UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y NEGOCIOS
ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
MODALIDAD A DISTANCIA
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÒN DEL
TÌTULO DE LICENCIADO EN CONTABILIDAD Y
AUDITORIA
TEMA
“EL CONTROL INTERNO Y SU INCIDENCIA EN LA
EJECUCIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVOFINANCIERO, EN LA UTA.”
AUTORA:
MARIA CARMENCITA ROBALINO ROBALINO
DIRECTOR:
ING. JONNY MOREANO
AMBATO-TUNGURAHUA
I
AGRADECIMIENTO
Un agradecimiento cordial y sincera a los maestros de la prestigiosa Universidad
Tecnológica Equinoccial y de manera especial a mi Director de Tesis, por su valiosa
ayuda , en el desarrollo del contenido académico y práctico de este trabajo.
A los Directivos y al personal del Departamento Financiero de la Universidad Técnica
de Ambato, por la colaboración prestada en la toma de la información financiera, base
fundamental para la realización del trabajo investigativo.
II
DEDICATORIA
Al culminar una etapa más de mi carrera profesional, quiero dedicar con todo mi
corazón, a las personas que han sido fuentes de inspiración y apoyo en las actividades
que he emprendido.
III
RESPONSABILIDAD
Yo, María Carmencita Robalino Robalino, declaro libre y voluntariamente que el
presente trabajo es resultado de la investigación, utilizando diversas fuentes de consulta
y sobre todo, realizado con responsabilidad y ética profesional, por lo que los criterios
que constan en el mismo son de mi absoluta responsabilidad.
Ambato, 18 de abril del 2011
-----------------------------------------María Carmencita Robalino Robalino
IV
Autorizo la presentación
-------------------------------------------------Ing. Jonny Moreano
DIRECTOR DE TESIS
V
ÌNDICE
CAPITULO I
PAG.
PROBLEMA DE INVESTIGACION
1.1.- El problema de la investigación
12
1.1.1.- Planteamiento del problema.
12
1.2.- Formulación del problema
13
1.3.- Preguntas
13
1.4.- Objetivos
14
1.4.1.- Objetivo General
14
1.4.2.- Objetivos Específicos
14
1.5.- Justificación
14
1.6.- Limitación
15
CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL TEÒRICO
2.1.- Antecedentes investigativos
16
2.2.- Teorías y Conceptos
19
2.3.- Control Interno
25
2.4.- Idea a Defender
49
2.4.- Identificación de variables
50
2.4.1.- Variable independiente
50
5.4.2.- Variable dependiente
50
2.5.- Operacionalización de las variables
51
2.5.1.- Operacionalización de la variable independiente
51
2.5.2.- Operacionalización de la variable dependiente
52
VI
CAPITULO III
METODOLOGÌA DE LA INVESTIGACION
3.1.- Modalidad de la investigación
53
3.2.- Población y muestra
53
3.4.- Recolección de la información
56
3.5.- Técnicas e instrumentos
58
3.6.- Tratamiento de la información
58
CAPITULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
4.1.- Análisis e interpretación de los resultados de
las entrevistas efectuadas a los empleados
administrativos del Departamento Financiero
de la Universidad Técnica de Ambato.
4.2.-Verificación de Hipótesis
61
73
VII
CAPITULO V
CONTENIDO DE LA PROPUESTA
“EL CONTROL INTERNO Y SU INCIDENCIA EN LA EJECUCIÓN DEL
PROCESO ADMINISTRATIVO-FINANCIERO, EN LA UTA.”
5.1. Datos Informativos
77
5.2. F.O.D.A
79
5.3. Modelo operativo
89
5.4. Administrativo
109
CAPITULO VI
Conclusiones.
111
Recomendaciones
112
-Bibliografía
113
-Anexos
116
VIII
INDICE DE GRAFICOS
Elementos de un proceso
43
Modelo básico del proceso
44
Esquema general del proceso
44
Mapa de procesos
45
Modelo de representación de datos de encuesta
61-72
Fotografía de la universidad
78
Modelo de gestión desconcentrada
84
Modelo de gestión anterior
84
Tipos de rediseños de procesos
89
Trilogía de la reingeniería
92
Trilogía de la reingeniería
93
Actividades básicas en la ejecución de procesos de la D. F
97
Contratación de servicios profesionales y personales
103
Pagos de subsistencias y viáticos
104
INDICE DE TABLAS
Segmento de población
56-57
Tabla modelo para tabulación de datos
59
Tablas de las preguntas de la 1 a la 13
59-72
Tabla de contingencia
74
Calculo de Ji cuadrado
75
FODA
79-80
Detalle de costos
81
Objetivos y Acciones de la Reingeniería de Procesos
91
Evaluación de cargos desarrollados por los funcionarios
95
IX
INDICE DE CUADROS
Operacionalización de variable independiente
51
Operacionalización de variable dependiente
52
Verificación de hipótesis
76
Equipo técnico
81
Objetivos y acciones de la reingeniería de procesos
96
Símbolos utilizados en el flujo grama
100
Autorizaciones de gastos
103
Modelos índices de gestión
107
Aplicación índices de gestión
108
X
CAPITULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACION
1.1 El problema de la investigación.
La falta de agilidad en los procesos Administrativo-Financiero, han contribuido para
que proveedores y clientes (estudiantes, docentes, etc) manifiesten su inconformidad
respecto al servicio recibido, esto también incide en el cumplimiento de Planes
Operativos, Misión, Visión y Objetivos puntualmente en la Dirección Financiera de la
Universidad Técnica de Ambato, este es el panorama que se va a analizar en la presente
investigacion.
1.1.1
Planteamiento del problema.
El Manual de Funciones es de suma importancia en el desenvolvimiento de las
actividades que se desarrollan en un lugar de trabajo, lastimosamente en el caso de la
Dirección Financiera de la UTA, este Manual de Funciones existe, pero como sucede
en la mayor parte de instituciones tanto del sector público, como del privado, no es
aplicado, ya sea porque no se ha difundido, lo que trae como consecuencia,
ineficiencias en la ejecución de los procesos y por ende el retraso en el cumplimiento
de obligaciones con proveedores y clientes causando así malestar en los mismos. Lo
mencionado anteriormente va de la mano con la Distribución de funciones que es
producto del desconocimiento Técnico del Trabajo a desempeñar.
Aspectos tales como el Ambiente de Control Interno, Evaluación de Riesgos,
Actividades de Control, Supervisión y Comunicación no han sido aplicados
correctamente en la Dirección Financiera dejando así mucho que pensar acerca del
Control Interno que se esta aplicando en esta dependencia, por la falta de atención a
- 12 -
estos aspectos se producen inconvenientes en factores tales como la Utilización de
Recursos, consecución de Planes Operativos por mencionar los mas importantes.
La Dirección Financiera, se constituye en un nivel de apoyo para la
decisiones en la UTA y no solo
toma de
emitir Estados Financieros mensualmente. La
presente investigación se plantea debido al deficiente Control Interno y su efecto en la
ejecución de los procesos Administrativo-Financieros.
1.2. Formulación del problema.
¿Cómo influye el Control Interno en la Ejecución de Procesos AdministrativoFinancieros, en el Departamento Financiero de la Universidad Técnica?
1.3. Preguntas.
¿Se ha difundido el manual de funciones de Administrativo-Financiero, de tal forma
que quienes colaboran en la Dirección tengan conocimientos técnicos sobre las
actividades que desarrollan?
¿El Control Interno implantado en la Dirección Financiera de la UTA, es acorde a las
necesidades de esta Dependencia?
¿Se evalúan periódicamente los procesos Administrativo-Financiera, ejecutados en el
Departamento?
¿Se emplean indicadores, para medir la eficiencia y eficacia?
¿Cómo se pueden optimizar los procesos Administrativos-Financieros, en el
Departamento Financiero de la UTA?
- 13 -
1.4. Objetivos.
1.4.1. Objetivo General.
•
Evaluar el Control Interno y su incidencia en la Ejecución de Procesos
Administrativos-Financieros, en el Departamento Financiero, de la Universidad
Técnica de Ambato, en el período 2010.
1.4.2. Objetivos Específicos.
•
Evaluar la Ejecución de los Procesos Administrativos-Financieros.
•
Analizar el Control Interno implantado en el Departamento Financiero de la
UTA.
•
Proponer la Reingeniería de los Procesos Administrativos -Financieros de la
Dirección Financiera de la Universidad Técnica de Ambato.
1.5. Justificación.
Es importante que los procesos se desarrollen de manera ágil y eficiente, ya que le papel
de la Universidad con respecto al desarrollo social es brindar servicio de excelencia.
La aplicación de los procesos en el desarrollo de actividades, incide en el servicio
brindado a los clientes internos y externos.
La Reingeniería de los Procesos Administrativos-Financieros, no solo se evalúa el por
qué, quién y cómo de los procesos sino que también el actuar de los funcionarios en el
desarrollo de las actividades.
Los beneficios de esta investigación involucran a todo un grupo de personas que en su
conjunto es la Universidad y la Sociedad.
- 14 -
En la Dirección Financiera se han venido realizando esfuerzos para mejorar su gestión,
pero es necesario que se fortalezca el sentido de fidelidad y comprometimiento a su
personal de empleados y ejecutivos, con la Universidad.
1.6. Limitación.
Este trabajo de investigación, conjuntamente con la propuesta, se circunscribirá a
realizar un análisis de los procesos administrativo-financiero del Departamento
Financiero de la Universidad Técnica de Ambato, en el año 2011.
- 15 -
CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL Y TEORICO
2.1. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS
El tema de la Gestión en la Dirección Financiera ha sido investigado con anterioridad,
pero no en si la incidencia de ésta en la Ejecución de los Procesos; entre los trabajos
que anteceden al presente se puede mencionar las conclusiones y recomendaciones de la
investigación nombrada Reestructuración del Sistema de Control Interno de la Clínica
Central desarrollada por Carlos Porras (2003;116-117) en donde se menciona.
“El Control Interno es Imprescindible y necesario, sea aplicado en la Clínica Central en
todas sus Fases y en procesos como un verdadero sistema integrado de control, donde
intervenga directamente los funcionarios y empleados de la empresa.
La falta del ejercicio de control en sus momentos previo y concurrente como
mecanismos y procedimientos lógicos a nivel de la empresa debilitan el Control Interno
propio.
La orientación del control interno en la Clínica Central se dirige hacia el mejoramiento
administrativo y salvaguardia de sus recursos, para que sea utilizado como una
herramienta para mejorar el sistema de Control Interno propio y optimice la prestación
de servicios a favor de la colectividad”.
No solo para Carlos Porras es necesario e imprescindible aplicar el CONTROL
INTERNO, pues si vemos es mucho más importante en el sector público donde se
espera cambio de actitud de todo el sector pero en especial del Financiero.
- 16 -
Se ha creído conveniente también referirse a la Tesis Reingeniería y Mejoramiento de
procesos en Damec Cia Ltda. desarrollada por Germán Salazar (1999; 225-228), quien
menciona en sus conclusiones que:
“El manual de Procesos no es nuevo, su aplicación en las ciencias administrativas es de
siempre, por la voluntad de los empresarios que desean utilizar adecuadamente la
acelerada evolución tecnológica y mejorar el rendimiento de los negocios, en un
ambiente de competitividad y crecimiento exigencias de los clientes.
El principal obstáculo para la aplicación de la reingeniería es la resistencia de los
ejecutivos, que piensan que es mejor evitar las ideas radicales de cambio por el
síndrome de que “eso no es aplicable aquí.”
Intereses egoístas y preocupaciones
triviales no permiten implementar “avances decisivos.
Para que un proyecto de procesos tenga éxito es indispensable el patrocinio del
ejecutivo del más alto nivel, que se convierta en líder y pueda facultar a un equipo de
reingeniería para implementar un cambio radical tanto técnico como organizacional y
así cumplir con el objeto principal de la reingeniería. La función de un líder es elevar las
aspiraciones de las personas y liberar sus energías para que traten de realizarlas.
El mejoramiento continuo es el complemento de los procesos, ya que se aplica para
corregir el desfase existente entre los procesos actuales y los procesos deseados, y el
mejoramiento continuo para mantener la calidad.
Las empresas ecuatorianas deben encaminar sus esfuerzos y acciones hacia la obtención
de las certificaciones de calidad ISO 9000, para que puedan ingresar con sus productos
y/o servicios a los mercados internacionales.
Luego de culminado el proyecto de reingeniería debe continuarse siempre efectuado
mejoramiento continuo, caso contrario de nuevo de ocasionaran los desfases actuales
por el acelerado cambio de la tecnología y las crecientes exigencias de los clientes
internos y externos”.
- 17 -
En la conclusión de la tesis de GERMAN SALAZAS nos da a conocer que el avance
tecnológico nos pone en pie de lucha para generar procesos, los mismos que con la
utilización del Manual de Procedimientos sería más fácil siempre y cuando se cuenta
con el patrocinio de los ejecutivos más altos en la empresa privada, es indiscutible que
no es sugerencia sino necesidad acceder a buscar certificaciones de calidad
internacionales para que los productos salga hacia afuera.
Otro aporte investigativo importante en cuanto a Reingeniería de Procesos es la Tesis
denominada Reingeniería de Procesos y Estructura orgánica funcional para el Programa
de Desarrollo del Área de Pelileo elaborada por Vanesa Robalino (2003;122,123), en
donde se concluye y recomienda lo siguiente:
“Aplicar la técnica de Rediseño a los procesos del Programa de Desarrollo del Área
Pelileo, es importante para que sus actividades se lleven a cabo de manera más eficiente
y oportuna sin soluciones parciales que se han venido dando anteriormente y no han
resuelto los problemas organizacionales.
Revisar la propuesta de Estructura que se ha realizado y tomar las medidas para el
cambio de las estructuras existentes, la junta y coordinador son los encargados de
cumplir con lo recomendado por cuanto a ellos compete la estructura organizacional.
