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FORMACIONGERENCIAL.indb 1 2/5/08 14:03:23 FORMACIONGERENCIAL.indb 2 2/5/08 14:03:23 Formación gerencial en valores Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 3 2/5/08 14:03:23 FORMACIONGERENCIAL.indb 4 2/5/08 14:03:23 Formación gerencial en valores Conceptos y prácticas AUTORA María del Pilar Rodríguez Córdoba UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA SEDE MANIZALES FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA FORMACIONGERENCIAL.indb 5 2/5/08 14:03:25 Catalogación en la publicación Universidad Nacional de Colombia Rodríguez Córdoba, María del Pilar, 1966Formación gerencial en valores : conceptos y prácticas / María del Pilar Rodríguez Córdoba. Universidad Nacional de Colombia – sede Manizales, Facultad de Ingeniería y Arquitectura, 2008 208 p. : il., figs. ISBN : 978-958-701-985-8 1. Ética profesional 2. Administración industrial – Aspectos morales y éticos 3. Ética de los negocios CDD-21 174.4 / 2008 © Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales Facultad de Ingeniería y Arquitectura © María del Pilar Rodríguez Córdoba Primera edición, 2008 ISBN: 978-958-701-985-8 Asistentes de investigación Verónica Duque Uribe Sandra Jaramillo Velásquez Jenny Estella Valencia Chica Corrección de estilo Germán Villamizar Diagramación Olga Lucía Cardozo H. Carátula Camilo Umaña Preparación editorial e impresión Universidad Nacional de Colombia Unibiblos Luis Ignacio Aguilar Zambrano, Director [email protected] Bogotá, D.C., Colombia FORMACIONGERENCIAL.indb 6 2/5/08 14:03:25 Hay una persona que siempre ha estado a mi lado, apoyándome, mostrándome que soy capaz de alcanzar lo que me proponga, a pesar de las dificultades. En muchas ocasiones, ha sido él quien me ha ayudado a dar el primer paso, con su consejo y con su generosidad. Este libro va dedicado a Marcelo, mi padre, por lo que ha sido, es y será para mí. Por su fortaleza, por su alegría, por su sinceridad y por el ejemplo de honestidad, superación y perseverancia que me ha dado. ¡Te amo! FORMACIONGERENCIAL.indb 7 2/5/08 14:03:25 FORMACIONGERENCIAL.indb 8 2/5/08 14:03:25 Agradecimientos Un especial reconocimiento a Verónica Duque Uribe, Jenny Estella Valencia Chica y Sandra Jaramillo Velásquez, quienes fueron mis asistentes de investigación en el proyecto que tuvo como uno de sus resultados la presente obra. También agradezco a Isabel Cristina González Cortés, quien me apoyó en el diseño de los talleres de formación gerencial en valores. No podría dejar de mencionar a mi colega, Uriel Bustamante Lozano, quien desde su formación filosófica contribuyó al mejoramiento de algunos capítulos. Mi gratitud a la Dirección de Investigaciones de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales (DIMA) por la financiación y apoyo al proyecto. Finalmente, a mi familia, a mi hija, a mis amigos, a mis colegas, a mis jefes y a mis estudiantes. Pues todos ellos son el sustento social que le dio a este libro la posibilidad de existir. FORMACIONGERENCIAL.indb 9 2/5/08 14:03:25 FORMACIONGERENCIAL.indb 10 2/5/08 14:03:25 Contenido Resumen Introducción 19 21 PRIMERA PARTE CONCEPTOS CAPÍTULO 1 ÉTICA Y ÉTICA EMPRESARIAL La naturaleza de la ética 36 Teorías éticas 37 Ética empresarial 45 Conclusiones 52 CAPÍTULO 2 11 ÉTICA GERENCIAL Importancia de la ética gerencial 56 El papel de la gerencia en la ética empresarial 57 Comportamiento ético gerencial (CEG) 58 Investigación en CEG 60 Conclusiones 68 CAPÍTULO 3 VALORES La axiología 70 Qué son los valores 72 Características y propiedades de los valores 74 Tipos de valores 75 Valores morales 76 Los valores y su importancia en el nuevo contexto social 79 Conclusiones 80 | Contenido FORMACIONGERENCIAL.indb 11 2/5/08 14:03:26 CAPÍTULO 4 FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES Formación y capacitación 84 El gerente en la evolución administrativa 87 Modelos pedagógicos 90 Constructivismo pedagógico 91 Conclusiones 92 SEGUNDA PARTE PRÁCTICAS CAPÍTULO 5 INTRODUCCIÓN A LA PRÁCTICA DE LOS VALORES Finalidad 98 Presentación del taller y sus facilitadores 98 Presentación de los participantes y compromiso: La telaraña 98 Apropiación conceptual de los valores éticos 99 Actividad de sensibilización a los valores éticos: El catador de valores 12 99 Actividad central: Al encuentro de los valores gerenciales 101 Desenlace 103 Otras actividades recomendadas 103 CAPÍTULO 6 RESPONSABILIDAD Finalidad 106 Presentación 106 Actividad para romper el hielo: La empresa de mis sueños 107 Apropiación conceptual de la responsabilidad 107 Actividad central: La empresa de libretas 109 Criterios de calidad para elaborar libretas 109 Desenlace 110 Otras actividades recomendadas 110 CAPÍTULO 7 AMOR Finalidad 113 Presentación 113 Actividad para romper el hielo: Los buscadores 113 Apropiación conceptual del amor 114 Actividad central: El efecto onda 115 Desenlace 115 Otras actividades recomendadas 116 Contenido | FORMACIONGERENCIAL.indb 12 2/5/08 14:03:26 CAPÍTULO 8 COOPERACIÓN Finalidad 118 Presentación 118 Actividad para romper el hielo: La plataforma 118 Apropiación conceptual de la cooperación 119 Actividad central: Cajas en serie 120 Desenlace 122 Otras actividades recomendadas 125 CAPÍTULO 9 HONESTIDAD Finalidad 130 Presentación 130 Actividad para romper el hielo: El juego de los colores 130 Apropiación conceptual de la honestidad 132 Actividad central: Caso de estudio Central Hidroeléctrica de Caldas, Chec 133 Desenlace: La noticia 139 Otras actividades recomendadas 139 CAPÍTULO 10 RESPETO Finalidad 142 Presentación 142 Actividad para romper el hielo: Ciegos, sordos e indiferentes 142 Apropiación conceptual del respeto 143 Actividad central: La bomba de tiempo 144 Discusión sobre la actividad central 145 Desenlace 146 Otras actividades recomendadas 148 13 CAPÍTULO 11 TOLERANCIA Finalidad 150 Presentación 150 Actividad para romper el hielo: Un mundo para cada uno 151 Apropiación conceptual de la tolerancia 151 Actividad central: El juego del BAFA BAFA 152 Discusión de la actividad central 156 Otras actividades recomendadas 157 | Contenido FORMACIONGERENCIAL.indb 13 2/5/08 14:03:26 CAPÍTULO 12 JUSTICIA Y EQUIDAD Finalidad 161 Presentación 161 Actividad para romper el hielo: Dilema moral 161 Apropiación conceptual de la justicia y la equidad 162 Actividad central: Caso de estudio Única 164 Desenlace 168 Otras actividades recomendadas 171 Conclusiones finales Bibliografía Anexos ANEXO 1. La bolsa de valores 14 173 177 187 ANEXO 2. La torre de Babel 187 ANEXO 3. Nuestra filosofía 189 ANEXO 4. Nuestro escudo 191 ANEXO 5. La responsabilidad de abrir rutas fecundas 191 ANEXO 6. Carta a Germain Bernard 192 ANEXO 7. La preeminencia del amor. La Biblia, 1ª de Corintios 13 (1-13) 192 ANEXO 8. Guiones 193 ANEXO 9. Infancia y poesía 193 ANEXO 10. Los sobres secretos 194 ANEXO 11. Hacia el humanismo de la unidad y solidaridad 196 ANEXO 12. Los constructores 197 ANEXO 13. Se necesitan gerentes éticos. La era post Enron 197 ANEXO 14. La tira cómica 200 ANEXO 15. Los dos pájaros 202 ANEXO 16. El coleccionista de insultos 202 ANEXO 17. El tazón de caldo 203 ANEXO 18. Rompecabezas 204 ANEXO 19. Quién diría 205 ANEXO 20. Nuestra aldea, la Tierra 205 ANEXO 21. La herencia 206 Contenido | FORMACIONGERENCIAL.indb 14 2/5/08 14:03:26 Tablas Tabla 1. Antecedentes de la investigación en CEG 23 Tabla 2. Etapas BARS 27 Tabla 3. Paralelo entre ética y moral 37 Tabla 4. Taxonomía para el CEG 61 Tabla 5. Dimensiones y definiciones. 62 Tabla 6. Comportamientos por cada dimensión de la categoría valores 64 Tabla 7. Clasificación de los valores 76 Tabla 8. Distinción entre formación y capacitación 84 Tabla 9. Momentos clave en la evolución de la administración y tipo de gerente 88 Tabla 10. Modelos pedagógicos 90 Tabla 11. Lectura: El catador de valores 100 Tabla 12. Ejemplos de tarjetas de “Al encuentro de valores gerenciales” 101 Tabla 13 Apreciaciones conceptuales sobre la responsabilidad 108 Tabla 14. Apreciaciones conceptuales sobre el amor 114 Tabla 15. Apreciaciones conceptuales sobre la cooperación 120 Tabla 16. Distribución de recursos a cada equipo 121 Tabla 17. Lectura: El impacto moral y social de quienes ayudan a los demás 123 Tabla 18. Evolución del ICP para Colombia 129 Tabla 19. Apreciaciones conceptuales sobre la honestidad 132 Tabla 20. Caso de estudio Chec 134 Tabla 21. Apreciaciones conceptuales sobre el respeto 143 Tabla 22. Lectura: Carta del jefe indio 146 Tabla 23. Apreciaciones conceptuales sobre la tolerancia 151 Tabla 24. Instrucciones para la asignación de cartas a las culturas A y B 154 Tabla 25. Reglas de comportamiento de la cultura A 155 Tabla 26. Reglas de comportamiento de la cultura B 156 Tabla 27. Apreciaciones conceptuales sobre la justicia y la equidad 163 Tabla 28. Caso de estudio Única 164 Tabla 29. Lectura: Sed de ética 169 15 | Tablas FORMACIONGERENCIAL.indb 15 2/5/08 14:03:26 Figuras Figura 1. Modelo metodológico para la línea de investigación en CEG 26 Figura 2. Modelo metodológico para la investigación Desarrollo de competencias para el CEG 28 Figura 3. Asuntos que trata la ética empresarial y su influencia en el desarrollo 48 Figura 4. Modelo para el CEG 59 Figura 5. Clasificación de los valores morales según Vallmajó (2002) Figura 6. Formato Yo soy el árbol 116 Figura 7. Formato juego de los colores 131 78 16 Figuras | FORMACIONGERENCIAL.indb 16 2/5/08 14:03:27 Resumen El medio empresarial está demandando cada día mayor interés de la academia para generar soluciones a los problemas económicos, sociales, culturales y medioambientales que surgen. Entre estos, los que involucran aspectos éticos son numerosos, ya que la ética –la reflexión sobre lo bueno y lo malo, lo correcto y lo incorrecto– está presente en la mayoría de las decisiones que se toman en la vida diaria. Este trabajo responde a esas necesidades, específicamente a fomentar un buen comportamiento ético gerencial, por lo cual representa un aporte valioso para las organizaciones. El presente libro es uno de los productos de la investigación inscrita ante la Dirección de Investigaciones de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales (DIMA), titulada Desarrollo de competencias para el comportamiento ético gerencial, la cual constituye la cuarta fase de la línea de investigación en Comportamiento ético gerencial, en la sede. El objetivo central del estudio fue proponer programas de formación en valores que lleven a desarrollar competencias éticas en los gerentes, a partir de los resultados empíricos obtenidos en las tres fases previas a la investigación. Esta obra se divide en dos partes: la primera proporciona una base conceptual sobre ética, ética gerencial, valores y formación. La segunda proporciona herramientas prácticas para la formación gerencial en valores por medio de los siguientes talleres, diseñados a partir de pedagogías activas: introducción a los valores gerenciales, amor, cooperación, honestidad, responsabilidad, respeto, tolerancia y justicia y equidad. 17 | Resumen FORMACIONGERENCIAL.indb 17 2/5/08 14:03:27 FORMACIONGERENCIAL.indb 18 2/5/08 14:03:27 Introducción El quehacer gerencial implica una estrecha relación con la ética, en particular con los valores morales. Dicha relación es asociable al poder y se encuentra ligada con el reconocimiento del importante papel sociohistórico desempeñado por la gerencia, en especial desde el siglo XX. Esto se une al desarrollo de la ciencia administrativa, que se refleja en la práctica gerencial, sobre todo en el incremento de las responsabilidades sociales y medioambiantales que deben asumir los gerentes en la actualidad. Por tanto, el quehacer gerencial requiere un gran esfuerzo y unos firmes apoyos para identificar el espectro de posibilidades para elegir y actuar bien. Aquí se subraya el protagonismo de los valores morales en la construcción de una ética y se invita a reflexionar sobre los compromisos que se asumen como profesional. Lo anterior se refleja en la fuerza que está tomando la formación gerencial en las empresas y universidades de más prestigio mundial. Dos razones justifican este crecimiento: primera, la ética está presente en la vida humana, pues es una forma de asegurar la confianza entre las personas, de contribuir a la armonía social y de salvaguardar el medioambiente. Segunda, la ética contribuye al buen ejercicio profesional, traducido en el cumplimiento de los compromisos con la sociedad y en que las empresas se constituyan en un modelo positivo para la comunidad. Esta es una argumentación clave para que la ética sea la base de la formación del talento humano para la gerencia. Esta formación debe partir del reconocimiento de las relaciones necesarias para la comprensión del mundo social y natural y para el acceso al conocimiento gerencial como un tema-problema que atañe a nuestra condición humana, profesional y ciudadana. Cabe aclarar que los procesos de formación gerencial no solo se refieren a un conjunto de conocimientos, técnicas y herramientas que se aplican para disponer de personas, capital y recursos materiales y de información para el logro de los objetivos de la empresa, sino también a un conjunto de prácticas que consideran primordial las relaciones con los grupos de interés, como empleados, accionistas, 19 La autora agradece la colaboración de Uriel Bustamante Lozano, profesor del Departamento de Ciencias Humanas de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, en la redacción de este capítulo introductorio. | Introducción FORMACIONGERENCIAL.indb 19 2/5/08 14:03:27 20 familia de empleados, proveedores, competidores, gobierno, comunidad aledaña, medioambiente y sociedad. Es decir, también se refieren a las implicaciones éticas de esos conocimientos y de sus modos de aplicación para fortalecer una práctica profesional de reflexión profunda, que contribuye a un desarrollo sustentable a partir de procesos sociales y culturales. Por tanto, la formación en valores se concibe con la intención de que el gerente se aproxime a su quehacer de manera crítica y propositiva, con un enfoque que le permita acercarse a los conocimientos e implicaciones que configuran su profesión y genere unos hábitos que evidencien sus responsabilidades e impactos en un país como Colombia. Propende, entonces, por la formación de un nuevo gerente, un profesional creador de soluciones a los problemas recurrentes que plantea nuestro medio. Un proceso de este calibre debe ser orientado hacia el futuro en una dirección dinámica e innovadora. Por ello es necesario generar una conciencia del carácter evolutivo de ese proceso y de las condiciones que lo impulsan, lo inhiben o lo modifican. Es decir, que se comprenda cómo la vida política, económica y social interactúa con la formación gerencial y se evidencia en los comportamientos profesionales que exhiben los gerentes. Es importante destacar que las exigencias esenciales de la ética gerencial no sólo sirven para satisfacer los objetivos de una organización, sino también para tener profesionales conscientes de sus responsabilidades sociales y más capacitados para considerar los diferentes factores relacionados con el proceso de toma de decisiones. Con ello se excluirá la idea de una ética que enseña disciplinas interesantes, pero que no tiene valor formativo y práctico. Esta introducción pretende ofrecer al lector una idea general de la obra. Para ello, se ha dividido en los siguientes acápites: ■ Antecedentes ■ Objetivo general ■ Objetivos específicos ■ Metodología ■ Contenido del libro Antecedentes En 1994 un grupo de investigadores de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, empezó a estudiar temas inherentes a la ética empresarial como responsabilidad social, balance social y ética gerencial. En agosto de 2002 se conformó oficialmente el grupo Ética Empresarial y Empresariado Social, ETHOS. Este grupo pertenece a la Universidad Nacional de Colombia y, para efectos de coordinación y seguimiento, se adscribió al Departamento de Ingeniería Industrial de la sede Manizales. En julio de 2006 fue clasificado en B por Colciencias y aspira a FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 20 2/5/08 14:03:27 ser clasificado en A en la convocatoria 2008 de medición de grupos de Colciencias. Actualmente tiene tres líneas de investigación: Ética Empresarial, Ética e ingeniería Industrial y Empresariado Social. Entre los resultados investigativos más importantes del grupo Ethos están las metodologías para elaborar balances sociales (Vieira, 1996), códigos éticos (Rodríguez y Díaz, 2004) y auditorías éticas (Rodríguez et ál., 2006a). Igualmente, un modelo integral de desarrollo ético para organizaciones, una taxonomía para el comportamiento ético gerencial (Rodríguez, 2006) y la aplicación del Cuadro de Mando Integral a proyectos de empresas sociales (Urrea et ál., 2004). En el campo docente se han elaborado casos de estudio con implicaciones éticas, se dicta una cátedra magistral en ética empresarial, se orientan asignaturas en líneas de profundización de pregrado y posgrado, y se ha diseñado una línea de investigación de maestría en ética empresarial. El proyecto base de este libro es la cuarta fase de la línea de investigación en Comportamiento Ético Gerencial (CEG) que se viene desarrollando desde 1997. La tabla 1 muestra una síntesis de lo realizado. Tabla 1 Antecedentes de la investigación en CEG. Fase Participantes Objetivos 1 Comportamiento ético gerencial en Colombia, España e Inglaterra (Rodríguez, 2001). • Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales. • Universidad de Bradford (Inglaterra). • Universidad Politécnica de Valencia (España). • 499 personas. 2 Comportamientos éticos de gerentes colombianos (Rodríguez, 2005). • Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales. Grupo ETHOS. • 566 personas. 3 Comportamientos éticos de gerentes manizaleños (Rodríguez, 2006). • Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales. Grupo ETHOS. • 546 personas. • Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales. Grupo ETHOS, DIMA. • 1 Investigadora, 3 co-investigadoras y 1 asesora. 1. Encontrar respuestas de gerentes y empleados a la pregunta ¿qué significa ser un gerente ético? 2. Conocer los comportamientos éticos que más valoran los empleados en sus gerentes. 3. Definir una taxonomía para el CEG. 4. Realizar un estudio comparativo entre países. 1. Los mismos objetivos 1, 2 y 3 de la Fase 1, aplicados a Colombia. 2. Validar la metodología de la Fase 1. 3. Ajustar para Colombia los resultados de la Fase 1. 1. Los mismos objetivos 1, 2 y 3 de la Fase 1, aplicados a Manizales. 2. Validar la metodología de las Fases 1 y 2. 3. Ajustar los resultados de las Fases 1 y 2. 1. Consolidar los resultados de las tres fases de la investigación en CEG y, con base en ellos, diseñar programas de formación para el desarrollo de competencias éticas en los gerentes. 4 Desarrollo de competencias para el CEG (Rodríguez et ál., 2005; Rodríguez et ál., 2006b). 21 | Introducción FORMACIONGERENCIAL.indb 21 2/5/08 14:03:28 22 Como se indicará más adelante, la metodología utilizada en las tres primeras fases de la investigación facilitó recolectar información de una amplia muestra de personas que, en primera instancia, permitieron establecer una lista de comportamientos éticos gerenciales y, en segunda instancia, calificaron la importancia de dichos comportamientos. El propósito era extractar, de personas con experiencia laboral y conocimientos del tema, lo que ellos creían significativo del comportamiento de sus gerentes desde un punto de vista ético. Por este motivo se utilizó una técnica tomada de la psicología organizacional que disminuía la interferencia de los investigadores en las respuestas de los participantes y al final asignaba unos resultados que tenían que ver con lo que estas personas pensaban que eran los comportamientos éticos más importantes que tenían o deberían tener sus gerentes. En este punto es necesario aclarar que nuestros resultados muestran lo que las personas consultadas (1.616 en total) pensaban y no lo que los investigadores querían. Estos resultados no pueden tomarse como algo determinante, pues sobre la ética no deben existir posiciones deterministas, sino como una muestra representativa del sentir de un número de empleados sobre el comportamiento ético de sus gerentes. Los resultados ubicaron la categoría valores como la más importante. Incluso si se analiza la información específica (Rodríguez, 2005, 2006), se notará que varias de las dimensiones de esta categoría se encuentran en los primeros lugares de la jerarquización (por ejemplo, honestidad, justicia, equidad, respeto y tolerancia). Con el objetivo de permitir la apropiación social del conocimiento, se propuso la cuarta fase de la investigación, la cual parte de los resultados de las tres fases previas para proponer programas de formación que lleven al desarrollo de competencias para el CEG. Dados los antecedentes aquí mencionados, se decidió iniciar los programas de desarrollo de competencias para el CEG por el diseño de unos talleres de formación en valores. En investigaciones posteriores, se abordarán otras dimensiones importantes, como comportamiento hacia la empresa y uso de poder. Objetivo general Proponer programas de formación gerencial que lleven al desarrollo de competencias éticas en los gerentes, con base en los resultados de investigaciones previas en CEG, para contribuir al desarrollo de empresas más éticas a partir de la formación de su talento humano. Objetivos específicos ■ Desarrollar una base conceptual en ética, ética empresarial, ética gerencial, valores y formación gerencial. FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 22 2/5/08 14:03:28 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Proponer un programa de formación gerencial en amor. Proponer un programa de formación gerencial en cooperación. Proponer un programa de formación gerencial en honestidad. Proponer un programa de formación gerencial en responsabilidad. Proponer un programa de formación gerencial en respeto. Proponer un programa de formación gerencial en tolerancia. Proponer un programa de formación gerencial en justicia y equidad. Metodología Las tres fases previas de la investigación se llevaron a cabo utilizando una metodología que permitió recolectar información de personas con experiencia laboral y posibilitó identificar los comportamientos éticos gerenciales más importantes para los empleados en Colombia. Esta metodología se basa en la técnica BARS (de su nombre en inglés Behaviorally Anchored Rating Scales, escalas de evaluación ancladas en comportamientos), propuesta por Smith y Kendall (1963) en un intento por encontrar una manera de evaluar el desempeño laboral que, a la vez, evitara los problemas de subjetividad presentados por los métodos usuales. BARS se basa en la Técnica de los Incidentes Críticos (CIT), desarrollada en 1947 con fines de selección, capacitación y evaluación (Flanagan, 1954). El objetivo de la CIT es recoger información comportamental sin sacrificar su significado, especificidad y validez. De acuerdo con Flanagan (1954: 327), un incidente crítico es “toda actividad humana observable que sea suficientemente completa en sí misma, para permitir que se realicen inferencias y predicciones acerca de la persona que está desempeñando la actividad”. BARS toma la información cualitativa que resulta de la CIT y la lleva al nivel cuantitativo, lo cual es de gran utilidad en el momento de elaborar jerarquías o priorizar los comportamientos. Las técnicas CIT y BARS estimularon el interés de los investigadores en psicología organizacional, realizándose una gran cantidad de aplicaciones en áreas ocupacionales como la ingeniería, la mecánica, la enfermería, la seguridad pública y la gerencia (Morrison, 1981; Everson, 1988; Gulliford, 1991; Rodríguez, 2001). Estas técnicas también se han utilizado con éxito en la elaboración de códigos éticos profesionales y empresariales (Hobbs, 1948; Forero et ál., 2002; Rugeles y Vásquez, 2004; Rodríguez y Díaz, 2004; Duque y Montoya, 2005). La figura 1 ilustra el modelo metodológico seguido para las fases 1, 2 y 3 de la línea de investigación en CEG; las etapas que aparecen en el cuadrante gris corresponden a BARS. Cada una de ellas se explica en la tabla 2. La cuarta fase de la investigación utilizó un enfoque hermenéutico inspirado en el modelo metodológico propuesto por Santacruz y Arce (2002), basado a su vez en Cuesta (1991) y en Vieira (1996). La figura 2 muestra el modelo en el que, en primer 23 | Introducción FORMACIONGERENCIAL.indb 23 2/5/08 14:03:28 lugar, se comprende, interpreta y contextualiza la bibliografía (fase centrípeta); en segundo lugar, se plantean conceptos y caracterizaciones propias del análisis que permiten generalizar y trascender (fase centrífuga) con fines prácticos; y en tercer lugar, se diseñan talleres de formación gerencial en valores. Marco de referencia metodológico Investigación en ética empresarial, CIT, BARS, entrevistas Diseño metodológico de investigación Estudio piloto Diseño de la etapa de recolección de datos Tamaño de muestra, objetivos, cuestionarios, entrevistas Generación de incidentes críticos Cuestionarios 24 Generación de dimensiones Ubicación de incidentes críticos Reubicación de incidentes críticos Test de confiabilidad, criterio 67% Evaluación de incidentes críticos Análisis de consistencia Desviación estándar Categorización Análisis factorial, método gráfico Análisis de información, resultados, conclusiones Figura 1 Modelo metodológico para la línea de investigación en CEG. FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 24 2/5/08 14:03:29 Tabla 2 Etapas BARS. ETAPA Generación de incidentes críticos Generación de dimensiones Ubicación de incidentes críticos Reubicación de incidentes críticos Evaluación de incidentes críticos Análisis de consistencia Generación de categorías DESCRIPCIÓN Recolección de comportamientos importantes para el tópico objeto de estudio. Los incidentes se obtienen por medio de cuestionarios, entrevistas o de ambos. Con los datos se construye una lista de comportamientos en que los incidentes repetidos se descartan y solo se deja la información relevante. En las tres fases de la investigación se utilizó un cuestionario abierto con la instrucción Piense en aquellos gerentes que usted considere son éticos. Haga una lista de las cosas que hacen o no hacen y que lo llevan a usted a pensar que son éticos. En las tres fases de la investigación se recolectaron 4.788 incidentes críticos. Los incidentes se clasifican en grupos (dimensiones) de acuerdo con sus afinidades. Una vez se generen las dimensiones, se da una definición para cada una de ellas de acuerdo con los incidentes que la conforman. Los incidentes son ubicados de nuevo en su respectiva dimensión. El propósito de esta etapa es revisar los incidentes que pertenecen a cada grupo y juntar, crear o borrar dimensiones. En las fases 1, 2 y 3 quedaron 12, 13 y 14 dimensiones, respectivamente. Se encarga de validar el proceso de ubicación para descartar los incidentes cuya pertenencia a una dimensión sea ambigua. Personas diferentes a los investigadores ubican los incidentes en las dimensiones provistas junto con las definiciones. El resultado final son los incidentes en que las personas coincidieron al ubicarlos en una dimensión determinada. Al final de la etapa quedaron 1199 incidentes en la fase 1, 476 en la fase 2 y 543 en la fase 3. Se califica la importancia de cada incidente; para ello se solicita a varias personas, con un conocimiento profundo del tema, que evalúen cada incidente en una escala determinada. En las tres fases la escala seleccionada fue de 1 (comportamiento ético no importante) a 100 (comportamiento ético muy importante). En la fase 1 participaron 30 evaluadores y 20 en cada una de las fases 2 y 3. Después de la evaluación, los incidentes muestran un alto rango de variabilidad. Esto significa que para un mismo incidente la importancia varía de acuerdo con el evaluador. Para resolver este problema se usa la desviación estándar de la media de cada incidente, para escoger aquellos con menos variabilidad. En general, el rango de desviación estándar de un incidente debe ser menor que 20. En la fase 1 se seleccionaron los 300 incidentes con desviación estándar <20; en la fase 2, los 164 con desviación estándar <15 y en la fase 3 los 100 con desviación estándar <16. Se utiliza para organizar las dimensiones en grupos más amplios (categorías) y conformar taxonomías que permiten clasificar el comportamiento ético. En la fase 1, las 12 dimensiones se agruparon en seis categorías a través de un proceso de triangulación que combinó el método de los componentes principales con un método gráfico-lógico. En las fases 2 y 3, las 13 dimensiones se agruparon en cuatro categorías. 25 Fuente: Basado en Rodríguez (2006). | Introducción FORMACIONGERENCIAL.indb 25 2/5/08 14:03:29 Revisión bibliográfica FASE CENTRÍPETA •Ética •Ética empresarial •Ética gerencial •Responsabilidad gerencial •Valores gerenciales •Formación gerencial ETAPA DESCRIPTIVA CONCEPTUAL ETAPA ANALÍTICA ETAPA SINTÉTICA Talleres de formación gerencial FASE CENTRÍFUGA • Introductorio • Responsabildad • Amor • Cooperación • Honestidad • Respeto • Tolerancia • Justicia y equidad ETAPA CREATIVA FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES Conceptos y prácticas 26 Modelo metodológico para la investigación. Desarrollo de competencias para el CEG. Figura 2 La etapa descriptiva conceptual forma parte de la fase centrípeta; en ella se hace acopio de los conceptos básicos y se delimitan los temas que permitirán contextualizar y profundizar el objeto de estudio. La etapa analítica permite desglosar la información obtenida para comprenderla, explicarla y extraer elementos clave, con un enfoque crítico-reflexivo (Méndez, 1995). La etapa sintética está en el medio de las fases centrípeta y centrífuga; en ella se toman los elementos provistos en la etapa analítica y se relacionan entre sí para formar de nuevo el todo, pero enriquecido por las miradas que emergieron del análisis. La etapa creativa forma parte de la fase centrífuga. Reúne los aportes de la etapa anterior para crear un constructo diferente que complemente los conceptos existentes y que sirva de base para generalizaciones y usos prácticos. Como resultado de las etapas anteriores, se tienen varios productos, entre los que están un capítulo de libro, un artículo titulado Desarrollo de competencias para el CEG – Un enfoque de responsabilidad, y la presente obra. FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 26 2/5/08 14:03:30 Contenido de la obra Este libro se compone de doce capítulos y veintidós anexos, divididos en dos partes. La primera conforma la base conceptual y contiene los siguientes capítulos: ■ Ética y ética empresarial: aproximación conceptual a la ética desde una perspectiva histórica, como antesala a la discusión de la ética aplicada a la empresa, ya que dentro de esta se encuentra el tema central del libro y objeto de estudio del siguiente capítulo. ■ Ética gerencial: aquí se parte de la discusión sobre la importancia de los gerentes en el fortalecimiento de la ética en la empresa para, posteriormente, mostrar los resultados consolidados de las tres fases de la investigación en CEG, puesto que ellos son la base para el diseño de los programas de formación gerencial. Específicamente, estos resultados muestran que valores es la categoría más importante para los empleados; y por tanto, se justifica que el resto del proyecto se lo dediquemos a ellos. ■ Valores: a partir de la justificación empírica realizada en el capítulo anterior, en este se da un soporte teórico a la elección de la categoría valores como eje de los programas de formación gerencial. Se hace especial énfasis en que, cuando a lo largo del texto nos referimos a valores de manera genérica, estamos hablando de valores morales, puesto que existen otros tipos de valores como los sensibles, estéticos e intelectuales, entre otros. ■ Formación gerencial en valores: en este capítulo iniciamos estableciendo una diferenciación entre capacitación y formación, con el objetivo de justificar por qué nos decidimos por proponer talleres de formación y no de capacitación. Continuamos con una reseña histórica de la administración y el papel que ha jugado el gerente, puesto que eso definirá las necesidades de formación gerencial en cada etapa, sobre todo en la actual. Finalmente, teniendo claras las necesidades, pasamos revista a los diferentes modelos pedagógicos existentes, de manera que por medio de la triangulación de la información podamos sustentar por qué escogimos las pedagogías activas para el diseño de los talleres de formación gerencial en valores. 27 La segunda parte está conformada por las prácticas y contiene los siguientes capítulos: Introducción a los valores gerenciales, Amor, Cooperación, Honestidad, Responsabilidad, Respeto, Tolerancia, Justicia y Equidad. Esta parte está redactada en forma de talleres, listos para ser aplicados a un grupo de gerentes en formación. Son ocho talleres que pueden darse en conjunto o individualmente. Sin embargo, es necesario tener en cuenta que siempre se deberán orientar como mínimo dos talleres, esto es, el introductorio y otro. En general, estos ocho capítulos tienen la siguiente estructura: | Introducción FORMACIONGERENCIAL.indb 27 2/5/08 14:03:30 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 28 Finalidad Presentación Actividad rompe-hielo Presentación conceptual del valor específico Actividad central Desenlace Otras actividades recomendadas Los anexos contienen actividades complementarias sugeridas en cada uno de los capítulos que conforman la segunda parte. Su propósito es ofrecer actividades, lecturas y reflexiones adicionales a las propuestas en el desarrollo principal del trabajo. Esperamos que el texto que aquí presentamos se constituya en una fuente de consulta y en una herramienta de primera mano para aquellas organizaciones que desean fortalecer sus compromisos éticos con la sociedad a partir de los comportamientos éticos de sus gerentes. Estamos convencidas de que las empresas son protagonistas del mundo actual y que de su desarrollo dependerá si la humanidad logra conseguir el buen progreso, es decir, aquel que no sólo contemple la creación de riqueza y la generación de crecimiento económico, sino también la calidad de vida, la justicia, la equidad, la paz y, por consiguiente, el bien humano. Invitamos al lector a que se adentre en nuestro texto, teniendo en cuenta las palabras de Edgar Morin, pensador francés que nos ha iluminado en la concepción y elaboración del proyecto, tanto por su pensamiento complejo como por su profundo compromiso ético con la humanidad: La segunda mundialización empieza con Bartolomé de las Casas, quien afirmó que los indios de las Américas tenían una personalidad humana, cosa que era negada por los teólogos católicos españoles. Se continuó con Montaigne, que decía que otras civilizaciones aparte de la occidental tienen sus valores. Se continuó con las ideas nacidas en el mundo mismo de la opresión, que fue el occidente europeo: ideas de las libertades personales; las ideas universalistas y humanistas, que llevaron a la abolición de la esclavitud; los procesos de promoción de los derechos de los hombres y mujeres; los procesos de descolonización; la difusión de la democracia; y hoy en día la conciencia ecológica, es decir, de una comunidad de destino humano y del planeta. Esta segunda mundialización tiene en sí misma una fuerza, un motor de responsabilidad y de solidaridad. Es la conciencia también y el sentido de comunidad de destino: comunidad de destino planetario –evidente–, pero también de continentes. Tenemos una comunidad europea. Se debe discutir, se debe desarrollar el sentido de la comunidad de destino latinoamericano. Esto es la conciencia, porque no se pueden adelantar las FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 28 2/5/08 14:03:31 cosas sin la inteligencia y la conciencia que pueden introducir la ética y la política, los partidos políticos y el pensamiento político, en el desarrollo mismo. No hay que subordinar más el desarrollo humano al desarrollo económico; debemos invertir esto y subordinar el desarrollo económico al desarrollo humano. Ese me parece es el papel ético fundamental. No debemos ser simples objetos en este Titanic sin piloto, sino que debemos cambiar y ser sujetos de la aventura humana (Morin, 2000: 3-4). 29 | Introducción FORMACIONGERENCIAL.indb 29 2/5/08 14:03:31 FORMACIONGERENCIAL.indb 30 2/5/08 14:03:31 PRIMERA PARTE FORMACIONGERENCIAL.indb 31 Conceptos 2/5/08 14:03:31 FORMACIONGERENCIAL.indb 32 2/5/08 14:03:31 CAPÍTULO 1 Ética y ética empresarial En la sociedad actual se está rescatando la ética como base de la solución a muchos conflictos, debido a que abarca un cuerpo de conocimientos que guían los comportamientos humanos y, con su práctica, posibilita la convivencia. Hablar de la ética, como ciencia, no es hablar de algo nuevo, dado que sus orígenes se remontan a la edad clásica, cuando los líderes sociales y políticos se dedicaban a estudiarla y difundirla en la comunidad buscando armonizar las conductas humanas y lograr un orden social. Las nuevas tendencias en el medio empresarial han dado importancia a la vivencia de la ética en las organizaciones, pues los comportamientos organizacionales son continuamente evaluados por los grupos de interés, lo cual lleva a que las acciones de las empresas deban estar alineadas con los principios y normas de la sociedad. Desarrollar un ambiente ético en la empresa, fundamentado en acciones buenas, correctas y justas, requiere interiorizar y vivenciar, en el nivel individual, los principios éticos aceptados socialmente y proyectarlos a las relaciones que se establecen diariamente en el clima laboral y externo. Para ello es esencial que haya una administración por valores morales, pues estos, como justificaremos más adelante, forman parte del núcleo de la ética. Este capítulo presenta al lector una discusión sobre la ética y la ética empresarial. Para dicho propósito se ha organizado de la siguiente manera: ■ Naturaleza de la ética, desde una perspectiva de la filosofía moral. [33] FORMACIONGERENCIAL.indb 33 2/5/08 14:03:31 ■ ■ Teorías éticas más usadas en el campo de la ética empresarial. Ética empresarial y responsabilidad social. La naturaleza de la ética 34 La ética puede entenderse como un cuerpo de conceptos filosóficos o un grupo de principios que involucra los comportamientos humanos correctos o incorrectos y que tiene repercusiones en el mundo espiritual y en el ecosistema. La palabra ética viene de las expresiones griegas ethikos y ethos, que significan carácter. En la práctica, este origen se refleja en el carácter de los individuos y las sociedades a través de sus comportamientos. Uno de los principales representates de la ética clásica, Aristóteles, la relaciona con el desempeño de las acciones correctas en el lugar y tiempo oportunos. Para hacer esto, las personas deben educar sus pasiones mediante el uso del razonamiento teórico y práctico; además, deben identificar el telos o fin de cada acción moral. Una discusión acerca de la ética puede ser seguida en la filosofía griega a través de diferentes autores, siendo Sócrates, Platón y Aristóteles sus pensadores más destacados. La ética ha sido estudiada por diferentes disciplinas a lo largo de varios siglos y ha sido el centro de atracción, debido a su importancia para los individuos y para la sociedad. Esta preponderancia se debe a que en las situaciones del día a día, las personas enfrentan conflictos éticos y tienen que equilibrar las necesidades individuales, sociales y medioambientales. Aunque en un principio esta ciencia tenía una concepción antropocéntrica, en la actualidad se ha adoptado un enfoque ecocéntrico que considera no sólo el ser humano como sujeto principal de la existencia, sino también otros seres vivos e inertes que merecen ser tenidos en cuenta y tratados como pares en el mantenimiento de un equilibrio dinámico que permita la sustentabilidad del planeta Tierra. Aunque las palabras ética y moral se usan como si fueran sinónimas, tienen significados diferentes. A continuación presentaremos una serie de definiciones que permitirán establecer diferencias y complementariedades. Sin embargo, para evitar confusiones, esta obra usará ambos términos sin tener en cuenta las diferencias entre ellos, como lo hace la mayoría de autores en el área. Para Velásquez (2000: 8, 11), la moralidad se define como “los estándares o normas que un individuo o grupo posee acerca de lo que es correcto o incorrecto, o lo que es bueno o malo”, mientras que “la ética es la actividad de examinar los estándares morales de uno mismo o los estándares morales de la sociedad, y de preguntarse cómo se aplican estos a nuestras vidas y si son razonables o irrazonables, esto es, si se hallan sustentados por buenas o malas razones”. Cortina y Martínez (2001: 9) entienden la ética como “aquella parte de la filosofía que se dedica a la reflexión sobre la moral”. En una obra posterior, Cor- FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 34 2/5/08 14:03:31 tina (2003a: 17) la define como “un tipo de saber de los que pretende orientar la acción humana en un sentido racional”. Dicho saber se ubica específicamente dentro de los saberes prácticos junto con la economía y la política, los cuales “son normativos para la vida en su conjunto” (Cortina y Martínez, 2001: 12) en el marco de la filosofía práctica. De manera más sencilla, pero no por ello menos rigurosa y seria, Savater (2000: 31) define la ética como un “arte de vivir”, apoyado en la idea de la libertad y, por tanto, en la alternativa de elección que poseen los seres humanos. En su obra Ética para Amador (1991: 59), este autor afirma que “la moral es el conjunto de comportamientos y normas que tú y yo, y algunos de quienes nos rodean solemos aceptar como válidos”, y que “la ética es la reflexión sobre por qué los consideramos válidos y la comparación con otras morales que tienen personas diferentes”. A partir de las anteriores definiciones y de aportes de otros autores (Sánchez, 1969; MacIntyre, 1976; Robson, 1995; Rodríguez, 2005), se propone el paralelo ilustrado en la tabla 3. Tabla 3 Paralelo entre ética y moral Ética Moral Trata de principios generales Explica ■ Establece el carácter de la sociedad ■ Es la teoría ■ Es la ciencia Trata con las especificaciones Prescribe ■ Establece las costumbres ■ Es la práctica ■ Es el objeto de estudio de la ciencia ética ■ ■ ■ ■ 35 Fuente: Elaboración propia. En la presente obra, cuando hablemos de ética, nos referiremos al estudio de los diferentes conceptos morales (principios, valores, virtudes) adquiridos y desarrollados por la interacción social, que mediante las prácticas reflejan el comportamiento de los seres humanos. Asimismo, la reflexión sobre lo correcto o incorrecto, apropiado o inapropiado de dichas prácticas. Teorías éticas Es necesario conocer la historia del pensamiento moral a través del estudio de las diferentes teorías éticas desarrolladas durante los últimos veinticinco siglos. No es posible delimitar el campo ético a una teoría que encaje perfectamente en lo que la ética significa, incluso los intentos para hacerlo podrían causar confusión y desorientación. En palabras de MacIntyre (1976: 4): Es importante que, tanto como sea posible, permitamos que la historia de la filosofía rompa nuestros prejuicios actuales, para que nuestras 1 | Ética y ética empresarial FORMACIONGERENCIAL.indb 35 2/5/08 14:03:32 estrechas visiones de lo que puede y no puede ser pensado, dicho y hecho sean descartadas a partir del registro de lo que ha sido pensado, dicho y hecho. Beauchamp y Bowie (1997) proveen un buen resumen de las principales teorías éticas de la historia y MacIntyre (1976, 1981) ofrece un interesante análisis de ellas. Debido a que una presentación completa de todas las teorías tomaría un espacio considerable, nos limitaremos a las que más podrían estar relacionadas con el estudio del comportamiento ético en la gerencia. Ética de las virtudes Esta perspectiva tiene sus raíces en la filosofía moral de Platón y Aristóteles. La ética de las virtudes se enfoca en la persona o agente que actúa en forma virtuosa o no virtuosa y en sus motivos para hacerlo. Platón, en La República, (traducido del griego por Azcárate y revisado por Candel, 1999) dice que las virtudes individuales más importantes son el coraje, la sabiduría, la templanza y la justicia, y que esas virtudes también pueden observarse en las sociedades y estados. En la Moral a Nicómaco, Aristóteles (traducido del griego por Azcárate, 1996) dice que la virtud puede entrenarse y desarrollarse como cualquier otra habilidad humana y la define (111-112) como: (u)n hábito, una cualidad que depende de nuestra voluntad, consistiendo en este medio que hace relación a nosotros y que está regulado 36 por la razón en la forma que lo regularía el hombre verdaderamente sabio. La virtud es un medio entre dos vicios que pecan, uno por exceso, otro por defecto; y como los vicios consisten en que los unos traspasan la medida que es preciso guardar, y los otros permanecen por bajo de esta medida, ya respecto de nuestras acciones, ya respecto de nuestros sentimientos, la virtud consiste, por lo contrario, en encontrar el medio para los unos y para los otros, y mantenerse en él dándole preferencia. Según Aristóteles, a través del ejercicio de las virtudes es posible que las personas alcancen la felicidad, la cual es el fin de una buena vida. Por tanto, el bien humano se puede alcanzar a través de la práctica de las virtudes y esto lleva a que las pesonas tengan una buena vida, no sólo como individuos, sino también como parte de una comunidad. A este bien humano le daremos el nombre de felicidad aristotélica, la cual debe ser aplicada a toda la vida y no a acciones individuales (MacIntyre, 1976), ya que las acciones, que en conjunto van formando la vida, pueden ser catalogadas como virtuosas o no, pero se juzga feliz o infeliz a la vida misma. Para Aristóteles, las virtudes no nacen con los seres humanos, sino que son hábitos que se deben ir formando para convertirlos en un estilo de vida: “las virtudes no nacen en nosotros ni por naturaleza ni contrariamente a la naturaleza, FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 36 2/5/08 14:03:32 sino que siendo nosotros naturalmente capaces de recibirlas, las perfeccionamos en nosotros para la costumbre” (Aristóteles, 1998: 18). En una discusión sobre aspectos fundamentales para la ética contemporánea, MacIntyre (1981) propone que se dedique más atención a la ética de las virtudes y que la tradición aristotélica se viva de manera que la intelegibilidad y racionalidad de nuestras actitudes y nuestros compromisos morales puedan interpretarse con integralidad. Sostiene que la ética de las virtudes es la teoría más poderosa sobre pensamiento moral, sobre la que las teorías morales modernas deberían basarse, puesto que envuelve todo lo que una filosofía moral puede ofrecer: primero, con relación a las cualidades humanas necesarias para adquirir esas características que son internas a las prácticas; segundo, con relación a las calidades que contribuyen al fin de una buena vida; tercero, con relación a la busqueda del bien humano que sólo puede ser construido y apropiado dentro de una tradición social. Otros autores (Beauchamp y Bowie, 1997; Mahoney, 1998; Verstraeten, 1998; Whetstone, 2000) están de acuerdo con MacIntyre en la importancia de la ética de las virtudes para la teoría moral moderna, sobre todo en el mundo empresarial donde muchas discusiones se centran en las virtudes necesarias de los gerentes, empleados y otros grupos de interés, para satisfacer las demandas internas y externas. Sin embargo, la ética de las virtudes por si sola no resuelve todas las incógnitas y, por tanto, debe ser complementada con otras teorías para tener una visión más completa y una amplia fundamentación cognitiva cuando estemos abocados a solucionar los dilemas éticos que se presentan en el día a día. 37 Teorías utilitaristas Los partidarios de las teorías utilitaristas afirman que una acción ética es aquella que trae beneficios a la mayoría de las personas involucradas. La acción moral es juzgada por sus consecuencias, siendo la mejor la que trae menos costos y más beneficios a los que estén relacionados. En consecuencia, los utilitaristas piensan que el bien humano puede ser alcanzado a través de la eficiencia. Entre los fundadores y defensores más significativos del utilitarismo se encuentran Jeremy Bentham (1748-1832) y John Stuart Mill (1806-1873) quienes plantean que, desde el punto de vista ético, se debe elegir aquella alternativa que produce la mayor utilidad, es decir que “el valor moral de las acciones o . Según MacIntyre (1981: 233): “Por práctica entenderemos cualquier forma coherente y compleja de actividad humana cooperativa, establecida socialmente, mediante la cual se realizan los bienes inherentes a la misma mientras se intenta lograr los modelos de excelencia que le son apropiados a esa forma de actividad y la definen parcialmente, con el resultado de que la capacidad humana de lograr la excelencia y los conceptos humanos de los fines y bienes que conlleva se extienden sistemáticamente”. 