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La implantación de
Sistemas de Gestión de Calidad
en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
Edita
UNINOVA
Sociedade para a Promoción de Iniciativas Empresariais Innovadoras, S.L.
www.uninova.org
Autores
Gustavo Marcos Cancelas
Xabier Sánchez Santos
Ana Bouzas Lorenzo
Diseño y maquetación
Estudio Adumbro
Imprime
Unidixital
Impreso en España
Depósito legal: C1447-2011
La implantación de
Sistemas de Gestión de Calidad
en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
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o
intr
UNINOVA es una organización creada por la Universidad de Santiago
de Compostela y el Concello de Santiago, para promover la creación, por
parte de personas emprendedoras, de organizaciones con alto potencial
innovador y tecnológico basadas en el resultado de actividades derivadas
y desarrolladas dentro de la Universidad, utilizando para ello un método
de monitorización diseñado específicamente para la gestión de proyectos y empresas incubadas.
Desde el nacimiento de UNINOVA, hace ya 12 años, los principios
de calidad fueron siempre una referencia en todas sus actuaciones, aplicando en los primeros tiempos y con el fin de resolver problemas específicos, las herramientas básicas de la calidad, como es el caso de equipos
de mejora o diagramas Ishikawa, para más tarde, tomar como modelo
de actuación los estándares de calidad definidos por las ISO 9000 o el
Modelo de Excelencia EFQM.
El propósito de este manual es el de describir de una manera práctica la experiencia acumulada por UNINOVA durante el proceso de
implementación y actualización de un Sistema de Gestión de Calidad de
acuerdo con la norma internacional UNE-EN ISO 9001:2000 con el fin de
hacerlo susceptible de obtener la certificación de calidad por parte de una
entidad de certificación acreditada.
El manual comienza con una breve descripción de la estructura de
apoyo al emprendimiento desarrollada por la Universidad de Santiago,
y dentro de la cual se encuentra integrada UNINOVA (capítulo 1), para
continuar con una serie de conceptos previos que cualquier organización debe plantearse antes de decidir el optar por la implantación de un
sistema de gestión de la calidad certificable (capítulo 2).
Para facilitar la comprensión del proceso y posibilitar la actualización
del sistema orientada a la mejora continua, se realiza en primer lugar un
análisis de los requerimientos generales de la norma desde la perspectiva
de una organización dedicada al apoyo a las personas emprendedoras y
a la incubación de iniciativas empresariales (capítulo 3), para posteriormente particularizar la diferente casuística con la experiencia adquirida
por UNINOVA con el desarrollo de su propio sistema (capítulo 5), finalizando con los pasos necesarios para posibilitar la adaptación del sistema
de calidad a los nuevos requisitos establecidos por la versión del año 2008
de la norma ISO 9001 (capítulo 6).
En el caso de UNINOVA, la elección de este estándar se basó en la
comprobación de su eficacia en otras organizaciones de diferentes sectores empresariales a las que había resultado útil, así como en el amplio
reconocimiento dentro de mercados y en general en el ámbito de los
negocios.
El alcance del Sistema de Gestión de la Calidad de UNINOVA está
focalizado sobre los procesos desarrollados que se han identificado como
procesos clave y que son los servicios de asesoramiento, apoyo y seguimiento a personas emprendedoras, la monitorización y seguimiento
de las iniciativas incubadas, así como el diseño y la gestión de acciones
formativas en el área de creación de empresas.
De cualquier forma, este manual también considera todos aquellos
procesos que en el trabajo del día a día son necesarios para garantizar
una gestión efectiva, teniendo en cuenta aspectos internos como la
formación del personal, la gestión del negocio o las tareas de tipo administrativo, e intenta hacerlo de una manera práctica, con el fin de que
pueda servir de ayuda para todas las organizaciones que quieran utilizarla
como una guía en su propio proceso de implementación.
Se espera que este manual pueda ser una herramienta útil para todas
aquellas organizaciones, que como UNINOVA, trabajan diariamente con
emprendedores, y que consideran a la calidad como el elemento esencial
de su saber hacer.
índice
1. EL EMPRENDIMIENTO EN LA USC___________________________ 11
1.01. El concepto de “emprendimiento” _______________________________ 12
1.02. La estructura de emprendimiento en la Universidad de Santiago de
Compostela: El Programa UNIEMPRENDE________________________ 14
1.03. Contenidos de servicio y apoyo a los emprendedores ________________ 17
1.04. El Programa UNIEMPRENDE en cifras ___________________________ 18
2. COSAS QUE DEBE SABER ANTES DE COMENZAR _____________ 21
3. CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE NORMALIZACIÓN _____________ 27
3.01. ¿En qué consiste la normalización? ______________________________28
3.02. ¿Quién y cómo elabora las normas? _____________________________ 30
3.03. Normalización en materia de gestión de la calidad__________________ 33
4. ASPECTOS GENERALES EN EL DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD _____________________ 35
4.01. Principios básicos de la gestión de la calidad ______________________ 37
4.02. Análisis de los principales requerimientos de la norma _______________42
4.03. Cómo orientar y planificar el proyecto ____________________________ 52
4.04. El enfoque al cliente__________________________________________ 56
4.05. Enfoque a procesos __________________________________________ 58
4.06. Revisión de la organización ____________________________________60
4.07. Elaboración de la documentación _______________________________ 61
4.08. Definición de indicadores______________________________________ 65
4.09. Implantación del sistema _____________________________________ 67
4.10. Seguimiento y mejora ________________________________________68
4.11. Auditoría interna ____________________________________________69
4.12. Revisión del sistema _________________________________________ 70
4.13. Determinación y seguimiento de objetivos de la calidad _____________ 70
4.14. La certificación. Consideraciones y consejos _______________________ 71
5. EL PROCESO DE DISEÑO E IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA EN
UNINOVA ________________________________________________ 77
5.01. El enfoque de Uninova ________________________________________ 78
5.02. Decisiones Previas ___________________________________________ 82
5.03. Planificación del proyecto _____________________________________84
5.04. Formación del personal en gestión de la calidad ___________________86
5.05. Constitución del grupo de trabajo _______________________________90
5.06. Revisión estratégica _________________________________________ 93
5.07. Definición de Procesos Clave ___________________________________96
5.08. Documentación del sistema __________________________________ 100
5.09. Implantación de prueba______________________________________ 103
5.10. Seguimiento y perfeccionamiento del sistema ____________________ 105
5.11. Implantación final __________________________________________ 107
5.12. Certificación _______________________________________________ 109
5.13. Mejora continua ____________________________________________ 111
5.14. Plataforma Incuba-t ________________________________________ 113
6. ADAPTACIÓN A LA VERSIÓN DEL AÑO 2008_________________ 117
6.01. Introducción a la revisión del año 2008 __________________________ 118
6.02. Adaptación a los requisitos modificados en 2008 __________________ 119
6.03. Aclaraciones sobre cuestiones implícitas en la versión 2000 _________ 122
6.04. Período de transición para adaptarse a la nueva versión ____________ 124
7. UNINOVA EN CIFRAS: LOS RESULTADOS ___________________ 127
7.01. Iniciativas Promovidas _______________________________________ 128
7.02. El Perfil del Emprendedor ____________________________________ 129
7.03. El perfil de la Empresa _______________________________________ 131
8. VOCABULARIO __________________________________________ 137
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Calidad en Incubadoras de Empresas:
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EL EMPRENDIMIENTO
EN LA USC
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EL EMPR
EN LA USC
1.01. El concepto de “emprendimiento”
El concepto de emprendimiento no es nuevo, aunque es los últimos años cuando está alcanzando un
alto nivel de popularidad.
Si nos remontamos al pasado,
vemos que en el año 1776 Adam Smith
ya hablaba en su libro “La Riqueza de
las Naciones” de la persona emprendedora como aquella que pone en marcha
la creación de una organización con
fines comerciales. Otra buena forma
de entender el significado de este
concepto la ilustra el economista Peter
Drucker al comentar “por una idea pago
5 céntimos, por una implementación
una fortuna”, expresión que le aporta a
la acción de aplicar una idea (empren-
der) infinitamente más valor que a la
propia idea en si.
Pueden ser varias las características que definen una actitud
emprendedora, como, por ejemplo,
la creatividad, la motivación, el optimismo, la perseverancia o la disposición a asumir riesgos.
En España, según el informe
GEM (Global Entrepreneurship Monitor)
del 2009 la actividad emprendedora ha
disminuido en un 27,1%, situación que
se achaca al difícil momento económico que se está atravesando y que
afecta todavía más a aquellas empresas con pocos años de vida afectando
a su expasión en el mercado. El perfil
de persona emprendedora tipo es de 36 años inviertiendo un campital medio de
30.000 €, lo que significa un descenso de un 40% con respecto al año 2008. La participación femenina se ha visto altamente perjudicada por la crisis disminuyendo un
35% del año 2008 al 2009.
El momento actual de crisis también afecta directamente al índice TEA,
que mide la actividad emprendedora total en España. Este índice pasó del 7% en el
2008 al 5,1% en el 2009.
La innovación es también un aspecto muy ligado al emprendimiento: es
muy difícil emprender con éxito si no se dota a la iniciativa empresarial de aspectos
innovadores. En general, la crisis económica también ha afectado al grado de innovación de las empresas, aunque cabe destacar la mejora de la competitividad de
las mismas, al existir un colectivo empresarial que invierte en tecnología de última
generación para crecer, mejorar su competitividad, y por lo tanto, enfrentarse a la
cirisis en mejores condiciones.
El concepto de innovación, como instrumento generador del
CONOCIMIENTO, está también muy vinculado a la universidad, a través del desarrollo de importantes proyectos de investigación que pueden suscitar iniciativas
empresariales de éxito. Sin embargo, desde hace algunos años, diversos estudios
realizados en el ámbito universitario indican que la mayoría de los futuros licenciados escogería la opción de emprender una iniciativa empresarial como la última de
las opciones posibles, prefiriendo antes trabajar por cuenta ajena, realizar oposiciones u otras alternativas. Esta escasa adherencia al emprendimiento obliga a que las
Instituciones, nacionales y regionales, así como también las propias universidades,
propicien iniciativas que fomenten la cultura emprendedora y en definitiva la motivación para emprender, entre la comunidad científica y los recién titulados/as.
La creación de empresas Innovadoras de Base Tecnológica a partir de la
actividad investigadora universitaria se ha convertido en los últimos años en una
necesidad al contribuir a la transferencia de tecnología del entorno universitario al
entorno empresarial y, en definitiva, a la sociedad en general. La asunción de esta
función explica que en la actualidad las universidades opten por la puesta en marcha
de programas que favorecen la creación y el desarrollo de este tipo de empresas. En
concreto, la Universidad de Santiago de Compostela se reconoce como una universidad impulsora del “emprendimiento responsable”, es decir preocupada por crear
riqueza de un modo sostenible y con un compromiso social y ambiental.
1.
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La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
1.02. La estructura de emprendimiento en la
Universidad de Santiago de Compostela:
El Programa UNIEMPRENDE
La Universidad de Santiago de Compostela, con la intención de encontrar
vías para dotar de valor al conocimiento generado a través de ella, decidió apoyar la
creación de empresas por parte de alumnos, investigadores y, en definitiva, personal propio. El punto de partida de los proyectos que se han articulado en esa línea se
sitúa en 1999, año en que surge el primero de los instrumentos de apoyo a las iniciativas emprendedoras generadas en la Universidad de Santiago de Compostela: la
incubadora de empresas de base tecnológica UNINOVA. Tras esta experiencia, la
Universidad de Santiago de Compostela asumió el gran reto de crear un programa
que fomentase y apoyase la creación de empresas en el entorno universitario,
lo que daría lugar al programa UNIEMPRENDE, referente de éxito en el mundo
universitario español actual.
Los instrumentos que conforman el programa UNIEMPRENDE están diseñados para captar, asesorar y formar a personas emprendedoras, así como para
financiar y facilitar la ubicación de iniciativas empresariales.
El principal objetivo perseguido por el programa UNIEMPRENDE es el de
incrementar la vocación empresarial entre los miembros de la comunidad universitaria, prestando especial atención a aquellos procesos de investigación científico-tecnológicos abiertos en esta universidad, con potencialidades suficientes
para transformar una idea incipiente en una empresa con expectativas de futuro.
Para la consecución de este objetivo se pusieron en marcha una serie de medidas
orientadas a la implementación de un sistema de apoyo a iniciativas emprendedoras centralizado a través del Centro de Innovación e Transferencia de Tecnología
(CITT). Estas medidas se materializan a través de la puesta en marcha de una serie
de acciones, entre las que se encuentran las siguientes:
Difusión de la cultura emprendedora
Incrementando a medio-largo plazo el número de vocaciones empresariales en la USC y fomentando la predisposición psicológica a emprender, especialmente entre los estudiantes y los investigadores.
Detección de proyectos empresariales
Identificando dentro de las capacidades de producción científica y de
prestación de servicios de la USC, las líneas de trabajo susceptibles de ser explotadas desde la óptica empresarial.
1.
14
1. ElemprendimientoenlaUSC
Establecimiento de Puntos de información y servicios de
apoyo al emprendedor
Prestando servicios de apoyo a la creación de empresas enfocados hacia
el análisis de viabilidad de los proyectos, así como hacia su lanzamiento, puesta en
marcha y seguimiento.
Creación de Infraestructuras de apoyo a la creación de
empresas
Creando estructuras de apoyo a la incubación de iniciativas empresariales
surgidas en el ámbito universitario, por medio de la incubadora de empresas de la
universidad (UNINOVA) y la financiación, mediante inversiones temporales, efectuadas por UNIRISCO GALICIA, SCR, S.A.
El programa UNIEMPRENDE se estructura en función de diversos instrumentos, que, conjuntamente, conforman de una forma equilibrada un escenario
óptimo para emprender.
Estos instrumentos son los siguientes:
1.
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11
CITT: Centro de innovación y transferencia de tecnología
(Coordinador del Plan Uniemprende).
11
UNINOVA: Incubadora de empresas.
11
UNIRISCO: Sociedad de Capital Riesgo.
11
UNINVEST: Sociedad gestora de entidades de capital riesgo.
11
ENU: Escuela de Negocios Uniemprende.
11
UNIEMPRENDE INTERNACIONAL: Plataforma internacional de servicios al emprendimiento.
11
UNIBAN: Business Angels Network.
11
WOMAN EMPRENDE: Programa dirigido a la mujer universitaria emprendedora.
11
EMPRESA CONCEPTO: Programa de apoyo a investigadores para la creación de SPIN OFF’s.
11
EMPRENDIA: Información y servicios al emprendimiento universitario.
11
ECOUNIEMPRENDE: El ecosistema emprendedor.
11
INBERSO: Financiación privada de la innovación.
11
CATEDRA UNESCO: Innovación y gestión de la cultura emprendedora en el marco
universitario.
11
SOCIAL EMPRENDE: Emprender en ciencias humanas y sociales.
1.
16
1. ElemprendimientoenlaUSC
1.03. Contenidos de servicio y apoyo a los
emprendedores
Cada uno de los elementos que conforman la estructura de UNIEMPRENDE
tiene encomendadas misiones concretas en pro del buen funcionamiento de todo
el conjunto.
Así, el CITT se encarga de la detección de proyectos empresariales; de
la gestión de los recursos tecnológicos; de la definición de normas de relación
spin-off - Universidad o de la negociación entre investigadores, universidad y
empresa.
El siguiente escalón sería UNINOVA, orientada a la elaboración de
planes de empresa, así como la provisión de espacio físico y de servicios de apoyo
a empresas en materia de gestión, política comercial, gestión de la innovación
y formación.
Junto a estos elementos de la cadena, UNIRISCO GALICIA aporta la participación en el capital, ofreciendo asesoramiento en los procesos de negociación
para la incorporación de socios o inversores y la realización de un seguimiento con la
asistencia a los gestores y la participación en los consejos de administración. En este
sentido, UNIEMPRENDE dispone de dos instrumentos: por un lado, Uniguarantees,
concebido como un sistema de garantías para que las empresas innovadoras y de
base tecnológica, de carácter universitario, accedan a la forma de financiación más
adecuada; y por otro lado, de Unimicro-C, primer sistema de microcréditos de una
universidad española. Con este último, con el objetivo de financiar empresas y de
obtener financiación en condiciones aceptables, los emprendedores pueden acceder a préstamos de escasa cuantía sin necesidad de garantías reales.
Otro de los aspectos contemplados en este programa es la formación específica para emprendedores, centralizada en la Escuela de Negocios
UNIEMPRENDE.
Por lo que respecta a las estructuras de apoyo a la creación de Empresas,
cabe destacar también la Uniban Business Angels Network, primera red de Business
Angels universitaria que pretende servir de nexo de unión entre investigadores
privados y promotores procurando dinamizar las empresas de base tecnológica
universitaria.
Uno de los más recientes instrumentos de apoyo al emprendimiento
creado en la USC ha sido el Programa WOMAN EMPRENDE, que cumple la misión
de dinamizar el emprendimiento femenino universitario y proporcionar, además,
una plataforma de reflexión y debate en el que analizar las causas y buscar
las soluciones al desequilibrio existente hoy en día entre el número de proyectos
liderados por mujeres y por hombres, relación en la que las primeras se sitúan
por debajo.
1.
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La experiencia de UNINOVA
Como respuesta a la necesidad de fomentar la creación de empresas en el
ámbito social se crea, como un programa de apoyo, Social Emprende.
Por último, Inberso, financiación privada de la innovación y uno de los
instrumentos más recientes del programa, fue creado con el fin de facilitar la puesta
en común de inversores con líneas de investigación de excelencia, empresas tecnológicas y patentes.
En la actualidad se encuentra en marcha el proyecto piloto “Unidades de
Investigación Intensiva (UII)” que está orientado al análisis de la gestión, valorización y transferencia de resultados de investigación, en una muestra de grupos de
investigación de las tres universidades gallegas y centros del CSIC en Galicia.
El conjunto de estas estructuras se completa con una publicación electrónica de temática emprendedora, Emprendia y con Empresa- Concepto, programa
que provee de recursos financieros y humanos para el estudio de la viabilidad del
lanzamiento de una nueva empresa de base tecnológica universitaria.
Cabe destacar otra iniciativa de la que la Universidad de Santiago de
Compostela y en concreto la incubadora de empresas, UNINOVA, es miembro. Se
trata de la Red Emprendia -una red universitaria iberoamericana de incubación de
empresas que impulsa actuaciones destinadas a favorecer el flujo de ideas entre
Europa y el continente americano.
El edificio Emprendia de la Universidad de Santiago de Compostela
alberga todas las iniciativas que conforman el programa UNIEMPRENDE, centralizándose de esta forma en un solo edificio todas las infraestructuras dedicadas al
emprendimiento. Se trata del primer caso en el que una universidad española crea
un edificio destinado íntegramente al empredimiento y en definitiva a la tercera
misión de la universidad, entendida ésta como eje de transferencia del conocimiento a la sociedad.
1.04. El Programa UNIEMPRENDE en cifras
A continuación se ofrecen algunos de los resultados del Programa
Uniemprende en el ámbito del apoyo a personas emprendedoras:
1.
18
1. El emprendimiento en la USC
Proyectos asesorados (543)
268 Empresas Start-up
36 Empresas de base tecnológica
Proyectos financiados
25 Proyectos financiados
Concursos de ideas empresariales
2.053 Ideas
68.100 € en premios
Concursos de proyectos empresariales
355 Proyectos
164.500 € en premios
Actividades formativas de dinamización de emprendedores
Seminarios de planificación empresarial
Talleres de generación y maduración de ideas empresariales
Seminarios de difusión de la cultura emprendedora
Jornadas de sensibilización y difusión de la cultura emprendedora
Jornadas técnicas y de sensibilización
Jornadas experienciales
Formación a empresas
Cursos de gestión empresarial:
• Finanzas
• Trabajo en equipo
• Técnicas de expresión oral y corporal
• Protocolo en las Empresas
• Aspectos jurídicos relativos a Spin-Off universitarias
• Comunicación efectiva
• Responsabilidad social empresarial
Empleos de alta cualificación creados
618 Empleos
Nº total de acciones formativas
Nº total de asistentes
108
3.179
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Datos agregados años 2000-2010
1.
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COSAS QUE DEBE SABER
ANTES DE COMENZAR
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2.
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COSAS QUE MENZAR
O
ANTES DE C
Antes siquiera de tomar la
decisión de comenzar con el proceso
de diseño e implantación de un sistema
de ges­tión de la calidad en su organización, con independencia de la norma,
mo­delo o especificación que tome
como referencia, es muy importante
que conozca y entienda exactamente
las implicaciones que este hecho tendrá
en el futuro para usted y su organiza­
ción. Por este motivo, en este apartado
se incluyen de forma resumida algunas
cuestiones generales que pensamos
que debe saber acerca de la gestión de
la calidad, tal como las hemos aprendido de la experiencia.
Un sistema de gestión de la calidad no es natural.
En la naturaleza, cualquier estructura tiende al caos. En las organizaciones,
y más en concreto en lo que se refiere a los sistemas de gestión, ocurre exactamente lo mismo. Para evitar este caos y mantener el orden deseado se necesita
transferir importantes cantidades de energía al sistema de forma continua. Bien,
pues esto es exactamente lo que va a ocurrir.
Si tener un sistema de gestión de la calidad fuese algo natural todas las
organizaciones tendrían uno. Pero no lo tienen. Esto es así porque diseñar, implantar y mantener actualizado un sistema de gestión de la calidad requiere de un
esfuerzo continuado, la colaboración y la participación de todo el personal de la
organización, y ésta no es una tarea fácil.
Así que la primera cosa que usted debe saber es ésta: el proceso de implantación y actualización de su sistema de gestión de la calidad requiere de trabajo y
esfuerzo continuo por parte de todo el personal involucrado en la organización,
así que antes de empezar es importante focalizar la atención en la información, el
adiestramiento y la motivación, para estar seguro de que el personal tiene un nivel
de conocimiento sobre lo que se va a hacer y lo que ello implica y, sobre todo, que
está comprometido con el proyecto.
Algunas diferencias entre el concepto de “aseguramiento” y
el de “gestión”.
Una evolución importante de la familia de normas internacionales ISO
9000 en las revisiones del año 2000 y 2008 sobre la anterior del año 1994 radica
en la superación del concepto de “aseguramiento de la calidad” en favor del de
“gestión de la calidad”. Esto que a priori puede parecer un cambio muy sutil supuso
una auténtica revolución del modelo.
El término “gestión” lleva implícito en sí mismo el cambio, y cambio
implica (en el mejor de los casos y si queremos alcanzar el éxito) tomar decisiones.
En las organizaciones, son los gestores los que toman las decisiones, lo que significa que según este enfoque, la dirección tiene que estar involucrada en el sistema
de gestión de la calidad. Por decirlo de un modo gráfico, un sistema de gestión está
centrado en la parte alta del organigrama, y conlleva la toma de decisiones y la
mejora continua.
Por contra, “aseguramiento” significa permanecer haciendo lo mismo una
vez que hemos acertado con lo que hacer (o que creemos haber acertado). De este
modo, podemos llegar a alcanzar el virtuosismo técnico pero perder de vista las
necesidades de nuestros clientes, con lo que estaremos haciendo fantásticamente
algo que nadie quiere. En este caso, una vez que el sistema está funcionando se
centra en la parte baja del organigrama, en la correspondiente a la ejecución pero
no en la mejora.
2.
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La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
Por lo tanto, la segunda cosa que usted debe saber es ésta: un sistema de
gestión de la calidad no puede funcionar sin una involucración real, activa y continúa del componente directivo de su organización.
Un sistema de gestión de la calidad debe ser, ante todo, un
sistema de gestión.
Como cualquier otro sistema de gestión, un sistema de gestión de
la calidad tiene que estar focalizado en los resultados de la organización,
y tiene que servir para ayudar a que la organización consiga sus objetivos.
Si el sistema no sirve para esto entonces se convierte en un problema en lugar de
en una ayuda, ya que el personal tiene que hacer un doble esfuerzo: primero tiene
que hacer lo necesario para alcanzar los objetivos y después tiene que dar cumplimiento a los requerimientos del sistema.
En este caso, no sólo estaremos desperdiciando innecesariamente una
importante cantidad de recursos sino que conseguiremos disminuir la motivación
y, sobre todo, la credibilidad del sistema.
Así que la tercera cosa que usted debe saber es: un sistema de gestión de
la calidad tiene que funcionar como un verdadero sistema de gestión, con objetivos
reales, ayudando al personal a conocer y alcanzar sus metas y siendo útil para el
desarrollo del trabajo diario.
El sistema de gestión de la calidad tiene que estar alineado
con la estrategia de la organización.
¿Qué es anterior, el huevo o la gallina? En este caso está claro, la estrategia indica la dirección que debe seguir la organización, y el sistema de gestión
de la calidad tiene que ser una herramienta útil para mantenernos en el camino
adecuado y para permitirnos llegar lo antes posible. En otras palabras, primero
debemos establecer los objetivos clave, lo que queremos conseguir como organización, y después escoger las herramientas que vamos a usar para convertirlos en
realidad.
