creadores de - Pernod Ricard

La revista de Pernod Ricard n° 56 • Primavera-Verano 2011
Creadores de
talentos
PUBLICIDAD UTILIZADA FUERA DE FRANCIA
Primavera-Verano 2011
n°56
4
Estrategia
Entrevista a Pierre Pringuet,
Director General
de Pernod Ricard
6
Lista de
accionistas
acontecimiento
8
El invitado
Sir Clive Woodward
entrenador de la selección
inglesa campeona del mundo
12
Informe
10>21
Creadores
de
talentos
Una organización
capaz de
despertar
y desarrollar
talentos
15
La descentralización:
“Pensamiento
global, actuación
local”
18
16
Reconocer
y promover
talentos
20
La cultura
del intercambio,
factor de éxito
Un modelo
creador
de valor
22
Noticias
entreprendre n° 56 • Primavera-Verano 2011
3
ESTRATEGIA
El año
de la
recuperación
Entrevista a Pierre Pringuet, Director General de Pernod Ricard
El primer trimestre del año fue
muy bueno. Pernod Ricard
muestra hoy un crecimiento
del 14 % de su resultado
operativo corriente en el
semestre. ¿Hemos pasado ya
definitivamente la página de
la crisis?
Pierre Pringuet > Todos los indicadores
muestran claramente que 2010/2011 será
el año de la recuperación. En primer
lugar, me gustaría dar las gracias a todos
los equipos de Pernod Ricard de todo
el mundo por los excelentes resultados
conseguidos; sé perfectamente que ello
no habría sido posible sin la movilización
de todos.
En el primer semestre, el Grupo registró
un crecimiento de dos cifras de sus
ventas y sus beneficios. El crecimiento
de nuestro volumen de negocios es del
13 % en el semestre y el incremento de
nuestro resultado operativo es del 14 %,
rendimiento logrado esencialmente por
nuestras 14 marcas estratégicas y las
4
entreprendre n° 56 • Primavera-Verano 2011
nuevas economías. Los países emergentes
y, principalmente Asia, siguen siendo uno
de los principales motores de nuestro
crecimiento. Pero ahora se da una
novedad importante: todas las Regiones
participan actualmente en la aceleración
del crecimiento. Los mercados maduros
recuperan los resultados positivos. La
mejora es clara en Europa occidental. En
Estados Unidos, que es nuestro principal
mercado, la situación está mejorando.
Registramos dos trimestres positivos
seguidos con un incremento del 4 % del
volumen de negocios. En la zona Américas
cabe señalar que Brasil, Argentina, los
países andinos, Cuba y América Central
registran un incremento sustancial.
Pernod Ricard ha mantenido
sus elecciones estratégicas
a pesar de la crisis, aunque el
poder adquisitivo de las familias disminuía. ¿Qué balance
hacen ustedes de esa situación?
Pierre Pringuet > Nuestros buenos
resultados confirman la pertinencia de
nuestras elecciones: continuación de la
Premiumización, rechazo de cualquier tipo
de compromiso sobre los precios, respaldo
firme a nuestras marcas y aceleración de la
innovación. En el conjunto de los mercados,
los segmentos Premium y Super Premium
son de nuevo los más dinámicos.
Tras la crisis, y tal como habíamos dicho
siempre, el consumidor vuelve a los
productos Premium. Pernod Ricard es el
actor del mercado mejor posicionado para
beneficiarse de ese crecimiento.
Consecuencia: las marcas Premium
de nuestra cartera se refuerzan y ahora
representan el 71 % de nuestras ventas.
Globalmente, nuestras 14 marcas estratégicas
avanzan un 13 % en valor, a saber, el doble
de rápido que el resto de la cartera. Ocho
de ellas registran un crecimiento de dos
cifras, y entre ellas destacan Martell (+32 %),
Royal Salute (+31 %) y Perrier-Jouët
(+21 %). Nuestras cinco marcas estratégicas
de espirituosos y champagne de Prestige
suben un 25 % en valor, y nuestras cuatro
marcas prioritarias de vinos Premium arrojan
nuevamente resultados positivos. Por lo que
se refiere a nuestras dieciocho marcas clave
locales, aumentan un 5 % en volumen y un
2 % en valor.
Dicha aceleración no habría sido posible
sin un fuerte apoyo de marketing.
Efectivamente, una marca Premium es una
marca con una imagen fuerte, internacional y
que imprime categoría: por lo tanto, hay que
invertir mucho para mantener y desarrollar
su categoría Premium. Con un crecimiento
del 11 %, nuestras inversiones publicitarias
y promocionales representan casi un 18 %
del volumen de negocios, y las 14 principales
representan, por sí solas, un 76 % de los
765 millones de euros invertidos. Ese
esfuerzo va unido a la prioridad concedida
a la innovación. El lanzamiento de la
nueva botella Ricard constituyó la ocasión
para organizar por primera vez un evento
dedicado a las creaciones emblemáticas del
Grupo: este año se han lanzado más de
40 creaciones destacadas.
¿Y qué ocurre con el desen-
deudamiento del Grupo?
¿Continúa siendo su prioridad?
Pierre Pringuet > El desendeudamiento
sigue siendo nuestra prioridad, pero la
deuda ya no es una cuestión que nos
preocupe. Acabamos de pasar una nueva
etapa significativa al reducir nuestra deuda
en 864 millones de euros y dejarla en 9.700
millones de euros gracias a una sustancial
generación de free cash flow corriente de
717 millones de euros.
El indicador de ese desendeudamiento es
el ratio deuda neta/EBITDA*: de 6,2 veces
en julio de 2008, justo después de la
adquisición de Vin&Sprit, lo redujimos a
4,5 veces a final del pasado mes de diciembre;
eso indica que vamos por el buen camino
para alcanzar el objetivo de 4 veces a
final de junio de 2012, e incluso espero
que mejoremos ese ratio. Otro beneficio
inmediato de ese desendeudamiento es
el recorte de los márgenes pagados a los
bancos por nuestro crédito sindicado, que
representará un ahorro de 8 millones de
euros a partir del semestre en curso.
¿Qué perspectivas hay para
el resto del ejercicio fiscal?
Pierre Pringuet > Las tendencias
observadas en el primer semestre deberían
continuar, tal vez no al mismo ritmo,
principalmente en Asia; pero nuestro Grupo
está listo para responder a las expectativas de
los mercados y de nuestros consumidores.
Por ello, todos los indicadores llaman a
la confianza. Ese es el motivo por el cual
hemos incrementado nuestro objetivo de
crecimiento interno del resultado operativo
corriente hasta un nivel próximo al +7 %
para el ejercicio 2010/2011.­
* EBITDA : Earnings before Interest, Taxes, Depreciation,
and Amortization (ingresos antes de intereses, impuestos
(gravámenes), dotaciones a las amortizaciones y provisiones
del inmovilizado (pero después de las dotaciones a las
provisiones de existencias y deudas clientes)). Indicador
que pone de manifiesto el beneficio generado por la
actividad independientemente de las condiciones de
financiación (cargas financieras), de las limitaciones
fiscales (impuestos y gravámenes), y de la renovación del
instrumento de explotación (amortizaciones).
