Tal como ha sido señalado, hasta 1994 la Comisión Fulbright era un
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Organizaciones de la sociedad civil: la cooperación y las alianzas como modelo posible de colaboración Intrasectorial e Intersectorial Mercedes Jones Organizaciones de la sociedad civil: la cooperación y las alianzas como modelo posible de colaboración intrasectorial e intersectorial Mercedes Jones Introducción El presente trabajo realizará un bosquejo somero donde el esquema reflexivo propone un análisis de las posibles estrategias de conexión y labor conjunta de las entidades de la sociedad civil en el mapa social argentino. Dentro de todas las experiencias posibles desarrolladas desde fuera y desde dentro de varias OSC es interesante recortar algunas que pueden servir como casos. Tomaremos la experiencia de una pequeña entidad del área salud FUCA, cuyo trabajo en la prevención, docencia e investigación oncológica, en el período en el que la autora ejercía la Dirección Ejecutiva, se realizó con una estrategia de colaboración con otras instituciones. Por lo tanto, los ejemplos que describiremos son de gran simpleza y sencillez funcional y la mayor virtud que pudieran poseer es que efectivamente se realizaron y que fueron simples. Por lo mismo pueden ser fácilmente replicables. Parte del abordaje de este tema es más un esbozo, o preguntas, o propuestas para un futuro análisis que un desarrollo contundente y acabado. No dudamos que, así planteado, la posibilidad de cooperación entre las organizaciones de la sociedad civil entre sí, que llamaremos COLABORACIÓN INTRASECTORIAL y las alianzas con el sector empresario y estatal que analizaremos como un tipo de COLABORACIÓN INTERSECTORIAL son un mecanismo en estado embrionario, tanto desde el punto de vista de su gestión como de su análisis. Dentro de la cooperación intrasectorial se describirán casos de COOPERACIÓN como Combinación Funcional por división del trabajo, unidad temática, cercanía territorial o vecindad y la Cooperación por Contactos Tácticos, se describen proyectos. Dentro de los tipos de cooperación intrasectorial se desarrollarán dos casos de ALIANZA. Por otra parte existen herramientas útiles para guiar los procesos de "reflexión- acción", en nuestras entidades, de una manera conducente: 1. Es imprescindible construir una mirada sistémica que permita incluir a cada organización en un contexto más amplio y con eje local-global. 2. Es necesario mirar a las organizaciones desde sus fortalezas y posibilidades de hacer frente a las crisis, comenzando a entender y usar el enfoque de la resiliencia como una metodología permanente. 3. Es fundamental aceptar las estrategias de cooperación (intrasectorial) y de alianzas (intersectorial) como iniciativas genuinas y eficaces al elegir los caminos y medios para resolver algunos de los problemas que nos aquejan Trabajo presentado en la Jornada sobre Gestión de las Organizaciones de la Sociedad Civil realizada el 8/11/2001 en Buenos Aires y organizada por el Posgrado en Organizaciones sin Fines de Lucro (CEDES, UDESA, UTDT) 1 Organizaciones de la sociedad civil: la cooperación y las alianzas como modelo posible de colaboración Intrasectorial e Intersectorial Mercedes Jones De Organizaciones de la Sociedad Civil: La Cooperación y las Alianzas como modelo posible de colaboración Intrasectorial e Intersectorial Nunca han sido más dramáticamente oportunas las ideas expresadas por Ulrich Beck (1998) que en el momento actual "La globalidad nos recuerda el hecho de que, a partir de ahora, nada de cuanto ocurra en nuestro planeta podrá ser un suceso localmente delimitado, sino que todos los descubrimientos, victorias y catástrofes afectarán a todo el mundo y que todos deberemos reorientar y reorganizar nuestras vidas y quehaceres, así como nuestras organizaciones e instituciones, a lo largo del eje < global -local >". Los problemas actuales no pueden abordarse con ideas convencionales. Existe la necesidad de pensar de otra manera y comprender las estructuras de la interdependencia. La fragmentación ha llevado a nuestras instituciones sociales al borde del colapso. Por otra parte, el cambio individual es vital, pero no suficiente. Si deseamos abordar estas dificultades críticas no tenemos más remedio que generar seriamente un pensamiento colectivo, en el nivel de las organizaciones, las comunidades y la sociedad. Reconocer nuestra interdependencia permitiría terminar con la indefectible competencia que se deriva de una mirada fragmentada. Al mismo tiempo que oportunas, evidentes y necesarias son estas ideas como un llamado a la reflexión y a la acción. Globalmente hemos entrado en un incipiente estado de guerra y de emergencia humanitaria sin precedentes. Si atendemos al plano local existe una evidente pobreza, exclusión y crisis social cada vez más profunda. Situación frente a la cual, para muchas entidades, resulta prioritario atender el día a día con mayor empeño. Queda entonces muy poco margen para las nuevas ideas. Justamente, una de las características del subdesarrollo es que no existe un excedente social que permita la investigación y la innovación. Trasladando esta analogía a las organizaciones de la sociedad civil, en ellas no sobran recursos internos que permitan generar un espacio para la reflexión y el aprendizaje que eventualmente daría lugar a la creatividad y la mejora. Estamos volcados totalmente hacia la acción, reiterando una y otra vez las estrategias de supervivencia que nos permiten sostenernos dentro de un panorama de inestabilidad e incertidumbre. Pero, esta permanente atención individual centrada en lo inmediato sólo permite resolver cuestiones puntuales y permanece impotente frente a los efectos y las causas de estos problemas que tienen por definición una proporción alta de novedad y que por su amplitud llegan al ámbito planetario. La pregunta que nos hacemos es: ¿qué significa en el plano concreto este eje de lo "glocal"? En qué sentido esta "glocalización" puede expresar una mirada estratégica que ayude a pensar los problemas de inserción, de acceso a los recursos, de escala y de incidencia como cuestiones a encarar para que nuestras entidades tengan, en el mundo actual, alternativas concretas y conducentes. Trabajo presentado en la Jornada sobre Gestión de las Organizaciones de la Sociedad Civil realizada el 8/11/2001 en Buenos Aires y organizada por el Posgrado en Organizaciones sin Fines de Lucro (CEDES, UDESA, UTDT) 2 Organizaciones de la sociedad civil: la cooperación y las alianzas como modelo posible de colaboración Intrasectorial e Intersectorial Mercedes Jones Para nuestras organizaciones la sugerencia de pensar global y actuar local es eficaz si al mismo tiempo admitimos el pensar local y actuar global que ampliaría el círculo virtuoso y expansivo ubicando a nuestras entidades en un espacio social de incidencia cuya amplitud creciente es fundamental. Consideramos que realizar estas preguntas, el simple hecho de comenzar a interrogarse, más allá de las respuestas que cada uno pudiera darle, más allá de cómo definamos lo "glocal", más allá de las decisiones que obtengamos, es una manera de pararse frente a la realidad que resulta imprescindible. Es un modo necesario de observar porque si bien toda época es de transición, ya que es el umbral de la siguiente, actualmente estamos en un momento especial por la magnitud de los cambios y su escala. En este sentido, la mayor parte de las organizaciones de hoy, lo quieran o no, son instituciones de transición. Esto obliga a reconocer que ya no existe una relación estática y predecible entre el mundo de "allá afuera" y nuestro mundo interior organizacional y personal. Es necesario que ubiquemos nuestra entidad en un contexto de tendencias globales con límites muy permeables. De esta forma podremos percibir las influencias mutuas, las interdependencias, las sutiles formas de conexión en los procesos complejos y hacerlas fluir a nuestro favor. En definitiva, como sostiene la prospectiva: la mejor manera de conocer el futuro es construirlo. Pero, si queremos llegar a saber algo de lo que vendrá, actuando, construyendo ese futuro activamente, tendríamos que lograr una mirada estratégica y reflexionar sobre lo que es y lo que se espera hoy del sector social en Argentina. Verlo como un todo y pensar en cada una de nuestras organizaciones asumiendo algún tipo de responsabilidad con lo que pase o no pase en ese sistema. Este proceso probablemente daría como resultado que las entidades de la sociedad civil para construir un futuro deseable deben “asociarse o perecer.” El desafío de la interdependencia Pareciera que uno de los caminos para mejorar y llegar a construir organizaciones sustentables e innovadoras, es crear tramas de conexión social, en el eje “glocal” y al mismo tiempo agudizar nuestro conocimiento de nosotros mismos en las organizaciones y de las organizaciones como entidades que nos incluyan y necesiten. Por otra parte, para construir este conocimiento debemos generar experiencia con aprendizaje, lo contrario es una forma de estar siempre en el mismo lugar o avanzar con el ensayo y error. Necesitamos, en definitiva, darnos la posibilidad de