Modificar los procesos de manera más técnica adaptándolos de manera que sigan una
secuencia lógica lo que les permita que sean más rápidos y que evite repetición de
actividades innecesarias.
Lograr mejor control interno utilizando los procesos rediseñados y el manual de
funciones con los que se puede dar seguimiento de las actividades realizadas por los
promotores y si están cumpliendo.”
No menos importante es lo que dice VANESA ROBALINO en su conclusión emitida
en la tesis REINGENIERIA DE PROCESOS Y ESTRUCTURA ORGANICA
- 18 -
GENERAL.
Aquí vemos que las soluciones parches no dan ningún resultado, es
necesario aplicar la técnica de rediseños de procesos, tomando medidas radicales para
el cambio de estructura y es aquí donde entra el CONTROL INTERNO, para un mejor
manejo de un MANUAL DE PROCESOS.
También se ha tomado la investigación de William Moyano (2000:5-9) denominado
La Auditoría Interna como Unidad independiente de Asesoría Profesional en la
Universidad Técnica de Ambato, en la cual se concluye:
“El fin primordial de la Auditoría Interna, es ayudar a los miembros del Consejo
Universitario a descargar en forma efectiva sus responsabilidades financieras y
administrativas y a lograr sus objetivos, proporcionándoles información, análisis,
evaluaciones, comentarios y recomendaciones a las operaciones examinadas. Dichas
responsabilidades incluyen la administración prudente en el control directo de los
recursos de la entidad y su utilización para las operaciones, actividades y proyectos
debidamente autorizados. Como resultados de esta investigación se logro el
establecimiento de Auditoría Interna como una unidad independiente de Auditoria.”
2.2. TEORIAS Y CONCEPTOS.
Antecedentes.
La presente investigación se realiza debido a la necesidad de mejorar y ejecutar, los
Procesos Administrativos Financieros, en la Dirección Financiera, de lo cual serán
beneficiados los estudiantes, proveedores, empleados, docentes y la misma Universidad,
puesto que se podrán cumplir sus requerimientos con eficiencia y eficacia.
2.2.1 Auditoria .
Según la Enciclopedia de la Auditoría de Océano (2005;223-230), tenemos lo
siguiente:
- 19 -
Definiciones.
“Podemos definir a la auditoria como el examen integral o parcial de una organización
con el propósito de precisar su nivel de desempeño y oportunidades de mejora”.
Objetivos de la Auditoria.
Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los
siguientes:
•
De control: Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicación y poder evaluar
el comportamiento organizacional en relación con estándares preestablecidos.
•
De productividad: Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de
los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la
organización.
•
De organización: Determinan que su curso apoye la definición de la estructura,
competencia, funciones y procesos a través del manejo efectivo de la delegación
de autoridad y el trabajo en equipo.
•
De servicio: Representan la manera en que se puede constatar que la
organización está inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y
cualitativamente con las expectativas y satisfacción de sus clientes.
•
De calidad: Disponen que tienda a elevar los niveles de actuación de la
organización en todos sus contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y
servicios altamente competitivos.
•
De cambio: La transforman en un instrumento que hace más permeable y
receptiva a la organización.
- 20 -
•
De aprendizaje: Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje
institucional para que la organización pueda asimilar sus experiencias y las
capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora.
•
De toma de decisiones: Traducen su puesta en práctica y resultados en un
sólido instrumento de soporte al proceso de gestión de la organización.
Principios de Auditoria.
Es conveniente ahora tratar lo referente a los principios básicos en las auditorias, los
cuales vienen a ser parte de la estructura teórica de ésta, por tanto debemos recalcar tres
principios fundamentales que son los siguientes:
Sentido de la Evaluación.
La auditoria no intenta evaluar la capacidad técnica de ingenieros, contadores, abogados
u otros especialistas, en la ejecución de sus respectivos trabajos. Más bien se ocupa de
llevar a cabo un examen y evaluación de la calidad tanto individual como colectiva, de
los gerentes, es decir, personas responsables de la administración de funciones
operacionales y ver si han tomado modelos pertinentes que aseguren la implantación de
controles administrativos adecuados, que aseguren que la calidad del trabajo sea de
acuerdo con normas establecidas, que los planes y objetivos se cumplan y que los
recursos se apliquen en forma económica.
Importancia del proceso de verificación.
Una responsabilidad de la auditoria es determinar qué es lo que sé está haciendo
realmente en los niveles directivos, administrativos y operativos; la practica nos indica
que ello no siempre está de acuerdo con lo que él responsable del área o el supervisor
piensan que está ocurriendo. Los procedimientos de auditoría administrativa respaldan
técnicamente la comprobación en la observación directa, la verificación de información
de terrenos, y el análisis y confirmación de datos, los cuales son necesarios e
imprescindibles.
- 21 -
Habilidad para pensar en términos administrativos.
El auditor, deberá ubicarse en la posición de un administrador a quien se le
responsabilice de una función operacional y pensar como este lo hace (o debería
hacerlo). En sí, se trata de pensar en sentido administrativo, el cual es un atributo muy
importante para el auditor administrativo.
2.2.2 Planificación.
En el Sector Público la Planificación es un pilar de la Administración financiera, para
obtener ampliar los conocimientos de este tema se ha tomado las afirmaciones de Pedro
Zapata (2008:80-89), donde encontramos que:
“La planificación financiera es una parte importante de las operaciones, porque
proporciona esquemas y pautas para guiar, conducir y controlar las actividades de la
empresa, con el propósito de lograr éxito. Las funciones del gerente y de todos quienes
trabajan para la empresa deben estar encaminadas a Maximizar la riqueza de los
accionistas y Acrecentar el valor e la empresa, es posible obtener esto:
Manteniendo el equilibrio financiero en función de un saludable liquidez.
Generando utilidades que satisfagan las expectativas de los dueños de la empresa y la
obtención de pago de dividendos.
Con el fin de asegurar el éxito y disminuir los riesgos e incertidumbres de los negocios,
es indispensable que el gerente y sus colaboradores hagan de la planificación una
costumbre sana, previa a la ejecución de las operaciones.
El Gerente General, que será líder del proceso, deberá expedir políticas con este
propósito, y será el monitor obligado para que el plan financiero sea:
- 22 -
Objetivo: es decir, coherente con la misión, la visión, los objetivos, y con la
responsabilidad social de toda la empresa.
Factible: alcanzable mediante los recursos existentes.
Económico: que proporcione satisfacciones y cumpla con las expectativas de los
propietarios y los trabajadores.
Alcance: Planeación del efectivo, que implica la preparación del presupuesto de caja o
del efectivo. Planeación de las utilidades, que entraña la preparación de los estados
financieros proforma.
Planificación Financiera a Largo Plazo.
Alcance: Plasma la misión, visión, las políticas y los objetivos empresariales a largo
plazo, en los aspectos económico y financiero.
Cobertura: Se prepara para un horizonte temporal de dos a cinco años.
Componentes:
• Metas
económicas
generales,
que
incluyen
evolución
y
estructura
del
patrimonio.
•
Planes de producción, desarrollo e investigación de nuevos productos
líneas de negocio.
• Plan de investigación, desarrollo físico y equipamiento.
• Presupuesto General de caja y fuentes importantes de financiamiento.
Planeación a Corto Plazo.
- 23 -
o de
Se deben preparar al menos:
• Pronostico de ventas y su presupuesto
• Presupuesto de compras
• Presupuesto de Gastos
• Presupuesto de Inversiones (activos fijos)
• Presupuesto de Efectivo
• Estados financiero pro forma.
• Otros presupuestos complementarios
Datos que se Requieren para Planificar.
El plan financiero a corto plazo es el producto del trabajo en equipo; teóricamente,
todos deberían participar, unos proveyendo datos, otros analizando y organizándolos, y
otro grupo tomando decisiones; a este equipo se conoce como Comité Presupuestarios.
Los datos indispensables que se deben obtener en distintos ámbitos para confeccionar
presupuestos razonables son:
• Referidos a la competencia: Conocerla suficientemente.
• Referidos a las acciones del gobierno: Las políticas económicas y las estrategias de
acción constan en el presupuesto general del estado, que es difundido en los meses de
noviembre de noviembre a diciembre del año precedente.
• Referidos a la propia empresa: La empresa como todo ser dinámico, siempre está
evolucionando, ya que sus metas, aspiraciones y métodos de trabajo se encaminan
permanentemente hacia el cambio.
• Referidos a clientes y proveedores: Estos sectores fundamentales deben ser
estudiados en función de sus demandas y aspiraciones.
Contando con estos datos, y con base en las políticas económicas y financieras de la
empresa, se deben preparar los siguientes presupuestos específicos.
- 24 -
• Presupuesto de Caja o del efectivo.
• Estado de Resultados Proyectado.
• Estado de Situación Financiera Proyectado.
2.2.3 Control Interno.
De acuerdo al Informe del Commitee of Sporsoring Organizations COSO (1992;
Internet), se encontró que:
2.2.3.1 Definición de Control Interno.
Control, según una de sus aceptaciones gramaticales, quiere decir comprobación,
intervención o inspección. El propósito final del control es, en esencia, preservar la
existencia de cualquier organización y apoyar su desarrollo; su objetivo es contribuir
con los resultados esperados.
El control interno incluye controles que se pueden consideras como contables o
administrativos. Los controles contables comprenden el plan de organización y todos los
métodos y procedimientos cuya misión es salvaguardar los activos y la fiabilidad de los
registros financieros; y de tal manera que brinden la seguridad razonable de que las
operaciones se realizan de acuerdo con autorizaciones de la administración, y estas se
registran debidamente para:
• Facilitar
la
preparación
de
Estados
Financieros
principios de contabilidad generalmente aceptadas.
• Lograr salvaguardar los activos.
- 25 -
de
acuerdo
con
los
• Poner a disposición información suficiente y oportuna para la toma de decisiones.
El acceso a los activos solo se permite de acuerdo con autorizaciones de
administración.
•
La existencia contable de los bienes se comparte periódicamente con la existencia
física y se tomen medidas oportunas en caso de presentarse diferencias.
El control interno se expresa a través de las políticas aprobadas por los niveles de
dirección y administración de la empresa, mediante la elaboración y aplicación de
técnicas de dirección, verificación y evaluación de regulaciones administrativas, de
manuales de funciones y procedimientos, de sistemas de información y de programas de
selección, inducción y capacitación de personal.
2.2.3.2 ¿Por qué y para qué se controla?
• Este proceso de transformación implica mejoramiento de las organizaciones en:
• El establecimiento de una estructura flexible y dinámica que permita asumir los retos
de la misión organizacional.
• El logro de una gestión administrativa y financiera comprometida con altos niveles
de calidad y racionalidad en la utilización de los recursos.
• Mayores y mejores niveles de productividad.
• Recurso humano motivado y capacitado, dispuesto a comprometerse con su
organización.
• Diseño de sistemas de planeación, información, operación, financieros, contables,
control y seguimiento como apoyo a la nueva cultura organizacional.
• Tener al cliente como el centro de atención, y la excelencia en la prestación de los
servicios.
• Simplificación de regulaciones excesivas e innecesarias.
• Transparencia y responsabilidad administrativa.
- 26 -
2.2.3.3 Objetivos del Sistema de Control Interno.
• Proteger los recursos de la organización los recursos de la organización, buscando su
adecuada administración ante riesgos potenciales y reales que los puedan afectar.
• Garantizar la eficacia, eficiencia y economía en todas las operaciones de la
organización, proviniendo y facilitando la correcta ejecución de las funciones y
actividades establecidas.
• Velar porque todas las actividades recursos de la organización estén dirigidos al
cumplimiento de los objetivos previstos.
• Garantizar la correcta y oportuna evaluación y seguimiento de la gestión de la
organización.
• Asegurar la oportunidad, claridad, utilidad y confiabilidad e la información y los
registros que respaldan la gestión de la organización.
• Definir y aplicar medidas para corregir y prevenir los riesgos, detectar y corregir las
desviaciones que se presentan en la organización y que pueden comprometer el logro
de los objetivos programados.
• Velar porque la organización disponga de instrumentos y mecanismos de planeación
y para el diseño y desarrollo
organizacional
de acuerdo con su naturaleza,
estructura, características y funciones.
2.2.3.4. Estructura del Proceso de Control.
El proceso de control se estructura bajo las siguientes condiciones:
• Un término de comparación
• Que puede ser un presupuesto, un programa, una norma, un estándar o un objetivo.
- 27 -
• Un hecho real: El cual se compara con la condición o término de referencia del punto
anterior.
• Una desviación: Que surge como resultado de la comparación de los dos puntos
anteriores.
• Un análisis de causas: Las cuales han dado origen a la desviación entre el hecho real
y la condición ideal o término de referencia.
• Toma de Acciones Correctivas: Son las decisiones que se han de tomar y las
acciones que se han desarrollado para corregir la desviación.
2.2.3.5. Componentes del Sistema de Control Interno.
• Ambiente de Control: Se refiere al establecimiento de un entorno que estimule las
tareas del personal con respecto al Control Interno de sus actividades. En este contexto
el personal resulta ser la esencia de cualquier entidad, al igual que sus atributos
individuales como la integridad y valores éticos y el ambiente en donde se opera,
constituye el motor que la conduce y la base sobre la que todo descansa. El ambiente
de control tiene gran influencia en la forma en que son desarrolladas las operaciones,
se establecen los objetivos y estima los riesgos.
• Evaluación del Riesgo: representan una orientación básica de todos los recursos
esfuerzos, es la base para un control interno efectivo, a lo cual se lo categoriza de la
siguiente manera.
• De Operación: Eficiencia y Efectividad de las Operaciones.
• De Información Financiera: Obtención de Información Financiera confiable.
• De Cumplimiento: Dirigido al Cumplimiento de leyes y reglamentos, y a las
políticas emitidas por la gerencia.