entreprendre n° 56 • Primavera-Verano 2011
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Lista de accionistas
curva de la acción
resumen de la actividad
Evolución del título Pernod Ricard/CAC 40
entre el 1 de febrero de 2010 y el 31 de enero de 2011 – cotizaciones al cierre
Volumen de negocios y resultados semestrales 2010/2011
PERNOD RICARD
• Repunte confirmado de la actividad
• Importante progresión del volumen de negocios
y los resultados
• Continuación de la reducción rápida de la deuda
• Mejora del objetivo anual 2010/2011
• Crecimiento interno del resultado operativo
corriente cercano al + 7%
CAC 40
69,63
e
4.005,50 puntos
58,31 e
Volumen de negocios: 4.282 millones de euros
(+ 13%, crecimiento interno + 7%)
Top 14: volúmenes + 8%, volumen de negocios + 13%*
Mercados emergentes**: volumen de negocios + 16%*
Gastos publi-promocionales: 765 millones de euros
(+ 11%*) pasando del 17% al 17,9% del volumen de negocios
Importante progresión de los resultados
Resultado operativo corriente: 1.210 millones de euros
(+ 14%, crecimiento interno + 8%)
Resultado neto corriente del Grupo: 726 millones de euros (+ 12%)
Resultado neto del Grupo: 666 millones de euros (+ 10%)
3.739,46
puntos
Reducción rápida de la deuda (- 864 millones de euros)
FEBRERO MARZO
2010 2010
01/02/10
01/03/10
ABRIL
2010
MAYO
2010
JUNIO
2010
JULIO
2010
AGOSTO
2010
01/04/10
01/05/10
01/06/10
01/07/10
01/08/10
SEPTIEMBRE OCTUBRE
2010
2010
01/09/10
01/10/10
NOVIEMBRE DICIEMBRE
2010
2010
01/11/10
01/12/10
ENERO
2011
01/01/11
* Crecimiento interno
** PIB anual por habitante < 10.000 dólares
*** Método de crédito sindicado
rendimiento de la acción
comparativa
Títulos de Pernod Ricard: un crecimiento de casi un 20 % en un año
Progresión en bolsa en un año:
En el periodo que va del 1 de febrero de 2010 al 31 de enero de 2011, los títulos de Pernod Ricard
se apreciaron un +19,4 %, hasta alcanzar los 69,6 euros, lo cual supone un rendimiento claramente
superior al del CAC 40 (+7,1 %) y al de su competidor principal, Diageo (+13,9 %).
El año estuvo marcado por tres periodos:
• Del 1 de febrero al 12 de abril de 2010, Pernod Ricard avanzó a la par que los índices y el sector
de Vinos y Espirituosos, en un contexto favorable, gracias a comunicaciones de resultados bien
orientados y en línea con las expectativas de los agentes del bolsa.
• Hasta el 8 de junio, mientras los índices bursátiles sufrían una acusada corrección (CAC 40: -17 %), el
sector de Vinos y Espirituosos demostraba su condición “anticíclica” y su capacidad de resistencia. Pernod
Ricard sólo retrocedía un -6,5 %, hasta los 60,6 euros. Posteriormente, el título se mantuvo globalmente
estable hasta el 20 de octubre, en un nivel próximo a 60 euros, mientras que el CAC 40 arrojaba un avance
del +13 %, hasta los 3.828 puntos. El 21 de octubre de 2010, la publicación del volumen de negocios del
primer trimestre del ejercicio 2010/2011, con el anuncio de un objetivo de crecimiento interno del resultado
operativo corriente de +6 % (equivalente al 7 % para los resultados semestrales del 17 de febrero de 2011)
para el conjunto del ejercicio, avivó el interés por Pernod Ricard. Los títulos iniciaron entonces una fase de
subida acusada hasta alcanzar un máximo al cierre de 72,3 euros el 27 de diciembre de 2010.
A continuación, los títulos fueron objeto de arbitraje sectorial a finales del año 2010 y en enero de 2011,
y alcanzaron en diversas ocasiones los dos umbrales de resistencia, tanto al alza (72 euros) como a la
baja (68 euros).
estructura del capital*
8,6%
Inversores institucionales franceses
Société Paul Ricard
30,1%
9,9%
Consejo + dirección + empleados + autocontrol
* A 31 de diciembre de 2010
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En el mismo periodo, los principales competidores
del Grupo han evolucionado de la siguiente forma:
+13,9%
Rémy Cointreau + 42,7%
Campari + 28,7%
Brown Forman + 29,3%
Fortune Brands + 48,4%
Diageo
5 de mayo de 2011
Volumen de negocios y resultados anuales 2010/2011
1 de septiembre de 2011
8,9%
Volumen de negocios del primer trimestre 2011/2012
y objetivos anuales 2011/2012
Groupe Bruxelles Lambert
Inversores institucionales ingleses
+19,4%
Volumen de negocios del tercer trimestre 2010/2011
Otros inversores institucionales extranjeros
Accionistas individuales
Pernod Ricard
agenda
3,2%
Inversores institucionales estadounidenses
6
y clara mejora del ratio deuda neta***/EBITDA*** a 4,5 a fecha de
31/12/2010
8,5%
16,5%
14,3%
20 de octubre de 2011
Junta General de Accionistas para el cierre del ejercicio 2010/2011
15 de noviembre de 2011
ACONTECIMIENTO
Jornada sobre innovación:
potenciación de la estrategia Premium de Pernod Ricard
Con motivo del lanzamiento el 25 de Enero de 2011 de la nueva botella
de Ricard, “rediseñada” por primera vez desde su creación en 1932,
Pernod Ricard organizó una conferencia sobre innovación. El Grupo
presentó unas cuarenta creaciones recientes. El objetivo: recordar que
la innovación y, sobre todo, la innovación en materia de marketing
es un elemento fundamental de su estrategia de Premiumización.
Durante los dos últimos años, Pernod Ricard no ha dejado de innovar
para desplegar su estrategia de conquista mundial. Las inversiones en
marketing ya han recuperado su nivel de antes de la crisis y demuestran
una visión estratégica a largo plazo: construir marcas internacionales
fuertes y Premium.
La política de innovación de Pernod Ricard responde a tres objetivos
estratégicos: enriquecer el universo de marcas, renovar las ocasiones de
consumo y dirigirse a consumidores específicos.
Se basa en la “colaboración creativa”, que consiste en invitar a diversos
talentos artísticos, pintores, estilistas, grafistas, arquitectos, etc. a
redefinir los contornos de una marca y a reinterpretar los códigos. Ello
tiene como resultado un “nuevo universo” que renueva la plataforma
de marca y convierte a sus consumidores en auténticos embajadores.
Las últimas innovaciones del Grupo
• Nuevos productos: ABSOLUT Elyx, ABSOLUT Wild Tea, ABSOLUT Watkins, Royal Salute 62 Gun Salute
(primer “whisky de lujo”), etc.
• Nuevos envases, ediciones limitadas y objetos únicos: Amber Lamp del arquitecto Jean Nouvel
para el cognac Martell, series limitadas Christian Lacroix para Chivas Regal 12 años y 18 años, etc.
• Nuevos rituales de consumo: “Freeze Machine” (Máquina para congelar copas) de Beefeater 24 en España
• Nuevas campañas de comunicación digital: Ballantine’s - concurso Carlos Jean y su sitio elPlanB.
tv de creación de música en directo, Havana Club Nothing Compares to Havana en Youtube,
Kahlúa Delicioso representada por la actriz Ana de Reguera, etc.
Metamorfosis de Ricard
su botella cambia de diseño
El 25 de enero de 2011, la sociedad Ricard lanzó un nuevo diseño de su botella de Ricard para confirmar
la condición de líder de la marca y su carácter Premium, al tiempo que pone de relieve las características
específicas y distintivas de su personalidad.
Para Philippe Savinel, Presidente Director General de la sociedad Ricard, la marca “tenía que reinventarse
para distinguirse del segmento de los anisados y competir con otros espirituosos”. “Ricard es una marca
patrimonial que siempre ha sabido evolucionar con su tiempo. Actualmente –señala–, Ricard lleva a cabo
una metamorfosis al actualizar su herencia con grandes dosis de creatividad. Esta creación nos permitirá
a la vez reforzar el vínculo con nuestros consumidores fieles y conquistar nuevos consumidores”.
Para Michael Merolli, director de Marketing, “el reto era encontrar el equilibrio justo entre audacia
creativa y respeto de nuestros valores históricos, ser Premium pero sin dejar de ser popular”.