1 | Ética y ética empresarial FORMACIONGERENCIAL.indb 37 2/5/08 14:03:32 38 prácticas es determinado exclusivamente por sus consecuencias” (Beauchamp y Bowie, 1997: 21). El postulado esencial del principio utilitarista se refiere a que “una acción es correcta desde un punto de vista ético si y solo si el total de utilidades que dicho acto produce es mayor que el total de utilidades producidas por cualquier otro acto que el agente podría haber efectuado en su lugar” (Velásquez, 2000: 73), teniendo en cuenta los efectos sobre el total de la población afectada por una alternativa, no solamente los del agente que realiza la acción. El utilitarismo es una teoría polémica que desencadena posturas a favor y en contra. Una ventaja, según Velásquez (2000), es el poder distinguir lo bueno de lo malo y explicar por qué un acto se considera moralmente bueno o lo contrario, basándose en los efectos que tenga en los seres humanos. Sin embargo, una acción utilitarista no siempre será una acción ética. Algunas veces, en la búsqueda de la eficiencia, las utilidades o los beneficios, las personas se olvidan de respetar los derechos de las minorías o de actuar con justicia frente a aquellos que no fueron favorecidos por una decisión en la que el criterio principal fue el análisis costo-beneficio. Esta teoría es una de las más aplicadas en el mundo capitalista, tal vez porque, al igual que el capitalismo, se deriva del pensamiento anglosajón. De acuerdo con Cavanagh (1990), el utilitarismo es el criterio dominante en el 90% de las decisiones empresariales, cifra que por sí sola no es negativa, pero que requiere un análisis complementario en el que se indague por las causas de la baja participación de otros enfoques éticos. De igual manera, lleva a buscar caminos para que empresarios, gerentes y grupos de interés incluyan en sus decisiones otros aspectos que complementen el criterio de utilidad, como los concernientes a la ética de las virtudes y a otras teorías que trataremos a continuación. Ética kantiana Propuesta por Emmanuel Kant (1724-1804), la ética kantiana se centra en el cumplimiento de obligaciones universalmente aceptadas por todos los seres humanos. Estas obligaciones se denominan imperativos categóricos; por ejemplo: no mentir, no violar promesas y no robar, entre otros (MacIntyre, 1976). Kant enuncia dos formulaciones de dicho imperativo categórico, en las que propone lo siguiente: en primer lugar, las motivaciones de una persona para actuar siempre deben ser las mismas con las que esa persona quisiera que los demás actuaran con ella, queriendo con esto que los motivos que lleven a alguien a obrar se conviertan en una ley de observancia universal (Bowie, 2002). En segundo lugar, los seres humanos no deben ser tratados solamente como medios, sino también como fines, puesto que las personas poseen una dignidad moral (Velásquez, 2000; Bowie, 2002; Beauchamp y Bowie, 1997). FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 38 2/5/08 14:03:32 La ética kantiana provee un marco racional de principios y reglas que controlan y guían a todas las personas, pues las obligaciones morales están determinadas por reglas universales que no tienen excepciones. Los seres humanos están obligados a respetar esas reglas no por buscarle un sentido a sus vidas, como en la ética de las virtudes, o incluso en la ética utilitarista, sino porque están obligados a cumplir los imperativos categóricos. La ética kantiana “se constituye en uno de los grandes aportes que divide la historia de la ética” (MacIntyre, 1976: 190). Sin embargo, esta teoría presenta algunas falencias: ■ Su debilidad para ayudar a las personas en la resolución de dilemas morales y problemas de la vida real. ■ Su énfasis en las obligaciones universales a expensas de las necesidades particulares. ■ Su concentración en el cumplimiento de los deberes morales por motivos racionales, sin dejar espacio para las emociones o sentimientos (Beauchamp y Bowie, 1997; Gilligan, 1982; MacIntyre, 1976) y sin ofrecer razones o motivaciones para actuar éticamente. La ética kantiana ha contribuido positivamente al desarrollo de la comprensión ética de las obligaciones. Sus contribuciones más importantes podrían resumirse en dos: primero, que las personas deben ser tratadas como fines y no solamente como medios; segundo, el principio del respeto por la dignidad del ser humano. Sin embargo, este enfoque racional-universal es incompleto, puesto que no tiene en cuenta las variables relativas-contextuales y la naturaleza emocional de todos los seres humanos. 39 Teoría del Desarrollo Moral Cognitivo (CMD) Lawrence Kohlberg propuso la teoría CMD (por su nombre en inglés: Cognitive Moral Development) en 1969, y la ha perfeccionado posteriormente (1976, 1981, 1984, 1986). El CMD es una teoría ampliamente conocida no sólo en el área psicológica, sino también en otras ciencias sociales, sobre todo en la ética empresarial. Kohlberg usa un enfoque filosófico-psicológico, basado en las teorías previas de Aristóteles, Kant, Freud y Piaget. Su propósito es ofrecer una teoría de desarrollo moral desde un enfoque cognitivo. El CMD afirma que el desarrollo moral tiene una secuencia de etapas en jerarquía que proceden en una ruta ascendente e invariable, buscando siempre llegar a la etapa de la aplicación de principios universales (etapa más alta). Kohlberg dice que, desde la infancia hasta la edad adulta, las personas avanzan de una etapa a otra en un proceso de desarrollo del pensamiento moral, pero sólo las personas que alcanzan un razonamiento de justicia moral estructurado pueden llegar a las etapas más altas (5 y 6). A continuación se presenta un breve 1 | Ética y ética empresarial FORMACIONGERENCIAL.indb 39 2/5/08 14:03:33 40 resumen de las seis etapas morales propuestas por Kohlberg (1984), de acuerdo con su nivel de desarrollo. Nivel preconvencional. Las personas que se encuentran en este nivel perciben las situaciones desde un punto de vista egocéntrico. Etapa 1. Moralidad heterónoma. Lo correcto es evitar romper las reglas para obedecer a un poder superior o autoridad. Las razones subyacentes se basan en evitar el castigo o los daños físicos. Etapa 2. Moralidad individualista e instrumental. Lo correcto es cumplir las normas para obtener beneficios individuales. Las personas actúan de esta manera para satisfacer sus necesidades e intereses, pero a la vez reconocen los derechos de los demás, generando relaciones de intercambio instrumental simple (tú me ayudas, yo te ayudo). Nivel convencional. Las personas que se hallan en este nivel perciben las situaciones solo desde el punto de vista de los seres más cercanos; por ejemplo familiares, amigos y determinado grupo social. Etapa 3. Moralidad interpersonal y normativa. Lo correcto es tener en cuenta los intereses y normas de los grupos de referencia propios a la hora de actuar, manteniendo las relaciones interpersonales y el cuidado por las personas cercanas. Las personas ponen las relaciones por encima de otros intereses; sin embargo, se centran en un núcleo social reducido, perdiendo de vista la perspectiva de un sistema social más amplio. Etapa 4. Moralidad del sistema social. La acción moral es cumplir con las obligaciones y acatar la ley para contribuir al orden y al buen funcionamiento de la sociedad. En lugar de tomar solo posiciones que favorecen las relaciones interpersonales privadas, las personas toman posiciones que incluyen el beneficio de la sociedad. Nivel posconvencional. Las personas que se ubican en este nivel perciben las situaciones desde un punto de vista general, teniendo en cuenta cualquier ser humano que pueda ser afectado. Etapa 5. Moralidad de los derechos humanos y el bienestar social. Las acciones correctas están relacionadas con el respeto a los derechos y valores compartidos por el género humano. Las razones para actuar de esta manera se basan en la búsqueda del mayor beneficio para el mayor número de personas. En esta etapa se reconocen los conflictos entre los deberes morales (de la sociedad general) y legales (de grupos o sociedades particulares), tomando posición a favor de los primeros. Etapa 6. Moralidad de los principios universales. Las decisiones se basan en principios como el respeto por la dignidad humana y el respeto por la vida. En esta etapa, las personas defienden siempre los principios universales sobre las leyes o normas particulares que estén en contraposición. Por aproximadamente 40 años, la teoría CMD ha sido reconocida como la más importante perspectiva cognitivo-estructural en desarrollo moral (Fraedrich et ál., FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 40 2/5/08 14:03:33 1994). Sin embargo, esta teoría tiene limitaciones, puesto que Kohlberg basó su marco teórico principalmente en la ética kantiana. Estas limitaciones son: ■ Su enfoque marcadamente racional, sin tener en consideración otras contribuciones importantes. ■ Su enfoque de justicia, que sólo se concentra en uno de los aspectos de los conflictos éticos, el racional, y esconde el aspecto emocional que está presente en los dilemas éticos. ■ El pensamiento utilitarista en el cual están basadas sus etapas más altas (5 y 6), que no justifica totalmente unas etapas morales ideales. La mayoría de los problemas de la teoría CMD se derivan de estas limitaciones. El primero está en proponer que existen principios universales guía para la acción ética, puesto que la universalidad por sí sola no ayuda a resolver dilemas específicos, relativos y contextuales. El segundo está en que sus explicaciones son muy abstractas y elevadas para ser puestas en práctica por los seres humanos corrientes; por ejemplo, ninguna persona en los experimentos iniciales de Kohlberg se clasificó en la etapa seis. Él mismo reconoce que esta etapa necesita reevaluación y más evidencia empírica (Kohlberg et ál., 1983). El último es que esta teoría sólo provee explicaciones para el razonamiento ético, pero no contempla la transición de la toma de decisiones a las acciones. Ética del cuidado Este enfoque moral ha sido desarrollado por filósofas feministas y presenta algunas similitudes con la ética aristotélica, pero enfatizando en virtudes tradicionalmente llamadas femeninas como la caridad, la ternura y la sensibilidad. La ética del cuidado evita las razones meramente utilitaristas y racionalistas, y se enfoca en las relaciones interpersonales. Igualmente, estudia las formas en que se desarrollan los lazos de apoyo mutuo a través del contacto humano y la búsqueda del bienestar de otros y de sí mismos (Frye, 1990; Jaggar, 1991; Oakley, 1993; Tronto, 1993). Beauchamp y Bowie (1997: 41) afirman que “esta teoría moral tiene el potencial para transformar las prácticas de negocios, de tal manera que muestren más de las características de una comunidad moral”. Se cree que si las organizaciones se tornan más abiertas a las contribuciones de la ética del cuidado, puede lograrse un mejoramiento considerable en la moralidad de la empresa, porque el lenguaje de la cooperación, la compasión y el afecto es primordial para el éxito empresarial. Uno de los trabajos precursores de la ética del cuidado lo realizó Carol Gilligan, psicóloga feminista que concibe el afecto y la cercanía como componentes indispensables a la hora de tomar decisiones de tipo ético. En su libro In a Different Voice (1982, publicado en español como La moral y la teoría. Psicología del desarrollo femenino, 1985), Gilligan sostiene que existe una moralidad diferente 41 1 | Ética y ética empresarial FORMACIONGERENCIAL.indb 41 2/5/08 14:03:33 42 de la tradicional. Esta voz diferente se basa en el cuidado, las relaciones y la no violencia; mientras que la moral tradicional se basa en los derechos, la justicia y la no interferencia en los logros de los demás. Gilligan propone unir la ética de la justicia con la ética del cuidado y tomar en cuenta los hallazgos de ambas para profundizar más en el conocimiento del comportamiento moral de las personas. Con ello propone que se tengan en cuenta no sólo los elementos racionales del juicio ético, sino también los emocionales. La ética del cuidado da preponderancia a las relaciones cercanas entre los seres humanos sobre el seguimiento de principios universales e imparciales (Velásquez, 2000); por tanto, se centra en una serie de rasgos del carácter que se consideran profundamente valiosos dentro de un vínculo personal estrecho, como la empatía, la compasión, la fidelidad, el amor y la amistad (Beauchamp y Bowie, 1997). Respecto a la teoría kantiana y al utilitarismo, la ética del cuidado se considera bastante divergente, ya que dada su parcialidad, excluye de la moralidad, en cierto grado, los criterios de obligación y de máximo beneficio en los que se concentran las otras teorías y, por el contrario, antepone el afecto y el aprecio por encima de otras consideraciones. Esto la hace, en gran medida, compatible con la ética de las virtudes, pues se enfoca en el ser y en sus actitudes, más que en sus decisiones y comportamientos (Beauchamp y Bowie, 1997). Con relación a la teoría CMD, en esta obra proponemos complementarla con la ética del cuidado y tomar en cuenta los hallazgos de ambas para profundizar más en el conocimiento del comportamiento moral de las personas, pues coincidimos con lo que Brabeck (1993: 48) afirma: Cuando las teorías de Gilligan y Kohlberg se toman conjuntamente, la persona moral es vista como aquella cuyas decisiones éticas reflejan un juicio deliberadamente racional que asegura que cada persona actúa justamente, mientras mantiene a la vez una preocupación apasionante por el bienestar y el cuidado de cada individuo. La justicia y el cuidado están entonces integradas, las demandas de los principios universales y las decisiones morales específicas están unidas y la necesidad de autonomía e interconexión están ligadas en una concepción de moralidad más completa y adecuada. Las contribuciones de Gilligan y Kohlberg al estudio del desarrollo moral son muy importantes para entender mejor la ética. Aunque no existe un acuerdo final en torno a este debate (Walker, 1993; Baumrind, 1993; Greeno y Maccoby, 1993; Luria, 1993), muchos investigadores toman los elementos más importantes de ambos autores y los incorporan en una metateoría que pueda ser aplicada a situaciones reales, en los dilemas del día a día y en diversos campos académicos. Uno de estos campos es la ética empresarial, objeto de estudio de la siguiente sección. FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 42 2/5/08 14:03:33 Ética empresarial La ética es fundamental en la empresa, puesto que los negocios tienen que ver con actividades repetitivas basadas en la confianza, el valor de la palabra y la responsabilidad. Por ejemplo, si una empresa incumple los pagos pactados con sus proveedores, estos no volverán a suministrar las materias primas e insumos necesarios para su funcionamiento o, al menos, pondrán más condiciones (incremento en los costos de transacción) en el momento de volver a otorgarle crédito; si una empresa vende productos con calidad deficiente, los consumidores no volverán a comprarlos; si una empresa no remunera adecuadamente a sus empleados, estos buscarán otros trabajos o bajarán su productividad. La ética empresarial construye confianza y genera solidez en las relaciones con los grupos de interés (stakeholders): accionistas, empleados, clientes, proveedores, competidores, comunidad aledaña, gobierno y sociedad. Por el contrario, el comportamiento no ético de una empresa va mermando su desempeño, corroe su imagen y la lleva paulatinamente a la destrucción. En todas las decisiones que toman las personas en las empresas siempre está presente un ingrediente ético (Messick y Bazerman, 1997), sea que se trate de negociaciones con proveedores o con el sindicato, de contrataciones o despidos de empleados, de asignación de responsabilidades o de presentar una promoción. La ética empresarial, como tema de estudio, tiene su origen en 1970 en Estados Unidos, lugar donde siempre se le ha conocido con el nombre de ética de los negocios (Business Ethics), a diferencia de Europa que ha utilizado el rótulo ética de la empresa o ética de las organizaciones para referirse a ella (Cortina, 2000). Desde su emergencia, ha sido un tema controvertido, debido a que comúnmente se cree que ética y empresa son incompatibles. Pero incluso Adam Smith, profesor de filosofía moral y fundador del liberalismo económico, escribió una teoría sobre los sentimientos morales y pensaba la economía como una actividad capaz de generar mayor libertad y, por tanto, mayor felicidad. Estos antecedentes dan pie para afirmar que la empresa industrial nació ligada al concepto de valores éticos (Cortina, 2000). La empresa puede considerarse el gran tema de la época actual, asunto en el que coinciden varios autores como Cortina (2003a) y Savater (1998). “Es la nuestra una época managerial, y nuestra sociedad una sociedad de organizaciones, en la que la empresa constituye el paradigma de todas las restantes” (Cortina, 2003a: 13). Por tanto, el anhelo de lograr una sociedad mejor depende, en gran medida, de la transformación de las organizaciones. Si la empresa ocupa un lugar tan preponderante en el mundo de hoy, cabe preguntarse por su carácter, por cómo debe actuar ante las diversas situaciones que se le presentan, para que obre en sentido racional y que sus ideales morales sean adecuados a las realidades y las necesidades de la actualidad. 43 1 | Ética y ética empresarial FORMACIONGERENCIAL.indb 43 2/5/08 14:03:34 Gran parte de los problemas que aquejan el medio empresarial son causados por cuestiones de índole ética. Por ejemplo, los diversos escándalos financieros que han afrontado varias compañías han sido fruto de acciones moralmente incorrectas; muchas de las situaciones adversas que ocurren en el medio ambiente son un efecto de la forma no ética en que actúan las organizaciones. Esto sugiere que existen contrariedades complejas relacionadas con el carácter de las empresas y con sus valores; en consecuencia, la adopción de una ética empresarial constituye una necesidad evidente para garantizar el buen desempeño de las organizaciones. En este sentido, Ortiz (1997: 18) plantea que la ética no es un valor añadido; es un valor intrínseco de toda actividad económica y empresarial porque cualquier actividad empresarial atrae hacia sí un cúmulo de factores humanos, y los seres humanos damos a todo nuestro obrar una dimensión inevitablemente ética. Conceptos 44 Con base en la discusión previa, la ética empresarial podría definirse como el estudio de la ética aplicada a las empresas en los sectores público, privado o mixto. La ética empresarial es un campo de estudio que ha ido adquiriendo creciente importancia durante los últimos años. Sus representantes más importantes vienen de Estados Unidos, donde la investigación en esta área se desarrolla profusamente. En otros países, la concientización sobre los dilemas éticos generados por las empresas está creciendo paulatinamente (Webley, 1997; Nicholson y Robertson, 1996; Argandoña, 1999; Rodríguez Córdoba, 1997). De igual manera que en la ética, las definiciones de la ética empresarial son muchas y dependen del marco de referencia en el cual son producidas. Verstraeten (1998: 112) afirma que la ética empresarial es “una investigación de las opiniones, valores y modelos de comportamiento de los empresarios, gerentes y empleados, así como de las consecuencias de los comportamientos éticos o no éticos de las empresas”. También dice que no es una teoría abstracta, sino un cuerpo de conocimientos prácticos, orientados al tratamiento de las decisiones de negocios que envuelven dilemas éticos o conflictos de valor. Velásquez (2000: 15) define la ética empresarial como el estudio de normas morales y de cómo éstas se aplican a los sistemas y organizaciones a través de los cuales las sociedades modernas producen y distribuyen bienes y servicios, y a la gente que trabaja dentro de esas organizaciones. La ética de los negocios, en otras palabras, es una forma de ética aplicada, y comprende no sólo el análisis de normas y valores morales, sino que también trata de aplicar las conclusiones de ese análisis a la serie de instituciones, tecnologías, transacciones, actividades y procedimientos que llamamos negocios. FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 44 2/5/08 14:03:34 Podemos afirmar que la ética empresarial consiste en examinar los comportamientos de los miembros de una organización para determinar si están o no alineados con los principios de la misma y con los compartidos por la sociedad donde opera. El fin de una organización con prioridades éticas es actuar justa y correctamente con sus miembros y, en general, con todos los actores con los que se relaciona, incluido el medio ambiente. El papel de la ética empresarial ha tenido diferentes prioridades, dependiendo de la importancia que le han dado téoricos y practicantes. Para los tradicionalistas, la misión de una empresa es generar utilidades; otros propósitos que no están de acuerdo con esa misión no son prioritarios. En este enfoque instrumentalista, la misión de la empresa se centra en la rentabilidad y el comportamiento ético es solo un medio para asegurar el cumplimiento de esta misión, es decir, una buena ética significa un buen negocio. Para los no utilitaristas, ser éticos es un fin en sí mismo y no una manera de hacer o no hacer dinero; ser éticos es la forma en que una organización reconoce su papel en la sociedad y ofrece buenos ejemplos de comportamiento a la misma (Quinn y Jones, 1995). Ser una empresa ética significa cumplir el contrato social (Donaldson y Dunfee, 1994) que se refiere al derecho que la sociedad da a las organizaciones para funcionar y generar utilidades; en contrapartida, la sociedad exige que la empresa brinde beneficios a los empleados, la comunidad y el medio ambiente. Si una organización no satisface adecuadamente estas necesidades, la sociedad puede finalizar el contrato y demandar el cierre de la empresa infractora. Whetstone (2000) propone un enfoque de la ética empresarial que combina tres perspectivas diferentes, buscando una minimización de los riesgos inherentes cuando solo se aplica una o dos perspectivas, y una maximización de los beneficios derivados de la sinergia de las tres. Este enfoque va desde la aproximación consecuencialista o teleológica (utilitarismo), basada en las consecuencias de los comportamientos y el análisis costo-beneficio de los actos, pasando por la visión deontológica (ética kantiana), basada en los deberes y normas éticas, hasta la ética de las virtudes, basada en el desarrollo del carácter individual de los agentes éticos. La ética empresarial puede avanzar significativamente con un enfoque integrador de este tipo, puesto que usaría las contribuciones más importantes de las teorías previas para ofrecer soluciones a los problemas teóricos y prácticos que se presentan en este campo. 45 Por qué y para qué la ética empresarial De acuerdo con Velásquez (2000), la ética empresarial se ocupa de tres clases de asuntos: individuales, sistémicos y corporativos. La interacción positiva de estos genera un clima organizacional favorable, donde los buenos comportamientos individuales trascienden los grupales y se proyectan al sistema organizacional, 1 | Ética y ética empresarial FORMACIONGERENCIAL.indb 45 2/5/08 14:03:34 dando como resultado eficiencia en los procesos. Todo esto refleja, ante los diferentes públicos, una buena imagen corporativa y una contribución al desarrollo humano sostenible (figura 3). INDIVIDUALES Cuestiones éticas que surgen en un individuo en una empresa. Se trata de las cuestiones acerca de la moralidad de las decisiones, acciones o el carácter de una persona. CORPORATIVOS Cuestiones éticas que surgen en una empresa particular. Forman parte de ellas preguntas acerca de la moralidad de las actividades, políticas, prácticas o estructura organizacional de una empresa tomada como un todo. 46 SISTÉMICOS Cuestiones éticas que surgen en los sistemas económicos, políticos, jurídicos y otros en los cuales operan los negocios. DESARROLLO HUMANO INTEGRAL FUNDAMENTADO EN LA ÉTICA Figura 3 Asuntos que trata la ética empresarial y su influencia en el desarrollo. En Colombia, durante los últimos años, han salido a la luz pública prácticas no éticas relacionadas con la corrupción, el abuso de poder y la irresponsabilidad. Esto trae consigo un deterioro de la imagen de cada organización y una disminución de sus ingresos, debido a la desconfianza generada en sus clientes. Esta situación ha inquietado a las organizaciones sobre su futuro; de allí la gran acogida de la ética en el medio empresarial, como una alternativa de solución a muchos conflictos. FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 46 2/5/08 14:03:35 La ética no debe ser considerada una moda administrativa, sino que debe inculcarse en toda la organización hasta llegar a convertirla en un estilo de vida. En las empresas, son frecuentes los cambios en prácticas gerenciales, procesos productivos y modelos administrativos; pero la ética debe estar presente en todas las evoluciones de este orden. Al respecto, Ortiz (1997: 18) expresa: “más que una moda, la ética es –en la actividad empresarial, para cualquier organización– una necesidad, una exigencia que se hace más apremiante conforme crece la complejidad de nuestro tejido social”. Volver la ética un estilo de vida implica hacer explícitos y llevar a la práctica valores fundamentales hasta transformarlos en hábitos mediante las vivencias en diferentes situaciones. Esto debe ocurrir no solo en el ámbito laboral, sino también en espacios externos a la empresa, donde se reflexione sobre las acciones y se estimulen comportamientos adecuados para alcanzar la armonía organizacional. Uno de los mayores problemas que ha enfrentado la implantación de la ética en las prácticas administrativas ha sido la concepción de no ser rentable, pues se han desligado estos dos términos hasta el punto de considerarlos excluyentes. Se presume que en muchas ocasiones la acción ética no es precisamente la que genera mayores beneficios económicos; frente a esta posición, algunos autores expresan: Decir que el comportamiento ético es la mejor estrategia de negocios a largo plazo significa simplemente que a la larga, y la mayor parte de las veces, puede dar a la empresa ventajas competitivas importantes sobre las empresas que no se conducen con ética (Velásquez, 2000: 6). 47 Las empresas que sobreviven en situaciones de incertidumbre, de globalización, son las que se conducen éticamente y no las otras. En definitiva, las empresas que se conducen éticamente son las que terminan siendo competitivas (Cortina, 1998: 27). De lo anterior se puede destacar que las acciones éticas conllevan un beneficio y un crecimiento organizacional; aunque en algunos casos esto no se perciba de inmediato, a largo plazo se puede convertir en un factor clave de diferenciación ante las demás compañías y en una variable de preferencia para el consumidor en el momento de demandar un bien o servicio. Sin embargo, superado el mito según el cual ética y empresa eran como el agua y el aceite, es necesario recalcar otra misión fundamental de la ética empresarial: es su contribución a un desarrollo humano sostenible y equitativo. Economistas de la talla del premio nobel Amartya Sen (2000) y del coordinador de la Iniciativa Interamericana de Ética, Capital Social y Desarrollo del BID, Bernardo Kliksberg (2002), defienden el impacto de la ética en la economía y proponen darle un rostro humano: 1 | Ética y ética empresarial FORMACIONGERENCIAL.indb 47 2/5/08 14:03:35 En América Latina, hay hoy una sed de ética. Vastos sectores confluyen en la necesidad de superar la escisión entre ética y economía que caracterizó las últimas décadas. Una economía orientada por la ética no aparece como un simple sueño, sino como una exigencia histórica para lograr que la paradoja de la pobreza en medio de la riqueza pueda realmente superarse y construir un desarrollo pujante sustentable, y equitativo. El precepto bíblico que ordena hacerse responsable los unos por los otros indica que frente a tanto sufrimiento de tantos no hay lugar a más postergaciones en este desafío decisivo (Kliksberg, 2002: 3). En esta responsabilidad social que compete a todos, las empresas, como las organizaciones más importantes de nuestra época, tienen mucho que decir y que hacer. Responsabilidad Social Empresarial (RSE) 48 La RSE es una de las áreas más importantes de la ética empresarial y se refiere a la obligación que tienen las empresas de responder a las necesidades y expectativas de sus empleados, la comunidad y la sociedad. La RSE está enmarcada en la ética e involucra respeto por las personas y por el medio ambiente. Aunque las presiones externas (por ejemplo del gobierno, las leyes, los consumidores, los grupos de opinión) pueden imponer estas obligaciones, la RSE debe responder a obligaciones autoimpuestas, es decir, involucrar el concepto de voluntariedad. Por ejemplo, el caso de las campañas de las empresas para defender los derechos humanos en países del tercer mundo o de empresas que no solo cumplen los niveles mínimos de contaminación permitidos, sino que tratan de llevarlos a cero. Tradicionalmente se había considerado que la RSE terminaba con la producción de bienes o servicios y la generación de utilidades para las compañías. En 1899, en Estados Unidos, Andrew Carnegie publicó el libro titulado El evangelio de la riqueza (The Gospel of Wealth). En este libro, se propone una definición de RSE basada en dos principios: primero, la caridad, que consiste en que los miembros más afortunados de la sociedad tienen la obligación de ayudar a los menos afortunados; segundo, la gestión o tutoría, consistente en que las personas adineradas deben resguardar la riqueza y la propiedad pública. Este libro contribuyó a aumentar el interés de los empresarios y gerentes en la RSE, aunque la aplicación de los esfuerzos filantrópicos allí propuestos preservaron el statu quo por muchos años y protegieron a algunas compañías de la presiones sociales. La definición del concepto de RSE ha evolucionado de los principios iniciales de caridad y tutoría a un concepto de responsabilidad social corporativa, que se ha convertido en uno de respuesta social corporativa (enfocado a la forma en que las compañías responden a los problemas sociales). Recientes discusiones involucran términos como ciudadanía organizacional, rectitud organizacional e involucramiento FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 48 2/5/08 14:03:35 con la comunidad, todos derivados de la teoría del contrato social previamente explicada en este capítulo. Las tendencias más actuales muestran una estrecha relación entre la RSE y el desarrollo humano sustentable. Los investigadores en RSE han tratado de responder a preguntas como ¿qué valores debe tener en cuenta una empresa para el cumplimiento de su RSE?, ¿deben las empresas responder a todas las demandas sociales o solo a algunas?, ¿cuáles serían las demandas sociales prioritarias? La respuesta a estas preguntas ha venido de diferentes posiciones, pero aquí solo se analizarán dos: la que afirma que el propósito de las empresas es maximizar utilidades y la que afirma que las empresas tienen responsabilidades con todos sus grupos de interés. Visión de la organización orientada a los accionistas Milton Friedman es uno de los proponentes de la idea de que el principal propósito de una empresa es maximizar sus utilidades y que la responsabilidad social es un problema que no concierne a las empresas, sino a los gobiernos y las organizaciones de caridad. En 1963 Friedman escribió el libro Capitalismo y libertad, en el que propuso una teoría acerca de la RSE, perfeccionada años más tarde en un artículo ampliamente conocido, titulado La responsabilidad social de las empresas es maximizar sus utilidades. En la conclusión de su artículo, publicado en The New York Times, Friedman (1970, reimpreso con permiso por Beauchamp y Bowie, 1997: 60-61) afirma: 49 En las empresas solo existe una y solo una responsabilidad social: utilizar sus recursos y energía en actividades encaminadas a incrementar sus utilidades mientras respeten las reglas del juego, lo que quiere decir que intervengan en la competencia libre y abierta sin engañar ni cometer fraude. Desde que estas ideas fueron propuestas ha habido una amplia discusión a favor y en contra, de hecho, un alto porcentaje de las personas relacionadas con actividades empresariales cree que esta es la mejor forma de hacer negocios. Sin embargo, la posición de esta obra se alinea con la ley de hierro de la responsabilidad social planteada por Davis y Blomstrom (1966: 174-175): “a largo plazo, aquellos que no utilicen el poder de tal forma que la sociedad los consideren responsables, tenderán a perderlo”. También, con las teorías que hacen mandatorio para las empresas respetar el contrato social firmado entre ellas y la sociedad, puesto que se considera que no deben ser únicamente centros de rentabilidad financiera, sino también motores del desarrollo humano sustentable. En la actualidad, un número creciente de investigadores está cuestionando la concepción de Friedman y haciendo propuestas que apoyan la necesidad de una RSE verdadera y confiable. 1 | Ética y ética empresarial FORMACIONGERENCIAL.indb 49 2/5/08 14:03:36 Visión de la organización orientada a sus grupos de interés (stakeholders) En oposición a la visión de la organización orientada a sus accionistas, Freeman (1997) propone la teoría de la organización orientada a sus grupos de interés. Esta teoría se basa en que las empresas no solo tienen obligación de satisfacer los intereses de sus accionistas, sino también las expectativas de los diferentes públicos que tienen intereses en ellas y que son vitales para su supervivencia y desarrollo; por ejemplo empleados, familia de empleados, clientes, consumidores, proveedores, competidores, comunidad local, medio ambiente, gremios, universidades y gobierno. Una de las diferencias entre los teóricos orientados a los accionistas y los orientados a los grupos de interés es que los primeros respetan los intereses del público cuando esto es rentable, mientras que los segundos lo hacen porque esto es lo correcto (Boatright, 1997; Bowie, 1997); en otras palabras, se contraponen la posición instrumental y la no instrumental. Este libro enfatiza en que la visión no instrumental de la ética es el marco de referencia más recomendable para una verdadera RSE, porque está basada en los compromisos éticos voluntarios de los agentes que componen las empresas y, por tanto, es una garantía para construir relaciones de confianza entre los diferentes grupos de interés. 50 Conclusiones La ética es una ciencia que posibilita la sana convivencia entre los seres humanos y la armonía con el medio ambiente. Esto ha sido de vital importancia siempre, pero es una urgencia en la actualidad. En la empresa la ética es imprescindible pues, contrario a lo que muchos piensan, una empresa que no se conduzca éticamente va directa a su desaparición. Una empresa ética por sí sola no puede garantizar su competitividad, pues requiere otras fortalezas de tipo financiero, tecnológico, productivo, etc., para sobrevivir, desarrollarse, generar utilidades y aportar a la sociedad. Sin embargo, una empresa fuerte en lo financiero, tecnológico o productivo, pero débil en su comportamiento ético, tarde que temprano será rechazada por la sociedad, como lo expresa la ley de hierro de la responsabilidad social planteada en el presente capítulo. Para la muestra, recordemos publicitados casos internacionales como Enron y World.com. Aunque uno de los objetivos de la actividad económica es generar rentabilidad financiera, la ética empresarial no debe centrarse exclusivamente en ello, sino que debe considerar otras prioridades, como el apoyo a la comunidad, el compromiso por preservar el medio ambiente y el desarrollo humano. El realizar acciones éticas no debe limitarse a la dirección, debe enseñarse e inculcarse a todos los miembros de la organización a través de diferentes prácti- FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 50 2/5/08 14:03:36 cas, ya sean de carácter administrativo o vivencial, desarrollando programas que tengan que ver con el voluntariado, los códigos éticos (Rodríguez y Díaz, 2004), el balance social (Vieira, 1996), la auditoría ética (Rodríguez et ál., 2006a) y la certificación SA8000. La teoría de los stakeholders afirma que la empresa es responsable frente a aquellos grupos que tienen intereses derivados de sus actividades; por ejemplo los accionistas, los empleados, la familia de los empleados, la comunidad vecina a la empresa, los proveedores, los clientes, la competencia, el gobierno y la sociedad. Aunque todos estos stakeholders cumplen un papel importante en la ética de la empresa, los gerentes, por el poder que les concede su posición, son pieza clave en el rompecabezas organizacional tanto para el desempeño financiero como para el ambiental y el ético. Por tanto, la ética gerencial es una de las áreas de mayor interés en el estudio de la ética empresarial y objeto de estudio del siguiente capítulo. 51 1 | Ética y ética empresarial FORMACIONGERENCIAL.indb 51 2/5/08 14:03:36 FORMACIONGERENCIAL.indb 52 2/5/08 14:03:36 CAPÍTULO 2 Ética gerencial En las empresas, los gerentes son personas decisivas para fomentar una cultura organizacional enraizada en la ética. Externamente, los directivos moldean la imagen corporativa, establecen el rol social de la compañía e influyen en las decisiones que toma la junta directiva. Internamente, son un grupo de referencia para los empleados y motivadores de sus acciones éticas o no éticas. En este sentido, Webley (1997) plantea que uno de los elementos que ilustran cómo maneja una empresa los asuntos éticos es el comportamiento de sus gerentes de alto nivel. Los gerentes se han convertido en referentes críticos para evaluar el comportamiento de una empresa (Knouse y Giacalone, 1992), aunque existan otros grupos influyentes, como los empleados, la junta directiva, los consumidores y los proveedores. Una de las razones que explica lo anterior es el poder y la autoridad que, debido a sus cargos, tienen los gerentes sobre otras personas (Longston y Yuthas, 1997; Vyakarnan et ál., 1997). En el caso de los empleados, Ferrell y Fraedrich (1994) proponen una variable que afecta ostensiblemente las decisiones éticas en las empresas. Esta es denominada los otros importantes y se refiere a los superiores, colegas y subordinados importantes para una persona, que influyen en sus decisiones éticas. Estos autores encontraron que los gerentes tienen una gran influencia en la toma de decisiones pues pueden ofrecer ejemplos de conducta, tienen el poder para motivar a los empleados y pueden recompensarlos o castigarlos. Ferrell y Fraedrich afirman: [53] FORMACIONGERENCIAL.indb 53 2/5/08 14:03:36 Si los gerentes y colegas proveen modelos positivos, los otros importantes pueden convertirse en una fuerza que ayuda a los individuos a tomar mejores decisiones éticas. Pero cuando existe un conflicto severo de roles y presión para cometer acciones no éticas, el comportamiento no ético en la empresa puede crecer (146). En consecuencia la ética gerencial, como campo de estudio, es un componente clave de la ética empresarial y es importante para la comunidad empresarial, puesto que puede ofrecer elementos que permitan a las empresas incentivar el comportamiento ético de sus gerentes, con repercusiones positivas en otros stakeholders. Este capítulo ofrece al lector conceptos clave sobre la ética gerencial y una discusión sobre algunos elementos relevantes que la conforman. Se centra en los siguientes puntos: ■ Importancia de la ética gerencial ■ Papel de la gerencia en la ética empresarial ■ Conceptualización sobre el CEG ■ Investigación en CEG ■ Responsabilidad gerencial ■ Conclusiones Importancia de la ética gerencial 54 La gerencia se puede entender como una serie de procesos descrita por la Teoría Clásica de la Administración: planear-organizar-dirigir-controlar. Las personas que desempeñan estas funciones reciben el nombre de gerentes y tienen a cargo empleados y recursos organizacionales (instalaciones, maquinaria, información, capital, materias primas y productos) para contribuir al logro de los objetivos organizacionales. El término gerente no solo se refiere al máximo cargo de la empresa, sino también a los gerentes medios y del nivel primario. Así, gerentes son los empleados en su puesto de trabajo, supervisores, directores de área, jefes de departamento, decanos, rectores, ministros, obispos y presidentes de Estado. Luthans et ál. (1988) realizaron una investigación de cuatro años en la que observaron y entrevistaron a 457 gerentes de nivel medio en diferentes organizaciones de Estados Unidos. Encontraron que solo el 32% del tiempo gerencial era dedicado a las funciones tradicionales de la administración, el 29% a comunicación de rutina, 20% a la administración del talento humano y 19% a interacciones sociales de diferente tipo. Los investigadores concluyeron que los gerentes desem­ peñan las actividades identificadas en la teoría administrativa tradicional, a la vez que realizan otras actividades relacionadas con la gestión del talento humano y las interacciones sociales. Es de recalcar que, en todas las actividades, la ética representa un papel crucial, puesto que el desempeño gerencial tiene repercusiones de carácter ético tanto en el ámbito interno como en el externo. FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 54 2/5/08 14:03:37 El rol del directivo en la organización no debe aislarse de su comportamiento personal, pues sus acciones y actitudes están influenciadas en gran medida por valores, principios y creencias que ha adquirido de sus relaciones con la familia y la sociedad. Al ingresar a una organización, la esencia de las conductas éticas no cambia, aunque se ve afectada por la cultura de la misma. Dichas conductas pueden modificar aspectos como el manejo del talento humano, el comportamiento hacia los empleados y el clima laboral. Arizmendi (1995: 56) plantea que “para ejercer autoridad empresarial es necesario tener autoridad moral. Esto se tiene cuando actuamos de acuerdo con principios y valores reconocidos como tales en nuestro entorno social”. En síntesis, dentro de toda organización las conductas más visibles corresponden a los gerentes porque son asimiladas por los empleados y tomadas como punto de referencia para comportarse. De ahí la importancia de procurar que las buenas acciones se vuelvan hábitos en los gerentes para formar una cultura organizacional con fundamento ético que oriente la conducta de los empleados. Colmenares (2003: 2) afirma que “la cultura de una organización se inicia a partir de la filosofía de sus fundadores y se mantiene a través de la influencia y reforzamiento de sus líderes”. El papel de la gerencia en la ética empresarial La incorporación de la ética gerencial, como tema de estudio de la ética empresarial y, en general, de la ciencia administrativa, implica un cambio en lo que hasta ahora ha significado ser un gerente. Antes, este se dedicaba a la asignación y ejecución de labores para mostrar buenos resultados ante los accionistas y la junta directiva. En la actualidad el medio empresarial exige que el gerente desarrolle competencias integrales relacionadas con: ■ El saber: conocimientos técnicos y de gestión. ■ El saber hacer: habilidades innatas o fruto de la experiencia y del aprendizaje. ■ El ser: aptitudes personales, actitudes, comportamientos, personalidad y valores (Gallego, 2000: 66). 55 Al ser el gerente un modelo a seguir por todos los miembros de la organización, debe poseer valores que no solo sirvan de ejemplo, sino que motiven comportamientos apropiados en sus empleados. De esta manera contribuirá al logro de un adecuado ambiente laboral y a la motivación de sus colaboradores para alcanzar los objetivos propuestos. El gerente, en el desarrollo de sus labores diarias, se ve enfrentado a la necesidad de elegir entre una acción u otra para ejecutar o dar continuidad a un plan. Aquí se debe tener muy claro qué se quiere y cuáles son los medios necesarios para lograrlo, y ser consciente de las consecuencias de llevar a cabo la acción elegida sin alejarse de los principios y valores que caracterizan la acción ética. 2 | Ética gerencial FORMACIONGERENCIAL.indb 55 2/5/08 14:03:37 Para conseguir lo anterior es importante que, en lo académico, se logre un cabal entendimiento del CEG y de las fuerzas que lo afectan, pues de esa manera se podrían diseñar técnicas y herramientas que permitirían influir en los gerentes de modo que se reforzara su inclinación a comportarse de manera catalogada como ética, es decir, de manera buena, correcta y responsable. Esto se verá reflejado, en lo empresarial, en los comportamientos exhibidos por los gerentes frente a los grupos de interés; por ejemplo, evitando hacer daño a los demás, teniendo en cuenta los derechos de los empleados, buscando mejorar las condiciones de vida de otros, respetando la dignidad humana, siendo socialmente responsables y cuidando el medio ambiente. En consecuencia, es necesario una conceptualización del CEG y una explicación de las variables que lo afectan. Este tema se tratará a continuación. Comportamiento ético gerencial (CEG) 56 Definimos el CEG como las acciones que los gerentes exhiben en su trabajo diario, de manera que respeten los principios y las normas establecidas por ellos mismos, la organización para la que trabajan y la sociedad de la que son miembros (Rodríguez, 2005). La figura 4 muestra un modelo del proceso para el CEG y algunas variables que lo conforman, de acuerdo con varios investigadores (Rest, 1979, 1986; Treviño, 1986; Jones, 1991; Jones y Ryan, 1997). La figura 4 se centra en el modelo de Rest para la toma de decisiones éticas (1979, 1986) y se complementa con la propuesta de Jones (1991), quien sostiene que las características del conflicto moral influyen en cada una de las cuatro etapas planteadas por Rest. Este concepto es llamado intensidad moral y se compone de seis dimensiones: primero, magnitud de consecuencias, definida como la suma de los beneficios o daños que pueda ocasionar la acción moral; segundo, consenso social, definido como el grado de acuerdo social sobre lo adecuado o inadecuado de la acción; tercero, probabilidad de efecto, entendida como la probabilidad de que el acto en cuestión pueda ocurrir o causar beneficios o daños; cuarto, inmediatez temporal, definida como el periodo entre la toma de la decisión y sus consecuencias; quinto, proximidad personal, referida a la cercanía con las personas que sufrirán las consecuencias de la acción; sexto, concentración de efectos, definida como el número de personas afectadas por un acto de determinada magnitud. Jones propone que cuanto más alta sea la intensidad moral, más alta será la frecuencia de comportamientos éticos. Aunque se necesita mayor investigación empírica para mostrar la validez de lo planteado por Jones, se puede afirmar que la idea de intensidad moral es una contribución importante a los modelos de toma de decisiones existentes (Marshall y Dewe, 1997; Wimbush et ál., 1997). Además, es una crítica importante a la ética kantiana y a otras éticas derivadas, pues indica que un evento no puede ser analizado solo en términos universales, sin tener en consideración factores contingenciales relacionados con el evento mismo. FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 56 2/5/08 14:03:37 Aprobación moral (Jones y Ryan) Intensidad moral (Jones) ■ Magnitud de consecuencias Consenso social ■ Probabilidad de efecto ■ Inmediatez temporal ■ Proximidad ■ Concentración de efectos ■ Deseo de aprobación moral del grupo referente de la persona ■ Nivel de responsabilidad moral que la persona anticipa que le será atribuido por su grupo referente. ■ Reconocer el conflicto moral (Rest) Realizar el juicio moral (Rest) Moderadores situacionales (Treviño) ■ Contexto inmediato del trabajo: refuerzos, otras presiones ■ Cultura organizacional: otros importantes, estructura normativa, responsabilidad por las consecuencias, obediencia a la autoridad ■ Características del trabajo: asunción de roles, resolución de conflictos morales Figura 4 Modelo para el Fuente: Basado en Rodríguez (2005). Establecer la decisión moral (Rest) CEG Moderadores individuales (Treviño) ■ Etapa de CMD ■ Ego ■ Campo ■ Punto de dependencia de control 57 CEG Jones y Ryan (1997, 1998) proponen un modelo para ayudar al entendimiento de las relaciones entre la reflexión y el comportamiento ético. Ellos asumen que fuerzas organizacionales influyen en cada una de las etapas propuestas por Rest (1986) y afectan profundamente los vínculos entre el pensamiento y las acciones éticas. Los autores afirman que el concepto de aprobación moral (el deseo de las personas de ser catalogadas como éticas por sí mismas, su grupo de referencia en la empresa y las demás personas en general) tiene gran influencia en la toma de decisiones y en el comportamiento ético. Esta propuesta necesita validación empírica, aunque es un intento interesante para mejorar la comprensión del CEG. Además, el modelo trata de explicar por qué, en algunos eventos, los gerentes no actúan éticamente, aun sabiendo cuál es el comportamiento a seguir. La aprobación moral puede ayudarnos a entender mejor el CEG y motivar a más investigadores a estudiar la última etapa del proceso de la toma de decisiones éticas, la cual es el comportamiento ético. 2 | Ética gerencial FORMACIONGERENCIAL.indb 57 2/5/08 14:03:38 58 Basada en la teoría del Desarrollo Moral Cognitivo (CMD) de Kohlberg (1976, 1981, 1984), Treviño (1986) propone un modelo interaccionista de persona-situación que combina variables individuales (etapa de CMD, ego, campo de dependencia y punto de control) con variables situacionales (contexto de trabajo inmediato, cultura organizacional y características del trabajo) para explicar el comportamiento ético. Uno de los puntos más importantes de Treviño es que incluye nuevas variables en el modelo, como las características individuales y las influencias organizacionales. Además, trata de unir la reflexión y las acciones éticas y llama la atención sobre la necesidad de mayor investigación centrada en las interacciones de estas dos etapas. Consideramos que los tres modelos conceptuales descritos son base fundamental para el CEG, al igual que el modelo de toma de decisiones éticas de Rest. Primero, las ideas de Treviño (1986) contribuyen por sus moderadores individuales y situacionales del comportamiento ético. Segundo, el modelo de Jones (1991) es clave porque toma lo mejor de modelos previos y construye el propio, adicionándole a la teoría existente el nuevo concepto de intensidad moral. Finalmente, Jones y Ryan (1997) contribuyen puesto que integran modelos micro y macro y los complementan con el concepto de aprobación moral, el cual es un aporte al mapa de variables que afectan el comportamiento ético. Una vez puestos en común algunos conceptos importantes sobre el CEG, podemos entrar a discutir los resultados de la investigación en CEG llevada a cabo por el grupo Ethos. Investigación en CEG Como se mencionó en la introducción, la presente obra se sustenta en una investigación que se lleva a cabo en CEG desde 1997 en la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, la cual ha cumplido cuatro fases. Los comportamientos éticos gerenciales más representativos de las tres primeras fases se triangularon para obtener una taxonomía y un top 20 para el CEG, extraídos a partir de las categorías y dimensiones más importantes. A continuación se muestran en detalle cada uno de estos resultados. Taxonomía para el CEG Esta taxonomía ofrece una clasificación de los comportamientos éticos que más valoran los empleados de sus gerentes, lo que ayuda a entender el comportamiento ético de los directivos en las organizaciones y, a partir de allí, iniciar procesos de investigación que enriquezcan al sector empresarial. La clasificación que se observa en la tabla 4 contiene los niveles, categorías y dimensiones del CEG en Colombia con su respectiva definición, según se muestra en la tabla 5. FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 58 2/5/08 14:03:38 Tabla 4 Taxonomía para el CEG. Nivel Categoría Dimensión ■ Individual Valores Organizacional Desempeño gerencial Social Relaciones externas Honestidad. Respeto y tolerancia. ■ Justicia y equidad. ■ Responsabilidad, cooperación y amor. ■ ■ Comportamiento hacia la empresa. de poder. ■ Comunicación. ■ Manejo de conflictos. ■ Gestión del talento humano. ■ Uso ■ Responsabilidad ■ Relaciones social. con clientes, competencia y proveedores. Fuente: Rodríguez, 2006. Los resultados del estudio del CEG indican que el nivel individual es el más importante, lo cual significa que dirigir éticamente una organización requiere no solo un buen desempeño profesional, sino también una buena formación personal. La transmisión y socialización de los valores implica que, inicialmente, el directivo se concientice de estos y los practique como ser individual, para luego comunicarlos en la organización por medio de talleres, socializaciones y seminarios, entre otras metodologías, con el fin de alcanzar una adopción y apropiación social significativa. Con relación a este aspecto, Camps (1996: 21) sugiere “no dejar que todos los problemas sean resueltos por otros, sino entender que el conflicto ético tiene siempre una dimensión que depende de las actitudes, mentalidades y comportamientos individuales”. Los resultados del estudio en CEG ratifican la necesidad de crear una cultura basada en valores como honestidad, justicia, equidad, respeto, tolerancia, responsabilidad, cooperación y amor, que facilite la creación de un entorno organizacional donde las decisiones se tomen correctamente, las acciones sean justas y los procesos se basen en los principios y normas empresariales. 