Una organización distinta para los Juzgados de Familia, Niñez y

Una organización distinta para los
Juzgados
de
Familia,
Niñez
Adolescencia de la ciudad de Neuquén
por la Dra. Beatriz Gimenez
Directora de Tesina: Dra. Silvana Stanga
y
Agradecimientos
Agradezco la valiosa ayuda que me proporcionó, en primer lugar, mi querida
familia, permitiéndome cumplir cada rol, función o tarea que he asumido en esta vida;
también cursar esta Maestría y realizar la presente Tesina. Mi hija Sofía colaboró en una
parte de ella, posibilitando que pudiera diagramar esquemas en algunos de los tópicos
que la componen.
En segundo término, he de agradecer el valioso aporte realizado por las
Doctoras:
* Silvana Stanga, directora de mi tesina, quien brindó todas las herramientas necesarias
para el armado de la tesina. Su calidad humana, su conocimiento, su experiencia, me
acompañaron en el desarrollo de la tesina; también durante el cursado de toda la
Maestría
* Isabel A. Kohon, actual Juez de Familia, Niñez y Adolescencia quien colaboró y
adhirió con algunos aspectos relevantes para una propuesta de reorganización, y que fue
puesta a consideración del Tribunal Superior de Justicia de la Provincia del Neuquén, en
Abril del 2005
* Enrique R. Videla Sánchez, Juez de la Cámara de Apelaciones Civil, Comercial,
Laboral y de Minería de la Ia. Circunscripción Judicial de Neuquén por las correcciones
ortográficas.
Por último, un gracias eterno a los colaboradores de siempre:
* Patricia Lescano de la Biblioteca del Tribunal Superior de Justicia de la Provincia que
colaboró con la recopilación de material.
* Elena Recart, de Receptoría General de Expedientes del fuero civil y laboral, quien
proporcionó estadísticas del Fuero de Familia, Niñez y Adolescencia.
* Lic. Marcelo Savasta, quien confeccionó los gráficos que componen la propuesta, y
datos relevados para elaborarla.
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Reconocimientos
Esta tesina ha sido elaborada sobre la necesidad cierta de reorganizar el Fuero de
Familia, Niñez y Adolescencia, pero algunas de las ideas que aparecen a lo largo de los
capítulos que la componen se han gestado tiempo atrás, a partir del conocimiento y
aprendizaje adquiridos por las acciones o pensamientos de muchos hombres de derecho
que han buscado, desde siempre o desde ahora, el mejoramiento del Servicio de Justicia.
A todos ellos, mi
respeto y reconocimiento, que espero quede fielmente
reflejado en este trabajo.
Ciñéndome al objeto de la tesina debo mencionar a:
* Dr. Ricardo Kohon, Vocal del TSJN, quien atiende y alienta día a día nuevos cambios
en pos del mejoramiento del Fuero de Familia, Niñez y Adolescencia. Su activa
participación mueve a generar propuestas contínuas de Magistrados y Funcionarios para
que lo sigan haciendo.
* Dr. Federico Gigena Basombrío, Juez de Cámara de Apelaciones en lo Civil,
Comercial, Laboral y de Minería de la Ia. Circunscripción Judicial, a cargo del Fuero de
Familia, quien ha colaborado para poner en marcha la propuesta de reorganización del
fuero
* Dr. Ricardo Mendaña, ex Fiscal de Cámara de la ciudad de Neuquén, por sus
enseñanzas y por haberme facilitado importante bibliografía relacionada al tema de
tesina elegido.
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Índice
Introducción
Capítulo I : Juzgados de Familia, Niñez y Adolescencia en otros países, en
Argentina y en la Provincia de Neuquén
I) Antecedentes de los Juzgados en otros países y en Argentina
II) La historia de los Juzgados de Familia, Niñez y Adolescencia en la ciudad de
Neuquén
1. El trámite de las cuestiones de familia junto con otros trámites y funciones.
Necesidad de contar con un fuero específico en Familia, Niñez y
Adolescencia
2. Creación de los Juzgados de Familia, Niñez y Adolescencia. La ley
provincial 2302
3. El despertar de un fuero especializado
Capítulo II: La historia respecto de las personas
1.
Personas que integraron e integran los Juzgados de Familia, Niñez y
Adolescencia
a) Lo irritable del fuero
b) Premios y castigos: El castigo, los Juzgados de Familia
2. Personas que interactuaron –y lo siguen haciendo- con esos Juzgados
c) De los que toman decisiones políticas
d) De la acción u omisión de otros organismos del Poder Judicial que se
vincular estrechamente con los Juzgados.
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3. De las Personas que se benefician o perjudican conforme la Organización de
los Juzgados
4. Pensar en las Personas para que comience otra historia
Capítulo III: Las Ciencias de la Organización en la Justicia de Familia,
Niñez y Adolescencia de la ciudad de Neuquén
1. Justicia y Organización
2. La Justicia de Familia, Niñez y Adolescencia de la ciudad de Neuquén desde
las Ciencias de la Organización
A) Las Ciencias de la Organización: algunos de sus
conceptos: a) Direccionamiento estratégico; b) Perfiles
ocupacionales; c) Liderazgo
B) Las Estructuras en las Organizaciones
C) La Estructura de la Organización de la Justicia de
Familia, Niñez y Adolescencia
a) ¿Debe mantenerse esta estructura?
¿Qué dice el Estatuto del Juez Iberoamericano?
3. La necesidad de aplicar herramientas de las Ciencias de la Organización para
provocar cambios en la estructura del Fuero de Familia, Niñez y
Adolescencia.
CAPITULO IV: Hacia la Organización que necesita la Justicia de Familia,
Niñez y Adolescencia
l.
La misión visión y la efectividad de la Justicia de Familia,
Niñez y
Adolescencia
2.
Objetivos: Romper la estructura tradicional, pensando primero en las
Personas
3.
Estrategias:
a) Instalar los Siete Hábitos de los que habla Covey
b) Fomentar cambios desde el propio Poder Judicial
c) Formar jueces líderes
d) Dotar al Juez de Colaboradores: el Coordinador, Gerente o Manager
4.
Implementación de las Estrategias: Un proyecto que recoge todos los
puntos anteriores:
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A) Las Oficinas: a) de admisión y derivación de situaciones; b) para
casos de violencia familiar; c) para situaciones urgentes o emergencias; d) para casos
conciliables; e) de Mandamientos y Notificaciones.
B) Las Oficinas en un gráfico
C) El proyecto busca dignificar a las personas y optimizar recursos
5.
Medición de resultados
Conclusión
Introducción
Todos hacen referencia a la crisis de la Justicia Argentina, a nivel nacional o
provincial; se subraya, sin pausas, su imagen negativa. Se la cuestiona, la sociedad no
siente protección desde o por ella; reclama cambios que pongan fin a tanta
incertidumbre, desconfianza, inseguridad. Está al desnudo la insuficiencia o falta de
idoneidad operativa y funcional del llamado “Servicio de Justicia” a la que hacía
referencia el maestro Morello Augusto Mario en la obra “La Justicia entre dos épocas”.
Ese es uno de los motivos por los que está preocupado el hombre de Estado,
intentando superar tamaños escollos, buscando soluciones para terminar con la crisis; y
de ahí también que se analicen permanentemente sistemas orientados a brindar mayor
seguridad jurídica, tutela efectiva; o se propongan otros tendientes a modificar reglas
para designar o remover jueces; o que introduzcan reformas en las Constituciones y
leyes.
Esa preocupación, actual por cierto, viene de antaño. De hecho, se siguen
celebrando más y más congresos, seminarios, cursos, convenciones, circulados en estas
historias de quejas, en insinuaciones para el cambio -algunas más creativas que otras-,
pero aún no se han encontrado resultados que ciertamente instalen los ajustes necesarios
para brindar lo que la sociedad pide de la Justicia.
En virtud de tanta frustración se ha ideado esta tesina, que intentará enfocar el
problema desde un fuero específico de la Justicia, el de Familia, Niñez y Adolescencia,
con propuestas para dicho fuero que se alejarán un poco de lo analizado hasta ahora.
Obviamente que el trabajo no abordará los problemas de la Justicia en general, ni
nacional ni provincial; sino que estará dirigido a examinar el funcionamiento actual de
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la Justicia de Familia, Niñez y Adolescencia de la ciudad de Neuquén (Provincia del
mismo nombre), con la esperanza de trazar un camino superador de los obstáculos que
enfrenta día a día, y con la ilusión de que otros fueros, circunscripciones, provincias,
puedan también armar su propio camino en pos del mejoramiento de cada Funcionario o
Juez, de la Oficina Judicial a la que pertenece, del Sistema Judicial en su conjunto.
Concretamente con este trabajo se procurará mostrar la necesidad de que la
Justicia Provincial Neuquén sostenga un Fuero específico en materia de Familia, Niñez
y Adolescencia en la Provincia de Neuquén; cómo se lo ha creado y puesto a funcionar;
qué inconvenientes ha tenido en sus orígenes, luego, en su marcha; para cerrar con
propuestas tendientes a erradicar tales inconvenientes, proyectando posibles líneas de
acción futuras en función del objetivo señalado en el apartado anterior.
La tesina ha sido plasmada en cuatro capítulos. En el primero se expondrán
antecedentes extranjeros y nacionales sobre Juzgados de Familia, Niñez y Adolescencia
para luego abordar la historia de los Juzgados de Familia, Niñez y Adolescencia de la
ciudad de Neuquén, incluyendo allí los aciertos y los desaciertos que obstaron a su
normal y adecuado funcionamiento en su nacimiento.
En el Capítulo II también se traerá la historia y realidad de los Juzgados de
Familia, Niñez y Adolescencia, pero desde las personas vinculadas a los mismos;
concretamente se traerá la historia de las personas que allí trabajan o que interactúan
con ellos (organismos de otros Poderes del Estado o del propio Poder Judicial). En
todos los supuestos, se analizarán conductas (traducidas en acciones u omisiones) que
impresionan como distorsionadotas de la verdadera finalidad de los Juzgados, o la
misión que deben cumplir los jueces de dicho fuero.
A partir de esa mirada, se traerán conceptos de otras Ciencias (no jurídicas) con
el objeto de instalarlos o conectarlos con la Organización y Funcionamiento de la
Justicia del Fuero aludido, en pos de ofrecer un nuevo camino para la mejora de
aquéllos y, por añadidura, la de sus operadores y del sistema judicial en su conjunto.
Este será el Capítulo III.
El Capítulo IV intentará mostrar lo necesario que es conectar las Ciencias de la
Organización a la de los Juzgados de Familia, Niñez y Adolescencia, también plasmar
una propuesta concreta de reorganización de esos Juzgados, teniendo en cuenta la
realidad de los Juzgados y sus verdaderas necesidades. La propuesta es una invitación
para el cambio tendiente a erradicar deficiencias, distorsiones, obstáculos, y proyectar
caminos adecuados para la normal prestación del Servicio de Justicia del Fuero,
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utilizando para ello todo lo que se tiene y acudiendo sólo a aquello que sea
imprescindible. Obviamente que habrá importantes decisiones políticas a adoptar, que –
sin duda- estarán alentadas a medida que se instrumenten los cambios necesarios y
resulten exitosos en relación directa con el fin perseguido.
A modo de apretada síntesis, puede decirse que la propuesta
consiste en
concentrar la labor del Juez de Familia, Niñez y Adolescencia a lo que efectivamente le
corresponde; despejándolo de tareas que no debe asumir en la manera en que ahora lo
hace, de otras que -si bien tienen que ver con el cumplimiento de sus decisiones- son de
tipo administrativas o relativas a Políticas ajenas a la actuación judicial, o de actos que
lo desvían –peligrosamente- de la función de juzgar, contrariando entonces elementales
principios del Derecho Constitucional.
Por último se mostrarán resultados sobre la implementación parcial de
reorganización que se está realizando actualmente en la ciudad de Neuquén, y en dicho
Fuero; y se intentará insinuar cuáles pueden ser los pasos más firmes hacia una etapa de
mayor consolidación aún, tendiente a la búsqueda del constante mejoramiento del
Servicio de Justicia. Ello, vale reiterarlo, en pos de seguir cumpliendo con todos los
objetivos trazados o a fijar para el Fuero y su Organización.
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CAPITULO I
Juzgados de Familia, Niñez y Adolescencia en otros países,
en Argentina y en la Provincia de Neuquén
I) Antecedentes de Juzgados de Familia y Minoridad en otros países
Una jurisdicción especial o especializada para la cuestiones del Derecho de
Familia, Niñez y Adolescencia que llegan a los tribunales, es la propuesta e intención de
numerosos especialistas de esta rama del Derecho.
El catedrático uruguayo Adolfo Gelsi dijo al respecto: “No se puede negar…
que los asuntos de familia y de menores forman, en todos los países, una masa muy
importante, tanto por su complejidad como por su cantidad; es difícil que el resto de los
asuntos judiciales les superen en número, al menos en forma considerable”. Así se
expresa no obstante señalar algunos problemas respecto de cómo debían ser integrados
los Tribunales respectivos (sistema de juez único y el de órgano colegiado; otro, si
dichos tribunales habrían de integrarse total o parcialmente con miembros juristas).
También propiciaba la Justicia de Familia Especializada, el jurista uruguayo José
Pedro Achard quien se afirmó inclinarse “a la nueva solución de hacer magistratura
especializada para el derecho de familia”.
Gastón Fedoux, quien se desempeñó como Presidente del Tribunal de Niños dse
la Cámara de la familia de París, postuló: “Los tribunales de Familia no han sido
establecidos aún por un texto legal o reglamentario, pero ante la necesidad y ante la
presión de un conjunto de factores, se han creado Cámaras de la familia en el seno de
varios tribunales: la primera nación en Burdeos en 1963, la segunda en Lille en 1965, y
la tercera en Paris, en l969. La competencia de dichas cámaras, al no estar delimitada
por la ley varía, según la importancia de los tribunales y los conceptos de los
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magistrados, pero es relativamente amplia, abonando en materia civil y penal los
asuntos de la esfera familiar relacionado con los niños”.
En los países iberoamericanos, es donde más se ha avanzado respecto de la
Justicia de Familia y Menores especializada. Los doctores Sajón, Achard y Calvento,
especialistas del Derecho del Menor y dirigentes del Instituto Interamericano del Niño,
afirman: “En cuanto a la competencia de los Tribunales de menores, existen en la
legislación de los países americanos dos sistemas: Uno está integrado por aquellos
países que le asignan una competencia restringida, referida solamente a los casos de
conducta antisocial, abandono material y moral y situaciones de peligro (Costa Rica, El
Salvador, Guatemala, México). El otro sistema, de competencia amplia, atribuye a los
Tribunales de Menores, además de las materias mencionadas, aquellas cuestiones que
tradicionalmente pertenecen al ámbito del Derecho de Familia, como adopción,
tenencia, guarda, tutela, patria potestad, investigación de la paternidad (Bolivia, Brasil,
Chile, Ecuador, Perú, Uruguay y Venezuela). En aquellos países en que además de
Tribunales de Menores existen Tribunales de Familia, como en Guatemala, la
delimitación de competencia se efectúa atendiendo a los dos sistemas expuestos”.
A continuación se mencionarán organizaciones judiciales que abordan
cuestiones de Familia y Minoridad en algunos países, describiéndoselas a modo de
apretada síntesis.
Chile se abocó a la puesta en marcha de los Tribunales de Familia, cuya
competencia incluya casi todos aquellos aspectos que tengan relación con la familia en
el año 1997. Concretamente se presentó a la Cámara de Diputados un Proyecto que
tiene como objetivos específicos: que exista una jurisdicción especializada en asuntos
de familia, que se proporcione a las partes de instancias adecuadas para llegar a
soluciones cooperativas, que esa jurisdicción tenga un carácter interdisciplinario, que el
juez tenga un conocimiento directo e inmediato de los asuntos.
En Bolivia, la Ley de Organización Judicial del 19 de mayo de l972 crea los
Juzgados de Familias, cuyo objetivo es el conocimiento y decisión de los asuntos
relativos a la familia. Dicha Ley establece que la jurisdicción familiar será ejercida por
los jueces de instrucción familiar, los jueces de partido familiar, las Cortes Superiores
de Distrito y la Corte Suprema de Justicia.
En España los Juzgados de Familia con jurisdicción en Barcelona, Madrid,
Bilbao, Valencia, Zaragoza y otras ciudades, fueron creados por el Real Decreto
1322/1981. Funcionan como juzgados de primera instancia, con jurisdicción exclusiva
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en régimen patrimonial, validez, nulidad, separación y divorcio y régimen de las
relaciones paterno-filiales.
Para conocer cómo es la organización de los tribunales de familia en Estados
Unidos es necesario adentrarnos en distintos Estados: el de California y el de Nueva
York. La describe detalladamente Michan, Horacio José, pero aquí se proporcionará un
breve muestreo de aquéllos.
En el Estado de California, Condado de Los Angeles, se creó el Tribunal de
Conciliación Familiar que pertenece a la Corte de relaciones Domésticas del Condado.
Sus funciones son: el asesoramiento matrimonial y prematrimonial; la mediación en
cuestiones de visitas y tenencia de menores; tratamiento de la violencia doméstica y
temas de difusión incluyendo seminarios, cursos, misiones preventivas, etc.
El Tribunal se integra por un Juez Superior, que es su máxima autoridad,
dependiendo de él un director de mediación. Este último supervisa, a su vez, al asesor
principal, quien tiene a su cargo a quince asesores de familia, diez internos y licenciados
de Servicio Social, profesionales que deben realizar entrenamiento y tareas de
capacitación periódica y específica.
