eye to eye - PwC Argentina

Un liderazgo
socialmente
inteligente
Es momento de repensar qué entendemos
por liderazgo. Las transformaciones
sociales que actualmente experimenta
nuestro mundo están demandando
nuevas competencias a quienes conducen
organizaciones empresarias, más allá de
las habilidades técnicas tradicionales. En la
presente edición de eye to eye repasaremos
los principales hallazgos del Capítulo
Argentina de la 17a Encuesta Anual
Global de CEOs de PwC, donde la
mayoría de los entrevistados reconoce
que las empresas tienen responsabilidades
tanto financieras como sociales, y que
su principal objetivo es equilibrar los
intereses de todas las partes involucradas.
Así, la sustentabilidad del sistema en el
que operamos depende cada día más
de que seamos capaces de contribuir
inteligentemente con procesos de integración
social. En particular, me preocupa pensar
la Argentina del futuro, con especial
atención a la cantidad de jóvenes que están
en una situación de integración precaria.
Ellos padecen serias carencias de capital
económico, cultural, social o simbólico,
este último condicionado, además, por
los prejuicios del resto de la sociedad.
En PwC Argentina finalizamos la edición
del libro Inteligencia social. Puentes
para la integración de los jóvenes
en situación de socialización
precaria, donde postulamos el desarrollo
de la inteligencia social para construir
puentes más sólidos, de doble vía.
Estamos convencidos de que es una
propuesta válida para reparar las barreras
simbólicas que hoy imponen las carencias
psicológicas de estos jóvenes, así como
también la mirada que sobre ese “otro”
tenemos los empresarios y quienes nos
consideramos integrados a la sociedad.
Necesitamos líderes diferentes. Desde
PwC Argentina queremos inspirar su
formación. A nivel global, nuestra firma ha
definido un propósito: “Construir confianza
en la sociedad y resolver problemas
importantes”. A nivel local, nuestra Escuela
de Negocios está iniciando un camino en
este sentido, brindándoles a los nuevos
profesionales un “propósito”, más allá de la
capacitación o la posibilidad de continuar
desarrollando la carrera profesional.
Los invito a leer esta nueva edición
de eye to eye, pensando en las
alternativas para un nuevo liderazgo.
Javier Casas Rúa
Territory Senior Partner
PwC Argentina
Sumario
Entrevista
Nueva publicación
Energía
4
12
17
Isela Costantini
GM Argentina
Los jóvenes de la base
de la pirámide
El potencial de
Vaca Muerta
Llegó a la presidencia de
la automotriz hace poco
más de dos años y su
principal objetivo es hacer
sustentable el modelo
de negocio. Fue elegida
presidenta de ADEFA y del
coloquio de IDEA este año.
Es dinámica, muy exigente
consigo misma y defensora
de la construcción conjunta
y del trabajo en equipo.
PwC Argentina publicó el
libro Inteligencia social.
Puentes para la integración
de jóvenes en situación de
socialización precaria. En
él se describe la situación, se
derriban mitos y se proponen
opciones de democratización
de recursos para lograr
un cambio positivo.
El megayacimiento de
petróleo y gas que abarca
las provincias de Neuquén,
Río Negro, La Pampa
y Mendoza multiplicó
por diez las reservas de
hidrocarburos del país. El
desafío se centra en crear
una industria integrada,
ecológicamente sustentable
y económicamente rentable.
Producción general: Mi Reina Producciones
Edición y redacción periodística: Laura Ferrarese
Diseño gráfico: Fabio Massolo
Créditos de las imágenes: PwC/Martín Lucesole: tapa y pp. 2, 3, 4, 7, 8, 9, 10, 31, 32, 35. p. 13.
YPF: 2, 17, 20, 22, 23. Istockphoto: pp. 2, 12-13, 15, 16, 19, 24. Agosto: p. 36. Paladar Buenos
Aires: 37. Ocho Once: 38. Casa Félix: 39.
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realizar o no realizar cualquier tipo de actividad, operación, inversión o negocio, quedando “eye to eye” y “PwC
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17a Encuesta Anual
Global de CEOs
Arte
Etiquette & Style
24
30
36
Aires de optimismo
mundial
Fabiana Barreda
Detrás de
puertas secretas
Los CEOs argentinos
adhieren al optimismo de
sus pares en la encuesta
global de PwC acerca de la
economía mundial. Pero
el buen pronóstico no se
traslada al crecimiento de
sus negocios: a corto plazo,
cayó 25 puntos el número de
empresarios que espera un
aumento en sus ingresos.
Los múltiples intereses de
la artista y teórica en arte
contemporáneo se despliegan
en obras que incluyen fotos,
instalaciones, videos y
objetos. La atrae el lenguaje
e involucra su cuerpo en su
obra para, de esta forma tan
íntima, construir relaciones
de afinidad con el público.
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Las nuevas experiencias
gastronómicas porteñas
no siempre se ubican bajo
brillantes marquesinas.
Hoy florece en la ciudad el
segmento de restaurantes
a puertas cerradas:
viejas casonas del siglo
pasado, donde sus dueños
ofician de anfitriones y
sirven platos de autor.
que se hace responsable por la veracidad y exactitud de la información contenida, ni que comparta o
apruebe las opiniones vertidas por sus redactores.
“PwC Argentina” se refiere a la firma argentina Price Waterhouse & Co. S.R.L., Price Waterhouse & Co.
Asesores de Empresas S.R.L. y PwC Legal S.R.L., firmas miembro de la red PricewaterhouseCoopers
International Limited, cada una de las cuales es una entidad legal separada e independiente.
Se terminó de imprimir en la Ciudad de Buenos Aires, Argentina, en septiembre de 2014.
Por consultas, temas sugeridos para tratar en la próxima edición y/o comentarios, por favor envíenos un
email a [email protected]. Muchas gracias.
Isela Costantini
Presidenta y directora ejecutiva de
GM Argentina, Uruguay y Paraguay
“Me gusta tener un equipo
que me cuestione”
Con poco más de dos años en la presidencia de GM, logró reconvertir el modelo de negocio de
la compañía para hacerlo sustentable. En octubre asume como titular de ADEFA y este año
presidirá el coloquio de IDEA.
Aunque vivió gran parte de su juventud en la
Argentina, Isela Costantini nació en Curitiba,
Brasil. Allí comenzó los estudios en publicidad
que la llevaron a encontrar nuevos desafíos en
las industrias más diversas. Hoy, al mando de
GM, es la primera mujer que será presidenta
del Coloquio de IDEA y en octubre asume como
presidenta de la Asociación de Fábricas de
Automotores (ADEFA) donde será la cara de
la industria automotriz. Fuera de su industria,
fue reconocida como una de las cincuenta
empresarias más poderosas por la revista Fortune.
¿Cómo es liderar y ser mujer en
una industria de hombres?
Yo nací en una familia de hombres, tenía tres
hermanos varones. El fútbol era el deporte familiar
y yo me conectaba con ellos a través de él. El
deporte tuvo una importancia fundamental en
mi vida, ya que durante mucho tiempo practiqué
carreras con vallas. Allí también competía con
hombres. Toda mi infancia y adolescencia la pasé
entre varones. Para mí siempre fue muy natural. Fue
un aprendizaje. Competir con ellos me mostraba
cómo podía superarme y mejorar mis tiempos.
Es más difícil para mí cuando me encuentro sólo
con mujeres porque no estoy acostumbrada.
6
eye to eye
¿Cuál fue su primer trabajo?
¿Y cómo llega al sector automotor?
Cuando comencé mis estudios de publicidad me
sobraba tiempo y busqué trabajo relacionado con mi
carrera. Como soy una persona muy planificadora, al
punto tal que todos mis días están planificados hora a
hora, me puse el objetivo de que antes de terminar la
facultad debía pasar por todas las áreas de publicidad,
para así poder decidir dónde me gustaría trabajar. Lo
primero que hice fue meterme en el área de redacción
publicitaria. Fui a golpear las puertas de la mejor agencia
de publicidad de Curitiba, porque quería aprender
con los mejores. Pasé por diversas agencias y adquirí
experiencia en la mayor cantidad de áreas posibles.
Lo que nunca le conté a mi papá es que en mi primer
trabajo nunca me pagaron. Pero a mí no me importaba,
yo quería aprender y así lo hice, golpeando puertas.
Cuando terminé mi MBA presenté mi currículum en
distintos lugares y me llamaron de General Motors. Desde
el primer momento tuve empatía con esta industria.
Me acuerdo que pensé “qué fantástico debe ser trabajar
en una empresa que se está transformando y que va a
cambiar mucho la percepción que las personas tienen de
los autos”. En menos de tres meses ya estaba trabajando
en San Pablo en el área de maketing estratégico, que
funcionaba como si fuese un laboratorio de ideas.
¿Y el primer trabajo dentro de una industria?
Se dio a los 21, cuando la empresa O Boticário, que
producía fragancias, me contrató para el departamento
de planificación de marketing, ya que querían abrir
su primer negocio en la Argentina. Luego aparece
la oportunidad de incorporarme a una refinería de
azúcar, también en el área de marketing. Estuve
seis meses buscando cuál era el valor agregado a
un producto como el azúcar y ahí me di cuenta de
que para lo que yo quería hacer necesitaba más
herramientas empresariales, y me fui a hacer un MBA a
la Universidad Loyola de Chicago, Estados Unidos, con
especialización en marketing y negocios internacionales.
¿Qué le animó a encarar ese desafío?
Cuando ingresé yo no distinguía un modelo ni una
marca de la otra, pero fui a GM no por la empresa en
sí, sino por la visión que tenía la compañía de cambiar
el concepto de lo que el auto significa para la sociedad.
Ahí arranqué mi carrera. Me encantan los desafíos,
cuanto más difícil es la cosa, más energía le pongo.
¿De dónde viene ese espíritu aventurero?
Nosotros no conocemos todas las capacidades y los
límites que tenemos. Eso lo aprendí de mi profesor de
atletismo, que me decía que nosotros no conocemos
nuestro límite hasta que lo alcanzamos. Hay que tratar de
estar atento a las cualidades propias que uno desconoce.
A mí me forzaron a hacer atletismo porque era pésima
en gimnasia. Me animé y en mi primera competencia
de carrera con vallas quebré el record provincial.
¿Qué enseñanza le dejó esto?
