2002
Adquisición
del Banco del
Estado de
Goiás (BEG).
2008
Itaú Unibanco
Anuncio de la fusión
entre Itaú y Unibanco
Adquisición
de las
operaciones del
BankBoston
en Brasil y en
América Latina.
Asociación con
el Banco BMG
y adquisición de
las acciones de
Redecard.
Asociación con
Porto Seguro.
2004
2006
Asociación con
el Banco BBACreditanstalt,
surge el Banco
Itaú BBA.
Adquisición
del control
accionario del
Banco del
Estado de
Paraná.
Adquisición
de los bancos
del Estado de
Minas Gerais
(BEMGE) y
Buen Ayre.
Foco en la innovación
e innovación con foco
Es ser el banco líder
en performance
sustentable y en
satisfacción de
los clientes. Para
nosotros, performance
sustentable es generar
valor compartido
para colaboradores,
clientes, accionistas
y la sociedad,
garantizando la
perennidad de
nuestros negocios.
Asociación con las
redes comerciales
minoristas Ponto
Frio y Magazine
Luiza.
Adquisición
total de
Fininvest, de
Credibanco
y del Banco
Bandeirantes.
Adquisición
de 50 % del
capital de
Fininvest.
1997
Todos por
el cliente
Asociación
con el Grupo
AIG y creación
de Unibanco
AIG Seguros e
Previdência.
Asunción de
las Actividades
Bancarias del
Banco Nacional.
1981
1995
Procesos sirviendo
a personas
Brillo en
los ojos
Adquisición
del control
accionario
del Banco
Mineiro.
1975
Nuestra visión
NUESTRA CULTURA
2009
2011
Adquisición
de 49%
del Banco
Carrefour.
2012
Anuncio de
la fusión del
Banco Itaú
Chile con
CorpBanca.
2013
2014
Adquisición
de Credicard
y compra
de las
operaciones
minoristas
del Citibank
Uruguay.
Sepa más
sobre nuestros
90 años
Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Integrado 2014
10
Gestión con visión de futuro
Para que nuestra gestión continúe evolucionando, tenemos que avanzar
con las prácticas que nos trajeron hasta aquí, focalizando la eficiencia y
con desafíos bien definidos.
A lo largo de esas nueve décadas, crecimos juntos con Brasil. Acompañamos
la evolución del país y apoyamos su desarrollo. Nos mantuvimos fieles a los
principios de nuestros fundadores para seguir construyendo una institución
sólida, respetada y consistente, siempre con los ojos en el futuro.
Destacamos algunas perspectivas y desafíos de corto, medio y largo plazo
relevantes para la gestión de nuestros negocios:
La importancia de nuestra trayectoria para construir el banco del futuro
Nuestra trayectoria de éxito y pionerismo, asociada al desarrollo del país, fue esencial para
consolidarnos como una institución con principios y propósitos bien definidos. Además
de contribuir para la proyección de los desafíos del futuro, nuestra trayectoria nos permite
continuar creciendo como consecuencia de una visión muy clara y objetiva: satisfacer a
nuestros clientes y obtener una performance sustentable.
Estamos avanzando por el camino correcto y él continuará siendo trillado por los atributos
y por las prácticas que priorizamos y que nos trajeron hasta aquí. Es lo que nos permite
permanecer en la elección de las personas.
Ejecución
Disciplina y
consistencia
Foco en la
performance
Simplificación
Meritocracia
Calidad de
los equipos
Una buena ejecución exige disciplina y consistencia. Eso depende también de tener foco en
la performance. Debemos dejar de lado aquello que no genera valor a lo largo del tiempo
y focalizar lo que realmente es importante para el crecimiento de nuestra organización.
Por medio de la simplificación, podemos perfeccionar nuestra relación con los clientes,
ofreciendo aquello que él precisa, cuando él lo precisa. La meritocracia – elemento clave de
nuestra cultura – apunta a construir un ambiente orientado a la alta performance, capaz de
situar las mejores personas en cada posición y desarrollar la calidad de los equipos. Solo así
llegaremos más cerca del banco deseado por nuestros clientes.
Estar entre los
líderes en términos de
retorno sobre el patrimonio neto
Mantener
30% de
nuestros activos
consolidados
no relacionados a Brasil
Ser el banco
líder en
tecnología
15%
al año en nuestras principales recaudaciones,
por medio de crecimiento orgánico, sociedades, fusiones y adquisiciones
Ser referencia en términos de comportamiento,
reconocido por el mercado, autoridades y clientes
Ser la empresa
dos sonhos
y la primera elección de los talentos, en Brasil y en el mundo
Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Integrado 2014
12
Estrategia en los negocios
Nuestro Consejo de Administración es responsable por la
definición de las directrices de nuestra estrategia. Las decisiones
estratégicas del Consejo son apoyadas por el Comité de
Estrategia, que suministra datos e informaciones sobre las
cuestiones estratégicas de nuestras áreas de negocios. El Comité
de Estrategia es apoyado por el Subcomité de Escenarios
Económicos, que provee datos macroeconómicos para subsidiar
las discusiones sobre estrategias, inversiones y presupuestos.
Sepá más
sobre nuestras
estrategias
EXPANSIÓNDAS
EXPANSÃO
DE NUESTRAS
NOSSAS
OPERAÇÕES NOEN
OPERACIONES
BRASIL
BRASIL
EY
NO EL
EN
EXTERIOR
EXTERIOR
Nuestro objetivo es expandir las
operaciones en Brasil y en el exterior.
Nosso
objetivo
é expandir
as operações
En 2014,
anunciamos
la fusión
del
no
Brasil
e
no
exterior.
Em
2014,
Banco Itaú Chile S.A. con CorpBanca
anunciamos
a fusão
do Banco
Itaú Chile
S.A. para formar
el Itaú
CorpBanca
S.A.
S.A.
com
a
CorpBanca
S.A.,
para
formar
que estará bajo nuestro control.
Por
o
Itaú CorpBanca
S.A., queesperamos
estará sob
medio
de esa operación,
nosso
controle.
Por
meio
dessa
operação,
transformarnos en el cuarto mayor
esperamos
nos
tornar
o
quarto
maior
banco de Chile y el quinto mayor
de
banco
no
Chile
e
o
quinto
maior
na
Colombia en términos de préstamos.
Colômbia em termos de empréstimos.
En América Latina, adquirimos el
Na
América
Latina, incluyendo
adquirimos olasCitibank
Citibank
Uruguay,
Uruguai,
incluindo
as
operações
de y de
operaciones de tarjetas
de crédito
cartões
de
crédito
e
de
banco
de
varejo.
banco minorista.
Adicionalmente,
Adicionalmente,para
paraconsolidar
consolidare y
expandir
as
operações
na Europa,
expandir las operaciones
en Europa,
concluímos
a
transferência
concluimos la transferenciadade la
administração
sede
do del
administracióncentral
centrale ydade
la sede
Banco
Itaú
BBA
International
de
Lisboa
Banco Itaú BBA International de Lisboa
para
dede
uma
fusão
para Londres,
Londres,por
pormeio
medio
una
fusión
internacional.
internacional.
Obtivemos
obtenção
Alcanzamos sucesso
éxito conna
la obtención
da
parcela
restante
de
49.9%
da
de la parcela restante de 49,9% de
Redecard,
dos
acionistas
minoritários,
Redecard, de los accionistas minoritarios,
por
meio de
pública,por
pelo
valor
por medio
de oferta
oferta pública,
el valor
de
R$
11,8
bilhões.
de R$ 11.800 millones.
Em
2012, celebramos
celebramos um
acordo de
En 2012,
un acuerdo
associação
com
o
Banco
BMG
S.A., para
de asociación con el Banco BMG
aS.A.,
oferta,
distribuição
e
comercialização
para la oferta, distribución
de
empréstimos consignados.
Também
y comercialización
de préstamos
estruturamos
nossas
operações
de banco
consignados. También estructuramos
de
investimentos
e
de
atacado
por
nuestras operaciones de banco demeio
do
Itaú BBA S.A.
Colombia.
inversiones
y mayorista
por medio de
Itaú BBA S.A. Colombia.
MEJORA CONTINUA DE LA
EFICIENCIA
Establecimos un Programa de Eficiencia,
con el objeto de identificar, implantar
y monitorizar costos y recaudaciones,
además de promover una fuerte cultura de
eficiencia operativa.
Nuestro foco fue en la reducción de
costos innecesarios, promoviendo la
simplificación y la centralización de
procesos y descripciones de cargos,
promoviendo ganancias de sinergia y
combinando la administración de ciertas
unidades de negocios.
Como ejemplo, en 2013, anunciamos
alteraciones en nuestra estructura
ejecutiva, que, acreditamos, posibilitará la
organización de nuestras operaciones de
forma más simple y eficaz.
CRECIMIENTO DE NUESTRA CARTERA DE
CRÉDITO CON MANTENIMIENTO DE LA
CALIDAD DE LOS ACTIVOS
El crecimiento de nuestra cartera de crédito y el mantenimiento
de la calidad de los activos son las cuestiones centrales de
nuestra estrategia. Buscamos perfeccionar nuestros modelos
de gestión de riesgo, previsiones económicas y modelos de
escenarios. Pretendemos aumentar el volumen medio de
nuestras operaciones de crédito para mantener y hasta ampliar
nuestra participación en el mercado, dependiendo del tipo
de producto, segmento y cliente, inclusive por medio del
desarrollo de nuevos productos para grupos específicos.
Nuestro foco se orientó para la mejora de la calidad de nuestros
activos, por medio de una mayor selectividad en la concesión
del crédito y en la alteración de nuestro mix de la cartera de
crédito, con prioridad para la comercialización de productos
de riesgo más bajo, como crédito inmobiliario y préstamo
consignado, y reducción en la creación de carteras de riesgo
más elevado, como el de financiamiento de vehículos.
DESARROLLO DE FUERTES
RELACIONES CON LOS CLIENTES
Continuaremos trabajando en la estrategia de segmentación
e identificación de las necesidades, en la mejora de las
relaciones con nuestros clientes y en el aumento de
nuestra penetración en el mercado. Creemos que nuestras
herramientas y estrategias de segmentación de clientes
nos proporcionan una ventaja competitiva. Nuestro
objetivo es satisfacer las necesidades de los clientes, por
medio de una amplia cartera de productos bancarios y de
seguros ofertados en una variedad de canales. Estamos
concentrados en brindar los mejores servicios del mercado,
para mantener y aumentar la satisfacción del cliente y
aumentar la rentabilidad de la cartera.
En 2013, transferimos nuestra área de atención a medianas
empresas (empresas con facturación anual entre R$ 30
millones y R$ 300 millones) de nuestro segmento de Banco
Comercial – Minorista para el segmento de Banco Mayorista.
A partir del primer trimestre de 2013, esos clientes se tornaron
clientes de Itaú BBA y, como beneficio, reciben más servicios
adecuados a sus necesidades.
MAYOR CRECIMIENTO DE LA
RECAUDACIÓN DE PRESTACIÓN
DE SERVICIOS Y SEGUROS
Estamos constantemente buscando
implementar y focalizar la venta de nuevos
productos y servicios que acreditamos agregan
valor a nuestros clientes y que, al mismo
tiempo, posibilitan el crecimiento de nuestra
recaudación de prestación de servicios. Ese
aumento se debe principalmente al crecimiento
de la cantidad de paquetes y servicios ofertados,
de entre los cuales uno de los más significativos
es un paquete que convierte el valor de las
mensualidades pagas por los clientes en créditos
de recarga de teléfonos celulares. Nuevas
contrataciones de paquetes de servicios
de cuenta corriente y ajuste de servicios
suministrados a nuestros clientes Uniclass, por
nuestra unidad de negocios Itaú Empresas,
también contribuyeron para ese crecimiento.
Más allá de eso, continuamos concentrándonos
en el aumento de las recaudaciones de
servicios de seguros.
Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Integrado 2014
8
tes
Satisf
acción de Clien
ie
nc
Empleados
Estrategia de sustentabilidad en los negocios
Nuestra estrategia de sustentabilidad fue definida
a partir de un profundo análisis sobre nuestra
visión, Nuestro Modo de Hacer, nuestras políticas
corporativas, compromisos y pactos voluntarios,
además de investigaciones y encuentros
con stakeholders.
Nuestro Mapa de la Sustentabilidad establece nuestra
actuación por medio de tres focos estratégicos: Diálogo
y Transparencia; Educación Financiera; y Riesgos y
Oportunidades Socio ambientales, viabilizados por
cuatro frentes de apoyo – gobierno y gestión; eficiencia;
incentivos; y cultura. De esa forma, el Mapa orienta a
nuestras diversas unidades operativas y de negocio a
incorporar valores de sustentabilidad en sus procesos de
toma de decisión. Más allá de ello, mantenemos debates
constantes con la alta administración para entender sus
expectativas en relación a la performance sustentable.
Gestión y gobierno de sustentabilidad
Incorporamos la sustentabilidad a nuestra estrategia
corporativa por medio de una estructura de gobierno
consolidada e integrada a los negocios, que posibilita
internalizar cuestiones socio ambientales en las
actividades y procesos diarios, identificar las áreas
capaces de liderarlas y acompañar los indicadores de
desempeño de esas cuestiones.
En 2014, avanzamos en la integración por medio de dos
iniciativas: (1) priorización y valoración de proyectos
socio ambientales; y (2) monitorización de esos
proyectos y proceso de prevención de riesgos.
Tenemos un panel de gestión para el gerenciamiento
de proyectos, que permite acompañar, monitorizar y
evaluar todos esos proyectos. También, incorporamos
los parámetros del DJSI e ISE, referencias de mercado,
para orientar puntos de mejora, mitigar riesgos y
capturar tendencias en sustentabilidad.
La sustentabilidad también está inserta en nuestro
gobierno, permeando discusiones, encuentros y comités
para asegurar la inserción de temas en la toma de
decisión y efectiva integración al negocio.
Evaluación y desarrollo de productos y servicios
Basada en la Política Corporativa de Evaluación de
Productos, el principal objeto de ese gobierno es
asegurar que planes, iniciativas y decisiones adhieran
a las directrices, estrategias y valores definidos
por la organización y alzadas establecidas por la
reglamentación vigente.
Todos los proyectos de modificación o creación
de productos y servicios pasan por un riguroso
procedimiento de análisis con foco en la gestión de
riesgos. Eso requiere la integración de las áreas de
productos y también de las áreas evaluadoras, incluyendo
la Jurídica, Tributaria, Seguridad Corporativa, Finanzas,
Controles Internos, Sustentabilidad, entre otras.
Además, el gobierno cuenta, también, con los Comités
de Productos minoristas y mayoristas, compuesto por
directores de las áreas evaluadoras, que se reúnen
periódicamente para debatir y verificar las cuestiones
condicionantes de cada proyecto. En 2014, el Comité de
Productos minoristas evaluó más de 350 proyectos.
Org
Di
r
ullo de pe rtenec e
Nuestra visión es ser el banco líder
en performance sustentable y en
satisfacción de los clientes. Ese desafío
solo puede ser cumplido a partir de
un trabajo colaborativo, envolviendo
a los principales públicos del banco.
Entendemos que carreras desafiadoras
y un ambiente de meritocracia
contribuyen para generar el orgullo de
pertenecer a la organización. A su vez,
colaboradores comprometidos prestan
mejores servicios a sus clientes, que más
satisfechos tienden a mantener al banco
entre sus elecciones, desarrollando así
relaciones perennes, que generan valor
para los accionistas y garantizan los
resultados financieros que permiten
al Itaú Unibanco promover iniciativas
orientadas al desarrollo de la sociedad.
Sepa más
sobre
sustentabilidad
os
E fi c
Para nosotros, sustentabilidad es hacer negocios que sean buenos para el banco, para nuestros clientes, accionistas,
colaboradores y la sociedad.
Ser el banco líder en
performance
sustentable
y en satisfacción
de los clientes
ti v
Clientes
ia
álo
en
e ración de Valor Compartido
Cu
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Accionistas
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Go
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es
t
Soc
ied
ad
ra
ltu
Desarrollo sustentable es aquel que satisface las necesidades presentes sin comprometer la capacidad de satisfacer las necesidades
futuras. En la base de esa definición está el equilibrio entre los aspectos económicos, sociales y ambientales. El término sustentabilidad
es usado, justamente, para definir el estado de equilibrio alcanzado cuando se consideran los tres ejes de ese trípode.
table
ce Susten
rman
o
f
r
Pe
Educac
ión
Fi
n
Sustentabilidad
Estrategia de sustentabilidad
Espiral de performance sustentable
In
c
g o y tra n s p are
nc
ia
Desafíos
• L levar las estrategias
de aprendizaje de los
colaboradores para
los clientes;
• E stablecer una
relación directa
en el día a día con
los clientes para
orientación y oferta de
soluciones financieras
adecuadas;
•P
erfeccionar la agenda
con la sociedad,
introduciendo un
posicionamiento
diferenciado para el
mercado.
• Mejorar los aspectos
de integración social,
ambiental y gobierno
en las líneas de
negocios
del banco;
• Evaluar oportunidades
de negocios sociales y
ambientales;
• Facilitar la
transferencia de
capacidad y de
conocimiento social
y ambiental entre
nuestras áreas de
negocios.
• Fortalecimiento
de la cultura de
performance
sustentable;
• Transparencia en
los mensajes sobre
productos y servicios;
• F ortalecimiento del
proceso de diálogo
sistemático.
Educación financiera – Una manera
de contribuir para el desarrollo de la
sociedad es entender las necesidades
de las personas para ofrecer
conocimiento y soluciones financieras
adecuadas, para una relación más
saludable con el dinero. Personas que
hacen elecciones conscientes tienden
a adquirir productos y servicios
adecuados a sus objetivos de vida,
lo que resulta en menores índices de
incumplimiento. Eso es performance
sustentable y satisfacción de clientes.
Riesgos y oportunidades socio ambientales
– Nos relacionamos con todos los sectores
productivos de la economía y poseemos
enorme potencial para influenciar
cambios positivos en la sociedad. Por
eso, administramos riesgos y buscamos
oportunidades de negocios, considerando
tendencias de mercado, reglamentaciones,
demandas de clientes y de los stakeholders.
Nuestro gerenciamiento de riesgo socio
ambiental pretende identificar, mensurar,
mitigar y monitorizar nuestros riesgos.
Promovemos acciones de compromiso
con nuestros colaboradores, como
entrenamientos, workshops y conferencias,
buscando la mejora constante de nuestros
controles.
Diálogo y transparencia – Con la intención
de perfeccionar los negocios e inspirar
transformaciones positivas en la sociedad,
buscamos mantener un diálogo próximo
y una relación de confianza con nuestros
stakeholders. Internamente, queremos
comprender las demandas de nuestros
colaboradores y comprometerlos en
la evolución de nuestra estrategia.
Externamente, desarrollamos iniciativas para
establecer una relación positiva con nuestros
clientes y direccionamos nuestros esfuerzos
para prestar cuentas de forma asertiva y
transparente a los inversores y a la sociedad.
Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Integrado 2014
9
Relación con el mercado
y la sociedad
Premios y reconocimientos
En 2014, recibimos una serie de premios y
reconocimientos que contribuyeron para
fortalecer nuestra reputación. Entre nuestras
principales conquistas, destacamos:
Compromiso con públicos estratégicos
Realizamos un proceso de mapeo, clasificación y priorización de nuestros stakeholders,
definiendo el nivel de compromiso anhelado para cada uno, entre ellos, colaboradores,
clientes, accionistas, sociedad y proveedores.
Ese proceso de análisis lleva en consideración la relevancia del público envuelto y el
impacto social, ambiental y económico de nuestras actividades, principalmente de cada
tema material: relación con los clientes, eficiencia, relación con colaboradores, riesgos y
oportunidades socio ambientales, educación financiera y diálogo y transparencia.
Nuestras principales formas de compromiso en 2014 fueron:
Colaboradores
Clientes
Accionistas
Sociedad
- Investigaciones de
clima organizativo
- Ombudsman
- Programa Puertas
Abiertas
- Iniciativas de
gestión de ideas
- Fórum de clientes
- Oidoría
- Relaciones con los
órganos de defensa
del consumidor
- Investigaciones y
Grupo Focus
- Apimecs y
roadshows
- Sitio y medios
sociales de relación
con inversores
- Divulgación de
resultados
- Asamblea General
- Agenda positiva con el
poder público (Ejecutivo,
Legislativo y Judicial)
- Medios sociales
- Paneles y grupos de
trabajo con especialistas
- Programa de gestión de
crisis y reputación
Iniciativas y compromisos voluntarios
Asumimos una serie de compromisos voluntarios, reconocidos en Brasil y en el mundo, y pautamos nuestras
actividades por esas iniciativas.