Por último, Jean-Michel Senaud, director de Operaciones, subraya “la proeza tecnológica vinculada
a la complejidad de la nueva forma”. No solo se diferencia de las botellas de la categoría, sino que
resulta sumamente difícil de imitar.
● La mención “Depuis 1932”, que está esculpida en vidrio, evoca la constancia de la experiencia
de Ricard y su vinculación a valores inalterables..
● Las tres etiquetas ponen de relieve los códigos diferenciadores de la marca: el logotipo
de Ricard, la hoja de acanto, la mención “Pastis de Marseille” y, por último, la firma del fundador
“Paul Ricard, créateur”.
● Acoderado por los lados, el logotipo indica que la huella dejada por Ricard a lo largo del tiempo
es indestructible y perenne.
● Un zócalo rectangular, a imagen del logotipo en tinta de Ricard.
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El invitado
la victoria
como obsesión
8
entreprendre n° 56 • Primavera-Verano 2011
n
El invitado
Clive Woodward supo llevar en paralelo su carrera profesional y el deporte de alto nivel en
el rugby amateur. Al retirarse como jugador, se dedicó por completo a entrenar, hasta llegar
a convertirse en el primer seleccionar profesional del equipo nacional de Inglaterra. En este
puesto, revolucionó los entrenamientos y el juego del rugby, sobre todo introduciendo los
principios del mundo empresarial: definición de objetivos a largo plazo, atención al más mínimo
detalle y elaboración de planes de desarrollo para los jugadores, incluidas las capacidades,
la táctica y la estrategia. Clive muy pronto transformó el ensayo: en 2003 el equipo de Inglaterra
se convirtió en Campeón del Mundo en Sídney. Clive fue nombrado Caballero de la Orden del
Imperio Británico. En 2006, formó parte del Comité Olímpico Británico y, por consiguiente,
actualmente acompaña a entrenadores, atletas y jugadores nacionales.
¿Qué significa Ganar para usted?
Sir Clive Woodward > Vince
Lombardi, un conocido entrenador de
fútbol americano, declaró en cierta ocasión:
“Winning is not a sometime thing, it’s an all
time thing”; es decir, que ganar no es una
ocupación ocasional, sino un trabajo a tiempo
completo. Para ganar al más alto nivel, debes
emplear toda tu energía. Así, cuando ganas,
la victoria tiene verdadero sentido y tienes
claro por qué has ganado. Esta sensación de
“remover cielo y tierra” en la búsqueda de
la excelencia y luego lograr lo que te habías
propuesto es extremadamente intensa. Tanto
atleta o jugador ha ganado jamás un trofeo de
máximo nivel sin haber tenido una excelente
capacidad de aprender y sin haber sido
receptivo al aprendizaje. Para mí significa
no solo aprender, sino también en ocasiones
desaprender y volver a aprender, una y otra
vez. Es un proceso que no se detiene jamás.
Asimismo, el atleta debe ser capaz de pensar
con claridad cuando se halla bajo presión,
lo que yo llamo T-CUP (Think Correctly
Under Pressure o piensa correctamente
cuando estés bajo presión). Incluso el jugador
mejor dotado fracasará en momentos de
gran presión si los nervios le traicionan.
Sir Clive Woodward > Existen multitud
de ejemplos de equipos que reunieron a
grandes deportistas con dotes excepcionales
pero que, no obstante, decepcionaron
considerando los talentos de que disponían.
Asimismo, existen ilustres ejemplos de
equipos que ganaron contra todo pronóstico
aunque el equipo en sí no parecía contar con
los mejores talentos en el plano individual. El
secreto reside en la constitución de un equipo
que, unido, es más fuerte que la suma de los
talentos individuales que lo conforman. Para
ello, se debe crear alrededor del equipo el
entorno y la cultura que le convienen. Para
sacar lo mejor de los atletas, estos deben amar
lo que hacen y estar dispuestos a aceptar el
trabajo extra con una sonrisa. Del mismo
modo, deben estar preparados para trabajar
duro los unos para los otros.
¿Usted insiste en la importancia
de “pensar de otro modo”…?
Sir Clive Woodward > A menudo,
SirCliveWoodward
en el deporte como en los negocios sucede
lo mismo.
Algunos hablan de pasión o de voluntad de
triunfar. Para mí la victoria es una obsesión,
que el diccionario define como “el dominio
de los pensamientos o sentimientos de una
persona por parte de una idea, un deseo o
un objetivo tenaz”.
¿Qué es lo que hace a un Cam-
peón?
Sir Clive Woodward > A mi entender,
es una combinación de varios atributos y
características que se unen en el lugar y el
momento adecuados. Un atleta o un jugador
de nivel internacional necesita un entrenador
de este mismo nivel. Ganar depende tanto
de la relación entre estas personas como de
la manera en que colaboran para alcanzar un
objetivo común.
Si nos centramos en el caso del atleta, vemos
que este debe poseer las aptitudes necesarias
para competir al más alto nivel, pero eso solo
representa la mitad del camino. La otra
mitad viene de más hondo, de un deseo o
un sueño: la voluntad de triunfar. Ningún
El entrenador debe asegurarse de que el
atleta acumula experiencia suficiente y ha
dedicado tiempo suficiente a la preparación
para superar sus temores.
Únanse estas dos cualidades a una actitud
ejemplar en cuestión de entrenamiento, a un
estilo de vida responsable, al tesón y al talento,
y se podría, pero únicamente se podría, tener
a un campeón. El talento solo no basta.
¿Cuál es la diferencia entre un
buen deportista y un campeón?
Sir Clive Woodward > Entre dos
individuos con el mismo talento, la diferencia
podría radicar en su actitud, lo que explica
por qué uno podría conseguir una medalla y
el otro no. Un famoso proverbio reza: “Hard
work beats talent, when talent doesn’t work
hard”; es decir, el talento no basta, hay que
sumarle el trabajo. Volvemos a la obsesión
y al tesón para llevar el talento a un nivel
superior.
¿Qué papel juega el equipo
(frente a una suma de talentos
individuales)?
estamos tan ocupados en trabajar en una
empresa que olvidamos trabajar sobre la
empresa. En el deporte sucede lo mismo con
los equipos. Con frecuencia cometemos el
clásico error de repetir lo mismo solo por
costumbre. Sirva como ejemplo el hecho de
que, para cambiar el modo de ver las cosas,
hemos vuelto a cuestionar la concepción de
la equipación de rugby. Hacía años que jugábamos con el mismo estilo de equipación. Yo
quería una más aerodinámica, más difícil de
atrapar, más apropiada para el jugador moderno y el estilo de juego. Todos los equipos
ya han adoptado los cambios y una vez más
se han convertido en norma. Tengo previsto
volver a cuestionarlos muy pronto.
¿Qué quería conseguir para
sus jugadores?
Sir Clive Woodward > Quería brindarles
la oportunidad de ser los mejores del
mundo. Yo no conseguí serlo como jugador
internacional. Como entrenador, tienes que
luchar por tus atletas y tus jugadores con
el fin de aportarles lo que necesitan para
triunfar.
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INFORM E
CREADORES DE TALENTOs
CREAD
de TAL
10
entreprendre n° 56 • Primavera-Verano 2011
DO R E S
LENTos
Las personas son la clave del éxito
de Pernod Ricard. Los hombres y
las mujeres de nuestra empresa son
auténticos emprendedores, motivados,
apasionados y están volcados en los
resultados. La descentralización, que
apuesta por la responsabilización y la
autonomía, la cordialidad y la confianza
que caracterizan las relaciones dentro
del Grupo, refuerzan ese compromiso
ya que despiertan y desarrollan talentos.
Les ofrecemos una visión del modelo que
diferencia el Grupo y le confiere su fuerza.