Uno no sabe dónde está su potencial y su cualidad hasta
que se prueba. Hay cosas en las que quizá a uno no le
va bien, pero algo se aprenderá para mejorar en algún
otro aspecto. Las carreras con vallas, que fueron mi
gran pasión, tienen que ver con mis objetivos y la gran
pasión que tengo de encontrarme con obstáculos, para
pasarlos de la mejor forma posible; ver cómo hago para
superarme. Me apasiona aprender de esta aventura.
Entrevista
¿Cómo transmite esta cultura a su equipo?
Soy muy exigente conmigo misma y creo que las personas
tienen que estar a gusto con el lugar donde trabajan. Lo
peor que puede pasar es que una persona se levante y no
quiera ir a trabajar. Yo trato de hacer que eso no ocurra.
Tengo una preocupación muy grande sobre cómo la gente
se siente en el ambiente de trabajo y quizá eso me quita
más el sueño o me saca más energía que otras cosas. Sé
que puede haber gente que no comparte la misma pasión
o motivación que yo tengo, pero trato de entender qué
es lo que el equipo necesita, y ver qué puedo aportar.
¿Cómo se motiva al equipo y
al management team?
Nosotros no nos damos cuenta de que es muy poco el
esfuerzo que hay que hacer. Es muy poco lo que las
personas esperan de los líderes. Cuando se hace un poco
más, se logra un cambio muy grande en la motivación
de las personas, terminan dándose cuenta de que hay
un compromiso con él. Nunca fui carrerista, nunca
dije voy a ser la número uno. Creo que el crecimiento
se da a través de las personas, con la construcción
conjunta. Para ello hay que desarrollar el equipo, ver lo
que necesita y qué herramientas hay que utilizar para
ser más eficientes. Así hacemos nuestras reuniones de
cafecito una vez por mes, con personas de varios niveles
para que ellos cuenten, hagan preguntas, critiquen
o comenten las cosas importantes de sus sectores.
¿Cómo arma sus equipos?
Por un lado hay que saber armar equipos y por otro
lado saber cómo motivarlos. A veces uno puede llegar
y armar el equipo como le gusta de acuerdo con el
perfil de cada uno, pero muchas veces toca manejar
un equipo establecido y sacar lo mejor de ese grupo.
Es como una orquesta, hay que sacar lo mejor de cada
uno y darles a todos los espacios para que toquen
en el momento adecuado para que se luzcan más.
¿Cómo logra optimizar esos recursos?
Es difícil, pero divertidísimo. La clave de esto es
conocer a cada persona que hay en el equipo y saber
que cuanto más diverso éste es, mejor va a ser el
resultado. Hay gente que toma riesgos y otra que no,
hay quienes son introvertidos y quienes no, algunos son
más rápidos y otros más lentos… Lo más importante
es mapear y ver qué tipo de personalidades hay en
cada equipo. Porque uno tiene que entender cuáles
son los riesgos de cualquier decisión que se toma y los
riesgos de la empresa con las aptitudes que uno tiene.
7
Entrevista
¿Cómo se define como líder?
¿Cuál es su rol dentro de ese equipo?
Soy una persona impaciente, me gusta tomar decisiones
rápidas y no tengo paciencia para todo lo que es
prolongado. Tomo riesgos y me encanta. Es un poco
como la carrera de vallas. Debido a ello, necesito en mi
equipo una persona a la que no le gusten los riesgos,
que sea más lenta para tomar una decisión. Me gusta
tener un equipo que me cuestione. Lo mejor que me
puede pasar es que alguien me diga que no está de
acuerdo o que éste no es el camino correcto. Eso hace
que yo me replantee lo que estoy pensando y que al
final salgamos con una idea que no es de uno solo
sino de todos. Si todos abrazamos el mismo objetivo
algunos se van a sentir más cómodos, otros no y algunos
tendrán más o menos estrés. Las diversidades de un
equipo determinarán hasta dónde podemos llegar.
Yo no soy detallista, no me gusta encargarme del
micromanagment. El crecimiento de las personas se
da cuando cada uno descubre qué es lo que tiene que
hacer dentro de los objetivos que uno le da. Mi rol es
decir hacia allá tenemos que ir, allá vamos a estar y allá
tenemos que pelear. Cada uno tiene su rol para poder
llegar a ello. Entonces mi función es encontrar la mejor
forma de coordinar a todos para que cada uno pueda
llegar al objetivo. Sé delegar y confío en todo el mundo.
Bendita tú eres
A diferencia de sus tres hermanos mayores, el destino
quiso que Isela Costantini naciera en Brasil, pero es tan
argentina como cualquiera. Vivió en San Juan, Estados
Unidos y Córdoba. Desde pequeña aprendió a moverse
con comodidad en el universo masculino que la rodeaba.
Como la hija menor de un médico cardiólogo, el mandato
sugería sutilmente que siguiera esa profesión, mientras que
su mamá la orientaba hacia la química. Pero su persuasión
y sus argumentos convencieron a su familia de que la
comunicación y la publicidad eran lo suyo y hacia allí fue.
Mientras estudiaba pasó por las agencias de publicidad
más prestigiosas de Curitiba, buscando rotar por cada una
de las posiciones que conforman ese tipo de empresas.
A veces su estadía era de tan sólo unas semanas, a veces
meses; y muchas veces relegó el pago de un salario
sólo para poder quedarse y seguir aprendiendo.
Es licenciada en Comunicaciones egresada de la Pontificia
Universidad Católica del Paraná, Brasil, y obtuvo su MBA
en la Universidad Loyola de Chicago, Estados Unidos, con
especialización en marketing y negocios internacionales.
A los 43 años, y tras una carrera siempre ascendente tanto
en Brasil como en Estados Unidos, llegó a la presidencia de
GM en 2012, luego de haber desempeñado las posiciones
más diversas en sus dieciséis años en la compañía.
Hoy se ubica en el puesto 37 de las mujeres
más poderosas en el mundo empresario
según la publicación Fortune. Aunque el trabajo es mucho, su tiempo libre lo dedica
a su marido y sus dos hijos. Cuando puede, también,
se hace un espacio para salir a correr y rememora
sus años como atleta, donde las vallas eran simples
obstáculos deportivos y no metas empresariales.
9
10
eye to eye
¿Cuál cree que fue su aporte en estos
dos años como presidenta de GM?
Me parece poco tiempo, pero hicimos tantas cosas...
Por no ser carrerista trato de que no me miren por el
resultado que entrego en el mes o en la semana. Yo
tengo una preocupación más de largo plazo. Quiero
que mi gestión sea reconocida por haberle dado
sustentabilidad al negocio. Eso no se va a ver en un
año o en dos, pero quizá sí dentro de cinco. Esa fue
mi gran preocupación cuando llegué a la Argentina.
¿Cuál fue el principal desafío que
debió afrontar cuando asumió?
Cuando yo desembarqué en el cargo tenía un tercer turno
de producción aprobado y la contratación de setecientas
personas. En mi tercera semana decidí no ponerlo en
marcha y encarar un proyecto nuevo. El primer desafío
fue ver si mi equipo creía en mi liderazgo, ya que era
una decisión que iba a ser desaprobada por el Gobierno
o el sindicato. Pese a que alguien podría pensar que iba a
destruir la empresa, yo entendí que ese proyecto no era
sostenible. El proyecto original representaba una noticia
muy buena en ese momento, pero en dos meses se iba
a tener que despedir gente porque no se iba a poder
sostener en el tiempo. Agradezco que mi equipo me diera
el voto de confianza. En dos meses conseguimos hacer el
gran cambio de modelo de negocio para la Argentina.
¿En qué desembocó este cambio de estrategia?
Conseguimos la aprobación de inversiones para un
proyecto global que cambiará lo que es el futuro de
Rosario –donde tenemos nuestra planta– y del país. Se
trata del Proyecto Fénix que contempla la fabricación
de un nuevo modelo de auto que se producirá aquí,
basado en una plataforma global. Además se levantará
una nueva planta de motores en la ciudad santafesina, la
primera en la Argentina. Todo eso requiere una inversión
de US$ 740 millones durante 2014-2016. La Argentina
es el séptimo mercado más importante para Chevrolet a
nivel mundial. Para estar aquí necesitamos las inversiones
y en eso nos enfocamos. Ese fue el primer gran aporte:
cómo hacer un modelo sustentable de compañía.
Entrevista
¿Cómo es el diálogo con la casa matriz?
Las noticias que salen en los medios nos juegan en
contra porque hablan de crisis de todo tipo, tanto en
la Argentina como en Venezuela. Nunca fueron temas
positivos los que llegaban a nuestro board en Estados
Unidos. Yo creo en las conversaciones. Cuando uno
entrega resultados es más fácil el diálogo. Cuando
peleábamos por el Proyecto Fénix, la única forma
en que podíamos obtener las inversiones necesarias
era si la corporación veía que se podían entregar
resultados. De esa manera, conseguimos calmar
un poco las preocupaciones que había. Se aprobó
porque conseguimos transmitirle a la casa matriz la
importancia de estar presente en la Argentina con
un modelo de negocio sustentable y a largo plazo.
¿Qué siente al haber sido reconocida
por la revista Fortune como una de
las cincuenta mujeres más poderosas
en el mundo de los negocios?
Nunca me lo planteé, no me doy cuenta de lo que hice.
Siento responsabilidad por la gente que está acá, en
la empresa. Me evalúo a través de mis pares y veo el
reconocimiento interno que tengo en la compañía; nunca
me puse a pensar cómo me ven las personas de afuera.
Lo que importa es lo que está adentro. Cuando veo que
hay cosas por mejorar a veces me deprimo, porque yo
quisiera que tuviéramos el mejor lugar para trabajar. Eso
era lo que yo buscaba cuando iba de agencia en agencia.
¿Cómo ve a las mujeres dentro de las empresas?
Mi generación todavía tiene el trabajo de motivar a las
mujeres para que tengan confianza en ellas mismas,
que puedan lograr sus objetivos y que se puedan tirar
a la pileta. A la vez, nosotras tenemos el desafío de
demostrarles a los hombres lo bueno que es tener
mujeres y compartir sus ideas en el ámbito laboral.
La compañía
Fundada en 1908, GM es hoy uno de los
mayores fabricantes de automotores del mundo,
un liderazgo que mantuvo a lo largo de los
últimos 77 años. Con su casa matriz en Detroit,
fabrica autos y camiones en treinta países,
bajo marcas como Buick, Cadillac, Chevrolet,
GMC, GM Daewoo, Holden, Hummer, Opel,
Pontiac, Saab, Saturn, Vauxhall y Wuling.
En 2013 vendió globalmente 9.714.652
vehículos, un 4% más que en 2012.