En este sentido, es importante recordar que el establecimiento de un
sistema de gestión de la calidad o su certificación no son objetivos en sí mismos,
porque a veces confundimos la forma con el fondo y entonces, en lugar de ser útil
se convierte en un obstáculo para alcanzar el éxito.
Así que la cuarta cosa que usted debe saber es: un sistema de gestión de la
calidad es una herramienta que debe ser útil para alcanzar el propósito de la organización. Si no es así, entonces la herramienta (no el propósito) debe cambiarse.
2.
24
2. Cosasquedebesaberantesdecomenzar
El seguir un estándar puede requerir que usted o su
organización hagan cosas que nunca han hecho, y que no
están seguros de querer hacer.
Cuando se desarrolla un sistema de gestión de la calidad basado en un
estándar, como es el caso de la ISO 9001, puede ser que encuentre ciertos requerimientos que nunca ha considerado necesarios y que incluso le parezcan un inconveniente o una molestia para el trabajo diario.
Esto es lo que suele ocurrir con la necesidad de mantener documentación
y registros de prácticamente todo lo que la organización hace. Y no sólo hablamos
de los procesos “operativos”, sino de otros relacionados con actividades de soporte
que usted puede considerar secundarias o con la estrategia y su desarrollo, tales
como los relativos al seguimiento, medición y mejora.
En términos prácticos puede significar que se requieran ciertos cambios
en las formas de trabajar de su organización, y la forma en que gestione estos
cambios puede ser determinante sobre el resultado final.
Así, la quinta cosa que usted debe saber es ésta: cuando diseñe e implemente su sistema de gestión de la calidad debe ser muy cuidadoso al gestionar los
cambios que necesite (o desee) introducir en las actuales sistemáticas de trabajo
de su organización, y a veces será mejor dilatarlos un poco en el tiempo en favor de
mantener la integridad de la organización y el nivel de compromiso del personal.
Una empresa consultora no hará todo el trabajo.
No me malinterprete: el apoyo de expertos externos es muy recomendable (sobre todo si los selecciona adecuadamente), pero es sólo un soporte. Esto
significa que será la propia organización la que tenga que desarrollar el núcleo de su
sistema de gestión de la calidad y quien tenga que hacer el mayor esfuerzo, porque
será el propio personal de la organización quien utilice el sistema día a día en su
trabajo, y también quien mejor conoce los resultados que se quieren alcanzar con
él.
En este contexto, un consultor/a en gestión de la calidad puede aportar las
metodologías para diseñar e implantar el sistema, además del conocimiento de la
norma y de un punto de vista externo que fomente el análisis crítico de los actuales
métodos de trabajo, focalizado en su mejora. Si además puede aportar expertise,
mejor que mejor.
Así que la sexta cosa que usted debe saber es: para desarrollar un sistema
de gestión de la calidad realmente útil tendrá que implicarse activamente en su
desarrollo, apoyado sobre el asesoramiento de expertos externos, pero generado
fundamentalmente por las aportaciones del personal que forma su organización.
2.
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CONCEPTOS BÁSICOS
SOBRE NORMALIZACIÓN
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CONCEPTO ALIZACIÓN
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3.01. ¿En qué consiste la
normalización?
En este apartado se pretende
exponer de forma muy resumida y
simple los aspectos básicos relativos al
proceso de normalización, por lo que
su contenido no pretende desarrollar
de forma exhaustiva todas las posibles
casuísticas ni cubrir de forma detallada todo el proceso y sus implicaciones, sino servir como primera toma de
contacto para una mejor comprensión
del desarrollo de este manual.
Desde esta perspectiva se
puede definir la normalización como
aquella actividad por la que se unifican criterios respecto a determinadas
materias y se posibilita la utilización
de un lenguaje común en un campo de
actividad concreto.
Estos criterios unificados, que
se reflejan de forma documental en
normas de aplicación voluntaria salvo
si existe una disposición legal que obligue a su uso, sirven para permitir a las
empresas, consumidores y otras partes
interesadas actuar en el mercado
global sabiendo de antemano que los
productos y servicios que van a comercializar unas y comprar otros funcionan
de acuerdo a estas normas.
Todo es susceptible de ser
normalizado y la normalización nos
rodea sin ser conscientes de ello. Así,
están normalizadas cuestiones como
el voltaje eléctrico de las instalaciones
domésticas, con el que curiosamente
funcionan todos los electrodomésticos que pueda haber en un hogar con independencia del país donde se hayan fabricado o adquirido; el tamaño de las hojas de
papel, que encajan en las bandejas de todas las marcas de impresora; la sensibilidad de las películas fotográficas, el tamaño de las puertas…
Las principales ventajas que aporta la normalización a los
fabricantes son las siguientes:
1
Racionaliza variedades y tipos de productos.
1
Disminuye el volumen de existencias en almacén y los costes de
producción.
1
Mejora la gestión y el diseño.
1
Agiliza el tratamiento de los pedidos.
1
Facilita la comercialización de los productos y su exportación.
1
Simplifica la gestión de compras.
Las ventajas para los consumidores/as:
1
Establece niveles de calidad y seguridad de los productos y servicios.
1
Informa de las características del producto y/o servicio.
1
Facilita la comparación entre diferentes ofertas.
Y para las administraciones:
1
Simplifica la elaboración de textos legales.
1
Establece políticas de calidad, medioambientales y de seguridad.
1
Ayuda al desarrollo económico.
1
Agiliza el comercio.
3.
29
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
3.02. ¿Quién y cómo elabora las normas?
Para que sea realmente útil, los procesos de normalización tienen que ser
desarrollados de manera única y de forma controlada, de modo que los estándares,
una vez aprobados, sean realmente únicos. No obstante, para llegar a esta unicidad
previamente tienen que haberse producido una serie de factores: En primer lugar
tiene que existir un interés general dentro de un ámbito para desarrollar la tarea
normativa; y en segundo lugar tiene que haber acuerdo entre los diferentes estándares que se puedan haber desarrollado previamente en otros ámbitos.
Quiere esto decir que el proceso de normalización puede ser aplicado a
diferentes niveles, en función del ámbito de aplicación de las normas resultantes.
El primer nivel lo constituye el de los países o estados, y determina el
nivel mínimo actual para que la normalización tenga sentido. A día de hoy, cada
país de la Unión Europea, y prácticamente todos los del mundo, cuentan con organismos nacionales de normalización regulados por ley en cuanto a su creación y
funcionamiento.
En el caso de España, esta labor de normalización es asumida por AENOR,
la Asociación Española de Normalización y Certificación, que fue designada para
llevar a cabo estas actividades por Orden del Ministerio de Industria y Energía de
26 de febrero de 1986, y que elabora las normas UNE que resultan de aplicación
únicamente en territorio español.
No obstante, al hablar de mercados globales ceñirse a este primer ámbito
resulta una limitación y se hace necesario avanzar hacia un nivel superior, el del
ámbito regional. Así, en la Unión Europea todos los organismos de normalización
de los estados miembros se agrupan en el Comité Europeo para la Normalización
(CEN), que elabora las normas EN de aplicación en la Unión Europea en las que se
plasma el consenso a nivel europeo sobre una materia.
No obstante, al hablar de mercados globales ceñirse a este primer ámbito
resulta una limitación y se hace necesario avanzar hacia un nivel superior, el del
ámbito regional. Así, en la Unión Europea todos los organismos de normalización
de los estados miembros se agrupan en el Comité Europeo para la Normalización
(CEN), que elabora las normas EN de aplicación en la Unión Europea en las que se
plasma el consenso a nivel europeo sobre una materia.
Pero aún este nivel se queda pequeño para determinadas cuestiones, por
lo que se hace necesaria una figura de normalización que a nivel mundial pueda
establecer, documentar y difundir estos acuerdos. Éste es el papel que asume la
Organización Internacional para la Normalización, cuyas siglas en inglés responden
al acrónimo ISO y que elabora las normas del mismo nombre, de aplicación global.
3.
30
3. Conceptosbásicossobrenormalización
NORMALIZACIÓN
ISO
CEN
CENELEC
AENOR
(España)
Normas ISO
Normas EN
Normas UNE
El proceso básico para la elaboración de una norma sigue el mismo
esquema con independencia del ámbito en el que se desarrolle. El primer paso
lo constituye la creación del grupo de trabajo que se encargará de desarrollar el
estándar, y en el que deberán estar representadas todas las partes interesadas en
el sector o actividad a normalizar, y entre los que se encuentran:
1
Fabricantes.
1
Administraciones.
1
Usuarios y consumidores.
1
Centros de investigación y laboratorios.
1
Asociaciones y Colegios Profesionales.
1
Agentes Sociales, etc.
Este grupo de trabajo, que en el caso de España recibe el nombre de Comité
Técnico de Normalización de AENOR o AEN/CTN, será el encargado de recopilar y
analizar la información pertinente para elaborar el proyecto de la norma, someterla
a consulta, modificar el proyecto inicial de acuerdo a las observaciones y elaborar
la propuesta de norma para su aprobación. En el caso de España esta aprobación,
que no la norma, es publicada en el Boletín Oficial del Estado para darle publicidad.
3.
31
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
EL PROCESO DE ELABORACIÓN DE UNA NORMA UNE
1
Trabajos preliminares
2
Elaboración del proyecto de norma
3
Información pública en el BOE
4
Elaboración de la propuesta de norma
5
Registro, edición y difusión de la norma
Estos comités de normalización no se disuelven una vez editada la norma,
sino que siguen funcionando para recoger las observaciones realizadas por los
usuarios para incorporarla en sucesivas ediciones o revisiones, asegurando así la
actualización de la norma de acuerdo a las necesidades y la evolución de la materia
objeto de normalización.
En cuanto a la adopción de las normas por parte de otras organizaciones
de normalización diferentes de aquella que la haya elaborado, existen múltiples
posibilidades: Existen normas que únicamente son de aplicación en un país porque
sólo en él resultan de interés (por ejemplo, la norma UNE 155102:2005 “Hortalizas
frescas. Producción controlada. Tomate” sólo interesará a los países como España,
productores de tomate); otras normas, habiendo sido creadas por un organismo
nacional, son adoptadas por el de otro país (por ejemplo, la norma DIN A4 fue
asumida por AENOR dando lugar a la norma UNE A4); por último, también pueden
transmitirse las normas a través de los ámbitos para pasar de uno al otro.
Este último ha sido el caso de norma ISO 9000, que inicialmente comenzó
como estándar británico (BS 5750) para desde ahí alcanzar el ámbito global como
norma ISO 9001/2/3:1987 y, finalmente, volver de nuevo en el camino descendente
hasta convertirse en la actual UNE-EN ISO 9001:2008.
3.
32
3. Conceptosbásicossobrenormalización
3.03. Normalización en materia de gestión de la
calidad
1958
1994
00
IS
1987
O
90
00
O
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BS
57
50
La normalización en materia de gestión de la calidad comenzó en el
ámbito militar estadounidense a finales de los 50, siguiendo el proceso que se
indica a continuación:
CIVIL
1968
1972
1979
2000
De esta forma, un estándar militar se convirtió en civil en su paso a Europa
a través de la Institución Británica de Normalización (BSI), creando el germen de lo
que llegaría a ser la actual ISO 9000.
En España, la normalización en materia de calidad corresponde al
AEN/CTN 66 de AENOR “Gestión de la calidad y evaluación de la conformidad”,
cuya Secretaria desempeña la propia AENOR y cuyo campo de actividad es el de
“la gestión de la calidad en general incluyendo los sistemas de la calidad, el aseguramiento de la calidad, las tecnologías de apoyo genéricas, así como todas aquellas
directrices y orientaciones relativas a la selección y uso de normas sobre gestión de
la calidad. También incluye la normalización de los aspectos relativos a los criterios
para definir el funcionamiento y la evaluación de los organismos que realicen actividades de calibración, ensayos, certificación, inspección y acreditación, así como la
normalización de los métodos estadísticos y de muestreo, la elección de los métodos
de ensayo, la presentación e interpretación formal de los resultados de las inspecciones y todas las tecnologías de la calidad que se refieran a dichos aspectos”.
3.
33
La implantación de Sistemas de Gestión de
Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
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ASPECTOS GENERALES
EN EL DISEÑO E
IMPLANTACIÓN DE
SISTEMAS DE GESTIÓN
DE LA CALIDAD
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
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SISTEMAS
D
A
D
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A
C
A
L
DE
4.
La familia de normas internacionales
relativas a los sistemas de gestión de
la calidad es conocida como ISO 9000
o, a veces, simplemente como normas
ISO. Dentro de esta familia, el estándar
que recoge los requisitos para diseñar e implantar un sistema de gestión
de la calidad que puede ser certificado por un tercero es la UNE-EN ISO
9001:20081 o ISO 9001.
de centros de trabajo...) y el alcance
previsto para la certificación, y su validez es de tres años al fin de los cuales
tiene que ser renovado. No obstante,
anualmente tiene que ser revisado por
la entidad externa de certificación para
verificar que el sistema se mantiene
actualizado y en funcionamiento, verificando que existe una importante
exigencia de mejora continua.
El proceso para la obtención de este
certificado tiene un coste variable en
función del tamaño de la organización (número de trabajadores, número
A día de hoy, y como norma que es,
su aplicación no es obligatoria por
ley, y es el interés del mercado y de la
propia organización la que actúa como
principal reclamo y motivación para la
puesta en marcha de sistemas de este
tipo en las organizaciones de todo tipo.
1 UNE-EN ISO 9001:2008: Sistemas de gestión de
la calidad. Requisitos.
Lo primero que se debe matizar es que la ISO 9001 es una norma de gestión de
calidad, no un modelo. Esto significa que dentro de la norma no vamos a encontrar la descripción de una forma de trabajar con calidad, sino que simplemente se
describe una serie de aspectos que se deben tener en cuenta a la hora de realizar
la actividad productiva (requisitos), de cara a asegurar que en este caso el apoyo y
acompañamiento de personas emprendedoras y la incubación de nuevas iniciativas
empresariales se realiza en condiciones controladas y de acuerdo a unos parámetros predefinidos en relación a los intereses y expectativas de los clientes; dicho de
otro modo, la ISO 9001 contiene los “qué” pero no los “cómo”.
A lo largo de este capítulo del manual se propone una manera de trabajar que es
conforme con los requisitos contenidos en la norma y que refleja las prácticas desarrolladas por UNINOVA, de forma que se simplifica su aplicación y se potencia la
transferencia de tecnología entre organizaciones que se dedican a su misma actividad, pero ello no implica que las sistemáticas especificadas sean las únicas ni que
la norma obligue a utilizarlas, ni que sean las mejores para una incubadora en particular, por lo que deben ser tomadas como directrices generales y ser modificadas
para adaptarlas a las características e intereses específicos de cada organización,
siempre asegurando el cumplimiento de los requerimientos mínimos establecidos
en la norma de referencia.
Otra cuestión importante es que, para que el certificado emitido por la entidad de
certificación tenga validez frente a terceros, debe ser otorgado por una entidad
debidamente acreditada2 y que haya evidenciado su capacidad para actuar en este
campo.
Por último, indicar también que la norma ISO 9001, como todas las normas que
elabora ISO, se somete a revisión periódica elaborando nuevas versiones en función
de los comentarios y observaciones de sus usuarios en todo el mundo. Tal como se
detalla en el capítulo 6, la última versión aprobada corresponde al año 2008.
4.01. Principios básicos de la gestión de la calidad
Para elaborar la versión del año 2000 de la familia de normas relativas a sistemas de
gestión, ISO partió de ocho principios inspiradores que se mantienen vigentes en la
actualidad y que son los que se detallan a continuación:
2 Puede obtenerse información actualizada respecto a las entidades de certificación acreditadas en la
página web de la Entidad Nacional de Acreditación de España, en la dirección www.enac.es
4.
37
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
Principio 1
ENFOQUE AL CLIENTE
Las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto, deberían
comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer
los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los
clientes.
Una de las claves de la gestión de la calidad y uno de sus aspectos más
reconocidos es el de procurar la satisfacción del cliente. No obstante,
esta búsqueda no es gratuita sino que se sustenta sobre la base de que
un cliente satisfecho es un cliente fiel, y que por lo tanto contribuye a la
sostenibilidad económica de la organización.
En este sentido, y dada la trascendencia de los clientes (entiéndase mejor
de sus “partes interesadas”), la gestión de la calidad debe desarrollar un
proceso planificado que busque de antemano saber qué tenemos que
hacer para satisfacer a nuestro cliente, de forma que el éxito no se fundamente en la casualidad sino en la interacción con el cliente, lo que garantiza que este nivel de éxito puede mantenerse en el tiempo sin depender
de factores aleatorios.
No obstante y por su importancia y complejidad, este aspecto de enfoque al cliente se desarrolla en mayor medida en el apartado 4.4 de este
manual.
Principio 2
LIDERAZGO
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos
de la organización.
Existe una diferencia fundamental entre autoridad y liderazgo, y es
el nivel de implicación que se logra del personal: así, mientras que con
autoridad se puede conseguir que se haga algo, la identificación con los
resultados y la motivación para lograrlos será nulo; por contra, los líderes,
aun careciendo en muchas ocasiones de autoridad formal, son capaces de
motivar al personal y de conseguir su implicación en la consecución de los
objetivos.
4.
38
4. Aspectosgeneraleseneldiseñoeimplantacióndesistemasdegestióndelacalidad
Por este motivo, en un enfoque a la gestión de la calidad debe fomentarse
el liderazgo en todos los niveles de la organización. Obviamente, en aquellas de menor tamaño puede ser suficiente con la existencia de un líder
claro dentro del proceso de implantación del sistema, que forme parte o
cuente con el apoyo explícito de la Dirección.
Principio 3
PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de
la organización.
Al final, la calidad la consiguen las personas que trabajan en la organización realizando sus tareas de acuerdo con el planificado y asumiendo
sus compromisos y responsabilidades con respeto a los resultados a
conseguir.
Por este motivo, contar con la participación de todo el personal es básico
para aplicar con éxito la calidad a lo largo de todas las actividades de la
organización, pues de otro modo no se conseguirá el resultado deseado
al final.
Principio 4
ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
El modificar el enfoque tradicional de departamentos y sustituirlo por
otro basado en los procesos y donde éstos son el núcleo, debe ayudar a la
organización a centrarse en las tareas que contribuyen a crear valor para
los clientes y hacerlas más competitivas, estructurando toda la organización en torno a éstas.
4.
39
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
Principio 5
ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un
sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro
de sus objetivos.
Relacionado con el anterior, el hecho de considerar los procesos y sus
relaciones permite obtener una visión más global en la que las decisiones que se tomen en el marco de un proceso afectan a otros y tienen un
alcance global en la organización, por lo que gestionar un proceso implica
también gestionar sus relaciones con los restantes y evaluar su impacto a
nivel general de las actividades de la organización, y no solo en relación a
las tareas asociadas al proceso en sí.
Principio 6
MEJORA CONTINUA
La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser
un objetivo permanente en ésta.
Este principio, muy relacionado con el del enfoque al cliente, obliga a la
organización a buscar la mejora de manera continuada, siendo cada vez
más exigente en cuanto a la obtención de resultados, el establecimiento
de objetivos o la intolerancia a las no conformidades.
Por definición y como ya se ha comentado con anterioridad, un sistema de
gestión de la calidad no puede permanecer siempre igual, sino que debe
evolucionar en la medida en que evolucionen los clientes de la organización, sus competidores o la normativa que regula su actividad. En definitiva, tiene que evolucionar de forma paralela a su mercado.
4.
40
4. Aspectosgeneraleseneldiseñoeimplantacióndesistemasdegestióndelacalidad
Principio 7
ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
Durante la toma de decisiones, en la organización siempre existe un
margen a la incertidumbre. No obstante, esta incertidumbre puede reducirse siempre que se disponga de información pertinente y fiable, por lo
que una de las máximas del sistema de gestión de calidad debe ser la de
prever los medios para captar los datos relevantes acerca del funcionamiento de los procesos y de la organización en general, así como proveer
las herramientas para procesarlos y obtener así la información precisa
para la toma de decisiones.
Principio 8
RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR
Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Los proveedores deben ser vistos como colaboradores de la organización y la relación con éstos no debe centrarse exclusivamente en obtener
las mejores condiciones, sino en desarrollar conjuntamente productos y
servicios más acomodados a las necesidades de la organización y de su
mercado, de forma que la organización gana en la medida en que da a sus
clientes mejores productos y servicios, y el proveedor puede ampliar su
penetración en el mercado al realizar ofertas mejor orientadas a las necesidades del cliente.
Estos ocho principios encierran de manera concentrada la filosofía de la
gestión de la calidad y resumen las actividades clave sobre las que debe
girar un auténtico sistema de gestión de la calidad, por lo que deben ser
considerados de una manera muy especial a la hora de comenzar los
trabajos de diseño e implantación que se comentan a continuación.
4.
41
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
4.02. Análisis de los principales requerimientos de la
norma
En este epígrafe, de manera resumida, se analizan los principales requisitos
contenidos en la norma ISO 9001:2000 desde la perspectiva de su aplicación en
una incubadora de empresas, de forma que resulte más sencillo el desarrollo de la
documentación necesaria de acuerdo a las circunstancias específicas de cada organización, y para una mejor comprensión de las fases y pasos previstos en el proceso
de implantación que se describe en el manual.
Dado que las modificaciones incluidas dentro de la versión del año 2008 de la norma
ISO 9001 son de escaso calado, para facilitar su comprensión y la evolución desde
sistemas ya diseñados con respecto a la versión del 2000, se analiza su contenido
de manera específica en el capítulo 6 de este manual.
La norma está organizada en ocho capítulos de los que los tres primeros son introductorios y los restantes contienen los requisitos exigibles desde el punto de vista
de la certificación de sistemas. Por este motivo, y a pesar del interés de los capítulos iniciales para una mejor contextualización del objeto y alcance de la norma así
como de la terminología en ella empleada, en este apartado únicamente se hace
referencia a los capítulos que contienen los requisitos exigibles.
La organización de estos requisitos responde al esquema del ciclo de la mejora
continua, también conocido como ciclo PDCA (Plan – Do - Check- Act) o Círculo de
Deming, por ser este autor el que lo postuló por primera vez. Este esquema puede
apreciarse en el siguiente gráfico, en la parte recuadrada que representa a la organización en relación a su mercado:
SISTEMA DE GESTIÓN
CLIENTE
4.
42
Necesidades
y expectativas
Responsabilidad
de la dirección
Satisfacción /
Insatisfacción
Análisis,
medición
y mejora
Producto
y servicio
Realización
del producto
Requisitos
Gestión de
los recursos
4. Aspectosgeneraleseneldiseñoeimplantacióndesistemasdegestióndelacalidad
En el análisis que se acompaña se conserva la numeración original de los epígrafes de la norma que contienen los requerimientos, para una mejor localización del
texto al que hacen referencia los comentarios.
Capítulo 4 de la norma: Sistema de Gestión
Dentro de este capítulo se contienen los requisitos relativos a cómo documentar, implementar y mantener actualizado el sistema de gestión de la calidad de la
organización.
Esta documentación comienza con el manual de la calidad como la base de su
desarrollo. El manual de calidad es un documento general, susceptible de ser
hecho público, que contiene la política de calidad de la organización o, dicho de
otro modo, la declaración de la dirección en la que ésta expresa su compromiso
con la calidad, y que describe qué cosas se hacen en la organización para definir,
implantar, actualizar y mejorar el sistema de gestión de la calidad implantado. Para
facilitar la trazabilidad con los elementos de la norma, el manual, suele mantener
la misma numeración y títulos de ésta, describiendo en cada apartado qué se hace
para dar cumplimiento a lo exigido por la norma.
Cabe destacar que un aspecto muy relevante de este manual de calidad es que
en él deben detallarse las actividades a las que alcanza el sistema de gestión de
la calidad, es decir aquellas que la entidad certificadora tendrá en cuenta a la hora
de realizar sus auditorías. Este alcance se reflejará en el certificado que la entidad
certificadora emita.
A este respeto, y dado que la norma ISO 9001 está pensada para su aplicación en
todo tipo de organizaciones, la propia norma permite excluir determinados requisitos del capítulo 6 (y únicamente de este capítulo), siempre que su exclusión
no afecte a la capacidad y responsabilidad de la organización para proporcionar
productos y servicios que cumplan con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.
Esto significa que la subcontratación de una actividad necesaria para la entrega
al cliente del producto o servicio solicitado por éste (como por ejemplo podría ser
subcontratar las actividades de asesoramiento fiscal a las empresas incubadas) no
eximen a la organización del cumplimiento de los requisitos legales, reglamentarios
o de otro tipo exigibles y deben, por tanto, incluirse dentro del alcance del sistema,
pues es su responsabilidad seleccionar a aquellos proveedores que tengan la capacidad de cumplir con los compromisos que la primera adquirió con su cliente.
De una manera simple, una posible definición del alcance del sistema de gestión de
calidad de una incubadora de empresas podría ser el siguiente:
4.
43
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
“Asesoramiento, apoyo y seguimiento a personas emprendedoras desde la
elaboración del plan de empresa hasta su constitución y, en el desarrollo de su
actividad empresarial durante el período de incubación, así como el diseño y
gestión de cursos de formación en el área de creación de empresas”.
