Precurso de Operaciones

Precurso de Operaciones
2011-2012
PROFESOR
José Luis Montes
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Precurso de Operaciones
MASTER EXECUTIVE EN
DIRECCIÓN DE EMPRESAS
INDUSTRIALES
Y TECNOLÓGICAS
José Luis Montes Giménez
Gestión de Operaciones
1
Índice
1. La función de operaciones
2. Historia de las operaciones
3. El papel de las operaciones
4. La gestión o administración de las
operaciones
5. Tipos de operaciones o procesos de
producción
6. El ciclo de vida del producto y las
operaciones
7. Las operaciones como herramienta
competitiva
8. Estrategias de operaciones
9. Las tecnologías avanzadas en las
operaciones
Gestión de Operaciones
2
1. La Función de Operaciones
La función de operaciones es la función que en las empresas se encarga
de la gestión de los procesos necesarios para producir y entregar los
bienes y los servicios.
La función de operaciones ha llevado a cabo una importante contribución
al desarrollo de la sociedad moderna jugando un papel relevante en las
áreas siguientes:
 Incremento de la productividad.
A través del uso de la tecnología y de los nuevos métodos
productivos el incremento de la productividad ha permitido una más
eficiente producción de bienes y servicios, y ha ayudado a elevar
los estándares de vida.

Mejora de la calidad de bienes y servicios.
Bienes y servicios de mayor calidad se han puesto a disposición de
la sociedad gracias a iniciativas tales como la Gestión de la Calidad
Total (TQM) y a programas como Seis Sigma.

Mejora de las condiciones de trabajo.
Las condiciones de trabajo han sido mejoradas gracias a la
asimilación de la relevancia de la contribución vital que las
personas trabajadoras hacen para que las empresas puedan tener
éxito. El diseño del puesto de trabajo ha hecho posible utilizar
plenamente el potencial de los trabajadores.
La función de operaciones es además una de las tres funciones primarias
de la empresa, siendo las otras dos Finanzas y Comercial (o Marketing y
Ventas).
La función comercial es la función primaria encargada de identificar o
desarrollar demanda para los bienes y servicios que suministra la
empresa y por lo tanto de mantener las relaciones con los clientes.
La función de finanzas es la función primaria encargada de obtener los
fondos necesarios para que la empresa pueda llevar a cabo sus
actividades y de procurar que estos sean utilizados de la mejor manera
posible.
Gestión de Operaciones
3
La función de operaciones utiliza los fondos proporcionados por finanzas
para suministrar los bienes y servicios atendiendo la demanda generada
por la función comercial. Es por tanto la función de operaciones un
componente vital de la empresa por la importante contribución que hace
para que ésta pueda materializar sus planes estratégicos. La función de
operaciones es además la destinataria del mayor número de los
trabajadores de la empresa así como de la mayoría de los activos de la
empresa.
Las tres funciones primarias están pues íntimamente relacionadas no
pudiendo por lo tanto subsistir sin la presencia de las otras dos.
Gestión de Operaciones
4
2. Historia de las Operaciones
La función de operaciones no se consolida como tal hasta los años 50
(s.XX) que es cuando en las empresas empieza a tomar forma el
concepto. No obstante, las etapas históricas del desarrollo de la función
de operaciones son las siguientes:

Producción artesanal
Durante muchos años los productos son fabricados de forma
individual y en muy pequeñas cantidades por artesanos con alto
grado de cualificación en sus propias haciendas, y son vendidos en
ferias o mediante simples y menos efectivos procesos de trueque.
Los productos son pues relativamente costosos de producir.

s. XVIII - Revolución industrial
Con el advenimiento de la revolución industrial comienza la
producción masiva de bienes estandarizados y ello es el resultado
de la mecanización de los procesos que permite la utilización de
trabajadores con más baja cualificación laboral. A los trabajadores
les son asignadas tareas pequeñas y relativamente fáciles de llevar
a cabo lo que permite la producción de bienes similares en grandes
volúmenes y a costes a costes bajos. Hitos en esta etapa son:
•
•
La aparición de la máquina de vapor (James Watt
1764)
•
La publicación de los estudios sobre división del
trabajo (Adam Smith 1776)
•
El uso de partes intercambiables en los mosquetes
(Eli Whitney 1790)
s. XX
–
1900s
A lo largo del siglo XX se van consolidando invenciones,
conceptos e ideas que fomentan y facilitan la producción
masiva, entre las que se encuentran:
Gestión de Operaciones
5
–
•
La gestión científica (Frederick Taylor) que incorpora
elementos como el estudio de tiempos para las
operaciones de producción
•
La cadena móvil de producción (Olds, Ford) que
permite el desarrollo de las líneas de montaje
industriales modernas
2ª Guerra Mundial
Durante la 2ª Guerra Mundial aparece y toma forma el
concepto de Logística con motivo de los grandes
desplazamientos de tropas y materiales que se producen a
lo largo del Atlántico Norte y del territorio europeo, para
apoyar la actividad en los frentes aliados. Esto obliga, así
como la complejidad en el diseño de los sistemas de armas,
a desarrollar un gran número de técnicas que todavía hoy en
día están presentes en las operaciones.
–
1950s
En los años 50 y 60, y con motivo del desarrollo de la
industria del automóvil y de la recuperación económica del
Japón de la posguerra, se producen una serie de hitos que
fortalecen el desarrollo de las operaciones entre los que se
encuentran:
–
•
El sistema de producción de Toyota (TPS, Kiichiro
Toyoda/Taiichi Ohno)
•
El control de la calidad (QC, W.Edward Deming)
•
El concepto de Tráfico y Transporte como elemento
crítico pero incidente en el coste y por lo tanto
susceptible de optimización y reducción
1960s-1970s
En estos años se producen otra serie de hitos entre los que
se encuentran:
Gestión de Operaciones
6
–
•
El concepto de Distribución Física con un enfoque
hacia la importancia que supone el cliente y del
servicio que se debe proporcionar al mismo
•
El uso del ordenador con el sistema de Planificación
de las Necesidades de Materiales ( MRP) que supone
un paso muy importante en la gestión de la
información
1980s
En estos años aparecen importantes filosofías de trabajo y
conceptos tales como:
–
•
La Fabricación Ajustada (Lean Manufacturing), con
todos los subprogramas que lleva consigo (TQM –
mejora continua, JIT, SUR, SMED, TPM, 5 Ss, 6
Sigma, ingeniería simultánea), y la Fabricación
Flexible (Ajustada y Ágil)
•
La conceptualización plena del término Logística para
el movimiento de materiales tanto dentro como fuera
de la empresa, y la incorporación de las funciones de
Gestión de materiales y Distribución Física
1990s
Durante estos años aparecen los conceptos siguientes:
•
La Reingeniería de Procesos (BPR) como
herramienta de mejora radical en las operaciones de
las empresas
•
La Cadena de Suministro (SCM) y la Cadena de
Demanda (Leagile Supply Chain/Demand Chain),
concepto este último todavía en desarrollo
actualmente y que posibilita las cadenas de
suministro de alta velocidad de las empresas más
competitivas en nuestros días.