59 2 | Ética gerencial FORMACIONGERENCIAL.indb 59 2/5/08 14:03:38 Tabla 5 Dimensiones y definiciones. Dimensión Definición Honestidad Se refiere a los comportamientos que muestran la integridad de los gerentes, reflejada en su incapacidad de engañar o apropiarse de lo que no les pertenece, su dedicación a cumplir sus labores; la coherencia entre lo que piensan, dicen y hacen, y el rechazo a la corrupción. Respeto y tolerancia En este grupo están los comportamientos relacionados con el reconocimiento de que sus empleados son seres humanos, tienen dignidad y merecen un trato respetuoso. También el reconocimiento de la diversidad e individualidad de los empleados. Justicia y equidad Se refiere a los comportamientos relacionados con el mantenimiento de lo que es justo, razonable o acorde con la ley. También el trato imparcial con los empleados, respeto a la equidad de oportunidades y, en general, el comportamiento no discriminatorio. Responsabilidad, cooperación y amor Aquí están incluidos los comportamientos relacionados con valores como responsabilidad en el cumplimiento de sus deberes, cooperación en la creación y mantenimiento de un ambiente laboral sano y cálido, y amor por su trabajo, sus empleados y su compañía. Comportamiento hacia la empresa En este grupo están los comportamientos relacionados con sus actos en el interior y el exterior de la compañía. La forma en que ponen las metas y políticas de la compañía sobre los intereses personales o de grupo, y el uso de los recursos financieros y de información. Uso de poder Se refiere a los comportamientos que ilustran cómo se relacionan los gerentes con los empleados y buscan el logro de sus propios objetivos y los de la compañía. Se entiende aquí el uso de poder asociado a la posición: “Influencia derivada de la posición que se ocupa en la estructura formal de la organización; incluye poder para contratar, despedir, sancionar, ascender y conceder aumentos salariales” (Robbins, 1994: 751). Comunicación En este grupo están los comportamientos relacionados con el proceso de trasmitir información, al igual que escuchar las ideas, sugerencias y opiniones de sus empleados, consultando decisiones, ofreciendo y solicitando retroalimentación. Manejo de conflictos Aquí están incluidos los comportamientos relacionados con la manera en que los gerentes manejan sus propios errores y fracasos, y los de sus empleados. También el manejo de problemas y la manera en que aplican disciplina a sus empleados. Gestión del Talento Humano (GTH) Se refiere a cómo manejan los gerentes los procesos de selección, inducción, asignación de funciones, evaluación de desempeño y salarios. También el apoyo a actividades de capacitación, desarrollo, bienestar, motivación y participación. Responsabilidad social En este grupo están incluidos los comportamientos relacionados con la manera en que los gerentes responden a las necesidades de los diferentes grupos de interés, como la comunidad, la sociedad, el medio ambiente y el gobierno. Relaciones externas Se refiere a los comportamientos de los gerentes relacionados con los públicos más cercanos a la compañía, como consumidores, clientes, proveedores y competidores. 60 Fuente: Rodríguez (2006). FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 60 2/5/08 14:03:38 Comportamientos éticos más importantes A partir del análisis realizado a los 20 incidentes críticos de cada etapa de la investigación, se seleccionaron los 20 comportamientos éticos gerenciales más valorados por los empleados en Colombia. Estos son: 1. No aceptan la corrupción. 2. Respetan a sus empleados. 3. No roban a la empresa. 4. No cometen atropellos contra la dignidad humana de sus trabajadores. 5. Sancionan ejemplarmente la deshonestidad. 6. No incumplen acuerdos. 7. Negocian de forma transparente y honesta. 8. Aceptan la responsabilidad por sus acciones. 9. No presionan ni obligan a sus empleados a cometer acciones que vayan en contra de la ley. 10. Apoyan con sus actuaciones las campañas anticorrupción. 11. No aprovechan su posición para imponer relaciones no deseadas por los empleados 12. No extorsionan a otros. 13. Cuidan que los recursos de la empresa sean bien utilizados, en especial los que manejan. 14. No cometen acoso sexual contra sus empleados. 15. No maquillan los informes financieros para sacar dinero o beneficio propio. 16. Desempeñan su trabajo de manera honesta y responsable. 17. Cumplen las normas que rigen el código ético de su empresa o profesión. 18. Practican y proyectan valores como la honestidad, la transparencia y la tolerancia. 19. Actúan con justicia y equidad en la crisis y en la bonanza. 20. No hablan mal a los clientes de la competencia. 61 En el listado anterior se observa que un gran número de los comportamientos gerenciales más valorados por los empleados encuestados son originados por la práctica de valores morales, entre los que se destaca la honestidad, pues es el valor más mencionado entre los 20 primeros. Esto muestra que los empleados continuamente están observando la transparencia y rectitud de los actos del directivo, tomándolos como referencia para encaminar sus acciones. Lo anterior sustenta la necesidad de desarrollar programas de formación que contribuyan a alinear los comportamientos gerenciales con la filosofía organizacional y con las demandas de la sociedad. En la tabla 6 se presenta una ejemplificación de comportamientos mencionados por los empleados, que pertenecen a cada dimensión de la categoría valores. 2 | Ética gerencial FORMACIONGERENCIAL.indb 61 2/5/08 14:03:39 Tabla 6 Comportamientos por cada dimensión de la categoría valores. Dimensión Comportamientos ■ No aceptan la corrupción. Sancionan ejemplarmente la deshonestidad. ■ Negocian de forma transparente y honesta. ■ Apoyan con sus actuaciones las campañas anticorrupción. ■ No extorsionan a otros. ■ Desempeñan su trabajo de manera honesta y responsable. ■ Practican y proyectan valores como la honestidad, la transparencia, y la tolerancia. ■ No aprovechan la oportunidad para sacar tajada. ■ No manejan cuentas dobles. ■ Honestidad ■ Justicia y equidad Actúan con justicia y equidad en la crisis y en la bonanza. No discriminan a ningún empleado por ningun motivo. ■ Hacen llamados de atención a quienes deben, no importa el grado de afecto o proximidad. ■ ■ Respeto y tolerancia 62 Responsabilidad, cooperación y amor No cometen atropellos contra la dignidad humana de sus trabajadores. ■ No ofenden los gustos religiosos, políticos o que toquen la sensibilidad de los empleados. ■ Tratan a sus empleados de manera afable y receptiva. ■ Comprenden las diferencias individuales de cada empleado. ■ Corrigen a sus empleados discreta y oportunamente. ■ No incumplen acuerdos. Aceptan las consecuencias de sus acciones. ■ Aman su trabajo y lo reflejan todo el tiempo. ■ Fuente: elaboración propia. Dimensiones en orden de importancia A partir de una agrupación realizada de los 20 comportamientos más importantes, se estableció la siguiente jerarquía de dimensiones: 1. Honestidad 2. Comportamiento hacia la empresa 3. Uso de poder 4. Responsabilidad, cooperación y amor 5. Relaciones con clientes, competencia y proveedores 6. Respeto y tolerancia 7. Responsabilidad social 8. Justicia y equidad En esta jerarquía se puede apreciar que cuando los empleados van a valorar a sus gerentes, dan prioridad a aspectos individuales que dependen de su formación personal; en este caso, tuvieron en cuenta el valor de la honestidad. Al respecto, FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 62 2/5/08 14:03:39 es importante resaltar que el fortalecimiento de la esfera individual repercute de modo positivo en el comportamiento o desempeño grupal. Categorías en orden de importancia Con el fin de obtener información específica, útil para la realización de investigaciones futuras y para ofrecer una visión más concreta sobre el CEG, las ocho dimensiones se agruparon en tres categorías, que a su vez reúnen los comportamientos éticos gerenciales más valorados por los empleados. Estas, en orden de importancia, son: 1. Valores 2. Desempeño gerencial 3. Relaciones externas Si relacionamos la figura 4 con los resultados de la investigación en CEG, ilustrados en las tablas 4 y 5, concluimos que para fortalecer el comportamiento ético de los gerentes se les debe dar una formación que les permita aplicar de manera continua los conceptos de intensidad moral y aprobación moral. Asimismo, que la empresa pueda utilizar a su favor ciertos moderadores situacionales que le permitan reforzar dicha formación. Otra de las conclusiones es que, con base en los resultados de las tres fases de la línea de investigación en CEG, se diseñen programas de formación gerencial que partan de las categorías o dimensiones más importantes y continúen en el orden indicado por los resultados. Es decir, que inicien con programas de formación gerencial en valores, dentro de los cuales el que tiene mayor relevancia para el oficio de la gerencia y que enmarca a los demás es la responsabilidad, como lo sustentaremos en el siguiente acápite. 63 Responsabilidad gerencial Ya hemos planteado que la mayor parte de las cuestiones que atañen al gerente deben considerarse desde el campo ético. Ahora proponemos que se relacione ética y gerencia en términos de responsabilidad, pero antes de argumentarlo es preciso llevar a cabo un examen más amplio sobre el concepto. El término responsabilidad es de origen reciente; sus raíces provienen del latín respondere, que significa prometer a cambio, responder. Según el Diccionario de uso del español (Moliner, 1992: 1020), se refiere a “cualidad de responsable (consciente de sus obligaciones). Circunstancia de ser alguien responsable (culpable) de cierta cosa: “No le incumbe responsabilidad en el accidente”. Circunstancia de ser el responsable (encargado) de ciertas cosas: “Tiene la responsabilidad de toda La autora agradece la colaboración de Uriel Bustamante Lozano, profesor del Departamento de Ciencias Humanas de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, en la elaboración de este apartado. 2 | Ética gerencial FORMACIONGERENCIAL.indb 63 2/5/08 14:03:39 64 la oficina”. Obligación que resulta de ella. Cualidad, graduable, de la cosa que hay que responder: “Un cargo de (mucha) responsabilidad”. Circunstancia de sentirse responsable de cierta cosa; particularmente, de cierta cosa que puede resultar mal: “No quiero sobre mí la responsabilidad de impedirle que siga su vocación”. El derecho constituye una noción legal de responsabilidad, construida a partir de los procedimientos mantenidos por el Estado para proteger el interés público. En la empresa se encuentra estrechamente vinculada a centros de trabajo industriales y al consumo de productos, en especial cuando los daños y perjuicios se encuentran vinculados a una colectividad. A pesar de las anteriores definiciones, es menester afirmar que la ampliación de la responsabilidad va más allá de responder por los accidentes laborales, de la responsabilidad legal del empresario o de evitar la degradación medioambiental. Es cierto que en un principio la relación empresa-gerente consideraba la responsabilidad solo desde las actividades técnicas, pero nuestro contexto le ha asignado al término un carácter plural, dado el incremento del conocimiento gerencial y de las responsabilidades sociales que la empresa asume. Dicho incremento ha engendrado relaciones con otras actividades y, por tanto, un incremento de las responsabilidades legales, sociales y profesionales. Es decir, una ampliación de la forma legal de la responsabilidad y un incremento de la sensibilidad de los gerentes respecto a las cuestiones de ética profesional, evidentes en el desarrollo de códigos de ética para profesiones administrativas. Podríamos considerar que actualmente hay tres condiciones para la construcción del concepto de responsabilidad: primera, lo causal, es decir, actuar para ejercer un impacto en el mundo; segunda, este actuar está bajo el control de un agente; tercera, este agente obra en libertad, es decir, tiene la capacidad de prever las consecuencias. Estas situaciones se ven inmersas en el hecho de que los seres humanos aplicamos a nuestras acciones un grupo especial de conceptos, los cuales nos permiten emitir un juicio o una apreciación (en particular, respecto a las acciones y toma de decisiones de los gerentes). Las personas descubrimos tendencias en nuestras acciones, y estas tendencias están constituidas a partir de elementos intelectuales, afectivos y dinámicos, desde el devenir mismo de nuestra vida. Es, además, el modo de proceder, es decir, acciones libremente apetecidas por la voluntad y consideradas en nuestro entendimiento, porque toda acción es libre si procede del conocimiento y el deseo. El valor y la naturaleza de la acción permite construir el concepto de responsabilidad en el contexto de una ética profesional. Estos referentes contribuyen a la definición de comportamiento en el marco del desempeño profesional de los gerentes. Las acciones y los comportamientos responsables se manifiestan desde estos referentes en dos sentidos. El primero, cuando decimos que alguien es responsable por lo que sucedió, pero este criterio solo narra el hacerse cargo de las consecuencias de FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 64 2/5/08 14:03:40 las acciones, negando todo discernimiento y voluntad. En el segundo, el concepto de responsabilidad es fortalecido en el campo gerencial por las nuevas formas de pensar y las nuevas tendencias gerenciales que se deben abordar y conocer; no es simplemente una historia sin contexto, sino la necesidad de investigar nuevas formas de proceder que van más allá de los medios e instrumentos subordinados a la realización de fines o a la satisfacción de necesidades y objetivos puramente productivos. Así, un concepto de responsabilidad integral debe tener en cuenta la rica y problemática complejidad de la praxis gerencial y aprender a responder a la gran variedad de factores que modifican el quehacer gerencial. El incremento de la responsabilidad se encuentra en una relación directamente proporcional a la necesidad de ofrecer respuestas convenientes para todos, porque las dinámicas gerenciales han introducido nuevas formas de pensar y, por tanto, nuevas acciones que requieren un concepto de responsabilidad más completo que el basado en pagar las consecuencias. Así, llegamos a un concepto que incluye, principalmente, el prever las consecuencias de los actos y el decidir evitarlos si pueden causar daño a otros o al medio ambiente. La responsabilidad desde esta concepción fortalecida se proyecta al futuro; es un concepto que deriva su riqueza de las consecuencias potenciales que se generan en la toma de decisiones gerenciales. Al analizarla descubrimos que este énfasis se contextualiza en comportamientos que de ninguna manera se encuentran supeditados por ignorancia, patrones preestablecidos, hábitos o miedos. Podemos, hasta el momento, concluir que la concepción tradicional es que el gerente es responsable si cumple con su deber y realiza su quehacer de manera eficaz. Sin embargo, el concepto de responsabilidad integral establece que el gerente de una organización debe tomar en consideración una gran cantidad de factores, pues el sujeto cuyas acciones son responsables se interroga siempre e interroga a los otros por los posibles riesgos. Precisamente estos factores han ampliado y transformado el concepto de responsabilidad; la imagen de un gerente responsable es la imagen de un gerente en diálogo (Habermas, 1987). La responsabilidad refiere a una libertad constituida en un doble sentido. Por un lado, una libertad para, la cual establece el sentido a la vida profesional y la proyecta; este aspecto es una parte esencial del concepto de libertad que se desea exponer, porque sin objetivos, la libertad sería inútil. Por el otro, libertad de, aspecto que es objeto de múltiples manipulaciones, desdibujando el ser libre para algo; las consecuencias prácticas de este sentido desintegrador se encuentran expuestas de manera muy explícita en nuestro contexto. En el fondo, este ir perdiendo parte del sentido que constituye el término libertad es producto de la manipulación de los valores, puesto que valoramos en esencia las acciones, interpretamos una acción por una condición natural en el ser humano, pero igualmente por las condiciones organizacionales en que se desenvuelven los gerentes. 65 2 | Ética gerencial FORMACIONGERENCIAL.indb 65 2/5/08 14:03:40 En cualquier caso, la libertad ejercida es vinculación. Quien elige entre las múltiples posibilidades no se está arrojando al desarraigo, sino al compromiso; si no existe compromiso, no hay libertad en acto. En síntesis, en el reto de la construcción de una ética profesional del gerente, se resuelve el problema de la intervención y la regulación. Este problema se plantea a los profesionales que toman decisiones de alta gerencia, que pueden ser instrumentalizados con facilidad. Conclusiones 66 La ética es un componente clave del ejercicio gerencial, pues es la base para mantener la integridad y la legitimidad de la gerencia como práctica y como profesión. Los valores son la base de la ética gerencial. Un gerente con una fuerte formación en valores puede llevar a su empresa al cumplimiento de sus responsabilidades económicas, sociales y ambientales y, por consiguiente, a mayor competitividad. En la investigación en CEG, la categoría de valores fue la más importante para los empleados. Estos forman parte del núcleo de la ética y constituyen un fundamento de los comportamientos humanos. Por tanto, no es extraño que en las tres fases de la investigación haya sido la categoría de mayor importancia. Proponemos enfocar una ética gerencial bajo el concepto de responsabilidad, permeado desde los comportamientos y bajo las rúbricas de la investigación empírica. Esta última ofrecerá luces al diálogo con una realidad presente en el contexto gerencial, ya que se mueve entre el concepto y la aplicación, entre la teoría y la práctica, y se halla en una relación recíproca donde el aumento de una influye de manera directa en la otra. FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 66 2/5/08 14:03:40 CAPÍTULO 3 Valores Los valores siempre han estado implícitos en la vida humana pues, de manera consciente o inconsciente, determinan que se prefiera a una persona, un objeto, una idea o una acción en lugar de otras. Es decir, los valores orientan la toma de decisiones, son motivadores de los comportamientos humanos y tienen incidencia en las relaciones que se tejen entre personas y entre grupos sociales. Actualmente se les ha dado mayor reconocimiento, en especial por los humanistas, pioneros en crear conciencia acerca de la importancia y el significado que tienen en las prácticas individuales y grupales. Es importante reconocer que “los valores no son directamente observables, pero sí lo son las actitudes y el respeto a las normas, así como el esfuerzo para comprenderlos y defenderlos” (Carreras et ál., 2002: 65). Por consiguiente, al hablar de valores es necesario hacer énfasis en el análisis introspectivo de las creencias y los hábitos que llevan a valorar unas cosas y a tomar ciertos comportamientos en concordancia con esas valoraciones. El presente capítulo hará un recorrido teórico por los valores como base para la propuesta de los talleres de formación gerencial en los ocho valores resultantes de la investigación en CEG. Específicamente, tratará los siguientes temas: ■ Axiología ■ Qué son los valores ■ Características y propiedades de los valores ■ Tipos de valores [67] FORMACIONGERENCIAL.indb 67 2/5/08 14:03:40 ■ Valores éticos Los valores y su importancia en el nuevo contexto social ■ Conclusiones ■ La axiología Los valores son estudiados por una rama del conocimiento denominada axiología, que se deriva de axios: valor, y logos: estudio o tratado. Según Escobar (2000: 74), la axiología es relativamente reciente, ensaya sus primeros pasos en la segunda mitad del siglo XIX. Esto no significa que anteriormente los filósofos no repararan en las diversas entidades que se conocen con el nombre genérico de valores, lo que sucede es que no tenían conciencia clara de su importancia y, además, las confundían entre sí. 68 Antes se solía estudiar cada valor por separado y no como representante de un grupo más amplio; por ejemplo, se dedicaron muchos pensamientos a la belleza, la justicia, el bien, la santidad, pero sin tomarlos juntos como objeto de estudio (Frondizi, 2001). La axiología, al tomar todo el conjunto de los valores, ha permitido establecer clasificaciones, relaciones y jerarquías que contribuyen al entendimiento de dichas entidades, facilitando su examen y aplicación. La axiología puede ayudar en la solución de muchos de los problemas apremiantes que vive nuestra sociedad. En palabras de Frondizi (2001: 8): La crisis actual es una crisis de valores. No sólo de los valores que regían anteriormente, sino de su interpretación y jerarquía. La axiología puede ser el sostén de la actividad creadora y servir para esclarecer los problemas éticos, estéticos, políticos, sociales y educativos. ¿Cómo logra lo anterior la axiología? Mediante el análisis de cada valor dentro del conjunto de valores de su especie y la determinación de las consecuencias de su aplicación en diversas realidades humanas. Por ejemplo, en el campo organizacional, la axiología presta sus servicios al ayudar a definir cuáles son los valores más importantes para el desempeño y cómo hacer para que los miembros de la organización los involucren en su actuar diario, como parte de su cultura. A lo anterior se le ha dado el nombre de administración por valores, la cual está sustentada en la siguiente afirmación: Tal vez más que en ninguna época anterior, una organización tiene que saber hoy qué representa y con qué principios va a operar. Un comportamiento organizacional basado en valores ya no es una interesante elección filosófica: hoy es un imperativo para la supervivencia (Blanchard y O´Connor, 2006: 9). FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 68 2/5/08 14:03:40 Esto es válido no sólo en el contexto organizacional, sino también en múltiples contextos económicos, políticos y culturales. Por ejemplo, ¿en qué valores está basado o defiende el Partido Liberal, el Conservador, la Izquierda Democrática, el Socialismo? ¿Es justa y equitativa una tendencia económica como el Neoliberalismo? ¿Se debe dar total libertad a las diferentes expresiones culturales, como los carnavales de Río de Janeiro o del Diablo? Especialmente es cierta la afirmación de Blanchard y O´Connor cuando hablamos de un tipo de valores, los morales, pues más adelante veremos que existen también los valores sensibles, los útiles, los intelectuales, entre otros. Para lograr una adecuada aplicación de la teoría de los valores en el contexto de cada cual, es necesario ahondar, incluso antes de entrar a dilucidar qué son los valores, en algunas de las discusiones propias de la axiología; por ejemplo, la que trata de dirimir entre la objetividad o subjetividad de los valores, es decir, si los valores existen por sí y para sí, independientes de los sujetos o dependen de quienes asignan el valor, de sus intereses y emociones. La corriente objetivista tiene como máximo exponente a Max Scheler; la subjetivista tiene a representantes como Bertrand Russell, Alejandro Korn y Antonio Casy, entre otros. A continuación se presenta un paralelo entre dichas corrientes, según Frondizi (2001) y Escobar (2000). Subjetivismo Objetivismo ■ El ■ El valor existe independientemente de un sujeto o de una conciencia valorativa. ■ La discrepancia se refiere a los bienes, no a los valores. ■ Valoramos también lo que nos desagrada. ■ Los valores son absolutos, existen en sí y no para mí. valor debe su existencia, sentido y validez a reacciones filosóficas o psicológicas del sujeto que valora. ■ La discrepancia alcanza a los valores mismos. ■ Valoramos lo que deseamos, lo que nos 69 agrada. ■ Los valores no existen en sí y por sí, sino que son meras creaciones de la mente, existen solamente para mí. Frondizi (2001: 34-35) adopta una posición intermedia: ¿Tendrá que ser el valor necesariamente objetivo o subjetivo? ¿No estaremos ofuscados por el afán de reducir el todo a uno de sus elementos constitutivos? Es posible, por ejemplo, que los estados psicológicos de agrado, deseo o interés, sean una condición necesaria pero no suficiente, y que tales estados no excluyan elementos objetivos, sino que los supongan. Esto es, que el valor sea el resultado de una tensión entre el sujeto y el objeto, y ofrezca, por tal razón, una cara subjetiva y otra objetiva, engañando a quienes se atienen a una sola faz. 3 | Valores FORMACIONGERENCIAL.indb 69 2/5/08 14:03:41 70 En síntesis, podríamos decir que los valores tienen componentes objetivos y subjetivos, pero que, dependiendo de su naturaleza, cada valor puede ser más objetivo que subjetivo, y viceversa. Por ejemplo, el bien o la honestidad tienden a ser más objetivos, mientras que el amor o la belleza tienden a ser más subjetivos. En general, los valores éticos tienen mayor grado de objetividad, a la vez que los valores estéticos tienen mayor grado de subjetividad: una persona honesta resalta a la vista de la mayoría; una obra de arte puede parecer bella a un espectador, pero oscura o indescifrable a otro. Es decir, los valores no existen al margen de los objetos, ni tampoco al margen de una relación con los sujetos, sino en una combinación determinada por cada situación social, mediada por el objeto, acción o idea valorada, por el contexto histórico-social específico y por los sujetos que valoran (Sánchez, 2005). Tal vez sea esta la razón por la que la axiología se divide en dos grandes ramas: la ética, en cuanto a la teoría de los valores morales o de lo bueno; y la estética, en cuanto a la teoría de los valores artísticos o de lo bello. Dentro de un marco de referencia ético, la axiología forma parte de la ética normativa; la deontología, o estudio de los deberes, es la otra parte (Wikipedia, 2007). En este libro, siendo nuestro marco de referencia el ético, tomaremos la axiología partiendo de la ética normativa, pues consideramos que la ética como ciencia filosófica abarca un campo de acción mucho más amplio que la axiología, aunque los valores, tanto positivos como negativos, influyen decisivamente en el comportamiento de los seres humanos, trayendo consecuencias positivos o negativas, dependiendo del valor en el que se basaron. Para el objeto del presente estudio no es suficiente tener claro qué es la axiología o si vamos a tomar una posición intermedia entre el objetivismo y el subjetivismo. Nos interesa, sobre todo, tener una definición clara del significado de la palabra valor. Por tanto, a continuación vamos a tratar de conceptualizar este término. Qué son los valores Cuando hablamos de valores, ¿a qué nos referimos? Según Cortina (2003b: 32), “los valores son cualidades reales que no nos inventamos por las buenas, y lo son de las cosas, pero también de las acciones, de las sociedades y de las personas”. De aquí se recalca que los valores recaen no solo en cosas, sino también en ideas, acciones, individuos y grupos sociales. Al hablar de cualidades, estamos pensando en adjetivos calificativos que se agregan a un sustantivo y que parten de una observación, es decir, de una experiencia real, empírica, que se da en una situación concreta (Frondizi, 2001: 220). Sin embargo, al ser las personas quienes valoramos, esas cualidades no se reducen a lo natural, sino que se complementan con la actividad de conciencia creadora de los humanos, con sus emociones, sus FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 70 2/5/08 14:03:41 deseos y sus intereses. De aquí que la discusión sobre valores muchas veces se torne oscura y compleja, lo mismo que la ciencia que los estudia: la axiología. No significa esto que, por su dificultad, eludamos su estudio; todo lo contrario, en la medida en que se logre una buena aprehensión del concepto, podremos llegar a una adecuada aplicación. Complementando la definición dada por Cortina, Gini (2004) plantea que los valores son las ideas y las creencias que dirigen nuestras elecciones y acciones, pues consciente o inconscientemente movilizan y guían la manera de tomar decisiones y el tipo de decisiones que tomamos. Esto es, que los valores, de una u otra manera, impregnan nuestros comportamientos cotidianos convirtiéndose en poderosos motivadores de nuestras acciones y, por tanto, en entidades sumamente importantes a la hora de investigar la naturaleza del comportamiento ético en diferentes ámbitos de la vida humana. En al ámbito laboral, los valores pueden afectar decisiones sobre la aceptación o no aceptación de una oferta de empleo, una promoción o un cambio de domicilio; también inciden en el compromiso, el sentido de pertenencia, las relaciones con los colegas y la fidelidad a la empresa (Alas et ál., 2006). Según Hofstede (1991), los valores representan el nivel más profundo de la cultura organizacional, el más difícil de cambiar por ser el más duradero y el más arraigado. Los valores se tejen con los sentimientos, muchas veces inconscientes e irreversibles, sobre lo que es bueno o malo, bonito o feo, racional o irracional, honesto o deshonesto, justo o injusto, sagrado o profano (Pucik et ál., 1993). Los valores se convierten en una influencia importante en el comportamiento organizacional y, sobre todo, en la ética organizacional, operando en múltiples niveles: social, organizacional e individual (Grojean et ál., 2004). Por tanto, es necesario integrar el estudio de los valores en el estudio de la ética empresarial y del comportamiento organizacional. En este sentido, Schwartz (1994) da algunos elementos de utilidad sobre el origen de los valores y su aplicación en la empresa: ■ Los valores son estructuras cognitivas que apoyan los intereses de algunos miembros del nivel social. ■ Los valores motivan el comportamiento y proveen dirección e intensidad emocional a las acciones. ■ Los valores son medidas para juzgar y justificar las acciones. ■ Los valores se adquieren a través de actividades de socialización (como la formación) y de experiencias individuales únicas (como la formación experiencial). 71 Apoyándonos en la discusión anterior, podríamos definir los valores humanos como cualidades atribuibles a seres humanos y a sus acciones, las cuales cobran 3 | Valores FORMACIONGERENCIAL.indb 71 2/5/08 14:03:41 72 importancia a partir de su relación con la vida, haciendo atractivo a quien los practica y ocasionando rechazo frente a quien no lo hace. Esta definición se considera ligada al objetivo al cual desea llegar el presente libro, reconociendo que un gerente que no practique los valores humanos, además de proyectar frente a sus empleados una imagen no adecuada que genera rechazo, motiva en algunos de ellos el seguimiento de sus conductas, creando así una cultura no ética que inevitablemente se refleja ante la sociedad. A este respecto, Grojean et ál. (2004: 227) plantean que “dada la importancia de los valores en el establecimiento de un clima organizacional ético, sugerimos que los aspectos relacionados con el liderazgo basado en valores son un mecanismo de transmisión particularmente importante”. Cuando nos referimos a valores gerenciales, de antemano estamos afirmando que el directivo posee valores morales que exterioriza en su medio familiar y social. Así, su vida laboral se encuentra enmarcada en los mismos valores, pues se debe propender a una coherencia entre el ser individual y el ser social. Esto se puede ver reflejado en cómo evalúa y toma decisiones el directivo, en el trato que da a los demás miembros de la organización, en cómo aprovecha los activos y recursos organizacionales y en la capacidad de reconocer sus desaciertos y minimizar el impacto que puedan causar en el transcurrir laboral. En especial, como se mencionó en otro capítulo, se ve la responsabilidad del gerente, en cómo prevé las consecuencias de sus actos y en cómo responde a ellas. Al igual que el directivo en su medio ha adquirido ciertos valores que manifiesta en su interactuar en la organización, los empleados también lo han hecho. Por tanto, al relacionarse estos actores, se presentan valores que normalmente pueden no ser compartidos; de allí la necesidad que el directivo inculque valores fundamentales que permitan una armonía organizacional. En tal sentido, Feuerman (2002: 100) expresa: La mejor manera de asegurar la supervivencia y el éxito de las empresas e instituciones consiste en diseñar organizaciones más humanas, es decir, organizaciones donde sus distintos integrantes pueden tener distintos valores, pero necesariamente se comparte al menos un valor: el respeto por las personas. Características y propiedades de los valores Al ser los valores cualidades estructurales que tienen existencia y sentido en situaciones concretas (Frondizi, 2001: 220), poseen una serie de características y propiedades como se menciona a continuación (González, 2000; Escobar, 2000). ■ Polaridad y gradación. En cada valor existen grados entre los polos positivo y negativo. Con respecto a esto, Frondizi (2001: 20) afirma que “frente a los objetos del mundo físico podemos ser indiferentes. En cambio, tan pronto se incorpora a ellos un valor, la indiferencia no es posible; nuestra reacción –y FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 72 2/5/08 14:03:41 el valor correspondiente– serán positivos o negativos, de aproximación o de rechazo”. Un ejemplo de esto es la belleza y la fealdad. ■ Jerarquía. Los valores se presentan en gradación; hay valores inferiores y valores superiores. Con respecto a esto, González (2000: 121) afirma que “esta estimación de la intensidad con que cada valor afecte la vida humana, depende del sentido que una persona dé a su propia vida”. ■ Dependencia. Los valores no existen en abstracto; necesitan un sustantivo al que califiquen, sea una cosa, una persona, un animal, una idea o una acción. Según Escobar (2000: 82), “los valores no existen por sí mismos, necesitan en quien descansar; son como las cualidades de esos depositarios llamados bienes: la belleza de un cuadro...” ■ Historicidad y variación. Los valores cobran o pierden fuerza de acuerdo con el nivel cultural de los pueblos, tienen historia. En este sentido, Alas et ál. (2006: 270) sostienen que los valores “sólo pueden entenderse en relación con el amplio contexto que los influencia y que los rodea”. Así, la historia de la humanidad ha tenido diferentes escalas de valores, según lo que era más importante para determinada sociedad y los conflictos y desafíos que se vivían. Tipos de valores Es importante tener en cuenta que existen muchos tipos de valores. Por ejemplo, existen valores positivos y valores negativos o contravalores. Están los valores fijos (permanentes) y los valores dinámicos (cambiantes). También están los valores individuales y las constelaciones de valores (Wikipedia, 2007; Frondizi, 2001). Asimismo, existen valores superiores e inferiores que conforman una jerarquía que depende del contexto y del enfoque que se tenga. Por ejemplo, en una época los valores religiosos eran los más importantes, mientras que en la actualidad se coincide en que los valores éticos son los de más alto lugar en la escala axiológica: 73 El valor ético tiene una fuerza impositiva que nos obliga a reconocerlo aún contra nuestros deseos, tendencias e intereses personales. Al menos parece evidente que el ingrediente de objetividad es, en este caso, mucho mayor que en la estimación de lo agradable (Frondizi, 2001: 36). En general, existen diferentes clasificaciones de los valores, siendo la propuesta por Max Scheler una de las más conocidas, aunque criticada por su marcado objetivismo. La tabla 7 muestra una taxonomía propuesta por Cortina (2003b) basada en la de Scheler, pero complementada con otros tipos de valores. 3 | Valores FORMACIONGERENCIAL.indb 73 2/5/08 14:03:42 Tabla 7 Clasificación de los valores. Tipos de valores Valor Contravalor Sensibles Placer Alegría Dolor Pena Útiles Capacidad Eficacia Incapacidad Ineficacia Vitales Salud Fortaleza Enfermedad Debilidad Estéticos Belleza Elegantia Armonía Fealdad Inelegantia Caos Intelectuales Verdad Conocimiento Falsedad Error Religiosos Sagrado Profano Morales Amor Responsabilidad Justicia Libertad Igualdad Honestidad Solidaridad Respeto Tolerancia Odio Irresponsabilidad Injusticia Esclavitud Desigualdad Deshonestidad Insolidaridad Irrespeto Intolerancia 74 Fuente: elaboración propia. Valores morales La actividad moral se puede entender como el proceso de valoración que hace el ser humano de sus actitudes y comportamientos, basado en estándares de perfección humana. En consecuencia, los valores morales, como cualidades, no son atribuibles a objetos particulares, sino a la conducta humana. Se imponen como pautas de acción y pueden o no estar alineados con los deseos individuales, pero motivan su realización como medio para ser aceptado socialmente. Por ejemplo, nadie está obligado a ser bello, pero moralmente si está obligado a ser honesto; la salud es uno de los valores más deseables, pero sin amor muy pocas cosas son posibles o, al menos, duraderas. Garzá (1998: 61) afirma que el valor moral “es el único que perfecciona al hombre en tanto que hombre, el único que lo atañe en lo más íntimo de su ser, en su yo”. El valor moral trasciende el ser físico y llega a la esencia del ser humano haciéndolo más pleno, más persona, reflejando sus comportamientos en la relación social diaria. Sánchez (2005: 125) afirma que FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 74 2/5/08 14:03:42 Los valores morales únicamente se dan en actos o productos humanos. Sólo lo que tiene una significación humana puede ser valorado moralmente, pero, a su vez, solo los actos o productos que los hombres pueden reconocer como suyos, es decir, los realizados consciente y libremente, y con respecto a los cuales se les puede atribuir una responsabilidad moral. En este sentido, podemos calificar moralmente la conducta de los individuos o de grupos sociales, las intenciones de sus actos, y sus resultados y consecuencias, las actividades de las instituciones sociales, etc. De lo anterior vale resaltar, además de la condición humana de los valores morales, el requisito del actuar libre y consciente, pues sin la capacidad de elegir no existirían ni la ética, ni la valoración moral. De igual manera, es importante anotar que no solo es posible hablar de valores morales individuales, sino también grupales, organizacionales y sociales. Según Cortina (2002: 30-31) los valores morales son aquellos que entendemos que debería tener cualquier persona, cualquier institución, cualquier actuación que quiera llamarse humana, en el pleno sentido de la palabra… Son valores que ayudan a acondicionar la vida de todos los seres humanos y además están al alcance de todas las fortunas personales, porque todos tienen la posibilidad de ser justos, la posibilidad de ser honestos. Se podría afirmar que los valores morales son enteramente democráticos pues, aunque el desarrollarlos requiere estudio, introspección, diálogo con otros y toda una vida de experiencia (George, 2003), cualquier persona o grupo humano, sin importar su nivel social, educativo o económico, puede adquirirlos y aplicarlos a su cotidianidad. Es decir, es posible encontrar comunidades con altos estándares de valores morales en una cofradía de la Universidad de Cambridge como en la organización vecinal del municipio de Villa El Salvador situado a 26 kilómetros de Lima. Un valor es moral si y solo si su aplicación tiene consecuencias que afectan a otras personas o grupos sociales (Sánchez, 2005). Sin embargo, solucionar un conflicto de valores no es tan sencillo como puede parecer, puesto que “Los conflictos morales profundos y dramáticos surgen entre dos valores positivos, entre dos obligaciones morales que atender” (Frondizi, 2001: 221). Aquí entra entonces a representar un importante rol la jerarquía de los valores morales en que estén sustentadas las decisiones y la visión axiológica de conjunto que se tenga. Por tanto, y dado que “en la vida diaria rara vez se produce un conflicto entre dos valores aislados, sino entre dos constelaciones de valores que adquieren significado distinto según el fondo axiológico de cada cual” (Frondizi, 2001: 226), podríamos afirmar que cuanto mayor visión holística, orientación a largo plazo 75 3 | Valores FORMACIONGERENCIAL.indb 75 2/5/08 14:03:42 y enfoque complejo, mejores consecuencias podrá traer la decisión que se tome. Por ejemplo, en una investigación empírica realizada con 292 personas, Nevins et ál. (2007) encontraron que altos niveles de orientación a largo plazo (entendida como el grado en que una persona u organización planea y tiene en cuenta las repercusiones futuras, al mismo tiempo que valora las tradiciones del pasado) están directamente relacionados con altos niveles de valores morales. En consecuencia, los individuos que poseen valores morales fuertes también poseen un desarrollo moral cognitivo avanzado o posconvencional (Nevins et ál., 2007; Kohlberg, 1981). Al igual que los valores en general, los morales también tienen una clasificación según diferentes puntos de vista. De acuerdo con el nivel de incidencia social, se habla de valores morales públicos o cívicos y de valores morales privados o personales (figura 5). De esta clasificación se puede concluir que los valores privados o personales pertenecen a los niveles individual y grupal, mientras que los públicos o cívicos pertenecen al plano organizacional y social. Sin embargo, es menester aclarar que ambos tipos de valores son necesarios en la medida en que se relacionan y alimentan. En este sentido, no es posible desarrollar los valores públicos, si no se tiene fortaleza en los valores privados, y viceversa. 76 PÚBLICOS O CÍVICOS • Justicia/ bien • Igualdad • Libertad • Solidaridad • Tolerancia o respeto activo • Respeto a la naturaleza • Disposición al diálogo • Paz Figura 5 PRIVADOS O PERSONALES • Amistad • Autenticidad • Felicidad • Placer • Ternura • Creatividad • Profesionalidad Clasificación de los valores morales según Vallmajó (2002). Cuando se logra interiorizar los valores morales, se convierten en guías para la acción y en pautas de conducta (Carreras et ál., 2002). En consecuencia, es fundamental crear hábitos en las personas mediante estrategias que partan de un conocimiento racional de las ventajas de la práctica de los valores morales y lleguen a una instrospección emocional y espiritual. Es decir, no se puede perder de vista que cuando tratamos de valores, estamos trayendo a la mesa aspectos conscientes e inconscientes de las personas directamente relacionados con el FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 76 2/5/08 14:03:43 querer y el desear. En palabras de Frondizi (2001: 128): “Por medio del corazón, por la pura vía emocional, captamos los valores. O, para decirlo en términos estrictamente schelerianos, los valores se nos revelan en el percibir sentimental, en el preferir, amar, odiar”. Los valores y su importancia en el nuevo contexto social El mundo actual enfrenta problemas socioculturales que desencadenan situaciones de corrupción, pobreza, desempleo y violencia. El papel de los gobernantes se ha centrado en buscar desarrollo económico utilizando diferentes estrategias, pero en muchos casos sin centrarse en valores ni en principios éticos. Al respecto, Bondevik (2003) sugiere que existen tres conjuntos de valores fundamentales en los cuales debe enfocarse la atención para promover un buen desarrollo y combatir la pobreza: 1. El respeto por toda forma de vida y por la dignidad humana. 2. La ordenación: los esfuerzos deben estar encaminados a proteger el medio ambiente y a dar buen uso a los recursos. 3. La compasión y la solidaridad, base para que los esfuerzos tiendan a promover la justicia y el desarrollo económico-social nacional e internacional. Aunque las personas comparten algunos valores, la jerarquía que les asignan no es la misma, lo que no es extraño debido a que todos los seres humanos no son iguales. Algunos dan mayor prelación al respeto como valor fundamental que rige todas las acciones y relaciones. Otros, en cambio, dan mayor importancia a la honestidad, centrada en la transparencia del ser, consigo mismo y con los demás. Es necesario respetar y entender la diversidad, a la vez que reconocer la importancia que tiene para las sociedades llegar a unos acuerdos mínimos sobre cuáles son los valores que los rigen y la jerarquía de ellos. También es claro tener en cuenta que no existen sociedades, organizaciones o individuos carentes de valores, lo que ocurre es que la jerarquía que les damos quizá no sea la más adecuada o que haya varias jerarquías en discordia. En general, hay un acuerdo en que lo más alto en la escala axiológica son los valores éticos (Frondizi, 2001). En las empresas, los valores éticos son imprescindibles para su supervivencia a mediano y largo plazos: 77 Hoy la mayoría de las personas están de acuerdo en que a menos que las compañías demuestren continuamente su compromiso, no sólo en la obtención de utilidades sino también con los valores empresariales, como la honradez, la integridad, la equidad y la cooperación, se verán en grandes dificultades (Blanchard y O´Connor, 2006: 28). Esto se cumple en el interior y en el exterior de la empresa, pues un comportamiento basado en valores desemboca en la obtención de confianza, uno de los 3 | Valores FORMACIONGERENCIAL.indb 77 2/5/08 14:03:43 principales activos intangibles de toda organización. Si hay confianza, las relaciones con los grupos de interés funcionarán de manera expedita con bajos costos de transacción y con lazos tan fuertes que garantizarán no solo la supervivencia de la empresa, sino también su desarrollo y consolidación. Recordemos que, en últimas, las empresas se han creado para generar felicidad a las personas a través de un producto, un servicio o de ambos. Esto es cierto no solo para los consumidores al beneficiarse del producto adquirido, sino también para los otros grupos de interés: los empleados, al tener un salario y un espacio laboral de convivencia; los accionistas, al tener utilidades y un proyecto que cuidar; los proveedores, al tener un cliente que les compra sus productos; la competencia, al tener un par con el que emular; el gobierno, al tener quien pague los impuestos y contribuya con la economía; el sistema educativo, al tener quien absorba la fuerza laboral que ha preparado; la sociedad, al tener quien brinde empleo y retribuya el privilegio que le da a la empresa de funcionar y generar utilidades. Se debe tener en cuenta que en una organización las personas dan vida a los valores ya que ni los estados de pérdidas y ganancias ni los balances generales determinan si una organización pagará lo que debe o cumplirá sus compromisos con los demás; lo que determina esto es el carácter de las personas que la integran (Blanchard y O´Connor, 2006: 136, 137). 78 De aquí la importancia de la formación gerencial en valores, objeto de estudio del siguiente capítulo. Conclusiones Podríamos definir los valores humanos como cualidades atribuibles a seres humanos y a sus acciones, las cuales cobran importancia a partir de su relación con la vida, haciendo atractivo a quien los practica y ocasionando rechazo frente a quien no lo hace. Existen diferentes tipos de valores: sensibles, útiles, vitales, estéticos, intelectuales, religiosos y morales. Por su fuerza impositiva, por su ingrediente de objetividad y por las consecuencias sociales de su aplicación, los valores morales ocupan la más alta jerarquía en la escala axiológica. Los valores constituyen el núcleo de una cultura organizacional, pues son los más arraigados, los que se han quedado en el inconsciente colectivo a lo largo de la existencia empresarial, los que mueven a la acción y los que determinan las reacciones de las personas y las decisiones que se toman. “Las organizaciones no hacen funcionar la Administración por Valores. ¡La hacen funcionar las personas!” (Blanchard y O´Connor, 2001: 34). Esto es cierto para los valores éticos en las empresas, tanto en el nivel de empleados como de accionistas y de gerentes. FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 78 2/5/08 14:03:43 Los directivos de las organizaciones deben interiorizar y vivenciar en el nivel personal valores morales fundamentales como amor, cooperación, honestidad, responsabilidad, respeto, tolerancia, justicia y equidad; por tanto, la empresa debe buscar estrategias pedagógicas que apoyen el desarrollo de competencias gerenciales en valores. “Los valores pueden enseñarse y aprenderse y ello requiere determinadas estrategias didácticas” (Carreras et ál., 2002: 14). En el siguiente capítulo se estudiarán diversas corrientes de formación humana con el fin de seleccionar la que más se acerque al próposito de la formación gerencial en valores. 