III Trimestre

Proyecto de Plan Estratégico 2013-2017
PLAN ESTRATÉGICO
2013-2017
Plan Estratégico 2013-2017
INDICE
I.
Presentación........…..………………………………………………………………....
II.
La Organización: Rol, Futuro y Valores.……………………………………………..
2.1 Visión………………..…………………………………………………………………
2.2 Misión.……….……......……………………………………………………………….
2.3 Rol de la Empresa…..……………………………………………………….………
2.3.1 Marco Institucional……………………………………………………………
2.3.2 Identificación y marco legal de la Organización…………………….....
2.4 Valores…………………………………... …….....………………………………….
III. Factores Claves de Éxito........………………………………………………………..
IV. Expectativas de los Grupos de Interés……..……………………………………....
V. Diagnóstico Institucional………………………………………………………………
5,1 Evaluación FODA…………………………………………………………………….
5.2 Diagnóstico Externo………………………………………………………………..
5.3 Diagnóstico Interno..………………………………………………………….
VI. Objetivos Estratégicos……......…………………………………………………...
6.1 Objetivos Estratégicos Generales......……………………………………………
6.2 Articulación con los Objetivos Estratégicos de FONAFE y las Políticas
del Sector..........................................................................................................
3
4
4
4
4
4
4
7
8
9
10
10
14
33
52
52
6.5 Objetivos Estratégicos Específicos....…………………………………………..
53
56
57
58
VII. Iniciativas Seleccionadas...................…………………………………………………
59
VIII. Indicadores de Desempeño y Metas (Cuadro de Mando Integral) ……………..
79
IX. Matriz Estratégica………………………………………………………………………..
86
Anexo.…………..………………………………………………………………………………..
87
6.3 Estrategias Generales……………….....…………………………………………..
6.4 Mapa Estratégico…………………………………………………………………….
2
Plan Estratégico 2013-2017
I. Presentación
De acuerdo al marco legal vigente, la Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación
Comercial Sociedad Anónima (CORPAC S.A.) es la Organización encargada de brindar
Servicios de Navegación Aérea y Aeroportuarios con adecuados estándares de seguridad y
eficiencia. Esta responsabilidad ha sido ejercida desde su creación, el 25 de junio de 1943.
Nuestra Organización contribuye al desarrollo de la Navegación Aérea, los aeropuertos y la
Aviación Civil, mediante el cumplimiento de sus funciones legales, con el principal aporte de
hombres y mujeres altamente calificados.
Como parte de la mejora continua y en busca de la excelencia, CORPAC ha formulado el
presente Plan Estratégico, con la activa y comprometida participación de la Alta Dirección,
Plana Gerencial y representantes de las áreas orgánicas.
El Plan Estratégico de la Corporación para el período 2013-2017, cuenta con tres Objetivos
Estratégicos Generales, los cuales se desarrollan en los tres (03) ejes estratégicos que
representan el compromiso permanente de la Organización: Seguridad, Gestión y
Responsabilidad Social. El referido Plan incluye asimismo veintiún Objetivos Estratégicos
Específicos, distribuidos de acuerdo a la metodología del Balanced Scorecard en cuatro
perspectivas: clientes y grupos de interés, finanzas, procesos internos y aprendizaje.
El Plan Estratégico establece los lineamientos estratégicos, que deberemos seguir en los
próximos años, los cuales servirán como principal guía para lograr la Visión trazada para
nuestra Corporación.
3
Plan Estratégico 2013-2017
II. La Organización : Rol, Futuro y Valores
Durante el proceso de Planeamiento Estratégico de CORPAC S.A., se ha definido la Visión,
Misión y los Valores que orientarán las actividades y el compromiso de quienes forman
parte de la Organización.
2.1. Visión
“Ser una Empresa reconocida por sus servicios de Navegación Aérea y
Aeroportuarios seguros y eficientes, contribuyendo a la integración de los
pueblos y en armonía con el medio ambiente”.
2.2. Misión
“Brindar Servicios de Navegación Aérea y Aeroportuarios de primer nivel, con
seguridad, eficiencia y responsabilidad social”.
2.3. Rol de la Empresa
2.3.1 Marco Institucional
La Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial (CORPAC S.A.) se
desarrolla acorde con la normatividad operacional y técnica de Navegación Aérea, a
nivel nacional e internacional.
2.3.2 Identificación y marco legal de la Organización
CORPAC fue fundada el 25 de Junio de 1943 bajo el nombre de Compañía
Administradora de Aeropuertos “CADA”, quedando el aspecto técnico a cargo de la
Compañía de Aviación Panagra. Ese mismo año se creó la Corporación Peruana de
Aeropuertos y Aviación Comercial como empresa pública.
Hacia mediados del siglo pasado, frente al crecimiento urbano, las nuevas
necesidades del país en general y de Lima en particular, se construyó el Aeropuerto
Internacional Jorge Chávez bajo la responsabilidad de CORPAC, quedando
encargada de administrarlo.
Mediante Decreto Legislativo Nº 99 de fecha 29.05.1981, CORPAC se transforma en
una empresa de propiedad exclusiva del Estado, sujeta al régimen legal de las
personas jurídicas de derecho privado y organizada como una sociedad mercantil.
A través del Decreto Supremo Nº 046-81-TC de fecha 16.09.1981 se aprobaron los
Estatutos de la Organización, siendo reajustados el 16.12.1999 en la Modificación de
la Ley General de Sociedades, estableciéndose como Objeto Social lo siguiente:
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Plan Estratégico 2013-2017
a) Operar, equipar y conservar aeropuertos comerciales abiertos al tránsito aéreo,
incluyendo las dependencias, servicios, instalaciones y equipos requeridos por
la técnica aeronáutica, de acuerdo con las normas internacionales reconocidas
por el Estado Peruano y las disposiciones legales y reglamentarias referentes al
funcionamiento de los aeropuertos y sus servicios.
b) Establecer, administrar, operar y conservar los servicios de ayuda a la
aeronavegación, radiocomunicaciones aeronáuticas y demás servicios técnicos
necesarios para la seguridad de las operaciones aéreas en el país.
c) Implantar sistemas apropiados e idóneos de comunicación requeridos para
regular y controlar el tráfico aéreo de sobrevuelo.
d) Financiar y/o ejecutar proyectos de construcción y remodelación de
infraestructura aeroportuaria, conforme al plan de inversión que establezca el
Ministerio de Transportes y Comunicaciones.
Asimismo, CORPAC puede dedicarse a otras actividades afines, conexas y/o
complementarias a su Objeto Social, que sean compatibles con las Sociedades
Anónimas y asociarse con otras entidades para tal fin, observando las disposiciones
legales vigentes, previa aprobación de la Junta General de Accionistas.
Mediante la Ley de Aeronáutica Civil Nº 27261 del 10.05.2000 y su Reglamento, se
establece que la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC) es el organismo
responsable para el suministro de los Servicios de Tránsito Aéreo. En virtud de esta
norma, mediante R.D. Nº 156-2000-MTC/15.16, R.D. Nº 021-2001-MTC/15.16 y R.D.
Nº 235-2013-MTC/12, se delegó a CORPAC las funciones de administrar y operar los
servicios de navegación aérea en los aeródromos públicos, así como los espacios
aéreos designados para tal propósito, de conformidad con los indicado en las
Regulaciones Aeronáuticas del Perú.
Por otro lado, la gestión de la Organización se rige por las siguientes normas:
-
Ley Nº 24948 – Ley de la Actividad Empresarial del Estado.
Ley Nº 26887 – Ley General de Sociedades.
Decreto Legislativo Nº 674 - Ley de Promoción de la Inversión Privada en las
Empresas del Estado.
Ley Nº 27170 – Ley del Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad
Empresarial del Estado (FONAFE).
Ley Nº 27293 – Ley del Sistema Nacional de Inversión Pública, su Reglamento y
modificatorias.
Directiva de Gestión de FONAFE, publicada en el Portal de FONAFE el 21.06.13.
Los aeródromos que se encuentran bajo la administración de CORPAC, en virtud de
la delegación efectuada por la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC),
ascienden al cierre del año 2012 a un número de 30 a nivel nacional.
A raíz del proceso de concesión, el sector privado está a cargo de los servicios
aeroportuarios en los siguientes aeropuertos:
- Lima Airport Partners (LAP): Jorge Chávez (febrero 2001).
- Aeropuertos del Perú (ADP): Anta-Huaraz, Cajamarca, Chachapoyas, Iquitos,
Pucallpa, Talara, Tarapoto, Trujillo, Tumbes (transferidos en diciembre 2006),
Chiclayo (febrero 2008), Pisco (marzo 2008) y Piura (noviembre 2008).
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Plan Estratégico 2013-2017
- Aeropuertos Andinos del Perú: Arequipa, Ayacucho, Juliaca, Puerto Maldonado y
Tacna (transferidos en enero 2011). Se encuentra pendiente la transferencia del
Aeropuerto de Andahuaylas al mencionado operador.
En virtud de las normas vigentes, CORPAC viene brindando en los 18 aeropuertos
concesionados al sector privado el Servicio de Navegación Aérea, conformado por los
Servicios de Ayudas a la Aeronavegación, Radiocomunicaciones y de Control del
Tránsito Aéreo, entre otros, por cuanto estos servicios están reservados al Estado
Peruano.
Aeródromos Administrados por CORPAC S.A.
GUEPPII
EL ESTRECHO
TUMBES
CABALLOCOCHA
IQUITOS
GALILEA
TUMBES
CIRO ALEGRIA
TALARA
AMAZONAS
LORETO
REQUENA
PIURA
PIURA
JAEN
RIOJA
YURIMAGUAS
CHACHAPOYAS
N
LAMBAYEQUE
CHICLAYO
MOYOBAMBA
CAJAMARCA
RODRIGUEZ DE
MENDOZA
TARAPOTO
36
SAPOSOA
PAMPA HERMOSA
JUANJUI
CAJAMARCA
27
09
SAN MARTIN
LA LIBERTAD
18
TRUJILLO
TOCACHE
PUCALLPA
TINGO
MARIA
CHIMBOTE
HUANUCO
UCAYALI
ANTA-HUARAZ
ANCASH
BREU
PTO. ESPERANZA
HUANUCO
ATALAYA
CERRO DE PASCO
JUNIN
LIMA
JAUJA
IÑAPARI
MAZAMARI
MADRE DE DIOS
LIMA
CUZCO
HUANCAVELICA 2
0
PUERTO
MALDONADO
PUERTO
PATRIA
AYACUCHO
PISCO
CUSCO
ANDAHUAYLAS
ICA
APURIMAC
PUNO
VILCASHUAMAN
NAZCA
AYACUCHO
JULIACA
AREQUIPA
AREQUIPA
• Aeropuertos Concesionados al Sector Privado
Pendiente de Transferencia Apto. Andahuaylas
MOQUEGUA
TACNA
ILO
TACNA
• Aeropuertos y Aeródromos
Administrados por CORPAC S.A.
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Plan Estratégico 2013-2017
2.4. Valores
Los valores institucionales que fundamentan el accionar del personal de la
Corporación se señalan a continuación:
Seguridad
El personal de CORPAC S.A. contribuirá al desarrollo de una cultura, como un medio
para conseguir la prosperidad del ser humano y la comunidad en todas sus formas. La
Gestión de la Seguridad Operacional se debe orientar a incrementar la cultura y
disminuir los riesgos, con el objeto de que las medidas de seguridad produzcan
resultados en los servicios que brinda la Organización y en su entorno, considerando
las expectativas de sus grupos de interés.
Excelencia
El personal de CORPAC S.A. aplicará un conjunto de prácticas sobresalientes en la
calidad y la gestión, en búsqueda permanente de resultados óptimos, considerando la
orientación al cliente, liderazgo y perseverancia, enfoque en procesos, participación,
mejora continua e innovación, alianzas mutuamente beneficiosas y responsabilidad
social.
Eficiencia
El personal de CORPAC S.A. brindará eficiencia en cada una de las labores a su
cargo, buscando el resultado más adecuado y oportuno, contribuyendo así a la
capacidad de reducir al mínimo los recursos utilizados y el tiempo requerido para
alcanzar los objetivos de la Organización.
Eficacia
El personal de CORPAC S.A. desarrollará sus actividades teniendo presente la
necesidad de alcanzar las metas establecidas, contribuyendo así a la capacidad de
logro de los objetivos y resultados propuestos por la Organización.
Compromiso
El personal de CORPAC S.A. estará comprometido con las políticas, valores y
objetivos de la Organización, considerando su desarrollo personal y laboral, así como
su integración y trabajo en equipo, para incrementar el desempeño individual y
organizacional.
Integración
Todo el personal, deberá promover y practicar una adecuada comunicación interna y
externa, que permita integrar a la Organización en torno a su identidad, es decir a una
definición de sí misma y de su proyecto organizacional, considerando el concepto de
Unidad de Criterio en su desempeño.
El personal de CORPAC S.A. actuará con permanente disposición para el
cumplimiento de sus funciones, otorgando a cada uno lo que le es debido, actuando
con equidad en sus relaciones con los superiores, los subordinados y con la
ciudadanía en general.
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Plan Estratégico 2013-2017
III. Factores Claves de Éxito
Los factores claves de éxito de la Organización son los siguientes:
a) Experiencia y Capacidad.- CORPAC S.A. posee una reconocida experiencia y
capacidad en la prestación de servicios de navegación aérea y aeroportuarios.
b) Personal competente y especializado.- El personal de la Corporación constituye la
base fundamental para alcanzar los objetivos, brindando servicios con altos niveles
de seguridad operacional.
c) Tecnología especializada.- CORPAC S.A. posee una plataforma tecnológica que
soporta el desarrollo seguro de los servicios de navegación aérea y aeroportuarios.
d) Clientes y usuarios satisfechos.- Nuestros clientes y usuarios se encuentran
satisfechos, sus expectativas de recibir servicios de navegación aérea y
aeroportuarios de calidad y seguridad son cubiertas por la Corporación.
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Plan Estratégico 2013-2017
IV. Expectativas de los Grupos de Interés
Los Grupos de Interés son aquellos sectores, instituciones o personas que tienen el
derecho (o se les atribuye el derecho) de esperar que la Corporación satisfaga parcial o
totalmente sus necesidades y/o expectativas válidas. Los Grupos de Interés identificados
son los siguientes:
a) La Sociedad
Tiene como expectativa que CORPAC S.A. brinde altos niveles de seguridad y eficiencia
en los servicios de Navegación Aérea, Aeroportuarios (bajo su administración) y
especializados afines, minimizando los riesgos operacionales.
b) El Estado
Tiene como expectativa que CORPAC S.A. demuestre eficiencia y transparencia en la
gestión y cumplimiento de sus compromisos, de acuerdo con las normativas emanadas
por los entes correspondientes. Así mismo, que capitalice sus recursos y desarrolle
servicios que generen ingresos para asegurar su sostenibilidad económica y financiera.
c) Los Clientes y Usuarios
Tienen como expectativa que CORPAC S.A. brinde servicios de Navegación Aérea y
Aeroportuarios de alta calidad y seguridad, con tarifas acordes a la realidad y al servicio
prestado, que permitan satisfacer sus necesidades.
d) El Personal de CORPAC
Tiene como expectativa que CORPAC S.A. brinde óptimas condiciones de trabajo
sobre la base de una línea de carrera definida, que permita mejorar continuamente su
desarrollo.
e) El Medio Ambiente
Tiene como expectativa que CORPAC S.A. desarrolle sus actividades en armonía con el
medio ambiente, aplicando las normas y estándares correspondientes.
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Plan Estratégico 2013-2017
V. Diagnóstico Institucional
5.1 Evaluación FODA
AMENAZAS
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
A11
A12
A13
A14
Normas aplicables a las Empresas del Estado, que limitan la gestión y cumplimiento de objetivos.
Plan Nacional de Navegación Aérea (PNNA) desactualizado.
Carencia de un Plan Nacional de Desarrollo de la Aviación Civil.
Planes Maestros de diversos aeropuertos concesionados no articulados con los servicios de navegación aérea.
Actos vandálicos y delincuenciales, que afectan la seguridad y eficiencia en los servicios de navegación aérea y
aeroportuarios.
Invasión de espacios y zonas libres de obstáculos de los aeródromos, por gestión Inapropiada del desarrollo urbano.
Desarrollo de actividades incompatibles con la aviación en el entorno de los aeródromos, que afectan la seguridad operacional.
Presencia de fauna en los aeródromos y su entorno, que genera riesgo para las operaciones de las aeronaves y servicios de
navegación aérea.
Emisiones radioeléctricas que producen interferencia en los servicios de navegación aérea, por incumplimiento de las normas
e ineficaz acción de la autoridad competente.
Desastres y factores naturales, que afectan la infraestructura y los servicios de navegación aérea y aeroportuarios.
Carencia del Reglamento de la Ley General del Ambiente respecto a la protección ambiental en aeródromos.
Limitada cultura aeronáutica en algunas entidades relacionadas con la Corporación.
La capacidad de la actual pista de aterrizaje del Aeropuerto Jorge Chávez, afecta la provisión de los servicios de tránsito aéreo.
Inadecuada gestión para la ejecución de las obras de mejoramiento y rehabilitación de las pistas de aterrizaje, calles de rodaje y
plataforma que han superado su vida útil en diversos aeródromos, lo cual limita nuestros servicios de tránsito aéreo.
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Plan Estratégico 2013-2017
OPORTUNIDADES
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
O9
Crecimiento sostenido de la actividad económica del país.
Líneas de créditos disponibles en el sistema financiero.
Apertura de mercados en el marco de los Tratados de Libre Comercio, así como de los Convenios de Integración con países
fronterizos.
Crecimiento del transporte aéreo y del turismo en el país.
Ingreso de nuevos usuarios al mercado del transporte aéreo.
Convenios de cooperación técnica nacional e internacional con entidades especializadas.
Disponibilidad de instituciones nacionales e internacionales para capacitación y especialización.
Normas y métodos recomendados en materia de navegación aérea y aeroportuaria, que orientan el desarrollo de los
servicios e innovación tecnológica aeronáutica.
Globalización de las tecnologías de información y comunicaciones.
11
Plan Estratégico 2013-2017
FORTALEZAS
F1
Reconocida experiencia en la prestación de Servicios de Navegación Aérea y Aeroportuarios.
F2
Servicios y sistemas especializados en Navegación Aérea, con elevados niveles de seguridad, eficiencia y disponibilidad.
F3
Personal especializado y con experiencia en servicios y sistemas de Navegación Aérea y Aeroportuarios.
F4
Certificación en Gestión de la Calidad en los servicios de Meteorología Aeronáutica.
F5
F6
Experiencia en la aplicación de las normas de Aviación Civil, nacionales e internacionales.
Calificación nacional e internacional para brindar formación, capacitación e instrucción especializadas en Aviación Civil.
F7
F8
Buenas relaciones con las compañías aéreas, entidades y organismos internacionales vinculados a la Aviación Civil.
Incremento de ingresos por provisión de servicios de navegación aérea, generados por la ubicación estratégica del Perú en la
Región Sudamericana.
Capacidad financiera para afrontar el programa de inversiones de la Empresa, a través de recursos propios y/o vía
endeudamiento.
F9
F10 Infraestructura para generar fuentes adicionales de ingresos, relacionados con los servicios de Navegación Aérea y
Aeroportuarios.
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Plan Estratégico 2013-2017
DEBILIDADES
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
D9
D10
D11
D12
D13
D14
D15
Ausencia de una política organizacional que promueva el desarrollo del factor humano y un óptimo clima organizacional.
Carencia de un sistema de gestión de factores humanos por competencias y de políticas de renovación del personal técnicooperativo.
Déficit persistente de personal en los servicios de Navegación Aérea y servicios Aeroportuarios.
Falta de implementación de un programa de instrucción ATM y CNS, acorde a la normativa.
Existencia de personal sin calificación adecuada para el desarrollo funcional en diversas áreas de la Empresa.
Falta de investigación y desarrollo para mejorar los procesos operacionales.
Limitada participación en la planificación nacional e internacional en Navegación Aérea.
Retraso en los procesos de renovación y modernización de los sistemas aeronáuticos, ocasionando sobrecarga de
mantenimiento y limitaciones operacionales.
Retraso en los procesos de provisión de suministros, insumos y servicios para mantenimiento de los sistemas aeronáuticos,
afectando su disponibilidad y vida útil.
Existencia de capacidad instalada ociosa en aeródromos, con mínimo o nulo movimiento aeroportuario.
Existencia de áreas en aeródromos sin saneamiento físico - legal.
Insuficientes y desactualizados instrumentos de gestión y procedimientos administrativos.
Falta de implementación del Sistema de Gestión de Costos y de un Sistema de Planificación de Recursos Empresariales (ERP).
Insuficiente plataforma y desarrollo de Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC).
Gestión no armonizada de las unidades de apoyo y asesoramiento con la prestación de los servicios de navegación aérea.
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Plan Estratégico 2013-2017
5.2.
Diagnóstico Externo (Macroambiente)
5.2.1 Factores Económicos
Perspectivas de la economía mundial
Durante los próximos años prevalecerá un contexto de incertidumbre en la
economía mundial y se espera que los términos de intercambio desciendan de forma
gradual. Las economías avanzadas tendrán que hacer frente a un entorno de bajo
crecimiento, elevado desempleo, altos niveles de deuda pública y un lento proceso
de desapalancamiento.
Asimismo, existe el riesgo que varias economías avanzadas puedan entrar en
recesión, en caso subsista la crisis de deuda en diversos países de la Zona Euro. Por
su parte, las economías emergentes tendrán que enfrentar una menor demanda
externa, presiones apreciatorias en sus monedas y volatilidad en sus flujos de
capitales.
Según el FMI, en el 2013 la participación de los países emergentes en el crecimiento
mundial (51%) superará por primera vez a la de los países avanzados (49%). En este
contexto, el crecimiento de nuestros socios comerciales se ubicará alrededor de
3,2% durante el periodo 2013 - 2015. (1)
Procesos de integración internacional y regional
El contexto se caracteriza por la reciente participación de Perú en la XX Cumbre del
Foro de Cooperación Económica Asia-Pacífico (APEC) celebrada en setiembre del
2012, en Rusia, que permitió abrir más oportunidades de negocios con potencias de
ese bloque económico y plantea el reto de aumentar la producción y la competitividad
peruana. El fortalecimiento de los nexos con los países del bloque asiático y la
realización de la Cumbre APEC en Perú, en el 2016, abren la posibilidad de potenciar
acuerdos en inversiones, innovación, además de ciencia y tecnología. (2)
La Comunidad Andina está concentrada actualmente en la perfección simultánea de
una zona de libre comercio y la unión aduanera. El Perú participa de acuerdos
relacionados con la liberalización sub-regional de mercados de servicios, normas
comunitarias referidas a transporte terrestre, aéreo y acuático, entre otros.
Los procesos de integración internacional exigen a la empresa privada y a los
organismos del Estado, un esfuerzo serio para aprovechar las oportunidades que
ofrece el entorno, así como, enfrentar los retos que ello plantea en términos de
mejoramiento de infraestructura aeroportuaria, equipamiento, oferta comercial, etc.
Estabilidad macroeconómica
Las metas contenidas en el Marco Macroeconómico Multianual 2014-2016, publicado
el 28.05.13, proyectan que el PBI tendrá un crecimiento en el año 2013 entre el 6.0%
y el 6.3%, mientras que se proyecta un crecimiento entre el 6.0% y 6.5% para el
periodo 2014-2016.
La economía del Perú creció en promedio 6.5% en el período comprendido entre los
años 2008 y 2012, mientras que la inflación alcanzó un promedio de 3.5%.
1
2
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Programa-Economico/mmm-2013-2015-mayo.pdf
http://www.andina.com.pe/Espanol/noticia-participacion-cumbre-apec-abre-mayores-oportunidades-para-peru-427740.aspx
14
Plan Estratégico 2013-2017
Durante los últimos ocho años, entre 2005 y 2012, el crecimiento del PBI de Perú
siempre fue superior al promedio de América Latina cada año. Mientras que la
economía de Perú avanzó en promedio 7.0% en ese período, el PBI de la región se
expandió un 4.1%.
La estabilidad macroeconómica, la apertura de la economía y el respeto a las reglas
del juego durante los últimos 20 años ha permitido a la previsibilidad, un tema muy
importante para los inversores locales y extranjeros” (3)
Comercio exterior y apertura de mercados internacionales
El crecimiento de la economía peruana de los últimos años ha sido impulsado tanto
por la demanda interna (consumo e inversión) como por la externa, especialmente la
de nuestros principales socios comerciales. Entre ellos tenemos a EE.UU., la Unión
Europea (27 países), Japón y China, que representan alrededor del 65% de la
producción mundial, pero están en recesión, crisis de deuda o desaceleración.
Las menores compras de nuestros productos y los menores precios de los
commodities, explican la caída en el dinamismo de nuestras exportaciones. Al ser
nuestras exportaciones totales todavía en un 70% materias primas, era lógico que la
caída en los precios de los commodities impactara en sus resultados. (4)
En el año 2012 las exportaciones totalizaron US$ 45,526 millones, monto que
representó una contracción de 1,7% con respecto al registrado en el año 2011. Este
resultado se explica por la caída en 4,8% de las exportaciones tradicionales (US$
34,406 millones). Sin embargo, las exportaciones no tradicionales (US$ 11,120
millones) tuvieron un desempeño favorable, aumentando en 9,1% con respecto al
año 2011. (5)
La puesta en vigencia del Tratado de Libre Comercio con nuevos países (6)
representará más exportaciones y mayor diversificación de oferta exportable, lo que
compromete al Perú a elevar la competitividad de las empresas, además de una
adecuación y/o mejoramiento de la infraestructura portuaria, aeroportuaria y de
carreteras, a fin de maximizar los beneficios potenciales del mencionado Acuerdo.
Dentro de la estrategia comercial de mejorar las condiciones de acceso a mercados;
y al mismo tiempo, establecer reglas y disciplinas claras que promuevan el
intercambio comercial de bienes y servicios e inversiones, se tiene previsto para el
presente año la entrada en vigencia de los tratados de libre comercio con Costa Rica
y Guatemala, entre otros países.