En el Estado de Nueva York, existe normativa específica como la Domestic
Relations Law, del 17 de febrero de 1909, modificada el 15 de agosto de l986; las
Uniformes Rules para los Tribunales de Familia, para el Tribunal Supremo y para los
Tribunales de Apelación; la Social Services Law, con vigencia desde el 1º de marzo de
l941, enmendada el 15 de agosto de l986 y, supletoriamente, las Civil Practice Law and
Rules.
La Domestic Relations Law comprende normas de fondo y de forma vinculadas
a la validez del matrimonio, forma, prueba y efectos del mismo, derechos, deberes
alimentarios, régimen de tenencia de menores, adopción, presupuestos y pautas
procesales de diversas acciones de estado de familia.
La denominada Family Court of the State of New York establece los Tribunales
de familia Family Court en cada condado del estado de Nueva York, con competencia
ordinaria y exclusiva en asuntos vinculados a abandono y maltrato, alimentos,
determinación de paternidad, pérdida de tenencia en virtud de abandono o maltrato,
procedimientos para establecer si una persona necesita supervisión, ofensas o agresiones
familiares, delincuencia juvenil.
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La ley tiene estructura casuística con preceptos de fondo y de procedimiento,
con atribución de competencia civil y penal, todo de conformidad con la propia
concepción del sistema jurídico anglosajón.
El Juez de Familia en Francia es un juez ordinario con competencia en asuntos
de familia y está incorporado formalmente a la estructura judicial en virtud del Código
de Organización Judicial. También existen los tribunales para asuntos matrimoniales,
los llamados tribunales de instancia superior “Tribunal de grande instante”, que son
colegiados, conforman un fuero ordinario de primera instancia y adoptan decisiones
elaboradas por un número de magistrados no inferiores a tres. Por último cabe señalar
que funcionan los juzgados unipersonales o juzgados únicos en el marco de los
tribunales de instancia superior, tal es el caso del “juez de ejecución” y del “juez de
asuntos matrimoniales”.
En Francia existe además la posibilidad de remitir algunos asuntos para la
revisión del tribunal de instancia superior, garantizándose la doble instancia a través de
la intervención de la Corte de Apelaciones, constituída -a su vez- por diversas cámaras.
Japón cuenta con el Tribunal de Familia, que es una Corte especializada que
interviene no sólo en casos de delincuencia sino en los asuntos que conciernen a la
familia. Usa el método del “Case”. La Corte de Familia es un juzgado especializado en
primera instancia, que tiene independencia y equivalencia en las cortes tradicionales del
distrito. Cada Corte se haya equipada con una clínica, donde los médicos prestan
servicios full-time, debiendo dividirse en psiquiatras o clínicos de medicina interna.
Existen además, Consejeros de la Corte y Comisiones de Conciliación.
Todos los Juzgados o Cortes en Japón dependen de la Suprema Corte de Justicia,
siendo este tribunal quien designa y remueve a todo el personal, incluso los jueces.
II) Antecedentes nacionales. Tendencia a la especialización
En Argentina, conforme permite la Carta Magna, cada Provincia ha organizado
la justicia provincial de modo distinto en lo que concierne a los Juzgados que abordan
cuestiones de Familia y de Niños y Adolescentes.
Aún existen provincias con juzgados de primera instancia, que no tienen
separadas las cuestiones de familia de otras de índole civil, comercial, de minería, etc.;
hay otras que sí las tienen en situaciones de abandono de niños, maltrato, etc.; con
Alzadas que captan idéntica competencia.; otras en las que las cuestiones de familia son
abordadas en forma específica y especial por tribunales colegiados o unipersonales; con
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Cámaras Especializadas en Familia o que abarcan varias cuestiones de índole civil,
comercial, laboral, de minería, etc..
Seguidamente se hará un breve muestreo de la organización de la Justicia de
Familia en algunas Provincias Argentinas.
En Mendoza existe Fuero Especial para dichas cuestiones. La ley 6354, del 22
de noviembre de 1995, en referencia a la justicia de familia, creó en el ambito del poder
judicial de Mendoza, Cámaras de familia (compuesta por tres miembros); Juzgados de
familia (a cargo de un Juez); Ministerios publico fiscal y pupilar de familia; Asesorias
de familia; Cuerpo auxiliar interdisciplinario.
Chubut posee una organización similar a la de Mendoza en materia de Familia y
Minoridad. La Justicia Especial de la Niñez, la Adolescencia y la Familia, está integrada
por Juzgados de Familia, Juzgados en lo Penal y Contravencional de Niños y
Adolescentes, las Asesorías Civiles de Familia e Incapaces y los Equipos Técnicos
Interdisciplinarios.
Córdoba tiene creados Tribunales de Familia por la Ley Provincial Nº 7675,
sancionada el 28/7/1988. Dicha ley tiene previsto el funcionamiento de Dos Cámaras de
Familia; Cuatro Juzgados de Familia; Una fiscalía de Familia; Seis Asesorías de
Familia; y el Cuerpo Auxiliar técnico Multidisciplinario que contará con médicos,
psiquiatras, psicólogos, asistentes sociales y demás profesionales y técnicos que
resultaren necesarios.
En la Provincia de Buenos Aires la ley 11.453 es la que crea los Tribunales de
Familia, estableciendo un fuero especial para esas cuestiones al igual que para las
referidas a los derechos personalísimos de los individuos como el nombre, transplante
de órganos, inhumación y exhumación de cadáveres, insania, etcétera. El órgano
jurisdiccional es colegiado –con un presidente que actúa de juez de trámite, un
vicepresidente y un vocal– ; tiene prevista la producción de la prueba actuada en la vista
de causa, siendo sus principales innovaciones la creación de un funcionario conciliador
(el Consejero de Familia), la existencia de un Cuerpo Técnico y desde el punto de vista
del proceso la implementación de la audiencia preliminar.
En la Provincia de Neuquén, a partir de la Ley 2302, sancionada el 7 de
diciembre de l999, está previsto que las cuestiones de familia, niñez y adolescencia,
sean abordadas en forma exclusiva y especializada por juzgados de primera instancia.
Pero tal abordaje ha sido sólo implementado –por ahora- para la ciudad de Neuquén,
encontrándose en funcionamiento cuatro juzgados que dependen, jerárquicamente, de la
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Cámara de Apelaciones en lo Civil, Comercial, Laboral y de Minería de la ciudad de
Neuquén.
Como se observa, una gran parte de las provincias están tendiendo a la Justicia
Especializada de las cuestiones de Familia, Niñez y Adolescencia.
Algunos de los fundamentos más fuertes pueden ser sintetizados en las palabras
del Profesor español García Cantero, quien dice: “La metodología que ha de utilizar el
intérprete en general y el juez en particular, en los procesos del derecho de familia es
muy diversa de la que se utiliza en los procesos patrimoniales. El intérprete se enfrenta
con la norma con una óptica necesariamente diferente de los demás procesos civiles,
está o puede estar en juego el estado civil, la capacidad de obrar de la persona en su
plena integridad, y no meramente su patrimonio. Ni siquiera cuando se discuten
aspectos patrimoniales familiares, la relación jurídica deja de estar adornada de los
caracteres que ostenta el Derecho de Familia”. Tal afirmación lleva al autor citado a
otra: a la “necesaria especialización del órgano jurisdiccional”, señalando que “la
existencia de un juez o tribunal para todas las cuestiones relacionadas con el derecho de
familia permitiría realizar objetivos como a) Ofrecer un criterio sistemático de
clasificación a la Ley de Enjuiciamiento Civil y al Código Civil; b) Plantear la
posibilidad de un proceso especial por razón de la materia…” , refiriéndose a la
especialización del órgano lograda no sólo a través de un estudio en profundidad de los
aspectos civiles, penales, canónicos, procesales, internacionales, sino también mediante
amplios conocimientos auxiliares de psicología, sociología y medicina que hoy resultan
imprescindibles en esta rama del Derecho Civil.
III) La historia de los Juzgados de Familia, Niñez y Adolescencia en la ciudad de
Neuquén
Para ubicarnos en los inicios de un fuero específico, tan anhelado en la ciudad de
Neuquén, como lo fue el de Familia, Niñez y Adolescencia, es indispensable traer su
historia.
Historia significa relato de los acontecimientos y de los hechos dignos de memoria.
Tal definición habrá de ser utilizada en una doble dirección: como justificación de la
necesidad de crear el fuero específico para el abordaje de las cuestiones de familia,
niñez y adolescencia; y para no olvidar aquellos hechos o acontecimientos que obstaron
o dificultaron la normal prestación del Servicio de Justicia respecto de tales cuestiones,
en sus comienzos
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1. El trámite de las cuestiones de familia junto con otros trámites y funciones.
Necesidad de contar con un fuero específico de Familia, Niñez y Adolescencia
En la ciudad de Neuquén, las cuestiones civiles de familia eran abordadas por la
Justicia Civil, Comercial y de Minería.
De abordar un trámite de desalojo, cobro de alquileres, quiebra, se pasaba a abordar
otros trámites, completamente distintos: los de familia. El Juez debía cambiar de traje
permanentemente. Trabajar respecto de una cuestión patrimonial no era lo mismo que
hacerlo respecto de la de una de familia.Por otro lado, los procesos de desalojo,
alquileres o quiebras concluían en algún momento. Las cuestiones de familia se
reeditaban una y otra vez. El expediente nunca iba al Archivo y si por error era enviado
allí, seguramente su desarchivo se iba a producir más de una vez.En otro fuero, el de Menores, el Juez se debatía en un gran dilema: ¿tutelaba a los
niños o los castigaba? La primera acción indicada en la pregunta, la cumplía desde la
Secretaría Tutelar que conformaba su Juzgado; la segunda, desde la Secretaría Penal;
pero cierto es que una y otra lo colocaban una permanente contradicción de función..
Obviamente que para el Juez Civil, Comercial y de Minería, y para el Juez de
Menores cumplir adecuadamente su tarea no era sencillo. Tampoco para los
funcionarios y agentes administrativos que alli se desempeñaban.
Para solucionar dicho problema, se pensó que las cuestiones de familia pasaran a
ser tratadas a un fuero específico, y como los niños, adolescentes o jóvenes menores de
edad formaban parte de la familia o podían hacerlo, se creyó conveniente que la tutela
de ellos se ejerciera también en dicho fuero específico.
En otro orden, los principios jurídicos que rigen las relaciones de familia, niñez
y adolescencia, clamaban por un tratamiento diferenciado, por y para ellas.
Pareciera que las palabras del Dr. Rodolfo Luis Vigo, cuando termina el
Capítulo V de su obra Los Principios Jurídicos. Perspectiva jurisprudencial inspiraron
tal clamor; toda vez que él expresó: “La razón de ser del Derecho, y lo que legitima su
existencia, es que se le brinda a cada uno lo que le corresponde, lo cual no es
incompatible con una razonable y posible previsibilidad. En aras de ese objetivo (…)
resultaría muy provechoso que la doctrina avance en el tratamiento y esclarecimiento
posible de la nómina, contenido y modo de operar de los principios. Dicho de otra
manera, que el esfuerzo académico no se agote en los textos legales, sino que
profundice la proyección de ellos en el resto del derecho en los fallos judiciales, e
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intente una lectura develadora de los principios, tanto de los ‘fuertes’ como de los
‘débiles’.
Arias de Ronchietto ubica un principio jurídico central en las relaciones de
familia, niñez y adolescencia, que es el del reconocimiento de la familia como elemento
natural y fundamental de la sociedad con dos principios derivados de contenido, a saber,
el de protección integral de la familia y el de protección del interés superior del niño. De
la protección integral de la familia deriva el principio de matrimonialidad, que abarca
una amplísima temática, y el principio de resguardo del interés familiar. Del principio
de protección del interés-bien superior del menor de edad, deriva el principio de
reconocimiento de la inviolabilidad de la vida humana desde la concepción y el
principio del reconocimiento del derecho a nacer, crecer y educarse en familia con
prioridad de la familia de origen.
Por su parte, María Josefa Méndez Costa, tras hacer referencia al pensamiento de
Arias de Ronchietto, realiza otra clasificación, calificando los principios de las
relaciones de familia como principios específicos que, sobre la base del reconocimiento
de la familia como elemento natural y fundamental de la sociedad, comprenden su
protección integral y los aspectos de esta protección en cuanto recae sobre el
matrimonio, la filiación (y la proyección de ambos sobre la identidad personal), la patria
potestad y el parentesco, y después aquellos principios que el Derecho de Familia
comparte con otras especialidades, por formar parte del Derecho, a saber, la igualdad, la
autonomía de la voluntad, la subsidiariedad, la solidaridad, la privacidad, e incluso los
derechos del niño en cuanto su protección excede los límites y responsabilidad de la
familia. La autora citada hace mención a que el tratamiento de esos principios no puede
ser exhaustivo ni considerárselo definitivo, “…no sólo por la extensión que requeriría
ya que los principios se rozan, convergen y se superponen, sino porque ofrecen matices
cambiantes y constantemente renovados bajo la influencia de los cambios de los hechos,
incluido el progreso científico y, lo que es más valioso, la mayor agudeza con que se
perciben las exigencias de la Justicia y el Bien Común”.
Otros motivos dan sustento a la necesidad de un fuero especializado.
Se ha dicho: “… el objeto procesal diferente que poseen los procesos originados
en temas de familia y minoridad…(que)
poseen ribetes propios (conflictos de
‘coexistencialidad’) donde confluyen, en choque, diversos derechos con carácter de
orden público (por ej.: el orden público familiar y el interés superior del menor),
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órdenes públicos que a veces se integran y otras se enfrentan entre sí y con el ‘bien
común’ de la sociedad…”.
Desde lo sustancial, se observa que el Derecho de Familia y de Minoridad ha
sufrido muchos cambios en los últimos tiempos, sobre todo a partir de la Reforma
Constitucional de l994 (art. 75, inc. 22). Plexos normativos han venido a tener
injerencia directa en nuestra legislación, y a nivel constitucional.. Así, la Convención
sobre los Derechos del Niño en su primera parte; la Convención Americana sobre
Derechos Humanos (Pacto de San José de Costa Rica, arts. 19, 13.4, 25.2); el Pacto
Internacional de Derechos Económicos, Sociales y Culturales (por ejemplo, en lo que
respecta a medidas para asegurar la salud física y mental); el Pacto Internacional de
Derechos Civiles y Políticos.
A la par, deben ser considerados e interpretados otros convenios y tratados de
nivel inferior que el constitucional. Así, el de Aspectos Civiles de la Sustracción
Internacional de Menores (ley 23.857) o los correspondientes al Mercosur como el
Protocolo de Ouro Preto de Medidas Cautelares.
Y con todo ello, las normas del Código Civil (Libro Primero, Secciones Primera
y Segunda), Leyes nacionales (ej: de Incumplimiento de los Deberes de Asistencia
Familiar Nro. 13.944) o provinciales (en el caso de Neuquén, la Ley 2212 de Protección
contra la Violencia Familiar; o la Ley 2302 por la que se crean los Juzgados de Familia,
estableciéndose competencia de los Jueces y otros Auxiliares, también previsiones
estatales de acompañamiento de dicha Justicia, como ser planes o programas de ayuda,
etc).
Bien apunta Rauek de Yanzón, Inés B. que “El panorama legal es sumamente
complicado y de gran responsabilidad social y estatal. De modo especial se ha legislado
un sinnúmero de situaciones, que imponen conductas determinadas a los operadores del
sistema. A su vez, de la confrontación de las normas surgen problemas jurídicos
inevitables ante tal red legal (tales como de prelación normativa, de juego simultáneo de
órdenes públicos diversos, etc.).”
La autora citada refiere también a la responsabilidad que tiene el Juez frente a la
comunidad internacional, a veces en roce con la de carácter nacional.
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Señala que la complejidad del tema sustantivo de familia y minoridad no se
acaba en la legislación sino que a ella se suman emprendimientos y respuestas que la
sociedad misma intenta dar a la problemática del menor y la familia.
Hace mención a la creación de redes solidarias y variadas ayudas, sea para el
tema de la drogodependencia, de los menores de la calle, de comedores sociales, de
lugares de tratamientos de la alcoholemia, de familias que se ofrecen como sustitutas,
etcétera.
Subraya que esos emprendimientos, a veces organizados administrativamente
por el Poder Ejecutivo, otras por organismos no gubernamentales, deben ser conocidos
por el juez y sus órganos auxiliares, para utilizar mejor las posibilidades de éxito en la
resolución del conflicto coexistencia.
La autora entiende que ello debe ser manejado por el Juez, en forma adecuada,
pues “de su correcta utilización depende el hacer verdaderamente efectivas las garantías
y protecciones proclamadas por las leyes…”
Se coincide con la autora en el sentido de que el Juez debe tener a su alcance
toda la información que sea posible, y aceitada la comunicación entre los distintos
estamentos que hacen a la mejor aplicación de sus decisiones. Pero cierto es que,
ubicados en la realidad de la Provincia del Neuquén, concretamente en el Fuero de
Familia, Niñez y Adolescente, el Juez necesitará ayuda en ello.
Refuerza la opinión que aquí se vierte si se considera que el Juez de Familia
además, debe llevar adelante una inmensa cantidad de audiencias en procura de la mejor
resolución del caso, y a través de soluciones no traumáticas. Su presencia como
conciliador y mediador, la inmediatez que requiere su labor, le insumen un mayor
tiempo que al resto de los Jueces. A la par, ese Juez, toca a diario, la miseria del
hombre o lo peor de él: el egoísmo, el individualismo, la promiscuidad, la maldad, la
violencia, la crueldad.