79 3 | Valores FORMACIONGERENCIAL.indb 79 2/5/08 14:03:44 FORMACIONGERENCIAL.indb 80 2/5/08 14:03:44 CAPÍTULO 4 Formación gerencial en valores La construcción interdisciplinaria del proceso de formación gerencial tiene como primer requisito el comprender que ella se realiza compartida/disputada. Esto depende, por supuesto, de la participación en los contextos interactivos, los cuales evidencian la existencia de un vínculo directo que une al gerente con lo real, un vínculo de pertenencia fundamental, natural, de responsabilidad social y ética: la relación gerente-contexto profesional-medio ambiente. Consideramos fundamental acentuar en este capítulo las diferencias entre los conceptos de capacitación y formación, para profundizar en este último y sustentar por qué se diseñarán programas de formación gerencial y no de capacitación. La argumentación principal es que las necesidades organizacionales han ido cambiando a través del tiempo debido a factores como la globalización, lo cual exige un directivo con competencias personales específicas para afrontar los nuevos retos que le impone el contexto profesional y el medio ambiente. Ante estas condiciones, los seres humanos se convierten en protagonistas de la productividad. En la actualidad esto depende no sólo de las capacidades que se tengan para desarrollar una labor sino, en gran medida, de los comportamientos y actitudes que se experimenten. Todo esto contribuye a la existencia de un clima laboral favorable o desfavorable para la competitividad. La autora agradece la colaboración de Uriel Bustamante Lozano, profesor del Departamento de Ciencias Humanas de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, en la redacción de algunos apartes de este capítulo. [81] FORMACIONGERENCIAL.indb 81 2/5/08 14:03:44 Se hará un breve recorrido por la teoría pedagógica y una contextualización sobre los momentos clave en la evolución de la administración. Luego, se esbozará el perfil gerencial y sus necesidades de formación. En síntesis, el capítulo está organizado de la siguiente manera: ■ Formación y capacitación ■ El gerente en la evolución administrativa ■ Modelos pedagógicos ■ Conclusiones Formación y capacitación Dentro de las empresas y la sociedad en general suele hablarse de formación y de capacitación indistintamente, creando esta concepción según Maturana y De Rezepka (1998, p. 15) “dificultades en la tarea educacional” que impiden alcanzar los objetivos propuestos, en especial la formación de hombres y mujeres íntegros que contribuyan a crear una sociedad justa y agradable para vivir, donde las relaciones que se tejen diariamente estén fundamentadas en valores y percibidas en buenas actitudes y comportamientos. En la tabla 8 se hace un paralelo entre los conceptos de formación y capacitación. Tabla 8 82 Distinción entre formación y capacitación. Formación Capacitación ■ ■ Tiene Tiene que ver con el desarrollo del ser humano como persona capaz de contribuir a la formación de un ambiente de convivencia social deseable. ■ Como tarea educacional consiste en la creación de condiciones que guían y apoyan al ser humano en su crecimiento como un ser capaz de vivir en el autorespeto y respeto por el otro. que ver con la adquisición de habilidades de acción en el mundo en que se vive, como recursos operacionales que la persona tiene para realizar lo que quiera vivir. ■ Como tarea educacional consiste en la creación de espacios de acción donde se ejerciten las habilidades que se desea desarrollar, creando un ámbito de ampliación de las capacidades de hacer en la reflexión sobre ese hacer como parte del vivir. Fuente: Maturana y De Rezepka, 1998. Una de las necesidades identificadas en las organizaciones, junto con mejorar las capacidades técnicas de sus directivos, es fortalecer e incentivar el crecimiento de la esencia del ser humano, involucrando la esfera axiológica, la cual hace referencia a lo moral, lo voluntario, lo existencial, lo emocional y lo espiritual. De ahí que la responsabilidad y el compromiso adquirido por los directivos incluya la enseñanza y el ejemplo del ser, que se manifiesta a través de los comportamientos que deben transmitir a sus empleados. FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 82 2/5/08 14:03:44 En tal sentido, Alandes (2002: 1) plantea: La formación tiene un factor que lo hace diferente a otros elementos (como por ejemplo el económico) y es que con la formación gana tanto la empresa como la persona: la persona se desarrolla profesionalmente y la organización tiene personas más estructuradas y por tanto más eficientes y eficaces. En cuanto a la formación en valores, Carreras et ál. (2002: 22) afirman: Educar en valores es educar moralmente, porque son los valores los que enseñan al individuo a comportarse como hombre, establecer una jerarquía entre las cosas, llegar a la convicción de que algo importa o no importa, vale o no vale, es un valor o un contravalor. El rol desempeñado por el ser humano en la sociedad y en las organizaciones ha evolucionado hasta el punto de encontrar organizaciones que en el momento de seleccionar personas para un cargo vacante tienen como prioridad contratar seres integrales que presenten comportamientos y actitudes acordes con las normas y los principios organizacionales, aunque no tengan la capacitación requerida para el cargo, pues consideran que es más fácil desarrollar las habilidades que cambiar los valores y los hábitos. Los valores pueden ser realizados, descubiertos e incorporados por el ser humano. Justamente en esta triple posibilidad reside su impor- 83 tancia pedagógica, por ello se puede hablar de la educación como realización de valores y de una pedagogía de los valores (Carreras et ál., 2002: 19). Lo anterior lleva espontáneamente a hablar de competencias, término esencial como referente teórico en una propuesta de formación de cualquier naturaleza, y rasgo muy notable cuando nos referimos al desarrollo profesional del gerente. La competencia se actualiza (se hace acto) en las acciones profesionales sometidas a las influencias y limitaciones de múltiples variables del contexto laboral y empresarial en el que uno se desenvuelve. Por tanto, un programa ambicioso de desarrollo de competencias para el CEG deberá centrarse en facilitar la formulación clara de cuestiones más profundas desde el fuero profesional. Es asumir un estudio de los mecanismos comportamentales desde las capacidades propias de un gerente, es decir, los factores profesionales que intervienen en los actos directivos; por tanto, la competencia se identifica con una gramática o conjunto de reglas que explican la estructura de posibles comportamientos. El acento de la competencia radica en la importancia que otorga a la actividad creadora del gerente en su proceso de toma de decisiones y tiene que ver con el 4 | Formación gerencial en valores FORMACIONGERENCIAL.indb 83 2/5/08 14:03:44 84 desarrollo del ser humano como persona capaz de contribuir a crear un ambiente de convivencia social deseable. Se debe recurrir a establecer mayor precisión cuando se refiere al concepto de competencia aplicado al contexto gerencial desde la caracterización de dos saberes en interacción: primero, el contexto profesional y laboral del gerente referido al estricto conocimiento interiorizado de las reglas que lo rigen, puesto que propicia la asociación; segundo, el comportamiento ético que comprende los acciones que realiza en determinadas condiciones contextuales. Este análisis histórico permite la creación de un horizonte interdisciplinario de formación, el cual obliga a que el gerente reconozca sus propias huellas, las lea e interprete, y construya un proceso integral que ofrezca luces nítidas y alumbre el desarrollo del proceso ético, al igual que el sendero por el cual transita la investigación en ética gerencial. Asimismo, la construcción de un proceso de formación que supere la atomización, la sectorización y la concepción de la gerencia afianzada en la necesidad de obtener la máxima eficiencia de los recursos y la producción. Esto ocurre porque la eficiencia productiva alcanzada por los sistemas tecnológicos modernos ha empezado a descubrir nuevas responsabilidades frente al desarrollo. En consecuencia, al gerente se le debe reconocer prioritariamente como un gestor que promueve a partir de sus valores, habilidades y destrezas, conocimientos, estrategias y técnicas que exigen la nueva dimensión del desarrollo, con un criterio claro de las responsabilidades que asume: los nuevos gerentes responsables de nuestro contexto deben formarse con objetivos que les permitan incrementar una estrecha colaboración entre las disciplinas y reducir las fronteras entre las mismas, permitiendo evolucionar paulatinamente de la multidisciplina a la interdisciplina. Ello confiere seguridad al articular las competencias, para que tengan mayor alcance los estudios que habrán de abarcar las complejas interrelaciones que tejen la vida profesional y laboral del gerente, un ser capaz de integrar conocimientos, habilidades y actitudes, y generar alternativas de desarrollo que respondan a nuestra realidad. Una metáfora pertinente es que el gerente es una persona que se hace cargo ... de los marineros, pero es hacerse cargo al mismo tiempo del navío, de la carga... es tener en cuenta los vientos, escollos, las tormentas, las inclemencias y esta puesta en relación de los marineros que hay que salvar con el navío que hay que salvaguardar con la carga que hay que llevar al puerto, y sus relaciones con todos esos elementos que son los vientos, los escollos, las tormentas. (Foucault, 1999: 184). En esta analogía, se caracteriza el quehacer interdisciplinario del gerente: tener en cuenta los acontecimientos que pueden ocurrir, las decisiones que se deben tomar y las tareas de que es responsable. En síntesis, es un proceso de FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 84 2/5/08 14:03:45 formación comprendido como una práctica en constante construcción, un proceso que tiende a enunciar problemas nuevos derivados de una elaboración interactiva; por esta razón debe generar una condición académica y metodológica, teniendo en cuenta que estas prácticas no solo son del orden intelectual, sino también del orden institucional. Además, es necesario complementar los procesos de formación con la autocrítica, pues es la manera de construir. Esto implica un proceso de permanente autoevaluación dirigido a una constante reorientación e implementación del proceso que no se agota en sí mismo, dada la dinámica gerencial. El desarrollo de competencias para el CEG debe centrarse en experiencias y resultados caracterizados por la intencionalidad, como fueron concebidos y han sido desarrollados, surgidos de la cohesión de grupos en constante discusión investigativa y preparación gerencial. Las disposiciones metodológicas deben basarse en la permanente comunicación de los diversos actores y generar un crecimiento integral del ser para que se refleje en la vivencia de situaciones reales, porque cada contexto determina necesidades específicas de educación. El mundo empresarial actual requiere contar con directivos formados para generar rentabilidad eco­nómica y construir sociedad. A continuación nos centraremos en las necesidades de formación gerencial en cada etapa de la evolución administrativa. El gerente en la evolución administrativa Para proponer programas que permitan brindar una formación en valores a los gerentes, es necesario conocer el papel que han desempeñado en diferentes periodos del desarrollo de la ciencia administrativa, reconociendo que los directivos son los actores principales de esta evolución, pues se encargan de poner en práctica los diferentes conceptos y teorías formulados a través de la historia. Asimismo, demandan respuestas a los problemas específicos que plantea su desempeño. La tabla 9 abarca cuatro momentos con sus respectivas características y el tipo de gerente requerido en cada uno de ellos. Cada momento del tiempo determina el tipo de gerente y, en general, de ser humano que la sociedad requiere; asimismo indica la forma de enseñanza y transmisión de conocimientos, costumbres, hábitos y virtudes. Por ello, como respuesta a las necesidades particulares de cada contexto, han surgido diferentes modelos pedagógicos a lo largo de la historia. Este es el tema central de la siguiente sección. 85 4 | Formación gerencial en valores FORMACIONGERENCIAL.indb 85 2/5/08 14:03:45 Tabla 9 Momentos clave en la evolución de la administración y tipo de gerente. Periodo Características Tipo de gerente El despertar de la administración ■ El trabajo a domicilio queda relegado a un segundo plano y la producción industrial se concentra en grandes empresas. ■ Los pequeños negocios comerciales se expanden, aumentando en tamaño y complejidad de operaciones y relaciones con su contexto interno y externo. ■ El artesano y su pequeño taller desaparecen para ceder lugar al obrero y al empresario o capitalista. ■ Se intensifican dentro de la empresa la división del trabajo y la especialización. ■ El rol del gerente consiste en dirigir, coordinar y vigilar los diferentes trabajos. Delega funciones como la supervisión. ■ La función máxima del gerente es el control financiero. ■ Algunos valores gerenciales son autocontrol, autodisciplina, derecho al ahorro y a enriquecerse mediante el trabajo duro. El gerente se caracterizaba por ser una persona con la capacidad de dirigir y de influir en los empleados, de manera que hicieran su trabajo permitiendo obtener resultados altamente productivos. El gerente tenía a cargo toda la organización sin acudir a la delegación de responsabilidades. Asimismo, manejaba información interna mas no externa, pues el contexto estático no afectaba de manera directa su organización. El directivo, para desarrollar sus actividades, no requería una formación humana que le permitiera reflejar comportamientos adecuados frente a sus empleados, pero si necesitaba una educación centrada en la capacidad de dirigir y ejecutar tareas productivas. Primeros autores sobre administración ■ Carlos Esta etapa el gerente en no descuidaba sus labores productivas, reconocía el impacto que tenía el brindar buenas condiciones de trabajo en cuanto a espacios, seguridad y condiciones físicas para que la ejecución de las tareas fuera efectiva. Centraba su atención en controlar y administrar recursos, como mecanismo para generar rentabilidad, y sus esfuerzos se limitaban a la acumulación de capital para crecer como empresa, pero no con objetivos que beneficiaran a la sociedad. Se veían algunos tímidos esfuerzos de filantropía, pero estos ocurrían más como actividades aisladas que como una tendencia general de la administración de la época (p.e., Sir Titus Salt, Saltaire, en Inglaterra). 86 Marx y Federico Engels atacan la concepción economicista acerca de la empresa dando una dura lucha por una concepción más humana. ■ Ante la poca efectividad mostrada por los comités en la administración de las empresas, surge una fuerte defensa y aplicación del principio de unidad de mando. ■ Carl von Clausewitz planteaba la toma de decisiones basándose en probabilidades. ■ Se reconoce la trascendencia que para una adecuada administración tiene un buen conocimiento de todos los aspectos relacionados con la gestión humana. ■ Marx, Engels y sus seguidores inician una lucha para mejorar las deterioradas condiciones laborales y de bienestar de los trabajadores. FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 86 2/5/08 14:03:45 Administración científica ■ Henry Poor recomienda la aplicación de principios que llamó administrativos: organización, comunicación e información. ■ Daniel C. Macallum defiende la aplicación de reglas como medio para lograr un adecuado control administrativo y de operaciones, y la idea que quienes estaban a cargo de operaciones específicas eran responsables de sus logros o fracasos. ■ Se difunde la ética kantiana, en la que se defiende la concepción del ser humano como fin y no solo como medio. Esta concepción llevó a la reevaluación de muchas teorías de la administración y a la propuesta de unas nuevas con connotaciones ético-humanísticas. ■ Las variables del contexto obligaron a quienes administraban no solo a estar informados, sino también a responder a las exigencias que el medio imponía. El directivo requería una formación no sólo técnica, sino también humanista, que le permitiera vivenciar el principio kantiano del ser humano no sólo como medio, sino también como fin. Aun así, se seguía aceptando que el objetivo último de la gestión del gerente era buscar estrategias que apuntaran a la rentabilidad financiera por medio de incentivos económicos a los empleados. Los cambios dados en el entorno exigían un gerente con mente abierta al manejo de información externa, que le facilitara la toma de decisiones acertadas para responder a las nuevas condiciones. Administración moderna ■ Reaparece Demanda un nuevo perfil de gerente muy diferente al que se necesitaba en épocas anteriores. El directivo moderno busca “lograr mayores niveles de competitividad, realizar planificación estratégica y empezar a valerse de herramientas avanzadas” (Morera, 2004: 1). Por tanto, debe ser una persona abierta al cambio, con visión estratégica de su negocio que le permita ubicarse y planear en diferentes escenarios. También debe tener capacidad para establecer y desarrollar relaciones que le faciliten generar oportunidades de negocio. Además, el directivo debe ser sensible a los problemas que aquejan a la sociedad y contribuir a la solución de los mismos. Debe tener una excelente formación del ser, enfocada a la práctica de valores dentro y fuera de la empresa. El gerente actual es un “líder que escucha y se preocupa por los demás… un directivo más bondadoso, un compañero de trabajo más honesto, un verdadero socio” (Blanchard y O´Connor, 2006: 140). la ética como un estilo de vida y de gerencia. ■ El área de gestión humana toma mayor importancia desempeñando un nuevo papel: gestionar el conocimiento como fuente de ventajas competitivas. ■ Las empresas se desenvuelven en un entorno cambiante donde el gerente se ve obligado a tomar decisiones para responder con eficiencia a los cambios demandados por el contexto. ■ Las organizaciones dedican sus esfuerzos a ser productivas y se enfocan en la competitividad sistémica que incluye la contribución al desarrollo social. ■ Debido a la cantidad de empresas oferentes de un mismo bien o servicio, los consumidores han dejado de ser actores pasivos en la adquisición de los mismos y se han convertido en clientes activos que exigen mayor atención y, por tanto, más dedicación de la empresa en planear y ejecutar estrategias para cumplir sus expectativas. 87 Fuente: Mejía, 2003. 4 | Formación gerencial en valores FORMACIONGERENCIAL.indb 87 2/5/08 14:03:46 Modelos pedagógicos Los diversos modelos pedagógicos han proporcionado fines, contenidos, métodos y técnicas para cumplir la tarea educacional y formativa en diferentes contextos y para determinadas necesidades. Por tanto, es pertinente realizar una breve revisión de ellos para identificar el énfasis que cada uno pone en la formación humana y, así, ofrecer un marco de referencia para la formación de gerentes, como se muestra en la tabla 10. Tabla 10 Modelos pedagógicos. Modelos Rol del maestro Método Objetivo Tradicional Autoritario Academicista Verbalista Imitación del buen ejemplo Formación del carácter Trasmisionismo conductista Intermediario Ejecutor Fijación y control de los objetivos (instruccionales) formulados con precisión y reforzados minuciosamente. Moldeamiento de la conducta técnicoproductiva. Romanticismo Auxiliar Suprimir los obstáculos e interferencias que inhiban la libre expresión. Máxima autenticidad, espontaneidad y libertad individual. Desarrollismo Facilitador Estimulador de experiencias Creación de ambiente y experiencias de afianzamiento según cada etapa del aprehensiente. Acceso al nivel superior de desarrollo intelectual según las condiciones biosociales de cada uno. Afianzamiento y desarrollo de estructuras mentales. Socialista Educador en la formación integral Agente activo para dar a conocer la realidad social Énfasis en el trabajo productivo. La estrategia didáctica es multivariada, depende del método de la ciencia y del nivel de desarrollo y diferencias individuales del aprehensiente. Desarrollo máximo y multifacético de las capacidades e intereses del individuo. 88 Fuente: Flórez, 1994: 167-172. En la tabla 10 se observan los modelos pedagógicos contemporáneos y algunas de sus características. Se puede afirmar que cada uno de ellos tiene aplicabilidad dentro de una situación específica, para solucionar determinadas problemáticas. En nuestro caso, consideramos que el Desarrollismo Pegadógico (DP) es el modelo que más se adecua a las necesidades de formación en CEG, pues se diferencia de FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 88 2/5/08 14:03:46 los demás en el énfasis que pone en la construcción interna del ser humano, llevándolo al máximo nivel de desarrollo intelectual y personal, incluyendo la esencia ética, espiritual y emocional. La aplicación del desarrollismo pedagógico se materializa en dos tendencias: el constructivismo pedagógico y la enseñanza por procesos. Cada una de ellas presenta sus propias características y formas de poner en práctica la tarea formativa. A continuación se puntualizará en el constructivismo pedagógico, puesto que hemos detectado que tiene relación directa con la formación axiológica del ser humano. Constructivismo pedagógico El constructivismo pedagógico plantea que el verdadero aprendizaje contribuye al desarrollo integral de la persona, logrando en cada quien modificar su estructura mental y alcanzar así un mayor nivel de diversidad, complejidad e integración. Más allá de los conceptos y conocimientos, pretende proporcionar una formación humanizante para facilitar la convivencia social (Flórez, 1994). Según este último autor (238) la tendencia constructivista posee cuatro características esenciales: ■ Reconoce las ideas, los conceptos y los conocimientos que el participante tiene sobre el tema a tratar. ■ Considera el cambio conceptual que se pueda derivar del nuevo aprendizaje. ■ Pone a prueba el nuevo concepto aprendido mediante la confrontación de ideas afines al tema de enseñanza. ■ Pone en práctica en situaciones concretas los nuevos conceptos asimilados. 89 En síntesis, el constructivismo permite que el sujeto participe de la experiencia formativa, de modo que se enriquezca y enriquezca a otros durante el proceso de aprendizaje. De igual manera, permite la instrospección del conocimiento y brinda un impacto tal que la vivencia educacional se convierte en un fuerte estímulo formador de hábitos. A continuación se enuncian las razones de por qué se considera el DP, y en este el constructivismo pedagógico, el modelo más congruente con el CEG: ■ El rol desempeñado por el facilitador en el DP tiende a estimular al participante para que experimente y aprenda a partir de los resultados alcanzados, lo cual hace que el proceso con directivos sea más enriquecedor y motivante, teniendo presente que son líderes a quienes no les agrada sentirse manipulados, sino que se les estimule a vivenciar y compartir situaciones prácticas y reales. ■ Se debe reconocer que los programas de formación están orientados a seres humanos; en este caso ejecutivos. Estos, a través de su quehacer diario, marcan la pauta dentro de la organización con comportamientos aprendidos por las personas que los rodean, pues buscan sentir que sus actitudes y su forma 4 | Formación gerencial en valores FORMACIONGERENCIAL.indb 89 2/5/08 14:03:47 de pensar están cada vez más cerca del ideal directivo. El DP se focaliza en el desarrollo continuo del individuo, haciendo énfasis en lo axiológico. ■ El DP permite trabajar sobre lo ya asimilado y aprender a partir de la experiencia, buscando alcanzar altos niveles de desarrollo personal, ya que los programas de formación están dirigidos a directivos, personas que previamente han adquirido ciertos hábitos. En este sentido, Flórez afirma (1982: 62): “La meta educacional es, pues, el avance individual a formas superiores de pensamiento, a nivel de desarrollo superior”. ■ Todo acto humano es cuestionable, más aún en la sociedad actual. Por ello es pertinente demostrar a los directivos, por medio de situaciones reales, las consecuencias de sus actos, ya que las experiencias pueden ser enriquecedoras en el momento de realizar una prospección de su comportamiento ético. ■ Cuando se ha adquirido un mal hábito, a pesar de reconocer el error, es factible que el participante, en este caso el gerente, pueda repetirlo en el proceso. El DP brinda la posibilidad al participante de equivocarse y de aprender de sus errores para hacerlos conscientes y corregirlos. 90 Es oportuno justificar que no se ha elegido el modelo pedagógico socialista, ya que su objetivo se centra en desarrollar capacidades para mejorar el trabajo productivo, mientras que el DP se enfoca en el afianzamiento y desarrollo de estructuras mentales de los seres humanos, incluyendo los valores y los hábitos que los directivos han adquirido. Una vez escogido el DP como modelo pedagógico a seguir, se tuvieron en cuenta las bases teóricas propuestas en la investigación y se pasó a la fase creativa, la cual consistió en proponer talleres que brinden un acercamiento vivencial a la ética a partir de actividades que permitan una introspección al oficio de la gerencia desde los valores éticos. Esta constituye la segunda parte del presente libro, la cual invitamos a leer y a poner en práctica. Conclusiones Siendo el objetivo de la ética crear un mundo donde se pueda vivir bien, y tomando en cuenta lo desarrollado en el capítulo, los programas que se propondrán estarán enfocados a la formación de gerentes íntegros con cualidades y valores necesarios para dirigir con eficiencia una organización, alcanzando óptimos resultados mediante acciones alineadas con los valores y principios organizacionales. El modelo desarrollista y su tendencia constructivista agrupan elementos valiosos y aplicables al diseño de los programas de formación gerencial en valores, ya que el modelo se centra en generar un crecimiento integral del ser para que se refleje en la vivencia de situaciones reales. Como se mencionó, cada contexto determina necesidades específicas de educación. El mundo empresarial actual requiere contar con directivos formados para generar rentabilidad, pero también FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 90 2/5/08 14:03:47 para construir sociedad. De allí la importancia de desarrollar competencias éticas en los gerentes para que actúen bajo principios éticos. En el desarrollo de competencias para el comportamiento ético gerencial evidenciamos el principal artífice de la formación, puesto que aporta al proceso y a la vida profesional la peculiaridad de sus prácticas, su sensibilidad y su fuerza renovadora propia del mundo laboral donde se está. Los talleres de la segunda parte de este libro aportan, junto con la calidad y madurez humana, herramientas basadas en la formación disciplinaria o profesional y en la experiencia. Por tanto, llevan a los gerentes a buscar mayor excelencia personal, académica y profesional, abriéndose al avance epistemológico del saber gerencial. 91 4 | Formación gerencial en valores FORMACIONGERENCIAL.indb 91 2/5/08 14:03:47 FORMACIONGERENCIAL.indb 92 2/5/08 14:03:47 SEGUNDA PARTE Prácticas [93] FORMACIONGERENCIAL.indb 93 2/5/08 14:03:47 FORMACIONGERENCIAL.indb 94 2/5/08 14:03:47 CAPÍTULO 5 Introducción a la práctica de los valores En los talleres de formación es necesario aproximarse primero a lo que signifi- can los valores y su importancia en el quehacer gerencial. Por consiguiente, proponemos un taller introductorio que, además, sensibilice a los participantes y dé cuenta del papel que desempeñan los valores éticos en la vida de la organización y en la vida misma en general. El taller sirve para mostrar de manera teórica y práctica las estrategias pedagógicas que se utilizarán en los ocho talleres sobre valores y los compromisos que puede adquirir el grupo en formación con el fin de lograr una experiencia significativa tanto desde el punto de vista cognitivo como desde el afectivo. Como se mencionó en el capítulo cuatro, utilizaremos el desarrollismo pedagógico como modelo para los talleres de formación gerencial en valores. Nuestro fin es brindar un acercamiento vivencial a la ética mediante actividades que permitan una introspección al oficio de la gerencia desde el núcleo del comportamiento ético: los valores. La metodología empleada en los talleres se basa en el aprendizaje activo, que forma parte de la construcción colectiva y dinámica de los participantes. Esta metodología tiene como consigna principal el trabajo en equipo, ya que la disposición física y mental de los involucrados convierte cada tarea en un reto, una responsabilidad y una enseñanza a la vez. En este punto, es necesario mencionar que los talleres se diseñaron pensando en un grupo de entre 20 y 25 participantes, con una duración aproximada de 4 horas para cada taller. Tamaños menores o mayores requerirán adaptaciones. [95] FORMACIONGERENCIAL.indb 95 2/5/08 14:03:47 En la elección de la metodología lúdica y vivencial tuvimos en cuenta que los valores se fundamentan en las experiencias histórico-culturales de cada ser humano, que cobran sentido en las personas y los grupos sociales. Por tanto, todo lo relacionado con la práctica directa se comprende e interioriza con más facilidad, dejando que los sentidos expresen el poder de aprender y se incorporen los aprendizajes a la vida diaria, en este caso al contexto empresarial. Este capítulo se constituye en el taller introductorio y está organizado de la siguiente manera: ■ Finalidad ■ Presentación del taller y sus facilitadores ■ Presentación de los participantes y compromiso con el programa de formación en conjunto ■ Presentación conceptual de los valores en general ■ Actividad de sensibilización ■ Actividad central ■ Desenlace ■ Otras actividades recomendadas Finalidad 96 Propiciar un acercamiento desde lo lúdico y lo vivencial a los ocho valores objeto del programa de formación: amor, cooperación, honestidad, responsabilidad, respeto, tolerancia, justicia y equidad. En este sentido, los participantes tendrán la posibilidad de conceptuar, diferenciar y aplicar los valores a la esfera laboral. Con este Taller introductorio, se pretende presentar la metodología seleccionada para que los participantes comprendan su utilidad y se involucren con ella para lograr un compromiso con el desarrollo de las actividades propuestas y con el grupo de formación. Esto redundará en la conformación de un ambiente de solidaridad y compañerismo que facilita el aprendizaje significativo en cada uno de los participantes. Presentación del taller y sus facilitadores Duración: 30 minutos. Desarrollo: presentación de los facilitadores, de la finalidad del programa completo, del taller específico y justificación de la metodología. Presentación de los participantes y compromiso: La telaraña ■ Duración: 30 minutos. Descripción: actividad de reconocimiento e introducción del contrato de valor. ■ Recursos: un rollo de lana de aproximadamente 80 metros y una persona que oficiará de relatora. ■ FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 96 2/5/08 14:03:48 ■ Metodología – Los participantes se formarán en un círculo tan grande como puedan y tendrán cinco minutos para el reconocimiento visual de todos los compañeros. – El facilitador estará también en el círculo con el rollo de lana en la mano. Dará la siguiente instrucción: “Observen este rollo de lana, todos debemos tener un pedazo de ella. Para eso, empezaré dicendo mi nombre, mis expectativas y mis compromisos con el grupo. Mientras tanto, lanzo el rollo de lana a otro compañero y me quedo con la punta, el compañero que recibe la lana debe lanzarla a otro compañero, quedarse con un pedazo de ella y decir su nombre, las expectativas y los compromisos con el grupo, y así sucesivamente hasta que todos hayan recibido la lana y se haya formado una telaraña”. – Finalmente, el grupo tratará de desenredar la telaraña sin que nadie suelte su pedazo. – La persona relatora tomará nota de los compromisos de cada participante, para establecer el contrato de valor grupal que regirá en el transcurso de todas las actividades. – El contrato de valor se pasará en limpio y, en la siguiente sesión, se le entregará a cada participante y se discutirá con el grupo. Apropiación conceptual de los valores éticos Duración: 30 minutos. Recursos: video beam o proyector de acetatos, diapositivas según diseño del facilitador, una copia del contrato de valor para cada participante. Desarrollo: el facilitador hará una presentación teórica de los valores. Puede auxiliarse de los contenidos del Capítulo Tres del presente libro y de material bibliográfico adicional. Culminará con la presentación del contrato de valor construido entre todos los participantes en la actividad precedente. Este contrato le permitirá explicar los conceptos expuestos, dar vida a los valores y generar la discusión entre el grupo. 97 Actividad de sensibilización a los valores éticos: El catador de valores ■ Duración: 30 minutos. Recursos – Trozos de frutas como banano, fresa, piña, mango, etc. – Bebidas como gaseosa, vino tinto, vino blanco, agua, malteada, etc. – Esencias como citronela, pino, lavanda, sándalo, jazmín, madera. – Vendas para los ojos y música clásica suave. ■ Metodología – Los participantes formarán una fila y se pondrán una venda en los ojos. – El facilitador se ubicará presidiendo la fila con todas las frutas, bebidas y esencias sobre una mesa. ■ 5 | Introducción a la práctica de los valores FORMACIONGERENCIAL.indb 97 2/5/08 14:03:48 – A cada uno de los participantes se le dará a saborear o a oler una de las frutas, bebidas o esencias que el facilitador elija aleatoriamente. – El participante que haya “catado” el sabor o el olor correspondiente se quitará la venda y se dirigirá a su respectivo asiento. – El participante escribirá a qué valor se le asemeja lo probado y hará una descripción detallada de la razón por la cual seleccionó dicho valor. – Se hará lectura de “El catador de valores” (ver tabla 11). Tabla 11 Lectura El catador de valores. El catador de valores De ahí que desde hace algún tiempo no se me alcance otro método más fecundo para transmitir valores éticos que el de iniciar a niños y adultos en los secretos de un largo proceso de degustación. Se aprende a apreciar los buenos valores degustándolos, igual que se aprende a valorar los buenos vinos catándolos. Ayudan en un primer momento –qué duda cabe– esas tablas que el comprador encuentra en las bodegas, e incluso en los trenes, donde se indica al interesado qué añadas conviene pedir de cada tipo de vino para dar con el vino excelente, o al menos con el que ofrece una aceptable relación entre la calidad y el precio. De suerte que quien sólo desea pasar por entendido se aprende de memoria las consabidas tarjetitas y anda por el mundo deslumbrando a los inexpertos al pedir la cosecha del 95 o del 96 del vino correspondiente. Mueve la copa al entregársela el camarero, huele el contenido, prueba un mínimo, chasquea la lengua, mueve la cabeza en sentido afirmativo, y queda la concurrencia admirada ante su saber beber. 98 Que a lo mejor no es tanto y, si el encargado le da gato por liebre, ni siquiera lo percibe, porque conoce de memoria la tablita de las añadas, pero nunca aprendió a valorar por sí mismo el calibre del vino, nunca se inició en el proceso personal e intransferible de degustación. Ocurre con los valores éticos, con la libertad, la igualdad, la solidaridad, la justicia, la integridad o la honradez, como con el vino. Que cualquiera puede saberse la tablita de memoria, a fuerza de oírla recitar hasta el aburrimiento a maestros, políticos, defensores verbales de los derechos humanos, execradores, igualmente verbales, de las insuficiencias del pensamiento único. En estos nuestros países democráticos no saberse de carrerilla los buenos valores es casi imposible, y esto es lo que permite a unos y otros chasquear con deleite la lengua al probar de ellos un mínimo tan mínimo que sólo es verbal, y mover después la cabeza afirmativamente asegurando que no son sólo buenos, sino óptimos, que esos son los que deberían incorporarse urbi et orbi. En estas, regresa Pinochet a Chile gracias a un evidente pacto situado a mil leguas de los mejores valores, Mozambique cuenta solo con cinco helicópteros y la “solidaridad” universal no estaba preparada, manejan los partidos políticos los asesinatos del País Vasco desde el comercio de los votos, y así un día y otro día la urgente realidad nos sorprende en mantillas axiológicas, nos coge ayunos de valores. Sabiendo de memoria la tarjetita de las añadas, eso sí, pero sin haber iniciado personalmente el proceso de degustación. Nadie puede paladear por otro la superioridad de la libertad frente al servilismo y el vasallaje. Nadie puede degustar por otro el sabor de la justicia. Nadie puede calibrar por otro la fuerza felicitante de la solidaridad. La cata de la integridad, del respeto y de la honradez es personal e intransferible, en su degustación no hay posibilidad de nombrar representantes, menos aún de nombrar comisiones. Cuestan caros los buenos vinos, eso es cierto. Cuestan caros los buenos valores, también lo es, porque ninguno de ellos se encarna sin un largo esfuerzo, personal y compartido. Pero lo que vale, cuesta y, a diferencia de los vinos buenos, los buenos valores están al alcance de todas las fortunas vitales, sin excepción. Cualquier ser humano puede ser un excelente catador de valores y sólo cada uno de ellos puede serlo. Fuente: Cortina (2002: 6-7). FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 98 2/5/08 14:03:48 – Se dará lectura a lo que cada participante escribió y se fomentará una discusión grupal en torno a la experiencia vivida y su relación con “El catador de valores”. Algunas preguntas que podrían orientar la discusión son: ¿somos los seres humanos libres de elegir nuestros valores? ¿Por qué es importante la práctica de los valores? ¿Tienen los valores una connotación individual o social? ¿Cómo podrían catarse los valores en la empresa? Actividad central: Al encuentro de los valores gerenciales ■ Duración: 60 minutos. ■ Recursos – Cinta adhesiva. – 48 tarjetas de 15 cm x 15 cm, numeradas del 1 al 48, distribuidas de la siguiente manera: 2 tarjetas con el nombre de cada valor, 2 tarjetas con comentarios o definiciones alusivas al valor, 2 tarjetas con pistas basadas en situaciones empresariales que describen cada valor (un ejemplo de como podrían ser las tarjetas se muestra en la tabla 12). Tabla 12 Ejemplos de tarjetas de “Al encuentro de valores gerenciales”. Valor Definición o descripción Pistas AMOR Afecto y cariño hacia alguien o algo. Sentido de pertenencia de directivos y empleados hacia la empresa. AMOR Es una emoción que nos lleva a sentir calor humano y expresarlo. Se demuestra mediante la dedicación dada a los proyectos y actividades que se lleven a cabo. COOPERACIÓN Consiste en un sentimiento de comunidad, de afecto hacia el necesitado, de obligaciones compartidas, de necesidades comunes. El gerente llamó a todo el grupo y les solicitó su apoyo, ya que venía de un ambiente diferente y necesitaba de sus experiencias para aprender los pormenores del negocio. COOPERACIÓN Es la aceptación de un vínculo con otras personas que se encuentran en situación de necesidad, lo cual nos lleva a ayudarlas a salir de dicha situación. Les pedí que me llamaran si tenían algún otro problema y hasta les di el número de mi celular, en caso de una emergencia. HONESTIDAD Hábito de decir la verdad y obrar de manera recta y clara. El gerente de esta compañía no acepta la corrupción. HONESTIDAD Significa que existe coherencia entre lo que se piensa, lo que se dice y lo que se hace. El gerente de la empresa negocia de forma transparente con los proveedores. 99 5 | Introducción a la práctica de los valores FORMACIONGERENCIAL.indb 99 2/5/08 14:03:49 RESPONSABILIDAD Significa, en primer lugar, prever las consecuencias de nuestros actos. El gerente expresó: “aquí me pusieron para hacer algo y yo voy a hacerlo. Porque poseo el conocimiento y la capacidad que se requieren para ello.” RESPONSABILIDAD Significa, en segundo lugar, asumir las consecuentacias de nuestros comportamientos, con valentía, serenidad y prudencia. Los directivos deben tener conocimiento de cuáles son los factores de riesgo y asumir el compromiso de ofrecer las medidas preventivas a los empleados. RESPETO Se refiere a aquellos comportamientos en que prima el reconocimiento de la dignidad humana de cada uno de los empleados. Los gerentes evitan en todo momento y circunstancia la violencia de palabra y obra con sus empleados. RESPETO Se refiere al reconocimiento constante del valor de cada ser vivo y de los derechos asociados a cada uno. Los gerentes de la empresa tratan a sus empleados como colaboradores, no como seres inferiores. TOLERANCIA Significa reconocer a las demás personas como pares y aceptarlas como seres únicos, dignos e inimitables. Esta empresa está conformada por personas que poseen características muy diferentes en todo nivel, lo cual puede generar enfrentamientos si no se ha fomentado una cultura donde predomine este valor. TOLERANCIA Significa comprender y aceptar, así no se compartan, las diferencias de pensamiento y la diversidad étnica, ideológica y cultural. El empleado estaba muy ofuscado por los resultados que obtuvo con su proyecto. Sin embargo, comprendí que era su manera de reaccionar frente a esta situación. JUSTICIA Significa actuar con base en la ley, la Le dimos la oportunidad a ese lógica y la imparcialidad, con el fin empleado, teniendo en cuenta que ha de dar la razón a quien lo merezca. demostrado cualificación en la labor asignada. JUSTICIA Consiste en dar a cada cual lo que le Debe tomar la opción más corresponde, desde un punto de vista equilibrada y conveniente, tanto racional y legal. para la organización como para los empleados, logrando un bienestar general. EQUIDAD Significa el tratamiento imparcial a los demás, el respeto por la igualdad de oportunidades y, en general, la no discriminación por ningún tipo de condición. El gerente debe destinar recursos y encaminar sus acciones a la generación de beneficios que respondan a las expectativas de cada uno, logrando un equilibrio general y evitando de esta manera favorecer a alguien en especial. EQUIDAD Significa administrar justicia de forma que ninguna de las partes involucradas salga mejorada en perjuicio de la otra, sin que medien razones de peso. El gerente no discrimina a sus empleados por edad, raza, sexo, estado civil, condición física, conocimientos, religión o nacionalidad. 100 Fuente: Elaboración propia. FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 100 2/5/08 14:03:49 ■ Metodología – Las tarjetas se ubican aleatoriamente en un tablero o paredón con el número visible. También se puede realizar la ubicación en computador y proyectarlo con la ayuda del video beam. – Los participantes se ubican en subgrupos de máximo 5 personas. – La actividad se basa en el juego “Concéntrese”, que consiste en encontrar la definición o la situación hipotética empresarial de cada valor. Cada grupo deberá memorizar las tarjetas de manera que puedan hacer la mayor cantidad de parejas. El juego termina cuando todos los valores tengan su respectiva definición o situación hipotética. – El facilitador recogerá las tarjetas que queden en el tablero y dará lectura a cada una de ellas, preguntando al azar a qué valor corresponde. Cada vez que una persona responda acertadamente, se le entregará dicha tarjeta al grupo del cual forma parte. Desenlace ■ ■ Duración: 30 minutos. Preguntas orientadoras – ¿En qué situaciones de la vida empresarial se evidencian estos valores? – ¿Cómo debería ser una gerencia exitosa, incorporando estos valores? – ¿Son los valores una cualidad de la organización o del talento humano que lo conforma? – ¿En qué situaciones de la vida empresarial se observa la ausencia de estos valores? – ¿Qué otros valores empresariales podrían incorporarse en la vida diaria? – ¿Quisieran compartir con el grupo una experiencia en que hayan estado involucrados uno o más valores de los vistos en el juego? – ¿Qué conclusiones podríamos obtener sobre la importancia de la práctica de los valores morales en la gerencia? ¿En la empresa? 101 Otras actividades recomendadas ■ La Bolsa de Valores (Anexo 1) ■ La Torre de Babel (Anexo 2) ■ Nuestra filosofía (Anexo 3) 5 | Introducción a la práctica de los valores FORMACIONGERENCIAL.indb 101 2/5/08 14:03:49 FORMACIONGERENCIAL.indb 102 2/5/08 14:03:49 CAPÍTULO 6 Responsabilidad La relación ética-gerencia se construye desde una reflexión sobre las acciones gerenciales que tienen consecuencias sobre las personas a su cargo y sobre el entorno. Esta reflexión permite conformar una mentalidad y unas actitudes responsables y creativas, como se argumentó en el capítulo dos. Por tanto, sobre la base de esta relación, la ética es protagonista en la formación integral del gerente. Este libro tiene un enfoque de responsabilidad, el cual hace hincapié en que el gerente debe responder a principios democráticos participativos, colectivos, públicos y académicos, teniendo en cuenta el deber y el derecho de participar, proponer y auditar el proceso profesional gerencial. El gerente tiene el compromiso de crear y trasmitir conocimientos que respondan a las necesidades sociales nacionales, regionales y locales de nuestras comunidades, de auspiciar y facilitar los recursos y, principalmente, de crear, gestionar y ejecutar proyectos de desarrollo. En este sentido, podemos afirmar que la responsabilidad gerencial se refleja en los comportamientos que exhiben los gerentes para cumplir con sus deberes laborales y personales, tomando conciencia previa, tanto individual como social, de las consecuencias de sus acciones, a la vez que las asumen con serenidad y prudencia. La responsabilidad gerencial va íntimamente ligada a la honestidad, pues ambas reflejan el compromiso consigo mismo y con los demás de buscar permanentemente maneras de estar bien en sociedad. Este valor tiene su máxima expresión en la responsabilidad social organizacional, entendida como la capacidad de la empresa para responder a las expectativas [103] FORMACIONGERENCIAL.indb 103 2/5/08 14:03:49 104 generadas en los diversos grupos de interés (stakeholders): los empleados, sus familias, los accionistas, los consumidores, los clientes, los proveedores, la competencia, el gobierno, los gremios, las universidades, la comunidad circundante y la sociedad en general. Como se explicó en el capítulo uno, ya ha quedado atrás la idea propuesta por el Premio Nobel de Economía Milton Friedman (1970) según la cual la única responsabilidad social de la empresa era generar utilidades. Cada vez tiene mayor aceptación la ley de hierro de la responsabilidad social, planteada por Davis y Blomstrom (1966: 174-175), que dice: “a largo plazo, aquellos que no utilicen el poder de tal forma que la sociedad los consideren responsables, tenderán a perderlo”. Actualmente cada vez más personas reconocen que las organizaciones deben cumplir el contrato social que firmaron con la sociedad, mediante el cual esta les da el permiso de existir y generar rentabilidad a cambio de recibir un producto de beneficio, calidad y precio razonable y, a la vez, ser beneficiarias de las actividades de las organizaciones, en relación con el cuidado del medio ambiente, servicios a la comunidad, programas de voluntariado y otras iniciativas que construyan capital social. Los gerentes deben tomar en cuenta que, frente a sus organizaciones, tienen cuatro tipos de responsabilidades: individual, financiera, social y ambiental. El cumplimiento de todas ellas da cuenta de su idoneidad, compromiso e integralidad. Por esto hemos decidido poner la responsabilidad como objeto de estudio del segundo taller. El presente capítulo está conformado así: ■ Finalidad ■ Presentación ■ Actividad para romper el hielo ■ Apropiación conceptual de la responsabilidad ■ Actividad central ■ Desenlace ■ Otras actividades recomendadas Finalidad Conceptuar sobre el significado de la responsabilidad y su importancia individual y social. Invitar a los participantes a reflexionar sobre el compromiso propio y colectivo frente a determinado proyecto, y sensibilizar sobre la responsabilidad de prever y asumir las consecuencias futuras de los emprendimientos. Presentación ■ ■ Duración: 30 minutos. Desarrollo: presentación de los facilitadores, de los objetivos del taller sobre la responsabilidad y presentación general del contenido del taller. Si los par- FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 104 2/5/08 14:03:50 ticipantes aún no tienen un buen conocimiento de sus compañeros de grupo, es recomendable llevar a cabo una actividad de interacción e integración. Actividad para romper el hielo: La empresa de mis sueños ■ Duración: 30 minutos. Recursos: un salón amplio, un relator. ■ Metodología – La persona seleccionada como relator tomará nota de las cualidades que mencione cada uno de los participantes. – Los participantes se ubicarán en círculo y la persona que inicie la actividad deberá decir: “Mi responsabilidad para hacer la empresa de mis sueños es ser…”, mencionando una cualidad personal o un valor empresarial luego de esta frase. – El segundo participante dirá: “Mi responsabilidad para hacer la empresa de mis sueños es ser…”, nombrando la cualidad que dijo el primero y luego la suya. – El tercer participante dirá: “Mi responsabilidad para hacer la empresa de mis sueños es ser…”, mencionando la cualidad que dijeron el primero, el segundo y luego la suya. Así se continúa hasta que todos los asistentes hayan participado. – El relator dará lectura a las cualidades o valores expresados por todos los participantes. – Posteriormente, se hará una reflexión acerca de lo que es la responsabilidad y el compromiso de todos para construir las empresas de nuestros sueños. ■ 105 Apropiación conceptual de la responsabilidad ■ Duración: 30 minutos. ■ Recursos: video beam o proyector de acetatos, diapositivas según diseño del facilitador. ■ Desarrollo: el facilitador hará una presentación teórica de la responsabilidad. Puede auxiliarse del material presentado en la tabla 13 y de bibliografía adicional. 6 | Responsabilidad FORMACIONGERENCIAL.indb 105 2/5/08 14:03:50 Tabla 13 Apreciaciones conceptuales sobre la responsabilidad. Responsabilidad Todo acto realizado por el ser humano supone unas consecuencias, donde la responsabilidad implica tener conciencia previa de las mismas, al igual que asumirlas con seriedad y prudencia. Según la Asociación Brahma Kumaris (1995: 36) “la responsabilidad moral es aceptar lo que se solicite, honrar el papel que se nos ha confiado y ejecutarlo conscientemente, poniendo lo mejor de cada uno”. En todas las tareas o acciones está inmerso el sentido de la responsabilidad, lo que da lugar a la necesidad de formar seres socialmente responsables que contribuyan al desarrollo de la comunidad. Para Camps (1996: 76), la responsabilidad y la autonomía están ligadas, considerando esta última como “la capacidad de escoger el principio adecuado a cada caso y procurar darle la interpretación también más justa”. Esto significa que, contando con esta capacidad, el ser humano debe ser consciente de todos sus actos y estar dispuesto a aceptar y afrontar las consecuencias de los mismos. El ser humano es un ser social por naturaleza y, en consecuencia, para lograr sus objetivos se requiere desarrollar la responsabilidad personal, lo cual implica compartir, participar, comprometerse y cooperar. En este sentido, Camps (1996) reconoce la existencia de dos dimensiones de la responsabilidad, a saber: la responsabilidad pública o social, relacionada con situaciones colectivas y; la responsabilidad privada o individual, relacionada con los actos que son propios de cada persona. Es menester que el gerente cultive ambas dimensiones. La responsabilidad en la empresa 106 El directivo de una organización debe trascender su responsabilidad personal hacia una responsabilidad social, donde combine la cooperación, el compromiso, la justicia, la humanidad y el respeto por los derechos de todos los seres humanos (Asociación Brahma Kumaris, 1995). Tanto la responsabilidad privada como la responsabilidad social están íntimamente ligadas en la labor gerencial. La primera se refiere al correcto desempeño de sus funciones y al cumplimiento de los objetivos organizacionales, mientras que la segunda debe enfocarse a los diferentes públicos tales como empleados, accionistas, proveedores y comunidad local, entre otros. El gerente, debe destinar recursos y encaminar sus acciones a la generación de beneficios que respondan a las expectativas de cada uno, logrando un equilibrio general y evitando favorecer, solamente, a alguien en particular. Al interior de las organizaciones pueden presentarse accidentes de trabajo, por lo que los directivos deben tener conocimiento de cuáles son los factores de riesgo y asumir la responsabilidad de comunicar y ofrecer las medidas preventivas a los empleados, con el fin de no “incurrir en imprudencia por omisión” (Escolá y Murillo, 2000: 114). ¿Qué significa ser un gerente responsable? Los gerentes responsables dan un buen uso a los recursos empresariales para retribuir a los inversionistas. Sus responsabilidades no se limitan a la organización, también tienen presente el compromiso que han adquirido con la comunidad donde operan. Tienen en cuenta que, al administrar los bienes públicos, la fidelidad la deben a una sociedad y, en caso de ser bienes privados, sus logros deben ser reportados a una organización. Ellos nunca olvidan que su administración está fiscalizada por los accionistas, inversionistas y grupos de interés (Escolá y Murillo, 2000). Los gerentes responsables tienen presente el bienestar de los empleados y, esto lo demuestran ofreciendo espacios para campañas de salud, capacitación, entrenamiento y desarrollo. Hacen una revisión exhaustiva de los posibles cambios que se pueden presentar en la industria donde opera la compañía, para responder eficaz y eficientemente a las novedades del mercado. Apreciación final sobre la responsabilidad De la responsabilidad se desprende el compromiso que se ha adquirido, ya sea con otra persona o con uno mismo, demostrado a través de las respuestas y la madurez con que se afrontan los retos y las consecuencias que trae una decisión. La responsabilidad en una organización no sólo es papel de los directivos, también debe existir consciencia por parte de los empleados, consciencia que debe ser trabajada con ejemplo y dedicación. Fuente: elaboración propia. FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 106 2/5/08 14:03:50 Actividad central: La empresa de libretas ■ Duración: 90 minutos. ■ Recursos: hojas tamaño carta (una resma), tijeras (dos por grupo), cinta adhesiva (un rollo por grupo), grapadoras (una por grupo), ganchos para grapadora (aproximadamente cien por grupo), reglas (una por grupo), sellos (dos por grupo, pueden ser de los que utilizan los niños), colores (tres por grupo). ■ Metodología – Los participantes se reunirán en grupos de cinco personas. – A cada grupo se le entregarán diez hojas tamaño carta, tijeras, cinta adhesiva, grapadora, ganchos para grapadora, reglas, sellos y colores. – Se les dirá a los participantes que esto es un concurso y que el equipo ganador será el que fabrique la mayor cantidad de libretas que se sujeten a los estándares de calidad de los clientes. El premio será una invitación a almorzar, pagada por los miembros de los demás equipos. Tendrán 40 minutos y los criterios de calidad se ubicarán en un lugar visible. Criterios de calidad para elaborar libretas 1. Debe tener como mínimo 10 hojas. 