Las exportaciones peruanas cerrarían el 2013 con un disminución del 2% respecto al
año 2012, y de acuerdo a las proyecciones contenidas en el Marco Macroeconómico
2014-2016 publicado el 28.05.13, se prevé que las exportaciones para los años 2014,
2015 y 2016, alcanzarán las cifras de 48,630; 53,333 y 58,581 millones de dólares,
respectivamente.
3
http://peru21.pe/economia/afirman-que-peru-estrella-macroeconomica-america-latina-2127636
http://semanariocomexperu.wordpress.com/perspectivas-del-sector-exportador-2013/
5
http://www.mincetur.gob.pe/newweb/Portals/0/documentos/comercio/RM_Expo_Diciembre_2012.pdf
6
El 26 de junio de 2012 Colombia y Perú firmaron en Bruselas un Tratado de Libre Comercio con la Unión Europea
4
15
Plan Estratégico 2013-2017
Crecimiento del turismo
Se refleja en los últimos años un crecimiento sostenido en el número de turistas que
visitan nuestro país. El 2004, fue el mejor año histórico ya que tuvo un crecimiento
del 18.9% registrándose 1’349,959 turistas y según estimaciones preliminares del
MINCETUR, en el año 2012 se ha obtenido un crecimiento del 9.5% con 2’845,623
turistas.
Ante dicho crecimiento, es fundamental alcanzar una actividad turística competitiva,
la cual contribuiría a una mejora de la calidad de vida de la población y la
transformación de recursos en productos turísticos competitivos y sostenibles, que
coadyuvarán a la consecución de los objetivos nacionales de generación de empleo y
alivio a la pobreza, ya que es la actividad económica con más rápido crecimiento en
el mundo.
El repunte gradual de la economía regional e internacional previsto en forma
progresiva en los próximos ejercicios, los convenios de integración y comercio, la
mejora de la imagen del país y la actual política de fomento al turismo, entre otros, se
constituyen en factores propulsores del crecimiento sostenido del turismo a nuestro
país.
PERÚ: LLEGADA MENSUAL DE TURISTAS INTERNACIONALES - PERIODO 2002 - 2012
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
1,063,606
1,135,769
1,349,959
1,570,566
1,720,746
1,916,400
2,057,620
6.8%
18.9%
16.3%
9.6%
11.4%
7.4%
2009
2010 P/
2011 P/
2012 P/
2,139,961
2,299,187
2,597,803
2,845,623
4.0%
7.4%
13.0%
9.5%
Fuente: MINCETUR
5.2.2. Factores Socioculturales
Factores Sociales en el Macro Entorno Regional Caribe y Latinoamérica
La población del Perú en el 2007 fue de 28’720,764 habitantes, estimándose que al
mes de junio del año 2013 ésta ascendió a 30’475,000 habitantes, con un
crecimiento del 1.13% en el año 2012. El INEI informó que la edad promedio de la
población se sitúa en 25.5 años y que las mujeres representan el 49,9 de la
población.
El INEI informó que en el país se producen 60 nacimientos y 14 defunciones por
hora. En ese entorno, de cada 100 personas que murieron, 54 fueron hombres y 46
mujeres. Otro rubro indica que, a nivel nacional, se registran 225 matrimonios cada
día, 9 cada hora y 6,837 al mes.
La población peruana se mantiene en crecimiento, con una mayor migración del
campo hacia la ciudad. Existen 07 departamentos (Lima, Piura, La Libertad,
Cajamarca, Puno, Junín y Cusco) que albergan al 61.4% de la población de nuestro
país.
16
Plan Estratégico 2013-2017
El Perú se encuentra en la zona intertropical de Sudamérica comprendida entre la
Línea del Ecuador y el Trópico de Capricornio. Cubre un área de 1 285 215 km², lo
que lo convierte en el vigésimo país más grande en tamaño de la Tierra y el tercero
de América del Sur (después de Brasil y Argentina). Posee una enorme multiplicidad
de paisajes debido a sus condiciones geográficas, lo que a su vez le da una gran
diversidad de recursos naturales.
El Perú es una de las naciones con mayor diversidad del planeta, con 84 de las 117
zonas de vida, en el que se puede pasar de un sólido desierto a vertiginosas
montañas y a una selva exuberante. Por lo tanto, se requiere la aplicación de
políticas y estrategias para integrar racionalmente al país con vías de transporte y
servicios, seguros y eficientes.
Aspecto Cultural del País
La cultura peruana es una gran mezcla de componentes de distintas etnias que
habitaron y habitan lo que actualmente es el territorio del Perú, las más importantes
son el bloque aborigen y criollo o español, seguido por los bloques afroperuano y
asiático y en menor medida el italo-peruano, todo esto es potenciado por las tres
principales regiones naturales, es decir la costa, la sierra y la selva. Es por eso que a
la cultura peruana se la considera una cultura mestiza y eso queda ampliamente
demostrado en su gastronomía que es reconocida por su variedad de platos, bebidas
y postres, en las danzas como la marinera, el festejo, el tondero, el huayno, entre
otros.
El Turismo en el Perú se constituye en la tercera industria más grande de la nación,
detrás de la pesca y la minería, se dirige hacia los monumentos arqueológicos, el
ecoturismo en la Amazonía peruana, el turismo cultural en las ciudades coloniales,
turismo gastronómico, turismo de aventura y turismo de playa. De acuerdo con un
estudio del gobierno peruano, el índice de satisfacción de los turistas después de
visitar el Perú es del 94%.
El turismo interno, ayuda en sumo grado a las economías regionales pues crea una
distribución de riquezas, produce empleos y hace rotar la producción regional.
En los últimos años, el MINCETUR ha participado en diversas ferias y exhibiciones
realizadas, con mayor frecuencia, en Europa, Estados Unidos, Canadá, Japón,
China, Argentina y Brasil, con el fin de dar a conocer la riqueza cultural, natural y
gastronómica con que cuenta el Perú.
El turismo es una actividad económica importante que contribuye a difundir el
aspecto cultural de nuestro país, adicionalmente tiene una capacidad generadora de
empleo en forma descentralizada, lo que se constituye en un mecanismo para una
adecuada distribución de la riqueza generada en los lugares más alejados de nuestro
país, mejorando la calidad de vida de las comunidades anfitrionas.
Por ello, es fundamental que a través de los servicios de CORPAC S.A., se coadyuve
a lograr una actividad turística competitiva y sostenible, que participe en la
consecución de los objetivos nacionales de generación de empleo y de
responsabilidad social del Estado.
El Desarrollo de la Aviación Civil
El Aeropuerto “Jorge Chávez” junto con el Puerto del Callao, se convertirán en el
hub de carga y de pasajeros para la región sudamericana, debido a la ubicación
17
Plan Estratégico 2013-2017
privilegiada del Perú, que constituye la puerta de entrada natural a los medios de
transporte provenientes del sudeste asiático.
Para mejorar el transporte aéreo se torna necesaria una agresiva política de
desarrollo de la aviación civil y el establecimiento de políticas de competencia
adecuadas, que vigilen la competencia leal en el mercado frente a las prácticas
anticompetitivas, tanto a las líneas aéreas nacionales como a las extranjeras..
5.2.3 Factores Ambientales
La actividad de la aviación está sometida a la influencia decisiva de los factores
ambientales, a nivel de la superficie y el espacio aéreo.
Los aeropuertos y los equipos de ayudas a la navegación aérea, están instalados y
funcionan dentro de un ecosistema; estableciéndose entre ambos, un permanente
intercambio de materia y energía, así como una relación de convivencia entre los
componentes bióticos, abióticos y los grupos humanos del entorno.
El objetivo es crear las mejores condiciones para que las actividades del aeropuerto
se realicen dentro del marco de seguridad operacional y a la vez, protegiendo la
comunidad adyacente y la ecología del medio ambiente.
Por falta de una planificación adecuada y concertada entre las autoridades
competentes locales y regionales, se ha permitido el crecimiento desordenado de las
urbanizaciones hacia los aeropuertos, y como resultado de ello, se han generado
situaciones de conflicto entre el aeropuerto y su entorno por la agudización de los
impactos ambientales, en ambos sentidos.
Dentro de este contexto, los principales factores y/o problemas ambientales que
afectan la actividad de la aviación en los aeropuertos de nuestro país, son los
siguientes:
Componente Biótico: Presencia de flora, fauna y grupos humanos
Actos de vandalismo, terrorismo e invasiones a propiedad de aeropuertos
Los grupos humanos, por los problemas sociales existentes y otras veces
azuzados por factores políticos, ven la zona aeroportuaria como atractiva, invaden
terrenos del aeropuerto o áreas cercanas al mismo, implantándose como
Asentamientos Humanos en condiciones de insalubridad y constituyéndose como
tales, en focos de atracción que fomentan la presencia de fauna en el aeropuerto
y sus inmediaciones.
La presencia de grupos humanos en las proximidades de los aeropuertos y la
perpetración de actos de vandalismo, terrorismo, robos, toma de aeropuertos por
huelgas o reclamaciones por ofertas no cumplidas, afecta la integridad y
operatividad de las instalaciones y equipos, comprometiendo sensiblemente la
seguridad operacional, tal como aconteció en los Aeropuertos de Andahuaylas,
Juliaca, Arequipa, Cusco, Jauja, Yurimaguas, Puerto Maldonado y Huánuco, entre
otros.
Los Proyectos de Inversión que vienen siendo desarrollados por la Corporación,
para mejorar la seguridad de los servicios de navegación aérea con tecnología de
punta, están expuestos al impacto negativo de los elementos del medio ambiente
y a la comisión de actos vandálicos, destrucción o hurto por parte de los
pobladores aledaños, en especial los sistemas instalados en estaciones remotas,
como es el caso de los sistemas Radioayudas y Comunicaciones.
18
Plan Estratégico 2013-2017
Peligro aviario, que origina choques de aeronaves con aves
Las aves locales y migratorias son componentes naturales del ecosistema donde
están instalados y funcionan los aeropuertos. La presencia de aves en el
aeropuerto y sus inmediaciones, genera el denominado “peligro aviario”.
El peligro aviario se viene agudizando por el incremento de la presencia de aves
en diversos aeropuertos y en sus inmediaciones, causado principalmente por la
proliferación de basurales y la existencia de focos de atracción en el entorno de
los aeropuertos, generando situaciones de emergencia por el choque de
aeronaves con aves, que pueden originar incluso accidentes de aviación. Estos
choques son cada vez más frecuentes en los Aeropuertos de Iquitos, Chiclayo,
Lima, Tumbes, Tarapoto, Pucallpa, Cusco, Juliaca, Trujillo y Puerto Maldonado.
Aproximadamente el 90 % de choques de aeronaves con aves, ocurren en las
fases de aproximación, aterrizaje, despegue y ascenso de aeronaves.
Las gestiones sobre el particular que realizan los Comités de Fauna
Aeroportuarios, para la erradicación de los focos de atracción de aves, no reciben
un apoyo efectivo por parte de las autoridades locales, razón por la cual, el peligro
aviario en los aeropuerto del Perú se está incrementando en forma significativa.
Ante esta situación, la Dirección General de Aeronáutica Civil viene desarrollando
reuniones con las autoridades locales, con el propósito de adoptar acciones
conjuntas y coordinadas con los operadores de los aeropuertos, para la
minimización del peligro aviario, incluso con el apoyo del Ministerio Público a
través de la Fiscalía de Prevención del Delito en Materia Ambiental.
Incursiones de fauna silvestre terrestre, que generan choques con las
aeronaves
Las incursiones de fauna terrestre (animales domésticos y otras especies de
fauna silvestre) en el área de movimiento del aeropuerto, puede ocasionar
accidentes de aviación por choque de aeronaves con la fauna.
El riesgo de estas incursiones se incrementa por la existencia de aeropuertos o
aeródromos que administra la Corporación, que carecen de cercos perimétricos
completos, como es el caso de los Aeropuertos de Jauja, Atalaya, Huánuco, Jaén
y Yurimaguas, entre otros.
Instalación de infraestructuras y desarrollo de actividades incompatibles
con la aviación
Los grupos humanos asentados en las zonas de influencia del aeropuerto,
frecuentemente desarrollan actividades consideradas como incompatibles con la
aviación como son: la instalación y funcionamiento de camales, granjas de
ganado porcino, vacuno y de explotación avícola; la instalación y funcionamiento
de almacenes de granos, mercadillos; cultivos de granos, plantas de tratamiento
de aguas servidas, botaderos de basura o rellenos sanitarios, etc.
Dichas actividades fomentan el incremento de la presencia de aves en las zonas
de aterrizaje y despegue de las aeronaves generando situaciones de alto riesgo.
Violación de las superficies limitadoras de obstáculos
Las poblaciones vecinas al aeropuerto, desconociendo los aspectos de seguridad
operacional y las restricciones a la propiedad privada establecida en la
normatividad pertinente, frecuentemente construyen edificaciones e instalan
postes telefónicos y de alumbrado, sobrepasando las Superficies Limitadoras de
19
Plan Estratégico 2013-2017
Obstáculos del Aeropuerto (SLO), poniendo en riesgo a las operaciones de
aterrizaje y despegue de las aeronaves.
Afectación a las radiocomunicaciones aeronáuticas por estaciones de
radiodifusión privadas
La mayoría de los aeropuertos y aeródromos del Perú están rodeados por zonas
urbanas. Dentro de la ciudad proliferan estaciones de radiodifusión privadas que
operan, en algunos casos sin contar con las Autorizaciones y Licencias del MTC,
utilizando o invadiendo bandas de frecuencias que pueden interferir con las
emisiones
de las estaciones de radiocomunicaciones y de navegación
aeronáuticas, generando riesgos a las operaciones aéreas. La normatividad legal
no es eficaz ni oportuna para erradicar las interferencias producidas por dichas
estaciones de radiodifusión, cuya autoridad competente ve restringida su acción
por el posible impacto sobre la libertad de expresión.
Incendios forestales, destrucción de instalaciones y equipos aeroportuarios
En los aeropuertos ubicados en regiones con abundante vegetación, como es el
caso de las regiones naturales de Selva Alta, Selva Baja y en zonas de bosques
secos, es latente el peligro de incendios forestales, que pueden ser producidos
por factores naturales o antropogénicos.
Los incendios pueden causar la destrucción de las instalaciones, equipos del
aeropuerto, así como la pérdida de vidas humanas e interrumpir el normal
funcionamiento del aeropuerto.
Componente Abiótico: Elementos atmosféricos y fenómenos naturales
Condiciones meteorológicas adversas
La variabilidad de los elementos del tiempo y la dinámica de los sistemas
meteorológicos, generan condiciones del tiempo adversas y limitantes para las
operaciones de las aeronaves. Un gran porcentaje de accidentes de aviación se
produce por factores meteorológicos.
En muchos aeropuertos, cuando las condiciones del tiempo meteorológico están
por debajo de los límites operacionales, se produce la cancelación de vuelos o en
el mejor de los casos, la demora en la salida o llegada de las aeronaves,
afectando la seguridad y regularidad del transporte aéreo.
En el caso del Aeropuerto del Cusco, que opera solamente en horario diurno,
frecuentemente se demoran los aterrizajes o despegues o se cancelan vuelos,
por condiciones meteorológicas adversas y por el componente del viento de cola,
que no permite el despegue dentro de los parámetros de seguridad operacional.
Desastres producidos por fenómenos naturales
Movimientos sísmicos
El territorio peruano es altamente sísmico por estar ubicado dentro del Círculo de
Fuego del Pacífico, de actividad volcánica, así como sobre la zona de subducción
de la Placa de Nazca, que colisiona con la Placa Continental Sudamericana. La
infraestructura aeroportuaria, así como los equipos electrónicos o de radioayudas
para la navegación aérea, frecuentemente sufren daños o destrucción por los
movimientos sísmicos y pueden registrarse pérdidas de vidas humanas dentro del
Terminal Aéreo por causa de los terremotos.
20
Plan Estratégico 2013-2017
Los aeropuertos ubicados en la Costa y a pocos metros sobre el nivel del mar,
están propensos a ser afectados por la energía destructora de un Tsunami o
Maremoto, originado por terremotos cuyo epicentro se ubique en la línea costera.
Condiciones climatológicas variables
Las variaciones climatológicas debido a la ocurrencia del Fenómeno del Niño
(ENSO), o el cambio climático (debido especialmente al calentamiento global),
están produciendo anomalías climáticas con presencia de lluvias torrenciales,
granizadas, deshielos, incremento del caudal de ríos, desborde de ríos, llocllas,
inundaciones, etc. que afectan directamente a las instalaciones aeroportuarias,
situadas en áreas vulnerables y sin defensas adecuadas como es el caso de los
Aeropuertos del Cusco, Tingo María, Jauja, Piura, Tumbes, Trujillo, Arequipa,
Puerto Maldonado, entre otros.
Erupciones volcánicas
Las erupciones volcánicas, especialmente en la zona que comprende el espacio
aéreo sobre Tacna, Moquegua y Arequipa, podrían generar cenizas volcánicas
que afectarían las turbinas de las aeronaves que sobrevuelan dicha región. Las
nubes de ceniza volcánica, de presentarse, obligarían a suspender los vuelos por
los espacios comprometidos o la desviación de las rutas para evitar accidentes de
aviación por la presencia de cenizas volcánicas, aspecto que es manejado por la
Oficina de Vigilancia Meteorológica de la Corporación con sede en Lima.
5.2.4 Factores Geopolíticos-Legales
Modernización del Estado
Mediante la Ley Marco de Modernización del Estado, se declaró al Estado peruano
en proceso de modernización en sus diferentes instancias, dependencias, entidades,
organizaciones y procedimientos, con la finalidad de mejorar la gestión pública y
construir un Estado democrático, descentralizado y al servicio del ciudadano.
En nuestro país, las iniciativas de modernización del Estado, inicialmente se
centraron en la simplificación administrativa, para eliminar trámites lentos e
innecesarios, costos elevados, duplicación de gastos y aspectos burocráticos. El
nuevo esquema, implica un proceso político-técnico de transformación de actitudes,
de fortalecimiento de aptitudes, de apertura y rendición de cuentas, de agilización de
procesos, y de simplificación de procedimientos, sistemas y estructuras
administrativas, con el fin de articularlos y hacerlos compatibles con los nuevos roles
de todos los niveles de gobierno, así como con los planes nacionales e
institucionales, con el fin de dar al Estado capacidad protagónica. Este proceso
pretende articular sectores del Poder Ejecutivo y gobiernos descentralizados, en
coordinación permanente con el Congreso de la República
Como parte de la Modernización del Estado se encuentra el Gobierno Electrónico,
que es el uso de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), por
parte del Estado, para brindar servicios e información a los ciudadanos, aumentar la
eficacia y eficiencia de la gestión pública, e incrementar sustantivamente la
transparencia del sector público y la participación ciudadana.
Descentralización del Estado
La descentralización es considerada como la reforma del Estado más importante en
curso, y es una de las políticas centrales, para lograr la inclusión social y el desarrollo
armónico del país, y para fortalecer la gobernabilidad democrática en el Perú.
21
Plan Estratégico 2013-2017
El Gobierno Nacional, ha priorizado la Descentralización como una reforma política
del Estado, tendiente a fortalecer la democracia, la gobernabilidad y el desarrollo
sostenible. El Gobierno se ha comprometido a liderar su fortalecimiento, para lo cual
ha elaborado un “Plan Nacional de Descentralización 2012 - 2016”, el cual aspira a
constituirse en una columna vertebral del proceso que, seguramente, por su propio
carácter dinámico, será enriquecido por todos aquellos involucrados en esta
significativa tarea que apunta a un desarrollo equilibrado del país, reduciendo las
inequidades territoriales que son germen para los conflictos que afectan la paz social,
pero sobre todo, para mejorar los servicios públicos en todo el país, para acercar al
Estado a todos los ciudadanos y de esta forma, lograr un Estado eficiente e inclusivo,
que brinde progreso para todos.
En este marco, el Plan Nacional de Descentralización traza una agenda estratégica y
una acción inmediata para el proceso, en función a los cinco ejes siguientes: a) La
conducción del proceso, la articulación intergubernamental y la participación
ciudadana, b) descentralización administrativa, c) el fortalecimiento institucional, d)
la inversión descentralizada e integración económica y e) la descentralización fiscal.
Concesión y transferencia de la operación de terminales aeroportuarios
Con el propósito de fortalecer su actividad normativa y reguladora, pero
disminuyendo su presencia en la actividad empresarial, el Gobierno ha venido
desarrollando un proceso de promoción de la inversión privada en la infraestructura
aeroportuaria, cuyo objetivo es mejorar la calidad de los servicios y la infraestructura
de transporte nacional. Asimismo, se ha priorizado el desarrollo de una
infraestructura idónea para elevar la competitividad y configurar un espacio
geográfico integrado al mundo, en especial a la región económica del Asia - Pacífico.
En el marco de dicho proceso, se efectuó la adjudicación y transferencia al sector
privado de los siguientes aeropuertos:
 Aeropuerto Internacional Jorge Chávez, transferido al Consorcio Lima Airport
Partners (LAP) en el mes de febrero del año 2001.
 Primer Grupo de Aeropuertos Regionales, constituido por los Aeropuertos de
Anta-Huaraz, Cajamarca, Chachapoyas, Iquitos, Pucallpa, Talara, Tarapoto,
Trujillo y Tumbes, que fueron transferidos al Consorcio Aeropuertos del Perú
(ADP) en el mes de diciembre del año 2006. Luego, en el año 2008 se
transfirieron al referido operador, los Aeropuertos de Chiclayo, Pisco y Piura.
 Segundo Grupo de Aeropuertos Regionales, constituido por los Aeropuertos de
Arequipa, Ayacucho, Juliaca, Puerto Maldonado, Tacna y Andahuaylas, todos
ellos transferidos al operador Aeropuertos Andinos en enero del año 2011, con
excepción del Aeropuerto de Juliaca, por la problemática de terrenos.
Asimismo, PROINVERSION viene realizando las gestiones para la entrega en
concesión de la construcción y operación del nuevo aeropuerto internacional del
Cusco, el cual se ubicará en la provincia de Urubamba, distrito de Chinchero,
estimándose la fecha de adjudicación para el mes de diciembre del año 2013.
La responsabilidad de la prestación de los servicios a la navegación aérea a nivel
nacional se mantiene a cargo de CORPAC S.A.
Adicionalmente al proceso de promoción de la inversión privada en aeropuertos, se
encuentra vigente la norma (Decreto Supremo Nº 019-2007-MTC del 08.06.07), que
estableció los criterios de clasificación de la infraestructura aeroportuaria del país y la
jerarquización de aeródromos de propiedad pública, definiéndose con ello a los
22
Plan Estratégico 2013-2017
aeródromos nacionales, así como los aeródromos a transferirse a los Gobiernos
Regionales y Locales. Para tal fin, la Corporación elaboró un plan para la
transferencia de los aeródromos, habiéndose efectuado reuniones de coordinación
con las autoridades para dicho propósito, las cuales continúan hasta la fecha.
El Perú como Hub Regional
El Perú es un país con un territorio que tiene casi todos los climas del planeta, con
notables recursos naturales, mineros y energéticos, tiene un territorio extenso y
mega-diverso ubicado estratégicamente en la zona central de Sudamérica sobre el
océano más vasto del planeta. Su posición geográfica lo proyecta a través del río
Amazonas y el Brasil al Océano Atlántico. La Cordillera de los Andes que atraviesa el
Perú lo une con Ecuador, Colombia, Bolivia, Venezuela, Chile y Argentina, a través
de vías que siguen muchas veces el trazo de los legendarios caminos Incas. Por el
Océano Pacífico, el Perú se conecta con los países de la APEC, de la cual el Perú es
miembro, el mercado más importante, rico y de mayor crecimiento en el mundo.
Se están consolidando diversos puertos, aeropuertos y un sistema de carreteras
cuya influencia abarque asimismo desde la costa del Pacífico hasta el occidente
brasileño, de manera que el Perú esté preparado para servir como eficiente puente
de conexión entre los mercados de América del Sur, el Asia y Estados Unidos,
principalmente.
El creciente flujo turístico y comercial, desde y hacia nuestro país requiere del
desarrollo de una infraestructura aeroportuaria adecuada para su eficiente atención.
En este sentido, la brecha de inversión en infraestructura aeroportuaria existente, se
convierte en una interesante oportunidad para la inversión privada, a través de la cual
el país logrará alcanzar posicionamiento como destino turístico y HUB regional.
El movimiento de pasajeros y carga se ha incrementado sostenidamente en los
últimos 10 años debido al dinamismo del comercio exterior y a la creciente actividad
turística. Asimismo, el Perú es tanto un destino de importaciones y capitales del
exterior, como un exportador hacia prácticamente todas las regiones del mundo.
La implementación del HUB se torna factible por la ubicación geográfica estratégica
del país en la Región, así como por integrar el Perú la Cuenca del Pacífico, Cuenca
Amazónica y Comunidad Andina. Nuestro país es el único de la Comunidad Andina
que pertenece al Foro de Cooperación Económica Asia Pacífico (APEC). Asimismo,
ha firmado Tratados de Libre Comercio con EEUU, Singapur, Canadá, Chile, China,
Unión Europea, entre otros países.
Auditoría OACI de la vigilancia de la seguridad operacional
El Enfoque de Observación Continua (CMA por sus siglas en inglés) es el nuevo
sistema de monitoreo integrado que implementará la OACI a todos sus Estados
contratantes como parte de la continuidad y evolución del Programa Universal de
Auditorias para la Seguridad Operacional (USOAP). En este nuevo enfoque se
integrarán las acciones emprendidas por la OACI, los Estados miembros, la Industria
y demás órganos e instituciones de seguridad operacional en las regiones, que
coadyuven al cumplimiento del objetivo fundamental perseguido: garantizar la
seguridad de la aviación civil internacional en todo el mundo.