- 28 -
La Evaluación del Riesgo es el Proceso mediante el cual se identifica, analizan y se
manejan riesgos de Control Interno efectivo. Para este proceso se debe tomar en cuenta
los siguientes aspectos:
• Estimación de Significatividad del riesgo y sus efectos.
• Evaluación de la Probabilidad de ocurrencia.
• Consideraciones de cómo debe manejarse el riesgo, evaluar acciones tomarse.
Como Actividades de Control se pueden mencionar:
• Revisión de Alto Nivel.
• Funciones Directas o Actividades Administrativas.
• Procesamiento de Información.
• Controles Físicos.
• Indicadores de Desempeño.
• Separación de Funciones.
• Supervisión y Capacitación adecuada.
Entre las principales características de las Actividades de Control se puede mencionar:
• Manuales o Computarizadas.
• Gerenciales y Operacionales.
• Generales o específicas.
• Preventivas o Detectivas.
Información y Comunicación: Esta debe ser capturada, procesada y comunicada al
personal en forma oportuna con el fin de cumplir con sus responsabilidades. La
información debe ser Interna y Externa ya que forman parte esencial para la toma de
decisiones así como para el seguimiento d las operaciones.
- 29 -
Supervisión: Todo el proceso debe estar supervisado y las modificaciones deben ser
realizadas según se necesiten. De esta manera el sistema puede reaccionar
dinámicamente. La supervisión y Evaluación conduce a la identificación de los
controles débiles, insuficientes o necesarios para promover con el apoyo de la Gerencia,
su forzamiento o Implantación.
Las Actividades de supervisión permiten observar si los objetivos de control se cumplen
y si los riesgos se están considerando adecuadamente. Supervisión y Gerencia es quien
concluye si los controles son efectivos, si hay que corregirlos o mejorarlos.
2.2.3.6. Clasificación de los Controles.
De acuerdo a quien lo realiza.
• Externo
• Interno
De acuerdo con su naturaleza.
• De legalidad
• De conveniencia
• De gestión
• De resultados
De acuerdo con el momento en que se realiza.
• Previo
• Posterior
De acuerdo con su magnitud.
- 30 -
• Total
• Selectivo
2.2.3.7. Métodos de Evaluación del Control Interno.
El control Interno puede ser evaluado de las siguientes formas:
Método de Cuestionario: Consiste en la evaluación con base en preguntas, las cuales
deben ser constatadas por parte de los responsables de las distintas áreas bajo examen.
Método Narrativo: Consiste en la Descripción detallada de los procedimientos más
importantes y las características del sistema de Control >Interno para las distintas áreas,
mencionando los registros y formularios que intervienen en el Sistema.
Método Gráfico: También llamados Flujo gramas, consiste en revelar o describir la
estructura orgánica de las áreas en examen y de los procedimientos utilizados, símbolos
convencionales y explicaciones que dan una idea completa de los procedimientos de la
entidad.
Combinación de Métodos: Es importante mencionar que ninguno de los métodos
anteriormente mencionados son completamente eficaces utilizados individualmente. Por
ellos lo recomendable es combinación de los métodos antes mencionados.”
2.2.4. Manual de Políticas y Procedimientos.
Tomando los criterios de Coopers Lybrand (1996;Internet), encontramos que:
DEFINICIÓN.
- 31 -
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de
actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad
administrativa, o de dos ò más de ellas. El manual incluye además los puestos o
unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación.
Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos
necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda
auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.
En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente
al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria,
la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus
jefes de que el trabajo se está realizando o no adecuadamente.
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas,
ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. Auxilian en la
inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en
forma detallada las actividades de cada puesto. Sirve para el análisis o revisión de los
procedimientos de un sistema. Interviene en la consulta de todo el personal que se desee
emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de
autoridad, etc.
Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.
Construyendo una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los
sistemas, procedimientos y métodos.
2.2.4.1. Conformación del Manual.
- 32 -
Identificación: Este documento debe incorporar la siguiente información como nombre
oficial de la organización, Denominación y extensión, Lugar y fecha de elaboración,
entre otros.
Índice o Contenido: Relación de los capítulos y páginas correspondientes que forman
parte del documento.
Prólogo y/o Introducción: Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas
de aplicación e importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un mensaje de
la máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual.
Los Procedimientos: Explicación del propósito que se pretende cumplir con los
procedimientos. Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas
de trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o
errores; facilitar las labores de auditoría; facilitar las labores de auditoría, la evaluación
del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si
el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia
general, además de otras ventajas adicionales.
Áreas de aplicación y/o Alcance de los Procedimientos: Esfera de acción que cubren
los procedimientos. Dentro de la administración pública federal los procedimientos han
sido clasificados, atendiendo al ámbito de aplicación ya sus alcances, en:
procedimientos macro administrativos y procedimientos meso administrativos o
sectoriales.
Responsables: Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los
procedimientos en cualquiera de sus fases.
Políticas o Normas de Operación: En esta sección se incluyen los criterios o
lineamientos generales de acción que se determinan en forma explícita para facilitar la
- 33 -
cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los
procedimientos. Además deberán contemplarse todas las normas de operación que
precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operación de los
procedimientos.
Concepto: Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el procedimiento,
las cuales, por su significado o grado de especialización requieren de mayor
información o ampliación de su significado, para hacer más accesible al usuario la
consulta del manual.
Procedimiento: Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una
de las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qué consisten,
cuándo, cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de
llevarlas a cabo. Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo mismo
comprende varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo
cada operación. Si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad
administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es
conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensión e identificación,
aun en los casos de varias opciones en una misma operación.
Formulario De Impresos: Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las
cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción
de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica de éstas,
empleando para ello números indicadores que permitan asociarlas en forma concreta.
También se pueden adicionar instructivos para su llenado.
Diagramas de Flujo: Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las
operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se
muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que
intervienen (procedimiento detallado), en cada operación descrita. Además, suelen hacer
- 34 -
mención del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados en
forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripción clara de las operaciones,
lo que facilita su comprensión. Para este efecto, es aconsejable el empleo de símbolos
y/o gráficos simplificados.
Glosario de términos: Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el
contenido y técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de
apoyo para su uso o consulta.
2.2.4.2. Fuentes de Información.
Instituciones:
•
Organizaciones que trabajan coordinadamente o forman parte del mismo grupo o
sector de la que es objeto de estudio.
•
Organizaciones líderes en el mismo campo de trabajo.
•
Organizaciones normativas que dictan lineamientos de carácter obligatorio.
•
Organizaciones que prestan servicios o suministran insumos necesarios para el
funcionamiento de la organización que se estudia.
Directivos y empleados:
Personal del nivel directivo que maneja información valiosa, ya que conocen si el
conjunto de archivos responde a la realidad.
Personal operativo cuyas opiniones y comentarios son de gran ayuda, puesto que ellos
tienen a su cargo las actividades rutinarias, por lo que pueden detectar limitaciones o
divergencias en relación con otros puntos de vista o contenido de documentos.
- 35 -
Áreas de trabajo:
• Niveles de la organización que reflejan las condiciones reales de funcionamiento,
medios y personal.
• Clientes y/ o usuarios:
• Receptores de los productos y/ o servicios que genera la organización.
Mecanismos de información:
Recursos computacionales que permiten el acceso a información interna o externa a la
organización que sirven como soporte al estudio.
2.2.5. Reingeniería de Procesos.
Según Hammer Michael (1994:104-112), en su obra Reingeniería menciona:
Definición Formal de Reingeniería.
Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer
más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos
haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.
Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la
compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.
Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".
¿Qué se va a Rediseñar? .
- 36 -
Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.
Es una parte difícil dado que normalmente podemos identificar todos los elementos
dentro de una organización pero no así los procesos, podemos hablar del departamento
de compras y sus procedimientos, pero pocas veces hablamos de un proceso de compras
que involucra a varios departamentos y que por definición debería tener un solo
encargado.
Para seleccionar un proceso a rediseñar se puede considerar los siguientes aspectos:
Procesos quebrantados: Tienen dificultades en tener un producto final.
Procesos importantes: Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el
segundo en importancia al seleccionar procesos de reingeniería.
Procesos factibles: Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de
influencia en cuanto a la cantidad de unidades organizacionales que intervienen en él,
mientras más sean, mayor será el radio de influencia.
Reconstrucción de los Procesos.
Varios oficios se combinan en uno:
Los beneficios de los procesos integrados
eliminan pases laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y repeticiones.
Asimismo, reducen costos indirectos de administración dado que los empleados
encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente
se satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compañía estimula a estos
empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir
continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto
o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos
- 37 -
integrados necesitan menos personas, se facilita la asignación de responsabilidad y el
seguimiento del desempeño.
Los trabajadores toman decisiones: En lugar de separar la toma de decisiones del
trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: Los procesos rediseñados están
libres de la tiranía de secuencias rectilíneas: se puede explotar la ejecución simultánea
de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos.
En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que realmente es
necesario hacerse antes o después.
Los trabajos tienen múltiples versiones: Significa terminar con los tradicionales
procesos únicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos,
pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en
cuenta una gran variedad de situaciones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable: Gran parte del trabajo que se hace en las
empresas, consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre sí y realizadas por
unidades independientes.
Se reducen las verificaciones y los controles: Los procesos rediseñados hacen uso de
controles solamente hasta donde se justifican económicamente. Los procesos
tradicionales están repletos de pasos de verificación y control que no agregan valor,
pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso.
- 38 -
La conciliación se minimiza: Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene
un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba información
incompatible que requiere de conciliación.
Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto: Este personaje aparece
frecuentemente en procesos rediseñados, cuando los pasos del proceso son tan
complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o
incluso en un pequeño grupo.
Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas: Las empresas que
han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la
centralización con las de la descentralización en un mismo proceso.
Tipos De Cambios Que Ocurren Al Rediseñar Los Procesos.
• Cambian las unidades de trabajo:
de departamentos funcionales a equipos de
proceso.
• Los oficios cambias: de tareas simples a trabajo multidimensional.
• El papel del trabajado cambia: de controlado a facultado.
• La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación.
• El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a
resultados.
• Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.
• Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.
• Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.
• Los ejecutivos cambian: de anotadores a líderes.
- 39 -
Consideraciones Adicionales:
• ¿A qué área de la empresa se ataca primero cuando se emprende la
reingeniería?
Hay dos áreas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre toda forma
de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar el área que
está funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la manufactura. De
todas formas, más de la mitad de las organizaciones empieza por la atención al
cliente.
• ¿Se puede aplicar la reingeniería de una vez?
Por supuesto, hay toda una nueva generación de reingeniería que está comenzando
ahora. Incluso las compañías que cumplieron el proceso en los últimos cinco o diez
años están comenzando otra vez. Y la fuerza detrás de esta generación es internet.
Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no están listas para que los clientes
accedan a ellas por la red. Las compañías todavía no están en condiciones de
proveer precios, disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet. Todo lo que se
hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de nuevo.
• ¿Cómo se traduce tecnología a la reingeniería?
Una compañía que no puede cambiar su modelo de pensar acerca de la informática y
otras tecnologías no se pueden rediseñar.
El error fundamental que muchas
compañías cometen al pensar en tecnología es verla a través del lente de su proceso
existente. Se pregunta: ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades tocológicas
para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario,
- 40 -
deberían preguntarse: ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que
no estamos haciendo? La reingeniería, a diferencia de la automatización, es
innovación.
Es explorar las más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas
enteramente nuevas.
Uno de los aspectos más difíciles de la reingeniería es
reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las
familias.
• ¿La reingeniería tiene que ver con la reducción de personal?.
La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayoría de las reducciones
no funciona, deja ir a la gente y luego toma más.
La reingeniería no implica, ni prevé reducción de personal, no fue enunciada con ese
objetivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable más fácil de reducir
y la más notoria al reconstruir y rediseñar los procesos.
Metodología esquemática de Reingeniería de Procesos.
Como extremo ideal, se puede establecer una metodología de "papel en blanco", en la
que se reinventa toda la estructura y funcionamiento del proceso o de la organización.
Se mantienen los objetivos y estrategias básicas del negocio, pero se adopta una libertad
total de ideas.
Esta metodología se puede restringir aprovechando en mayor o menor medida los
procesos ya existentes, haciéndose así un rediseño parcial del proceso. En cualquiera de
- 41 -
los casos, la reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que requieren
unas circunstancias en la organización para adoptarse con éxito:
• Sensibilización al cambio.
• Automatización.
• Gestión de Calidad Total.
• Reestructuración Organizacional.
• Mejora Continua.
• Valores compartidos.
• Perspectiva individual.
• Comportamiento en el lugar de trabajo.
• Resultados finales.
2.2.6 Procesos.
En el artículo Administración de Procesos y compilado por Perces Crio, tomado de
Internet se tiene:
Definición De Proceso.
Proceso es grupo de actividades que, partiendo de determinadas entradas, y mediante la
utilización planificada de recursos internos genera salidas de valor para el cliente”
Todo proceso tiene un “proveedor” directo y un “cliente” directo, ya sea interno o
externo:
- 42 -
Fuente: Internet
Gráfico 2: Elementos de un Proceso
Un proceso debe cumplir dos condiciones:
• Debe realizarse de manera repetida y sistemática. Un proceso que se realiza una sola
vez puede considerarse un proyecto.
• Debe tener una cierta entidad y complejidad.
ELEMENTOS BÁSICOS DE UN PROCESO.
• Entradas: situación y elementos de partida, a ser procesados”
• Interrelación de actividades: el cómo, la secuencia, la lógica, el “alma” del
proceso.
• Factores Humanos: quién/quiénes, a qué nivel organizacional...
- 43 -
• Parámetros: el “cuánto” (recursos, tiempos, inversiones…)
• Salidas: resultados del proceso y a satisfacción del cliente
• Variables de Control: Elementos que influyen en el resultado del proceso y que
actuando sobre ellos, pueden modificarlo.
