contexto estratégico - Hospital Santa Sofía
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CONTEXTO ESTRATÉGICO E.S.E HOSPITAL DEPARTAMENTAL SANTA SOFÍA DE CALDAS 2012 – 2015 Oficina de Planeación Tabla de Contenido 1. GENERALIDADES ................................................................................... 3 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 HISTORIA ............................................................................................. 3 MISIÓN ................................................................................................. 5 VISIÓN ................................................................................................. 5 VALORES ............................................................................................. 5 OBJETIVOS INSTITUCIONALES........................................................... 6 2. ANÁLISIS EXTERNO ............................................................................... 8 2.1 CLIENTES ............................................................................................ 8 2.2 COMPETIDORES ............................................................................... 10 2.3 PROVEEDORES ................................................................................. 11 3. ANÁLISIS INTERNO .............................................................................. 12 3.1 PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES..................................................... 12 3.2 PERSPECTIVA FINANCIERA .............................................................. 14 3.3 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS ....................................... 18 3.4 PERSPECTIVA DE DESARROLLO HUMANO Y TECNOLÓGICO ....... 21 4. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL .................................... 21 5. CONCLUSIÓN ...................................................................................... 26 Página 2 de 26 Página 2 1. GENERALIDADES 1.1 HISTORIA 1953 Abre sus puertas a la comunidad como Sanatorio Antituberculoso, bajo la dirección del Doctor Hernández Prada. 1955 Se realiza la primera cirugía (decorticación), por el Cirujano Manuel Venegas Gallo, con la ayudantía del Doctor Enrique Mejía Ruiz. 1962 Santa Sofía se incorpora a la Dirección Departamental de Salud Pública de Caldas, transformándose en Hospital General con Servicios de: Medicina Interna, Tuberculosis y Cirugía de Tórax, destacándose como pionera en esta última rama. 1975 Se controla la tuberculosis y se define su tratamiento ambulatorio. Se abre el servicio de Pediatría con cien camas. 1990 Es clasificado como Hospital de II nivel de atención mediante Resolución 14661 del 29 de agosto. 1994 Se transforma en Empresa Social del Estado mediante Ordenanza 123 del 16 de diciembre. 1999 De acuerdo con la Resolución N° 0733 del 14 de septiembre, la Dirección Seccional de Salud clasifica la Institución como de alto grado de complejidad. 2000 Aparte de las especialidades existentes en Cardiología, entre las cuales se encontraba cardiología no invasiva y electrofisiología, se suma en diciembre el servicio de Hemodinamia para realizar procedimientos de: Cateterismo, Angioplastia y Stent. Así mismo se complementa la especialidad con la presencia de Cardiología Infantil y se da paso a la especialidad de Neurointervencionismo. Este mismo año se inaugura el Centro de Especialistas, contando con 24 especialidades. 2001 Se realizan las primeras cirugías de corazón abierto y cateterismos cardíacos en niños. 2003 En julio se remodela la Unidad de Cuidados Intensivos, dando paso a la Unidad mejor dotada y amplia del Departamento. Así mismo, se inicia el programa de Cirugía Cardiovascular en niños. 2004 Se da apertura al servicio de Unidad de Cuidados Intermedios. Se realizan los primeros procedimientos de ablación por radiofrecuencia con mapeo tridimensional con el equipo Carto XP, único en los países andinos. Se remodelan física y tecnológicamente el Laboratorio Clínico y el servicio de Patología. Se adecúa el equipo de ultrasonido para cirugía plástica. Página 3 de 26 Página 3 2005 Se amplía el servicio de Unidad de Cuidados Intensivos de 12 a 26 camas. En noviembre se da inicio al programa de cirugía bariátrica. Entra al aire el programa de televisión Vivir Mejor por el canal Telecafé. 