2. El tamaño de las hojas debe ser de 10.5 x 11.4 cm. 3. Cada hoja de la libreta deberá tener el sello distintivo de la empresa en la parte inferior derecha de la hoja a un centímetro del borde inferior y del borde derecho. 4. Cada libreta deberá tener el nombre de la empresa. 5. Se tendrá en cuenta la presentación y estética de cada libreta. 6. La característica distintiva en la elaboración de las libretas dependerá de la creatividad y compromiso que asignen frente a esta tarea. 107 – Antes de comenzar la actividad, el facilitador proporcionará 10 minutos para la planeación de la producción. – Pasados los 10 minutos, el facilitador dará 40 minutos para la elaboración de las libretas con las indicaciones anteriormente descritas. – Finalizados los 40 minutos, se destinarán 10 minutos para hacer una inspección de calidad de las libretas de cada grupo, se desecharán aquellas que incumplan alguno de los requisitos. El equipo ganador será el que elabore la mayor cantidad de libretas, con la mejor calidad y estética. ■ Discusión: La reflexión se hará con base en las siguientes preguntas: – ¿Cómo fue la planeación del grupo frente a la tarea propuesta? – ¿Tuvieron un plan estratégico para elaborar las libretas? – ¿De qué manera se distribuyeron las responsabilidades de la producción? 6 | Responsabilidad FORMACIONGERENCIAL.indb 107 2/5/08 14:03:51 – Dadas las responsabilidades, ¿cuál fue el compromiso de cada integrante? – ¿Cómo influyó la presión del tiempo en la elaboración de las libretas? – ¿Qué relación encuentran entre el ejercicio y la vida empresarial? – ¿Cuáles pueden ser los pasos o fases para que una tarea se cumpla con responsabilidad? Desenlace Se hará un ejercicio escrito individual en el que cada participante responderá a la siguiente pregunta: ¿cómo puede relacionar la siguiente definición con las experiencias vividas durante el taller? La responsabilidad gerencial se refleja en todos aquellos comportamientos que los gerentes deben realizar para cumplir con sus deberes laborales y personales, tomando conciencia previa, tanto individual como social, de las consecuencias de sus acciones, a la vez que las asumen con serenidad y prudencia. La responsabilidad va íntimamente ligada a la ética, pues ambas reflejan el compromiso consigo mismo y con los otros de buscar permanentemente maneras de estar bien en sociedad. 108 A continuación se dará lectura a algunos de los escritos de los participantes y se hará una discusión. Algunas de las preguntas orientadoras podrían ser: ¿por qué es importante la responsabilidad en la gerencia? ¿Por qué es importante la responsabilidad en la empresa? ¿Quieren compartir con el grupo alguna experiencia personal que ilustre la importancia de la responsabilidad en la empresa? ¿Qué conclusiones podríamos obtener del taller? ¿Qué aprendizaje han obtenido de lo realizado? Otras actividades recomendadas ■ Nuestro escudo (Anexo 4). ■ Lectura: La responsabilidad de abrir rutas fecundas (Anexo 5). ■ Fragmento de la película El Señor de los Anillos. La comunidad del Anillo, capítulo 23: “El Consejo de Elrond”. Identificar la manera en que cada uno de los miembros del Consejo asume la responsabilidad. FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 108 2/5/08 14:03:51 CAPÍTULO 7 Amor El segundo valor en los talleres de formación gerencial es el amor, porque cumple la función de cimiento de los demás valores y de las actividades gerenciales, ya que la ética se funda en el sentimiento de valoración de nosotros mismos, de lo que hacemos, con quienes nos relacionamos y a quienes servimos. En palabras de Savater (1988: 41): El anhelo de excelencia y perfección, culminación del arte de vivir ético, es el producto más exquisito del amor propio adecuadamente considerado. Quien no desea ser excelente ni perfecto, quien crea que no se merece tanto o no se atreve a proponerse tanto, es que desde luego no se ama lo suficiente a sí mismo: o tiene una idea de la excelencia y perfección puramente ajena, pervertida, esclavizadora, incompatible con las urgencias inaplazables de su yo. Hay un proverbio que dice que nadie da de lo que no tiene; esta sabiduría popular se aplica directamente a la ética y a la ética gerencial. Un gerente integral, es decir, un gerente líder debe amar a sus seguidores, tomar en serio sus intereses, creer en ellos y preocuparse por lo que les suceda, sentir calor humano y estar dispuesto a mostrarlo. Solo así podrá llegar al corazón de sus empleados y ser reconocido y aceptado como tal (Adair, 1993). Creemos que el amor se siente, sale de uno mismo y se proyecta a los demás en los comportamientos. Savater lo expresa con claridad (1988: 332): [109] FORMACIONGERENCIAL.indb 109 2/5/08 14:03:51 El propio ímpetu espasmódico del amor propio, si no acierta a sustentarse a sí mismo por el ejemplo, la práctica y la reflexión, se depaupera en fatiga y complicidad con la muerte. Junto a la voz de ánimo personalizadora del amor vital a uno mismo, nunca se ausenta el susurro despersonalizador de la aniquilación narcótica. ¿Para qué…? ¿Qué más da…? ¿Y después…? Por eso se habla sin impropiedad de “obligación” y “deber” morales: porque también la vida es obligación y deber, o sea resistencia a la inercia que sabotea nuestro más hondo querer. Y como no se puede dejar de querer, el que se cansa de querer quiere la nada, según advirtió Nietzsche. 110 Trasladado a la empresa, el amor tiene una gran importancia, tanto el que se proyecta hacia los empleados como el que ellos sienten por su organización y, en general, el que se muestra a los grupos de interés por diversos medios, como la calidad del producto, el servicio posventa, el pago de impuestos, el cuidado del medio ambiente, la lealtad con la competencia y la calidad de vida laboral, entre otros. Sin embargo, en el sentido de pertenencia el amor muestra su contribución más importante a la empresa, pues es la emoción que impulsa a quien la siente a dar más de sí mismo, a ir “una milla más allá”, a sacrificarse sin esperar nada a cambio. Claro está, que al ser una forma de amor, el sentido de pertenencia debe cultivarse, cuidarse, para que no se apague y más bien se fortalezca con la interacción diaria, con el respeto y con los detalles. Para la muestra, un extracto tomado del libro Administración por valores: En nuestra empresa uno de los valores principales es proceder con ética. Cuando se trata de empleados, definimos esto en términos de amor propio. ¿Está usted enterado de la investigación que vincula el amor propio con el rendimiento de los empleados?… Bueno, no hay duda de que las personas que sienten que se las trata bien, trabajan mejor. Queremos poner en práctica lo que decimos de proceder con ética, asegurándonos de que nuestros directivos no lastimen el amor propio de los empleados. Si estos se desempeñan bien, queremos reforzar su amor propio otorgándoles reconocimiento. Si cometen un error, los corregimos, pero en forma que les conserve ese amor propio (Blanchard y O´Connor, 2006: 93). En este capítulo propondremos una serie de actividades de sensibilización gerencial hacia el valor del amor: hacía sí mismo, hacia el trabajo, hacia la empresa y hacia los demás. Para ello, lo hemos organizado de la siguiente manera: ■ Finalidad ■ Presentación FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 110 2/5/08 14:03:51 ■ Actividad para romper el hielo Apropiación conceptual del amor ■ Actividad central ■ Desenlace ■ Otras actividades recomendadas ■ Finalidad Conceptualizar sobre lo que significa el amor en la vida de cada uno de los participantes y en el campo laboral. Motivar la cohesión grupal mediante acciones que evidencien el amor por la labor diaria. Invitar a los participantes al buen trato, convirtiéndose en un modelo de referencia para la organización. En síntesis, se espera que cada uno de los participantes viva el amor y aplique lo aprendido en las situaciones que enfrenta en su desempeño profesional. Presentación ■ Duración: 30 minutos. ■ Desarrollo: presentación de los facilitadores, de los objetivos del taller sobre el amor y presentación general del contenido del taller. Si aún los participantes no se conocen, se lleva a cabo una actividad de introducción de cada miembro del grupo y se verifica que al final los participantes conozcan, al menos, la mitad de los nombres de sus compañeros de grupo. 111 Actividad para romper el hielo: Los buscadores ■ Duración: 40 minutos. ■ Recursos: papel y lápices. ■ Metodología – Cada participante busca un compañero y dialogan durante 10 minutos acerca de lo que es el amor para cada uno y el amor en la empresa. Se escuchan con atención y cada uno escribe las apreciaciones del otro sobre este valor. – Cuando han transcurrido los 10 minutos, cada pareja se junta con otra pareja y continúan su diálogo acerca del amor personal y en la empresa. Todos toman nota. – Luego de otros 10 minutos, las 4 parejas buscan otras 4 parejas y analizan los puntos comunes. – Se socializa lo discutido y se concluye sobre el ejercicio. Algunas de las preguntas orientadoras podrían ser: ¿Cómo se materializa el amor en la empresa? ¿Qué significa el sentido de pertenencia hacia la empresa? ¿Es posible que el sentido de pertenencia surja espontáneamente o debe ser alimentado por la empresa? ¿Cuáles podrían ser algunos ejemplos en 7 | Amor FORMACIONGERENCIAL.indb 111 2/5/08 14:03:52 que la empresa alimenta el sentido de pertenencia? ¿Quisiera alguien compartir con el grupo alguna experiencia personal que muestre cómo se alienta el sentido de pertenencia? Apropiación conceptual del amor ■ Duración: 30 minutos. ■ Recursos: video beam o proyector de acetatos según plan del facilitador. ■ Desarrollo: el facilitador hará una presentación teórica del amor. Puede auxiliarse del material presentado en la tabla 14 y de bibliografía adicional. Tabla 14 Apreciaciones conceptuales sobre el amor. Amor 112 El amor se manifiesta en todas las acciones, siempre y cuando la persona demuestre interés en realizarlas, se sienta cómoda y disfrute de su responsabilidad, al igual que le permita crecer tanto personal como profesionalmente, pues es el fundamento que debe existir en todas las relaciones laborales y sociales para que haya armonía y se logren buenos resultados. Según Maturana y De Rezepka (1998: 10) “el amor es una emoción, un modo de convivir, una clase de conductas relacionales entre seres vivos”. Para Rodríguez J. (2001: 107, 239) el amor se da en 3 pasos: ■ “Dar hasta darse: Se efunde en dar cosas, a darse a sí mismo, totalmente, sin limitaciones y sin interés, porque el amor es como el bien, como un aroma que se esparce hacia los demás sin esperar nada a cambio”. ■ Unir hasta unirse: el darse, cuando es mutuo, genera la unión entre los que aman. ■ Gozar hasta gozarse: el gozo es causado por el amor y la presencia de la persona amada. El amor en la empresa La mayor muestra de amor por la empresa es el sentido de pertenencia que tienen los directivos y empleados. Este se demuestra mediante la disposición a colaborar en aquellas circunstancias que la empresa lo necesite, aún sin mediar una recompensa; también, mediante la dedicación dada a los proyectos y actividades que se lleven a cabo para generar ingresos que permitan la supervivencia y el crecimiento organizacional. Al respecto, Ortega y Gasset (citado por Rojas, 1997: 30) afirman que “amar una cosa es empeñarse en que exista”. En cada organización el amor se mezcla con otros valores y se refleja de múltiples maneras, siendo las más destacadas el sentido de pertenencia, la calidez de las relaciones interpersonales, el respeto en la solución de conflictos y la solidaridad entre compañeros. El directivo debe proyectarlo por medio de sus conductas y el trato amable que le ofrece a cada uno de sus colaboradores, convirtiéndose en un apoyo para ellos y en un modelo de referencia para la organización. ¿Qué significa ser un gerente amoroso? Los gerentes amorosos, en primer lugar, se quieren a sí mismos y trabajan continuamente por el crecimiento espiritual, personal y profesional. Esto no debe confundirse con el egoísmo o la egolatría, más bien, se apoya en el proverbio bíblico que dice que nadie da de lo que no tiene. Lo anterior se refleja en el respeto al amor propio de superiores, colegas y colaboradores, así como en la solidaridad que muestran hacia ellos. Estos gerentes comparten experiencias con sus empleados, enriqueciendo diariamente las relaciones interpersonales. Distribuyen su tiempo de tal manera que les sea posible dedicar espacios a su vida familiar y personal. Demuestran en su quehacer diario satisfacción y reflejan ante sus empleados una imagen de bienestar y logro personal. Apreciación final sobre el amor Todos los propósitos son alcanzados cuando el ingrediente más importante con el que se ha trabajado ha sido el amor. Este amor lleva consigo dedicación, empeño, esfuerzo y diversión, que reunidos llegan a formar parte de la realización personal y profesional de cada ser humano. El amor debe ser cultivado diariamente con detalles, amistades y relaciones personales, que permita que pueda ser ofrecido y no sólo aceptado. Fuente: Elaboración propia. FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 112 2/5/08 14:03:52 Actividad central: El efecto onda ■ Duración: 60 minutos. Recursos: papel, lápices, 2 barajas de póker. ■ Metodología – Si los participantes aún no se conocen bien entre ellos, deberán identificarse con una escarapela que lleve su nombre. – El grupo se dividirá en dos equipos (A y B) y se distribuirán en el salón, de manera que uno quede en frente del otro. A cada participante del equipo A se le entregarán cuatro cartas; a cada participante del B se le asignará un número del 1 al 13 y se le dará una hoja y un lápiz. – La actividad consiste en que, si alguien del equipo A en su baraja tiene una o varias figuras de corazón, debe buscar con la mirada al compañero que tenga el mismo número de su carta, y le hará una manifestación de afecto, elogio o cualidad sobresaliente en su trabajo, pero sin hablarle. El compañero del equipo B escribirá lo que interpretó de esa manifestación y el nombre de quien se la brindó. – Posteriormente, se invierten los papeles: ahora el equipo A recibe los mensajes, y el equipo B manifestará el afecto según las cartas que correspondan. – Todos deberán tener sus cartas en el transcurso del juego. – Cuando se transmitan todos los mensajes, los dos equipos deberán reunirse por aparte y adivinar cuáles eran las cartas que tenían sus otros compañeros, de acuerdo con su propio número. El equipo ganador es el que tenga más aciertos. ■ ■ 113 Discusión: Se guiará con base en las siguientes preguntas: – ¿Qué sentimientos les generó la actividad? – ¿Cómo podría compararse la anterior actividad con la vida organizacional? – ¿Qué manifestaciones de elogio o admiración predominaron en el grupo? ¿Cómo se evidencian estas manifestaciones en el lugar de trabajo? – ¿Qué significa para ustedes el efecto onda? ¿Cómo podríamos lograrlo? Desenlace ■ Duración: 30 minutos. Recursos: formatos “Yo soy el árbol” (figura 6), lápices y papel. ■ Desarrollo: se pide a los participantes que reflexionen sobre sus experiencias en este taller y que cada uno llene el formato. Una vez hayan terminado, se hace una discusión general y se concluye volviendo a las preguntas ¿por qué es importante el amor en la empresa?, ¿por qué es importante que el gerente sea amoroso? ■ 7 | Amor FORMACIONGERENCIAL.indb 113 2/5/08 14:03:52 Otras actividades recomendadas ■ “Carta a Germain Bernard” (Anexo 6). ■ “La preeminencia del amor” (Anexo 7). ■ Guiones (Anexo 8). ■ Película El ciudadano Kane. Aquí se podrá observar la importancia del amor en la vida humana y el significado que da a las acciones de cada uno. Igualmente, se podrá justificar por qué el amor cumple la función de cimiento de los demás valores y de las actividades gerenciales. Figura 6 Formato Yo soy el árbol. Mis raíces en la empresa son: ¿Cómo manifiesto el sentido de pertenencia a la organización? 114 ¿Cuáles son las fortalezas que mis compañeros me reconocen? ¿Qué semillas he sembrado en la organización y qué frutos he obtenido de ellas? ¿Cómo puedo proteger y seguir cultivando las relaciones laborales con la empresa? FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 114 2/5/08 14:03:53 CAPÍTULO 8 Cooperación La cooperación y la solidaridad pueden tomarse como valores similares, y se constituyen en uno de los sustentos de las comunidades actuales, pues sin ellos podría lograrse muy poco como sociedad. Recordemos que en la revolución francesa, la consigna de los partidarios de la nueva humanidad se centraba en tres valores: libertad, igualdad y fraternidad. Este último es a la vez sinónimo de cooperación y solidaridad. El fundamento de la solidaridad y la cooperación es el amor, en especial aquel que es incondicional, ya que se necesita amar al prójimo para ayudarlo desinteresadamente a salir de la situación que lo aflige. Estos dos valores son una forma sublimada del amor que se siente por los familiares, los amigos, los amantes o los cónyuges. Entendemos que la cooperación se ve reflejada en aquellos comportamientos en que los miembros de la empresa ayudan y apoyan a sus compañeros, estén o no directamente involucrados en su área, en procura de generar un contexto de trabajo y convivencia ameno, sano y enriquecedor para el desarrollo de las labores. Esto se evidencia en la búsqueda del bien común, tanto en el interior como en el exterior de la organización. Otra forma de mostrar la cooperación en la empresa es el voluntariado. Esto significa que los miembros de la organización se apoyan entre sí, sobre todo aquellos que tienen dificultades en un momento dado, sin buscar retribuciones materiales, aunque las del espíritu sí llegan a raudales. También significa que apoyan a sus [115] FORMACIONGERENCIAL.indb 115 2/5/08 14:03:53 semejantes fuera de la empresa y a las comunidades que lo requieren, sea porque hayan sufrido una calamidad natural o porque se encuentren en situación de extrema pobreza o necesidad de algún tipo. Según la Fundación San Antonio (2005: 1): La labor de voluntariado es una acción de un ciudadano que, una vez cumplidos con sus deberes de estado (estudio, familia, profesión) y civiles se pone a disposición desinteresada de la comunidad, promoviendo la solidaridad. Para ello ofrece sus energías, capacidades, tiempo y eventualmente, los medios de que dispone, como respuesta creativa a las necesidades de aquellas personas que por cualquier motivo están marginadas. El voluntariado es un modo de ser y es una opción libremente elegida, desde el compromiso, cuya finalidad es ayudar a los demás. 116 En este capítulo propondremos una serie de actividades de sensibilización gerencial hacia el valor de la cooperación tanto interna como externa. Para ello, lo hemos organizado de la siguiente manera: ■ Finalidad ■ Presentación ■ Actividad para romper el hielo ■ Apropiación conceptual de la cooperación ■ Actividad central ■ Desenlace ■ Otras actividades recomendadas Finalidad Conceptualizar sobre el significado de la cooperación, también entendida como solidaridad, desde un punto de vista teórico y práctico. Invitar a los participantes a reflexionar sobre la importancia de la cooperación en el interior y el exterior de la empresa, teniendo como factor común el apoyo y el esfuerzo por lograr un objetivo benéfico para un grupo de personas con necesidades. Motivarlos a involucrarse en campañas de voluntariado, de acuerdo con sus inclinaciones y fortalezas personales. Presentación ■ Duración: 30 minutos. ■ Desarrollo: presentación de los facilitadores, de los objetivos del taller sobre la cooperación y presentación general del contenido del taller. Actividad para romper el hielo: La plataforma ■ Duración: 40 minutos. FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 116 2/5/08 14:03:54 ■ Recursos: un tablón de madera de 50 cm x 50 cm, o delinear con cinta de enmascarar un recuadro del mismo tamaño en el centro del aula. ■ Metodología – Los participantes se reunirán en equipos de 7 a 10 integrantes o dependiendo del tamaño del grupo. – Se explica que la actividad consiste en que todos los integrantes del equipo se paren sobre la plataforma, en cuya superficie aparentemente no caben todos (algunos de puntillas). – Se dan 5 minutos para que los equipos planeen una acción para conseguir lo estimado en el menor tiempo posible. – Transcurridos los 5 minutos cada equipo pasará a ubicarse en la plataforma. – Cuando todos estén ubicados tendrán un minuto para permanecer en silencio dentro de la plataforma. – El facilitador observará las interacciones y tomará el tiempo de cada equipo para determinar cuál tomó menor y mayor tiempo para cumplir la consigna. – Finalmente, se hará una reflexión sobre las siguientes preguntas: • ¿Qué cualidades personales se tuvieron en cuenta para realizar el ejercicio? • ¿Qué dificultades surgieron en el ejercicio? ¿Cómo se superaron? • ¿Cómo se evidenció la cooperación en el grupo? • ¿Cuáles fueron los factores determinantes para el éxito del grupo ganador? • ¿Cuáles factores pudieron afectar al grupo que demoró más tiempo? 117 Apropiación conceptual de la cooperación ■ Duración: 30 minutos. Recursos: video beam o proyector de acetatos según plan del facilitador. ■ Desarrollo: el facilitador hará una presentación teórica de la cooperación. Puede auxiliarse del material presentado en la tabla 15 y de bibliografía adicional. ■ 8 | Cooperación FORMACIONGERENCIAL.indb 117 2/5/08 14:03:54 Tabla 15 Apreciaciones conceptuales sobre la cooperación. Cooperación La cooperación también es entendida como solidaridad, pues ambas poseen como factor común el apoyo o el esfuerzo por lograr un objetivo benéfico para un grupo determinado. Camps (1996: 109), afirma que la solidaridad “consiste en un sentimiento de comunidad, de afecto hacia el necesitado, de obligaciones compartidas, de necesidades comunes”. Según González y Marquínez (2000: 97), “la solidaridad es la aceptación de un vínculo con otras personas, cercanas o lejanas, que se encuentran en situación de necesidad, el cual nos impone la obligación moral de ayudarlas a salir de dicha situación”. El objetivo de la cooperación es lograr un beneficio para un grupo determinado de personas que a su vez esté alineado con valores universales, para lo cual es necesario articular el amor, el respeto mutuo, la tolerancia, la confianza, la responsabilidad y una comunicación abierta. La cooperación facilita el logro de metas comunes y sirve de apalancamiento del esfuerzo de varias personas que buscan un mismo fin. La cooperación en la empresa “La cooperación es indispensable para que cada escalador dé un paso, por pequeño que sea, y que todos esos pasos, unidos, permitan alcanzar la cumbre” (Asociación Brahma Kumaris, 1995: 9). Toda organización se plantea objetivos y, para lograrlos, es indispensable la cooperación de todas las áreas, lo que supone un reconocimiento de los roles individuales y la necesidad de articular responsabilidades. El líder organizacional es quien debe motivar la cooperación, no sólo de una manera verbal, sino también por medio de sus actos, reconociendo la existencia de intereses individuales y alineándolos con los generales. ¿Qué significa ser un gerente cooperador? 118 Los gerentes cooperadores crean un clima favorable al trabajo en equipo, facilitando los recursos y el tiempo que esto requiere. Ellos están dispuestos a colaborar en cualquier eventualidad que se presente dentro de la organización. Los gerentes cooperadores hacen que el desarrollo de las tareas sea sinérgico, alcanzando los mejores resultados para la productividad. Buscan integrar los intereses individuales con los organizacionales, motivando la eficiencia y la efectividad de los empleados. Los gerentes cooperadores realizan alianzas con otras instituciones que adelantan proyectos de beneficio social, para contribuir a la solución de problemas comunitarios mediante estrategias como el voluntariado. Apreciación final sobre la cooperación La cooperación es una expresión de amor desinteresado e incondicional entre personas que reconocen en otras a seres humanos miembros de una misma especie, de una sola familia. Una de sus manifestaciones en la empresa es el trabajo en equipo, el cual, para unos resultados adecuados, requiere de aceptación entre sus miembors, tolerancia, confianza y apoyo mutuo. El ser una persona cooperadora se demuestra en los momentos donde se necesita que la suma de las fuerzas individuales sea mayor que dichas fuerzas consideradas por separado. Los seres humanos no se encuentran solos en el mundo, están rodeados de personas, animales y objetos, precisos todos para la subsistencia. Es por ello que la solidaridad es necesaria para encontrar la mejor forma de complementarse y lograr los fines buscados en un grupo, organización o comunidad; esto es lo que se conoce con el nombre de Capital Social. Fuente: Elaboración propia. Actividad central: Cajas en serie Esta actividad se ha adaptado del juego de los cubos, presentado en el curso ¿Cómo enseñar ética, capital social y desarrollo?, dictado en el aula virtual del INEAM de la OEA (Portal Educativo de las Américas, 2004). Se trata de que cada equipo produzca cajas en serie para la venta, pero en la distribución de materias primas se percatarán que tienen recursos desiguales: mientras a algunos se les FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 118 2/5/08 14:03:54 ha dado de sobra, a otros se les ha dado de menos. El fin es que el grupo llegue a la conclusión de que la única forma de salir adelante es trabajar en conjunto, compartir materias primas y negociar de forma gana-gana. En algunas ocasiones los equipos no llegan a colaborar durante el ejercicio; en otras lo hacen. Lo importante es que la discusión final se centre en la importancia de la cooperación para alcanzar los objetivos de toda una sociedad y no solo los de pequeños grupos. En el caso específico de las empresas, sería alcanzar una competitividad sistémica (es decir del conjunto de empresas inmersas en una sociedad) como base para la competitividad de cada empresa por separado. ■ Duración: 90 minutos. ■ Recursos: una sala grande y cómoda, bolsas, hojas de cartulina tamaño carta, tijeras, reglas, lápices y pegamento o cinta adhesiva. Los recursos se repartirán entre los equipos como se muestra en la tabla 16. Lo importante en esta distribución es que quede claro que los recursos son desiguales para cada equipo, a pesar de que todos deben competir para lograr vender sus productos en el mercado. Tabla 16 Distribución de recursos a cada equipo. Grupos Hojas de papel Reglas y lápices Tijeras Pegamento o cintas adhesivas 1 3 2 reglas 2 lápices 1 2 2 1 y 1/2 1 regla 1 lápiz 1 1 3 1 1 lápiz 0 1 4 1/2 arrugada 0 0 1 5 0 1 lápiz 0 0 6 0 0 1 0 119 Fuente: Portal Educativo de las Américas (2004: 44). ■ Metodología – Se divide el grupo en 6 equipos (de 4 personas cada uno). – Se explica que la actividad consiste en la fabricación de cajas cuadradas de cartón para la venta a un comprador internacional; tendrán 40 minutos de tiempo para cumplir el objetivo. El equipo ganador será el que fabrique mayor número de cajas cuadradas con la mejor calidad y estética. – Cada equipo recibe un número y una bolsa con los materiales para la fabricación, según la distribución de la tabla 16. El facilitador hace 8 | Cooperación FORMACIONGERENCIAL.indb 119 2/5/08 14:03:54 – – – – – – 120 énfasis en que no se puede salir del aula y tampoco se pueden utilizar materiales diferentes a los que se encuentran disponibles para el juego dentro del aula. Se dan 5 minutos para que cada equipo planifique su estrategia. Se inicia el conteo de los 40 mintuos. Después de la primera etapa de sorpresa, a veces de protesta, todos se ponen a trabajar. El facilitador debe guardar reserva frente a las preguntas y demandas: ¿Por qué no tenemos tal cosa? ¿Podemos intercambiar con otros equipos? Esto es, cada equipo está en total libertad de actuar como estime conveniente. El facilitador indica con frecuencia el tiempo que queda para terminar el juego y observa con detalle lo que hace cada equipo, anotando con especial énfasis los intercambios entre ellos. Al terminar el tiempo, cada equipo entrega las cajas al facilitador, quien hace una “inspección de calidad” y selecciona al equipo “ganador”, que será el que haya elaborado mayor cantidad de cajas sujetas a los requisitos de calidad y estética. Se reúne de nuevo a todo el grupo para realizar la discusión de acuerdo con las siguientes preguntas: • ¿Cómo evalúan el trabajo de su equipo? • ¿Cómo resolvieron los problemas encontrados? • ¿Qué valores éticos se han demostrado durante el juego? • ¿Qué factor influyó más en el equipo “ganador”? • ¿Utilizaron los 5 minutos iniciales para reunirse entre todos los equipos, distribuirse equitativamente las materias primas y coordinar los préstamos para toda la duración del juego? Sí, no ¿Por qué no lo hicieron? • ¿Como podemos calificar a un grupo humano que realice esta actividad de cooperación al inicio? • ¿Cómo se puede lograr una verdadera competitividad? ¿Es esto lo que se conoce como competitividad sistémica? • ¿Han oído la expresión coopetitividad? (se refiere al logro de la competitividad sistémica basada en la cooperación). • ¿Por qué es importante la cooperación en la empresa? ¿En la sociedad? Desenlace ■ Duración: 30 minutos ■ Recursos: una hoja para cada participante con el contenido de la lectura “El impacto moral y social de quienes ayudan a los demás”. FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 120 2/5/08 14:03:55 ■ Desarrollo: Los participantes conformarán equipos de cuatro personas, analizarán la lectura inserta en la tabla 17 y responderán las siguientes preguntas: – ¿Por qué el voluntariado es expresión de la cooperación? – ¿Cómo puede influir el voluntariado en el comportamiento ético de los miembros de la empresa? – Desde el colegio y la universidad, ¿cómo se puede fomentar el valor de la cooperación en la vida de los futuros profesionales? – ¿Ha participado en algún voluntariado? ¿Cómo ha sido su experiencia? Tabla 17 Lectura: El impacto moral y social de quienes ayudan a los demás. El impacto moral y social de quienes ayudan a los demás Margarita Barrientos vive en la villa miseria Los Piletones. Tiene doce hijos y su marido perdió un brazo en un accidente. Ambos montaron un comedor popular que alimenta diariamente a 1600 niños. Su marido plantó huertas que aportan verde al comedor. Son voluntarios. ¿Ejemplos imponentes, pero aislados? No parece. El voluntariado −los que hacen cosas por los demás− genera en diversos países desarrollados más del cinco por ciento del producto bruto nacional en bienes y servicios sociales. En Europa occidental, su monto de operaciones entre ingresos y trabajos gratuitos superaba en 1995 los 500.000 millones de dólares anuales. En Estados Unidos, rondaba los 675.000 millones y en Japón era de 282.000 millones (según datos de la Johns Hopkins University). En Israel, uno de los líderes mundiales, abarca el ocho por ciento del producto bruto nacional. Son millones de personas que dedican significativas horas semanales a trabajar por la población pobre, los niños discapacitados, los ancianos desvalidos, las personas sin hogar, los enfermos carentes de protección, la preservación del medio ambiente y muchas otras causas morales. En esos países es una actividad altamente valorada. Se la mira con gran respeto, y los presidentes y primeros ministros le rinden homenajes. Forma parte de la vida cotidiana. En Estados Unidos, cien empresas terminan de firmar un programa para apoyar la participación en tareas voluntarias comunitarias de sus tres millones de empleados. El voluntariado no brota de la nada. En los países mencionados hay políticas públicas que lo promueven activamente, con desgravaciones fiscales, apoyo institucional, significativos subsidios y, sobre todo, con su cultivo en el sistema educacional. 121 El caso latinoamericano En Israel, los niños de nueve años ayudan, como parte de su formación, a otros menores inmigrantes recién llegados o con minusvalías. El hermano mayor, experiencia israelí difundida internacionalmente y replicada con éxito por la Secretaría de Educación de la ciudad de Buenos Aires, promueve que estudiantes de primer año de la Universidad sean tutores de niños de áreas pobres, apoyando sus estudios y aconsejándolos. Son un nuevo hermano mayor en esos hogares carenciados, y el rendimiento educativo, según indican las evaluaciones, se eleva sorprendentemente. Investigaciones hechas en Estados Unidos muestran que los voluntarios que hoy son mayores han sido activos en acciones de interés colectivo ya en sus colegios secundarios, estimulados por estas instituciones. Por otra parte, algunas de las organizaciones de voluntariado surgidas en países centrales se han convertido en líderes mundiales en instituciones como Greenpeace, Amnistía Internacional, Oxfam, Médicos sin Fronteras y otras, obteniendo varios premios Nobel de la Paz. 8 | Cooperación FORMACIONGERENCIAL.indb 121 2/5/08 14:03:55 América latina tiene un enorme potencial en este campo, que podría aportar mucho para luchar contra sus graves problemas sociales. En un continente en el que a pesar de las enormes riquezas potenciales el sesenta por ciento de los niños está por debajo de la línea de la pobreza, hay más de un veinte por ciento de desempleo juvenil, el dieciocho por ciento de los partos se hace sin asistencia médica y la escolaridad es sólo de 5,2 años, el voluntariado podría resultar de gran ayuda. Las políticas públicas tienen la responsabilidad principal, en una democracia, de garantizar a los ciudadanos el acceso a la nutrición, salud, educación y trabajo, derechos básicos que les corresponden, pero la actividad voluntaria podría complementarlas, ampliarlas en extensión, ayudar a mejorar su transparencia y efectividad. Es capital social en acción. Sin embargo, son muy débiles los apoyos institucionales y los incentivos para este invalorable capital. A pesar de ello, las organizaciones de la sociedad civil generan más del 2,5 por ciento del producto bruto en la Argentina, Perú y otros países. Muchas de esas organizaciones han ganado el reconocimiento y los más altos niveles de confianza de la sociedad en la Argentina. Entre otras, Caritas, la AMIA y la Red Solidaria. En Brasil, Comunidade Solidaria; en la región andina, Fe y Alegría; en Chile, el Hogar de Cristo; en América Central, Casa Alianza, y muchas otras. Entre múltiples referencias recientes, entidades como estas ilustran el enorme potencial de América latina, el gran eco colectivo de voluntariado que ha tenido el programa Hambre Cero en Brasil y la multitudinaria respuesta (más de 5000 participantes y 900 organizaciones de 34 países) al encuentro continental sobre el voluntariado, convocado en Santiago por el gobierno de Chile y por la Iniciativa Interamericana de Capital Social, Ética y Desarrollo del BID, en mayo último. No es de extrañar este potencial. La actividad voluntaria, que contradice la fría imagen del ser humano como homus economicus de los textos de economía convencionales, no está movida por la búsqueda de beneficios económicos ni de poder. Es producto de valores éticos, de la conciencia. Bueno para la salud 122 En una encuesta en Perú sobre por qué se practica el voluntariado, las dos respuestas mayoritarias de los voluntarios fueron “el deseo de ayudar a otros” y “sentirse realizado como persona” (Universidad del Pacífico). Las bases culturales latinoamericanas son ricas en estos ideales éticos. En la civilización judeocristiana y en las culturas indígenas que forman parte central de la matriz cultural de la región, el mandato de ayudar a otros es terminante. El texto bíblico transmite el mensaje de que es simplemente la manera correcta de vivir. Enfatiza, asimismo, que en realidad quien ayuda al otro se está ayudando a sí mismo. La investigación moderna lo está corroborando. En un reciente artículo, Luis Rojas Marcos, director del sistema sanitario y de hospitales públicos de Nueva York, muestra que los voluntarios tienen menos ansiedad, duermen mejor, tienen menos estrés y mejor salud en general. Concluye así: “El voluntariado es bueno para la salud”. Además de su aporte concreto, la actividad voluntaria tiene en medios como el argentino y el latinoamericano otro valor especial. Frente al frecuente individualismo y a la indiferencia frente al drama de la pobreza, envía el mensaje de que somos responsables el uno del otro, el mismo que plantearon Moisés y Jesús. Por otra parte, ante el sufrimiento de niños, mujeres, ancianos y familias por privaciones inadmisibles, dice que no hay postergación posible, que hay que actuar ya, como lo hizo Margarita Barrientos. Es hora de valorizar, apoyar por todas las vías y poner en marcha este capital ético, que puede ser un pilar para la reconstrucción de la Argentina y de todo el subcontinente. Fuente: Kliksberg (2003a). ■ Conclusión: se compartirán en plenaria los resultados de cada grupo y se hará una discusión final en torno a las siguientes preguntas: ¿Qué relación existe entre la cooperación y el capital social, entre la cooperación y la responsabilidad social empresarial? ¿Quiénes quieren compartir con el grupo alguna experiencia personal sobre cooperación? ¿Qué aprendizaje han obtenido del taller? FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 122 2/5/08 14:03:55 Otras actividades recomendadas ■ Lectura: Infancia y poesía de Pablo Neruda (Anexo 9). ■ Actividad: Los sobres secretos (Anexo 10). ■ Lectura: Hacia el humanismo de la unidad y la solidaridad (Anexo 11). 123 8 | Cooperación FORMACIONGERENCIAL.indb 123 2/5/08 14:03:55 FORMACIONGERENCIAL.indb 124 2/5/08 14:03:55 CAPÍTULO 9 Honestidad Este es uno de los valores más importantes para el comportamiento ético gerencial, pues un directivo honesto genera confianza, elemento indispensable en los negocios: Esta confianza de los subordinados hacia la persona del que tiene las riendas de la organización es algo que ha de ganarse paulatinamente con dificultad y tiempo, y se encuentra centrada en un conjunto de cualidades personales que, aunque sólo fuera por ello, deberían ser adquiridas por el director: lo que hace confiable a una persona es una estructura de virtudes que justificarían por sí solas la práctica de una vida y un comportamiento éticos: nobleza, sinceridad, sencillez, preocupación por los demás, actitud generosa en las relaciones personales… La forma superior de reconocimiento que alguien puede mostrar al otro es la confianza en su persona: reconocerlo como una persona confiable. (Llano, 2000: 165-166). Un gerente es honesto cuando muestra integridad, reflejada en su incapacidad de engañar, defraudar o apropiarse de lo que no le pertenece; cuando se dedica con disciplina al cumplimiento de las labores propias de su cargo; cuando es coherente entre lo que piensa, dice y hace; y cuando rechaza toda forma de corrupción. En Colombia, los resultados de la investigación en CEG, referidos en el capítulo dos, señalan que la dimensión ética más importante para los empleados es [125] FORMACIONGERENCIAL.indb 125 2/5/08 14:03:56 126 la honestidad. El análisis de los 20 comportamientos éticos que más valoran los empleados de sus gerentes en Colombia muestra el énfasis dado a los asuntos éticos que tienen que ver con el nivel individual de comportamiento (a expensas de los niveles grupal, organizacional y social). Este resultado indica que para fortalecer el desempeño ético de las empresas es menester partir del fortalecimiento del comportamiento de quienes las conforman y, en especial, de quienes tienen en sus manos decisiones de tipo táctico y estratégico: los gerentes. También indica que se deben hacer esfuerzos simultáneos en los niveles grupal, organizacional y social, si se quiere lograr un desarrollo ético armónico. La alta importancia de las dimensiones honestidad, comportamiento hacia la empresa y uso de poder puede explicarse en una sola palabra: corrupción. La lista de los 20 comportamientos éticos muestra que estos fueron expresados mayoritariamente en términos de integridad y evitar la corrupción. Esto se puede interpretar no tanto como que los gerentes colombianos tengan un tipo de comportamiento coherente con estas dimensiones sino, principalmente, como que los empleados desean ver este tipo de conductas en sus dirigentes. Estos resultados se verificaron con la ayuda de un proceso estadístico conocido como regresión logística, en el que se revisaron las respuestas de cada encuestado, para constatar que un número considerable de colombianos mencionó estas dimensiones en sus respuestas. Las frases frecuentemente utilizadas incluían no aceptan la corrupción, no reciben ni ofrecen sobornos, no piden favores personales, no hacen tráfico de influencias, no evaden impuestos y dan ejemplo de honestidad. El índice de percepción de la corrupción (ICP) que Transparencia Internacional publica cada año desde 1995 (www.transparency.org) también corrobora nuestra tesis: el puntaje más alto que ha obtenido Colombia ha sido de 4.0 en 2005, en una escala que va de 10 (país altamente limpio) a 0 (país altamente corrupto). Como se observa en la tabla 18, hay una evolución favorable entre el puntaje más bajo (2.2) y el más alto; sin embargo, el desempeño sigue estando muy por debajo de lo deseable, en especial por las consecuencias negativas que acarrea este problema como mayor pobreza, mayor inequidad, menores presupuestos para salud, educación y vivienda, mayores niveles de criminalidad, mayor difusión de la cultura del dinero fácil, entre otras. Infortunadamente, la baja evolución del ICP en Colombia es un fiel reflejo de un problema común en muchas de nuestras empresas en todos los niveles. Parece que hubiera una cultura de la corrupción en la que algunas personas simplemente desean tomar lo máximo sin ser responsables de sus actos, evitando las consecuencias legales. El problema es explosivo en las compañías del sector público y los cuerpos gubernamentales, pero menos en las empresas privadas. Sin embargo, cuando estas realizan negocios con las públicas, deben seguir el juego; lo mismo ocurre con las multinacionales. FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 126 2/5/08 14:03:56 Tabla 18 Evolución del ICP para Colombia. Año Icp Colombia Posición Colombia No. de países 1995 3.4 31 1996 2.7 1997 Icp - Primer país Icp - Último país 41 9.5 - Nueva Zelanda 1.9 – Indonesia 42 54 9.4 - Nueva Zelanda 0.7 – Nigeria 2.2 50 52 9.9 - Dinamarca 1.8 – Nigeria 1998 2.2 79 85 10 - Dinamarca 1.4 – Camerún 1999 2.9 72 99 10 - Dinamarca 1.5 – Camerún 2000 3.2 60 90 10 - Finlandia 0.6 – Nigeria 2001 3.8 50 91 9.9 - Finlandia 0.4 - Bangladesh 2002 3.6 57 102 9.7 - Finlandia 1.2 – Bangladesh 2003 3.7 59 133 9.7 - Finlandia 1.3 – Bangladesh 2004 3.8 60 145 9.7 - Finlandia 1.5 – Haití 2005 4.0 55 158 9.7 - Islandia 1.7 – Chad 2006 3.9 59 163 9.9 - Finlandia 1.8 – Haití Fuente: Transparencia Internacional (www.transparency.org). 127 En este sentido, nuestros resultados concuerdan con diferentes análisis realizados sobre la situación del país. Por ejemplo, en el libro ¿Para dónde va Colombia? (Gómez, 1999) se propone el concepto del almendrón para describir y analizar las interacciones sociales que regulan las relaciones entre organizaciones. A través de este concepto, se explica el deterioro de la ética civil, el caos aparentemente generalizado y los altos costos de transacción que afectan la economía en todos los niveles. Los resultados muestran que empleados y gerentes están conscientes de la situación y, debido a ello, mencionaron estos aspectos en sus respuestas. Al mismo tiempo, los hallazgos señalan la necesidad de menos palabras y más acciones para cambiar la situación no sólo en las empresas, sino también en la sociedad. Afortunadamente, así como el problema crece, la presión social para poner fin a esta situación lo hace a la par. Por ejemplo, la encuesta de responsabilidad social realizada por la ANDI en 2006 muestra que una de las principales áreas de inversión en responsabilidad social empresarial es la transparencia pública; asimismo, una encuesta publicada por el diario El Tiempo, el 29 de septiembre de 2006, pone la lucha contra la corrupción entre las principales actividades de las empresas en términos de responsabilidad social. Esto significa que es menester reforzar cada 9 | Honestidad FORMACIONGERENCIAL.indb 127 2/5/08 14:03:56 vez más las acciones encaminadas a combartir las causas de uno de los problemas que frenan el desarrollo nacional; una de estas acciones es la formación gerencial en valores como la honestidad. Partiendo de la base que la corrupción tiene un fuerte arraigo cultural y que los valores están en el centro de la cultura (Hofstede, 1991), planteamos que un adecuado énfasis en la formación gerencial de hábitos basados en el valor de la honestidad puede traer como resultado mayor integridad, menor corrupción, mayor generación de confianza y, por tanto, mejores interacciones sociales que regulen las relaciones entre organizaciones. Todo esto repercutirá en un fortalecimiento de la ética civil y en la reducción de los altos costos de transacción que afectan la economía y la sociedad colombiana en la actualidad. El presente capítulo está organizado de la siguiente manera: ■ Finalidad ■ Presentación ■ Actividad para romper el hielo ■ Apropiación conceptual de la honestidad ■ Actividad central ■ Desenlace ■ Otras actividades recomendadas Finalidad 128 Conceptualizar sobre el significado de la honestidad en la vida personal y en la empresa. Mostrar que la honestidad se basa en la congruencia entre el pensar, el sentir y el actuar, y que es un pilar fundamental para la labor diaria en la vida organizacional. Delimitar las consecuencias de la no práctica de la honestidad. Presentación ■ Duración: 30 minutos. ■ Desarrollo: presentación de los facilitadores, de los objetivos del taller sobre la honestidad y presentación general del contenido del taller. Actividad para romper el hielo: El juego de los colores ■ ■ Duración: 30 minutos. Recursos: hojas con el juego de los colores (figura 6), la cantidad de hojas dependerá del tamaño del grupo. FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 128 2/5/08 14:03:57 ROJO AZUL NARANJA VERDE AMARILLO AZUL NARANJA ROJO AMARILLO VERDE VERDE ROJO ROJO AZUL NARANJA ROJO AZUL NARANJA VERDE AMARILLO AZUL NARANJA ROJO AMARILLO VERDE VERDE ROJO ROJO AZUL NARANJA ROJO AZUL NARANJA VERDE AMARILLO AZUL NARANJA ROJO AMARILLO VERDE Figura 7 129 Formato juego de los colores. 