En este punto es preciso aclarar que si la organización realiza otras actividades diferentes de las citadas en el alcance de su certificado (como por ejemplo participar
en el Consejo de Administración de las empresas o aportar financiación al capital
social), no podrá incluir el logotipo de su certificación en calidad en ningún documento que se refiera a éstas tales como folletos, presupuestos o facturas, salvo que
acompañe el textual del certificado y obtenga para ello la autorización de la entidad
certificadora correspondiente, so pena de sanción.
Otro de los contenidos importantes del manual de calidad es el mapa de procesos,
en el que se refleja gráficamente lo que se hace en la organización y las relaciones
que existen entre las actividades, aunque éste por lo general se encaja dentro del
capítulo 7 del manual de la calidad como se verá más adelante.
A partir del manual de la calidad y de los procesos identificados se definen los
procedimientos de la calidad, documentos internos de la organización en el que
se recoge su saber hacer, y se describe para cada una de las actividades que tienen
relación con la calidad:
1
Cómo debe hacerse,
1
Cuándo se hace,
1
Quién es el responsable de hacerla,
1
Con qué medios cuenta para hacerlo,
1
Qué resultados se esperan,
1
Cómo se miden esos resultados,
1
Cómo se mantienen evidencias de la adecuación de esas actividades.
Además, cuando sea necesario por la complejidad o importancia de alguna actividad, podrán desarrollarse instrucciones técnicas en las que se especificará con
mucho mayor detalle la secuencia de acciones requerida para el desarrollo de una
parte de un procedimiento.
Las evidencias anteriormente mencionadas, cuando se soportan sobre documentos, reciben el nombre de registros de la calidad y son básicos desde la perspectiva
de la auditoría, ya que a través de ellos el auditor externo podrá comprobar el nivel
de aplicación real en el día a día de las sistemáticas previstas y explicadas en la
documentación del sistema. Para facilitar el registro documentado de las activi-
4.
44
4. Aspectosgeneraleseneldiseñoeimplantacióndesistemasdegestióndelacalidad
dades es habitual desarrollar, junto con la documentación de los procedimientos,
modelos de impresos (formatos o formularios) en los que se incluyen los campos
que deben ser cumplimentados.
En este sentido, es necesario distinguir con claridad entre un formato y un registro:
así, el primero es el modelo que diseñamos para registrar los datos conseguidos,
pero vacío de contenidos; una vez cubierto el formato por el responsable con los
resultados obtenidos tras realizar las actividades previstas, éste se convierte en un
registro.
La organización debe definir una sistemática para mantener controlada la documentación y los registros de la calidad.
Capítulo 5 de la norma: Responsabilidad de la dirección
En este capítulo se establece cual debe ser el papel que la Dirección de la organización debe tomar en el desarrollo y mantenimiento del sistema de calidad.
Entre los aspectos más importantes están la definición y comunicación de la
Política de la Calidad (que debe explicitar el compromiso de la organización con el
cumplimiento de los requisitos legales de aplicación a la actividad), la determinación de los objetivos de la calidad, o la realización de forma personal de las revisiones por la dirección. La manera de evidenciar este compromiso pasa por la aprobación mediante su firma de los pertinentes registros de la calidad, que demuestra el
conocimiento y aceptación por su parte.
Como otro compromiso de la dirección figura el de asegurar que los requisitos del
cliente se identifican y se cumplen, mediante el enfoque al cliente (ver 4.5).
También como parte de este apartado, la dirección debe definir el organigrama de
la organización, detallando funciones, responsabilidades y requisitos de formación
y experiencia requeridos para cada puesto en él incluido, lo que se suele denominar en su conjunto como perfil del puesto. En el caso de las organizaciones de
pequeño tamaño este organigrama será prácticamente plano, con un Gerente,
un área técnica para la prestación de los servicios a las personas emprendedoras
y el mantenimiento de las infraestructuras y, generalmente, una persona o área
responsable de la Administración, con lo que la definición de los perfiles de puesto
necesarios será relativamente sencilla y se explica en más detalle en el análisis del
capítulo 5 de la norma.
Igualmente debe la dirección determinar un representante en materia de calidad.
Dado que este representante debe formar parte de la estructura directiva, en el
caso de organizaciones pequeñas resulta conveniente (además de interesante) que
el propio Gerente sea el representante de la dirección o, en su defecto, el responsable del departamento técnico.
También es responsabilidad de la dirección establecer las vías para facilitar la comunicación interna. En la relación de procedimientos que se incluye en este manual se
4.
45
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
contempla la existencia de un sistema para realizar esta comunicación de manera
normalizada, aunque en organizaciones pequeñas (menos de diez trabajadores),
puede ser suficiente con la sistemática informal de comunicación entre las personas, que se relacionan de manera continua en un reducido espacio y la comunicación formal que se pauta dentro de los restantes procedimientos del sistema en
relación a la ejecución de las actividades habituales, lo que haría innecesario un
procedimiento específico para ello.
Por último, se establece como requisito exigible a la dirección el de la realización de manera periódica (normalmente una vez al año, después de la realización
de la auditoría interna y antes de la externa a cargo de la entidad certificadora,
ver 4.11) de una revisión del funcionamiento y efectividad del sistema de gestión de
la calidad implantado, estando establecido de forma clara por la norma cual es la
información que se tiene que utilizar para ello, centrada en los registros de la calidad generados con la actividad diaria, y cuáles deben ser los resultados obtenidos.
Capítulo 6 de la norma: gestión de los recursos
Con respeto a este capítulo, los aspectos más relevantes son los que hacen referencia a los recursos humanos, y se relacionan con la definición del organigrama de la
organización.
En este sentido, debe definirse el perfil mínimo que debe tener la persona que
ocupe cada uno de los puestos definidos en el organigrama, describiendo la titulación y/o formación que se requiere para ocuparlo, la experiencia necesaria, las
habilidades o conocimientos y otros aspectos deseables o valorables.
En la elaboración de los perfiles de puesto debe partirse del mínimo que se considere necesario dentro de lo que la ley establezca en cada caso, dado que en auditoría se comprobará que el personal que ocupa cada puesto cumple los requisitos
establecidos para el mismo. Es un error común el desarrollar el perfil del puesto a
partir de la persona que lo ocupa en el momento de iniciar el diseño del sistema de
gestión de la calidad, lo que puede llevar a establecer como necesaria por ejemplo una experiencia de diez o más años en un puesto similar, lo que resultaría casi
imposible de cumplir para sustituir a ese trabajador ante una eventual baja, siendo
además un requisito en la mayoría de los casos innecesario.
Al respeto de los perfiles también es necesario indicar que debe alcanzar a todos
los puestos identificados en la organización, incluido el de la Gerencia aunque éste
sea un puesto con pocas probabilidades de cambio y en general sujeto a decisión
política, dada la importancia de su papel en el ámbito de la calidad.
También en referencia a los recursos humanos debe establecerse un procedimiento
para asegurar la formación continua del personal para mejorar sus habilidades y
competencias, en el que se contemple además el modo en que se va a evaluar la
eficacia de la formación en el sentido de determinar en qué medida ha incidido en
4.
46
4. Aspectosgeneraleseneldiseñoeimplantacióndesistemasdegestióndelacalidad
la mejora del desempeño de las actividades realizadas por las personas trabajadoras que la hayan recibido, y no tanto en el tradicional sentido de la satisfacción del
trabajador/a con el formador/a, las instalaciones, el material didáctico, etc.
También en este capítulo se hace referencia a la necesidad de que las infraestructuras destinadas al trabajo (locales, espacios de trabajo, equipos y comunicaciones...)
estén en condiciones adecuadas para lograr los productos y servicios que desea el
cliente, lo que obliga a establecer un plan de mantenimiento preventivo sobre los
equipos y espacios clave (servidores, centralitas telefónicas, redes de comunicaciones…), así como de mantenimiento correctivo para los demás. También incide este
requisito sobre el orden y limpieza en los lugares de trabajo.
Capítulo 7 de la norma: Realización del Producto
Este capítulo contiene los requisitos relativos a las operaciones de la organización,
en este caso concreto los relativos a la incubación de empresas y los servicios relacionados con ésta, de forma que su realización tenga lugar de manera planificada
y con parámetros conocidos y controlados, y de manera que se establezcan los
controles de calidad oportunos para verificar que estos parámetros se cumplen y los
productos o servicios responden a lo requerido. Recordar de nuevo que de entre los
requisitos contenidos en este capítulo se permiten ciertas exclusiones justificadas.
Siguiendo una secuencia temporal lógica, los requisitos comienzan exigiendo que
la organización determine los requisitos relacionados con el producto y con el
servicio anexo. Estos incluyen los propios de la organización (tales cómo plazos de
entrega o condiciones de pago), los legales y reglamentarios (legislación fiscal…),
los necesarios en función del uso especificado para el producto o servicio (red de
comunicaciones de banda ancha, buzones de correo de alta capacidad…) y los que
establezca el cliente.
Con respecto a estos últimos, y para facilitar el cumplimiento de otros de los requisitos establecidos por la norma en este capítulo 7, como es la revisión de los requisitos relacionados con el producto y con el servicio, lo más habitual y recomendable
es la elaboración de catálogos para las empresas a incubar en los que se refleje con
la mayor precisión posible los servicios que se prestarán y los equipos e infraestructuras que se pondrán a su disposición precisando sus características, de forma
que se pueda obtener una aceptación expresa del cliente (en forma de contrato)
de la oferta de servicio de la incubadora, y así la organización se puede asegurar
previamente que no habrá errores o malentendidos con el cliente que obliguen a
modificar las condiciones de prestación del servicio.
Igualmente debe establecerse la manera en que se va a realizar la comunicación
con el cliente en el marco de la relación comercial que comprende sus peticiones,
consultas, quejas, reclamaciones o sugerencias entre otras posibilidades.
4.
47
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
Otro de los apartados del capítulo 7 de la norma es el que hace referencia al diseño
y desarrollo, que es el requisito más excluido en la aplicación de la norma y en el
alcance de los sistemas de gestión. En el caso de las incubadoras de empresas, y
con carácter general, se podrá excluir siempre que la organización no participe en
el diseño de los programas de actividades formativas o de otros servicios a medida
para sus clientes.
Al respeto de las compras, la norma establece que la organización debe seleccionar a los proveedores con los que trabaja, tanto de productos como de servicios,
en función de parámetros de calidad previamente definidos. Para asegurar que
los proveedores mantienen la capacidad para prestar los servicios o entregar los
productos en las condiciones idóneas deseadas, periódicamente (por lo general
una vez al año) se realizará una evaluación objetiva al respeto del grado de consecución de los parámetros establecidos para verificar que este nivel de calidad se
mantiene. Como ejemplo, si la organización define el plazo de respuesta ante incidencias como un elemento clave, debe verificar los servicios prestados fuera del
plazo solicitado y asignarle una puntuación (que generalmente se expresa en forma
de porcentaje sobre el total de servicios) que determinará si el proveedor ofrece el
nivel idóneo o si, por el contrario, sería conveniente prescindir de sus servicios.
De igual manera, debe definirse una sistemática para realizar las compras que
asegure que en el pedido se solicitan productos o servicios adecuados, y que al recibirlos se les realiza un control con el fin de asegurar que se corresponden con lo
pedido. En ocasiones, el tipo de control a la recepción podrá estar relacionado con
la calidad ofrecida por el proveedor en las evaluaciones periódicas, pudiendo ser
menos intenso en aquellos que hayan demostrado buenos resultados.
Respeto a la prestación del servicio, la organización debe identificar, definir y
documentar los procedimientos necesarios, han de contener la información requerida para permitir que el desempeño de las actividades se lleve a cabo bajo condiciones de homogeneidad y de manera controlada, para así, eliminar la variabilidad
en la prestación del servicio y para asegurar que el resultado final que se obtendrá
es el deseado inicialmente .
Como complemento, y para facilitar el seguimiento y análisis de posibles problemas de calidad que puedan afectar al servicio, se establecerá un sistema de identificación y trazabilidad, de forma que no se produzcan confusiones en cuanto al
estado de desarrollo de un proyecto y, si fuera un requisito, que permita reconstruir
el historial de prestación de servicios. Sin embargo, en el caso de las incubadoras el
requisito de la trazabilidad no es especialmente intenso.
No obstante, un aspecto que por lo general sí tiene una gran incidencia en el caso
concreto de incubadoras de empresas y que, por lo tanto, no sólo no es excluible sino que debe cuidarse enormemente, es el que se refiere a la propiedad del
cliente, todo aquello que el cliente nos entrega para poder prestarle un servicio
más adecuado (planes de empresa, estudios de viabilidad, diseño de prototipos...).
Estos elementos, que en realidad pertenecen al cliente y que en el caso de incuba-
4.
48
4. Aspectosgeneraleseneldiseñoeimplantacióndesistemasdegestióndelacalidad
doras de empresas van a estar sujetos al deber de confidencialidad de una forma
crítica, deben ser cuidados de una manera especialmente rigurosa mientras estén
bajo la responsabilidad de custodia de la organización, estableciendo las sistemáticas necesarias para evitar perderlos, para protegerlos de daños y para evitar una
utilización inadecuada, comunicando al cliente cualquier incidente que se produjera al respeto.
Por último, dentro de este capítulo se hace referencia al control de los dispositivos
de seguimiento y medición empleados para la toma de medidas en los controles
de calidad realizados sobre los productos en curso o sobre el producto terminado.
Este requisito será de aplicación en aquellos casos en los que se pongan a disposición de las personas emprendedoras o empresas incubadas equipos de laboratorio
destinados a la medición (termómetros, higrómetros, pipetas, calibres…). Dado
que los dispositivos utilizados para realizar mediciones sufren desgastes y deterioro como el resto de equipos empleados, deben ser conservados y manipulados
de acuerdo a unas directrices establecidas, y deben ser calibrados y/o verificados
en función de la incertidumbre máxima que se les permita de forma periódica para
asegurar la fiabilidad de su medida.
La periodicidad e intensidad de esta calibración o verificación dependerá del nivel
de uso, de la incidencia en la calidad de la medida que se toma con él y de la incertidumbre de medida aceptable para el equipo o, lo que es lo mismo, la precisión que
se le exige.
Además, siempre que se detecte un error en la medida de uno de estos equipos
deben establecerse las acciones para verificar los resultados de las mediciones anteriores a aquélla en la que se detectó el error, de cara a determinar en qué momento
comenzó éste a producirse y qué efectos puede haber tenido.
Capítulo 8 de la norma: análisis, medición y mejora
En este capítulo se contienen los requisitos fundamentales para cerrar el círculo
de la mejora continua en el sistema de gestión de la calidad mediante la medición
del desempeño de los procesos y el análisis de los datos obtenidos por el funcionamiento del sistema.
Los aspectos principales de este epígrafe de la norma al respeto del seguimiento
y medición los constituyen la medición y gestión de la satisfacción del cliente, la
auditoría interna, el seguimiento y medición de los procesos y el seguimiento y
medición del producto.
En el ámbito del seguimiento y medición, cobra un gran protagonismo todo lo referente a la satisfacción del cliente, por ser fundamental para conocer si el enfoque
de la organización hacia los clientes es correcto, una de las principales misiones del
sistema de gestión de la calidad. En relación a este requisito, la incubadora tiene
que medir la percepción del cliente y debe evidenciar que analiza y emplea la información que obtiene para mejorar sus resultados.
4.
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La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
Cabe resaltar no obstante que la satisfacción del cliente puede ser positiva o negativa, de manera que dentro del campo de la satisfacción deben encuadrarse las
expresiones de insatisfacción realizadas por el cliente tales como quejas y reclamaciones, definiendo el método para registrarlas, analizarlas y responderlas cuando
sea requerido por quien la presenta.
Dentro del requisito de seguimiento y medición se encuadra también el de las auditorías internas, exámenes sistemáticos e independientes que se deben realizar a
intervalos periódicos y planificados (normalmente una vez al año) para verificar por
una parte que el sistema diseñado cumple con los requisitos de la norma de referencia y, por otra, que este sistema está implantado (es decir, que se aplica en la
práctica) y resulta eficaz para conseguir los objetivos previstos.
Sólo podrá actuar como auditor interno aquella persona que pueda acreditar su
cualificación al respeto y siempre que sea independiente de las actividades que
va auditar. Con carácter previo a la realización de la auditoría debe realizarse una
planificación o programación de la auditoría que debe ser comunicada a los responsables de las áreas o departamentos a auditar para asegurar la disponibilidad de la
información y los registros necesarios para su realización efectiva, y como resultado
de la auditoría el auditor elabora un informe que debe ser igualmente comunicado.
Derivado del informe de auditoría se elaborará y se llevará a cabo un plan de actuación (denominado plan de acciones correctivas) para eliminar los incumplimientos
detectados (no conformidades) así como las causas que los han provocado.
La incubadora podrá y deberá realizar una auditoría extraordinaria cuando sospeche o tenga la certeza de su necesidad, si bien ésta no tiene por qué alcanzar a la
totalidad del sistema ni de las áreas, pudiendo ceñirse a aquellas en las que se haya
detectado el incumplimiento.
Dentro de este capítulo de la norma, también se incluye lo referente al seguimiento y medición de los procesos y al seguimiento y medición del producto
y/o servicio. A este respeto cabe distinguir claramente, por un lado, el propósito
del primero, que tiene por finalidad la de verificar que las sistemáticas diseñadas
para ejecutar las actividades necesarias para incubar empresas y apoyar a las personas emprendedoras tienen la capacidad de obtener los resultados deseados y se
ejecutan bajo condiciones controladas; y por otro el propósito del segundo, que se
refiere de manera específica a los servicios que se prestan, y no a los métodos que
se emplean en su prestación.
En el ámbito del seguimiento y medición de los procesos, la organización debe
definir y aplicar los métodos para demostrar que los procesos tienen la capacidad de
alcanzar los resultados planificados y, en caso de que estos resultados no se consigan, para ejecutar las actuaciones necesarias para corregirlos. Este seguimiento y
medición de los procesos se hace normalmente a través de indicadores de proceso.
Frente al anterior, el seguimiento y medición del producto se refiere al deber por
parte de la organización de seguir y medir las características claves del producto
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4. Aspectosgeneraleseneldiseñoeimplantacióndesistemasdegestióndelacalidad
y/o servicio, mediante el establecimiento de controles en las etapas oportunas del
proceso. Dentro de la documentación del sistema deben definirse los criterios para
la aceptación de los resultados derivados de estos controles así como las responsabilidades para su realización.
Otro de los aspectos claves del capítulo 7 de la norma es el que hace referencia
al control del producto no conforme, es decir, aquel producto o servicio que no
cumple uno o varios de los requisitos definidos para él. La finalidad de este apartado es la de identificar los productos y servicios no conformes, actuar sobre ellos
para corregirlos, analizar las causas que provocaron los incumplimientos y subsanarlas si resulta posible.
Las maneras previstas en la norma para tratar los productos o servicios no conformes son los siguientes:
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1
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Corregir el incumplimiento detectado (reparación o reproceso), de forma que
el producto o servicio pueda ser comercializado o prestado en sus condiciones
normales. En este caso, si se trata de un producto, éste debe superar
nuevamente todos los controles previstos para verificar la conformidad.
Comercializar el producto con la correspondiente concesión, por lo general en
lo referente al precio. Esta concesión debe quedar claramente documentada y
debe ser aprobada por el cliente, en la medida en que va a afectar a las garantías
ofrecidas sobre el producto.
Impedir el uso, mediante su gestión como residuo.
Debe conferirse especial importancia al tratamiento de aquellas no conformidades que sean detectadas después de la entrega del producto o de la prestación
del servicio al cliente, por la especial incidencia que este hecho produce sobre su
percepción y por el perjuicio que le puede ocasionar.
Al respeto del análisis de datos, la norma establece el deber para la organización
de integrar toda la información necesaria para determinar la eficacia del sistema e
identificar mejoras potenciales. Datos clave, aunque no los únicos, para esta integración son los obtenidos en relación a:
1
Satisfacción del cliente.
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Conformidad del producto o servicio.
1
Tendencias de los procesos y productos o servicios.
1
Evaluación de los proveedores.
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La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
Como último requisito de la norma aparece el de mejora continua, para la que
establece como herramientas más importantes el uso de la política de la calidad,
los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorías, el análisis de datos, las
acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección. No obstante, para
la mejora se indican de forma específica dos instrumentos: las acciones correctivas
y las preventivas.
Al respeto de las acciones correctivas, su finalidad es la de eliminar las causas que
provocan no conformidades, es decir incumplimientos detectados, de modo que
se evite su posible repetición. Para ello la incubadora debe revisar las no conformidades para determinar sus causas y, cuando sea necesario, definir e implantar las
acciones necesarias para evitar que se vuelvan a repetir.
Por supuesto, y como ocurre con otros requisitos, las acciones realizadas deben
seguirse en cuanto a su desarrollo y a la evaluación de su éxito.
Algo similar ocurre al respeto de las acciones preventivas, ya que a través de ellas
la incubadora se anticipa a la posible generación de no conformidades y corrige las
causas que las pueden provocar antes de que se produzcan.
De este modo se cierra el círculo de la mejora continua, que conecta de nuevo las
responsabilidades de la dirección con las actividades de planificación del sistema.
4.03. Cómo orientar y planificar el proyecto
El proceso descrito en este manual está pensado fundamentalmente para organizaciones de pequeño tamaño, de hasta un máximo de diez miembros, en las que
la el personal técnico presenta una amplia polivalencia en relación a los servicios
prestados a las personas emprendedoras. Por lo tanto, todas las consideraciones
enunciadas a continuación y relacionadas con el proceso de desarrollo del sistema
de gestión de la calidad conforme a la norma UNE-EN ISO 9001:2000 se observan
desde esta perspectiva de pequeña organización.
Otra característica importante de este tipo de incubadoras, a la hora de llevar a
cabo un proyecto de esta índole, es la experiencia de su personal, por lo normal
muy centrada en el ámbito técnico y de apoyo a las personas emprendedoras, con
lo que es muy posible que los conceptos básicos en temas de calidad les resulten
familiares aunque por lo general no dispongan de un conocimiento especializado.
Estas circunstancias, entre otras, traen como consecuencia que, a la hora de
enfrentarse a la puesta en marcha, mantenimiento y actualización de un sistema de
gestión de la calidad conforme con los requisitos de la norma ISO 9001:2000, estas
organizaciones encuentren un importante escollo en la imposibilidad de dedicar
recursos propios a esta tarea, debido a lo ajustado de su estructura de personal en
relación a sus necesidades de prestación de servicios, así como también por la falta
de conocimientos específicos en materia de gestión de la calidad.
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4. Aspectosgeneraleseneldiseñoeimplantacióndesistemasdegestióndelacalidad
Así pues, el enfoque de este manual es el de proveer las ayudas necesarias para que
estas incubadoras estén en condiciones de afrontar un proceso de diseño e implantación de un sistema de gestión de la calidad por sí mismos y de forma consciente,
hecho que no impide la conveniencia y necesidad de contar con ayudas externas
puntuales, aunque siempre teniendo en cuenta las siguientes directrices:
La puesta en marcha del sistema de gestión de la calidad debe
depender del máximo responsable de la organización.
Si se pretende que el proceso sea operativo, éste debe depender del máximo
responsable o de uno de los máximos responsables de la organización. Esto es así
básicamente por los siguientes motivos:
1
1
1
Dado que la organización es pequeña, es necesario que todo el personal perciba
clara y directamente la importancia que tiene la puesta en marcha del sistema
de gestión de la calidad. Si la elaboración de éste se encarga a otra persona
(como por ejemplo, al personal que lleva la administración), el personal no lo
verá como algo prioritario sino como algo que es secundario pero que hay que
hacer, una cuestión de papeleo.
Aunque la gestión de la calidad va más allá de los procesos operativos, disponer
de conocimientos sobre la forma de trabajar es fundamental para poder definir
las sistemáticas del sistema, intentando en la medida de lo posible aprovechar
al máximo lo que actualmente ya se está haciendo bien.
La puesta en marcha de cualquier procedimiento requiere de la revisión y
aprobación previa por parte del máximo responsable de la organización. En
una organización de tamaño tan reducido, el dedicar una persona a revisar
la documentación que después tiene que ser aprobada por otra hace que el
proceso sea poco operativo, reduciendo su eficiencia. En este sentido, es más
sencillo e inmediato que quien va a aprobar las sistemáticas sea también quien
las revise.
Es mejor empezar a trabajar con un buen sistema y mejorarlo, que
esperar a tener el sistema perfecto.
El sistema ideal nunca se llega a plasmar en papel, y siempre es posible mejorar la
manera de trabajar. Por esto es importante que una vez que se llega al consenso de
lo que puede ser un buen método, para continuar mejorándolo, lo ideal es ponerlo
en práctica para probarlo y no continuar haciendo reflexiones sobre el papel. Lo que
se persigue con la puesta en marcha del sistema es mejorar la operativa de trabajo
diario, y la única forma de conseguirlo es mediante la puesta en marcha de las sistemáticas y la observación de sus resultados en la práctica.
4.
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La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
Continuar dando vueltas a una misma cuestión en el papel durante demasiado
tiempo puede llegar a generar una sensación de inutilidad y de desconfianza hacia
el sistema, por lo que una vez que no se pueden realizar avances evidentes o claramente apreciables, lo mejor es pasar ya a la práctica.