generar un tipo de reflexión desde la acción y construir espacios como este para socializar la información obtenida, debatirla y acumularla. La reflexión desde la acción nos obliga a enfrentarnos con la complejidad. Si además incluimos lo “glocal”, que por definición es un espacio novedoso, necesitamos una nueva mirada. En definitiva, la acción supone complejidad y para poder pensar uniendo lo cotidiano a lo estratégico necesitamos primero comprender que el mundo no está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Recién cuando abandonemos esa ilusión estaremos en condiciones de captar la interdependencia y Trabajo presentado en la Jornada sobre Gestión de las Organizaciones de la Sociedad Civil realizada el 8/11/2001 en Buenos Aires y organizada por el Posgrado en Organizaciones sin Fines de Lucro (CEDES, UDESA, UTDT) 3 Organizaciones de la sociedad civil: la cooperación y las alianzas como modelo posible de colaboración Intrasectorial e Intersectorial Mercedes Jones la necesidad urgente de conectarnos con una totalidad más vasta para entender nuestra realidad actual.1 Como una herramienta de reflexión de lo "glocal" presentamos el pensamiento sistémico. Para Senge (1992), el pensamiento sistémico es el antídoto para esta sensación de impotencia que sentimos cuando tratamos de pensar el largo plazo, de imaginar distintos escenarios, especular sobre el futuro o inclusive decidir que camino tomar en el aquí y ahora. Todo se relaciona con un cambio de enfoque: ver las totalidades en vez de las partes. Al ver la totalidad aprendemos a alentar la comprensión más amplia de los fenómenos. Además, por su naturaleza, el pensamiento sistémico trabaja sobre la interdepen-dencia y la necesidad de colaboración. De hecho, cuanto más trabajemos en equipo y pensemos en conjunto, mayores posibilidades tendremos de ampliar el marco de las decisiones exitosas. El pensamiento sistémico nos ayuda a que, en cambio de pensar en las personas como seres que se limitan a reaccionar con impotencia, los vemos como participes activos en la modelación de la realidad. En cambio de ver a mi organización solitaria en el medio de mucha incertidumbre y mucha incomprensión, la puedo ver vinculada, asociada, fuerte y con posibilidades de solucionar problemas o trabajando para lograrlo. En vez de reaccionar ante el presente, se crea el futuro. Otra herramienta que resulta oportuno presentar es el concepto de resiliencia como una manera de fortalecer al pensamiento sistémico en la forma positiva e inclusiva, que necesitamos instalar, de mirar a las comunidades, organizaciones y personas. Trataré de desarrollar muy sintéticamente el concepto de resiliencia, ya que plantea una postura para el análisis y la práctica que propone un desplazamiento desde el énfasis en el déficit hacia el énfasis en las habilidades, maestrías y competencias. Considero que durante mucho tiempo acompañando el pensamiento lineal y fragmentado y a veces de una manera casi inconsciente, hemos centrado nuestro enfoque en los déficit, lo negativo, la enfermedad, las fallas, los problemas y los fracasos de forma que sin darnos cuenta obtenemos como resultado el mirar a las entidades y personas en sus aspectos más reducidos. Este tipo de mirada hace casi imposible el pensamiento de intercambio positivo con el otro, limita absolutamente las decisiones de colaborar, asociarse y agranda los pasos necesarios para reconocer a los otros en sus habilidades. Quiero aclarar que para mi, este concepto no brinda todas las respuestas y tiene sus limitaciones, pero ayuda a colocarse en un lugar más favorable para pensar en estrategias de colaboración. 1 Dice Peter Senge "Desde muy temprana edad nos enseñan a analizar los problemas, a fragmentar el mundo. Al parecer esto facilita las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos un precio enorme. Ya no vemos las consecuencias de nuestros actos y su sentido: perdemos nuestra sensación intrínseca de conexión con una totalidad más vasta. Cuando intentamos ver la "imagen general", tratamos de ensamblar nuevamente los fragmentos, enumerar y organizar todas las piezas. Pero, como dice el físico David Bohm, esta tarea es fútil: es como ensamblar los fragmentos de un espejo roto para ver un reflejo fiel. Al cabo de un tiempo desistimos de ver la totalidad." La Quinta Disciplina-Barcelona, Granica,1992. pag, 11. Trabajo presentado en la Jornada sobre Gestión de las Organizaciones de la Sociedad Civil realizada el 8/11/2001 en Buenos Aires y organizada por el Posgrado en Organizaciones sin Fines de Lucro (CEDES, UDESA, UTDT) 4 Organizaciones de la sociedad civil: la cooperación y las alianzas como modelo posible de colaboración Intrasectorial e Intersectorial Mercedes Jones Actualmente el concepto de resiliencia y su aplicación se ha extendido prácticamente a todo el orbe y, como, su origen es exclusivo del hemisferio norte, muchas veces se le critica por ser otra herramienta más en el mantenimiento silencioso de la inequidad. Sin embargo, Suárez Ojeda 2 afirma que hoy podemos considerar a la resiliencia como una herramienta, de genuino cuño latinoamericano, sobre todo en el enfoque social y comunitario que puede ser utilizada sin temor en la lucha contra la pobreza y la inequidad. A lo largo de la historia del concepto resiliencia3 ha habido varias definiciones. Originalmente es un concepto que proviene de las ciencias duras es casi "metalúrgico" ya que alude a la capacidad de un cuerpo de volver a la posición de origen luego de sufrir una deformación. Actualmente se ha ido transformando y enriqueciendo de modo que el proceso ya no consiste en volver al punto de partida. En la década de los 90 los autores, que se llaman de segunda generación, definen la resiliencia como un proceso dinámico que tiene como resultado la adaptación positiva en contextos de gran adversidad. Un dato crucial, respecto de la resiliencia, es su emergencia como resultado de una interacción, es decir, es algo que ocurre a partir de la relación de un sujeto u organización con su entorno humano y social. La resiliencia es más que un modo de tener una actitud positiva, es también un recurso creativo que permite encontrar respuestas nuevas para situaciones que parecen no tener salida y es un recurso que existe en cada persona, organización o comunidad. La resiliencia como concepto y herramienta de trabajo ha abierto una perspectiva que brinda un optimismo realista, ya que va a la búsqueda de los recursos disponibles de las personas y organizaciones para avanzar constructivamente aún a pesar de las más serias dificultades e implica fortalecer factores o condiciones positivas para lograr el desarrollo humano, organizacional y comunitario. Se podrá decir que hablar de resiliencia es algo así como colocar un vino viejo en odre nuevo, pero estos actos de nominación siempre cumplen una función reveladora de un valor perdido u olvidado. Y aunque aceptemos el concepto solo como una metáfora fructífera, considero fundamental incorporarlo como guía para nuestras entidades en el análisis estratégico y las acciones de incidencia sobre el contexto. Finalmente, no hay que olvidar que en el enfoque de la resiliencia se trabaja desde lo que se tiene, no desde lo que falta. Estas fueron acciones y reflexiones que se sustentaron metodológicamente en las teorías y propuestas organizacionales de los teóricos de la resiliencia y los conceptos de Peter Senge, Henry Mintzberg, entre otros. 2 Suárez Ojeda ha podido identificar 44 proyectos en los que se incluyen estrategias e intervenciones basadas en la resiliencia en Brasil, Perú, Argentina y Chile. Resiliencia. Descubriendo las propias fortalezas ,Melillo y Suárez Ojeda (comp.) 2001, Paidos, Bs.As. pag.68 3 En este relato seguiremos a varios autores de la resiliencia en sus desarrollos teóricos y de investigación, especialmente a los que comparten la autoría del libro Resiliencia. Descubriendo las propias fortalezas que figura en la bibliografía. Trabajo presentado en la Jornada sobre Gestión de las Organizaciones de la Sociedad Civil realizada el 8/11/2001 en Buenos Aires y organizada por el Posgrado en Organizaciones sin Fines de Lucro (CEDES, UDESA, UTDT) 5 Organizaciones de la sociedad civil: la cooperación y las alianzas como modelo posible de colaboración Intrasectorial e Intersectorial Mercedes Jones La presentación de FUCA y sus antecedentes institucionales FUCA4, Fundación Cáncer, es una organización sin fines de lucro, que en 1983 obtiene su personería jurídica y fue creada con el objetivo de colaborar en el desarrollo de la oncología argentina. Desde 1983 hasta 1987, con diferentes niveles de actividad, se ocupa de la investigación y la docencia en oncología. Distribuye becas, publica un boletín y organiza eventos científicos. Aparentemente desde 1988 hasta 1993 entra en una etapa de disminución de la actividad por lo que no presenta memorias ni balances ante la Inspección General de Justicia, sí bien se realizan presentaciones científicas donde se incluye a FUCA en los reconocimientos. En Octubre de 1991, FUCA ingresa en una nueva etapa donde reinicia su actividad e instala su sede en un espacio cedido por el Instituto Alexander Fleming, centro