El objetivo del CMA es promover la Seguridad Operacional de la aviación a nivel
global, a través de una supervisión continua de la capacidad de los Estados respecto
a la vigilancia de la seguridad operacional. El CMA permitirá a la OACI recopilar una
gran cantidad de información sobre seguridad operacional, la cual será suministrada,
principalmente, por los Estados. Sin embargo, esta información incluirá también
aquella compartida por actores relevantes externos, así como información recopilada
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Plan Estratégico 2013-2017
a través de auditorías y otras estrategias de intervención. Estas estrategias
proporcionarán a la OACI la capacidad de: identificar deficiencias de seguridad
operacional, evaluar los riesgos asociados con la seguridad operacional, desarrollar
estrategias para la intervención y asistencia, y priorizarlas.
5.2.5 Entorno Tecnológico
Concepto Operacional ATM (Air Traffic Management)
Los pronósticos de tráfico para la región SAM para el periodo 2007-2027 (Doc. 9917),
indican que el tráfico de pasajeros dentro de la Región Sudamericana se
incrementará en un porcentaje anual de 8.8%, mientras que se pronostica que el
movimiento de aeronaves en dicho período tendrá un crecimiento anual de 7.9%.
El mayor impacto de este crecimiento en el Perú, se experimenta en el Aeropuerto
Jorge Chávez, que por su ubicación estratégica en Sudamérica ha sido escogido por
explotadores aéreos, como LAN y TACA, para establecer sus Hub regionales, así
como por la mayor demanda de vuelos tanto nacionales como internacionales.
El incremento de tráfico viene generando congestión dentro del Área Terminal de
Lima (TMA) en determinadas horas, afectando la capacidad y ocasionando demoras
en el tránsito de llegada y salida, situación que se irá agravando con el incremento de
tráfico previsto. Asimismo, algunos TMA del interior del país vienen soportando un
crecimiento sostenido en el flujo de operaciones, como Cusco y Arequipa.
El tránsito en el espacio aéreo superior se ha incrementado asimismo, por la
posición geográfica del Perú (contexto del tránsito entre norte, centro y sur América).
Por lo expresado, se torna necesario efectuar una reestructuración del espacio aéreo
de la FIR Lima, revisando la red de rutas ATS, y reestructurando los principales TMA,
mejorando la organización y gestión del espacio aéreo, a fin de lograr incrementar la
capacidad, mejorar la eficiencia operacional, reducir el impacto ambiental y mantener
o mejorar los niveles de seguridad operacional que actualmente se ofrecen.
En vista que el Aeropuerto Jorge Chávez, es el principal origen/destino de los vuelos
tanto nacionales como internacionales y punto de convergencia de la mayor parte de
rutas ATS, se requiere que la reestructuración del TMA de Lima sea el primer paso a
seguir en la revisión del espacio aéreo de la FIR Lima.
El desarrollo del trabajo de reestructuración el espacio aéreo de la FIR Lima deberá
estar enmarcado bajo el Concepto Operacional ATM de la OACI, de lograr un
sistema de gestión del tránsito aéreo mundial, que cumpla con los niveles convenidos
de seguridad operacional. Esta planificación guarda concordancia también con lo que
se viene desarrollando a nivel regional en las reuniones del Grupo de Implantación
Sudamérica de la OACI (SAM/IG), y en las cuales participa el Estado Peruano.
Tomando en consideración que se encuentra pendiente por parte de la Dirección
General de Aeronáutica Civil (DGAC), la aprobación del nuevo Plan Nacional de
Navegación Aérea (PNNA), ya que el actual se encuentra desactualizado, la
Corporación viene orientando el sistema de gestión de tránsito aéreo (ATM) en el
marco de la normatividad de la metodología Mejoras por Bloques del Sistema de
Aviación (ASBU) de la OACI.
El ASBU se encuentra alineado con el Concepto Operacional ATM Global y describe
cómo aplicar los conceptos de Plan Global de Navegación Aérea, para implementar
mejoras en la performance regional, incluye mapas de ruta de tecnología para
asegurar que las normas son maduras y facilitar la implementación sincronizada
entre sistemas de aire y tierra. El objetivo final es lograr la interoperabilidad global.
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Plan Estratégico 2013-2017
Implantación del Sistema de Gestión de la Seguridad Operacional.
La OACI busca lograr un Sistema de ATM Mundial, interfuncional, para todos los
usuarios durante todas las fases del vuelo, que cumpla con los niveles convenidos de
seguridad operacional, proporcione operaciones económicamente óptimas, sea
armónico con el medio ambiente y satisfaga los requisitos de seguridad de la
aviación civil.
La OACI ha establecido un Programa de Implantación del Sistema de Gestión de
Seguridad Operacional (SMS) en todos los Estados contratantes. Al respecto, la
Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC) ha propuesto Directivas y Circulares
de Asesoramiento, cuyo objetivo es proporcionar orientación para el desarrollo de la
Implementación del Sistema de la Gestión de la Seguridad Operacional.
CORPAC S.A., es proveedora de los servicios de navegación aérea y explotadora de
aeródromos, por lo que está obligada a realizar los procesos de implementación del
Sistema de Gestión de Seguridad Operacional en los servicios de navegación aérea
y en los servicios aeroportuarios.
Tecnología Aeronáutica Nacional
Se tiene acceso a la tecnología de la industria aeronáutica mundial, pero no se tiene
conocimiento de planes gubernamentales para el desarrollo e implementación de una
industria aeronáutica nacional.
5.2.6 Entorno Institucional
Las principales entidades e instituciones normativas y/o reguladoras que brindan
apoyo a la gestión de CORPAC S.A., se aprecian en el gráfico a continuación:
MAPA DE INVOLUCRADOS - ENTORNO
INSTITUCIONAL DE CORPAC S.A.
Órganos de
Coordinación
OACI
Normas y Recomendaciones
Técnicas de Aviación Civil
DGAC (*)
FONAFE
POLICIA
NACIONAL
MINISTERIO DEL
AMBIENTE
MINISTERIO DE COMERCIO
EXTERIOR Y TURISMO
Ámbito Comercio y
Turismo
CORPAC S.A.
Órganos de
Regulación
Instituciones
Normativas
MINISTERIO DE
TRANSPORTES Y
COMUNICACIONES
PROMPERU
OSITRAN
Regulación Tarifaria
ADUANAS
MIGRACIONES
(*) La DGAC supervisa en forma directa a CORPAC a través de sus diversas Direcciones.
25
Plan Estratégico 2013-2017
Entorno Institucional Internacional
a) Órganos Normativos.
El principal organismo normativo en materia de aviación civil es la Organización
de Aviación Civil Internacional (OACI), integrante de la Organización de las
Naciones Unidas (ONU) en calidad de organismo especializado. La OACI fue
creada en 1944 con el fin de establecer normas y regulaciones internacionales
necesarias para garantizar la seguridad, eficiencia y regularidad del transporte
aéreo. Sirve de catalizador para la cooperación en todas las esferas de la
aviación civil entre sus 191 Estados contratantes. La Oficina Regional
Sudamericana de OACI se encuentra ubicada en Lima.
El concepto operacional de Gestión del Tránsito Aéreo (ATM) Mundial representa
la visión de la OACI de un sistema ATM integrado, armonizado e interfuncional a
escala mundial. El horizonte de planificación abarca hasta 2025 y se extiende
más allá de esa fecha.
Adicionalmente, la OACI ejecuta auditorias operacionales a los aeropuertos, así
como a los sistemas de navegación aérea, para evaluar el cumplimiento de las
normas y recomendaciones de dicha Organización.
b) Cooperación Técnica Internacional
CORPAC S.A viene participando en diversos Proyectos de Cooperación Técnica
Internacional, a cargo de OACI, en el ámbito regional (al nivel de países del
Caribe y Sudamérica). Los Proyectos Regionales prestan asistencia al
GREPECAS (Grupo Regional de Planificación y Ejecución de Navegación Aérea
de la Región CAR/SAM) en la planificación e implantación del sistema CNS/ATM.
PROYECTOS
FINALIDAD
Proyecto Regional RLA/03/901- “Sistema de Administración de la Red Digital Sudamericana,
Gestión de la REDDIG y Administración del que permite las Comunicaciones Aeronáuticas
Segmento Satelital”.
en la Región.
Proyecto Regional RLA/06/901 “Asistencia
para la implantación de un sistema regional de
ATM considerando el concepto operacional de
ATM y el soporte de tecnología CNS”
Asistencia para la implantación de un sistema
regional de ATM considerando el concepto
operacional de ATM y el soporte de tecnología
en comunicaciones, navegación y vigilancia
(CNS) correspondiente.
No se cuenta a la fecha con un Proyecto Nacional de Cooperación Técnica con
OACI, para la provisión de asistencia técnica a CORPAC S.A., por parte de
expertos y consultores de dicho Organismo.
Mediante Ley Nº 29211 publicada el 08.04.08, se autorizó al Ministerio de
Transportes y Comunicaciones a ejecutar, por encargo, acciones destinadas a la
Vigilancia del Espacio Aéreo correspondientes a las actividades de Aeronáutica
Civil e incremento de la seguridad de la navegación aérea. Sobre el particular,
con fecha 20.07.09 el Ministerio de Transportes y Comunicaciones y la OACI,
suscribieron el Convenio de Administración de Recursos para la contratación y
adquisición de equipos destinados a la implementación del Proyecto
“Automatización y Modernización de los Servicios de Tránsito Aéreo – Red de
Radares de Vigilancia Aérea”, constituyéndose el Proyecto PER/08/802., el cual
se encuentra a la fecha en su fase final de ejecución.
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Plan Estratégico 2013-2017
Por encargo de CORPAC S.A., la Oficina de Cooperación Técnica de la OACI,
viene realizando en la sede de dicha Organización (Montreal) procesos de
adquisición internacional de sistemas aeronáuticos, considerados en los
Proyectos de Inversión de la Corporación.
La Empresa viene evaluando la suscripción de un Convenio con CANSO (Civil
Air Navigation Services Organization), organismo que representa a los
proveedores de servicios de navegación aérea en todo el mundo y que son
responsables del soporte del 85% del tráfico aéreo mundial. A través de grupos
de trabajo, los miembros comparten información y desarrollan nuevas políticas,
con el fin de mejorar la navegación en el aire y en tierra. CANSO representa
también opiniones de sus miembros en los principales foros reguladores y la
industria, incluyendo a la OACI, donde tiene la condición de observador oficial.
Entorno Institucional Nacional
a) Órganos Normativos
Sector Transportes
El Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC), se encarga de gestionar y
normar las actividades relacionadas al transporte aéreo, terrestre y marítimo,
regulando también las actividades de CORPAC a nivel de servicios de
aeronavegación y aeroportuarios.
La Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC), como dependencia
especializada del MTC, ejerce la autoridad Aeronáutica Civil del Perú
encargándose de garantizar un nivel aceptable en seguridad de los usuarios del
transporte aéreo, a través de procedimientos de control y supervisión. Los
objetivos de la DGAC se orientan al incremento de los niveles de seguridad,
desarrollo de la infraestructura aeroportuaria y la ampliación de las actividades de
la aviación civil.
Sobre el particular, se encuentra pendiente la aprobación por parte de la DGAC
del nuevo Plan Nacional de Navegación Aérea (PNNA), el cual debe enmarcarse
en los planes regional y mundial de navegación aérea de OACI.
La DGAC a través de la Dirección de Infraestructura Aeroportuaria, se encarga de
la construcción de nuevos aeropuertos y de la rehabilitación y mejoramiento de
pistas de los aeropuertos no concesionados al sector privado, correspondiendo a
CORPAC S.A. el equipamiento, mantenimiento y operación.
La DGAC promueve en CORPAC S.A. el cumplimento adecuado de los
estándares internacionales de seguridad en la navegación aérea, mejorando
continuamente los servicios e incorporando progresivamente los nuevos sistemas
CNS/ATM.
FONAFE (Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado),
Es la Entidad que representa los derechos políticos y económicos de la totalidad
de las acciones del Estado, en ese sentido, define las actividades y
procedimientos de CORPAC S.A. con relación al proceso presupuestal y de
gestión. Dicha Entidad evalúa las actividades de las empresas del Estado, para
identificar las escalas de rentabilidad y justificar sus inversiones. Desde la
perspectiva de FONAFE, uno de los principales desafíos para CORPAC S.A. se
centra en capitalizar sus recursos y realizar actividades que resulten sostenibles
para la Empresa y el Estado.
27
Plan Estratégico 2013-2017
b) Órganos Reguladores
OSITRAN (Organismo Supervisor de la Inversión en Infraestructura de Transporte de
Uso Público).
OSITRAN regula, norma, supervisa y fiscaliza dentro del ámbito de su
competencia, el comportamiento de los mercados en los que actúan las Entidades
Prestadoras, así como el cumplimiento de los contratos de concesión, cautelando
los intereses del Estado, de los inversionistas y del usuario.
OSITRAN regula las tarifas de los servicios de aeronavegación y aeroportuarios
que brinda CORPAC S.A. Dicho Organismo aprobó en Mayo del 2004, la
estructura de tarifas de los servicios de Aterrizaje-Despegue, SNAR, Aproximación
y Tarifa Unificada de Uso de Aeropuerto (TUUA).
A través del Reglamento Marco de Acceso a la Infraestructura de Transporte de
Uso Público, se ha normado una mayor intervención de OSITRAN como regulador
en las actividades de carácter comercial.
5.2.7 Entorno Competitivo
El análisis competitivo del mercado de prestación de los servicios aeronáuticos y
aeroportuarios, considera cinco fuerzas competitivas básicas: competencia en la
industria, usuarios, proveedores, servicios sustitutos y competidores potenciales.
ENTORNO COMPETITIVO CORPAC S.A.
COMPETIDORES
POTENCIALES
* Potenciales operadores
Aeroportuarios internacionales
participantes en concesión de
Aeropuertos
* Empresas locales que están
Operando los nuevos aeródromos
Privados
PROVEEDORES
* Proveedores de equipos
aeronáuticos.
* Proveedores de materiales
y repuestos de equipos
aeronáuticos.
* Contratista de obras
* De financiamiento
CORPAC S.A.
*
*
*
*
*
CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA EN
AERONAVEGACIÓN
LOCALIZACIÓN A NIVEL NACIONAL
ECONOMÍAS DE ESCALA EN
ADMINISTRACIÓN Y MANTENIMIENTO
EXPERIENCIA EN ADMINISTRACIÓN
DE AEROPUERTOS
INFRAESTRUCTURA OPERACIONAL
ADECUADA PARA SERVICIOS
AERONAUTICOS
CLIENTES Y USUARIOS
* Operadores aéreos
nacionales e internacionales.
* Pasajeros nacionales e
internacionales
COMPETIDOR
EN SECTOR
DETERMINANTES DEL
PODER NEGOCIADO
(Proveedores de Servicio)
* Concentración de
proveedores internacionales
especializados en equipos
aeronáuticos.
* Compra de repuestos
asociados a compra de
equipos.
* CORPAC no es comprador
importante.
* Costos altos por cambio
de proveedores.
* LAP - Concesionario del Aeropuerto
Internacional Jorge Chavez - Lima.
* ADP - Concesionario de 12 Aeropuertos
de la zona Nor- Oriente
* AAP - Concesionario de 6 Aeropuertos
(pendiente transferencia de Arpto. Andahuaylas)
SERVICIOS
SUSTITUTOS
* Menores precios relativos de transporte
terrestre (por construcción y mejora de red
vial a nivel nacional)
DETERMINANTES DEL
PODER NEGOCIADO
(Operadores aéreos)
* Alta concentración de
operadores nacionales con
vuelos regulares.
* Alta participación de
ingresos de operadores
aéreos internacionales.
* Operadores aéreos tienen
Información sobre la
demanda de servicios
aeronáuticos, tarifas y
costos de CORPAC S.A.
28
Plan Estratégico 2013-2017
Competidores en la Industria
La condición monopólica de CORPAC S.A. ha cambiado a través de una
modificación de las Regulaciones Aeronáuticas del Perú (RAP), que permite a otras
instituciones debidamente certificadas brindar servicios de tránsito aéreo. Asimismo
en el uso del espacio aéreo por aeronaves que sobrevuelan nuestro país, se compite
con Brasil y Colombia, entre otros.
En la línea de negocios de servicios aeroportuarios, se compite principalmente con el
operador privado Lima Airport Partners (LAP), que tiene a su cargo la administración
del Aeropuerto Jorge Chávez y a nivel de Provincias, con las Compañías
Aeropuertos del Perú (ADP), que tiene en concesión 12 aeropuertos a nivel nacional
(Juliaca pendiente de transferencia) y Aeropuertos Andinos del Perú (AAP), que
administra 06 aeropuertos de la Zona Sur.
En el giro de los servicios comerciales, CORPAC S.A. compite con la oferta que se
provee en el radio de acción de los Aeropuertos.
Usuarios
Los principales usuarios de la Corporación son las compañías aéreas, los pasajeros y la
carga aérea, cuantificándose la atención de la demanda a través del volumen de
operaciones aéreas, pasajeros y de la carga transportada.
Sin embargo, el poder de negociación de los operadores aéreos nacionales con vuelos
regulares, se basa en su alta concentración en pocas empresas. Los operadores aéreos
internacionales con vuelos regulares a Perú, basan su poder de negociación en su alta
participación en los ingresos aeronáuticos de CORPAC S.A.
Los pasajeros tienen el poder de exigir un servicio de mejor calidad, exigencia que cada
vez es creciente.
Proveedores
Constituido principalmente por los proveedores de equipos aeronáuticos, materiales y
repuestos, contratistas de obras civiles y proveedores internos de mano de obra.
Los proveedores internacionales de equipos de aeronavegación cuentan con un poder de
negociación, que se sustenta en su alta concentración, con cierta diferenciación de sus
equipos especializados; asimismo, por los costos altos que implica el cambio de
proveedor y porque no consideran a CORPAC S.A. dentro de sus mayores compradores
en el mercado mundial.
Servicios sustitutos
Se consideran a los operadores de transporte terrestre, que con mayores unidades y
menores precios relativos, facilitados por la construcción y mejora de la red vial a nivel
nacional ofertados a los pasajeros nacionales, afectan el movimiento aerocomercial.
Sin embargo, el desarrollo y el ritmo de vida moderno imponen cada vez más la
necesidad de disponer de modos de transporte más capaces y veloces.
Competidores potenciales
Constituido por los potenciales operadores internacionales, participantes en futuras
concesiones de aeropuertos, al nivel de la línea de negocios de servicios aeroportuarios.
Asimismo a los gobiernos regionales y empresas locales (incluyendo centros mineros)
que se encuentran en etapa de exportación y construcción de nuevos aeropuertos
privados.
29
Plan Estratégico 2013-2017
5.2.8 Demanda Aeroportuaria
Demanda Aeroportuaria Histórica
Existen 31 líneas aéreas con operaciones regulares en el Perú, de las cuales 28
tienen operaciones internacionales, incluyendo 02 que operan igualmente en el
mercado doméstico y 05 líneas cargueras, mientras que 03 líneas registran
operaciones solo nacionales.
El movimiento internacional reflejó un crecimiento hasta el año 2001. Sin embargo,
en el periodo 2002-2003 se registró una disminución en las operaciones aéreas, a
raíz de los atentados terroristas perpetrados en septiembre del año 2001 en la ciudad
de Nueva York. La tendencia del crecimiento en las operaciones aéreas se recuperó
a partir del año 2004, incrementándose en forma significativa en el periodo 20072012, en el cual creció a un promedio de 12% anual. Al nivel de pasajeros, se reflejó
un comportamiento similar, creciendo en el mismo periodo a un 13.5% en promedio
anual.
El incremento en los últimos años del movimiento internacional, se debió al ingreso o
reinicio de operaciones de TAM, Air Europa, Aerolane, United Airlines, Aerogal, Air
France, Korean Air Cargo, Amaszonas y TAME, entre otras.
En torno al movimiento nacional, las operaciones aéreas disminuyeron en el periodo
2000-2003, retomando la tendencia de crecimiento en forma sostenida a partir del
año 2004, lográndose en el año 2012 un crecimiento del 11.3% respecto al año 2011.
Con relación a los pasajeros, se registró una disminución en el periodo 2000-2002,
para luego experimentar un incremento significativo a partir del año 2003,
obteniéndose en el año 2012 un crecimiento del 19% respecto al año anterior. El
crecimiento del movimiento nacional se debe al crecimiento de la actividad
económica del país, incremento de la capacidad adquisitiva y al fomento del turismo
interno.
MOVIMIENTO GENERAL AEROPORTUARIO
( 2000 - 2012 )
NACIONAL
AÑO
OPERACIONES
E-S
PASAJEROS
INTERNACIONAL
CARGA-CORREO
T.M.
E-S
E-S
OPERACIONES
E-S
PASAJEROS
E-S
TOTAL GENERAL
CARGA-CORREO
T.M.
E-S
OPERACIONES
E-S
PASAJEROS
CARGA-CORREO
T.M.
E-S
E-S
2000
185,448
5,282,352
50,796
28,679
2,296,387
89,485
214,127
7,578,739
140,281
2001
175,740
4,830,600
44,194
31,025
2,309,010
99,143
206,765
7,139,610
143,337
2002
170,853
4,402,387
40,294
30,437
2,310,241
108,797
201,290
6,712,628
149,091
2003
170,202
4,587,748
35,877
28,821
2,362,969
133,460
199,023
6,950,717
169,337
2004
179,259
5,088,083
37,251
31,356
2,633,090
136,385
210,615
7,721,173
173,636
2005
180,542
5,513,179
39,520
32,813
3,046,996
156,200
213,355
8,560,175
195,720
2006
197,359
5,993,026
46,243
32,375
3,197,045
170,566
229,734
9,190,071
216,809
2007
218,278
7,440,783
47,464
39,820
3,898,453
193,791
258,098
11,339,236
241,254
2008
227,949
8,150,907
58,545
44,550
4,516,164
197,528
272,499
12,667,071
256,073
2009
233,928
8,554,355
50,608
47,331
4,812,549
204,091
281,259
13,366,904
254,699
2010
258,093
10,914,323
60,003
50,046
5,031,641
231,911
308,139
15,945,964
291,915
2011
263,817
12,316,523
60,646
57,867
5,749,209
250,129
321,684
18,065,732
310,774
2012
293,670
14,355,054
59,449
61,663
6,787,002
275,879
355,333
21,142,056
335,329
Fuente:
Partes
diarios
de aptos/aeródromos,
reportes
cías.
aéreas
carga
y correo), DGAC (pasajeros y carga) y Pyrcorpac (SIGA)
Fuente : Partes
diarios de
aeropuertos/aerodromos,
reportes cías. aéreas
(pasajeros, carga
y correo),
DGAC(pasajeros,
(pasajeros y carga)
y Pyrcorpac(SIGA)
(E-S) = =
Entradas
y Salidas y Salidas
(E-S)
Entradas
Aptos concesionados por ADP :Anta, Cajamarca,Chachapoyas, Iquitos,Pucallpa, Talara, Tarapoto, Trujillo y Tumbes(11 Dic 2006), , Chiclayo y Pisco(Febrero y Marzo 2008) y Piura (Noviembre2008), por LAP: Lima ( 14 Feb 2001)
Aeropuertos Concesionados por Aeropuerto del Perú “ADP”: Anta, Cajamarca, Chachapoyas, Iquitos, Pucallpa, Talara, Tarapoto, Trujillo y
Se incluye: Cías regulares, no regulares, aviación general y militares
Tumbes
Dic.
2006),y Proyectos/Estadística
Chiclayo y Pisco (Feb. y Mar. 2008) y Piura (Nov. 2008), por Lima Airport Partners “LAP”: Lima (14 Feb. 2001), y por
Elaboración :(11
Area de
Planeamiento
Aeropuertos Andinos del Perú “AAP”:Arequipa, Ayacucho, Juliaca, Puerto Maldonado y Tacna (Enero 2011).
Se incluye: Cías. regulares, no regulares, aviación general y militar.
Elaboración: Área de Planeamiento y Proyectos/Estadística
Demanda Aeroportuaria Proyectada
30
Plan Estratégico 2013-2017
En el horizonte del Plan Estratégico, se proyecta para el año 2013 un crecimiento de
las operaciones aéreas internacionales y nacionales del 10.0 % y 12.0 %
respectivamente, mientras
que para el período 2014-2017 se proyecta un
crecimiento anual del 10.0% y del 8% para las operaciones nacionales e
internacionales.
Con respecto a los pasajeros transportados, se proyecta para el año 2013 un
crecimiento en el volumen de pasajeros internacionales y nacionales del 10.0% y
14.0% respectivamente, mientras que para el periodo 2014-2017, se proyecta un
crecimiento anual del 10.0% y del 8% para los pasajeros nacionales e
internacionales, respectivamente.
31
Plan Estratégico 2013-2017
El crecimiento proyectado del movimiento nacional de operaciones aéreas y de
pasajeros transportados, se sustenta en las expectativas favorables de crecimiento a
mediano y largo plazo de la economía y del empleo nacional, política de fomento
para el crecimiento del parque aéreo nacional, incremento poblacional y por el
crecimiento sostenido del turismo interno, entre otros aspectos.
En lo concerniente al movimiento internacional, las perspectivas son igualmente
favorables ya que se avizora, no obstante la crisis financiera internacional, un
crecimiento del comercio exterior, en especial de las exportaciones en el marco de
los Tratados de Libre Comercio suscrito con Estados Unidos, Canadá, Singapur,
China y Unión Europea, entre otros países. Asimismo, se prevé se concrete un
mayor intercambio comercial con los países asiáticos, que utilizarían a nuestro país
como puerta de entrada a la Región. Se estima igualmente que, como consecuencia
de los Convenios de Integración con Brasil, Ecuador y Colombia, se obtenga un
mayor intercambio comercial, proyectándose vuelos transfronterizos con dichos
países. Otro aspecto de gran incidencia que sustenta el crecimiento del movimiento
internacional, es la mejora de la imagen del mercado peruano como destino turístico
internacional.