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INFORM E
CREADORES DE TALENTOs
Entrevista a Bruno Rain
Una organización
capaz de
despertar
y desarrollar
ta l e n t o s
Entrevista a Bruno Rain, Director General Adjunto, Recursos Humanos y Responsabilidad Social Corporativa
L a
descentralización y la
cordialidad constituyen la
base y las características
diferenciadoras del modelo
Pernod Ricard. ¿Cómo se han
construido esos dos pilares?
Bruno Rain > Son inherentes al Grupo
y se han ido reforzando con el tiempo. Al
principio, el Grupo era una federación de
Pymes. Por ello, su modo de funcionamiento
y de organización estaba, por definición,
descentralizado. Las relaciones de proximidad
desarrolladas por Ricard y Pernod forjaron
las raíces de nuestra cultura de cordialidad
y de cercanía a la tierra. La empresa ha ido
creciendo de manera progresiva, gracias al
impulso de algunos de sus responsables, que
partieron, en ocasiones solos, a explorar otros
países para crear infraestructuras locales. Las
implantaciones en Japón y Rusia se realizaron
de esa forma. Todos esos empresarios tenían en
común la pasión por la aventura, así como un
sentido del compromiso y de la responsabilidad
muy acusado. Ese mismo espíritu de los
"empresarios emprendedores" es el que sigue
estando patente en los grandes nombres de
nuestro Grupo, empezando por Paul Ricard.
Son ellos quienes anclaron profundamente
esa lógica de iniciativa empresarial y
descentralización en nuestra cultura.
Al mismo tiempo, un equipo de gestión muy
unido, que comparte los mismos valores, ha
instaurado un modo de relaciones cordiales,
basado en la confianza. La cordialidad
consiste en acercarse a los demás, abrirse
a la diversidad, compartir experiencias y
celebrar juntos los éxitos. Se fundamenta
en la confianza, condición indispensable
para que funcione nuestra organización
descentralizada. Actualmente constituye
un atractivo para Pernod Ricard como
empleador. Además, nuestro Grupo elabora
y comercializa productos asociados a la
cordialidad; por ello, consideramos primordial
que sea un valor que se viva en el día a día de
nuestras filiales.
los valores
el “business MODEL”
18.000
colaboradores
unidos
por una fuerte
cultura
12
entreprendre n° 56 • Primavera-Verano 2011
descentralización
espíritu emprendedor
confianza mutua
sentido de la ética
el estilo
cordialidad
un compromiso colectivo orientado a los Resultados
una verdadera fuente de Ventaja Competitiva
Actualmente,
nuestro Grupo
está integrado por
hombres y mujeres
comprometidos,
responsables,
apasionados
y movidos por
valores sólidos:
el espíritu
emprendedor,
la confianza
mutua y el sentido
de la ética.
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INFORM E
CREADORES DE TALENTOs
Entrevista a Bruno Rain
esquema de valores
• Pernod Ricard adquiere un compromiso en favor de un estilo de gestión participativa apoyándose
en equipos dirigidos por gestores con talento que demuestran sólidas competencias de líder y
son capaces de motivar a sus colaboradores.
• Se alienta a todos los directivos a desarrollar seis competencias clave que constituyen el modelo
de liderazgo de Pernod Ricard.
Visión estratégica
Espíritu de emprendedor
Ambición de resultados
Vivir los valores
Desarrollo de los colaboradores
Gestión de los equipos
¿En qué sentido supone ese
modelo una cultura única,
generadora de resultados?
Bruno Rain > El espíritu empresarial y la
cordialidad impregnan nuestros modos de
funcionamiento y de gestión: las decisiones
siempre se han tomado lo más cerca posible
del terreno, dejando un amplio margen a la
autonomía y a la toma de iniciativas. Las
relaciones son simples y directas, y se refuerzan
gracias a momentos de cordialidad compartida.
Sabemos no tomarnos demasiado en serio,
aunque nos volcamos personalmente en todo
lo que hacemos. Esa cultura, que reconoce,
concede responsabilidades y hace crecer a los
colaboradores en un entorno de trabajo cordial
y respetuoso, constituye un formidable factor de
compromiso individual y colectivo que acelera
la consecución de resultados. En la actualidad,
representa nuestros cimientos y nuestra fuerza.
Nuestra voluntad es transmitirla a todos
aquellos que vienen a trabajar con nosotros
y lograr que la compartan en el marco de
nuestro crecimiento. En nuestra Carta hemos
dado forma a los principios vertebradores en
términos de organización del trabajo, de actitud
general, de liderazgo y de desarrollo de talentos.
Precisamente, el desarrollo y
la promoción de talentos son
una de las claves del éxito de
Pernod Ricard. ¿Cómo se
ejercen?
Bruno Rain > En Pernod Ricard, las carreras
profesionales se construyen sobre la base de
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entreprendre n° 56 • Primavera-Verano 2011
las experiencias compartidas y el cruce de las
trayectorias y las competencias. La movilidad
es un elemento clave en el desarrollo de los
potenciales. Ahora queremos acelerar su
dinámica. Por ello estamos revisando, a través
de nuestro proyecto de empresa “Agility”*,
nuestros procesos de gestión de talentos. Con
dos ambiciones: en primer lugar garantizar
su coherencia y su homogeneidad en todo el
mundo; para lograr una mayor transparencia
y, por consiguiente, una mayor eficacia, y
después permitirnos llegar todavía más lejos
en la optimización de nuestro modelo. Como
ejemplos, actualmente se están desplegando
tres iniciativas: Job Grading (clasificación de
los principales cargos de gestión), Leadership
Model & Performance (evaluación objetiva
y homogénea de Talentos del Grupo) y
Talent Management (desarrollo de la carrera
profesional, planes de sucesión y diversidad de
los Talentos). Y eso solo es el principio.
En
el marco de esa visión,
usted ha desplegado un
referente de competencias que
tiene como objetivo reforzar
la cultura del liderazgo. ¿Cuál
es su objetivo?
Bruno Rain > En la actualidad contamos con
muy buenos directivos. Para crecer y avanzar,
ahora necesitamos líderes creativos, capaces
de motivar a los colaboradores inculcándoles
una cultura de la iniciativa empresarial y de la
innovación. Capaces también de desarrollar el
talento de sus colaboradores. El reto, crucial
Perspectiva global
Poder encontrar el equilibrio justo entre visión
estratégica y gestión operativa concreta
Misión
Ser y actuar de manera ejemplar y con arreglo
a la idiosincrasia de Pernod Ricard al tiempo
que se obtienen resultados
Dimensión humana
Considerar a la vez el talento individual
y los resultados del equipo
para el futuro del Grupo, será disponer de
buenos perfiles en los lugares adecuados y en
el momento oportuno. Con esa perspectiva se
ha elaborado el leadership skills set, referente de
competencias claves de los líderes, así como de
los comportamientos asociados. Ese referente
común nos ayudará a descubrir y seleccionar los
potenciales para poder diseñarles un recorrido de
carrera profesional adaptado a sus aspiraciones.
Recorrido que pasará necesariamente por
formaciones dirigidas en la Universidad Pernod
Ricard**, pero también, y sobre todo, por una
movilidad geográfica, cultural, funcional,
indispensable para abrir la mente y desarrollar
la capacidad creativa y la innovación mediante la
confrontación de ideas… ¡Unas cualidades que
esperamos que tengan nuestros futuros líderes!
En su opinión, ¿cuáles son los
factores de compromiso para
con el Grupo?
Bruno Rain > La base de nuestro modelo de
evolución está vinculada al hecho de compartir
experiencias y al enriquecimiento mutuo.
Nuestro crecimiento, nuestra diversidad
geográfica, el sentimiento de pertenencia
desarrollado en torno a nuestros valores y
nuestras marcas, nuestra cultura y nuestra
apertura de mente son ventajas claras. Creo
que puedo decir que nuestros colaboradores
son felices tanto en el plano profesional como
humano.