Gestión de Operaciones
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3. El Papel de las Operaciones
El papel de las operaciones en la empresa no es otro que el de la
transformación de unos insumos (inputs) en unos productos o servicios
(outputs).
Los insumos son recursos tales como materiales, energía, mano de obra,
capital e información, proporcionados por fuentes externas, o bien
internas, dependiendo de la estructuración y organización de la empresa.
Dentro de lo que es la transformación se distinguen los dos tipos de
elementos siguientes:
•
•
Elementos transformadores, que llevan a cabo la transformación,
tales como:
–
Instalaciones, equipo, tecnología
–
Personal
Elementos transformados, que son los elementos producto de la
transformación o sobre los que actúan los elementos
transformadores, tales como:
Gestión de Operaciones
8
–
–
–
Materiales, transformados o transformados por:
•
Físicamente (fabricación)
•
Ubicación (transporte)
•
Propiedad (mayorista, detallista)
•
Almacenamiento (almacenes)
Información, transformados por:
•
Propiedad (contables)
•
Posesión (investigación de mercado)
•
Almacenamiento (bibliotecas)
•
Ubicación (telecomunicaciones)
Clientes, transformados o transformados por:
•
Físicamente (peluquería)
•
Almacenamiento (hoteles)
•
Ubicación (líneas aéreas)
•
Fisiológicamente (hospitales)
•
Psicológicamente (entretenimiento)
Gestión de Operaciones
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4. La Gestión o Administración de las Operaciones
Las operaciones se refieren a la producción de bienes y servicios, el
establecimiento de actividades de valor agregado que transforman
insumos (entradas) en productos (salidas).
La administración de operaciones se relaciona con la producción de
bienes y servicios, junto con otras áreas funcionales; también tiene que
ver con la administración de recursos (insumos) y la distribución de bienes
y servicios terminados para los clientes (productos).
OPERACIONES Y ÁREA DE CONTROL DE PRODUCCIÓN
Proveedores
Bienes y
servicios
Planta de
producción
Bienes y
servicios
Clientes
(usuarios)
Sistemas de planificación y control
Bienes puros: son productos tangibles que se pueden almacenar,
transportar y comprar para usar con posterioridad.
Servicios puros: son productos intangibles que no pueden almacenarse
puesto que deben de consumirse tan pronto se elaboran.
Gestión de Operaciones
10

La toma de decisiones de los gestores de operaciones en la producción
y los servicios.
DECISIONES EN LA GESTIÓN DE OPERACIONES
Insumos (Entradas).
Materiales, trabajo,
información, tecnología y
restricciones ambientales y
gubernamentales
Actividades de valor
agregado. Manejo de
herramientas, máquinas,
técnicas y capacidad
humana.
Productos (Salidas).
Bienes y servicios.
Retroalimentación
¿Qué clase de habilidades
requieren los empleados?
¿Cómo emplea la empresa
estas capacidades?
¿Qué clase de equipo
necesita la empresa?
¿Qué tipo de información
precisa la empresa?
¿Cómo almacena, utiliza y
actualiza la empresa esta
información?
¿Qué materiales necesita la
empresa? ¿Quién los
provee? ¿Qué cantidad debe
estar disponible?
¿Cómo emplea la empresa
sus recursos para elaborar
sus productos?
¿Cuántas instalaciones
necesita la empresa, dónde
deben situarse y qué deben
producir?
¿Cómo distribuye la
empresa los equipos y las
personas en sus
instalaciones?
¿Quiénes son los clientes,
dónde están y cuáles son
sus necesidades?
¿Qué mezcla de productos
se elabora?
¿Cómo debe adecuarse
cada producto para que sea
del agrado del
cliente?
¿Cómo puede mejorar la
empresa las operaciones?
¿Cómo adecua la empresa
capacidad y demanda
anticipada?
¿Cómo programará la
empresa el trabajo, y cómo
dará prioridad a los pedidos
de los clientes?
 Clasificación y segmentación de servicios.
CLASIFICACIÓN DE SERVICIOS
Poco
Poco
Importancia del contacto con el cliente
- Instituciones financieras
- Espectáculos
Materialidad - Servicios de mantenimiento
del servicio - Supermercados
Alto - Mercados de comidas rápidas
Alto
- Escuelas
- Agentes de viaje
- Servicios jurídicos
- Restaurantes para conocedores
- Almacenes minoristas especializados
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Gestión de Operaciones
Servicios de alto contacto: difíciles de controlar (médicos, profesores,
conductores, taxi, etc.). Servicios de poco contacto: no requieren la presencia del
cliente durante el proceso de transformación (compañías de seguros, oficina de
correos, etc.). Procesos estandarizados que permiten su control directo y la
medida de su eficiencia.

La gestión o administración de las operaciones de producción
Marco operativo
de la empresa
Inputs
Outputs
RR.HH
Materias
RR. Financieros
Tecnología
Otros
Gestión
eficaz
Operaciones
Bienes
Productos
Servicios
Satisfacción
cliente
Las operaciones de producción son un proceso que transforma eficazmente los
INPUTS que recibe: materiales; tecnología, recursos financieros y recursos
humanos, en OUTPUTS: los productos y servicios que se ofrecen al mercado y
satisfacen al cliente.
La secuencia Inputs-Transformación-Outputs se está utilizando para describir
conceptualmente el proceso total de transformación, pero se puede aplicar a toda
actividad elemental de producción, de forma que el proceso global de producción se
puede concebir también como una sucesión organizada de operaciones
elementales.
Cada operación puede ser vista como una transformación elemental que añade valor
a los inputs que utiliza, de manera que el proceso productivo total acumula valor
añadido en cada operación elemental.
La dirección de operaciones se enfoca a gestionar, adecuada y eficazmente, los
recursos puestos en juego y organizar y controlar el propio proceso de
transformación para obtener los productos correctos, en el momento y lugar
oportunos, al precio adecuado y en la cantidad pedida, para dar plena satisfacción a
los clientes y obtener la máxima productividad del sistema.
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Gestión de Operaciones

Concepto del Valor
De acuerdo con las definiciones conceptuales de las operaciones, una de las
primeras características de las mismas, es que el proceso de transformación añade
“valor” y que, en buena lógica, el valor del OUTPUT debe ser mayor que el del
INPUT”.
Valor del INPUT < Valor del OUTPUT
La gestión de operaciones tiene la necesidad de:
 controlar los recursos y esfuerzos utilizados en el proceso.
 identificar el “valor añadido”
 evaluar el coste producido.
Por otro lado, el cliente percibe, además del valor esencial del producto/servicio,
derivado de su función básica, otra serie de valores adicionales derivados de
funciones/ características complementarias.





El cliente es quien determina si el producto tiene o no valor para él.
El producto/servicio es valioso para el cliente, no para nosotros.