Es imprescindible consultar al personal en los momentos apropiados.
Si bien es cierto que contar con la participación de todo el personal a lo largo de
todo el proceso no es viable ni operativo en organizaciones pequeñas, es importante aprovechar su potencial de mejora canalizando sus aportaciones y dando la
posibilidad de que sientan el sistema como algo suyo, evitando así que crean que la
calidad de la incubadora depende de una sola persona.
En este sentido, siempre es interesante analizar con el personal las sistemáticas o
formas de trabajo en relación a las tareas que desempeña en la incubadora y que
por lo tanto le va a afectar, para conocer de antemano su opinión al respeto y poder,
en la medida del posible, adaptar las tareas de acuerdo con sus valoraciones. De
esta forma, el personal pasará a ser partícipe de la definición de cada tarea y se
sentirá más involucrado con su resultado.
La organización debe tener claro lo que quiere conseguir con la
puesta en marcha del sistema de gestión de la calidad.
Como mínimo, el objetivo debe dirigirse a prestar los servicios de incubación en
condiciones controladas, por un lado, analizando con la mayor exactitud posible
los recursos que precisa, y por otro previniendo la existencia de errores que puedan
afectar a la calidad final del servicio que recibe el cliente.
A partir de aquí y una vez logrado este objetivo, la organización debe considerar
otros como el de la optimización de su manera de trabajar. No obstante, no es recomendable comenzar introduciendo demasiados cambios para así evitar generar un
rechazo por parte del personal e incluso de los clientes, acostumbrados a recibir
unos servicios de una manera determinada. Por lo tanto, el factor humano es una
cuestión a considerar muy seriamente, en la medida en que, como se indicó ya en el
apartado anterior dedicado a los principios de la gestión de la calidad, las personas
son la base de la organización y serán ellas las que, con su participación, construyan
la calidad.
Por lo tanto, es importante tener una idea clara de hasta donde se quiere llegar
con la puesta en marcha del sistema, pero también de los pasos necesarios para
recorrer todo el camino y no hacerlo de una sola vez pues puede resultar contraproducente. En estos casos, gestionar la comunicación y compartir la información
suele ser una receta de éxito.
4.
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4. Aspectosgeneraleseneldiseñoeimplantacióndesistemasdegestióndelacalidad
Es importante destacar que la obtención del certificado por sí mismo no es un
objetivo, porque sólo genera costes en la organización sin ofrecer un beneficio a
cambio. Solo en el caso en el que se ha definido y planificado el objetivo a alcanzar,
la consecución de éste compensará el esfuerzo.
Énfasis en la formación del personal.
Un aspecto clave para que el personal sea capaz de llevar a la práctica las sistemáticas planificadas es el de proporcionar formación específica sobre la manera de
cómo deben realizar su trabajo y sobre los resultados que se quieren obtener. De
esta forma las personas podrán realizar sus tareas de la forma en que la organización desea.
En lo que respecta a la mejora continua, resulta fundamental el establecimiento
de un plan de formación interna, ya que en gran medida la mejora continua va a
depender del potencial del personal para ejecutar los procesos operativos y de su
capacidad para mejorar su desempeño.
Marcar plazos realistas de acuerdo con la capacidad para desarrollar
el sistema.
Como en cualquier proyecto, a la hora de empezar es necesario fijar la fecha
prevista de finalización. Esta previsión debe realizarse de una manera realista de
acuerdo con la dedicación que se espera del personal al desarrollo del sistema y no
parece a priori razonable que, por pequeña que sea la organización, este plazo sea
inferior al año.
No obstante, para definir el plazo concreto además de la dedicación del personal
debe tenerse en cuenta en cada caso, la carga de trabajo previsible y los picos de
producción de la incubadora, así como los conocimientos previos y la experiencia
en materia de gestión de la calidad del personal. Esta planificación debe revisarse
periódicamente para comprobar si los avances realizados siguen el ritmo previsto y
para ajustarla a las condiciones reales.
Normalmente no es posible actuar sobre el tiempo que el personal dedique al
desarrollo del sistema, aunque si se podrá proceder a adaptar el propio proceso de
implantación de acuerdo con el ritmo real de avance.
En este sentido, es conveniente no obsesionarse por cumplir los plazos para evitar
que el desarrollo del sistema de gestión de la calidad se convierta en una fuente
de tensión adicional para el personal, buscando el equilibrio entre la capacidad de
dedicación y la duración del proceso desde una perspectiva de eficacia, evitando
que se prolongue excesivamente en el tiempo y pierda su sentido.
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La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
Poner a prueba el funcionamiento del sistema de gestión de la
calidad un tiempo antes de optar a la certificación.
Por lo general, las entidades de certificación exigen un mínimo de tres meses de
funcionamiento del sistema de gestión de la calidad con carácter previo a su certificación. No obstante, para verificar si realmente el sistema es eficaz para la consecución de los objetivos previstos, este período puede resultar corto. Por este motivo,
sería interesante mantener el sistema en funcionamiento por un período mayor
pero sin prolongarlo demasiado, dado que la cercanía de la auditoría de certificación actúa como estímulo.
4.04. El enfoque al cliente
Un enfoque al cliente exige que se asegure que los requisitos del cliente se definen
y cumplen y que se pretende aumentar su satisfacción, para lo cual es necesario
hacer una reflexión sobre los diferentes tipos de clientes con los que puede contar
la incubadora:
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1
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1
Las personas emprendedoras: obviamente, el principal cliente en el caso de las
incubadoras de empresas son las personas emprendedoras, que requerirán los
servicios y el apoyo de la organización, y sin las cuales no tendría sentido su
existencia.
El componente social/accionarial: normalmente, las incubadoras de empresas
están concebidos no como sociedades orientadas al lucro, sino como un
instrumento de apoyo a la labor de emprendimiento desde una perspectiva
carente de lucro. Por lo tanto, los socios y socias o accionistas juegan un papel
relevante en la sostenibilidad de la iniciativa y suponen un punto de atención
crítico.
La administración: En la medida en que es muy posible que parte de la
financiación de las actividades o proyectos de la incubadora se obtenga de las
administraciones públicas, el buscar la satisfacción de éstas debe ser también
un objetivo del sistema.
Las personas prescriptoras: Se entiende por prescriptora aquella persona que
recomienda a otra el uso de los servicios de la incubadora, de forma que, en
cierto modo, sería una persona “proveedora” de clientela.
Esta relación no pretende ser exhaustiva, sino más bien una primera aproximación que sirva de apoyo a una reflexión más profunda y concreta en relación a las
circunstancias específicas de cada organización.
4.
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En cualquier caso, si la organización se centra únicamente en el segmento de las
personas emprendedoras, a corto plazo le podría resultar más sencillo dotarse de
un nivel de ocupación y actividad suficiente, aunque descuidaría su propia supervivencia al no avanzar en la consolidación de su actividad futura, pudiendo incluso
poner en riesgo su estructura financiera si no consigue que sus patrocinadores
perciban y aprecien los esfuerzos realizados. Para evitarlo la incubadora deberá
también centrarse en aquellas personas e instituciones que pueden proveer de
nuevos proyectos empresariales que apoyar.
De acuerdo con esta visión, para desarrollar un adecuado enfoque al cliente los
responsables de la dirección de la organización deben reflexionar y decidir sobre
los siguientes aspectos:
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Tipos de clientes a los que se va a dirigir la organización y porcentaje de
dedicación a cada uno de ellos. Esta es una decisión estratégica que debe
apoyarse, en la medida de lo posible, en información real de mercado, con el
fin de centrarse en segmentos de clientes con un volumen suficiente como para
hacer atractiva su participación en ellos.
Para cada tipo de cliente, se deben identificar las características clave que este
espera recibir del producto y servicio, determinando aquellas en las que se va a
centrar la organización, ya que es poco probable que se pueda conseguir un nivel
excelente en todas ellas. De esta decisión va a depender el posicionamiento de
la incubadora, ya no tanto en el mercado como en el entorno empresarial y
social, representando la opción por la que quiere ser reconocida.
Hacer hincapié en la comunicación al entorno, de forma que los clientes reales
y potenciales conozcan la manera en la que se quiere dar respuesta a sus
necesidades y expectativas y para que así puedan diferenciar la oferta de la
incubadora de las restantes del sector.
Establecer una sistemática de consultas para verificar el grado de éxito tanto de
nuestro plan de comunicación como de nuestro enfoque a la clientela.
Con respeto a la definición de las características del producto o servicio que resultan claves para los diferentes tipos de clientela, cabe partir del análisis de sus necesidades y expectativas. Dado que las incubadoras en funcionamiento ya disponen
de cierta información al respeto, podrían partir de este conocimiento previo para
realizar un análisis inicial, si bien sería muy recomendable hacer un estudio más en
profundidad.
Para hacer este estudio no es necesario recurrir a organizaciones externas ni asumir
uno coste excesivo, sino que sería suficiente con que el Gerente o el responsable del
departamento Técnico mantuviera entrevistas específicas con personas representativas de cada tipología de cliente, que sean además relevantes por su importancia
o por su influencia, de forma que las necesidades que nos expresen sean relevantes
como criterios y podamos darles respuesta en forma de requisitos.
4.
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La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
La planificación de estas entrevistas se debe centrar en la identificación de las
expectativas del cliente en base a los elementos de servicio más valorados y en relación con el precio que está dispuesto a pagar. Para conseguirlo deben definirse de
forma concreta los aspectos a analizar. Esto se puede lograr mediante la realización
de una serie de preguntas cerradas y predefinidas con contenido muy específico,
siempre ofreciéndole la posibilidad de que realice valoraciones complementarias.
Sirva de ejemplo a siguiente:
Valore la importancia que usted concede la cada una de las siguientes características de 1 a 10, siendo 1 nada importante y 10 lo más importante:
1
Contar con personal especialista en comercialización.
1
Disponer de un asesor financiero personal.
1
Contar con una página web individual.
1
Disponer de una dirección de correo postal.
1
Disponer de un buzón de correo electrónico con 10 GB de capacidad.
1
Poder acceder a aplicaciones de gestión a través de web.
A partir de sus respuestas y de las valoraciones complementarias que realice será
posible determinar las características del servicio que resultan más relevantes y
permitirán a la organización definir el posicionamiento que quiere lograr. Para ello
se debe huir en la medida de lo posible de tópicos que no aportan ningún elemento
diferenciador del estilo de “asesoramiento de calidad”, dado que si no se concreta,
“calidad” en sí mismo es un término muy ambiguo y subjetivo.
4.05. Enfoque a procesos
Uno de los requisitos establecidos por ISO para garantizar una adecuada aplicación
del sistema de gestión de calidad, tal como se detalla en el apartado 4.1, es el enfoque a los procesos, definido como la manera más eficaz de gestionar las actividades
necesarias para conseguir un objetivo deseado.
Para visualizar este enfoque se realiza un mapa de procesos, que no es sino la representación gráfica de éstos, su secuencia de ejecución y sus relaciones, clasificando
cada uno de los procesos de acuerdo a su finalidad. Así, la clasificación más usual
es la siguiente:
1
4.
Procesos operativos: Aquellos imprescindibles y relacionados de forma directa
con la actividad de la organización.
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1
1
Procesos estratégicos: Aquellos relacionados con la toma de decisiones a nivel
de definición, revisión o actualización del posicionamiento estratégico de la
organización.
Procesos de apoyo o soporte: Aquellos que siendo necesarios para la
realización de los productos y la prestación de los servicios, no son específicos
de la actividad.
Es importante entender que los procesos, por sí mismos, no pertenecen de manera
inequívoca a una de las tres categorías, sino que debe ser la organización, de
acuerdo con su estrategia, orientación al mercado y forma de trabajar, la que determine la categoría a la que corresponde un proceso determinado.
Así como por ejemplo, el proceso de compras podría considerarse cómo operativo
si se considerase que la manera de comprar aporta valor por sí misma al producto,
puede ser estratégico si las condiciones de contratación de los servicios resultan
críticas para determinar el posicionamiento frente a otras incubadoras, o ser de
apoyo si simplemente se entiende como una actividad necesaria para apoyar el
desarrollo de la principal.
No obstante, la definición de los procesos debe ir más allá de su mera descripción
gráfica considerando cuál es su objetivo o resultado final deseado, cuáles son los
elementos de entrada, qué recursos son necesarios para transformarlos y cuáles
son las responsabilidades en su ejecución.
Este nivel de detalle es necesario ya que el resultado de un proceso normalmente
es la entrada del siguiente o siguientes, por lo que hacer esta reflexión debe servir
para determinar cuál es la mejor forma de presentar las salidas de los procesos para
facilitar que continúe en el siguiente sin necesidad de duplicar esfuerzos.
Hay que destacar en este punto que la información es un elemento típico de
entrada y salida de un proceso aunque por lo general suele descuidarse. Por lo tanto
al elaborar un mapa de procesos es fundamental considerar no sólo el flujo de los
productos y servicios, sino también las necesidades de información que deben
acompañar a éste.
El mapa de procesos propuesto a continuación, muestra una de las posibles representaciones del mapa de procesos para el caso de incubadoras de empresas:
4.
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Planificación Estratégica
Desarrollo Corporativo
Gestión
del tiempo
personas
emprendedoras
DE APOYO
OPERATIVOS
ESTRATÉGICOS
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
Gestión
del sistema
Comunicación
interna
Formación Interna
Relaciones con
partes interesadas
Proyectos
externos
Identificación
y captación
Atención a personas
emprendedoras
Domiciliación
previa
Ubicación
externa
Incubación
de empresas
Análisis
viabilidad
Gestión de
infraestructuras
Admón
y control
Gestión
de archivos
Formación
a clientes
Compras y
proveedores
De este modo, de una manera sencilla y muy visual se incluye una descripción
completa de las actividades necesarias para la incubación de empresas y de su
secuencia.
De cualquier manera, se debe tener presente que este mapa es una propuesta
basada en lo realizado por Uninova, por lo que cada organización deberá revisarlo
y personalizarlo teniendo en cuenta que los procesos de apoyo y los estratégicos
pueden ser desplegados en un mayor número o incluso ser cambiados de lugar de
acuerdo a las necesidades de la propia organización.
4.06. Revisión de la organización
En el momento siguiente a la definición del enfoque a los procesos, cuando en la
organización exista una conciencia clara de lo que se quiere conseguir y de qué actividades deben desarrollarse para lograrlo, debería revisarse la estructura funcional
para ver si ésta se ajusta o es apta para conseguir los resultados previstos.
4.
60
4. Aspectosgeneraleseneldiseñoeimplantacióndesistemasdegestióndelacalidad
Dentro del organigrama definido habrá que identificar cuáles son las competencias
que precisa tener y mejorar la persona que ocupe cada uno de los puestos identificados, de modo que se garantice que está en las mejores condiciones posibles para
cumplir con su cometido de la manera descrita.
En este caso, y dado que en las organizaciones de pequeño tamaño el organigrama
es básicamente plano, la clave estará en describir de forma adecuada los perfiles de
los puestos, detallando en cada uno de ellos:
1
Nombre del puesto.
1
Dependencia funcional.
1
Descripción básica de funciones y responsabilidades del puesto.
1
1
1
1
Requisitos de formación mínimos exigibles a la persona que ocupe el puesto, en
base a las funciones descritas.
Requisitos de experiencia mínimos exigibles a la persona que ocupe el puesto,
en base a las funciones descritas.
Competencias o contenidos clave del puesto, para orientar la formación
continua que precisa la persona que lo ocupe.
Otros requisitos a valorar.
La finalidad del establecimiento de los perfiles es la de garantizar que siempre que
se contrate personal nuevo, la incubadora se asegure de que la persona cumple
aquellos requisitos de cualificación y experiencia estimados como mínimos necesarios para poder desempeñar con garantías las funciones que tendrá atribuidas. Este
perfil debe verificarse para todas las personas que ocupan un puesto determinado,
de modo que no exista nadie en la organización que no responda a las exigencias
establecidas.
El ajuste de los currículum del personal a los perfiles de los puestos es uno de los
aspectos revisados en auditoría.
4.07. Elaboración de la documentación
De acuerdo con la ISO 9001:2000 y su documentación relativa a los requerimientos de la documentación, todas las organizaciones deben desarrollar al menos los
documentos siguientes:
4.
61
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
1
Política de calidad y Objetivos de calidad.
1
Manual de Calidad.
1
Procedimiento para el control de los documentos.
1
Procedimiento para el control de los registros.
1
Procedimiento para el control de productos no conformes.
1
Procedimiento para la realización de auditorías Internas.
1
Procedimiento para la gestión de acciones correctivas.
1
Procedimiento para la gestión de acciones preventivas.
No obstante, en el mismo documento se recomienda, debido al valor que añaden a
la organización, tener los siguientes documentos:
1
Mapa de procesos, flujogramas…
1
Organigramas.
1
Especificaciones de producto o servicio.
1
Instrucciones de trabajo.
1
Programas de producción.
1
Listas de proveedores aprobados.
1
Planes de Calidad.
1
Planes de Inspección.
Hay también un número determinado de registros de calidad requeridos. La estructura usual del esquema documental es, como se detalla a continuación, de más
genéricos a más específicos.
4.
1
Manual de la calidad.
1
Manual de los procesos.
1
Procedimientos de la calidad.
1
Instrucciones de trabajo.
1
Especificaciones.
1
Registros.
62
4. Aspectosgeneraleseneldiseñoeimplantacióndesistemasdegestióndelacalidad
Cualquiera de estos documentos pueden ser elaborados en soporte físico (papel) o
en soporte informático indistintamente, siempre que el control se garantice y que
sus objetivos sean, básicamente, los tres siguientes:
1
Comunicar la información.
1
Compartir el conocimiento.
1
Demostrar la conformidad.
A la hora de definir cualquier documento estos objetivos deberían estar siempre
presentes, tanto si éste forma parte del sistema de gestión de la calidad como
si no. Cuando se elabora un documento para el sistema de gestión de la calidad,
es importante además, prestar atención al conocimiento y a las capacidades del
personal implicado en su puesta en práctica, así como a la incidencia que las actividades descritas tienen en la calidad del resultado final, ya que el nivel requerido de
detalle será diferente de acuerdo con cada caso.
Aclarados estos aspectos, la incubadora estará en disposición de desarrollar la
documentación del sistema en la que describirá su modo de trabajar. La documentación inicialmente propuesta para reflejar el sistema de gestión de la calidad
conforme con la norma UNE-EN ISO 9001:2000 de una incubadora de empresas,
basándose en la experiencia de Uninova, podría ser la siguiente:
Manual de la Calidad.
•
Capítulo 1: Presentación de la organización.
•
Capítulo 2: Términos y definiciones.
•
Capítulo 3: Política de la calidad.
•
Capítulo 4: Sistema de gestión.
•
Capítulo 5: Responsabilidad de la dirección.
·
Anexo 1: Organigrama.
·
Anexo 2: Perfiles de puesto.
•
Capítulo 6: Gestión de recursos.
•
Capítulo 7: Realización del producto o servicio.
•
·
Anexo 1 al capítulo 7: Mapa de procesos de la organización.
·
Anexo 2 al capítulo 7: Relación de procedimientos.
Capítulo 8: Análisis, medición y avance.
4.
63
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
Manual de los procesos.
Procedimientos estratégicos:
1
Procedimiento de Planificación de la Calidad.
1
Procedimiento de Revisión del Sistema.
1
Procedimiento de Mejora del Sistema.
1
Procedimiento de Comunicación Corporativa y al Exterior.
1
Procedimiento de Formación del Personal.
1
Procedimiento de Gestión de Expresiones de Satisfacción e Insatisfacción.
1
Procedimiento de Proyectos Externos.
Procedimientos operativos:
1
Procedimiento de Identificación y Captación de Personas Emprendedoras.
1
Procedimiento de Atención a Personas Emprendedoras.
1
Procedimiento de Domiciliación e Incubación de Empresas y Proyectos de Empresa.
1
Procedimiento de Emplazamiento Externo.
Procedimientos de apoyo:
1
Procedimiento de Control de la Documentación.
1
Procedimiento de Control de los Registros.
1
Procedimiento de Tratamiento de No Conformidades.
1
Procedimiento de Acciones Correctivas y Preventivas.
1
Procedimiento de Auditorías Internas.
1
Procedimiento de Gestión de Infraestructuras.
1
Procedimiento de Secretaría de Dirección.
1
Procedimiento de Contabilidad, Fiscalidad e Informes.
1
Procedimiento de Facturación a Clientes.
1
Procedimiento de Gestión de Archivos.
1
Procedimiento de Formación a Clientes.
1
Procedimiento de Compras.
4.
64
4. Aspectosgeneraleseneldiseñoeimplantacióndesistemasdegestióndelacalidad
En ciertos casos deberán desarrollarse instrucciones que apoyen la ejecución de los
procedimientos en aspectos concretos y puntuales, como pueden ser la operativa y
las especificaciones técnicas de un equipo informático o software específico.
Como apoyo a la elaboración de esta documentación, a continuación se presentan
ciertas directrices de referencia para describir los procedimientos del sistema.
Para desarrollar la documentación del sistema, la organización debe tomar como
referencia su forma de trabajar, sin descuidar la necesidad de dejar constancia
documentada mediante registros, de la calidad de la ejecución de las sistemáticas
previstas, de forma que se permita la auditoría por parte de terceros. Cada procedimiento debe describir para cada una de las actividades implicadas al menos lo
siguiente:
1
Qué se hace.
1
Cómo se hace.
1
Quién lo hace.
1
Cuándo lo hace.
1
Con qué lo hace.
1
Cómo deja constancia de que se hizo.
Para permitir dejar constancia de la realización efectiva de las diferentes actividades previstas, es recomendable diseñar formatos específicos de registro que acompañen al procedimiento correspondiente.
La mejor manera para adaptar la documentación operativa en organizaciones de
pequeño tamaño es hacer partícipes de su desarrollo a las personas que ejecutan
las actividades objeto de procedimentación, porque son las que mejor las conocen
e, incluso, las que pueden proponer mejoras sobre la forma actual de trabajar.
4.08. Definición de indicadores
Para facilitar el seguimiento y medición de los procesos se debe definir al menos
un indicador para cada uno de ellos, con el fin de garantizar el seguimiento de sus
aspectos clave. Para determinar cuáles son los indicadores idóneos se debe precisar en primer lugar cuáles son los aspectos del proceso susceptibles de ser medidos
y sobre los que la organización, además, tiene capacidad para actuar y gestionar.
Así, el seguimiento y la medición del indicador podrá dar lugar a introducción de
mejoras en el sistema de gestión.
4.
65
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
En este sentido, y como recomendaciones generales se indican las siguientes:
1
1
1
1
1
1
En primer lugar, identificar la información existente en la actualidad acerca de
la ejecución de los procesos y procedimientos.
En segundo lugar, identificar para cada proceso aquellos otros datos que, si
bien en la actualidad no se están recogiendo, sí sería posible obtener sin un
coste excesivo y sin gran complejidad.
Identificar cuáles de esos datos ofrecen información relevante sobre aspectos
en los que la organización quiere y puede incidir para mejorar.
Buscar información sobre indicadores estándar en el sector, incluyendo la
información referente al valor esperado.
Construir los indicadores resultantes definiendo la fórmula de cálculo,
periodicidad, responsable, etc.
Realizar una medición de prueba para verificar la adecuación de la definición y
la utilidad de la información.
Por lo general, un indicador en forma de porcentaje siempre aporta una información más completa que uno en términos absolutos, ya que relativiza la medida y
permite obtener una idea más clara del nivel de desempeño, facilitando la comparación de la evolución del mismo indicador entre diferentes períodos.
Como ejemplo, si tomamos como indicador el número de nuevos proyectos empresariales incubados en un período, un valor de cinco unidades podría parecer mejor
que un valor de tres; No obstante, si en el primer caso se consigue incubar cinco
proyectos de cien el porcentaje de éxito se situaría en un 5% del total, mientras que
si en el segundo caso logramos tres de diez este porcentaje se situaría en un 30%,
claramente superior al primero, de forma que disponemos de una medida que sí es
comparable y nos informa sobre la eficacia de un proceso.
Los indicadores deben ser representativos y para que puedan ser realmente útiles
su número tiene que ser reducido, de forma que sea posible obtener una visión
general sobre el funcionamiento de los diferentes procesos de forma visual e inmediata y sin dedicar más esfuerzos en su cálculo de los necesarios.
Para cada uno de los indicadores debe definirse al menos:
1
Sistemática de cálculo. Cómo y dónde se obtienen los datos necesarios para el
cálculo del indicador y cómo se opera para obtener el resultado deseado.
1
Interpretación del resultado del indicador.
1
El responsable de su cálculo.
4.
66
4. Aspectosgeneraleseneldiseñoeimplantacióndesistemasdegestióndelacalidad
1
La periodicidad del cálculo.
1
Valor del indicador a partir del cual el resultado se considera como apto.
1
Valor del indicador ideal a obtener (objetivo).
Como resultado del seguimiento de los indicadores se deben definir las acciones
oportunas necesarias para corregir aquellos indicadores que estén por debajo del
resultado entendido como apto.