* Agility” es un proyecto de empresa transversal que tiene como objetivo
optimizar el crecimiento interno de Pernod Ricard. Se centra en
30 iniciativas relacionadas con las funciones principales del Grupo.
** Véase la continuación del dossier.
La descentralización:
“Pensamiento global, actuación local”
La organización descentralizada: ¿un modelo de alto rendimiento? José Santos, experto en teoría de la gestión
y profesor del INSEAD, nos expone su visión.
Pernod Ricard es un grupo
multinacional cuya estructura se apoya en una organización descentralizada que
ilustra las nociones de independencia y la responsabilidad a todos los niveles.
¿Cuáles son los puntos
fuertes y las debilidades de
un modelo de este tipo?
José Santos > Los puntos fuertes
de ese modelo son la flexibilidad y la
modularidad que aporta, el respeto
por la dimensión humana y el hecho
de tener en cuenta la identidad local.
Las multinacionales cuya organización
permite a sus colaboradores contribuir
al rendimiento global en el ámbito
local tienen un mayor potencial de
crecimiento, tienen más que ofrecer
a sus clientes y son más competitivas.
El desafío del modelo reside en
su coordinación y su control. La
organización Pernod Ricard destaca
especialmente en el sentido de que
engloba a la vez la identidad local de
sus mercados nacionales y de sus marcas
internacionales. Estamos en presencia
de un grupo doblemente internacional:
desde el mundo y hacia el mundo.
¿En qué condiciones puede
funcionar este modelo de
organización descentralizada?
José Santos > El punto crucial para
una organización descentralizada es
lograr su integración global, es decir,
gestionar la interdependencia que
existe entre las marcas internacionales
y los mercados locales. La autonomía
local y la integración global deben
considerarse complementarias. Una
organización así debe ser capaz incluso
de unir sus entidades de todo el mundo,
aunque eso no significa implementar
una coordinación centralizada: el ajuste
recíproco debe ser la regla. Ese modelo
de funcionamiento se caracteriza por un
lenguaje común y una confianza mutua
al más alto nivel. Esos fundamentos
comunes favorecen el hecho de compartir
conocimientos y la innovación.
¿ Q u é
c o m p re n d e e s t e
modelo en el plano del
liderazgo?
José Santos > El liderazgo en un gran
grupo descentralizado va acompañado
de una autonomía más formal y más
respetuosa con los demás. El liderazgo
a escala de Grupo favorece la integración
global con una gestión cosmopolita,
sin ceder a la tentación de un sistema
de control demasiado centralizado y
demasiado dependiente de la informática
y de todas las tecnologías de la
información. Además, la multinacional
del siglo XXI será probablemente
una empresa cuyo equipo directivo
sea decididamente internacional y
diversificado, y esté repartido por todo
el mundo.
No hay que confundir en ningún caso
descentralización con “laissez-faire”
(libertad absoluta de acción).
Los responsables de las entidades
en cuestión deben ser auténticos
emprendedores, capaces de crear
en beneficio de sus propias
actividades al tiempo que velan
por los intereses del Grupo.
José Santos, experto en teoría de la gestión y profesor del INSEAD
entreprendre n° 56 • Primavera-Verano 2011
15
INFORM E
CREADORES DE TALENTOs
Reconocer y promover
Pernod Ricard,
de conformidad
con su cultura de
descentralización,
ha convertido
en principios
de gestión la
confianza, la
responsabilidad
y la autonomía.
En el Grupo,
pronto se confían
responsabilidades
a los perfiles más
prometedores.
Como
consecuencia,
se posibilitan
trayectorias
apasionantes.
Reconocer y
promover talentos
Novedades destacables en la movilidad de los
trabajadores Bryan Fry sabe lo que significa la movilidad interna, ya que entró
en el Grupo en calidad de Director de Relaciones con los Productores en Orlando Wines
(Australia) y, tras haber ocupado 7 puestos diferentes en 15 años, llegó a ser Director General
de Pernod Ricard Brazil. “Estoy feliz por ver que varias personas con las que trabajaba hace
10 años han permanecido en el Grupo y han evolucionado dentro del mismo, lo cual demuestra
que han tenido la posibilidad de crecer a la par que el Grupo”, subraya. La trayectoria de
Horace Ngaï también resulta interesante: entró en el Grupo hace 11 años como Director de
Marketing de la filial china y actualmente es Director General Adjunto de Pernod Ricard en
China, el segundo mercado del Grupo.
Estas dos trayectorias no constituyen excepciones en Pernod Ricard. “Este año hemos registrado
230 movimientos internos dentro del Grupo”, subraya Bruno Rain, Director General Adjunto
de Recursos Humanos y Responsabilidad Social Corporativa. Un claro ejemplo de esa política lo
encontramos en Martell Mumm Perrier Jouët: “Muchos de nuestros colaboradores principales
han protagonizado cambios destacables”, declara Lionel Breton, su Presidente Director
General. Él mismo ha apostado por un joven talento, Didier Mariotti, ascendido al cargo de
Jefe de Bodega del champagne Mumm y cuya experiencia es actualmente aplaudida y reconocida
(véase el recuadro). “Atreverse y confiar, ésa es la marca del Grupo”, indica Lionel Breton.
“Las ganas de crecer profesionalmente” La confianza es la
clave: en un modelo descentralizado, es indisociable de la responsabilización y de la autonomía.
“Nuestro modo de organización y nuestro estilo de gestión ilustran el espíritu empresarial
y la toma de iniciativas. Es un modelo que nos incita a superarnos e innovar”, considera
Vadim Grigorian, Director de Creatividad y Lujo en la Dirección de Marketing del holding.
Anna Malmhake, Directora de Marketing de The Absolut Company, a quien se le asignó
esa nueva responsabilidad cuando la sociedad Vin&Sprit se unió a Pernod Ricard, también
tiene una visión positiva. “Pernod Ricard es una empresa en la que uno tiene ganas de crecer
profesionalmente, que anima a cada uno de sus colaboradores a superarse porque se confía en
él y se le marcan desafíos que superar.”
Tres preguntas a… Lionel Breton – Presidente-Director General de Martell Mumm Perrier-Jouët
“Dar una oportunidad a jóvenes talentos”
Didier Mariotti es uno de los Jefes de Bodega de Champagne más jóvenes. En 2005, cuando
adquirieron Mumm, ustedes decidieron confiar en él y nombrarle para dicho puesto. ¿Por qué
lo hicieron?
El Jefe de Bodega es una función eminentemente estratégica en el sector del champagne. Pero
el de Mumm acababa de abandonar la sociedad. Teníamos dos posibles soluciones: hacer
venir a un Jefe de Bodega reputado del exterior o promover un talento por vía interna, en este
caso, Didier Mariotti, que ocupaba el cargo de Adjunto. Decidí nombrar a Didier tras haber examinado tres criterios:
sus conocimientos y experiencia, su talento de gestión y su capacidad para adherirse a la cultura Pernod Ricard.
¿Cómo le ha guiado en su nuevo cargo?
Hemos facilitado su integración en el Grupo organizándole pronto encuentros con los Directores Regionales de las
filiales y de las Regiones, ya que las relaciones humanas son determinantes en Pernod Ricard. Por lo demás, hemos
confiado en su gran talento de dirección y en su experiencia, que han resultado destacables. Actualmente, Didier
es uno de los grandes Jefes de Bodega de la región. Además, hemos aumentado sus responsabilidades y le hemos
nombrado Director de Enología de nuestras marcas Mumm y Perrier-Jouët.
¿En qué sentido su elección encarna los valores del Grupo?