2006 Se amplía el portafolio de especialidades, con la inclusión de Reumatología y Otología. Se reinaugura la Unidad de Cuidados Intermedios. Se adquiere el Tomógrafo Helicoidal para brindar mejor servicio a la comunidad. Se inicia el programa de Payasos Hospitalarios. Se realiza el Congreso de Enfermedades de Alta Complejidad y el Simposio de Alta Complejidad, con la participación de 550 personas. 2007 Se adiciona al programa de Payasos Hospitalarios la Terapia Canina. Se adquiere una ambulancia medicalizada. Se adecúa el servicio de Cardiología No Invasiva en el Nivel 0 del Bloque de Hospitalización. Se adquiere la planta eléctrica automatizada. Se da inicio a la recuperación de la finca La Pringosa. Se realizan los primeros implantes cocleares. Se adquiere la máquina de circulación extracorpórea. Se abren al público de la región las clínicas de la espasticidad, diabetes y del fumador. Se realiza el Congreso de Lo Fundamental Al Más Alto Nivel en el Centro de Convenciones Los Fundadores, con la participación de 400 participantes. 2008 Se ejecuta el proyecto de adquisición de un neuroendoscopio y de un arco de estereotaxia, con el apoyo de la Agencia de Cooperación Internacional del Japón (JICA). Se da inicio a la Red de Trombólisis, con la capacitación de 150 funcionarios, entre médicos y enfermeras de todo el Departamento. Se realiza el primer implante en Latinoamérica del audífono KARINA. Se comienza el proyecto de Hospital Bilingüe con capacitación para todo el personal. La Institución recibe el Premio Latinoamericano de la Gestión Integral en el Perú. Selección de la Institución por el Ministerio de la Protección Social para el acompañamiento en la implementación del SGC y para la financiación del 100% del costo de certificación en el Sistema Único de Acreditación. Se realiza el primer Diplomado de Cuidado Intensivo, en convenio con el Instituto INMEDENT, con la participación de 60 estudiantes. 2009 Se da inicio a la prestación de servicios de hemodinamia en las instalaciones del SES Hospital de Caldas. Se amplía el portafolio de servicios de apoyo diagnóstico, con la inclusión de Mamografía y Resonancia Magnética. Se amplía el servicio de Hospitalización Sala Sur, optimizando las condiciones de las habitaciones de aislamiento. Se adquiere el Servidor Blade Center para el mejoramiento de la infraestructura tecnológica del Hospital. Se implementa el sistema de costos hospitalarios - Ssofthia en los hospitales de Salamina y Riosucio. Se realiza el Primer Diplomado en Urgencias, en convenio con el Instituto INMEDENT, con la participación de 60 personas. 2010 Adecuación de nueva Unidad de Cuidados Intermedios para aumentar la capacidad instalada de acuerdo con las necesidades de la región. Incorporación de 5 nuevos servicios al portafolio institucional: Mastología, Medicina Laboral, Clínica del Dolor, Clínica de Epilepsia y Oftalmología. Página 4 de 26 Página 4 Mención de Honor Premio Nacional de Alta Gerencia con la experiencia “La Comunicación como Estrategia Competitiva para la Gestión Pública en Salud”. Participación en ferias internacionales de salud y turismo médico en Costa Rica y Curazao. 2011 Ampliación del portafolio con los nuevos servicios de Genética Médica, Hematología, Nefrología, Infectología y Clínica de Tinnitus. Digitalización de imágenes diagnósticas. Adquisición ecocardiógrafo 3D para la realización de procedimientos de cardiología con tecnología de punta en la región. Adquisición e instalación de equipos para la central de adecuación de medicamentos y remodelación del servicio farmacéutico. Adecuación de área de depósito de cadáveres con sistema de refrigeración y condiciones locativas óptimas. Adecuación de habitaciones de hospitalización general, disminuyendo el número de camas de 5 a 3 camas por sala, para ofertar mejores condiciones de comodidad y privacidad a los usuarios del régimen subsidiado y la población pobre no asegurada. Premio Nacional de Periodismo ACORL. 