• Indicadores: Parámetro de control, de carácter numérico, representativo de la
consecución de los resultados del proceso y su progreso en el tiempo.
Fuente: Internet
Gráfico 2: Modelo Básico de Proceso
Fuente: Internet
Gráfico 3: Esquema General de un Proceso
- 44 -
Tipos de Procesos.
Procesos Estratégicos o integradores son aquellos que trasladan los valores de la
organización a todos los demás procesos, estableciendo formas de actuación internas,
relaciones con la sociedad...etc. y la estructura de gestión de la organización.
Procesos Clave son aquellos que están directamente ligados a los productos y servicios
que presta la empresa, contribuyendo directamente a satisfacer las necesidades y
requerimientos del cliente.
Procesos de soporte son los que apoyan a otros procesos de negocio (estratégicos o
clave). Están centrados en dar soporte a los clientes internos.
Mapa de Proceso
Fuente: Internet
Gráfico 4: Mapa de Procesos
- 45 -
Descripción y Documentación de los Procesos.
En la descripción de documentación de los procesos debe incluirse:
Misión: Identificación del para que, propósito o razón de ser, para quién, finalidad y
clientes y usuarios. Puede ser una descripción breve y concisa de forma que sirva de
presentación del proceso.
Objetivo: Es la meta o resultado pretendido con la realización del proceso.
Propietario del Proceso: Persona encargada del liderazgo de las actividades del
proceso:
Responsable global de las actividades.
Responsable final de los resultados.
Administra sus facultades y las delega en los participes de las tareas del proceso.
Asegura la interrelación con el resto de procesos.
Asegura que el proceso está debidamente documentado.
Límites: Donde empieza y donde acaba cada proceso. Debe identificarse:
Inicio y fin de actividades.
Entradas/proveedores/clientes.
Salidas/clientes
Medios y Recursos: Identificación de los recursos de todo tipo necesarios para realizar
el proceso. Deberían: Tenerse en cuenta los requisitos que deben cumplir.
Seleccionar proveedores que faciliten la tarea anterior.
Proveer la eficiencia de los procesos.
- 46 -
Disponibilidad razonable en función del objetivo.
Métodos, actividades y tareas Descripción de las tareas que componen el proceso:
realización, control, medición, etc. Pueden referirse a otro documento: Procedimiento
y/o Instrucciones.
Representación gráfica: DIAGRAMA DE FLUJO: Aplicación: El diagrama de flujo
permite representar gráficamente los procesos y es de gran ayuda tanto para describir un
proceso existente como para diseñar un nuevo proceso. El diagrama de flujo es la
representación gráfica de las etapas de un proceso. Muestra la secuencia y la
dependencia de las etapas del proceso dejando al descubierto fuentes potenciales de
problemas. Para la representación de las etapas del proceso se emplean símbolos
normalizados.
Funciones y Responsabilidades: Además del Propietario, o responsable de la
realización del proceso, debe indicarse cada uno de los puestos que intervienen,
indicando la función y responsabilidad de cada uno. Debe establecerse un sistema de
delegación de funciones, que asegure la actividad afectada en caso de ausencia del
titular.
Elementos para el Control del Proceso:
Variables de control
De las variables hay que identificar:
Forma de actuar sobre ellas.
Fuentes de información.
Responsable de controlarlas.
Seguimiento y presentación: gráficos, tablas, series, etc.
- 47 -
Uno de los métodos de seguimiento es el establecimiento de “Gráficos de Control”,
calculando los “límites de control” se podrán detectar cambios “especiales” en la
variabilidad de los procesos. Los Gráficos de control permiten evaluar si un proceso
está bajo control, es decir si el nivel de resultados se mantiene en el tiempo, sin
grandes oscilaciones.
Indicadores.
Utilidad:
Actuar sobre las variables de control.
Información sobre una actividad.
Verificación y validación del proceso.
Características:
Puede ser un dato interno o externo (de partida).
Representativo del resultado que se pretende medir.
Debe ser sensible.
Se expresará por medio de un número.
El beneficio debe ser superior al esfuerzo de cálculo.
Comparable en el tiempo, para ver su evolución”
2.2.7. Otros Conceptos Básicos.
Además se ha creído conveniente detallar una serie de vocablos, de los cuales se
necesita tener una idea global de su significado, tomado de Diccionario Financiero
(2008: Internet)
Proceso Clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los
objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.
- 48 -
Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar
útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes
tratamientos dentro de un mismo proceso.
Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para
implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión
del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente
están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad
servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.
Procedimiento: forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los
procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de
aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y
como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y
como debe controlarse y registrarse.
Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para
facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un
subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.
Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un
objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con
los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.
Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la
evolución de un proceso o de una actividad.
2.3.
Idea a defender
“El Control Interno permitirá la Ejecución eficiente y eficaz de los Procesos
Administrativos - Financieros, en la Dirección Financiera de Universidad Técnica de
Ambato”
- 49 -
2.4.
Identificación de variables.
2.4.1. Variable independiente
Control Interno
2.4.2. Variable dependiente
Procesos Administrativos – Financieros
2.5.
Operacionalización de variables.
- 50 -
¿2.5.1. Operacionalización de la variable independiente
CONCEPTUALIZACIÓN
Control Interno
DIMENSIONES
INDICADORES
ÍTEMS BÁSICOS
Ambiente de
Control
- Eficiencia
- Eficacia
- Cumplimiento de Objetivos
- ¿Existe un adecuado Control Interno?
- ¿Se produce desperdicio de recursos?
- ¿Conoce el personal de la existencia de
un
manual
de
Políticas
y
Procedimientos?
Probabilidad de Ocurrencia
Inherente
Control
Detección
- ¿El Ambiente en el que se desarrollan
las actividades es el adecuado?
TÉCNICAS -INSTRUMENTOS
Es una herramienta que
permite la consecución
de los objetivos, misión y
Evaluación del
Riesgo
-
Actividades de
Control
- Medición de Desempeño
- Separación de Funciones
- Capacidad de Procesamiento
de Información
visión de la empresa,
además de permitir la
evaluación continua de
los
procesos
salvaguardar
para
los
recursos de la institución
mediante su adecuada
utilización.
Supervisión y
Monitoreo
-
Avance de cumplimiento de
Objetivos
Áreas
Supervisadas
mensualmente
Cuadro 1: Operacionalización Variable Independiente
- ¿Se realizan los procesos en tiempos
establecidos?
- ¿Se ha implantando un canal de
comunicación interno para agilitar los
procesos?
-
¿Se da seguimiento a los procesos
realizados?
Elaborado por: María Robalino
- 51 -
Encuesta a los
Funcionarios y empleados,
que laboran en la
DirecciónFinanciera
-
Observación en la
Dirección Financiera
- ¿Existe segregación de Funciones?
- ¿Se cumplen los objetivos previstos?
- Comunicaciones
enviadas
por Escrito para cumplimiento
de determinadas funciones y
aplicación de disposiciones
internas
Información y
Comunicación
-
2.5.2. Operacionalización de la variable dependiente
CONCEPTUALIZACIÓN
DIMENSIONES
Procesos
Conjunto de actividades
que en junto con los
recursos se unen para
Administrativos
cumplir un fin específico,
INDICADORES
- Numero
de
trámites
ingresados en promedio.
- Entrega de comprobantes de
pago a clientes externos con
oportunidad.
- Reclamos Recibidos.
- Notas de Ingresos
mediante su adecuada
- ¿Son adecuados los procesos
desarrollados en la Dirección
Financiera adecuados?
- ¿Se entregan oportunamente los
documentos, a la Dir. Financiera?
- ¿Es adecuado el clima laboral, en
el
cuál
se
desarrollan
las
actividades?
utilización.
Los
procesos
son
siempre
susceptibles
mejora
y
se
de
deben
Financieros
identificar acciones con
las cuales se de un Alto
Valor Agregado a los
mismos.
- Cantidad de reclamos por
parte
de
empleados
y
proveedores
recibidos
semanalmente por errores en
valores transferidos.
- Frecuencia de retrasos en el
pago de impuestos.
- Periodicidad con la que se
cometen errores en los
valores
pagados
por
concepto de aportes al IESS.
Cuadro 2: Operacionalización Variable dependiente
- ¿Se documentan los procesos,
procedimientos y registros para
mejorar
el
funcionamiento
administrativo financiero de la
Dirección Financiera de la U.T.A.?
Elaborado por: María Robalino
- 52 -
TÉCNICAS -
ÍTEMS BÁSICOS
INSTRUMENTOS
-
Encuesta
a
los
Funcionarios
y
empleados, que laboran
en
la
DirecciónFinanciera.
CAPITULO III
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
3.1.
Modalidad de la investigación.
3.1 Modalidad Básica De La Investigación.
En la presente investigación se utilizaron dos modalidades de investigación que son De
campo y Bibliográfica – Documental.
La investigación de campo fue utilizada, por la necesidad de interactuar con la
población objeto del estudio, esta se puso en práctica para la realización de entrevistas
con los funcionarios que laboran en la Dirección Financiera, así como para realizar las
observaciones necesarias, con el propósito de comprobar la ejecución de los procesos
Administrativos – Financieros. Al ser una investigación de campo, se puede acceder de
una forma directa a las fuentes primarias del interés investigativo.
La revisión de una diversidad de libros, publicaciones tomadas del Internet, así como
entrevistas, fue fundamental para el correcto estudio de este caso, ya que contribuyeron
a la acumulación de conocimientos para, posteriormente tener el suficiente criterio
científico y de esa forma emitir recomendaciones de provecho las cuales contribuyeron
a solucionar el problema que afecta a la Institución.
3.2. Población y muestra.
La Población objeto de estudio es:
- 53 -
SEGMENTOS DE LA POBLACIÓN
Funcionarios de la Dirección Financiera
35
Proveedores Calificados
46
Trabajadores que constan en Rol de Pagos
1162
Total de la Población
1243
Tabla 1: Segmento de la Población
Fuente: Base de Datos Dir Fin.
Muestra
Para la toma de la muestra se utilizará el Muestreo probabilísimo Regulado y
Sistemático porque es el más conveniente por la magnitud de la muestra.
Cálculo del tamaño de la muestra
Trabajadores Rol de Pagos
‐
E = 0.05 (5%)
‐
N = 1.162
‐
n = muestra ?
Z2PQN
n= 2
Z PQ+ Ne2
1,115.98
n=
3.87
n = 289
‐ P = 0.50
‐ Q = 0.50
‐ Z = 1.96
- 54 -
Para la elección de los individuos a ser encuestados se aplicará además el muestreo
sistemático ya que en este tipo de muestreo se eligen las unidades aplicando un intervalo
de selección. Se numera la población y de acuerdo al tamaño de la muestra se calcula la
razón de muestreo (R.M.) ó intervalo, luego se toma un valor al azar que se encuentre
dentro de la razón de muestreo y que viene a constituir el primer elemento de la
muestra, los otros elementos se calculan así:
R.M. = N / n
N = población de tamaño finito
n = tamaño de la muestra
Empleados: Rol de Pagos
RM = N/n
RM = 1162/289
RM = 4
- 55 -
3.3.
RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN.
PLAN DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
- Levantamiento de información que contribuya para
establecer si la Control Interno Incide sobre la
OBJETIVOS
Ejecución de Procesos en el Departamento Financiero
de Universidad Técnica de Ambato.
- Funcionarios de la Dirección Financiera
OBJETOS
INVESTIGACION
DE
- Empleados de la U.T.A
- Proveedores Calificados de la U.T.A
- Eficiencia
- Eficacia
- Cumplimiento de Objetivos
- Probabilidad de Ocurrencia
- Inherente
- Control
INDICADORES
- Detección
- Medición de Desempeño
- Separación de Funciones
- Capacidad de Procesamiento de Información
- Comunicaciones
enviadas
por
Escrito
para
cumplimiento de determinadas funciones y aplicación
de disposiciones internas
- 56 -
- Avance de cumplimiento de Objetivos
- Áreas Supervisadas mensualmente
- Numero de trámites ingresados en promedio.
- Entrega de comprobantes de pago a clientes externos
con oportunidad.
- Reclamos Recibidos.
- Notas de Ingresos
- Cantidad de reclamos por parte de empleados y
proveedores recibidos semanalmente por errores en
valores transferidos.
- Frecuencia de retrasos en el pago de impuestos.
- Periodicidad con la que se cometen errores en los
valores pagados por concepto de aportes al IESS.
INVESTIGADOR
- María Carmencita Robalino Robalino
LUGAR DE APLICACIÓN
- Dirección Financiera de Universidad Técnica de
Ambato
FECHA DE APLICACIÓN
ESPECIFICACIONES
TÉCNICAS
- Encuesta
- Observación
- Cuestionario (Anexo 3)
- Ficha de Observación (Anexo 4)
INSTRUMENTO
NÚMERO
APLICACIONES
INVESTIGADOR
- 09 de marzo de 2011
DE
- Encuestas:
370
- Observación: 001
María Carmencita Robalino Robalino
- 57 -
3.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS Y DISEÑO DE INVESTIGACION.
Las técnicas a utilizarse en este trabajo serian: la aplicada en el campo, la observación,
las encuestas y las entrevistas.
Aplicada.- Basada en los conocimientos de las ciencias administrativas en base a la
realidad de la problemática estudiada.
Campo.- El estudio lo desarrollaré, en el lugar donde ocurren los hechos.
Observación.- Se usará el diagnostico de la realidad actual, a través del registro especifico
como instrumento.
Encuesta.- Se realizará por medio de recolección de datos del tema de estudios a
directivos, administrador, jefe financiero y empleados que están inmersos en este trabajo.
Entrevista.- Se efectuará la recolección de información a 266 usuarios.
3.5. TRATAMIENTO DE LA INFORMACION.
Revisión crítica de la información recogida; es decir depurar la información defectuosa:
contradictoria, incompleta, no pertinente, etc.
Repetición de la recolección, en ciertos casos individuales, para corregir fallas de
contestación.