4.09. Implantación del sistema
El primer paso para la implantación efectiva del sistema, una vez elaborada y aprobada toda su documentación, lo constituye la comunicación de los contenidos e
implicaciones de la política de la calidad a todo el personal.
Tanto esta comunicación como cualquier otra que se realice en relación al sistema
de gestión de calidad debe quedar registrada en el acta correspondiente, en la que
se indicará la relación de asistentes y los temas tratados.
Para un idóneo cumplimiento de los requisitos de la norma, la política de la calidad no sólo debe ser comunicada sino explicada al personal para que la comprensión de la misma sea total. Como complemento a la reunión de comunicación,
debe ponerse a disposición de todo el personal e incluso de los clientes, una copia
firmada y actualizada de la política de la calidad situándola en un lugar visible y
accesible (tablones, oficinas de administración...).
Para aprovechar esta reunión se puede proceder a realizar una revisión del plan
de implantación, así como un recordatorio de los objetivos del sistema y de su
implantación.
A la hora de elaborar el plan de implantación deben tenerse en cuenta la cantidad
y profundidad de los cambios introducidos en la forma de trabajar habitual de la
organización, así como el personal afectado por los cambios.
Partiendo del tipo de organizaciones a las que va dirigido este manual, es recomendable comenzar la implantación uno por uno, siguiendo un esquema secuencial
lógico coherente con los cambios introducidos, de forma que no se cree confusión
en el personal por la variedad de actividades sujetas a cambios y de forma que no
se comience la implantación de una nueva sistemática mientras la anterior no esté
ya consolidada.
Este plan debe reflejar esa secuencia y, para cada procedimiento, el plazo para su
ejecución y su puesta en marcha (previendo los controles necesarios para verificar
su adecuación).
4.
67
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
En cada caso, según la naturaleza y alcance de los cambios, debe considerarse la
necesidad de planificar acciones formativas o informativas dirigidas al personal
afectado por dichos cambios, pudiéndose realizar estas acciones en las correspondientes reuniones internas, de las que por supuesto se levantará acta.
Además, en la medida de lo posible, es recomendable impartir a todo el personal al
menos una charla de introducción a la gestión de la calidad, de forma que puedan
conocer en términos globales la finalidad y orientación del sistema de gestión de la
calidad a implantar, así como el papel que juegan en la consecución del resultado
final deseado.
Dentro del proceso de planificación de la implantación debe hacerse una distinción entre la puesta en marcha de las sistemáticas de trabajo relacionadas con los
procesos operativos, que serán las que deban ejecutarse diariamente de forma
continuada, y aquellas otras relativas a los procesos de apoyo o estratégicos, que
tendrán una periodicidad mayor o, incluso, no se ejecutarán si no se dan primero
una serie de circunstancias específicas, como puede ser el caso del procedimiento
de gestión de reclamaciones, en el que es preciso que un cliente presente una queja
para poder ejecutarlo.
El sentido de esta distinción se basa en la diferente intensidad, tanto de la formación requerida, como de la generación de registros vinculados al propio proceso.
Esta intensidad es mayor en los procesos operativos, que permiten realizar un
seguimiento más completo de los mismos debido a que generan un mayor volumen de registros.
De cara a consolidar la implantación del sistema se hace esencial la generación de
registros derivados de la realización de todas las actividades previstas en el sistema
de gestión de la calidad.
Resulta especialmente importante recordar que, dentro de este período de implantación, debe llevarse a cabo el estudio de satisfacción de clientes, de forma que la
información obtenida a partir del mismo sea tratada y documentada en un informe
en el que se detallen las acciones a llevar a cabo con el fin de mejorar los resultados
obtenidos.
4.10. Seguimiento y mejora
Durante el período de implantación de cada uno de los procedimientos, debe
ponerse en marcha un proceso de seguimiento y control, para verificar si en la práctica, dichos procedimientos se están aplicando correctamente, con el fin de corregir las malas interpretaciones que se puedan haber producido. Aquellos aspectos
cuyo cumplimiento sea dudoso deben ser reforzados.
En el caso de los procedimientos operativos este seguimiento debería ser diario,
pudiendo ser semanal para el caso de los de apoyo. En lo que se refiere a los estra-
4.
68
4. Aspectosgeneraleseneldiseñoeimplantacióndesistemasdegestióndelacalidad
tégicos, y debido a su mayor periodicidad de realización, este seguimiento resulta
más sencillo ya que para su ejecución suele recurrirse al procedimiento en el que se
describen, con lo que resulta más fácil tener presentes los métodos definidos y su
forma de registro.
4.11. Auditoría interna
Cuando todas las sistemáticas operativas y de apoyo lleven implantadas un período
mínimo de dos meses, será el momento de realizar una auditoría interna al sistema
de gestión de la calidad.
Como punto de partida, es importante resaltar que la auditoría interna debe ser
lo más exhaustiva posible, de cara a analizar adecuadamente el funcionamiento
del sistema, identificando sus puntos fuertes y débiles. De esta manera se podrán
subsanar las desviaciones antes de que una entidad certificadora las llegue a identificar como no conformidades del sistema.
Una auditoría es un examen sistemático e independiente que se realiza a la totalidad del sistema de gestión de la calidad con dos finalidades:
1
1
Por una parte, determinar si el sistema diseñado es efectivamente conforme
con los requisitos de la norma UNE-EN ISO 9001:2000, y le da respuesta a todos
ellos.
Por otra, verificar que las disposiciones que se recogen en la documentación del
sistema acerca de cómo se trabaja en la organización se llevan efectivamente a
la práctica y son eficaces para alcanzar los objetivos previstos.
Para ello, la auditoría comprende dos partes: una primera de análisis de la documentación, en la que se verifica la conformidad con los requisitos de la norma y
se extrae la información acerca de como la organización trabaja; y una segunda
de revisión de registros, de supervisión directa de la ejecución de los trabajos y de
entrevistas con los trabajadores, para verificar, mediante la obtención de evidencias de auditoría, que lo descrito en la documentación se aplica en la realidad.
Esta auditoría debe ser realizada por personal cualificado para ello y con la formación específica requerida, ya que de otro modo su resultado no será válido en el
proceso de auditoría externa y se considerará este requisito como no cumplido,
derivando en una no conformidad de tipo mayor.
Así, el auditor interno debe ser independiente de las actividades que audita (nadie
puede auditar su propio trabajo) y debe poseer formación específica en materia de
auditorías de calidad.
4.
69
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
Hay que recordar que antes de realizar la auditoría interna y para estar en condiciones de poder afrontarla con garantías, tienen que haberse ejecutado todos los
procedimientos definidos en el sistema de gestión de la calidad, con las únicas
excepciones válidas del propio procedimiento de auditorías internas y del procedimiento de revisión del sistema (ver 4.12), y aquellos otros que no estén sujetos
a actuaciones periódicas sino que requieren de la ocurrencia de hechos extraordinarios para su aplicación, en la medida en que éstos pueden no haberse producido
(como reclamaciones de clientes, acciones correctivas y preventivas o planificación
de la calidad).
Como resultado de la realización de la auditoría, el auditor elabora un informe que
presenta a los auditados y que debe recoger las evidencias objetivas de auditoría
que ha identificado en el transcurso de la misma. En este sentido es importante
remarcar que el auditor debe evaluar si las sistemáticas implantadas son conformes
con lo dispuesto tanto en la norma como en la documentación del sistema.
A la vista del informe de la auditoría deben definirse e implantarse las acciones
correctivas necesarias para corregir las no conformidades detectadas.
4.12. Revisión del sistema
La revisión del sistema es un acto formal mediante el cual el máximo responsable
de la organización revisa personalmente toda la información relativa al funcionamiento del sistema, de forma que obtiene de primera mano una visión acerca de su
nivel de implantación y de su eficacia, así como de su potencial de mejora.
La revisión del sistema debe realizarse con posterioridad a la auditoría interna para
poder contar con la información derivada de la misma como elemento de entrada,
pero siempre con anterioridad a la auditoría de certificación, para poder evidenciar el cumplimiento del requisito de la norma relativo a la responsabilidad de la
dirección.
Su contenido, tanto en lo referente a la información a considerar como a los resultados a obtener, está suficientemente desarrollado en la propia norma.
4.13. Determinación y seguimiento de objetivos de la
calidad
Uno de los resultados típicos de la realización de la revisión del sistema por la dirección es la definición de los objetivos de la calidad para el período siguiente, lo que
normalmente se corresponderá con el año natural.
4.
70
4. Aspectosgeneraleseneldiseñoeimplantacióndesistemasdegestióndelacalidad
Para la completa y correcta definición de un objetivo de la calidad, éste debe ser
medible, estar periodificado y ser asequible. Para cada objetivo habrá que definir:
1
1
1
Las acciones que se van a desarrollar para conseguirlo y que permitirán obtener
la expectativa razonable de su logro.
Quién será el responsable de desarrollar y seguir cada una de estas acciones.
Cuál va a ser el indicador o indicadores que vamos a utilizar para realizar su
seguimiento.
1
Cuál es el valor esperado para estos indicadores.
1
Con qué periodicidad se van a medir.
Estos objetivos, acciones e indicadores deben documentarse en un plan de calidad que debe ser aprobado mediante su firma por el máximo responsable de la
organización.
En lo que respecta al seguimiento de los objetivos de calidad éste debe realizarse
con una periodicidad que sea, al menos, la mitad de la prevista para la consecución
del mismo. De esta forma si se detectan desviaciones frente al resultado previsto,
habrá posibilidad de corregirlas a tiempo.
Dicho de otro modo, si se fija un objetivo anual, su seguimiento debe ser al menos
semestral. Lo que no es de ningún modo aceptable es realizar el seguimiento
únicamente después de cumplir el plazo definido para su consecución, pues si no se
alcanza el resultado deseado ya no existe capacidad de reacción.
Por este motivo, a la hora de definir el valor esperado para un objetivo de la calidad
se debe partir de un análisis realista y riguroso, ya que si en el desarrollo de las
actividades de seguimiento se detectan desviaciones, existe el deber de analizar
los motivos que provocan esa desviación y establecer las acciones oportunas para
corregirlas, dejando evidencia documentada de todo ello.
4.14. La certificación. Consideraciones y consejos
Para poder obtener la certificación del sistema de gestión de la calidad implantado en la organización, éste debe ser auditado por parte de una entidad externa
de certificación debidamente acreditada por la Entidad Nacional de Acreditación
(ENAC).
El desarrollo de la auditoría de certificación es semejante al ya descrito para la auditoría interna, con ciertas diferencias.
La primera diferencia obvia es que la auditoría de certificación debe ser realizada
por auditores externos a la propia organización. Estas personas por lo general carecen de un amplio conocimiento del funcionamiento de la organización a auditar,
4.
71
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
lo que se traduce en un punto débil, aunque hay que decir que estos auditores/as
externos/as están acreditados para aquellos sectores en los que tienen experiencia
y conocimientos, con lo que al menos sí poseen un conocimiento sectorial.
Otro aspecto diferencial es que en la auditoría de certificación se presta una mayor
atención al grado de implicación de la dirección, para lo cual el auditor externo
fija una reunión con la dirección con el fin de verificar su nivel de conocimiento del
sistema y de su funcionamiento, especialmente en lo referido a los requisitos del
capítulo cinco de la norma, es decir, el relativo al compromiso de la dirección.
Más allá de estos aspectos y del ya indicado anteriormente para las auditorías internas, debe tenerse en cuenta que:
Se necesita un plazo mínimo de implantación
Debe partirse de la necesidad de contar con un sistema de gestión que lleve implantado un período mínimo de tres meses, lo que significa que la organización debe
contar con registros de calidad referentes al desarrollo de las actividades objeto
de certificación durante al menos ese período. Es comúnmente aceptado que con
un período de implantación inferior no es posible evidenciar la consistencia de las
sistemáticas de calidad.
No se puede certificar lo no implantado
El alcance del certificado que otorgue la entidad externa no será el descrito en
nuestra documentación (ver 4.2), sino el acreditado en la auditoría. Por ello es
fundamental tener en cuenta que los auditores externos no pueden auditar aquello
que no esté implantado, por lo que todos los procedimientos que hagan referencia
directa al alcance definido para el sistema de gestión de la calidad deben haber sido
ejecutados con carácter previo a la realización de la auditoría de certificación. De
otro modo, no será posible obtener la certificación con el alcance deseado.
Una auditoría es, básicamente, una negociación
En la auditoría, una persona experta en la norma (auditor/a externo/a) pretende
evidenciar la conformidad del sistema teniendo como interlocutor a una persona
que conozca en profundidad la sistemática de trabajo de la organización. De este
modo, el auditor agradecerá que se le aporten evidencias y justificaciones que
maticen sus hallazgos. Por lo tanto, el hecho de que la persona auditora crea haber
encontrado una no conformidad no significa que esta lo sea, ya que desde la organización se podría justificar adecuadamente su existencia pudiendo llegar a ser considerada como válida por parte del auditor. Esta dinámica de diálogo se repite a lo
largo de todo el proceso.
4.
72
4. Aspectosgeneraleseneldiseñoeimplantacióndesistemasdegestióndelacalidad
La auditoría se basa en evidencias objetivas, no en opiniones
subjetivas
Por lo tanto, la persona auditora pedirá que se le aporten registros con los que
pueda evidenciar el cumplimiento o incumplimiento de las sistemáticas definidas, y
debe referenciar todas sus observaciones a casos concretos identificados durante la
auditoría, de forma que sean fácilmente reconocibles tras la lectura de su informe.
Así por ejemplo, podrá indicar una no conformidad de la manera siguiente: “No en
todos los casos los presupuestos aceptados evidencian la aprobación por el cliente,
como por ejemplo el presupuesto número X, de fecha dd/mm/aa del cliente Y, o el
presupuesto Z de fecha dd/mm/aa del cliente V”.
La persona auditora pretende demostrar la conformidad, no
encontrar no conformidades
No se debe intentar engañar la persona encargada de realizar la auditoría externa,
ni inventar registros que no existen, porque su entrenamiento y experiencia,
junto con la complejidad de las relaciones entre los procedimientos y registros del
sistema, les permite rastrear inconsistencias hasta identificar este tipo de registros.
No obstante, cuando se tenga la certeza de que una sistemática está bien implantada, pero la persona auditora encuentra evidencias de incumplimientos, ésta podrá
solicitar que se amplíe la muestra de registros para poder comprobar la verdadera
importancia relativa a este incumplimiento.
Habrá de tener localizados registros que hayan sido generados
correctamente
Si bien es habitual que la persona auditora solicite aquellos registros que quiere revisar, en ocasiones puede ocurrir que permita a la organización seleccionar los que le
va a mostrar. Para estos casos es importante tener identificados algunos registros
que estén correctamente cumplimentados, para evitar ser nosotros mismos los que
evidenciemos los incumplimientos.
La persona responsable de la calidad en la organización debe
acompañar en todo momento al auditor/a externo/a
Resulta especialmente conveniente que el responsable de la calidad acompañe en
todo momento al auditor/a externo/a, ya que de este modo si surge alguna duda
acerca de la documentación o de las sistemáticas a aplicar, ya sea por parte del
propio auditor/a como por parte de alguno de los trabajadores de la organización
en el momento de la auditoría, ésta pueda ser inmediatamente solventada evitando
que de lugar a una no conformidad.
4.
73
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
Además, este acompañamiento es conveniente porque así el responsable de la calidad puede tomar nota de los hallazgos del auditor/a externo/a, de cara a poder
discutirlos si es preciso en la exposición del informe final de auditoría.
Es normal que se detecten no conformidades en auditoría
Siempre es posible que se detecten no conformidades en el transcurso de una auditoría. De hecho es lo más habitual. En este sentido, lo realmente importante no es
el número de no conformidades detectadas, sino su gravedad.
Previendo esta eventualidad, dentro del proceso de certificación se establece por
lo general un plazo de un mes para dar respuesta mediante un plan de acciones
correctivas a las no conformidades detectadas en la auditoría de certificación. La
finalidad de la elaboración de este plan y de su posterior envío al equipo auditor,
es que este pueda analizar si las acciones previstas son adecuadas para la eliminación de las causas que provocaron las no conformidades detectadas. De este
modo, para verificar la subsanación, no es necesario que el equipo auditor vuelva a
la organización, ya que dicha verificación podrá ser realizada en la siguiente visita
de revisión.
No todas las no conformidades detectadas tienen la misma
importancia
Dentro de las no conformidades existen diferentes graduaciones en función de su
gravedad. Por este motivo no existe un número máximo de no conformidades que
se puedan obtener en la auditoría, sino que para evaluar el resultado de la auditoría
debe analizarse la relación entre el número de no conformidades y su relevancia.
Así, tienen la consideración de no conformidades mayores aquellas que hacen referencia al incumplimiento de un requisito de la norma al completo o en su práctica
totalidad, y pueden suponer un importante obstáculo; por contra, serán menores
aquellas de menor relevancia que evidencian ciertos incumplimientos puntuales en
una sistemática que sí está efectivamente implantada.
Junto con la identificación de las no conformidades, el auditor/a externo/a puede
dejar constancia en el informe de ciertas observaciones con el fin de mejorar la
manera de evidenciar el cumplimiento de determinados requisitos, pero que al
contrario de las no conformidades ni son vinculantes ni requieren que la organización les dé respuesta.
El proceso de certificación admite variaciones
El proceso de certificación no es único y admite variaciones en función del interés
de la organización y del resultado de la auditoría.
4.
74
4. Aspectosgeneraleseneldiseñoeimplantacióndesistemasdegestióndelacalidad
Una primera diferencia lo constituye la posibilidad de contar con una visita previa
a la auditoría de certificación. Esta visita previa no es obligatoria y responde únicamente al interés de la organización. En ella el auditor/a externo/a realiza un análisis
preliminar para identificar aspectos a mejorar en la documentación y en la implantación. De esta forma la organización tiene la opción de corregirlos con carácter
previo a la auditoría real, con lo que la posibilidad de que se den no conformidades
mayores se reduce hasta casi eliminarse.
Una segunda diferencia radica en que el auditor/a externo/a podría tomar la decisión de realizar nuevas visitas si en la auditoría de certificación detecta no conformidades de carácter grave y no resulta suficiente la elaboración de un plan de
acciones correctivas a verificar en la siguiente revisión.
En casos muy excepcionales podría ocurrir que tras realizar la auditoría de certificación y verificar un nivel de implantación del sistema claramente insuficiente, se
interrumpiera el proceso de certificación.
El proceso de certificación es permanente
El proceso de obtención y mantenimiento del certificado del sistema de gestión
de la calidad no finaliza con la auditoría de certificación, sino que continúa con la
elaboración del plan de acciones correctivas y, sobre todo, con las auditorías anuales de seguimiento realizadas por la entidad que emite el certificado.
Las auditorías de seguimiento no alcanzan a la totalidad de las actividades que
conforman el sistema, ya que sólo se revisa aquella parte que previamente acuerda
la entidad certificadora.
El período de validez del certificado es de tres años, al final de los cuales la organización debe renovarlo sometiéndose a una nueva auditoría de certificación completa.
El nivel de exigencia del cumplimiento de los requisitos y de la ambición de los objetivos de la calidad será cada vez mayor, tomando como premisa la necesidad de la
mejora continua.
4.
75
La implantación de Sistemas de Gestión de
Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
3
o
l
u
t
capí ítulo 4
cap ulo 5
capít
6
o
l
u
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capí
EL PROCESO DE DISEÑO
E IMPLANTACIÓN DEL
SISTEMA EN UNINOVA
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
5.
SEÑO
I
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EL PROC
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I
N
U
N
E
SISTEMA
Ahora es el momento de empezar con
la descripción del proceso de diseño e
implantación del sistema de gestión de
la calidad de acuerdo con la experiencia de Uninova. Para hacer más sencillo
su seguimiento y comprensión, cada
paso se ha estructurado siguiendo los
siguientes contenidos:
••
Objetivos establecidos para la fase.
••
Preguntas que se plantearon.
••
Descripción del desarrollo de la fase.
••
Resumen de la fase.
5.01. El enfoque de
Uninova
Desde un principio, en Uninova tuvimos claro que para prestar el asesoramiento a las organizaciones incubadas debíamos primero predicar con el
ejemplo y aplicar nosotros mismos las
técnicas y herramientas de gestión
que queríamos transmitir; y dentro de
estas técnicas, la gestión de la calidad
ocupaba un lugar destacado, por la
alta aceptación por parte de clientes y
proveedores dentro de todos los sectores de la economía.
Desde esta perspectiva, nuestro primer paso consistió en determinar qué modelo
aplicar y de qué forma hacerlo, y en este aspecto también lo tuvimos claro: dado
que queríamos un sistema que fuese funcional y a la vez eficiente, la única vía era la
de implicarse activamente en su desarrollo, con asesoramiento de expertos externos que guiasen todo el proceso.
El modelo elegido fue el de las normas ISO 9000 por ser el más reconocido y utilizado, a la vez que permitía una interpretación de sus requisitos lo suficientemente
flexible como para permitirnos mantener nuestra propia identidad como organización diferenciada. También tuvo relevancia en esta elección el hecho de que un
sistema diseñado e implantado conforme a este modelo fuese susceptible de ser
certificado por terceras personas, si bien en este momento inicial la certificación no
se planteó como meta a corto plazo.
Este último es un aspecto importante, ya que el hecho de no tener que ajustarse a
un plazo de tiempo corto para obtener el certificado, permitió un desarrollo más
profundo del sistema con una revisión más crítica de las metodologías de trabajo y
un enfoque más centrado en la mejora, que no hubiese sido posible sin las premuras de plazos forzosos.
De hecho el planteamiento integral se puede resumir en disponer primero de un
sistema de gestión de la calidad eficaz, para después analizar el interés o conveniencia de certificarlo.
Partiendo de esta premisa global, el primer paso estuvo constituido por la creación de la estructura interna de la calidad de Uninova. La idea consistió en definir el modo en que íbamos a desarrollar la totalidad de los requisitos necesarios
para disponer de un sistema de gestión de la calidad, especificando como íbamos
a conseguir:
1
1
1
1
Interpretar adecuadamente los requisitos del estándar para convertirlos en
requisitos de nuestro sistema de gestión de la calidad y apoyarnos sobre ellos
para mejorar nuestra manera de trabajar, sin perder de vista nuestra identidad
y nuestros rasgos diferenciales y propios.
Planificar, documentar, comunicar e implantar los requisitos definidos tanto
hacia dentro de la organización como hacia fuera; hacia delante para llegar a los
clientes con servicios de calidad y con la difusión de las técnicas de calidad para
promover su aplicación en las nuevas organizaciones, y hacia atrás para llegar
a los proveedores y para contribuir a la difusión de la cultura y los principios de
calidad entre éstos.
Obtener realimentación del personal de cara a mejorar tanto los contenidos del
sistema como la metodología para su desarrollo.
Realizar el seguimiento de las actividades del sistema.
5.
79
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
Todo ello mientras continuábamos desarrollando nuestro trabajo diario con el nivel
de calidad que deseábamos, para evitar que precisamente nuestro intento por ofrecer una mayor calidad a nuestros clientes derivase en una disminución de la misma
por falta de atención a las cuestiones del día a día.
Por este motivo, aunque lógicamente nos marcamos plazos, éstos fueron lo suficientemente amplios y flexibles como para permitir un desarrollo del sistema sin
agobios, y a la vez lo suficientemente exigentes como para no dejar el sistema al
margen, olvidándonos de trabajar en su desarrollo.
Siendo como somos una pequeña organización, lo que necesitábamos era una
estructura de calidad pequeña, flexible y operativa que nos permitiese seguir trabajando mientras avanzábamos con el proyecto. Así que la primera cosa que hicimos
fue designar una persona para realizar la función de Responsable de Calidad. Esta
persona se nombraba con el fin de servir de interlocutora con el resto de la organización en la comunicación bidireccional ente “las personas” y “el sistema”, así como
para coordinar y supervisar la evolución del proceso de implantación del sistema de
gestión de calidad.
Una vez cubiertas las tareas de coordinación, creamos un grupo de trabajo que
se responsabilizaría de la planificación de las acciones necesarias para diseñar y,
sobre todo, implantar el sistema de gestión de la calidad, así como de su ejecución
y evolución.
La idea de crear este grupo de trabajo en lugar de “encargar” un sistema de gestión
de la calidad a una empresa consultora, fue una de las más importantes y mejores decisiones que tomamos. Es cierto que carecíamos del conocimiento sobre la
norma ISO 9001:2000, pero por el contrario sí lo teníamos en lo que se refiere a la
labor de apoyo a las personas emprendedoras, y nuestra prioridad era la de desarrollar una herramienta que resultase útil en nuestro apoyo a éstas, así que necesitábamos implicarnos en el proceso de diseño e implantación para mantenerlo
alineado con nuestros objetivos.
Es más, queríamos un sistema que fuese funcional y actualizable a lo largo del
tiempo, así que necesitábamos fijar en la organización los conocimientos y las
metodologías para ello.
Partiendo de estos principios, el grupo de trabajo se formó con tres miembros
permanentes:
1
1
5.
El Gerente de Uninova, liderando el proceso y realizando la toma de decisiones
cuando éstas eran necesarias.
La responsable de la Calidad de Uninova, actuando como coordinadora de las
reuniones y realizando el seguimiento de los acuerdos alcanzados.