32
Plan Estratégico 2013-2017
5.3. Análisis del Entorno Interno (Microambiente)
5.3.1
Organización
- Frente a la incesante política de desarrollo de la Aviación Civil, es importante que
CORPAC S.A. ingrese a un proceso de adecuación de su estructura y diseño
organizacional. El nuevo concepto operacional de gestión del tránsito aéreo
mundial, la seguridad operacional, la próxima incorporación de la navegación
satelital en la aviación civil, la transferencia de los aeródromos a otros
operadores, hacen inevitable la necesidad que CORPAC S.A. se consolide en
una organización que permita la optimización de los recursos y el mejoramiento
continuo de la seguridad y la calidad de los servicios.
- El carácter prioritario e indispensable de lo indicado en el párrafo precedente, nos
obliga a proyectar y contar con una estructura organizacional dinámica y flexible,
con instrumentos de gestión y normas altamente eficientes.
- Por otra parte, es evidente la necesidad de migrar de una operación funcional a
una operación de administración con una organización basada en procesos,
integrando así el aspecto administrativo, tecnológico y operacional de la
organización acordes a la complejidad y exigencias de los tiempos actuales y
venideros.
-
A la fecha, la corporación cuenta con la siguiente estructura orgánica básica.
ORGANIGRAMA DE CORPAC S.A.
ORGANO CONTROL
INSTITUCIONAL
DIRECTORIO
ORGANIGRAMA
ESTRUCTURAL
(ACUERDO DE DIRECTORIO Nº
001-2251-2013 del 03-06-2013)
GERENCIA GENERAL
GERENCIA CENTRO DE
INSTRUCCION DE
AVIACION CIVIL
GERENCIA
PLANEAMIENTO Y
SISTEMAS INTEGRADOS
GERENCIA
DE ASUNTOS JURIDICOS
GERENCIA
DE PERSONAL
GERENCIA
DE FINANZAS
GERENCIA
DE LOGISTICA
GERENCIA
DE TECNOLOGÍA
DE LA INFORMACIÓN
GERENCIA CENTRAL
DE
AERONAVEGACION
GERENCIA DE
OPERACIONES
AERONAUTICAS
GERENCIA TECNICA
GERENCIA CENTRAL
DE
AEROPUERTOS
GERENCIA DE
OPERACIONES
DE AEROPUERTOS
GERENCIA DEL
AEROPUERTO INTERNACIONAL DEL CUZCO
33
Plan Estratégico 2013-2017
5.3.2 Servicios
Los servicios que ofrece la Corporación se dividen en dos tipos: aeronáuticos y no
aeronáuticos.
a. Servicios Aeronáuticos
El espacio aéreo peruano donde se brindan los servicios aeronáuticos se
encuentra constituido de la siguiente forma:
01 Región de Vuelo
FIR Lima
01 Área Superior de Control
UTA Lima
01 Área Inferior de Control
CTA Lima.
38 Rutas RNAV:
24 Rutas ATS Internacionales
14 Rutas ATS Domésticas
05 Salidas Estandarizadas SID
Lima (04) y Cajamarca (01)
12 Llegadas estandarizadas STAR
Chiclayo (04), Lima (05), Piura (02) y Las Malvinas (01)
06 Procedimientos
Instrumentos
de
Aproximación por Chiclayo RNAV (02), Piura RNAV (02), Cusco RNAV (01)
y Cajamarca RNAV (01).
17 Torres de Control de Aeródromos (TWR)
Lima, Trujillo, Cusco, Arequipa, Tacna, Pucallpa, Iquitos,
Chiclayo, Piura, Tarapoto, Juliaca, Pto. Maldonado y
Tumbes, Ayacucho, Cajamarca, Nazca y Pisco.
14 Áreas de Control Terminal (TMA)
Lima, Trujillo, Cusco, Arequipa, Tacna, Pucallpa, Iquitos,
Chiclayo, Piura, Tarapoto, Juliaca, Pto. Maldonado,
Tumbes y Pisco.
14 Aeródromos AFIS
Andahuaylas, Anta-Huaraz, Atalaya, Chachapoyas,
Chimbote, Huánuco, Ilo, Jaén, Jauja, Juanjui, Mazamari,
Talara, Tingo María y Yurimaguas.
01 Ruta ATS RNAV Superior
UL401: Espacio aéreo clase “G” Servicio: FIS
Los servicios aeronáuticos se subdividen a su vez en servicios a la navegación
aérea y servicios aeroportuarios.
a.1 Navegación Aérea
CORPAC S.A. provee a nivel nacional los Servicios de Tránsito Aéreo
(Control Radar, Control de Área, Control de Aproximación, Control de
Aeródromo, Información de Vuelo-FIS, Información de Vuelo de AeródromoAFIS y Alerta), Servicios Fijo y Móvil Aeronáutico, Meteorología e
Información Aeronáutica, de acuerdo al detalle que se aprecia en el cuadro
siguiente:
34
Plan Estratégico 2013-2017
Servicios Básicos Aeronáuticos
Aeropuerto
Lima
Cuzco
Arequipa
Iquitos
Trujillo
Tacna
Juliaca
Chiclayo
Piura
Pucallpa
Tarapoto
Pisco
Pto. Maldonado
Talara
Nazca
Tumbes
Ayacucho
Andahuaylas
Cajamarca
Chimbote
Chachapoyas
Huanuco
Anta Huaraz
Yurimaguas
Atalaya
Jaén
Ilo
Mazamari
Tingo Maria
Juanjui
Jauja
Control
APP/
Vigilancia
Radar
X
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Control
de Área
Control de
Aproximación
Control de
Aeródromo
Dependencia
AFIS
Comunicaciones
Fijas
AMHS/AFTN
Meteorología
Información
Aeronáutica
Información
de Vuelo y
Alerta
X
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
------------X
------------------------------------------------------------------------------------------
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
------X
X
X
------X
-------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------X
------------------X
------X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
------X
------------------------------------------------------------------------
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Nota. Todos los Aeródromos cuentan con Estaciones Meteorológicas Aeronáuticas (EMA)
Los Aeródromos de Lima, Cusco, Arequipa e Iquitos cuentan con Oficinas Meteorológicas Aeródromo (OMA)
Lima cuenta con una EMA, una OMA y una Oficina de Vigilancia Meteorológica (MWO)
Las principales características de los servicios CNS/ATM brindados por la
Empresa se señalan a continuación:
-
Cobertura de
comunicaciones VHF aire-tierra en el espacio aéreo
superior continental. Se está instalando estaciones con frecuencias
“alternas” para contingencias en el Centro de Control de Área de Lima.
- Cobertura de comunicaciones HF aire-tierra en el espacio aéreo superior,
con facilidad de Llamada Selectiva.
-
El actual sistema VCS del Nuevo Centro de Control de Tránsito Aéreo
(NCCTA, AIRCON 2100) integra las señales de comunicaciones aire
tierra, coordinaciones ATS y comunicaciones telefónicas
-
La Red Digital Aeronáutica del Perú (REDAP) y la Red Digital
Sudamericana (REDDIG), permiten las comunicaciones tierra - tierra,
entre las diferentes dependencias de Control de Transito Aéreo y el
Nuevo Centro de Control de Transito Aéreo de Lima y también con los
centros de control de área (ACC) adyacentes. La REDAP soporta también
las comunicaciones tierra-aire del ACC de Lima. Sin embargo, debido a
que la REDAP que está enlazado por la red de un proveedor público de
conectividad (TDP), presentan interrupciones que afectan al ATS, debido
a fallas de este último.
- Sistema de conmutación de mensajes AMHS/AFTN con nueva capacidad
de mensajería aeronáutica.
-
La red de radio ayudas (DME, VOR, NDB e ILS) cubre el 85% de rutas
ATS.
35
Plan Estratégico 2013-2017
- Sistema Radar Primario y 8 Sistemas Radar Secundario Modo S, que
brindan cobertura radar de aproximadamente el 84% del espacio aéreo
superior continental peruano.
- CORPAC S.A. ha capacitado a un equipo de Diseñadores
Procedimientos de Vuelo Convencional y PBN (Navegación basada
Performance) en la Escuela Nacional de Aviación Civil (ENAC)
Toulouse, Francia, quienes vienen apoyando
en el Diseño
Procedimientos de Vuelo.
de
en
de
de
- Servicio de Control Radar en el Área Terminal (TMA) de Lima y los
alimentadores Control de Área Radar Norte y Control de Área Radar Sur,
operacional próximamente, incrementarán paulatinamente sectores con
Vigilancia ATS por radar.
-
ILS CAT III b en el Aeropuerto Internacional Jorge Chávez (AIJCH) con
una moderna estación AWOS III y ayudas luminosas para CAT IIIb.
CORPAC S.A. ha desarrollado una capacidad de gestión de los servicios de
navegación aérea sobre la base de su personal capacitado y con
experiencia, así como, de la tecnología, sistemas y equipos aeronáuticos.
Para continuar con el mejoramiento de los niveles de servicio y seguridad en
la navegación aérea, la empresa viene efectuando un proceso gradual de
renovación e implementación de modernos sistemas aeronáuticos.
Las estrategias y acciones se orientan al mejoramiento del nivel de servicio y
seguridad de la navegación aérea en el territorio nacional, en concordancia
con las normas y recomendaciones de la Organización de Aviación Civil
Internacional (OACI) y de la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC).
.
Respecto a los servicios de tránsito aéreo, se efectuó la verificación de la
operatividad del nuevo Centro de Control de Tránsito Aéreo, sistema
AIRCON 2100 que integra las señales Radar de 08 Estaciones Radar,
mediante la red de comunicaciones VSAT y también en la Torre de Control.
Al respecto, se ha iniciado la transición del antiguo Centro de Control de Área
(AMS200) al Nuevo Centro de Control de Transito Aéreo (NCCTA,
AIRCON2100).
Con relación a los servicios de Comunicaciones Fijas, se ha implementado el
nuevo sistema de mensajería AMHS normado por la OACI, que permite la
recepción, transmisión y monitoreo del tráfico de mensajes aeronáuticos (planes
de vuelo, mensajes normalizados, mensajes meteorológicos e información
aeronáutica entre otros).
En torno a los servicios de meteorología, éste viene siendo brindado a través
de las 31 estaciones MET que operan a nivel nacional. Se ha obtenido en el
presente año la Certificación ISO 9001:2008 del Sistema de Gestión de la
Calidad del Servicio Meteorológico de CORPAC S.A.
En lo concerniente a los servicios de Información Aeronáutica, se implementó
en la sede de Lima el Sistema Integrado de Información Aeronáutica, que
está compuesto por los Módulos de Cartografía Aeronáutica y Publicaciones,
y que permite la optimización del diseño, elaboración, actualización y
producción de Cartas Aeronáuticas y de Información Aeronáutica.
36
Plan Estratégico 2013-2017
La falta de personal operacional (Controladores de Tránsito Aéreo,
Especialistas Aeronáuticos, etc.) y técnico (Electrónicos, Eléctricos,
especialistas en equipos Meteorológicos, etc.), viene generando problemas a
la transición del antiguo Centro de Control de Área al Nuevo Centro de
Control de Transito Aéreo, así como para el cumplimento de los horarios de
atención y ampliaciones solicitadas por los usuarios a nivel nacional.
La situación señalada se ha agudizado, por la aplicación de la Norma de
Competencia Lingüística en Ingles (CLI), que ha originado que varios
Controladores de Tránsito Aéreo (CTA) y Especialistas Aeronáuticos, que no
alcanzaron el nivel IV de CLI, no realicen actividad en las dependencias ATS
(Centro de Control, Torres de Control y Estaciones Aeronáuticas),
incrementando a la problemática mencionada en el párrafo anterior.
Adicionalmente, un grupo de CTA se acogió al Programa de Retiro Voluntario
desarrollado por la Empresa o fueron contratados por la Dirección General
de Aeronáutica Civil (DGAC), lo cual ha ocasionado una mayor carga laboral
y el incremento de sobretiempos.
Por otro lado, la DGAC mediante Circulares de Asesoramiento emitidas el
31.12.10, acerca de la Implantación de la Fase 1 del Sistema de Seguridad
Operacional (SMS) de ATS, ha limitado las horas de trabajo establecidas en
las Regulaciones Aeronáuticas del Perú (RAP).
a.2 Servicios Aeroportuarios
- La Corporación tiene bajo su administración un total de 30 aeropuertos y
aeródromos a nivel nacional, incluyendo el Aeropuerto de Andahuaylas,
concesionado al sector privado (Aeropuertos Andinos), pero aún pendiente
de transferencia por la problemática de terrenos.
- CORPAC S.A. brinda en los principales aeropuertos y aeródromos bajo su
administración, los servicios de Aterrizaje - Despegue, Seguridad
Aeroportuaria, Salvamento y Extinción de Incendios y otros servicios
aeroportuarios (plataforma de aviones, transporte de equipajes,
infraestructura al pasajero, instalaciones de carga, entre otros).
- CORPAC S.A. ha desarrollado una capacidad de gestión de los servicios
aeroportuarios, sobre la base de su personal capacitado y con experiencia,
así como, de la infraestructura aeroportuaria, pero enfrenta un déficit de
personal para la prestación de dichos servicios.
- Se encuentra vigente la norma (Decreto Supremo Nº 019-2007-MTC del
08.06.07), que estableció los criterios de clasificación de la infraestructura
aeroportuaria del país y la jerarquización de aeródromos de propiedad
pública, definiéndose con ello a los aeródromos nacionales, así como los
aeródromos a transferirse a los Gobiernos Regionales y Locales. Para tal
fin, la Corporación elaboró un plan para la transferencia de los
aeródromos, habiéndose efectuado reuniones de coordinación con las
autoridades para dicho propósito, las cuales continúan hasta la fecha.
- Se viene gestionando con el MTC la rehabilitación de los pavimentos de
diversos aeropuertos y aeródromos, en vista del deterioro ocasionado por
la antigüedad, factores operacionales y climáticos.
- La gran mayoría de instalaciones, equipamiento y mobiliario de los
terminales aéreos, de las torres de control y de las dependencias donde se
37
Plan Estratégico 2013-2017
desarrollan los procesos de servicios de tránsito aéreo, presentan una
considerable antigüedad y deterioro, por lo que requieren ser
modernizados.
- Se brinda en forma continua el servicio de seguridad aeroportuaria con
puestos de inspección, actualizándose periódicamente los planes de
emergencia contra todo tipo de actos que pongan en peligro las
operaciones en las sedes aeroportuarias.
-
El equipamiento para salvamento y extinción de incendios (SEI),
específicamente los vehículos de rescate, superan en la mayoría de
aeropuertos y aeródromos los 40 años de antigüedad.
- Se presentan en diversos aeropuertos y aeródromos, problemas de
invasiones de terrenos, así como el establecimiento de asentamientos
humanos en zonas aledañas a los mismos, por gestión inapropiada de
desarrollo urbano, que afectan la posible ampliación de los aeropuertos y
generan restricciones de carácter técnico operacional, al no respetarse las
superficies limitadoras de obstáculos establecidas en las normas de la
OACI.
b. Servicios no Aeronáuticos
5.3.3
-
Con el propósito de generar mayores recursos que contribuyan a la
sostenibilidad económica y financiera de la Organización, se vienen
desarrollando estrategias, programas y actividades comerciales en las Sedes
Aeroportuarias de Provincias, orientados al desarrollo de nuevos servicios.
-
CORPAC S.A. viene optimizando los servicios del Aeropuerto de Cusco y
desarrollando estrategias para afianzar el concepto de un aeropuerto turístico
modelo, en términos de calidad y seguridad, y que permita generar ingresos
adicionales para la Organización.
-
La Corporación viene ofertando a las empresas privadas de las diversas
localidades, los ambientes disponibles para utilización comercial en los
aeropuertos bajo su administración.
-
Se ha priorizado la optimización del uso de espacios publicitarios,
suscribiéndose contratos para publicidad estática interna y externa en los
principales aeropuertos, rentabilizando una alternativa de negocio no
explotada en su real magnitud.
-
Se mantienen en vigencia los convenios con MINCETUR Y PROMPERU,
entre otras, para la explotación del ámbito de la actividad turística y comercial.
Finanzas
Después del periodo 2001-2004 en el que CORPAC S.A. obtuvo pérdidas,
principalmente como consecuencia de la concesión del Aeropuerto Internacional
Jorge Chávez al Consorcio Lima Airport Partners (LAP), por los menores ingresos
netos disponibles; a partir del 2005 la Corporación generó utilidades hasta el año
2010, año en que éstas ascendieron a S/. 17,701,158. Sin embargo, en los
ejercicios 2011 y 2012, se obtuvieron pérdidas de S/. 9,103,877 y de
S/. 6,087,422, respectivamente, tal como se aprecia en el siguiente cuadro:
38
Plan Estratégico 2013-2017
Evolución del Estado de Ganancias y Pérdidas 2009-2012
(En nuevos Soles)
RUBROS
Ventas netas
2009
2010
2011
2012
125,883,894
132,519,963
134,895,117
Otros ingresos operacionales
66,403,058
68,369,687
73,063,167
76,081,819
TOTAL INGRESOS BRUTOS
192,286,952
200,889,650
207,958,284
225,854,592
Costo de servicios
-137,012,785
-155,828,833
-191,671,177
-197,603,755
UTILIDAD BRUTA
55,274,167
45,060,817
16,287,107
28,250,837
-42.658,550
-35,503,767
-38,019,740
-41,260,640
Otros ingresos
11,724,116
15,922,587
7,828,263
8,590,444
Otros egresos
0
0
0
0
-24,339,733
25,479,637
-13,904,370
-4,419,359
47,032,612
46,741,796
8,648,882
14,035,244
-54,647,569
-48,639,951
-3,794,460
-4,030,750
0
0
0
0
16,724,776
23,581,482
-9,049,948
5,585,135
564,501
877,661
376,969
0
3,410,601
5,002,663
-323,040
11,672,557
12,749,674
17,701,158
-9,103,877
-6,087,422
0
0
0
0
12,749,674
17,701,158
-9,103,877
-6,087,422
Gastos de administración
149,772,773
Gastos de Ventas
RESULTADO DE OPERACIÓN
Ingresos financieros
Gastos financieros
Resultado por exposición a la inflación
UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACIONES Y
DEDUCCIONES E IMPUESTO A LA RENTA
Participaciones y deducciones
Impuesto a la renta
RESULTADO ANTES DE PARTIDAS
EXTRAORDINARIAS
Partidas extraordinarias neto del impuesto a la renta
UTILIDAD (O PERDIDA) DEL EJERCICIO
Entre los principales eventos que determinaron el resultado obtenido en los dos
últimos ejercicios, se pueden indicar los siguientes:
 Crecimiento de los ingresos, por efecto del incremento en el volumen de los
servicios de aeronavegación.
 Incremento de los costos de servicios, principalmente como consecuencia del
crecimiento de los costos de aeronavegación.
 Incremento de los gastos administrativos, originados principalmente por el
crecimiento en los gastos de personal, por los compromisos asumidos por
juicios y/o procesos laborales.
 Ejecución en el año 2012 del Programa de Incentivos de Retiro Voluntario
PIRV, al cual se acogieron un total de 67 trabajadores a nivel nacional.
 Reducción en los años 2011 y 2012 de los ingresos financieros, respecto a los
años anteriores, por los intereses de capitales colocados a plazos en
entidades financieras.
 Disminución del tipo de cambio del Dólar Americano, moneda utilizada para la
facturación de nuestros servicios, que comenzó a decrecer desde S/. 3.50
registrado en el año 2003 a S/. 2.63 obtenido al cierre del año 2012.
Respecto a las tarifas, se mantiene vigente la estructura aprobada por OSITRAN en
mayo del año 2004, para los servicios aeronáuticos y aeroportuarios, con excepción
de la tarifa de Sobrevuelo, la cual fue incrementada mediante Resolución de
Gerencia General Nº 039-2012-R, la cual rige desde el 09.07.12 y que ha permitido
generar recursos adicionales a la Corporación.
En lo concerniente a las inversiones, se aprecia entre los años 2009 y 2011 un
crecimiento en su ejecución (de S/. 43’371,396 a S/. 71’754,175), pero luego
39
Plan Estratégico 2013-2017
decrece en el año 2012 (S/. 45’494,215), debido a retrasos en la gestión interna y
por la normatividad para las adquisiciones estatales.
Sin embargo, la ejecución de inversiones expresada en términos de cumplimiento
respecto a lo programado, refleja en el periodo 2008-2012 un crecimiento sostenido
en su ejecución, tal como se observa en el gráfico siguiente:
NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE LAS INVERSIONES 2008-2012
(%)
80
70
60
50
40
30
20
10
0
2008
2009
2010
2011
2012
Con relación al fondo disponible de la Corporación, al cierre del mes de mayo del año
2013 éste asciende a S/. 196’253,727, recursos que permitirán afrontar el programa
de inversiones de la Empresa a corto y mediano plazo, que por su magnitud podrían
ser complementados con financiamiento de FONAFE y/o del sector financiero.
40
Plan Estratégico 2013-2017
5.3.4 Infraestructura y Equipos
a) Infraestructura
- La red aeroportuaria a cargo de la empresa se encuentra integrada por un total
de 30 aeropuertos y/o aeródromos a nivel nacional.
- Los pavimentos en diversos aeropuertos por factores de antigüedad, operación
de aeronaves de mayor fuselaje y peso, así como por efectos climáticos,
vienen presentando daños que restringen y/o limitan su operación, generando
elevados costos de mantenimiento. Esta situación se aprecia en los
aeropuertos de Tingo María, Jauja, Atalaya y Jaén, cuya administración está a
cargo de CORPAC S.A.
- Existencia de aeropuertos tales como Yurimaguas, Nazca, Mazamari e Ilo, que
no cumplen en su integridad con los requerimientos operacionales establecidos
por OACI en el Anexo 14- “Aeródromos” y en el Manual de Certificación de
Aeropuertos, debido a la penetración de la superficie limitadora de obstáculos,
distancias de franjas de pistas y carencia de cercos perimétricos, entre otros.
- CORPAC S.A. dispone de terminales remodelados y ampliados en los
principales aeropuertos del país, que permite brindar una adecuada prestación
de servicios, así como el desarrollo de programas de facilitación y seguridad. El
programa de mejoramiento de terminales del resto de aeropuertos, se
encuentra sujeto a la disponibilidad de recursos presupuestales de la
Organización.
- CORPAC S.A. viene ejecutando en función a los recursos disponibles,
programas graduales de construcción y/o rehabilitación de cercos perimétricos
en diversos aeropuertos, requeridos para brindar seguridad a las aeronaves,
instalaciones y terrenos de la Corporación y evitar el tránsito de vehículos,
personas y animales. El avance registrado aún no permite cumplir
adecuadamente las normas exigidas por la OACI y la Dirección General de
Aeronáutica Civil (DGAC).
- Las características de las pistas de aterrizaje (dimensiones, tipo de pavimento,
antigüedad y estado de conservación) de los 30 aeropuertos y aeródromos
actualmente bajo la administración de la empresa, se aprecian en el siguiente
cuadro:
CARACTERÍSTICAS DE PISTAS DE ATERRIZAJE DE LOS AEROPUERTOS A CARGO DE CORPAC S.A
ITEM
AEROPUERTO
DIMENSIONES
(m)
TIPO DE PAVIMENTO
ANTIGÛEDAD
ESTADO DE
CONSERVACION
1
ANDAHUAYLAS
2,500 x 45
Asfalto
04
BUENO
2
ATALAYA
1,500 x 30
Tratamiento superficial bicapa
14
REGULAR
3
BREU
900 x 23
Arena/Césped
30
REGULAR
4
CABALLOCOCHA
1,800 x 30
Mortero Asfáltico
11
REGULAR
5
CIRO ALEGRIA
1,600 x 30
Tratamiento superficial tricapa
07
BUENO
6
CUSCO
3,400 x 45
Asfalto
14
REGULAR
7
CHIMBOTE
1,800 x 45
Tratamiento superficial bicapa
35
REGULAR
8
EL ESTRECHO
1,200 x 30
Mortero Asfáltico
07
BUENO
9
GALILEA
1,340 x 45
Tratamiento superficial
07
BUENO
10
GUEPPI
1,286 x 30
Emulsión asfáltica
05
BUENO
11
HUANUCO
2,500 x 30
Asfalto
06
MUY BUENO
41
Plan Estratégico 2013-2017
12
ILO
2,500 x 45
Asfalto
11
REGULAR
13
IÑAPARI
1,200 x 18
Suelo-cemento con sello asfáltico
13
REGULAR
14
JAEN
2,400 x 45
Asfalto
08
BUENO
15
JAUJA
2,810 x45
Asfalto
14
BUENO
16
JUANJUI
2,100 x 30
Imprimación asfáltica
11
MALO
17
MAZAMARI
1,760 x 30
Asfalto
14
BUENO
18
MOYOBAMBA
1,350 x 45
Arcilla
35
MALO
19
NAZCA
1,000 x 18
Tratamiento superficial bicapa
07
BUENO
20
PAMPA HERMOSA
2,000 x 40
Arcilla/Hierba
35
MALO
21
PATRIA
1,800 x 30
Arcilla
35
MALO
22
PUERTO ESPERANZA
1,800 x 30
Tratamiento superficial emulsión
08
REGULAR
23
REQUENA
1,000 x 18
Arena Arcilla
35
REGULAR
24
RIOJA
1,880 x 30
Asfalto
28
MALO
25
RODRIGUEZ DE MENDOZA
1,800 x 30
Asfalto
23
REGULAR
26
SAPOSOA
1,800 x 30
Afirmado
23
REGULAR
27
TINGO MARIA
2,100 x 30
Ripio compactado
35
REGULAR
28
TOCACHE
1,930 x 30
Afirmado
35
REGULAR
29
VILCASHUAMAN
1,550 x 23
Tratamiento superficial bicapa
12
REGULAR
30
YURIMAGUAS
1,800 x 30
Asfalto
28
REGULAR
- CORPAC también ha implementado estaciones de navegación
en lugares
remotos, externos a los aeropuertos, donde se han instalado y operan sistemas
de radioayudas, comunicaciones VHF y radar.
b) Equipos
- CORPAC S.A. viene desarrollando un programa de renovación, ampliación y
modernización de los sistemas de navegación, comunicaciones, vigilancia,
meteorología, ayudas luminosas, generación eléctrica y climatización, entre
otros, utilizados para la prestación de servicios aeronáuticos y, según el caso,
aeroportuarios.