El cliente está dispuesto a pagar más por productos más valiosos.
El cliente no compra lo que no tiene valor para él.
El valor del OUTPUT está fijado por el mercado y su precio no corresponde a la
simplista visión interna de coste más un margen operativo.
A la empresa le corresponde las tareas de analizar el mercado, identificar cuales son
los valores que éste reclama y preparar sus operaciones para ser capaz de generar
esos valores al menor coste posible.
Objetivo: Que las operaciones creen el máximo valor posible para el cliente.
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Gestión de Operaciones
5. Tipos de Operaciones o Procesos de Producción
Los tipos operaciones de producción son los siguientes:
 Flujo variable (proyecto y taller):
Existe una amplia variedad de productos adaptados a las exigencias del
cliente que son elaborados por una fuerza laboral altamente capacitada
mediante equipos y maquinaria.
Estos procesos se relacionan con el flujo variable porque existen muchas
rutas posibles para enviar los productos durante el proceso. (por ejemplo,
fabricación de utillaje, restauración de muebles, reparación de equipos
estéreo, clínica médica Mayo, restaurantes para gourmets, etc.).
 Flujo intermitente (por lotes):
Se emplea una combinación de equipos y maquinaria de propósito general
y de propósito específico para fabricar desde pequeños hasta grandes lotes
de producto. (por ejemplo, fabricación de fuentes de alimentación de
energía, fabricación de equipos telecomunicación, transporte de
mercancías por carretera, artes gráficas, confección, bodegas de vinos,
empresas de catering, etc.).

Flujo repetitivo (producción en serie):
Varios productos estandarizados siguen un flujo predeterminado a través
de centros de trabajo secuencialmente dependientes.
En general, los trabajadores se asignan a una estrecha variedad de tareas
y trabajo con equipos altamente especializados. (por ejemplo, fabricación
de telas para decoración, fabricación de ordenadores y de automóviles,
oficina principal de seguros, etc.).
 Flujo continuo (proceso):
Los productos comerciales fluyen de modo continuo hacia el proceso lineal.
(por ejemplo, generación y distribución de electricidad, refinerías químicas,
de aceites, de azúcar, restaurantes, etc.).
Las características de los procesos de operación en relación a los tipos se
muestran en la tabla a continuación:
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Gestión de Operaciones
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS DE OPERACIÓN
Continuum tradicional de la organización de los procesos
Características
Flujo variable
Flujo intermitente
Tipo de productos
apoyado por proceso
Amplia variedad de
Múltiples productos
productos adaptados al
gusto del cliente
Tipo de equipo y
maquinaria empleados
Propósito general
Distribución del
proceso
Se ubican en equipos y maquinarias de
propósito similar
Rutas de los productos
hacia el proceso
Tandas de producción
Combinación de
propósito general y
propósito especial
Muchas rutas posibles
Lotes muy pequeños
Lotes grandes
Flujo repetitivo
Flujo continuo
Pocos, productos
estandarizados
Productos comerciales
Propósito especial
El equipo que se requiere para cada producto o
familia de productos se coloca en el mismo grupo
Flujo predeterminado
a través de centros de
trabajo secuenciales y
dependientes
Proceso lineal
Lotes más grandes
Flujo continuo
Tamaño y costo
relativo del incremento
permanente de la
capacidad
Pequeños y no costosos
Grandes, costosos y difíciles de justificar
Cambios entre la
fabricación de uno y
otro producto
Rápidos
Consumen tiempo, pueden requerir el cierre de
la planta
Contenido de trabajo
del producto
Alto
Bajo
Tamaño y tipo de
fuerza laboral
Tamaño del staff de
apoyo
Se requieren pocos solucionadores de problemas,
con capacidad reconocida y orientados al
producto, para desempeñar tareas variables
Pequeño, comparado con la fuerza laboral
Grande, orientado al proceso, desempeño bien
definido y tareas especializadas, informes de
problemas
Grande, comparado con la fuerza laboral
Flujo de información
entre (1) la fuerza
laboral y la
administración, (2)
operaciones y sus
clientes (por ejemplo,
departamento de
marketing)
Informal enfocado en el producto
Interacdón frecuente, relaciones estrechas
Formal, centrada en el proceso, distante.
Rutinaria, pero distante; fuerza de ventas
congelada durante prolongados periodos antes
de la producción
Ejemplos de industrias,
tomados del capítulo
introductoria
Fujima Intenational
Clínica Mayo
Milliken (DFB)
Reimer Express
Lines, Zytec
Florida Power and
Light
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Gestión de Operaciones
6. El Ciclo de Vida del Producto y las Operaciones
El patrón de las tasas de variabilidad del crecimiento de las ventas, la estructuración
del producto y las presiones competitivas que muestras muchos productos y familias
de productos se denomina ciclo de vida del producto.
CURVA DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Ventas
Maduración
Selección
Declive
Crecimiento o
expansión
Introducción
Tiempo
Caracterización del ciclo de vida de un producto en el mercado
 Introducción:
Precios altos, volumen de ventas bajo, pocos competidores. Compitiendo
en base a las características del producto.
 Crecimiento o expansión:
Caída de precios, entrada de nuevos competidores. Énfasis en la calidad y
la disponibilidad del producto.
 Selección:
El precio y las presiones de distribución producen la consolidación o el
abandono del mercado de los competidores. Los pocos competidores que
permanecen son suficientes.
 Maduración:
Surge un diseño predominante, la atención se desplaza de nuevo al precio.
Los volúmenes de venta son altos.
 Declive (mercancía o commodity):
La demanda disminuye, estandarización del producto y la competencia se
basa en el precio.
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Gestión de Operaciones
MATRIZ DEL CICLO DE VIDA DEL PROCESO-PRODUCTO
MEDICIONES
Etapa del ciclo
de vida del
producto
I.
Flujo variable
I.
Introducción
II.
Crecimiento
III.
Madurez
Reimer Express
Lines
IV.
Flujo continuo
PRESIONES
ADMINISTRATIVAS
Tiempo de rendimiento
Tiempo de adecuación
Utilización de la capacidad
Pérdida de equilibrio
Ausentismo
Zytec
Milliken
III.
Flujo repetitivo
Vacío (flexibilidad
insuficiente y exceso de
capacidad)
Entrega
Programación
Órdenes
DEL DESEMPEÑO
Utilización del trabajo
Vacío (flexibilidad
Listados periódicos de
insuficiente y exceso de
clasificación
capacidad)
Promedio de retrasos
Fujima International
Clínica Mayo
II.
Flujo intermitente
IV.
Declive
Motivación del operador
Volumen/Mezcla de producto
Flexibilidad
Florida Power
and Light
Capacidad de utilización
Costo unitario
Pérdida
Administración motivante
Cambios tecnológicos
Administración del costo
 Hipótesis: Dado un portafolio de producto, existe una manera de organizar
el proceso que se ajusta mejor a las necesidades de la operación.