integral de atención oncológica, en el barrio de Colegiales de la ciudad de Buenos Aires. Para comprender el contexto desde el cual partimos debemos describir muy sintéticamente este lapso de siete años que estuvo marcado por un difícil proceso de organización interna. Cuando se inicia este período hacía varios años que FUCA no tenía prácticamente actividad institucional. Por lo cual, la dificultad y variedad de las tareas de organización y el desarrollo de los programas convivían con otras necesidades como la recaudación y desarrollo de fondos, el diseño de imagen institucional y el inicio de la convocatoria al trabajo del voluntariado. Desde el punto de vista de la combinación de las tareas llevadas adelante por la Dirección Ejecutiva, podemos decir que primero se decidió ordenar FUCA desde el marco legal y fiscal, presentando los balances atrasados, etc 5, luego de lo cual se planteó la necesidad de encarar la re- elaboración y redacción de la visión, misión y, de acuerdo con ello, definir cuales serían las tareas prioritarias de la Fundación. Este fue un proceso que se tomó muy en serio. Se evaluaron, por lo tanto, las necesidades de la Comunidad Argentina en el tema del cáncer, las tendencias mundiales en el área salud en general y del cáncer en particular, junto con la historia y los antecedentes de FUCA. 4 Esta propuesta de reflexión-acción me obliga a reconstruir la diversidad de una tarea de desarrollo organizacional que tiene como eje el trabajo de dirección ejecutiva realizado por mí desde una entidad de bien público del área de la salud, llamada FUCA Todos los casos que analizaremos son derivados de la relación de esta entidad relativamente pequeña y su entorno social durante el lapso de aproximadamente 7 años. Dejaremos para otra oportunidad las experiencias de colaboración entre organizaciones logradas desde el Foro del Sector Social, que son en sí mismas un tema aparte. 5 En forma sintética podemos decir que las múltiples acciones de base realizadas a fines de encarar el trabajo concreto de FUCA, relacionado con el desarrollo de programas de docencia, investigación y prevención del cáncer, pueden describirse como de: a) Orden legal, fiscal, contable y bancario. b) Obtención y organización del espacio físico. c) Desarrollo y diseño de imagen. d) Organización formal. e) Desarrollo de fondos y recursos humanos Trabajo presentado en la Jornada sobre Gestión de las Organizaciones de la Sociedad Civil realizada el 8/11/2001 en Buenos Aires y organizada por el Posgrado en Organizaciones sin Fines de Lucro (CEDES, UDESA, UTDT) 6 Organizaciones de la sociedad civil: la cooperación y las alianzas como modelo posible de colaboración Intrasectorial e Intersectorial Mercedes Jones A partir de allí comenzó la planificación de las áreas, tomando en cuenta que cada una de ellas debía cumplir con un objetivo específico que ayudara a FUCA a cumplir con su misión. Es importante destacar que hasta ese momento FUCA no había desarrollado ningún programa de trabajo con la comunidad ya que estaba centrada exclusivamente en los médicos. La planificación tomó en cuenta la ideología y el modelo médico de los fundadores de FUCA con respecto a la oncología y al cáncer que es: el cáncer tiene cura. Se realizó, además, una encuesta referida a la actitud de la gente con respecto al cáncer y a la prevención del cáncer. Los resultados demostraron que la gente cree que el cáncer es mortal, le tiene miedo, pero al mismo tiempo piensa que la prevención es posible pero no saben en qué consiste. Sobre esta base se trabajaron algunas "ideas fuerza": • El cáncer tiene cura. • Una sociedad sana no es la que más se cura sino la que menos se enferma. • FUCA es Investigación, Docencia y Prevención del Cáncer. Por último, si bien se ocuparía de la docencia e investigación, se tomo la decisión de que la Prevención sería el nuevo desafío de FUCA y se comenzó la planificación de los programas de prevención de los distintos tipos de cáncer. 6 Esta descripción dejó afuera elementos que hacen al marco que posibilitó definir una nueva visión de FUCA respecto del cáncer. Esa visión era "trabajar por un mundo sin cáncer" y ver cómo jugó esta definición en los contenidos de la misión y la estrategia institucional. Explicación que vale la pena detallar. El Marco Institucional, la Visión, la Misión y la Estrategia A los fines de nuestro análisis no importa lo que la visión es sino lo que hace. Creemos que la construcción de una visión conjunta nos enseña a no disminuir la visión pese a los obstáculos y aunque parezca imposible de lograr. Al mismo tiempo y, paradójicamente, nos enseña que el contenido de la visión no es importante en sí mismo. Analicemos un ejemplo para clarificarlo. El hecho de que una organización tenga como visión "un mundo sin cáncer" no importa en si mismo, sino que nos permite imaginar la clase de mundo en el que nos gustaría vivir, cómo sería ese mundo, y cómo nos proponemos construirlo, cuanta tarea habría que hacer para lograrlo. 6 Con algunos de estos programas tuvimos la oportunidad de evaluarlos con los responsables de las relaciones con la comunidad del Hospital MD. Anderson, en Houston, Texas, EE.UU. fue una experiencia muy enriquecedora por ser una de las entidades hospitalarias más famosas del mundo que une un impecable modelo médico con una amplia experiencia en el tema del trabajo comunitaria en prevención del cáncer. Trabajo presentado en la Jornada sobre Gestión de las Organizaciones de la Sociedad Civil realizada el 8/11/2001 en Buenos Aires y organizada por el Posgrado en Organizaciones sin Fines de Lucro (CEDES, UDESA, UTDT) 7 Organizaciones de la sociedad civil: la cooperación y las alianzas como modelo posible de colaboración Intrasectorial e Intersectorial Mercedes Jones Una visión de un mundo sin cáncer nos permite elegir de qué manera queremos lograrlo y definir, por ejemplo, que lo haremos desde la prevención, otros lo harán desde la investigación, otros desde la formación de mejores profesionales, etc. Continuando con el ejemplo, si una entidad tiene como visión un mundo sin dolor y trabaja con pacientes de cáncer, sus tareas apuntarán a aliviar el dolor del paciente en sus múltiples facetas. Algunos tomarán el área espiritual o el ámbito familiar y podrán trabajar desde la investigación, o la asistencia, o los grupos de autoayuda, en fin, hay variadas estrategias de acción como hay múltiples visiones de cómo sería ese mundo con personas sin dolor, un mundo mejor. Un mundo sin cáncer suena utópico, pero nos ayuda a ver la realidad tal cual es y tal cual querríamos que fuera. Hasta la década de los 50 un mundo sin poliomielitis también parecía utópico. Esta posición nos ayuda a comprender que en caso de que hubiera un enemigo, el enemigo es el cáncer, no la organización que, al igual que la nuestra, trabaja en el tema. Nos ayuda a comprender quiénes son nuestros compañeros de ruta. Una visión hace eso y mucho más. Una visión, aunque suene excesivamente poético, es un faro que nos permite trabajar en lo cotidiano sin perder de vista la trascendencia de nuestras mínimas acciones para acercarnos a la visión Por otra parte, el darnos cuenta de la magnitud del problema que estamos encarando nos ayuda a definir una estrategia. En organizaciones como FUCA surgió con cierta evidencia la necesidad de cooperación y alianzas, pareciera que la consigna tácita fue "hay tanto para hacer, si verdaderamente queremos un mundo sin cáncer, que hay lugar para todos y cuantos más seamos mejor." La estrategia, como dice Morin (1997) permite, a partir de una decisión inicial, imaginar un cierto número de escenarios para la acción. Escenarios que podrán ser modificados según las informaciones que nos vayan llegando en el curso de la tarea o según la propia actividad se vea afectada por elementos que la perturben. Es una doble dinámica donde lo que uno transforma nos afecta a su vez, influimos y somos influidos por los mismos cambios que generamos. La estrategia de una organización está fijada por las políticas definidas por la Comisión Directiva o Consejo de Administración, es decir, las autoridades máximas. La pregunta que se contesta es ¿hacia adonde nos conviene ir?, ¿cómo?, ¿con quiénes? Representa la manera en que una organización busca mejorar sus posibilidades de cumplir con su misión, es la selección del camino a seguir. Este camino es pensado y definido de acuerdo con la idea de cuál es para nosotros el éxito comparativo. Por lo tanto, cuando hablamos de estrategia nos referimos a todas aquellas acciones planeadas por una organización en respuesta o como anticipación a cambios en su medio ambiente externo. Para incorporar un pensamiento estratégico hay que tener siempre en cuenta el contexto y en este sentido, como plateáramos anteriormente para que esa mirada sea eficaz hoy necesitamos más que nunca mirar el contexto ampliado. Trabajo presentado en la Jornada sobre Gestión de las Organizaciones de la Sociedad Civil realizada el 8/11/2001 en Buenos Aires y organizada por el Posgrado en Organizaciones sin Fines de Lucro (CEDES, UDESA, UTDT) 8 Organizaciones de la sociedad civil: la cooperación y las alianzas como modelo posible de colaboración