80
5. ElprocesodediseñoeimplantacióndelsistemaenUNINOVA
1
Un consultor externo especialista en gestión de la calidad, que proveía del
conocimiento en el estándar, de un punto de vista externo y más crítico con
el funcionamiento de la organización y de las metodologías para el diseño e
implantación del sistema.
Otros miembros de Uninova participaron de forma ocasional en el grupo de trabajo,
cuando los aspectos a analizar así lo requerían.
Este grupo de trabajo se reunía una vez cada quince días o cada mes, en función de
la etapa de desarrollo del proyecto y de las necesidades del mismo, de modo que
cada integrante disponía de tiempo suficiente para compaginar su trabajo diario
con la realización de las tareas asignadas. La fecha y programa de cada reunión era
definida en la anterior.
La primera misión del grupo de trabajo fue la de consolidar la planificación del
proyecto, así como los objetivos y metodologías definidas para su desarrollo, de
modo que todas las personas en la organización entendiesen lo mismo, sin ambigüedades o malas interpretaciones que pudiesen poner en riesgo su éxito.
El grupo de trabajo funcionaba de modo autónomo, desarrollando cada una de las
fases previstas y documentando sus progresos y conclusiones. Al concluir cada fase
y siempre que el grupo de trabajo lo considerase necesario, se realizaron reuniones con todo el personal para informar, analizar, debatir y consolidar los resultados
obtenidos, de modo que el avance respondía al acuerdo general.
Una vez que una nueva metodología era aprobada, su aplicación resultaba obligada
para todo el personal. No obstante, esto no significa que no se pudiese modificar,
sino que para ello debía seguirse un proceso normalizado y estructurado que garantizase la integridad del sistema y la uniformidad en la forma de trabajar, consistente
en la canalización de las sugerencias hacia el responsable de la Calidad.
Al final, es el responsable de calidad el que realiza el seguimiento, la planificación
y la coordinación del sistema, mientras que la ejecución recae sobre todas y cada
una de las personas que forman Uninova, con el convencimiento de que la calidad
se logra con el esfuerzo continuado y permanente de todos.
5.
81
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
5.02. Decisiones Previas
Objetivos
•
Conseguir información acerca de los sistemas de gestión de la calidad y
de estándares en esta materia.
•
Decidir cómo desarrollar el proyecto.
•
Determinar el horizonte temporal y los recursos.
Preguntas
•
¿Por qué estamos haciendo esto?
•
¿Qué esperamos obtener de ello?
•
¿Realmente lo necesitamos?
•
¿Con qué recursos (de cualquier tipo) contamos para desarrollarlo?
•
¿Son suficientes?
•
¿Necesitamos ayuda externa para hacerlo? ¿Por qué?
Desarrollo
Como paso previo a la puesta en marcha del proceso debíamos decidir el interés y
la conveniencia para la organización de comprometer tiempo y dinero en la tarea.
Esta es la principal razón por la que nos pareció conveniente plasmar sobre un papel
lo que esperábamos del proyecto en términos cualitativos, de forma que al verlo
escrito pudiésemos valorar el interés real.
Por otra parte y en relación con lo anterior, también nos pareció necesario plasmar en el papel el coste que razonablemente habría que asumir en el desarrollo
del sistema incluyendo la asistencia técnica externa, el coste de la certificación o el
tiempo del personal dedicado a este proceso. Al mismo tiempo, contactamos con
otras organizaciones que ya tenían un sistema de gestión de calidad para conocer
y evaluar sus experiencias, y ver como éstas habían afectado a la motivación y al
compromiso de los trabajadores.
5.
82
5. ElprocesodediseñoeimplantacióndelsistemaenUNINOVA
Fue después de hacer todo esto, cuando se comenzó a desarrollar una planificación
del proyecto, definiendo fases y tiempos asignados, y también responsables; así
como el método para informar a la dirección acerca de su desarrollo (frecuencia,
contenidos,….).
Desde el comienzo tuvimos la intención de ser un ejemplo, en lo relativo a la
gestión, para las personas emprendedoras y empresas incubadas, por lo que la
puesta en marcha del sistema nos apoyaba en esta dirección. Pero además, nos
daba la oportunidad de implicar a nuestro personal en la teoría y práctica de la
gestión de la calidad no sólo para aplicarse en este proceso, sino para apoyar a las
personas emprendedoras en sus propios proyectos de empresa.
Por todo ello decidimos acudir a un experto externo en gestión de calidad, de
forma que pudiésemos extraer ese conocimiento necesario en materia de diseño e
implantación de sistemas y, a la vez, fuese un apoyo externo al desarrollo proyecto.
Como era de esperar, el primer cronograma no fue el definitivo, pero nos ayudó a
realizar el planteamiento general del proceso. Una planificación más detallada fue
la desarrollada mas adelante.
Formación
1 mes
Enfoque a procesos
2 meses
Documentación
2 meses
Implantación
5 meses
Certificación
2 meses
La figura anterior refleja lo que únicamente fue una planificación de tiempos, dado
que la planificación final habría de generarse desde el grupo de trabajo una vez que
éste hubiese comenzado a trabajar.
Resumen
Se necesita tener la certeza de la utilidad del sistema de gestión de calidad para la
organización como fase previa, ya que de otra forma las siguientes fases no tienen
sentido. Para ello se necesita evaluar las ventajas e inconvenientes de la puesta
en marcha, desarrollo y actualización del sistema. De ser posible, se debe intentar convertir los resultados cualitativos en cuantitativos (básicamente en coste),
de manera que sean fácilmente comparables y valorables. Con posterioridad debe
hacerse el planning general del proyecto a nivel macro, nombrando un responsable
interno.
5.
83
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
5.03. Planificación del proyecto
Objetivos
1
1
1
Obtener una estimación temporal de las fases y duración del proceso
de diseño e implantación del sistema de gestión de la calidad.
Consensuar con todo el personal de Uninova el nivel de esfuerzo y
dedicación requerido.
Conseguir la implicación de todo el personal desde el principio del
desarrollo del proceso, asegurando su participación en la toma de
las decisiones que afectasen a sus tareas y que requiriesen de su
participación activa.
Preguntas
1
¿Cuándo queremos contar con el sistema operativo?
1
¿Qué momentos del año son los de mayor carga de trabajo?
1
¿Cuál es el nivel de dedicación máximo que podemos permitirnos?
1
1
¿Cuál debe ser la estructura y metodología para el desarrollo del
proyecto?
¿Quién debe coordinar el desarrollo del proyecto para asegurar su
continuidad?
Desarrollo
En esta fase se trató básicamente de comunicar a todo el personal el objeto y
fases del proyecto, consensuando y consolidando la adecuación de las decisiones
previas e introduciendo las modificaciones que se acordaron. Así, el esquema general de desarrollo del proyecto quedó establecido del siguiente modo, siguiendo un
esquema secuencial lógico:
5.
84
5. ElprocesodediseñoeimplantacióndelsistemaenUNINOVA
Desarrollo documental
Definición procesos clave
Implantación inicial
Revisión estratégica
Seguimiento y adaptación
Implantación definitiva
Constitución grupo de trabajo
Certificación
FORMACIÓN
Mejora continua
El inicio de todo el proceso debía ser la formación de todo personal en materia de
gestión de la calidad, para partiendo de ahí definir la creación y funcionamiento
del grupo de trabajo. En cuanto al desarrollo operativo, la primera tarea sería la
revisión de la estrategia de la organización, de cara a asegurar que la orientación
del proyecto respondía a ésta y que además era conocida por todo el personal. De
las siguientes fases, cuyo contenido y ejecución se detallan más adelante en este
manual, sólo la de certificación se planteó como opcional.
De este modo, la implicación del personal en el desarrollo del proceso se asentó
desde su misma puesta en marcha.
Resumen
Con independencia de la toma de decisiones inicial, generalmente realizada por la
dirección, antes de continuar con el proceso de diseño e implantación del sistema,
es necesario el comunicar a toda la organización los objetivos y la finalidad de su
puesta en marcha, así como las implicaciones que tendrá en el futuro. De esta
forma podrá obtenerse una valoración acerca del interés del personal y de la conveniencia de la puesta en marcha del proceso, pues un rechazo por parte de quienes
tendrán que desarrollar el sistema y llevar las sistemáticas de trabajo a la práctica
recomendaría una comunicación más intensa y fluida hasta asegurar el compromiso del personal y garantizar el éxito del proceso.
5.
85
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
5.04. Formación del personal en gestión de la calidad
Objetivos
1
Comunicar el rol que se espera del personal.
1
Obtener la cooperación y el apoyo del personal.
1
Vencer la resistencia del personal a los cambios.
1
1
1
Proveer el nivel apropiado de conocimiento sobre la gestión de calidad
a cada persona.
Recibir retroalimentación en lo que se refiere a la percepción del
proyecto por parte del personal.
Proveer el conocimiento sobre nuevos métodos de trabajo a las
personas involucradas.
Preguntas
1
1
1
1
1
1
5.
¿Quién será responsable del sistema de calidad? ¿Cuál será el nivel
de conocimiento requerido para la persona que se responsabilice del
proyecto?
¿Qué conocimiento se necesita dentro de la organización para
mantener y actualizar el sistema una vez que haya finalizado el período
de apoyo externo?
¿Hasta dónde queremos que llegue el compromiso del personal? ¿Cuál
es el compromiso que el personal está dispuesto a asumir y a cambio
de qué?
¿Cuál es el perfil del personal de nuestra organización?
¿Qué necesitamos comunicar a nuestro personal y por qué? ¿Es eso
todo lo que tenemos que comunicar?
¿Cuáles son los aspectos clave en el desarrollo del proyecto? ¿Hasta
que punto debemos apoyarnos en el aprendizaje para garantizar su
éxito?
86
5. ElprocesodediseñoeimplantacióndelsistemaenUNINOVA
Desarrollo
La formación no es sólo una fase que se produce al principio del proceso, sino una
necesidad continua que dura tanto como el proyecto en sí. El aprendizaje es específicamente requerido al menos en los siguientes momentos:
•
•
Al inicio, para hacer saber a las personas lo que se va a hacer, por qué se va a
hacer, a dónde queremos llegar y cómo lo haremos. También será útil proveer
de conocimiento al personal sobre los conceptos básicos de gestión de la calidad
y los principios de la misma, de manera que entiendan lo que se va a hacer y se
creen las condiciones adecuadas para permitir su contribución al desarrollo del
sistema.
De forma paralela, deberá tenerse en cuenta la necesidad de desarrollar más
acciones formativas para atender a las necesidades de aquellas personas que
vayan a ser responsables del desarrollo del sistema, ya que van a necesitar un
mayor conocimiento de las técnicas y herramientas de la calidad y del estándar
ISO 9000.
De esta manera, al tiempo que se crea la metodología que se va a utilizar a lo largo
del proyecto se permite que el personal involucrado conozca e interiorice la nueva
forma de trabajar, con el fin de que puedan empezar a usarla de adecuadamente.
La duración y contenidos de la formación deberían ser diferentes para las distintas
personas que forman la organización, de acuerdo con su nivel de responsabilidad,
su papel en el día a día, su participación en la definición del sistema y el impacto de
su trabajo en la calidad del resultado final.
Para aclararlo, la persona responsable de la calidad junto con los expertos externos,
deben separar los diferentes grupos de acuerdo con las necesidades del proceso.
De esta forma será posible definir los programas específicos de cada sesión de
formación para estos grupos en aquellos momentos en que sea necesaria durante
el proceso de implantación del sistema de gestión de calidad.
En el caso de Uninova, la responsable de la Calidad comenzó a trabajar de forma
individualizada junto con el consultor externo, para realizar su adiestramiento
específico con carácter previo al del resto de las personas de la organización, de
manera que pudiese tener una mejor visión sobre los requerimientos y necesidades
del proyecto y, además, pudiese implicarse directamente en la impartición de la
formación a sus compañeros y compañeras, suavizando la posible imagen de imposición externa.
Para conseguir este conocimiento acerca de gestión de la calidad y de los contenidos de la norma ISO 9001:2000, el responsable de Calidad recibió seis sesiones
formativas individualizadas por parte del consultor de calidad externo, cada una de
ellas de cinco horas de duración, con los siguientes contenidos:
5.
87
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
1
Sesión 1: Introducción a la gestión de la calidad y a los Principios Básicos de
Gestión de la Calidad.
1
Sesión 2: Orientación al Cliente y a los Procesos.
1
Sesión 3: Responsabilidad de la Dirección y Gestión de los Recursos.
1
Sesión 4: Realización de Producto.
1
Sesión 5: Medición, Análisis y Mejora.
1
Sesión 6: Técnicas de auditoria interna.
Como se puede comprobar, el desarrollo de estas sesiones tomó como base la
estructura de la propia norma, y en su desarrollo se atendió fundamentalmente
a la formación práctica, estableciéndose un diálogo tendente a la interpretación
de los diferentes requisitos desde el punto de vista de la forma de trabajar de la
organización.
Una vez que la responsable de la calidad adquirió el nivel de conocimiento apropiado, y en paralelo a la constitución del grupo de trabajo, se definieron las necesidades de formación para el resto del personal.
De acuerdo con la idea inicial de desarrollo del proceso, queríamos que todo el
mundo fuera capaz de contribuir a la mejora del sistema, de manera que inicialmente las sesiones de formación sobre temas generales alcanzaron a todos los
miembros del equipo, quedando la constitución de los grupos para más adelante,
durante la fase implantación experimental.
Las sesiones de formación al personal, estuvieron enfocadas en la Gestión de la
Calidad y en la introducción a los requisitos de la norma. También se usaron dichas
sesiones de aprendizaje para reforzar la comunicación al respecto de los objetivos
del proyecto y lo que se esperaba de la participación del personal. Por esta razón,
para lograr la participación del personal y recibir realimentación inmediata del
mismo, se decidió la celebración de tres workshops como metodología de formación participativa dedicados a los siguientes temas:
1
Workshop 1: Introducción a la gestión de la calidad y a los Principios Básicos de
Gestión de la Calidad.
1
Workshop 2: La norma ISO 9001:2000.
1
Workshop 3: La Mejora Continua y la Resolución de Problemas.
Dentro de estos, se aprovechó la celebración del primer workshop para consolidar
la planificación temporal del proceso. Aunque ésta es una tarea que corresponde
a la siguiente fase, en algunos casos (como ocurre en esta ocasión), el desarrollo
de diferentes fases se puede realizar de manera paralela, superponiéndose unas a
otras.
5.
88
5. ElprocesodediseñoeimplantacióndelsistemaenUNINOVA
El resto de la formación fue considerada en las fases correspondientes. El motivo
de hacerlo así es que permite la interacción directa entre quienes desarrollan el
sistema y quienes lo han de aplicar, y al mismo tiempo que se realiza la formación
se puede extraer mucha información útil acerca de cómo el personal ve la evolución
del proyecto (oportunidad o amenaza), sus miedos y dudas, mostrando las debilidades y las oportunidades de mejora.
Resumen
Un programa de formación adecuado, que englobe a todo el personal de acuerdo a
sus responsabilidades, en el desarrollo y actualización futuro del sistema, es esencial para asegurarse de su comprensión y cooperación. Sin esta formación el personal no sería capaz de contribuir al enriquecimiento del sistema, lo cual sería una
pérdida de talento que no nos podemos permitir.
Para conseguir los mejores resultados, las acciones de formación deberían desarrollarse de manera práctica, por ejemplo a través de workshops, de manera que
podamos recibir realimentación del personal al mismo tiempo que se suministra el
conocimiento.
5.
89
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
5.05. Constitución del grupo de trabajo
Objetivos
1
1
Garantizar un apropiado desarrollo del proyecto.
Crear la estructura básica del desarrollo del Sistema de Gestión de la
Calidad.
1
Dirigir la participación del resto del personal en este proyecto.
1
Aprovechar el conocimiento y el talento existente en la organización.
1
Fomentar el trabajo en equipo.
Preguntas
1
1
1
1
1
5.
¿Quién tiene la autoridad suficiente para tomar las decisiones
necesarias y evitar que el proceso se pare?
¿Quién tiene el conocimiento necesario sobre la norma, las
metodologías de trabajo actuales, etc.?
¿Quién quiere formar parte activa del proceso de implantación del
sistema?
¿Cuáles son las necesidades de información acerca del progreso del
proceso?
¿Cómo se comunicará el grupo de trabajo con el personal? ¿Y el personal
con el Grupo de Trabajo?
90
5. ElprocesodediseñoeimplantacióndelsistemaenUNINOVA
Desarrollo
El momento de ejecución de esta fase respecto a la anterior debe decidirse cuidadosamente. Obviamente, los miembros del grupo de trabajo necesitan aprender lo
necesario acerca de la gestión de la calidad antes de empezar, pero ello no significa
que haya que esperar hasta que la etapa formativa finalice para empezar a trabajar.
Debemos tener en cuenta que para hacer una planificación apropiada es recomendable comenzar con las actividades del grupo de trabajo mediante un diagnóstico
de la situación inicial de la organización en relación con la gestión de la calidad,
para saber exactamente qué es lo que falta para completar el sistema.
Por tanto, al mismo tiempo que cobra vida el grupo de trabajo, se combinará el
trabajo con el aprendizaje externo o interno, de acuerdo con las necesidades de las
fases.
Lo más importante que debe hacer el grupo de trabajo en este momento es definir
su metodología de trabajo interno, quién será el responsable, cómo será la comunicación entre sus componentes, con qué frecuencia se reunirá, cómo serán tomadas
las decisiones… Es muy importante aclarar y discutir todos estos asuntos, porque
el éxito del proceso de implantación del sistema recae directamente sobre ellos.
Debido a que Uninova es una organización pequeña no pudimos permitirnos un
grupo de trabajo grande. Por dos motivos: El primero, la necesidad de contar con
un grupo operativo que no se perdiese en discusiones y debates eternos sobre los
asuntos tratados; y el segundo, que no podíamos dejar de atender a las necesidades
de las personas emprendedoras. Por ello optamos por crear una estructura flexible,
formada por tres miembros permanentes a los que ocasionalmente se unirían otros
invitados. Como ya se ha indicado con anterioridad, los miembros permanentes
fueron:
1
El Gerente de Uninova.
1
La responsable de calidad de Uninova.
1
Un consultor externo especialista en gestión de la calidad.
Decidimos optar por esta estructura debido a que necesitábamos integrar el conocimiento de la norma y de experiencias previas, lo que fue aportado por el consultor
externo, manteniendo todas las actividades del grupo de trabajo focalizadas en las
necesidades de Uninova.
Las decisiones dentro del grupo eran tomadas por consenso si se referían a los
asuntos del grupo de trabajo (reuniones programadas, desarrollo de las fases…) o
por el Gerente si se referían a aspectos de Uninova (Misión de Uninova, objetivos
estratégicos….). De todas formas, incluso en este caso se buscó siempre consenso.
5.
91
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
Se nombró a la responsable de calidad responsable del grupo de trabajo, asumiendo
el papel de coordinación de las reuniones, estableciendo fechas y plazos así como
definiendo el programa para cada reunión de acuerdo con la disponibilidad de los
otros miembros del grupo y del estado de ejecución del proceso, liderando el desarrollo de las reuniones y monitorizando los asuntos pendientes.
Su primer objetivo fue establecer la planificación del proyecto y consolidar la metodología de trabajo. Para ser más operativo, se decidió que funcionaría de manera
autónoma, desarrollando cada fase planeada del proceso y documentando su
progreso y conclusiones. Cada vez que lo considerase oportuno presentaría su
trabajo a todo el personal de Uninova para que fuese analizado, mejorado y confirmado, para tener un acuerdo general y al mismo tiempo generar el compromiso
del personal.
Resumen
Para que el proceso evolucione adecuadamente debe crearse una estrutura que
permita que funcione de manera autónoma y que sea responsable del desarrollo del sistema de gestión de la calidad. Esto no significa que deba hacer todo el
trabajo, pero sí que debe coordinar y comunicar los objetivos y los logros.
Un aspecto clave a tener en cuenta es el de asegurar que dentro de esa estructura
está tanto el conocimiento necesario para desarrollar las tareas encomendadas
como la autoridad suficiente para tomar las decisiones oportunas en los momentos
apropiados.
5.
92
5. ElprocesodediseñoeimplantacióndelsistemaenUNINOVA
5.06. Revisión estratégica
Objetivos
1
Definir o establecer nuestra razón de ser y cómo conseguir alcanzarla.
1
Determinar nuestras ventajas competitivas.
1
Identificar a nuestros clientes y otras partes interesadas.
1
Definir los compromisos de nuestra organización con la calidad.
Preguntas
1
1
1
1
¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Y nuestras partes interesadas? ¿Qué
esperan de nosotros?
¿Por qué existimos? ¿Cuál es nuestra razón de ser? ¿Somos diferentes
de nuestros competidores?
¿Cuál es nuestra Misión? ¿Qué necesitamos hacer para conseguirla?
¿Cuáles son los valores y principios que queremos introducir en nuestra
cultura?
1
¿Tenemos cultura empresarial?
1
¿A dónde queremos llegar con nuestro compromiso con la calidad?
Desarrollo
En esta fase, todos los principios y bases de la organización fueron cuestionados
para reflexionar sobre ellos, desde la perspectiva de que el enfoque estratégico de
Uninova debería servir para resaltar aquellas características que hacen que nuestra
organización sea diferente a otras.
Lo primero que consideramos fue si realmente conocíamos a nuestros clientes y
a las restantes partes interesadas, ya que si no sabíamos esto no estaríamos en
5.
93
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
condiciones de tomar las decisiones apropiadas para atender mejor a sus necesidades y expectativas, ni podríamos orientarnos a ellos tomándolos como referencia
de todo lo que hiciésemos.
A este respecto nuestra opinión siempre fue clara: Nuestro principal cliente es cualquier persona relacionada con la Universidad de Santiago de Compostela con una
idea o proyecto innovador que pueda convertirse en actividad empresarial. Por
supuesto no resultó tan simple como esto debido a que también tuvimos que definir los criterios que determinasen si un proyecto era “innovador” o si estaba “relacionado con la universidad”.
Fomentar la creación y apoyar el desarrollo de empresas jóvenes e
innovadoras surgidas en el seno de la USC, a través del asesoramiento
y la incubación; promoviendo su instalación posterior en el ámbito
geográfico del ayuntamiento de Santiago de Compostela.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
MISIÓN
Después de definir estos términos con precisión e interpretar quién era nuestro
cliente, estuvimos en disposición de revisar nuestra Misión, donde establecimos
nuestra razón de ser completada con los objetivos estratégicos de carácter general
que dirigirán nuestra actuación, concluyendo lo siguiente:
5.
94
Creación y utilización de una sistemática de incubación de empresas
que nos permita maximizar las probabilidades de éxito de las mismas.
Dar a conocer a la comunidad científica y universitaria la existencia de
UNINOVA como vivero de empresas para el desarrollo de sus
proyectos empresariales.
Captación y organización de un equipo de trabajo orientado a facilitar
la creación y desarrollo de empresas a través del asesoramiento.
Dotación y actualización de infraestructuras de trabajo y
tecnológicas que faciliten el éxito de la incubación empresarial.
Captación de recursos económicos y financieros que garanticen la
continuidad en el tiempo de la sociedad, con el objtetivo de cumplir
adecuadamente nuestra Misión.
5. ElprocesodediseñoeimplantacióndelsistemaenUNINOVA
Relacionado con la misión y los objetivos, definimos la política de calidad a aplicar.
La política de calidad describe nuestro compromiso con la gestión de la calidad y
guía todas nuestras actividades.
Visión de UNINOVA
Ser los líderes y el referente en el ámbito nacional, apoyados sobre una
organización Excelente y con equilibrio presupuestario.
De forma más detallada, nuestra política de calidad contiene nuestros valores y los
principios de nuestra cultura en el ámbito de la gestión de la calidad, y de define
como sigue:
1
1
1
1
1
1
Conocer a nuestros clientes, esforzándonos en satisfacer sus necesidades y
expectativas y actualizando nuestra oferta en función de sus demandas.
Fomentar la participación y la aportación de ideas creativas e innovadoras
de todo el personal, empezando por el Gerente, que lidera con su ejemplo,
la búsqueda de oportunidades para mejorar continuamente los procesos de
UNINOVA y sus resultados.
Diseñar un sistema de información para reportar a gerencia y apoyar la toma de
decisiones, considerando indicadores internos y externos como la satisfacción
del cliente, y potenciando la delegación responsable.
Seleccionar un equipo de profesionales y fomentar su desarrollo personal y
profesional en la organización, identificando sus funciones y responsabilidades,
aclarando las aportaciones que cada persona hace al resultado final y
fomentando su participación en la toma de decisiones.
Desarrollar alianzas estratégicas con otras entidades del sector público y privado
para potenciar el desarrollo de UNINOVA y su acceso al público objetivo.
Captar los recursos necesarios para mantener el sistema actualizado y eficaz,
mediante aportaciones sociales y la búsqueda de patrocinadores, y haciendo
un uso eficiente y razonable de esos recursos.
Estas conclusiones fueron presentadas a todos los miembros de Uninova en una
sesión plenaria de desarrollo corporativo.