 Casos utilizados:
 Fujima: Fabricación de utillajes (troqueles de estampación de chapa).
Cada pedido es único, alta variedad de pedidos y bajo volumen por
pedido.
 Clínica Mayo: Complejo médico de gran tamaño. Gran calidad de
atención al cliente, corto periodo de espera entre la recepción, el
diagnóstico formal y el inicio del tratamiento, especialización en casos
poco usuales, interés en desarrollar nuevos conocimientos.
 Reimer Express Lines Ltd: Empresa de transporte por carretera.
Garantía de entrega de paquete, al cliente en el tiempo contratados
sistema de distribución eficiente (irradiación).
 Zytec Corporatión: Fabricación de fuentes de alimentación de energía.
Productos diferenciados dirigidos a fabricantes de primer equipo, pocos
clientes selectivos.
 Miliken and Company: Fabricación textil integrada verticalmente. Gran
variedad de productos, gran tamaño de las series fabricadas, y nivel
elevado de calidad y eficiencia.
 Florida Power and Light Co.: Generación y distribución de energía
eléctrica. Calidad de servicio y eficiencia.
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Gestión de Operaciones
Sales Volume
Time
Price (new market;
new product)
Time
Total revenue
Time
+
Design and
development costs
Time
+
Manufacturing and
selling costs
Time
+
Profitability
Time
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO, INGRESOS Y RENTABILIDAD
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Gestión de Operaciones
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO. IMPLICACIONES EN LA GESTIÓN DE OPERACIONES.
Ventas
Tiempo
Introducción
Características
Crecimiento
Maduración
Declive
Básico
Mejorado
Diferenciado
Racionalizado
Precio
Alto
En reducción
Bajo
De liquidación
Calidad
De salida
Mejorando pero
Mejorando y
estable
Estable
del producto
variable
Clientes
Innovadores
Mercado masivo
Competidores
Pocos
Distribución
Según producto
Enfoque
estratégico
Expandir el
conocimiento por
el mercado
Penetración del
mercado
Defender cuota
Salida de
rentabilidad
Cambios en
ingeniería
Muchos
Menos
Pocos (análisis
de valor)
Ninguno
Programa de
producción
Piloto
Variable
Estable
Stock
Enfoque de
fabricación
Resolución de
problemas
Programación
Bajo coste
Venta de stock
Más
Muchos
Intensiva
Rezagados
Pocos
Selectiva
19
Gestión de Operaciones
7. Las Operaciones como herramienta competitiva
Los desafíos planteados por un mercado cada vez más competitivo exigen una
respuesta oportuna. Es necesario entender y aceptar que para competir con los
mejores del mundo, una empresa necesita utilizar todos los recursos de la manera
más eficaz. Por tanto, los recursos deben integrarse y centrarse en la mejora, con tal
de apoyar la estrategia competitiva de la empresa.
Todo gestor debe en primer lugar comprender el impacto de las operaciones en la
estrategia corporativa y en otros elementos de la cadena de valor y cómo integrar las
operaciones con eficacia en todos los niveles de la empresa, y en segundo lugar,
debe tener el control sobre las herramientas y técnicas cuantitativas disponibles.
Los gestores de operaciones controlan más de la mitad de los bienes de capital y del
personal de la mayor parte de las empresas, por ello es tan esencial que éstas
comprendan la función de las operaciones y su administración en todas las
situaciones competitivas.
Las organizaciones con éxito gozan de las siguientes características:
 Vínculos estrechos entre las organizaciones y sus clientes.
 Vínculos estrechos entre las organizaciones y sus proveedores.
 Compromiso para mejorar continuamente la capacidad de competir con
simultaneidad en coste, calidad, flexibilidad, seguridad, tiempo y
servicio.
 Uso efectivo de la tecnología para lograr ventaja estratégica.
 Organización menos jerarquizada o compartimentalizada.
 Medidas que promueven el aprendizaje continuo, el trabajo en equipo y
la flexibilidad.
En la mayoría de las empresas, las operaciones son la función que causa mayor
impacto sobre la rentabilidad porque, en general, la función de las operaciones
añade el máximo valor a los productos de la empresa. El papel de las operaciones
es apoyar los objetivos y la estrategia de la corporación con tanta efectividad y
eficacia como sea posible.
Las principales tendencias en las operaciones de producción para aumentar la
competitividad de la empresa son las siguientes:
 Reducción de costes de operación mediante la simplificación de procesos y
el diseño de productos con menos componentes para facilitar la
producción.
 Empleo de operaciones integradas por ordenador que permitan incorporar,
analizar y difundir con rapidez los datos en la empresa y en la cadena de
valor.
 Construcción de pequeñas plantas cercanas a los clientes de la empresa.
20
Gestión de Operaciones
 Diseño de procesos capaces de producir generaciones sucesivas de una
familia de productos.
 Estímulos a la creación de vínculos estrechos entre las diversas áreas
funcionales de la empresa, entre los varios niveles jerárquicos de la firma,
entre la empresa y sus proveedores y entre ésta y sus clientes.
Todo esto lleva consigo un cambio en la concepción de las operaciones y de su
administración.
La satisfacción del cliente conduce a la lealtad del mismo que es indispensable para
la rentabilidad a largo plazo. La satisfacción del cliente se alcanza mediante los
prerrequisitos estructurales de acuerdo con lo indicado a continuación.
PRERREQUISITOS ESTRUCTURALES PARA LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Satisfacción del cliente
delclclientecliente
Competir
simultáneamente en
las seis
dimensiones de la
competencia
permite a una empresa
satisfacer a sus
clientes
Costes + calidad + credibilidad + flexibilidad + tiempo
+ servicio
LAS SEIS DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA
Los prerrequisitos
estructurales
permiten a una
empresa competir
simultáneamente en
las seis
dimensiones de la
competencia
Mejora continua + investigación y desarrollo + adopción de
tecnología avanzada + integración de personas y sistemas
LOS PRERREQUISITOS ESTRUCTURALES
21
Gestión de Operaciones
Los factores específicos que influyen en la decisión de compra y sus
implicaciones para la gestión de las operaciones.
 Precio de venta (coste del producto): El precio es una función del coste
del producto.
Coste + beneficio deseado = precio de venta
vendedor).
Precio que dicta el mercado - coste = beneficio
comprador).
(Mercado
(Mercado
La mayor parte de los precios están dirigidos por el mercado y los
clientes son sensibles al precio, por tanto, los costes deben controlarse
con rigidez.
 Calidad: La calidad de los productos se puede aumentar continuamente
sin aumentar el coste. La calidad deficiente es inaceptable en el
mercado competitivo actual. Es importante mantener la imagen de
calidad de una empresa para satisfacer al cliente. Los clientes esperan
productos de alta calidad.
 Credibilidad: La credibilidad puede definirse como la capacidad de una
organización de atender sus compromisos. Estos se pueden resumir en
el cumplimiento de los contratos legales y morales con los clientes y
proveedores.