Intrasectorial e Intersectorial Mercedes Jones La estrategia es tan importante para una organización que Mintzberg (1994)7 piensa que la estructura o la manera de distribuir las responsabilidades sigue a la estrategia. Lograr alinear la estrategia, la visión y la misión dependen de la simple premisa de que la institución debe saber hacia dónde va. Como nos recuerda el dicho: nunca hay buenos vientos para la nave que no sabe a que puerto quiere llegar. Saber a dónde queremos llegar es la condición necesaria para toda buena estrategia. En síntesis, en ese período, la visión de FUCA era un mundo sin cáncer, su misión lograrlo con docencia, investigación y prevención y la estrategia fue la colaboración con otras entidades e instituciones. La colaboración como estrategia Realizando una apretada síntesis y sin pretender brindar una explicación cerrada y concluyente, se puede afirmar que FUCA dentro de este proceso de reconstrucción y desarrollo institucional aprendió a mirarse incluida en un contexto mayor. Partía de un enfoque que contaba con la capacidad de resiliencia de sí misma y de los demás. Comenzó a relacionarse con distintas organizaciones en diferentes tipos de vínculos, creo, que de una manera casi silvestre. Quizás porque las autoridades máximas de FUCA (docentes e investigadores del área de la salud) estaban relacionadas con numerosas organizaciones y eran miembros o participaban activamente en instituciones de bien público, porque la dirección ejecutiva provenía de ámbitos profesionales donde la cooperación era el modelo de trabajo habitual, o por la amplitud del tema. Lo cierto es que la modalidad colaborativa estuvo implícita desde el comienzo de esta nueva etapa de FUCA. Si bien probablemente existía este "pensamiento colaboracional" inicialmente no hubo un plan central o por escrito que mostrara la decisión de FUCA de no competir o colaborar con las organizaciones que realizaran actividades similares. Fue con el tiempo que diversas actividades autónomas mostraron esa línea en forma manifiesta y que desde la praxis se desarrolló una cultura de la cooperación. Sea cual sea la explicación, si por el amplio tema del cáncer, imposible de ser abarcado por una sola entidad o por la ideología de los dirigentes o una mezcla de ambas, lo cierto es que el nivel de integración y densidad institucional que logró FUCA no se dio de la noche a la mañana. Se trabajó para ello. Pero es evidente que existía una predisposición inicial que luego se transformó en una estrategia y esta se plasmó en acciones específicas mayormente exitosas 7 Por ejemplo, una federación o conjunto de ONGs al estar integrada por organizaciones distintas de muchos lugares del país, y con incontables áreas de trabajo, puede tener una estrategia de respetar la diversidad en la toma de decisiones, lo que obligaría a elegir una estructura descentralizada con reuniones periódicas de los miembros responsables de todo el país. Porque sería imposible trabajar juntos en el mismo lugar todo el tiempo. Trabajo presentado en la Jornada sobre Gestión de las Organizaciones de la Sociedad Civil realizada el 8/11/2001 en Buenos Aires y organizada por el Posgrado en Organizaciones sin Fines de Lucro (CEDES, UDESA, UTDT) 9 Organizaciones de la sociedad civil: la cooperación y las alianzas como modelo posible de colaboración Intrasectorial e Intersectorial Mercedes Jones Desde la dirección ejecutiva se alentaba este proceso de pesquisar oportunidades de colaboración de una manera casi elemental (se generó una planilla anual o cronograma de contactos -visible para todos- donde se anotaban las conexiones que ya teníamos, los que necesitábamos y mes a mes se consignaban libremente posibles nombres o ideas, se pegaban notas o se escribían los nuevos contactos logrados). Se leía el diario con esa intención, se traían recortes, anotaciones de programas de radio o televisión, personas, grupos, instituciones a las que convendría contactar y todo parecía ser un buen motivo para hacer algo, junto a otros, para la prevención, docencia e investigación del cáncer. Lo concreto es que al poco tiempo de empezar a funcionar se generaron "antenas institucionales" para detectar y percibir posibles acciones de cooperación o de alianzas. Este era un mecanismo que funcionaba de manera imperceptible y era sostenido por todos. Pero, se hacía muy evidente en los voluntarios y en los médicos residentes (becarios de FUCA) que en forma continua traían información sobre actividades de distintas organizaciones con las que se podía contactar e invitar a conocer nuestra organización. Estos eran los insumos para las reuniones de trabajo donde se seleccionaban las líneas de acción de acuerdo con las prioridades establecidas al principio del año por la CD. Por lo tanto, los ejemplos que describiremos son de gran simpleza y sencillez funcional y la mayor virtud que pudieran poseer, si es que se logra encontrarles alguna, es que efectivamente se hicieron y que fueron simples. Por lo mismo pueden ser fácilmente replicables. Por otra parte y con la finalidad de generar una mayor comprensión y construir un cierto orden en el relato, hemos divido los tipos de colaboración en dos grandes grupos. El primero es la contribución e intercambio que se genera en las organizaciones de la sociedad civil entre sí, a las que llamaremos " intra- sectorial" No importa cuan diferentes sean, ni cuales sean los niveles de colaboración que se logren, el dato distinto es que se dan dentro del mismo sector social entre entidades voluntarias y son de "cooperación". Al segundo grupo pertenecen todas las acciones de colaboración que se dan desde el sector social con los otros sectores a las que llamaremos "intersectorial" y sin importar si se logra la colaboración entre estado y ONGs, entre empresas y ONGs o se incluyen los tres sectores, las denominaremos "alianzas". Consideramos interesante definir este orden ya que organiza mejor nuestra cabeza (y nuestra planilla) para lograr los contactos, diferenciándolos de acuerdo a estos criterios en dos grupos bien específicos: cooperación con otras ONGS por un lado y alianzas con las empresas y/o el estado, por otro. Trabajo presentado en la Jornada sobre Gestión de las Organizaciones de la Sociedad Civil realizada el 8/11/2001 en Buenos Aires y organizada por el Posgrado en Organizaciones sin Fines de Lucro (CEDES, UDESA, UTDT) 10 Organizaciones de la sociedad civil: la cooperación y las alianzas como modelo posible de colaboración Intrasectorial e Intersectorial Mercedes Jones A. La cooperación como estrategia de vinculación intra- sectorial Para participar en una dinámica semejante las organizaciones tienen que tener vocación de trabajar en conjunto comprendiendo y aceptando las reglas del juego cuyo fundamento es la confianza mutua. La confianza y el reconocimiento de las habilidades nuestras y de los otros son algunos de los requisitos que posibilitan los intercambios organizacionales. Por otra parte, la habilidad de una institución es aquello que mejor sabe hacer, su capacidad o atributo excepcional, aquello que la gente siente que la distingue del resto. La idea de habilidad permite captar los atributos de una organización como ningún otro concepto (la transparencia en COAS, el empuje de La Red Solidaria, el impacto en los medios que logra Greenpeace). Dentro de las estrategias de vinculación intra-sectorial desarrollaremos primero aquellas que llamamos de "cooperación por combinación funcional". A.1. La Cooperación por Combinación Funcional, sus características. Ensayaremos este criterio de cooperación cuya idea de base es: que las organizaciones son similares o parecidas y tienen objetivos que las unen. Por este tipo de combinación funcional cada una se ve afectada y potencia sus fuerzas con las otras. Distribuyen el campo de acción y se genera un tipo de "especialización" donde cada entidad se ocupa de invertir sus recursos en aquello que tiene de diferencial, en la ventaja comparativa. No se superponen, no hacen esfuerzos ni gastan recursos en tareas que no generen una buena relación entre el esfuerzo y el resultado. Combinarse para potenciar la eficiencia y los resultados permite adjudicar funciones y/o tareas en forma coordinada, se mejora el impacto, no se duplican recursos. Hay una distribución de roles y funciones con una curva de desarrollo en el mediano o largo plazo. Se podría hablar de una división del trabajo. Para que la combinación funcional sea posible es necesario que cada entidad tenga clara la misión. Al mismo tiempo deben estar dispuestos a resistir con tenacidad la tentación de realizar todas las acciones que la institución tiene oportunidad de desarrollar que no están directamente relacionadas con la misión, por más satisfactoria o necesarias que estas sean. En este sentido, toda actividad en la que la organización invierte en forma relativamente constante su tiempo debe ser evaluada críticamente bajo esta mirada. Esta típica tarea de una Comisión Directiva alerta que cuida y protege a la entidad culmina en redireccionar la energía suprimiendo la actividad que no ayuda a cumplir con la misión o redefiniendo la misión. En definitiva, redefinir los programas y redireccionar