Muchas responsabilidades para este Juez, muchas habilidades y aptitudes,
mucho de mucho… ya es demasiado, y ese Juez de Familia no es –ni debe ser- un
superhéroe o un supradotado. Es una persona como cualquier otra, a la que se le
requiere un doble plus: el ser juez le exige una posición distinta en la vida; pero el ser
juez de Familia, una más pesada aún.
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Si se considera que aquéllos que se postulan como Jueces de Familia son
siempre menos que los que lo hacen para Jueces en otros fueros (tal vez sea por todo lo
que aquí se ha señalado), es mejor que se les proporcione –sin más demoras- una
organización o estructura que posibilite mantenerlos en su función, desde un lugar de
cuidado.
Todas y cada una de las razones expuestas, reflejan la necesidad de que las
cuestiones de familia de los Juzgados Civiles y Comerciales y las de niños y jóvenes
menores de edad de los Juzgados de Menores, formaron la competencia de la Justicia
de Familia, Niñez y Adolescencia en la ciudad de Neuquén.
Se sancionó así la ley 2302 que fue un paso sin duda importante para el fuero; y
que también tenía previstas funciones por parte del Poder Ejecutivo para acompañar a la
Justicia de Familia.
2.Creación de los Juzgados de Familia, Niñez y Adolescencia. La ley provincial
2302
La ley provincial 2302, que –como ya se señaló- creó a los Juzgados de Familia,
Niñez y Adolescencia, proyectó todas y cada una de las exigencias constitucionales,
sobre todo en materia de Derechos Humanos, del Niño y del Adolescente; recogió
Tratados y Convenciones Internacionales; y las tuvo presente en su articulado.
El Poder Judicial fue el gran propulsor del proyecto. La decisión política fue
plasmada en él. Y fue acompañado por el Poder Legislativo (el que sancionó la Ley) y
el Poder Ejecutivo (adhirió a los organismos que, en virtud de esa ley, debía poner a
andar).
Los tres Poderes se unieron en pos del proceso de cambio de la nueva Justicia, a
la que se llamó Justicia de Familia, Niñez y Adolescencia. El tan anhelado Fuero se
había implementado constituyendo una conquista de gran significación histórica.
Pero a poco de andar, comenzaron a vislumbrarse graves inconvenientes y
dificultades que resintieron gravemente el Servicio que, desde esa Justicia específica, se
quiso proporcionar.
4. El despertar de un fuero especializado
Precedentemente se definió la palabra historia como el relato de los acontecimientos
y de los hechos dignos de memoria.
Si dijo que esa definición sería usada en una doble dirección: la primera, ya fue
desarrollada como subpunto 1. y 2.; la queda, es decir, el relato de los hechos o
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acontecimientos que obstaron o dificultaron la normal prestación del Servicio de
Justicia respecto de las cuestiones de familia, niñez y adolescencia en sus inicios, se
usará ahora.
La definición incluye los hechos dignos de memoria. Precisamente la dignidad,
como se verá, será uno de los principios rectores desde el que se intentará proponer la
reorganización de un fuero que, al principio, sufrió innumerables escollos. La idea es
que la memoria de esos escollos, lleve a la no reedición de actos o hechos que los
pusieron en el camino, impidiendo o dificultando la normal prestación del Servicio de
Justicia.
La ley 2302 es –sin duda- una ley de avanzada y fue un importante logro para la
Provincia del Neuquén, pero no puede obviarse que se omitieron previsiones
indispensables al tiempo de hacerla andar. Entre ellas se abordará aquí la que se
relaciona con la estructura u organización judicial que se le otorgó a dichos Juzgados,
que fue idéntica a la que tenían (y aún tienen) los otros Juzgados en los que se las
atendía.
A partir de la ley citada, lo único que se hizo fue trasportar las estructuras de los
Juzgados Civiles y la de Menores (que, valga señalarlo, no eran idénticas), y asignarles
a ellas cuestiones de familia y de niños y adolescentes. Lo mismo que tramitaba en esos
Juzgados estaba ahora ubicado en otro lugar: todo estaba en el fuero de familia; las
cuestiones de familia en las Secretarías Civiles; las de menores, en las Secretarías
Tutelares. Es decir: un mismo Juez tenía bajo su órbita el funcionamiento de esas dos
Secretarías; y cada uno con un procedimiento o mirada distinta.
El gran paso dado empezó inmediatamente a deslucirse; y la desesperación
comenzó a dominar el escenario.
Vale enunciar como inconvenientes relevantes:
a) Dos Jueces de Familia, Niñez y Adolescencia, con dos Secretarios cada uno,
atendería todas las cuestiones que antes tramitaban en seis Juzgados Civiles y Dos
Juzgados de Menores;
b) Al no prever el probable impacto que se generaría en los juzgados a partir del
envío masivo de causas desde los Juzgados Civiles y Juzgados de Menores, los
nuevos juzgados debían atender las causas nuevas con más las remitidas por esos
otros Juzgados y que, obviamente, seguían criterios de trámite y decisorios distintos;
c) Los expedientes no ingresaban por RGE y el personal de mesa de entradas
debía actuar en esa función; a la par: atender al público que asistía para asesorarse,
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en busca de soluciones que los Juzgados no proporcionaban, etc.. Las Mesas de
Entradas estuvieron colapsadas desde el principio, provocando graves atrasos en sus
tareas y en las del despacho;
d) No se generaron sistemas alternativos a la no judicialización del conflicto. La
Mediación no formó parte de la Ley 2302 ni de ningún otro proyecto de ley.e) La ley Provincial 2212 de Violencia Familiar comenzó a ser usada en modo
distinto al que se tuvo en miras al sancionarla, al menos en cuanto a la finalidad
considerada al tiempo de su sanción. El Servicio de Violencia Familiar se convirtió en
un “lugar de tratamiento” y de “derivación” a los Juzgados de Familia de las situaciones
de Violencia Doméstica. Es más: personal policial derivaba –y lo sigue haciendo- a los
Juzgados las denuncias como primer paso; en lugar de hacerlo al Servicio de referencia.
Incluso Receptoría General de Expedientes funciona como organismo de admisión de
esas denuncias.f) Los propios organismos del Poder Judicial derivaban a la Justicia de Familia
la realización de actos o diligencias que no podían cubrir, quizá por encontrarse
también sobrepasados.
Puede hablarse también de inconvenientes más fuertes que hacen a los recursos
humanos afectados al fuero de familia, niñez y adolescencia:
a) En general los Juzgados se formaron con personal administrativo elegido por
los Juzgados Civiles y de Menores. Los Jueces de Familia no pudieron elegir su
personal; tampoco los agentes que fueron a cumplir funciones allí (salvo
excepciones).b) No se tuvo en cuenta la importancia de asignar personas capacitadas o con
vocaciones para las cuestiones de familia y minoridad, tampoco se analizaron legajos de
los agentes en aras de examinar si existía o no alguna imposibilidad física y/o mental
para desempeñarse en el fuero específico de familia.El trasplante de la estructura tradicional a los nuevos juzgados, no fue positiva.
Algo había que hacer, en forma urgente.
Los Juzgados, ya creados y puestos a andar, no funcionaban de la manera
pensada. Realizar nuevas erogaciones, afectar más recursos, u otras propuestas de tipo
económico, debían aguardar la aprobación de la Legislatura o la sanción de otras leyes.
No había tiempo para ello: la Justicia de Familia estaba colapsando y lo que se mantenía
era por esfuerzo, sacrificio y salud de algunos de sus operadores; pero nadie sabía hasta
dónde iban a llegar.
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Una primera salida, la que más pronto pudo desplegarse, fue la transformación
de los dos Juzgados de Familia en cuatro y en la provisión de, al menos, un
prosecretario letrado para cada Juzgado además de su Secretario. Ello fue a principios
del 2005, a casi cinco años de la sanción de la Ley 2302.
Era el momento para reexaminar la estructura u organización de los Juzgados y
proyectar el diseño de una nueva, pues tal salida resultaba ya insuficiente. Era el
momento de cambiar o revertir la historia, y para ello pensar en las personas que
integraban la Organización (o que pudieran hacerlo), era el primer paso.
CAPITULO II
La historia respecto de las Personas
1) Personas que integraron los Juzgados
Asistimos a diario a los grandes cambios producidos en materia tecnológica,
informática, digital, industrial, etc., y vemos cómo esos avances han incidido en el
mundo, también en organizaciones como las del Poder Judicial.
El Poder Judicial, al menos el de la Provincia de Neuquén, ha recibido con
beneplácito dichos avances y, en la medida de sus posibilidades, los ha ido
instrumentando a fin de dar más efectividad al Servicio de Justicia.
Pero la incorporación de logros científicos no ha incidido favorablemente en
dicho Servicio, desde que no se satisface aún a sus usuarios, quienes la tildan de lenta,
insegura, ineficaz, ineficiente, no efectiva, etc.. El resultado final sigue sin ser completo,
es hasta insatisfactorio.
En las palabras de Labrada Pelayo Ariel: “El pueblo espera que la justicia del
siglo XXI le provea soluciones útiles y que lleguen en momento oportuno…”
Quizá aún no se haya analizado que hay otros factores no considerados al tiempo
de planificar cambios. Posiblemente al mejoramiento del servicio no esté conectado con
su historia, con su realidad, o no se lo mira desde sus necesidades concretas.
Tal vez –y entre otras cuestiones- todavía no se ha pensado lo valioso que es
para la organización o estructura “Poder Judicial”, lo que algún autor ha llamado el
factor de los recursos humanos; o si se lo hizo, aún no se entiende lo importante que es.
De otro modo, la estructura que tradicionalmente tienen los Juzgados, debería haber
sufrido mutaciones mucho más profundas que el mero aumento de personal,
22
funcionarios o jueces; o la creación de más juzgados, organismos, u otras dependencias
que todavía no alivian a los Juzgados o que no producen el resultado pretendido de
ellos.
La Provincia de Neuquén no escapa a dicha crítica, aún cuando puedan
avizorarse ahora nuevos vientos o se empuje hacia el tránsito por otros caminos,
impensables décadas atrás.
En este punto es necesario retomar el concepto de historia, traer el origen o
nacimiento de los Juzgados de Familia, Niñez y Adolescencia, a efectos de examinar si
realmente en el Poder Judicial Neuquino, más precisamente en dicho fuero, el recurso
humano fue tenido en cuenta inicialmente. Los ítems siguientes tendrán dicha finalidad.
a) Lo irritable del fuero
No todos están preparados, ni tienen vocación para desempeñar todas y cada una de
las funciones a las que habilita la profesión de abogado. Es lógico y bueno que así sea,
pues sino todos harían lo mismo.
Pero hay una cierta resistencia a abordar cuestiones del Derecho de Familia, Niñez y
Adolescencia; o a pertenecer al fuero que las concentra. Allí donde el servicio de justicia debe ser más claro (la Justicia de Familia), allí es
dónde más se lo resiste. Extraña paradoja ésta.
Se pertenece a uno de los Poderes del Estado, el que administra y presta el servicio
de justicia, pero existe confusión cuando se lo quiere hacer valer como tal. Quizá
nuestra formación decimonónica tenga que ver con ello o, posiblemente, se diga que es
un servicio pero nadie lo sienta de ese modo.
El Fuero de Familia, Niñez y Adolescencia es el más “esquivado” –podría decirsepor los operadores internos y externos del Poder Judicial. Son muy pocos los que se
dedican a él; son muy pocos los que se capacitan para poder trabajar adecuadamente
desde ahí.
Los que se atreven muchas veces deben desistir de su “odisea”. El dolor del que
llega a la Justicia comienza a ser el del que lo atiende o asiste. Eso no sirve, no le sirve
al usuario del servicio, tampoco al que quiere prestarlo. Mejor abstenerse, cuando ello
ocurra.
Apenas comenzó a esbozarse la idea de crear Juzgados de Familia, muchos Jueces
Civiles que llevaban esas cuestiones, apoyaron esa idea, no sólo porque entendían que la
materia requería de organismos específicos dedicados solamente a ella; sino porque no
podían sobrellevar esa temática de la misma manera que lo hacían respecto de otras. Lo
23
mismo pasó con los Juzgados de Menores. Estos últimos no tendrían ya que cumplir
funciones contrapuestas (castigar/tutelar), sino que la tutelar integraría en nuevo Fuero.
Es que el Fuero de Familia está construído por una temática muy fuerte, en muchos
casos toca la miseria del ser humano, su parte más horrible. Trabaja sobre sentimientos,
traumas, dolor, pobreza, marginamiento, discriminación, egoísmo, etc..
La cruda realidad social, económica, ética, moral, en definitiva humana, está allí, en
el Fuero de Familia. Es difícil verla y no absorverla; también lo es decir el derecho o lo
que es justo respecto de esas cuestiones, más aún cuando se trata de niños y
adolescentes que sufren, que tienen poca o casi ninguna protección.
Cierto es que las cuestiones de familia provocan una natural irritación por parte de
quien debe atenderlas; y no porque no quiera hacerlo, sino porque advierte que es
necesario hacerlo desde una adecuada y especial capacitación que no se adquiere desde
las universidades o ejercicio de la profesión, a más de tener vocación en relación a ellas.
¿El resultado? No se brinda adecuadamente la justicia en esas cuestiones, no se presta
un buen servicio.
b) Premios y castigos: El castigo, los Juzgados de Familia
Quien está formado en un Juzgado Civil o de otra materia, quien está acostumbrado
a seguir un procedimiento que se acomoda a distintos tipos de procesos, quien no resulta
“tocado” por alguna cuestión de mucha sensibilidad social, moral, ética, puede trabajar
en el Poder Judicial sin ningún inconveniente.
Pero quien no está formado para un Juzgado de Familia ni tiene vocación para las
cuestiones que en él se tratan, siente que si lo designan allí, sin previa consulta, es a
modo de castigo. Algo hizo mal en el fuero en el que se encontraba; no sirve; su
superior no lo quiere; no lo quieren sus compañeros. Su dignidad como trabajador se
pierde en la decisión del superior que no entiende.
Y porque lo hace más o no está a la altura o nivel intelectual de los demás (así lo ha
pensado), lo llevan a un lugar terrible para él: al Juzgado de Familia; donde no siempre
el código de procedimientos que conoce dá respuesta a la situación que se le presenta;
donde el contacto con la gente es permanente; donde los expedientes son un dato, pero
no lo más importante.Ese es su castigo.
En cambio al compañero que lo dejaron en el Juzgado Civil, por ejemplo, lo
premiaron. No tendrá que preocuparse por proyectar una providencia, oficio, cédula,
que lo haga leer un expediente del que surge el abandono de un niñito; una violación; la
24
drogadicción de un adolescente; la violencia de un matrimonio; etc.. No tendrá nunca
que escuchar a una mujer golpeada; o estar presente en una audiencia en la que se relate
cómo detectaron el abuso de una pequeña.
Esas personas, que se sintieron castigadas, fueron las que formaron, en buena parte,
el Fuero de Familia, Niñez y Adolescencia en la ciudad de Neuquén.
Primero se llamó a que, voluntariamente, los agentes se anotaran para cumplir
funciones en él. Como fueron pocos los que así lo hicieron, cada Juez en lo Civil o de
Menores eligió los agentes que enviaría allí. Y esto no fue previamente consensuado.
Muchos agentes administrativos que cumplían funciones en el fuero civil y
comercial, y en el de Menores, de un día para otro, fueron notificados que –en adelantedeberían prestar funciones en los nuevos Juzgados de Familia, Niñez y Adolescencia.
De nada sirvieron sus quejas, sus reclamos administrativos, sus pedidos de que se
reviera tal decisión. Allí fueron, sin conocer cómo trabajar cada una de las cuestiones
que integrarían su competencia y con un volumen increíble de expedientes en trámite
que provendrían de un fuero y de otro. Allí fueron, con organismos nuevos que se
creaban junto al Fuero, con políticas del Estado proyectadas y que debían ponerse a
andar.
Así como fueron, recibían expedientes, proyectaban providencias, atendían, en
definitiva, trabajaban las cuestiones de familia, niñez y adolescencia.
No se midió el impacto que ese tipo de decisiones traería para las personas, no se
analizó el perfil de las mismas, sus idoneidades, aptitudes, por lo que a poco de andar el
fuero, comenzaron las licencias por stress, depresión, etc., etc., etc.. Tampoco se
proyectó capacitación para sortear las resistencias, para enseñar abordajes de las
cuestiones de familia, niñez y adolescencia.
Dos jueces sólos y sus cuatro secretarios, que sí habían elegido cumplir funciones en
el Fuero, hicieron frente a ello, y lo hicieron como pudieron.
Cada quien aprendió como pudo, y la queja de los Justiciables iba en aumento. El
mayor descreimiento en la Justicia estaba situado en el Fuero. Padres, niños, familias,
particulares, pedían a gritos un cambio. Así no iba a funcionar…
2) Personas que interactuaron –y lo siguen haciendo- con esos Juzgados
Entre estas personas podemos ubicar a aquéllas que adoptan decisiones políticas
de incidencia directa o indirecta respecto de las decisiones judiciales (llamaremos a
aquéllas decisiones, decisiones políticas del Estado) y las que instalan organismos del
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Poder Judicial (a modo de ejemplo, la Defensoría de los Derechos del Niño y el
Adolescente)
a) De los que toman decisiones políticas
Obviamente que aquí se hace referencia a las decisiones políticas del Poder
Ejecutivo en materia de Minoridad y Familia.