- En el siguiente Cuadro Resumen se aprecia que el 49.9 % de los sistemas
tiene más de 10 años de antigüedad, cuya renovación, según el caso, debe
considerarse en el corto y mediano plazo; sin embargo, es pertinente precisar
que equipos tipo computadoras PC/Servidores y de climatización tienen una
vida útil de aprox. 5 años, como tal se requiere de un programa continuo de
renovación. Estas situaciones, aunada a los rápidos cambios tecnológicos,
restringe la provisión de repuestos y servicios especializados para su
mantenimiento, afectando negativamente su disponibilidad y confiabilidad
operativa, reduciendo además los tiempos de su vida útil y generando sobre
carga en la gestión y mayores gastos de mantenimiento.
42
Plan Estratégico 2013-2017
CUADRO RESUMEN DE CANTIDAD DE SISTEMAS DE AERONAVEGACIÓN POR ANTIGÜEDAD
SERVICIOS
SISTEMAS (**)
Radiocomunicaciones HF
Radiocomunicaciones VHF
Radiocomunicaciones UHF
Estaciones VSAT
Nodos de Comunicaciones
Central AMHS/AFTN
COMUNICACIONES Central Canales Orales ATS
Terminales AMHS
Terminales ATS
Consolas de Comunicaciones
VCS
ATIS
Grabadora Multicanal
Radiofaro No Direccional (NDB)
Radiofaro Direccional (VOR)
NAVEGACIÓN
Equipo Medidor de Distancia (DME)
Sist. Aterrizaje por Instrumentos ILS)
Radar Primario
Radar Secundario SSR / MODO S
ADS-B
VIGILANCIA
Centro de Control ACC/APP
Posiciones de Vigilancia TWR
Simulador RADAR
Estaciones Automáticas
METEOROLOGIA
Estaciones Convencionales
AYUDAS LUMINOSAS Luces PAPI, RWY, Borde, etc.
Grupos Electrógenos
Tableros de Transferencia
SOPORTE
ELECTROMECANICA Climatización Sist. Navegación
Climatización Sist. Adm/Aeroportuario
CANTIDADES TOTALES DE SISTEMAS
DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL GENERAL %
ANTIGÜEDAD (EN AÑOS)(***)
SUB
Hasta 10
10 a 20 Más de 20 TOTALES
43
46
2
91
71
47
45
163
6
1
3
10
8
1
9
32
1
33
2
2
1
1
71
71
48
48
29
29
4
2
6
2
2
4
22
2
24
10
10
10
4
11
25
10
6
3
19
1
7
1
9
1
1
8
1
9
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
3
2
5
11
3
17
31
58
28
70
156
41
41
22
104
32
51
6
89
48
48
31
31
518
297
219
1034
50.10%
28.70%
21.20%
100.00%
TOTAL
491
63
16
36
156
272
1034
(*) Próxima instalación de posiciones en 05 TWR Controladas de Aeropuertos de Provincias
(**) Un “Sistema” está constituido por 2 o más “Equipos” que se apoyan mutuamente, a fin de que en caso de falla de uno de
los equipos no se interrumpan los servicios.
(***) Se considera la antigüedad del equipo que brinda servicio como principal
- El proceso de renovación, ampliación y modernización de los sistemas
emprendido por la Corporación, ha registrado no obstante en los últimos años un
avance reducido, salvo las siguientes implementaciones, que han tenido un alto
beneficio operacional: i) Un nuevo Centro de Control ACC, 8 radares secundarios
modo S y 01 sistema ADS-B; ii) Un Sistema Integrado Categoría III para el
Aeropuerto Jorge Chávez; iii) radiocomunicaciones VHF y sistemas de grabación;
iv) adquisición de sistemas de ayudas luminosas para 08 aeropuertos de
provincias, así como para el Aeropuerto del Cusco, en actual proceso de
instalación, que permitirá en este último aeropuerto ampliar las horas de operación;
y v) instrumental y equipos para implementar la plataforma destinada a los ensayos
en tierra de sistemas de radioayudas. El retraso en los procesos de renovación y
modernización de equipos y sistemas aeronáuticos, viene ocasionando
sobrecargas de mantenimiento y limitaciones operacionales.
- Asimismo, se ha generado un retraso en los procesos de provisión de suministros,
insumos y servicios para mantenimiento de los equipos y sistemas aeronáuticos,
afectando la disponibilidad de los servicios, situación que se agudiza por la
carencia de suficiente cantidad de recursos humanos técnicos.
- CORPAC S.A. enfrenta restricciones para la ejecución del programa de inspección
y calibración de equipos de ayudas a la aeronavegación, debido a la antigüedad de
43
Plan Estratégico 2013-2017
la consola automática utilizada (1,982), cuyo uso ha sido desestimada por la
DGAC, y a las limitaciones del mercado local y extranjero para alquilar una
plataforma avión-consola-inspectores para brindar el servicio de manera integral. Al
respecto, FONAFE ha aprobado el proyecto “Mejoramiento del Sistema de
Inspección en Vuelo para la Calibración de las Ayudas a la Aeronavegación”, que
permitirá la adquisición de la plataforma Aeronave-Consola para ejecutar las
referidas inspecciones en vuelo, habiéndose en el año 2013, aprobado las partidas
presupuestales necesarias para el inicio del proceso. Por otro lado, no obstante
que CORPAC S.A. ha adquirido los instrumentos y equipos necesarios, debido a la
carencia de personal técnico, no ha sido posible ejecutar un programa de “ensayos
en tierra”.
5.3.5 Recursos Humanos
CORPAC S.A. dispone al 31.05.2013 de 1,203 trabajadores permanentes a nivel de
las sedes central y aeropuertos de provincias cuya conformación se aprecia a
continuación:
CONFORMACION DEL PERSONAL DEL CORPAC S.A.
GER
17
1%
ADM
213
18%
EJE
85
7%
PROF
148
12%
TEC
740
62%
CONFORMACIÓN DE PERSONAL DE CORPAC S.A.
Personal
Gerentes
Ejecutivos
Profesionales
Técnicos
Administrativos
Total
Permanentes
17
85
148
740
213
1,203
%
1%
7%
12%
62%
18%
100%
44
Plan Estratégico 2013-2017
La Organización registra un déficit de personal aeronáutico calificado (con
habilitaciones y licencias) para el cumplimiento de los horarios de atención vigentes a
nivel nacional, así como para atender las solicitudes de ampliación de horarios
solicitadas por los usuarios, esto origina el aumento en la carga de trabajo y el pago
de sobretiempos al personal.
En relación a los servicios aeroportuarios, considerando que en los aeródromos
concesionados, la mayor parte del personal administrativo ha terminado su vínculo
laboral con la empresa, se ha observado que las labores administrativas y contables
se han visto afectados por falta de personal.
Adicionalmente existe carencia de personal técnico y operativo en varias sedes
aeroportuarias de provincias. Con la finalidad de asegurar el normal desarrollo de las
actividades aeronáutica, se está optando por disponer de personal de otras sedes
para suplir la falta de personal mediante la modalidad de comisión de servicios, lo
que viene generando gastos no previstos en desmedro de la economía de la
Organización. Es necesario contratar profesionales electrónicos, meteorólogos y
formar personal aeronáutico (CTA, AFIS, COM/MET, AIS) para completar los
requerimientos de los aeropuertos.
La Organización no cuenta con un Plan de Desarrollo de Personal, que establezca la
línea de carrera para el personal técnico-operacional de la empresa. Asimismo, se
carece de un sistema de gestión de recursos humanos por competencias y de un
programa de inducción.
Falta de capacitación y actualización del personal en herramientas y técnicas de
gestión, considerando los principales sistemas de gestión que la Organización
requiere implementar, el Sistema de Seguridad Operacional, el Sistema de Gestión
de la Calidad y el Sistema de Gestión Ambiental. En este sentido, se debe tener
presente que el desarrollo de las actividades de capacitación programadas a nivel
nacional, es limitada por las restricciones de recursos presupuestales.
En relación a la gestión del personal se tiene un Manual de Estructura de Cargos y
un Cuadro de Asignación de Personal desactualizados, adicionalmente la Escala
Salarial se encuentra desfasada.
La Organización viene promoviendo la armonía en las relaciones de trabajo,
fomentando el respeto y comprensión con los trabajadores. Asimismo, se han
desarrollado estrategias efectivas para la suscripción de los convenios colectivos con
las representaciones sindicales, pero dentro de las posibilidades económicas de
CORPAC y observando las disposiciones legales vigentes, lo que se ha logrado en el
presente año. Sin embargo, el no cumplimiento de algunos requerimientos ha
conllevado a Laudos Arbitrales, cuyos mandatos deben cumplirse.
5.3.6 Capacitación
Actualmente el Centro de Instrucción de Aviación Civil (CIAC) es Miembro Asociado
del Programa TRAINAIR PLUS de la Organización de Aviación Civil Internacional
(OACI), cuya metodología de elaboración de conjuntos de material didáctico
normalizados, es el estándar de calidad internacional de la capacitación del personal
de la aviación civil internacional.
En el próximo quinquenio la participación del CIAC de CORPAC S.A. en dicho
programa debe ser consolidado, a través de la implementación de la Unidad de
Preparación de Cursos TRAINAIR PLUS, lo que llevará consigo nuestro
45
Plan Estratégico 2013-2017
reconocimiento como Miembros Plenos y así contar con un sistema de gestión de la
calidad de nuestro sistema de capacitación organizacional, que permita optimizar los
procesos de enseñanza-aprendizaje y consolidar las competencias del personal
aeronáutico de la empresa, así como del personal de soporte administrativo.
En lo que respecta al ingreso de nuevo personal en las áreas de control de tránsito
aéreo y técnico-operacionales, se deberá tener en cuenta las regulaciones
aeronáuticas nacionales, así como el enfoque de la Nueva Generación de
Profesionales de la Aviación (NGAP) de la OACI, para lo que será necesario
participar activamente en las actividades internacionales programadas por dicha
organización.
También se deberá mantener la posición de liderazgo que actualmente mantiene el
CIAC en el ámbito de los centros de instrucción de la región sudamericana de la
OACI, que se materializa a través de la Reunión de Directores de CIACs, evento que
se realiza anualmente y que permite armonizar las estrategias de implementación de
las necesidades del personal de navegación aérea de la región sudamericana, según
los acuerdos adoptados en los diversos foros mundiales sobre temas de
aeronavegación regional y mundial.
Para poder cumplir con los retos del próximo quinquenio, es necesario que el CIAC
cuente con simuladores modernos que permitan aplicar la capacitación basada en la
competencia y en la evidencia, logrando que los procesos de enseñanza-aprendizaje
sean de mejor calidad y más eficientes en términos de costos.
Asimismo, para la implementación de la Unidad de Preparación de Cursos TRAINAIR
PLUS y para la consolidación del sistema de gestión de calidad del sistema de
capacitación, se debe contar con la apropiada dotación de personal profesional y
especializado en las tareas propias de la capacitación en general y de la capacitación
aeronáutica en particular. Por otro lado, sigue siendo un inconveniente la falta de
libre acceso a nuestras instalaciones.
La coyuntura actual de radarización del espacio aéreo peruano resultará en una
agresiva estrategia de capacitación del personal aeronáutico, que permita consolidar
sus competencias, en beneficio de la seguridad operacional. Sin embargo, ello
también traerá consigo el fortalecimiento de nuestras competencias organizacionales,
que en el futuro permitirá que también podamos ofrecer nuestros servicios
académicos a otras instituciones nacionales e internacionales.
La estandarización de sus procesos académicos, así como el compromiso de su
personal hace que actualmente el CIAC de CORPAC S.A. tenga una ventaja
competitiva que le permite brindar valor agregado a la organización, en un factor
clave de éxito como es la capacitación de su personal.
La reciente normatividad RAP310 de la DGAC, establece requerimientos de
Certificación y gestión de competencias para el personal técnico ATSEP (Air Traffic
Safety Electronic Personal) vinculado con el mantenimiento e instalaciones de los
Sistemas CNS, así como para el personal dedicado con las calibraciones en vuelo de
los sistemas de navegación.
46
Plan Estratégico 2013-2017
5.3.7 Tecnologías de la Información y Comunicaciones
La gestión en CORPAC S.A. está orientada a la eficiencia en la gestión técnica y
operacional de los principales servicios que ofrece. Para mejorar los aspectos
técnicos y operacionales en los servicios de aeronavegación y aeroportuarios, se ha
priorizado la formulación de proyectos de modernización de equipos y de
mejoramiento de la infraestructura, la ejecución de programas para el mantenimiento
de equipos, instalaciones e infraestructura, así como el mejoramiento de los sistemas
de información que permitan automatizar y hacer más eficiente la gestión técnica,
operacional y administrativa de la organización.
Por otro lado considerando las disposiciones de OACI, así como la necesidad de
optimizar la gestión organizacional, CORPAC S.A. requiere implementar un Sistema
Integrado de Gestión que considere el Sistema de Seguridad Operacional, el Sistema
de Gestión de Calidad, el Sistema de Gestión Ambiental y el Sistema de Gestión de
Seguridad de la Información. Para facilitar la implementación de los Sistemas
Integrados, se requiere desarrollar un enfoque en la Gestión por Procesos así como
una capacitación en todos los niveles de la organización a fin de que todos los
trabajadores estén plenamente identificados con este tipo de enfoque y buenas
prácticas.
En el aspecto de tecnologías de información, se han realizado en los últimos años
diversas acciones que han permitido contribuir en la mejora de los servicios que
nuestra Empresa brinda, tales como:
a)
Red de Comunicaciones de Voz y Datos a nivel nacional
Se ha implementado una infraestructura “Carretera” mediante una red IP-VPN de
voz y datos a nivel nacional, que permite interconectarse a todas las áreas o
dependencias operativas y administrativas de 32 sedes aeroportuarias de
CORPAC S.A. (Lima y 31 Sedes de Provincias).
b)
Servicio de Telefonía IP a nivel nacional
Se implementó una infraestructura de Comunicaciones Unificadas de Telefonía
IP a nivel nacional, que permite interconectarse vía comunicación oral
integrándolas de tal manera que todos se comunican vía anexo (de cuatro
dígitos) a todas las áreas o dependencias operativas y administrativas de la
Corporación.
c)
Servicio de Colaboración de Correo Electrónico a nivel nacional
Servicio básico utilizado como instrumento de comunicación tanto interna como
externa y de gestión tanto operacional como administrativa, la cual está
desplegada en las sedes a nivel nacional. El concepto “Operacional” surge al
ser un instrumento de respaldo y contingencia a servicios principales tales como
el Servicio AMHS.
d)
Servicio de Internet Corporativo a nivel nacional
Herramienta básica tanto principal como de respaldo para las labores
operacionales y administrativas, y como herramienta de consulta.
e)
Servicio de Aplicaciones Administrativas
El sistema principal de la Corporación dentro del ámbito administrativo es el
SIGA (que comprende los módulos de Logística, Contabilidad, Facturación y
Cobranzas). Asimismo se cuenta con sistemas como Tramite Documentario,
Sistema de Gestión de Personal, Sistema de Seguro Médico Familiar, Sistema
de Remesas, Sistema de Cartas de Garantía y Crédito, Sistema de Habilitación
de Fondos, Sistema de Flujo de Caja, Sistema de Seguimiento de Procesos
Logísticos, Sistema de Alarmas, entre otros.
47
Plan Estratégico 2013-2017
f)
Servicio de Aplicaciones Operacionales
Se brinda los sistemas operacionales tales como Banco de Respaldo de
NOTAM-OPMET, Registro de Movimiento de Aeronaves Estimados de Vuelos y
Sobrevuelos, Sistema de Captura de Datos de Radar, Sistema de Administración
de Permisos de Vuelo, Sistema de Incidentes/Accidentes (RIA), Sistema
Integrado de Reporte de Seguridad Operacional (SIRSO), entre otros, los cuales
al igual que las aplicaciones administrativas están disponibles para las sedes de
la Corporación.
g)
A la fecha se viene desarrollando la migración a tecnología Web de los sistemas
de información operacional y/o no operacional, a fin de lograr una mayor
eficiencia en la transmisión y operatividad de los mismos.
Sin embargo, no obstante las acciones realizadas se refleja aún una insuficiente
plataforma y desarrollo de las Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC),
que permita asegurar un adecuado soporte TIC a la gestión operativa y
administrativa de manera continua. Se requiere asimismo contar con los recursos
tecnológicos necesarios en materia de TIC, a fin de satisfacer las necesidades
corporativas.
Por otra parte, existe un déficit de personal técnico y profesional que no permite
abarcar la creciente demanda de labores y/o actividades relacionadas a TIC con
respecto a la parte operacional aeronáutica, a nivel nacional. Por ejemplo, el no
poder dar soporte las 24 horas, así como soporte en TIC a las provincias y el
desarrollo de nuevos sistemas para la parte operacional, requerimientos que han sido
solicitados por las áreas operacionales.
Adicionalmente a lo señalado, se requiere la actualización del Plan Estratégico de
Tecnologías de Información, debidamente alineado al Plan Estratégico de la
Corporación.
5.3.8 Responsabilidad Social
En concordancia con su Misión, Visión y los Valores que lo identifican, la Corporación
introduce la Responsabilidad Social en el desarrollo de sus actividades, cuyo objetivo
fundamental es la Seguridad Operacional, así como la optimización de su relación
con sus Grupos de Interés y, la mejora continua de su Desempeño Ambiental.
La actividad de la aviación genera aspectos ambientales que interactúan con el
medio ambiente produciendo impactos ambientales positivos y negativos. Los
principales impactos ambientales negativos son:
Contaminación sonora
La contaminación sonora producido por el ruido de las aeronaves en las fases de
aproximación, aterrizaje, despegue y ascenso; es el principal problema que
afronta la administración del aeropuerto por las continuas quejas que recibe de
parte de las poblaciones cuya calidad de vida es sensiblemente afectada por
efecto del ruido.
Este problema se agudiza cada vez más en todos los aeropuertos del país,
porque las zonas urbanas crecen hacia el aeropuerto y por otro lado, el tráfico
aéreo se incrementa. Los aeropuertos situados en plena zona urbana, como Lima,
Cusco, Chiclayo, Piura, Trujillo y otros, viven una situación de conflicto con su
entorno por el impacto sonoro producido por el ruido de las aeronaves.
48
Plan Estratégico 2013-2017
Dentro del enfoque equilibrado que propugna la OACI para gestionar este aspecto
ambiental, los explotadores de aeródromos, los operadores de los Servicios de
Tránsito Aéreo, las líneas aéreas, las autoridades locales, así como la autoridad
aeronáutica y ambiental competente, están involucrados directamente y deben
trabajar conjuntamente para implantar estrategias de solución en forma
complementaria y sustentable.
Efectos en la calidad del aire en las vecindades de los aeropuertos
A nivel local, la calidad del aire es alterada por la contaminación con gases que
son producidos por los motores de las aeronaves y otras fuentes existentes en el
aeropuerto. Los principales gases contaminantes que generan las aeronaves son:
CO, CO2, NOX, SOX, Hollín, HC.
Las otras fuentes de contaminación del aire en un aeropuerto son los
restaurantes, los equipos de aire acondicionado, los vehículos de apoyo a las
aeronaves en tierra, los taxis, los almacenes de combustible, etc. La
administración del aeropuerto debe establecer o exigir planes de mantenimiento y
manejo de los contaminantes a las entidades involucradas.
Contaminación por radiaciones electromagnéticas no ionizantes (RNI)
Como todo equipo de radio, los equipos de ayudas a la navegación aérea, como
son las estaciones de radiocomunicaciones, radioayudas y de vigilancia aérea
(Radar), generan radiaciones electromagnéticas no ionizantes (RNI)
contaminando el medio ambiente local. En general las RNI, si superan los límites
regulados, pueden generar afectación negativa a los seres humanos sometidos a
su exposición.
Por ley la Corporación, al igual que todos los operadores de estaciones de radio,
está obligada a realizar el monitoreo de las RNI que generan sus estaciones de
radio a nivel nacional, a fin de asegurarse que sus emisiones estén dentro de los
Límites Máximos Permisibles (LMPs) establecidos por el Ministerio del Ambiente
(MINAM) y tomar las medidas correctivas pertinentes, en caso necesario. Se ha
efectuado mediciones por una entidad competente de las RNI de equipos de radio
representativos que opera CORPAC S.A. en Lima (tales como el radar primario,
radar secundario, estaciones VOR-DME , así como radiocomunicaciones HF y
VHF), dando como resultado que sus mediciones RNI se encontraban dentro de
los límites permisibles por la normativa; no obstante ello, queda aún pendiente
estas verificaciones en los aeropuertos y estaciones de provincias, aunque
basado en la experiencia de Lima, es poco probable que se obtengan resultados
adversas.
Efectos ambientales globales debido al transporte aéreo
A nivel planetario, los gases contaminantes que generan los motores de las
aeronaves, contribuyen con el Efecto Invernadero, con la destrucción de la Capa
de Ozono y con la generación de la Lluvia Ácida.
Problemas ambientales resultantes de la construcción y expansión de los
aeropuertos y sus equipamientos
La construcción o ampliación de aeropuertos, así como la implantación de nuevas
tecnologías para mejorar la calidad de los servicios de navegación aérea, genera
impactos ambientales significativos que deben ser previstos y gestionados
mediante un Programa de manejo ambiental considerado dentro del Estudio de
49
Plan Estratégico 2013-2017
Impacto Ambiental (EIA) correspondiente, aspecto que está normado por el
Sistema Nacional de Evaluación de Impacto Ambiental del MINAM.
El incumplimiento de los Programas de Manejo ambiental considerados dentro de
los Estudios de Impacto Ambiental (EIA) de los Proyectos de Inversión de
CORPAC S.A., son pasibles de auditorías y sanciones de parte de la autoridad
ambiental del Sector, en este caso la Dirección General de Asuntos Socio
Ambientales del MTC.
Contaminación de las aguas y de los suelos por la generación de residuos
sólidos y líquidos en los aeropuertos
Las aguas superficiales y subterráneas, así como el suelo en el aeropuerto y sus
inmediaciones, pueden ser contaminados por los residuos sólidos y líquidos que
se generan en los procesos inherentes a los servicios aeroportuarios y los
servicios de navegación aérea que se desarrolla en el aeropuerto. Estos desechos
contaminantes son: aceites orgánicos y químicos usados, aguas residuales,
combustible derramado y la variedad de residuos sólidos y residuos líquidos
orgánicos, inorgánicos y peligrosos.
En el aeropuerto existen dos fuentes de residuos sólidos y líquidos: el Terminal
Aéreo y las Aeronaves, sobre todo de los vuelos internacionales, cuyos residuos
son considerados peligrosos por cuanto pueden contener agentes patógenos
exógenos que contaminarían nuestros ecosistemas poniendo en riesgo la salud
de las personas y la salud agropecuaria del país.
Los aeropuertos que administra la Corporación disponen de un Plan de manejo de
residuos sólidos, los mimos que deben ser reforzados en su implementación, a fin
de cumplir con las normas de protección ambiental establecidas.
Especial atención debería merecer la gestión y manejo de los residuos peligrosos
que se generan dentro de las instalaciones de CORPAC S.A. a nivel nacional, por
constituir un aspecto ambiental de mucha relevancia desde el punto de vista de la
seguridad y la protección ambiental.
Consumo de recursos naturales (papel, energía eléctrica, combustible, agua,
insumos, etc.)
El desarrollo de los procesos de servicios aeroportuarios y servicios de
navegación aérea, implican el consumo de insumos y de energía en volúmenes
considerables, aspecto que es necesario controlar y racionalizar bajo el enfoque
de la ecoeficiencia, mejorando los procesos, fomentando el ahorro y
contribuyendo con la protección ambiental.
La Corporación ha emitido la Directiva. “Medidas de Ecoeficiencia en CORPAC
S.A.”, con el propósito de fomentar el ahorro y el uso eficiente de recursos o
insumos como papel, combustible, energía eléctrica, etc.
Sin embargo, hasta la fecha, dicha normativa no ha sido implementada
cabalmente, por falta de una dependencia dentro de la institución que se
encargue de su aplicación y seguimiento, dotado de los recursos necesarios.
Cabe señalar que la normativa pertinente del Ministerio del Ambiente establece
que las empresas del Estado, tienen la obligación de implementar los Programas
de Ecoeficiencia dentro de su institución, bajo responsabilidad y sanciones por
incumplimiento, debiendo informar mensualmente sobre los resultados a la
autoridad ambiental correspondiente, la misma que está facultada para realizar
50
Plan Estratégico 2013-2017
una auditoría ambiental a la institución en el momento que lo considere
conveniente.
El transporte aéreo puede propiciar la propagación de enfermedades de
rápida transmisión y potencialmente letales
El transporte aéreo puede propiciar la propagación de enfermedades epidémicas
de rápida transmisión y potencialmente letales como es el caso de la Gripe
AH1N1, el Dengue, El Cólera, la Gripe porcina africana y pestes de diferente
naturaleza.
El manejo de estos casos de importancia internacional se hace a través de las
normas y protocolos establecidos en el Reglamento de Sanitario Internacional de
la Organización Mundial de la Salud y la acción conjunta de los países
involucrados.
Cuando se dan situaciones de pandemias y estado de emergencia a nivel
internacional, la Corporación a través de la TWR, participa en los protocolos de
alerta, transmitiendo a la autoridad de salud del aeropuerto de arribo, la
información sobre casos sospechosos detectados por las tripulaciones de vuelos
procedentes de países considerados focos.
Problemas ambientales causados por la ocurrencia de incidentes o
accidentes de aviación y los procedimientos de emergencia
Un accidente aeronáutico puede ocasionar impactos ambientales catastróficos de
con secuencias imprevisibles. CORPAC S.A., como empresa socialmente
responsable, tiene como objetivo máximo la Seguridad Operacional, su lema
“Cielos peruanos en buenas manos” así lo expresa.