los esfuerzos institucionales, siempre escasos, es una de las tareas más importantes de una CD eficaz. Este modelo parte de la afinidad y la división del trabajo. Uno podría hablar de afinidad o similitud que en este caso pasaría por lo temático. Trabajo presentado en la Jornada sobre Gestión de las Organizaciones de la Sociedad Civil realizada el 8/11/2001 en Buenos Aires y organizada por el Posgrado en Organizaciones sin Fines de Lucro (CEDES, UDESA, UTDT) 11 Organizaciones de la sociedad civil: la cooperación y las alianzas como modelo posible de colaboración Intrasectorial e Intersectorial Mercedes Jones Ejemplos de Cooperación por Combinación Funcional FUCA y la Fundación SOS Cáncer FUCA, desarrollaba un Programa de Atención Telefónica combinando algunas de sus fortalezas (médicos que hicieron su especialización clínica y a los que FUCA becaba su especialización de más de tres años en oncología clínica). Pero les resultaba mucho esfuerzo conseguir la información no específicamente médica que también era necesaria para brindar un buen servicio. Cuando se crea SOS. Cáncer, una fundación cuya misión era sostener un Centro de Atención Telefónica sobre el cáncer, se realizaron varias reuniones institucionales y se definió una estrategia conjunta. FUCA tomaría específicamente las consultas relativas a la enfermedad y su problemática desde el punto de vista médico y SOS Cáncer, se especializaría en todos los temas prácticos relacionados con la enfermedad. De esa manera ambas entidades derivaban los llamados correspondientes logrando un alto nivel de satisfacción de las necesidades de información de los usuarios. FUCA y la Fundación Natalie Flexer El esquema es similar al anterior ya que antes de iniciar la actividad de su organización la presidenta visitó FUCA y comunicó sus ideas respecto de la necesidad de crear una entidad que se ocupara de los chicos con cáncer y sus familias. Si bien FUCA trabajaba brindando información a todo tipo de paciente, su enfoque prioritario estaba en la prevención, docencia e investigación del cáncer. Atender, consolar, derivar, explicar y contener a familiares de niños con cáncer se transformaba para nosotros en una acción humanitaria, muy emotiva y sin duda, necesaria pero que poco tenía que ver con el cumplimiento de la misión específica. De forma que se generó una relación de cooperación muy fuerte con la Fundación Natalie Flexer, tanto que en algunos momentos compartíamos voluntarios que se habían formado en FUCA. Ya retomaremos este punto porque fue otro de los hitos de enriquecimiento institucional y organizativo a partir de la cooperación. FUCA y la Asociación Civil Nuestra Señora de Luján De la misma manera que con las funciones asistenciales (que no tenían nada que ver con la misión de FUCA) sucedía con las donaciones en especie que se recibían semanalmente o incluso diariamente. Remedios, drogas oncológicas que costaban mucho dinero, pelucas, aparatos ortopédicos e innumerables artefactos u objetos de equipamiento asociados con la enfermedad eran derivados a la entidad que tenía que clasificar, registrar y distribuir con enorme esfuerzo y gasto de tiempo. Como decía el Lic. Carlos Campello "A caballo regalado SI hay que mirarles los dientes". Una entidad no puede aceptar indiscriminadamente todo lo que le donan. Por otra parte, tiene que poder derivar, delegar y tercerizar determinadas acciones. Frente a este problema, fue FUCA la que concretó exitosamente la búsqueda de una organización a la que se le pudieran derivar directamente las donaciones. Así encontramos a la Asociación Civil Nuestra Señora de Luján que tenía un Banco de drogas y distribuían a las familias con enfermos de cáncer distintos tipos de objetos terapéuticos y remedios. De esta manera en FUCA sólo se realizaban las tareas del registro inicial y se enviaba una carta de agradecimiento a los donantes informándoles sobre el destino de la ayuda. Del resto se ocupaba la Asociación Civil Nuestra Señora de Luján. Trabajo presentado en la Jornada sobre Gestión de las Organizaciones de la Sociedad Civil realizada el 8/11/2001 en Buenos Aires y organizada por el Posgrado en Organizaciones sin Fines de Lucro (CEDES, UDESA, UTDT) 12 Organizaciones de la sociedad civil: la cooperación y las alianzas como modelo posible de colaboración Intrasectorial e Intersectorial Mercedes Jones FUCA y LALCEC En las diferentes convocatorias a trabajar en conjunto o dividir tareas existieron algunas más exitosas que otras. Pero vale la pena mencionar ejemplos de ambos tipos. La búsqueda de una relación de cooperación con LALCEC la inició FUCA y no fue exitosa. La idea surgió porque FUCA sabía que existía una "migración de voluntarios". Al final de un proceso de inmersión en un curso sobre qué es el cáncer como enfermedad que ambas organizaciones realizaban con sus voluntarios potenciales, un porcentaje de personas luego de pasar por todo el curso en LALCEC recién en la tarea descubrían que no les gustaba estar con "enfermos" y se ofrecían como voluntarios en FUCA. Desde este punto de vista la capacitación de los voluntarios se presentaba como un gasto de tiempo y energía muy grande para todas las entidades. La propuesta de FUCA era iniciar una experiencia piloto de capacitación con un curso básico en común para todas las entidades (FUCA proveía los médicos, psicólogos, sociólogos, enfermeros) LALCEC el lugar, etc. y luego del curso básico cada entidad realizaba la descripción de las tareas específicas. De manera que las personas cuya orientación de servicio estaba más inclinada a estar con pacientes, o era administrativa, sabían en qué entidad les resultaría más confortable trabajar y allí recién entraban a realizar la capacitación en campo en cada entidad. La propuesta tenía una serie de ventajas porque FUCA ofrecía un convenio para realizar un segundo nivel de capacitación en común con computación e inglés gratuito. Funcionó con algunas de las entidades con las que FUCA ya estaba trabajando y con las que llegamos a "compartir" voluntarios. FUCA, e Instituto Alexander Fleming, Hospital Pirovano, Policía, Colegio San Leonardo, Junta Vecinal, Revlón, pequeños comerciantes y vecinos en forma individual. Otra modalidad de cooperación por combinación funcional es aquella que se logra con múltiples relaciones de colaboración con una base de vecindad o territorial. Con motivo de la campaña de Prevención del Cáncer de Piel en FUCA se trabajaba con los colegios en los intercolegiales deportivos brindando información útil en folletos especiales y al mismo tiempo se participaba todos los años de la "Semana del Lunar" con la habilitación de un consultorio gratuito y la recopilación de información. Para ampliar la convocatoria y desde el año 1995 se comenzó a trabajar en colaboración con varias organizaciones con las que teníamos este punto de interés en común, estábamos todas en la misma zona geográfica. Se incluyeron al Instituto Alexander Fleming, (donde funcionaba FUCA) el Hospital Pirovano, la Policía local, el Colegio San Leonardo, la Junta Vecinal, la empresa Revlón, junto con pequeños comerciantes y vecinos en forma individual. Inicialmente, fueron acciones de difusión y uso de los servicios gratuitos que brindaba FUCA. Con el tiempo, estas actividades culminaron en el Primer Triatlón que se realizó, por los Bosques de Palermo, en 1996. El Vilas Racket Club y estas organizaciones colaboraron para lograrlo y fue considerado muy importante por todos los protagonistas. Tanto que por segundo año consecutivo, el 15 de Noviembre 1997 se realizó el II Triatlón a beneficio de FUCA. Contó con la participación de vecinos, colegios, etc. y conocidos deportistas, empresarios, artistas y personalidades de nuestro país Trabajo presentado en la Jornada sobre Gestión de las Organizaciones de la Sociedad Civil realizada el 8/11/2001 en Buenos Aires y organizada por el Posgrado en Organizaciones sin Fines de Lucro (CEDES, UDESA, UTDT) 13 Organizaciones de la sociedad civil: la cooperación y las alianzas como modelo posible de colaboración Intrasectorial e Intersectorial Mercedes Jones Este es un muestrario apretado de entidades, de casos exitosos y de frustraciones en la división del trabajo. Pero lo más importante es que a partir del "Primer Simposio de Educación para la Salud y Prevención del Cáncer" donde con casi todas ellas que fueron participantes y protagonistas se generó una interacción entre si independientemente de FUCA y probablemente esta dinámica fue la que permitió que años más tarde se generara la REDCA (red de organizaciones que trabajan en temas de cáncer) desde el Foro del Sector Social, que reunió en un plano mayor de cooperación a un grupo más amplio de entidades. A.2. La Cooperación a través de Contactos Tácticos, sus características Se parte de la base que las organizaciones son diferentes o por lo menos se unen a partir de las diferencias. La unión se realiza por proyectos o intercambios puntuales. Las entidades no se ven afectadas en un plano fundamental por estas acciones de cooperación y la curva de la colaboración es de corto a mediano plazo ya que en general culmina cuando concluye el proyecto., a estas acciones de cooperación las llamamos