Los Juzgados de Familia, cualquiera sea su estructura u organización, necesitan
de los Programas o Servicios que el Ejecutivo instrumente en materia de Minoridad y
Familia, por que la sociedad lo necesita.
Si determinados Programas o Servicios a cargo del Estado, dejan de funcionar,
el Juez no debe hacerlo, y se lo procura, seguramente no lo hará de manera adecuada. A
continuación se tratará un problema puntual que enfrentar los Juzgados de Familia, a
efectos de graficar lo que se ha postulado en éste párrafo.
En la Provincia de Neuquén se sancionó la Ley 2212 sobre Violencia Familiar.
Dicha ley sindicó como autoridad de aplicación, al Servicio de Violencia Familiar
dependiente de la Subsecretaría de Acción Social. Era ese Servicio el que recibía las
denuncias, las evaluaba a través de un equipo técnico (asistentes sociales y
psicológicos); en su caso, el que traía la situación a los Juzgados para la adopción de
medidas de protección respecto de las personas víctimas de violencia familiar.
En sus comienzos el Servicio funcionaba adecuadamente; realizaba trabajo
informativo y preventivo, también el trabajo de tratamiento de quienes acudían al
mismo. De a poco, y por razones ajenas al espíritu de la ley, empezaron a derivar las
denuncias directamente a los Juzgados: dejó de existir información, prevención,
acompañamiento; quedó sólo el tratamiento para aquéllas personas. Como el Juez era el
que la ley mencionaba para la adopción de medidas vinculadas a esas situaciones, todas
ellas comenzaron a ser derivadas directamente a los Juzgados (fueran o no encuadrables
en la previsiones de Violencia Familiar)
Los Juzgados se poblaron entonces de situaciones que eran identificadas o
llamadas como de violencia familiar, aún cuando no lo fueran. Frente a ello, ningún
Juez negó la atención a quienes se presentaban en su sede a denunciar. Hoy por hoy
dichas situaciones forman el 70% de los expedientes judiciales; y no todas son
situaciones encuadrables en la ley 2212 o que ameriten la intervención del Juez. Pero –
como se dijo- no hay quien pueda evaluarlas primero.
Obviamente que la decisión política del Ejecutivo Provincial ha sido, y es
actualmente, seguir como hasta ahora, pues ningún cambio se avizora y esto data de
26
cinco años atrás aproximadamente. Entonces, y hasta tanto las instituciones funcionen y
desde ellas se haga cumplir lo que debe ser cumplido, las personas que adoptan ese tipo
de decisiones, deben saber que ellas inciden (también cómo) en la actuación de las otras
personas: la de los jueces, que no pueden desempeñar la labor por la que fueron
designados por asumir roles o funciones que no son los que les competen del modo en
que lo hacen por omisión o acción de otros.
Pensar en las personas que toman decisiones políticas que inciden directamente
en las decisiones de los jueces, y hacer llegar ese pensamiento, hará que unos y otros
reflexionen al respecto en pos de cuidar la excelsa labor que tienen y que es común:
prestar un servicio a la gente.
b) De la acción u omisión de otros Organismos del Poder Judicial que se
vinculan estrechamente con los Juzgados
La ley provincial 2302, constituyó un gran avance para la Provincia del Neuquén
en materia de Familia y Minoridad. En relación a este último aspecto, se creó la figura
del Defensor de los Derechos del Niño y el Adolescente que subrayó aún más la
postulación del niño y adolescente como “sujeto de derechos” tal como los Tratados y
Convenios Internacionales lo venían haciendo.
Los Jueces de Familia, Niñez y Adolescencia inicialmente acompañaron la
transición que supuso pasar de la Ley 1613 de Patronato de Menores, a esta nueva; y
sostuvo actividades, actos o funciones que, por imperio de la nueva ley, estaban a cargo
de la Defensoría de los Derechos del Niño
En un reciente fallo de la Sala II de la Cámara de Apelaciones Civil, Comercial,
Laboral y de Minería de la ciudad de Neuquén (Provincia del mismo nombre), el Dr.
Federico Gigena Basombrío, fijó la actuación de ese organismo y cerró la etapa de
transición, remarcando el rol del Juez de del Defensor del Niño conforme las
previsiones de la nueva Ley. Allí destacó que, para el mejor cumplimiento de la Ley
2302, era indispensable que la Defensoría del Niño y el Adolescencia abandonara su
esquema mixto para intervenir en las cuestiones de Familia, Niñez y Adolescencia en
procesos judiciales en trámite.
En otras palabras: el Juez debía dejar de actuar como estaba previsto en la
antigua ley 1613 de Patronato de Menores, pues los menores tenían su propio defensor y
podían intervenir –con él y desde él- en un procedimiento donde el Juez no fuera “arte y
parte” como antes lo hacía. La circunstancia de que ese fallo sentara la imperiosa
necesidad de hacer cumplir la ley, para convalidar verdaderos derechos del niño y
27
adolescente como sujeto de esos derechos, y la readecuación parcial de actividad que –
por el momento- está realizando la Defensoría, muestra que en toda organización,
incluso en la Judicial, también debe pensarse y llamar a la reflexión a personas que
integran organismos del propio Poder Judicial, y ello para comenzar una nueva historia
que supere tropiezos o que ubique los Principios y Derechos donde deben estar.
La transición entre una ley (de del Patronato) y otra (la 2302), ya lleva cinco
años, y mientras no se asuma la función que le corresponde a cada quien (Juez,
Defensor, Poder Ejecutivo u otro), los Juzgados seguirán atisborrados de tareas que no
les corresponden por imperativo legal, desorganizados y, lo que es más grave aún,
violando elementales principios del Derecho Constitucional
3) Personas que se benefician o perjudican con la Organización de los Juzgados
Como se dijo en los puntos anteriores, el Fuero de Familia, Niñez y
Adolescencia tuvo grandes tropiezos por falta de previsiones, por no pensar en las
personas, porque las personas no pensaron para qué se había creado ese Fuero Especial,
y todo ello trajo como ineludible consecuencia que el Justiciable, la gente con
problemas, no recibiera un servicio adecuado.
Las demoras, la falta de información, la ausencia de respuestas, la distorsión de
los procedimientos, el trajinar de una dependencia a otra, le mostraban una Gran
Injusticia.
Se empezó mal, y durante un tramo largo de tiempo esa situación se sostuvo,
hasta que comenzó a pensarse en las personas que estaban en los Juzgados, que
interactuaban con ellos; también en los que se beneficiaban o perjudicaban desde su
funcionamiento u organización.
4) Pensar en las personas para que comience otra historia
Si se piensa seriamente en las personas que fueron afectadas al Fuero de Familia
y en aquéllas que interactúan con su organización en el modo descripto en los puntos
anteriores, quizá pueda comenzar una nueva historia
Si se piensa en una justicia desde adentro, y se la instrumenta para el afuera,
fácil será conseguirla o pronunciarla. El cambio comenzará a notarse y a instalarse,
percibiéndose una mayor sensación de justicia.
Obviamente que ese paso, sin duda importante como se señaló, no será el único,
debiendo también examinarse si los conceptos que manejan otras Ciencias No Jurídicas
sirven para los Juzgados de Familia.
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CAPITULO III
Las Ciencias de la Organización en la Justicia de
Familia, Niñez y Adolescencia
1. Justicia y Organización
La Justicia se exterioriza a través de una Organización. Una no está en contra de
la otra, ni están desvinculadas entre sí. Una necesita de la otra para funcionar, hoy más
que nunca, cuando la crisis ha superado toda espera y paciencia.
No sin razón se entiende que la administración es “la disciplina que tiene por
objeto el estudio de las organizaciones”. Luego, que el Poder Judicial es una de las
organizaciones más complejas.
Si la Justicia es una de las Organizaciones más complejas es hora de recurrir a
los conceptos que usan dichas ciencias y no usar los términos Organización y Justicia
como términos que van por carriles separados, que nunca se conectan. Debe dejarse de
lado la idea de que la palabra organización es el idioma que sólo se habla en las
empresas privadas. Las ciencias de la organización están presente hoy en la Justicia y
han de ser recibidas como merece.
Así, el estudio de esa organización, y también desde la ciencia, hará más fácil
que surjan propuestas de cambio que se traduzcan en la búsqueda de resultados más
efectivos.
En los últimos tiempos se advierte que las bases organizacionales del Poder
Judicial están cediendo. Nuevos conceptos están formando parte de una nueva
arquitectura, esta vez integral, y ello ocurre en varias Provincias de Argentina, también
en Neuquén.
Quizá aún no exista conciencia de lo que está sucediendo, porque
este
fenómeno no es visualizado plenamente por quienes se desempeñan en el Poder Judicial
o por aquéllos que deben aprobar su “presupuesto” (característica ésta que –pensada en
forma aislada- seguirá obstando al cambio de estructura).
29
Pero una rápida mirada a la reciente creación de dependencias dentro de su seno,
que poco tienen que ver con la estructura tradicional o con ciencias jurídicas, señala que
se está abriendo un camino.
2. La Justicia de Familia, Niñez y Adolescencia desde las Ciencias de la
Organización
A) Ciencias de la Organización: algunos de sus conceptos
No todos han referido a la Administración como una ciencia.Taylor, si bien dice que es ciencia y no regla empírica, tiene una idea de ciencia
que no impresiona relacionada con un concepto científico.Para Fayol es un doctrina administrativa, además del arte de gobernar la
empresa.Para Koontz y O’Donnell es un sistema de principios
Drucker piensa que administración es gerencia; completando su idea Timms al
señalar que –además- es una combinación de arte y ciencia.Estos autores son citados por Jorge Hermida, Roberto Serra y Eduardo Kastika,
también la síntesis de sus pensamientos, en aras de analizar qué es la administración; o
dicho de otro modo, su razón de ser.Pero cierto es que actualmente la Administración es considerada como una
ciencia, asociándosela con la figura del management. Al respecto los autores citados señalan que “...en muchos casos se utiliza
administración y management como sinónimos, o, incluso, como traducción de
administración. Robert C. Appleby, por ejemplo, nos hace notar que en el diccionario
Concise Oxford las definiciones de ‘administration’ y ‘management’ se utilizan de
modo intercambiable. Un ‘administrador’ (administrator) es un manager, alguien ‘capaz
de organizar’ (Appleby, R. C. Modern Business Administation –l969- 5ta. Edición.
Londres, Pitman Publishing, l991)”.Los conceptos que integran las Ciencias de la Administración comenzaron a
gestarse en el ámbito de las Organizaciones sin fines de lucro y como allí funcionó bien,
se trasportaron a la empresa. Así comenzó a ser abordado por Peter Druker
A los fines del presente trabajo ha de aclararse que en lugar de hacer referencia a
las Ciencias de la Administración, se lo hará a las de la Organización, pues ésta última
está comprendida en aquélla y es la que interesa para relacionar herramientas o
conceptos que ellas usan
a la Organización de la Justicia de Familia, Niñez y
30
Adolescencia, en pos de analizar cómo puede construirse el mejoramiento del Servicio
de Justicia; y cómo –de hecho- tales herramientas están incorporándose al mismo.
Es que las ciencias de la Organización están adquiriendo cuerpo en distintas
organizaciones, también en la del Poder Judicial, aunque como se dijo, apenas pueda
intuirse ello.
Las Ciencias de la Administración (o de la Organización) han utilizado distintas
formas de exteriorización. Así se pensó en la calidad total, luego en la reingeniería
institucional y ahora se habla de arquitectura integral.
Con distintos rótulos, todos esos conceptos apuntaban a lo mismo: al
mejoramiento de las organizaciones.
A continuación se desarrollarán tres de los pilares que hacen a toda
Organización, y que bien pueden ser usados para la Organización del Fuero de Familia,
Niñez y Adolescencia de la ciudad de Neuquén. Concretamente se examinará el
direccionamiento estratégico, los perfiles ocupacionales y el liderazgo.
a) El direccionamiento estratégico
Se ha dicho que toda organización está íntimamente ligada a planes estratégicos
y que “Administrar estratégicamente implica que ...se guíen todos los pasos de la
organización y, en función de ella, se adecuen todos los procesos administrativos e
incluso la estructura de la organización
A la par, se hace referencia a conceptos de la administración que son usados
erróneamente como si se tratara de sinónimos: así el de eficacia y de eficiencia. Pero en
realidad uno de esos conceptos se encadena o es presupuesto del otro y no se apunta
tanto a ellos como al de efectividad.
El vocablo eficacia se usa cuando se miran los resultados respecto de un proceso
determinado que se está aplicando. Ahora, cuando ese proceso o camino es bueno, pues
fue bien elegido, es probable que se obtenga un resultado eficaz. Aquí la diferencia
entre uno concepto y otro.
Si bien ambos términos son conceptos básicos de todo proceso de mejoramiento
de una organización, hay otro que es más importante aún: el de efectividad, que refiere a
la perdurabilidad en el tiempo.
Puede decirse que una cuestión es efectiva cuando se condice con la razón de ser
de ella misma.
31
La efectividad se relaciona pues a otro concepto que es utilizado en las Ciencias
de la Organización, el de misión.
Entiéndese por misión la razón de ser de aquello que justifica su misma
existencia. Tal concepto debe estar unido a otra palabra técnica: visión, que son las
características o adjetivos de la misión.
Cuando se habla del mejoramiento de una organización y se pretende sea ello
efectivo, es menester definir claramente la “misión-visión” y planificar o direccionar
estratégicamente a aquélla.En línea a tal tarea de planificación, pueden distinguirse cinco etapas, que –como
se señaló- partirán de la razón de ser de la organización. Las etapas de la planificación estratégica son: 1) Realidad-necesidades; 2)
Objetivos; 3) Estrategias; 4) Implementación de las Estrategias; 5) Evaluación o
medición de resultados.Las necesidades surgen del contraste de lo que se tiene con la misión visión; los
objetivos se establecen en aras de superar las necesidades para hacer realidad la misiónvisión. Una vez que se tiene en claro la etapa 1) y 2) se empieza a pensar en el
mejoramiento, es decir: en las estrategias para hacer posible el mismo.
Establecidas las estrategias, se llevan a la práctica, siempre probando y efectuando
evaluaciones.
Luego, debe hacerse la evaluación de los resultados, y ello es así en todo proceso
serio, y debe hacerse una vez que las etapas anteriores quedaron cumplidas.
Realizada la medición de resultados, si surge que hay objetivos (fijados en la
segunda etapa) que no quedaron cumplidos, se vuelve a empezar trabajando sobre las
necesidades para replantear los objetivos.
Otros de los conceptos que utilizan las Ciencias de la Administración son los
llamados procesos de referenciación (o Benchmarking). A través de estos procesos de
procura traer otros antecedentes o experiencias. Se buscan “referentes”, sean buenos o
malos. Lo que sirve se toma, lo que no, se corre.
Se habla también de transparencia, como premisa indispensable en todo proceso de
cambio o mejoramiento. El cambio sólo se sostiene desde parámetros claros, que
generen confianza, que sean objetivos. De otro modo, toda transformación caerá en el
fracaso.
32
Estos tres últimos conceptos, medición final de resultados, procesos de
referenciación y/o transparencia, forman parte de lo que se conoce como Alineamiento
Estratégico.b) Perfiles Ocupacionales
Las Ciencias de la Organización también manejan otras herramientas: los Perfiles
ocupacionales.
Puede decirse que determinar un perfil para un cargo es cifrar o ver quién es la
persona más apta o calificada para ese cargo o función determinada.
Ello se relaciona con las idoneidades que debe poseer toda persona que forma parte
de una organización como lo es la del Poder judicial, destacando que para fijar un perfil
determinado además es menester recorrer distintas etapas. Así: 1) Listar en forma
abundante las características que debería tener una persona para tal o cual cargo,
partiendo –claro está- de la misión visión, donde las cuatro idoneidades serán
consideradas; 2) Tabular seriamente las características, midiéndolas, asignándoseles
puntaje para que, al suma los máximos posibles, se llegue a la elección del mejor perfil.