La Política Ambiental de la Corporación propugna el control y la mejora de los
procesos aeroportuarios y de navegación aérea para mejorar continuamente el
desempeño ambiental y de esa forma contribuir con el establecimiento de las
mejores condiciones para el desarrollo seguro y ordenado de las actividades
aeronáuticas.
El cumplimiento pleno de los objetivos ambientales de CORPAC S.A. plasmados
en su Política Ambiental, así como el cumplimiento de las obligaciones
establecidas en las normas de protección ambiental de ámbito nacional e
internacional, requiere del compromiso de la Alta Dirección que disponga
impulsar y potenciar el proceso de la Gestión Ambiental dentro de la Institución.
51
Plan Estratégico 2013-2017
VI. Los Objetivos Estratégicos
6.1. Objetivos Estratégicos Generales
Se han determinado, en forma participativa, los siguientes tres Objetivos Estratégicos Generales de la Organización:
Objetivos Estratégicos Generales
SEGURIDAD
1.
Lograr altos niveles de seguridad y eficiencia en los Servicios de Navegación Aérea, Aeroportuarios y
especializados afines, minimizando los riesgos operacionales.
GESTIÓN
2.
Lograr el desarrollo sostenido de la Organización, priorizando los aspectos humanos, operacionales,
tecnológicos, financieros y logísticos.
RESPONSABILIDAD SOCIAL
3.
Contribuir al desarrollo e integración de los pueblos, en armonía con la preservación del medio
ambiente.
52
Plan Estratégico 2013-2017
6.2. Articulación con los Objetivos Estratégicos de FONAFE y del Sector Transportes
Es importante mencionar que, un requisito en la formulación del presente Plan Estratégico es la articulación de sus Objetivos Estratégicos con
los Objetivos de FONAFE y del Sector Transportes. En ese sentido, se ilustra dicha vinculación en el siguiente gráfico:
Articulación de los Objetivos Estratégicos de CORPAC con los Objetivos Estratégicos de FONAFE y del Sector Transportes
F
O
N
A
F
E
C
O
R
P
A
C
1. Impulsar el
crecimiento de las
empresas para
contribuir al
desarrollo del país.
1. Lograr altos niveles de
seguridad y eficiencia en los
Servicios de Navegación
Aérea, Aeroportuarios y
especializados afines,
minimizando los riesgos
operacionales.
2. Incrementar la
eficiencia a través
de la excelencia
operacional.
3. Impulsar la
creación de valor
social.
2. Lograr el desarrollo sostenido
de la Organización, priorizando
los aspectos humanos,
operacionales, tecnológicos,
financieros y logísticos.
4. Fortalecer el
talento humano, la
organización y el
uso de las TIC en la
Corporación.
3. Contribuir al desarrollo e
integración de los pueblos,
en armonía con la
preservación del medio
ambiente
S
A
53
Plan Estratégico 2013-2017
SECTOR
Objetivos Estratégicos de
CORPAC S.A.
Objetivos Estratégicos de FONAFE
1. Impulsar el
2. Incrementar la
crecimiento de
eficiencia a
las empresas
través de la
para contribuir
excelencia
al desarrollo del
operacional.
país.
Sector Transportes
1. Lograr altos niveles de seguridad
y eficiencia en los servicios de
Navegación Aérea, Aeroportuarios
y especializados afines,
minimizando los riesgos
operacionales.
X
X
2. Lograr el desarrollo sostenido de
la Organización, priorizando los
aspectos humanos, operacionales,
tecnológicos, financieros y
logísticos.
X
X
3. Contribuir al desarrollo e
integración de los pueblos, en
armonía con la preservación del
medio ambiente.
X
3. Impulsar la
creación de valor
social.
4. Fortalecer el talento
humano, la
organización y el uso
de las TIC en la
Corporación.
X
X
X
54
Plan Estratégico 2013-2017
Objetivos Estratégicos de
CORPAC
Objetivos Estratégicos del Sector Transportes
1. Contar con
2. Disponer de
infraestructura de
servicios de
transporte que contribuya transportes seguros,
al fortalecimiento de la
eficientes y de calidad,
integración interna y
incorporando la
externa, al desarrollo de
logística de
corredores logísticos, al
transportes,
proceso de ordenamiento
preservación del
territorial, protección del
medio ambiente e
medio ambiente y
inclusión social.
mejorar el nivel de
competitividad de la
economía.
1. Lograr altos niveles de
seguridad y eficiencia en los
Servicios de Navegación Aérea,
Aeroportuarios y
especializados afines,
minimizando los riesgos
operacionales.
X
X
3. Ampliar la
cobertura de
servicios de
telecomunicaciones
eficientes, de
calidad y de interés
social.
4. Comprometer la
participación de la
inversión privada, a
través de Asociación
Público Privada e
inversión directa en
infraestructura y
servicios de
transportes y
telecomunicaciones.
5. Participar
activamente en el
proceso de
descentralización,
orientado al
desarrollo de
capacidades, para
mejorar la gestión
de los gobiernos
subnacionales en
transportes.
X
X
X
2. Lograr el desarrollo sostenido
de la Organización, priorizando
los aspectos humanos,
operacionales, tecnológicos,
financieros y logísticos.
3. Contribuir al desarrollo e
integración de los pueblos, en
armonía con la preservación del
medio ambiente.
6. Contar con
estructuras organizativas
y normatividad
modernas, procesos
internos optimizados y
recursos humanos
calificados, que mediante
el uso de tecnologías de
información y
administración por
resultados, mejoren los
niveles de gestión de los
organismos del Sector.
X
X
X
X
55
Plan Estratégico 2013-2017
6.3. Estrategias Generales
Para alcanzar los Objetivos Estratégicos Generales de la Organización, se han determinado las siguientes Estrategias:
Estrategias Generales
SEGURIDAD
1. La implementación del Sistema de Gestión de Seguridad Operacional y de Sistemas de Gestión de la
Calidad.
2. La planificación e implementación de servicios y sistemas de navegación aérea, sobre la base de la
metodología de Mejoras por Bloques del Sistema de Aviación (ASBU) de la OACI.
3. La innovación de la plataforma tecnológica aeronáutica.
GESTIÓN
4. La implementación de programas de desarrollo del factor humano, basado en la gestión por
competencias.
5. La implementación de la gestión de la organización, basada en procesos.
6. La modernización del sistema de gestión administrativa.
7. La innovación de la plataforma y desarrollo de Tecnologías de Información y Comunicaciones.
8. La optimización de la administración de los recursos económico-financieros y el eficiente manejo
presupuestario.
RESPONSABILIDAD SOCIAL
9. La provisión de servicios de Navegación Aérea y Aeroportuarios en aeródromos no rentables a la
Empresa, para contribuir al desarrollo e interconexión de los pueblos del Perú.
10. La optimización de la gestión ambiental de la Empresa, para contribuir con la protección de la
comunidad adyacente de los aeródromos y respetando la ecología y el medio ambiente.
11. La implementación de programas de integración social, para armonizar el funcionamiento de los
aeródromos a cargo de la Empresa con el desarrollo de las comunidades.
56
Plan Estratégico 2013-2017
6.4. Mapa Estratégico
57
Plan Estratégico 2013-2017
6.5. Objetivos Estratégicos Específicos
Los Objetivos Estratégicos Generales se desarrollan a través de los Objetivos
Estratégicos Específicos, distribuidos según la metodología del Balanced Scorecard
(Cuadro de Mando Integral), en las siguientes perspectivas: Clientes y Grupos de
Interés, Finanzas, Procesos Internos y Aprendizaje.
PERSPECTIVA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS
C1 Mejorar
la
satisfacción
por
la
seguridad
Navegación Aérea, Aeroportuarios y especializados afines.
CLIENTES Y
GRUPOS DE
INTERES
FINANZAS
en los Servicios de
C2 Mejorar la satisfacción por el bienestar laboral.
C3 Contribuir
a la mejora de la calidad de vida de la sociedad y la
preservación del medio ambiente.
F1 Mejorar progresivamente la sostenibilidad económica y financiera de la Organización.
PI1 Optimizar el Sistema de Gestión de Tránsito Aéreo (ATM), en el marco de la
metodología Mejoras por Bloques del Sistema de Aviación (ASBU) de OACI.
PI2 Mejorar los Servicios de Apoyo (COM, MET, AIS, NAV, Vigilancia ATS) a los
Servicios de Tránsito Aéreo (ATS).
PI3 Modernizar la plataforma tecnológica de Comunicaciones, Navegación y Vigilancia
(CNS), Meteorología, Ayudas Luminosas y Soporte, necesaria para los servicios de
Navegación Aérea.
PI4 Optimizar el mantenimiento de la plataforma tecnológica de Comunicaciones,
Navegación y Vigilancia (CNS), Meteorología, Ayudas Luminosas y Soporte, de
los servicios de Navegación Aérea.
PI5 Optimizar la Gestión Aeroportuaria e impulsar el desarrollo de los servicios
aeroportuarios y especializados seguros, eficientes y competitivos.
PI6 Fortalecer la gestión de los planes y proyectos de desarrollo empresarial.
PROCESOS
INTERNOS
PI7 Mejorar la atención del servicio logístico a nivel organizacional, orientado al logro de
los objetivos de la Corporación.
PI8 Modernizar y adecuar la infraestructura civil de soporte a los servicios aeroportuario y
de navegación aérea.
PI9 Fortalecer la legalidad de la gestión y política de la Empresa, por medio de una
asesoría proactiva y oportuna y una defensa judicial que logre la ratificación
jurisdiccional de sus actos y decisiones.
PI10 Implementar el Sistema de Gestión de Seguridad Operacional (SMS) en los servicios
de Navegación Aérea y Aeroportuarios..
PI11 Lograr el desarrollo, implementación y mantenimiento del Sistema de Gestión de
Calidad (SGC) en los Servicios de Apoyo (MET, COM, AIS, NAV, Vigilancia ATS)
requeridos para los servicios de Navegación Aérea.
PI12 Desarrollar e implementar planes y programas de gestión ambiental y control de
fauna en los aeródromos.
PI13 Fortalecer el control de gestión empresarial.
APRENDIZAJE
A1 Diseñar e implementar programas de desarrollo del factor humano, que permitan
incorporar, fidelizar y desarrollar trabajadores competentes íntegros y orientados a
los servicios que brinda la Corporación.
A2 Lograr un sistema de gestión estratégica de capacitación moderno, eficiente,
innovador y basado en competencias.
A3 Lograr una estructura organizacional flexible y eficaz, basada en una gestión por
procesos.
A4 Asegurar un adecuado soporte TIC a la gestión operativa y administrativa de
manera continua, a través de la sistematización de procesos, uso de herramientas de
productividad e infraestructura TIC segura, de alto rendimiento y disponibilidad.
58
Plan Estratégico 2013-2017
VII. Iniciativas Seleccionadas
7.1. FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL:
GESTIÓN: Lograr el desarrollo sostenido de la Organización, priorizando los aspectos humanos, operacionales, tecnológicos, financieros y
logísticos.
OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO:
F1 – Mejorar progresivamente la sostenibilidad económica y financiera de la Organización.
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Desarrollar e implementar nuevas oportunidades de negocio en aeropuertos a cargo de CORPAC S.A.
Mejorar los ingresos mediante el incremento de tarifas aeronáuticas, aeroportuarias y comerciales, en base a las
inversiones tecnológicas y de infraestructura que implementa la Corporación.
Racionalizar los gastos y costos de la Corporación a través de los centros de responsabilidad.
RESPONSABLE
Gerencia Central de Aeropuertos
Gerencia de Operaciones Aeroportuarias
Área de Desarrollo Comercial.
Gerencia Central de Aeropuertos
Gerencia de Operaciones Aeroportuarias
Área de Desarrollo Comercial
Gerencia Central de Aeropuertos
Gerencia de Operaciones Aeroportuarias
Área de Desarrollo Comercial
Desarrollar e implementar un programa para la simulación de escenarios proyectados de Presupuestos, Flujos de
Caja y Estados Financieros, para la toma de decisiones de gestión de la Alta Dirección.
Gerencia de Finanzas
Gerencia Tecnologías de la Información
Gerencia de Personal / A. Plan. y Proyectos
Implementar un sistema ERP que permita integrar los procesos de Contabilidad, Tesorería, Presupuesto, Comercial,
Logística, Personal, Activo Fijo, entre otros, a nivel nacional.
Gerencia de Finanzas
Gerencia de Tecnologías de la Información
Gerencia de Personal/Gerencia de Logística
Desarrollar e implementar un programa de recaudación de cobranzas de nuestros clientes vía entidad bancaria, en
las Sedes de Lima y provincias.
Gerencia de Finanzas
Implementar una Central de Riesgos para las sedes de Lima y Provincias, con la finalidad de cautelar el cumplimiento
oportuno de los pagos de los clientes.
Adoptar e implementar las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) Plenas, de acuerdo a la
normatividad.
Capacitar permanentemente al personal usuario, en temas económico-financieros y presupuestales, para la óptima
aplicación de los procesos a nivel nacional.
Gerencia de Finanzas
Gerencia Central de Aeropuertos,
Gerencia de Finanzas,
Gerencia de Finanzas
Centro de Instrucción de Aviación Civil
59
Plan Estratégico 2013-2017
7.2. CLIENTES Y GRUPOS DE INTERES
OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL:
SEGURIDAD: Lograr altos niveles de seguridad y eficiencia en los servicios de Navegación Aérea, Aeroportuarios y especializados afines,
minimizando los riesgos operacionales.
OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO:
C1 – Mejorar la satisfacción por la seguridad en los servicios de Navegación Aérea, Aeroportuarios y especializados afines.
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Desarrollar programas de comunicación relativos a la seguridad de los servicios de Navegación Aérea y
Aeroportuarios.
Realizar encuestas de satisfacción a las líneas aéreas sobre la seguridad de los servicios de Navegación Aérea y
Aeroportuarios.
Elaborar e implementar planes de mejora para elevar el nivel de la seguridad en los servicios de Navegación Aérea y
Aeroportuarios.
RESPONSABLE
Gerencia Central de Aeronavegación
Gerencia Central de Aeropuertos
Área de Coordinación General
Gerencia Central de Aeronavegación
Gerencia Central de Aeropuertos
Área de Coordinación General
Gerencia Central de Aeronavegación
Gerencia Central de Aeropuertos
OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL:
GESTIÓN: Lograr el desarrollo sostenido de la Organización, priorizando los aspectos humanos, operacionales, tecnológicos, financieros y
logísticos.
OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO:
C2 – Mejorar la satisfacción por el bienestar laboral.
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
RESPONSABLE
Desarrollar programas de comunicación relativos al desarrollo, seguridad y salud ocupacional del personal de la
Corporación.
Gerencia de Personal
Área de Coordinación General
Realizar encuestas de satisfacción sobre el desarrollo, seguridad y salud ocupacional del personal de la Corporación.
Gerencia de Personal
Elaborar e implementar planes de mejora para elevar el nivel de desarrollo, seguridad y salud ocupacional del
personal de la Corporación.
Gerencia de Personal
60
Plan Estratégico 2013-2017
OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL:
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Contribuir al desarrollo e integración de los pueblos, en armonía con la preservación del medio ambiente.
OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO:
C3 – Contribuir a la mejora de la calidad de vida de la sociedad y la preservación del medio ambiente.
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
RESPONSABLE
Gerencia Central de Aeropuertos
Realizar encuestas sobre la comunicación e integración de los aeródromos a cargo de la Corporación con su entorno. Gerencia de Operaciones de Aeropuertos
Área de Coordinación General
Elaborar e implementar planes de mejora para elevar el nivel de comunicación e integración de los aeródromos con
su entorno.
Gerencia Central de Aeropuertos
Gerencia de Operaciones de Aeropuertos
Realizar encuestas de satisfacción sobre la gestión ambiental de la Corporación.
Gerencia Central de Aeropuertos
Gerencia de Operaciones de Aeropuertos
Área de Coordinación General
Elaborar e implementar planes de mejora para elevar el nivel de gestión ambiental.
Gerencia Central de Aeropuertos
Gerencia de Operaciones de Aeropuertos
61
Plan Estratégico 2013-2017
7.3. PROCESOS INTERNOS
NAVEGACIÓN AÉREA
OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL:
SEGURIDAD: Lograr altos niveles de seguridad y eficiencia en los Servicios de Navegación Aérea, Aeroportuarios y especializados afines,
minimizando los riesgos operacionales.
OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO:
PI1 – Optimizar el Sistema de Gestión de Tránsito Aéreo (ATM), en el marco de la metodología Mejoras por Bloques del Sistema de
Aviación (ASBU) de OACI.
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
RESPONSABLE
Ampliar la capacidad de los Servicios de Tránsito Aéreo (ATS).
Gerencia Central de Aeronavegación,
Gerencia de Operaciones Aeronáutica
Gerencia Técnica
Reestructurar el Espacio Aéreo de la Región de Información de Vuelo (FIR Lima).
Gerencia Central de Aeronavegación,
Gerencia de Operaciones Aeronáuticas
Implementar un Sistema de Afluencia de Tránsito Aéreo (ATFM).
Gerencia Central de Aeronavegación,
Gerencia de Operaciones Aeronáuticas
Implantar la Navegación Basada en Performance (PBN) Nacional en Rutas ATS, STAR, SID y APP.
Gerencia Central de Aeronavegación,
Gerencia de Operaciones Aeronáuticas
Especializar al personal ATS en las nuevas estrategias y tecnologías de gestión de tránsito aéreo (ATM).
Gerencia Central de Aeronavegación,
Gerencia de Operac. Aeronáuticas / CIAC
Implementar el Sistema de Facilidades de Intercambio de Datos ATS entre Centros de Control de Área.
Desarrollar estudios para identificar sistemas de vigilancia ATS y comunicaciones, que permitan mejorar los
servicios de tránsito aéreo en el Espacio Aéreo Inferior de la FIR Lima.
Ampliar las funcionalidades del Simulador de Control de Tránsito Aéreo (ATC).
Gerencia Central de Aeronavegación,
Gerencia de Operaciones Aeronáuticas
Gerencia Técnica
Gerencia Central de Aeronavegación,
Gerencia de Operaciones Aeronáuticas
Gerencia Técnica
Gerencia Central de Aeronavegación,
Gerencia de Operaciones Aeronáuticas
Gerencia Técnica
62
Plan Estratégico 2013-2017
OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL:
SEGURIDAD: Lograr altos niveles de seguridad y eficiencia en los Servicios de Navegación Aérea, Aeroportuarios y especializados afines,
minimizando los riesgos operacionales.
OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO:
PI2 – Mejorar los Servicios de Apoyo (COM, MET, AIS, NAV, Vigilancia ATS) a los Servicios de Tránsito Aéreo (ATS).
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
RESPONSABLE
Ampliar y automatizar el servicio de meteorología aeronáutica (AWOS, GVAR, WIFS, Modelos de Pronósticos
Meteorológicos, Alerta de viento cortante, entre otros).
Gerencia Central de Aeronavegación
Gerencia de Operaciones Aeronáuticas
Gerencia Técnica
Gerencia de Tecnologías de Información.
Ampliar y mejorar el Sistema Integrado de Información Aeronáutica.
Gerencia Central de Aeronavegación
Gerencia de Operaciones Aeronáuticas
Gerencia de Tecnologías de la Información
Ampliar la interconectividad de la mensajería aeronáutica AMHS a nivel internacional.
Gerencia Central de Aeronavegación
Gerencia de Operaciones Aeronáuticas
Gerencia Técnica
Implementar convenios de cooperación técnica con otras entidades especializadas
Gerencia Central de Aeronavegación
Gerencia de Operaciones Aeronáuticas
Repotenciar los factores humanos en la Gestión de Tránsito Aéreo. .
Gerencia Central de Aeronavegación
Gerencia de Operaciones Aeronáuticas
Gerencia de Personal
Integrar la Data Geodésica Nacional al Servicio de Información Aeronáutica (AIS).
Gerencia Central de Aeronavegación
Gerencia de Operaciones Aeronáuticas
Gerencia Central de Aeropuertos
Gerencia Tecnologías de la Información
63
Plan Estratégico 2013-2017
TECNOLOGÍA AERONÁUTICA
OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL:
SEGURIDAD: Lograr altos niveles de seguridad y eficiencia en los Servicios de Navegación Aérea, Aeroportuarios y especializados afines,
minimizando los riesgos operacionales.
OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO:
PI3 – Modernizar la plataforma tecnológica de Comunicaciones, Navegación y Vigilancia (CNS), Meteorología, Ayudas Luminosas y de
Soporte, de los servicios de Navegación Aérea.
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
RESPONSABLE
Ampliar, modernizar y renovar los sistemas CNS, Meteorología, Ayudas Luminosas y de Soporte (electricidad,
generación eléctrica y climatización) de los servicios de Navegación Aérea, para asegurar su disponibilidad y
vigencia tecnológica.
Gerencia Central de Aeronavegación,
Gerencia Técnica
Gerencia de Operaciones Aeronáuticas
Mejorar la plataforma de inspecciones en vuelo (Flight Check) y ensayos en tierra.
Gerencia Central de Aeronavegación,
Gerencia Técnica
Implementar la Red de Telecomunicaciones Aeronáuticas (ATN) y Aplicaciones CNS/ATM, en el marco de la
metodología ASBU de la OACI.
Gerencia Central de Aeronavegación,
Gerencia Técnica
Gerencia de Operaciones Aeronáuticas
Ampliar el monitoreo y control centralizado de la plataforma tecnológica de los servicios de Navegación Aérea.
Gerencia Central de Aeronavegación,
Gerencia Técnica
Gerencia de Operaciones Aeronáuticas
Planificar y gestionar los cursos de especialización del personal técnico, en cumplimiento de la normativa..
Gerencia Central de Aeronavegación,
Gerencia Técnica
Centro de Instrucción de Aviación Civil.
Mejorar y adecuar los sistemas eléctricos en aeropuertos y aeródromos. .
Participar en los estudios para la implementación de los servicios de Navegación Aérea para la segunda pista de
aterrizaje del Aeropuerto “Jorge Chávez”.
Gerencia Central de Aeronavegación,
Gerencia Técnica
Gerencia de Operaciones Aeronáuticas
Gerencia Central de Aeronavegación,
Gerencia Técnica
Gerencia de Operaciones Aeronáuticas
64
Plan Estratégico 2013-2017
TECNOLOGÍA AERONÁUTICA
OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL:
SEGURIDAD: Lograr altos niveles de seguridad y eficiencia en los Servicios de Navegación Aérea, Aeroportuarios y especializados afines,
minimizando los riesgos operacionales.
OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO:
PI4 – Optimizar el mantenimiento de la plataforma tecnológica de Comunicaciones, Navegación y Vigilancia (CNS), Meteorología,
Ayudas Luminosas y Soporte, de los servicios de Navegación Aérea.
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
RESPONSABLE
Mejorar el programa de mantenimiento de los sistemas CNS, Meteorología, Ayudas Luminosas y Soporte
(Electricidad, Generación Eléctrica y Climatización), en cumplimiento de la normativa. .
Gerencia Central Aeronavegación
Gerencia Técnica
Mejorar la verificación en vuelo y en tierra de los sistemas de navegación aérea, de acuerdo a la normativa.
Gerencia Central Aeronavegación
Gerencia Técnica
Suministrar los recursos humanos necesarios para la ejecución de los programas de mantenimiento e inversiones de
la plataforma tecnológica.
Gerencia Central Aeronavegación
Gerencia Técnica
Gerencia Personal
Área de Organización y Métodos
Implementar el Programa de Instrucción y la Certificación del personal técnico, según la normativa.
Gerencia Central Aeronavegación
Gerencia Técnica
CIAC
65
Plan Estratégico 2013-2017
ASPECTO AEROPORTUARIO Y SERVICIOS ESPECIALIZADOS
OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL:
SEGURIDAD: Lograr altos niveles de seguridad y eficiencia en los Servicios de Navegación Aérea, Aeroportuarios y especializados afines,
minimizando los riesgos operacionales.
OBJTIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO:
PI5 – Optimizar la Gestión Aeroportuaria e impulsar el desarrollo de los servicios aeroportuarios y especializados seguros, eficientes y
competitivos.
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
RESPONSABLE
Planificar y gestionar la implementación de planes y programas para lograr la mejora de las instalaciones,
equipamiento y calidad de los servicios aeroportuarios.
Gerencia Central de Aeropuertos,
Gerencia de Operaciones de Aeropuertos.
Asegurar y potenciar los recursos humanos, materiales y logísticos necesarios para el funcionamiento administrativo
y operacional de las sedes aeroportuarias, dentro de los marcos de eficiencia, competitividad e inclusión social.
Gerencia Central de Aeropuertos,
Gerencia de Operaciones de Aeropuertos
Gestionar la implementación de la normatividad que dispone la transferencia de aeródromos a los Gobiernos
Regionales y Locales.
Gerencia Central de Aeropuertos,
Gerencia de Operaciones de Aeropuertos.
Ejercer la supervisión y vigilancia de la gestión aeroportuaria para asegurar el cumplimiento de la normatividad
técnica y legal vigente.
Gerencia Central de Aeropuertos,
Gerencia de Operaciones de Aeropuertos
66
Plan Estratégico 2013-2017
PLANEAMIENTO
OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL:
GESTIÓN: Lograr el desarrollo sostenido de la Organización, priorizando los aspectos humanos, operacionales, tecnológicos, financieros y
logísticos.
OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO:
PI6 – Fortalecer la gestión de los planes y proyectos de desarrollo empresarial.
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
RESPONSABLE
Desarrollar los planes operativos con presupuestos sostenibles, en concordancia con el Plan Estratégico de la
Organización.
Gerencia General,
Área de Planeamiento y Proyectos
Desarrollar e implementar un Sistema de Control de Gestión Estratégica (Balanced Scorecard).