Normas AA 1000
Princípio de Investimento
Responsável
UNCTAD –
Nações Unidas
Programa para
Divulgação de Carbono
Princípio do Equador
IIRC
Iniciativa Global
para Relatórios
Princípio para
Sustentabilidade
em Seguros
Protocolo para Gases
do Efeito Estufa
UNEP - Iniciativa Financeira
Pacto Nacional pela
Erradicação do Trabalho
Escravo
Pacto Global
Sepa más sobre
nuestros pactos
y compromisos
voluntarios, entre a:
I R Magazine Awards Brazil 2014 –
Desarrollada por IR Magazine, en sociedad
con el IBRI, esa premiación reconoce a
las empresas con mejores prácticas de
relación con inversores. Fuimos premiados
en siete categorías.
Premio Apimec – Desarrollada por
Apimec, esa premiación reconoce a las
empresas con mejores relaciones con el
mercado, considerando la transparencia, la
tempestividad y la calidad de la relación.
Latin American Executive Team 2014 –
Organizado por la Institutional Investor
Magazine, ese ranking considera una
investigación efectuada con los principales
players del mercado, en América Latina.
Fuimos reconocidos en seis categorías.
World’s Best Banks 2014 – Organizado por la
Global Finance Magazine, ese premio evalúa
una investigación efectuada con analistas,
ejecutivos y consultores de instituciones
financieras. Fuimos reconocidos en cuatro
categorías.
Las empresas más admiradas de Brasil
– Promovida por la revista Carta Capital,
ese premio evalúa a las empresas más
admiradas de Brasil. Fuimos premiados en
dos categorías en el año 2014.
Bank of the Year 2014 – Fuimos electos el
banco del año 2014 en las Américas por la
British Magazine.
15º Premio Consumidor Moderno de
Excelencia en Servicios al Consumidor
Fuimos electos el Banco con las mejores
prácticas en servicios al consumidor en el
año 2014, según Padrão Group.
2nd Annual Reactions Latin America Awards
– Publicada por la British Magazine, fuimos
reconocidos como el mejor Banco de
Inversión en América Latina y como la mejor
Aseguradora Global en Brasil.
Global Counsel Awards 2014 – Patrocinada
por la International Law Office, fuimos
reconocidos como el mejor equipo legal en
la categoría de reglamentaciones del servicio
financiero. Esta fue la primera vez que un
banco brasileño recibió ese premio.
Premio de Oidorías Brasil 2014 – Promovido
por la revista Consumidor Moderno,
somos uno de los diez mejores equipos
de Ombudsman de Brasil, con foco en
innovación, performance, gobierno,
integración y responsabilidad social.
Valor 1000 – Elaborado por el diario
Valor Económico, el ranking evalúa las
demostraciones contables de las 1000
mayores empresas de Brasil, en el requisito
resultado. Quedamos en la primera posición
en dos categorías.
Premio Aberje 2014 – En esta edición
del premio, fuimos reconocidos en dos
categorías. En la categoría Publicación
Especial, nuestro Informe Integrado 2013 fue
uno de los premiados.
Cash Management Survey 2014 – Por
séptimo año consecutivo, fuimos
considerados como Best Cash Management
Bank en América Latina por Euromoney.
Sepa más sobre
nuestros premios
y reconocimientos
Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Integrado 2014
10
Nuestros negocios
Suministramos una amplia gama de servicios bancarios a una base diversificada de
clientes, de forma integrada, por medio de los siguientes segmentos operativos:
Sepa más
sobre el Banco
Comercial – Minorista
Banco Comercial – Minorista (*)
Ofrecemos servicios para clientes, personas
físicas y jurídicas, con facturación anual de
hasta R$ 30 millones. Tales servicios incluyen
seguros, previsión y títulos de capitalización,
tarjetas de crédito, gestión de activos y
productos de crédito y son personalizados y
desarrollados para atender a las demandas
de los clientes, por medio de unidades
especializadas. Nuestras estrategias de
marketing son adaptadas al perfil de cada
cliente e implementadas por medio de los
canales de distribución más adecuados.
Nuestro objetivo es aumentar el número de
productos utilizados por nuestros clientes,
diversificando, así, nuestras fuentes de
recaudación. Este segmento representa una
importante fuente de financiamiento para
nuestras operaciones y genera recaudaciones
financieras significativas y tarifas bancarias.
Beneficio Neto R$ 9.947 millones 42,0%
Producto Bancario Líquido R$ 44.221 millones
Índice de Eficiencia 52,0 %
Activos Totales R$ 790.785 millones 7,2%
Banco minorista
Gestión de patrimonio
Préstamos consignados
Sepa más
sobre el Banco
mayorista
Sector público
Banco Mayorista (*)
Responsable por nuestras actividades
de banco corporativo y de inversiones,
incluyendo nuestro negocio de banco de
middle market. Nuestro modelo de gestión
está basado en la construcción de relaciones
estrechas con nuestros clientes, por medio
de un profundo entendimiento de sus
Previsión
Capitalización
necesidades y de la oferta de soluciones
personalizadas. Las actividades corporativas
incluyen el suministro de servicios
bancarios para grandes corporaciones y las
actividades de banco de inversión incluyen
la oferta de recursos de financiamiento
para el sector empresarial por medio de
instrumentos de renta fija y variable.
Beneficio Neto R$ 4.337 millones 7,9%
Producto Bancario Líquido R$ 12.081 millones
Índice de Eficiencia 34,6%
Activos Totales R$ 354.212 millones 9,7%
Tarjetas de crédito y acuerdos comerciales
Consorcios
Financiamiento y crédito inmobiliario
Seguros
ese segmento supervisa la financiera
de vehículos fuera de nuestra red de
agencias, la oferta de tarjetas de crédito
para no cuentacorrentistas, sociedades
con tarjetas de crédito y operaciones de
crédito consignado con el Banco BMG.
Sepa más sobre
Crédito al
consumidor
Beneficio Neto R$ 3.076 millones 73,7 %
Producto Bancario Líquido R$ 13.812 millones 37,6 %
Índice de Eficiencia 46,5 %
Activos Totales R$ 108.629 millones 15,3 %
19,6%
Micro y pequeñas empresas
Crédito al Consumidor – Minorista(*)
Por medio de este segmento, vamos a
ampliar nuestra estrategia de expandir
la oferta de productos y servicios
financieros más allá de nuestros
cuentacorrentistas actuales. Como tal,
0,1%
Financiamiento de vehículos
Microcrédito
Mercado y Corporación (*)
Este segmento gerencia los intereses
asociados a nuestro excedente de capital,
excedentes de deudas subordinadas y saldo
líquido de créditos tributarios, así como
recaudaciones líquidas de intereses a partir
de la negociación de activos financieros,
gestión de diferencias de tasas de interés
en moneda y otros factores de riesgo,
oportunidades de arbitraje en los mercados
domésticos y exterior y marcación a mercado
de activos financieros. Este segmento
incluye también el gerenciamiento de las
operaciones de Porto Seguro.
Beneficio Neto R$ 3.259 millones 7,0 %
Producto Bancario Líquido R$ 4.681 millones
Índice de Eficiencia 25,1%
Activos Totales R$ 97.713 millones 16,2 %
22,6 %
Tenemos también una vasta gama de operaciones fuera de Brasil
y construimos nuestras unidades estratégicamente posicionadas
para una mayor presencia internacional, principalmente en las
Américas, Europa y Asia. Ese foco nos proporciona sinergia en el
financiamiento al comercio exterior, en la colocación de eurobonds
y en la oferta de transacciones financieras más sofisticadas y
operaciones de private banking.
Sepa más sobre
Mercado y
corporaciones
Banco de inversión
Corretaje (Itaú Corretora)
Grandes empresas
(*) Dato gerencial
Financiamiento de operaciones comerciales
Medianas empresas
Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Integrado 2014
11
Sobre
esse relato
Itaú Unibanco en el mundo
Estamos presentes en 18 países, además de Brasil, siete de ellos en el continente
latinoamericano. Conozca nuestras principales operaciones alrededor del mundo:
Alemania, España, Francia,
Portugal, Reino Unido y Suiza
Foco en operaciones de investment banking y corporate
EE.UU.
Foco en operaciones de
private bank, corporate y asset
management
Islas Caimán y
Bahamas
Itaú CorpBanca
El 29 de enero de
2014, Itaú Chile
anunció la fusión con
el banco CorpBanca,
aumentando su
participación en el
mercado chileno y,
también, iniciando
las operaciones
minoristas en
Colombia. Con ello,
Itaú pasará a ser
el cuarto mayor
banco del país en
Chile y el quinto en
Colombia. Como el
negocio pasará por
aprobaciones de las
entidades regulatorias,
los números
expresados en esa
sección aún no reflejan
los números de ese
acuerdo.
Foco en operaciones de
private bank
México
Foco en operaciones de
corredora y banco de inversión
China, Hong Kong
y Japón
Foco en operaciones de
investment banking y
corporate
Colombia y Perú
Foco en operaciones
de grandes empresas y
banco de inversión
Argentina, Chile, Paraguay y Uruguay
Emiratos Árabes
Foco en operaciones de banco minorista y mayorista, con
foco principal en actividades de banco comercial
América Latina es prioridad en nuestros planes de
expansión internacional debido a su proximidad geográfica
y cultural con Brasil. Nuestro objetivo es ser reconocidos
como el “banco de América Latina” y ser referencia en la
región, para todos os servicios financieros suministrados
a personas físicas y jurídicas. Nuestra meta es crecer de
forma sustentable, manteniendo una fuerte relación con el
mercado local minorista y mayorista.
Con aproximadamente 246 agencias y puestos de atención
bancaria y 607 cajeros electrónicos, destacamos nuestras
principales operaciones en América Latina:
FOCO EN AMÉRICA LATINA
México
Colombia
Paraguay
Chile
Uruguay
Argentina
Foco en operaciones de investment banking
57
millones
de clientes
Nuestras
subsidiarias en
América Latina
Total de
Activos
R$ 197,0 millones
R$ 411,5 millones
R$ 9,2 mil millones
Total de
Colaboradores
16
44
789
Banco Itaú Chile
Itaú CorpBanca
R$ 35,3 mil millones
2.563
Banco Itaú Uruguay
Banco Itaú Argentina
R$ 11,3 mil millones
R$ 5,3 mil millones
1.176
1.679
Banco Itaú Paraguay
5.070
agencias y puestos
de atención
27.916
cajeros electrónicos
22
Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Integrado 2014
Nuestras acciones
Factores de riesgo
Presentamos abajo las principales informaciones sobre nuestras acciones, incluyendo
los principales resultados en el período:
Presentamos, a continuación, los riesgos
que consideramos relevantes para nuestros
negocios. En el caso de que alguno de esos
riesgos se materialice, nuestra situación
financiera y nuestros negocios pueden ser
Bolsa de Valores
Acciones
Preferenciales
Acciones
ordinarias
Nivel de
Gobierno
Corporativo
ITUB3
-
ITUB4
ITUB (1)
ITUB4 (2)
Nível 1
Nível 2
-
BM&FBOVESPA
NYSE
BCBA
(1) ADSs (2) CEDEARs
El siguiente gráfico muestra la evolución
de R$ 100 invertidos en los últimos diez
años, comparando el precio de nuestra
acción preferencial, con y sin reinversión
de dividendos, con la performance
del Ibovespa.
392
289
191
100
2004
2005
2006
2007
2008
Con reinversión de dividendos
2009
Total 100%
Compañía E.
Johnston de
Participaciones
50,00% ON
Total 33,47%
Familia E.S.A
Free-Float
61,17% ON
Total 33,95%
36,63% ON
Total 65,99%
Itaú Unibanco
Holding S.A.
2013
2014
Ibovespa
29%
34%
Acciones en
circulación
50,00% ON
Total 66,53%
51,00% ON
Total 25,54%
2012
accionistas controladores y algunas de
nuestras subsidiarias.
Itaúsa
IUPAR – Itaú
Unibanco
Participações S.A.
2011
Sin reinversión de dividendos
Estructura accionaria
El diagrama abajo es la visión de la
estructura accionaria del grupo Itaú
Unibanco, que incluye a nuestros
Familia Moreira
Salles
2010
Free-Float
38,66% ON
Total 19,37%
9,44% ON
Total 53,88%
37%
Extranjeros en la BM&FBOVESPA
Brasileños en la BM&FBOVESPA
Extranjeros en la NYSE (ADR)
afectados negativamente. De esa forma,
es importante que los inversores evalúen
cuidadosamente los factores de riesgo
descriptos y las demás informaciones
contenidas en este documento.
Sepa más
sobre nuetros
factores de riesgo
Riesgos macroeconómicos
Alteraciones en las condiciones económicas, tales como
el crecimiento económico, renta, desempleo, inflación y
fluctuaciones en las tasas interés y de cambio, pueden
afectarnos adversamente. Las condiciones económicas
pueden ser limitadas por diversos factores, incluso
estructurales, como infraestructura inadecuada (riesgos
de falta de energía, deficiencias en el sector de transporte,
entre otros) y escasez de profesionales calificados, lo que
contribuye para reducir los niveles de productividad y
eficiencia del país.
extranjeras, el BACEN efectúa intervenciones en la
negociación de monedas extranjeras con el objeto de
amenizar las variaciones y reducir la volatilidad de la tasa
de cambio.
Las autoridades brasileiras ejercen influencia sobre la
economía brasileña. Alteraciones en la política monetaria,
fiscal y cambiaria y en la estructura del gobierno brasileño
pueden afectarnos adversamente, limitando nuestra
actuación en determinados mercados, afectando a nuestra
liquidez y la capacidad de pago de nuestros clientes.
Otros desdoblamientos políticos, diplomáticos, sociales y
económicos en Brasil, y en el exterior que tengan impacto
en Brasil, también pueden afectarnos.
Crisis y volatilidad en el mercado financiero de países, que
no sea Brasil, pueden afectar al mercado financiero global
y a la economía brasileña y, consecuentemente, a nuestros
negocios. Las condiciones económicas y de mercado de
otros países pueden, también, afectar la disponibilidad de
crédito y el monto de inversiones extranjeras en Brasil en
diversos grados.
La inflación y la oscilación en las tasas de interés pueden
tener un efecto adverso relevante sobre nosotros.
Aumentos de precios repentinos y largos períodos de
alta inflación pueden causar, entre otros efectos, pérdida
de poder adquisitivo y distorsiones en la ubicación de
recursos en la economía. Las medidas para combatir las
altas tasas de inflación, como la elevación de la tasa básica
de interés (SELIC), pueden resultar en restricciones de
crédito y liquidez de corto plazo.
La inestabilidad de las tasas de cambio también puede
afectarnos negativamente. A pesar de Brasil utilizar el
sistema de cambio fluctuante, en el cual el mercado
establece el valor del real en relación a las monedas
Una política fiscal expansionista combinada con un
aumento de la intervención del gobierno en la economía
puede afectarnos, caso una pérdida de confianza lleve a
un disminución de la deuda e impactos negativos en la
economía, de forma adversa.
Investigaciones anticorrupción en marcha en Brasil
pueden afectar la percepción del país y las perspectivas de
crecimiento en el mercado interno.
Algunas empresas brasileñas en los sectores de energía e
infraestructura son blanco de investigación por parte de
entidades responsables por el combate a la corrupción e
investigación de carteles, en conexión con las acusaciones
de corrupción denominadas de “Lava Jato”. El resultado
de esas investigaciones puede afectar los ratings de
crédito, impactar operaciones de financiamiento y reducir
recaudaciones. Los efectos negativos para esas empresas
pueden afectar el nivel de inversiones en infraestructura
en Brasil, que también puede resultar en un menor
crecimiento económico.
Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Integrado 2014
13
Riesgo legal y regulatorio
Alteraciones en la ley o reglamentación aplicables
pueden afectar a nuestra capacidad de conceder
préstamos, de cobrar deudas en atraso, de enviar
remesas al exterior y, consecuentemente, tener un
efecto adverso sobre nuestros negocios.
Aumentos en las exigencias de depósitos obligatorios
en el BACEN pueden afectarnos de forma negativa y
material, pues no proporcionan los mismos retornos
que otras formas de inversión y depósitos, ya que
una parte de ellos es usada para financiar programas
gubernamentales, como el proyecto habitacional federal
y subsidios del sector rural.
Estamos sujetos a la reglamentación en base
consolidada y estamos sujetos a la liquidación
o intervención. Para fines de reglamentación o
supervisión, el BACEN trata al banco y a nuestras
subsidiarias y coligadas como una única institución
financiera. Una investigación o intervención del
BACEN, en especial en las actividades desarrolladas por
cualquiera de nuestras subsidiarias o coligadas, puede
tener impacto material adverso sobre nuestras otras
subsidiarias y coligadas y, finalmente, sobre nosotros.
Los tenedores de nuestras acciones y ADSs pueden
no recibir dividendos. Ese valor ajustado puede ser
utilizado para absorber pérdidas o ser acumulado.
Debido a la implementación de las reglas de Basilea
III, si las instituciones financieras no cumplieran las
exigencias de capital del CMN, el BACEN podrá reducir
el valor de los dividendos planeados o determinar que
no se realice su distribución.
Las reformas fiscales pueden afectar adversamente
nuestras operaciones y rentabilidad – el gobierno
brasileño regularmente altera leyes y reglamentos
fiscales, incluyendo la creación de nuevos impuestos,
que pueden ser temporarios, y alterando las tasas de
impuestos, incluyendo impuestos aplicables únicamente
para el sector financiero. Las reformas fiscales pueden
reducir el volumen de nuestras operaciones, aumentar
nuestros costos o limitar nuestra rentabilidad.
Decisiones sobre acciones judiciales relacionadas
a los planes de estabilización monetaria del
gobierno pueden tener un efecto material adverso
sobre nosotros – somos reos en varios procesos
estandarizados movidos por personas físicas en
relación a los planes de estabilización monetaria,
implementados por el Gobierno Federal para combatir
la hiperinflación. Más allá de ello, somos reos en
acciones colectivas, semejantes a las acciones judiciales
por parte de individuos, movidos por (i) asociaciones
de defensa del consumidor; o (ii) escritorio de los
abogados públicos (Ministerio Público), en nombre de
los titulares de cuentas de ahorro. Nosotros registramos
provisiones relacionadas a esas discusiones judiciales.
Autos de infracción pueden afectarnos adversamente –
como parte del curso normal de los negocios, estamos
sujetos a fiscalizaciones por autoridades federales,
provinciales y municipales. Esas fiscalizaciones,
consecuencia de la divergencia en el entendimiento
de la aplicación de la legislación tributaria, pueden
generar actuaciones fiscales que, dependiendo de
sus resultados, pueden tener un efecto adverso sobre
nuestros resultados financieros.
Riesgos relativos a nuestro negocio
Factor de riesgo operativo
Fallas o defectos de nuestros sistemas de negocios y mala
conducta o errores humanos pueden afectarnos de forma
adversa; a pesar del rígido control de seguridad de la
información, inversiones continuas en entrenamientos e
infraestructura y del gerenciamiento de crisis y operaciones,
los sistemas operativos relacionados a nuestros negocios
pueden parar de funcionar adecuadamente. Las fallas
operativas, incluso aquellas resultantes de errores humanos
y fraudes, no apenas aumentan nuestros costos y causan
perjuicios como también promueven conflictos con
nuestros clientes, procesos judiciales, multas regulatorias,
sanciones, intervención, reembolsos y otros costos de
indemnización, y todos esos factores pueden tener un
efecto material adverso sobre nosotros.
Factor de riesgo de mercado
El valor de nuestros títulos y los valores mobiliarios
y derivativos están sujetos a las fluctuaciones del
mercado, debido a los cambios en las condiciones
económicas brasileñas o internacionales y, como
resultado, pueden sujetarnos a perjuicios relevantes.
Factores de riesgo de competencia
El ambiente cada vez más competitivo y las recientes
consolidaciones del sector bancario brasileño pueden
tener un efecto adverso relevante sobre nuestros negocios.