Tanto 1) como 2) deben darse a conocer a fin de mostrar un proceso transparente de
selección. La etapa 3) es proponer el candidato, mostrándolo objetivamente y señalando
con claridad por qué se propone un candidato y no otro. Estas tres etapas sirven también
para el postulante, pues le quedará bien definido cuál es el perfil que se busca para el
cargo. La cuarta etapa es 4) difundir quién ha sido el candidato presentado para que
otros también puedan opinar. Tal opinión deberá ser sobre bases objetivas y
trasparentes, y deberá ser realizada en un plazo razonable, indicando los medios por el
cual se recibirá la misma. La última etapa, identificada con el número 5) en la respuesta
a las opiniones y/u oposiciones para después pronunciar al respecto, y previo investigar
en relación a éstas.En línea al pensamiento transcripto, por qué no pensar en formar Buenos líderes que
coadyuven en esa tarea.c) Liderazgo
James A. Autry procura introducir al lector en las características que debe reunir un
líder como servidor. Dice que lo que motiva el agotamiento, la
frustración, el
descontento y en muchos casos, un malestar generalizado que bordea problemas de
moral grave, es precisamente esa relación más profunda con el trabajo, que trascienda la
posición, el poder y el dinero: “...una relación que las generaciones anteriores tenían,
33
pero que nosotros no parece que tengamos. A esa relación, a ese sentido más profundo,
lo llamo espíritu de trabajo...”.Para la visión tradicional o antigua “Líder” era aquél que imponía su autoridad,
aquél que tenía carisma, una fuerte personalidad, que imponía el orden. Líder, para esa
mirada, era Hitler, por ejemplo.Pero esa visión ha quedado muy atrás. Hoy se habla del Buen líder como aquél
que puede demostrar la misión-visión de alguna cuestión, aquél capaz de motivar y de
tratar de que todos, dentro de una misma organización, tiren para el mismo lado,
ayudando para que ello se concrete. –
Buen líder es aquél –cualquiera- que sea creativo e innovador; que se atreva; que
sea capaz de energizar al grupo humano que se vincula a él, mostrando potenciales
humanos; que pueda experimentar, arriesgando ellos y los otros; que tenga capacidad
para avanzar, recibir consejos, escuchar, discutir; que pueda crear una fuente de equipo;
motivar a otros; fomentar la creencia en el grupo de que ellos son los fuertes y también
los líderes, y que sientan de ese modo; que involucre a otro en la planificación; que
genere ambientes de mutuo respeto y confianza; que fije metas; que sepa habilitar al
grupo para adoptar sus propias responsabilidades; que haga sentir sus valores y
demuestre que se es coherente con ellos; que haga tangibles los valores intangibles; que
se involucre en la organización; que sea capaz de ponerse de pie, haciéndose visible;
que dé ejemplo para que otros lo sigan; que sea claro en relación a sus valores y
creencias; que procure que la gente siga esos valores; que pueda visualizar el futuro, con
actitud positiva, y ello en forma compartida; que practique los valores que tiene; que
genere el mejor ambiente de trabajo que sea posible y lleve a que todos vayan hacia la
misma dirección; que provoque entusiasmo en la gente, haciendo que éstos se sientan
importantes, valiosos; que pueda describir el tipo de futuro que se aproxima; que
muestre cómo sus intereses son realizables al tener una mirada común; que posea una
visión proactiva, real; que informe a la gente cómo están trabajando; que premie a quien
actuó conforme se le indicó, bajo el estándar asignado, previamente explicado con
absoluta claridad; que se preocupe por su gente, también por su organización.
En las palabras de la Dra. Stanga, hoy por hoy, el Buen líder debe desoir la
definición tradicional del líder, pues esa será la manera de superar los obstáculos que le
impiden serlo. Entre ellos, el miedo, la inseguridad, el desinterés y/o falta de incentivo;
el excesivo individualismo; la ausencia de visión de conjunto; la ausencia de estímulos;
entre otros.34
Al Poder Judicial le faltan “Buenos Líderes”. Este es un aspecto importantísimo a
trabajar y a considerar. Sin duda ello hará al mejoramiento del Poder Judicial, pues se
necesita de ellos para impulsar los cambios.
B) Las estructuras en las Organizaciones
“Un punto al cual se le otorgó especial relevancia es el hecho de que nunca se ha
realizado un estudio de la estructura interna de un juzgado ni se ha tratado de
racionalizar el trabajo administrativo allí realizado. Se han seguido prácticas
tradicionales con los cambios impuestos por la mayor o menor capacidad o iniciativa de
los empleados…”.
El pensamiento trascripto es uno de los más apropiado para comenzar a
desarrollar este punto.
Generalmente se habla de organizaciones con estructura tradicional, piramidal o
vertical por oposición a las de estructura abierta e interconectada. Algunos autores
también refieren a organización de tipo más habitual: laissez faire, laissez passer
La estructura tradicional o jerárquica, tiene alcance interno y cerrado; su recurso
principal no son las personas sino el presupuesto; el punto central es el directivo o
ejecutivo de mayor rango; las motivaciones son provocadas por el sistema de premios y
castigos y, a modo individual, son guiadas a la satisfacción de los superiores; la base de
la acción es el control; la de compensación, es la posición en jerarquía, la de relación,
es la competencia; el superior tiene actitud de indiferencia respecto del grupo de trabajo,
etc..
La de tipo más habitual de laissez faire, laissez passer, en los últimos tiempos,
muestra un juez aislado, que toma pleno conocimiento de las actuaciones a sentenciar
cuando el expediente ya se encuentra en dicho estado. El juez “…está pocas horas en su
despacho, no se interesa por el cumplimiento de los horarios, ni de la sistematización de
tareas, ni de la calidad en la atención a los letrados y litigantes, ni de la capacitación del
personal, ni de la satisfacción y armonía que deben reinar entre los integrantes del
tribunal. Todo ello lo deja en manos del secretario, y dependerá de la vocación de
servicio y dedicación al trabajo que tenga cada empleado. Su política es …dejar hacer,
dejar pasar…”
“Y ese panorama es terreno fértil para que surjan los enfrentamientos y hasta
formaciones de grupos: los que se esfuerzan por producir y los que tratan de hacer lo
menos posible. El juzgado funciona gracias a las tareas que son soportadas por los
35
primeros, pero a fin de mes cobran sueldos iguales, preestablecidos por categoría. Es un
esquema laboral de marcada injusticia, incomprensible dentro de un organismo cuya
finalidad es impartir justicia…”
Por último, la estructura abierta, llamada también en equipo u horizontal, no es
jerárquica sino interconectada a modo inteligente. Es externa y abierta; prioriza como
recurso a las personas, la información; es dinámica y cambiante; el punto central de su
organización son los profesionales; tiene motivaciones que nacen del compromiso, y de
manera
individual,
para
lograr
objetivos
en
equipo;
sigue
criterios
de
autoadministración; procura un aprendizaje de muchas capacidades; destierra como base
de compensación la posición en jerarquía para traer el compromiso a nivel competitivo;
muestra una relación cooperativa. Su mayor responsable
no tiene una actitud de
indiferencia sino que siente y hace sentir que se trata de su oficina judicial, de su
organización o sistema de justicia; incentiva formación de líderes en los equipos de
trabajo.
Esta estructura fue muy bien abordada por Michael Hamler, quien al propiciar el
trabajo en equipo, usó por primera vez la palabra “reingeniería”, “…donde cada uno
trabaja en su área respectiva, pero sin ignorar a los demás y sin perder de vista el
objetivo del conjunto empresario. El nuevo esquema se compone con un trabajador
inteligente, interrelacionado con otros trabajadores inteligentes, conducidos por un líder.
La capacitación se considera una necesidad constante. Un tema destacable de esta teoría
es el referente a los ascensos del personal: no se hacen en base al éxito que haya tenido
en su tarea anterior, sino tomando en cuenta las aptitudes para el nuevo cargo…”.
C) Estructura de la Justicia de Familia, Niñez y Adolescencia
Así descriptas las estructuras, bien podría ubicarse la de los Juzgados de Familia,
Niñez y Adolescente, y en sus comienzas, en una estructura de tipo tradicional, con
algunos sesgos de estructura habitual. Poco –o nada- de estructura abierta e
interconectada fue prevista en lo que concierne a su organización. Bien puede decirse
que esa estructura ya está agotándose.
Ninguna organización podrá despegar de su estructura tradicional, que ya no
sirve para nadie, si no pone en claro cuáles son las necesidades de su organización (que
–obviamente- está en problemas);
o si se niega a ver la misión-visión de la
organización misma; o, si se quiere, de su reforma o mejoramiento.
Si en cambio empieza a trabajar sobre estrategias o sobre recetas que han servido
de referentes para otras organizaciones, sin analizar previamente cuál es la razón de ser
36
de su organización; cuál el problema de su organización o cuáles son sus necesidades; si
no fija objetivos tendientes a superar dichos problemas, mal podrá obtener un resultado
exitoso.
El primer valladar a sortear será pues el quiebre del sistema o esquema
tradicional de organización. Los dos interrogantes: Uno, ¿hasta cuándo mantener esa
estructura?; otro, ¿qué dice el Estatuto del Juez Iberoamericano al respecto?
a) ¿Hasta cuándo mantener esa estructura?
La estructura tradicional no puede sostenerse hoy en los Juzgados de Familia,
Niñez y Adolescencia.
Quienes allí prestan funciones deben tener un contacto distinto con quien
conduce la oficina judicial. No pueden –ni deben- satisfacer al Juez; no se trata de eso.
Deben colaborar con él en la búsqueda de cuanta alternativa exista en beneficio de las
personas involucradas en tal o cual problemática. Para ello es indispensable que no
tomen un criterio para una situación, como único o invariable. Deben estar en situación
de revisión constante; preguntándose en el día a día si no existe una alternativa mejor.
El Juez debe constituírse en líder, debe ser motivador o gestor de cambios, no
debe pensar que ello se logra siempre que se apruebe determinado presupuesto, como si
fuera el único recurso o el más importante para mejorar la gestión judicial. Debe
contagiar el compromiso, incentivar la capacitación contínua y permanente tanto propia
como de todos los que trabajan con él (no para él).
De lo que se trata es de desterrar la irritabilidad que genera la existencia de ese
fuero; el sistema perverso de “premios y castigos” con el que se formó; ello fundamentalmente- teniendo en cuenta que el justiciable no debe estar a merced de la
quietud que inmoviliza a los que nada quieren hacer por mejorarse a sí mismos, a la
Oficina Judicial a la que pertenecen, a otras Oficinas Judiciales; en definitiva, al sistema
judicial en su conjunto.
En la Justicia de Familia, Niñez y Adolescencia, debe romperse la estructura
tradicional y procurar una estructura que más asemeje a la interconectada o abierta; y en
ese tránsito la consideración de las personas es el paso esencial.
b) ¿Qué dice el Estatuto del Juez Iberoamericano?
El Estatuto del Juez Iberoamericano invita al cambio de estructura, pues fue
promulgado tomando en cuenta “…la evolución de nuestras sociedades ha llevado a un
mayor protagonismo del juez, lo cual exige que el Poder Judicial responda a la demanda
de apertura y sensibilidad en relación con las necesidades expresadas por diversos
37
sectores y agentes sociales y adapte sus tradicionales métodos de trabajo y actitudes a
esas nuevas necesidades…”; también considerando que, “…a la par de los esfuerzos que
se realizan en lo que se ha denominado ‘Reforma Judicial’, con la diversidad que en el
ámbito iberoamericano se observa, es indispensable dar respuesta a la exigencia de
nuestros pueblos de poner la justicia en manos de jueces de clara idoneidad ténica,
profesional y ética, de quienes depende, en último término, la calidad de vida…”.
Sin duda dicho instrumento es el que condensa “…lo más precisamente posible,
los derechos, deberes, condiciones y requisitos que han de acompañarlos y orientarlos
en el ejercicio de sus delicadas tareas…” y por ello habrá de estar presente en cada
cambio que se proyecte.
38
CAPITULO IV
Hacia la Organización que necesita la Justicia de Familia
Niñez y Adolescencia en Neuquén
Se señaló que la Justicia de Familia, Niñez y Adolescencia de la ciudad de
Neuquén, como toda organización, necesita recurrir a los conceptos o institutos de las
Ciencias que estudian las Organizaciones. En este capítulo se volcará una de las
propuestas que intenta mostrar lo útil que es el uso de dichas Ciencias para el
mejoramiento de las personas que allí cumplen funciones, para el de las Oficinas
Judiciales en las que se desempeñan (u en otras); en definitiva, el del Poder Judicial en
su conjunto.
En este capítulo se conectará la Organización de la Justicia de Familia con los
conceptos de las Ciencias de la Organización explicitados en el capítulo anterior.
1. La Misión – Visión y la efectividad
No siempre es sencillo definir la misión visión de la oficina judicial desde sus
realidades o necesidades. Al hacerlo aparecen cuestiones que pueden obstar a su clara
visualización. Quizá haya más de una misión visión para las oficinas judiciales, según
sea la realidad o necesidad a cubrir.
Bien puede definirse la misión-visión de los Juzgados de Familia, Niñez y
Adolescencia como aquella que tiende a hacer efectivos derechos y principios que rigen
esas cuestiones. A partir de esa definición, se realiza una propuesta que pueda hacerla
realidad.
En capítulos anteriores se han señalado, con exhaustivo detalle, los
inconvenientes que hubo de afrontar el nacimiento o despertar de este fuero especial.
Uno de los más importante fue –y es actualmente- el que concierne a las personas que
prestan funciones allí, que se relacionan con aquél, o que sufren o se benefician con su
funcionamiento u organización.
Otro, no menos importante, y fuertemente conectado al primero, refiere a la
estructura que tienen los Juzgados de Familia, Niñez y Adolescencia.
Fueron esos inconvenientes los que hacen que haya debido de recurrirse a los
conceptos de las Ciencias de la Organización. Ello a fin de poner un poco de luz en la
39
proyección de cambios. Así surgió la Misión Visión de la propuesta, pero también de la
efectividad del funcionamiento del Servicio de Justicia que desde aquéllos se presta.
Los Jueces de Familia, Niñez y Adolescencia, en el nuevo rol que les asigna la
Constitución Nacional a partir de la Reforma de l994; en nuestra provincia, a partir de
Ley 2302, fijó la misión visión de la Justicia en esa materia, ya expuesta. Para
cumplirla, los Jueces tienen y deben ejercer esencialmente la función para la que han
sido designados en el Fuero Especial creado. Todo su esfuerzo y tiempos necesitan
estar centrados y dirigidos en ese objetivo.
Como hasta ahora han tenido dificultades, es indispensable instalarlos en otra
estructura que tienda a vencer a aquéllas, y a fin de comenzar una nueva historia en la
que las personas sean parte esencial, en la que quienes actuén o interactúen con los
Juzgados tengan claro también su rol y misión. Todo en pos de la mejor prestación del
servicio respecto de quienes esperan la respuesta más justa.
Determinar un nuevo entorno o estructura judicial, desde las ciencias de la
organización, en el que la efectividad sea la cualidad esencial, es la misión visión de
este proyecto.
2. Objetivo: Romper la estructura tradicional, pensando primero en las
personas
Un primer paso debería darse evaluando a quienes fueron afectados a ese Fuero.
Luego, posibilitar que los que no tienen vocación o perfil para el mismo, puedan
despegar de él para dar paso a otros y, a su vez, permitir un mejor rendimiento y
desempeño en un fuero o especialidad distintos. En esta línea, aparece conveniente que
sea el propio operador interno el que descubra su natural inclinación laboral,
proporcionándosele las herramientas necesarias para hacerlo.
No sin razón se ha dicho: “Dentro de la porción de la realidad que es el Estado,
el Poder Judicial ocupa sólo parte de él. Aun menor es el porcentaje de magistrados
abocados al tema de familia y minoridad. Sin embargo, ninguna competencia del Poder
Judicial tiene tanta influencia en el mañana como la asignada a estos jueces. Ellos tratan
con el núcleo central de la vida (la familia) y con los niños que son el futuro de la Patria.
La importancia de esta función implica que no puede ser ejercida simplemente
con conocimientos recibidos hace años en las universidades, aún en el supuesto de que
hayan sido abundantes. Por más buena voluntad que coloquen los magistrados, ésta no
alcanza para el universo de problemas a su cargo.
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Es por ello que dentro de la estabilidad de la magistratura, en este caso de
minoridad y familia, se impone un cambio constante…”, y ese cambio debe comenzar
por revalorizar a las personas que allí se desempeñan, dignificándolas.
Uno de los modos de hacerlo, puede ser dándole la posibilidad de que elijan
dónde quieren o pueden estar, conforme sus propias pautas de valoración.
Debe provocarse una elección. Al funcionario o agente administrativo, debe
proporcionárseles una opción: elegir otro fuero; o elegir dentro del fuero un lugar donde
se sienta útil (ni premiado, ni castigado).
El “castigo” debe quedar desplazado a partir de su elección; y si el no puede
elegir, que otra persona lo haga, luego de ser evaluado objetivamente.
Seguramente entre esas personas habrá una franja recuperable para el fuero en el
que la doble meta se cumpla sin inconvenientes. A esa franja habría que darle la
posibilidad de elegir.
Luego, hacerlos crecer desde el despliegue de una seria y responsable
capacitación o educación. Obviamente que tal capacitación, también debe prever la
del Juez.
Debe recordarse que los agentes y funcionarios afectados al Fuero de Familia, en
general no están entrenados para abordar cuestiones de familia; para la inmediación
constante que ello supone; tampoco para separar sus propias emociones, problemas,
sufrimiento, dolor, de los que trae la gente. Y esa gente llega con sus “cargas o
mochilas” a las mesas de entradas, a las audiencias de testigos, al despacho del
Secretario y al del Juez. Todos los que trabajan en un Juzgado de Familia toman
contacto con ellos, con los justiciables, y es inevitable que lean o escuchen esos
problemas.
A esa gente debe tratársela con cuidado, con mucho cuidado; más de una vez
hay que escuchar solamente, otras, buscar contención o persuadir en el cese de
actitudes hostiles; otras… y hay muchas otras. En el Fuero de Familia es
indispensable y urgente aprender técnicas o adquirir herramientas específicas para
trabajar desde el lugar que sea; incluso para proveer escritos en expedientes
judiciales sin que los hechos invocados, descriptos o probados, paralicen o soslayen
garantías esenciales del debido proceso, igualdad ante la ley, derecho de defensa en
juicio, por citar algunos de los más importantes principios que consagra la Carta
Magna. Más de un operario muestra enfado con las situaciones que se plantean en los
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procesos judiciales, toma partido, y hasta se siente “juez” frente al relato de una sóla
de las partes, y proyecta providencias que no se ajustan a procedimiento lógico y/o
formal.