9 | Honestidad FORMACIONGERENCIAL.indb 129 2/5/08 14:03:58 ■ 130 Metodología – El grupo se distribuirá en parejas. – Cada pareja tendrá una hoja con el juego de los colores. – La actividad consiste en mencionar en orden los colores ilustrados en la hoja, mientras la misma persona toca la parte del cuerpo que el dibujo le indique. La otra persona tomará el tiempo y observará cómo es el desempeño de su compañero. – El facilitador dará inicialmente un tiempo de 1 minuto para que cada uno describa los colores sin equivocarse y, cuando el grupo se encuentre más preparado, se darán 40 segundos para que los participantes describan los colores acertadamente. – El facilitador dará 30 segundos para realizar nuevamente la actividad. – Finalmente, se hará una retroalimentación del ejercicio y se indagará a todas las personas que formaron parte del juego sobre el sentido e importancia de la coherencia entre el pensar, decir y actuar y su relación con la honestidad. Algunas de las preguntas que podrían orientar la discusión son: ¿Es fácil o difícil ser coherente? ¿Podría catalogarse la coherencia como una virtud? ¿Qué es necesario para adquirir el hábito de actuar con coherencia? ¿Es coherencia sinónimo de honestidad? ¿Por qué? Pueden apoyarse con ejemplos. Apropiación conceptual de la honestidad ■ Duración: 30 minutos. Recursos: video beam o retroproyector, diapositivas según diseño del facilitador. ■ Desarrollo: el facilitador hará una presentación teórica de la honestidad. Puede auxiliarse del material presentado en la tabla 19 y de bibliografía adicional. ■ Tabla 19 Apreciaciones conceptuales sobre la honestidad. Honestidad La honestidad cobra importancia no sólo en las relaciones interpersonales sino consigo mismo. De la transparencia y limpieza interior, entendida esta última como el análisis consciente para cambiar lo que la persona identifica como no bueno en su pensar o actuar, parte una convivencia social pacífica, generando confianza en las personas con quienes se convive. No es suficiente el solo hecho de saberse honesto, también es necesario proyectarlo a través de los comportamientos. Algunas características de una persona honesta son: ■ Aspira a seguir los códigos de conducta más elevados. ■ Actúa con benevolencia. ■ Es fiel a los principios universales de la vida. ■ Sus decisiones se basan claramente en lo que es verdadero y no en lo equivocado. continúa FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 130 2/5/08 14:03:58 continuación ■ Aprecia la interconexión del mundo natural y no emplea mal, abusa o desperdicia las riquezas de los recursos destinados a la humanidad (Asociación Brahma Kumaris,1995). Honestidad en la empresa Para sus decisiones y acciones un gerente honesto se basa en los principios y normas de la organización, sin ignorar las leyes morales, generando confianza, pues “cuando se está entre personas honestas, cualquier proyecto humano se puede realizar y la confianza colectiva se transforma en una fuerza de gran valor” (El Tiempo, 2002: 14). El directivo tiene relaciones tanto con las personas al interior de la empresa como al exterior. Para los empleados y demás personas a su cargo, representa un modelo a seguir, además de ser el encargado de moldear el ambiente laboral, donde debe predominar una convivencia sana y pacífica, e igualmente un clima organizacional que propicie el apoyo mutuo, lo cual se logra con honestidad, amor y solidaridad. Según Planas (2000: 29), “el ejemplo es probablemente la mejor herramienta de persuasión que conozca el hombre, así que el buen ejemplo logra generar honestidad en los demás. No hacerlo constituye una forma de fraude, que es por demás la antítesis de la honestidad. La capacidad de sentir y comunicar a los demás el espíritu de la honestidad y el sentido de la empresa logra la creación de un clima laboral de honestidad”. ¿Qué significa ser un gerente honesto? Los gerentes honestos, en primera instancia son coherentes con lo que piensan, dicen y hacen, lo demuestran mediante sus conductas y la recomendación que hacen a sus empleados para que actúen de igual manera. Ellos son conscientes que tienen a cargo recursos tangibles e intangibles, los cuales emplean correctamente, evitando las injusticias o el derroche. Toda organización establece normas y principios que rigen los comportamientos y procesos al interior de la misma, por ello las acciones del directivo honesto están alineadas con estos estándares y sus decisiones son acordes con las políticas que se han fijado. Los gerentes honestos son transparentes en sus comportamientos con todos los grupos de interés, dentro y fuera de la empresa y tienen presente en sus decisiones y sus acciones los principios organizacionales y los universales. Apreciación final sobre la honestidad La honestidad, vista como un hábito dentro de la organización, se convierte en un activo intangible indispensable para la competitividad. Una empresa honesta refleja frente a sus clientes una buena oportunidad para adquirir sus bienes o demandar sus servicios, inspira buenas conductas y eficiencia en sus empleados y, despierta confianza en los proveedores, acreedores y accionistas. Todo esto permite aumentar los niveles de rentabilidad de la empresa. 131 Fuente: elaboración propia. Actividad central: Caso de estudio Central Hidroeléctrica de Caldas, Chec ■ Duración: 90 minutos. ■ Recursos: Caso de estudio Chec para cada participante (tabla 20). ■ Metodología – Se le entregará a cada participante una copia de la lectura del caso Chec. – Cada participante leerá con detenimiento dicho documento, ubicando las posibles faltas a la honestidad dentro del caso. – Los participantes se reunirán en equipos de cuatro miembros y responderán estas preguntas: • ¿Quienes fueron los más afectados por la crisis de la Chec? ¿Por qué? • ¿Los intereses colectivos primaron sobre los intereses individuales o viceversa? • ¿Cómo describen el comportamiento ético de los gerentes de la Chec? 9 | Honestidad FORMACIONGERENCIAL.indb 131 2/5/08 14:03:59 • ¿En qué momento de la historia de la Chec se observan fallas a la honestidad? • ¿Que papel juega la honestidad en el desenvolvimiento de una empresa? ¿En las crisis empresariales? • ¿Por qué las acciones de corrupción generan inequidad en la sociedad? – Cada equipo compartirá en plenaria sus respuestas y se concluirá sobre la importancia de la honestidad para la empresa y para la sociedad en general. Se hará especial énfasis en la discusión en el caso colombiano. Se podrá ilustrar la problemática con las cifras mostradas en la tabla 18 y con otra información relevante que se podrá obtener de la página de transparencia internacional del diario El Tiempo o de otras fuentes de circulación nacional e internacional. Tabla 20 Caso de estudio Chec. Caso de estudio: Central Hidroeléctrica de Caldas S.A. ‘E.S.P’ CHEC4 132 Este caso ilustra la historia y posterior crisis de la empresa generadora y distribuidora de energía eléctrica CHEC, con base en Manizales, capital del Departamento de Caldas (Colombia). Desde su creación en 1944 hasta 1990, esta empresa tuvo un desarrollo creciente, generó riqueza y fue promotora de un mejor nivel de vida de los habitantes del Departamento de Caldas. Sin embargo, a partir de 1991 se fue incubando una crisis que explotó en el 2002 y se definió en el 2003. Como en todo negocio, la crisis se reflejó en sus estados financieros, pero sus causas se remontaron a situaciones de diversa índole, en donde la ética jugó un papel primordial. Este caso de estudio pretende mostrar con un enfoque ético, a partir de información secundaria y primaria (proveniente de entrevistas a profundidad a 25 actores claves de la empresa), los posibles factores que llevaron a la crisis a la CHEC, especialmente, en relación con los gerentes, los grupos políticos y el gobierno. A continuación, presentamos la reseña histórica de la CHEC, la descripción de sus productos, su estructura organizacional y los principales elementos de la crisis. Si el lector desea profundizar en el caso, puede solicitar un capítulo adicional, en donde se describe el desenlace de la crisis y se hace un análisis de la influencia de cada uno de los actores claves del estudio. continúa Este caso ha sido preparado por María del Pilar Rodríguez Córdoba, profesora asociada al Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, y por los administradores de empresas Gonzalo Augusto Chaura Naranjo y Adriana María Ramírez Escobar. El caso no pretende ilustrar gestiones adecuadas o inadecuadas de la empresa, sino servir como base de discusión en cursos de ética empresarial. Fecha de culminación: noviembre de 2003. Permitida su reproducción parcial o total siempre y cuando se cite a sus autores. © Copyright 2003, GTA ETHOS. Chaura, G. y Ramírez, A. Implicaciones de la ética empresarial en la crisis de una empresa: Caso de la Central Hidroeléctrica de Caldas, CHEC. Trabajo de grado: Biblioteca de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales. 2004. FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 132 2/5/08 14:03:59 continuación RESEÑA HISTÓRICA Hacia 1905, año en que fue creado el Departamento de Caldas (Colombia), Manizales, su ciudad capital, contaba con algunas plantas generadoras de energía de propiedad particular. En 1907, el personero municipal y el gerente del Banco de Crédito Antioqueño firmaron un contrato para la instalación del alumbrado en las calles, plazas y paseos. Sin embargo, el alto costo del servicio hizo que sólo personas con altos recursos económicos pudieran gozar de este beneficio, hecho que produjo que la Junta Patriótica de Manizales, instalada en 1916, acometiera la difícil tarea de dotar a la ciudad de luz conveniente. Así nació la Empresa Eléctrica Municipal, de propiedad exclusiva de la capital caldense, la cual constaba de dos unidades Pelton, importadas de los Estados Unidos y Alemania, para un servicio privado con 6.761 lámparas y un alumbrado público con 1.254, instaladas en calles, parques, iglesias, hospitales, asilos y oficinas municipales. A principios de los años cuarenta, el sistema eléctrico en el Departamento de Caldas estaba conformado por pequeñas plantas hidráulicas, de propiedad de los municipios. El crecimiento de la industria cafetera y el incremento de la población, hicieron inaplazable la construcción de una central de energía eléctrica de importancia. Es, entonces, cuando desde la Presidencia de la República, se impulsó la construcción de este tipo de obras para los Departamentos de Caldas, Valle y Santander. Lo anterior facilitó que en 1943 la Asamblea Departamental de Caldas expidiera una ordenanza para la construcción de una central hidroeléctrica que garantizara un suministro de energía para la región. Dando cumplimiento a lo acordado por la asamblea, se conformó el 26 de febrero de 1944, en la Notaría Primera de Manizales, una Sociedad de Responsabilidad Limitada con el nombre de Central Hidroeléctrica de Caldas y un capital social de 510.000 pesos, los cuales serían aportados por la Nación en un 51%, el Municipio de Manizales en un 20%, el Departamento de Caldas en un 20% y los municipios de Neira, Villamaría, Chinchiná, Palestina y Santa Rosa en el porcentaje restante. El 9 de septiembre de 1950, la CHEC pasó a ser una Empresa de Servicios Públicos con el nombre de Central Hidroeléctrica de Caldas Limitada. Sin duda alguna, la energía mejoró la calidad de vida de la población, contribuyendo al desarrollo fabril, alimentando el empleo y constituyéndose en viático seguro para el tránsito de las generaciones por venir. 133 En 1951 la empresa concluyó su primer proyecto con la construcción de una planta eléctrica conocida como La Ínsula. Para 1963, la CHEC se transformó en una Sociedad Anónima Comercial y gracias a su empuje, entró en servicio la planta denominada La Esmeralda, convirtiéndose de este modo en la pionera de la interconexión eléctrica nacional, lo que le permitió la venta de excedentes de energía. Fruto del acelerado crecimiento de Manizales, Pereira y Armenia, y de los demás municipios que florecieron al paso del río Chinchiná, se construyó la planta San Francisco, la cual inició operaciones en 1970, elevando en 10 veces la capacidad instalada de La Insula. Los buenos tiempos vinieron con Arturo Gómez, Gonzalo Echeverría y Elías Arango Escobar, quienes se encargaron de dejar una huella positiva en su paso por la CHEC, ya que para ese tiempo los principales criterios para la elección de sus gerentes eran la honestidad, el liderazgo y la capacidad administrativa. En ese periodo, la empresa se dedicó exclusivamente a la optimización del sistema de generación, construyendo la conducción del río Campoalegre y el embalse de Cameguadua, del cual se alimenta la planta La Ínsula. En 1996, la CHEC llevó a cabo una reforma parcial de estatutos, ajustándose a disposiciones legales y se clasificó como Empresa Mixta de Servicios Públicos, hasta llegar a lo que hoy se conoce como Central Hidroeléctrica de Caldas S.A. ‘E.S.P’ CHEC, sometida al régimen general de las empresas de servicios públicos y a las normas especiales que rigen a las empresas del sector eléctrico. continúa Central Hidroeléctrica de Caldas S.A. E.S.P. Reseña histórica. Disponible en Internet en la página electrónica www.chec.com.co, consultada el 10 de julio de 2003. Central Hidroeléctrica de Caldas S.A. Corriente de vida: CHEC 50 Años. Editorial ABB, Manizales, 1994. 9 | Honestidad FORMACIONGERENCIAL.indb 133 2/5/08 14:03:59 continuación Actualmente, la CHEC atiende el Departamento de Caldas y algunos municipios de Risaralda, Quindío y Norte del Valle del Cauca. Esta empresa ha dado respuesta a la creciente demanda de energía eléctrica, resultado del aumento de la población y de la industria y de la urgencia de cubrir nuevas necesidades para el bienestar de la región. PORTAFOLIO DE SERVICIOS DE LA ORGANIZACIÓN La CHEC centra sus esfuerzos en tres negocios fundamentales que son: Generación, Distribución y Comercialización de energía eléctrica. Generación: La empresa ha clasificado sus plantas de generación hidráulica en dos grupos denominados Plantas Menores y Plantas Mayores, agrupando en el primero las plantas Sancancio, Intermedia, Municipal y Guacaica, mientras que el segundo está compuesto por las plantas La Ínsula, La Esmeralda y San Francisco. El recurso hídrico aprovechado por el sistema, está alimentado por las aguas de los ríos Chinchiná, Campoalegre y San Francisco, al igual que por la quebrada La Estrella; aguas que son captadas mediante bocatomas y llevadas hasta los embalses por canales de conducción o tubería. Distribución: Es la responsable de la administración, operación y mantenimiento de las subestaciones y de las líneas de tensión, distribuyendo el servicio de la energía eléctrica por medio de infraestructura de alta tecnología. En este negocio también se atienden daños y reparaciones; se realiza un mantenimiento preventivo y diagnóstico de transformadores y; se presta un servicio de conexión y reparación de redes, sin suspender el fluido eléctrico. Comercialización: Consiste en la compra y venta de la energía en el mercado mayorista, además de la venta con destino a clientes finales. Aquí se atienden las inquietudes, solicitudes y sugerencias de los clientes para satisfacer sus necesidades. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Desde principios de la década de los noventa, se inició el proceso de reestructuración del sector eléctrico colombiano. Es así como hacia 1992 la CHEC emprendió su reestructuración bajo las directrices del Gobierno Central, el cual buscaba la eficiencia administrativa y financiera en las generadoras de energía. La Figura Nº 1 presenta el organigrama actual de la empresa. 134 LA CRISIS La CHEC, compañía que hasta hace muy poco era la principal empresa del Departamento de Caldas, se ha visto enfrentada a una profunda crisis, puesto que ciertos eventos cambiaron el panorama alentador que se venía dando y afectaron negativamente su desempeño. A nivel macroeconómico, la empresa se vio perjudicada por la devaluación del peso frente al dólar -ya que los créditos que se adquirieron para la modernización de las subestaciones fueron en dólares- debido a los decretos neoliberales y las políticas de privatización implementadas por el Gobierno, al igual que por el racionamiento de energía que soportó el país entre 1991 y 1992. Entre los factores microeconómicos está el hecho que el Municipio de Manizales no cancele el costo por alumbrado público mensual que a pesos de hoy ascienden a 35.000 millones, la deuda de los municipios, la latente disminución de la demanda debido a la penetración del gas natural, la cartera privada que actualmente asciende a 20.000 millones de pesos y el régimen tarifario. Igualmente, se pueden mencionar otros eventos que agravaron la crisis de la CHEC: En primer lugar, el incumplimiento de la Nación en el pago de los recursos para la atención de los subsidios de los estratos 1, 2 y 3, que corresponden al 85% de los usuarios de la empresa y, que para el periodo comprendido entre 1994 y 1998 equivalían a 99.761 millones y a pesos de hoy a 230.000 millones10. continúa Central Hidroeléctrica de Caldas S.A. E.S.P. Portafolio de servicios. Disponible en Internet en la página electrónica www.chec.com.co, consultada el 15 de julio de 2003. Sintraelecol, Subdirectiva Caldas. Informativo de los trabajadores del sector eléctrico ‘El Rayo’. Manizales, junio 4 de 2001, p. 3. 10 Asamblea Departamental de Caldas, Comisión Quinta. Declaración de la Asamblea de Caldas ante el foro sobre la CHEC. Salvemos nuestro patrimonio, digámosle no a la privatización. Manizales, febrero 27 de 2001. FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 134 2/5/08 14:04:00 continuación Estructura Organizacional de la CHEC S.A. ‘E.S.P’. Asamblea General de Accionistas Junta Directiva Revisor Fiscal Gerencia Mercadeo Atención al Cliente Gestión Energía Distribución Control Local de Distribución Comercialización Subgerencia Distribución y Comercialización Subgerencia Técnica Generación Gestión Humana Sistemas Financiera Servicios Generales Dirección Control de Gestión Planeación Subgerencia de Asuntos Corporativos Secretaría General Fuente: Central Hidroeléctrica de Caldas S.A. ‘E.S.P’. 2003. 135 En segundo lugar, con la reglamentación propuesta por el Estado a raíz del apagón de 1991 y 1992, se dio apertura al esquema de libre competencia aplicable a las empresas de servicios públicos domiciliarios vinculadas al sector eléctrico, hecho que afectó sustancialmente a la compañía, ya que antes de 1994 el Estado era propietario de las empresas prestadoras de servicios públicos a nivel municipal, departamental y nacional, pero a partir de estas leyes empezó la participación del capital privado, sufriendo transformaciones el sector y por consiguiente las tarifas. En tercer lugar, la deuda pública adquirida tanto en pesos como en dólares para el desarrollo, mejoramiento y sistematización de las redes y centrales de distribución, tiene a la empresa cargando un pago de intereses y amortización a capital que para el 2003 se calculó en 35.840 millones de pesos, lo que sobrepasa su capacidad de pago. Por último, está el proyecto TERMODORADA, firmado en 1995, injusto para la CHEC y beneficioso para el operador privado. En este, la CHEC firmó dos contratos a quince años que la tienen pagando grandes sumas de dinero sin poner a producir la planta, obligándole el pago a Ecopetrol y a Ecogas por el suministro de combustibles y por la disponibilidad de la tubería. Los recursos de este proyecto se están manejando a través de una fiducia, para garantizar el dinero del socio privado, debido a que el 70% de las acciones son de la empresa Industrias Carrizosa y el 30% restante de la CHEC, teniendo ésta que pagar por la disponibilidad de la planta, así no haga uso de la misma, lo que le ha significado un costo entre 1997 y 2001 de 94.318 millones de pesos11. 11 Asamblea Departamental de Caldas, Comisión Quinta. Declaración de la Asamblea de Caldas ante el foro sobre la CHEC. Salvemos nuestro patrimonio, digámosle no a la privatización. Manizales, febrero 27 de 2001. 9 | Honestidad FORMACIONGERENCIAL.indb 135 2/5/08 14:04:00 continuación 136 Aunque lo mencionado pareciera indicar que la crisis es financiera, en Caldas no es secreto que la situación de la CHEC tiene un origen político. Esta creencia se respalda en hechos: los últimos nombramientos de gerentes de la empresa respondían a criterios del partido gobernante, más que a idoneidad gerencial de los escogidos; casi cualquier cargo en la CHEC requería del apoyo del político dominante de turno; los contratos tenían un transfondo de beneficio a determinados grupos políticos o sus simpatizantes; los proyectos, como el de TERMODORADA, perjudicaban a la CHEC, pero beneficiaban a terceros. Especialmente, la incompetencia de algunas administraciones, nombradas con el criterio de reparto partidista-burocrático pusieron a la compañía en los apuros financieros conocidos. En este sentido, no ha sido la honestidad en el manejo la que ha alumbrado la gestión administrativa de los últimos años en la CHEC, pues la empresa se ha visto envuelta en un sinnúmero de denuncias y de investigaciones que han quedado a mitad de camino. Se estudian quejas por contratos de grandes sumas de dinero innecesarios para la compañía, al igual que malos manejos presupuestales que se habrían realizado para favorecer a algunos directivos de la empresa. La inequidad que se evidenciaba dentro de esta organización no se puede dejar a un lado, pues varios empleados manifestaron que sólo se beneficiaban aquellas personas que tuvieran relaciones con los que estaban en el mando, poniendo en duda si este manejo se realizaba con individuos que laboraban dentro de la empresa o si existía una influencia de grupos externos. Esto generó prácticas corruptas y dejó a un lado la posibilidad de contar con personal idóneo. Un ejemplo de esta situación fue el despido del gerente general Víctor Eduardo Pérez en el 2002, quien afirma que en el tiempo que estuvo en el cargo, obró con conciencia y buscó salvar la empresa. Sin embargo, su renuncia se solicitó, según la junta directiva, porque se presentaron discrepancias entre Pérez y varios dirigentes políticos locales, dando paso a que éstos contemplaran la posibilidad de solicitar, ante el contralor y el personero muncicipal, el inicio de acciones disciplinarias en contra del ex-gerente. Hasta este momento (agosto del 2003), se presentan tres alternativas para salvar a la CHEC de la quiebra (ver datos financieros en la Tabla I): Primero, que el Gobierno Nacional pague lo adeudado a la CHEC; segundo, conseguir un socio estratégico que capitalice a la empresa y asuma su control y; tercero, liquidar la compañía. Deudores y acreedores de la CHEC para el 2003. Concepto Valor en pesos de hoy DEUDORES COMERCIALES Alumbrado Público Cartera Privada Cartera Pública Subsidios de los Estratos 1, 2 y 3 35.000.000.000 20.000.000.000 40.000.000.000 230.000.000.000 TOTAL $ 325.000.000.000 ACREEDORES Deuda Pública Deuda por Termodorada 35.840.000.000 94.318.000.000 TOTAL $ 130.158.000.000 SALDO A FAVOR $ 194.842.000.000 Fuente: Elaboración propia. FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 136 2/5/08 14:04:00 Desenlace: La noticia ■ Duración: 30 minutos. ■ Recursos: Periódicos actuales. ■ Metodología – Los participantes se dividirán en equipos de 4 personas y se les entregará un periódico. – En dicho periódico deberán buscar una noticia donde se evidencien actos de honestidad o deshonestidad. – Posteriormente, los participantes elegirán un representante por equipo, quien se encargará de relatar la noticia en plenaria. – En la plenaria se realizará un foro noticioso con los representantes de cada equipo. – Por último, se hará una reflexión en torno a la importancia de la honestidad en la vida diaria y en la empresa. Algunas de las preguntas que podrían orientar la discusión son: ¿Por qué es importante la honestidad en la vida diaria, en la empresa? ¿En que afecta la deshonestidad al país? ¿Quisieran compartir una experiencia personal en torno a la honestidad? ¿Qué conclusión pueden extractar del taller? Otras actividades recomendadas ■ Actividad “Los constructores” (Anexo 12). Película Wall Street o cualquier otra a gusto del facilitador. Al final de la película se realizará una discusión en torno al tema de la honestidad que exhibió cada uno de los protagonistas y las consecuencias de sus comportamientos. Se hará una aplicación a la vida personal de cada participante, a la organización y a la sociedad en general. Otra actividad podría ser el juego de roles, teniendo en cuenta los principales papeles de la película. ■ Lectura “Se necesitan gerentes éticos. La era post Enron” (Anexo 13). ■ 137 9 | Honestidad FORMACIONGERENCIAL.indb 137 2/5/08 14:04:01 FORMACIONGERENCIAL.indb 138 2/5/08 14:04:01 CAPÍTULO 10 Respeto Una persona es respetuosa cuando es consciente de los derechos de los demás, así como de los propios. Igualmente, cuando trata a los otros como pares, como sujetos que tienen libertad y voluntad y no como objetos (medios) que pueden ser usados, desechados e intercambiados. El respeto parte de reconocer en los demás características humanas: rostros, sentimientos, emociones, necesidades y deseos. Por tanto, respeto y cuidado están relacionados, pues cuando doy a otra persona el carácter de semejante mío, me preocupo por ella, la cuido y la protejo. Desde esta perspectiva, la ética del cuidado está presente en el respeto y tiene en cuenta el respeto por sí mismo, pues ¿cómo podría respetar a los demás si no tengo consideración por mí mismo? El respeto va más allá de las personas, pues incluye también a los animales, las plantas, el agua, el aire y las culturas, entre otros. La ética ha dejado de ser antropocéntrica para extenderse a todo lo que constituye el mundo natural; esa es la única manera de conservarlo. En la empresa, un gerente expresa el respeto mediante comportamientos en que prima el reconocimiento de la dignidad humana de los miembros de la organización. En este sentido, la ética kantiana ha contribuido de manera positiva al desarrollo de un entendimiento ético de las obligaciones hacia las demás personas, específicamente en dos aspectos: primero, las personas deben ser tratadas como fines y no sólo como medios; segundo, el principio del respeto por la dignidad del ser humano (capítulo uno). [139] FORMACIONGERENCIAL.indb 139 2/5/08 14:04:01 La empresa también muestra respeto en la forma como trata al medio ambiente y esto está directamente relacionado con la responsabilidad, como lo plantea Desjardins (2002: 338): … podría decirse que las compañías tienen responsabilidad moral directa por el mundo natural. Si los animales, las plantas o los ecosistemas tienen condición moral, la ética en los negocios debe hacer frente a la responsabilidad moral de las compañías respecto a dichos seres y objetos naturales. 140 Lo anterior muestra cómo, a pesar de ser tomados aquí por separado, los valores están íntimamente ligados entre sí, influyéndose unos a otros, como ya hemos recalcado en el caso de la responsabilidad, el amor, la cooperación, la honestidad, el respeto, la tolerancia, la justicia y la equidad. El presente capítulo está conformado de la manera siguiente: ■ Finalidad ■ Presentación ■ Actividad para romper el hielo ■ Apropiación conceptual del respeto ■ Actividad central ■ Discusión de la actividad central ■ Desenlace ■ Otras actividades recomendadas Finalidad Conceptualizar el respeto y determinar su importancia en la empresa. Sensibilizar a los participantes sobre la necesidad de laborar en un ambiente de trabajo agradable, armónico y de mutuo reconocimiento, motivándolos a fortalecer el hábito de no irrespetar con palabras o acciones. Presentación ■ Duración: 30 minutos. ■ Desarrollo: presentación de los facilitadores, de los objetivos del taller sobre el respeto y presentación general del contenido del taller. Actividad para romper el hielo: Ciegos, sordos e indiferentes ■ Duración: 30 minutos. Recursos: un salón amplio. ■ Metodología – Los participantes se reunirán en parejas. – Inicialmente, uno de ellos contará una historia importante de su vida laboral y la otra persona lo escuchará de espaldas durante 5 minutos. ■ FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 140 2/5/08 14:04:01 – Luego, la persona que estaba de espaldas se dará la vuelta y seguirá escuchando activamente durante 5 minutos más. – Tras haber terminado, se intercambiarán los roles y se realizará nuevamente el ejercicio. – Cada pareja dialogará sobre la sensación de la actividad y escribirán cuáles acciones evidencian el valor del respeto. – Finalmente, las impresiones se compartirán con todo el grupo. Apropiación conceptual del respeto ■ Duración: 30 minutos. ■ Recursos: video beam o proyector de acetatos, diapositivas según diseño del facilitador. ■ Desarrollo: el facilitador hará una presentación teórica del respeto. Puede auxiliarse del material presentado en la tabla 21 y de bibliografía adicional. Tabla 21 Apreciaciones conceptuales sobre el respeto. Respeto La Asociación Brahma Kumaris (1995: 31) define el respeto como “el reconocimiento del valor inherente y los derechos innatos de los individuos y de la sociedad”. A lo cual, es preciso agregarle el medio ambiente. Por su parte, González y Marquínez (2000: 145) afirman que “Por el hecho de ser persona, el ser humano posee una dignidad especial que debemos reconocer y respetar. El valor de la dignidad humana cobra cada día mayor fuerza. Se fundamenta en la conciencia del valor supremo de la vida y encierra un triple significado: Primero, la persona es fin y no sólo medio; segundo, hombres y mujeres exigen respeto incondicional y; tercero, los seres humanos son sujetos activos de la valoración moral”. De acuerdo con las definiciones anteriores, se puede decir que el respeto es un valor indispensable para la convivencia y la cohesión social, pues su práctica permite desarrollar ambientes de confianza, solidaridad, camaradería, motivación y pertenencia a un grupo específico, siendo estas características fundamentos del capital social. Según la Registraduría Nacional del Estado Civil (2002: 22): “El reconocimiento y la valoración de las cualidades de los demás, bien sea por su conocimiento, su edad, su jerarquía, y sobretodo por su condición de seres humanos, son manifestaciones de respeto”. Para que la práctica del respeto se dé entre los seres humanos y su entorno, es necesario que haya un reconocimiento de los deberes y derechos inherentes a cada uno, así como de la aceptación, la valoración, la comprensión y la autoestima. En este sentido, respetar a los demás implica respetarse a sí mismo, lo cual se manifiesta en el darse cuenta de las capacidades intelectuales y físicas que se poseen y en el trabajo requerido para su fortalecimiento. 141 Respeto en la empresa Una organización está conformada por un grupo de personas que presentan características muy diferentes desde el punto de vista cultural, social, político e intelectual. Esto, en un momento dado, puede generar un caos si no se ha fomentado una cultura organizacional donde predomine el respeto. En la empresa, es importante aceptar las diferentes posiciones, así no las compartamos, pues ellas representan una posición moral de quienes las toman; eso no impide que podamos manifestar nuestro desacuerdo y entablar un diálogo que permita manifestar nuestras ideas dentro de una ética comunicativa (Habermas, 1987). 10 | Respeto FORMACIONGERENCIAL.indb 141 2/5/08 14:04:01 ¿Qué significa ser un gerente respetuoso? El gerente respetuoso tiene claridad en que los demás son personas como él, y que el respeto comienza por el autorrespeto. Reconoce los derechos de la compañía y de sus empleados haciéndolos valer, percibe a sus empleados como seres valiosos y los trata con el mismo cuidado que quiere para sí mismo. Practica los valores de la organización y de la sociedad, anteponiéndolos a cualquier situación. Da buen ejemplo mediante el trato amable a sus colaboradores, colegas y superiores y, pone un ambiente cálido en su organización. El gerente respetuoso tiene claro que existen diferentes actores y dimensiones morales y que a todos ellos debe su consideración: a sí mismo, a sus empleados, a su compañía, a sus seres queridos, a la sociedad y al medio ambiente. Apreciación final sobre el respeto En toda organización es indispensable exigir, inculcar y practicar el respeto por la dignidad humana, por el bienestar de la sociedad y por la preservación del planeta. La práctica del respeto ayuda a que las relaciones interpersonales sean cordiales y, de esta manera, se eviten choques que puedan afectar la confianza, la motivación, la pertenencia, el clima laboral y el desempeño. Fuente: Elaboración propia. Actividad central: La bomba de tiempo ■ 142 Duración: 50 minutos. ■ Recursos: un globo grande, un inflador, pequeños recortes de papel. ■ Metodología – El grupo se dispondrá en mesa redonda. – A cada participante se le entregarán 5 recortes de papel. – En cada recorte, los participantes escribiran ejemplos de faltas al respeto (mientras tanto se ambientará con música clásica suave, que invite a la reflexión personal). – Cuando cada participante tenga las cinco frases, las entregará al facilitador. – Luego de recolectadas todas las frases, el facilitador colocará el globo en el centro del salón y ubicará la boquilla en el inflador, asegurándose de que no salga aire. – Posteriormente, el facilitador leerá uno por uno, en voz alta, los comportamientos que recogió de los participantes. – Cada vez que el facilitador lea una frase, los participantes que se sintieron en algún momento de su vida afectados por dicho comportamiento, pasarán a inflar el globo. – La actividad termina cuando el globo explote o cuando el facilitador haya terminado de leer todos los comportamientos. Nota. Es importante destacar que no es una actividad de juzgamiento. Lo que se trata de establecer es que, siendo empleados, gerentes, proveedores o clientes, en algún momento de nuestra vida nos hemos sentido afectados por faltas al respeto. FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 142 2/5/08 14:04:02 Para tener un mayor número de ejemplos de faltas al respeto, el facilitador puede incluir algunas de las frases que se listan a continuación: • No aceptar la diversidad de raza, religión, pensamiento y acción. • Establecer diferencias de profesión, sexo o religión. • Valorar el trabajo de empleados de acuerdo con su nivel de jerarquía. • Bromear sobre los gustos religiosos o políticos de los demás. • Corregir los errores de los empleados en público. • Tratar de mala manera a clientes, colegas o empleados. • Desconocer los conocimientos y experiencias de los demás. • Ridiculizar a los empleados por su formación y su saber. • Tratar a los colaboradores como seres inferiores. • Amonestar a los empleados en público. • Husmear en la vida privada de los demás. • Abusar verbalmente de los empleados y clientes. • Amenazar a los empleados y clientes. • Maltratar a los empleados cuando sus superiores los maltratan a ellos. • No tratar a sus empleados y clientes como personas que tienen vidas, sentimientos y objetivos. • Reprender a sus empleados gritándoles frente a sus colegas. • No tener en cuenta los objetivos personales de los empleados. • Violar los espacios socioculturales de los empleados. • Mofarse de las preferencias sexuales de los demás. • Ridiculizar a los empleados, colegas, superiores o clientes. • Comparar a los empleados con otros compañeros. • Tratar a sus empleados como simples elementos de una organización y no como seres humanos. • Contaminar el medio ambiente. • Maltratar a animales o plantas. • Fumar dentro de las oficinas o en lugares cerrados. 143 Discusión sobre la actividad central ■ Duración: 20 minutos. ■ Desarrollo: se discutirá la anterior actividad atendiendo a las siguientes preguntas: – ¿Qué interpretación se podría deducir si llegase a estallar el globo? – ¿Cuáles son las acciones diarias e inconscientes que atentan contra el respeto propio y el de los demás? 10 | Respeto FORMACIONGERENCIAL.indb 143 2/5/08 14:04:02 – ¿Cuáles pueden ser las consecuencias a corto, mediano y largo plazos cuando se atenta contra el valor del respeto? – ¿Cómo se puede relacionar el valor del respeto con otros valores? Desenlace ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 144 Duración: 30 minutos. Recursos: fotocopias del extracto de la lectura “Carta del Jefe Indio” (tabla 22). Desarrollo – Se lee en voz alta el texto. – Luego, se formulan las siguientes preguntas: Si la convivencia sana y pacífica entre los miembros de una sociedad requiere el conocimiento de los derechos fundamentales, destacándose entre ellos el derecho a la vida, ¿cómo destacamos en la empresa esta consigna? ¿Cómo se relaciona el mundo natural con el mundo organizacional? ¿Cómo podemos respetar el mundo natural? ¿Cuáles son las acciones preventivas que se asumen para evitar ser irrespetados o irrespetar? ¿Cómo agradecemos y reconocemos a nuestro equipo sus esfuerzos y resultados frente a una tarea que finaliza con éxito? Se retoma todo lo visto en el taller y se plantean las siguientes preguntas de cierre: ¿Quién quisiera compartir con el grupo una experiencia personal que recalque la importancia del respeto en la empresa? ¿Qué aprendizaje le deja el taller para su desempeño laboral? Tabla 22 Lectura: “Carta del Jefe Indio”. Carta del Jefe Indio Carta que el jefe indio Seattle envió al gran jefe blanco de Washington, en respuesta a la oferta de éste de comprarle una gran extensión de tierras indias y crear una “reserva” para el pueblo indígena. “¿Cómo se puede comprar o vender el firmamento ni aun el calor de la tierra? Dicha idea nos es desconocida. Si no somos dueños de la frescura del aire ni del fulgor de las aguas, ¿cómo podrán ustedes comprarlo? Cada parcela de esta tierra es sagrada para mi pueblo. Cada brillante mata de pino, cada grano de arena en las playas, cada gota de rocío en los oscuros bosques, cada altozano y hasta el sonido de cada insecto es sagrado a la memoria y el pasado de mi pueblo. La savia que circula por las venas de los árboles lleva consigo las memorias de los pieles rojas. FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 144 2/5/08 14:04:02 Los muertos del hombre blanco olvidan su país de origen cuando emprenden sus paseos entre las estrellas; en cambio nuestros muertos, nunca pueden olvidar esta bondadosa tierra, puesto que es la madre de los pieles rojas. Somos parte de la tierra y asimismo ella es parte de nosotros. Las flores perfumadas son nuestras hermanas; el venado, el caballo, la gran águila, estos son nuestros hermanos: las escarpadas peñas y los húmedos prados. El calor del cuerpo del caballo y el hombre, todos pertenecemos a la misma familia. …Sabemos que el hombre blanco no comprende nuestro modo de vida. Él, no sabe distinguir entre un pedazo de tierra y otro, ya que es un extraño que llega de noche y toma de la tierra lo que necesita. La tierra no es su hermana, sino su enemiga y una vez conquistada, sigue su camino dejando atrás la tumba de sus padres sin importarle. Tanto la tumba de sus padres como el patrimonio de sus hijos son olvidados. Trata a su madre, la tierra, y a su hermano, el firmamento, como objetos que se compran, se explotan y se venden como ovejas o cuentas de colores. Su apetito devorará la tierra dejando atrás sólo un desierto. No sé, pero nuestro modo de vida es diferente al de ustedes. La sola vista de sus ciudades apena los ojos del piel roja. Pero quizá sea porque el piel roja es un salvaje y no comprende nada. No existe un lugar tranquilo en las ciudades del hombre blanco, ni hay sitio donde escuchar cómo se abren las hojas de los árboles en primavera o cómo aletean los insectos. Pero quizá también esto debe ser porque soy un salvaje que no comprende nada. El ruido sólo parece insultar nuestros oídos. Y después de todo, ¿para qué sirve la vida si el hombre no puede escuchar el grito solitario del chotacabras, ni las discusiones nocturnas de las ranas al borde de un estanque? Soy un piel roja y nada entiendo. Nosotros preferimos el suave susurro del viento sobre la superficie de un estanque, así como el olor de este mismo viento purificado por la lluvia del mediodía o perfumado con aromas de pinos. El aire tiene un valor inestimable para el piel roja, ya que todos los seres comparten un mismo aliento; la bestia, el árbol, el hombre, todos respiramos el mismo aire. El hombre blanco no parece consciente del aire que respira; como un moribundo que agoniza durante muchos días es insensible al hedor. Pero si les vendemos nuestras tierras debe recordar que el aire no es inestimable, que el aire comparte su espíritu con la vida que sostiene. El viento que dio a nuestros abuelos el primer soplo de vida, también recibe sus últimos suspiros. Y si les vendemos nuestras tierras deben conservarlas como cosa aparte y sagrada, como un lugar donde hasta el hombre blanco puede saborear el viento perfumado por las flores de la pradera. Por ello consideramos su oferta de comprar nuestras tierras. Si decidimos aceptarla, yo pondré una condición: el hombre blanco debe tratar a los animales de esta tierra como a sus hermanos. Soy un salvaje y no comprendo otro modo de vida. He visto miles de búfalos pudriéndose en las praderas, muertos a tiros por el hombre blanco desde un tren en marcha. Soy un salvaje y no comprendo cómo una máquina humeante puede importar más que el búfalo al que nosotros matamos sólo para sobrevivir. ¿Qué sería del hombre sin los animales? Si todos fueran exterminados, el hombre también moriría de una gran soledad espiritual. Porque todo lo que le sucede a los animales, también le sucederá al hombre. Todo va enlazado. … Pero ustedes caminarán hacia su destrucción rodeados de gloria, inspirados por la fuerza de Dios que los trajo a esta tierra y que por algún designio especial les dio el dominio sobre ella y sobre el piel roja. Ese destino es un misterio para nosotros, pues no entendemos por qué se exterminan los búfalos, se doman los caballos salvajes, se saturan los rincones secretos de los bosques con el aliento de tantos hombres y se atiborra el paisaje de las exuberantes colinas con cables parlantes. ¿Dónde esta el matorral? Destruido. ¿Dónde esta el águila? Desapareció. Termina la vida y empieza la supervivencia”. 145 Fuente: Diario de las provincias, 5 de junio, Día Mundial del Medio Ambiente. Tomado de Carreras et ál. (2002: 205208). 10 | Respeto FORMACIONGERENCIAL.indb 145 2/5/08 14:04:03 Otras actividades recomendadas ■ La tira cómica (Anexo 14). ■ Fábula: Los dos pájaros (Anexo 15). ■ Fábula: El coleccionista de insultos (Anexo 16). 146 FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 146 2/5/08 14:04:03 CAPÍTULO 11 Tolerancia Podemos entender la tolerancia como la aceptación de la diversidad, puesto que somos seres únicos e inimitables y nos diferenciamos unos de otros en aspectos como raza, género, edad, ideologías, creencias, cultura, religión, historia, personalidad, genética y, por supuesto, características físicas. Tolerancia y respeto van de la mano; se dice de la tolerancia que es el respeto activo por el otro. Para la presente obra tolerar no significa aguantar o acatar, sino comprender, aceptar y abrirse a otros mundos, así no se compartan. Hace unos años tuvo gran éxito un libro titulado Un pavo real en el reino de los pinguinos (Hateley y Schmidt, 1995), que presentaba una fábula empresarial. El protagonista de la historia era Pedro, un pavo real en todo su esplendor, además de creativo e inteligente. Pues bien, este personaje fue a trabajar a una organización dominada por una cultura específica, que si bien hemos de comprender, en aras de la tolerancia, no podemos ocultar que tenía problemas, entre los cuales estaba el de no aceptar personas diferentes a menos que cambiaran y se adaptaran a esa cultura. Esta baja tolerancia trajo como resultado que personas talentosas, eficientes y creativas, pero diferentes, se fueran a buscar otros reinos, donde se sintieran valorados y aceptados. En palabras de Hateley y Schmidt (1995: 103-106): Pedro y sus amigos encontraron que en el Reino de la Oportunidad podrían llevar una buena vida y tener un futuro brillante. [147] FORMACIONGERENCIAL.indb 147 2/5/08 14:04:03 Que allí podrían triunfar y cada uno, a su manera, hacer aportes que serían bien recibidos y tenidos en cuenta por sus colegas y sus compañeros de trabajo. Y comprendieron que el Reino de la Oportunidad más que un lugar, es un estado mental. El Reino de la Oportunidad es una actitud. Es estar abierto a ideas nuevas, estar dispuesto a escuchar, ávido de aprender, con deseos de crecer y ser flexible ante el cambio. El Reino de la Oportunidad es una nueva manera de relacionarse. Se vuelve real cuando dejamos de juzgarnos unos a otros superficialmente y empezamos a ver y apreciar a cada uno por su originalidad, su talento, sus capacidades y su valor. 148 Esta sencilla fábula gerencial muestra la esencia de la tolerancia en la empresa y sus efectos positivos para el buen desempeño, la calidad de vida laboral y el logro de los objetivos organizacionales. Sin embargo, este es un valor que no solo debe estar presente en la empresa, sino también en la vida personal y en las relaciones entre grupos, países y continentes. ¿Cuántas guerras y conflictos se ahorraría la humanidad si la tolerancia fuera enseñada y practicada desde la cuna, en la familia? ¿Si fuera reforzada, posteriormente, en la escuela, en la universidad y en las organizaciones? El presente capítulo está organizado de la siguiente manera: ■ Finalidad ■ Presentación ■ Actividad para romper el hielo ■ Apropiación conceptual de la tolerancia ■ Actividad central ■ Discusión de la actividad central ■ Otras actividades recomendadas Finalidad Conceptualizar el signficado de la tolerancia en la vida, en el trabajo y en la gerencia. Desarrollar actividades que lleven a los participantes a fortalecer su tolerancia, sobre todo en el reconocimiento de los otros como seres humanos, en la aceptación de las individualidades y en la valoración de las diferencias. Por último, mostrar de manera vivencial la imporancia de la tolerancia en la interacción con diferentes culturas. Presentación ■ ■ Duración: 30 minutos. Desarrollo: presentación de los facilitadores, de los objetivos y del contenido del taller. FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 148 2/5/08 14:04:03 Actividad para romper el hielo: Un mundo para cada uno ■ Duración: 40 minutos. ■ Recursos: pelotas de ping pong, bolígrafos, cinta de enmascarar, hojas de papel. ■ Metodología – Todos los participantes se ubicarán en mesa redonda. – El facilitador entregará una pelota de ping pong a cada uno. – Los participantes escribirán en un trozo de cinta de enmascarar el nombre de un personaje histórico o actual (puede ser un escritor, un pintor, un político, un actor, un deportista, etc.) y pegará la cinta en la pelota de ping pong. – Todos lanzarán simultáneamente las pelotas de ping pong al centro del salón y tomarán otra diferente a la que lanzaron. – Los participantes escribirán diálogos entre el personaje escogido por cada uno y el que recogió del lanzamiento. – Los diálogos tendrán dos capítulos: el primero, acerca de lo que los personajes no toleran el uno del otro; el segundo, del reconocimiento mutuo. – Se socializarán los diálogos, se hará una reflexión en torno a la actividad y una aproximación inicial al significado de la tolerancia. Apropiación conceptual de la tolerancia ■ Duración: 30 minutos. ■ Recursos: video beam o proyector de acetatos, diapositivas según diseño del facilitador. ■ Desarrollo: el facilitador hará una presentación teórica de la tolerancia. Puede auxiliarse del material presentado en la tabla 23 y de bibliografía adicional. 149 Tabla 23 Apreciaciones conceptuales sobre la tolerancia. Tolerancia Para Camps (1996: 98), “la práctica de la tolerancia no es sino el respeto a la libertad de cada cual a ser como quiera ser, pero respeto unido a la exigencia de que no se pierdan los principios que suponemos han de valer universalmente”. El respeto y la tolerancia son dos valores que están ligados. De acuerdo con El Tiempo (2002: 22), la tolerancia es “la expresión más clara del respeto por los demás”. Para tolerarse y tolerar a los demás es necesario reconocer que se tienen derechos como dignidad humana, igualdad y derecho a la vida, al igual que darse cuenta de la individualidad, respetando las diferencias y creando un ambiente donde sobresalga el reconocimiento de los demás como semejantes, como pares. Estos dos valores deben ser universales, ya que se debe respetar y tolerar no sólo a un grupo de personas sino a todos los grupos relacionados. 10 | Tolerancia FORMACIONGERENCIAL.indb 149 2/5/08 14:04:03 “El propósito de la tolerancia es una coexistencia pacífica. Cuando la tolerancia reconoce la individualidad y la diversidad se eliminan las líneas divisorias y se diluye la tensión creada por la ignorancia. La tolerancia ofrece la oportunidad de descubrir y eliminar estereotipos y estigmas asociados con personas a quienes se ve diferentes por su nacionalidad, religión o herencia cultural.” (Asociación Brahma Kumaris, 1995: 44). Tolerancia positiva y negativa De acuerdo con González y Marquínez (2000: 124), se puede asumir la tolerancia desde dos puntos de vista: el positivo y el negativo. “La tolerancia positiva valora y fomenta las diferencias que no ponen en peligro la permanencia del grupo... Esta actitud positiva busca conciliar la presencia de rasgos que confieren identidad al grupo con otros que marcan las diferencias entre sus miembros”. La tolerancia negativa se define sobre la base de la siguiente premisa: “En primer caso, entendemos tolerar como soportar: aceptamos con resignación las diferencias porque nos vemos obligados a ello, pero preferiríamos que no existieran, que los demás fuesen como nosotros, pensasen y actuasen como nosotros pensamos y actuamos”. Es ideal que toda la organización se vincule a la práctica de la tolerancia positiva, ya que esta permite hacer agradable y realizar un trabajo en equipo, en el cual se reconozca y se respete la diversidad de ideales, sin llegar al punto de soportar comportamientos que inestabilicen la armonía grupal. La tolerancia en la empresa Las empresas deben buscar el desarrollo de culturas organizacionales fuertes, pero a la vez flexibles al cambio y abiertas a la diversidad. Mediante el ejemplo, los gerentes pueden mostrar a sus empleados que uno de los valores más importantes es la tolerancia. Por ejemplo, pueden contratar empleados provenientes de diferentes culturas y grupos sociales; pueden promocionar e incentivar a sus empleados por sus méritos laborales, así sean diferentes; pueden apoyar programas de voluntariado, donde los empleados tengan la oportunidad de vincularse con culturas distintas a las que encuentran en sus círculos habituales. ¿Qué significa ser un gerente tolerante? 150 Los gerentes tolerantes se ubican en el lugar del otro para tener un mejor entendimiento de los problemas y darles solución de una manera adecuada, escuchan a los empleados dándoles la oportunidad de expresar sus inquietudes y sugerencias. Reconocen la diversidad de pensamientos, ideales y costumbres, pero esto no es obstáculo para que fomenten una cultura organizacional fuerte que facilite la competitividad. Apreciación final sobre tolerancia “Finalmente, en la vida cotidiana, en la familia, en el trabajo, o en el interior de cualquier grupo, la tolerancia permite a cada persona y a cada grupo mantener sus diferencias siempre que éstas no pongan en peligro la estabilidad de la colectividad más amplia. La convivencia entre los individuos y entre los pueblos está tensionada entre dos impulsos aparentemente opuestos: por un lado, la afirmación y la defensa de la propia identidad; por otro, la búsqueda del intercambio y el encuentro con los demás, que son diferentes. De esta tensión surgen continuos conflictos que no siempre logramos resolver. La tolerancia es la virtud que nos permite conjugar la autoestima, afirmada sobre el valor de la propia identidad, con el respeto al otro, que se constituye como otro por sus diferencias” (González y Marquínez, 2000: 125). Fuente: Elaboración propia. Actividad central: El juego de BAFA BAFA Hemos adaptado este juego de su presentación en español (Portal Educativo de las Américas, 2004) incluida en el material del curso virtual Cómo enseñar ética, capital social y desarrollo en la universidad, ofrecido por la Organización de los Estados Americanos, OEA. Esta versión proviene de la francesa elaborada por Mary-Claude Wenker y Charles Ridoré con el objetivo de difundirla en asociaciones FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 150 2/5/08 14:04:04 civiles y ONG de Suiza. Originalmente, esta actividad se elaboró en inglés por la Marina de Estados Unidos. El juego consiste en una simulación de los encuentros entre dos culturas que se necesitan mutuamente. Busca que los participantes se introduzcan en esa experiencia cultural y que, a partir de sus sentimientos, comportamientos y experiencias, apliquen las conclusiones a la vida laboral. ■ Duración: 120 minutos ■ Recursos: tarjetas de 5 cm x 8 cm (la cantidad depende del número de jugadores. Ver tabla 24), marcador seco, tablero, borrador de tablero, dos facilitadores, dos aulas cercanas, fotocopias con las reglas de comportamiento para cada participante de acuerdo con su cultura (A o B). ■ Metodología – Los participantes se dividen en dos grupos con similar proporción de hombres y de mujeres. – Se da la instrucción a cada grupo para que ocupe el aula asignada, en la cual ya está el facilitador (el facilitador de la cultura B hará las veces de Banquero). – A cada uno de los miembros de cada grupo se le entregan las reglas de comportamiento de su cultura (tablas 25 y 26). – Se dan 20 minutos para que cada participante asimile las reglas de comportamiento de su cultura. – Se reparte el material necesario de acuerdo con lo indicado en la tabla 24. – Cuando todos los participantes han asimilado las reglas y disponen de los elementos necesarios, se inician las visitas a la otra cultura. El facilitador de cada aula indica quién o quiénes salen de viaje por cinco minutos (dependiendo del tamaño del grupo pueden ser 1, 2 o 3). El objetivo es hacer negocios con los miembros de la otra cultura. Los facilitadores se encargan de contabilizar los cinco minutos de cada visita y de acordar entre ellos las entradas y salidas de los negociantes. – Al término del viaje, los participantes retornan a su cultura, pero tienen prohibido contar a sus colegas lo que descubrieron. – Luego, otros “viajeros” hacen lo mismo. Se sigue el juego hasta que todos hayan podido hacer negocios una vez con la otra cultura. 