2012 Adquisición de ecocardiógrafo tridimensional y microscopios quirúrgicos para neurocirugía y oftalmología. Realización de tomografía multiaxial de 16 cortes. Apertura de nuevo punto para la promoción y oferta de servicios en el sector de El Cable. Único hospital escogido por el Ministerio de Salud y Protección Social para el retiro de implantes PIP. 1.2 MISIÓN Mejorar el estado de salud de la comunidad por medio de la educación, el diagnóstico precoz, tratamiento oportuno y rehabilitación en las enfermedades, de mediana y alta complejidad, permitiendo mejorar la calidad de vida de los ciudadanos (as), brindándoles el calor humano y la atención que siempre merecen. Ser centro de formación y entrenamiento para el recurso humano del sector salud y participar en el desarrollo de actividades de investigación en salud, propendiendo con esto mejorar permanentemente los estándares de calidad. 1.3 VISIÓN Seremos el modelo de gestión pública en el país y el mejor Hospital con el mayor desarrollo Humano, Tecnológico y Científico del Occidente Colombiano. 1.4 VALORES EL COMPROMISO: Mirado como aquel acto de voluntad indeclinable de llevar a efecto aquellas acciones que consideramos importantes sin necesidad de documentos o exigencias de terceros. Página 5 de 26 Página 5 La obligación contraída, la palabra dada y la fe empeñada en algo o en alguien, por plena convicción personal, nos compromete con grandes realizaciones que día a día hace Santa Sofía. CALIDAD HUMANA: Es nuestra mejor cara, es nuestra mejor arma, es nuestro mejor rostro, es todo lo mejor que tienen todos nuestro miembros, cuando vemos el rostro satisfecho de nuestros compañeros y de nuestros usuarios. Es voluntad, es el buen trato, es el excelente comportamiento, una exquisita actitud, una forma sincera de sacrificarse por los demás. SOLIDARIDAD: Es un valor importante y esencial en esta familia por que se relaciona con la protección, la vida y la integridad del otro. Es un valor que se comparte en todas partes, en todas las edades y en todos los momentos, Es ser capaz de decir “cuenta conmigo”. RESPETO: Es el acatamiento que se hace de las diferentes formas de ser, pensar y actuar de las personas. Es la valoración de las costumbres, creencias, hábitos y opiniones de nuestros compañeros de trabajo, de nuestros usuarios aún a pesar de nuestros gustos, afectos e intereses. Es lo que nos permite convivir en armonía conservando nuestra individualidad y reconociendo la identidad y la diversidad de criterios que nos hacen diferentes. TRABAJO EN EQUIPO: Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros. Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo común. 1.5 OBJETIVOS INSTITUCIONALES Producir servicios de salud acordes con el perfil epidemiológico de la población del Occidente Colombiano. Adoptar dentro de la cultura organizacional el mejoramiento continuo de la calidad y la permanente capacitación de nuestro talento humano. Garantizar un manejo gerencial que permita la sostenibilidad de la institución con énfasis en la rentabilidad social. Establecer una cultura donde los costos sean parte esencial en la búsqueda de la competitividad sin detrimento de la calidad en la prestación de los servicios. Ofrecer a las aseguradoras y a las personas naturales que lo demanden, paquetes de servicios a tarifas competitivas en el mercado. Página 6 de 26 Página 6 Establecer un programa de renovación tecnológica que permita mantener los más altos estándares en servicios especializados en la región. Garantizar los mecanismos de participación comunitaria. Realizar actividades en beneficio de la comunidad con responsabilidad social y empresarial. Gestionar la admisión de personal en calidad de formación académica con perfiles ajustados a las necesidades del Hospital. Adoptar un modelo integral de gestión de calidad que nos permita posicionarnos como la mejor E.S.E. del Occidente Colombiano. Mantener un clima organizacional favorable que permita el cumplimiento de los objetivos