Los clientes desean tranquilidad y son cautelosos con las compañías en
las que no pueden confiar. Quieren productos fiables.
 Flexibilidad: La flexibilidad es la capacidad de responder a nuevas
situaciones o amoldarse a éstas.
 Flexibilidad de productos: Capacidad de la empresa para
desarrollar nuevos productos con rapidez y modificar los
existentes para satisfacer los cambiantes requerimientos del
mercado.
 Flexibilidad del proceso: Capacidad de la empresa para producir
una amplia gama de productos, cambiar de un producto a otro
con rapidez y facilitar, incorporar productos nuevos o
modificados y manejar las variaciones en las materias primas
que se utilizan.
 Flexibilidad de infraestructura: Capacidad de la empresa para
adaptarse a sí misma, junto con su estructura organizacional, a
los cambios.
FLEXIBILIDAD AGREGADA
Las necesidades y las preferencias de los clientes evolucionan
continuamente. Por tanto, la flexibilidad es importante si una empresa ha
de responder con rapidez a los cambios de mercado.
22
Gestión de Operaciones
TIPOS DE FLEXIBILIDAD
F
L
E
X
I
B
I
L
I
D
A
D
A
G
R
E
G
A
D
A
Flexibilidad
del proceso
Mix
Capacidad para producir más
de una parte a la vez
Gama de
productos
Capacidad para producir una amplia
Máquina
Capacidad para cambiar con facilidad
de un conjunto, de partes a otro
Modificación
Capacidad para incorporar cambios
en los diseños del producto
Recorrido
Capacidad para alterar la secuencia de las
máquinas por donde pasa una parte
Expansión
Capacidad para ampliar o rediseñar
el sistema fácilmente
Volumen
Capacidad para operar en diferentes
niveles de salida de producción para
distintas partes o tiempos diferentes
Material
Capacidad para manejar variaciones
en las materias primas
Innovación
Capacidad para introducir con rapidez
nuevos productos en el proceso de producción
Flexibilidad
del producto
Flexibilidad de
la infraestructura
variedad de productos
Capacidad de una empresa para adaptarse a sí misma
junto con su estructura organizacional a los cambios
 Tiempo: Las empresas que pueden diseñar, producir y distribuir sus
productos con más rapidez que sus competidores incurren en menores
costes de desarrollo del producto y de la producción, lo cual les permite
lograr una mayor participación en el mercado, mientras los demás
elementos permanezcan invariables. Los clientes valoran el tiempo. Los
productos deben diseñarse, producirse y entregarse con rapidez.
23
Gestión de Operaciones
REDUCCIÓN DEL TIEMPO PARA LANZAR PRODUCTOS AL MERCADO
COMPAÑÍA
PRODUCTO
ANTES
DESPUÉS
Investigación y desarrollo
AT&T
Navistar
HP
Teléfonos
Camiones de carga
Computadores
2 años
5 años
4,5 años
1 año
2,5 años
22 meses
Manufactura
GE
Motorola
Rrunswick
HP
Interruptores
Buscapersonas
Carretes para pescar
Equipos de prueba
3 semanas
3 semanas
3 semanas
4 semanas
3 días
2 horas
1 semana
5 días
Fuente: Albin 1992, p. 32.
 Servicio: El servicio no está al margen de] producto, sino que constituye
una parte integral del producto total. Esto implica: generar un
compromiso con el cliente, ayudarle en la instalación del producto y
proporcionarle el apoyo postventa. El servicio está estrechamente
correlacionado con la participación en el mercado.
Los clientes aprecian la prestación de servicios tanto antes como
después de la compra.
Ninguna dimensión de la competencia es universalmente más
importante que otra; la relevancia de cada una depende del producto y
su mercado puede variar con el tiempo.
Una empresa competitiva se construye en torno de las seis dimensiones
de la competencia: coste, calidad, credibilidad, flexibilidad, tiempo y
servicio. Dicha empresa está en condiciones de utilizar diferentes
combinaciones de estas dimensiones de la competencia para atender
las necesidades de sus clientes en diferentes mercados.
La capacidad de una empresa para competir en las seis dimensiones requiere los
prerrequisitos estructurales siguientes:
24
Gestión de Operaciones
 Énfasis en la mejora continua en toda la organización. Para aumentar la
calidad del producto y la rapidez de respuesta en las operaciones, resulta
necesario identificar y eliminar todas las “actividades sin valor agregado”.
La mejora continua consiste en una serie de cambios pequeños,
incrementales, a largo plazo y (en su mayor parte) no significativos. No se
necesitan grandes desembolsos de capital, sino una gran dosis de esfuerzo
continuo y el compromiso de todos en la empresa.

Inversión en investigación y desarrollo. Recortar los ciclos de vida del
producto y fragmentar los mercados significa que una empresa debe
mejorar continuamente su capacidad para introducir nuevos productos y
modificados con éxito y rapidez.
 Investigación básica: No se orienta a resolver un problema específico,
sino a ampliar las fronteras del conocimiento.
 Investigación aplicada: Se centra en resolver problemas generales y
producir inventos que tengan alta probabilidad de utilidad en la
empresa.
 Desarrollo: Son los esfuerzos que se requieren para transformar los
inventos descubiertos durante las investigaciones básica y aplicada en
innovaciones de éxito comercial.
SECUENCIA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO.
ESQUEMA TRADICIONAL DE I&D
Investigación
Inventos
(descubrimientos científicos)
Desarrollo
Innovación
(diseño)
Comercialización
Difusión
(producción y marketing)
El “enfoque sistémico” se conforma a través de un equipo integral, el cual
se compone de un grupo principal de gestores, científicos e ingenieros
encargados de equilibrar las nuevas investigaciones de los laboratorios con
las capacidades de manufactura existentes en la empresa.
 Adopción de tecnologías avanzadas de productos y procesos
organizacionales/administrativos. La “tecnología” en términos generales se
entiende como el compendio total de conocimientos aplicados al proceso
de transformación que se incorpora en el equipo físico y se guarda en
manuales y en la memoria.
25
Gestión de Operaciones
Los componentes de la tecnología según son:
 Hardware: estructura física y distribución lógica de los equiipos.
 Software: conjunto de reglas, parámetros y algoritmos que utiliza el HW.
 “Brainware”: razón, propósito y justificación para utilizar la tecnología.
En el contexto de las tecnologías de operación utilizadas en la producción
de bienes y prestación de servicios, los avances en la automatización han
desempeñado un papel primordial en el desarrollo de tales operaciones.
La flexibilidad es uno de los beneficios clave de las tecnologías basadas en
el software, aunque no es el único, los casos estudiados sugieren que la
implantación de diferentes formas de tecnología avanzada han generado
los siguientes beneficios:






Ahorro en costes directos de manufactura:
hasta un 40%.
Reducción en el tiempo de entrega:
hasta un 75%.
Reducción de inventarios de obra en curso: hasta un 60%.
Reducción de costes de calidad:
hasta un 50%.