Las situaciones descriptas ocurren no sólo porque los que allí cumplen funciones
no están entrenados para evitarlo (ni se consideró alguna aptitud natural al tiempo de
afectarlos a los Juzgados de Familia); sino porque no se les provee de herramientas o
capacitación contínua para el abordaje de esas cuestiones que trae el Fuero de
Familia. Y hay que procurarla.
En línea al objetivo expuesto, se ha sostenido: “Muchas veces los mejores
procesos educativos fallan porque no han considerado las particularidades del medio
al que están dirigidos. Por eso es preciso una toma de conciencia por parte de los
responsables de un centro de capacitación de todas estas características de nuestro
ámbito. No basta sólo con aplicar los conceptos básicos de la andragogía… Un
verdadero centro de capacitación judicial debe encontrarse altamente calificado para
formar no sólo en materia de conocimientos, sino que debe poner especial énfasis en
el aprendizaje de herramientas o habilidades que optimicen la función judicial. Es
decir, en la transmisión de lo que suele denominarse ‘professional skills’. Lo mismo
cabe decir sobre el área afectivo-valorativa…
Completando la idea expuesta en el apartado anterior, la autora citada ha
señalado: “Una de las principales exigencias, características o rasgos vinculados a
todo ‘buen’ profesional consiste en contar con la ciencia y conciencia que requiere el
específico servicio que presta a otro. Resulta obvio que esta capacitación específica
no sólo se requiere al inicio sino a lo largo de toda su prestación; es decir, que se
trata de una capacitación originaria y también permanente…”
La capacitación –sin duda- sostendrá al mejor Juez posible, y desde él, el
mejoramiento del servicio de justicia. Y ello también lo remarca, y claramente, el
Estatuto del Juez Iberoamericano
A la capacitación también refiere Pelayo Ariel Labrada: “Es oportuno recordar
que el trabajo en equipo u organización horizontal consiste en un conjunto de personas
inteligentes, donde se aprovecha la suma de todas esas capacidades. En consecuencia, se
hace necesaria la actualización permanente de sus conocimientos” Luego hace esta
comparación: “Cuando cambiamos el televisor tenemos que aprender de nuevo a
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manejar sus controles. Cuando alguno de nuestros hijos nos pide ayuda para resolver un
problema que le han planteado en el colegio nos vemos obligados a estudiar…” Y
alienta: “Estas circunstancias abonan el camino para que los integrantes del Poder
Judicial puedan aceptar con naturalidad los cursos que se les propongan…”
Y quizá se logre el efecto que propician Barbieri Patricia y Montoya Clementina
cuando citan a Edward T. Hall, en su libro “The Silence Language”: “…En algún
momento del futuro, dentro de mucho, mucho tiempo, cuando nuestra cultura esté
explorada en forma más completa, habrá un equivalente de partituras musicales, que
podrá ser aprendida, una para cada tipo diferente de hombre o mujer según su empleo o
relaciones, y según su tiempo, espacio, trabajo y papel”.
También debe hacerse reflexionar a las otras personas que interactúan con los
Juzgados, a los organismos del Poder Ejecutivo y a los del propio Poder Judicial.
Cada quien debe asumir la excelsa labor que le ha sido asignada desde la
Constitución, las leyes y sus normas internas.
No hay otro modo para que las estructura de los Juzgados, también la de los
otros organismos, sean rearmadas en pos de la mejor prestación del Servicio que deben
prestar.
3. Estrategias:
a) Instalar los Siete Hábitos de los que habla Covey, como una manera de preparar a los
operadores para los cambios que se necesitan
En un seminario reciente, la Dra. Silvana M. Stanga explicó los principios que
dan sustento a los Siete Hábitos del autor Stephen R. Covey.
Describió uno a uno: el de “proactividad” como el hábito que debe dejar de lado
el de la actitud reactiva, actitud ésta que emerge naturalmente del ser humano. Dicho
hábito, estimula la responsabilidad y lleve a la libertad y elección.
“Empezar con un fin en mente” es el segundo hábito, que hace a la misión
visión; estimula el liderazgo personal y desde él se da sentido a la vida.
El tercer hábito es el de “Establecer primero lo primero”, pues nunca podrá
hacerse todo, con lo cual aparece conveniente que lo urgente no tape lo importante. Tal
hábito estimula la responsabilidad personal y –como se dijo- lleva a priorizar lo
importante respecto de lo urgente.
“Pensar en ganar/ganar” es el hábito que sigue y significa –entre otras cosasvencer el miedo a delegar; representa que todos ganen o que, como todos intervienen, se
gane dos veces. Ello lleva al beneficio mutuo, y hace al bien común y a la equidad.
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El quinto hábito es “Procurar comprender y después ser comprendido”. Este
hábito erradica la incomunicación, la no escucha, estimulando la comunicación efectiva.
Lleva, sin duda alguna, al respeto y convivencia.
“Sinergizar” es el sexto hábito y tiene que ver con romper con el individualismo.
Genera la interdependencia, el trabajo en equipo, y lleva a obtener logros y a la
innovación.
El último hábito es “Afilar la sierra”, que motiva la mejora contínua y, desde
ella, el balance y renovación.
Siguiendo las palabras de la Dra. Stanga, estos hábitos hacen a la mejora de las
personas, de la oficina judicial que integran, del sistema judicial en su conjunto;
también a la idoneidad gerencial del Juez. Y para instalarlos es fundamental desplegar
las vías de acción que –a continuación- se señalan.
b) Fomentar cambios desde el propio Poder Judicial
Con acierto señala la Dra. Stanga, Silvana M. que “Seguramente no habrá
proceso alguno de cambio en el Poder Judicial si el mismo en todos sus niveles no
asume dicho cambio y se convierte en el impulsor y gestor principal del mismo…”.
No se han encontrado palabras más precisas para mostrar, a grandes rasgos, la
idea de la presente tesina.
Cuando alguien quiere construir su vivienda, proporciona información al
arquitecto para que interprete su forma de vida, sus gustos, sus necesidades, cómo
quiere vivir en adelante, qué planes tiene para años futuros, etc.. El arquitecto hace el
diseño, que es exhibido nuevamente al locador del servicio para que preste o no
conformidad con el mismo y recién cuando la consigue, empieza a edificar la casa.
En el Poder Judicial debería pasar lo mismo. Si cada Juez advertido que su
organismo, que su oficina judicial, no da respuesta o no da la respuesta que le es
exigida, proyecta la construcción de un juzgado que sí lo haga,
proporciona la
información o los datos que sólo el que cumple allí funciones conoce y maneja, será
más fácil que el que deba instrumentar la edificación (el Tribunal Superior de Justicia y
los otros Poderes del Estado) entienda y proporcione los medios necesarios para hacerla
con éxito.
Cada Juez debe, pues, y en las palabras de la autora citada -con quien se
coincide-, ser el impulsor y gestor principal de los cambios en el poder Judicial. Y ello
sin perjuicio de la responsabilidad que le compete a la cabeza del Poder Judicial., ya que
esa responsabilidad “…se extiende a todos los jueces con la conciencia que se trata de
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un verdadero deber ético que tienen frente a la sociedad de lograr el mejor Poder
Judicial que esa sociedad pretende y a cuyo servicio se encuentra…”
El Juez debe ser pues impulsor o gestor de los cambios, y ha de conservárselo
también para que siga administrando adecuadamente justicia y cumpliendo otras
funciones.
Según Felipe Fucito: “Aunque muchos magistrados y funcionarios tienen muy
en claro lo que se proponen en cuanto al resultado de la tarea a desarrollar, y también
tienen en general una buena descripción de lo que ocurre en su medio, suelen carecer de
recursos técnicos y de posibilidades estructurales para la modificación del contexto
cultural que los rodea, es decir, carecen de un sistema conceptual que les permita definir
cursos administrativos de acción para que la gestión diaria no sea un obstáculo, sino un
medio para obtener los objetivos del sistema…”.
Su apreciación al respecto es acertada. Los Jueces están sólos y requieren de un
espacio institucional adecuado, donde otras personas recepten las necesidades y las
traduzcan en propuestas serias para cubrirlas.
El Juez de los cambios debe ser “cuidado” en la concreción de los fines
señalados. Ese es el Juez que necesita el Poder Judicial, ése es el Juez que la sociedad
reclama: un Juez que administre Justicia para los casos, pero a partir de tenerla
administrada en su oficina judicial.
Si lo dejamos sólo, si no se lo escucha, si lo que propone queda en letra muerta
dentro de un cajón como buena idea, y nada más, tendremos a Jueces Quijotes que
sostendrán sólo luchas de cambio contra los Molinos de Viento. Y eso no sirve.
Es indispensable que los Jueces adquieran un activismo que han perdido o que
no han cultivado o que, desplegado, ha sido erróneamente ejercido o entendido. Si un
Juez propone, si su propuesta es escuchada, si motiva otras propuestas o le sugieren
ajustes para llevarla a cabo; luego, se instrumenta esa u otra propuesta tendiente a
mejorar la administración de justicia y, de algún modo, se logra; otros Jueces que
observen su mejora personal, la de su oficina judicial, la del fuero al que pertenece, que
ello eleva la imagen del sistema judicial, procurarán lo mismo.
Ya no será sólo un Juez, sino varios, también “cuidados”, “contenidos” en un
espacio que les da cabida a los cambios, que construya para y desde el mejoramiento de
la Justicia toda.
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La propuesta puede sonar a utopía, y quizá así se la sienta si no es ubicada
dentro de su principal objetivo: el Juez como impulsor o gestor de cambios, tiene que
hacerlo primeramente desde lo que tiene, y con apoyo técnico especializado.
¿Pero cómo hacerlo? ¿Cómo abrir paso a un espacio institucional para que no
queden “los jueces solos”? ¿Cómo provocar los cambios exitosamente?
El presente trabajo procurará dar las respuestas. Y para ello, será indispensable
recurrir a otras ciencias.
c) Formar Jueces Líderes
Di Iorio, al referir a la racionalización del trabajo en el tribunal, pone de
manifiesto que este tema no es uno de los mejores estudiados por la doctrina
procesal; es más –dice- prácticamente ha sido ignorado. Y agrega: “Una de las
causas de este olvido es la tradicional consideración de la sentencia definitiva como
el único acto jurisdiccional, o acto en el cual se resume toda la potestad de la que se
halla investido el juez. Pero si por un lado se repara en que todo acto procesal es un
acto jurisdiccional…, y por otro que solamente un porcentaje mínimo de las causas
iniciales llega a la sentencia definitiva, se advierte que la actividad del juez no puede
ser reducida al dictado de las sentencias, pues el resto de la tarea judicial tiene pareja
importancia…”.
¿Y qué otra actividad debe realizar el Juez?
Ya se lo mostró como el Juez de las Sentencias; y obviamente que el
procedimiento para llegar a ellas era delegado al Secretario.
El Juez de la dirección del proceso cobró importancia después, cuando algunos
conceptos de las ciencias de la administración comenzaron a insinuarse en el mundo
jurídico. Un Juez más activo desde los procedimientos, era un mejor Juez de
Sentencias, pues había preparado adecuadamente el terreno para poder dictarlas sin
mayores dificultades.
Hoy se habla del Juez del liderazgo.
Fucito refiere al liderazgo administrativo. Dice: “…consiste en transmitirle a los
otros que comparten la tarea, no sólo las propias ideas sobre lo pretendido, sino la
misma motivación sobre la importancia del trabajo…”. Y eso es precisamente lo que
debe hacer el Juez en los tiempos de hoy.
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Pero al Juez líder también hay que formarlo; al igual que al equipo de trabajo
que se desempeña con él, como se señaló precedentemente. Barbieri- Moyano,
reproducen las palabras del Dr. Claudio Marcelo Kiper para resaltar que: “…es de
fundamental importancia la capacitación en lo que hace al manejo del personal y al
liderazgo, pues el juez es parte de una oficina o grupo integrado por seres humanos
cuya eficiencia debe conseguir. El juzgado en su totalidad debe ser capaz de absorber
las necesidades de justicia requeridos por los individuos. El Juzgado es un todo, el
mejor de los jueces con los peores funcionarios y empleados difícilmente pueda ser
eficiente”. Y agregan: “…si la situación se diera a la inversa, es decir un grupo
humano capaz y eficiente con una cabeza que no reúne las aptitudes necesarias para
ejercer tan importante función como es la de juez, tampoco se puede brindar un
óptimo servicio de justicia como se pretende…”.
d) Dotar al Juez de Colaboradores o Técnicos de otras Ciencias
Muchas veces se piensa que, frente al incremento de causas, o complejidad de
las mismas, o modos distintos de abordar las cuestiones, o para dar otra estructura o
entorno a una organización judicial, se necesitan –ineludiblemente- más recursos u
otras leyes.
“Consecuencia de ello es que los sistemas de trabajo interno de los juzgados se
destacan por su falta de planificación, sistematización, modernidad e imaginación y
se procede de acuerdo con pautas dictadas por costumbres que no han sido
modificadas en décadas…”
Pero, cuando se deja jugar la iniciativa de las personas, se advierte que más de
una propone rediseñar la tarea, redistribuir recursos, optimizarlos... Más de uno
procura romper la estructura tradicional de los Juzgados y asumir una actitud distinta
para el trabajo.
Existe un exquisito entusiasmo en algunos funcionarios y magistrados que, sin
aguardar nuevas legislaciones o recursos adicionales, proyectan un mejoramiento del
servicio con lo que hay, aunque mejor acomodado.
Son aquellos jueces que se sienten actores de los cambios, de las reformas
judiciales... porque naturalmente son los que más conocen de su quehacer diario, de
lo que necesitan para procurar un servicio de justicia rápido, eficiente, confiable y
que ello dure en el tiempo.
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Son aquellos que se mantienen incólumes frente a tanta resistencia de los otros
que se comportan como defensores acérrimos del sistema judicial y resisten fuerzas
externas que proponen o insisten en reformas.
Son los nuevos jueces... ni mejores ni peores que los otros, simplemente
distintos: son los gestores o impulsores de los cambios que necesitan de
acompañamiento o espacio institucional que proporcione las herramientas
viabilizadoras de sus propuestas. También apoyo técnico.
Ha de aclararse que se dice “nuevos jueces” no porque recién ahora estén
apareciendo. Han existido siempre, y en cada época se los ha considerado “nuevos”
como manera de diferenciarse de las organizaciones estáticas o tradicionales.
Supongamos que nuestros jueces ya fueron capacitados, y ello dio buenos
resultados. Supongamos que hoy se habla de jueces líderes que han enrostrado una
organización diferente para su oficina judicial y que la misma funciona. Es una
unidad, un equipo el que lleva adelante el Juzgado.
Todo funciona conforme un plan.
Los jueces han logrado alcanzar la meta a la que fueron invitados, pero están
sobrecargados de tareas. Han debido capacitarse, organizar y administrar su oficina
judicial como verdaderos lideres, han introducido buenos cambios tendientes a
revertir el modo de trabajar las cuestiones de familia, niñez y adolescencia. El Fuero,
de a poco, ha empezado a acomodarse.
Y todo ello mientras siguen decidiendo, día a día, respecto de cada caso o causa
sometida a su jurisdicción; y estas son cada vez más y más… En algún punto sienten
-y asi lo muestran- que no tienen ni mas energía ni mas tiempo para desempeñar
todas esas tareas y que sus pronunciamientos no los llevan a la convicción de que dan
lo justo a cada quien.
Los Jueces bien formados, que han asimilado voluntariamente su continua y
permanente capacitación, que han incorporado otras ciencias para el mejor
desempeño de su función, que manejan el personal, comienzan a sentirse agotados.
Todavía no advierten grandes cambios, y ya no tienen más creatividad para seguir
mejorando. Esos Jueces repentinamente insinúan su intención de volver al sistema
tradicional que tenían. Quieren volver a dictar sentencias desentendiéndose de todo
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lo demás. Esos Jueces se ven superados por un desborde que no pueden acomodar
desde todo lo aprehendido.
Inicialmente se subrayó la importancia de que existieran jueces impulsores y
gestores de cambios. Dicho de otro modo: que existieran propuestas de mejoramiento
desde el propio Poder Judicial.
También se dijo que esos jueces tenían que ser ubicados en un espacio
institucional adecuado a fin de evaluar sus propuestas y ponerlas a andar.
Se señaló que -para ello- era necesario que los Jueces comenzaran a tener un rol
o activismo mas completo que el que cumplen ahora.
Al Juez se le pide ahora que actúe como líder de su organización, que procure
actuar dentro de una de tipo horizontal dejando de lado –en cierto modo- la
estructura vertical, etc.,etc., etc.. Pero se advierte que es demasiado para él; y si lo
hace, es posible que no pueda seguir cumpliendo sus funciones. El Juez no ha podido
desligarse todavía de otras tareas que llevan idéntico tiempo que el de la jurisdicción.
Entre ellas, sortear las decisiones, actuaciones y/u omisiones de organismos del
Poder Ejecutivo y del propio Poder Judicial.
Se hace así necesario pensar en otra persona que le posibilite al Juez
concentrarse en su tarea, sin distorsiones o presiones de distinta índole que lo alejen
de la misma.
Si al Juez de hoy se le pregunta, dentro de un espacio institucional determinado,
qué actividades podría dejar en manos de un especialista o técnico que ayude en las
tareas del Juzgado, seguramente diría que asuma las funciones administrativas no
judiciables, o a aquellas que lo distraen de su excelsa labor.