institucionales. Contribuir a la generación de conocimiento, a través del apoyo institucional de proyectos de investigación científica competitivos a nivel regional, nacional e internacional. Fortalecer el desarrollo integral de habilidades y destrezas del personal en calidad de formación académica, contribuyendo a la prestación de servicios de salud con calidad. Desarrollar programas de manejo ambiental encaminados al control, prevención y mitigación del impacto generado por los servicios de salud prestados. Adoptar la seguridad del paciente como pilar fundamental de la prestación de servicios de salud. Página 7 de 26 Página 7 2. ANÁLISIS EXTERNO Elementos a tener en cuenta en el análisis externo 2.1 CLIENTES El análisis de los clientes potenciales del Hospital Santa Sofía parte del perfil epidemiológico del Departamento de Caldas, donde encontramos las principales causas de mortalidad de la población caldense. En la Tabla 1 se presentan las 10 primeras causas de mortalidad en el Departamento de Caldas durante el año 2009: Tabla 1. Diez primeras causas de mortalidad en el Departamento de Caldas año 2009 CÓDIGO AÑO 2009 NOMBRE CAUSA CANTIDAD 051 Enfermedades isquémicas del corazón 961 101 Agresiones (homicidios) y secuelas 378 060 Enfermedades crónicas de las vías respiratorias inferiores 343 055 Enfermedades cerebrovasculares 317 041 Diabetes mellitus 193 050 Enfermedades hipertensivas 154 013 Tumor maligno del estómago 138 020 Tumor maligno de la tráquea, los bronquios y el pulmón 134 059 Neumonía 108 072 Enfermedades del sistema osteomuscular y del tejido conjuntivo 99 TOTAL DIEZ PRIMERAS CAUSAS 2.825 OTRAS CAUSAS 2.306 TOTAL CAUSAS 5.131 Fuente: Perfil epidemiológico Caldas 2009 - Dirección Territorial de Salud de Caldas. PORCENTAJE 18,7 7,4 6,7 6,2 3,8 3,0 2,7 2,6 2,1 1,9 55,1 44,9 100,0 Teniendo en cuenta las diez primeras causas que se presentan en la Tabla 1, una quinta parte de la mortalidad en el departamento de Caldas está constituida por enfermedades cardíacas, siendo de este modo la primera causa de muerte. Dichas enfermedades requieren atención en IPS de alto nivel de complejidad, las cuales para el caso de nuestro Departamento se encuentran ubicadas en la capital. En cuanto al aseguramiento en el Departamento, según estadísticas del año 2012 de la Dirección Territorial de Salud de Caldas con corte a 30 de junio, podemos hablar que aproximadamente un 47% de la población se encuentra afiliada al régimen subsidiado, el 29% al régimen contributivo y el 3% se encuentran como población pobre no afiliada (ver Tabla 2). Tabla 2. Poblaciones y porcentajes de aseguramiento en Caldas año 2012 Corte a 30 de junio MUNICIPIO TOTAL POBLACIÓN PROYECCIÓN DANE 2012 AGUADAS ANSERMA ARANZAZU BELALCAZAR 22.728 34.175 11.842 11.161 AFILIADOS RÉGIMEN SUBSIDIADO 17.543 26.041 9.976 8.246 % POBLACIÓN RÉGIMEN SUBSIDIADO POBLACIÓN RÉGIMEN CONTRIBUTIVO 77% 76% 84% 74% 2.320 4.440 1.300 1.067 % POBLACIÓN RÉGIMEN CONTRIBUTIVO 10% 13% 11% 10% POBLACIÓN POBRE NO AFILIADA % POBLACIÓN POBRE NO AFILIADA 1.028 1.075 0 559 5% 3% 0% 5% RÉGIMEN DE EXCEPCIÓN 3% DEL TOTAL DE LA POBLACION 682 978 95 335 POBLACIÓN SIN CLASIFICAR Página 8 de 26 1.155 1.641 471 954 Página 8 Tabla 2. Poblaciones y porcentajes de aseguramiento en Caldas año 2012 Corte a 30 de junio CHINCHINA FILADELFIA LA DORADA LA MERCED MANIZALES MANZANARES MARMATO MARQUETALIA MARULANDA NEIRA NORCASIA PACORA PALESTINA PENSILVANIA RIOSUCIO RISARALDA SALAMINA SAMANA SAN JOSE SUPIA VICTORIA VILLAMARIA VITERBO 52.096 11.537 75.804 5.860 391.640 23.805 8.906 14.956 3.429 29.829 6.530 12.843 17.865 26.380 59.340 9.914 17.638 25.750 7.590 26.169 8.675 53.142 12.603 27.459 8.486 43.739 4.566 85.677 14.362 5.755 11.286 2.084 14.996 4.596 10.779 9.672 16.338 41.348 8.664 13.787 18.342 3.923 20.354 6.806 14.674 7.925 53% 74% 58% 78% 22% 60% 65% 75% 61% 50% 70% 84% 54% 62% 70% 87% 78% 71% 52% 78% 78% 28% 63% 17.410 754 26.930 434 194.120 1.721 1.450 757 174 2.131 96 1.349 2.013 2.042 4.521 882 2.566 872 301 3.751 713 11.007 3.116 % POBLACIÓN RÉGIMEN CONTRIBUTIVO 33% 7% 36% 7% 50% 7% 16% 5% 5% 7% 1% 11% 11% 8% 8% 