Reducción de costes de espacio:
hasta un 60%.
Reducción de costes de ingeniería de diseño hasta un 20%.
Integración y coordinación de las actividades en toda la cadena de valor.
Al igual que las seis dimensiones de la competencia, ningún prerrequisito estructural
es más importante que otro. Los cuatro deben cumplirse, pero el énfasis
en algunos de ellos varía de una empresa a otra y de una industria a otra con el
tiempo.
La productividad es otro elemento clave en la competitividad de las empresas. Una
mayor o menor productividad obtenida en una empresa condicionará su capacidad
competitiva internacional, en condiciones de productos y contextos
industriales/servicios equivalentes.
Veamos a continuación la diferencia de productividad entre dos plantas de GM.
26
Gestión de Operaciones
GENERAL MOTORS FRAMINGHAM ASSEMBLY PLANT
VERSUS TOYOTA TAKAOKA ASSEMBLY PLANT, 1986
GM FRAMINGHAM
TOYOTA TAKAOKA
40.7
18.0
Adjusted Assembly Hours per Car
31
16
Assembly Defects per 100 Cars
130
45
Assembly Space per Car
8.1
4.8
2 weeks
2 hours
Gross Assembly Hours per Car
Inventories of Parts (average)
Note: Gross assembly hours per car are calculated by dividing total hours of effort in the
plant by the total number of cars produced.
"Adjusted assembly hours per car" incorporates the adjustments in standard activities
and product attributes described in the text.
Defects per car were estimated from the J. D. Power Initial Quality Survey for 1987.
Assembly space per car is square feet per vehicle per year, corrected for vehicle size.
Inventories are a rough average for major parts.
Source:
IMVP World Assembly Plant Survey
Las compañías de éxito han reconocido que el mundo ha cambiado y que, en
consecuencia, la manera de producir bienes y prestar servicios debe cambiar.
Los mercados se han modificado drásticamente en los últimos tiempos, tal y como
se indica a continuación, lo que requiere una adaptación continua de la empresa:
 Condiciones económicas del pasado
 oferta aparentemente ilimitada de recursos.
 mercados en constante expansión.
 aceptación por parte del consumidor de productos estandarizados.

Condiciones económicas del presente/futuro (causas
efectos).
 Rápidos avances en la tecnología
Nuevos materiales, nuevos
productos y nuevo mercado de necesidades.
(Más del 90% de los avances científicos registrados ocurrieron en los
últimos 30 años).
 Introducción masiva de nuevos productos
Acorta el ciclo de vida de
los productos.
(Existen productos electrónicos y de alta tecnología que sólo tienen
varios meses de vida).
27
Gestión de Operaciones
 Reducción continua de los costes de transportes y comunicaciones
Aumento de la competencia global.
(Más del 70% de las industrias americanas sufren una competencia a
gran escala proveniente de empresas extranjeras).
 Supresión de las políticas proteccionistas e incremento de las zonas de
libre comercio
Intensificación de la competencia global.
 Competencia intensiva
Fragmentación de los mercados.
 Clientes más exigentes
Demanda de productos de alta calidad a
precios razonables, que satisfagan sus necesidades. Los clientes
insatisfechos cambian de producto.
 Creciente preocupación medioambiental
Legislaciones más
severas. Aumento de costes de diseño/especificación de los productos.
Demanda de energías limpias. Problemática de los desechos de
productos y procesos.
El cambio de enfoque en la producción hace que las condiciones del
mercado favorezcan la producción flexible dándola más peso en la balanza
tal y como se muestra a continuación.
Mercados en
expansión
Ciclos prolongados
de vida del producto
Amplios segmentos de mercado
Expansiónlimitada
delmercado
Mercados protegidos
Condiciones del mercado que favorecen la producción en serie
Contracción de los ciclos
de vida del producto
Fragmentación del mercado
Competencia legal intensa
Condiciones del mercado que favorecen la producción flexible (inducida)
28
Gestión de Operaciones
Las implicaciones de las tendencias actuales/futuras en las operaciones se pueden
considerar las siguientes:
 Acortar los ciclos de desarrollo de nuevos productos.
 Aumento del riesgo de obsolescencia de los inventados.
 Reducción del tamaño de las instalaciones.
 Reducción del tamaño de los lotes de producto a fabricar y aumento de
su variedad.
 Simplificación de procesos y diseño de productos fáciles de fabricar y
montar.
 Incorporación de nuevos sistemas avanzados de diseño y manufactura
apoyados en ordenadores.
La clave de la competencia a futuro de la empresa implica:
 Estar pendiente de las condiciones del mercado y la demanda del mercado.
 Responder con rapidez a las condiciones de demanda proporcionando
nuevos bienes, servicios e información a medida que la necesidad sea
reconocida por el mercado.
 Introducir oportunamente tecnologías nuevas.
 Modificar con prontitud la manera como la empresa realiza los negocios.
 Utilizar con rapidez las habilidades de todas las personas que se hallan en
la cadena de valor de la empresa.
Las organizaciones están influidas por el entorno y deben interaccionar con él.
Todas las organizaciones viven en un entorno que afecta a sus operaciones. Tanto
las oportunidades de éxito como las amenazas para la existencia de las
organizaciones provienen del entorno.
Existen diferentes ámbitos de entorno tal y como se muestra a continuación:
Ámbito sectorial
Competidores y productos sustitutivos, facilidad o
dificultad de introducirse y abandonar el sector.
Ámbito cultural
Condiciones culturales y sociales del mercado laboral
y de mano de obra en el que opera la firma.
Ámbito legal y político
Sistema económico, instituciones políticas y legales,
leyes regulaciones que afectan a la firma.
Ámbito económico
Sistema económico y condiciones económicas
generales a las que tiene que hacer frente una
empresa.
Ámbito tecnológico
Tecnología disponible que puede utilizar una empresa
para transformar sus inputs en outputs.
Ámbito de recursos humanos
Mercado laboral, habilidades disponibles, organizaciones
laborales o sindicatos y ética laboral de los empleados
disponibles.
29
Gestión de Operaciones
Ámbito de recursos físicos
Condiciones físicas que pueden afectar a una
organización (clima, terreno, suministro de recursos
naturales y catástrofes naturales).
Ámbito de clientes y consumidores
Mercado existente para los outputs de la empresa.
Una organización que no esté en contacto con su entorno pronto utilizará todos sus
recursos, dependerá de información inexacta e imprecisa para la toma de decisiones
y perderá contacto con los deseos y necesidades de los consumidores. A largo
plazo, una organización que no preste atención a su entorno no será capaz de
sobrevivir.
30
Gestión de Operaciones
8. Estrategias de Operaciones
En un contexto de cambio permanente en el que puede resultar necesario modificar
o cambiar la estrategia corporativa, la estrategia de operaciones debe permitir que la
función de operaciones preste apoyo a la realización de las metas y objetivos de la
corporación. En consecuencia, los componentes de la estrategia de operaciones
deben diseñarse con sumo cuidado para dar soporte al marco conceptual de la
estrategia corporativa flexible.