151 10 | Tolerancia FORMACIONGERENCIAL.indb 151 2/5/08 14:04:04 Tabla 24 Instrucciones para la asignación de cartas a las culturas A y B. No. de jugadores del grupo A No. inscrito sobre la carta 6-8 1 2 3 4 5 6 7 9-12 1 2 3 4 5 6 7 13-16 1 2 3 4 5 6 7 No. de jugadores del grupo B No. inscrito sobre la carta 152 6-8 1 2 3 4 5 6 7 9-12 1 2 3 4 5 6 7 13-16 1 2 3 4 5 6 7 Cantidad de cartas* 7 7 14 7 14 7 7 Total: 63 10 10 21 10 21 10 10 Total: 92 14 14 28 14 28 14 14 Total: 126 Cantidad de cartas 17 17 8 17 8 17 17 Total: 101 25 25 12 25 12 25 25 Total: 149 34 34 16 34 16 34 34 Total: 202 Fuente: Adaptado de Portal Educativo de las Américas (2004: 53-54). * En la cultura A hay mayor cantidad de cartas (3 y 5), mientras que en la cultura B estas escasean. FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 152 2/5/08 14:04:04 Tabla 25 Reglas de comportamiento de la cultura A. Las personas que pertenecen a la cultura A son muy tiernas y cuidan mucho la cordura y los buenos modales. Tejer y mantener vínculos amistosos es lo más importante para ellas. Sin embargo, las relaciones interpersonales deben obedecer a las siguientes reglas: ■ Los representantes de A respetan a los ancianos. El varón de más edad en el grupo es designado como el “mayor” y juega el papel de gerente. ■ El mayor da 6 cartas a cada participante del grupo para hacer trueque. El intercambio se hace siempre sólo entre 2 personas: cada uno pone una carta volteada (de modo que no se vea el número inscrito encima) sobre una mesa, una silla o la palma de la mano. Después se da la vuelta a ambas cartas para verificar los números. Quien ha puesto la carta con valor más bajo gana las dos cartas. Si hay empate, cada uno retoma su carta. Quien no tiene más cartas puede obtener gratuitamente 6 más, pidiéndolas al mayor. ■ Las reglas de buena conducta se explican a continuación. Cualquier persona que las viola se ve castigado por la comunidad de los hombres (la persona debe salir del salón o se le prohibe toda transacción durante un tiempo determinado): – Antes de hacer trueque, las 2 personas deben entablar una pequeña conversación sobre un tema ameno (películas, amigos comunes, familia, el tiempo, etc.) y bromear. Se enseñan mutuamente sus tarjetas blancas. Después del trueque, tienen que conversar todavía un rato, antes de llenar la tarjeta del otro y despedirse para hacer intercambio con otra persona. Las dos personas deben tocarse por lo menos una vez durante la transacción, pero no darse la mano porque es una manera de mantener el otro a la distancia. – Cada participante recibió una tarjeta blanca al inicio del juego. Al finalizar cada trueque el interlocutor firma la tarjeta de su compañero, lo que le permite expresar cómo ha vivido la transacción. Si tiene el sentimiento de que todo se desarrolló conforme a las reglas establecidas y de modo agradable, firma la tarjeta; si no, escribe números, lo que hará que en transacciones ulteriores, los interlocutores estén advertidos de su comportamiento y puedan tener la desconfianza necesaria. – Siempre son los varones quienes hablan a las mujeres, nunca ellas a ellos. Sin embargo, las mujeres están autorizadas a hacer señas mudas a los hombres. Las mujeres pueden dirigirse la palabra entre ellas. – Sólo los hombres cuya tarjeta ha sido firmada por el mayor pueden dirigir la palabra a una mujer. – Durante una transacción con el mayor, siempre es él quien gana, sea cual sea el valor de las cartas. – Hay que hacer trueque por lo menos una vez con todos los miembros del grupo A. – Los visitantes que hablan directamente a una mujer son inmediatamente expulsados de la sala por la comunidad de los hombres y no tienen derecho a volver. – Se recomienda a los miembros de la cultura A salir de visita con sus cartas en la mano. Está prohibido revelar estas reglas a los miembros del grupo cultural B. 153 Fuente: Adaptado de Portal Educativo de las Américas (2004: 47-48). 10 | Tolerancia FORMACIONGERENCIAL.indb 153 2/5/08 14:04:05 Tabla 26 Reglas de comportamiento de la cultura B. Reglas de comportamiento del grupo cultural B Los miembros del grupo cultural B trabajan muy duro para obtener la mayor cantidad de puntos durante los intercambios de cartas. Para ello, cada persona del grupo B recibe del Banco, al inicio, 10 cartas de números variados. Se trata de obtener el máximo de puntos posibles siguiendo las reglas de intercambio que se presentan a continuación: ■ Está prohibido tocarse. ■ A priori, ninguna carta tiene valor de por sí. Adquiere valor cuando se logra reunir una serie de números consecutivos del 1 al 7. El valor de una serie es de 28 puntos. ■ Los jugadores esconden siempre sus cartas en la mano y sólo las cartas intercambiadas son expuestas a la vista de la contraparte. ■ Está prohibido hablar su idioma materno (o cualquier otro) en el territorio B, salvo cuando se interrumpe el juego. Sólo se puede hablar el idioma Beta: – Sí: tocar el tórax con el mentón. – No: levantar los dos codos a la altura del rostro. – Números: se componen con base en las sílabas “Ba” y “Fa”. Así, 1 se dice “Ba”; 2 “Ba” “Fa”; 3: “Ba” “Fa” “Ba”; 4: “Ba” “Fa” “Ba” “Fa”, etc. – Los miembros de la cultura B consideran que contar con sus dedos las sílabas pronunciadas es ¡el colmo de la estupidez y del mal gusto! ■ Apenas dos personas han intercambiado cartas, tienen que cambiar de interlocutor para hacer una nueva transacción. Está prohibido revelar estas reglas a los miembros del grupo cultural A. Fuente: Adaptado de Portal Educativo de las Américas (2004: 48-50). 154 Discusión de la actividad central ■ Duración: 30 minutos. ■ Desarrollo: en plenaria, se formularán las siguientes preguntas: – ¿Cómo acogieron a los visitantes del otro grupo? – ¿Cómo se sintieron de visita? – ¿Cómo interpretan el modo de comportarse del otro grupo? – ¿Qué les sorprendió? – ¿Qué les molestó? A continuación, se procede a la interpretación metafórica del juego, articulándolo con la vida real en la empresa y la importancia de la tolerancia en los intercambios con personas provenientes de culturas diferentes a la propia o con características diferentes a las dominantes en la cultura de la empresa. También se puede extrapolar la interpretación hacia la estructura de una cultura en general (cómo forma y cómo limita), la constitución de prejuicios culturales a partir de los hábitos de vida e intercambios, los problemas que genera el etnocentrismo, etc. ■ Conclusión: se cierra el taller con la ayuda de las siguientes preguntas: ¿Por qué es importante la tolerancia en la empresa? ¿En la gerencia? ¿Quién quiere compartir una experiencia personal donde la tolerancia haya jugado el papel FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 154 2/5/08 14:04:05 protagónico? ¿Qué conclusiones se pueden obtener del taller? ¿Qué aprendizajes les deja este taller? Otras actividades recomendadas ■ Lectura “El tazón de caldo” (Anexo 17). Actividad opcional: Rompecabezas (Anexo 18). ■ Canción “Quién diría” de Ricardo Arjona (Anexo 19). ■ 155 10 | Tolerancia FORMACIONGERENCIAL.indb 155 2/5/08 14:04:05 FORMACIONGERENCIAL.indb 156 2/5/08 14:04:05 CAPÍTULO 12 Justicia y equidad La justicia significa actuar con base en la ley, la lógica y la imparcialidad con el fin de dar la razón a quien la merezca; en este sentido, es necesario adoptar un punto de vista racional y legal. La equidad significa el tratamiento imparcial a los demás, el respeto por la igualdad de oportunidades y, en general, la no discriminación por ningún tipo de condición étnica, ideológica o cultural. Es decir, la equidad significa administrar justicia conforme a principios éticos universales, de modo que ninguna de las partes involucradas salga mejorada en perjuicio de la otra sin que medien razones de peso. Debido a lo anterior, presentamos los valores justicia y equidad en un mismo capítulo, ya que consideramos que el uno debe ir unido al otro para obtener decisiones adecuadas y comportamientos acordes con ellas. De esta forma, la constante discusión entre lo que es justo de acuerdo con la ley o con la ética podrá solucionarse, pues actuaremos con base en los dos valores, dando prelación a los principios éticos universales. Para ilustrarlo, presentamos un extracto del libro Administración por valores (APV): Creo que les puede interesar una opinión jurídica sobre la administración por valores. Cuando yo estudié derecho nos enseñaban mucho sobre leyes, pero muy poco sobre ética aplicada. Para mí, trabajar aquí, en esta cultura de APV, ha sido como una prueba de mi preparación formal en el mundo real. He llegado a la convicción de que el valor de nuestra compañía de ser éticos capta la esencia de lo que es la justicia. [157] FORMACIONGERENCIAL.indb 157 2/5/08 14:04:05 Antes de la APV tanto mi educación como mi ejercicio de la profesión se enfocaban en una sola cuestión: ¿esto es legal? La comprobación ética de tres puntos que nos enseñó Jack ha ampliado mi modo de ver las cosas. Ahora, cuando me preparo para tomar una decisión me pregunto: 1) ¿Es legal? 2) ¿Es equilibrada o equitativa? y 3) ¿Cómo me hará sentir acerca de mí mismo? y también, ¿cómo nos hará sentirnos a nosotros y cómo hará sentir a los demás acerca de nuestra compañía? Cuando agregamos al aspecto jurídico estas consideraciones sobre equidad y el impacto en nuestra estimación personal y colectiva, tenemos mayores probabilidades de proceder de acuerdo con nuestro valor ético compartido (Blanchard y O´Connor, 2006: 133). 158 Es necesario tener en cuenta, al hablar de justicia y equidad, que estos valores encierran tres significados (González y Marquínez, 2000): ■ Institución del Estado: en Colombia, el Estado se compone de tres ramas de poder público, siendo la judicial la que tiene como fin velar por el cumplimiento de las leyes establecidas para defender los derechos de los individuos, grupos y sociedades, y consagrar sus deberes (Constitución Nacional, códigos Penal, Laboral, Civil, Comercial, Contencioso Administrativo, etc.). En este sentido, la justicia se encarga de hacer cumplir los derechos y deberes y sancionar a quienes los incumplan. ■ Estado de equilibrio en las relaciones sociales: se presenta en las sociedades igualitarias, donde las oportunidades son equitativas para todos, así como los beneficios y cargas sociales. En Colombia, existe una situación de inequidad alarmante, puesto que más de la mitad de la población se encuentra en el nivel de pobreza, mientras un pequeño porcentaje acumula la gran mayoría de la riqueza y la propiedad. Esto también se aplica a las oportunidades de educación, atención médica y recreación. ■ Actitud personal de respeto a los derechos: aquí justicia y equidad toman el papel de virtudes, es decir hábitos positivos que ayudan al buen vivir individual y colectivo. Las personas reconocen en los demás, sin distingos de ningún tipo, derechos inalienables que son la base de la convivencia. La justicia y la equidad son vitales para lograr el desarrollo que tanto necesitan los países latinoamericanos, esto es, un desarrollo que no solo incremente la riqueza, sino también que la distribuya mejor entre los habitantes, que mejore la calidad de vida, el acceso a los servicios públicos, la participación democrática y el derecho a soñar y poder cumplir los sueños en una sociedad que recupere la esperanza y consiga la paz. En palabras de González y Marquínez (2000: 188): Pablo VI, en su gran encíclica Populorum progressio, decía que en nuestros días el nombre de la “paz” se llama “desarrollo” en el orden per- FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 158 2/5/08 14:04:06 sonal y “progreso” en el orden social. A ambos tienen derecho las personas y los pueblos subdesarrollados; pero les son negados por múltiples factores, entre otros por unas injustas relaciones de dependencia con relación a los Estados del mundo desarrollado, y también por una injusta distribución de la riqueza al interior de un Estado, desarrollado o no desarrollado. Por consiguiente, es claro que el desarrollo, siendo necesario, no es condición suficiente para el logro de la paz social. La paz, supuesto el desarrollo, es obra de la justicia. Solo unas relaciones justas entre los ciudadanos y entre las naciones hacen posibles el respeto y la convivencia pacífica. En este capítulo propondremos una serie de actividades de sensibilización gerencial hacia los valores de la justicia y la equidad. Para ello, lo hemos organizado de la siguiente manera: ■ Finalidad ■ Presentación ■ Actividad para romper el hielo ■ Apropiación conceptual de la justicia y la equidad ■ Actividad central ■ Desenlace ■ Otras actividades recomendadas Finalidad Conceptualizar sobre lo que significan la justicia y la equidad en la vida de cada uno de los participantes y en el campo laboral. Invitar a los participantes a reflexionar sobre la importancia de tener en cuenta la suficiente información y las consecuencias de las acciones, a fin de tomar decisiones justas. Sensibilizar a los participantes sobre la importancia del trato igualitario a las demás personas, puesto que permite construir un mundo justo y equitativo que no dé lugar a prácticas discriminatorias. Por último, mostrar la influencia de la ética en el desarrollo justo y equitativo de las sociedades, como requisito fundamental para la paz. 159 Presentación ■ Duración: 30 minutos. ■ Desarrollo: presentación de los facilitadores, de los objetivos del taller sobre la justicia y la equidad, y presentación general del contenido del taller. Actividad para romper el hielo: Dilema moral ■ Duración: 30 minutos. ■ Recursos: fotocopia para cada participante con el siguiente texto: Vas manejando tu automóvil, es de madrugada y está cayendo un tremendo aguacero. Pasas por un paradero de buses y ves a tres personas esperando: 10 | Justicia y equidad FORMACIONGERENCIAL.indb 159 2/5/08 14:04:06 1. 2. 3. ■ Una viejecita enferma. Un amigo al que le debes la vida. Tu gran amor. Si sólo es posible llevar a una de las tres personas ¿A cuál llevarías? ¿Por qué? Metodología – Los participantes leen el dilema moral y responden individualmente. – Después, los participantes se reúnen en parejas, comparten sus respuestas y llegan a una solución mediante la argumentación y el diálogo. – A continuación hacen lo mismo del paso anterior, pero en grupos de 4. – Cuando todos los grupos manifiesten haber llegado a un consenso, el facilitador muestra o lee el texto siguiente: Podrías llevar a la viejecita, porque está enferma; por tanto, deberías darle prelación; o podrías llevar al amigo, ya que te salvó la vida una vez y estás en deuda con él. Sin embargo, ahí esta el gran amor de tu vida, con quien has compartido momentos inolvidables y quien ha estado a tu lado en las buenas y en las malas épocas. – Los grupos presentan a la plenaria sus respuestas. – El facilitador orienta la discusión con base en las siguientes preguntas: • Desde los valores de la justicia y la equidad, ¿cómo resolverían el dilema? • ¿Por qué es justo y equitativo salvar a cada uno de los actores del dilema? • En la toma de decisiones frente a un proyecto determinado, ¿se tienen en cuenta las consecuencias para los demás? – Finalmente, el facilitador mostrará al grupo una posible solución al dilema (ver abajo) y se discutirá sobre la importancia de la creatividad en la toma de decisiones éticas. 160 Le daría las llaves del carro a mi amigo, y le pediría que llevara a la viejecita al hospital, mientras yo acompaño al gran amor de mi vida. Apropiación conceptual de la justicia y la equidad ■ Duración: 30 minutos. Recursos: video beam o proyector de acetatos según plan del facilitador. ■ Desarrollo: el facilitador hará una presentación teórica de la justicia y la equidad. Puede auxiliarse del material presentado en la tabla 27 y de bibliografía adicional. ■ FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 160 2/5/08 14:04:06 Tabla 27 Apreciaciones conceptuales sobre la justicia y la equidad. Justicia y equidad Para Camps (1996: 107) “justicia significa, básicamente, igualdad y libertad, pero también ser justo es ser tolerante, pacífico o reconocer la dignidad fundamental de cualquier vida humana”. Según González y Marquínez (2000: 76) la justicia se define como “el hábito de dar a cada uno lo que es suyo... se basa en que toda persona tiene algo suyo que los demás deben respetar: derecho a la vida, a la honra, a formar una familia, a trabajar, a recibir educación, a expresar su pensamiento, a usufructuar los bienes necesarios para llevar una vida digna, etc.” Los anteriores conceptos reconocen que la justicia debe ir de la mano de la equidad, puesto que todas las personas son iguales en dignidad y por tanto merecen igual consideración y respeto, ya que la meta humana más deseada es el vivir humanamente, lo cual implica no sólo el reconocimiento de las buenas obras, acciones y pensamientos, sino también de los errores, tanto en sí como en el otro, para corregirlos y lograr un buen vivir. Al respecto, Camps (1996: 107) plantea que “la justicia trata de procurar la felicidad colectiva, esto es, los requisitos colectivos necesarios para que cada individuo pueda ocuparse en buscar su felicidad particular”, sin distinciones de raza, género, edad, estado civil, creencias, etc. La justicia posee la característica fundamental de la restitución, que consiste en devolver lo que injustamente se le ha negado o quitado a una persona o a un grupo de personas (Rodríguez J., 2001). La equidad complementa los criterios únicamente legales, pues le imprime un tono ético a los juicios, decisiones y comportamientos. Por ello, en un sentido integral, la justicia y la equidad son como hermanas siamesas, pues aunque poseen características diferentes, siempre están juntas, o deberían estarlo. Justicia y equidad en la empresa Diariamente, los gerentes se ven enfrentados a la toma de decisiones, proceso en el que existe una discrepancia de intereses, en la mayoría de los casos. Su labor debe centrarse en lograr un equilibrio y tomar la opción más acertada y conveniente, tanto para la organización como para los empleados, logrando un bienestar general. Al igual que en la toma de decisiones, el directivo debe ser justo y equitativo en todas las actividades que realice, teniendo en cuenta que “la justicia como valor es de mucha trascendencia, porque las consecuencias de ser o no ser una empresa justa, ser o no ser una empresario justo, es vivir en un mundo más pacífico o en uno de guerra, aunque sólo sea en el ámbito de nuestra propia conciencia, el juez más implacable que tenemos y mediante el cual podemos conseguir una calidad de vida superior, si actuamos siempre en nuestras relaciones con los demás con base en una conciencia recta” (Planas, 2000: 39-40). Según Velásquez (2000), las cuestiones en las que intervienen los conceptos de justicia y equidad se dividen en 3 categorías: ■ Justicia distributiva: distribución equitativa de los beneficios y cargos de la sociedad. ■ Justicia retributiva: justa imposición de castigos y multas a quienes cometan faltas. ■ Justicia compensatoria: forma justa de resarcir a las personas por lo que perdieron cuando otros los perjudicaron. 161 ¿Qué significa ser un gerente justo y equitativo? Los gerentes justos y equitativos acatan las normas legales, buscando obtener una armonía organizacional y social donde no haya desigualdades ni injusticias. Plantean y ejecutan políticas de remuneración de acuerdo al estado financiero de la empresa, reconociendo a cada empleado el esfuerzo que hace al realizar su labor. Igualmente, escuchan a todas las partes implicadas en un problema, antes de establecer un juicio moral, siguiendo lo que en términos jurídicos se conoce como el “debido proceso”. Es común dentro de las organizaciones que se presenten opciones de ascenso para cubrir vacantes. Los directivos justos y equitativos dan igualdad de oportunidades a las personas aptas para el cargo, sean internas o externas, pero teniendo prelación por los empleados internos. Ellos también ofrecen alternativas de capacitación y desarrollo en temas de interés, pensando en el bienestar de los empleados sin discriminación alguna. 10 | Justicia y equidad FORMACIONGERENCIAL.indb 161 2/5/08 14:04:06 Apreciación final sobre la justicia y la equidad Practicar la justicia y la equidad tanto al interior como al exterior de las empresas es una tarea difícil, si se reconoce que lo que para una persona es justo y equitativo, para otra puede no serlo. De allí la importancia de fijar y dar a conocer las reglas y normas de la organización y de la sociedad, para que todas las conductas estén guiadas por las mismas. La justicia y la equidad van más allá del individuo y de la empresa, pues son valores sociales fundamentales para la convivencia pacífica y prerrequisitos para el logro de la competitividad sistémica. El desarrollo de los países no sólo tiene en cuenta la generación de riqueza o de crecimiento económico, sino también el acceso justo y equitativo de la población a unas condiciones mínimas de bienestar, educación, salud, recreación y posibilidad de cumplir sus sueños y aspiraciones. El buen desarrollo se construye a partir de la justicia y la equidad. Fuente: Elaboración propia. Actividad central: Caso de estudio Única ■ Duración: 90 minutos. Recursos: Caso de estudio Única para cada participante (tabla 28), tablero o papelógrafo, marcadores. ■ Metodología – Se entregará a cada participante una copia del caso de la empresa Única. ■ Tabla 28 Caso de estudio Única. 12 Productora de Hilados y Tejidos Única12 162 El caso de la Productora de Hilados y Tejidos Única ilustra el proceso que vivió una empresa textil desde su creación, en 1919, hasta su liquidación obligatoria en 2001. Durante su existencia, Única vivió varias crisis, debidas a un sinnúmero de razones interrelacionadas, entre las cuales la ética juega un papel primordial. Al respecto, existen dos trabajos de investigación que profundizan en las implicaciones de la ética empresarial13 y la gestión del talento humano en la crisis de esta textilera14. A continuación se presentan la reseña histórica de Única, sus productos, proceso productivo, competencia y la crisis definitiva. Estos aspectos podrán dar al lector una visión holística de la problemática que enfrentó la empresa a lo largo de su existencia. Sin embargo, el caso se enfoca en las implicaciones de la ética en la crisis de la empresa, pues su objetivo es servir de discusión en cursos de ética empresarial, con el fin de analizar los comportamientos de los principales actores involucrados y proponer alternativas de solución para que la empresa siga funcionando. 12 Este caso ha sido preparado por María del Pilar Rodríguez Córdoba, Ph.D., profesora asociada del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, y por los administradores de empresas Luis Felipe Cifuentes Trujillo y Lina Yanneth Vélez Castro. El caso no pretende ilustrar gestiones adecuadas o inadecuadas de la empresa, sino servir como base de discusión en cursos de ética empresarial. Fecha de culminación: marzo de 2004. Permitida su reproducción parcial o total siempre y cuando se cite a sus autores. © Copyright 2004, GTA ETHOS. 13 Cifuentes, L. F. y Vélez, L. Y. Implicaciones de la ética empresarial en la crisis de una empresa. Caso de la Productora de Hilados y Tejidos Unica S.A. Trabajo de grado: Biblioteca de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales. 2004. 14 Botero, C. y Gómez, I. C. Implicaciones de la gestión del talento humano en la crisis de la Productora de Hilados y Tejidos Única, S.A. Trabajo de grado: Biblioteca de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales. 2003. FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 162 2/5/08 14:04:07 Reseña histórica La Productora de Hilados y Tejidos Única se encuentra ubicada en Manizales15 (Colombia), ciudad fundada en 1848 por familias antioqueñas que vieron en la región una oportunidad de desarrollo por su posición estratégica y por ser paso obligado al dirigirse a otras ciudades colombianas como Bogotá, Medellín y Cali. Después de cincuenta años de fundada la Ciudad, se conducían por ella mercancías desde el Departamento de Antioquia hasta los Departamentos de Chocó y Cauca. La economía de la Ciudad se basaba en la agricultura, con la producción de plátano, yuca y maíz, al tiempo que crecía la industria artesanal y se iniciaban cultivos de caña de azúcar y producción de panela. Hacia finales de 1880 el café daba la oportunidad de invertir en otros sectores y hacer de Caldas un Departamento con nueva unidad administrativa. En 1919 se fundó, por escritura pública, la empresa denominada “Compañía de Hilados y Tejidos de Caldas”, primera empresa del sector textil que incursionó en este Departamento. Al momento de su creación, la organización contaba con 318 empleados, proveedores de la Costa Atlántica, maquinaria inglesa y alemana. La compañía abastecía el mercado de los Departamentos de Caldas, Tolima y Valle del Cauca. Hacia 1930 la empresa fue vendida al Señor Rafael Mejía, quien la hizo operar como una industria de carácter familiar hasta 1953, año en que fue cerrada. Por esta época se creó en la ciudad un grupo denominado “Azucenos”, personas descendientes de familias adineradas, que jugó un papel fundamental en el desarrollo industrial y financiero de Manizales. Los Azucenos respaldaron la creación de la Corporación Financiera de Caldas y la Compañía de Seguros Atlas16. Posteriormente, el grupo se dividió y mientras parte de ellos fundaron empresas como Iderna (productora de básculas), Incorsa (productora de aparatos domésticos) y Cementos de Caldas, los demás se vincularon a Luker (productora de chocolate, café y jugos) y a la Compañía de Hilados y Tejidos de Caldas, que a partir de 1953 y hasta 1984 tomó el nombre de Tejidos Única S.A. Única obtuvo excelentes resultados durante los años 70, debido a una inyección de capital proporcionada por la Corporación Financiera de Caldas que fue empleada para la expansión de la empresa y capital de trabajo. Durante este periodo y bajo la presidencia del Sr. Luis Prieto Ocampo la compañía creó las empresas Talleres de Occidente S.A. y Urbanizadora Sancancio S.A. Igualmente, la empresa realizó obras de tipo social y cultural. Entre ellas se incluyeron la creación de una escuela primaria para 500 alumnos, servicios de salud y becas de estudio para sus empleados y familias, urbanizaciones para dar vivienda a los trabajadores, creación de grupos de teatro, brigadas de bomberos voluntarios y amplios planes de salud ocupacional. 163 Al inicio de los años 80’s, como resultado de la crisis económica que se vivía en el país, la competencia desleal del contrabando, los altos costos laborales, la ineficiencia de ciertos procesos productivos y la disminución de clientes, la empresa entró en una difícil crisis financiera que la llevó a entrar en concordato preventivo obligatorio17. Dentro de las fórmulas para la salvación de la empresa los trabajadores aceptaron la liquidación definitiva de las cesantías y las conciliaciones que fueran necesarias. Sin embargo, estas acciones no fueron acogidas por la agremiación sindical SINTRAÚNICA, argumentando que iban en contra de sus intereses. Cabe anotar que el sindicato de Única tenía desde tiempo atrás una posición de fuerza en la empresa, habiendo logrado condiciones salariales, prestacionales y de bienestar ampliamente favorables para sus afiliados y, también, algunas conquistas laborales que excedían las de cualquier otra empresa de la región. 15 Manizales es la capital del Departamento de Caldas. 16 Dos instituciones que cumplieron un papel importante para el desarrollo de Manizales. 17 El concordato preventivo obligatorio es una figura de la legislación comercial colombiana que da a una empresa en difícil situación económica protección para que no llegue a la quiebra. Para ello se fija un plazo definido en que los acreedores no pueden exigir legalmente el cumplimiento de sus pagos. Durante este periodo, la empresa puede utilizar el dinero generado para recuperarse, también puede buscar nuevos socios, recapitalizarse, etc. Al término del plazo, la autoridad competente estudia la situación de la empresa y define si vuelve a la normalidad o la declara en quiebra. 10 | Justicia y equidad FORMACIONGERENCIAL.indb 163 2/5/08 14:04:07 Como resultado del proceso concordatario, se decidió recapitalizar la empresa por medio de la inclusión de nuevos socios, es así como esta se transformó en la “Productora de Hilados y Tejidos Única S.A.”, bajo la propiedad de la Corporación Financiera de Caldas y seis grupos más de accionistas. La nueva empresa se constituyó el 17 de octubre de 1984, su objeto principal sería el de comercializar toda clase de tejidos, hilados y prendas de vestir, con fibras naturales o artificiales, así como la producción y comercialización de materias primas, maquinarias, enseres, accesorios y repuestos para la industria textil. Desde 1986, la textilera emprendió un programa de actualización tecnológica, buscando estar a tono con las altas exigencias del mercado y poder competir a nivel mundial. El programa siguió hasta 1996, año en que la empresa montó una nueva planta y culminó su proceso de modernización en la zona industrial de Manizales (La Enea). Para 1991, la empresa contaba con 1.200 trabajadores ubicados en las dos plantas, Centro y La Enea, con servicios de cooperativa de empleados, fondo de inversiones, fondo de vivienda, servicios médicos especiales y becas educativas. Su capacidad de producción mensual en las dos plantas era de 336 toneladas de hilo y 960.000 metros lineales de tela. Productos Única llegó a ofrecer 45 referencias de tela de algodón y poliéster algodón, 20 referencias de toallas y telas de toalla, tejidos burdos como el dulceabrigo y tejidos finos en poliéster algodón e hilos preteñidos. Además, la textilera producía una amplia diversidad de telas para la confección de camisas: bases 100% algodón, mezclas, piques, chambray, tafetanes, twill y dobbys. Sin embargo, la empresa tenía dificultades con el portafolio de productos que ofrecía al mercado, pues la variedad en el diseño y especificaciones de las telas estaba en notoria desventaja frente a la competencia nacional e internacional, debido a la falta de experiencia en el manejo de la estampadora, la obsolescencia de algunos equipos de hilatura y la insuficiencia de rotores. Proceso productivo 164 En 1986 la empresa había emprendido un intenso programa de actualización tecnológica para sus distintos procesos, con maquinaria que adquirió en Alemania, Bélgica, Italia, Japón y Suiza. La gran etapa de cambio en Única durante los últimos años tuvo su máxima realización en la construcción, instalación y puesta en marcha de su planta de acabados en el barrio La Enea. Las fases productivas de la textilera se podían clasificar en tres procedimientos: preparación del hilo, tejeduría y acabados. La preparación del hilo puede explicarse mediante las siguientes actividades: hilar, enconar, urdir y engomar. Una vez obtenido el hilo, se continuaba con la etapa de tejeduría. Para terminar, se contaba con el proceso de acabados, donde se realizaban las tareas de: tundir, gasear, pretratar, secar, mercerizar, teñir, escurrir, secar, sanforizar, clasificar y empacar. Única decidió buscar mayor productividad mediante la omisión de la primera de estas etapas, debido a problemas de producción relacionados, especialmente, con la descompensación en los distintos procesos. Por esto, siguió adquiriendo el hilo ya preparado en el Departamento del Tolima. El desempeño mejoró un poco, pero continuó el desbalance en los demás procesos. Competencia Durante su primera crisis, en 1984, Única encontró grandes dificultades para posicionarse y mantenerse dentro de un mercado tan competitivo como el textil. Las empresas que representaron su mayor competencia a nivel nacional fueron: ■ Coltejer (Medellín-Itagüí). Productor de tejido plano: Telas para decoración, telas algodón 100% (vestuario informal), telas para uso industrial y telas livianas algodón 100%. ■ Fabricato (Medellín-Bello). Productor de tejido plano pesado y liviano, telas para el hogar, telas de mostrador, telas de uso industrial e índigos. ■ Fábrica de tejidos Lafayette (Bogotá). Productor de tejido plano: Telas 100% poliéster para moda, decoración e industria. A nivel internacional su principal competencia estaba en las empresas textileras asiáticas, de las cuales entraba una cantidad considerable por el contrabando, que por sus bajos precios, eran muy apetecidas por los consumidores nacionales. En los últimos años, Única no realizó ningún despliegue publicitario masivo; sólo se manejaron plegables que los vendedores usaban para llevar a cabo actividades publicitarias directas, y se FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 164 2/5/08 14:04:07 participó en eventos textiles, como la Feria de Las Vegas y Colombiatex. A pesar de esto y debido a la excelente calidad de las telas, que siempre fue un activo intangible de la empresa, toda la producción se vendía con anticipación, principalmente a clientes externos. La crisis A mediados de 1995 asumió la presidencia de Única Jorge Eduardo Muñoz, quien venía desempeñándose en el cargo de Vicepresidente Financiero. A finales de este año la empresa contaba con 443 empleados, número que descendió a 300 en el 2001. La reducción de la fuerza laboral de la empresa reflejaba la difícil situación de Única a causa de su baja competitividad, pero también debido al cierre de la planta situada en el centro de la ciudad y a la redundancia de empleados debido al proceso de modernización tecnológica en la planta de la Enea. Y es que la situación financiera de Única era caótica, la ecuación contable estaba totalmente desbalanceada hacia los pasivos, no había capital de trabajo, sus obligaciones financieras estaban vencidas, teniendo incluso deudas acumuladas por impuestos de pago bimensual como la Retención en la Fuente y el IVA. Por esta razón, en el año 2000, bajo la presidencia de Guillermo Trujillo Estrada, 50 inversionistas de la ciudad decidieron crear un fondo de capital de trabajo para utilizar la capacidad instalada de la fábrica, sin asumir sus riesgos. El hecho inquietó al sindicato de la empresa, pues temían que sus condiciones laborales desmejoraran y que a muchos de ellos se les cambiara la contratación, con pérdida de los derechos adquiridos en convenciones de trabajo previas. En consecuencia, el sindicato convocó a un paro, a manera de amenaza por las supuestas dificultades que traería a la empresa inyectar este capital. Al conocer la amenaza, los inviersionistas decidieron retirar su propuesta, lo que dejó a la textilera sin muchas opciones para salir de la crisis. La erosión de la confianza entre la agremiación sindical y las directivas de Única parece remontarse a 1978, cuando se negoció la convención colectiva con resultados desfavorables para los empleados, lo que llevó a una huelga, a enfrentamientos con las autoridades y a la muerte de un empleado. Al respecto, varios exdirectivos entrevistados coincidieron en afirmar que el comportamiento y las presiones de los trabajadores motivaron la indiferencia por parte de la Presidencia para con los miembros del sindicato. A su vez, ex trabajadores entrevistados denunciaron la incompetencia de algunas administraciones, el maltrato por parte de algunos de los encargados de la gestión humana de la empresa y los engaños de los que fueron víctimas, especialmente en los últimos tiempos, cuando se pactaron acuerdos con la administración, los cuales fueron incumplidos por esta. 165 En el 2001 se inició el sometimiento a la Ley 55018, con lo cual se pretendía lograr acuerdos y crear fórmulas de salvación que no se dieron, puesto que la mayoría de ellas incluían una disminución significativa en los beneficios laborales de los empleados y un cambio de condiciones de contratación. Por ejemplo, la directivas de la empresa propusieron a los trabajadores renunciar al pasivo laboral a cambio de una copropiedad de la empresa, a lo que el sindicato respondió que no, dado que Única estaba en una situación de iliquidez, lo que no hacía posible que empezará a generar utilidades en el corto plazo, poniéndolos a ellos en un parangón puesto que su supervivencia dependía de un salario o pensión que talvez nunca iban a llegar. Después de largas negociaciones en las que se plantearon alternativas, tanto por el promotor, los socios de la empresa y el sindicato, ninguna parte aceptó un acuerdo y la empresa entró en el proceso de liquidación definitiva. 18 La ley 550, también conocida como Ley de Intervención o de Reestructuración, es un mecanismo que el gobierno colombiano diseñó para facilitar a las organizaciones salir de las crisis. Esta ley permite que las empresas reestructuren tanto sus deudas como su organización interna, renegociando sus obligaciones financieras, estableciendo nuevas condiciones laborales y reduciendo personal. Para garantizar la transparencia del proceso, la Superintendencia de Sociedades nombra un promotor de empresa, quien se encarga de facilitar la negociación de salidas a la crisis entre los actores involucrados. Si al final del plazo fijado, no se logran acuerdos entre las partes, la Superintendencia de Sociedades decreta la liquidación obligatoria y nombra a un actor externo llamado liquidador, para que se encargue de vender los activos de la empresa y con este recaudo pagar las deudas en orden de prioridad: salarios y obligaciones laborales, deudas fiscales, proveedores y otros. 10 | Justicia y equidad FORMACIONGERENCIAL.indb 165 2/5/08 14:04:08 Frente a lo ocurrido, las opiniones están divididas entre quienes critican la posición radical del sindicato y la terquedad de la Presidencia de la Textilera en la negociación de salidas más viables y menos traumáticas para los trabajadores y el desarrollo de la empresa. Lo que es claro es que al final de la crisis, ambas partes se ubicaron en orillas opuestas, por ejemplo, mientras los antiguos directivos hablan del atraso y la incapacidad de entendimiento del sindicato, éste último mantuvo su posición de no negociar y habla de una agremiación que permanecerá unida hasta el final. En el momento álgido de la crisis y, cuando se decidió que la solución definitiva sería la liquidación, Guillermo Trujillo Estrada declaró sentirse insatisfecho por no encontrar un punto de acuerdo entre las partes, pero sentenció que la Textilera definitivamente no podía acomodarse a las peticiones del sindicato. Así, su conclusión fue que la fórmula viable para solucionar los conflictos, era que la empresa pagara a los trabajadores las indemnizaciones completas, y esto sólo se lograría con los recursos que Única lograra generar en el futuro con la venta de todos sus activos. En el momento actual19, Única esta en proceso de liquidación. La Superintendencia de Sociedades no ha querido que la empresa se venda por partes, sino que ha apostado a venderla en su totalidad a alguna compañía que esté en disposición de adquirirla para ponerla a funcionar de nuevo. En los últimos días se ha filtrado información de algunos interesados en la oferta e incluso, algunos trabajadores han manifestado su deseo de volver a laborar allí. Sin embargo, la situación es incierta, debido a la historia traumática que ha vivido la empresa. Fuente: Elaboración propia. – Cada participante leerá detenidamente dicho documento, respondiendo por escrito a la siguiente pregunta: siendo usted el presidente de la empresa, ¿cómo asumiría con justicia y equidad las responsabilidades en una compañía que está al borde de la liquidación, para superar los intereses personales en búsqueda del bien común? – Posteriormente, los participantes se reunirán en parejas, compartirán su respuesta y elegirán o construirán otras que crean más pertinentes. – A continuación harán lo mismo que en el paso anterior, pero en grupos de 4 personas. – Finalmente cada equipo compartirá en plenaria sus respuestas. – Para el cierre, se formularán las siguientes preguntas: • ¿Cuáles fueron los comportamientos contrarios a la justicia y la equidad que atentaron directamente contra las personas y que, sumados a la crisis, terminaron por agravarla? • ¿Cómo podría implementarse una solución a dicho caso, teniendo en cuenta las necesidades de los trabajadores, los accionistas, la productividad de la empresa y los clientes? • ¿Cómo se podrían relacionar los conceptos vistos en la tabla 28 con lo acontecido en el Caso? 166 Desenlace ■ Duración: 30 minutos. 19 Marzo de 2004. FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 166 2/5/08 14:04:08 ■ Recursos: fotocopia de la lectura “Sed de ética” (tabla 29) para cada participante. Tabla 29 Sed de ética. América Latina presenta a inicios del siglo XXI un cuadro extendido de lo que podríamos llamar “pobreza paradojal”. Las altas cifras de pobreza (44% de pobreza, 19.4% de pobreza extrema, CEPAL, 2003) no se corresponden con la privilegiada dotación de recursos naturales, y ni siquiera con los niveles de producto bruto y producto bruto per cápita. Se trata de la paradoja de amplios niveles de pobreza en medio de la riqueza potencial. Véase el caso de las tres principales economías de la región. Brasil ocupa el puesto número ocho en el mundo en producto interno bruto anual y el 58 en producto interno per cápita. Sin embargo en expectativa de vida, y analfabetismo su lugar es el número 108, y en mortalidad infantil el 113. México es la doceava economía del mundo en Producto Interno Bruto y la 57 en producto interno per cápita, pero la número 64 en expectativa de vida, la 92 en analfabetismo y la 108 en mortalidad infantil. Argentina es una de las mayores potencias alimentarias del planeta. Está entre los cinco primeros del mundo en producción y exportaciones en una larga serie de alimentos básicos como la soya, el trigo, la carne y otros. En el 2002 exportó alimentos que podrían abastecer a 330 millones de personas. Su población es de sólo 37 millones. Sin embargo, uno de cada cinco niños del Gran Buenos Aires tienen problemas de desnutrición, y la tasa es mayor aún en algunas de las provincias pobres del norte. Algo muy importante no cierra en estas economías, cuyo caso se repite en la mayor parte de la región. Así los índices de pobreza de los países andinos no se compaginan con datos que indican que esa región tiene más reservas de petróleo que Estados Unidos, 25% de los recursos de carbón del mundo, y 20% de los recursos hídricos mundiales. Este cuadro de “pobreza paradojal” lleva a penurias de gran significación en la vida diaria de los latinoamericanos, y recae aun más fuertemente en los sectores más vulnerables de la población. Así el 16% de los niños sufren de desnutrición crónica. Uno de cada tres menores de dos años está en situación de “alto riesgo alimentario”. En México 40.000 niños mueren al año por desnutrición. Cerca del 80% de los 40 millones de indígenas del continente están en situación de pobreza extrema. Las tasas de escolaridad de los afroamericanos son considerablemente más bajas que los promedios. En Brasil mientras los blancos tienen 7 años de escolaridad, los afroamericanos sólo 4, y sólo un 2.2% de los negros y pardos alcanzan la universidad. Los discapacitados que se estiman en 30 millones carecen de protección significativa. Los adultos mayores tienen serios problemas de supervivencia. El 40.6% de las personas mayores de 65 años de las áreas urbanas no tienen ingresos de ninguna índole. Análisis recientes indican nítidamente que el conjunto de la situación está fuertemente vinculada con el hecho de que la región presenta agudas desigualdades que la convierten en la más inequitativa del planeta. La desigualdad aparece como una razón central de la pobreza. Un informe conjunto reciente de la CEPAL, el PNUD, y el IPEA del Brasil (2003) sobre el tema señala que “una leve disminución de la desigualdad contribuiría mucho a reducir las privaciones extremas que se dan en la región”. Enfatiza en su conclusión final que “el principal obstáculo que se interpone al éxito de los esfuerzos por reducir la pobreza en América Latina y el Caribe radica en que el mejor remedio para tratar la pobreza que aflige a la región −la reducción de la desigualdad− parece ser uno que le resulta muy difícil recetar”, y agrega “al parecer son muy pocas las economías de la región que han sido capaces de lograrlo aun en pequeña medida”. Este nivel tan alto de injusticia histórica es cada vez más resentido por la población. La encuesta LatinBarómetro indica que el 89% de los latinoamericanos califica como “injusta” o “muy injusta” la actual distribución del ingreso de la región. 167 10 | Justicia y equidad FORMACIONGERENCIAL.indb 167 2/5/08 14:04:08 168 El reclamo de la gente está avanzando hacia formas de conciencia cada vez más altas. Hoy en día está crecientemente focalizado en causas estructurales de la pobreza, como los resultados de las políticas aplicadas en los 90, su impacto en ampliar las polarizaciones sociales a su vez como se ha visto en los hechos obstructoras del crecimiento y razón clave en la pobreza, y las prácticas corruptas. La población a través de grandes luchas está presionando en toda la región por modelos de democracia más activos, y por un Estado puesto al servicio de los grandes problemas de la población, eficiente, participativo, transparente, que rinda cuentas, y que fortalezca el desarrollo regional y municipal. La ciudadanía está llegando a un nivel aun más elevado de percepción de la realidad, que engloba muchos de los aspectos anteriores y otros. Capta que una dimensión central de toda la situación es “el vacío de ética”. Ha habido una especie de “agujero negro” respecto a la ética. Exige cuestiones muy concretas. Entre ellas que se erradiquen totalmente la corrupción en todas sus formas, pero junto a ello que las políticas económicas sean consistentes con los valores éticos, que estén al servicio de los más vulnerables, que las asignaciones de recursos presupuestarios estén presididas por valores éticos, y que cada uno de los actores claves de la economía, asuma sus responsabilidades éticas. Así han surgido con gran fuerza en la región temas como las responsabilidades éticas de los políticos, la ética de los funcionarios públicos, la responsabilidad social de la empresa privada, la necesidad de apoyar a las organizaciones voluntarias, la ética en la justicia, y otros semejantes. La exigencia por volver a discutir de ética en América Latina forma parte de un clamor más amplio que se está extendiendo a nivel mundial. La Comisión Mundial sobre la Dimensión Social de la Globalización, integrada por prominentes personalidades y encabezada por el Presidente de Finlandia Tarja Jalonen y el Presidente de Tanzania Benjamín Mkapa termina de producir su informe final. En el (2004) destaca que “la globalización ha tenido lugar en un vacío ético, donde el éxito y los fracasos del mercado tendían a convertirse en el máximo standard de conducta”. Hoy el pedido por ética empieza a tener respuestas concretas en América Latina que han despertado la esperanza colectiva. La ciudadanía ha dado amplios mandatos de programas de cambio integral, en donde los valores éticos juegan un rol central, a nuevos líderes políticos de gran estatura, que están introduciendo una visión diferente de cómo encarar los grandes problemas colectivos y del rol que puede jugar la ética en ellos. Así ente ellos el Presidente del Brasil Ignacio Lula Da Silva ha enfatizado que un objetivo prioritario de su gobierno es enfrentar el hambre que hoy a afecta a más de 40 millones de brasileños. Lula ha repetido que quiere transformar al hambre de “una cuestión de salud pública a un problema ético”. Quiere reemplazar la visión usual del hambre desde la perspectiva nutricional, por hacer entender a la sociedad que hay un gran problema ético en juego. Por ende que su solución concierne a toda la población. Ha establecido como uno de los programas estrella de su gestión el programa “Fome Zero” cuyo lema es el de la solidaridad: “El Brasil que come ayudando al Brasil que tiene hambre”, y ha llamado a una gran alianza en torno a él. En Argentina el Presidente Néstor Kirchner ha dado la más alta prioridad a la inversión social, destinando amplios recursos a ella a pesar de las dificultades del país. Transmitiendo su concepción de prioridades ha subrayado de que “hay que terminar con la discusión bizantina de que gastos como salud son improductivos”. Aplicando esa misma ética de colocar en primer lugar a la gente ha indicado respecto a las negociaciones sobre la deuda externa en su Discurso de inauguración de las sesiones del Congreso Nacional (marzo 2004): “No pagaremos la deuda a costa del hambre y la exclusión de millones de argentinos”. Ambos Presidentes encabezan según la Encuesta LatinBarometro la tabla de aprobación pública regional. La discusión sobre la ética ha vuelto impulsada por la ciudadanía para quedarse y expandirse después de la preponderancia en las últimas décadas de un pensamiento economicista reduccionista que consideraba al tema económico un mero tema técnico. La realidad ha demostrado las limitaciones de ese enfoque. La falta de un debate ético permanente ha generado una anomia que ha facilitado la corrupción. FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 168 2/5/08 14:04:09 Por otra parte el enfoque ortodoxo ha subestimado esta fuerza poderosa de cambio, y progreso que son los valores éticos. Ilustran sus posibilidades entre otras expresiones, la evidencia de que el principal flujo de capitales que recibe hoy América Latina son las remesas de los inmigrantes pobres a países desarrollados que están movilizadas por valores familiares, y la constatación por la CEPAL de que las cifras de pobreza de la región serían todavía un 10% mayores sino fuera por la lucha denodada de las mujeres pobres jefas de hogar. El Papa Juan Pablo II ha vuelto a llamar la atención recientemente (2003) sobre la falta de sustentabilidad de un modelo de desarrollo que no integre las dimensiones éticas. Dice el Papa: “en el mundo de hoy no basta limitarse a la ley del mercado y su globalización, hay que fomentar la solidaridad evitando los males que se derivan de un capitalismo que pone al lucro por encima de la persona, y la hace víctima de tantas injusticias. Un modelo de desarrollo que no tuviera presente y no afrontara con decisión esas desigualdades no podría prosperar de ningún modo”. En América Latina, hay hoy una sed de ética. Vastos sectores confluyen en la necesidad de superar la escisión entre ética y economía que caracterizó las últimas décadas. Una economía orientada por la ética, no aparece como un simple sueño, sino como una exigencia histórica para lograr que la paradoja de la pobreza en medio de la riqueza pueda realmente superarse y construir un desarrollo pujante sustentable, y equitativo. El precepto bíblico que ordena hacerse responsables los unos por los otros, indica que frente a tanto sufrimiento de tantos no hay lugar a más postergaciones en este desafío decisivo. Fuente: Bernardo Kliksberg. Portal Educativo de las Américas (2002: 1-3). ■ ■ ■ ■ ■ ■ Desarrollo – Se conformarán equipos de 4 participantes. – Cada equipo hará la lectura “Sed de ética”. – Al finalizar, tendrán 10 minutos para discutir sus percepciones con respecto a los valores de justicia y equidad. – Luego, cada equipo contestará a las siguientes preguntas: ¿Por qué la globalización puede provocar inequidad? ¿Qué intereses individuales y colectivos priman en un mundo globalizado? Teniendo en cuenta las injusticias e inequidades de los últimos tiempos, ¿cómo se podrían enfrentar la desescolaridad, las hambrunas y las pobrezas desde el sector local y las políticas públicas? ¿Qué podemos hacer, como gerentes, desde las empresas para ayudar a aliviar la situación descrita? Conclusión: se cierra el taller con la ayuda de las siguientes preguntas: ¿Por qué son importantes la justicia y la equidad en la empresa? ¿En la gerencia? ¿Quién quiere compartir una experiencia personal donde la justicia y la equidad hayan jugado un papel protagónico? ¿Qué conclusiones se pueden obtener del taller? ¿Qué aprendizajes les deja este taller? 