¿Por qué no pensar entonces en otras personas o unidades de trabajo que se
ocupen de las cuestiones que no son judiciables, pero que inciden en estas o son
consecuencia de las mismas?
Esas personas o unidades de trabajo serían el soporte administrativo del Juez de
la causa; su apoyo técnico en todo cuanto necesite para prestar el mejor Servicio de
Justicia, y puede ser identificado como Coordinador, Gerente o Manager de los
Juzgados. En Estados Unidos existe una figura similar, llamado también gerente o
49
administrador de los Juzgados, aunque con funciones distintas de las que aquí se le
pretenden asignar.
Joseph A. Trotter dice: “Tanto en el sistema de juzgados federales de Estados
Unidos, donde se ventilan cuestiones de derecho nacional que representan cerca de 10
por ciento de todos los casos judiciales tramitados en Estados Unidos, como en los
juzgados individuales de los 50 estados, en los que se presentan 90 por ciento de los
casos judiciales del país, la administración ordinaria de las funciones no judiciales de
los juzgados individuales y sistemas judiciales corre a cargo, principalmente, de
individuos especialmente capacitados, a los que se conoce como ejecutivos de juzgados,
gerentes de juzgados o, mas generalmente, administradores de juzgados….”
En dicho país ha dado muy buenos resultados. Y, ateniéndonos a nuestra
realidad provincial en el Fuero de Familia, aparece necesario convocarlo para colaborar
con el Juez.
Brech, E.F.L.define los conceptos “Dirección y Administración”, señalando que
Dirección es la “Parte del management que se refiere a la determinación de los objetivos
y de la política, y el control del proceso completo que lleva a su realización…”. Por
Administración entiende: “Parte del proceso del management que se refiere a la
institución y puesta en práctica de los procedimientos mediante los cuales se fija y
comunica el programa y se regula el desarrollo de las actividades comparándolo con los
objetivos y planes…”.
Más allá de los esfuerzos por definir uno u otro concepto, cierto es que
administración, management, se vinculan permanentemente entre sí, y, al decir de los
autores Hermida, Serra, Kastika , quizá sea más adecuado en los tiempos de ahora hacer
referencia a la administración o management estratégico. Y agregan: “Si bien con el
management estratégico los conceptos ‘administración’ y ‘dirección’ comienzan a
confundirse (en el doble sentido de fusión y confusión), es el mismo management
estratégico que luego va desarrollándose y albergando en su seno distintos conceptos –
nuevos- que sí se diferencian y que, además, van denotando ideas distintas…”.
Respecto del management, también se habla de distintos niveles: estratégico y
operacional.
Al primero refieren como aquél que incluye las actividades de formulación de la
estrategia y definición de metas; al segundo, como el nombre que comúnmente se les da
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a las acciones que surgen a partir del planeamiento estratégico. Y a ese nivel o
dimensión corresponden las etapas de administración y control estratégico.
“La formulación de estrategias, definición de la visión-misión-valores de la
compañía, las líneas de directivas para estructurar la organización, etc., son todos temas
ligados al primer nivel del management. En el nivel de la implementación, aparece el
término ‘administración’…”
Es importante conocer las distintas definiciones de los autores; pero más
importante es aún poner en claro que el uso de la palabra “administrador o
management” vinculado a la Organización del Poder Judicial, puede generar confusión,
y desde ella, serias dificultades para que se entienda la necesidad de cambio que aquélla
necesita.
Es que la Justicia, en algunos países del mundo, ha sido un apéndice del Poder
Administrador, y asociar la Administración con Justicia puede llevar a pensar que se
intenta presentarla como algo que no es. De ahí que en este trabajo se haga referencia a
las Ciencias de la Organización (no de Ciencias de la Administración o de
Administración y sus palabras derivadas), salvo que se transcriba opinión de autores que
usen dichas palabras; en cuyo caso se invitará al lector a que piense en las otras, para
evitar confusiones.
La figura del coordinador, gerente o manager estratégico que cumpla tareas en
los Juzgados de Familia, Niñez y Adolescencia, será –sin duda- un elemento de gran
ayuda para reorganizar un fuero que, como se señaló, enfrentó serios inconvenientes y
aún hoy los sufre
El Juez de Familia, Niñez y Adolescencia en la Provincia de Neuquén –y por
todo lo ya relatado- requiere de apoyo de tipo técnico, que trabaje con él, que lo despeje
o alivie de cuestiones que son necesarias para cumplir sus decisiones o estrategias de
trabajo.
Al decir de Lazzatti, Santiago: “La idea es conformar un grupo…, ya que una
sola persona no puede serlo. El análisis de las organizaciones exitosas muestra que el
éxito se debió a un equipo de personas cuyos estilos, comportamientos y necesidades
eran diferentes pero podían trabajar juntos. Aun cuando el éxito se atribuya a una
persona, detrás de ella esta un equipo que le permitió un buen desempeño.
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A fin de lograr tal equipo es necesaria la complementación entre sus miembros.
Pero para ello es indispensable que un miembro no sea demasiado deficitario en alguna
de sus … funciones, porque ello le impide sintonizar con el ejercicio de la función que
debe cubrir otro miembro y entonces, en lugar de un equipo, existen comportamientos
que en sustancia no se comunican entre si…”
En referencia a las funciones del manager, Ichack Adizes expresa que un gerente
afronta cuatro funciones fundamentales: 1. La del Productor, en alusión a actividades en
el campo técnico o funcional, que atañe al campo de la operación; 2. La de
Administrador, que comprende la planificación -no la estratégica- , el diseño de la
estructura organizativa y del sistema de información, el establecimiento de
procedimientos, el desarrollo de actividades de coordinación, el ejercicio de control,
etc.; 3. La del Empresario, que implica un nivel discrecional mas alto para fijar metas,
planear estrategias y establecer políticas; 4. La función de Integración, que abarca el
proceso por el que los riesgos individuales se convierten en riesgos del grupo. Esta
última función se refiere al factor humano.
Luego, el autor citado dice que ningún gerente ejerce adecuadamente esas cuatro
funciones,
mostrando un cuadro pintoresco de las versiones mas extremas de
incompetencia gerencial, en donde el presunto gerente cumple con una sola de las
cuatro funciones
Hasta aquí se ha procurado ahondar en temas de organización que se aplican a
las empresas. También cómo esos temas van introduciéndose en estructuras judiciales.
Tal el caso de Estado Unidos.
Traer esos conceptos a nuestra realidad argentina, y –en el caso del presente
trabajo- al Fuero de Familia, Niñez y Adolescencia de la ciudad de Neuquén, aparece
como un buen camino; fundamentalmente teniendo en cuenta cómo se creó el Fuero,
cómo pasaron vertiginosamente las competencias de otros Juzgados; cómo se elegió al
personal; y todos los otros cómo que ya fueron abordados en el Capítulo II.-, a lo que se
agrega la enorme cantidad de causas que pueblan, en exceso, los Juzgados del Fuero,
más ahora frente a la coyuntura socio-económica que presenta la Provincia y el país
todo.
Las Ciencias de la Organización son un punto de vital importancia para el Poder
Judicial; y hoy más que nunca deben coadyuvar a la reorganización de aquéllos
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juzgados cuya estructura y formación adolece de serias fallas en sus cimientos. No hay
otra manera de revertir ello.
4.Implementación de Estrategias: Poner a andar un proyecto que recoja todos los
puntos anteriores
El gran maestro Augusto Mario Morello”…Pienso por de pronto que a los jueces les
estamos pidiendo más de lo que pueden dar (a fortiori, también y con mayor razón a la
Democracia), a los cuales no podemos atropellar con requerimientos constantes, a una
escala que, en nuestro país y en este momento de una consolidación muy precaria de sus
bases institucionales, lógicamente no tiene todavía capacidad de respuesta, ni menos de
aproximarse a la ideal que se le demanda… Nos preguntamos si ciertas ‘avalanchas’ de
casos ‘judiciables’ que corrientemente taponan los tribunales, corresponde, en verdad,
que sean resueltos (satisfechos) por sentencia judicial…”
“Existe una masa de ‘expedientes’, ‘solicitudes’, al cabo ‘demandas’ que no debieron
ingresar a la mesa de entrada de tribunales. Un estudio empírico cabal de tales asuntos,
juicios o controversias, nos demostraría que son procesos inútiles los que los franceses
denominan affaires inútiles…”.
Tomando las palabras del prestigioso jurista, y observando que cada vez se
judicializan más cuestiones al modo de los “procesos inútiles” de los que habla, bajo el
lema “cuidamos y protejamos a los niños”, fue presentado un proyecto para
consideración del Tribunal Superior de Justicia de la Provincia del Neuquén, en abril del
año 2005. El proyecto fue titulado: “En aras de fijar política judicial en materia de
familia, niñez y adolescencia”
La propuesta es que el Juez tenga, para el mejor ejercicio de la jurisdicción, una
planta de personal estable, conformada por UN (1) Secretario; DOS (2) Prosecretarios, y
CUATRO (4) Agentes Administrativos. Una mesa de entrada común a todos los
Juzgados que funcionen en el mismo lugar, tendrá la cantidad de personal necesario
para la atención del público y otras tareas de índole administrativas que allí se realizan
normalmente. También que el Juez (y los otros jueces) cuente con un colaborador: el
Coordinador, Gerente o Manager de los Juzgados que componen el Fuero en la ciudad
de Neuquén; y que éste principalmente se ocupe de las tareas que obstan el normal
desenvolvimiento de la tarea judicial (que no son jurisdiccionales) o que la congestionan
con marcada desproporción en cuanto a la atención de los trámites urgentes respecto de
los que no lo son.
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Resulta conveniente que dicho colaborador, actúe bajo la supervisión de la Cámara
de Apelaciones de los Juzgados o de quien tenga el control de la gestión interna de los
mismos, y esté a las órdenes de los Jueces.
Entre las funciones a asignar al Coordinador, Gerente o Manager, pueden
mencionarse: a) el control del normal funcionamiento de Oficinas que serán puestas a su
cargo,
destinadas a la admisión o derivación de situaciones, a la formación de
expedientes judiciales, a la materialización y supervisión de decisiones judiciales a la
mediación o conciliación; a la notificación de actos o diligencias especiales; b)
Establecer y sostener una adecuada y fluída comunicación con distintos estamentos de
los otros Poderes del Estado que incidan estrechamente con las decisiones de los
órganos judiciales del Fuero de Familia. También deberá hacerlo respecto de
organismos del propio Poder Judicial .
Concretamente el proyecto contempla que inicialmente se pongan en funcionamiento
cinco oficinas (algunas ya creadas por Acuerdo del Tribunal Superior de Justicia, pero
sin funcionamiento efectivo), redistribuyéndose recursos humanos y tecnológicos
existentes no sólo en el Fuero sino en el Poder Judicial de la ciudad de Neuquén, con
afectación de una mínima partida presupuestaria. También prevé que esas Oficinas se
reorganicen en la medida que surjan nuevas necesidades en el Fuero, y –por ello- que
sean continuamente evaluadas en cuanto al objetivo por el que se las pone en
funcionamiento.
A) Las Oficinas
a) Oficina de admisión y derivación de casos o situaciones
Ubicados en el quehacer diario de la Justicia de Familia, Niñez y Adolescencia,
se ha advierte que muchas cuestiones no son jurídicas ni requieren de la puesta en
funcionamiento del aparato jurisdiccional para ser atendidas. Pero como se prevé
demanda espontánea en algunos casos, sin necesidad de patrocinio letrado ni de que lo
sea por escrito, todas ingresan a la jurisdicción. A veces son meras consultas por
trámites que no necesariamente son judiciales
Una Oficina que sirva para orientar adecuadamente a las personas respecto de
diversas cuestiones, sin duda será de gran alivio para los Jueces o el resto de los que
intervienen en la recepción de la denuncia. Una sóla persona de esa oficina, y a través
de un solo acto (o a lo sumo dos), será la encargada de realizar la tarea de orientación.
También la encargada de formar los expedientes judiciales, pues se prevé que allí
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funcione la Receptoría General de Expedientes (que actualmente es común para las
otras cuestiones civiles y para cuestiones laborales)
Destácase que no por estar ubicadas en el Poder Judicial necesariamente
requieren de la intervención del Juez. Tampoco hay que atraer la atención del Juez a
cada una de las personas que así lo pidan, si es que no es necesaria o justificada su
intervención, y no por ello se está negando la prestación del Servicio de Justicia o su
acceso.
Vale aclarar este punto, pues quizá una errónea concepción de lo que implica
esta propuesta, puede llevar a la frustración de análisis o estudio, o de cualquier otra
propuesta de mejoramiento, incluso a que no puedan realizarse otras previsiones más
allá de la creación de otros juzgados, más recursos o leyes.
b) Oficina para casos de Violencia Familiar
En los gráficos que a continuación se proyectan, se observará que la mayor
cantidad de causas que ingresan a la Justicia de Familia, Niñez y Adolescencia, son
aquéllas encuadradas en las previsiones de Violencia Familiar. Receptoría General de
Expedientes les asigna la categoría de “Situaciones Ley 2212”.
Los datos obtenidos corresponden al período enero-abril del 2005.
JF1
JF4
JF2
JF3
Total
1. Situaciones Ley
223
224
223
222
892
2. Homologaciones
25
26
27
25
103
3. Div. Control
14
13
13
12
52
4. Div. Mutuo
21
20
21
21
83
5. Alimentos
38
37
39
36
150
6. Filiaciones
5
5
6
5
21
7. Medidas Cautelares
4
7
6
2
19
8. Régimen Visitas
6
11
7
9
33
9. Sit.
42
42
41
43
Niños/Adolescentes
168
55
Totales por tipo de causa
60%
1. Situaciones Ley
2. Homologaciones
3. Div. Controv
4. Div. Mutuo
7%
3%
5%
11%
2% 1%1%
10%
5. Alimentos
6. Filiaciones
7. Medidas Cautelares
8. Régimen Visitas
9. Sit. Niños/Adolescentes
Como se observa en los gráficos, el porcentaje de las causas sobre Violencia
Doméstica se lleva la mayor parte de tareas de los Juzgados; privilegiándose en esas
tareas más de una vez la urgencia o gravedad que supone una denuncia de esas
características, por sobre otras cuestiones, igualmente urgentes o graves o que tienen
similar importancia.
La situación descripta motivó a proponer una oficina que sea receptora, ejecutora y
supervisora de esas situaciones y de las decisiones judiciales que se adopten al respecto.
Pero sólo allí no se agota su finalidad: la idea es procurar que la autoridad de aplicación
de la Ley de Violencia Familiar, esto es el Servicio de Violencia Familiar que depende
de Acción Social del Ejecutivo Provincial, sea la receptora de tales denuncias, y no
como ahora acaece, que lo sea directamente el Juez. También que, y de frustrarse tal
finalidad, que se piense en la posibilidad de crear Juzgados especializados en dichas
cuestiones.
c) La Oficina de Casos Urgentes o Emergencias.
Un ejemplo puede explicar a qué apunta esta Oficina. Como medida cautelar de
protección se pide la internación compulsiva de una persona adicta en forma crónica. El
Juez evaluará si se dan o no los recaudos necesarios para dar andamiento a esa cautelar.
En caso afirmativo, y de existir riesgo cierto e inminente en la vida de esa persona o de
otros, dispondrá su internación en lugar adecuado a la patología descripta.
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Veamos: el lugar adecuado será el Servicio de Adicciones del Hospital Regional
o dónde éste derive o indique. Para evitar la fuga de quien es internado
compulsivamente, o para que no dañe a otros, se necesitará –sin duda- consigna policial
en el lugar de modo transitorio. La internación deberá durar el tiempo que –a criterio
médico- sea necesario, y los médicos deberán informar al Juez al respecto a la brevedad.
A la par habrán de desplegarse acciones tendientes a procurar acompañamiento
al presunto adicto desde su red familiar extensa, o grupos de amigos.
Todo esto debe ordenarlo el Juez, pero es también el Juez (o sus funcionarios) el
que debe realizar las coordinaciones necesarias con el Hospital Regional (para la
internación), con la Policía de la Provincia (para la afectación de consigna policial en el
lugar); con Acción Social (para explorar respecto de la red familiar extensa o de
amigos). Si ello no se realiza de esa manera, puede frustrarse la medida, con grave
riesgo para la persona de que se trate o para terceros.
Eso tarea de coordinación lleva tiempo al Juez, y más de una vez, disgustos,
porque los responsables de un organismo o de otros, plantean permanentemente
problemas (no hay camas, no hay policías, no hay asistentes sociales). El Juez (o
Juzgado) se ve enredado así en una trama que no es la de su competencia, que lo
desgasta y, si se quiere, le resta autoridad. Al Juez se le pide que entienda de todas las
dificultades que tienen los distintos organismos públicos y que, para él, son obstáculos
que demoran el cumplimiento de su decisión. Puede hacer valer su imperio, pero… ¿a
qué costo y con cuánto tiempo?.
Si en estos casos se prevé una Oficina que se encargue del cumplimiento de las
órdenes del Juez, será su responsable el que realice todas y cada una de las
coordinaciones que sean necesarias; y sólo en caso de resistencia infranqueable de
cumplimiento, dará intervención al Juez. Desde esta oficina podrá también preverse
normas específicas de coordinación y colaboración entre todos los Poderes del Estado, y
en relación directa con las órdenes judiciales para evitar inconvenientes como los
señalados.
d) Oficina de Casos Conciliables
A fin de favorecer instancias componedoras, y la satisfacción de las demandas de
quien pretende usar de los servicios de Justicia en forma inmediata y eficaz, una Oficina
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como la que se propone aparece innovadora y con fuerte efecto de política judicial, en
tanto y en cuanto sugiere modificación de la imagen negativa de la Justicia.