Factores de riesgo de crédito
Alteraciones en el perfil de nuestros negocios pueden
afectar negativamente nuestra cartera de crédito. No
obstante que la calidad de nuestra cartera de crédito esté
ligada al riesgo de incumplimiento de los sectores en los
cuales actuamos, cualesquiera alteraciones que afecten
a uno de los sectores en los cuales tenemos exposición
de crédito significativo puede ocasionar un impacto
material negativo sobre nosotros. Adicionalmente, nuestra
experiencia histórica de pérdidas de crédito puede no ser
indicativa de nuestras futuras pérdidas de crédito.
Pueden incurrir en pérdidas asociadas a los riesgos de
exposición de las contrapartes, en el caso de que alguno
de ellos deje de honrar sus obligaciones en virtud de
falencia, falta de liquidez, falla operativa o de otros motivos
atribuibles exclusivamente a nuestras contrapartes. La
exposición a la deuda del Gobierno Federal brasileño puede,
también, afectarnos negativamente. Aproximadamente
12,0% de todos nuestros activos y 54,9% de nuestra cartera
de títulos eran compuestos por esos títulos de deuda. Así,
cualquier incumplimiento del gobierno brasileño en relación
al pago puntual de esos títulos, o a la reducción significativa
en sus valores de mercado, podrá tener un efecto adverso
relevante sobre nosotros.
Factor de riesgo de suscripción
La inadecuación de nuestras metodologías de
fijación de precios de productos puede afectarnos
adversamente. Nuestras subsidiarias con actividades
en determinados segmentos definen los precios y
establecen los cálculos para sus productos con base
en estimativas actuariales o estadísticas. La fijación de
precios de esos productos está basada en modelos que
pueden resultar incorrectos.
Factores de riesgo relacionados con el gerenciamiento
Nuestras políticas, procedimientos y modelos
relacionados al control de riesgos pueden mostrarse
ineficaces. Nuestros resultados operativos y nuestra
posición financiera dependen de nuestra capacidad de
evaluar las pérdidas asociadas a los riesgos a los cuales
estamos expuestos. Daños, como el no cumplimiento
de obligaciones legales, ventas irregulares para clientes,
envolvimiento con proveedores externos con postura
ética cuestionable, infiltración de informaciones de
clientes, mala conducta de nuestros colaboradores,
fallas en la gestión de riesgos, entre otros, pueden
perjudicar nuestros negocios y perspectivas.
Factores de riesgo relacionados a nuestra estrategia
El accionista controlador tiene el poder de orientar
nuestros negocios. Nuestro Consejo de Administración está
integrado actualmente por 12 miembros, de los cuales solo
cuatro son considerados independientes. Como la mayoría
de los miembros no es independiente, nuestros accionistas
no tienen la protección que deberían, pues los intereses
de los miembros del consejo pueden no estar siempre
alineados con los de nuestros accionistas.
La integración de los negocios adquiridos o
incorporados envuelve riesgos que pueden tener un
efecto adverso relevante sobre nosotros, por ejemplo,
la posibilidad de incurrirse en costos no esperados
resultantes de las dificultades de integración de las
plataformas de sistemas, finanzas, contabilidad y
personas, o del acontecimiento de contingencias no
previstas. Además, las sinergias operativas y financieras
esperadas y otros beneficios resultado de esas
operaciones pueden no ser alcanzados.
Riesgos de los informes financieros
Efectuamos estimativas y premisas relacionadas con la
preparación de nuestras demostraciones financieras
consolidadas, y cualesquiera alteraciones a esas
estimativas y premisas podrían tener un efecto material
adverso sobre nuestros resultados operativos.
Como resultado de las limitaciones inherentes en
nuestros controles de divulgación y de contabilidad,
distorsiones debidas a errores o fraudes pueden ocurrir
y no ser detectadas.
Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Integrado 2014
14
Modelo de negocios
El valor distribuido en 2013
alcanzó R$ 42.166 millones
34,8%
24,5%
33,7%
El valor distribuido en 2014
alcanzó R$ 52.158 millones 23,7 %
BANCO COMERCIAL – MINORISTA
Estrategias
Destinación de recursos
Riesgos y oportunidades
Performance
• Banco minorista
• Itaú Uniclass
• Personnalité
• Micro y pequeñas empresas
• Sector público
• Gestión de patrimonio
• Financiamiento y crédito inmobiliario
• Préstamos consignados
• Seguros
• Previsión
• Capitalización
Expansión de nuestras
operaciones en Brasil
y en el exterior.
Banco Comercial –
Minorista: Activos Totales
R$ 790.785 millones
Riesgos Macroeconómicos:
condiciones económicas,
políticas monetarias, fiscal
y cambiaria, inflación,
oscilación en las tasas de
interés, inestabilidad de las
tasas de cambio.
Banco Comercial –
Minorista: Beneficio Neto
R$ 9.947 millones
Mejora continua de la
eficiencia.
Crecimiento de nuestra
cartera de crédito con
mantenimiento de la
calidad de los activos.
Banco Mayorista:
Activos Totales
R$ 354.212 millones
Riesgos Legal y Regulatorio:
alteraciones en la ley y
reglamentación, alteraciones
en los depósitos obligatorios,
reformas tributarias.
36,6%
26,4%
Banco Mayorista:
Beneficio Neto
R$ 4.337 millones
29,2%
¿Para qué sirve un banco?
Recursos captados
en 2014
R$ 779.284
millones
Beneficio Neto
en 2014:
▶
BANCO MAYORISTA
• Banco de inversión
• Corretaje
• Grandes empresas
• Financiamiento de operaciones comerciales
• Medianas empresas
Por medio de la oferta
de productos y
servicios bancarios,
captamos recursos de
inversores y ahorristas
7,5%
Esos recursos son
transferidos para
personas físicas y
empresas por medio
de financiamientos y
préstamos
Los intereses sobre
la intermediación
financiera remuneran los
recursos de préstamos,
denominados spread
bancario
El spread bancario es utilizado
para pagar impuestos y
contribuciones al gobierno
y remunerar a nuestros
colaboradores y capitales de
terceros, por medio de salarios,
dividendos y JCP
R$ 21.861▶
millones
32,3%
2,1%
• Tarjetas de crédito y acuerdos comerciales
• Financiamiento de Vehículos
• Consorcios
• Microcrédito
0,6%
MERCADO Y CORPORACIONES
• Gerenciamiento del exceso de capital
• Captaciones de deuda subordinada
▶
4,3%
Desarrollo de fuertes
relaciones con los
clientes con base en su
segmentación.
Mayor crecimiento de la
recaudación de prestación
de servicios.
Crédito al Consumidor –
Minorista: Activos Totales –
R$ 108.629 millones
Mercado y Corporaciones:
Activos Totales – R$ 97.713
millones
Riesgos Relativos al
Negocio: riesgo de crédito,
riesgo operativo, riesgo
de competencia, riesgo de
subscripción, con la gestión
y riesgo relacionado a la
estrategia.
Crédito al Consumidor –
Minorista: Beneficio Neto –
R$ 3.076 millones
1,9%
0,6%
Mercado y Corporaciones:
Beneficio Neto – R$ 3.259
millones
5,3%
▶
▶
CRÉDITO AL CONSUMIDOR – MINORISTA
Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Integrado 2014
15
28
La definición de temas relevantes para una
institución es crucial para orientar la toma
de decisión de gestores y demás partes
interesadas. A fin de integrar el reporte
de informaciones, desarrollamos nuestro
proceso de definición de la materialidad
para contemplar aspectos sociales,
1 IDENTIFICACIÓN
En esa etapa, levantamos informaciones
que contemplan las visiones de los
stakeholders externos e internos por
medio de las siguientes fuentes:
• Visión de colaboradores y sindicato
– Investigación de clima organizativo
realizada anualmente y principales
reivindicaciones del sindicato
• Visión de inversores – Principales
comunicaciones de resultado destinadas
para inversores: teleconferencias, reuniones
de APIMEC e informes
• Visión de clientes y sociedad – Boletín de la
oidoría e Índice de Calidad de Exposición
en la Media (IQEM)
• Sustentabilidad en el sector financiero
– Estudios sectoriales financieros de la
GRI (GRI-G4 – Sector Publication Financial
Services) y del SASB (Sustainability
Accounting Standards Board)
• Índices de Sustentabilidad – Cuestionarios
del Índice de Sustentabilidad Dow Jones e
Índice de Sustentabilidad Empresarial de la
BM&FBOVESPA
• Referencias del mercado financiero –
Análisis de la materialidad de instituciones
financieras nacionales e internacionales
consideradas referencia
ambientales, económicos y de gobierno
en una misma matriz. Más allá de ello, el
resultado de la matriz fue clasificado en seis
categorías, o capitales, a efectos de facilitar
la interpretación del tema. Partiendo de
esa premisa, el estudio de materialidad
realizado en 2014 pasó por tres etapas:
2 PRIORIZACIÓN
Matriz de los temas materiales
Eficiencia
Ciudadanía
corporativa
Temas relevantes para stakeholders
Gestión de los temas materiales
Educación e
inclusión financiera
Atracción, retención
y desarrollo
Gestión de
proveedores y
cadena de
suministros
Innovación y
oportunidades
Después del análisis de ese contenido, los temas
identificados fueron consolidados de acuerdo
con la frecuencia que el tema era abordado
entre las fuentes y su relevancia para nuestros
negocios. En seguida, los temas consolidados
fueron graficados en una matriz de priorización,
considerando los siguientes criterios en cada
eje: influencia en la evaluación de stakeholders
(colaboradores, clientes, inversores y sociedad)
y relevancia para gestión (continuidad de los
negocios, imagen y reputación, estrategia,
impactos regulatorios y visión de largo plazo).
3 VALIDACIÓN
De los 76 temas seleccionados, definimos los 23
temas más relevantes que poseen impacto tanto
dentro cuanto fuera de la organización, una vez
que consideramos su respectiva relevancia para
las principales partes interesadas: colaboradores,
clientes, inversores y sociedad.
Gobierno
Eco-eficiencia y Salud, seguridad y
gestión ambiental
bienestar
Satisfacción
de los clientes
Diversificación
de recaudaciones
Gestión de riesgos
y de capital
Seguridad de la Anticipación de
información
escenarios
Diversidad, equidad e
inclusión
Los temas priorizados fueron debatidos y
validados internamente por el Grupo de Trabajo
de Informes y por el Comité de Reporte, un foro
del gobierno de sustentabilidad dedicado a la
implementación de mejores prácticas de reporte
y transparencia. Externamente, esos temas fueron
asegurados por PwC, considerando el objetivo
de la AA1000.
Crédito e
incumplimiento
Ética y
Transparencia
Riesgo
Combate a la corrupción
y actividades ilícitas socio-ambiental
Remuneración
e incentivos
Marca y
reputación
Cobertura geográfica y Tecnología de
nuevos mercados
la información
Temas relevantes para la gestión
ÍCONOS DE NAVEGACIÓN
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
FINANCIERO
CAPITAL
CAPITAL
INTELECTUAL MANUFACTURADO
CAPITAL
NATURAL
CAPITAL SOCIAL
Y DE RELACIÓN
Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Integrado 2014
16
Nuestras operaciones de crédito
El capital financiero
Crédito e incumplimiento
ÍNDICE DE EFICIENCIA
Expectativa para 2014:
de 0,5 p.p. a 1,75 p.p.
Realizado en 2014:
1,9 p.p.
Eficiencia es la relación entre los
resultados obtenidos y los recursos
empleados. Es reducir costos, aumentar
recaudaciones, agilizar procesos y tener
más calidad en nuestras entregas y en la
atención a nuestros clientes.
El índice de eficiencia es medido por la
relación entre los gastos administrativos y
las recaudaciones. Por ejemplo, en 2014,
para generar R$ 1,00 de recaudación,
gastamos R$ 0,46.
Así, nuestro índice de eficiencia fue de 46,6%.
Por lo tanto, cuanto menor sea el índice,
mayor será nuestra eficiencia. Eso quiere
decir que tener un índice de eficiencia cada
vez menor significa hacer más con menos.
69,5%
2012
Producto bancario (*)
+
Índice de Eficiencia
Hasta 3 meses
2013
Arriba de 12 meses
2013
14,6%
Índice de Eficiencia
Índice de Eficiencia
Ajustado al Riesgo
A su vez el índice de eficiencia ajustado
al riesgo incluye las cuotas de riesgo
asociadas con operaciones bancarias
(resultado de la provisión para
créditos de liquidación dudosa y de la
recuperación de créditos bajados como
perjuicio) y operaciones de seguro y
previsión (siniestros).
Pérdidas con Créditos y Siniestros
Líquidos de Recuperación/Producto
Bancario (*)
=
Resultado antes de la Tributación
y Participaciones/Producto
Bancario (*)
Índice de Eficiencia
Ajustado al Riesgo
14,9%
36,3 41,7
2,1%
126,4 144,9
81,6 79,9
28,4%
40,6 29,0
18,8%
4,9%
24,5 29,1
26,6 28,0
79,2%
22,6 40,5
11,6%
Producto
Bancario (*)
24,9%
49,1%
23,0%
48,2%
20,2%
27,2%
27,9%
31,6%
1T13
2T13
3T13
Índice de Eficiencia
(*) Líquido de Gastos Tributarios de ISS, PIS, Cofins y Otros
48,7%
16,6%
34,7%
4T13
47,7%
18,7%
33,6%
1T14
Pérdidas con Créditos y Siniestros Líquidos
de Recuperación/Producto Bancario (*)
47,1%
17,7%
35,2%
2T14
45,5%
17,7%
36,8%
3T14
46,2%
22,1%
La mayor parte de nuestra cartera es expresada en reales. Con
todo, una parcela de nuestra cartera está indexada a las monedas
extranjeras, principalmente al dólar de los EE.UU. Nuestros préstamos
indexados a las monedas extranjeras, o expresados en dólares de los
EE.UU., representaron 24,7% de nuestra cartera de crédito.
0,5%
Personas Físicas
Otros Sectores
Servicios
Industria y Comercio
Sector Primario
Sector público
Cartera | Mayores deudores
Calidad de la cartera
Provisión para Créditos de Liquidación Dudosa (PCLD)
La PCLD es reconocida para cubrir pérdidas probables, inherentes
a la cartera en la fecha del Estado de Situación Patrimonial. La
determinación del nivel de provisión se fundamenta en varios juicios
y premisas, incluso en las condiciones económicas actuales, en la
composición de la cartera de crédito, en experiencias anteriores
con operaciones de crédito y en la evaluación del riesgo de crédito
relacionado a los préstamos para personas físicas.
Índice de Eficiencia
Ajustado al Riesgo
5.061
4.663
5.054
(25.713)
2012
(22.235)
2013
(22.392)
2014
0,9%
Principal
deudor
5,2%
7,8%
12,9%
17,6%
10 mayores 20 mayores 50 mayores 100 mayores
deudores deudores deudores deudores
Incumplimiento
Nuestra estrategia de reducción de riesgo
en la concesión de crédito, iniciada en
2011, resultó en la mejora constante del
índice, influenciada por el cambio del
perfil de crédito de nuestra cartera.
Índice de Incumplimiento | arriba de 90 días
Provisión para
Créditos de
Liquidación
Dudosa
35,7%
Resultado antes de la Tributación y
Participaciones/Producto Bancario (*)
Cartera | Sector de la
economía
América
Micro,
Grandes Vehículos Crédito
Crédito Crédito Tarjeta de
Latina Pequeñas Empresas
Inmobiliario Personal Consignado Crédito
y Medianas
Empresas
17,7%
4T14
45,5%
25,7%
53,1 59,3
Provisión para Créditos de Liquidación Dudosa | en millones
48,0%
5,2% 1.0%
2014
2014
Sepa más
sobre Crédito e
Incumplimiento
Entre 3 y 12 meses
Mix del saldo de la cartera (R$ miles de millones)
46,6%
Destinación del Producto Bancario
El gráfico abajo presenta las parcelas del producto bancario que son utilizadas para
hacer frente a los gastos no correspondientes a intereses, al resultado de créditos de
liquidación dudosa y a los gastos con siniestros.
Sepa más
sobre Índices
de Eficiencia
Vencidas
Presentamos abajo la apertura de nuestra cartera:
64,3%
48,5%
45,2%
Cartera |
Vencimientos
24,5%
Eficiencia
74,2%
28,4%
44,2%
En 2014, el saldo total de operaciones de crédito alcanzó R$ 452.400
millones, con un crecimiento de 9,9% en relación al período
anterior. La diversificación de nuestros negocios refleja el cambio
de composición de nuestra cartera, actualmente focalizada en
segmentos con menores riesgos y mayores garantías.
Eficiência
DESAFÍOS
2,9%
Recuperación de
Créditos Bajados
con Perjuicio
6,8%
4,8%
3,2%
2012
Persona jurídica
5,8%
3,7%
4,7%
3,1%
2,0%
1,7%
2013
2014
Total
Persona física
Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Integrado 2014
32
OPERACIONES
DE CRÉDITO |
DESAFÍOS
CARTERA
DE CRÉDITO
Expectativa para 2014:
de 10% al 13%
Realizado en 2014:
9,8%
Expectativa para 2015:
de 6% a 9%
GASTOS DE
PROVISIÓN LÍQUIDOS
DE CRÉDITO
Expectativa para 2014:
Entre R$ 13.000 millones
y R$ 15.000 millones
Realizado en 2014:
R$ 13.000 millones.
Expectativa para 2015:
Entre R$ 13.000 millones
y R$ 15.000 millones
Sepa más sobre
Microcrédito
El plan de
capital
comprende
• Metas y
proyecciones
de capital, en
escenarios
normales o de
stress, de acuerdo
con las directrices
del Consejo de
Administración;
• La descripción
de las principales
fuentes de capital; y
• Nuestro plan de
contingencia
de capital,
conteniendo
acciones a ser
realizadas en
caso de potencial
deficiencia de
capital.
Proceso de aprobación de préstamos
Contamos con una estructura de gestión de
riesgo de crédito administrada por nuestras
unidades de negocios, además de un
control centralizado de riesgo de crédito.
Nuestras unidades de negocios elaboran
políticas de crédito con base en factores
internos, como el perfil de riesgo del
cliente, desempeño de la cartera, niveles
de incumplimiento, tasas de retorno
y ubicación del capital económico, así
como en factores externos relacionados al
ambiente económico, como tasas de interés,
indicadores de incumplimiento de mercado,
inflación y tasas de desempleo. Nuestra
área independiente de control de riesgo
de crédito es responsable por la evaluación
Microcrédito
El microcrédito es ofrecido para microemprendedores formales e informales.
Agentes de microcrédito debidamente
calificados analizan las características de
la región y del tomador de crédito, en una
evaluación que considera el carácter, la
capacidad de pago, el capital, las condiciones
y los efectos que la concesión de ese crédito
En 2014, realizamos
R$ 41,7 millones.
de las políticas de crédito establecidas
por nuestras unidades de negocios, por el
acompañamiento consolidado de nuestra
cartera, entre otras atribuciones.
Nuestras políticas consideran el uso de
servicios de protección al crédito con el
objeto de analizar si el historial de crédito
del cliente incluye informaciones que
puedan ser consideradas eventuales
obstáculos a la concesión del préstamo.
Nuestro gobierno de la gestión del riesgo
de crédito es responsable por evaluar las
condiciones competitivas del mercado,
establecer nuestros límites de crédito y
aprobar las políticas y prácticas de control
de riesgo.
puede causar en la vida del emprendedor y
de la comunidad.
El microcrédito beneficia a emprendedores
que no poseen acceso al sistema financiero
tradicional. Los clientes son, en su mayoría,
mujeres casadas, entre 36 y 45 años
de edad, y que poseen hasta estudios
secundarios completos.
8.178 operaciones de microcrédito, totalizando
35% en relación al período anterior.
Gestión de riesgo y de capital
Nuestro Consejo de Administración es el
órgano máximo en nuestro gerenciamiento
de riesgos. Nosotros establecemos comités
responsables por la gestión de riesgos y
de capital que reportan directamente al
Consejo de Administración. Los miembros
de los comités son electos por el Consejo
de Administración. En el ámbito ejecutivo,
la gestión de riesgos es ejercida por las
Comisiones Superiores, que son presididas
Sepa más
sobre nuestro
Gerenciamiento de
riesgos
por nuestro Director Presidente.