Tabulación o cuadros según variables de cada hipótesis: manejo de información,
estudio estadístico de datos para presentación de resultados. Ejemplo:
- 58 -
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
NO
3
19
22
14%
86%
100%
Tabla 2: Tabla Modelo para Tabulación de Datos
Representaciones gráficas. En la presente investigación se utilizarán los GRAFICOS
CIRCULARES ya que se utilizan para representar variables cuantitativas discretas.
Gráfico 8: Gráfico Modelo de Representación de datos de
Encuesta
Análisis de los resultados estadísticos, destacando tendencias o relaciones
fundamentales de acuerdo con los objetivos e hipótesis.
Interpretación de los resultados, con apoyo del marco teórico, en el aspecto pertinente.
- 59 -
Comprobación de hipótesis.
Establecimiento de conclusiones y recomendaciones.
Una vez recopilada la información necesaria y de acuerdo al problema de estudio
establecido, se podrán establecer por lo menos una conclusión y recomendación de
acuerdo a los objetivos planteados.
- 60 -
CAPÌTULO IV
ANÀLISIS E INTERPRETACIÒN DE LOS RESULTADOS
4.1 Análisis e interpretación de los Resultados.
1. ¿Es adecuado el Control Interno implementado en la Dirección Financiera de la
ALTERNATIVA ENCUESTA PORCENTAJE
SI
46
12%
NO
324
88%
370
100%
Universidad Técnica de Ambato?
Tabla 3: Pregunta 1
Elaborado por: María Robalino
- 61 -
Gráfico 9: Pregunta 1
Elaborado por María Robalino
Interpretación: El 88% de la población opina que, no responde a las necesidades de
esta dependencia.
2. ¿Son adecuados los procesos desarrollados en la Dirección financiera de la
U.T.A.?
ALTERNATIVA
ENCUESTA
PORCENTAJE
SI
53
14%
NO
317
86%
TOTAL
370
100%
Tabla 4: Pregunta 2
Elaborado por: María Robalino
Gráfico 10: Pregunta 2
Elaborado por: María Robalino
- 62 -
Interpretación: El 86% considera que los procesos desarrollados no son los
adecuados, por lo que se debe reestructurarlos para que exista una adecuada ejecución
en los procesos.
3. ¿Existen indicadores que permitan evaluar los procesos?
ALTERNATIVA
ENCUESTA
PORCENTAJE
SI
0
0%
NO
370
100%
TOTAL
370
100%
Tabla 5: Pregunta 3
Gráfico 11: Pregunta 3
Elaborado por: María Robalino
Elaborado por: María Robalino
- 63 -
Interpretación: El 100% de la población coincide en que no existen indicadores que
permitan evaluar los procesos.
4. ¿Son los procesos desarrollados en los tiempos establecidos?
ALTERNATIVA ENCUESTA
PORCENTAJE
SI
64
17%
NO
306
83%
TOTAL
370
100%
Tabla 6: Pregunta 4
Elaborado por: María Robalino
Gráfico 12: Pregunta 4 Elaborado por: María Robalino
- 64 -
Interpretación: Los procesos ejecutados en la Dirección Financiera según el 83% de
los encuestados no se cumplen en los tiempos establecidos y pertinentes, esto debido en
gran parte a la falta de difusión del Manual de Funciones por lo que en muchos casos se
realizan actividades innecesarias.
5. ¿Es óptimo el Ambiente de trabajo para el desarrollan las actividades?
ALTERNATIVA
ENCUESTA
PORCENTAJE
SI
205
55%
NO
165
45%
TOTAL
370
100%
Tabla 7: Pregunta 5
Gráfico 13: Pregunta 5
Grafico 13 pregunta 5
Elaborado por: María Robalino
Elaborado por: María Robalino
Elaborado por: María Robalino
- 65 -
Interpretación: El 55% de la población cree que el ambiente de trabajo es el
adecuado, debido a que se brindan las facilidades para el desarrollo de las actividades.
6. ¿Conoce usted de la existencia de un Manual de Políticas y Procedimientos?
ALTERNATIVA ENCUESTA
PORCENTAJE
SI
91
25%
NO
279
75%
TOTAL
370
100%
Tabla 8: Pregunta 6
Elaborado por: María Robalino
Gráfico 15: Pregunta 7
Elaborado por: María Robalino
GRÁFICO 14: Pregunta 6
Elaborado por: María Robalino
- 66 -
Interpretación: el 75% de los encuestados desconoce de la existencia del Manual de
Políticas y Procedimientos, debido a que este no ha sido difundido para su correcta
aplicación.
7. ¿Cree usted necesario e importante documentar los procesos, procedimientos y
registros para mejorar el funcionamiento?
ALTERNATIVA ENCUESTA
PORCENTAJE
SI
258
70%
NO
112
30%
TOTAL
370
100%
Tabla 9: Pregunta 7
Gráfico 15: Pregunta7
Elaborado por: María Robalino
Elaborado por: María Robalino
- 67 -
Interpretación: El 65% de los encuestados manifestó que es necesario e importante
documentar los procesos, procedimientos y registros.
8. ¿Se cumplen los objetivos previstos por la Institución?
ALTERNATIVA ENCUESTA
PORCENTAJE
SI
28
8%
NO
342
92%
TOTAL
370
100%
Tabla 10: Pregunta 8
Gráfico 16: Pregunta 8
Elaborado por: María Robalino
Elaborado por: María Robalino
- 68 -
Interpretación: El 92% de la población manifiesta que no se cumplen los objetivos de
la Dirección Financiera debido que estos no son de conocimiento del personal.
9. ¿Los recursos asignados son utilizados en forma adecuada?
ALTERNATIVA ENCUESTA
PORCENTAJE
SI
64
17%
NO
306
83%
TOTAL
370
100%
Tabla 11: Pregunta 9
Gráfico 17: Pregunta 9
Elaborado por: María Robalino
Elaborado por: María Robalino
- 69 -
Interpretación: El 83% de los encuestados manifestó que los recursos no son
utilizados adecuadamente.
10. ¿Se califica a Proveedores para la adquisición de Bienes y/o Servicios?
ALTERNATIVA ENCUESTA
PORCENTAJE
SI
259
70%
NO
111
30%
TOTAL
370
100%
Tabla 13: Pregunta 10
Elaborado por: María Robalino
- 70 -
Gráfico 18: Pregunta 10 Elaborado por: María Robalino
Interpretación: El 70%de la población, manifestó que si se realiza la selección de
proveedores, previo la adquisición de bienes.
11. ¿Existe comunicación interna entre los diferentes departamentos
involucrados?
ALTERNATIVA
ENCUESTA
PORCENTAJE
SI
84
23%
NO
286
77%
TOTAL
370
100%
Tabla 14: Pregunta 11
Elaborado por: María Robalino
Gráfico 19: Pregunta 11 Elaborado por: María Robalino
- 71 -
Interpretación: El 77% de la población, manifiesta que no existe un canal de
comunicación interno.
12. ¿Existe asignación de Funciones a todo el personal del departamento
administrativo financiero?
ALTERNATIVA ENCUESTA PORCENTAJE
SI
101
27%
NO
269
73%
370
100%
Tabla 15: Pregunta 12
Elaborado por: María Robalino
Tabla 15: Pregunta 13
Elaborado por: María Robalino
Gráfico 20: Pregunta 12 Elaborado por: María Robalino
- 72 -
Interpretación: El 73% de la población manifestó que no existe segregación de
funciones, es decir que en algunos casos los funcionarios desempeñan funciones de
carácter incompatible.
4.3 VERIFICACIÓN DE HIPÓTESIS
Para la comprobación de la hipótesis, se utilizará el Método Estadístico de Distribución Ji
Cuadrado.
La Hipótesis de la Investigación a verificar es:
¿Incide el Control Interno en la Ejecución de Procesos de la Dirección Financiera de la
Universidad Técnica de Ambato?
La Variables que Intervienen son:
Variable Independiente: Control Interno
Variable Dependiente: Ejecución de Procesos
Para el estudio se plantean las hipótesis:
Ho: El Control Interno, NO incide en la ejecución de Procesos de la Dirección financiera
de la U.T.A.
H1: El Control Interno, SI incide en la ejecución de Procesos de la Dirección financiera
de la U.T.A.
El valor de riesgo que se corre por rechazar algo que es verdadero en este trabajo de
investigación es del 5%.
A continuación se presenta la Tabla de Contingencia:
- 73 -
TABLA DE CONTINGENCIA
PREG. 1
PREGUNTA
FUN.
D.F.
OPCION
SI
NO
TOTAL
PREG. 2
PROV. TRAB.
PREG. 3
FUN.
FUN.
PROV. TRAB.
PROV. TRAB.
D.F.
D.F.
TOTAL
%
12
23
3
43
31
258
5
30
6
40
42
247
0
35
0
46
0
289
99
1011
8,92%
91,08%
35
46
289
35
46
289
35
46
289
1110
100,00%
Tabla 16: Tabla de Contingencia
Elaborado por: María Robalino
¿Un adecuado Control Interno permitirá la Ejecución eficiente y eficaz de los Procesos,
en la Dirección Financiera de Universidad Técnica de Ambato?
VALORES
OBSERVADOS (Vo)
VALORES
ESPERADOS (Ve)
(Vo-Ve)
12
3
31
5
6
42
0
0
0
23
43
258
30
40
247
35
46
289
3
4
25
3
4
25
3
4
25
31
41
263
31
41
263
31
41
263
9
-1
6
2
2
17
-3
-4
-25
-8
2
-5
-1
-1
-16
4
5
26
((Vo-Ve)>2)/Ve)
Ji Calculado (81,57/3) =
Tabla 17: Cálculo de Ji Cuadrado Elaborado por: María Robalino
- 74 -
27,00
0,25
1,44
1,33
1,00
11,56
3,00
4,00
25,00
2,06
0,10
0,10
0,03
0,02
0,97
0,52
0,61
2,57
81,57
27,19
Regla de Decisión:
Ho = X2 > 15.51 = RECHAZO Hipótesis Nula
H1 = X2 < 15.51 = ACE
PTO Hipótesis Alternativa o de Investigación
Nivel de Significación: 0.05
Grados de Libertad:
v=( c – 1 ) ( f – 1 )
v= ( 9 – 1 ) ( 2 – 1 )
v= 8
Por tanto:
X2
0.95
para 8 grados de libertad es de 15.51. Como 27.19 > 15.51, se rechaza la hipótesis
nula y se acepta la Hipótesis Alternativa o de Investigación.
VERIFICACIÓN DE LA HIPOTESIS
Acepto
H1
X2 = 15.51
Rechazo
Ho
X2
0.95
ULO V
= 27.19
- 75 -
0.05
CAPITULO V
PROPUESTA
5.1. Datos Informativos.
Título: El control interno y su incidencia en la ejecución del proceso
administrativo – financiero en la UTA.
Institución Ejecutora: Dirección Financiera Universidad Técnica de Ambato.
Beneficiario:
Funcionarios de la Dirección Financiera de la U.T.A.
Proveedores
Empleados
Estudiantes
Ubicación:
Provincia: Tungurahua
Ciudad: Ambato
Dirección: Av. Colombia y Chile
- 76 -
Gráfico 21: Universidad Técnica de Ambato Predios
Tiempo estimado para la ejecución:
Inicio: FEBRERO DEL 2011 Fin: MAYO 2011
- 77 -
5.2 FODA
FODA DE LA DIRECCIÓN FINANCIERA
FORTALEZAS (puntos de apoyo)
IMPORTANCIA
- Personal Competente
5
- Equipos Tecnológicos de Punta
4
- Disponibilidad de Recursos
5
- Comunicación e Información
5
- Niveles Jerárquicos bien definidos
3
Tabla 18: FODA - FORTALEZAS
Elaborado por: María Robalino
DEBILIDADES (áreas de mejora interna)
IMPORTANCIA
- Desconocimiento de Manual de Funciones
5
- Falta de Incentivos al personal
3
- Falta de delimitación de funciones
5
- Falta de capacitación
4
-Desconexión entre Funcionarios de la Dirección Financiera y el
Consumidor Final (estudiantes, docentes, empleados)
4
- No existe una Cultura de Calidad en el Servicio Brindado
5
- Procesos Innecesarios
5
- Falta de seguimiento y evaluación de las Actividades realizadas
Tabla 19: FODA - DEBILIDADES
5
Elaborado por: María Robalino
- 78 -
AMENAZAS (problemas) DEL ENTORNO
IMPORTANCIA
- Inconformidad de los clientes en el servicio recibido
5
- Dificultad de adaptación a cambios
4
- Pérdida de capacidad competitiva frente a otros Centros
5
Educativos
- Bajo nivel de integración con el entorno
4
-Cambios radicales en la Gestión Administrativa Financiera del
Sector Público en lo que se refiere a las entidades
4
Descentralizadas y Autónoma
Tabla 21: FODA - AMENAZAS
Elaborado por: María Robalino
OPORTUNIDADES DEL ENTORNO
IMPORTANCIA
- Capacitación por parte de entidades especializadas
4
- Mejoramiento continuo de Tecnología
4
- Apoyo directo de la comunidad a través sus sugerencias y
5
recomendaciones
- Apoyo Técnico de Instituciones del estado como el Ministerio
5
de Economía y Finanzas con todas sus Sub Secretarías
- Unidad de Auditoría Interna
4
Tabla
20: FODA
- OPORTUNIDADES
OBJETIVOS
Y ACCIONES
Elaborado por: María Robalino
- 79 -
Equipo Técnico responsable:
CARGO
NOMBRE
INVESTIGADORA
Srta. María Robalino
Cuadro 4: Equipo Técnico
C.I.