En la Argentina su historia data de 1925 y
aunque en 1978 tuvo que bajar las persianas
debido a la coyuntura política del momento,
en 1995 volvió por la revancha e instaló una
planta productiva en Rosario, Santa Fe.
Con 2.700 empleados, GM Argentina también
posee un centro de distribución de repuestos
en General Rodríguez y oficinas comerciales
en Vicente López, provincia de Buenos Aires.
Entre 1995 y 2011, GM invirtió 730 millones
de pesos para aumentar la producción local.
Actualmente enfrenta uno de sus planes
más ambiciosos: el Proyecto Fénix, en el
que la empresa desembolsará US$ 450
millones para fabricar un nuevo modelo
global y US$ 270 millones para construir
una nueva planta de motores en Rosario.
El año pasado GM introdujo nuevos modelos
globales al mercado argentino para renovar
totalmente la cartera de autos Chevrolet.
Entre ellos se cuentan Camaro, Captiva,
Spin, Tracker, Cruze, Sonic, Onix y Prisma.
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eye to eye
Informe especial
13
Inteligencia social, radiografía y propuestas
Una apuesta por los
jóvenes en situación de
socialización precaria
Una reciente investigación de PwC Argentina advierte que el acceso precario a la educación y
al trabajo que hoy padecen en el país los jóvenes de la base de la pirámide está ocasionando
serios déficits en sus capacidades para socializar y proyectarse a futuro, situación que impacta
en el resto de la sociedad y en las futuras generaciones.
La alarma está encendida:
América Latina es la región
con mayor desigualdad en la
distribución del ingreso, en
todo el mundo. De acuerdo con
información de la Comisión
Económica para América Latina
y el Caribe (CEPAL), el 10%
de la población, ubicado en la
zona superior de la distribución
económica, posee un tercio de
los ingresos totales, mientras
que los sectores de ingresos más
bajos, que representan alrededor
del 40% de la población, reciben
sólo el 15% del ingreso total.
No se trata de un problema
pasajero. La persistencia de esta
desigualdad está generando
una dramática fragmentación
social que cuestiona la
sustentabilidad y el bienestar
de las comunidades de la
región, especialmente la de
jóvenes que se encuentran
en la base de la pirámide.
Estos datos introducen el
panorama sociodemográfico
que aborda un reciente libro
de PwC Argentina, Inteligencia
social. Puentes para la integración
de los jóvenes en situación de
socialización precaria, donde
se estudia la población de
los jóvenes del país con
bajo acceso a la educación
y al empleo, profundizando
en sus serios déficits de
socialización y las dificultades
para proyectarse a futuro.
El libro deriva de la
investigación realizada para un
informe presentado formalmente
en el 49° Coloquio Anual de
IDEA, realizado en octubre
de 2013, en la ciudad de Mar
del Plata. “Nosotros veníamos
trabajando en estudios sociales
de jóvenes integrados de clases
medias argentinas, aquellos que
normalmente convocan para
trabajar las empresas, y también
nuestra firma, analizando
cómo transitan las distintas
dimensiones de sus vidas y
su relación con el mundo del
trabajo”, explica Javier Casas
Rúa, Territory Senior Partner
de PwC Argentina. “Entonces,
nos propusimos pensar qué
sucede con los jóvenes de la base
de la pirámide, que hoy en la
14
eye to eye
Argentina son más de un millón,
porque esto también condiciona
a las generaciones futuras”.
El abordaje metodológico para
la elaboración del estudio se
desarrolló en varias etapas,
entre las que se destacan
la búsqueda de un marco
teórico, la investigación de
datos sociodemográficos y las
entrevistas en profundidad
con expertos y líderes. Pero
el aporte más valioso fueron
las entrevistas con los jóvenes
sujetos de estudio, de entre
16 y 22 años, residentes en
el área metropolitana de
Buenos Aires, realizadas en
su propio entorno, gracias
a la colaboración de ONGs
que trabajan cotidianamente
en sus comunidades.
Inteligencia social. Puentes para
la integración de los jóvenes en
situación precaria es un libro
de distribución gratuita. Se
lo puede solicitar escribiendo
a [email protected]
Conociendo a los
protagonistas del estudio
De los diversos segmentos
y matices que conforman la
población de jóvenes en la base
de la pirámide de nuestro país,
el libro de PwC Argentina se
centra en aquellos en proceso
de integración precaria, a
priori caracterizados por un
recorrido inestable y desgajado
por las dos instituciones estrella
de la modernidad –escuela y
trabajo–, plagado de marchas,
contramarchas y oportunidades
desperdiciadas, y de pequeños
trayectos desperdigados
que no llegan a completar
una totalidad efectiva.
El estudio distingue varios
perfiles de estos jóvenes, que
podrían resumirse en dos
grandes tendencias: aquellos
que buscan un cambio y los
que subsisten. Los primeros
poseen una autoestima
suficientemente elevada y se
encuentran motivados para
progresar. Tienen vocación por
hacer algo útil, que los gratifique
en lo personal y les permita
un futuro de mayor bienestar,
aunque temen no poder afrontar
el nivel de exigencias. Poseen
pensamiento simbólico y valoran
las relaciones interpersonales.
Los jóvenes que subsisten, en
cambio, viven en el aquí y ahora,
resisten dominados por la lógica
del “cazador sin planificación”,
esto es: la búsqueda diaria de
una oportunidad, de un ingreso
para afrontar lo inmediato, que
incluso podría confundirse con
pequeños delitos. Tienen baja
autoestima, desmotivación y
alta intolerancia a la frustración.
Poseen pensamiento concreto
y manifiestan conflictividad en
las relaciones interpersonales.
la elaboración del informe
y del libro, relata: “Cuando
estudiábamos a estos chicos
no encontramos proactividad,
ni inquietud, ni estímulo.
Si uno les preguntaba qué
ambicionaban, aparecían cosas
muy primarias, como tener una
familia o casarse. Son jóvenes
que resisten o permanecen,
pero que no van a ningún lugar,
no se pueden proyectar, no
pueden representarse una idea
del mundo donde se sientan
integrados y donde puedan
avanzar. Con ellos hay un
trabajo urgente por hacer”.
Con respecto a este último
grupo, Fabián Jalife, director
de proyectos de BMC, una
agencia de innovación que
contribuyó activamente en
Cinco mitos de los
Mito 3: Son violentos. La violencia
de integración
no es una cualidad “natural” sino producto
de su entorno. Los jóvenes valoran mucho los
entornos comprensivos y contenedores.
Mito 1: No quieren trabajar. La
Mito 4: Viven a costa de los
demás. Lo que organiza la economía
jóvenes en proceso
mayoría quiere trabajar, ya que el trabajo
es un medio para realizar sus deseos. Pero
el trabajo no resulta atractivo por el tipo de
actividades que suelen realizar.
personal es la subsistencia del grupo familiar.
Y dentro de ese grupo se hacen diversos
aportes, no siempre monetarios.
Mito 2: Envidian el estilo de vida
de la clase media. Los modelos a seguir
Al no tener desarrollado el gusto personal,
el deseo se encuentra conectado a un
sentido utilitario. El desarrollo de una
pasión o vocación personal no ha formado
parte de su vida.
y los anhelos se ubican dentro del marco de
referencia del barrio, se quieren quedar ahí y
valoran su cultura.
Mito 5: No les gusta hacer nada.
Informe especial
Disolver fronteras
La apuesta del libro de PwC
Argentina es profundizar en la
problemática de estos jóvenes,
más allá de la precariedad
en su acceso a capitales
económicos y culturales.
Y es que las condiciones
estructurales de desigualdad
y el déficit en el acceso a la
educación y el trabajo también
van generando un orden
simbólico que es organizador
de las relaciones sociales.
“A lo largo del tiempo y de
la historia, las comunidades
producen fronteras
sociales”, explica el texto.
“Se las entiende como una
construcción simbólica, no
necesariamente territorial,
que expresa la existencia
de límites demarcatorios
entre lo semejante y lo
diferente […] A raíz de las
modificaciones estructurales y
sus consecuencias en desempleo,
marginalidad, delito y violencia
social, los imaginarios de la
sociedad sobre esos jóvenes van
virando, como tendencia, hacia
posiciones discriminatorias
y estigmatizantes [...] Al
mismo tiempo, entre estos
jóvenes existe una suerte de
celebración de la identidad
y/o de positivización del
estigma, a través de lo cual
ostentan dignidad y hasta
orgullo de su condición, a la
cual no desean renunciar”.
Estas fronteras son las que
el estudio alienta a reparar,
“tendiendo puentes de doble
vía”, como explica Casas Rúa,
“porque si yo tengo un prejuicio
sobre el otro por cómo se viste,
cómo habla, cómo camina y de
dónde viene, es muy difícil que
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le pueda dar un trabajo digno.
Y del otro lado hay una carencia
psicológica para evolucionar”.
El libro propone la noción de
inteligencia social, de Daniel
Goleman, que justamente
focaliza sobre la dimensión de
los recursos simbólicos, y que
se define como la capacidad
de comprender, relacionarse
e interactuar con los otros
en resonancia empática.
En palabras de Jalife, “la
inteligencia social es advertir
que en la acreditación de la
diferencia del otro hay un valor
para el conjunto de la sociedad.
El otro pasa a ser parte del
potencial de diversidad que
tiene la sociedad, y se inscribe
como un sujeto productor de
riqueza-valor diferencial”.
Precisamente, uno de los
aspectos más importantes del
paradigma de la inteligencia
social es aquel que refiere
a las competencias sociales
para construir comunidad.
De la teoría a la práctica
Desde el punto de vista de la
inteligencia social, es necesario
articular las iniciativas
orientadas al mejoramiento
de las condiciones de acceso
al sistema educativo o al
mercado laboral en una
concepción integral que
tenga en cuenta, además,
el problema de las barreras
simbólicas para la integración,
como también el desarrollo
del pensamiento simbólico y la
capacidad para proyectarse.
16
eye to eye
En el país ya se han desarrollado
varias iniciativas, sustentadas
tanto desde el Estado como
desde las empresas y el
tercer sector. Algunas de
las más exitosas se basan
en la educación por el arte,
donde confluyen los objetivos
de formación artística
con otros orientados a los
procesos de reconocimiento
y aceptación social de los
jóvenes involucrados.