Gerenciamiento de riesgos
Consideramos la gestión de riesgo un
instrumento esencial para optimizar el
uso de recursos y seleccionar las mejores
oportunidades de negocios, procurando
maximizar la creación de valor para los
accionistas.
Nuestro gerenciamiento de riesgo es
el proceso en el cual son identificados
y mensurados los riesgos existentes y
potenciales en nuestras operaciones, son
aprobados procedimientos y metodologías
de gestión y control de riesgos consistentes
con las orientaciones del Consejo de
Administración y nuestras estrategias
Nuestra cartera es administrada de modo a
maximizar las relaciones riesgo-retorno.
Nuestros principales riesgos por categoría:
Riesgo de Crédito, Riesgo de Mercado,
Sensibilidad a las tasas de interés y
de cambio, Riesgo Operativo, Crisis y
Continuidad de los Negocios, Riesgo de
Liquidez, Riesgos de Seguros, Previsión y
Capitalización y Riesgo de Subscripción.
Adecuación del capital
Gestionando garantizar nuestra solidez y
disponibilidad de capital para soportar el
crecimiento de nuestros negocios, los niveles de
capital regulatorio o Patrimonio de Referencia
(PR) fueron mantenidos arriba de lo necesario
para hacer frente a los riesgos, conforme lo
evidenciado por el Índice de Basilea.
Clasificación de Riesgo de Crédito por las
Agencias de Rating – En el transcurrir del ano
de 2014, en virtud de factores exógenos, hubo
alteraciones en los ratings y en las perspectivas
del Itaú Unibanco Holding.
S&P anunció el downgrade del rating de
algunas instituciones financieras, entre ellas
el Itaú Unibanco Holding, muy en línea con
la exposición de la cartera de crédito y de las
inversiones al riesgo soberano que, a su vez,
sufrió el rebajamiento en marzo de 2014.
En función de la publicación de su nueva
metodología global para bancos, en
abril de 2015, Moody’s anunció que las
acciones de rating afectaron 1.021 bancos
de un total de 1.934 evaluados en el
mundo. Debido a esa reevaluación en la
metodología, los ratings del Itaú Unibanco
Holding, Itaú Unibanco e Itaú BBA fueron
colocados sobre revisión para downgrade.
Gerenciamiento de capital
El Consejo de Administración también es
el órgano máximo en el gerenciamiento
de capital, responsable por monitorizar la
adecuación de capital, aprobar el Proceso
de Evaluación y Adecuación de Capital
Interno (ICAAP) y analizar los resultados de
la validación independiente de los procesos
y modelos del ICAAP, representado por los
equipos de controles internos y validación
de modelos, así como aprobar lo normativo
institucional del gerenciamiento de capital.
En el contexto de gerenciamiento de capital, es
elaborado un plan de capital estructurado de
forma consistente con nuestro planeamiento
estratégico y que tiene como objeto garantizar
el mantenimiento de un nivel adecuado y
sustentable de capital, incorporando análisis
del ambiente económico, competitivo, político
y otros factores externos.
Riesgo de crédito
Riesgo operativo
Riesgo de mercado
4,8%
91,9%
Índice de Basilea
16,9 %
Capital Principal
12,5 %
Índice Nivel II
Patrimonio de
Referencia
R$ 129.790
millones
2014
Capital Principal
44,5%
R$ 96.212
5,3%
millones
29,4%
Moody’s, siguiendo el cambio de perspectiva
del rating soberano de estable para negativa
también alteró, en setiembre de 2014, la
perspectiva de algunos bancos brasileños,
incluyendo al Itaú Unibanco Holding, Itaú
Unibanco e Itaú BBA.
• Análisis de
amenazas y de
oportunidades
relativas al
ambiente
económico y de
negocios;
• Proyecciones
de balances y
resultados;
• Metas de crecimiento
y/o participación de
mercado;
• Segmentos
apuntados por
la institución
y productos
destinados a cada
uno de ellos; y
• Políticas de
distribución de
resultado y sus
impactos en el
capital.
4,4 %
Composición del RWA
3,3%
Algunos
factores
considerados
en nuestro plan
de capital
Composición de la
Exposición al Riesgo
de Crédito
No Minorista
Minorista
Otras
Títulos y Valores Mobiliarios
20,8%
Nivel II
R$ 33.559
millones
RWA
R$ 768.075
millones
Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Integrado 2014
34
18
Diversificación de recaudaciones
Nuestras
recaudaciones
de prestación
de servicios
alcanzaron
R$ 26.342
millones en
2014 16,0%
en relación al
período anterior
Buscamos siempre implementar y focalizar la
oferta de nuevos productos y servicios que
agregan valor a nuestros clientes y diversifican
nuestras fuentes de resultados, posibilitando
el crecimiento de nuestras recaudaciones
no financieras, oriundas principalmente de
prestación de servicios y de operaciones de
seguros, previsión y capitalización.
6% 5% 1%
44%
29%
Composición de
las recaudaciones
de prestación de
servicios
Comisiones | Corretaje
Crédito y Garantías Prestadas
Otros
Comisiones | Tarjetas de Crédito
Comisiones | Cobranza
10%
5%
Tasas de Administración
Cuentas Corrientes
Abajo, presentamos destaques de nuestras operaciones que contribuyeron para el aumento
de nuestras recaudaciones en el período:
Sepa más sobre
Gestión de Activos
Sepa más sobre
Servicios de Custodia
y Escrituración
Sepa más sobre
Consorcios
Sepa más sobre el
Banco de Inversión
Sepa más sobre
Medios de Pago
Gestión de Activos – Itaú Asset Management alcanzó R$ 360 mil millones
en recursos bajo gestión, representando 14,5% del mercado, de acuerdo
con el ranking de gestión ANBIMA. Kinea, empresa de gestión de inversiones
alternativas, posee R$ 5.900 millones de activos sobre gestión.
Servicios de Custodia y Escrituración – En el mercado de custodia, sumamos
R$ 4.223 mil millones de activos, acuerdo con el ranking de gestión ANBIMA,
alcanzando 26% del mercado total de activos sobre custodia local y 14,3 % del
mercado total de activos sobre custodia internacional.
Prestamos servicios a 227 empresas listadas en la BM&FBOVESPA, representando
62,5% del total de empresas.
Consorcios – El saldo de cuotas a recibir alcanzó R$ 10.900 millones, un aumento de
10,9% en relación al período anterior. Las recaudaciones de administración alcanzaron
R$ 610 millones en 2014, con aproximadamente 402 mil contratos activos.
Banco de Inversión – En el período de enero a diciembre de 2014, Itaú BBA
quedó en 1er lugar en términos de mercado de capitales – deudas y en fusiones y
adquisiciones.
Medios de Pago Electrónicos (Red) – En el período, nuestra facturación con débito
y crédito alcanzaron R$ 358.000 millones, representando un aumento de 10,9%
en relación al período anterior. Actualmente, disponemos de aproximadamente 1,8
millones de equipamientos, crecimiento de 17,1% en relación al período anterior.
Destacamos la adquisición de la empresa de medios de pago online MaxiPago y la
sociedad comercial con la empresa Bematech.
Seguros – Considerando nuestra participación de 30% en Porto Seguro S.A.,
alcanzamos 12% de participación en el mercado brasileño en términos de
premios ganados, excluyendo VGBL (Vida Generador de Beneficios Libres) de
enero a diciembre de 2014, posicionándonos en segundo lugar en ese segmento.
Considerando apenas nuestras actividades con foco en seguros, alcanzamos 14,2%
de participación de mercado en el mismo período.
Previsión – La captación de los planes de previsión totalizó R$ 17.500
millones en 2014. Nuestras recaudaciones con tasas de administración
alcanzaron R$ 1.160 millones y las provisiones técnicas, R$ 103.700 millones, un
crecimiento de 16,8% en el período.
Capitalización – En el período de enero a diciembre de 2014,
nuestra participación en el mercado brasileño fue de 11,1%, en términos de
recaudación de ventas de productos de capitalización, posicionándonos en 3er
lugar en ese segmento.
Banco
Líder en emisión de tarjetas en Brasil
9a mayor empresa de adquirencia en el mundo
2a mayor empresa de adquirencia en Brasil
Transacciones con tarjetas | R$ miles de millones
209
183
232
114
126
2012
2013
2014
Tarjeta de crédito
Sepa más sobre
Capitalización
Adquirente
Bandeira
Volumen de transacciones | en miles de millones
1,6
1,8
2,0
1,7
1,8
1,9
2013
2014
2012
94
Sepa más sobre
Previsión
Emissor
Presencia en las operaciones con tarjetas
Aumento de capacidad
Informaciones integradas para CRM
Oferta de banking
Servicios diferenciados de pago
Cross-selling
Sepa más sobre
Seguros
Tarjeta de crédito
Tarjeta de débito
Tarjeta de débito
Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Integrado 2014
36
19
El Capital social
y de relación
Ética y Transparencia
Principios del
Código de Ética
IDENTIDAD
Aquello que nos
distingue de las otras
empresas
INTERDEPENDENCIA
El motor de la
convivencia social
BUENA FE
Confianza genera
confianza
EXCELENCIA
Búsqueda continua
de la calidad
Sepa más
sobre nuestro
Código de Ética
La visión de ser el banco líder en performance
sustentable y en satisfacción de los clientes
expresa nuestra convicción de que aquellas
organizaciones que desean ser perennes no
admiten la ganancia a cualquier precio y de
que su éxito depende de su capacidad de
liderar con ética y responsabilidad.
Ese valor fundamental, a nuestra ética, está
presente en nuestros negocios y se traduce
en transparencia, respeto y honestidad en
la relación con nuestros stakeholders, en la
calidad de nuestros servicios y productos, y en
la preocupación con el desempeño financiero
y la responsabilidad social y ambiental. Ella
también se expresa en las relaciones internas,
en las cuales cultivamos ambientes que
propicien la realización de un trabajo de alta
calidad, relevante para quien lo ejecuta, para la
institución y para la sociedad.
Con ese objetivo, nuestro Código de Ética
existe para orientar, prevenir y sanar dilemas
éticos y conflictos de interés relacionados a
nuestras actividades. Ese documento ayuda
en nuestras actividades y en las decisiones que
tomamos cuando nos relacionamos con todos
nuestros públicos: colaboradores, clientes,
accionistas, proveedores, socios, poder público,
competidores, media y la sociedad.
Más allá de las orientaciones, nuestro Código
de Ética refleja nuestras actitudes con
relación a Nuestro Modo de Hacer y prevé
el encaminamiento de los casos de desvío
de conducta, incumplimiento de normas
y conflicto de intereses en el ámbito de
nuestras operaciones, para análisis de las áreas
competentes. Los casos más complejos son
encaminados para los Colegiados de Ética
específicos para deliberación.
Los servicios de ética y Ombudsman cuentan
con un equipo de especialistas en asuntos
como conflictos de interés, sospechas de
desvíos de conducta, discriminación, abuso de
autoridad y asedio. Además de ello, el servicio
ayuda a encontrar las mejores soluciones para
temas del ambiente de trabajo, asegurando el
sigilo de las informaciones y la protección del
colaborador en caso de eventuales represalias.
Para alcanzar esos propósitos, actúa pautado
en tres principios: confidencialidad, neutralidad
e independencia.
En 2014, realizamos 29 reuniones de los
comités de ética que, junto con la investigación
bianual de ética, monitorizan el clima ético de
la organización y definen la estrategia para las
acciones del Programa Corporativo de Ética.
En 2014, recibimos, aproximadamente, 1.101
reclamaciones de nuestros colaboradores
relacionados con ética, siendo que 988 fueron
solucionados en el año y 113 todavía están
siendo analizados. En el mismo período,
solucionamos 145 reclamaciones que fueron
recibidas antes de 2014.
Hable Francamente
Hable Francamente es nuestra investigación
anual de clima, con el objeto de medir
el grado de satisfacción de nuestros
colaboradores con relación al ambiente de
trabajo y a la gestión de personas. Además
de la evaluación del clima organizativo, la
investigación mide la adhesión de la cultura
a nuestros procesos e identifica puntos de
gestión que podemos mejorar. Es asegurado
el sigilo y la confidencialidad de los datos.
Los resultados de la investigación son
divulgados para todos los gestores y
colaboradores, que acceden, más allá del
resultado consolidado de la organización, al
resultado específico de su área. Incentivamos
a los gestores a elaborar, en conjunto con su
equipo, un plan de acción para encauzar los
aspectos críticos apuntados por la investigación.
Sepa más sobre
Hable Francamente
Hable Francamente | % Satisfacción
76%
80%
76%
2012
2013
2014
Brasil y unidades internacionales
Gobierno
La adopción de buenas prácticas de gobierno
corporativo agrega valor a la organización,
facilita el acceso a los diversos capitales y
contribuye para la perennidad de los negocios.
Por eso, adoptamos prácticas de gobierno
corporativo alineadas con las mejores prácticas
adoptadas en los mercados brasileños y
extranjeros. Buscamos el desarrollo constante
de nuestras políticas y mecanismos de gestión,
de modo que garanta la excelencia en nuestras
prácticas y crecimiento sustentable para
nuestra empresa.
Nuestras prácticas
A lo largo de nuestra historia,
perfeccionamos nuestra rendición de
cuentas y la protección a los derechos de
los accionistas minoritarios. Estamos listados
en la BM&FBOVESPA como una empresa
de capital abierto y nuestras acciones son
negociadas públicamente. En 2001, fuimos
una de las primeras empresas a adherir
voluntariamente al Nivel 1 de Gobierno
Corporativo de la BM&FBOVESPA. En 2002,
listamos nuestras ADSs en el Nivel 2 en la
NYSE, en conformidad con ambos criterios de
la SEC y requisitos legales norteamericanos,
como la Ley Sarbanes-Oxley.
Sepa más sobre
nuestro Gobierno
Estructura de Gestión
Nuestra gestión es estructurada de forma
que garanta que todas las cuestiones sean
ampliamente discutidas y las decisiones
tomadas de forma colectiva. Vea el cuadro abajo:
Asamblea General (1)
Consejo Fiscal (11)
Consejo de Administración (2)
Comité de
Auditoria (3)
Comité de
Personas (4)
Auditoría
Interna
Auditoría
Independiente
Comité de Partes
Relacionadas (5)
Comité de
Nombramiento
y Gobierno
Corporativo (6)
Comité de Gestión
de Riesgos de
Capital (7)
Comité de
Estrategia (8)
Comité de
Remuneración (9)
Consejo Consultivo
Internacional (10)
Directorio
Comité de Divulgación y
Negociación (12)
Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Integrado 2014
38
(1) Asamblea General – es nuestro más
alto órgano de toma de decisiones, que
reúne a los accionistas en una base regular,
antes del final del mes de abril de cada año
y, extraordinariamente, siempre que los
intereses sociales lo exijan. Desde 2012,
colocamos a disposición la herramienta
“Encuentro Online”. Esa herramienta es
una plataforma de votación electrónica
que suministra mayor accesibilidad a los
accionistas, permitiéndoles ejercer sus
derechos de voto de anticipación, a partir de
cualquier lugar.
(2) Consejo de Administración – es el órgano
responsable por establecer las directrices
generales de nuestros negocios, incluyendo a
nuestras empresas controladas. Los miembros
del consejo, electos anualmente por nuestros
accionistas, deben actuar de forma imparcial,
en conformidad con las reglas preestablecidas,
de modo que eviten conflictos de intereses.
El desempeño del Consejo de Administración
es evaluado anualmente para garantizar que
los miembros del consejo estén alineados
con nuestros valores y que representen
los intereses de nuestros accionistas.
Actualmente, es Consejo es compuesto por
doce miembros, de los cuales cuatro son
independientes (33%). Nuestros consejeros se
reúnen regularmente ocho veces por año o
siempre que sea necesario.
Hay siete comités y un consejo consultivo
que se reportan directamente al Consejo de
Administración. Sus miembros son electos
por el Consejo, cumplen un mandato
de un año y deben tener conocimiento
comprobado en sus respectivas áreas de
actuación, así como las calificaciones técnicas
compatibles con instituciones de enseñanza
superior responsables.
(3) Comité de Auditoría – es un órgano
estatutario responsable por supervisar
la calidad e integridad de nuestras
demostraciones financieras, por el
cumplimiento de los requisitos legales
y reglamentarios, por la actuación,
independencia y calidad de los servicios
prestados por nuestros auditores
independientes, por el trabajo realizado por
nuestros auditores internos y por la eficacia de
los controles internos y sistemas de gestión de
riesgo.
(4) Comité de Personas – es el órgano
responsable por establecer las principales
directrices relacionadas a los colaboradores,
como el establecimiento de directrices
para atracción y retención de talentos,
para el reclutamiento y calificación de los
colaboradores y para nuestros programas de
incentivo a largo plazo.
(5) Comité de Partes Relacionadas – es
el órgano responsable por analizar las
transacciones entre partes relacionadas,
previstas en la política de partes relacionadas,
a fin de garantizar la igualdad y transparencia
en tales transacciones. Nuestra política prevé
que esas operaciones deben ser efectuadas
por escrito, en condiciones de mercado, de
acuerdo con nuestras prácticas internas.
Esas operaciones son divulgadas en nuestras
demostraciones financieras, de acuerdo con
las normas contables. El comité de Partes
Relacionadas está compuesto apenas por
miembros independientes.
(6) Comité de Nombramiento y Gobierno
Corporativo – es el órgano responsable por
estimular y supervisar las discusiones sobre
asuntos relacionados a nuestro gobierno. Sus
funciones incluyen el análisis y emisión de
pareceres sobre situaciones con potenciales
conflictos de interés, revisión periódica de
los criterios para el nombramiento de los
consejeros independientes, dando apoyo
metodológico y procedimental para la
evaluación de los consejeros, directores,
comisiones y directores ejecutivos, y discusión
y formulación de recomendaciones sobre la
sucesión de directores y directores executivos.
(7) Comité de Gestión de Riesgos y de
Capital – es el órgano responsable por apoyar
al Consejo de Administración en el desempeño
de sus responsabilidades, relacionadas con
nuestra gestión de capital y de riesgos. Sus
atribuciones incluyen el establecimiento de
nuestro apetito de riesgo y retorno mínimo
esperado en nuestro capital y supervisión de
nuestro control de riesgos y actividades de
gestión, a fin de asegurar su adecuación a los
niveles de riesgo asumidos y a la complejidad
de nuestras operaciones, así como el
cumplimiento de los requisitos reglamentarios.
(8) Comité de Estrategia – es la comisión
responsable por liderar discusiones sobre
cuestiones estratégicas críticas para
nosotros. Sus funciones incluyen proponer
directrices presupuestarias para el Consejo
de Administración, y emitir pareceres y
recomendaciones sobre las orientaciones
estratégicas y oportunidades de inversión,
a fin de apoyar las decisiones del Consejo
de Administración.
(9) Comité de Remuneración – es el órgano
responsable por liderar las discusiones sobre
asuntos relacionados a la remuneración de
la administración. Sus funciones incluyen
el desarrollo de la política de remuneración
de nuestros administradores, proponiendo
para nuestro Consejo de Administración
diferentes métodos de remuneración fija y
variable – además de beneficios y programas
especiales de reclutamiento y desvinculación
– la discusión, el análisis y la supervisión de
la implementación y operacionalización de
los modelos de remuneración existentes,
discutiendo los principios generales para la
remuneración de nuestros colaboradores y
recomendando su optimización al Consejo
de Administración.
(10) Consejo Consultivo Internacional
– es el órgano responsable por evaluar
las perspectivas para la economía
mundial y por adoptar códigos y
patrones internacionalmente aceptados,
especialmente en lo que respecta a la política
monetaria y financiera, gobierno corporativo,
mercado de capitales, sistemas de pagos
y de prevención al lavado de dinero, a fin
de contribuir para el refuerzo de nuestra
presencia en la comunidad financiera
internacional y proporcionar orientaciones
para el Consejo de Administración.
(11) Consejo Fiscal – es un órgano
independiente, compuesto por tres a cinco
miembros, electos anualmente por los
accionistas para supervisar las actividades
de nuestra administración, examinar las
demostraciones financieras del ejercicio,
emitir un parecer sobre tales demostraciones
financieras, entre otros derechos establecidos
por la legislación brasileña. El Consejo Fiscal
debe operar de forma independiente de la
gestión de nuestros auditores externos y del
Comité de Auditoría.