169 Otras actividades recomendadas ■ Lectura “Nuestra aldea, la Tierra” (Anexo 20). ■ Actividad “La herencia” (Anexo 21). ■ Película Acusada, El abogado del diablo o cualquier otra a gusto del facilitador. Al final de la película se realizará una discusión en torno al tema de la justicia y 10 | Justicia y equidad FORMACIONGERENCIAL.indb 169 2/5/08 14:04:09 la equidad en los comportamientos que exhibieron cada uno de los protagonistas y las consecuencias de sus actos. Se hará una aplicación a la vida personal de cada participante, a la organización y a la sociedad en general. Otra actividad podría ser el juego de roles, teniendo en cuenta los principales papeles de la película. Existen muchas películas que tienen como argumento principal el tema jurídico y que dentro de su trama incluyen juicios candentes que cautivan la atención del espectador; se podría aprovechar esto para alentar la discusión sobre los valores de la justicia y la equidad. 170 FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 170 2/5/08 14:04:09 Conclusiones finales Se puede afirmar que la ética es la base para que el ser humano alcance la felicidad. A través de acciones buenas y justas, una persona logra un comportamiento admirable y aceptable en el ámbito general. No se nace siendo éticos, sino que por medio de la interacción social se van adquiriendo valores que guían el carácter individual hacia el logro de unos objetivos y un modo de vida socialmente aprobado. Como comunidad moral, las empresas pueden contribuir a obtener el bien humano. Sin embargo, en muchos casos enfocan sus esfuerzos hacia la consecución de resultados financieros y productivos, ya que la tendencia es prestar atención a la parte más tangible de las organizaciones (Feuerman, 2002), descuidando algunos elementos intangibles que representan un papel importante dentro del clima laboral y el desempeño organizacional. Entre esos elementos, la ética desempeña un papel preponderante, porque una organización no debe buscar solo la generación de beneficios económicos, sino también trascender lo material y buscar beneficios sociales, satisfaciendo las expectativas de los grupos de interés internos y externos como medio de retribución a la posibilidad que la sociedad les brinda para el desarrollo de su actividad empresarial. La figura del gerente se destaca como un protagonista del compromiso ético de las empresas, pues este se materializa en acciones a través de los gerentes. Por esta razón son componentes decisivos en el rompecabezas organizacional no solo como medios de eficiencia, sino como puntos de referencia a la hora de enfrentar decisiones éticas en los niveles estratégico, táctico y operativo. [171] FORMACIONGERENCIAL.indb 171 2/5/08 14:04:09 172 Los valores son la base de la ética gerencial. Esto es cierto tanto desde un punto de vista teórico como empírico. Muestra de ello es la investigación en CEG, en la que la categoría de valores se ubicó como la más importante para los empleados. De la discusión presentada en los capítulos dos y tres, podemos afirmar que un gerente con una fuerte formación en valores puede llevar a su empresa al cumplimiento de sus responsabilidades económicas, sociales y ambientales y, por consiguiente, a una mayor competitividad. Estudiar el comportamiento ético gerencial, su naturaleza y su finalidad trae consecuencias ventajosas para la teoría y la práctica de la gerencia como profesión, puesto que la sensibilidad ética es parte innegable del quehacer gerencial. Además, porque los cambios generados en el contexto organizacional han llevado a la necesidad de renovar el perfil gerencial, exigiendo un líder, más que con capacidades para desarrollar sus tareas, con una excelente formación del ser que le permita tener un comportamiento ético gerencial transparente. En este libro partimos de la base que el gerente ha sido dotado de una facultad que le permite adquirir valores profesionales desde un rol ocupacional que escenifica en sus comportamientos, los cuales están marcados por la dignidad, la integralidad y la libertad. Por esta razón, pudimos establecer una relación entre la ética y los comportamientos gerenciales que ofreció referentes para el diseño de un programa de formación en valores. Fue necesario tener en cuenta que aunque las personas comparten algunos valores, la jerarquía que les dan no es igual. Esto no es extraño debido a que los seres humanos no somos iguales; algunos dan mayor prelación al respeto como valor fundamental que rige todas las acciones y relaciones. Otros darán mayor importancia a la honestidad, centrada en la transparencia del ser consigo mismo y con los demás. Otros tendrán como valor principal el amor, y así sucesivamente. Sin embargo, independiente de la jerarquía que cada uno tenga, es importante llegar a acuerdos sobre la preeminencia social de los valores éticos. De lo anterior y de los resultados de la investigación en CEG, partió el interés de formar gerentes en valores éticos mediante el diseño de programas que lleven a crear una organización más humana donde se permita vivenciar los valores para alcanzar un crecimiento personal. El volverlos un hábito conduce a la integridad humana, lo que no solo se convierte en una ventaja individual sino también organizacional. El sector empresarial requiere gerentes con valores éticos como amor, cooperación, honestidad, responsabilidad, respeto, tolerancia, justicia y equidad. Aunque estos valores se consolidan principalmente en la familia y en la escuela, la empresa tiene gran influencia en el comportamiento de sus empleados a través de su cultura organizacional y de sus prácticas para la gestión del talento humano, entre las que se hallan la capacitación y el desarrollo. Por ello, hemos tomado cada FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 172 2/5/08 14:04:09 uno de los valores expuestos y hemos diseñado, con base en pedagogías activas, ocho talleres de formación gerencial. Esperamos que estos sean un apoyo para las personas y empresas comprometidas con el desarrollo ético de las organizaciones y, por tanto, de la sociedad. 173 | Conclusiones finales FORMACIONGERENCIAL.indb 173 2/5/08 14:04:10 FORMACIONGERENCIAL.indb 174 2/5/08 14:04:10 Bibliografía Alandes, J. (2002). La formación y la gestión del talento. Disponible en http://www. improven.com/Documentos/Imprimir.aspx?ind=58&sec=18 Adair, J. (1993). Líderes, no jefes. Bogotá. Legis. Alas, R., Ennulo, J. y Türnpuu, L. (2006). Managerial Values in the Institutional Context. En Journal of Business Ethics 65: 269-278. Argandoña, A. (1999). Business ethics in Spain. En Journal of Business Ethics 22(3): 155-173. Aristóteles (1996). Moral a Nicómaco. Traducido por P. de Azcárate. Madrid, Espasa Calpe. ______ (1998). Ética nicomaqueana. México D.F., Ediciones Porrúa. Arizmendi, O. (1995). Las cuatro virtudes básicas de un directivo. En Revista Clase Empresarial 19: 14. Asociación Brahma Kumaris (1995). 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Con los escritos se creará una “bitácora de vuelo” grupal con dichos valores, que servirá como guía de orientación personal en el proceso de formación. – La “bitácora de vuelo” se conferirá al facilitador para que, al finalizar el curso, entregue una copia a cada participante. ■ ANEXO 2. La Torre de Babel ■ ■ Duración: 40 minutos. Recursos: un silbato, un tablero con la siguiente forma: [185] FORMACIONGERENCIAL.indb 185 2/5/08 14:04:12 Un juego de 24 fichas como las que se muestran a continuación, que pueden ser hechas en cartón y en las que se inscribirán diferentes valores: AMOR JUSTICIA RESPONSABILIDAD RESPETO EQUIDAD COOPERACIÓN TOLERANCIA HONESTIDAD ■ 186 Metodología – Los participantes se ubicarán en círculo, sentados en sillas. – En el centro del aula estará el tablero. – Uno de los participantes tendrá las 24 fichas. – El objetivo del juego es que el grupo acomode las fichas en el tablero de manera que se construya una torre totalmente estable y sin ningún espacio. – Cada vez que el facilitador haga sonar el silbato, el participante entregará una ficha a un compañero que esté sentado. Este deberá ir hasta el tablero, situar la ficha donde crea conveniente y volver a su silla. – El ejercicio se complejiza cuando el facilitador comience a silbar cada vez con más frecuencia, de modo que las fichas sean asignadas con mayor rapidez. – En el tablero no debe haber más de dos personas. ■ Desenlace: se sugieren las siguientes preguntas: – ¿A qué se asemeja la construcción de la torre con la incorporación de valores en la vida empresarial? – ¿Qué situaciones podrían desencadenarse, si la construcción de la torre tiene vacíos en sus cimientos? – ¿En qué estrategia se podría pensar para la incorporación de valores éticos gerenciales? – ¿Cuáles son los factores internos y externos que pueden influir en la apropiación de valores éticos empresariales? – ¿Desean aportar algunas reflexiones finales? Nota: La actividad también se puede realizar con el juego “Yenga”. FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 186 2/5/08 14:04:13 ANEXO 3. Nuestra filosofía ■ Duración: 30 minutos. Recursos: 1 fotocopia de la lectura “Nuestra filosofía” para cada participante, lápices o marcadores de colores diferentes. ■ Metodología – Cada participante leerá en silencio. – Con lápices de colores señalará los valores que se evidencian en esta lectura, de acuerdo con las siguientes convenciones: ■ Amor Honestidad Responsabilidad Respeto Tolerancia 187 Cooperación Justicia Equidad ■ Desenlace: – Se realiza una discusión en plenaria. Algunas de las preguntas orientadoras podrían ser: – ¿Cuáles son los valores de su empresa? – ¿Tiene su empresa una declaración de valores? – ¿Por qué son importantes los valores en la empresa? | Anexos FORMACIONGERENCIAL.indb 187 2/5/08 14:04:14 Nuestra filosofía ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 188 ■ ■ Trabajar todos juntos para hacer de nuestra empresa una operación rentable y que nos genere utilidades. Todos debemos contribuir para consolidar financieramente a nuestra empresa, cuidando que se mantenga sana y asentar las bases para su crecimiento. Trabajar todos bajo una filosofía de productividad, hacer las cosas una sola vez, sin detrimento de la calidad y utilizando en forma adecuada nuestros recursos materiales, evitando desperdicios y costos innecesarios. Todos estamos trabajando para lograr que nuestra empresa sea un proveedor de sistemas con calidad y servicio, para provocar y mantener en nuestros clientes una actitud de confianza y reconocimiento como líder en tecnología. Todos debemos respetar a nuestros competidores bajo una filosofía sana que nos motive a competir contra nosotros mismos, para mejorar nuestros sistemas de calidad y servicio. Todos somos responsables de cuidar y mantener un buen ambiente de trabajo donde debemos participar activamente con ideas y sugerencias constructivas, con un espíritu emprendedor en la solución de nuestros propios problemas y buscar el beneficio para todos en lo que implementemos. Todos los jefes, a todos los niveles debemos cuidar de que los empleados que han puesto bajo nuestra dirección tengan la oportunidad de capacitarse, desarrollarse y crecer, involucrándolos y motivando su participación, hacerles sentir cariño por su trabajo y favorecer la identificación por nuestra empresa, manejar los problemas con sentido de justicia y equidad donde se busquen beneficios para todas las partes involucradas dentro de los marcos que señalan nuestras políticas y normas de trabajo. Todos trataremos de hacer sentir, en nuestras comunidades y grupos sociales, reconocimiento y respeto por el trabajo que desempeñamos, sentir orgullo de que nuestra empresa está influyendo y colaborando a que otras organizaciones se estén beneficiando por los productos y servicios que estamos desarrollando. Por último, y no lo menos importante, los directivos nos esforzaremos por ofrecer un salario justo, seguridad para el empleado y su familia, un trabajo interesante y con retos, recompensas y reconocimientos para todos aquellos que, con su esfuerzo diario y dedicación al trabajo, deseen disfrutar y compartir con nosotros los buenos resultados. Fuente: Moore Business Form de Mexico (MBF). En Razo (1995). FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 188 2/5/08 14:04:14 ANEXO 4. Nuestro escudo ■ Duración: 40 minutos. Recursos: marcadores, papelógrafo o tablero. ■ Metodología – Todos los participantes se dispondrán en círculo. – Se pedirá a cada uno que piense en algo que represente el valor de la responsabilidad y cómo lo simbolizaría en un escudo o blasón. – Uno por uno pasará al papelógrafo (o tablero) y dibujará un solo componente del escudo que imaginó. – En un espacio aparte del papelógrafo o tablero, escribirá una palabra que represente para él (o ella) la parte del dibujo que hizo. – Cada vez que alguien pase al papelógrafo, deberá continuar lo que han hecho los compañeros anteriores. – Concluido el escudo, todos los participantes lo observarán con detenimiento, al igual que las palabras que lo acompañan. – Entre todos deberán buscar un nombre al escudo y darle una significación global. ■ ANEXO 5. La responsabilidad de abrir rutas fecundas La vida no la tenemos hecha de antemano. Debemos trazar sus líneas maestras, orientarla debidamente, perfilar las rutas por las que ha de moverse. Estas vías no se disipan como las estelas de los navíos; quedan grabadas en nuestra biografía personal, en la configuración que vamos dando a nuestro ser. 189 Caminante, son tus huellas el camino, y nada más; caminante, no hay camino, se hace camino al andar. Al andar se hace camino, y al volver la vista atrás se ve la senda que nunca se ha de volver a pisar. Caminante no hay camino, sino estelas en la mar. Fuente: Machado, A. (1978: 223). En Villapalos y López (2000: 248). | Anexos FORMACIONGERENCIAL.indb 189 2/5/08 14:04:14 ANEXO 6. Carta a Germain Bernard Carta de Albert Camus a su maestro Germain Bernard después de recibir el premio Nobel de literatura. Esta es una muestra de todo lo que puede lograr el amor hacia nuestros semejantes, expresado a través del trabajo. Querido señor Germain: Esperé a que se apagara un poco el ruido que me ha rodeado todos estos días antes de hablarle de todo corazón. He recibido un honor demasiado grande, que no he buscado ni he pedido. Pero cuando supe la noticia pensé primero en mi madre y después en usted. Sin usted, sin la mano afectuosa que tendió al niño pobre que era yo, sin su enseñanza y su ejemplo, no hubiera sucedido nada de todo esto. No es que dé demasiada importancia a un honor de este tipo. Pero ofrece por lo menos la oportunidad de decirle lo que usted ha sido y sigue siendo para mí y de corroborarle que sus esfuerzos, su trabajo y el corazón generoso que usted puso en ello continuarán siempre vivos en uno de sus pequeños escolares, que, pese a los años, no ha dejado de ser su alumno agradecido. Un abrazo con todas mis fuerzas. Albert Camus 190 ANEXO 7. La preeminencia del amor. Biblia, 1a. de Corintios 13 (1-13) Si yo hablase lenguas humanas y angélicas, y no tengo amor, vengo a ser como metal que resuena o címbalo que retiñe. Y si tuviese profecía, y entendiese todos los misterios y toda ciencia, y si tuviese toda la fe, de tal manera que trasladase los montes, y no tengo amor, nada soy. Y si repartiese todos mis bienes para dar de comer a los pobres, y si entregase mi cuerpo para ser quemado, y no tengo amor, de nada me sirve. El amor es sufrido, es benigno; el amor no tiene envidia, el amor no es jactancioso, no se envanece; no hace nada indebido, no busca lo suyo, no se irrita, no guarda rencor; no se goza de la injusticia, mas se goza de la verdad. Todo lo sufre, todo lo cree, todo lo espera, todo lo soporta. El amor nunca deja de ser; pero las profecías se acabarán y cesarán las lenguas y la ciencia acabará. Porque en parte conocemos, y en parte profetizamos; mas cuando venga lo perfecto, entonces lo que es en parte se acabará… Y ahora permanecen la fe, la esperanza y el amor, estos tres; pero el mayor de ellos es el amor. FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 190 2/5/08 14:04:15 ANEXO 8. Guiones ■ Duración: 60 minutos. Recursos: papel y lápiz. ■ Metodología – Los participantes se dividirán en grupos de 5 personas. – Cada grupo tendrá una descripción empresarial del amor, del cual deberán escribir detalladamente un guion para que sea representado por otro grupo. – Cada grupo deberá pasar a representar el guion y los demás serán espectadores, exaltarán el compromiso y la dedicación a la obra de sus compañeros, indicándoles lo que observaron en la dramatización. De igual forma expresarán qué característica del amor estaban representando. A partir de allí se generará la reflexión. ■ ANEXO 9. Infancia y poesía Esta historia del poeta chileno Pablo Neruda (1904-1973) sugiere que al ofrecer nuestra amistad a alguien que no conocemos, fortalecemos nuestro vínculo fraterno con toda la humanidad. Una vez, buscando los pequeños objetos y los minúsculos seres de mi mundo en el fondo de mi casa en Temuco, encontré un agujero en una tabla del cercado. Miré a través del hueco y vi un terreno igual al de mi casa, baldío y silvestre. Me retiré unos pasos, porque vagamente supe que iba a pasar algo. De pronto apareció una mano. Era la mano pequeñita de un niño de mi misma edad. Cuando acudí no estaba la mano porque en lugar de ella había una maravillosa oveja blanca. Era una oveja de lana desteñida. Las ruedas se habían escapado. Todo esto la hacía más verdadera. Nunca había visto yo una oveja tan linda. Miré por el agujero, pero el niño había desaparecido. Fui a mi casa y volví con un tesoro que le dejé en el mismo sitio: una piña de pino, entreabierta, olorosa y balsámica, que yo adoraba. La dejé en el mismo sitio y me fui con la oveja. Nunca más vi la mano ni el niño. Nunca tampoco he vuelto a ver una ovejita como aquélla. La perdí en un incendio. Y aún ahora en este 1954, muy cerca de los 50 años, cuando paso por una juguetería, miro aún furtivamente a las ventanas. Pero es inútil. Nunca más se hizo una oveja como aquélla. Yo he sido un hombre afortunado. Conocer la fraternidad de nuestros hermanos es una maravillosa acción de la vida. Conocer el amor de los que amamos es el fuego que alimenta la vida. Pero sentir el cariño de los que no conocemos, de los desconocidos que están velando nuestro sueño y nuestra soledad, nuestros peligros o nuestros desfallecimientos, es una sensación aún más grande y más bella porque extiende nuestro ser y abarca todas las vidas. Aquella 191 | Anexos FORMACIONGERENCIAL.indb 191 2/5/08 14:04:15 ofrenda traía por primera vez a mi vida un tesoro que me acompañó más tarde: la solidaridad humana. La vida iba a ponerla en mi camino más tarde, destacándola contra la adversidad y la persecución. No sorprenderá entonces que yo haya tratado de pagar con algo balsámico, oloroso y terrestre la fraternidad humana. Así como dejé allí aquella piña de pino, he dejado en la puerta de muchos desconocidos, de muchos prisioneros, de muchos solitarios, de muchos perseguidos, mis palabras. Ésta es la gran lección que recogí en el patio de una casa solitaria, en mi infancia. Tal vez sólo fue un juego de dos niños que no se conocen y que quisieron comunicarse los dones de la vida. Pero este pequeño intercambio misterioso se quedó tal vez depositado como un sedimento para dar luz a mi poesía. Fuente: Tomado de Bennett (2001: 125-127). ANEXO 10. Los sobres secretos ■ Duración: 40 minutos. Recursos: Cartulinas. ■ Metodología – Se preparan 5 cuadrados de 20 cm x 20 cm, divididos en piezas y con palabras, como se ilustra en la figura. ■ RECIPROCIDAD GENEROSIDAD APOYO RESPALDO RESPALDO INTERCAMBIO DESPRENDIMIENTO SOLIDARIDAD I AC ER OP CO PARTICIPACIÓN CONTRIBUCIÓN APOYO CONTRIBUCIÓN 192 APOYO ÓN APOYO FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 192 2/5/08 14:04:15 – Los participantes se distribuyen en grupos de 6 personas. Si sobran participantes, pueden actuar como observadores. – A cada grupo se le entrega un sobre que contiene 5 sobres pequeños, distribuidos así: Sobre A: 3 piezas de apoyo y 2 piezas de respaldo. Sobre B: 1 pieza de contribución y 1 pieza de generosidad. Sobre C: 1 pieza de solidaridad, 1 de intercambio, 1 de contribución y 1 de respaldo. Sobre D: 1 pieza de desprendimiento, 1 de participación y 1 de reciprocidad. Sobre E: 1 pieza de cooperación y 1 de apoyo. – Cada subgrupo elegirá a un representante, quien tendrá las siguientes pistas: El cuadrado 1 tiene dos apoyos y 1 intercambio. El cuadrado 2 tiene 2 respaldos y 1 generosidad. El cuadrado 3 contiene 2 contribuciones y 1 reciprocidad. El cuadrado 4 contiene 1 solidaridad, 1 participación y 1 apoyo. 193 El cuadrado 5 tiene 1 desprendimiento, 1 apoyo y 1 cooperación. – El representante no podrá hablar; sin embargo, guiará al grupo para que formen los cuadrados, según la pista que se le entregó. – Una vez terminado el trabajo, se hará una discusión con todo el grupo y se comentarán las ventajas y desventajas que surgieron con respecto a la cooperación. Para ello se podrán utilizar las siguientes preguntas: • ¿Qué cualidades se necesitan para un trabajo de cooperación? • ¿Qué situaciones reales en la organización se pueden resolver con facilidad si hay cooperación? • ¿Cómo se comparan las características o cualidades del juego con las situaciones de la vida real en las empresas? | Anexos FORMACIONGERENCIAL.indb 193 2/5/08 14:04:15 ANEXO 11. Hacia el humanismo de la unidad y solidaridad 194 La situación actual nos insta a fomentar el espíritu de tolerancia, entendida esta de forma positiva como estima y colaboración. Es la única vía para solucionar problemas de gran alcance. Los humanos tienden a pensar que la época en que les ha tocado vivir es siempre crítica, que la ven más cerca y sufren las consecuencias en su carne. Las crisis se producen, según Gramsci, cuando lo viejo no acaba de morir y lo nuevo no acaba de nacer, que es nuestro caso. Una inercia se opone al avance, y son estas contrafuerzas las que provocan el desconcierto que ocasiona la crisis. Muy graves conflictos atribulan nuestra época, pero hay uno que, más que los otros, la diferencia y la caracteriza como crítica. El dos por ciento de la población mundial –100 millones de personas– se han visto obligadas a emigrar para subsistir [sic]. Tal migración y las causas que la producen son el mayor problema de nuestra era. Se podrá distinguir entre refugiados políticos y económicos, pero acaso sólo en teoría: el subdesarrollo ideológico va acompañado del técnico, de la miseria y la escasez. Una migración tan inmensa, sólo comparable a otras históricas o prehistóricas promovidas por las grandes catástrofes o las desertizaciones o las hambrunas, va a continuar desde los países pobres a los ricos y de las zonas rurales a las urbanas. (Lo cual amenaza a la supervivencia en las grandes ciudades, se encuentren donde se encuentren: Tokio o México, Los Ángeles o El Cairo.) Y su oleaje será creciente: por las mayores interconexiones que representan el comercio, las comunicaciones, los viajes y la cultura, pero también –y mucho más– por el foso cada día mayor que separa unos mundos de otros, por el galope de las demografías y por el progresivo deterioro del medio ambiente. (En los dos últimos años, por ejemplo, la mitad del aumento de la población europea se debió a la inmigración; en Alemania, las tres cuartas partes.) Basta recordar que el 20% de los habitantes de la Tierra es hoy, pese a las recesiones económicas, 150 veces más rico que el 80% restante. Basta recordar que en el sur viven las tres quintas partes de la Humanidad, y que 40.000 niños mueren por indigencia diariamente. El atractivo del Norte perdurará mientras persistan las terribles desventuras del Sur. He ahí la cuestión que las generaciones anteriores a la vuestra no han sabido –ni querido– resolver. Hemos de tener la evidencia de que la Humanidad es una, y el mundo, uno; de que las xenofobias poseen causas económicas más que raciales: los ricos son bien recibidos en todas partes, los pobres, en ninguna, sea cual sea su piel. En España, en lucha o no, durante siglos se enriquecieron recíprocamente tres culturas y muy variadas razas. Hasta que, con pretextos religiosos bien visibles y otros económicos solapados, los Reyes Católicos interrumpieron el mestizaje que nos multiplicaba. Vuestra misión es la contraria hoy: ver claro y actuar claro contra el racismo latente o exhibido; obrar con generosidad y solidaridad contra las discriminaciones, vengan de donde vengan. No estéis de acuerdo con vosotros mismos mientras no consigáis FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 194 2/5/08 14:04:16 vivir en una sociedad pluralista que respete a cada ser humano, cualesquiera que sean su color, su raza, su orientación sexual, su religión y su nacionalidad. Para tan ardua empresa se requiere un esfuerzo abierto, limpio y joven. Sed mejores que nosotros, y que nazca lo nuevo de una vez. Porque ese esfuerzo inaugurará de nuevo el mundo. Y valdrá, pues, la pena. Gala (1995: 41-44). En Villapalos y López (2000: 34-35). ANEXO 12. Los constructores ■ Duración: 60 minutos. Recursos: plastilina, palillos, cartulina, vendas para los ojos, cuerdas. ■ Metodología – Los participantes conformarán equipos de 4 personas. – A cada equipo se le asignarán los materiales (plastilina, palillos, cartulina, vendas y cuerdas). – De las 4 personas del equipo, una no podrá hablar, la otra se vendará los ojos, otra se atará las manos y la cuarta no tendrá ninguna limitante. – La consigna es que cada equipo elabore un producto llamativo y que cubra una necesidad de clientes potenciales. Para ello contará con 30 minutos. – Transcurridos los 30 minutos, cada equipo expondrá su producto y entre todos escogerán el mejor. – Se finalizará con una plenaria. Se orientará la discusión alrededor de las siguientes preguntas: • ¿Cómo se manifiesta en el ejercicio el hábito de decir la verdad y obrar de manera recta y clara? • ¿Los participantes que tenían limitantes trataron en algún momento de quitárselos para colaborar? • ¿Cómo se entiende la labor de la persona que no tenía limitantes, frente al tema de la honestidad? ■ 195 ANEXO 13. Se necesitan gerentes éticos. La era post Enron La sociedad americana sigue discutiendo activamente sobre las causas del caso Enron. Sin llegar al fondo de ellas será difícil prevenir situaciones similares. En Enron, la séptima empresa de la economía americana, su alta gerencia, con la complicidad de una de las más importantes empresas auditoras del mundo, Arthur Andersen, perpetró todo tipo de acciones delictivas. Hicieron perder sus ahorros a millones de pequeños accionistas, robaron virtualmente sus fondos de pensiones | Anexos FORMACIONGERENCIAL.indb 195 2/5/08 14:04:16 196 a los propios empleados de la empresa obligándolos a invertirlos en acciones de la empresa que sabían estaban destinadas a perder todo valor, engañaron a clientes y proveedores, y casi destruyen la credibilidad de todo el sistema financiero vital para la economía. Enron no fue un caso aislado. Se sucedieron otros similares en corporaciones muy importantes, entre otras World Com, Tyccon, y Health South Corp., y hay ahora acusaciones de fiscales de varios Estados a maniobras ilegales de bancos de inversión, analistas de bolsa, y fondos mutuales. La discusión es ¿qué está fallando? Los ejecutivos de Enron eran, en muchos casos, egresados de los mejores Master en Business Administration (MBA) de los Estados Unidos, su educación gerencial era impecable. Además, no eran precisamente necesitados. Sus paquetes remuneratorios los ubicaban entre los ejecutivos mejor pagados de los EEUU. Entonces ¿qué pasó? Evidentemente había una falla ética de grandes proporciones. No era solo de individuos. En el reciente juicio del Estado de California contra uno de los responsables, que engañó sistemáticamente al Estado y le causó graves daños en materia de abastecimiento de energía eléctrica, para maximizar ganancias, la abogada defensora dijo que su cliente reconocía todos los cargos, pero que tenía un atenuante, había sido entrenado para eso por la compañía. La falla ética estaba en toda la cultura corporativa. Un prominente pensador americano, Amitai Etzioni (2003), formuló agudos interrogantes respecto a las causas de esta falla, en un impactante artículo publicado en el Washington Post (“Cuando se trata de ética, las escuelas de negocios reprueban”. Disponible en www.iadb.org/etica). Relata las resistencias que encontró siendo profesor de algunos de los más afamados MBA para que se enseñara ética. Se veía como superflua e innecesaria. Las consecuencias fueron que la enseñanza fue muy débil. Pero hubo más señala. No solo no se enseñó, sino que al enfatizar en la enseñanza el lucro, y otros objetivos similares, sin desarrollar las responsabilidades comunitarias del gerente, se producen incentivos perversos. Refiere que un estudio del Aspen Institute sobre 2000 graduados de las principales escuelas de negocios del país, examinó la actitud de los estudiantes cuando ingresaban al MBA, al terminar el primer año y al graduarse. Su perfil ético en lugar de mejorar se deterioraba crecientemente por estos énfasis. En otras investigaciones se preguntó a los estudiantes sobre si pudieran realizar un acto ilegal que podría reportarles a ellos o su compañía 100.000 dólares, hubiera un 1% de posibilidad de que fueran descubiertos, y la pena sería de un año de presión que harían. Más de un tercio contestó que lo haría. Etzioni sugiere que el Congreso de EEUU debería “impulsar la realización de una audiencia en donde los decanos de las principales escuelas de negocios expliquen al público como es enseñada la ética en sus universidades”. Las principales reclutadoras de ejecutivos han reaccionado rápidamente a estas situaciones. La encuesta The WallStreet Journal/Harris dice que el 84% de los FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 196 2/5/08 14:04:16 reclutadores manifiestan que la ética personal y la integridad son ahora atributos muy importantes para elegir gerentes. Muchos fueron más allá diciendo que no pensaban entrevistar a quienes hubieran trabajado en Enron o Arthur Andersen. Algunos reclutadores dicen que están dando preferencia a egresados de escuelas de negocios religiosas que trabajan bien sobre ética, como Notre Dame y Brigham Young University. Hay una enérgica reacción en las escuelas gerenciales. Harvard planea lanzar un curso en profundidad obligatorio sobre ética, llamado “Liderazgo, gobernabilidad, y rendición de cuentas”. También está pidiendo a los aspirantes contestar en sus ensayos cómo tratarían un dilema ético. Columbia adoptó un ambicioso currículo ético obligatorio al mismo tiempo que ofrece cursos electivos. Plantea estudiar problemas éticos en diversas materias. Así programa analizar preguntas como: “¿es ético vender productos legalmente permitidos, pero peligrosos?, ¿al fijar precios no se debería utilizar criterios de juego limpio?, ¿debería haber una redistribución de ingresos de los ricos a los pobres?, ¿deberían las compañías luchar contra la polución mas allá de las regulaciones gubernamentales?” Algunas reclutadoras de personal sugieren que sería más efectivo aún pedir a los estudiantes servicios comunitarios como un requerimiento. El decano de la escuela de gerencia del MIT, Sloan, Richard L. Schmalensee (2003) considera que “toda revisión de las fallas de las corporaciones americanas debe incluir no solo las codicias y excesos de unos pocos ejecutivos de alto nivel, sino todas las vías en que estamos entrenando gerentes corporativos”, y propone entre otros aspectos un juramento hipocrático del gerente. El decano del reputado Instituto de Empresas de Madrid, Ángel Cabrera, está proponiendo a sus pares una fórmula de juramento que finaliza diciendo: “Si yo no violare este juramento podré disfrutar de la vida y de éxito. Seré respetado mientras viva y recordado con afecto después”. Cabrera dice que pronunciar ese juramento en acto masivo en frente de sus familias y sus compañeros hará sentir a los egresados que “tienen una responsabilidad”. Ciertamente los valores éticos deberían enseñarse desde los primeros estadios educativos, en el ámbito familiar, y la sociedad toda debería jerarquizarlos y cultivarlos. Haberlo hecho así es parte de la explicación principal de por qué un país como Finlandia es el líder mundial de la tabla de Transparencia Internacional, no tiene corrupción; y lo mismo sucede con el bloque de países Nórdicos (Noruega, Suecia, Dinamarca, Islandia). Sin embargo, la responsabilidad de las escuelas o facultades donde se preparan gerentes es clave. Por otra parte, no se trata solamente de enfatizar que no se debe caer en corrupción, sino, más allá, educar para la responsabilidad social empresarial. Ese concepto se ha ido ampliando cada vez más ante las exigencias de la sociedad civil en los países desarrollados, y hoy implica que una empresa debe tener trato limpio con los consumidores, buen comportamiento con sus empleados, cuidar el medio ambiente, comportarse con toda corrección 197 | Anexos FORMACIONGERENCIAL.indb 197 2/5/08 14:04:16 198 en los países en desarrollo, e involucrarse activamente en programas a favor de la comunidad, y de la ciudad donde opera. Estos comportamientos comienzan a premiarse y castigarse por la sociedad y los consumidores. Hay un reclamo social en aumento por empresas más éticas. América Latina tiene graves problemas en este campo. Junto a la conocida corrupción en sectores públicos, son innumerosos los casos de corrupción corporativa. La idea de responsabilidad social empresarial está en diversos países en un estadio primario y atrasado. La Universidad Latinoamericana, y particularmente las facultades donde se forman economistas, gerentes, y otras profesiones claves para el desarrollo tienen una gran responsabilidad al respecto. La gran discusión ética pendiente sobre la economía y la gerencia necesarias para nuestras sociedades deben reflejarse activamente en los currículos. No se trata de dictar una materia más que se llame ética, para calmar la conciencia. La enseñanza de la ética debe transversalizarse. En cada área temática deben examinarse dilemas e implicancias éticas. También debe generarse una agenda de investigación sobre las dimensiones éticas de las políticas económicas y de las prácticas gerenciales. Asimismo la universidad debe hacer extensión activa sobre estos temas al medio. La cuestión no se resuelve solo con códigos de ética que después tengan cumplimiento limitado. La universidad debe estar a la cabeza de una acción colectiva de amplios alcances para reforzar la formación y los valores éticos de profesionales cuyas decisiones pueden influir tanto en la vida de sus pueblos. La Argentina, particularmente, debe actuar enérgicamente en este campo, dado el pasado inmediato de prácticas corruptas en diversos ámbitos organizacionales, y el intento de casi legitimarlas ante la sociedad, hoy enfrentado frontalmente por su nuevo Presidente. En las bases de nuestra civilización, en la Biblia se halla el mensaje de que la conducta de los seres humanos debe estar regida en todas sus instancias por la ética. Se expresa en los diez mandamientos entregados por la divinidad. Todo indica que tienen más vigencia que nunca. En América Latina es imprescindible afirmar los valores éticos como reglas de vida esenciales para el desarrollo, la democracia, la convivencia y la plenitud personal. Fuente: Kliksberg (2003b). ANEXO 14. La tira cómica ■ Duración: 40 minutos. ■ Recursos: extractos tomados de tiras cómicas como Mafalda, Olafo el Amargado, Carlitos, etc., lápices. ■ Metodología FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 198 2/5/08 14:04:17 – Se entregará a cada participante una copia de cualquiera de las tiras cómicas. – En el cuadro de diálogo en blanco, el participante escribirá un argumento que ilustre el valor del respeto. – Pasados 10 minutos, los participantes se reunirán en parejas y socializarán su tira cómica. – Luego de otros 10 minutos, elegirán otra pareja y compartirán sus trabajos. – Finalmente, escogerán la tira cómica más original y la socializarán al resto del grupo. – Si lo desean, podrán hacer un mural con todas las tiras cómicas. 1 2 199 3 4 | Anexos FORMACIONGERENCIAL.indb 199 2/5/08 14:04:17 ANEXO 15. Los dos pájaros 200 Dos pájaros estaban muy felices sobre un mismo árbol, que era un sauce. Uno de ellos se apoyaba en una rama en la punta más alta del sauce; el otro estaba más abajo, en la bifurcación de una de las ramas. Después de un rato, el pájaro que estaba en lo alto dijo, para romper el hielo: ¡Oh, qué bonitas son estas hojas tan verdes! El pájaro que estaba abajo lo tomó como una provocación y le contestó de modo cortante: “¿Pero estás cegato? ¿No ves que son blancas?” Y el de arriba, molesto, contestó: “¡Tú eres el que está cegato! ¡Son verdes!” Y el otro, desde abajo, con el pico hacia arriba, respondió: “Te apuesto las plumas de la cola a que son blancas. Tú no entiendes nada”. El pájaro de arriba notaba que se le encendía la sangre y, sin pensarlo dos veces, se precipitó sobre su adversario para darle una lección. El otro no se movió. Cuando estuvieron cercanos, uno frente a otro, con las plumas encrespadas por la ira, tuvieron la lealtad de mirar los dos hacia lo alto, en la misma dirección, antes de comenzar el duelo. El pájaro que había venido de arriba se sorprendió: “¡Oh, qué extraño! ¡Fíjate que las hojas son blancas!” E invitó a su amigo: “Ven hasta arriba, adonde yo estaba antes”. Volaron hasta la rama más alta del sauce y esta vez dijeron los dos a coro: “¡Fíjate que las hojas son verdes!” Fuente: Asociación Brahma Kumaris y Comité Español del Unicef (1998: 109). ANEXO 16. El coleccionista de insultos Cerca de Tokio vivía un gran samurái, ya anciano, que se dedicaba a enseñar el budismo zen a los jóvenes. A pesar de su edad, corría la leyenda de que era capaz de vencer a cualquier adversario. Cierto día, un guerrero conocido por su total falta de escrúpulos pasó por la casa del viejo. Era famoso por utilizar la técnica de la provocación: esperaba que el adversario hiciera su primer movimiento y, gracias a su inteligencia privilegiada para captar los errores, contraatacaba con velocidad fulminante. El joven e impaciente guerrero jamás había perdido una batalla. Conociendo la reputación del viejo samurái, estaba allí para derrotarlo y aumentar más su fama. Los estudiantes zen que se encontraban presentes se manifestaron contra la idea, pero el anciano aceptó el desafío. Entonces fueron todos a la plaza de la ciudad, donde el joven empezó a provocar al viejo. Arrojó algunas piedras en su dirección, le escupió en la cara y le gritó todos los insultos conocidos, ofendiendo FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 200 2/5/08 14:04:18 incluso a sus ancestros. Durante varias horas hizo todo lo posible para sacarlo de casillas, pero el viejo permaneció impasible. Al final de la tarde, ya exhausto y humillado, el joven guerrero se retiró de la plaza. Decepcionados por el hecho de que su maestro aceptara tantos insultos y provocaciones, los alumnos le preguntaron: – ¿Cómo ha podido soportar tanta indignidad? ¿Por qué no usó su espada, aún sabiendo que podría perder la lucha, en vez de mostrarse como un cobarde ante todos nosotros? El viejo samurái repuso: – Si alguien se acerca a ti con un regalo y no lo aceptas, ¿a quién le pertenece el regalo? – Por supuesto, a quien intentó regalarlo, respondió uno de los discípulos. – Pues lo mismo vale para la envidia, la rabia y los insultos –añadió el maestro–. Cuando no son aceptados, continúan perteneciendo a quien los cargaba consigo. Fuente: Coelho (2005). ANEXO 17. El tazón de caldo Esta es una historia verdadera ocurrida en Suiza, en un restaurante de autoservicio. Una señora de 75 años coge un tazón y le pide al camarero que se lo llene de caldo. A continuación se sienta en una de las muchas mesas del local. Apenas sentada, se da cuenta de que se ha olvidado el pan. Entonces se levanta, se dirige a coger un bollo para comerlo con el caldo y vuelve a su sitio. ¡Sorpresa!... Delante del tazón de caldo se encuentra, sin inmutarse, a un hombre de color (negro) que está comiendo tranquilamente. ¡Esto es el colmo, piensa la señora, pero no me dejaré robar!... Dicho y hecho. Se sienta al lado del negro, parte el bollo en pedazos, los mete en el tazón que está delante del negro y coloca la cuchara en el recipiente… El negro, complaciente, sonríe. Toman una cucharada cada uno hasta terminar la sopa. Todo ello en silencio. Terminada la sopa, el hombre de color se levanta, se acerca a la barra y vuelve poco después con un abundante plato de espagueti y… dos tenedores. Comen los dos del mismo plato, en silencio, turnándose. Al final, se va el hombre. ¡Hasta la vista! –saluda la mujer–. ¡Hasta la vista! –responde el hombre, reflejando una sonrisa en sus ojos–. Parece satisfecho por haber realizado una buena acción. Se aleja… 201 | Anexos FORMACIONGERENCIAL.indb 201 2/5/08 14:04:18 La mujer le sigue con su mirada. Una vez vencido su estupor, busca con su mano el bolso que había colgado en el respaldo de la silla. Pero… ¡sorpresa! El bolso ha desaparecido. Entonces, aquel negro… Iba a gritar “¡Al ladrón!”… cuando, echando un vistazo a su alrededor ve su bolso colgado de una silla dos mesas mas atrás de donde estaba ella, y sobre la mesa, una bandeja con un tazón de caldo ya frío… Inmediatamente se da cuenta de lo sucedido. No ha sido el africano el que ha comido de su sopa. Ha sido ella quien, equivocándose de mesa, como gran señora, ha comido a costa del africano. Fuente: Asociación Brahma Kumaris y Comité Español del Unicef (1998: 116). ANEXO 18. Rompecabezas ■ Duración: 40 minutos. Recursos: un rompecabezas (número de piezas de acuerdo con el número de participantes del curso. Se pueden comprar rompecabezas infantiles o bajarlos de internet), cinta adhesiva, lápices. ■ Metodología – Los participantes se ubicarán en círculo. – A cada participante se le dará una pieza del rompecabezas. – En la pieza correspondiente, el participante escribirá una acción o creencia que quisiera que los otros le toleraran, sea en el plano familiar, social o laboral. – Posteriormente, cada participante presentará a todos la parte del rompecabezas asignado y justificará por qué quisiera que aceptaran su acción o creencia. – Los compañeros escucharán su argumento, harán preguntas referidas a esa acción o creencia, logrando consensos frente a lo expuesto. – Cuando todos hayan expresado sus acciones o creencias, se dirigirán al tablero y armarán el rompecabezas. – Se observará detenidamente el dibujo y entre todos generarán un escrito que manifieste la importancia de ser tolerantes tanto en la vida familiar y social como empresarial. ■ 202 FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 202 2/5/08 14:04:18 ANEXO 19. Quién diría Quién diría que el ming y la mezclilla podrían fundirse un día, quién diría tú caviar y yo tortilla, quién diría parece que el amor no entiende de plusvalías. Tú vas al banco y yo prefiero la alcancía oigo Serrat y tú prefieres Locomía Tú vas al punto yo voy por la fantasía parece que el amor no entiende de ironías. Quién diría, quién diría que son años los que ya llevamos juntos de la mano quién diría, quién diría que lo importante es aceptarte y que me aceptes como humano. Y que te ame y que me ames es una ironía que bendición la mía despertar junto a ti cada día. Yo trovador y tú estudiante de economía tú con los números yo con la filosofía y aunque suene imposible en teoría al amor le importan poco las utopías. Dice la gente que tú y yo no hacemos compañía por ser agua y aceite qué ironía si fuésemos iguales qué apatía no tendríamos de que hablar cada siguiente día. 203 Quién diría, quién diría que son años los que ya llevamos juntos de la mano quién diría, quién diría que lo importante es aceptarte y que me aceptes como humano. Y que te ame y que me ames es una ironía que bendición la mía despertar junto a ti cada día. Ricardo Arjona ANEXO 20. Nuestra aldea, la Tierra Este fue un mensaje enviado por correo electrónico. Su autor es anónimo. Muestra de manera desgarrada las situaciones de injusticia e inequidad que vive gran parte de la población de nuestro planeta Tierra. Si pudiésemos reducir la poblacion de la Tierra a una pequeña aldea de exactamente 100 habitantes, manteniendo las proporciones existentes en la actualidad, sería algo como esto: | Anexos FORMACIONGERENCIAL.indb 203 2/5/08 14:04:18 Habría 57 asiáticos, 21 europeos, 14 americanos (tanto norte como sur) y 8 africanos. ■ 52 serían mujeres. ■ 48 hombres. ■ 70 no serían blancos. ■ 30 serían blancos. ■ 70 no cristianos. ■ 30 cristianos. ■ 89 heterosexuales. ■ 11 homosexuales. ■ 6 personas poseerían el 59% de la riqueza de toda la aldea y los 6 (si 6 de 6) serían norteamericanos. ■ De las 100 personas, 80 vivirían en condiciones infrahumanas. ■ 70 serían incapaces de leer. ■ 50 sufrirían de malnutrición. ■ 1 persona estaría a punto de morir. ■ 1 bebé estaría a punto de nacer. ■ Solo 1 (si, solo 1) tendría educación universitaria. ■ En esta aldea habría 1 persona con computador. 204 Al analizar nuestro mundo desde esta perspectiva tan comprimida es cuando se hace más evidente la necesidad de aceptación, entendimiento, tolerancia y educación. Otras cuestiones para reflexionar... Si te has levantado esta mañana con más salud que enfermedad, entonces eres más afortunado que los millones de personas que no sobrevivirán esta semana. Si nunca has experimentado los peligros de la guerra, la soledad de estar encarcelado, la agonía de ser torturado o las punzadas de la inanición, entonces estás por delante de 500 millones de personas. Si tienes comida en la nevera, ropa en el armario, un techo sobre tu cabeza y un lugar donde dormir, eres más rico que el 75% de la población mundial. Si puedes leer este mensaje, eres mucho más afortunado que los más de 2.000.000.000 de personas en este mundo que no pueden leer. ANEXO 21. La herencia ■ Duración: 40 minutos. Recursos: una copia de “La herencia” para cada participante, bolígrafos. ■ Metodología – Los participantes se reúnen en grupos de 5 personas. ■ FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 204 2/5/08 14:04:19 – Cada grupo leerá detenidamente “La herencia”. – Entre todos discutirán cómo, desde la justicia y la equidad, concederán a cada heredero la línea de alimentos que se ajuste a sus necesidades o características. – Posteriormente, se compartirán las apreciaciones de cada quien con todo el grupo. La herencia El magnate Sr. Juan Costablanca, viudo, con 11 hijos, unos profesionales y otros no, posee una incalculable empresa de alimentos en las afueras de Bogotá, Colombia. Él sabe que va a morir dentro de poco y quiere que cada una de las líneas alimenticias de su empresa (10 en total) la tome cada uno de sus hijos. El Sr. Juan Costablanca está muy confundido y no quiere cometer errores. Por eso, le pide asesoría a usted, experto en ética, para poder asignar a cada uno de ellos la línea que más le convenga. Estas líneas son: 1. Comida gourmet 2. Comida vegetariana 3. Pescados y mariscos 4. Comida oriental 5. Comidas rápidas 6. Comida mexicana 7. Comida macrobiótica 8. Embutidos (carnes frías) 9. Repostería 10.Productos lácteos 205 A continuación se mencionan las características de cada uno de sus hijos. 1. Juan: alto ejecutivo de una de las empresas más destacadas del país. Su gran pasión, el gimnasio; acude a él todos los días a las 5 de la mañana. 2. Luisa: estudiante de artes plásticas en la academia Charlot en el centro de Bogotá. Es un poco hiperactiva y tiene muchos amigos; sin embargo, a sus 33 años, no ha encontrado al hombre de su vida. 3. Catalina: joven retraída en su mundo de poesía y canto, habla con pocas personas y casi no sale de su casa. Tiene un complejo con su cuerpo, pues hasta ayer pesaba 110 kilos. Su mayor anhelo es ser una gran soprano reconocida internacionalmente. 4. José: con 54 años, es el mayor de la familia. Tiene 2 hijos de 20 y 23 años. Lo acaban de despedir del puerto donde trabajaba como gerente de transportes marítimos. Adolece de una grave enfermedad en su hígado, tal vez por su dependencia del alcohol. | Anexos FORMACIONGERENCIAL.indb 205 2/5/08 14:04:19 5. Margarita: estudiante de psicología. Actualmente orienta clases de yoga varias veces a la semana. Le gusta la vida lejos del bullicio y del caos de la ciudad. 6. Juliana: casada con un canadiense desde hace 3 años, con quien vive en Québec hace 1 año. No tiene hijos porque ella y su marido piensan que todavía no es el momento. Su marido tiene acciones en la cadena hotelera más grande del mundo: Hilton. 7. Martín: hombre de 30 años que aún no sabe qué estudiar; dice que le gusta el campo. Tiene serias dificultades para relacionarse con las demás personas. Su pasatiempo: coleccionar figuritas que salen en los cereales. 8. Javier: el más joven de la familia. Se dedica a los deportes extremos, recorre todo el mundo con su “club de aventura” y dedica poco tiempo a la televisión, la lectura, los juegos de mesa o cualquier actividad que le impida estar al aire libre. 9. Soraya: vive en Cartagena, atiende su propio negocio de comida de mar y es muy reconocida en el lugar. Lamentablemente, le diagnosticaron una seria enfermedad en la piel. 10.Francisco: Al igual que Catalina es obeso; sin embargo, tiene la intención de adelgazar en 2 meses 20 kilos. Es muy sociable y altruista. Desea tener su propio negocio de ganadería. 206 FORMACIÓN GERENCIAL EN VALORES | Conceptos y prácticas FORMACIONGERENCIAL.indb 206 2/5/08 14:04:19 Formación gerencial en valores Conceptos y prácticas Se terminó de imprimir en los talleres gráficos de Unibiblos, Universidad Nacional de Colombia en el mes de marzo de 2008. En esta edición se empleó papel Bond blanco de 90 g, se utilizaron caracteres ITC Officina Serif 10/14 puntos, en un formato de 16,5 x 24 cm. FORMACIONGERENCIAL.indb 207 2/5/08 14:04:19 FORMACIONGERENCIAL.indb 208 2/5/08 14:04:19