Nuestra elección no estaba exenta de riesgo, calculado, eso sí, pero real. Ahora bien, demostrar valor, emprender,
atreverse y confiar son valores clave de la cultura Pernod Ricard. El hecho de decidir ascender a uno de nuestros
jóvenes talentos se inscribía plenamente en esa filosofía.
16
entreprendre n° 56 • Primavera-Verano 2011
Horace Ngaï,
Subdirector Ejecutivo de Pernod Ricard China
“Ante todo, soy un
empresario apasionado”
“Comparto con otros colaboradores del Grupo la pasión,
la implicación y el gusto por la acción. El modelo
descentralizado de Pernod Ricard deja un margen
considerable a la iniciativa y a las adaptaciones locales,
al tiempo que ofrece un excelente apoyo a quienes se
implican. Se trata de un compromiso de mutuo provecho
que se basa en la confianza, el espíritu empresarial y
la cordialidad. ”
2000: Director de Marketing China – Seagram* Asia
Pacific. • De 2002 a 2005: Director de Marketing en
Pernod Ricard Asia • De 2006 a 2010: Director General
de Pernod Ricard Taiwan • 2007: Director General Adjunto
de Pernod Ricard China
* 2001: adquisición del 39,1% de las actividades de vinos y
espirituosos de Seagram por parte de Pernod Ricard.
Vadim Grigorian,
Director de Creatividad y Lujo
“Mis responsables
me enseñaron
a disfrutar
emprendiendo
y atreviéndome”
“De mi periodo en Rusia, donde era Director de Marketing, conservo
la confianza que me dieron mis responsables para concebir y poner
en marcha proyectos innovadores: organizar un acontecimiento para
promover la marca Martell en Courchevel, una estación de esquí
francesa muy frecuentada por rusos o incluso abrir un Chivas Bar
and Lounge en Moscú. Esa misma confianza es la que, a mi vez,
intento transmitir actualmente. Porque es una condición esencial para
que surja la creatividad y la innovación. La responsabilización y la
autonomía forman parte de las bases de nuestra cultura. Tenemos la
posibilidad de expresarnos, nos sentimos reconocidos en nuestras
misiones. Resulta alentador el hecho de que una vez que hemos hecho
nuestras pruebas, el Grupo nos brinda los medios para lograr éxito y
trabajar con los socios más competentes. ”
Anna Malmhake,
Directora de Marketing en The Absolut Company
“Responsabilidades
estimulantes”
Bryan Fry,
Director General de Pernod Ricard Brazil
“¡Un nuevo puesto cada dos años!”
“He tenido la suerte de poder aprovechar numerosas oportunidades ofrecidas por el Grupo.
He invertido mucho tiempo y energía para sacar el máximo partido a esas oportunidades.
Personalmente, he avanzado mucho, he adquirido experiencia en los diversos puestos que
he ocupado y que me han permitido prepararme para las responsabilidades que hoy en día
tengo. Actualmente, mi tarea consiste en desarrollar nuestra presencia en Brasil, un gran
país en el que tenemos grandes ambiciones. Aplico el modelo Pernod Ricard fomentando
la motivación, el trabajo en equipo y la vinculación a nuestras marcas y a nuestro Grupo.
También trato de favorecer la creatividad y, a ese nivel, creo que puedo decir que cada una
de las personas que forman parte de Pernod Ricard Brazil sabe que puede proponer ideas
nuevas; también espero formar a directivos que obtengan buenos resultados en el futuro.”
De 1995 a 1998: Director de Relaciones con los Productores del Grupo Orlando Wyndham*
• De 1998 a 2000: Responsable Nacional de Actividades Agrícolas en el Grupo Orlando
Wyndham • De 2000 a 2004: Responsable Regional Asia/Pacífico del Grupo Orlando Wyndham
• De 2004 a 2006: Responsable Mundial de Marketing en Wyndham Estate-Grupo Orlando
Wyndham • De 2006 a 2009: Director de Marketing en Pernod Ricard ASIA • Desde julio de
2009: Director General de Pernod Ricard Brasil
“Un año después de la adquisición de
Vin&Sprit, donde trabajaba, Pernod
Ricard me propuso el cargo de Directora
de Marketing en The Absolut Company, lo
cual significaba tener la responsabilidad
de tres marcas mientras que yo, en mi
trabajo, solo gestionaba una. Un gran
desafío que el Grupo me ha motivado a
superar. El periodo de integración me
permitió asimilar rápidamente la cultura
de Pernod Ricard y aprehender toda su
dimensión internacional. También he
disfrutado del apoyo de la comunidad
de los “marketers”. Descubrí un Grupo
que estaba muy comprometido con los
resultados, que respetaba mucho a sus
colaboradores y que sabía escuchar a los
mercados. Es una de las empresas más
humanas que he conocido… La cultura
de los resultados, el espíritu colectivo,
la cordialidad son valores que, sin duda,
comparto absolutamente.”
*Adquirido por Pernod Ricard en 1989.
entreprendre n° 56 • Primavera-Verano 2011
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INFORM E
CREADORES DE TALENTOs
La cultura del intercambio
Los intercambios
y el hecho
de compartir
conocimientos,
en el marco del
modelo Pernod
Ricard, crean
las condiciones
para un
compromiso a
todos los niveles.
Favorecen la
transferencia
de experiencia,
al tiempo que
se desarrolla
un entorno
de trabajo
estimulante.
“El reto del proyecto
MAGIC es disponer
de talentos marketing
capaces de evolucionar
en el plano internacional
con el Grupo al tiempo
que contribuye al
desarrollo del carrera
profesional de cada uno.”
Bruno de Monplanet
La cultura
del intercambio,
factor de éxito
El seminario de integración, lugar de intercambios
preferido El seminario de integración se inscribe en la filosofía de Pernod Ricard.
Existe desde los inicios del Grupo y constituye un factor clave de adhesión a los valores.
“En el seminario, se han formado 1 000 colaboradores. Está articulado en torno al
descubrimiento de siete de nuestras filiales y del holding”, destaca Bruno de Monplanet,
Director de Formación del Grupo. Además de la visita de las instalaciones, se organizan
encuentros con los Directores Generales y los Comités de Dirección. “Un punto en
el que se muestran de acuerdo los participantes: los nuevos colaboradores aprecian la
implicación al más alto nivel y la calidad de los encuentros.”
Aitor Rueda, Recursos Humanos, Pernod Ricard Australia
“Un mensaje claro y una visión” “El seminario de integración me ha aportado una visión muy completa del Grupo y de sus marcas estratégicas. Me ha
permitido reforzar mi sentimiento de pertenencia. Los encuentros con los Comités de Dirección han sido momentos
claves : hemos encontrado colaboradores comprometidos y accesibles que han sabido comunicar su pasión por su
oficio, sus marcas y sus productos. Los mensajes –sobre la organización, la cultura y sus valores– les han dado un
peso aún mayor.”
Trayectorias “MAGIC” La cultura de Pernod Ricard también favorece el
hecho de compartir experiencias y conocimientos. “Las carreras profesionales se construyen
en el cruce de las trayectorias y las competencias, garantía de enriquecimiento tanto para
los colaboradores como para la empresa”, subraya Bruno Rain, quien recuerda que Pernod
Ricard desea acelerar esa dinámica de incremento de las competencias. El programa MAGIC
(Marketing Graduate International Co-recruitment) ilustra la ambición del Grupo en ese
ámbito. Su objetivo: ofrecer a los “marketers” la posibilidad de adquirir todas las dimensiones
de su oficio (en una Compañía de Marcas y en una Compañía de Distribución) diseñándoles
un recorrido completo que incluye una experiencia internacional.