(12) Comité de Divulgación y Negociación
– reporta al Consejo de Directores y está
compuesto por miembros del Consejo de
Administración y del Directorio de cualquier
otra empresa del grupo y por profesionales
de comprobado conocimiento en el área del
mercado de capitales, nombrados por nuestro
director de Relaciones con Inversores, que
también es miembro permanente del comité.
El comité es responsable por administrar
nuestra política de divulgación de
informaciones relevantes y nuestra política
de negociación de valores mobiliarios. Sus
atribuciones incluyen la ejecución de acciones
internas destinadas a mejorar el flujo de
informaciones, promover la conducta ética de
nuestros dirigentes y de nuestros empleados,
a fin de garantizar la transparencia, calidad,
igualdad y seguridad en las informaciones
prestadas a nuestros accionistas, inversores y
otros agentes del mercado de capitales.
Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Integrado 2014
40
21
Demandas intermediadas por órganos reguladores o de defensa del consumidor
Satisfacción de los clientes
Errar cada
vez menos
Resolver
problemas con
agilidad
Aproximarse,
oír y entender
al cliente
Entender las
expectativas de los
clientes de cualquier
segmento
Todos por el cliente
Invertir en la calidad de la relación y,
consecuentemente, en la satisfacción
de nuestros clientes es uno de nuestros
pilares de actuación, alineado a nuestra
visión, a Nuestro Modo de Hacer y a
Nuestra Guía Todos por el Cliente. Eso nos
permite conocer mejor las necesidades
de los clientes y los posibles puntos
de mejora. Como resultado, tenemos
relaciones más duraderas, mayor
credibilidad y confianza, permaneciendo,
así, en la elección de los clientes.
SAC 2.0
Nuestros clientes están más digitales y
aprecian la agilidad y conveniencia, de
modo que la utilización de los canales
remotos – teléfono, internet y mobile –
ya supera la de los canales convencionales.
Aumentamos nuestros esfuerzos para
atender prontamente a estos clientes y
reducir el tiempo de respuesta.
Investigación de satisfacción de clientes
Por medio de una encuesta telefónica,
realizada anualmente, mensuramos
la satisfacción de los clientes, de cada
segmento, y comparamos los resultados
con los de nuestros competidores,
después de consolidados en un índice
general de satisfacción de clientes. Por
medio de esa investigación, es posible
averiguar, desde la percepción del cliente,
los aspectos bien posicionados y los que
presentan oportunidades de mejora.
En 2014, el resultado de la investigación alcanzó 8,11
Sepa más sobre Satisfacción
de los Clientes
¿Usted sabia?
El Gobierno Federal
acaba de lanzar el
consumidor.gov.br,
un nuevo servicio online
para la mediación
de demandas
entre empresas y
consumidores
Gestión de reclamaciones
La oidoría es nuestra última instancia de
atención a las reclamaciones, a la cual
el cliente puede recurrir caso no esté
satisfecho con la posición recibida en los
canales regulares – agencias, centrales de
atención o SAC. También tiene la misión
de contribuir con las áreas de negocios
para la mejora de los procesos, productos
y servicios – solo en 2014, en conjunto
con las áreas, fueron identificadas 70
acciones de mejora, a partir de los registros
tratados en la oidoría. Más allá de ello,
actúa preventivamente en el proceso
de evaluación de nuevos productos o
alteraciones relevantes, contribuyendo
para mitigar el riesgo que puedan generar
insatisfacción o roces con clientes.
La oidoría tiene como forma de actuación
la búsqueda por la solución más rápida y
definitiva para las reclamaciones presentadas
por los clientes. Actualmente, más de 97,5%
de los clientes atendidos por ella no recurren a
órganos externos como BACEN, PROCON o la
Justicia y más de 89% de las reclamaciones son
solucionadas en el plazo reglamentario de 15
días, siendo que 60% de ellas son resueltas en
hasta cinco días útiles.
Reclamaciones
2014
2013
Variación
BACEN (procedentes)
3.350
3.686
9%
81.537
86.333
6%
PROCON (Sindec)
En 2014, la Oidoría promovió más de 300 reuniones con PROCONS,
seis encuentros regionales y la realización del 4º Fórum de Diálogos
– reunión anual que acontece entre el banco y los PROCONS, BACEN,
Defensorías, Ministerio Público y entidades civiles de defensa del
consumidor. Además, la Oidoría promovió reuniones mensuales
con el BACEN para el tratamiento de cuestiones que impactan a la
prestación de servicio al cliente.
Desafíos
Para 2015, están previstos nuevos desafíos ligados al liderato en
satisfacción de los clientes, apoyados por nuestra oidoría. Fortalecer
el diálogo con los órganos reguladores y de defensa del consumidor,
estimular la utilización del consumidor.gov.br para la solución de
conflictos y dar soporte a las unidades de negocios en el proceso de
portabilidad de crédito son temas que estarán en la pauta y en los
desafíos de actuación del área.
En las redes sociales
disminuimos el tiempo de
respuesta a los clientes de casi 2
horas en 2013 para menos de
10 minutos en 2014 95%
Más allá de ello, aumentamos en
10 veces nuestras interacciones
con clientes en las redes sociales
Implementación de directrices
para transparencia
en la comunicación
Seguridad de la información
Tenemos el compromiso de proteger las
informaciones corporativas y garantizar
la privacidad de los clientes en nuestras
operaciones. Somos orientados por la Política
Corporativa de Seguridad de la Información,
cuyo objetivo es garantizar la aplicación de
los principios y directrices de protección
de las informaciones y de la propiedad
intelectual de la organización, de los clientes
y del público en general.
Para asegurar que las informaciones tratadas
estén adecuadamente protegidas, es preciso
seguir los principios de confidencialidad,
disponibilidad e integridad.
Confidencialidad: la información correcta para
la persona correcta garantiza que el acceso de
la información sea obtenido solo por personas
autorizadas, cuando sea necesario.
Disponibilidad: información completa y
confiable garantiza la exactitud y el contenido
completo de la información y de los métodos
utilizados en su procesamiento.
Sepa más
sobre Seguridad
de la Información
Integridad: información accesible para quien la
precisa garantiza que las personas autorizadas
tengan acceso a la información siempre.
Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Integrado 2014
42
22
Tipos de información
El tratamiento de la información debe ser
adecuado a su nivel de confidencialidad.
La clasificación de las informaciones permite
identificar cuanto ellas deben ser controladas
y protegidas. Nuestros niveles de clasificación
de informaciones son definidos así:
estricto – informaciones estratégicas,
R
limitadas a un número reducido de
personas autorizadas.
Confidencial – informaciones limitadas
a un cierto grupo de colaboradores
autorizados. Son los colaboradores que
necesitan de esas informaciones en el
desempeño de sus actividades.
Interno – informaciones restrictas
exclusivamente al ambiente interno y a
los propósitos de la institución.
Público – informaciones generadas para
divulgación y distribución pública.
Términos de Responsabilidad
– Término de adhesión a los
compromisos de seguridad de la
información, destinado a todos nuestros
colaboradores.
Gestión de accesos, contraseña y
estación de trabajo – Conjunto de
controles existentes para solicitar y conceder
acceso a los colaboradores, en nuestros
aplicativos, programas y sistemas de trabajo.
Evaluamos también los riesgos involucrados
en productos y servicios nuevos o revisados
y, una vez identificado el riesgo, emitimos
pareceres de seguridad, acompañamientos
y planes de acción sugeridos. Contamos
con un Security Operation Center (SOC)
24 horas por día, 7 días por semana,
para monitorizar nuestras operaciones y
minimizar los riesgos e incidentes.
Independientemente del nivel de
confidencialidad, nuestras informaciones
reciben protección adecuada en todo su
ciclo de vida, desde el momento en que
las creamos hasta el momento en que
decidimos descartarlas.
Privacidad del cliente
La privacidad de nuestros clientes es un
tema sensible, tratado con sigilo y rigor.
Por lo tanto, el número de quejas sobre
quiebra de la privacidad de clientes es una
información confidencial.
Desarrollamos una serie de iniciativas
orientadas a la seguridad de la información
a nuestros colaboradores, como:
Tenemos políticas que suministran
directrices sobre asuntos relacionados a la
prevención de la divulgación o filtración
de informaciones confidenciales de
clientes, además de establecer roles y
responsabilidades. El tema es supervisado
por el Directorio de Seguridad Corporativa y
debatido en los foros específicos de riesgos
de las áreas y en las Comisiones Ejecutivas
que tratan de Riesgo Operativo o de
Tecnología.
Mesa limpia – nivel de control que
fiscaliza la exposición de
informaciones confidenciales y restrictas
en las estaciones de trabajo.
Criptografía y correo electrónico
externo – nivel de control que
mitiga riesgos en el envío de informaciones
críticas para fuera del banco.
En 2014, 42.489 colaboradores participaron de los entrenamientos
sobre Seguridad de la Información
Combate a la corrupción y actividades ilícitas
Poseemos compromisos formales en relación
al combate a la corrupción, tanto en nuestro
Código de Conducta cuanto en nuestra
Política Corporativa específica sobre el tema.
Nuestra Política Corporativa de Prevención
a la Corrupción tiene por objeto reforzar el
compromiso de cooperar proactivamente
con iniciativas nacionales e internacionales
de prevención y combate a la corrupción,
en todas sus formas, y también establecer
orientaciones para la concepción, efectuación
y mejora continua del programa corporativo
destinado al desarrollo, establecimiento y
realización de acciones específicas al tema.
Esta política es pública y está disponible en
nuestro sitio de Relaciones con Inversores.
Prevención a la corrupción
Prohibimos la práctica de ofertar o aceptar
ventajas indebidas de personas o empresas
públicas o privadas a cambio de la realización u
omisión de actos inherentes a sus atribuciones
o de facilitación de negocios.
Colocamos a disposición canales para aclarar
las dudas de colaboradores y para recibir
denuncias de ellos y de otros públicos sobre
sospechas de corrupción, que pueden
culminar en dimisión e interrupción de
contrato (en el caso de proveedores) y procesos
administrativos, civiles y penales.
En 2014, identificamos dos operaciones
envolviendo corrupción entre agentes
privados, una con un cliente y otra con un
prestador de servicios, sometida al análisis
de riesgo relacionado a la corrupción. En
ambos casos, los colaboradores envueltos
fueron desvinculados.
Desarrollamos nuestro programa de
compliance para atender a las legislaciones
aplicables a la política corporativa de
prevención a la corrupción, compuesto por
la campaña de divulgación del tema. Más
allá de ello, en 2014, 32.015 colaboradores
participaron del entrenamiento e-learning
sobre el tema, 726 colaboradores de las
áreas más sensibles a la corrupción y 188
ejecutivos participaron de entrenamientos
presenciales y eventos específicos.
Prevención al fraude y al lavado
de dinero
Con la intención de prevenir y combatir
actos ilícitos, entre los cuales se destacan
el lavado de dinero y los fraudes,
adoptamos una serie de medidas, normas
y procedimientos, a fin de evitar el uso
de nuestros productos y servicios en
operaciones ilícitas.
Establecimos una política corporativa
de prevención y combate a actos ilícitos
y, con base en ella, las áreas de negocio
implementan sus propias políticas sectoriales
de prevención al lavado de dinero, que
incluye una evaluación previa de sus
riesgos y del financiamiento al terrorismo
en nuevos productos y monitorización
electrónica de las operaciones para detectar
tentativas de lavado de dinero, además de
la consulta online de las listas de restrictivos
internacionales en la apertura de cuentas.
Establecimos un programa de prevención,
detección y combate a actos ilícitos, en
los pilares y consejos responsables por su
prevención y combate.
2.246
colaboradores
realizaron
entrenamientos
sobre fraude
10.423
colaboradores
realizaron
entrenamientos
sobre Prevención
al Fraude y el
Soborno para
operadores
3.250
colaboradores
realizaron
entrenamientos
sobre Prevención
del Fraude en
Seguros, Previsión
y Capitalización
93.635
entrenamientos
realizados sobre
Prevención
al Lavado de
Dinero
Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Integrado 2014
44
23
Ciudadanía corporativa
Conducimos un programa que identifica
las necesidades y oportunidades de las
principales regiones donde actuamos. Ese
proceso nos permite estudiar formas de
actuación, en conjunto con los lideratos
comunitarios y el poder público, para
Cultura
Educación
Deporte
Instituto Itaú Cultural
Espacio Itaú de Cinematografía
(Cine)
Auditorio Ibirapuera
Patrocinio Master – Rock in Rio
Fundación Itaú Social
- Itaú Niños
- Olimpíadas de la Lengua Portuguesa
- Premio Itaú Unicef
- Itaú Voluntarios
Instituto Unibanco
Instituto Rede
Uso consciente del dinero
opa del Mundo de la FIFA 2014
C
Patrocinio a la Selección Brasileña
de Futbol y campeonatos
regionales
Patrocinio al Miami Open Tennis
Itaú Vivir Más
Bike Itaú
Movilidad
Urbana
mejorar la calidad de vida en esas regiones.
Abajo, presentamos nuestro conjunto de
iniciativas ligadas a la cultura, educación,
movilidad urbana y deporte, ofrecidas a los
más diversos públicos:
- El Instituto Itaú Cultural presentó cerca de 440
actividades en 2014, con 330 mil visitantes.
-12 millones de accesos al portal Itaú Cultural.
-7,6 millones de personas visitaron nuestras 56
salas de cine en 2014
- Destacamos los programas de Educación
Integral, Gestión Educativa y Movilización Social
de la Fundación Itaú Social.
- Contribuimos con aproximadamente 2.162
escuelas públicas, por medio del programa
Jóvenes del Futuro.
- Apoyamos la Caravana del Deporte, un
programa itinerante que atiende a los municipios
indicados por la Unicef.
- En total, 200 mil niños fueron atendidos de
forma directa y 1,8 millones de forma indirecta.
registradas y siguen nuestra política de
donaciones para campañas políticas. El
respectivo proceso de acompañamiento es
conducido por un comité político compuesto
por miembros del consejo y ejecutivos, de
modo que asegure la transparencia.
Inversiones sociales
Las inversiones en las áreas sociales –
especialmente aquellas focalizados en la
mejora de la educación, salud, cultura,
deportes y movilidad urbana – están
alineados con nuestro propósito de
transformar al mundo en un lugar mejor.
Patrocinios
Incentivados
Gobierno
Procuramos trabajar en estrecha
colaboración con las organizaciones
públicas en todos los sectores del
gobierno en los países donde operamos.
Nuestra intención es construir
asociaciones que pueden beneficiar a
la sociedad. Nuestro trabajo es guiado
por la ética y transparencia y nuestro
objetivo es suministrar a las autoridades
Total
Educación
2%
44%
Donaciones
electorales por
coligación partidaria
En 2014, donamos R$ 26,6 millones para
varios candidatos, de forma equilibrada,
para las diferentes partes, con el
objeto de contribuir para el proceso
democrático en Brasil.
No incentivados
800 estaciones de Bike Itaú, localizadas en siete
ciudades brasileñas con 8.000 bicicletas disponibles
para más de 500 mil usuarios en 2014.
14%
Con la fuerza del pueblo
Cambia Brasil
Unidos por Brasil
Otras
40%
En 2014, invertimos R$ 485,2 millones
en proyectos sociales, por medio de
subsidios fiscales incentivados
por ley o por medio de donaciones y
patrocinios efectuados por nosotros.
Cultura Deporte
y salud
Movilidad
Urbana
Total
2014
Total
2013
Programas
134,1
83,2
6,2
49,7
273,2
248,2
161
22,0
111,2
78,8
0,0
212,0
174,5
288
156,1
194,4
85,0
49,7
485,2
422,7
449
informaciones consistentes, de modo que
permitan una evaluación adecuada de las
causas que apoyamos.
Donaciones de campaña política
Todas las donaciones efectuadas por
nuestro grupo en conexión con elecciones
políticas están en conformidad con las leyes
y reglamentos brasileños, debidamente
Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Integrado 2014
46
24
Conozca algunas de nuestras iniciativas:
Educación e inclusión financiera
Sepa más sobre
Educación
Financiera
Resultados
del Programa
de Educación
Financiera
52% de los
clientes con
inversiones
en Previsión
Privada
47,5% de
los clientes
aplicaron en
Fondos de
Inversión
Estamos persuadidos que una manera
de contribuir para el desarrollo de la
sociedad es entender las necesidades de
las personas para ofrecer conocimiento y
soluciones financieras adecuadas, para una
relación más saludable con el dinero. En
2014, además de las iniciativas destinadas
para los colaboradores, focalizamos en la
expansión de acciones y enseñanzas para
nuestros clientes.
Colaboradores
Los principales objetivos del programa de
educación financiera para colaboradores
son contribuir para la mejora del
bienestar financiero de los colaboradores,
concientizarlos sobre la importancia del tema,
ofrecer conocimientos y soluciones financieras
adecuadas a sus necesidades y estimular para
que sean multiplicadores del tema interna y
externamente.
Nuestro programa cuenta con frentes de
acciones complementarias.
E ducación – aproximadamente 70
mil colaboradores realizaron cursos
relacionados al tema.
Comunicación – nuestro portal interno
sumó 23 mil accesos en 2014, para las
diversas campañas presentadas.
Asesoría financiera – aún en su fase
inicial, este servicio ya atendió 480
colaboradores y familiares.
Como consecuencia de ese proyecto,
entre 2010 y 2012, identificamos una
evolución significativa en los volúmenes
de recursos mantenidos en el ahorro, en
planes de previsión y en otras inversiones
de estos colaboradores.
Educación financiera | colaboradores
61,0%
66,0%
44,4%
42,2%
Previsión
Ahorro
2012
52,1%
26,0%
E ncuentro con Fátima Bernardes –
participamos de 16 ediciones del
programa de la TV Globo para llevar
orientaciones financieras de manera
simple y próxima. Aproximadamente, 51
millones de personas fueron impactadas a
lo largo del año.
uestras campañas – los vídeos de las
N
campañas de Crédito Consciente, Invierta,
Proteja y Uso Consciente del Dinero tuvieron
2,7 millones de visualizaciones en YouTube.
Educación Financiera en las Escuelas de
Educación Secundaria – aproximadamente
1.300 registros (siendo 60% de educadores
y profesores) en las plataformas online de
diseminación de contenido.
Otras
inversiones
2010
Clientes
Los principales objetivos de la educación
financiera para clientes son promover la
educación financiera, la transparencia y la
satisfacción de los clientes en las estrategias
de negocios, productos y servicios;
ofrecer el producto correcto, en la hora
correcta, para el cliente correcto; y ofertar
conocimiento y soluciones financieras
adecuadas a los objetivos y momentos de la
vida de los clientes.
En 2014, realizamos diversas iniciativas
orientadas al tema:
rograma de educación financiera para
P
clientes – nuestros materiales, vídeos y
charlas impactaron a más de 7 mil clientes.
Evaluación de indicadores – comparamos
clientes (personas físicas) con perfiles
similares, que participaron o no del
programa de educación financiera.
Los resultados gerenciales muestran que el
programa fue eficaz.
Sociedad
Los objetivos de la educación financiera son
desarrollar iniciativas de educación financiera
para la sociedad, diseminar contenido
imparcial y relevante de educación financiera
por medio de un abordaje simple, próximo
y transparente y articular el diálogo sobre el
tema estimulando la colaboración entre los
diversos actores.
Gestión de proveedores y cadena de abastecimiento
Nuestra cadena de abastecimiento engloba
a los más diversos segmentos – como
Telecomunicaciones, Call Center, Transporte
de Valores, Estudios de Mercado, Mobiliario,
Energía Eléctrica y Entrenamiento –, en
los cuales la relación es pautada por la
transparencia, perennidad y construcción de
valor compartido.
Tenemos cerca de 8 mil socios que proveen
bienes y/o servicios para el banco desde
2009, y algunos de nuestros contratos llevan
cláusulas que aseguran un monto mínimo de
compra, y en la eventualidad de desequilibrio
financiero, ajuste de las condiciones.
Valorizamos también las prácticas
sustentables, así como el cumplimiento
de la legislación y de los principios éticos
que deben estar presentes en la relación
comercial.
Compra de bienes y servicios
El proceso de compra de bienes y servicios
en nuestra cadena de abastecimiento es
conducido de forma centralizada, asegurando
coherencia en la relación con los proveedores.
El proceso consiste en tres etapas: precompra, compra y pos-compra.