180352389-1
Elaborado por: María Robalino
Costo estimado:
El Costo estimado de la Reingeniería de procesos incluyendo todos sus Costos y Gastos
es de $ 2.700.00 DÓLARES AMERICANOS, que se detallan a continuación:
RUBRO
VALOR $
Honorarios profesionales
1500.00
Arriendo del local para conferencias
300.00
Refrigerio asistentes
300.00
Material de apoyo
200.00
Alquiler equipo técnico
150.00
Imprevistos
250.00
$ 2700.00
TOTAL
Tabla 21: Detalle de Costos Elaborado por: María Robalino
Dentro de los inconvenientes que se identificaron como problemas en la ejecución de
los procesos Financieros – Administrativos tenemos:
El Control Interno implementado en la Dirección Financiera de la Universidad Técnica
de Ambato, no es adecuado debido a que no contribuye a una mejor ejecución de los
- 80 -
procesos Financieros – Administrativos; No existen indicadores de Gestión que sean
aplicados a la ejecución de procesos para que estos sean evaluados; Se desconoce de la
existencia del manual de Políticas y Procedimientos, por lo que los funcionarios
realizan sus actividades sin que estos se enfoquen al cumplimiento de los objetivos de
la institución; Además no se realizan evaluaciones que permitan medir la satisfacción
del cliente.
Esto debido a que no se ha tomado en cuenta que los clientes son el factor esencial de
medición de la calidad en el desarrollo de los procesos y se carece de un canal de
comunicación interno que contribuya con el ágil desarrollo de los Procesos Financieros
Administrativos.
Se plantea un manual de procesos como solución al problema presentado debido a que
esto contribuye, hacer lo que se está haciendo pero de manera más ordenada, de esta
forma se evitaran procesos fragmentados, burocracia e ineficiencias.
Además se anhela cumplir con las expectativas del cliente y obtener su confianza, ya
que ellos buscan un servicio de calidad, dejando de lado tener que pasar por procesos
innecesarios que solo les representa pérdida de tiempo.
La necesidad de cambiar la imagen que presenta la Dirección Financiera de la
Universidad Técnica de Ambato por el hecho de pertenecer al Sector Público, hace
factible esta investigación debido a que los involucrados en este proceso, funcionarios
de la Dirección, empleados, estudiantes, docentes, creen conveniente que los procesos
deben ser más ágiles para brindar un mejor servicio y de esa manera cambiar el
paradigma de la Sociedad de que las Instituciones del sector Público son entes
burocráticos.
Si bien es cierto, en la actualidad la Universidad Ecuatoriana está realizando cambios
trascendentales en su estructura financiera y administrativa debido a la Incorporación de
todas las entidades del Sector Público al Sistema de Gestión Financiero (e-SIGEF).
- 81 -
El Ministerio de Economía y Finanzas propuso tres modelos de Gestión Desconcentrada
(Figura 24) que reemplazan al modelo anterior (Figura 25) para la Administración
Financiera de los cuales las Universidades pueden acogerse a uno de ellos de acuerdo a
sus necesidades como institución.
La Universidad Técnica de Ambato ha implantado el Modelo dos de Gestión, en el cual
se crea una Unidad de Administración Financiera (UDAF) y varias Unidades Ejecutoras
(UEs)
- 82 -
Gráfico 23: Modelo de Gestión Desconcentrada
Fuente: Ministerio de Economía y Finanzas (www.esigef.mef.gov.ec)
Es así que en la Universidad Técnica de Ambato existe una Unidad de
Administración Financiera que para el caso es la Dirección Financiera y cuatro
Unidades Ejecutoras que corresponden a la Unidad de Proyectos, Unidad de
Servicios, Unidad de Centros de Transferencia de Tecnologías y el Colegio
Universitario.
Pese a esta situación la propuesta es factible en el aspecto Legal y Técnico
Operativo por cuanto la Reingeniería afectara a los procesos de la Dirección
Financiera que en este caso es la Unidad de Administración Financiera.
- 83 -
De acuerdo a este enfoque, la empresa debe orientar sus esfuerzos hacia el logro de
metas que consideren al cliente y sus criterios de valor. Para esto los indicadores de
actuación que se establecen son:
Fase 1
Descubrimiento: La empresa define una visión estratégica en busca del domino y de la
competitividad renovada en el mercado, determinando la manera en que sus procesos
pueden ser modificados con el fin de alcanzar la visión estratégica establecida.
Fase 2
Rediseño: Se planifica, organiza y se lleva a cabo el rediseño propiamente dicho.
Fase 3
Seguimiento y Evaluación: Se establecen parámetros mediantes los cuales se pueda
medir la efectividad de los procesos realizados.
Algunas de las características principales de los procesos rediseñados a través de la
reingeniería son los siguientes:
• Varios tareas o tareas son combinados en uno.
• Los trabajadores toman decisiones como parte de su trabajo.
• Los procesos se ejecutan en orden natural.
• El trabajo se lleva a cabo en el sitio razonable.
• Los controles y verificaciones son reducidos.
• La coalición se minimiza.
• Prevalecen las operaciones híbridas centralizadas– descentralizadas
- 84 -
Como consecuencia de la implementación del manual de procesos, se pueden
presentar los siguientes cambios:
• Las unidades de trabajo pasan de ser departamentos funcionales a equipos de
proceso.
• Al trabajador se le otorgan las facultades necesarias para llevar a cabo su trabajo sin
necesidad de ser supervisado.
• La preparación para el tarea cambia de entrenamiento a educación
• Las medidas de desempeño y compensación son los resultados sustituyendo a las
actividades
• Se dejan a un lado los valores proteccionistas, implantando valores productivos
• Los gerentes toman el rol de entrenadores en vez de supervisores.
Las estructuras organizacionales se aplanan, formando organizaciones menos complejas
y con flexibilidad para adaptarse a los requerimientos cambiantes del ambiente.”
El proceso de reingeniería es una de las formas más eficaces de dar un cambio radical
en la manera de ejecutar los procesos y de mostrar un nuevo panorama de en el
desempeño de los mismos, ya que se busca dar valor agregado a todo lo que se realice
como un equipo de trabajo pero sin dejar de lado las individualidades.
Para la realización de una Reingeniería de Procesos es importante mencionar lo que es
la Calidad de Servicio ya que está directamente relacionada con los objetivos a
cumplirse.
Por esto se ha tomado de Ricardo Nemiña (2008:Internet), la visión acerca de lo que
es la Calidad del Servicio:
- 85 -
“Un concepto que va mucho más allá de la documentación y elaboración de manuales
de calidad y procedimientos. Es además y principalmente una estrategia de compromiso
con la organización, con los clientes y consigo mismo. Es lo que lleva a tener resultados
siempre satisfactorios, no importa qué pase al interior de la organización y qué
eventualidades se presenten. Un sistema de calidad del servicio hace transparente para
el cliente toda la gestión que se tenga que hacer para entregarle una solución, cualquiera
que ésta sea”.
Dimensiones del Servicio.
Dando continuidad a lo anterior, una vez establecido el sistema de calidad del servicio,
el problema pasa a ser cómo se mide su eficiencia a través de la satisfacción.
Las cinco dimensiones mencionadas se presentan a continuación, sin que su orden
implique prioridad o jerarquía de una sobre las otras. Dadas las características de cada
empresa, estas tendrán mayor o menor importancia. Estas dimensiones son tomadas
como referencia (las cinco primeras), adicionando para el Modelo la sexta.
Dimensión 1: Elementos tangibles. Se refiere por ejemplo a la apariencia física de las
instalaciones, distribución interior, decoración, señalización, ambiente, aseo, facilidad
de parqueo, estado de los equipos y materiales de comunicación.
Dimensión 2: Confiabilidad. Indica la habilidad que tiene la organización para ejecutar
el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa, refiriéndose principalmente a los
aspectos comerciales, como es el caso de atención de reclamos, información recibida,
publicidad, promoción, publicidad, asesoría técnica, garantías, entre otros.
Dimensión 3: Capacidad de respuesta. Hace referencia a la disposición de ayudar a
los clientes para proveerlos de un servicio rápido orientado por los procesos internos.
- 86 -
Aquí se consideran elementos como despachos, transporte, modelo de toma de
decisiones, niveles de atención (cadena de servicio), horarios de atención, políticas, etc.
Dimensión 4: Seguridad. Conocimientos y atención mostrados por los empleados y la
habilidad de los mismos para inspirar confianza y credibilidad. El conocimiento de los
productos y servicios se evalúa en características tales como conocimiento de la
variedad, precios y ubicación de los productos, la innovación, tecnología y las
características técnicas de los productos.
Dimensión 5: Empatía. Atención individualizada que ofrecen las empresas a sus
competidores, siendo el elemento donde prevalece la percepción de los clientes para la
evaluación. A esta dimensión pertenecen la amabilidad, cordialidad, atención
personalizada, disponibilidad de tiempo para atender a los clientes y la claridad de la
información transmitida, entre otros aspectos.
Dimensión 6: Percepción de imagen. Hace referencia a los diferentes aspectos que
tienen que ver con la imagen institucional, tales como reconocimiento de marca,
confianza que genera la misma, posicionamiento, relación con la competencia, etc.
Como un ejercicio de aplicación se presenta una derivación de estas dimensiones, dada
la relación entre ellas y su más directa aplicación, donde se resume en cuatro
dimensiones el mismo concepto, y de allí se derivan los atributos necesarios para
establecer una representatividad de los diferentes contenidos respecto a cada una de las
dimensiones.”
Se puede concluir que la calidad en el servicio es fundamental ya que no solamente se
toma en cuenta la satisfacción del cliente, como en muchos casos creemos, sino que
también se agregan aspectos que a simple vista pueden pasar por desapercibidos, pero
que para llegar a la calidad del servicio son trascendentales, porque de lo contrario no
se lograría la meta propuesta.
- 87 -
5.3 MODELO OPERATIVO.
El Modelo Operativo que se presenta a continuación para solucionar los problemas en el
desarrollo de las actividades de la Dirección Financiera de la Universidad Técnica de
Ambato, está acorde a las necesidades de la institución, además es flexible, efectivo, de
fácil aplicación y seguimiento.
Es importante mencionar que los resultados son inmediatos, y se ven reflejados en la
eficiencia y eficacia en la realización de los procesos modificados y mejorados por el
rediseño.
FASE 1: DESCUBRIMIENTO
Con esto se busca el reconocimiento de que el servicio producido por la institución es
consecuencia de la combinación de los recursos utilizados como insumos, entre otros.
En este caso los insumos son considerados los Recursos Humanos, materiales y físicos
que se utilizan para producir en el caso de la Dirección Financiera el producto final que
correspondería a un Servicio de Calidad.
Gráfico 24: Tipos de Rediseños de Procesos
Fuente: Johanson, Etl., Reingeniería de procesos de negocios, Ed. Limusa, México,
1994
- 88 -
Las páginas siguientes recogen, de forma resumida la relación de puntos fuertes y
débiles que, en el interior de la Dirección Financiera, pueden facilitar o dificultar la
ejecución de los procesos, paralelamente, se identifican las amenazas y oportunidades
que el entorno en el que la Dirección Financiera se viene desarrollando parece ofrecer.
En todos los casos, se hace referencia a la importancia (valoración de 5 – Muy
importante a 0.- Prácticamente irrelevante) que los diferentes factores identificados
parecen presentar.
- 89 -
OBJETIVOS
LINEAS ESTRATEGICAS DE ACCION
- Elevar la funcionalidad administrativa
- Mejorar la Calidad de los Procesos
- Optimizar los recursos
Acciones a tomar para la Reingeniería de
Procesos
CIUDADANIA
- Mejoramiento de Atención
- Retroalimentación con la comunidad
CIUDADANIA
- Participación ciudadana
- Aceptación de sugerencias y recomendaciones
- Información de Calidad y Accesible a la
Comunidad
CALIDAD
- Mejora Continua
- Obtención de certificaciones Nacionales
e Internacionales
CALIDAD
- Evaluar - Control Interno
- Certificar
-Mejorar
- Simplificar
- Premiar
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
- Organización flexible y eficiente
-Política de Personal
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
- Mejorar los Procesos Financieros
Administrativos
- Establecer sistemas de medición de de la
Gestión (Indicadores)
- Simplificar trámites y procesos
- Reforzar la Supervisión y Control
- Profesionalización del Personal
GOBIERNO
- Integrarse al uso de las Herramientas
GOBIERNO
- Adaptarse
Con
este análisis
se pudieron
identificar
factores
claves que
y a futuro pueden
Cuadro
6: Objetivos
y Acciones
de la
Reingeniería
deinciden
Procesos
traer
consecuencias
en casoRobalino
de no tomarse medidas correctivas para el mejoramiento de
Elaborado
por: María
los procesos.
- 90 -
Con este análisis se pudieron identificar factores claves que inciden el en proceso y que
a futuro pueden traer consecuencias en caso de no tomarse medidas correctivas para el
mejoramiento de los procesos.
A partir de este estudio los procesos pueden ser modificados siempre y cuando se
cumpla con lo siguiente:
• Concientizar a los funcionarios de la Dirección Financiera que su trabajo debe ser
realizado con eficiencia y eficacia.
• Poner valor agregado a los procesos desarrollados
• Realizar los procesos sin olvidar que la prioridad es el cliente y la calidad del
Servicio que se le brinda
• Desarrollar las actividades de manera que estas sean encaminadas al cumplimiento
de los objetivos de la Dirección Financiera
• Implantar método de evaluación y seguimiento de los procesos Realizados
Para cumplir lo anteriormente mencionado se requerirá de tres factores fundamentales
que son:
CONOCIMIENTOS
COORDINACIÓN
COMPETENCIAS
PERSONAS
CAMBIO
PLANEADO
LIDERES DE
CAMBIO
ACTITUDES
HABILIDADES
BASES
ORGANIZACIO
NALES
COMPROMISOS
PROCESOS
Gráfico 24: Trilogía de la Reingeniería
Fuente: ROJAS, Rain, “La Reingeniería en la Administración Pública, 2007
- 91 -
TECNOLOGIA
FASE 2: REDISEÑO
Para el rediseño de los procesos de la Dirección Financiera se procederá de la siguiente
manera:
a. Identificación de los procesos ejecutados
b. Análisis de los Procesos Identificados tomando en cuenta los siguientes aspectos:
PASOS
METAS
Gráfico 25: Trilogía de la Reingeniería
Fuente: ROJAS, Rain, “La Reingeniería en la Administración Pública, 2007
c. Rediseño de los procesos mediante flujo gramas.