Gerencia General,
Área de Planeamiento y Proyectos
Gerencia de Tecnologías de la Información
Desarrollar e implementar un Sistema de Gestión de Proyectos y otros gastos de capital.
Gerencia General,
Área de Planeamiento y Proyectos
Gerencia de Tecnologías de la Información
Implementar un Sistema Estadístico del Movimiento Operacional.
Gerencia General,
Área de Planeamiento y Proyectos
Gerencia de Tecnologías de la Información
Desarrollar planes de capacitación en gestión de proyectos de inversión.
Gerencia General,
Área de Planeamiento y Proyectos
Centro de Instrucción de la Aviación Civil
67
Plan Estratégico 2013-2017
ASPECTO LOGÍSTICO
OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL:
GESTIÓN: Lograr el desarrollo sostenido de la Organización, priorizando los aspectos humanos, operacionales, tecnológicos, financieros y
logísticos.
OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO:
PI7 – Mejorar la atención del servicio logístico a nivel organizacional, orientado al logro de los objetivos de la Corporación.
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
RESPONSABLE
Optimizar los procedimientos del sistema logístico, para el abastecimiento oportuno de las necesidades de la
Corporación.
Gerencia de Logística
Mejorar la infraestructura de los almacenes, para asegurar la integridad y seguridad de los bienes en cumplimiento de
las normas.
Gerencia de Logística
Optimizar el sistema de contratación de bienes bajo el régimen aduanero especial de material de uso aeronáutico,
considerando criterios de costo-beneficio.
Gerencia de Logística
Gerencia Técnica
Mejorar las competencias del personal, orientado a la eficiencia y eficacia del servicio logístico.
Gerencia de Logística
Centro de Instrucción de Aviación Civil
Gerencia de Personal
Mejorar la integración del sistema de control patrimonial, para optimizar la gestión logística- financiera de la
Corporación.
Gerencia de Logística
Gerencia de Finanzas
Gerencia Tecnologías de la Información
68
Plan Estratégico 2013-2017
INFRAESTRUCTURA
OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL:
GESTIÓN: Lograr el desarrollo sostenido de la Organización, priorizando los aspectos humanos, operacionales, tecnológicos, financieros y
logísticos.
OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO:
PI8 – Modernizar y adecuar la infraestructura civil de soporte a los servicios aeroportuario y de navegación aérea.
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
RESPONSABLE
Implementar programas de mejoramiento de la infraestructura civil operacional en los aeródromos.
Gerencia Central de Aeropuertos
Desarrollar programas de construcción y ampliación de los terminales aéreos administrados por la Corporación, para
mejorar el servicio aeroportuario.
Gerencia Central de Aeropuertos
Optimizar el programa de mantenimiento de la infraestructura civil de aeropuertos e instalaciones de navegación
aérea.
Gerencia Central de Aeropuertos
Desarrollar un programa de actualización de la información geodésica y cartográfica de los aeródromos e
instalaciones de equipamiento para la navegación aérea.
Gerencia Central de Aeropuertos
69
Plan Estratégico 2013-2017
ASPECTO JURÍDICO
OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL:
GESTIÓN: Lograr el desarrollo sostenido de la Organización, priorizando los aspectos humanos, operacionales, tecnológicos, financieros y
logísticos.
OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO:
PI9 – Fortalecer la legalidad de la gestión y política de la empresa, por medio de una asesoría proactiva y oportuna y una defensa judicial
que logre la ratificación jurisdiccional de sus actos y decisiones.
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
RESPONSABLE
Mejorar de manera integral la información de la gestión procesal y administrativa
Gerencia de Asuntos Jurídicos
Gerencia de Tecnologías de la Información
Tercerizar los servicios de patrocinio judicial, bajo supervisión de la gerencia.
Gerencia de Asuntos Jurídicos
Optimizar las competencias del factor humano alineado al giro de la empresa.
Gerencia de Asuntos Jurídicos
Gerencia de Personal
Centro de Instrucción de la Aviación Civil
Establecer una coordinación directa y personal con las áreas usuarias de los servicios de asesoría
Gerencia de Asuntos Jurídicos
70
Plan Estratégico 2013-2017
SEGURIDAD OPERACIONAL
OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL:
SEGURIDAD: Lograr altos niveles de seguridad y eficiencia en los Servicios de Navegación Aérea, Aeroportuarios y especializados afines,
minimizando los riesgos operacionales.
OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO:
PI10 – Implementar el Sistema de Gestión de Seguridad Operacional (SMS) en los servicios de Navegación Aérea y Aeroportuarios.
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
RESPONSABLE
Desarrollar e implementar el Sistema de Gestión de Seguridad Operacional (SMS) en los Servicios de Navegación
Aérea.
Gerencia General
Gerencia Central de Aeronavegación
Desarrollar e implementar el Sistema de Gestión de Seguridad Operacional (SMS) en la Operación de Aeródromos.
Gerencia General
Gerencia Central de Aeronavegación
Gerencia Central de Aeropuertos
Desarrollar un Programa de Inducción, Sensibilización y Motivación de la Seguridad Operacional en los Servicios de
Navegación Aérea.
Gerencia General
Gerencia Central de Aeronavegación
Desarrollar un Programa de Inducción, Sensibilización y Motivación de la Seguridad Operacional en la Operación de
Aeródromos.
Gerencia General
Gerencia Central de Aeronavegación
Gerencia Central de Aeropuertos
Desarrollar un Programa de Inducción, Sensibilización y Motivación de la Seguridad Operacional en las Áreas No
Operacionales.
Gerencia General
Gerencia Central de Aeronavegación
71
Plan Estratégico 2013-2017
GESTIÓN DE LA CALIDAD
OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL:
SEGURIDAD: Lograr altos niveles de seguridad y eficiencia en los Servicios de Navegación Aérea, Aeroportuarios y especializados afines,
minimizando los riesgos operacionales.
OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO:
PI11 – Lograr el desarrollo, implementación y mantenimiento del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) en los Servicios de Apoyo
(MET, COM, AIS, NAV, Vigilancia ATS) requeridos para los servicios de Navegación Aérea.
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
RESPONSABLE
Desarrollar, implementar y mantener el Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) en los Servicios de Navegación
Aérea.
Gerencia General
Gerencia Central de Aeronavegación.
Desarrollar e implementar el Sistema de Gestión de Calidad (SGC) en la Operación de Aeródromos.
Gerencia General
Gerencia Central de Aeronavegación
Gerencia Central de Aeropuertos
Desarrollar e implementar el Sistema de Gestión de Calidad (SGC) en las Áreas No Operacionales.
Gerencia General
Gerencia Central de Aeronavegación
Ejecutar un Programa de Inducción, Sensibilización y Motivación del Sistema de Gestión de la Calidad, extensivo a
toda la Organización.
Gerencia General
72
Plan Estratégico 2013-2017
GESTIÓN AMBIENTAL
OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL:
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Contribuir al desarrollo e integración de los pueblos, en armonía con la preservación del medio
ambiente.
OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO:
PI12 – Desarrollar e implementar planes y programas de gestión ambiental y control de fauna en los aeródromos.
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
RESPONSABLE
Desarrollar programas para prevenir, controlar y minimizar los impactos ambientales generados por los servicios
aeroportuarios y los servicios de navegación aérea.
Gerencia General
Gerencia Central de Aeropuertos
Desarrollar e implementar programas de ecoeficiencia en los aeródromos, a fin de cuidar el equilibrio del medio
ambiente, el ahorro de papeles, energía eléctrica, agua, combustible y generación de residuos sólidos.
Gerencia General
Gerencia Central de Aeropuertos
Desarrollar planes para el control de fauna en los aeródromos administrados por la Corporación, para controlar y
minimizar el riesgo operacional.
Gerencia General
Gerencia Central de Aeropuertos
Establecer y desarrollar programas de capacitación sobre gestión ambiental y control de fauna, dirigido al personal
aeroportuario involucrado.
Gerencia General
Gerencia Central de Aeropuertos
Centro de Instrucción de Aviación Civil
Desarrollar charlas de información y sensibilización dirigido a los grupos sociales del entorno aeroportuario.
Gerencia General
Gerencia Central de Aeropuertos
73
Plan Estratégico 2013-2017
CONTROL DE GESTIÓN
OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL:
GESTIÓN: Lograr el desarrollo sostenido de la Organización, priorizando los aspectos humanos, operacionales, tecnológicos, financieros y
logísticos.
OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO:
PI13 – Fortalecer el control de gestión empresarial.
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
RESPONSABLE
Implementar el Sistema de Control Interno de CORPAC S.A. (COSO).
Gerencia General
Comisión COSO
Implementar el Código de Buen Gobierno Corporativo (CBGC).
Gerencia General
Comisión CBGC
Implementar los Sistemas de Monitoreo y Seguimiento del Sistema de Control Interno de CORPAC S.A. y del Código
de Buen Gobierno Corporativo (CBGC).
Gerencia General
Emitir reportes de cumplimiento sobre la implementación del Sistema de Control Interno y del Código de Buen
Gobierno Corporativo, a ser canalizados al Directorio y a la Junta General de Accionistas.
Gerencia General
74
Plan Estratégico 2013-2017
7.4. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
FACTOR HUMANO
OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL:
GESTIÓN: Lograr el desarrollo sostenido de la Organización, priorizando los aspectos humanos, operacionales, tecnológicos, financieros y
logísticos.
OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO:
A1 – Diseñar e implementar programas de desarrollo del factor humano, que permitan incorporar, fidelizar y desarrollar trabajadores
competentes, íntegros y orientados a los servicios que brinda la Corporación.
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
RESPONSABLE
Implementar la Gestión por Competencias de los trabajadores en la Organización.
Gerencia de Personal
Desarrollar programas que promuevan el bienestar integral, a través de un mejor clima laboral y cultura
organizacional, que refuerce la motivación, compromiso e identificación del colaborador con los objetivos.
Gerencia de Personal
Desarrollar y mejorar los programas de Seguridad y Salud en el Trabajo, acorde a las necesidades actuales, con
alcance a todos los trabajadores.
Gerencia de Personal
Implementar sistemas de comunicaciones e información interna, mediante la modernización tecnológica e
informática.
Gerencia de Personal
Gerencia de Tecnologías de la Información
75
Plan Estratégico 2013-2017
CAPACITACIÓN
OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL:
GESTIÓN: Lograr el desarrollo sostenido de la Organización, priorizando los aspectos humanos, operacionales, tecnológicos, financieros y
logísticos.
OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO:
A2 – Lograr un sistema de gestión estratégica de la capacitación, moderno, eficiente, innovador y basado en competencias.
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
RESPONSABLE
Implementar el Programa TRAINAIR PLUS de la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI).
Centro de Instrucción de Aviación Civil
Implementar el enfoque NGAP (Next Generation of Aviation Professionals) de la OACI en las especialidades
aeronáuticas.
Centro de Instrucción de Aviación Civil
Implementar programas, medios, materiales y metodologías modernas de capacitación aeronáutica, acorde con la
normativa.
Centro de Instrucción de Aviación Civil
Implementar programas, medios, materiales y metodologías modernas de capacitación administrativa.
Centro de Instrucción de Aviación Civil
Establecer alianzas estratégicas con instituciones nacionales e internacionales de reconocido prestigio.
Centro de Instrucción de Aviación Civil
Formar, actualizar y especializar a los Instructores de la Organización.
Centro de Instrucción de Aviación Civil
76
Plan Estratégico 2013-2017
ASPECTO ORGANIZACIONAL
OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL:
GESTIÓN: Lograr el desarrollo sostenido de la Organización, priorizando los aspectos humanos, operacionales, tecnológicos, financieros y
logísticos.
OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO:
A3 – Lograr una estructura organizacional flexible y eficaz, basada en una gestión por procesos
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
RESPONSABLE
Desarrollar e implementar una nueva estructura organizacional dinámica y flexible, que coadyuve a la eficiencia de
los servicios que brinda la Corporación.
Gerencia General
Área de Organización y Métodos
Desarrollar e implementar nuevos instrumentos de gestión y normativos, basado en una gestión por procesos.
Gerencia General
Área de Organización y Métodos
Desarrollar e implementar un sistema de evaluación y actualización permanente de la estructura organizacional y de
los instrumentos de gestión y normativos.
Gerencia General
Área de Organización y Métodos
Ejecutar un Programa de Inducción, Sensibilización y Motivación en la implementación de la Gestión basada en
Procesos.
Gerencia General
Área de Organización y Métodos
Centro de Instrucción de Aviación Civil
77
Plan Estratégico 2013-2017
TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL:
GESTIÓN: Lograr el desarrollo sostenido de la Organización, priorizando los aspectos humanos, operacionales, tecnológicos, financieros y
logísticos.
OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO:
A4 – Asegurar el adecuado soporte TIC a la gestión operativa y administrativa de manera continua, a través de la sistematización de
procesos, uso de herramientas de productividad e infraestructura TIC segura, de alto rendimiento y disponibilidad.
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
RESPONSABLE
Implementar mecanismos para mejorar la seguridad de la información.
Gerencia Tecnología de la Información
Implementar la infraestructura para comunicaciones operativas en caso de emergencia.
Gerencia Tecnología de la Información
Gerencia Central de Aeropuertos
Gerencia de Operaciones Aeronáuticas
Renovar, ampliar y modernizar permanentemente la infraestructura TIC.
Gerencia Tecnología de la Información
Implementar herramientas de productividad y movilidad.
Gerencia Tecnología de la Información
Sistematizar los procesos de apoyo de las actividades operativas y administrativas.
Gerencia Tecnología de la Información
Gerencia Central de Aeronavegación
Gerencia Central de Aeropuertos
Gerencia de Finanzas/Gerencia de Logística
Promover que la documentación sea electrónica.
Gerencia Tecnología de la Información
Área de Coordinación General
Impulsar la interoperabilidad con otras entidades del Estado.
Gerencia Tecnología de la Información
Implementar la estructura para programas de capacitación virtual.
Gerencia Tecnología de la Información
Centro de Instrucción de Aviación Civil
Gerencia de Operaciones Aeronáuticas
Alinear los procesos con las estrategias de gobierno electrónico.
Gerencia Tecnología de la Información
78
Plan Estratégico 2013-2017
VIII.
PERSPECTIVA
FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATÉGICO
ESPECÍFICO
Indicadores de Desempeño y Metas (Cuadro de Mando Integral)
INDICADOR
FÓRMULA
METAS
UNIDAD
DE
RESPONSABLE
2013 2014 2015 2016 2017
MEDIDA
o Rentabilidad
Patrimonial- ROE
( Ganancia (Pérdida)
Neta de ejercicio /
Total Patrimonio al
cierre del año
anterior ) x 100
Porcentaje
2.0
1.9
3.3
3.9
5.3
GF
o Margen de Ventas
(Ganancia (Pérdida)
Neta de ejercicio /
Total de ingresos de
actividades
ordinarias del
ejercicio) x 100
Porcentaje
5.6
4.7
7.5
8.4
10.8
GF
(Total de ingresos de
activid. ordinarias del
ejercicio / Total de
Porcentaje
Activos del ejercicio)
x 100
30.3
34.6
37.3
39.2
40.6
GF
17.8
15.6
11.3
8.7
8.8
GF
F1 Mejorar progresivamente la
sostenibilidad económica y
financiera de la
Organización.
o Rotación de Activos
o Incremento de los
Ingresos
(I del ejercicio – I del
ejercicio anterior / I
de ejercicio anterior)
Porcentaje
x 100.
I = Total de ingresos de
actividades ordinarias
79
Plan Estratégico 2013-2017
PERSPECTIVA
OBJETIVO ESTRATÉGICO
ESPECÍFICO
INDICADOR
FÓRMULA
C1. Mejorar la satisfacción por la
Resultado
Seguridad en los Servicios
o Nivel de Satisfacción
ponderado de
por la seguridad en los
de Navegación Aérea,
encuestas
servicios brindados
Aeroportuarios y
(0 – 100)
especializados afines.
CLIENTES Y
GRUPOS DE
INTERÉS
UNIDAD
DE
MEDIDA
METAS
RESPONSABLE
2013
2014 2015 2016 2017
Porcentaje
78.0
80.0
82.0
84.0
86.0
GCA, GCAP, ACG
C2. Mejorar la satisfacción por el
bienestar laboral.
o Nivel de Satisfacción
por el desarrollo,
seguridad y salud
laborales
Resultado
ponderado de
encuestas
(0 – 100)
Porcentaje
75.0
77.0
79.0
81.0
83.0
GP, ACG
C3. Contribuir a la mejora de la
calidad de vida de la
sociedad y la preservación
del medio ambiente.
o Nivel de Percepción
Resultado
por la preservación del ponderado de
medio ambiente en
encuestas
los aeródromos
(0 – 100)
Porcentaje
78.0
80.0
82.0
84.0
86.0
GCAP, GOAP, ACG
80
Plan Estratégico 2013-2017
PERSPECTIVA
METAS
UNIDAD
RESPONSABLE
DE
MEDIDA 2013 2014 2015 2016 2017
OBJETIVO ESTRATÉGICO
ESPECÍFICO
INDICADOR
PI1 Optimizar el Sistema de
Gestión de Tránsito Aéreo
(ATM) en el marco de la
metodología Mejoras por
Bloques del Sistema (ASBU)
de OACI.
o Implementación de la
Gestión de Afluencia
de Tránsito Aéreo
(ATFM)
% avance de
implementación
ATFM
(acumulado)
Porcentaje
20.0
50.0
80.0
100.0
100.0 GCA, GOA
PI2 Mejorar los servicios de
Apoyo (COM, MET, AIS, NAV,
Vigilancia ATS) a los Servicios
de Tránsito Aéreo (ATS)
o Implementación de
Sistemas de Apoyo a
la Gestión de Tránsito
Aéreo.
(Nº de Sistemas
implementados/ Nº
de Sistemas total) x
100 (acumulado)
Porcentaje
20.0
40.0
60.0
80.0
100.0 GCA, GOA
o Implementación de
Nodos Red VSAT de
Comunicaciones
Aeronáuticas.
(Nº de nodos
instalados/ Nº total
de nodos
programados) x 100
(acumulado 17)
Porcentaje
29.0
90.0
100.0
GCA, GT
o Renovación de
Sistemas
Radioayudas.
(Nº de radioayudas
instaladas/ Nº de
radioayudas
programadas) x 100
(acumulado 19)
Porcentaje
11.0
68.0
100.0
GCA, GT
o Implementación de
Sistemas AWOS.
(Nº de sistemas
AWOS instalados/ Nº
total de sistemas
Porcentaje
AWOS
programados) x 100
(acumulado 12)
17.0
17.0
58.0
PROCESOS
INTERNOS
PI3 Modernizar la plataforma
tecnológica de
Comunicaciones,
Navegación y Vigilancia
(CNS), Meteorología, Ayudas
Luminosas y Soporte,
necesaria para los servicios
de Navegación Aérea.
FÓRMULA
100.0 GCA, GT, GOA
81
Plan Estratégico 2013-2017
PERSPECTIVA
OBJETIVO ESTRATÉGICO
ESPECÍFICO
PI4 Optimizar el mantenimiento
de la plataforma tecnológica
de Comunicaciones,
Navegación y Vigilancia
(CNS), Meteorología, Ayudas
Luminosas y Soporte, de los
servicios de Navegación
Aérea.
PERSPECTIVA
PROCESOS
INTERNOS
OBJETIVO ESTRATÉGICO
ESPECÍFICO
PI5 Optimizar la Gestión
Aeroportuaria e impulsar el
desarrollo de servicios
aeroportuarios y
especializados seguros,
eficientes y competitivos.
PI6 Modernizar y adecuar la
infraestructura civil de
soporte a los servicios
aeroportuario y de
navegación aérea.
PI7 Implementar el Sistema de
Gestión de Seguridad
Operacional (SMS) en los
servicios de Navegación
Aérea y Aeroportuarios.
INDICADOR
o Ejecución del
programa de
mantenimiento de
Sistemas de
Aeronavegación.
INDICADOR
FÓRMULA
METAS
UNIDAD
RESPONSABLE
DE
MEDIDA 2013 2014 2015 2016 2017
(Nº de actividades de
mantenimiento
ejecutado/ Nº total
Porcentaje
de actividades
programadas) x100
FÓRMULA
88.0
90.0
92.0
94.0
96.0
GCA, GT
UNIDAD
METAS
DE
RESPONSABLE
2015 2016 2017
MEDIDA 2013 2014
o Mejoramiento de
servicios
aeroportuarios
(Nº de aeropuertos
con mejora de
servicios/ Nº de
aeropuertos
programados) x 100
(acumulado)
Porcentaje
30.0
50.0
70.0
90.0
100.0 GCAP, GOAP
o Ejecución de
Programa de
Edificaciones,
Construcciones e
Instalaciones
(Nº Obras
ejecutadas / Nº de
obras programadas)
x 100
(acumulado)
(0 – 21)
Porcentaje
14.0
43.0
71.0
90.0
100.0 GCAP
o Reducción del número
de incidentes ATS
(Nº de incidentes /
Nº total de
operaciones
anuales) x 10000
(anual)
Ratio
0.73
0.73
0.71
0.69
0.62
GG, GCA, GCAP,
GOA
82
Plan Estratégico 2013-2017
PERSPECTIVA
OBJETIVO ESTRATÉGICO
ESPECÍFICO
INDICADOR
FÓRMULA
PI8 Lograr el desarrollo,
implementación y
mantenimiento del Sistema de o Implementación del
Gestión de Calidad (SGC) en
Sistema de Gestión de % Avance del Plan
los servicios de Apoyo (MET,
la Calidad (SGC) – II
(acumulado)
COM, AIS, NAV, Vigilancia
Fase
ATS) requeridos para los
servicios de Navegación
Aérea.
UNIDAD
METAS
DE
RESPONSABLE
2015 2016 2017
MEDIDA 2013 2014
GG, GCA, GCAP,
GOA y GOAP
Porcentaje 30.0
50.0
70.0
90.0
100.0
Porcentaje 92.0
94.0
96.0
98.0
100.0 GG, APP
90.0
95.0
100.0 100.0 GL, GCA, GCAP
PI9 Fortalecer la gestión de los
planes y proyectos de
desarrollo empresarial.
o Cumplimiento del Plan
Operativo
(Nº de metas
ejecutadas / Nº de
metas programadas)
x 100
(anual)
PI10 Mejorar la atención del
servicio logístico a nivel
organizacional, orientado al
logro de los objetivos de la
Corporación.
o Ejecución de
Inversiones
(Inversión ejecutada/
Inversión
programada) x 100
(anual)
Porcentaje
PI11 Fortalecer la legalidad de la
gestión y política de la
Empresa, por medio de una
asesoría proactiva y oportuna
y una defensa judicial que
logre la ratificación
jurisdiccional de sus actos y
decisiones.
o Implementación del
Sistema de
Información de los
procesos judiciales y
administrativos.
% de
implementación
del sistema
(acumulado)
Porcentaje
80.0
50.0
70.0
100.0 GAJ, GTI
83
Plan Estratégico 2013-2017
PERSPECTIVA
OBJETIVO ESTRATÉGICO
ESPECÍFICO
(N° de actividades
implementadas/N°
de actividades
programadas) x 100
o Implementación del
Código del Buen
Gobierno Corporativo CBGC
(N° de actividades
implementadas/N°
de actividades
programadas) x 100
PI12 Desarrollar e implementar
planes y programas de
gestión ambiental y control
de fauna en los aeródromos.
o Mejora del
desempeño ambiental
de la Organización.
(Nº de planes
implementados/ Nº
de planes trazados)
X 100)
(acumulado)
OBJETIVO ESTRATÉGICO
ESPECÍFICO
INDICADOR
FÓRMULA
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE
FÓRMULA
o Implementación del
Sistema de Control
Interno - COSO
PI13 Fortalecer el Control de
Gestión Empresarial
PERSPECTIVA
INDICADOR
A1 Diseñar e implementar
programas de desarrollo del
factor humano, que permita
o Implementación de la
incorporar, fidelizar y
Gestión por
desarrollar trabajadores
Competencias
competentes, íntegros y
orientados a los servicios que
brinda la Corporación.
(Nº de colaboradores
que mejoran sus
competencias /
Nº total de
colaboradores) x 100
(acumulado)
METAS
UNIDAD
DE
RESPONSABLE
MEDIDA 2013 2014 2015 2016 2017
Porcentaje 100.0
GG, Comisión
COSO
100.0
100.0 100.0 100.0
Porcentaje 100.0
100.0
GG, Comisión
Código de Buen
100.0 100.0 100.0
Gobierno
Corporativo
Porcentaje 12.0
38.0
54.0
73.0
100.0 GG, GCA, GCAP
UNIDAD
METAS
DE
RESPONSABLE
2015 2016 2017
MEDIDA 2013 2014
Porcentaje
45.0
55.0
65.0
75.0
100.0 GP
84
Plan Estratégico 2013-2017
PERSPECTIVA
OBJETIVO ESTRATÉGICO
ESPECÍFICO
A2 Lograr un sistema de gestión
estratégica de la
capacitación, moderno,
eficiente, innovador y basado
en competencias.
INDICADOR
o Capacitación de
Personal
A3 Lograr una estructura
organizacional flexible y
eficaz, basada en una gestión
por procesos.
o Implementación de la
Gestión por Procesos
A4 Asegurar el adecuado
soporte TIC a la gestión
operativa y administrativa de
manera continua, a través de
la sistematización de
procesos, uso de
herramientas de
productividad e infraestructura
TIC segura, de alto
rendimiento y disponibilidad.
o Interoperabilidad de
sistemas TIC.
FÓRMULA
UNIDAD
METAS
DE
RESPONSABLE
2015 2016 2017
MEDIDA 2013 2014
(No. de actividades
implementadas del
plan de capacitación/
Nº de actividades
Porcentaje 100.0
programadas del
plan de capacitación)
x 100
(anual)
(Nº de etapas
implementadas del
Plan / Nº de etapas
programadas) x 100
100.0
100.0 100.0 100.0 CIAC
Porcentaje
10.0
30.0
50.0
70.0
100.0 GG, OYM
Porcentaje
10.0
30.0
60.0
80.0
100.0 GTI
(acumulado)
(Nº de sistemas TIC
implementados/ Nº
de sistemas TIC
programados) x 100
(acumulado)
85
Plan Estratégico 2013-2017
IX. Matriz Estratégica
Visión corporativa: "Gestionar las sinergias de las empresas de Infraestructura No Eléctrica para crear valor a través de un crecimiento rentable y sostenido, satisfaciendo la demanda de los servicios en transporte aéreo y portuario, comunicaciones postales, agua y saneamiento, y propiciando la inclusión social de las poblaciones menos
atendidas".