Aprobación de proveedores
Nuestro proceso de aprobación de
proveedores está orientado para la mitigación
de riesgos, por medio de la evaluación técnica
y también por medio de una matriz de análisis
socio-ambiental que los clasifica de acuerdo
con el riesgo atribuido a su sector y los
posibles impactos económicos, ambientales y
sociales relacionados.
Sepa más sobre
Gestión de
Proveedores
El procedimiento es regulado por nuestro
Código de Ética y nuestras políticas de
Compras, de Sustentabilidad y de Prevención
al Lavado de Dinero. Exigimos también la
adhesión de los proveedores a la política de
Compras, al Código de Ética y a un contrato
patrón con exigencias mínimas para trabajar
con nosotros.
Proveedores | compras
90%
78%
5.161
98%
77%
5.786
99%
77%
6.361
Proveedores aprobados
(Brasil)
% compras de proveedores
locales (Brasil)
% compras de
proveedores aprobados
2012
2013
2014
Monitorización
Perfeccionamos nuestra metodología
de monitorización de los proveedores
homologados, que ahora acontece cada seis
meses. Contamos con auditorias presenciales,
conducidas por especialistas externos, que
identifican posibles riesgos y desarrollan
Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Integrado 2014
48
25
En 2013, fue
definido un plan
de metas de
mediano (2015) y
largo plazo (2020),
estableciendo las
responsabilidades
y las acciones
necesarias para
superar nuestro
desafío de
implantar acciones
de compromiso,
mitigar riesgo
y aumentar la
transparencia en
la divulgación
de indicadores
de nuestras
operaciones y
proveedores
planes de acción específicos. Además,
realizamos visitas técnicas y entrevistas
con colaboradores y terceros. Nuestros
proveedores homologados corresponden a
99,2% de los recursos gastados anualmente.
Transparencia
Proporcionamos diversos canales de
comunicación a nuestros proveedores, por
medio de los cuales es posible dar sugerencias,
hacer preguntas y comunicar cualquier tipo de
violación o conducta indebida. Acreditamos
que, para un crecimiento sustentable en
nuestra cadena de suministros, debemos
promover el desarrollo de prácticas y acciones
continuas en el tiempo que busquen la
evolución conjunta con nuestros proveedores y
su cadena de operaciones.
Entrenamientos
Entrenamos a nuestros proveedores y
colaboradores no solo para contribuir con
la entrega de productos y servicios, sino
también para ayudar en su desarrollo.
Organizamos encuentros como una forma
de fortalecer su compromiso con nuestra
cultura, reconociendo buenas prácticas
relacionadas a la mitigación de riesgos y
debatimos oportunidades para mejorar
la eficiencia de nuestras operaciones. En
2014, realizamos workshops con nuestros
proveedores y colaboradores relacionados
al tema de sustentabilidad. Divulgamos
las mejores prácticas realizadas por el Itaú
Unibanco y sus proveedores. Tenemos
como desafío un calendario recurrente de
encuentros con nuestros socios.
Más allá de ello, aplicamos recursos en
sociedades con organizaciones que
posibilitan el entrenamiento para proveedores
en, al menos, uno de los tres pilares de la
sustentabilidad (económico/ambiental/social),
con la intención de concientizarlos sobre el
problema del cambio climático y capacitarlos,
por ejemplo, para hacer inventarios de
gases de efecto invernadero (GEE) con la
herramienta GHG Protocol.
En 2014, 100% de nuestro departamento
de compras participó del entrenamiento
presencial concentrado en iniciativas y
conceptos relacionados a la sustentabilidad
en la cadena de abastecimientos. Realizamos
también encuentros con las principales
áreas gestoras técnicas para concientización
y compromiso con la temática sustentable.
Con ese trabajo, esperamos aumentar
la participación activa de nuestros
colaboradores en la búsqueda por iniciativas
que traigan innovación y mayor control sobre
nuestros riesgos y la posibilidad de progreso
de nuestros socios.
Resultados alcanzados y desafíos
El área de Compras está estructurada por
categorías de compras, permitiendo que cada
gerencia busque mayor entendimiento de
cada mercado a fin de identificar la estrategia
más adecuada para cada tipo de negocio.
Contribuyeron de manera significativa para la
reducción de costos y optimización de recursos
por medio de acciones, como: sociedades
con nuestros proveedores, innovaciones en
nuestra cadena de abastecimiento, desarrollo
de nuevos proveedores, consolidación de
volúmenes, reconfiguración de la cadena de
valores, revisión de especificaciones, iniciativas
de renegociación, gerenciamiento del
consumo, mejora de procesos y evaluación de
ganancias socio-ambientales.
13,0
2012
11.681
10.740
11,7
11,0
2013
2014
Número de procesos de compras
En línea con el proceso de transición,
comunicado al mercado el 23/02/2015,
fueron anunciados cambios estructurales en
la dirección del Itaú Unibanco Holding S.A.,
presidida por Roberto Setubal, que pasa a
tener un comité ejecutivo compuesto por tres
directores generales y dos vicepresidentes.
A diferencia de lo que fue anunciado
hace dos años, cuando la propuesta era la
creación de dos Directorios Generales, una
para los negocios mayoristas (DGA) y otra
para los de minoristas (DGV), el Consejo
de Administración aprobó la creación de
un tercer Directorio General: el Directorio
General de Tecnología y Operaciones
(DGTO), que liderará de forma alineada con
el DGA y el DGV las soluciones de eficiencia
y tecnología para todo el banco.
Itaú Unibanco Holding S.A.
Itaú Unibanco Holding S.A.
TRANSICIÓN
Itaú
BBA
- Corporate
- Banco de inversiones
- Tesorería
Itaú
Unibanco
- Minorista
- Crédito al consumidor
- WMS
- Seguros, Previsión y
Capitalización
Director
General
Mayorista
Vicepresidente
Minorista
Control y Gestión
de Riesgos &
Finanzas
“Estos cambios demuestran nuestro enorme dinamismo y van a fortalecer
aún más al Itaú Unibanco Holding. El objetivo continua siendo el de
renovarnos constantemente, a fin de que podamos continuar creando
valor para nuestros colaboradores y accionistas; ofrecer productos y
servicios más modernos y mejores para nuestros clientes y contribuir para
la transformación y desarrollo de la sociedad.”
Procesos de compras
12.395
Planeamiento sucesorio para
la estructura de gestión
Valor total (R$ miles de millones)
Roberto Setubal
Tecnología &
Operaciones
Jurídico, Personas
& Institucional
El Capital humano
443 superintendentes y 80 directores
participaron de ese nuevo proceso, en que
el historial de performance y el momento
de la carrera son insumos para una
discusión sobre el desarrollo individual de
Atracción, retención y desarrollo
El total de colaboradores
alcanzó 93,2 mil, con 7,0
mil colaboradores ubicados
en el exterior
Reclutamos 1,4 mil pasantes en
2014 – el promedio de incorporación
del programa es 58%
1,5 mil colaboradores
contratados por medio de
programas de diversidad
Meritocracia
Meritocracia es nuestra forma de hacer
gestión de personas y uno de nuestros
diferenciales, especialmente en la atracción
y retención de talentos. Para nosotros,
meritocracia es lidiar con personas,
reconociéndolas y diferenciándolas de acuerdo
con su desempeño relativo. Ejercitamos la
meritocracia por medio de feedbacks honestos
y transparentes, de la oferta de oportunidades
de desarrollo adecuadas a los colaboradores
y del papel del colaborador de buscar
continuamente las mejores oportunidades.
Es por medio de las siguientes iniciativas
que evaluamos nuestros desempeños y
promovemos nuestro desarrollo:
Sepa más sobre
nuestro programa de
gestión de performance
Programa de Gestión de Performance
Nuestro programa procura medir la
performance del colaborador durante el
período de un año. Para ello, utilizamos tres
herramientas de evaluación:
E valuación de metas – evalúa “lo que” fue
entregado por el colaborador con base en
metas previamente contratadas.
Evaluación del comportamiento – evalúa
“como” los resultados fueron alcanzados por
el colaborador, con base en Nuestro Modo
de Hacer.
Planeamiento Estratégico de Personas (PEP)
– consolidación de la evaluación de metas
y de comportamiento, a fin de analizar el
desempeño relativo del colaborador frente
a sus pares. El resultado del PEP demuestra
la performance relativa del colaborador, en
comparación con sus pares.
Al final de cada proceso, nuestros
colaboradores reciben feedback
(realimentación) a fin de entender puntos
fuertes y oportunidades de mejora. El
proceso de feedback proporciona ideas
para la creación de un Plan de Desarrollo
Individual (PDI) para cada colaborador.
La creación de planes individuales no es
obligatoria, no obstante sea incentivada
como una práctica valiosa de liderato.
En 2013, 50.297
colaboradores fueron
evaluados en el PEP
(incluyendo unidades
externas), lo que correspondía
a cerca de 53% del total de
nuestros colaboradores.
La evaluación de 2014 todavía
está en elaboración.
cada colaborador
Índice de rotación
El índice de rotación es la relación entre
colaboradores contratados y desvinculados
(sea voluntaria o involuntariamente) en un
determinado período. Acompañamos ese
indicador mensualmente y lo sometemos al
Comité Ejecutivo.
El índice en 2014 alcanzó 10,9%
Invertimos en un programa de reubicación
de colaboradores, cuyo objeto es buscar
oportunidades internas, considerando la
disponibilidad de vacantes disponibles y el
perfil profesional de los candidatos internos.
El Centro de Reubicación recibe colaboradores
en momentos de transición de carrera, oriundos
de áreas en reestructuración, entre otras. El
proceso consiste en hacer el acompañamiento
de los colaboradores indicados, realizando
entrevistas individuales o dinámicas de grupo,
cruzando con las oportunidades disponibles
en todas las empresas del conglomerado.
Como resultado de ese trabajo, fueron
indicados para el Centro de Reubicación en
2014 colaboradores en diversos niveles de
cargo, de los cuales 578 conquistaron nuevas
oportunidades internamente.
15,60%
Índice de rotación
12,80%
11,10%
7,80%
2,90%
3,20%
2012
2013
Turnover total
Involuntario
10,90%
8,00%
2,90%
2014
Desarrollo
Por medio de la Escuela Itaú Unibanco,
promovemos acciones de desarrollo y
perfeccionamiento continuo de los equipos y
lideratos, invirtiendo de manera consistente
en programas de formación y desarrollo de
nuestros colaboradores.
En nuestro portal corporativo son encontradas
las políticas sobre entrenamiento, educación
y desarrollo, que suministran las directrices
sobre planeamiento y acciones de educación
corporativa para los lideratos y sus equipos.
En 2014, fueron invertidos
R$ 109,18 millones en
entrenamientos y realizadas
más de 6.451 clases de
entrenamientos presenciales,
en un total de 1.577.663
millones horas
Aproximadamente
96.882 participaciones en
entrenamientos presenciales.
La tasa media de adhesión a los
entrenamientos fue de 93%
1,45 millón de participaciones
en entrenamientos a distancia
Más de 5.760 incentivos a
la formación académica
Formación de Liderato
Procuramos también asegurar la performance
sustentable de nuestros negocios con una
estrategia de formación de líderes, por medio
de iniciativas y herramientas orientadas
al desarrollo de coordinadores, gerentes,
superintendentes y directores.
Voluntario
El mayor número de desvinculaciones ocurrió en la faja etaria entre 30 y 50 años, y las contrataciones ocurrieron en mayor cantidad en la faja etaria abajo de 30 años.
Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Integrado 2014
52
La Escuela Itaú de Negocios tiene un fuerte
compromiso con la formación del 100% del
liderato en el peldaño esencial de formación,
fundamentada en tres pilares: gestión de
personas, ética y legislación laboral. Además
de nuestros programas internos, ofrecemos
acciones de sustentación para la educación
continua en liderato, considerando
soluciones presenciales y a distancia, tales
como: plataformas online de educación
continua (ej.: Veduca), patrocinio de
idiomas, pos-graduación y MBA, seminarios,
congresos y cursos de corta duración en
Brasil o en el exterior.
La estrategia de capacitación es dirigida
para cargos de liderato, siendo que cada
programa es alineado al momento de
carrera de cada ejecutivo y al plan de
desarrollo individual.
Programas especiales de talentos
Para garantizar la sustentabilidad de
nuestros negocios, precisamos de líderes
prontos para los desafíos futuros. Basados
en esa premisa, tenemos programas de
atracción y desarrollo para abastecer y
formar nuestro futuro liderato.
Para abastecer los primeros niveles de
nuestra jerarquía (analistas), el programa de
pasantía ofrece experiencias prácticas y un
ciclo de desarrollo de habilidades técnicas
y personales que permiten a los jóvenes
profesionales transformar su conocimiento
académico en alta performance. En 2014,
1.366 personas fueron reclutadas para
nuestro Programa de Pasantías y la media de
incorporación del programa es de 58 %.
El programa de trainee también apoya el
abastecimiento de esos niveles y tiene
como principal estrategia ofrecer insumos y
oportunidades para un desarrollo acelerado.
La estructura de ese programa permite
al joven profesional conocer el contexto
general y la especificidad de su actuación
por medio de un job rotation estructurado
y una fase especialista. Para complementar
el desarrollo de esos jóvenes profesionales,
el programa también contempla una
grada de entrenamientos técnicos y
comportamentales en las mejores escuelas
del país.
Para posiciones de liderato, el conocimiento
de prácticas de vanguardia y el intercambio
de experiencias internacionales son
esenciales para anticiparnos a la necesidad
de nuestros clientes y desafíos futuros. Por
eso, contratamos estudiantes de MBA de las
mejores escuelas de negocios de los EE.UU.
y de Europa y patrocinamos colaboradores
de alta performance para estudiar en
esas universidades.
Además de esas acciones, otros dos
programas (job swap y expatriación) apoyan
la estrategia de internacionalización.
Son programas de corto (de tres a 12 meses)
y largo plazo (de uno a cinco años) para una
de nuestras unidades externas.
Remuneración e incentivos
Remuneración fija y variable
El objeto de la remuneración fija es
reconocer la competencia y experiencia de
un profesional. Los colaboradores pueden
tener su remuneración fija alterada de
acuerdo con nuestra política de promoción
y mérito, que considera el desempeño
consistente del individuo en el ejercicio de
sus responsabilidades. La remuneración fija
de nuestros colaboradores, incrementada
de encargos y beneficios, totalizó
aproximadamente R$ 11.500 millones en
este año.
La remuneración variable reconoce el nivel de
desempeño individual, el resultado financiero
alcanzado por el banco y su sustentabilidad en
el corto, medio y largo plazo. Cada colaborador
posee metas a ser alcanzadas que están
amarradas a la estrategia de cada área y que, a
su vez, reflejan nuestra estrategia global.
Nuestros principales programas para
remuneración variable son:
Participación en los Lucros y Resultados
(PLR)
Participación en los Resultados (PR)
Programa de Participación
Complementaria en los Resultados (PCR)
Programa de Remuneración de Alto
Desempeño (PRADE)
Performance Diferenciada (PD)
Gastos de personal | R$ miles de millones
7,0
5,9 6,5
Remuneración
2012
2,1 2,2 2,4
1,8 1,9 2,1
Encargos
Beneficios
Sociales
2013
2014
Participación de empleados en los lucros | R$ millones
2.560
2.850
3.324
2012
2013
2014
Beneficios
Ofrecemos diversos beneficios firmados
en los acuerdos y convenciones colectivas
de trabajo con sindicatos relevantes. Los
acuerdos cubren obligaciones, tales como
vale-alimentación, cesta alimentación,
auxilio guardería /niñera, vale-transporte
etc. Esos beneficios son ofrecidos
solamente para colaboradores activos que
actúan en Brasil.
diferenciados en productos bancarios,
programa de asociaciones, planes de salud
con amplia red acreditada, además de otros
programas para mejorar la salud y el bienestar
de nuestros colaboradores, tales como:
sistencia médica y odontológica –
A
aproximadamente 81.464 colaboradores
están registrados en el plan médico y 62.769
en el plan odontológico;
Jubilación Privada Complementaria –
aproximadamente 63% de los colaboradores
participan de algún plan de previsión. En
2014, contribuimos con R$ 110 millones a
nuestros planes de pensión;
Auxilio-educación – actualmente son 5.500
bolsas destinadas a nuestros colaboradores;
Seguro de Vida Colectivo;
Productos y Servicios Financieros con
descuentos;
Auxilio Farmacia;
Itaú Unibanco Club;
Programa de Sociedades Mundo Itaú
Unibanco.
Remuneración de los administradores
Nuestra Política de Remuneración de
los administradores prevé que del total
de la remuneración variable paga a los
administradores, 50%, como mínimo, precisa
ser paga en acciones o en instrumentos en
ellas basada, y los otros 50%, como mínimo,
precisan ser diferidos para pago futuro, por
un período mínimo de tres años.
Los valores máximos a ser pagos a los
administradores son propuestos por el
Consejo de Administración y aprobados en
Asamblea General Ordinaria.
En 2014, destinamos R$ 301
millones para os miembros
del Consejo de Administración
y directores
Suministramos, también, un paquete
de beneficios, con tasas y descuentos
Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Integrado 2014
54
28
Mujeres
60% de los
colaboradores
- 12,0 % negras
- 2,3 % deficientes
Hombres
40% de los
colaboradores
- 8,0 % negros
- 2,2 % deficientes
Perfil de nuestra
diversidad
Por cargo
Producción 44,7%
Administrativo 33,0 %
Gerencia 15,6 %
Pasantes 4,6 %
Aprendices 1,9 %
Directorio 0,1 %
Trainee 0,1%
Diversidad, equidad e inclusión
Diversidad
El tema diversidad es reconocido y
valorizado en nuestra Cultura. Acreditamos
que las mejores prácticas en diversidad
contribuyen para los resultados positivos en
el ambiente de trabajo.
insertar entrenamiento para proveedores
de Atracción y Selección sobre temática
de Inclusión Racial, en sociedad con la
FEBRABAN;
elevar el aprovechamiento de los aprendices
que terminan el contrato de aprendizaje.
Nuestra Política de Valorización de la
Diversidad describe como esas prácticas
deben estar presentes en el ambiente de
trabajo. La política está constituida por
las acciones dirigidas al enfrentamiento
de actitudes y prácticas discriminatorias y
orientada por tres principios básicos:
• Justa evaluación de los colaboradores
delante de sus diferencias;
• Diversidad dentro de la organización; e
• Implantación de políticas y proyectos para
valorizar y promover la diversidad.
Perfil de nuestra diversidad
El desafío de la diversidad es estar atento
a la riqueza que convivir con el diferente
puede generar para el desarrollo personal y
profesional de cada uno. Los beneficios son
materializados, simplemente, por una postura
individual de interés y respeto por el otro.
Poseemos también directrices específicas,
como la Política de Inclusión de Personas
con Deficiencia y el Programa Aprendiz,
y estamos desarrollando una Política de
Derechos Humanos. Nuestras iniciativas son
alineadas con compromisos voluntarios,
como el Pacto Global y la Carta de los
Derechos Humanos del Instituto Ethos.
Tenemos como principales objetivos:
consolidar entrenamientos sobre diversidad
para liderato – 6.058 colaboradores
participaron del programa;
incluir el tema en charlas corporativas – 8
charlas en total con 202 colaboradores;
aplicar el 2º Censo de la Diversidad en
sociedad con la FEBRABAN;
revisar la intranet para insertar temas como
diversidad sexual y mujeres;
entrenar gestores y equipos cuando reciban
a un nuevo colaborador con deficiencia;
Personas con deficiencia (PCD)
La contratación de personas con deficiencia
es una práctica que apoyamos activamente
hace más de 10 años. Hoy, más de 4 mil
colaboradores con deficiencia física,
auditiva, visual o intelectual contribuyen
para los resultados de la organización con
su talento y competencia.
Salud, seguridad y bienestar
El objetivo del área de Seguridad del
Trabajo es preservar la salud y el confort
en el ambiente de trabajo, procurando
garantizar la salud y el bienestar de nuestros
colaboradores. Estos temas son tratados
en la Convención Colectiva de Trabajo y en
la Subcomisión de Seguridad y Salud del
Trabajo de la FEBRABAN.