El programa “MAGIC”
• 18
marketers
implicados
•C
iclos de
2 x 18 meses
• 8 programas
de intercambios
El programa, recientemente inaugurado, ha tenido una acogida muy favorable. Megan
Bordi, Responsable de la marca ABSOLUT, acaba de participar en él. Llamada primero
a trabajar con ABSOLUT en Pernod Ricard USA, se sumará dentro de un año a Irish
Distillers, donde ocupará un cargo de Directora Mundial de Marketing. Afirma: “Con
esta experiencia en una compañía de marcas y, posteriormente, en el ámbito internacional,
podré perfeccionar mis competencias, enriquecerme gracias a otras culturas y maneras de
trabajar. Esta nueva oportunidad me ha seducido por completo. ¡Trabajar en el extranjero
es un magnífico trampolín para mi carrera! Nuestro Grupo ha puesto en el centro de sus
prioridades el desarrollo de las carreras individuales, la promoción de los talentos y la
movilidad. Ello le aporta una ventaja competitiva considerable.”
18
entreprendre n° 56 • Primavera-Verano 2011
Programas motivadores en las filiales
Intercambiar experiencias en Ricard
Han intercambiado su trabajo: durante un año, Cécile Couret, Jefe de Productos Asistente de
Marketing, y Nicolas Bertin, Jefe de sector de Gran Distribución, intercambian sus experiencias.
Esta iniciativa original que podría bautizarse como “Vive mi vida” tiene como objetivo
incrementar las competencias de esos dos potenciales para que, mañana, puedan evolucionar
hacia otras funciones más relacionadas con la dirección. “El objetivo consiste en permitirles
que comprendan mejor esas dos áreas de actividad y sus retos, que son muy complementarios”
indica Jean-Charles Castellano, Director de Recursos Humanos de Ricard. “Ese intercambio
también constituye un enriquecimiento para los equipos receptores. Por último, sirve de
ejemplo para los demás colaboradores”. A medio camino, el balance es satisfactorio y los
colaboradores aseguran estar “satisfechos con la experiencia”. Esta experiencia se ampliará
probablemente a otros perfiles.
Irish Distillers, promotores de talentos
Para demostrar la voluntad de Pernod Ricard de fomentar el talento, en 1990 se puso
en marcha en Irish Distillers un programa innovador: el Jameson Graduate Programme
(Programa Jameson para recién licenciados) que conoció un gran éxito. Su objetivo consiste
en contratar y formar licenciados destacados en ventas y marketing para asegurarles una
carrera en el sector. Además, el programa permite construir una conciencia de marca que
respalde el desarrollo de Jameson en todo el mundo.
“Los licenciados empiezan a trabajar en empresas afiliadas de Pernod Ricard realizando la
función de Embajadores de Marca Jameson durante 1 año”, explica Sinead O Frighil, directora
de desarrollo de Irish Distillers. “Durante dicho periodo, trabajan como embajadores de
Jameson, llevando a cabo tareas de capacitación y organización de degustaciones entre la
fuerza de ventas de Pernod Ricard, los bármanes y aquellas personas con más influencia en
cuestión de marcas. También prestan apoyo al equipo de marca en materia de desarrollo y
activación de la misma en el mercado. La clave del éxito es tener una persona en el terreno,
100% dedicada a Jameson y que respalde su desarrollo.”
El programa Jameson Graduate
• 180
licenciados
desde 1990
• 52 exlicenciados que
trabajan en el Grupo
Pernod Ricard (27 en
Irish Distillers y 25 en
empresas afiliadas)
• 28 Embajadores de
Marca Jameson ubicados
en 26 mercados de todo
el mundo (con un objetivo
de 32 licenciados en el
ejercicio 2012-2013)
Pernod Ricard Polska: La adhesión de los colaboradores…
La transferencia de la actividad de Compañías de Marcas de Wyborowa hacia The Absolut Company
propició la creación del segmento de vodka bajo la responsabilidad de The Absolut Company.
En Polonia, para realizar este cambio fue necesaria una profunda reorganización. Actualmente,
nos encontramos en las etapas finales de la creación de una nueva entidad, Pernod Ricard
Polska, la cual se centra en lograr posiciones de liderazgo en el mercado polaco.
“Hemos preparado el cambio explicando los fundamentos de la estrategia de Pernod Ricard:
descentralización y los roles diferenciados de las Compañías de Marcas y las Compañías de
Distribución”, indica Izabela Nowikowska, Directora de Recursos Humanos de Pernod
Ricard Polska. “Es fundamental una buena comunicación interna “transparente” sobre las
decisiones adoptadas, y la ventajas y repercusiones que de ellas se derivan para reforzar la
implicación de nuestros equipos. Continuamos desarrollando una cultura del intercambio
y fomentamos la aportación de ideas y de iniciativas. Todos ellos son puntos clave para
mantener la implicación y conservar nuestros talentos.”
entreprendre n° 56 • Primavera-Verano 2011
19
INFORM E
CREADORES DE TALENTOs
Creador de valor
Factor de
implicación de los
colaboradores,
la cultura Pernod
Ricard fomenta
la proposición
de iniciativas
sobre el terreno y
facilita la adhesión
en todos los
peldaños. Es un
modelo propicio
para el despliegue
de proyectos
estratégicos de
envergadura…
Proyecto
Blue Lotus:
25 colaboradores
de 10 direcciones
de Europa hasta Asia.
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entreprendre n° 56 • Primavera-Verano 2011
Un modelo
creador
de valor
La baza de lo “local” combinado con la fuerza de
lo “mundial”. En ocasiones, los éxitos nacen directamente de la eficacia generada
por la descentralización, como en el caso de la operación realizada por Travel Retail. “Hemos
aprovechado el 50 aniversario de DFS* para lanzar una serie de estuches de edición limitada”,
explica John O'Sullivan, Director de Marketing de Pernod Ricard Asia Duty Free. “Habida
cuenta del reto y del alcance del proyecto (6 países implicados en la operación), hemos
puesto en marcha una cooperación sin precedentes, pilotada por Pernod Ricard Asia Duty
Free. Ésta nos ha permitido ganar capacidad de reacción: gracias a nuestra proximidad en el
terreno y a una coordinación interna muy productiva, hemos podido identificar rápidamente
las necesidades locales y lanzar la operación de manera inmediata”.
* Duty Free Shopper
Cooperaciones de envergadura mundial
El modelo de
Pernod Ricard fomenta la actitud de compartir y transmitir información, lo cual permite llevar
a cabo proyectos de envergadura. Blue Lotus, lanzado en 2007, es uno de ellos. Su objetivo:
combatir la falsificación en China. La creación de una organización interfuncional, la definición
de una estrategia común y el seguimiento muy de cerca y coordinado de las acciones realizadas
son las claves del éxito. Pilotado por la dirección jurídica de Pernod Ricard en colaboración
con la dirección jurídica de Pernod Ricard China y los Propietarios de las principales marcas
implicadas (Chivas Brothers y Martell Mumm Perrier-Jouët), el proyecto se desarrolla a
escala internacional: unos 25 colaboradores de 10 direcciones funcionales, desde Europa
hasta Asia, son los principales contribuyentes. Entre las funciones representadas: Técnica,
Encuestas, Jurídica, Logística y Comunicación, todas ellas implicadas desde el principio. “Nos
encontramos todos, animados por la misma voluntad de proteger nuestras marcas. Muchas
ideas han nacido de nuestra cooperación y de nuestros encuentros. Ahora bien, la innovación
es crucial en el ámbito de la lucha contra la falsificación”, señala Audrey Yayon-Dauvet, hasta
entonces Directora de Propiedad Intelectual del Grupo (recientemente nombrada Directora
Jurídica y de Asuntos Públicos de Pernod Ricard Americas), coordinadora de Blue Lotus junto
con Cyril Sayag, Director Jurídico y de Asuntos Públicos de Pernod Ricard Asia.
Según un estudio del BCG realizado en 2009 en China, la falsificación de espirituosos
extranjeros ha descendido en el 93% de los falsificadores. Dicho resultado se debe a la
implicación activa de los grandes actores del sector.