En el libro se exponen varios
ejemplos, como el Programa
de Orquestas Juveniles, que
utiliza la actividad musical
como vehículo de integración,
permitiendo la emergencia
de aspectos que no están
necesariamente vinculados a la
instrumentalidad de la práctica,
como la participación del
aspecto “afectivo” derivado de la
integración del grupo en función
de un evento socialmente
aceptado, la cercanía afectiva
entre el “director” y los
docentes con los alumnos
convocados, el afianzamiento
de un “proyecto común” de
relevancia cultural y social, o las
expectativas de “ascenso social”
encarnado en el posible acceso
a espacios tradicionalmente
reservados a las minorías
cultas, como el Teatro Colón.
Los líderes espirituales
El estudio de PwC Argentina
denuncia una zona escasamente
debatida. La integración
precaria de estos jóvenes no
se limita a las dificultades
para acceder al estudio y al
trabajo, sino que también
obedece a serios déficits en sus
capacidades para socializar y
proyectar sus vidas. Frente a
este hallazgo, se propone la
noción de inteligencia social
para generar puentes de
integración, y las organizaciones
socialmente inteligentes para
llevarlo a la práctica. Ahora
cabe preguntarse si los líderes
de las empresas argentinas se
encuentran preparados para
gestionar con inteligencia social.
“Yo creo que no, todos
tenemos una brecha en
estos temas”, responde
Casas Rúa. “Necesitamos
desarrollar más inteligencia
emocional. Necesitamos
líderes emocionales, líderes
espirituales, para conducir
distintas áreas en la sociedad,
en las instituciones, en las
empresas. La única manera
de entender al otro desde un
lugar diferente es adoptar una
mirada nueva sobre el rol que
tiene una empresa, sobre cuál
es el propósito que tenemos
más allá de generar beneficios.
Como líderes, tenemos que
entender que debemos adoptar
un rol activo en la resolución
de ciertos problemas sociales.”
Por su parte, Jalife encuentra en
los saberes de las empresas una
oportunidad para complementar
las prácticas tutelares que
intentan compensar el déficit
educacional, en su concepción
más tradicional. “Un dispositivo
de coaching sería fantástico
para estos jóvenes, porque los
ayudaría a sentirse contenidos,
escuchados, reconocidos o
valorados por lo que son y no
por lo que deberían ser. La
empresa posee saberes sobre
cómo producir riqueza, generar
fuentes de valor, gestionar el
desarrollo humano, personal
y profesional, hacia la alta
performance sostenida. El área
de oportunidad es democratizar
las herramientas, las experiencias
y los dispositivos que propician
la formación del sujeto humano,
independientemente del
desarrollo técnico que elija”.
El despegue de
Vaca Muerta
Foto: YPF/Felipe Scilipoti/AÇreas
El megayacimiento, descubierto hace casi un siglo, confirmó su potencial hace apenas
tres años. Qué se puede esperar de los recursos petroleros, que están en el cuarto lugar de
importancia en el planeta en materia de crudo.
La Argentina es un país que
necesitará importar este año
entre 13.000 y 14.000 millones
de dólares en combustibles
y que flota sobre uno de los
reservorios de petróleo y gas
más importantes del planeta.
Los recursos de Vaca Muerta, ese
oasis energético que llegó a la
tapa de los diarios en noviembre
de 2011, están a la espera de
que el Estado defina una política
energética de largo plazo para
aprovecharlos. Las declinantes
reservas de hidrocarburos,
que hace casi un lustro no
alcanzan para autoabastecer a la
economía, podrán multiplicarse
por diez, según las estimaciones
de los expertos. Pero casi todo
está en discusión y por hacerse.
Vaca Muerta es una enorme
extensión de nada, un paisaje
desolador. Pero es también un
paraíso encubierto. Allí, debajo
de esa nada, existe el oro negro.
18
eye to eye
Los recursos de shale gas de la Argentina, entre los más importantes
Recursos de shale gas técnicamente recuperables (EIA 2011-TCF)
China
Recursos shale gas
1275
Otras oportunidades
862
En producción y/o
en actividad
Argentina
774
Cuenca Neuquina
Vaca Muerta (shale oil/gas)
México
681
Sudáfrica
485
Australia
396
Canadá
388
Libia
290
Argelia
231
Brasil
226
Polonia
187
Francia
180
EE.UU.
Los Molles (shale oil/gas)
Golfo San Jorge
D-129 (shale oil)
Cuenca Neuquina
Agrio (shale oil)
Golfo San Jorge
(shale oil/gas)
Noroeste
Yacoraite
(shale oil/gas)
Los Monos
(shale gas)
Chaco-Paranaense
(shale oil)
Cuyana
Cacheuta
(shale oil)
Fuente: Instituto Argentino del Petróleo y el Gas
Es el principal yacimiento de
recursos no convencionales del
país, que cuenta con 27.000
millones de barriles de petróleo
y 802 trillones de pies cúbicos
(TCF, su sigla en inglés) de gas.
Es el total de combustible que
consume la Argentina en más
de 350 años. Según la Agencia
de Información Energética
de Estados Unidos (EIA es su
sigla en inglés) esos recursos
técnicamente recuperables son
los cuartos más importantes
del planeta en materia de
crudo, detrás de los de Rusia,
Estados Unidos y China, y los
segundos más importantes en
fluido, detrás de los de China.
El megayacimiento fue
descubierto hace nueve décadas
por un geólogo de la empresa
Standard Oil (hoy Chevron)
llamado Charles Edwin Weaver,
pero los avances tecnológicos
se hicieron esperar y su
potencialidad se confirmó apenas
hace tres años. Se trata de una
superficie de 30.000 kilómetros
cuadrados ubicada en la Cuenca
Neuquina, en las provincias de
Neuquén, Río Negro, La Pampa
y Mendoza. Hoy es el emblema
con el que la Argentina quiere
recuperar su autoabastecimiento
energético, luego de una
década de declinación de la
producción de petróleo y gas.
Vaca Muerta, así y todo, es
la cara visible de algo mucho
más vasto. Según datos
del Instituto Argentino de
Petróleo y Gas (IAPG), el gas
no convencional argentino se
distribuye fundamentalmente
entre Vaca Muerta, Los Molles,
la cuenca fueguina y San Jorge.
Estos recursos no convencionales
demandan inversiones mucho
más cuantiosas que la extracción
habitual de combustibles
fósiles. En pocas líneas,
reservorios como Vaca Muerta
son conocidos como “roca
madre”. Son formaciones muy
poco porosas, el hidrocarburo
se genera en ellas y suele
migrar hacia formaciones más
Energía
porosas y permeables, desde
donde se extrae de forma
tradicional. Pero la mayor parte
del combustible permanece
en su lugar de origen.
El fracking o estimulación
hidráulica es el procedimiento
para extraer el hidrocarburo de
esta roca madre. Consiste en
la inyección a presión de agua,
arena y químicos para generar
microfisuras que permitan tornar
operativo el pozo. Según el
IAPG, en Vaca Muerta se utiliza
93,3% de agua, 6% de arena
y 0,3% de aditivos químicos.
El proceso es mucho más caro
que el habitual y empieza a
desarrollarse de a poco en el país.
Esta técnica de extracción
recién se volvió económica
hace veinte años y es la que
permitió que Estados Unidos
se reposicionara como un
jugador de peso en el sector de
producción de petróleo y gas.
Según los expertos, un
desarrollo más o menos
acelerado de estos recursos
permitiría a la Argentina
recuperar el autoabastecimiento
energético en cinco años.
Para eso es necesario mucho
dinero, y para que el dinero
llegue, es preciso generar
condiciones de inversión.
Esto es lo que está en debate
en la actualidad. Al cierre
de esta edición, el Gobierno
impulsaba una nueva Ley de
Hidrocarburos que restringe
el poder de las provincias, que
son dueñas de los recursos
por mandato constitucional,
y favorece a YPF. Tanto los
gobernadores petroleros como
quienes aspiran a suceder a
Cristina Fernández de Kirchner
en la presidencia desde otros
espacios políticos opinan
que es necesaria una nueva
legislación, pero distinta de la
que propone el Poder Ejecutivo.
Fracking
Perforación inicial
del pozo
Inyección de fluidos
y generación
de microfisuras
en la roca
19
Foto: YPF/Felipe Scilipoti/AÇreas
Seduciendo al capital
En la actualidad, la explotación
de Vaca Muerta da sus primeros
pasos. Se trata de movimientos
mínimos comparados con la
potencialidad del recurso, pero
que ya comienzan a tener una
incidencia fundamental en el
mapa energético del país.
De acuerdo con datos de YPF,
Vaca Muerta se transformó a
mitad de año en el segundo
yacimiento productor de
petróleo del país, detrás de
Cerro Dragón, en Chubut, que
controla Pan American Energy
(PAE). En Vaca Muerta, YPF
produce 25.000 barriles de
petróleo equivalentes al día.
Además de YPF, que tiene una
concesión sobre 12.000 de los
30.000 kilómetros cuadrados
de la extensión, realizan
actividades perforatorias
la francesa Total y la
angloholandesa Shell. Según el
sitio de noticias especializado
El Inversor Online, Total perforó
trece pozos y Shell otros
cinco en tres áreas, mientras
gestiona con las autoridades
de Neuquén la concesión de
nuevos espacios. Más de treinta
compañías buscan oro negro
en ese paraíso subterráneo.
Pero sin dudas, el desarrollo
de Vaca Muerta se convirtió
en el objetivo de largo plazo
de la YPF de control estatal. El
CEO de la compañía, Miguel
Galluccio, entendió desde
el inicio que para explorar y
explotar el megayacimiento no
convencional eran necesarios
muchos miles de millones
de dólares y que, para eso,
había que seducir a socios con
billeteras abultadas y know how.
El Gobierno convalidó entonces
una suba de precios de la nafta
y del gas como nunca antes
había hecho en su década de
gestión. El precio de la nafta en
los surtidores aumentó 130%
en pesos y el del gas para las
empresas, 20% en dólares.
Además, se dispusieron una
serie de incentivos para las
nuevas exploraciones de fluido.
Energía
3%
1,5%
Demanda de energía (Argentina)
Un 86% de la
matriz energética
del país
corresponde a los
hidrocarburos
9%
Carbón
35,03%
Nuclear
Petróleo
Gas
51,62%
Renovables
Fuente: Secretaría de Energía de la Nación (2009)
A fines de 2013, YPF firmó un
convenio de asociación con
la estadounidense Chevron
para comenzar las tareas
en Vaca Muerta. Chevron
se comprometió entonces a
aportar US$ 1.240 millones,
que sirvieron para desarrollar
20 kilómetros cuadrados del
área y perforar 161 pozos. La
suma da noción del alto costo
que representa la extracción no
convencional del recurso: cada
pozo significó un desembolso
de casi 7,5 millones de dólares.