contactos tácticos. Un contacto táctico puede ser el intercambio de recursos. Este tipo de cooperación está asociado con aquellos casos en que las entidades no tienen una misión común pero poseen características o recursos internos que las habilitan para intercambiar estratégicamente estos recursos entre sí. La primera que podemos describir es la de intercambio de información que otras entidades relacionadas o no relacionadas directamente con la misión de FUCA producían sobre temas relacionados con el cáncer y su prevención. Ejemplos de Cooperación por Contactos Tácticos Fuca y Greenpeace Una de las mayores dificultades de FUCA como organización estaba asociada con la poca llegada a los medios para difundir mensajes de prevención del cáncer en específicas épocas del año. Para realizar la prevención del cáncer de piel, era imprescindible que FUCA informara a la sociedad argentina sobre las maneras saludables de estar al sol en verano y este tipo de comunicaciones tenía que iniciarse en los meses de Noviembre y durante el verano. Como antecedente de este contacto táctico debemos comentar que la relación con Greenpeace comenzó con su participación en "Primer Simposio De Educación Para La Salud Y Prevención Del Cáncer", encuentro organizado por FUCA que se realizó en el Centro Cultural San Martín. Ese encuentro estaba destinado a profesionales de la educación, periodistas y comunicadores sociales, integrantes de equipos de salud y de todas aquellas personas en condiciones de mejorar la salud de nuestra comunidad. La asistencia del público fue extraordinaria e inesperada más de 1.000 personas participaron de este encuentro. Continuando con la modalidad de cooperar con otras organizaciones FUCA invitó a autoridades de SOS. Cáncer, Colegios como el Lenguas Vivas, Organizaciones de diferentes provincias, Greenpeace, y Colegios del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires para desarrollar roles Trabajo presentado en la Jornada sobre Gestión de las Organizaciones de la Sociedad Civil realizada el 8/11/2001 en Buenos Aires y organizada por el Posgrado en Organizaciones sin Fines de Lucro (CEDES, UDESA, UTDT) 14 Organizaciones de la sociedad civil: la cooperación y las alianzas como modelo posible de colaboración Intrasectorial e Intersectorial Mercedes Jones protagónicos. Allí Greenpeace comunicó la información sobre la capa de Ozono y otros factores cancerígenos relacionados con el medio ambiente. Luego de esta participación referida a los temas de factores de riesgo del cáncer desde FUCA se pensó en aprovechar las habilidades de Greenpeace en la convocatoria a los medios de comunicación de masas y se programó un trabajo conjunto para el año 1997. Ese año, para la campaña de prevención del cáncer de piel se decidió la realización de una Conferencia de Prensa Conjunta de gran difusión debido a lo novedoso de la convocatoria. El cuidado del medio ambiente (capa de ozono) y el cuidado de las personas (prevención del cáncer de piel) tienen que mirarse juntos. Los médicos oncólogos (todos muy reconocidos) le dieron prestigio científico a la conferencia y los expertos de Greenpeace la cuota de actualidad e innovación temática necesarias. Ese año la información preventiva, fue tomada por todos los medios y llegó a lugares insospechados del país.8 FUCA y el Hospital de Clínicas Este es un ejemplo de contacto táctico para el desarrollo de fondos. Podríamos afirmar que en ese caso la situación inicial de cooperación surgió de manera impensada y en forma casi obligatoria, pero se transformó luego en una manera de trabajar que FUCA repitió exitosamente. El objetivo conjunto era organizar y vender todas las entradas de NOCHE MÁGICA A BENEFICIO: El 8 de Mayo de 1997 donde el Mago David Copperfield llevó a cabo la función de Avant Premiere a beneficio de FUCA y el Hospital de Clínicas. Fue una experiencia sumamente enriquecedora y difícil. Las instituciones no se conocían y las personas representantes de ambas organizaciones no habían tenido ningún tipo de contacto anterior. Inicialmente se decidió que cada entidad vendía las entradas, los espacios en el programa y los avisos en el teatro en forma individual y recibía las ganancias de acuerdo a las ventas realizadas. El teatro se reservaba una cantidad importante de localidades que vendería telefónicamente. Sin embargo, esto no resultó funcional ya que ambas entidades podían visitar los mismos sponsors, tenían espacios en los medios gratuitos que no usaban en común, llamaban a las mismas personas para venderles entradas, etc. Esto daba como resultado duplicar esfuerzos y dividir los logros. Generaba suspicacias y competencia. En síntesis, aunque FUCA ya había vendido prácticamente todas las entradas distribuidas originalmente, decidió proponer compartir los esfuerzos y dividir las ganancias por partes iguales, cosa que fue aceptada. Se abrió una cuenta conjunta en el banco y se generó un registro contable en común. Esto dio como resultado el trabajo en equipo, la confianza mutua, el intercambio de información, la visita conjunta a posibles sponsors y culminó en que el dueño del teatro ofreciera a ambas entidades la venta completa de la función, facilitara la venta telefónica, aportara contactos 8 Ese mismo año, gracias a la repercusión en la prensa y el éxito de la difusión se pudieron realizar contactos con la embajada de Australia, país líder en la prevención del cáncer de piel, para comenzar un fluido intercambio de información y colaboraciones posteriores. Trabajo presentado en la Jornada sobre Gestión de las Organizaciones de la Sociedad Civil realizada el 8/11/2001 en Buenos Aires y organizada por el Posgrado en Organizaciones sin Fines de Lucro (CEDES, UDESA, UTDT) 15 Organizaciones de la sociedad civil: la cooperación y las alianzas como modelo posible de colaboración Intrasectorial e Intersectorial Mercedes Jones para vender publicidad en el programa. Pagó además un cocktail, después de la función, para los invitados especiales que por ese motivo habían comprado las entradas más caras. Con todo lo cual se generó un ingreso mayor para ambas organizaciones que lo que hubieran tenido (aunque cada una vendiera todas las localidades) en el esquema inicial. En definitiva, quedan planteados algunos temas y se abren otros. En el caso de la cooperación Intra.sectorial las preguntas que hay que contestar, pasan por cómo lograr los acuerdos, cómo organizar la tarea, cómo distribuir las responsabilidades y solucionar los conflictos, cómo distribuir los recursos, cómo reconocer y difundir los logros. En definitiva en este tipo de cooperación se aprende a contestar día a día qué significa la tolerancia, la transparencia, la confianza y se practica como construirla. B. Las alianzas como estrategia de vinculación Inter- sectorial La creación y el fortalecimiento de las relaciones en forma de redes y organizaciones intercomunicadas es una tarea esencial para crear una cooperación intersectorial que movilice y utilice las energías y los recursos comunes para resolver problemas. Está demostrado por Fiszbein y Lowden (1999) que en los lugares donde las ONG y las organizaciones comunitarias son activas en la colaboración intrasectorial, las ONG pudieron brindar algo del “aglutinante” para vincular las comunidades a contactos intersectoriales de más alto nivel. El término alianzas significa, en este contexto, las iniciativas conjuntas del sector sin fines de lucro con el sector público o junto con el sector privado, también entendidos como el sector cívico, gubernamental y empresarial. Dentro de estas alianzas, cada uno de los miembros contribuye con recursos (financieros, humanos, técnicos e intangibles, tales como información o apoyo político) y participa en el proceso de la toma de decisiones. Dicen los autores, un criterio “maximalista” para determinar si un caso dado representa una alianza sería exigirles a todas las partes que participen sobre la base del reconocimiento de una interdependencia mutua absoluta, donde la contribución de cada una de ellas se considere esencial para el todo, no obstante las fortalezas y debilidades de las partes. Un criterio minimalista para identificar una alianza sería simplemente que los participantes estuvieran presentes y que estuvieran aportando algún tipo de contribución al todo. Claramente, el problema con este enfoque es que uno corre el riesgo de incluir una gran diversidad de experiencias en un mismo paquete, perdiéndose así la perspectiva de la diferencia entre una alianza y una relación contractual. Por lo tanto, diremos que una alianza es una relación formal entre organizaciones o grupos en la cual las expectativas y los compromisos se convienen de antemano, que posee en su núcleo un elemento de beneficio y riesgo compartido y una relación fundada en el cumplimiento de una obligación o desempeño de una tarea. Dentro del enfoque de esta trabajo no resulta tan importante la definición de alianzas como los requisitos básicos planteados por los autores para lograrlas. Los requisitos básicos para las alianzas Trabajo presentado en la Jornada sobre Gestión de las Organizaciones de la Sociedad Civil realizada el 8/11/2001 en Buenos Aires y organizada por el Posgrado