Para el cumplimientos de este paso se pone a consideración parámetros apara la
elaboración de los flujo gramas o diagramas de Procesos.
- 92 -
Procedimiento para Elaboración de Flujo gramas
Seleccionar formato.
• Establecer una guía de símbolos con su respectivo significado para en la descripción
de los procesos en el Flujo grama
• Llenar el Encabezado del Formato seleccionado con los siguientes datos:
• Nombre de la empresa.
• Nombre del Proceso a ser analizado (Titulo que identifique claramente el contenido
sin ser muy corto o demasiado largo para que no se corra el riesgo de no ser claros)
• Solicite revisar toda la base legal que se aplica al aspecto revisado incluyendo los
reglamentos, resoluciones o instrucciones de organismos municipales, estatales, etc.
• Revise los manuales de políticas y procedimientos internos así como las
instrucciones de gerencia.
• El Flujo grama, deberá ser graficado de Arriba hacia abajo y de izquierda a derecha
• El Flujo grama, debe reflejar hechos concretos y situaciones reales existentes de las
áreas examinadas.
• Cada actividad graficada debe tener una secuencia lógica.
• El Flujo grama, contendrá columnas que representan los departamentos, grupos de
trabajo, empleados o responsables de la actividad dentro del proceso.
• Los procesos serán conectados por líneas las mismas que deberán terminar siempre
en un símbolo que represente una actividad; se debe evitar el cruce de líneas para
evitar confusión en la secuencia de los Procesos.
• Después de culminar el grafico proceda a identificar los puntos Fuertes y Débiles del
proceso de la siguiente manera:
• Marcar la actividad que se ha identificado como Punto Débil/Fuerte con un círculo
de un color llamativo y
numerar estas secuencialmente conforme se los vaya
identificando y posteriormente se tendrá un espacio que será utilizado para explicar
el porqué se identifico ese proceso como punto débil/fuerte
- 93 -
UNIVERSIDAD TECNICA DE AMBATO
SIMBOLOS UTILIZADOS EN LOS FLUJO GRAMAS
SÍMBOLO
SIGNIFICADO
Inicio y fin del proceso
Documento Principal
Archivo Permanente
Decisión entre dos o tres alternativas
Entradas/salidas de datos
Conector dentro de página
Conector fuera de página
Operación proceso
Revisión, confrontación , verificación
Banda de papel
Almacenamiento Interno
Entrada/Salida
Documento con copia
Dirección del Flujo
Cuadro 7: Símbolos Utilizados en los Flujo gramas
Elaborado por: María Robalino
- 94 -
a. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS EJECUTADOS
Dentro de los Procesos identificados como más importantes y que deben ser
afectados por la reestructuración de procesos tenemos:
• Adquisición de Activos, materiales, suministros
• Adquisición Servicios de Asesoría y mantenimiento
• Adquisición Servicios Profesionales y personales
• Pago de Subsistencias y Viáticos
b. ANÁLISIS DE LOS PROCESOS IDENTIFICADOS
Los pasos que se mencionaron en el Gráfico 30 se sintetizan claramente en el flujo
gramas que se muestra a continuación, solo se presenta uno debido a que en este se
exponen las actividades básicas que se dan en todos los procesos anteriormente
mencionados, además en este se identifican puntos que deben ser tomados en
consideración para mejorar debido a su importancia dentro el proceso.
- 95 -
Actividades Básicas en la ejecución de Procesos de la Dirección Financiera.
1
2
3
Gráfico 26: Actividades Básicas en la ejecución de Procesos de la Dirección Financiera.
Elaborado: Por María Robalino
- 96 -
DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS ANTERIORES
En el Proceso de ingreso de Información en base de datos, no se da una
1
revisión adecuada de la documentación de respaldo de los trámites, por
lo que se produce mora en dar solución a los requerimientos de los
beneficiarios de los servicios de la Dirección Financiera.
2
En la Sección de Presupuestos no se aplica correctamente el Control
Previo.
En tesorería no se verifica que los beneficiarios de las transferencias a ser
3
realizados tengan la información completa para que esta sea
efectivamente realizada, por lo que se producen rechazos de
transferencias por parte del Banco Central.
NUEVOS PROCESOS
Enseguida se muestra mediante flujo gramas los procesos propuestos para el
mejoramiento de los mismos, en estos también se debe resaltar las actividades en las
cuales se va a poner énfasis para optimizarlos:
- 97 -
DIRECCIÓN FINANCIERA U.T.A.
Adquisición de Activos, materiales y suministros
DIRECCIÓN FINANCIERA
*
COTIZACIONES
DEPARTAMENTO ESPECIALIZADO
1
2
3
INICIO
Recepción de
documentos
Recepción y revisión de
documentación
no
¿Acepta la
documentación?
Se realiza Cotización en
Línea, por el portal de
Compras Públicas
Devuelve el trámite a
la Facultad o
Dependencia que
solicito
si
Emite informe en el cuál
se selecciona al
proveedor, por las
características y precios
4
Se envía al departamento
Especializado cuadro
comparativo e precios y
características
Ingreso de datos en el sistema
de ingreso de Documentos
Envío de documentación a
cotizaciones
3
2
Gráfico 33: Proceso de Adquisición
de Activos Materiales y Suministros
Elaborado por: María Robalino
4
Elaboración de Contrato en
caso de ser necesario
Registro del Compromiso
Registro del Devengado
Elaboración de Notas de Ingreso
Solicitud de la Transferencia al MEF
FIN
98
En cuanto a los montos para solicitar adquisiciones a los diferentes estamentos según la
nueva LEY DE EDUCACION SUPERIOR, diremos que al no existir el reglamento a dicha
LEY todavía estamos trabajando con montos y de acuerdo a los estamentos que aún existen
en las UNIVESIDADES por esta razón.
Es importante mencionar que de acuerdo al monto de la adquisición se solicita autorización
de ciertos niveles Institucionales, esto se muestra en el siguiente cuadro:
ESTATUTO UNIVERSITARIO
H. Consejo Universitario
Rector
Consejo Directivo
Decano
Mayor a
Menor a
Menor a
Menor a
VALOR
31,635.91
31,635.91
18,981.54
12,654.36
Cuadro 9: Autorizaciones de Gasto
Fuente: Estatuto Universidad Técnica de Ambato
1. Los documentos que se deben presentar en Base de Datos para la Adquisición de activos,
materiales y suministros son:
• En caso de que el monto sea mayor a lo establecido por la Ley de Contratación Pública,
Resolución de H. Consejo.
• Factura
• Oficio de Autorización del Señor Rector
• Contrato en caso de ser necesario
• Cotizaciones
• Cuando en monto no supera los montos establecidos en la Ley, se solicitan los
documentos mencionados con anterioridad excepto la resolución de H. Consejo
Universitario.
99
En Base de Datos es el lugar en donde se generan la gran mayoría de los problemas debido
a que se recibe trámites con documentación incompleta y en algunos casos extravíos de
documentación debido a que no se tiene un adecuado registro de a quien se le fue
entregado:
Por esto es que después de recibidos los trámites se los reproducirán para mantener un
respaldo adicional en caso de pérdida de documentación además de llamados de atención
por escrito para llevar registro de eventos similares a este que se van produciendo e
identificar quien o quienes son los responsables directos.
2.
Se ha omitido el proceso en el cual el Director Financiero revisa la documentación
presentada con el propósito de descongestionar y agilita otros procesos que necesitan de
una verdadera atención del Director, además esta documentación pasara por al menos
cuatro procesos adicionales en los que se requiere de una revisión minuciosa de estos
documentos.
3.
Previa la solicitud de transferencia el Ministerio de Economía y Finanzas se verificará
la información del beneficiario del pago para evitar devoluciones de pagos por parte del
Banco central.
En el caso de la adquisición de Equipos de Informáticos o cualesquiera que tenga que ver
con tecnología a partir del año 2007 tiene que hacerse mediante la Dirección de Sistemas, y
en lo referente a otro tipo de bienes los informes serán emitidos por una persona delegada
de la Facultad o Departamento que solicito la adquisición.
Nota: Cuando en cualquier punto del proceso se detecte la falta de algún documento, este
es devuelto a base de datos para comunicarse con el Interesado.
100
DIRECCIÓN FINANCIERA U.T.A.
Contratación de Asesoría y Mantenimiento
COTIZACIONES
DIRECCIÓN FINANCIERA
1
2
INICIO
Recepción de
documentos
Recepción y revisión de
documentación
no
¿Acepta la
documentación?
DEP. ESPECIALIZADO
3
Emite informe en el cuál
se selecciona al
proveedor, por las
características y precios
Se realiza Cotización en
Línea, por el portal de
Compras Públicas
Devuelve el trámite a
la Facultad o
Dependencia que
solicito
4
si
Se envía al departamento
Especializado
Ingreso de datos en el sistema
de ingreso de Documentos
3
Envío de documentación a
cotizaciones
2
Gráfico 34: Proceso de
Contratación de Asesoría y
Mantenimiento
Elaborado por: María Robalino
4
Elaboración de Contrato en
caso de ser necesario
Registro del Compromiso
Registro del Devengado
Elaboración de Notas de Ingreso
Solicitud de la Transferencia al MEF
FIN
101
DIRECCIÓN FINANCIERA U.T.A.
Contratación de Servicios Profesionales y Personales
INICIO
Recepción y revisión de
documentación
¿Acepta la
documentación?
no
si
Ingreso de datos en el sistema de
ingreso de Documentos
El Director Financiero Revisa
Documentación
Elaboración de Contrato en caso de
ser necesario
Registro del Compromiso
Registro del Devengado
Solicitud de la Transferencia al MEF
FIN
Gráfico 27: Contratación de Servicios Profesionales y Personales
Elaborado por: María Robalino
102
Devuelve el trámite a
la Facultad o
Dependencia que
solicito
DIRECCIÓN FINANCIERA U.T.A.
Pago de Subsistencias y Viáticos
INICIO
Recepción y revisión
de documentación
no
¿Acepta la
documentación?
si
Ingreso de datos en el sistema
de ingreso de Documentos
Registro del Compromiso
Registro del Devengado
Solicitud de la Transferencia al
MEF
FIN
Gráfico 28: Pago de Subsistencias y Viáticos
Elaborado por: María Robalino
103
Devuelve el trámite
a la Facultad o
Dependencia que
solicito
FASE 3: EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
En esta etapa se evaluará el desempeño de los funcionarios calificando sus conocimientos,
destrezas y orientación, para dejar prescindente de a que funcionarios se les debe prestar
más atención para que se integren adecuadamente al proceso de cambio.
EVALUACIÓN DE CARGOS FUNCIONARIO
DESTREZAS
1 RELACIONES INTERPERSONALES
1
2 CONOCIMIENTOS
3 COMUNICACIÓN TELEFÓNICA
4 ANALITICAS
2
3
4
5
ELABORACIÓN Y PRESENTACIÓN DE
INFORMES
SECCIÓN
CONOCIMIENTOS
CONTABILIDAD
GENERAL
CONTROL INTERNO
SISTEMA GOBIERNO
EXCEL
ORIENTACIÓN
SIGIFICADO
1 PERSONAS
M MUY BUENO
2 PRODUCCION
3 CONTROL
4 AGILIDAD
B
A
I
BUENO
ACEPTABLE
INSUFIENTE
5 LEYES
CARGO
DIERECCIÓN
DIRECTOR FINANCIERO
BASE DE DATOS SECRETARIAS
JEFE DE PRESUPUESTOS
PRESUPUESTOS
ANALISTAS DE PRESUPUESTOS
CONTADOR GENERAL
CONTABILIDAD
ANALISTAS DE CONTABILIDAD
TESORERO
TESORERIA
ANALISTA DE TESORERIA
CONTRATOS
ANALISTA DE CONTRATOS
JEFE DE COTIZACIONES
ADQUISICIONES
ANALISTA DE ADQUISICIONES
DESTREZAS
CONOCIMIENTOS ORIENTACIÓN
1 2 3 4 5 1
M M M M M M
M M A A A A
M M M M M M
2
M
A
B
3
M
I
M
4
M
A
I
5
M
B
M
1
M
M
M
2
M
I
M
3
M
A
M
4
M
I
M
M B M B B A
M M M M M M
M B M B A A
M M M M M M
M B M B A A
B
A
A
M
I
I
M
A
I
M
M
M
M
M
A
B
B
A
M
A
I
M
M
M
M
I
M
I
M
I
M
M
B
M
M
B
M
B
A
M
M M M M M M
M M M M M M
M B M B A A
M
M
B
I
I
I
M
M
A
M
M
A
I
M
M
M
M
I
M
M
M
B
M
B
Tabla 22: Evaluación de Cargos desarrollados por los Funcionarios de la Dirección Financiera
Fuente: Dr. Germán Salazar, Tesis “Reingeniería y Mejoramiento de Procesos en DAMEC C. LTDA.”
104
Después de analizadas las funciones que desempeñan los funcionarios del área financiera se
ha detectado que existen falencias en varios aspectos los mismos que deben ser mejorados
en su mayoría con capacitación al para el personal, de esta forma las actividades designadas
a cada uno serán desarrolladas de mejor manera.
También es conveniente evaluar los conocimientos del personal de manera periódica con el
propósito de incrementar sus conocimientos y fomentar la autoeducación. Además se
presentan algunos modelos de índices que se han aplicados con el propósito de evaluar la
Gestión del Departamento Financiero, y que podrán tomarse más adelante como
instrumento de medición de las actividades cumplidas.