“Hasta ahora, todos los miembros del equipo del proyecto han demostrado su capacidad
para trabajar unos con otros de forma efectiva, aplicando nuestros propios conocimientos
y pericia en pos de un objetivo común. Este proyecto nos ha empujado a romper
nuestras barreras, a ver las cosas desde nuevas perspectivas y a encontrar soluciones que
benefician al negocio en su totalidad. ¡Creo que hemos demostrado que el talento y la
creatividad pueden traspasar fronteras y funciones!” declara Kathie Wang, Directora
de la comunicación de Pernod Ricard China.
La adaptación, garantía de éxito La creación de una
plataforma de movilidad interna i-Move es emblemática del modelo de funcionamiento
del Grupo. “No hemos tratado de imponer nuestro modelo, hemos implicado a las
filiales desde el comienzo del proyecto y hemos concebido una herramienta flexible
para que cada entidad pueda adaptarla a sus hábitos”, explica Maïté Galloux, Jefe
de Proyectos de Sistemas de la Información de Recursos Humanos, responsable de
la puesta en marcha del proyecto. Cinco de las sociedades del Grupo (el Holding,
Pernod Ricard USA, Casa Pedro Domecq en México, Chivas Brothers en el Reino
Unido y Pernod Ricard India) han participado en la elaboración del sitio web desde la
fase de diseño hasta la fase de pruebas. Lanzado el pasado mes de febrero 2010, este
sitio web ya se ha hecho un hueco en el trabajo diario…
“He participado en el proyecto i-Move desde el principio: he gestionado su despliegue
en Estados Unidos y, actualmente, soy la persona de referencia para su utilización.
Ahora es una herramienta que funciona, aunque todavía necesita ciertos ajustes. No
solo nos ha ayudado a elaborar nuestra base de candidaturas, sino que también nos
ha dado una visibilidad de las oportunidades dentro del conjunto del Grupo. Con
i-Move, los colaboradores pueden ver en cualquier momento los puestos disponibles y
presentar su candidatura. Ahora tienen a su disposición una herramienta de gestión de
su carrera profesional. Para nosotros, en Recursos Humanos, es un primer paso hacia
la implementación de planes de desarrollo.” Catherine Roman, Directora de Selección
de Personal, Pernod Ricard USA
i-Move:
Cerca de 125 responsables
de Recursos Humanos
utilizan regularmente
la nueva plataforma
de movilidad interna.
Alban Marignier, Director de Misión de la Pernod Ricard University
“Agility” y el nacimiento
de la Universidad Pernod Ricard
El proyecto de empresa, “Agility: the road to leadership” (“Agility: el camino hacia el liderazgo”)
se ha puesto en marcha para impulsar los resultados del Grupo optimizando su crecimiento
interno. Ha posibilitado la aparición de 30 iniciativas prioritarias, entre ellas, la de la Universidad
Pernod Ricard. “Es precisamente el formato de “Agility”, basado en sesiones de trabajo en grupos
transversales que implican a todas las funciones, niveles jerárquicos y culturas de origen, lo que ha posibilitado el
nacimiento de este proyecto de Universidad”, subraya Alban Marignier, Director de la Misión Pernod Ricard University
y responsable del proyecto. “La facilidad de los intercambios y la pasión que nos une a nuestras marcas nos han
permitido expresarnos con gran libertad, lo cual ha favorecido nuestra creatividad. El deseo de compartir lo que
mejor hacemos y la convicción de que para superar nuestros desafíos tenemos que ir todavía más allá en cuestión
de excelencia han sido los motores de nuestra reflexión”. El éxito de este método de trabajo le ha llevado a conservar
la misma metodología para la puesta en marcha de la iniciativa. “Voy a crear grupos de trabajo que reflexionarán
sobre la elaboración de las diversas iniciativas de la Universidad”, señala.
Pernod Ricard
University:
330.000 horas de formación
ofertas cada año a los
18.000 colaboradores
del Grupo a fines de 2011.
entreprendre n° 56 • Primavera-Verano 2011
21
NOTICIAS
22
entreprendre n° 56 • Primavera-Verano 2011
Entreprendre
Rirkrit
Tiravanija,
ganador del
ABSOLUT Art
Award 2010
El artista tailandés
Rirkrit Tiravanija
ha ganado el
ABSOLUT Art
Award 2010.
Creado por
ABSOLUT, este
prestigioso
galardón reconoce
cada año a artistas
que rompen con
las convenciones
mediante la
integración de
diversa formas
artísticas. Christine
Macel, presidente
del jurado del
ABSOLUT Art
Award 2010 y
conservador
jefe del Centre
Pompidou de París,
entregó el premio
a Rirkrit Tiravanija
en una ceremonia
celebrada el
4 de noviembre
de 2010 en
el “ATELIER”,
la nueva sede
de ABSOLUT
en el centro
de Estocolmo.
Clan Campbell,
líder de
whiskies en
Francia, lanza
su nueva
botella Noche
Havana Club
International
presenta
“Selección
de Maestros”
Producida en serie
limitada y reservada
exclusivamente
a los locales
nocturnos, la
nueva botella
fotoluminiscente
creada por
Jean-Charles de
Castelbajac para
Clan Campbell
se inspira en
los ornamentos
tradicionales
de los castillos
escoceses.
“Lo que me gusta
de esta marca es la
tradición atemporal
que encarna.
Esta botella, tan
auténtica como
decididamente
moderna, es la
expresión de la
historia de Clan
Campbell. Estoy
orgulloso de
este proyecto
porque está lleno
de significado y
hermosos detalles”,
explica el artista y
modisto.
El lanzamiento ha
estado apoyado
por una campaña
específica dirigida
a los jóvenes
adultos en prensa
escrita e Internet;
la colaboración
culminó con
una gran velada
conmemorativa en
la Cité de la Mode
et du Design.
Encontrará toda
la actualidad
del Clan en
www.clancampbell.fr
Havana Club
International amplía
su oferta Premium
con un ron
ultra-Premium:
Havana Club
Selección de
Maestros. Fruto del
trabajo colectivo y
de la experiencia
de seis Maestros
roneros, guiados
por Don José
Navarro, Primer
Maestro Ronero
de Havana Club,
Selección de
Maestros ya
ha ganado tres
medallas de oro
en prestigiosos
concursos de
espirituosos del
San Francisco
World Spirits
Award, la Beverage
Testing Institute’s
International
Review of Spirits
y la International
Wine and Spirit
Competition.
Cuando
Jean Nouvel
colabora
con Martell
Diseñada por el
arquitecto Jean
Nouvel para la
Maison Martell,
la Martell Amber
Lamp se presentó
en noviembre
durante una
ceremonia
que se celebró
en la Maison
de l’Architecture
de París. Esta
escultura luminosa,
con una edición
de tan solo 50
ejemplares, es
un imponente
globo de vidrio
unido a una larga
estructura metálica
que evoca el
universo de Martell:
“He querido
expresar el brillo
ambarino, cálido
y profundo del
cognac Martell,
suscitar una cierta
fascinación al
sugerir las múltiples
interpretaciones
de este objeto”,
declaró
Jean Nouvel.
La Bodega
Ysios,
expuesta en el
MOMA de
San Francisco
Ysios participa
en la exposición
How Wine became
Modern. Design +
Wine 1976 to Now
(La entrada del vino
en la modernidad.
Diseño y vino de
1976 a nuestros
días.), que tiene
lugar en el Museum
of Modern Art de
San Francisco
hasta el 17 de abril
de 2011.
La Bodega Ysios,
situada en La Rioja
(España), ilustra
perfectamente
el tema de la
exposición ya que
su arquitectura
combina tradición
y modernidad.
La revista
de Pernod Ricard
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y producción:
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Studio photo Pernod Ricard,
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Mantovani, Stéphanie Martineli
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