Destacamos algunas actividades realizadas
en 2014:
Semana Interna de Prevención de
Accidentes (SIPAT); Investigación de accidentes con acciones
preventivas;
Análisis ergonómico de los puestos de
trabajo y entrenamientos de ajuste;
Análisis ambiental;
Entrenamiento e-learning de seguridad en
el local de trabajo;
Entrenamiento e-learning de seguridad y
salud del trabajador;
Programa de Prevención de Riesgos
Ambientales
Más que responder a una cuestión legal,
esa postura es una oportunidad de asumir
un papel de agente de transformación
en un tema todavía delicado para la
sociedad. Significa contar con profesionales
altamente motivados y que saben el valor
de la superación de desafíos. Nuestro
compromiso va mucho más allá de la
inclusión: queremos ofrecer condiciones
reales de desarrollo para esos profesionales.
Joven Aprendiz
El Programa Aprendiz tiene como objeto
de ofrecer a los jóvenes participantes un
ambiente acogedor y estimulante para la
experiencia del primer empleo.
Calidad de vida
Realizamos algunas acciones focalizadas en la
educación para la salud, procurando prevenir
enfermedades y aconsejar un estilo de vida
más saludable y equilibrado. Esos programas
son destinados a colaboradores, familiares y
comunidad, en determinados casos.
Destacamos algunas actividades realizadas
en 2014:
Atención nutricional – realizamos 235
atenciones en los primeros seis meses;
Academia – 6.932 colaboradores
participantes;
Check-up – 2.600 ejecutivos elegibles;
Programa Salud de la Mujer –
aproximadamente 2.372 mujeres
participantes;
rograma Esté OK – 828 atenciones
P
presenciales;
Programa de Apoyo Emocional – 14
colaboradores en la primera clase;
Vacunas contra la gripe – 51.000
colaboradores vacunados;
Orientaciones sobre adolecer (enfermarse)
en el trabajo – 12 eventos realizados para
120 colaboradores;
Programa de readaptación profesional –
1.836 colaboradores atendidos.
Salud y Seguridad en el Trabajo
INDICADORES
2013
2014
MUJERES
HOMBRES
MUJERES
HOMBRES
1,29
0,84
1,69
1,15
480,94
303,12
400,04
247,01
Tasa de Enfermedades Ocupacionales (TDO)
1,19
0,78
1,59
1,10
Tasa de Absentismo (TA)
1,32
0,78
1,34
0,83
Tasa de Lesiones (TL)
Tasa de Días Perdidos (TDP)
Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Integrado 2014
56
29
Marca
El Capital intelectual
Nuestra marca representa, cada vez más,
la transformación positiva en la vida de
las personas, de la sociedad y del país que
queremos promover. Nuestros productos
y servicios, orientados para las necesidades
de los clientes reflejan nuestra búsqueda
constante en mejorar la experiencia de todos
aquellos que se relacionan con nosotros en el
día a día (cotidianamente). Nuestras iniciativas
de educación financiera, permeadas por todo
el banco, procuran incentivar a las personas
a mantener una relación más equilibrada
con el dinero. Nuestra responsabilidad
con el desarrollo del país está en la esencia
de nuestra marca, de forma que, más allá
de la transformación positiva inherente a
nuestra actividad core, también invertimos
en proyectos ligados a la educación, cultura,
deportes y movilidad urbana.
Anticipación de escenarios
En 2014, el equipo de investigación
macroeconómica de Itaú BBA mantuvo un
elevado nivel de servicio a nuestros clientes
institucionales, en Brasil y en América
Latina. En ese contexto, nuestro objetivo
es suministrar una visión macroeconómica
que maximice resultados, de modo que
intensifique nuestra comunicación con
clientes y accionistas.
Facilitamos en nuestro portal del Itaú
BBA algunas publicaciones específicas en
análisis económicos. Los resultados de
esas publicaciones son compartidos con
el mercado en diversos eventos, de los
cuales participan también autoridades
como Presidentes de Bancos Centrales,
Ministros da Hacienda y Economistas-Jefes
de América Latina.
Atentos al mercado
Nuestras proyecciones para Brasil
superaron el consenso de mercado –
medición divulgada en el Informe Focus
del BACEN. En 2013 y 2014, anticipamos
una caída importante del esfuerzo fiscal y
señalamos las proyecciones para las tasas
de cambio, lo que nos rindió una posición
entre los Top 5 en el ranking consolidado
anual del BACEN. Anticipamos también
la tendencia de aceleración del IPCA,
verificada desde el segundo semestre de
2014, y recibimos colocaciones destacadas
en los rankings de proyecciones de
corto plazo divulgados por Bloomberg.
También somos la organización con mayor
frecuencia en el ranking Top 10 de la
Agencia Estado.
Nuestras proyecciones para América
Latina señalaron la posible recesión de
la economía argentina, con índices de
inflación más elevados, y también la
postura del Banco Central de Chile de no
implementar nuevas reducciones de la tasa
de interés, en contraste con las expectativas
de mercado por más estímulos.
Superávit Primario (% PIB)
1,20
1,15
Ene -14
ITAÚ
Abr-14
Jul -14
Oct -14
En 2014, nuestra marca fue señalada
como la más valiosa en Brasil por el
décimo primer año consecutivo, con
un valor estimado de R$ 21,700
millones, de acuerdo con la
empresa de consultoría Interbrand
Ene -15
FOCUS
Dólar (R$/USD)
2,92
2,90
2,80
Ene -14
ITAÚ
Abr-14
FOCUS
Jul -14
Oct -14
Somos el 21º mayor banco del
mundo en valor de mercado,
aproximadamente R$ 72.400
Ene -15
TOP 5
miles de millones
Principales Realizaciones 2014:
- 1er lugar en el ranking del
Institutional Investor por segundo año
consecutivo.
- Institución con más colocaciones
en el Top 5 de Focus 2014.
- Atendemos 395 clientes externos,
35,7% x 2013.
Sepa más sobre
nuestros análisis
económicos
los usuarios de las iniciativas de la plataforma ayudan a apalancar nuestros
indicadores. Por ejemplo, en sociedad con las personas impactadas
por alguna de nuestras campañas de divulgación de la plataforma,
identificamos una percepción 27% superior en relación a la consideración
(para relacionarse) y 50% mayor en prestigio (mejor banco).
Nuestra representatividad también está presente en los medios sociales.
158
7,4
millones de
visualizaciones
El canal más visto
del mundo
millones de fans
Mayor fan page del
mundo en el segmento
435
mil seguidores
Mayor perfil del segmento
financiero de Brasil
599,8
mil seguidores
Mayor plus-page del
segmento financiero de Brasil
Nuestra estrategia de contenido en las redes sociales está compuesta
de una serie de filmes que expresan nuestro punto de vista en
formatos específicos para internet, que son facilitados en nuestro
brand channel en YouTube. Queremos inspirar a las personas a
acreditar en actitudes transformadoras, contando historias que
las estimulen a iniciar cambios positivos. Poseemos más de 158
millones de views y somos el mayor brand channel en número de
visualizaciones en Brasil entre todos los segmentos y el mayor del
mundo en el segmento financiero.
La plataforma #issomudaomundo, lanzada en
2013 con el objeto de establecer un eslabón
entre nuestro propósito de transformar al
mundo de las personas para mejor, nuestras
causas y los diversos proyectos que reciben
nuestra inversión, fue una vez más nuestro
tema de la campaña institucional de 2014.
Continuamos con una estructura especial que monitoriza nuestros
perfiles de media social e interactúa con el público en general y
con nuestros clientes sobre todos los asuntos relacionados a Itaú
Unibanco: dudas, sugerencias, elogios y reclamaciones. De acuerdo
con la plataforma de monitorización de la agencia Gauge, tuvimos
más de 1,2 millón de menciones en las redes sociales, siendo que
68% de esos comentarios fueron positivos o neutros.
En una investigación realizada por el instituto
de investigación Officina Sophia en 2014,
tuvimos resultados importantes para la marca:
Dimos también prosecución a nuestra atención vía medios sociales,
24 horas por día, siete días por semana, con tiempo medio de seis
minutos para el primer contacto con el cliente.
Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Integrado 2014
58
Reputación
Hacemos la gestión y monitorización
de nuestra reputación por medio de un
proceso que envuelve siete dimensiones y
26 atributos específicos:
Productos y servicios
PUNTOS FUERTES COMPETITIVOS
Creemos que los siguientes puntos fuertes
nos proporcionan ventajas competitivas
significativas y nos distinguen de
la competencia:
Principal marca de banco en Brasil
Creemos que nuestras marcas son bastante
fuertes y altamente reconocidas en
Brasil y que están asociadas a la calidad y
confiabilidad y, con nuestra amplia cartera
de productos, nos ayudan a mantener una
baja rotación de clientes, particularmente
entre aquellos del segmento de alta renta.
En 2014, nuestra marca fue electa como la
“marca más valiosa” en Brasil por décimo
primera vez consecutiva por la empresa de
consultoría Interbrand.
Extensa red de agencias
Nuestra red de agencias en Brasil y en América
Latina está estratégicamente localizada
en regiones con alto nivel de actividad
económica. Tener nuestra red de agencias
localizada en regiones económicas clave
nos proporciona una fuerte presencia y una
ventaja competitiva para ofrecer nuestros
servicios a una amplia variedad de clientes,
beneficiándonos con oportunidades
selectivas de mercado. Nuestra red exclusiva
de cajeros electrónicos – uno de nuestros
puntos fuertes competitivos – permite que
ofrezcamos una amplia gama de productos y
servicios para nuestros clientes.
Línea diversificada de productos y
servicios
Somos un banco de múltiples servicios
con una línea diversificada de productos
y servicios creados para atender a las
Innovación
Ambiente de trabajo
Gobierno
Ciudadanía
Liderato
Desempeño financiero
necesidades de nuestros diversos tipos
de clientes: grandes, micro y pequeñas
empresas, minoristas, personas físicas
de alta renta, clientes de private bank, no
cuentacorrentistas y usuarios de tarjeta de
crédito. Acreditamos que este modelo de
negocio crea oportunidades para mejorar
nuestra relación con los clientes y, de esa
forma, aumenta nuestra participación en
el mercado. Esperamos mantener nuestra
presencia dominante conquistando un
sólido y creciente número de operaciones en
diversos segmentos de negocios.
Tecnología y canales de distribución
electrónicos como incentivos para ventas
Nuestro uso intenso de tecnología y canales
de distribución electrónicos contribuye
significativamente para el aumento de ventas
de productos y servicios y es una de nuestras
ventajas competitivas más importantes.
Invertimos en tecnología porque acreditamos
que así podremos mejorar el mundo de
nuestros colaboradores y clientes. Priorizamos
los esfuerzos en el desarrollo de plataformas y
servicios que utilizan lo mejor de la tecnología,
con el objeto de simplificar y facilitar la vida de
todos aquellos que se relacionan con el banco,
con foco en la movilidad y conveniencia.
Nuestra tecnología sofisticada permite ofrecer
servicios bancarios remotos (call centers,
internet banking, etc.) y posibilita a los clientes
verificar extractos y hacer transacciones online
por teléfono. Además, nuestros equipos de
ventas pueden acceder a la clasificación
de crédito de los clientes con facilidad y
propuestas de crédito pueden ser enviadas
por internet por cualquier corredora registrada
en nuestros sistemas.
El 31 de diciembre de 2014, nuestras
inversiones en TI representaron más de
78% del total de inversiones previstas para
el período de 2012 a 2015, financiados por
recursos internos. Esperamos invertir ese
valor total en sistemas de procesamiento
de datos, compra de softwares, desarrollo
de sistemas, y en nuestro nuevo Centro de
Procesamiento de Datos construido en el
Estado de São Paulo. La construcción de ese
Centro, uno de los mayores de América Latina,
fue concluida conforme lo planeado, siendo
que las configuraciones de la infraestructura
ambiental fueron establecidas con éxito.
Iniciamos la migración de nuestros sistemas
y servicios, con término previsto para el
segundo semestre de 2016.
Más allá de eso, por medio de nuestras
plataformas online Uniclass y Personnalité
Digital, ampliamos nuestro modelo,
permitiendo que los gerentes de relación
ofrezcan servicios personalizados a los
clientes desde las 07 h hasta medianoche, de
lunes a viernes.
Modelo de fijación de precios basado
en riesgo como herramienta para
administrar riesgos al mismo tiempo que
explora oportunidades
Nuestro modelo de fijación de precios basado
en riesgo aplicado a nuestros productos es
una importante ventaja competitiva, pues
suministra una dimensión más precisa del
riesgo y retorno en diversos escenarios.
Es una herramienta fundamental para
explorar oportunidades comerciales y,
simultáneamente, administrar el riesgo.
Dependiendo del producto, cada contrato
establece su precio separadamente, utilizando
los modelos de retorno sobre capital ajustado
al riesgo, que proporcionan una mejor
evaluación del mercado correspondiente
.
Tecnología de la información
En línea con nuestra estrategia de buscar eficiencia en nuestros negocios, nuevos
recursos están disponibles en nuestros canales digitales, tales como internet banking
y mobile banking. Además, efectuamos inversiones para perfeccionar y crear nuevas
herramientas que atiendan a la expansión de estos canales, proporcionando calidad
en las operaciones en un ambiente ágil, moderno y seguro. Esos nuevos recursos y
perfeccionamientos incluyen:
Banco Digital
El banco en la palma de la mano
Volumen de transacciones de clientes
hasta el 3er trimestre de 2014
74%
26%
2008
Share de transacciones por canal
hasta el 3er trimestre de 2014
0%
26%
70%
30%
62%
38%
58%
42%
57%
43%
53%
47%
60%
5%
43%
2010
Canales tradicionales
(terminal de caja, cajeros
electrónicos, teléfono)
2011
2012
2013
5%
38%
40%
26%
2009
0%
30%
2014
Canales electrónicos
(mobile y internet)
2008
26%
2009
Terminal caja
0%
37%
5%
33%
25%
2010
0%
41%
3%
41%
4%
32%
5%
31%
22%
20%
2011
2012
Cajero electrónico
Teléfono
7%
46%
4%
27%
11%
49%
4%
23%
16%
13%
2013
2014
Internet
Teléfono móvil
Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Integrado 2014
60
31
% transacciones remotas
Aplicativos (Apps)
Facilitamos a nuestros clientes un abanico de aplicativos para
diversas operaciones:
¿Cómo pensar en lo nuevo, en el mañana, sin descuidar el
hoy? Una idea parte de un simple cuestionamiento. Para
nosotros, la innovación debe ser una actitud entendida y
practicada por todos.
76%
58%
37%
2013
2014
App Itaú
App Itaucard
App Itaú Empresas
1T2015
Biometría
El sistema de biometría permite que los clientes realicen
operaciones bancarias por la identificación de la impresión digital,
sin la necesidad de contraseña, incorporando más seguridad y
comodidad. Para utilizar la biometría, basta realizar el registro en
cualquier agencia Itaú Unibanco.
16 millones de clientes
registrados. En media, 1
extracción por segundo
Volumen de transacciones de clientes | en millones
41%
11
Extracciones sin tarjeta
Total en el trimestre (mil)
64%
16,3
% base biometrizable
4.681
2.892
dic /13
Innovación y oportunidades
3.259
3.938
dic/14
3T13
Itaú SMS #4828 (ITAÚ)
Verificar informaciones de la cuenta, como
saldo, extracto bancario o factura de la tarjeta
de crédito, ahora es más rápido y simple.
Facilitamos a nuestros clientes un nuevo
sistema para envío de SMS gratuito, #4828
(ITAÚ), para consultar y obtener informaciones
en tiempo real.
Itaú Tokpag
Lanzado en noviembre de 2013, es un aplicativo
innovador que permite a los cuentacorrentistas
transferir dinero usando apenas el número de
teléfono del beneficiario, con la misma facilidad
y velocidad con que envía un mensaje de texto.
Cuenta Corriente
Saldo
Extracto
Recarga de celular
Tarjeta de crédito
Saldo
Limite
Últimos lanzamientos
1T14
2T14
Boleto
Programa de puntos
Confirmación de pago
Fecha de vencimiento
Transferencias por Tokpag
+393%
111.550
22.603
Jan-mar14
Set-nov14
3T14
Queremos un ambiente creativo, emprendedor, que
estimule el debate de ideas y la búsqueda por nuevas
respuestas, buscando soluciones que anticipen nuestras
necesidades y las de nuestros clientes.
Agencias con atención diferenciada
Esas agencias poseen una nueva identidad visual y
nueva propuesta de servicios, ofreciendo un nuevo
concepto de atención al cliente y un layout diferenciado,
inspirado en el design de una tienda minorista. Las
agencias localizadas en shopping centers poseen un
horario de atención ampliado, una conveniencia
adicional para nuestros clientes. Tenemos una amplia
red que comprende agencias, puestos de atención
bancaria y cajeros automáticos, en Brasil y en el exterior.
Personnalité Digital
Ampliamos nuestro modelo de relación con el cliente, en
el cual los servicios son proporcionados exclusivamente
online. En esa nueva plataforma, los gerentes de relación
ofrecen servicios a los clientes desde las 7 h hasta media
noche, de lunes a viernes. Consultores especializados
en inversiones, cambio y crédito inmobiliario también
están disponibles en ese horario. Los servicios pueden ser
ofrecidos por teléfono, SMS, videoconferencia, chat online
o correo electrónico
Tienda Virtual Seguros
Con el objeto de aumentar la oferta para no
cuentacorrentistas y la presencia de nuestros productos
en canales electrónicos, ampliamos la tienda virtual de
seguros, empresa pionera en el mercado de seguros.
Más allá de productos como accidentes y de residencia,
en el último trimestre nosotros también colocamos
a disposición un seguro de viaje e intensificamos la
divulgación de esos servicios en media digital.
iTiempo
ES la plataforma (www.itau.com.br/itempo), que
comprende nuestros servicios innovadores y de
conveniencia, proporcionando mayor tiempo libre y
conveniencia a nuestros clientes. Los destaques de esa
plataforma en 2014 fueron:
“Cuenta Cierta” Itaú
Lanzada en agosto de 2013, esa nueva opción de
cuenta para empresas permite al cliente personalizar
su paquete de servicios, incluyendo número de recibos,
tipos de transferencias en dinero y cantidad de depósitos
y cheques cubiertos. Nuestro cliente puede simular
cambios y comprar servicios a cualquier hora y de
acuerdo con sus necesidades, siempre por internet.
Sepa más sobre
agencias con atención
diferenciada, ingrese
Programa Itaú Mujer Emprendedora
En 2014, implementamos una sociedad con el BID y con el IFC – The World Bank Group con el objeto de ofrecer
productos y servicios para mujeres emprendedoras. Así, fue puesta a disposición una línea de crédito de R$ 1.000
millones exclusiva para pequeñas empresas dirigidas por mujeres, una plataforma que ofrece contenidos relacionados
al emprendedor, herramientas de gestión, vídeos motivacionales y la posibilidad de conectar a las usuarias.
En la fase piloto del proyecto, fueron impactadas 57 mil empresas femeninas. Aún dentro de esa iniciativa, probaremos
una herramienta de evaluación de crédito basada en el modelo psicométrico. El principal objetivo de esta acción es
empoderar mujeres emprendedoras en Brasil que están creciendo en cantidad y aumentando su participación en la
economía. Tomamos la decisión de participar de foros de discusión sobre inclusión de género, siendo representados en
el Consejo del Global Banking Alliance for Women y en el grupo Mujeres de Brasil.
Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Integrado 2014
62
32
El Capital natural
Ecoeficiencia y gestión ambiental
Riesgo socio-ambiental
El gerenciamiento de riesgo socio-ambiental
procura identificar, mensurar, mitigar y
monitorizar determinados riesgos. Nuestra
política de riesgo socio-ambiental fue
revisada considerando los nuevos criterios
del BACEN. Delante de esa nueva política,
desenvolvemos directrices socio-ambientales
específicas para cada segmento.
Nuestras principales directrices socioambientales son:
Lista de actividades restrictas;
Lista de actividades prohibidas;
Observancia del licenciamiento ambiental;
Inclusión de cláusulas ambientales;
Reglas específicas para constitución de
garantías inmobiliarias.