5.
95
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
Resumen
Un estudio general de la estrategia de la organización es necesario para empezar
a construir un sistema de gestión con fundamentos sólidos. El resultado de este
estudio es la definición y establecimiento o confirmación de:
1
Misión y visión de la organización.
1
Objetivos estratégicos y políticas.
1
Clientes y necesidades y expectativas de otros accionistas o terceros.
1
Valores y principios de la cultura de la organización.
5.07. Definición de Procesos Clave
Objetivos
1
1
1
Definir los resultados esperados de nuestro trabajo.
Definir los procesos necesarios para conseguir el resultado final, su
secuencia y las conexiones.
Definir las responsabilidades y recursos necesarios para un apropiado
desarrollo de los procesos.
Preguntas
1
1
1
5.
¿Qué necesitamos para alcanzar nuestra misión y los objetivos
estratégicos?
¿Cómo lo haremos?
¿Hemos identificado y regulado nuestras relaciones internas
“proveedor-cliente”?
96
5. ElprocesodediseñoeimplantacióndelsistemaenUNINOVA
Desarrollo
Los procesos necesarios para el funcionamiento de la organización van a depender
totalmente de la misión y los objetivos estratégicos, por lo que cada vez que éstos
se reconsideren, los procesos deberían ser revisados. El nivel de desarrollo requerido para los procesos depende básicamente de:
1
1
1
El conocimiento y la experiencia de las personas que los tienen que llevar a cabo,
de modo que el análisis de estos aspectos nos servirá también para definir las
necesidades de formación del personal.
El nivel de seguridad que se requiere en el proceso de implantación ante los
posibles impactos negativos sobre los productos o servicios, sobre el cliente o
sobre los resultados económicos.
La importancia del proceso en relación a la consecución del resultado final
esperado.
Para completar esta clasificación, distinguimos los tres tipos de procesos habituales de acuerdo con sus objetivos:
1
1
1
Procesos estratégicos: Aquellos cuyos resultados van dirigidos a definir o
monitorizar el desarrollo de nuestro planeamiento estratégico (como la revisión
por la dirección o la auditoria interna).
Procesos operativos: Aquellos cuyos objetivos están directamente relacionados
con la consecución de nuestra Misión, y que constituyen nuestra labor diaria
(como puede ser el asesoramiento a las personas emprendedoras).
Procesos de apoyo: Aquellos que son necesarios para las operaciones, pero no
están incluidos en ninguno de los anteriores.
Para definir estos procesos, tuvimos que determinar:
1
La persona responsable final o “dueña del proceso”.
1
Inputs y Outputs del proceso.
1
1
Actividades a realizar dentro del proceso, su secuencia y relaciones,
constituyendo el flujo de trabajo.
Procesos relacionados: Anteriores y Posteriores.
El uso de diagramas de flujo y gráficos resulta muy recomendable en esta tarea,
por la facilidad que representa el ver gráficamente y de un vistazo las relaciones y
posibles incoherencias en el desarrollo de las actividades.
5.
97
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
Después de definir los procesos hubo que revisar y adaptar el organigrama de la
organización, para asegurar que era útil para conseguir los resultados deseados.
Esta revisión se hizo considerando también la misión de cada área de la organización, estableciendo sus conexiones y relaciones con todos los otros para fortalecer
la perspectiva global de la gestión.
DE APOYO
OPERATIVOS
ESTRATÉGICOS
Después de considerar nuestras actividades y necesidades, llegamos al siguiente
mapa:
Planificación Estratégica
Desarrollo Corporativo
Gestión
del tiempo
personas
emprendedoras
Gestión
del sistema
Comunicación
interna
Formación Interna
Relaciones con
partes interesadas
Proyectos
externos
Identificación
y captación
Atención a personas
emprendedoras
Domiciliación
previa
Ubicación
externa
Incubación
de empresas
Análisis
viabilidad
Gestión de
infraestructuras
Admón
y control
Gestión
de archivos
Formación
a clientes
Compras y
proveedores
Este mapa corresponde sólo a los procesos de primer nivel, y cada uno de ellos ha
sido desarrollado posteriormente para permitir su gestión. Por ejemplo, el proceso
de gestión de la calidad ha sido dividido en un segundo nivel, con actividades como
las siguientes:
5.
98
5. ElprocesodediseñoeimplantacióndelsistemaenUNINOVA
1
Planificación de la calidad.
1
Control de la documentación.
1
Control de registros.
1
Tratamiento de no conformidades.
1
Gestión de acciones correctivas y preventivas.
1
Gestión de la satisfacción de las personas emprendedoras.
1
Gestión de quejas de las personas emprendedoras.
1
Realización de la auditoria interna.
1
Revisión por la Dirección.
1
Mejora continua.
Para cada uno de estos procesos definidos en el segundo nivel, se desarrolló un
procedimiento de calidad documentado para detallar exactamente quién tenía que
efectuar cada actividad, cuándo, con qué recursos, etc. Pueden verse ejemplos de
cómo lo hicimos en el apartado localizar apartado siguiente.
Resumen
Como consecuencia del estudio estratégico, se debería definir el proceso clave para
conseguir los resultados adecuados, y todos los otros procesos que se necesitan
para apoyarlos. Al mismo tiempo, es esencial definir la monitorización de actividades para garantizar la adecuada realización de todos los procesos.
Otro resultado de esta fase es la revisión del organigrama de la organización y el
esquema de posiciones y responsabilidad, para evaluar su adaptación a los requerimientos de los procesos clave.
5.
99
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
5.08. Documentación del sistema
Objetivos
1
1
1
1
Definir el esquema documental del Sistema de Gestión de Calidad.
Recoger en los documentos apropiados los componentes del sistema
de gestión de la calidad ya definidos.
Comunicar los requerimientos del sistema de gestión de calidad y los
logros a terceros.
Agrupar el conocimiento generado con la puesta en marcha del sistema
de gestión de la calidad.
Preguntas
1
¿Cuáles son los documentos usuales en un sistema de gestión de la
calidad de acuerdo con la norma ISO 9001:2000?
1
¿Cuál es el propósito de cada uno de ellos?
1
¿Los necesitamos todos?
1
¿Cuál es la mejor manera de definirlos? ¿Cuáles son los contenidos
mínimos?
Desarrollo
El primer documento a crear, de acuerdo con lo establecido en la propia norma y
por lo observado en otras experiencias, fue el manual de calidad conteniendo la
Política de Calidad de Uninova.
El siguiente documento fue el manual de procesos, en el que se plasmó de manera
explícita el enfoque a procesos de la organización, y a partir del cual se desarrolló toda la documentación: cada proceso fue dividido en actividades, y cada grupo
coherente de actividades dio lugar a un procedimiento. Una vez que determinamos
el comienzo y el final de un procedimiento (su alcance), sus tareas secuenciales, los
registros requeridos así como el diseño de su formato, estuvimos en condiciones de
documentar las sistemáticas.
5.
100
5. ElprocesodediseñoeimplantacióndelsistemaenUNINOVA
Para ello estructuramos el contenido de cada procedimiento de acuerdo a nuestras necesidades pero teniendo en cuenta los modelos consultados, llegando a la
siguiente estructura:
•
Objetivos del procedimiento.
•
Alcance.
•
Documentación relacionada.
•
Definiciones.
•
Consideraciones previas.
•
Desarrollo, incluyendo:
·
Actividades que deben ser llevadas a cabo (realizarlas y monitorizarlas).
·
Secuencia de implantación.
·
Responsable de cada actividad.
•
Registros necesarios.
•
Formatos relacionados.
•
Otros anexos.
Inicialmente se decidió que en aquellos casos en que una actividad dentro de un
procedimiento necesitase ser desarrollada en detalle se crearía una instrucción,
pero al final no hubo necesidad de llegar a este extremo.
El primer procedimiento que documentamos, siguiendo la lógica, fue el de control
de la documentación, ya que es en éste donde se define como elaborar, revisar,
aprobar, comunicar, distribuir o modificar los documentos del sistema. Una de las
cuestiones más espinosas de este procedimiento fue la que se refería a la codificación de documentos: el esquema usual de codificación sigue la estructura de la
propia norma, lo que no encajaba con la estructura de Uninova y no era intuitiva.
Lo que es más, esta estructura fue probada y demostró ser muy inflexible cuando
necesitamos introducir nuevos procesos y procedimientos.
Por ello, basándonos en nuestro enfoque a procesos, fuimos capaces de generar
nuestro propio esquema de codificación, asignando códigos a cada uno de los
procesos de nivel uno y desarrollando una numeración secuencial para los niveles
posteriores.
De esta forma somos capaces de conectar cualquier documento de nuestro sistema
de gestión de calidad con el proceso del que deriva, así en caso de ser necesario
introducir cualquier variación en este documento, sabemos con precisión qué otros
documentos pueden verse afectados, incluyéndolos en el proceso de revisión.
5.
101
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
Todos los documentos están disponibles para todo el personal en formato PDF a
través de la intranet de Uninova, y la responsable de calidad es la única que tiene
acceso a la versión modificable para introducir cambios. De esta forma garantizamos la validez de los documentos disponibles en su ubicación. Una vez que la modificación de un documento es aprobada, la responsable de la calidad lo comunica a
través de un correo electrónico interno a todos los implicados.
Resumen
Una vez definido todo el sistema este debe ser documentado y facilitado a todo el
personal implicado. El esquema documental usual se compone de:
1
Manual de Calidad.
1
Manual de Procesos.
1
Procedimientos de calidad e instrucciones.
1
Impresos y registros.
5.
102
5. ElprocesodediseñoeimplantacióndelsistemaenUNINOVA
5.09. Implantación de prueba
Objetivos
1
1
1
Implementar de manera progresiva los nuevos procedimientos
definidos y sus registros asociados.
Probar en circunstancias y situaciones reales los métodos de trabajo
previstos.
Monitorizar los resultados para comprobar la integridad del sistema.
Preguntas
1
1
1
¿Existe un orden específico para implantar los procedimientos del
sistema y sus registros?
¿Tiene el personal necesidades específicas de formación para la
implantación de alguno de ellos?
¿Hemos definido claramente la metodología de seguimiento?
¿Necesitamos más de una metodología?
Desarrollo
La implantación en fase de pruebas debe ser planificada cuidadosamente para
garantizar una secuencia y unos tiempos adecuados: Algunos de los métodos de
trabajo habrán sido modificados y otros serán totalmente nuevos, lo que significa
que el personal necesitará formación en ellos. Normalmente, cuando hablamos de
planificación hablamos de actividades a desarrollar, la adecuación de sus plazos,
de su secuencia, las metodologías para su desarrollo y de los responsables de su
ejecución y seguimiento.
Los cambios deberían ser introducidos gradualmente para asegurar un buen funcionamiento: primero, porque la capacidad del personal para asimilar las novedades
es limitada y queremos desarrollar un sistema integrado y coherente; segundo,
porque el personal es reticente a los cambios, e introducir demasiados a la vez
podría disparar las alarmas.
5.
103
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
En esta fase también es importante desarrollar un programa estricto de seguimiento para ver cómo funcionan en la realidad las sistemáticas que se han definido,
de cara a introducir las modificaciones necesarias para hacer que todos los procesos encajen. Si las fases previas se realizaron de manera adecuada, los cambios
necesarios en los documentos serán muy pocos y poco importantes, por lo que el
trabajo habrá que realizarlo básicamente en el campo de la formación.
El plazo de tiempo mínimo de ejecución de este paso, por debajo del cual es prácticamente imposible hacerlo correctamente, se fija en un entorno de dos meses. Al
ser ésta una fase de seguimiento no exige mucho esfuerzo por parte del personal, y
sólo el responsable de la calidad tendrá un nivel de exigencia importante.
Para aprovechar al máximo las sesiones de formación, los documentos se reorganizaron en tres grupos, teniendo en cuenta el grado de implicación del personal en
cada proceso o procedimiento:
1
1
1
Documentos sin necesidades especiales de formación.
Documentos con necesidades de formación que involucran a todo el personal
de la organización.
Documentos con necesidades de formación que involucran sólo a cierto
personal.
Los primeros dos grupos fueron presentados en una única sesión común a todo
el personal, mientras que para los específicos hicimos sesiones por departamentos. En total se llevaron a cabo dos sesiones comunes y tres sesiones específicas,
una por departamento y con duración variable de dos a cinco horas. Como siempre usamos las sesiones formativas, no sólo para hablar acerca del sistema, sino
también para hablar en general sobre la gestión de la calidad y sobre el compromiso que se estaba buscando.
Estas acciones formativas se complementaron con acciones de tutorización individuales en cada puesto de trabajo, siempre de acuerdo con las necesidades de cada
persona. No obstante, esta formación en el puesto actuó más como refuerzo que
como formación específica.
Una vez que el personal fue formado, decidimos implementar en primer lugar las
metodologías que, o bien no habían cambiado o lo habían hecho ligeramente de
forma que el procedimiento resultase más familiar para el personal y el proceso
de implantación menos agresivo. Así comenzamos a sentar las bases del nuevo
sistema. Lo siguiente fueron las metodologías con cambios significativos y finalmente completamos con aquellas completamente nuevas.
Nuestro plazo para esta fase fue de dos meses, plazo indicado como recomendado
anteriormente: el primero fue dedicado a la formación e implantación, mientras
que el segundo fue dedicado al seguimiento, disponiendo al final de al menos un
mes de registros procedentes de cada uno de los procedimientos.
5.
104
5. ElprocesodediseñoeimplantacióndelsistemaenUNINOVA
Resumen
Después de que el sistema esté documentado es necesario seguir realizando acciones formativas, pero más específicas, es decir centradas en el contenido de las
sistemáticas que hayan sido definidas y aprobadas dentro del propio sistema de
gestión de la calidad.
Una vez ejecutada dicha formación y de acuerdo con la planificación del proceso
realizada previamente, comenzó un período de implantación experimental con un
seguimiento exhaustivo de todo el sistema.
5.10. Seguimiento y perfeccionamiento del sistema
Objetivos
1
Hacer que todas las partes del sistema se acoplen perfectamente.
1
Identificar problemas en la práctica.
1
Detectar problemas de actitud.
1
Determinar mayores necesidades de formación.
Preguntas
1
1
1
1
¿Está todo el mundo haciendo su tarea tal y como se planeó? Si no es
así, ¿Por qué no?
¿Vale la pena todo lo que estamos haciendo? ¿Podemos ver su utilidad?
¿Estamos preparados para explotar la información que obtenemos de
nuestros procesos? ¿Realmente necesitamos esa información?
¿Qué piensa nuestro personal de nuestro sistema en la actualidad?
5.
105
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
Desarrollo
Toda la información reunida durante la implementación experimental fue ahora
revisada para definir el contenido final de la documentación del sistema de gestión
de la calidad. Esta revisión se realizó desde una perspectiva global, para conseguir la coherencia del sistema y su integridad sin perder de vista los objetivos de la
organización.
En esta fase asumimos como principio general que las inexactitudes eran causadas
por una definición inadecuada de los métodos en lugar de culpar al personal por
ello, lo que supone un enfoque muy recomendable. Si creamos un sistema sólido
no se deberían producir fallos relacionados con la ejecución de las sistemáticas por
parte del personal. Tendremos pues que buscar las causas en el sistema, no en el
personal.
Después de la implementación sólo se realizarán en el sistema pequeños cambios y
la mayoría (por no decir todos) estarán relacionados con el diseño de nuevos formatos. Al apoyarnos en otras experiencias los métodos de trabajo fueron bastante
apropiados, pero cuando tuvimos que rellenar los formatos se percibió que éstos
no eran muy operativos.
El problema más común es que eran muy exhaustivos por haber incluido demasiados datos que realmente no necesitábamos para nuestra gestión o para nuestros
proyectos, o que simplemente no podíamos explotar y usar. Parte de estos datos
fueron eliminados (como por ejemplo “¿Cómo surgió la idea emprendedora”?),
otros fueron dotados de respuestas estándar (como “Nivel de desarrollo de la idea
emprendedora”) y cuando fue posible, los registros fueron informatizados.
Resumen
Durante todo el período de seguimiento y perfeccionamiento del sistema debería reunirse toda la información posible acerca del funcionamiento del sistema,
corregir los posibles desajustes de funcionamiento y conocer las necesidades de la
organización. Como resultado final, se debería obtener la documentación final del
sistema.
5.
106
5. ElprocesodediseñoeimplantacióndelsistemaenUNINOVA
5.11. Implantación final
Objetivos
1
1
Empezar a trabajar con la versión definitiva del sistema de gestión de
la calidad.
Verificar la utilidad del sistema de gestión de la calidad.
Preguntas
1
¿Está funcionando el sistema de gestión de la calidad como
esperábamos al principio? Si no es así ¿Por qué no?
1
¿Es útil para conseguir la misión y los objetivos?
1
¿Está actualizado?
1
¿Cuáles son nuestras debilidades y fortalezas?
1
¿Qué piensa nuestro personal de cómo funciona el sistema ahora?
Desarrollo
Una vez más, esta fase comenzó considerando las necesidades de formación derivadas de la aprobación de los documentos finales. Esta formación se centró sólo
en los cambios introducidos en relación a las sesiones de formación de la fase de
implementación a prueba. Y de nuevo en esta fase cobra gran importancia la monitorización del sistema, igual que en la fase de implantación experimental pero no
tan frecuentemente.
De todas maneras, si se pretende certificar el sistema de gestión de la calidad este
debe estar completamente implantado y haber estado funcionando un período
mínimo de tiempo con el fin de que se hayan generado suficientes registros que
avalen su buen funcionamiento. Este período varía dependiendo de qué entidad
certifique el sistema, pero una media de tres meses se puede dar como un horizonte temporal recomendable desde la implantación del último procedimiento.
5.
107
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
Dentro de esta fase, y relacionado con su seguimiento, hay dos tareas específicas
de gran importancia:
1
La realización de la auditoria Interna.
1
La realización de la revisión por la dirección.
Recordar que la auditoria interna al sistema de gestión de la calidad consiste en
un examen independiente del sistema de gestión con el objetivo de medir el nivel
de implantación y su efectividad. Como resultado de la auditoria interna el auditor identifica las no conformidades, las fortalezas y oportunidades de mejora que
puedan ayudar a la organización.
La revisión por la dirección es la última de las actividades de seguimiento de esta
fase y determina el momento a partir del que se puede afirmar que nuestro sistema
de gestión de la calidad está totalmente implantado. Esta revisión debe ser realizada personalmente y de forma periódica por el Gerente, para asegurarse por sí
mismo que el sistema de gestión de la calidad se ajusta a lo deseado y es efectivo, y por supuesto para identificar las necesidades de cambios y oportunidades de
mejora. Uno de los resultados más importantes de la revisión por la dirección es la
aprobación de los objetivos de calidad de la organización.
Estas dos tareas son periódicas (usualmente una vez al año, al final del mismo) y su
secuencia es la que aquí se describe para obtener el máximo partido de las mismas.
Para su aprovechamiento adecuado, en Uninova comenzamos esta fase con un día
entero dedicado a una reunión de desarrollo corporativo. De esta forma introducimos la versión final de la documentación y se discutió acerca de la situación actual,
la estrategia futura, etc.
Los únicos resultados que merece la pena mencionar fueron los relacionados con
la auditoria de la calidad, debido a que en éstos se evidenciaron las dificultades
del personal para adaptarse a las nuevas metodologías, especialmente lo referido
al uso de los nuevos registros. La desviación más común fue que la gente tendía a
mantener sus archivos usuales a la que sumaba también los exigidos por los propios
procedimientos, duplicando su trabajo. En otras palabras, en algunos casos (no
muchos) hacían su trabajo y posteriormente completaban los requerimientos del
sistema.
Esto obviamente es un problema, no sólo por su impacto en la organización sino por
lo que significa en relación con la comprensión de los principios básicos de gestión
de la calidad y los objetivos del proyecto. Para resolverlo apelamos al liderazgo del
gerente y a la formación en los principios de la gestión de la calidad en las reuniones
internas semanales.
5.
108
5. ElprocesodediseñoeimplantacióndelsistemaenUNINOVA
Resumen
Una vez más, la formación es imprescindible para el desarrollo adecuado de esta
fase. Su contenido es muy similar al de la fase de implantación a prueba, pero en
este caso hay dos tareas específicas de una relevancia importante que son la auditoria interna y la revisión del sistema, de donde el Gerente consigue la información
acerca de la efectividad del sistema de gestión de la calidad.
5.12. Certificación
Objetivos
1
1
Determinar si vale la pena la certificación de nuestro sistema de gestión
de la calidad.
Seleccionar la entidad certificadora con la que trabajaremos.
Preguntas
1
1
¿Cuál es el valor añadido de la certificación para nuestros clientes y
otras partes interesadas?
¿Cuánto va a costar la certificación a lo largo del tiempo?
Desarrollo
La certificación es una tarea que no es necesario realizar para tener un buen sistema
de gestión de la calidad. Como hemos dicho previamente, la primera cuestión a
considerar en este sentido es la rentabilidad que a la entidad le puede aportar el
hecho de estar certificado, es decir:
1
El valor añadido al cliente. ¿Notará nuestro cliente diferencias en nuestra
relación con él si tuviéramos la certificación?
5.
109
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
1
1
El valor añadido para la organización. ¿Trabajaremos de manera diferente
simplemente por tener una certificación? ¿Necesitamos la certificación para
trabajar con nuestro mercado objetivo?
El valor añadido para nuestras partes interesadas ¿Es la certificación un objetivo
para ellos?
Por otra parte, habría que considerar los costes de la certificación comprendiendo
que es una tarea periódica, con el esquema siguiente:
1
1
La validez del certificado es de 3 años, de manera que cada 3 años hay que
realizar otra vez todo el proceso de certificación.
Cada año (normalmente una vez al año), la entidad de certificación realizará
una visita de seguimiento para comprobar la evolución y la mejora de nuestro
sistema de gestión de la calidad.
Inicialmente, desde Uninova nos planteamos la certificación como una etapa a
realizar mientras una vez tuviésemos el sistema plenamente implantado y operativo, de modo que la certificación fuese la evidencia de un verdadero valor en la
comunicación hacia fuera de la organización.
Así, valoramos la obtención del certificado fundamentalmente desde el punto de
vista del objetivo inicial de servir como ejemplo a las personas emprendedoras,
para fomentar entre éstas el recurso a este tipo de herramientas en su gestión, y
como vía para valorizar los servicios ofrecidos por Uninova.
En cuanto a los costes, tras solicitar presupuesto a diversas entidades de certificación llegamos a la conclusión de que, para organizaciones como Uninova (compañías de servicios con menos de 10 empleados), el proceso costaría alrededor de
5.000 € cada tres años, incluyendo la certificación y los seguimientos anuales.
Resumen
De todas las vistas hasta ahora, esta es la única fase voluntaria, partiendo de que la
certificación en sí misma no añade valor al sistema, y sólo en caso de que la organización considere que vale la pena se recomienda. Este valor debería ser comparado con su coste, teniendo en cuenta que este coste debe ser considerado en un
período de tres años ya que es ése el período de validez de la certificación.
5.
110
5. ElprocesodediseñoeimplantacióndelsistemaenUNINOVA
5.13. Mejora continua
Objetivos
1
1
1
Involucrar al personal en la mejora continua del sistema de gestión de
la calidad.
Definir una metodología para asegurar la mejora continua del sistema
de gestión de la calidad.
Permitir a la organización rentabilizar el potencial de creatividad de su
personal.
Preguntas
1
¿Por qué hacemos las cosas como las hacemos? ¿Hay alguna otra
manera?
1
¿Cómo puedo simplificar mi trabajo?
1
¿Tengo toda la información que necesito?
1
¿Uso toda la información que tengo?
1
¿Sé quién está recibiendo mi trabajo y para qué lo hago?
Desarrollo
La mejora continua es un requisito esencial de cualquier sistema de gestión de la
calidad. Por esta razón, es necesario definir un procedimiento que garantice, al
menos, la consideración de toda la información que poseemos para, desde la revisión y análisis de esta información, obtener una relación de nuestras debilidades o,
en otras palabras, de nuestro potencial de mejora.
Establecimos dos canales fundamentales para dirigir la mejora continua: uno puramente creativo, relacionada con ideas que pudieran surgir mientras trabajamos;
y otra más estructurada, basada en el análisis de la información disponible y en el
trabajo en equipo.
5.
111
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
En el primer caso, cualquier persona puede en cualquier momento sugerir mejoras
para el sistema de gestión de la calidad. Estas sugerencias pueden ser comunicadas
por correo electrónico o incluso de palabra y se analizan en las reuniones semanales de planificación y control con la participación de todo el personal, incluido el
Gerente para la toma de la decisión final. La segunda posibilidad se traduce en el
análisis de la información que se realiza en el marco de la revisión del sistema por
la dirección, después de que se consideren todos los datos que tenemos sobre el
desempeño del sistema.
Ambas posibilidades tienen algo en común: para mantener la integridad del
sistema, todas las sugerencias de mejora deben ser conocidas y analizadas con la
participación del Gerente.
Resumen
El sistema debe estar vivo y debe desarrollarse para que sea una herramienta útil.