Definiciones y conceptos
La misión corporativa se encarga de definir los valores corporativos, los mercados y
productos previstos, la amplitud de las metas y objetivos, los competidores
principales y la capacidad estratégica de una empresa.
La estrategia corporativa establece la manera en que una empresa logrará sus
metas y objetivos.
La estrategia funcional explica la contribución de cada área al logro de las metas y
los objetivos corporativos de la empresa.
Las competencias centrales se refieren a la experiencia que se halla en puntos
específicos de la cadena de valor. Dichas competencias pueden trasladarse a una
amplia variedad de productos y, por consiguiente, pueden permitir el acceso de la
empresa a una diversidad de mercados.
Las capacidades estratégicas son procesos de negocios centrados en el cliente que
apoyan y sostienen las competencias centrales de una empresa.
La estrategia operacional es una manifestación de cómo las operaciones pueden
contribuir a lograr una efectividad las metas y los objetivos corporativos”.
Desarrollo de las estrategias de operaciones
La auditoría de operaciones consiste en la revisión profunda de recursos, capacidad,
fortalezas y debilidades, como parte del proceso de formulación de la estrategia.
Los elementos de análisis son:
 La variedad de bienes y servicios que pueden producirse con los recursos
que se cuentan.
 La localización, el tiempo de vida y la capacidad de cada proceso.
 Si existe tecnología, qué uso se le da y cuál es su potencial.
 Dominio de tecnologías especiales.
 Protección de patentes.
 Capacidad para desarrollar productos y procesos.
 Propiedad de los recursos naturales y acceso a éstos.
 Canales de distribución o sistemas de entrega.
 Relaciones con los proveedores, su credibilidad y la calidad de los
productos y servicios de los proveedores.
31
Gestión de Operaciones
 Conocimiento y capacidad de la fuerza laboral y las relaciones laborales.
 Capacidad de los administradores, actitudes hacia el riesgo y habilidad
para enfrentar la incertidumbre.
 Implementación de la estrategia operacional.
 Implementación de la estrategia corporativa.
Componentes de la estrategia operacional.
La estrategia operacional lleva a la práctica la estrategia corporativa en una
integración apropiada de instalaciones, equipos, personas y procedimientos.
Las preguntas más frecuentes que se tienen que responder en la estrategia
operacional son las siguientes:
 ¿Qué tipo de bienes y servicios se producirán para el consumo interno y
cuáles serán comercializados?
 ¿Qué procesos se emplearán para obtener los bienes y servicios, y hasta
qué punto son flexibles los mismos?
 ¿Cuantas plantas se utilizarán? ¿Dónde se situarán? ¿Qué papel
estratégico cumplirá cada una de ellas?
 ¿En qué se concentrará cada planta?
 ¿Qué productos se fabricarán en cada planta y qué mercados cubrirá cada
una de ellas?
 Especialización por cliente: fabricación para un grupo específico de
cliente.
 Especialización geográfica: fabricación total con destino al mercado
local.
 Especialización por producto: fabricación de un conjunto limitado de
productos.
 Especialización por procesos: concentración en un determinado conjunto
de procesos de fabricación.
 Determinada por el tamaño del mercado: procesos determinados por la
producción eficiente para el volumen de producto que demanda el
mercado.
 Enfocada hacia el ciclo de vida del producto. dedicación a las fases de
introducción y crecimiento del producto o, a su fase de madurez.
 ¿Qué clase de procesos de operación se establecerá en cada planta?
¿cuánta capacidad suministrará cada proceso?
 ¿Qué tipo de fuerza laboral se requiere? ¿Cuál es su papel y qué políticas
de personas se aplicarán?
 ¿Qué tipo de gestión de materiales y otros sistemas de apoyo se utilizarán?
¿Qué reparto de tareas y equipos se realizará?
32
Gestión de Operaciones
 ¿Qué estructura organizativa debe emplearse? ¿Cuáles son las funciones
de los administradores y el “staff” de apoyo?
 ¿La empresa desarrollará su propia tecnología o la comprará? ¿Será líder
en tecnología o asimilará la ajena? ¿Qué tecnologías se desarrollarán:
productos, procesos o ambas?
Estrategia global de operaciones
Desde una perspectiva de operaciones globales realizadas en diversos países se
deberá profundizar en los siguientes aspectos:
 Capacidad: ¿qué capacidad necesitará la empresa? ¿Qué productos se
requieren y en qué mercados? ¿Existe libertad de trasladar productos entre
los diferentes países?
 Plantas: ¿dónde se sitúan las instalaciones? ¿qué debería fabricar la
empresa y dónde? ¿quién tendría a su cargo los productos de consumo
mundial? ¿qué infraestructura existe?
 Tecnología: ¿qué estrategias tecnológicas debe de establecer la empresa
en los diversos centros? ¿qué política de difusión de tecnología debe
adoptar la empresa? ¿qué tecnologías de producto asimilará el mercado?
 Integración: ¿cómo se realiza el flujo de partes y de componentes en toda la
empresa? ¿qué canales de transporte y distribución utiliza la empresa? ¿son
propios? ¿cómo debe integrarse el conjunto de la cadena de valor en cada
país?
 Innovación: ¿existen ventajas de apoyo a la innovación en los diferentes
países, legislación sobre patentes, etc.? ¿cómo deben 'incorporarse y
difundirse los nuevos conocimientos? ¿Existen barreras para la
transparencia del conocimiento y tecnología?
 Fuerza laboral: ¿se podrán mantener políticas globales o tendrá que
diferenciarlas por país? (aspectos de movilidad o situaciones especiales por
cada país).
 Procedimientos y planificación: ¿quien asume las responsabilidades de
planificación y de la distribución de las instalaciones y la proyección hacia
el mercado? (administración de inventarios; regional, local, circunstancias
especiales, etc.).
 Administración y organización: ¿de dónde deben provenir los
administradores en cada nivel de la organización: locales o
internacionales? ¿Ir solos o en alianza o asociaciones “joint-venture”?
33
Gestión de Operaciones
Tendencias a futuro
Las tendencias a futuro que condicionan la estrategia de operaciones son:
 Un incremento en el número de compañías que compiten
internacionalmente y ubican instalaciones en todo el mundo.
 Una tendencia hacia organizaciones específicas de proyecto, a formalizar
alianzas dentro de las organizaciones y a lo largo de ellas para lograr
objetivos de tiempo y alcance limitados.
 El desarrollo de software para trabajar en red global o software diseñados
para integrar las actividades en la organización y la cadena total de valor.
La superautopista de la información es un precursor de la estructura
requerida para proporcionar soporte a este software.
 El empleo del conocimiento como arma competitiva fundamental y el
desarrollo de inteligencia basada en el ordenador a fin de determinar qué
conocimiento se requerirá para competir con efectividad frente a otros
competidores globales.
 Un aumento en el empleo estratégico de la competencia basada en tiempo.