Este año, Chevron puso otros
1.800 millones de dólares
para desarrollar el recurso.
En un año, la inversión en Vaca
Muerta se triplicó, festejó el
vicepresidente de Estrategia
y Desarrollo de Negocio de
YPF, Fernando Giliberti, en
un almuerzo con pares en el
llamado Club del Petróleo, el
12 de agosto. Según consignó,
los desembolsos llegaron a
los US$ 2.000 millones.
Por ahora, se trata de
inversiones poco significativas
en comparación con las
necesarias. Según Ricardo
Delgado, economista director
de la consultora Analytica y
asesor en materia energética
del Frente Renovador, el país
necesita atraer entre 8.000 y
10.000 millones de dólares al
año para desarrollar el potencial
de Vaca Muerta. “El recurso más
escaso en esta industria no es el
petróleo, sino el capital”, dijo.
Manuel Solanet, de la Fundación
Libertad y Progreso, coincide
con ese pronóstico: “Se estima
que un programa de explotación
racional requerirá alrededor
de 10.000 millones de dólares
por año. Los inconvenientes
pueden ser superados siempre
que se cuente con inversiones
suficientes y se cumplan todas
las reglas relacionadas con
los impactos ambientales”.
21
22
eye to eye
Nacional de San Martín. En ese
sentido, México ha dado un paso
significativo al promulgar una
ley que terminó con décadas de
monopolio de la estatal Pemex,
para favorecer la llegada de
capitales multinacionales.
Leyes en danza
Foto: YPF/Felipe Scilipoti/AÇreas
Sebastián Scheimberg,
economista experto en energía
de la Fundación Pensar, explicó:
“Existen desafíos tecnológicos
a zanjar a los efectos de que
la explotación sea rentable. Si
bien hasta ahora se ha logrado
reducir los costos de explotación
por pozo, la productividad
no parece haber encontrado
un camino de eficiencia hacia
rendimientos crecientes”. Y
agregó: “En alguna medida,
esta explotación tan intensiva
en capital se está enfrentando
con tasas de retorno que son
bastante menores que las
requeridas a una inversión
de riesgo en un país donde
los riesgos regulatorios son
mayores, aparentemente,
que los geológicos”.
Hasta el momento, Chevron
fue la única alianza estratégica
de relevancia que consiguió
cerrar la semiestatizada YPF.
La petrolera también firmó
un convenio con Dow, pero
de mucha menor cuantía.
Es por esto que los especialistas
coinciden en la necesidad de
generar un marco jurídico
atractivo y estable para
atraer al capital privado.
“No existen antecedentes
en el mundo de compañías
petroleras estatales que hayan
podido afrontar las elevadas
inversiones necesarias para el
desarrollo de hidrocarburos no
convencionales sin inversiones
privadas de riesgo”, afirmó
Enrique Dentice, economista
de la Escuela de Economía y
Negocios de la Universidad
El marco regulatorio es clave
para seducir inversiones.
Las provincias petroleras,
con Neuquén y Chubut
a la cabeza, resisten con
vehemencia el proyecto de ley
de hidrocarburos que enarbola
el Gobierno nacional. Con el
pretexto de legislar sobre los
recursos no convencionales
y las exploraciones offshore,
aducen los gobernadores, el
Estado quita la potestad de
la provincia sobre los nuevos
recursos y elimina los contratos
de tipo carry que las empresas
firman con cada distrito.
El proyecto, según especialistas,
da más poder a YPF como
jugador preponderante del
sector. La norma afectaría,
por ejemplo, la estrategia
de expansión de Gas y
Petróleo de Neuquén (GyP),
la empresa estatal de esa
provincia, que se asoció con
los grandes jugadores del país
y del mundo para explotar
los recursos de la provincia.
En el massismo creen que es
necesaria una nueva ley, pero
distinta a la que impulsa el
Gobierno y consensuada con
las provincias, que no favorezca
Energía
a YPF sino que promueva la
llegada de nuevos inversores.
En paralelo, sostienen que
se requieren incentivos de
corto plazo. Delgado, en este
caso, propone adecuar la Ley
de Promoción de Inversiones
que impulsó el ex ministro de
Economía Roberto Lavagna:
“Esta norma permite la
devolución anticipada del IVA
correspondiente a los bienes
u obras de infraestructura
incluidos en el proyecto de
inversión propuesto y la
amortización acelerada del
impuesto a las ganancias”,
explicó. Y también considera
necesario definir qué se hará
con los recursos: si la Argentina
tenderá hacia una industria
meramente extractiva o podrá
generar a su alrededor un polo
empresario que genere valor.
Desde el macrismo, Scheimberg
consideró que “para el arribo
de inversiones (se requiere)
un marco regulatorio estable
y un entorno macroeconómico
confiable”. En los países de
“bajo nivel de desarrollo
económico e institucional”,
alertó, las empresas se las
ingenian para obtener “algún
tipo de blindaje otorgado
por el poder político, a pesar
de los bajos estándares de
transparencia”. En la Argentina,
consideró, “los vaivenes de
la regulación no generan un
horizonte cierto en el que
el inversor pueda proyectar
a largo plazo para hundir
capital de riesgo”, por lo que
“es imprescindible tanto el
fortalecimiento de un marco
macroeconómico estable
y predecible, con reglas
transparentes en el marco
de un régimen democrático
moderno, como la existencia
de una ley del sector que
permita anticipar escenarios
contingentes reduciendo así el
riesgo expropiatorio a futuro”.
El
23
La Argentina es un país en
tránsito hacia este nuevo
paradigma de producción
de petróleo y gas. Todavía
debe definir muchas variables
para crear una industria
integrada al mundo,
ecológicamente sustentable y
económicamente rentable.
desafío será explotar el potencial
Una de las ventajas comparativas relevantes
de nuestro país es, sin duda, la referida
a los hidrocarburos no convencionales,
cuyo potencial es muy significativo.
Como lo explican los reconocidos
economistas consultados, Vaca Muerta tiene
el potencial para cambiar la fisonomía de
nuestro país. Y si bien cuando hablamos
de la producción de esas reservas debemos
contemplar un horizonte de varios años,
el impacto en la economía se dará a partir
de la entrada de capitales para participar
en este proyecto de tamaña dimensión.
Será importante, entonces, planificar
cómo organizar todas las implicancias
económicas y financieras del potencial de
los hidrocarburos no convencionales en
general y de Vaca Muerta en particular.
El riesgo es que la falta de planificación
comprometa los beneficios esperados
para los sectores privados, estatales
y de la población en general.
Los desafíos para el desarrollo de esta
actividad, como resume un destacado
actor de la industria, se centran en la
geología, la tecnología y el capital, que
efectivamente son accesibles para el país
a partir de los recursos naturales y de
inversores tanto locales como extranjeros.
Pero, además, importan las reglas de juego.
Por ello, debemos trabajar en los temas
legislativos y regulatorios que dependen
únicamente de nosotros para que tengan
coherencia y características que viabilicen
formas de estabilidad y sostenibilidad.
Así, el capital, las tecnologías y el
conocimiento confluirán rápidamente
para desarrollar el potencial.
La legislación de hidrocarburos debe
asegurar que las empresas actoras del
mundo puedan participar en igualdad de
condiciones en esta iniciativa para que
sea atractiva. Si bien YPF es la empresa
nacional de petróleo, deberá jugar un
papel competitivo con sus pares de otras
latitudes para crear un marco que convoque
a los mejores: al talento, al conocimiento,
a la tecnología y a la inversión.
Los inversores tienen a su alcance una
cantidad de consideraciones ventajosas
en las normativas argentinas. En el área
tributaria y cambiaria, en materia aduanera
y en las importaciones, con una planificación
rigurosa se puede acceder a condiciones
interesantes a la hora de participar como
inversores en estos proyectos de búsqueda
de hidrocarburos no convencionales.
Jorge C. Bacher
Socio líder del área de energía
PwC Argentina
24
eye to eye
Informe especial
25
17a Encuesta Anual Global de CEOs
La gestión del crecimiento
empieza por la confianza
La gestión de los empresarios está cada día más repartida entre las demandas locales e inmediatas, y los
desafíos globales y futuros. Entre estos dos mundos, la clave para una exitosa conducción es el ejercicio
de un liderazgo basado en la construcción de confianza.
PwC Argentina presentó
el capítulo local de la 17a
Encuesta Anual Global de
CEOs, cuya información se
desprende de la edición global
difundida durante la última
Asamblea del Foro Económico
Mundial en Davos (Suiza). En
esta ocasión, los resultados
argentinos están atravesados
por aires de optimismo acerca
de la economía mundial.
Si bien el 60% de los
entrevistados locales considera
que durante los próximos meses
la economía global permanecerá
igual (repitiendo, además,
la respuesta de la encuesta
anterior), lo cierto es que este
año se incrementaron en 10
puntos porcentuales los CEOs
que confían en una mejora:
31%, frente al 21% expresado
tanto en 2013 como en 2012.
Martín Barbafina, socio líder de
Marketing y Comunicaciones
en PwC Argentina,
sostiene que “si bien los
empresarios argentinos
mostraron cierto optimismo
acerca de la economía
global, esta tendencia no
puede trasladarse a la
confianza en el crecimiento
de los ingresos de sus
compañías. Sin embargo,
26
eye to eye
si bien nuestro país ha
sido el más enfático, dicha
perspectiva es un
síntoma regional”. A corto
plazo, sólo el 62% de los
entrevistados locales aspira a un
incremento de sus ingresos, lo
que representa 25 puntos menos
que en 2013. Y entre ellos,
un acotado 10% se identificó
como “muy confiado” en este
sentido, una de las respuestas
más bajas de toda la encuesta,
a nivel global (ver mapa).
Cabe señalar, no obstante, que
las bajas expectativas locales
no son las únicas de la región.
En general, la confianza a
corto plazo de los empresarios
latinoamericanos ha decrecido
11 puntos con respecto a la
edición anterior. Y es que
Latinoamérica es una de las
regiones que ha concentrado las
respuestas más cautelosas de la
encuesta, superada únicamente
por Europa Central y Oriental.
De acuerdo con las conclusiones
del estudio, lo que estos datos
están confirmando es que “la
gestión del crecimiento se ha
vuelto cada día más compleja”,
condicionada por demandas
inmediatas y locales, pero
también por los desafíos de
ciertas tendencias globales que
harán impacto en un futuro
cercano. A continuación,
resumimos los principales
resultados sobre estos hallazgos.