Supongamos que una persona se presenta en la Oficina de Admisión y en realidad
lo que procura es plasmar por escrito acuerdos que, en forma extrajudicial, ha realizado
con el padre de sus hijos con quien no convive; y pretende que dichos acuerdos tengan
fuerza de sentencia para hacerlos valer en caso de que necesite ello.
La primera indicación será –como ocurre ahora- “vaya a un abogado”. Eso insume
más tiempo, y más desprotección para los tutelados (los niños, si es que se trate de
proveerles un mecanismo seguro de percepción de alimentos, por ejemplo).
Pero la indicación bien puede ser de derivación a la Oficina de Casos Conciliables.
Allí, su responsable, neutral por cierto, puede convocar a uno y otro, y tras el debido
asesoramiento, plasmar por escrito lo que los interesados acuerden. Su intervención en
ese acuerdo, valdrá como formal ratificación ante el Juez, y éste sólo tendrá que
examinar si lo convenido se ajusta a los derechos de las personas involucradas. Luego, y
previa vista al Defensor de los Derechos del Niño y el Adolescente, podrá homologar.
De hecho esta labor la realizan en el Poder Judicial (y fuera de lo que supone la
audiencia de conciliación prevista como facultad de los Jueces) los Defensores Oficiales
Civiles, cuando atienden a personas que no tienen recursos para afrontar los gastos y
costas de un proceso judicial (aún voluntario). Pero cierto es que esos Defensores lo
son sólo respecto de una de las partes, aún cuando –si llegan a un acuerdo- aparezcan
patrocinando a las dos. Esta última situación los coloca en una posición nada ética ni
prudente, pues más de una vez, frente al incumplimiento del acuerdo, sostienen el
patrocinio de su cliente, en contra del otro de los patrocinados.
Un abogado neutral, que no esté asignado al patrocinio de uno u otro, aparece como
un modo de sanear una práctica incorrecta en el ámbito judicial.
De ahí es que esta Oficina puede funcionar tanto para uso de las personas que
acuden a la Jurisdicción (en etapa previa, y a través de la Oficina de Admisión,
Orientación y Derivación) como para las Defensorías Civiles.
El servicio ha prestar por esta oficina sería inmediato; y aliviaría –sin duda algunaa ambos estamentos (a los Juzgados y a las Defensorías Civiles), a más de acomodarlos
a actuaciones conforme a derecho. Puede preverse el pago de tasa de justicia y/o la
contratación de abogados de la matrícula.
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Vale señalar que la instrumentación de esta Oficina tendrá también otra finalidad:
provocar la evaluación y eventual dictado de una ley sobre Mediación en materia de
Familia, Niñez y Adolescencia, que contemple si el lugar apropiado para mediar debe
ser el Poder Judicial u otro estamento (Provincial o Municipal, etc.).
e) Oficina de notificaciones y mandamientos:
El anoticiamiento de una resolución judicial (aún a modo de providencia), puede
provocar distintos efectos y consecuencias para quien la recibe; y –probablementegenere reacciones peores de las que se quieren evitar.Partiendo de este lineamiento aparece conveniente que esas diligencias sean
realizadas por personal que dependa de una Oficina propia de notificaciones y
mandamientos de los Juzgados de Familia, Niñez y Adolescencia, con preparación y
capacitación específica en materia de familia. He aquí el objetivo de esta oficina
especializada o separada de otros actos que no se refieren a esa materia.
B)Las Oficinas en un gráfico
La organización que se propone puede ser graficada del siguiente modo:
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C) El proyecto busca dignificar a las personas y optimizar recursos
Tantas Oficinas y Funcionarios, agentes, puede llevar a pensar que la
reestructuración propuesta es costosa y, por ello, no podrá ser implementada a corto
plazo. Pero cierto es que no es difícil su implementación; tampoco es costoso hacerlo,
ni insume demasiado tiempo. Es más, debe también, y fundamentalmente, estar dirigida
a que las personas que se desempeñan en el fuero, puedan ubicarse allí.
Seguidamente se realizarán algunas explicaciones tendientes a demostrar el
postulado efectuado en el párrafo anterior.
En el año 2005 han sido creados dos Juzgados de Familia más que se agregan a
los dos ya existentes. Cuatro Juzgados, reeditando la estructura actual de los dos
existentes, suponen la afectación de: dos cargos nuevos de Juez; cuatro cargos nuevos
de Secretarios; 8 cargos nuevos de Prosecretarios; y 22 agentes administrativos.
A su vez las Oficinas de Admisión y derivación de casos, y la de Violencia
Familiar, están creadas por Acordadas del TSJN, pero todavía no están en
funcionamiento. Las Acordadas tienen previsto el cargo de los funcionarios a cargo de
esas Oficinas, y partidas presupuestarias propias
Por último, como en todas las Organizaciones, en general del Estado, en el Poder
Judicial existen funcionarios que tienen alto rango jerárquico pero que no cumplen con
tareas que lo justifiquen.
Entonces: si se usan las partidas presupuestarias propias de la creación de dos
nuevos juzgados (pensados con la estructura operativa en cuanto a recursos que tienen
ahora los que están funcionando); las de las dos oficinas ya creadas; recursos de otras
dependencias que pueden ser útiles en las del Fuero, y se reduce la planta de personal
que actualmente tienen asignados los Juzgados, redistribuyendose recursos en esas
oficinas, poco habrá que gastar para poner en marcha la propuesta.
5. La misión-visión del proyecto
Puede decirse que la misión visión del proyecto es distanciar en forma nítida la
función jurisdiccional de las otras funciones que ha asumido el Juez y que no responden
a las que naturalmente están a su cargo; también a que pueda delegar el control o
supervisión de determinadas situaciones en el marco de ley
60
La Jurisdicción propiamente dicha queda ubicada –como corresponde- en los
Juzgados;
la admisión, derivación de casos o situaciones
a otros organismos; la
ejecución de mandatos judiciales o control de éstos, es puesta en oficinas a cargo de un
Coordinador General; éste en conexión directa con el juez en cuanto a ejecución o
control de situaciones judicializadas; y con otros estamentos del Poder Judicial.
Desde otro ángulo,
ya separadas las funciones, la misión visión apunta a la
dignificación de las personas que integran el fuero y que están disconformes con él. La
creación de las Oficinas posibilitará que dichas personas puedan optar por quedarse en
los Juzgados o cumplir tareas en aquéllas. La elección que realicen, desde su propia
valoración, pueden ubicarlos en el mismo lugar de dignidad que tuvieron al principio,
cuando ingresaron al Poder Judicial. Ello puede trabajarse desde la Dirección General
de Recursos Humanos y Gestión recientemente creada en el ámbito del Poder Judicial
de la Provincia de Neuquén.
También puede decirse que el fin de los castigos de los agentes y funcionarios,
propicia el desarrollo de un Juez con posibilidades de ejercer mejor el liderazgo y
formar un verdadero y eficaz equipo de trabajo en su oficina judicial y en beneficio del
justiciable.
Por último, ha de señalarse que la circunstancia de que las oficinas posean también
objetivos secundarios, permitirá la adecuación de las mismas a todas y cada una de las
necesidades que plantee el Fuero, conforme sean los cambios que se recepten desde el
entorno interior y exterior.
El proyecto prevé que esas oficinas puedan readecuarse o trasformarse, en un
futuro, y tras frecuentes mediciones de funcionamiento, en otras; incluso en más
juzgados si fuera menester; o en juzgados más específicos en cuanto a la materia; o más
unificados, etc..
5. Medición de resultados
Es de destacar que el presente trabajo tuvo una doble orientación: la confección
de la tesina y su proyección a la práctica en pos del mejoramiento del servicio de la
justicia de familia, niñez y adolescencia; de sus jueces, funcionarios y empleados; de
quien la ha confeccionado.
Como ya se señaló en el capítulo anterior, en abril del 2005 fue elevada al
Tribunal Superior de Justicia de la Provincia del Neuquén esta propuesta de
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reorganización del Fuero de Familia, a la que se llamó “En aras de fijar política judicial
en materia de Familia, Niñez y Adolescencia”. La presentación estuvo a cargo de la
Dra. Isabel A. Kohon y de la suscripta.
Si bien no se ha aprobado formalmente la misma, algunas líneas o directrices
centrales han sido adoptadas y –de poco- se están implementando.
Así: los cuatro nuevos Juzgados que se pusieron a andar en junio del 2005,
funcionan con la estructura mínima y de profesionales propuesta: Cada Juzgado se
compone de su titular, un secretario, dos prosecretarios y cuatro agentes administrativos.
Se ha puesto en funcionamiento la Mesa Común a los cuatro Juzgados y, a modo de
experiencia piloto, una Oficina de Admisión y Derivación de Casos. Junto a ésta
funciona la Receptoría General de Expedientes del Fuero.
En cuanto al personal: Funcionarios con prolongadas licencias por enfermedad, han
quedado afectados a otras tareas y sus cargos se han cubierto con nuevas designaciones.
El Personal Administrativo disconforme o sin perfil para el Fuero, ha sido reubicado.
Los nuevos Jueces insisten con el trabajo en equipo, exhibiendo que éste es posible
también entre los distintos Juzgados, de modo tal que el “equipo” es “todo el Fuero” .
Tal actitud –entre otras cosas- ha modificado la de los agentes o funcionarios llevados
alli sin su conformidad o contra su voluntad.
¿El resultado? Los cuatro Juzgados funcionan al día, aún con medidas de fuerza que
durante este año 2005 fueron permanentes y muy prolongadas. Estar al día significa que
las presentaciones ingresan en un día, y son atendidas al siguiente –o dentro de los tres
días-; las urgencias, como tales, en el mismo momento que ingresan.
Sólo queda que los Jueces y Funcionarios comiencen a reducir su horario de
tareas. A fin de preservarlos es menester que no laboren más de 8 o 10 horas al día, y
que al menos un día en la semana, tengan descanso absoluto. Esto todavía no ocurre;
pero a medida que se sigan implementando propuestas relacionadas a las necesidades
que vayan surgiendo; en la medida en que ello también constituya la misión-visión del
Fuero, seguramente se acomodará.
Todas las miradas están puestas en los Juzgados de Familia, Niñez y
Adolescencia, y todos están trabajando para prestar el mejor servicio posible: el que la
sociedad reclama.
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Los Jueces actúan como líderes y fundamentalmente están formando nuevos
líderes para que los reemplacen. En la medida que esa cadena no se corte, que el equipo
no se paralice o destruya, los Juzgados podrán trabajar cada vez mejor, mejor será el
Servicio que desde ellos se presta; mejor lo será el Poder Judicial en su conjunto.
Bastará con fijar las metas que se quieren alcanzar (la misión-visión), buscando
las necesidades de cada Fuero u Oficina Judicial para hacerlo; luego proyectar las
estrategias idóneas a ese fin;
implementarlas, y evaluarlas cada vez que sea
indispensable para examinar si la misión-visión quedó definitivamente cubierta.
La idea de esta tesina, la del proyecto elaborado, es que una y otro se constituyan
en el primer capítulo de un cambio esencial en el Fuero de Familia, Niñez y
Adolescencia. En realidad, el trabajo empieza ahora
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Conclusión
Como se dijo en la Introducción de esta tesina, la sociedad grita que la Justicia
no es tal, lo hace una y otra vez, y su crítica no se detiene. Tomando en cuenta ello, y
para provocar cambios realmente efectivos que tiendan en primer lugar a la mejora de
las personas, luego de la oficina judicial a la que pertenecen, y –por añadidura- a la del
sistema judicial de la ciudad de Neuquén, se confeccionó el presente trabajo. Esa fue la
directriz que lo motivó.
Se han mostrado algunos antecedentes de organización de los Juzgados de
Familia, Niñez y Adolescencia. Así se trajeron antecedentes extranjeros y nacionales.
Luego se hizo referencia a cómo se formaron los Juzgados en la ciudad de Neuquén,
desarrollándose cómo fue el despertar de un fuero especializado en dicha ciudad.
Se hizo especial hincapié en la historia de los Juzgados respecto de las personas
que inicialmente fueron afectadas a ellos; también en cuanto a las que interactuaron, y
lo siguen haciendo, con los mismos, y a los beneficiarios o perjudicados por su
funcionamiento. Se dijo, y fue sostenido a lo largo del desarrollo de esta trabajo, que
pensando en las personas era como se abriría paso a otra historia
Tal pensamiento mostró la necesidad de acudir a otras ciencias (no jurídicas) en
línea al objetivo trazado; también a incorporar conceptos de esas ciencias en las
organizaciones como las de los Juzgados de Familia, Niñez y Adolescencia. Es así que
se definieron conceptos tales como direccionamiento estratégico, perfiles ocupaciones,
liderazgo, y se analizó la estructura de los Juzgados actuales desde las que califican
dichas ciencias.
Se llegó a la conclusión de que dicha estructura, tradicional por cierto, debía ser
corrida para dar paso a otra de tipo inteligente o interconectada, dándose todos los
argumentos posibles en apoyo de tal postulado.
En procura de esa Estructura, se planificó estratégicamente
una nueva
Organización para el fuero, siguiendo los lineamientos de las Ciencias de la
Organización. Quedó demostrado que es posible concretar cambios, si se tiene en claro
cuál es la razón de ser de los Juzgados de Familia, Niñez y Adolescencia; qué objetivos
deben alcanzarse para cumplir con esa razón de ser; que estrategias son adecuadas a
esos objetivos, cómo implementarlas, finalmente, cómo medir resultados.
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El Fuero de Familia, hoy por hoy, está en plena reorganización y medición. De
hecho, en el Capítulo IV (“Hacia la Organización que necesita la Justicia de Familia,
Niñez y Adolescencia”) se describe su actual funcionamiento y, parte de él, ha tomado
algunas de las propuestas aquí esbozadas.
Queda por investigar otras líneas de acción para seguir mejorando un fuero que
constantemente debe acomodarse a las necesidades de sus ciudadanos. Bien podría
pensarse en que la figura del Coordinador, Gerente o Manager sea usada por otros
Juzgados (aún con competencia distinta), que se enfrenten con problemas o
inconvenientes similares a los que ha debido de afrontar el fuero de Familia, Niñez y
Adolescencia. Incluso que dicho Coordinador no sea sólo exclusivo de un fuero sino
que, y cumplida su labor, pueda colaborar en cuanto fuero requiera de sus servicios.
Pero esa será labor de otro trabajo o tesina. Esta ha concluído.
Vale aquí trascribir palabras de la Dra. Stanga :”Ya han pasado tiempos prudenciales y
es preciso comenzar a mostrar resultados serios alejados de improvisaciones…”, como
una forma de inspirar a más jueces, funcionarios o agentes del Poder Judicial para que
sean gestores y productores de cambios.
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Autores y obras o artículos consultados
Ader, J.J. y otros, Organizaciones, Paidós – 1993
Autry, James A., El líder con vocación de servicio. Cómo formar un equipo creativo,
fomentar una magnífica moral y mejorar los resultados. Empresa Activa
Barbieri, Patricia – Montoya, Clementina, Escuela judicial, manejo de casos y una
mejor administración de justicia. LL
Brech, E.F.L., Management, su naturaleza y significado. Hyspamérica Ediciones
Argentina S.S.
Covey, Stephen R., Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva – Paidós
Diccionario Larousse
Di Iorio, Alfredo J., Bases para la reforma de la estructura judicial nacional. Sec.
Doctrina
Fucito, Felipe, “Reforma Judicial: un impostergable cambio cultural”, Sec. Doctrina
Hamler, Michael y Champú James, Reingeniería. Norma
Hermida, Jorge – Serra Roberto – Kastika Eduardo, Administración y Estrategia. Teoría
y Práctica. Grupo Editorial Norma
Ichack Adizes, Cómo evitar la incompetencia gerencial. Diana
Kosch, R., Diccionario de management y finanzas. Ediciones Folio S.A.
Labrada Pelayo Ariel,
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Lazzati, Santiago, Management, Funciones, Estilo y Desarrollo. Macchi
Mendez Costa, María Josefa, Los principios jurídicos en las relaciones de familia –
Rubinzal Culzoni
Morello, Augusto Mario, Poder Judicial y función de juzgar (Una lectura de la crisis de
la Administración de Justicia). Sec. Doctrina
Rauek de Yanzon, Inés B, La capacitación de los jueces de familia y minoridad. Relato
de una experiencia concreta. Revisto de Derecho Procesal
Stanga, Silvana M., La reforma impostergable y largamente esperada del Poder Judicial
Stanga, Silvana M., El saber de la justicia. Un modelo sistematizado de capacitación
judicial y avances realizados en la Argentina… FLL
Stanga, Silvana M., El Estatuto del Juez Iberoamericano. Exigencias actuales para
jueces y funcionarios judiciales. LL
Stanga, Silvana M., La especificidad de la capacitación judicial
Trotter Joseph A., La enseñanza de la administración de Juzgados en Estados Unidos
Vigo, Rodolfo Luis (junto a Guzman Brito, Massini, Bernardino, Montejano (h), Soler,
Miralles, La función Judicial . Desalma Buenos Aires 1981.
Vigo, Rodolfo Luis. De la ley al derecho, Ed. Porrúa, México
Vigo, Rodolfo Luis, Clases en la Maestría de Derecho y Magistratura Judicial dictadas
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