Sepa más
sobre Riesgos
Socio-ambientales
Sepa más sobre
Oportunidades
Socio-ambientales
Disponemos también iniciativas de riesgo
socio-ambiental específicas para nuestras
operaciones:
Crédito – Un proyecto no fue aprobado
por no estar en conformidad con el
Principio de Ecuador;
Seguros – Nuestras evaluaciones
consideran las orientaciones de los
Principios para Sustentabilidad en Seguros
(PSI);
Inversiones – Por medio de la Itaú Asset
Management: somos signatarios de los
Principios para la Inversión Responsable
(PRI); signatarios inversores del Carbon
Disclosure Project (CDP); y administramos
fondos socio-ambientales.
Para la mejor gestión de los riesgos socioambientales, disponemos el Comité de
Riesgo Socio-ambiental – compuesto por
las áreas de Riesgos; Jurídica, Crédito y
Cobranza; y Sustentabilidad.
Oportunidades socio-ambientales
Destacamos nuestra sociedad con el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID), InterAmerican Investment Corporation (IIC) y Banco
Nacional de Desarrollo Económico y Social
(BNDES).
• USD 280 millones para el financiamiento
de pequeñas y medianas empresas
encuadradas en las prácticas socioambientales;
• USD 600 millones para financiamiento de
proyectos para energías limpias;
• R$ 876 millones financiados con recursos
propios para proyectos energéticos.
Presentamos en nuestra Política de Sustentabilidad
directrices sobre la mitigación de nuestros impactos
directos, como el consumo de energía, de materiales, de
agua y emisiones. Nuestro objetivo principal es optimizar
Presentamos abajo nuestras principales iniciativas de ecoeficiencia y gestión ambiental:
Agua
Sepa más sobre
gestión de agua
Brasil enfrentó un gran desafío en 2014:
mantener a las mayores metrópolis del
país, con mayor concentración poblacional,
creciendo al mismo tiempo en que desarrolla
acciones para enfrentar una crisis hídrica.
La falta de agua ya afecta varias regiones de
nuestro país.
Para mitigar riesgos en situaciones de
emergencia, elaboramos un plan de
contingencia para continuidad
de los negocios.
Las diversas iniciativas implantadas para
utilización de agua de reúso alcanzaron una
economía anual de 71.389 m³, el equivalente
a un gasto de R$ 1,03 millón. Más allá de
eso, con el inicio de las operaciones del Data
Cambios climáticos
Buscamos incorporar variables
relacionadas a los cambios climáticos
en nuestros negocios, administrando
riesgos y desenvolviendo soluciones para
un consumo racional y eficiente de los
recursos naturales.
Planes de adaptación a los cambios
climáticos (planes de respuesta a las
amenazas de eventos climáticos) fueron
desarrollados para minimizar posibles
impactos en la continuidad de los negocios.
Realizamos estudios sobre diversos
sectores de la economía, considerando los
impactos y las inseguridades climáticas en
la producción y, consecuentemente, en los
precios de las commodities, auxiliando en las
tomas de decisión.
siempre el uso de esos recursos. Todas nuestras iniciativas
socio-ambientales consideran cuatro pilares: Costos para
implantación; Disponibilidad; Performance; y
Ganancias de ecoeficiencia.
Energía
Sepa más sobre
gestión de energía
A pesar de las reducciones en el consumo
de energía de los predios administrativos
y red de agencias, hubo un aumento
ya esperado en el consumo de energía.
Ese aumento se debe al inicio de las
operaciones del Data Center, a pesar de la
certificación LEED Silver. Durante el período
de transición, previsto para los años 2015
y 2016, habrá mayor consumo de energía
debido a la operación en paralelo con los
demás Data Centers. Está prevista para 2015
la desactivación de dos Data Centers.
Las diversas iniciativas implantadas para
la reducción del consumo de energía,
monitorizadas, alcanzaron una economía
anual de 10.601 MWh, el equivalente a un
Consumo total de agua en m3
1.675.031
1.653.082
2012
2013
1.701.749
2014
1.673.015
Meta
2015
Center, diversas acciones serán implantadas
para reducir el consumo de agua.
Desafíos para 2015: Más allá de las metas
específicas para agencias y centros
administrativos y de las acciones específicas
para el Data Center, desarrollamos una nueva
meta consolidada que evaluará la eficiencia de
consumo de agua por el número de clientes.
En 2015, nuestra meta para consumo de agua
es de 1.673.015 m³.
Consumo de MWh
697.475
2012
612.292
2013
673.023 645.201
2014
Meta
2015
gasto de R$ 2,3 millones. Más allá de eso,
con el inicio de las operaciones del Data
Center, diversas acciones serán implantadas
para reducir el consumo de agua.
Desafíos para 2015: La expansión de
nuestras operaciones y el nuevo Data
Center demandarán mayor consumo de
energía e agua. Por medio de procesos
de eficiencia operativa, nuestra meta de
consumo en 2015 es de 645.201 MWh.
Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Integrado 2014
64
Emisiones
Sepa más sobre gestión
de emisiones y transporte
Divulgamos, anualmente, el desempeño
sobre la gestión de nuestras emisiones de
gases de efecto invernadero por medio
del inventario del Programa Brasileño
GHG Protocol.
180.723
48.890
8.857
2012
Las diversas iniciativas implantadas
para la reducción de las emisiones,
monitorizadas, alcanzaron una reducción
anual de 27.011,22 tCO2e, el equivalente
a un gasto de R$ 37,2 millones. Además,
las iniciativas focalizadas en transportes,
como la utilización de salas de reuniones
tele presenciales, por ejemplo,
proporcionaron una economía de R$ 36,1
millones en el período.
Residuos
Sepa más sobre
gestión de residuos
Nuestra gestión sigue la premisa de menor
generación y mejor destinación de residuos.
La gestión es realizada de manera segregada
entre centros administrativos y agencias.
En nuestras agencias, los residuos son
recogidos por el sistema público de
recolección y 100% de los residuos electro
electrónicos son destinados para descarte
sustentable. En los centros administrativos,
el foco fue reducir los residuos encaminados
para los vertederos sanitarios. También,
poseemos un sistema de recolección selectiva
en nuestros principales polos administrativos.
El Capital manufacturado
Emissões de gases de efeito estufa - TCO2e
Emisiones directas
– Objetivo 1
199.030
142.917
69.579
93.890
10.167
8.009
2013
2014
Emisiones indirectas
– Objetivo 2
Otras emisiones
directas – Objetivo 3
Iniciativas para 2015: estamos
perfeccionando la cobertura de nuestros
controles con la gestión de documentos
en un área específica, campañas de
concientización sobre movilidad,
boletines mensuales a los gestores, más
allá del proyecto de compartición de taxi.
Destacamos dos iniciativas para reducción
de residuos: la implantación de logística
reservada para lámparas en los centros
administrativos, que proporcionará una
economía anual de R$ 195 mil, y el descarte
sustentable del residuo electro electrónico,
que llegó a 6.761 toneladas en 2014.
Desafíos para 2015: nuestro desafío es reducir
en 0,5% el volumen de residuos de los centros
administrativos a los vertederos sanitarios.
Cobertura geográfica y nuevos mercados
Nuestra red de agencias es también nuestra red de
comercialización y distribución para todos los productos
y servicios que ofrecemos a nuestros clientes. Los puestos
de atención son resultado de una iniciativa proyectada
para adaptar nuestros servicios a la rutina de nuestros
clientes. Nuestro objetivo es extender ese modelo para los
centros comerciales en Brasil en los próximos años.
Nuestros clientes pueden realizar casi todas las
transacciones con cuentas bancarias, por medio de los
cajeros electrónicos. Nuestro sistema de biometría permite
que los clientes realicen operaciones bancarias por la
identificación de la impresión digital, sin la necesidad de
contraseña, incorporando más seguridad y comodidad.
El 27 de enero de 2012, anunciamos la construcción de un
nuevo centro de tecnología en el estado de São Paulo.
Total de R$ 11.100 millones invertidos en tecnología,
innovación y servicios entre 2012 y 2015.
Brasil
Agencias 4.819 Cajeros Electrónicos
27.309
Exterior
Agencias
251
Cajeros Electrónicos
607
Almacenamiento 25 veces
mayor para la ubicación de datos
Capacidad de hasta 24.000
transacciones online por segundo
Inversiones en el Data Center
R$ 11,1
Centros administrativos y escritorios
R$ 3,0
R$ 4,6
Total
Centro de datos
Adquisición de softwares
Nuestros centros administrativos ocupan un área total de
355.343 m².
Gastos de alquileres | en R$ millones
R$ 2,7
las empresas que componen los fondos
de renta variable con gestión activa.
Actualmente, 100% de las empresas listadas
en el Índice Bovespa y en el ISE fueron
evaluadas por la metodología.
En 2014, ampliamos la aplicación de la
metodología para integración de cuestiones
ESG en la evaluación de títulos corporativos
de renta fija. Actualmente, tenemos 50% de
los títulos que componen nuestras carteras
cubiertos por la metodología.
Sepa más sobre nuestras agencias
Capacidad de procesamiento
16 veces mayor que la actual
Centro Tecnológico – CTMM
R$ 0,8
Itaú Asset Management es signataria del
PRI desde 2008 y, desde entonces, viene
desenvolviendo estrategias de actuación
buscando trabajar los impactos para
inversores y dar apoyo a los signatarios
para incorporar esas cuestiones a la toma
de decisiones.
Para eso, desarrolló una metodología para
integración de cuestiones ambientales,
sociales y de gobierno corporativo (ESG,
en inglés) en el proceso de evaluación de
Sepa más sobre nuestros
cajeros electrónicos
Desarrollo de sistemas
Procesamiento de datos
Nuestro recién construido centro de datos
fue entregado de acuerdo con el cronograma
y las prácticas de implementación de
infraestructuras de TI realizadas con éxito.
Comenzamos la instalación y migración de
nuestros sistemas y servicios de tecnología
entre nuestros centros de datos en el cuarto
trimestre de 2014. La conclusión está prevista
para 2016.
Ese nuevo centro de datos ya recibió
certificaciones Tier III Plus y Leed,
demostrando nuestro compromiso con
2014
2013
2012
1.216
1.100
974
87%
Inmovilizaciones
13%
Inmuebles alquilados
Inmuebles propios
la disponibilidad y sustentabilidad del
negocio.
Construido con la más reciente tecnología
y especialmente proyectado, ese complejo
proporcionará la expansión de los negocios,
mayor disponibilidad, agilidad y satisfacción
del cliente, soportando nuestro crecimiento
hasta 2050.
Sepa más sobre
nuestro Data Center
Itaú Unibanco Holding S.A. Informe Integrado 2014
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Informe de Aseguración Limitada
de los Auditores Independientes
sobre el Informe integrado 2014
A los Administradores
Itaú Unibanco Holding S.A.
São Paulo - SP
Introducción
Fuimos contratados por el Itaú Unibanco Holding S.A. (“Itaú Unibanco”) para presentar nuestro informe de
aseguración limitada en relación a las informaciones seleccionadas contenidas en el Informe integrado de Itaú
Unibanco Holding S.A., relativa al ejercicio social finalizado el 31 de diciembre de 2014.
Responsabilidades de la administración
La administración del Itaú Unibanco es responsable por la elaboración y adecuada presentación de las
informaciones seleccionadas contenidas en el Informe integrado 2014 de acuerdo con las directrices propuestas
por el International Integrated Reporting Framework (“Framework”) emitido por el International Integrated Reporting
Council (IIRC), y por los controles internos que ella determinó como necesarios para permitir la elaboración de esas
informaciones libres de distorsión relevante, independientemente de si es causada por fraude o error.
Responsabilidad de los auditores independientes
Nuestra responsabilidad es expresar conclusión sobre las informaciones seleccionadas contenidas en el Informe
integrado 2014, con base en los procedimientos de aseguración limitada conducidos de acuerdo con la NBC TO
3000 – Trabajos de Aseguración Diferentes de Auditoria y Revisión, emitida por el Consejo Federal de Contabilidad
(CFC), que es equivalente a la norma internacional ISAE 3000 – Assurance engagements other than audits or reviews
of historical financial information, emitida por el IAASB – International Auditing and Assurance Standards Board. Esas
normas requieren el cumplimiento de exigencias éticas, incluyendo requisitos de independencia, y que el trabajo
sea ejecutado con el objeto de obtenerse seguridad limitada de que las informaciones seleccionadas contenidas en
el Informe integrado 2014, tomadas en conjunto, están libres de distorsiones relevantes.
Un trabajo de aseguración limitada conducido de acuerdo con la NBC TO 3000 y la ISAE 3000 consiste,
principalmente, en indagaciones a la administración y a otros profesionales envueltos en la elaboración de las
informaciones seleccionadas, así como en la aplicación de procedimientos analíticos para obtener evidencia
que posibilite concluir en la forma de aseguración limitada sobre las informaciones tomadas en conjunto. Un
trabajo de aseguración limitada requiere, también, la ejecución de procedimientos adicionales, cuando el auditor
independiente toma conocimiento de asuntos que lo lleven a acreditar que las informaciones seleccionadas,
tomadas en conjunto, pueden presentar distorsiones relevantes.
Los procedimientos seleccionados se basaron en nuestra comprensión de los aspectos relativos a la presentación de las
informaciones seleccionadas contenidas en el Informe integrado 2014 y de otras circunstancias del trabajo y de nuestra
consideración sobre áreas donde las distorsiones relevantes podrían existir. Los procedimientos comprendieron:
(a) la planificación de los trabajos, considerando la relevancia, el volumen de informaciones cuantitativas y
cualitativas y los sistemas operativos y de controles internos que sirvieron de base para la elaboración de las
informaciones seleccionadas contenidas en el Informe integrado 2014 del Itaú Unibanco;
(b) e
l entendimiento de las metodologías de cálculo y de los procedimientos para la presentación de los indicadores
mediante entrevistas con los gestores responsables por la elaboración de las informaciones;
(c) la aplicación de procedimientos analíticos sobre las informaciones cuantitativas e indagaciones sobre las
informaciones cualitativas y su correlación con los indicadores divulgados en las informaciones seleccionadas
contenidas en el Informe integrado 2014;
(d) confrontación de los indicadores de naturaleza financiera y contable con las Demostraciones Contables
Consolidadas preparadas de acuerdo con el IFRS y/o registros contables e informes financieros del Itaú
Unibanco;
(e) v erificar que el Informe integrado incluye informaciones sobre los elementos de contenido y los principios
básicos establecidos en las directrices propuestas por el Framework emitido por el IIRC .
Las informaciones seleccionadas objeto de aseguración limitada, para el ejercicio finalizado en 2014, están incluidas
en las siguientes secciones:
En la sección Destaques:
Eventos societarios y sociedades;
Composición patrimonial en 2014;
Resultados en 2014;
Indicadores de desempeño;
Margen financiero;
Gastos no derivados de intereses;
Operaciones de Crédito;
Servicios, seguros, previsión y capitalización en 2014; y
Lucro por acción en 2014.
En la sección Sustentabilidad:
Gestión y gobierno de sustentabilidad; y
Evaluación y desarrollo de productos y servicios; y
Premios y Reconocimientos.
En la sección Nuestros Negocios:
Lucro Líquido por segmento operativo en 2014;
Producto bancario líquido por segmento operativo en 2014;
Activos totales por segmento operativo en 2014; y
Foco en América Latina – Total de Activos.
En la sección Nuestras Acciones:
Estructura accionaria;
En la sección Modelo de Negocios:
Valor Adicionado Distribuido en 2014;
Lucro Líquido en 2014;
Recursos Captados en 2014; y
Gestión de los temas materiales.
En las secciones Capitales:
Cartera de crédito por vencimiento, sector de la economía y mayores deudores;
Mix de la Cartera por tipo;
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Calidad de la cartera de crédito: Provisión para deudores dudosos e índice de incumplimiento;
Gestión de capital Índice de Basilea, Patrimonio de Referencia, Capital Principal, nivel II y RWA;
Diversificación de Recaudaciones: Composición de las recaudaciones de prestación de servicios;
Servicios de Ética y Ombudsman;
Hable Francamente;
Seguridad de la información;
Privacidad del cliente;
Donaciones de campaña política;
Procesos de gestión de proveedores y cadena de abastecimientos Compra de bienes y servicios, aprobación de
proveedores; monitorización y transparencia
Programa de Gestión de performance y Planeamiento Estratégico de Personas (PEP);
Indicadores de retención y desarrollo de personas: Índice de rotación y entrenamientos;
Remuneración e incentivos: Beneficios;
Indicadores de diversidad en la gestión de personas;
Gestión de proyectos socio ambientales;
Indicadores de gestión ambiental: agua, energía y emisiones;
Recursos invertidos en el CTMM; y
Gastos con alquileres.
Su participación es fundamental
Iniciamos en 2013 la búsqueda por
una comunicación más integrada, que
atienda a las necesidades de nuestros
públicos estratégicos. Perfeccionamos
nuestro compromiso con los stakeholders.
Ampliamos nuestros diversos canales de
relación y facilitamos un canal exclusivo
para el tema Informe Integrado. Por
medio de esas iniciativas, evaluamos
todos los comentarios y feedbacks
efectuados sobre la edición 2013 e
incorporamos algunos de ellos en 2014.
Como parte de nuestro proceso de
compromiso con el tema Informe
Integrado, contribuimos con algunas
charlas, presentaciones e investigaciones
académicas, en instituciones y
universidades en el Estado de São Paulo.
Destacamos algunas citaciones:
Creemos que las evidencias obtenidas en nuestro trabajo son suficientes y apropiadas para fundamentar nuestra
conclusión en la forma limitada.
Alcance e limitaciones
Los procedimientos aplicados en un trabajo de aseguración limitada son substancialmente menos extensos de que
aquellos aplicados en un trabajo de aseguración razonable, que tiene por objeto emitir una opinión sobre las informaciones
seleccionadas contenidas en el Informe Integrado 2014. Consecuentemente, no nos fue posible obtener seguridad razonable
de que tomamos conocimiento de todos los asuntos que serían identificados en un trabajo de aseguración razonable, que
tiene por objeto emitir una opinión. Caso hubiésemos ejecutado un trabajo con el objeto de emitir una opinión, podríamos
haber identificado otros asuntos y eventuales distorsiones que pueden existir en las informaciones seleccionadas contenidas
en el Informe Integrado 2014. De esa forma, no expresamos una opinión sobre esas informaciones.
Los datos no financieros están sujetos a más limitaciones inherentes de que los dados financieros, dada la naturaliza
y la diversidad de los métodos utilizados para determinar, calcular o estimar esos datos. Interpretaciones cualitativas
de materialidad, relevancia y precisión de los datos están sujetos a presupuestos individuales y a juicios. Más allá
de ello, no realizamos cualquier trabajo en los datos informados para los ejercicios anteriores, ni en relación a
proyecciones futuras y metas.
Conclusión
Con base en los procedimientos realizados de aseguración limitada, descriptos en este informe, nada llegó a nuestro
conocimiento que nos lleve a acreditar que las informaciones seleccionadas contenidas en el Informe Integrado
2014 del Itaú Unibanco relativas al ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2014, no fueron preparadas de acuerdo
con los criterios establecidos en este informe.
São Paulo, 24 de abril de 2015
PricewaterhouseCoopersWashington Luiz Pereira Cavalcanti
Auditores Independientes
Contador CRC 1SP172940/O-6
CRC 2SP000160/O-5
“Yo, que soy conocedor del asunto,
considero el Informe Integrado
del Itaú Unibanco uno de los tres
mejores Informes del mundo”. Nelson
de Carvalho, Profesor Doctor en la
Universidad de São Paulo
“En el primer ejercicio del Informe
Integrado, el Itaú Unibanco presentó
conformidad en prácticamente todos
los ítems, excepto la exhaustividad”.
Vitória R. N. Boldrin. Trecho extraído de la
disertación de doctorado (maestrazgo):
“La Sustentabilidad en los Informes de
la Administración – Caso Itaú Unibanco
2009 a 2013”.
“Felicitaciones por el pionerismo
y por la iniciativa. El Informe me
parece muy bien estructurado
y fiel al framework”. Mis
felicitaciones, pues imagino
la dedicación que exigió de
vosotros”. Sandra Guerra,
Presidente del Instituto Brasileño
de Gobierno Corporativo.
“Yo encontré la versión
en inglés una de las
mejores que ya vi en
todo el mundo. Aun
así, ustedes precisan
mejorar la cuestión de
la materialidad. “ Paul
Druckman – CEO del IIRC.
Por favor opine
Estamos a disposición para
elucidar dudas sobre este
Informe y recibir sugerencias de
temas para la próxima edición.
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