Entre las demandas inmediatas
y locales, los CEOs argentinos
manifestaron mayor inquietud
por cuestiones de carácter
económico o político. Así,
las mayores preocupaciones
locales se concentraron en
torno a la volatilidad del tipo
de cambio, el déficit fiscal
y la sobrerregulación, cada
una señalada con el 90% de
las respuestas (gráfico 1).
La volatilidad en el tipo de
cambio es el temor local que
más ha crecido desde el año
CEOs “muy confiados” en el crecimiento de sus ingresos en los próximos 12 meses
Rusia
Canadá 27%
Estados
Unidos
Reino Unido
27%
Alemania
33%
Francia 22%
36%
España 23%
México
53%
50%
27%
Italia
48%
India
51%
49%
China y
Hong Kong
42% Brasil
Argentina,10%
Sudáfrica
25%
Australia
34%
Corea
Informe especial
anterior (25 puntos) y supera las
respuestas de los entrevistados
a nivel regional y global en 23
y 29 puntos, respectivamente.
Los empresarios argentinos
también están preocupados por
cómo el gobierno abordará el
déficit fiscal sin obstaculizar
el crecimiento de la industria
y del negocio, superando en
25 puntos la opinión de sus
pares internacionales. No
obstante, entre los entrevistados
latinoamericanos, CEOs de
México y Brasil también se
expresaron en el mismo sentido,
con el 73% y el 85% de sus
respuestas, respectivamente.
La sobrerregulación es la
preocupación que concentra
la mayoría de las respuestas
globales, pero aun así se
encuentra 18 puntos por debajo
de la opinión argentina. Se
trata de una inquietud fundada
en la experiencia del pasado
inmediato: con respecto al
impacto de las regulaciones en
el negocio durante los últimos
doce meses, los CEOs han
acordado en expresar que “ya
hay demasiadas regulaciones,
poco consistentes entre sí, y no
están diseñadas para acompañar
el crecimiento a largo plazo
de las organizaciones”.
La innovación y el negocio
En esta edición se pidió a los
entrevistados que jerarquicen
tres tendencias globales
(“megatendencias”) que a su
criterio determinarán la gestión
de sus empresas durante los
próximos cinco años. El 74%
de los argentinos señaló los
Gráfico 1. Preocupaciones económicas y políticas
72
75
77
90
Sobrerregulación
71
65
85
90
Respuesta del
gobierno ante el
Lento o negativo
crecimiento
en economías
desarrolladas
70
60
77
52
Aumento en la
carga tributaria
70
81
85
83
Slowdown
en mercados
desarrollados
65
63
77
52
Volatilidad en el
tipo de cambio
60
67
73
90
Falta de
estabilidad
en mercados
capitales
59
50
69
55
Medidas
proteccionistas del
gobierno
54
64
61
83
Infraestructura
básica inadecuada
47
68
85
76
0%
Global
10%
Latinoamérica
avances tecnológicos; el 60%,
los cambios demográficos, y el
57%, los cambios en el poder
de la economía global (gráfico
2). Sin embargo, cuando se
les consultó por las decisiones
estratégicas para capitalizarlos
en crecimiento sostenido para
sus organizaciones, fueron muy
pocos los ejecutivos locales
que pudieron acreditar un
cambio en curso o finalizado,
20%
Brasil
30%
40%
50%
60%
Argentina
en comparación con los
encuestados de la región y
del mundo en general.
Frente al desafío tecnológico
los CEOs están trabajando para
“industrializar” la innovación;
esto es, “tornarla repetible,
confiable y escalable, para
integrarla al corazón del
negocio”. Al respecto, el 90% de
los entrevistados argentinos se
70%
80%
90% 100%
27
28
eye to eye
Megatendencias que transformarán los negocios
en los próximos cinco años
Gráfico 2
Avances tecnológicos
Global
Cambios en el poder
económico global
74%
60%
57%
84%
47%
56%
81%
59%
59%
Latinoamérica
Argentina
Fuente: 17a Encuesta Anual Global de CEOs
encuentra focalizado en mejorar
su capacidad de investigación,
desarrollo e innovación, pero
sólo el 7% está implementando
algún cambio o lo ha finalizado,
lo que además representa 14
y 20 puntos menos que los
encuestados de la región y el
mundo, respectivamente.
En cuanto a los cambios
demográficos, la estrategia
es aprovecharlos para el
desarrollo de la fuerza laboral
del futuro. Pero son muy pocos
los empresarios del país que
acreditan un proceso avanzado
en este sentido. Por ejemplo,
sólo el 5% cuenta con algún
cambio en curso o ya concluido
en relación con las estrategias de
talentos; antes bien, el 83% se
encuentra trabajando en etapas
primarias, como el diseño o la
planificación de algún programa.
Finalmente, para capitalizar
los cambios en el poder de la
economía global, el 19% de
los argentinos se encuentra
avanzado en la ejecución
de estrategias vinculadas
con la diversificación de sus
operaciones en diferentes
mercados. Sin embargo, un
55% todavía está en la etapa
de diseño, o bien cuenta con
un plan que todavía no ha
comenzado a implementar. A
corto plazo las expectativas
locales de crecimiento en
mercados foráneos se concentran
en Brasil (69%), Estados
Unidos (40%) y China (36%).
“Estamos enfrentando
cambios económicos,
demográficos, tecnológicos y
socioculturales que
transformarán la manera
de hacer negocios en los
próximos años. Por ello,
los CEOs deberán estar
preparados para afrontar un
futuro desafiante y capitalizar
nuevas oportunidades”,
concluyó Barbafina.
Generar confianza
será clave
El crecimiento de las
organizaciones está reclamando
a los CEOs “un conjunto híbrido
de habilidades” que les permita
gestionar entre las demandas
inmediatas y las estrategias
a futuro, entre las urgencias
locales y las tendencias
globales. En este camino, el
liderazgo más efectivo será
Informe especial
Gráfico 3. Percepción de la confianza de los stakeholders en la industria
aquel que trabaje para construir
y transmitir confianza entre
todas las partes vinculadas
de una empresa. Al respecto,
los CEOs fueron consultados
acerca de su percepción de
la evolución de la confianza
de los distintos stakeholders
en sus industrias, durante los
últimos cinco años (gráfico 3).
En general, los empresarios
argentinos coinciden en
responder que sus industrias
han logrado mantener estable
la confianza de las comunidades
locales y de los socios en la
cadena de suministro (de
acuerdo con el 57% de las
respuestas en ambos casos),
así como también la confianza
de los proveedores de capital
(55%) y la de los clientes
y consumidores (48%).
Sin embargo, las opiniones
locales se encuentran más
repartidas con respecto a la
confianza de los empleados.
Mientras que un 40% de los
entrevistados sostiene que
ha permanecido estable, un
33% opina que mejoró y un
24% que se deterioró. Por otra
parte, los medios representan
un desafío y una oportunidad
de mejora para los CEOs
argentinos: un 26% opina que
su confianza en la industria
ha mejorado; un 36%, que se
ha mantenido igual; y otro
tanto, que se ha deteriorado.
Pero, sin duda, gobierno y
reguladores representan el
Gobierno y
reguladores
31
44
42
62
Los medios de
comunicación
23
18
12
36
Proveedores
de capital (ej:
inversores)
16
17
23
24
ONGs
14
20
19
14
Empleados
13
18
15
24
Clientes y
consumidores
12
6
8
10
Comunidades
11
11
4
10
Cadena de valor
6
8
4
10
0%
Global
10%
Latinoamérica
mayor desafío, al menos para
el 62% de los empresarios
locales que percibe que la
confianza de este stakeholder
en su industria se deterioró.
No obstante, los entrevistados
argentinos señalaron áreas de
cooperación que representan
una efectiva oportunidad para
fortalecer el vínculo con este
importante stakeholder. Durante
los próximos tres años, el 57%
de los CEOs del país planea
20%
Brasil
30%
40%
50%
60%
Argentina
contribuir con la formación de
una fuerza laboral calificada y el
31% con la creación de trabajo
para jóvenes de entre 16 y 24
años. Asimismo, el 29% planea
trabajar para ayudar a estabilizar
el sector financiero y el acceso
al capital, el 26% colaborará
con el mejoramiento de la
infraestructura del país, y el 24%
cooperará con la creación de un
sistema fiscal más competitivo y
eficiente a nivel internacional.
70%
80%
90% 100%
29
30
eye to eye
Fabiana Barreda Artista y teórica en arte contemporáneo
Un camino personal
para autorizar el deseo
Psicología, filosofía, música, astrología, tecnología, el cuerpo, lo dark y lo tierno se
suman al arte y otros intereses estéticos de esta artista y teórica reconocida en su
ámbito y prestigiada por múltiples premios y becas. En una entrevista con eye to eye
cuenta qué la inspira y hacia dónde va en su incansable búsqueda.
Para Fabiana Barreda (Buenos Aires, 1967) todo
es una posibilidad de obra. Por ejemplo: va a una
discoteca porque para ella, dice, “es un aparato de
construcción artificial de ambient” y también ahí
hace un curso de DJ, con música electrónica. “Es
que el artista se nutre del entorno”, explica. También
necesita saber de qué signo es su interlocutor antes
de comenzar la charla. Y además, de pronto, se le
hace imprescindible hacer una foto para explicar
algo, porque ese brazo con un tatuaje sobre la vena
le resulta casi propio y lo mira extendido sosteniendo
una de sus casitas de acrílico y es natural agarrar la
cámara, buscar la mejor luz, el ángulo perfecto, y clic.
Así se presenta segundos después del “hola” y su pequeño
taller blanco y luminoso, una habitación en una enorme
casona que comparte con otros artistas, es cálido y
está repleto de libros. Las casitas-objeto de Barreda
atraviesan su obra casi completa, pero cuando se unen
a una mano que la sostiene, cualquier mano, eso es una
pequeña performance. Y en el momento en el que la
palma es la planta, empiezan a coincidir los mapas. El de
la casa con el de la mano y entonces con el del cuerpo,
del país y hasta del mundo. Es un momento irrepetible
que sucede cada vez que alguien le pone el cuerpo y la
obra se llama “Mi hogar son las líneas de mi mano”. Eso
es parte del proyecto que la artista llamó “Artetropía”,
y ese es sólo uno de sus muchos planes de trabajo. Su muestra Cuerpo sonoro, que originalmente
inauguró en julio de 2012 en la Galería Holz, luego
formó parte de Ellas bailan solas, una muestra
colectiva curada por Cristina Civale también con
obras de Anna-Lisa Marjak, Karol Bergeret, Pilar
Albarracín y Verónica Meloni, realizada en abril y
mayo en el CCEBA-Centro Cultural de España.