en Organizaciones sin Fines de Lucro (CEDES, UDESA, UTDT) 16 Organizaciones de la sociedad civil: la cooperación y las alianzas como modelo posible de colaboración Intrasectorial e Intersectorial Mercedes Jones se caracterizan por (i) un objetivo común, (ii) socios activos, (iii) contribuciones interdependientes y (iv) relaciones horizontales. Partiendo de la hipótesis, necesariamente incierta, de que existen mayores antecedentes y registros bibliográficos de alianzas entre el estado y el sector social o de los tres colectivos (Estado, Empresas, ONGs) en programas comunitarios, de lucha contra la pobreza, etc. me limitaré a mencionar dos casos de alianzas de FUCA con el sector empresarial. FUCA y Revlon La primer alianza que logra FUCA es para llevar adelante el desarrollo de la Primer Campaña masiva referida al Cáncer de Mama en Abril del año 1995 junto con la empresa REVLON y se llamó “Un beso de vida” Desde la base científica médica y sociológica esta campaña apuntó a instalar el tema del cáncer de mama y la importancia de realizar una mamografía, sobre todo en las mujeres de más de 50 años. Se decidió no promocionar el auto- examen y sí el chequeo mamográfico. Se decidió, dada la incidencia de cáncer de mama en los espacios urbanos y en los estratos sociales medios y altos comenzar en la Ciudad de Buenos Aires y apuntar a mujeres de los mencionados estratos. Desde el punto de vista de la alianza y los requisitos básicos para que esta fuera considerada como tal existió: (i) Un objetivo común, tanto FUCA como la empresa Revlon querían vender más lápiz labiales. Por cada venta realizada la entidad de bien público recibía $ 2 y entregaba información útil sobre la prevención de la enfermedad y la empresa vendía su producto asociando su imagen al cuidado "nos importa no sólo tu belleza sino tu salud". (ii) socios activos, de hecho, ambas entidades pusieron mucho empeño y trabajo en el desarrollo de la campaña. Sin embargo, dado que era la empresa la que "pagaba las cuentas", contrataba los profesionales y definía los parámetros de la producción, de la venta y de la difusión e imagen, la actividad de la entidad de bien público era más bien acotada y de acompañamiento. (iii) contribuciones interdependientes, aunque hubo una evidente disparidad en los aportes, sin duda, si FUCA no hubiera aportado los elementos científico- médicos básicos y la garantía de que todo lo recaudado se usaría para la prevención del cáncer de mama, la campaña no hubiera podido desarrollarse con tanto éxito. Por otro lado, si Revlon no hubiera usado todo su aparatología publicitaria, experiencia de marketing e inversión económica en la campaña esta no hubiera sido posible. Trabajo presentado en la Jornada sobre Gestión de las Organizaciones de la Sociedad Civil realizada el 8/11/2001 en Buenos Aires y organizada por el Posgrado en Organizaciones sin Fines de Lucro (CEDES, UDESA, UTDT) 17 Organizaciones de la sociedad civil: la cooperación y las alianzas como modelo posible de colaboración Intrasectorial e Intersectorial Mercedes Jones (iv) relaciones horizontales, creemos que lamentablemente debido a la disparidad de los recursos puestos en juego por ambas entidades las relaciones no solo no fueron horizontales sino que fueron muy asimétricas. De hecho FUCA no pudo controlar ni enterarse de cuantos lápices labiales se produjeron para la campaña, cuántos se vendieron y cuántos se le pagaron efectivamente. En definitiva, aún en el orden de los productos de la campaña o respecto de la definición y control de los procesos y sus resultados no se lograron las requeridas relaciones horizontales. Los logros, desde el punto de vista del impacto de la campaña, medidos por la venta, las mamografías realizadas en FUCA y los llamados realizados a FUCA no cumplieron con las amplias expectativas que se habían generado en la empresa. Sin embargo, en el plano económico los recursos obtenidos fueron importantes para FUCA. Por otra parte, esta Campaña fue el efecto de demostración necesario para que FUCA se instalara como una entidad asociada inteligentemente a una empresa internacional de buen prestigio en Argentina y posibilitó que otras empresas pensaran que no era tan terrible asociar su imagen al cáncer, es más, hasta podía ser positivo si se lo planteaba como "ocuparse de la salud". Se logró además que medios masivos, sobre todo canales de televisión y prensa se acercaran a FUCA con motivo de la visita que realizó Claudia Schiffer, que fue invitada por Revlon para hacer el lanzamiento de la campaña. FUCA y Hering La segunda alianza fue más compleja ya que se generó con varias organizaciones. El esquema de la alianza se realizó en asociación con la CFDA Foundation (New York), la empresa Hering a través de su representante en Argentina -Redmond S.A-. y locales(120) de ventas minoristas Sobre la base del antecedente de una campaña similar realizada en Brasil, FUCA firmó un convenio con la CFDA Foundation (New York) por el cual se otorgaba a FUCA la licencia para realizar la campaña Fashion Target Breast Cancer, por medio de la venta de remeras a un precio de $18 c/u, los cuales se distribuirían por tercios (o sea $6 c/u) entre el fabricante, el comercio minorista, y FUCA., de su tercio, debía abonar a la CFDA $0,60 (el 10%) de cada remera, debiendo realizar un pago anticipado de $25,000. Asimismo FUCA convino con Redmont la prestación de servicios de administración y liquidación de las entregas y cobranzas. La estrategia de difusión consistió en asociar a la industria argentina de la moda, industriales textiles, confeccionistas, diseñadores, fotógrafos, modelos, empresarios relacionados y a todos las participantes del ambiente, en la promoción de la compra de la remera con el logotipo de la campaña. Estas personas claves integraron un board y fueron los que difundieron en todos los medios masivos de comunicación los consejos saludables y la importancia de la prevención del cáncer de mama. Trabajo presentado en la Jornada sobre Gestión de las Organizaciones de la Sociedad Civil realizada el 8/11/2001 en Buenos Aires y organizada por el Posgrado en Organizaciones sin Fines de Lucro (CEDES, UDESA, UTDT) 18 Organizaciones de la sociedad civil: la cooperación y las alianzas como modelo posible de colaboración Intrasectorial e Intersectorial Mercedes Jones Esta segunda alianza comenzó en el verano del 96 y continuó durante todo el año siguiente. Se la llamó “Fashion Targets Breast Cancer”. El origen de la campaña fue internacional ya que comenzó en los EE.UU. y continuó en Brasil, los promotores delegaron en FUCA la responsabilidad de su realización en Argentina previo pago de una suma por el uso de "la licencia". Las bases científicas fueron las mismas y el esquema del marketing filantrópico consistió en asociar a todos los grandes de la moda argentina, diseñadores, fotógrafos, modelos, empresarios relacionados, etc., que fueron los que promovieron la venta de una remera cuyo valor fue de $18 de los cuales 1/3 se destinó para FUCA, otro para el local de venta y el tercio restante para la empresa que produjo la remera. El impacto de esta campaña medido por venta de remeras, mamografías realizadas, llamados efectuados pidiendo información, etc. fue realmente importante y sus efectos positivos continuaron mucho después de finalizada. En los años posteriores se efectuaron acciones derivadas de la campaña para la "Detección precoz del Cáncer de Mama", con propuestas de estudios mamográficos completos gratuitos y/o a bajo costo, y se continuaron preparando notas periodísticas, gráficas y radiales para la difusión de esta información específica. Yendo al análisis concreto del funcionamiento de esta alianza podemos decir que en cuanto a: (i) un objetivo común, todos los miembros de la alianza tenían como objetivo primario la venta de la remera y la difusión de los contenidos de la campaña (ii) socios activos, en este caso la responsabilidad por la contratación de los profesionales y de la difusión e imagen fue compartida por partes iguales. En cuanto a la definición de los parámetros de la producción y de la venta FUCA era informada e incluida como parte de las decisiones y los problemas a resolver. (iii) contribuciones interdependientes, podemos decir que todas las entidades aportaron actividad y compromiso en la toma de decisiones. FUCA se ocupo de conseguir todos los apoyos y referentes para el desarrollo y difusión de los contenidos y Hering se ocupó de la producción y de asociar a la mayor cantidad posible de negocios minoristas para que vendieran las remeras en sus locales comerciales. (iv) relaciones horizontales, al igual que en el caso anterior (Un beso de vida) y si bien hubo una mejor relación entre las partes con contratos firmados y una relación formal más explícita no se lograron superar las relaciones de asimetría. Es un tema complejo el que se le plantea a la entidad de bien público respecto del control de la producción. Porque, aunque en este caso y con un costo grande a cargo de FUCA se realizó una certificación ante escribano público de la cantidad de remeras impresas, se les agregó a cada una un cupón numerado con información que debía ser remitido a Trabajo presentado