34
Gestión de Operaciones
9. Las Tecnologías Avanzadas en las Operaciones
Un proceso de transformación diseñado para aprovechar los avances tecnológicos
no sólo puede mejorar mucho la calidad de los productos de una empresa sino
también la rapidez con que se diseñan y fabrican. A continuación se indican los
entornos, actividades de gestión y herramientas y técnicas en la evolución
experimentada en las operaciones de la producción en serie a la producción flexible.
ERA DE PRODUCCIÓN EN SERIE (1890-1975)
PRODUCCIÓN FLEXIBLE (1975 EN ADELANTE)
Entorno competitivo
Expansión de mercados
Competencia global
Transporte mejorado, acceso a recursos
aparentemente ilimitados
Crecimiento limitado del mercado
Pocos competidores extranjeros
Avances rápidos en tecnología, reducción de los ciclos
de vida de los productos y los procesos
Aceptación del cliente de productos estandarizados
Mayores expectativas de los clientes
Actividades de gestión
Control de la planta de producción
Gestión de la calidad total (TQM)
Ciclo de vida del producto
Justo a tiempo (JAT)
Curva de experiencia y aprendizaje
Manufactura sincronizada
Ciclo de vida del proceso
Benchmarking competitivo
Economías de escala y de alcance
Economías de integración
Ingeniería concurrente
Marketing de reserva
Costos basados en la actividad
Despliegue de la función de calidad
Información como recurso corporativo
Plantas y compañías virtuales (o modulares)
Herramientas y técnicas
Programación lineal y otras herramientas de
investigación de operaciones
Diseño asistido por ordenador
Diagramas de Gantt, PERT y CPM
Sistemas expertos para el diseño de planta,
planeación agregada y programación
Modelos de pronóstico cuantitativo
Planificación de recursos de fabricación (MRPII)
Muestreo de aceptación
Código de barras
Control estadístico del proceso (CEP)
Métodos de Taguchi
Retorno sobre la inversión, tasa interna de retorno y
periodo de recuperación
Kanban
Cantidad económica del pedido
Certificación del vendedor
Programa maestro de producción (MPS)
Planificación de las necesidades de materiales (MRP)
35
Gestión de Operaciones
El diseño y fabricación asistidos por ordenador son elementos claves de la tecnología
avanzada e incluyen los sistemas y subsistemas indicados a continuación:
Diseño y fabricación asistidos por ordenador
Tecnologías de oficina
-
Planificación y control
de la producción
KBES (sistemas
expertos basados en
el conocimiento
Ordenadores portátiles
Correo electrónico
Sistemas de teléfono
Cajeros automáticos
-
Tecnologías de
computación
-
MAP y TOP
Bases de
datos
EDI
MRP y MRPII
JAT y Kanban
Operaciones
sincronizadas y OPT
Producción (CAM)
-
-
Tecnologías
de CN, CNC y
CND
-
CAD
CAE
Robots
-
CAPP
Soporte de producción
-
Diseños de proceso
y producto
AS/RS
AGV
Tecnología de
código de barras
MPC y CPC
Metodología
de grupo de
tecnología
(GT)
Sistemas
flexibles de
manufactura
(SFM)
Glosario
KBES =
MAP =
TOP =
EDI =
MRP =
MRPII =
JAT =
OPT =
Sistemas expertos basados en el conocimiento
Protocolo automatizado de fabricación
Protocolo técnico y de oficina
Intercambio electrónico de datos
Planificación de las necesidades de materiales
Planificación de los recursos de fabricación
Justo a tiempo
Tecnología de producción optimizada
CAM =
CN =
CNC =
CND =
CAD =
CAE =
CAPP =
Fabricación asistida por computador
Control numérico
Control numérico por ordenador
Control numérico distribuido o directo
Diseño asistido por ordenador
Ingeniería asistida por ordenador
Planificación de procesos asistida por ordenador
36
Gestión de Operaciones
 Diseño asistido por ordenador (CAD)/(CAE).
 Los avances tecnológicos han posibilitado que los ingenieros generen y
luego cambien, con rapidez y sin costes muy elevados, los diseños de
alta calidad establecidos para productos nuevos y modificados.
 Las herramientas del “diseño asistido por ordenador (CAD)” se utilizan
para crear, almacenar y modificar los diseños de los productos, los
procesos de producción, la distribución de las instalaciones y el montaje
del equipo.
 Las herramientas de la “ingeniería asistida por ordenador (CAE)”
prueban los diseños para garantizar que cumplen todos los requisitos
de ingeniería eléctrica, mecánica, técnica, de esfuerzo o de cualquier
tipo.

Fabricación Asistida por Ordenador (CAM).
 Automatización fija: proceso en el que los equipos solo pueden cumplir
una tarea para la que han sido asignados (operaciones de alto
volumen).
 Automatización programable: se basa en el control del equipo de
producción mediante un programa de software que se puede modificar.
Al reprogramar las instrucciones de la máquina y cambiar la disposición
de las mismas, el proceso puede cambiar de un producto a otro (p.e.
industria aeronáutica: pequeños volúmenes de una amplia variedad de
productos).
 Tecnología de control Numérico (CN): Consiste en la utilización
de instrucciones pregrabadas para controlar y operar una
máquina que fabrica productos de alta calidad. (cableado y
tarjetas perforadas, cinta perforada o cinta magnética).
 Control Numérico por Ordenador (CNC): Cada máquina de CN
incorpora un microcomputador evitando la dependencia del
ordenador central.
 Automatización flexible: es una ampliación de la automatización
programable, en la cual puede elaborarse una variedad de productos,
reduciendo los tiempos para cambiar de un producto a otro.
 Control Numérico Distribuido (CND): Las máquinas herramienta
que operan mediante CNC se conectarían un ordenador central
que almacena todos los programas. Los programas pueden
trasladarse a las máquinas de CNC cuando se requiera, y aun si
el ordenador central falla, la máquina CNC puede seguir
operando.
 Sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación (ASIES): Se
aplican al almacenamiento y manipulación de materiales, permitiendo el
flujo automático de materiales y piezas desde los almacenes a las
zonas de producción, retirándolo de las mismas citando han finalizado
las operaciones.
37
Gestión de Operaciones
Como tecnologías complementarias para realizar estas operaciones de forma
automática se utilizan las siguientes:
 Tecnología de código de barras: se utilizan como medio de identificación de
las piezas que las máquinas de almacenamiento y recuperación deben
recoger.
 Vehículos guiados automáticamente (AGV): dispositivos de transporte
móviles sin conductor controlados desde un ordenador central que
gestionan sus operaciones de abastecimiento de puestos de producción o
la retirada de materiales acabados o semielaborados de los mismos.
 Control de procesos por ordenador (CPC/MPC): los sistemas recogen
información sobre el proceso de manufactura, controlándolo y dirigiéndolo
de acuerdo como varíe la situación.
 Tecnología de identificación por radiofrecuencia(RFID)
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Gestión de Operaciones