105
INDICES DE GESTIÓN
Los indicadores de Gestión miden la relación entre el servicio y los recursos que se
utilizaron para alcanzar una meta de manera óptima, para de esta manera compararlos con
un estándar ideal de acuerdo a su relación.
TIPO DE INDICE
Eficacia
FORMULA
Reclamos Recibidos / Total de tramites Ingresados
Reclamos Solucionados / Reclamos Recibidos
Tiempo Ejecutado / Tiempo Real
Tiempo Ejecutado / Tiempo Programado
Productividad
Volumen Clientes Atendidos/Costos Utilizados
Cobertura
Número de Usuarios Atendidos/Número Potencial de Usuarios
Cantidad
Recurso Utilizado $ / Recurso Planificado $
Cuadro 10: Modelos Índices de Gestión
Elaborado: María Robalino
106
APLICACIÓN INDICES DE GESTIÓN
INDICE
Eficacia en la calidad del Servicio 1
Eficacia en la solución de problemas
SECCIÓN
PROCESO
Base de datos
Tesorería
5 / 48
Base de datos
4 / 14
Tesorería
Tiempo en Solucionar Problemas
Eficacia en cumplimiento de Obligaciones
DATOS RESUL FRECUENCIA
14 / 77 18,18% Diariamente
2/5
40,00% Diariamente
12,00 Veces
Base de datos
60 / 5
Tesorería
10 / 5
3,00
Veces
Contabilidad
12 / 4
3,00
Veces
Presupuesto
144 / 30
4,80
Veces
Base de datos
52 / 77
Ingreso de Datos
Base de datos
04 / 02
Despacho de Información de Secciones
Tesorería
Solicitud de Pago
Contabilidad
Registro de Devengado
Presupuesto
Control Previo
Registro de Compromiso
Cuadro 11: Aplicación Índices de Gestión
Elaborado por: María Robalino
106
67,53%
Diariamente
2 Veces
Veces
48 / 24
Tiempo de Respuesta en las operaciones
10,42% Diariamente
28,57% Diariamente
36 / 24
5/3
72 / 24
5/3
2
1,5 Veces
1,67 Veces
3 Veces
1,67 Veces
5.4.- ADMINISTRACION.
La propuesta va a ser administrada por la Autora de la presente investigación y la
Contadora General.
La Fase I El Descubrimiento se lo va realizar en 15 días, en esta etapa se planeará el
trabajo, establecerá que es lo que se va a empezar hacer y cuando. Con esto se definirá el
análisis FODA y las Estrategias cumplir los objetivos propuestos.
Una vez culminada esta etapa se proseguirá con la Fase II, misma que consiste en la
identificación de los procesos ejecutados para lo cual se planifica su culminación en un
plazo de 10 días, posteriormente se realizará el análisis de procesos identificados en un
lapso de 5 días y por último se realizará la reingeniería de los procesos que sean necesarios
lo cual ocupará un tiempo de 20 días aproximadamente.
Por último se procederá con la Fase III que es la Evaluación y Seguimiento, en este punto
se evaluará el desempeño de los funcionarios en las actividades que se les han sido
asignadas y se finaliza con la aplicación de varios índices de Gestión que permitirán
evaluar más profundamente la eficiencia y eficacia de los procesos desarrollados en la
Dirección, esto en 10 días.
Para tener una visión más clara de las actividades a desarrollarse se presenta un cronograma
de Actividades:
107
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA EL DESARROLLO DEL MODELO OPERATIVO
MARZO
ABRIL
FEBRERO
ACTIVIDAD
RESPONSABLE
S1
S2
S3
S4
S1
Descubrimiento
Análisis FODA
Contador General – Robalino M..
Definición de Objetivos y Estratégias
Contador General -. Robalino M
Rediseño
Identificación de los procesos ejecutados
Análisis de los Procesos Identificados
Reingeniería de los procesos
María Robalino
Contador General - Robalino M.
María Robalino
Evaluación y Seguimiento
Evaluación de Cargos
Aplicación de Índices de Gestión
Contador General -. Robalino M
María Robalino
Autora: María
Proyecto: Reingeniería de Procesos ejecutados en la Dirección Financiera
108
Robalino
S2
S3
MAYO
S4
S1
S2
S3
S4
CONCLUSIONES
-Es importante reconocer, que existe la posibilidad real de un cambio en las operaciones
administrativas financieras del Departamento
-Existe por parte del Rector la predisposición para que todo el personal administrativo, utilice
la nueva tecnología que exige el Sector Público Ecuatoriano.
-La necesidad de cambio es urgente, para la satisfacción del cliente interno y externo
-Incrementar servicio al cliente en el Departamento Financiero.
- Los proveedores no son atendidos adecuadamente.
- Retraso en los trámites internos para los departamentos, como para los proveedores en el
cumplimiento de las operaciones.
-El presente trabajo se ajusta a las necesidades y requerimientos de cada unidad, debe
constituir un sistema que permita una acción clara que se ciña a los objetivos y normas de la
Universidad. El trabajo debe tener procesos fáciles y precisos para no caer en regulaciones
innecesarias que limiten la creatividad y buen criterio de los empleados.
109
RECOMENDACIONES
-Se recomienda la implementación de este manual de procesos en el menor tiempo posible
para lo cual se debe capacitar todo el personal.
- El presente trabajo debe servir de paso inicial para el cambio, debiendo hacerse énfasis en el
apoyo que deben brindar, las autoridades universitarias, quienes están obligadas a éste nuevo
proceso, si desean mantener la imagen ante el gobierno central, para su funcionamiento y
poner en práctica la visión y misión de la UTA.
- Al diseñar un manual de control se recomienda realizar un análisis de los procesos y
funciones de cada una de las áreas y de los integrantes del Departamento Financiero de la
UTA, con el fin de identificar las debilidades, conocer los riesgos y definir las medidas a
utilizar.
- Se sugiere que el manual de procedimientos que forman parte del presente trabajo de Tesis,
se dé a conocer a las unidades objeto de análisis para su aplicación en el desarrollo de sus
operaciones habituales.
110
BIBLIOGRAFIA
AUTORES
‐
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de Tesis”. Universidad Técnica de Ambato. pp 58.
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Particular de Loja. pp 60.
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GARZA, Juan Gerardo (1996). “Administración Contemporánea”. Editorial Alhambra.
México. pp 949 - 959.
‐
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HAMMER, Michael y Otros (1995). “Reingeniería”. Grupo Editorial Norma. Séptima
Edición. pp 207-221. pp 74-103, 237-262.
‐
JOHANSSON, Henry (1996). “Reingeniería de Procesos de Negocios”. Editorial Limusa.
pp 61-70.
‐
MORRIS, Daniel y JOEL, Brandon (1994). “Reingeniería”. Editorial McGRAW-Hill. pp
301-305.
‐
MOYANO, William (2000). “La Auditoria Interna como Unidad independiente de
Asesoría Profesional en la Universidad Técnica de Ambato”. pp 5-9.
‐
PORRAS, Carlos (2003). “Reestructura del Sistema de Control Interno de la Clínica
Central”. pp 116-117.
‐
ROBALINO, Vanessa (2003). “Reingeniería de los Procesos y Estructura Orgánica
Funcional para el Programa de Desarrollo del Área de Pelileo”. pp 98.
111
‐
SALAZAR, Germán (1999). “Reingeniería y Mejoramiento de Procesos en DAMEC C.
LTDA.” pp 225-228.
‐
VASCONEZ, Silvana (2008), “Incidencia de los procesos de calidad y productividad en
las actividades de la Dirección Financiera de la Universidad T
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ENCICLOPEDIA DE LA AUDITORIA (2005), Editorial Océano. pp 223-230écnica de
Ambato”. (On Line): [email protected]
LEYES
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LEY DE EDUCACION SUPERIOR DEL ECUADOR
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LEY DE RESPONSABILIDAD, ESTABILIZACIÓN Y TRANSPARENCIA FISCAL
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CONTROL INTERNO C.O.S.O. (1997) Traducción Samuel Mantilla
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ESTATUTO UNIVERSIDAD TECNICA DE AMBATO (2007).
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NORMAS DE CONTROL INTERNO PARA EL SECTOR PÚBLICO DE LA
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WEBGRAFIA
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Arens (1995). “Auditoria Un enfoque Integral”. (On
http://www.monografias.com/trabajos14/auditoria/auditoria.shtml (15-11-2008)
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CERVO
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BERVIAN
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“Procesos”.
(On
http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_Procesos (19-03-2008)
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LLANOVA, Melchor (1995). “Porque fracasan con frecuencia los esfuerzos de
reingeniería”.
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http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml (04
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‐
PERSES, Crio (1999), “Administración de Procesos”. (On Line): http://www.monografias.com/trabajos14/administ­procesos/administ­
procesos.shtml (15­11­2008) 113
PLAN DE APLICACIÓN DE ENCUESTA
Datos Informativos:
Institución:
Universidad Técnica de Ambato
Lugar:
Ambato, Av. Colombia y Chile
Fecha y hora Aplicación de Encuesta:
9 de Marzo 2011, 14 h 30
Numero de Encuestas a Aplicar.
370
Encuestadora:
María Robalino
Objetivos:
-
Analizar el Control Interno implantado
-
Evaluar la Ejecución de los Procesos Financieros Administrativos
Tiempo estimado:
4
Recursos:
-
Herramienta
Presupuesto:
RUBRO
VALOR EN DÓLARES
Transporte
3,00
Suministros de Oficina
11, 10
TOTAL
14.10
Elaborado por: María Robalino
114
PLAN DE OBSERVACIÓN
Datos Informativos:
Objeto de Observación:
Dirección Financiera de la Universidad Técnica de Ambato
Lugar
Ambato, Av. Colombia y Chile
Fecha y hora de la Observación:
9 de Marzo de 2011, 08 h 30
Observadora: María Robalino
Objetivos:
- Analizar el Control Interno implantado
- Evaluar la Ejecución de los Procesos Financieros Administrativos
Guía de Observación:
- Observación de las actividades desarrolladas por los funcionarios en cada
una de las secciones en que laboran.
- Medición de tiempos en la ejecución de Procesos.
- Recursos utilizados inapropiadamente.
Tiempo estimado:
-
4 horas
Recursos:
- Ficha de observación
Presupuesto:
RUBRO
VALOR EN DOLARES
Suministros de Oficina
1.00
Refrigerio
2,00
TOTAL
6,00
Elaborado por: María Robalino
115
FICHA DE OBSERVACIÓN
Institución: Universidad Técnica de Ambato
Objetivos:
1. Analizar el Control Interno implantado
2. Evaluar la Ejecución de los Procesos Financieros Administrativos
Datos Informativos:
Lugar: Dirección Financiera de la Universidad Técnica de Ambato
Fecha: 9 de Marzo de 2011 Hora: 08 h 30
Observador: María Robalino
Detalle de lo observado:
………………………………………………………………………………………...…………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………
……………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………..……………
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………..……………
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………..……………
……………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
116
Comentario sobre lo observado:
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
…………………………………
……………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………..……………
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………..……………
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………..……………
……………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
…………………………………
……………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………..……………
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………..……………
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………..…
Elaborado por: María Robalino
117
ENCUESTA
Institución: Universidad Técnica de Ambato
“Control Interno y su incidencia en la Ejecución de Procesos Financieros
Administrativos, en la Dirección de Financiero de la Universidad Técnica de
Ambato.”
Objetivos:
1. Analizar el Control Interno implantado
2. Evaluar la Ejecución de los Procesos Financieros Administrativos
Datos informativos:
Sección: ……………………………………………………………………………
Fecha: …………………….
Encuestador: María Robalino
Instrucciones: Marque su respuesta con una X
Preguntas:
1. ¿Es adecuado el Control Interno implantado en la Dirección Financiera de la
Universidad Técnica de Ambato?
SI
NO
¿Por qué? ………………………………………………………………………...
……………………………………………………………………….....................
2. ¿Son adecuados los procesos desarrollados en la Dirección Financiera de la
U.T.A?
SI
NO
¿Por qué? ………………………………………………………………………...
……………………………………………………………………….....................
118
3. ¿Existen indicadores que permitan evaluar los procesos?
SI
NO
¿Por qué? ………………………………………………………………………...
……………………………………………………………………….....................
4. ¿Son los procesos desarrollados en los tiempos establecidos?
SI
NO
¿Por qué? ………………………………………………………………………...
……………………………………………………………………….....................
5. ¿Es optimo el Ambiente de trabajo para desarrollo de las actividades?
SI
NO
¿Por qué? ………………………………………………………………………...
……………………………………………………………………….....................
6. ¿Conoce usted de la existencia de un manual de políticas y procedimientos?
SI
NO
¿Por qué? ………………………………………………………………………...
……………………………………………………………………….....................
7. ¿Cree usted necesario e importante documentar los procesos, procedimientos y
registros para mejorar el procedimiento?
SI
NO
¿Por qué? ………………………………………………………………………...
……………………………………………………………………….....................
8. ¿Se cumplen los objetivos previstos por la institución?
SI
NO
¿Por qué? ………………………………………………………………………...
……………………………………………………………………….....................
119
9. ¿Los recursos asignados son utilizados en forma adecuada?
SI
NO
¿Por qué? ………………………………………………………………………...
……………………………………………………………………….....................
10. ¿Se califica a proveedores para la adquisición de Bienes y/o servicios?
SI
NO
¿Por qué? ………………………………………………………………………...
……………………………………………………………………….....................
12. ¿Existe comunicación interna entre los diferentes departamentos involucrados?
SI
NO
¿Por qué? ………………………………………………………………………...
……………………………………………………………………….....................
13. ¿Existe segregación de Funciones a todo el personal del departamento
administrativo financiero?
SI
NO
¿Por qué? ………………………………………………………………………...
……………………………………………………………………….....................
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
Elaborado por: María Robalino
120