en la Jornada sobre Gestión de las Organizaciones de la Sociedad Civil realizada el 8/11/2001 en Buenos Aires y organizada por el Posgrado en Organizaciones sin Fines de Lucro (CEDES, UDESA, UTDT) 19 Organizaciones de la sociedad civil: la cooperación y las alianzas como modelo posible de colaboración Intrasectorial e Intersectorial Mercedes Jones FUCA y se realizó una auditoria externa a la empresa que fue difundida y enviada a la CFDA. en los EE.UU. igual faltó información y los resultados no fueron del todo "horizontales". Los desafíos de las Alianzas Por todo lo expresado respecto de las alianzas podemos afirmar que quedan pendientes varios desafíos a tener en cuenta para las futuras actuaciones entre las OSCs y las empresas. Los que trataremos de sintetizar en: El desafío de la confianza y el respeto mutuo, ya que siempre queda pendiente el hecho de que la empresa acepte como a un par a la ONG y la trate en consecuencia. Convendría que en cuanto a los niveles de decisión y manejo de información se la considere por lo menos como a un socio minoritario, pero socio al fin. Por otra parte, para ser considerada como socia real la entidad de bien público debe estar en condiciones de ejercer el poder de veto y de control de forma de minimizar los espacios difusos o la carencia de información. Esto se construye. En definitiva una ONG cuando inicia sus alianzas con el mundo empresario tiene que remontar el estilo clásico correspondiente al siglo pasado (S. XX) que está más asociado al modelo filantrópico y en el que era suficiente con que la entidad voluntaria aceptara la "donación" que la empresa estaba dispuesta a concederle. Tendría que quedar claro que para que exista una alianza deben existir socios y la base de una relación societaria genuina es la confianza, el afectio societatis, pero al mismo tiempo la capacidad de control por ambas partes. En el caso de FUCA las posibilidades de influir que logró en la segunda experiencia estuvieron directamente ligadas a los errores que cometió en la primera alianza, donde no hubo contratos ni convenios firmados. El desafío del lenguaje y los estilos, en este sentido es fundamental actuar como un socio y reconocer que aunque las entidades de bien público no se mueven en forma muy confortable en los ámbitos del dinero y el lucro, deben esforzarse por aprender y comprender los códigos y los estilos de relación que son propios de las empresas. Conocer las reglas del juego es la base fundamental para construir relaciones de horizontalidad. Para esto no hay nada mejor que tener claro que los códigos de las empresas transitan por caminos donde tratan de sacar el mayor rédito posible o lograr el mayor beneficio de todas las acciones que realizan. La competencia y el mercado como campo de batalla, ganadores y vencidos, enemigos y otros conceptos equivalentes deben ser tenidos en cuenta (no copiados y aceptados) para establecer las bases de las alianzas. Justamente porque los estilos y los códigos son casi inversos las organizaciones voluntarias deben tener una estrategia de colaboración con las empresas sumamente pautada. Se deberían poner sobre la mesa los límites y los medios con los que se manejarán ambas partes y todo lo acordado debería quedar por escrito y rubricado. Cuanto más actúe la ONG en defensa de sus intereses y en poner controles y resguardos sobre todo lo acordado, más respeto y credibilidad podrá generar en las otras partes. El desafío de generar una densa trama institucional, en última instancia, podemos proponer como hipótesis que para desarrollar acciones exitosas de colaboración Inter.-sectorial, esto es alianzas genuinas, es importante generar una trama institucional de la mayor densidad posible. En definitiva las organizaciones de la sociedad civil deberían trabajar en los dos planos de colaboración: intraTrabajo presentado en la Jornada sobre Gestión de las Organizaciones de la Sociedad Civil realizada el 8/11/2001 en Buenos Aires y organizada por el Posgrado en Organizaciones sin Fines de Lucro (CEDES, UDESA, UTDT) 20 Organizaciones de la sociedad civil: la cooperación y las alianzas como modelo posible de colaboración Intrasectorial e Intersectorial Mercedes Jones sectorial e intersectorial. Probablemente el tener una buena relación, de confianza e intercambio con otras entidades del sector facilite el pedir ayuda, información o contactos en el momento de tener que definir la participación en una alianza. Sugerimos que para lograr que esta trama funcione oportunamente se defina y promueva con anterioridad las necesidades y los posibles recursos disponibles de todas las organizaciones. Buscar generar un intercambio fluido de recursos humanos capacitados y profesionales que en forma puntual puedan asesorar o participar en auditorias, por ejemplo, o puedan comenzar a llevar "casos de buenas prácticas" demostrables y generalizables. Este tejido de relaciones permitirá a cada organización sostenerse frente a las situaciones críticas pero también entrar en las alianzas con los otros sectores en relaciones menos asimétricas. A modo de síntesis Estos modelos presentados no son originales ni peculiares de una sola entidad muy por el contrario hay una enorme cantidad de organizaciones que trabajan de una manera parecida inclusive han logrado estos y otros tipos de cooperación como clubes de compras, trueque, redes. Estos ejemplos, debieran tener una expresión más científica y superar la modesta dimensión heurística que le hemos dado ahora. Pero están marcando algo que ya señalaban los teóricos de la forma, existe un aprendizaje del contexto que va de la mano de la relación y la interacción. Además, como todos los temas del aprendizaje contextual, estos temas relacionales se auto convalidan y realimentan, uno fortalece al otro o viceversa. Son categorías de organización contextual del comportamiento de unas entidades con las otras. Pero, hay límites y facilitaciones que nos marcan lo que las organizaciones pueden aprender en este proceso. En definitiva, la interacción se aprende. Por otra parte, la razón fundamental para aumentar las estrategias de cooperación intrasectorial e intersectorial en nuestras organizaciones se basa en temas funcionales más que éticos, en definitiva, cada vez serán más serios los problemas de escala que genera la globalización. Para lo cual, necesitaremos nuevas maneras de pensar que nos expliquen el mejor modo de funcionamiento en tiempos turbulentos, con culturas innovadoras y de aprendizaje continuo, entender, indagar sobre nuevas formas de conducción, conocer experiencias sobre el tratamiento efectivo de los conflictos y los antagonismos que en nuestras entidades se despliegan y sobre todo, a partir de la diversidad, poder imaginar y recrear nuestras organizaciones con alto potencial de crecimiento pacífico, creativo y solidario. Por último, afirmo que una de las herramientas que permitirían resolver algunos de los problemas críticos que nuestras organizaciones enfrentan es la colaboración y para ello es fundamental lograr la humildad de reconocer que solos no podemos. Por lo tanto, frente a la complejidad y escala de la crisis ya definidas, plantearemos algunos postulados básicos de lo que serían, para nosotros, las herramientas más útiles para guiar los procesos de "reflexión- acción", en nuestras entidades, de una manera conducente: Trabajo presentado en la Jornada sobre Gestión de las Organizaciones de la Sociedad Civil realizada el 8/11/2001 en Buenos Aires y organizada por el Posgrado en Organizaciones sin Fines de Lucro (CEDES, UDESA, UTDT) 21 Organizaciones de la sociedad civil: la cooperación y las alianzas como modelo posible de colaboración Intrasectorial e Intersectorial Mercedes Jones 1. Es imprescindible construir una mirada sistémica que permita incluir a cada organización en un contexto más amplio y con eje local-global. 2. Es necesario mirar a las organizaciones desde sus fortalezas y posibilidades de hacer frente a las crisis, comenzando a entender y usar el enfoque de la resiliencia como una metodología permanente. 3. Es fundamental aceptar las estrategias de cooperación (intrasectorial) y de alianzas (intersectorial) como iniciativas genuinas y eficaces al elegir los caminos y medios para resolver algunos de los problemas que nos aquejan. Estas ideas son particularmente importantes, como afirman varios autores de la resiliencia, en una época como la nuestra, calificada de "post- modernidad", esto es, una época que ha perdido el sentido de la historia como realización de un proyecto colectivo, en que la realidad se vive fragmentada, trozo a trozo, momento a momento, en que la carencia de sentido viene siendo para la humanidad un peligro mayor que el hambre, la guerra o la enfermedad. Necesitamos personas que tengan capacidad de arriesgar, audacia para enfrentar confiados esta crisis, capacidad de confiar, compartir y hacer. Bibliografía -Agulla, Juan Carlos.(1999) comp..Ciencias Sociales: Presencias y continuidades- Instituto de Derecho Público, Ciencia Política y Sociología- Academia Nacional de Ciencias de Buenos Aires. Argentina. -Beck, Ulrich (1998) ¿Qué es la globalización? 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