32
eye to eye
¿Qué más está haciendo ahora?
¿Y esa es su búsqueda actual?
Tengo otra muestra que se llama Vampira: imaginario
del erotismo, que se inauguró en diciembre del año
pasado en Holtz, curada por Gabriel Bitterman. Es una
serie que conjuga deseo, cuerpo y espacio. Siempre
estoy trabajando sobre el cuerpo y en este caso es la
contemporaneidad, el erotismo, el fetichismo, algo
un poco místico y basada en esta estética vampiresca
femenina. Son unas vampiras más de fuego. Todo este
trabajo está muy basado en la fotografía contemporánea
que me inspira, que va desde Robert Mapplethorpe,
Tracy Emin, Larry Clark… porque son autores que me
interesa cómo piensan desde una forma de subjetividad
libre, pero que a la vez reformulan lo ético del
deseo. Así voy trabajando la imagen y eso me hace
llegar a nuevas formas de presentar el erotismo.
Sí, son dos líneas de trabajo. En Cuerpos sonoros
trabajo más que nada la parte más tecnológica y por
ejemplo ahora quiero hacer prótesis sonoras a partir de
las sensaciones del corazón. Después, en la parte más
analógica, exhibí en el bar del Teatro Colón la parte
de “La dama violín”, que está relacionada también
con algo más que siempre trabajo, que es Le Modulor,
el sistema de medidas detallado por Le Corbusier.
En Cuerpos sonoros, el módulo es el vínculo entre
el cuerpo, el instrumento y cómo la música puede
transformar esa energía para dar vida, hasta para curar.
¿Y cómo va mostrando todo esto?
¿Sólo con fotos de los resultados o
también hay una performance?
Justamente estoy por empezar con las performances.
Ya hice una en diciembre del año pasado, de Vampiras,
en homenaje a Clarice Lispector, en el Museo de
Off Topic
la Lengua con curaduría de Gonzalo Aguilar. La
bailarina fue Mariela Puyol y como ahí la performance
hablaba de que el cuerpo es el deseo, ella ofrecía
cerezas para que cada uno del público comiera. Y
también se tiraban las cartas del tarot. Todo fue
basado en el cuento “Preciosidad”, de Lispector.
¿Cuál es su relación con la escritura?
Para mí son muy importantes la literatura, la poesía
y también la escritura de las partituras. Son parte
de mí. Vengo de una familia superintelectual, mi
mamá es crítica de arte y mi papá era arqueólogo,
así que crecí rodeada de libros y así vivo todavía.
con la cámara en el devenir de la ciudad. Lo empecé
en 1999 y para mí significa la posibilidad de poder
pensar el espacio. Primero fue el subte, después los
aeropuertos, los supermercados, el Hospital de Clínicas,
y todo eso finalmente deviene un aparato de maquetas
que se desencadena a partir de un momento de angustia
personal. Estaba sola en mi casa, extrañaba a mi pareja y
hacía por ejemplo un té con un saquito y con el otro hacía
una casita. Y les decía “maquetas patéticas”. Un día un
buen amigo, el artista Leonel Luna, me dijo que incluyera
esto a la muestra que estaba armando con esas fotos más
documentales de espacios. Y desde entonces se sumó a
mi línea de trabajo, que era bastante oscura, esta línea
más relacionada al humor. Y finalmente Proyecto hábitat
fue la casita de leche, la casita de café, la de pan lactal…
Y así pude sacar mi lado más tierno y hasta ahora sigo
con eso. Freud hablaba del humor, del chiste, del sueño
y del fallido, y yo creo que me articulo en esos procesos.
¿Qué es Proyecto hábitat?
Yo empecé en los años 80 haciendo trabajos de video y
fotografía conmigo misma, haciendo performances con
mi cuerpo. Y el Proyecto hábitat es mi paso del cuerpo
al espacio, es como si mi cuerpo se hubiera disuelto
¿Y cuáles son sus próximos proyectos?
Estoy buscando siempre hacia el lado de la performance,
el erotismo y la música: son esas tres características,
Creá tu propio mercado
Fabiana Barreda comenzó en el arte desde la crítica y lo
analítico, y después llegó a hacer su obra, pero dice que no
cree que eso haya sido una estrategia. “Mi carrera estuvo
apoyada por empresas y por fundaciones porque en mis
inicios lo comercial no estaba tan desarrollado en arte
contemporáneo, entonces tengo algunos proyectos que son
comerciales y otros que se llevan adelante gracias a fundaciones,
para poder mantener siempre la autonomía”, explica.
A Barreda le parece “genial”, además, la capacidad de creación
de mercado y valor desde el arte: “Eso lo tomo desde la
enunciación de la falta, y ahí empieza a existir la demanda.
Con una obra de arte uno designa una nueva necesidad en el
mundo y cuando otro la compra es porque necesita ese valor
cerca de su energía privada. Eso significa que nosotros creamos
mercado, porque creamos una materia que le da valor al aparato
poético y de esa forma construye mercado y demanda. Y es una
demanda de carácter espiritual y material simultáneamente”.
Pero no es sólo el artista, o el comprador, quien crea esa
necesidad, explica, sino los dos: “El arte contemporáneo
designa materias no pensadas a priori como obras de arte.
Por ejemplo, yo hice casitas de azúcar para sacar una foto,
que después la vendí, pero también alguien compró la
instalación. Lo que uno vende y lo que el otro compra es
como una conversación y ambas partes crean ese mercado”.
Barreda entiende que el intercambio entre artista-vendedor
y público-comprador está signado, de alguna forma, por lo
astrológico y que el mercado del arte es también “una creación en
sí mismo”, y explica: “El arte contemporáneo es vanguardia y esa
vanguardia anticipa y construye el sujeto del porvenir. Yo tengo
Urano al lado de Venus y Plutón, entonces parece que mi carta
astral está marcada por lo visionario. No es casualidad que muchos
de mis coleccionistas sean empresarios, o cirujanos, o cineastas,
porque encuentran afinidad en la forma de nombrar el mundo”.
Dice, además, que el artista tiene que estar cerca de los
aparatos empresariales porque así renueva las condiciones
de visibilidad, identidad y visión de la empresa.
“Los grandes artistas son como los grandes científicos y
los grandes empresarios: tienen visión de anticipación
porque trabajan con el rándom, la dinámica creativa
y la sensibilidad de contexto”, concluye.
33
34
eye to eye
pero también siempre al final sale la arquitectura.
Como lo que hicimos con Martín Churba para el
desfile en el que presentó su nueva colección en
marzo, que fue una obra en conjunto, unas casas
en escala 1:1, y planeamos volver a hacer otras.
¿Se podría decir que sus materiales de trabajo
son las fotos, los videos y los objetos?
Sí, y también algo vivo. Siempre trabajé con orquídeas
porque me di cuenta de que son como personas. Y
para mí los animales son muy importantes. He tenido
renacuajos, patos, conejos y ahora tengo una gata
siamesa. Y para mí los animales, como las personas con
las que siempre trabajé, poseen aura. Así que en mi
próxima foto quisiera probar trabajar con una víbora, ese
va a ser mi siguiente retrato, porque además simboliza
la energía. Al hacer un retrato se transmuta, se reelabora
esa energía del ser vivo, sea una persona o un animal. Y
también trabajo con la tecnología, que es el paradigma
de época, fui evolucionando de lo máximo analógico,
como la foto con negativo, hasta la máxima virtualidad
que vivo ahora. La fui procesando en distintas épocas
de obra: backlight, reproductores de dvd, iTouch, iPad,
proyecciones y actualmente hasta prótesis sonoras
o sensores… Porque la tecnología es la apropiación
poética de un entorno y a la vez ahí hay algo místico.
Cuando arma sus escenarios para fotos
¿trabaja con un equipo o lo hace sola?
Cuido mucho la intimidad porque para mí hacer una
foto es como un rito sagrado. Mis fotos son sólo de
arte. Sería imposible que entrara alguien más a ese
momento. En general trabajo con desnudos, nunca
con modelos sino con amigos muy cercanos, que a
veces son bailarinas, pero en general son artistas. Y el
trabajo es sobre su cuerpo, necesito mucha privacidad.
Cuando hago el dibujo sobre el cuerpo es con un
marcador indeleble y solemos pedir un deseo antes
de empezar. Dibujo lo que esa persona me cuenta.
¿Sólo dibuja sobre cuerpos?
El concepto dibujo para mí es la línea. Empieza en las
de la mano y llega hasta las constelaciones. Cuando
hago videoinstalaciones trabajo con más gente, lo mismo
en el diseño de las casitas en acrílico. Trabajo desde la
materia viva hasta los materiales industriales. Por eso
me gusta la polaridad que voy encontrando en eso.
Es licenciada en psicología. ¿Eso tiene
que ver con su estilo de obra?
Yo estudié psicoanálisis y tuve un desarrollo teórico
en la línea de Germán García, lacaniano, y toda la
escuela de Oscar Masotta. También estudié filosofía,
me interesa Gilles Deleuze, y estudié literatura.
Cuando llegué a construirme como artista fue desde
otro lado, el proceso fue más intelectual. Empecé
desde la crítica y la docencia y ese fue un lugar, para
mí, muy importante porque me permitió trabajar la
construcción del sujeto desde la mirada del artista.
¿Cómo fue uniendo los mundos y logrando
poner más en primer plano el de la artista?
Se fueron integrando metodológicamente. Yo me sigo
analizando desde hace veinte años. El psicoanálisis es
mi ética y el arte, mi estética. El psicoanálisis me dio la
estructura de pensar en construcción. Para mí el sujeto
se construye, no es algo dado. Ser mujer, ser madre… es
una construcción. Y eso me da la libertad de crear algo
nuevo y único, que es lo que me brinda el arte. No quiero
sujetarme a las condiciones morales que la sociedad te
impone para que te sojuzgues. Y a la vez con eso vos
podés armar algo poético y benéfico para las personas.
¿Sigue dando clases de psicología?
Sí, tuve una cátedra casi diez años de Psicología del
Arte en la Universidad Nacional de Tres de Febrero y
ahora voy a cambiar a unas jornadas de teoría. Nunca
hicimos psicoanálisis aplicado, sino que tomamos a
Jacques Lacan y Michel Foucault como teoría para
analizar procesos estéticos. El psicoanálisis es equivalente
al artista contemporáneo en tanto que no existe una
carrera en la que te puedas recibir de eso, sino que
hay que atravesar la experiencia para autorizarte a
vos mismo a tener ese deseo y llevarlo adelante.