Visión de CORPAC: "Ser una empresa reconocida por sus servicios de navegación aérea y aeroportuarios seguros y eficientes, contribuyendo a la integración de los pueblos y en armonía con el medio ambiente".
Perspectiva
Financiera
Clientes y
Grupos de
Interés
Objetivo Estratégico
FONAFE
Impulsar el crecimiento de
las empresas para contribuir
al desarrollo del país
Impulsar la creación de valor
social
Objetivo Estratégico
Empresa
Lograr el desarrollo sostenido de la
organización, priorizando los aspectos
humanos, operacionales, tecnológicos,
financieros y logísticos
Objetivo Específico
Empresa
Mejorar progresivamente la sostenibilidad económica
y financiera de la organización
2013
2014
2015
2016
2017
Porcentaje
2.00
1.90
3.30
3.90
5.30
Margen de Ventas
Porcentaje
5.60
4.70
7.50
8.40
10.80
(Ganancia (Pérdida) Neta del ejercicio / Total de Ingresos de Actividades
Ordinarias del ejercicio) x 100
Rotación de Activos
Porcentaje
30.30
34.60
37.30
39.20
40.60
(Total de Ingresos de Actividades Ordinarias del ejercicio / Total Activos del
ejercicio) x 100
Indicador
Incremento de los Ingresos
Porcentaje
17.80
15.60
11.30
8.70
8.80
(I del ejercicio - I del ejercicio anterior) / I del ejercicio anterior x 100
Donde I = Total de Ingresos de Actividades Ordinarias
Nivel de satisfacción por la seguridad en los
servicios brindados
Porcentaje
78.00
80.00
82.00
84.00
86.00
Resultado ponderado de encuestas (0 – 100)
Lograr el desarrollo sostenido de la
organización, priorizando los aspectos
humanos, operacionales, tecnológicos,
financieros y logísticos
Mejorar la satisfacción por el bienestar laboral
Nivel de satisfacción por el desarrollo, seguridad
y salud laborales
Porcentaje
75.00
77.00
79.00
81.00
83.00
Resultado ponderado de encuestas (0 – 100)
Contribuir al desarrollo e integración de los
pueblos, en armonía con la preservación del
medio ambiente
Contribuir a la mejora de la calidad de vida de la
sociedad y la preservación del medio ambiente
Nivel de percepción por la preservación del
medio ambiente en los aeródromos
Porcentaje
78.00
80.00
82.00
84.00
86.00
Resultado ponderado de encuestas (0 – 100)
Optimizar el Sistema de Gestión de Tránsito Aéreo
(ATM), en el marco de la metodología Mejoras por
Bloques del Sistema de Aviación (ASBU) de OACI
Implementación de la Gestión de Afluencia de
Tránsito Aéreo (ATFM)
Porcentaje
20.00
50.00
80.00
100.00
100.00
Porcentaje de avance de implementación ATFM
(Acumulado)
Mejorar los Servicios de Apoyo (COM, MET, AIS,
NAV, Vigilancia ATS) a los Servicios del Tránsito
Aéreo (ATS)
Implementación de Sistemas de Apoyo a la
Gestión de Tránsito Aéreo
Porcentaje
20.00
40.00
60.00
80.00
100.00
(Número de Sistemas implementados / Número de Sistemas total) x 100
(Acumulado)
Implementación de Nodos Red VSAT de
Comunicaciones Aeronáuticas
Porcentaje
-
29.00
90.00
100.00
-
(Número de nodos instalados / Número total de nodos programados) x 100
(Acumulado 17)
Renovación de Sistemas de Radioayudas
Porcentaje
-
11.00
68.00
100.00
-
(Número de radioayudas instaladas / Número total de radioayudas
programadas) x 100 (Acumulado 19)
Implementación de Sistemas AWOS
Porcentaje
-
17.00
17.00
58.00
100.00
(Número de sistemas AWOS instalados / Número total de AWOS
programados) x 100 (Acumulado 12)
Ejecución del programa de mantenimiento de
Sistemas de Aeronavegación
Porcentaje
88.00
90.00
92.00
94.00
96.00
(Número de actividades de mantenimiento ejecutadas / Número total de
actividades programadas) x 100
Mejoramiento de servicios aeroportuarios
Porcentaje
30.00
50.00
70.00
90.00
100.00
(Número de aeropuertos con mejora de servicios / Número de aeropuertos
programados) x 100 (Acumulado)
Modernizar y adecuar la infraestructura civil de soporte Ejecución del programa de edificaciones,
a los servicios aeroportuarios y de navegación aérea
construcciones e instalaciones
Porcentaje
14.00
43.00
71.00
90.00
100.00
(Número de obras ejecutadas / Número de obras programadas) x 100
(Acumulado) (0 – 21)
Lograr altos niveles de seguridad y eficiencia en Optimizar el mantenimiento de la plataforma
tecnológica de Comunicaciones, Navegación y
los servicios de navegación aérea,
Vigilancia (CNS), Meteorología, Ayudas Luminosas y
aeroportuarios y especializados afines,
Soporte, de los servicios de navegación aérea
minimizando los riesgos operacionales
Optimizar la gestión aeroportuaria e impulsar el
desarrollo de los servicios aeroportuarios y
especializados seguros, eficientes y competitivos
Incrementar la eficiencia a
través de la excelencia
operacional
Implementar el Sistema de Gestión de Seguridad
Operacional (SMS) en los servicios de navegación
aérea y aeroportuarios
Lograr el desarrollo, implementación y mantenimiento
del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) en los
servicios de apoyo (MET, COM, AIS, NAV, Vigilancia
ATS) requeridos para los servicios de navegación
aérea
Fortalecer la gestión de los planes y proyectos de
desarrollo empresarial
Lograr el desarrollo sostenido de la
organización, priorizando los aspectos
humanos, operacionales, tecnológicos,
financieros y logísticos
Contribuir al desarrollo e integración de los
pueblos, en armonía con la preservación del
medio ambiente
Reducción del número de incidentes aéreos
ATS
Ratio
0.73
0.73
0.71
0.69
0.62
(Número de incidentes / Número total de operaciones anuales) x 10,000
(Anual)
Implementación del Sistema de Gestión de la
Calidad (SGC) - II fase
Porcentaje
30.00
50.00
70.00
90.00
100.00
Porcentaje Avance del Plan
(Acumulado)
Cumplimiento del Plan Operativo
Porcentaje
92.00
94.00
96.00
98.00
100.00
(Número de metas ejecutadas / Número metas programadas) x 100
(Anual)
Mejorar la atención del servicio logístico a nivel
organizacional, orientado al logro de los objetivos de la Ejecución de inversiones
empresa
Porcentaje
80.00
90.00
95.00
100.00
100.00
(Inversión ejecutada / Inversión programada) x 100
(Anual)
Fortalecer la legalidad de la gestión y política de la
empresa, por medio de una asesoría proactiva y
oportuna, y una defensa judicial que logre la
ratificación jurisdiccional de sus actos y decisiones
Implementación del Sistema de Información de
los procesos judiciales y administrativos
Porcentaje
-
-
50.00
70.00
100.00
Porcentaje de implementación del sistema
(Acumulado)
Implementación del Sistema del Control Interno COSO
Implementación del Código del Buen Gobierno
Corporativo
Porcentaje
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
Fortalecer el control de gestión empresarial
Porcentaje
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
Porcentaje
12.00
38.00
54.00
73.00
100.00
(Número de Planes implementados / Número de Planes trazados) x 100
(Acumulado)
Desarrollar e implementar planes y programas de
gestión ambiental y control de fauna en los
aeródromos
Mejora del desempeño ambiental de la
Organización
Diseñar e implementar programas de desarrollo del
factor humano, que permitan incorporar, fidelizar y Implementación
desarrollar trabajadores competentes, íntegros y Competencias
orientados a los servicios que brinda la Corporación
Aprendizaje
Forma de cálculo
(Ganancia (Pérdida) Neta del ejercicio / Total Patrimonio al cierre del ejercicio
anterior) x 100
Lograr altos niveles de seguridad y eficiencia en
Mejorar la satisfacción por la seguridad en los
los servicios de navegación aérea,
servicios de Navegación Aérea, Aeroportuarios y
aeroportuarios y especializados afines,
especializados afines
minimizando los riesgos operacionales
Modernizar la plataforma tecnológica de
Comunicaciones, Navegación y Vigilancia (CNS),
Meteorología, Ayudas Luminosas y Soporte,
necesaria para los servicios de navegación aérea
Procesos
Internos
Meta
Unidad de
Medida
Rentabilidad patrimonial - ROE
Lograr el desarrollo sostenido de la
Fortalecer el talento humano,
Organización, priorizando los aspectos
la organización y el uso de
humanos, operacionales, tecnológicos,
las TIC en la corporación
financieros y logísticos
(Número de actividades implementadas / Número de actividades
programadas) x 100
(Número de actividades implementadas / Número de actividades
programadas) x 100
Porcentaje
45.00
55.00
65.00
75.00
100.00
(Número de trabajadores que mejoran sus competencias / Número total de
trabajadores) x 100
(Acumulado)
Lograr un sistema de gestión estratégica de
capacitación, moderno, eficiente, innovador y basado Capacitación de Personal
en competencias
Porcentaje
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
(Número de actividades implementadas del plan de capacitación / Número de
actividades programadas del plan de capacitación) x 100
(Anual)
Lograr una estructura organizacional flexible y eficaz,
Implementación de la gestión por procesos
basada en una gestión por procesos
Porcentaje
10.00
30.00
50.00
70.00
100.00
(Número de etapas implementadas del plan / Número de etapas
programadas) x 100
Asegurar un adecuado soporte TIC a la gestión
operativa y administrativa de manera continua, a
través de la sistematización de procesos, uso de
herramientas de productividad e infraestructura TIC
segura, de alto rendimiento y disponibilidad
Porcentaje
10.00
30.00
60.00
80.00
100.00
(Número de sistemas TIC implementados / Número de sistemas TIC
programados) x 100
(Acumulado)
de
la
Implementación de sistemas TIC
Gestión
por
86
Plan Estratégico 2013-2017
ANEXO
87
Plan Estratégico 2013-2017
PROGRAMA DE INVERSIONES CORPAC S.A. - 2013-2017
(EN US$)
DESCRIPCION
UNIDAD DE
MEDIDA
META
INVERSION
FISICA
TOTAL TOTAL 20132017
I. PROYECTOS DE INVERSION
PROGRAMACION ANUAL
2013
META
FISICA
55,132,798
1.1 NAVEGACION AEREA
39,680,873
INVERSION
META
FISICA
2015
INVERSION
META
FISICA
2016
INVERSION
META
FISICA
2017
INVERSION
META
FISICA
INVERSION
9,720,614
18,761,850
10,191,737
9,323,665
7,134,932
9,720,614
14,109,925
5,971,737
4,243,665
5,634,932
8,533,407
2,939,455
1.1.1 Modernización de Sistemas de Ayudas Luminosas en Aeropuertos del Perú (II Etapa).
Sistemas
1
2,638,155
1.1.2 Modernización de la Estación Meteorológica en el Aeropuerto de Chiclayo.
Sistema
1
441,637
1
1.1.3 Modernización de la Estación Meteorológica en el Aeropuerto de Pisco.
Sistema
1
441,637
1
1.1.4 Adquisición de Aeronave de Inspección en Vuelo (incluye UP Grade de Consola ADFIS - 14).
Aeronave
1
13,181,619
1.1.5 Adquisición de un Sistema de Vigilancia de Superfície para el Aeropuerto Internacional
Jorge Chávez.
Sistema
1
1,800,000
0.2
360,000
0.8
1,440,000
1.1.6 Implantación de Estaciones Automáticas de Observaciones Meteorológicas (AWOS).
Sistemas
14
3,487,330
5
348,733
5
1,743,665
4
1,394,932
1.1.7 Comunicaciones Satelitales VSAT (Mejoramiento de la Conectividad
de la Red de Comunicaciones Aeronáuticas de CORPAC S.A.)
Red
17
9,285,029
5
2,323,549
1.1.8 Comunicaciones Satelitales VSAT (Mejoramiento de la Conectividad de la
Red de Comunicaciones Aeronáuticas de CORPAC S.A.) - II ETAPA
Red
12
5,300,000
1,060,000
12
4,240,000
1
3,105,467
1.1.9 Ampliación del Sistema de Ayudas Luminosas en el Aeropuerto Internacional del Cusco
Sistema
1.2 AEROPORTUARIO
0.8
2014
Obra
1
2,100,000
1.2.2 Construcción de la nueva torre de control del Aeropuerto de Tarapoto*.
Obra
1
1,500,000
1.2.3 Construcción de la nueva torre de control del Aeropuerto de Iquitos*.
Obra
1
1,500,000
1.2.4 Construcción de la torre de control del Aeródromo de Atalaya.
Obra
1
1,500,000
1.2.5 Construcción de la torre de control del Aeródromo de Huánuco.
Obra
1
1.2.6 Construcción torres de control de los Aeropuertos de Jauja, Mazamari
Obras
1.2.7 Remodelación y ampliación de terminales de Aeropuertos de Huánuco, Jauja, Jaén y Cusco
Obra
1,384,962
0.8
5,576,518
3,105,467
0
4,651,925
4,220,000
1
2,100,000
1
1,500,000
5,080,000
1
1,500,000
2
3,000,000
1
1,500,000
4
4,351,925
1
580,000
1
2
1,500,000
1,500,000
3,151,925
1
620,000
1
1,500,000
111,357,656
12,170,405
26,699,524
30,007,895
23,495,054
18,984,778
71,764,259
7,640,044
20,575,902
21,271,085
14,711,751
7,565,477
11,030,455
1,138,303
944,217
615,385
68
2,831,801
Equipos
20
Equipos
- Sistemas ATIS (Lima, Cuzco, Arequipa, Pucallpa, Chiclayo y Tarapoto).
12
1,500,000
2.1.1 EQUIPO DE COMUNICACIONES
- Sistemas de grabaciòn - Nivel nacional.
1
1,500,000
2. 1 NAVEGACION AEREA
Equipos
441,637
1
II. GASTOS DE CAPITAL NO LIGADOS A PROYECTOS
- Equipos de radio VHF TWR -Dual - Nivel nacional
441,637
1,708,757
15,451,925
1.2.1 Construcción de la nueva torre de control del Aeropuerto de Puerto Maldonado*.
2,638,155
4,466,873
193,456
43
1,741,106
1,169,924
58,496
10
526,466
6
1,117,835
111,783
1,776,923
6
15
231,909
3,865,677
10
665,330
10
584,962
1,006,052
- Equipos HF tierra-aire
Equipos
44
71,077
11
639,692
13
420,000
10
323,077
10
323,077
- Terminales AMHS
Equipos
120
253,847
20
42,308
40
84,615
20
42,308
20
42,308
20
42,308
- Renovación central de canales orales ATS
Equipos
1
126,923
0.1
12,692
0.9
114,231
- Interfase para sistemas AMHS
Equipos
1
116,346
0.1
11,635
0.9
104,711
- Reposición del sistema de mensajería aeronáutica AMHS
Equipos
1
2,000,000
Equipos
Varios
1,636,855
- Equipos diversos- Nivel Nacional.
2,000,000
636,855
250,000
250,000
250,000
250,000
* De competencia de CORPAC S.A. por tratarse de una obra civil operacional de navegación aérea.
88
Plan Estratégico 2013-2017
DESCRIPCION
UNIDAD DE
MEDIDA
META
INVERSION
FISICA
TOTAL TOTAL 20132017
2.1.2 EQUIPO DE ELECTRICIDAD
PROGRAMACION ANUAL
2013
META
FISICA
4,637,748
1
60,000
2
60,000
95,906
10
75,562
63,077
110
Sistemas
2
Sistemas
18
400,000
- Sistemas UPS para equipos de comunicaciones a nivel nacional
- Equipos de aire acondicionado para estaciones - Nivel nacional
Sistemas
32
247,030
12
Equipos
481
2,503,077
46
- Luces de borde pista renovación Jorge Chávez
Sistema
1
Equipos
Varios
- Equipos diversos, obras e instalación - Nivel nacional.
2
Sistema
Sistemas
20
Equipos
Varios
Equipos
58
2.1.4 EQUIPOS DE GRUPOS ELECTROGENOS
- Grupos electrógenos - Nivel nacional.
- Construcción y/o remodelacion casa de fuerza - Nivel nacional.
- Equipos diversos y gastos de instalación.
- Instalación estaciones VHF-AA para TWR/APP (Huánuco, Cajamarca, Trujillo)
600,000
10
105
META
FISICA
1,020,000
18
360,000
110
610,000
INVERSION
660,000
75,562
620,000
110
610,000
132,712
1,197,932
840,932
142,000
115,000
50000
50000
23,919,228
2,549,175
8,030,866
5,584,621
7,554,566
200,000
2,118,192
211,819
1,299,522
19,813,202
1,987,834
1,861,733
2
7
1,037,834
402,083
8
350,000
636,754
19
1,906,373
5,774,493
854,450
5,384,621
5
7,354,566
200,000
200,000
200,000
1,093,200
120,000
20,000
19
627,250
20
832,400
2
107,200
3
160,800
6
271,885
Varios
590,786
230,786
120,000
100,000
120,000
20,000
3,347,308
47,308
50,000
1,543,000
943,000
764,000
Sistemas
14
Estaciones
3
Sistemas
Obras
47,308
15
600,000
200,000
3,885
3
5
893,000
15
600,000
5
893,000
4
714000
47,308
50,000
50,000
50,000
8,467,403
608,464
1,852,454
2,181,885
2,118,800
1,705,800
299,031
1,275,485
1,275,485
1,198,800
1,198,800
- Renovación equipos e instrumentos meteorológicos- Niv. Nac. - Fase I
Sistema
VARIAS
2,850,001
- Renovación equipos e instrumentos meteorológicos - Nivel nacional Fase II.
Equipos
VARIAS
2,664,000
- Renovación Sistema Mundial Pronostico Área WAFS (Lima).
Sistema
Sistema
1
1
67,218
200,000
Sistemas
Sistema
3
960,000
1
Equipos
Varios
157,068
1,569,116
2.1.7 OTRAS INVERSIONES
1
2,500,000
VARIAS
2.1.6 EQUIPOS DE METEOROLOGIA
- Modernización de Estaciones de Trabajo de Torres de Control en los Aeropuertos
Controlados - Nivel nacional..
850,562
2017
INVERSION
Obras
- Obras e instalación
- Renovaciòn sistema GVAR (Lima).
- Equipos diversos de meteorologìa - Nivel nacional.
1
META
FISICA
Equipos
- VHF-AA frecuencia Emergencia 121.5 Mhz
- Renovación Sistema Automático Radiosondaje (Lima)
- Renovación sistema AWOS de Cusco,Arequipa e Iquitos
2016
INVERSION
40,000
2,724,404
2.1.5 SISTEMA VHF-AA Y MEDIOS DE TRANSMISION
- Renovaciòn de REDAP y RED de VHF-AA del ACC
132,712
META
FISICA
974,559
96,997
- Sistemas UPS para Torres de Control de aeropuertos controlados Nivel nacional.
- Renovación de Sistemas de Radioayudas:
2015
INVERSION
1
- Instalación de sistemas APAPI (Chachapoyas y Atalaya).
- Adquisición Sistemas VOR/DME (Asia).
META
FISICA
96,997
Sistema
- Estudios, equipos diversos,obras e instalación - Nivel nacional.
INVERSION
1,132,627
- Mejoramiento sistema eléctrico Edificio Radar
2.1.3 EQUIPO DE RADIOAYUDAS
2014
266,400
1
1
17,637,714
Sistemas
15
- Sistema de Gestión Administrativa de mantenimiento de Equipos de la Gerencia Tecnica.
Sistema
1
756,231
- Sistema radar primario
Sistema
1
6,500,000
67,218
Equipos
Varios
990,254
- Estudios para elaboración proyecto para implantación nuevos sistemas CNS/ATM
Estudios
1
609,230
- Gastos complementarios Proyecto PER/08/802
Actividad
Varios
- Sistema integrado de calibración y monitoreo en tierra para el mantenimiento de sistemas de
Sistema
96,154
1
500,000
200,000
1
96,000
1
576,000
1
288,000
141,430
435,539
344,000
344,000
219,000
1,527,414
4,346,700
9,073,600
2,340,000
350,000
75,623
5
1,500,000
1
680,608
0.10
650,000
290,254
0.60
1
15,638
226,577
4,500,000
- Equipos del Sistema de Vigilancia Aérea.
50,000
365,538
5
1,500,000
0.90
5,850,000
220,000
0.40
5
220,000
1,500,000
140,000
120,000
243,692
96,154
50,000
1
450,000
radioayudas
- Sistemas de Módulo NOTAM Office e integrado de diseño procedimiento de vuelo
Sistemas
2
2,006,000
- Investigación,capacitación y actualización tecnológica GREPECAS
Actividad
Varios
1,249,287
269,287
- Inversiones varias a nivel nacional
Actividad
Varias
430,558
430,558
802,400
250,000
2
1,203,600
250,000
250,000
230,000
89
Plan Estratégico 2013-2017
DESCRIPCION
META
FISICA INVERSION
UNIDAD DE
TOTAL TOTAL 2013MEDIDA
2017
2.2 AEROPORTUARIO
2.2.1 EQUIPOS DE TERMINAL
PROGRAMACION ANUAL
2013
META
FISICA
2014
INVERSION
META
FISICA
2015
INVERSION
28,901,796
3,378,760
4,538,622
1,408,528
766,291
164,202
META
FISICA
2016
INVERSION
META
FISICA
6,051,810
2017
INVERSION
META
FISICA
5,598,303
164,745
INVERSION
9,334,301
156,145
157,145
- Fajas transportadoras de equipajes- tipo hipodromo
Equipos
5
125,000
- Sistema de cobranza playa estacionamiento
Sistema
1
82,692
1
82,692
- Vehículos uso operacional
Equipos
6
184,617
4
123,077
- Butacas triple
Equipos
30
21,435
- Teleindicadores de información de vuelo
Equipos
22
140,000
10
52,000
- Otros equipos
Equipos
Varios
854,784
508,522
102,662
63,600
80,000
100000
2.2.2 EQUIPOS DE SEGURIDAD
- Camaras de vigilancia nivel nacional
- Máquinas de rayos X y pórticos detector de metal
- Detectores de metal manuales
- Equipos diversos de seguridad
Varios
24
60
235,001
63,462
45,000
7,692
118,847
181,540
63,462
50,000
Varios
1,144,619
253,848
355,000
23,076
512,695
325,000
Sistemas
Equipos
Equipos
Equipos
183,462
63462
45000
7,692
67,308
219,616
63462
50000
7,692
98,462
2.2.3 EQUIPOS DE SALVAMENTO Y EXTINCIÓN DE INCENDIOS
- Trajes de aproximación nivel nacional
- Equipos de respiración autonoma
- Trajes de aproximación para mercancia peligrosas
Equipos
Equipos
Equipos
120
80
90
13,021,785
380,385
461,540
173,077
Unidades
14
11,614,407
Equipos
Varios
- Adquisición de Vehículos de recate 4x4
- Equipos diverdos SEI nivel nacional
2.2.4 OTRAS INVERSIONES
2
9
165,000
2
3
20
160,000
20
20
15
312,776
65,385
115,385
28,846
40
20
30
50,000
1
25,000
2
50,000
10
7,145
8
44,000
10
7,145
10
7,145
4
44,000
61,540
428,157
126,000
115,385
57,692
5
1
20
68,078
4,854,616
63,000
20
188,696
20
5
6
20
115,385
4,750,000
40
20
45
9
7,237,540
126,000
115,385
86,539
6,864,407
392,376
103,160
129,080
41,616
73,311
45,209
13,326,864
1,974,693
3,711,262
850,909
5,070,000
1,720,000
- Construcción de cercos perimétricos en Aeropuertos de Cusco, Huánuco, Jauja, Jaén,
Obras
7
9,686,531
- Construcción cuarteles SEI (Aeropuertos Atalaya, Jaén y Yurimaguas)
Obras
3
1,200,000
- Titulación, tasaciones y/o expropiación de terrenos - Nivel Nacional
Actividad
Varios
276,923
76,923
70,000
50,000
40,000
40,000
- Inversiones varias a nivel nacional
Actividad
Varias
2,163,410
762,564
369,937
400,909
270,000
360,000
10,691,601
1,151,601
1,585,000
2,685,000
3,185,000
2,085,000
8,151,601
1,151,601
1,500,000
1,500,000
2,000,000
2,000,000
8,151,601
1,151,601
1,500,000
1,500,000
2,000,000
2,000,000
2,540,000
0
85,000
1,185,000
85,000
Santa Rosa, Atalaya, Yurimaguas,
2.3 GESTION
2.3.1 INFORMATICA
- Adquisición de equipos, hardware y software.
Equipos
Varios
2. 3.2 CAPACITACION
- Simulador de Control de Tránsito Aéreo de Aeródromos
Sistema
1
- Otros equipos
Equipos
Varios
T
O
T
A
L (US$)
2
1,135,206
2
2,871,325
1
400,000
2,200,000
400,000
21,891,019
2
4,360,000
1
400,000
1,185,000
0.5
340,000
166,490,454
1
1,100,000
0.5
1
1,320,000
1,100,000
85,000
85,000
85000
85000
45,461,374
40,199,632
32,818,719
26,119,710
Nota: El Programa de Inversiones 2013-2017 será financiado con Recursos Propios de la Empresa y con recursos vía endeudamiento.
90