La mejora continua del sistema está basada en la retroalimentación, en la auditoria
interna, en las quejas y reclamaciones de los clientes, sugerencias, etc. Esta fase
nos lleva otra vez al principio, cerrando el ciclo P-D-C-A.
5.
112
5. ElprocesodediseñoeimplantacióndelsistemaenUNINOVA
5.14. Plataforma Incuba-t
Una de las sugerencias de mejora implementadas en UNINOVA, se basó en la puesta
en marcha de una aplicación informática para la gestión de proyectos.
Esta plataforma, que está integrada por una parte interna y una parte externa
(www.incuba-t.net), permite informatizar la gestión de los proyectos empresariales asesorados y de las empresas incubadas.
La parte externa o sitio web actúa como herramienta de captación de emprendedores informando sobre los servicios ofrecidos desde la incubadora. Además
permite que el emprendedor pueda enviar de forma instantánea la solicitud de
asesoramiento.
5.
113
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
5.
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5. ElprocesodediseñoeimplantacióndelsistemaenUNINOVA
La parte interna de la plataforma, dedicada a la gestión de los proyectos y empresas, facilitará el seguimiento de las reuniones con los emprendedores así como el
análisis de la evolución en el tiempo de sus proyectos y empresas. Al informatizarse todo el proceso la documentación en papel se reduce en gran medida, lo que
simplifica la labor de asesoramiento, permitiendo además procesar la información
y generar datos estadísticos.
En definitiva, la plataforma incuba.t además de funcionar como base de datos de
proyectos y empresas, facilita y agiliza el acceso y la gestión de la información
procedente de cada emprendedor.
5.
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La implantación de Sistemas de Gestión de
Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
4
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ADAPTACIÓN A LA
VERSIÓN DEL AÑO 2008
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
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VERSIÓN D
6.01. Introducción a la
revisión del año
2008
Como parte de su sistemática normal
de trabajo, y manteniendo el enfoque
de la mejora continua, la organización
internacional de normalización (ISO)
revisa todas sus normas de forma
periódica para elaborar nuevas versiones que se adapten mejor a las necesidades de las partes interesadas.
Por ese motivo, la norma UNE-EN
9001:2000 ha sido revisada de acuerdo
a la metodología de ISO y, como resultado, en noviembre de 2008 se aprobó
la nueva versión identificada como
UNE-EN ISO 9001:2008. Los objetivos
que guiaron esta revisión fueron los
siguientes:
11
11
11
Mejorar la norma del 2000.
Proporcionar mayor claridad y
facilidad de uso.
Mejorar la compatibilidad de
la norma de calidad con la ISO
14001:2004 de medio ambiente.
No obstante los cambios son de escasa entidad, manteniéndose la estructura de
capítulos y requisitos de la versión del año 2000 de la norma, los mismos principios de gestión de la calidad, el enfoque genérico en su aplicabilidad o el enfoque a
procesos. La nueva norma hace referencia a modificaciones puntuales y limitadas
en aquellos requisitos donde se apreciaba una cierta inconsistencia al respecto de
lo exigido por la norma medioambiental, o donde se apreciaban claros beneficios
para las organizaciones que aplican la norma.
Desde esta perspectiva, nuestro primer paso consistió en determinar qué modelo
aplicar y de qué forma hacerlo, y en este aspecto también lo tuvimos claro: dado
que queríamos un sistema que fuese funcional y a la vez eficiente, la única vía era la
de implicarse activamente en su desarrollo, con asesoramiento de expertos externos que guiasen todo el proceso.
6.02. Adaptación a los requisitos modificados en 2008
A continuación se analizan cada uno de los cambios introducidos y las necesidades
que genera desde el punto de vista de su adaptación con respecto a la versión del
2000.
Requisito 1.1.
Requisito 1.1. (Generalidades): Se asocian los términos “legal” y “reglamentario” al producto.
Aunque en esencia no es un requisito nuevo, si enfatiza y explicita la necesidad de
considerar específicamente los requisitos legales y de carácter reglamentario que
afectan al producto, y no sólo en general a la actividad de la empresa, lo que lleva a
la conclusión de que la evidencia no sólo del conocimiento de la legislación aplicable, sino de su cumplimiento, ganan un mayor peso en esta versión, aproximándolo
a los requisitos equivalentes de los sistemas de gestión ambiental, donde se habla
incluso de evaluación del cumplimiento legal.
Cláusula 4.1.
Cláusula 4.1. (Requisitos Generales): Se habla ahora de “determinar” en
lugar de “identificar” los procesos necesarios para el sistema de gestión.
6.
119
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
De esta forma, se adopta un enfoque más proactivo en el que es la organización
quien debe reflexionar sobre los procesos necesarios, en lugar de venir éstos dados
por la actividad, lo que llevaría a un enfoque reactivo basado en “observar” los
procesos que se desarrollan. En cierto modo, se reconoce la necesidad de hacer una
reflexión estratégica sobre aquello por lo que la organización quiere ser reconocida
y diferenciada de las demás de su sector.
No obstante, desde el punto de vista del desarrollo de la documentación o de la
generación de registros no supone ningún cambio con respecto a la sistemática
actual, o la operativa de aplicación descrita para este requisito en los apartados
correspondientes de esta publicación.
Cláusula 4.1.
Cláusula 4.2.1. (Requisitos de la documentación. Generalidades): Se incluyen ahora “los registros determinados por la organización necesarios para
asegurar la planificación eficaz”.
Este no es un requisito nuevo, sino que ya aparece en el 7.1 de la versión del 2000,
por lo que únicamente se refiere a una mayor integración y coherencia estructural
del contenido de la propia norma, sin trascendencia desde el punto de vista de su
implantación.
Cláusula 4.2.2.
Cláusula 6.2.2. Competencia, toma de conciencia y formación:
Se añade la necesidad de asegurar que las competencias necesarias se han
alcanzado en lugar de asegurar la efectividad de las acciones tomadas.
El espíritu que guía los aspectos relacionados con la formación y la mejora de la
competencia del personal está más orientado, como casi todo en materia de
calidad, al éxito que tengan las acciones destinadas a incrementar la eficacia y
la eficiencia en la organización, que a los aspectos relacionados con el número o
con la intensidad de acciones desarrolladas. En definitiva, y como parece lógico a
riesgo de parecer redundante, se centra en los aspectos cualitativos antes que en
los cuantitativos.
6.
120
6. Adaptaciónalaversióndelaño2008
De este modo, cuando en la versión del año 2000 se hablaba de evaluar la eficacia de la formación, ésta debía entenderse no como la medición de la satisfacción
de las personas asistentes, sino como la medida en que las acciones desarrolladas
servían para que estas personas mejorasen su desempeño en relación a las actividades del sistema y, en consecuencia, la medida en que lo aprendido afectaba a la
mejora de la calidad del producto o servicio y al incremento de la eficiencia interna.
Esto, que supone una idea en la teoría muy loable, en la práctica siempre ha
supuesto una importante dificultad ya que para poder evaluar hay que medir, lo que
obliga a establecer para cada actividad formativa unos objetivos claros teniendo
en cuenta el perfil de las personas que asistirán, así como a determinar su situación
de previa de partida y a evaluar la situación final alcanzada por las mismas con la
perspectiva del tiempo, de forma que los avances que se hayan producido puedan
ser perceptibles.
Otra dificultad añadida a esta actividad radica en la evaluación de aquellas actividades formativas muy especializadas o vinculadas a innovaciones (por ejemplo en el
campo médico, con la aplicación de nuevas técnicas quirúrgicas), donde se carece
de referentes para evaluar de un modo objetivo el nivel de eficacia alcanzado.
Esta complejidad ha llevado a que, en la práctica, la evaluación de la eficacia de la
formación se realice en base a valoraciones subjetivas a cargo de superiores jerárquicos, que actúan como tutores/evaluadores, o a través de pruebas “objetivas”
tipo examen.
Con el enfoque que determina la nueva redacción de este requisito, el desarrollo de
la formación y su evaluación se centra en lo realmente clave, que es la medida en
que se alcanzan las competencias necesarias para el desempeño de las actividades
ligadas al puesto.
De esta forma, para cada puesto se exige que se determinen cuáles son sus competencias clave, lo que sin duda se traducirá en una importante guía tanto para los
procesos de selección como para las personas que ocupen cada uno de los puestos,
ya que permite tener claros cuáles son los ámbitos de su formación que se deben
potenciar y por lo que las personas serán evaluadas. Además también se especifica
con claridad cuál es el único medio válido para realizar la evaluación de la eficacia
de las acciones formativas sin margen para interpretaciones o equívocos, centrándose sobre esta mejora todos los esfuerzos en materia de toma de conciencia y
formación.
6.
121
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
Cláusula 8.2.1.
Cláusula 8.2.1. Satisfacción del cliente.
Se introduce el término “indicador” para la medición de la satisfacción del
cliente como “uno de los indicadores para el desempeño del sistema de
gestión de calidad...”
Esta modificación, en la práctica, no introduce ninguna novedad al respecto de lo
que ya se venía haciendo. Básicamente, lo que se pretende es aumentar la concienciación en relación al enfoque al cliente, al incluir el resultado de su satisfacción
como indicador del desempeño del sistema. La experiencia existente hasta ahora
parece indicar que al hablar de indicadores de desempeño, las organizaciones tienden a considerar únicamente aquellos de origen interno, cuando por la propia definición de calidad, el aspecto más relevante lo constituye el grado de satisfacción
percibido por la persona destinataria del producto o servicio1.
6.03. Aclaraciones sobre cuestiones implícitas en la
versión 2000
Aparte de lo anterior se incluyen algunas aclaraciones relacionadas con algunos
aspectos que ya se incluían en la versión del año 2000, en muchos casos de forma
implícita, y con las que se pretende poner de manifiesto la necesidad de tenerlos
en cuenta y de simplificar y facilitar su aplicación a un mayor número de sectores.
Así, en el apartado 1.1 de la nueva versión (Generalidades – Alcance), se amplía el
término “producto” a las compras realizadas y a cualquier subproducto obtenido en
las fases intermedias durante el proceso de realización y no sólo al resultado final,
de forma que también se incida sobre la conveniencia de obtener los resultados de
calidad deseados para cada uno de ellos.
En el apartado 4.1 de la norma (Requisitos Generales), se incluye una nota que aclara
la necesidad de aplicar los requisitos relacionados con las compras (punto 7.4) a los
procesos subcontratados en la realización de productos/servicios, de forma que al
hablar de “compras” se contemple también la necesidad de considerar las subcontrataciones en relación a servicios, productos y procesos.
1 Grado en que un conjunto de características inherentes cumple con las necesidades y expectativas establecidas, generalmente implícitas u obligatorias (UNE-EN ISO 9000:2005).
6.
122
6. Adaptaciónalaversióndelaño2008
En el requisito 4.2.1 (Requisitos de la documentación – Generalidades), se incluye
también una nota que especifica que es posible que con un único procedimiento
se cubran varios requisitos o que un requisito se pueda cubrir con varios procedimientos. De esta forma, se pone de manifiesto que no es necesario desarrollar
un esquema documental de procedimientos que responda en su estructura a los
capítulos y requisitos de la norma, sino que debe ser el propio sistema y la forma
de trabajar de la organización la que marque la pauta, otorgando mayor protagonismo a la eficacia y eficiencia del sistema sobre su estructura formal.
Dentro de este mismo capítulo, en 4.2.3 (Control de los documentos) se aclara que
es fundamental identificar la documentación de origen externo “necesaria para el
sistema de gestión de calidad”, lo que incluye no sólo la legal y reglamentaria, sino
cualquier otra (especificaciones de proveedores, bibliografía o literatura científica,
manuales técnicos de equipos...) que sea necesaria en relación a la adecuada ejecución de las actividades previstas dentro del alcance del sistema de gestión de la
calidad.
En relación al capítulo dedicado a la gestión de los recursos, en el apartado 6.4
(Ambiente de trabajo) se indica que este concepto tiene impacto directo en el
cumplimiento de los requisitos de producto, particularizando de este modo lo que
debe entenderse por ambiente de trabajo y ayudando sobre todo a precisar su
alcance en mayor medida.
El apartado 7.2.1 (Determinación de los requisitos relacionados con el producto)
se amplía a través de una nota para actualizarlo al contexto actual, al mencionar
que las actividades posventa deben incluir garantías, obligaciones contractuales,
mantenimientos y servicios suplementarios tales como el reciclaje o su disposición
final (eliminación), lo que pone de manifiesto la necesidad de realizar un análisis de
ciclo de vida completo, en línea con la evolución tanto de la normativa y como de la
percepción en materia ambiental y de gestión de residuos.
En referencia al apartado 7.3.1 (Planificación del diseño y desarrollo), también en
forma de nota se aclara que la revisión, verificación y validación deben llevarse a
cabo y registrarse por separado o en combinación cuando sea adecuado al producto
o la organización.
El punto 7.5.4 (Propiedad del cliente) aclara que los “datos personales” se definen
como propiedad del cliente, lo que obliga a aplicar a éstos las mismas garantías
y salvaguardas que para las restantes propiedades de éste. En el caso de España,
y dada la legislación que existe establecida al respecto mediante la Ley Orgánica
15/1999 de Protección de Datos de Carácter Personal y su normativa de desarrollo,
se establecen requisitos más potentes que los especificados en este apartado, por
lo que su mención en este caso no supone una exigencia adicional dado que en
la actualidad estos aspectos estaban incluidos vía cumplimiento de la legislación
vigente.
6.
123
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
Con respecto al apartado 7.6 (Control de los equipos de seguimiento y medición), se
aclara que la idoneidad del software (el utilizado en relación al seguimiento y medición, si es que éste se utiliza) para satisfacer la aplicación prevista debe incluir la
gestión de la verificación y configuración del mismo. Esto se refiere fundamentalmente a aquel software asociado a equipos de medida o de toma de datos, que es
un aspecto generalmente descuidado ya que en este apartado, las organizaciones
tienden a centrarse en las actividades de calibración y verificación de los equipos
en relación a sus partes mecánicas. En cualquier caso, su aplicación parece poco
posible en el ámbito de las incubadoras de empresas.
El apartado 8.2.3 (Seguimiento de los procesos) indica a modo de nota algo que ya
estaba implícitamente incluido y que era considerado al respecto, y es que el grado
y tipo de seguimiento que requiere un proceso viene determinado por su impacto
en la conformidad de los requisitos de producto y la efectividad del Sistema de
Gestión de la Calidad, lo que es coherente con un principio de proporcionalidad
entre esfuerzo y beneficio.
Por último, en relación a los apartados 8.5.2 y 8.5.3 (Acciones correctivas y preventivas), se aclara en ambos casos la necesidad de revisar la “efectividad” de las acciones correctivas y preventivas, algo que de hecho ya era una exigencia del equipo
auditor.
6.04. Período de transición para adaptarse a la nueva
versión
De acuerdo con la información facilitada por AENOR, la migración para las empresas españolas será sencilla y se basará en el siguiente calendario de 2 años:
1
1
1
6.
A partir del 15 de noviembre de 2009 todos los certificados emitidos tendrán
que ser conformes a la nueva ISO 9001.
Entre noviembre de 2009 y noviembre de 2010 todas las empresas que renueven
sus certificados o se sometan al seguimiento de auditoría recibirán por parte de
AENOR los certificados en base a la nueva versión de la norma.
En noviembre de 2010, la versión 2000 de la norma deja de tener validez por lo
que ningún certificado debe hacer referencia a la misma.
124
La implantación de Sistemas de Gestión de
Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
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cap ulo 7
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capí
UNINOVA EN CIFRAS:
LOS RESULTADOS
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
7.
S:
A
R
F
I
C
N
E
UNINOVA
S
O
D
A
T
L
U
S
E
LOS R
7.01. Iniciativas
Promovidas
Desde su nacimiento en 1999 hasta
la actualidad, de los proyectos asesorados en UNINOVA se han constituido como empresa un total de 90,
pertenecientes a diversos sectores de
actividad. Todas ellas tienen algo en
común: sus promotores proceden de
la Comunidad Científica y/o titulados
de la USC y la actividad que desarrollan
se caracteriza por la innovación como
factor determinante.
De las empresas que se asesoran en
la incubadora, no todas optan por la
modalidad de incubación física, ya que
en algunos casos, por las características de la propia actividad que desarrollan, deben ubicarse en un lugar específico, acorde con sus necesidades,
optando en este caso por la modalidad
de incubación virtual.
Gráfica 01: “Iniciativaspromovidasporaño”
*Datos agregados 1999-2010
7.02. El Perfil del Emprendedor
Para determinar cuál es el perfil del emprendedor tipo que decide optar por los
servicios que la incubadora ofrece, se han analizado diversos factores como el área
académica de la que procede, la edad y el sexo. Como se puede observar en la
siguiente gráfica, un 43% de los emprendedores han cursado sus estudios universitarios en el área de Ciencias Experimentales, seguida del área de Enseñanzas
técnicas con un 21%, siendo el área de Ciencias de la Salud, con un 4% la de menor
procedencia.
Gráfica 02: “Porcentajedeempresasporáreadeconocimiento”
*Datos agregados 1999-2010
7.
129
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
En cuanto a la edad de los promotores en el momento de la constitución de la
empresa, se puede afirmar que el 47% tiene entre 30 a 40 años, seguido muy de
cerca por el rango de 25 y 30 años, con un 34%.
Gráfica 03: “Porcentajedepromotoresporedad”
*Datos agregados 1999-2010
Si, por último, analizando los datos en cuanto a perspectiva de género, vemos que
la mayoría de las personas emprendedoras son hombres (un 70%).
Gráfica 04: “Númerodepromotoresporsexo”
*Datos agregados 1999-2010
En definitiva se puede afirmar que el emprendedor tipo que se acerca a UNINOVA
tiene entre 30 y 40 años, es hombre y cursó sus estudios académicos en el área de
Ciencias Experimentales.
7.
130
7. UNINOVAencifras:losresultados
7.03. El perfil de la Empresa
7.03.1. El Sector
La mayor parte de las 90 iniciativas promovidas desde UNINOVA, un 34,4%, se
dirige al sector de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC), seguido
de los sectores de Biotecnología y Energía-medioambiente, con un 17,8% cada uno.
Los sectores con menos representación son los de patrimonio y cultura, diseño
industrial y químico, con una representación inferior al 5%.
Gráfica 05: “Porcentajedeempresasporsectordeactividad”
*Datos agregados 1999-2010
7.03.2. La Inversión
En el 70% de las empresas promovidas desde UNINOVA la inversión inicial no
supera los 15.000, superando tan sólo el 9% los 50.000€.
Es por ello, que se parte de microproyectos en su versión inicial, cuyos planes de
negocio contemplan escenarios de crecimiento, aunque generalmente partiendo
de bajas capitalizaciones susceptibles de ser incrementadas en función del fondo
de comercio alcanzado y con la entrada de socios capitalistas a posteriori.
7.
131
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
Gráfica 06: “Porcentajedelainversióninicialdelasempresas”
*Datos agregados 1999-2010
7.03.3. Nº de Promotores por Empresa
Si analizamos el equipo de personas promotoras, se comprueba que en la mayor
parte de las empresas este equipo está conformado por 2 ó 3 personas promotoras,
siendo la composición predominante la de 2 personas.
Gráfica 07: “Númerodepromotoresporempresa”
*Datos agregados 1999-2010
7.
132
7. UNINOVAencifras:losresultados
7.03.4. Número de Empleos Creados
De las 90 empresas que han sido creadas, se han generado un total de 307 empleos,
lo que representa una media de 3,4 puestos de trabajo por empresa. Del total de
puestos creados, el 39% están siendo ocupados por mujeres, mientras que el 61%
son ocupados por hombres.
Gráfica 08: “Númerodeempleoscreadosporsexo”
*Datos agregados 1999-2010
7.03.5. Base Tecnológica
Un total de 38 empresas, un 42% del total, han obtenido la calificación de Empresa
de Base Tecnológica por parte de la Xunta de Galicia, lo que certifica que esas
empresas están dotadas de un alto grado de tecnología.
Gráfica 09: “NúmerodeempresascalificadasIEBT”
*Datos agregados 1999-2010
7.
133
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
7.03.6. Tasa de Supervivencia
Está demostrado que durante sus primeros 5 años de vida la tasa de supervivencia
de las empresas que han accedido a programas de incubación es superior a las que
no optan por esta opción. En el caso de UNINOVA la tasa de supervivencia al cabo
de lo 5 primeros años de vida alcanza el 86,67%, es decir, a finales del 2010, de las
90 empresas creadas 78 siguen en funcionamiento. Esto se debe a que en la incubadora, además de un espacio físico, se les ofrece una diversidad de servicios de tipo
administrativo, contable, formativo, así como una asistencia personalizada a cada
proyecto o empresa. Además, se propicia la generación de sinergias entre empresas que dan lugar a acuerdos de colaboración entre ellas.
Gráfica 10: “Númerodeempresasenfuncionamiento”
*Datos agregados 1999-2010
7.
134
La implantación de Sistemas de Gestión de
Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
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VOCABULARIO
La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
8.
IO
R
VOCABULA
El contenido de las siguientes definiciones se extracta de la norma UNE-EN
ISO 9000:2005 “Sistemas de Gestión de
la Calidad: Vocabulario”, por lo que no
se muestran las definiciones completas
ni la relación que existe entre ellas. Para
acceder a estos contenidos completos
se recomienda consultar dicha norma.
A
Acción Correctiva: Acción que elimina la causa de una no conformidad detectada u otra situación indeseable.
Acción Preventiva: Acción que elimina la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencial indeseable.
Alta dirección: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más
alto nivel una organización.
Ambiente de trabajo: Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza
el trabajo.
Auditoria: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin
de determinar el grado en que se cumplen los criterios.
Auditor: Persona con atributos personales demostrados y competencia
para llevar a cabo una auditoria.
C
Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple
con las necesidades o expectativas establecidas, generalmente implícitas u obligatorias.
Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un
producto que cumple los requisitos para el mismo.
Característica: Rasgo diferenciador. Puede ser inherente o asignada, cualitativa o cuantitativa...
Cliente: Organización o persona que recibe un producto.
Competencia: Atributos personales y aptitud demostrados para aplicar conocimientos y habilidades.
Conformidad: Cumplimiento de un requisito.
Corrección: Acción para eliminar una no conformidad detectada.
D
Defecto: Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especificado.
8.
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La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
Diseño y desarrollo: Conjunto de procesos que transforma los requisitos en características especificadas o en la especificación de un producto, proceso o sistema.
Documento: Información y su medio de soporte.
E
Eficacia: Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.
Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Especificación: Documento que establece requisitos.
Estructura de la organización: Disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal.
Evidencia de auditoria: Registros, declaraciones de hechos o cualquier
otra información que son pertinentes para los criterios de auditoria
y que son verificables.
Evidencia objetiva: Datos que respaldan la existencia o veracidad de
algo.
G
Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar la organización.
Gestión de la calidad: Actividades coordinadas para dirigir y controlar
una organización en lo relativo a la calidad.
I
Información: Datos que poseen significado.
Infraestructura: Sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el funcionamiento de una organización.
Inspección: Evaluación de la conformidad por medio de la observación
y dictamen, acompañada cuando sea apropiado por medición, ensayo/ prueba, o comparación con patrones.
8.
140
8. Vocabulario
L
Liberación: Autorización para proseguir con la siguiente etapa de un proceso.
M
Manual de la calidad: Documento que especifica el sistema de gestión de
la calidad de una organización.
Mejora de calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar
la capacidad de cumplir con los requerimientos de la calidad.
Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para
cumplir los requisitos.
No conformidad: Incumplimiento de un requisito.
O
Objetivos de la calidad: Algo ambicionado o pretendido, relacionado con
la calidad.
Organización: Conjunto de personas e instalaciones con una disposición
de responsabilidades, autoridades y relaciones.
P
Parte Interesada: Persona o grupo que tiene un interés en el desempeño o
éxito de una organización.
Permiso de desviación: Autorización para adaptarse de los requisitos originalmente especificados de un producto, antes de su realización.
Plan de la calidad: Documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben
aplicarse a un proyecto, producto, proceso o contrato específico.
Política de la calidad: Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresa formalmente por la alta
dirección.
Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un
proceso.
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
8.
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La implantación de Sistemas de Gestión de Calidad en Incubadoras de Empresas:
La experiencia de UNINOVA
Producto: Resultado de un proceso (pueden ser servicios, sosftware o
materiales procesados, o una combinación de ellos).
Programa de la auditoria: Conjunto de una o más auditorias planificadas para un período de tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito específico.
Proyecto: Proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, coste y recursos.
R
Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona
evidencia de actividades desempeñadas.
Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita
u obligatoria.
Revisión: Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia del tema objeto de la revisión, para alcanzar unos objetivos establecidos.
S
Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se
han cumplido de sus requisitos.
Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados que interactúan.
Sistema de gestión: sistema para establecer la política y los objetivos y
para lograr dichos objetivos.
Sistema de Gestión de la Calidad: Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.
T
8.
Trazabilidad: Capacidad para seguir la historia, la aplicación, o la localización de todo aquello que está bajo consideración.
142
8. Vocabulario
V
Validación: Confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de
que se han cumplido los requisitos para una utilización o aplicación específica prevista.
Verificación: Confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva
de que se han cumplido los requisitos especificados.
8.
143