¿Y a partir de qué usted logró
autorizarse a ser artista?
Había atravesado un montón de territorios, hasta incluso
la arquería, entre un montón de lugares que me llevaron
al arte. Para mí el arte era la única forma de poder
expresar el mundo como yo lo sentía poéticamente.
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eye to eye
Sotto voce: la oculta escena
gourmet de Buenos Aires
Un recorrido por los restaurantes a puertas cerradas que ofrecen
espacios exclusivos para aventureros de los sabores, incluyendo los
espacios que inauguraron la tendencia y los elegidos de hoy.
La gastronomía porteña recorre caminos impensados.
Con un amplio bagaje de propuestas culinarias,
Buenos Aires se erige como una ciudad gourmet por
donde se la mire. Es así que, más allá de los cientos
de restaurantes que se levantan en sus calles, existen
algunos espacios secretos, escondidos en casas familiares,
que albergan nuevos gustos para paladares exquisitos.
Hace casi diez años, la instalación de “restaurantes
a puertas cerradas”, famosa en las principales
capitales del mundo, hizo su incursión en la escena
local. De esta manera, aparecieron las primeras
propuestas que brindaban un espacio exclusivo
para aquellos aventureros de los sabores, en busca
continua de delicias ocultas y algo de intimidad.
Hoy existen una treintena de sitios que todavía se
mantienen como un secreto a voces. Generalmente se
trata de viejas casonas de principios del siglo XX, donde
sus dueños ofician de anfitriones de una a cuatro veces
por semana. Su éxito reside en la combinación de platos
de autor que se sirven bajo la calidez de un hogar.
Por ello, muchos de los impulsores de este movimiento son
chefs que buscan innovar en un ambiente no tradicional
y con un público abierto a las nuevas propuestas.
Etiquette & Style
“Dar de comer” es la premisa que lleva a estos
propietarios a compartir parte de su mundo con
aquellos desconocidos que se lanzan a la aventura de
salir de los convencionales circuitos gastronómicos.
Sin marquesinas ni avisos publicitarios, muchas veces son
un secreto guardado recelosamente por los habitués y
su difusión depende del boca en boca, que hoy también
tiene espacio en las redes sociales. Generalmente, quienes
concurren allí son personas por encima de los 30 años, que
se encuentran a la caza de nuevas experiencias. También los
ejecutivos son seducidos por esta tendencia en la búsqueda
de lugares más especiales para sus reuniones de trabajo.
Los hay de todos los formatos, desde los que buscan
brindar la intimidad de un hogar y un ambiente de
rélax o los que están orientados a un público extranjero,
hasta aquellos que hacen gala de propuestas culinarias
que retoman las raíces de la cocina regional.
Paula Rolleri es diseñadora de vestuario y hace menos de
un año decidió hacer de su casa un punto de encuentro
para los amantes de la buena cocina. Así nació Agosto, en
una casona de 1920 en el barrio de Chacarita. “Mi casa
siempre fue muy concurrida. Era el punto de encuentro
donde un grupo de treinta amigos venían todas las
semanas. Eso fue lo que me generó la necesidad de abrir
las puertas de mi casa, para compartirla con gente que
disfruta de una buena cocina y grata compañía”, cuenta.
Con la complicidad de su hermana que oficia de
barman y de una amiga, con quien atiende las
mesas, Rolleri disfruta de dejar las formalidades
de lado y ser una anfitriona que se sienta a
la mesa a charlar con cada comensal.
37
38
eye to eye
Santiago Rodríguez –quien proviene de restaurantes
tales como Pipi Cucú, La Popular y El Diamante– es
el chef a cargo, que hace de los panificados una de
las especialidades de la casa. Asimismo, platos como
el anticucho, el tiradito de pulpo o el montadito de
calamar son algunos de los destacados de Agosto.
Muy cerca, en Villa Crespo, en el primer piso de
un PH, el olor a quebracho colorado quemándose
en un hogar a leña invita a aquellos que buscan
un espacio de intimidad y romanticismo.
Pablo Abramovsky e Ivana Piñar son marido y mujer, chef
y sommelier. Desde hace tres años decidieron emprender
juntos la aventura de maridar su vida con la de un restó.
De ello nació Paladar Buenos Aires, que actualmente es uno
de los restaurantes a puertas cerradas más reconocidos.
“A los dos nos gusta recibir en casa con los tiempos
de un hogar y no con los de un restaurante,
por eso nuestro espacio tiene mucho que ver
con el movimiento slow food, el cual difundo”,
indica Piñar. “En nuestra propuesta buscamos un
maridaje armónico entre los platos y las bebidas
que ambientan una velada romántica.”
Allí se destaca la cocina de autor, bajo la técnica
francesa y raíces marroquíes, que se deja degustar
en un menú de cinco pasos. La ambientación y
la musicalización completan la experiencia de
este exclusivo lugar para dieciséis invitados.
En el mismo barrio, Santiago, Camilo y Laura Macías
son tres hermanos colombianos que llegaron a estas
tierras para mostrar lo mejor de la cocina caribeña.
Allí desembarcaron para establecer su residencia, la
misma que por las noches se transforma en un pequeño
restó para treinta personas al que llamaron i Latina.
En una vieja y hermosa casona reciclada se ofrece
un menú de siete pasos que varía según cambian
las estaciones y que también recorre variedades de
la cocina latinoamericana. Entre ellos se destaca
el pato confitado al tamarindo con ensalada de
quinoa, los langostinos caramelizados con piña
picante e hinojo y el ceviche de barú con pesca de
temporada, mango biche, coco y lychee. Santiago
es el chef a cargo de este viaje que encuentra en
perfecta armonía todo este crisol de sabores.
Etiquette & Style
El concepto de i Latina no es la vanguardia, sino el “dar
de comer” y que esos sabores gusten a los invitados.
Como anfitriones se suman Camilo, quien está a cargo de
la propuesta de vinos, y Laura, quien es la responsable de
la ambientación y el estilo de un espacio lleno de colores.
“Quería un lugar donde pudiera conocer a mis clientes
y donde se sintieran que están en mi casa y no en un
restaurante”, explica Gonzalo Bazterrica, al frente de Ocho
Once Maison du Chef, y su cocina, en el barrio de Palermo.
Allí los ñoquis de pimentón ahumado con mollejas
crocantes y el consomé de hongos y espuma de
parmesano son los platos estrella que atraen tanto a
argentinos como a turistas. La idea de un restó para
pocos surgió en compañía del empresario suizo Dieter
Meier, su socio, quien es productor de vinos y carnes
orgánicas. Así los productos orgánicos de primera
calidad que usan en su menú forman parte del valor
agregado que los distingue de propuestas similares,
haciendo del lugar un espacio para la alta cocina.
“Al ser un pequeño restó estoy seguro de que la calidad
de la comida y el servicio no se comprometen”, asegura
Bazterrica, quien se encarga personalmente tanto de la
cocina como del salón y la comodidad de los asistentes.
Bazterrica no es un improvisado: formado en Nueva
York y París, tuvo un paso previo por Tomo I, para
luego decidirse a abrir su propio emprendimiento,
donde su hogar es el escenario principal.
Con menúes de inspiración franco-latina que cambian
semana a semana, Ocho Once Maison du Chef tiene
capacidad para recibir hasta treinta comensales.
Pero si de pioneros se trata, Casa Félix es un espacio
iniciático en esta tendencia. Su germen data de doce
años atrás, cuando Diego Félix comenzó a invitar
a gente a cenar a la Casa de Los Elefantes, una
comunidad en la que vivía en la zona de Palermo.
En una de esas veladas conoció a su mujer, una
fotoperiodista californiana. El camino del amor lo
llevó por un recorrido por San Francisco, donde dedicó
39
40
eye to eye
su tiempo a seguir cocinando y aprendiendo sobre
alimentos y el respeto por la agricultura orgánica.
Luego de dos años decidieron viajar por Latinoamérica
documentando en fotos, notas y platos la gran
biodiversidad del continente. “La única manera
viable de llevar a cabo este proyecto era cocinar los
fines de semana y viajar los demás días”, recuerda
Félix. Tiempo después, en febrero de 2008, nació
Casa Félix en su propia casa, en Chacarita.
Aún hoy la pareja continúa viajando. “Somos un
colectivo en movimiento, unos meses en Buenos
Aires, otro tiempo investigando, otro tiempo de
gira por Nueva York, San Francisco y Los Ángeles.
No podemos tener un lugar fijo”, explica Félix.
Debido a ello, la importancia que le conceden
a los alimentos y las hierbas autóctonas de la
Argentina es lo que distingue al lugar. Su plato
estrella no es un plato en sí, sino la huerta que
la pareja posee en el fondo de su hogar, donde
cultivan las hierbas que incorporan a su cocina.
Desde hace cinco años, cerca de quince visitantes por
noche pasan por Casa Félix en busca de sabores nuevos.
Un poco de innovación, otro poco de tradición, día
a día se suman en Buenos Aires nuevas alternativas
culinarias provenientes de los ámbitos más diversos.
Sólo basta con estar atentos al aroma que guía a los
sentidos a través de las calles más inesperadas.
Para agendar:
Otras recomendaciones:
Los precios por persona varían
entre 300 y 500 pesos.
Donde Uriel
Abre de jueves a sábado.
Tel. 4745-9489 / 15-5165-7389.
Agosto
Abre los viernes.
[email protected]
Paladar Buenos Aires
Abre jueves, viernes y sábados.
www.paladarbuenosaires.com.ar
i latina
Abre de martes a sábados.
[email protected]
Ocho Once Masion du Chef
Abre de miércoles a sábados
[email protected]
Casa Félix
Abre viernes, jueves y sábados
Tel. 4555-1882.
Club Omakase
Abre de lunes a sábado.
Tel. 4778-1050.
Toro 777
Abre viernes y sábado.
Tel. 15-3884-2633.
Casa Saltshaker
Abre viernes y sábados.
Tel: 15-6132-4146
www.casasaltshaker.com
La Cocina Discreta
Abre viernes y sábados.
Tel: 4772 3803 / 15-6571-1002
Almacén Secreto
Abre de martes a sábados.
Tel.: 4854 9131 / 15-5315-1086
www.almacensecretoclub.blogspot.com
www.pwc.com/ar