9% 15% 3% 4% 14% 8% 21% 25% TOTALES 982.207 457.424 47% 288.237 29% MUNICIPIO TOTAL POBLACIÓN PROYECCIÓN DANE 2012 AFILIADOS RÉGIMEN SUBSIDIADO % POBLACIÓN RÉGIMEN SUBSIDIADO POBLACIÓN RÉGIMEN CONTRIBUTIVO POBLACIÓN POBRE NO AFILIADA % POBLACIÓN POBRE NO AFILIADA 0 685 0 315 11.577 866 621 764 140 1.408 416 0 1.354 1.397 358 0 0 1.195 284 0 505 1.309 0 0% 6% 0% 5% 3% 4% 7% 5% 4% 5% 6% 0% 8% 5% 1% 0% 0% 5% 4% 0% 6% 2% 0% RÉGIMEN DE EXCEPCIÓN 3% DEL TOTAL DE LA POBLACION 947 346 2.274 176 11.749 714 267 449 103 895 196 295 536 791 1.780 88 420 773 228 632 260 1.594 237 25.856 3% 27.840 POBLACIÓN SIN CLASIFICAR 6.280 1.266 2.861 369 88.517 6.142 813 1.700 928 10.399 1.226 420 4.290 5.812 11.333 280 865 4.569 2.854 1.432 391 24.558 1.325 182.850 Desafortunadamente no se puede negar la crisis que ha venido golpeando al sector salud en los últimos años, ocasionada principalmente por el pago no oportuno de los servicios prestados por la IPS. Tal situación ha generado serios problemas para el adecuado funcionamiento de la red de prestación de servicios de salud, impactando esto de manera negativa el proceso de atención al cliente. En la Tabla 3 se presenta la matriz FODA desde la perspectiva del cliente. Tabla 3. Matriz FODA del cliente FORTALEZAS La cobertura de aseguramiento en Caldas es cercana al 97%. Interposición del mecanismo de acción de tutela para defender el derecho a la vida y la salud. OPORTUNIDADES Crecimiento en la oferta de salud. Variedad de opciones a la hora de elección de la aseguradora en el régimen contributivo. Transición demográfica y epidemiológica experimentada en la actualidad. Página 9 de 26 Página 9 Tabla 3. Matriz FODA del cliente DEBILIDADES Incapacidad para ejercer poder sobre las determinaciones de contratación de su pagador con la IPS de su preferencia. Difícil accesibilidad a las IPS de alto nivel de complejidad. El 47% de la población caldense pertenece al régimen subsidiado. Sistema de salud centrado en la atención de patologías, más que en la promoción y prevención. AMENAZAS Falta de vigilancia y control a los pagadores por parte de las entidades pertinentes. Incumplimiento en el pago a las IPS por los servicios prestados. Cierre de servicios en las IPS de mediana y alta complejidad. Liquidación progresiva de Administradoras del Régimen Subsidiado e intervención creciente de EPS del régimen contributivo. Negociaciones realizadas por los pagadores enfocados en el precio y no en la calidad de los servicios. 2.2 COMPETIDORES En el Registro de Prestadores de Servicios de Salud del Ministerio de Salud y Protección Social aparecen registradas 86 sedes en el Departamento de Caldas: 1 de carácter mixto, 44 privadas y 41 públicas, las cuales dan lugar a una oferta de capacidad instalada en el Departamento de 1900 camas, 68 salas de quirófano y 41 salas de parto. De la red pública en Caldas, sólo Santa Sofía es de tercer nivel. Con excepción a S.E.S. Hospital de Caldas, que es mixta, el resto de entidades son privadas y de I y II nivel de complejidad, por lo cual la competencia del Hospital está representada básicamente en IPS de carácter privado que se encuentran ubicadas en la ciudad de Manizales, entre las cuales están las siguientes: S.E.S Hospital de Caldas. Mixta. Instituto del Corazón de Manizales. Privada Clínica La Presentación. Privada Clínica Versalles. Privada Clínica San Marcel. Privada Clínica Santillana. Privada. Clínica Aman. Privada. La situación que se vive en la actualidad en el sector salud requiere tomar medidas urgentes, pues solo en el Departamento de Caldas en los últimos años han entrado en liquidación algunas instituciones tales como la Clínica Rita Arango Álvarez del Pino y la Clínica Manizales, y el panorama no es muy alentador para el resto de entidades que se encuentran en una situación de liquidez bastante preocupante, debido a la oportunidad en el pago por parte de los aseguradores. Página 10 de 26 Página 10 Igualmente, a esta situación se adiciona la falta de regulación por parte de las entidades de control y vigilancia, facilitándoles a los aseguradores el incumplimiento de sus obligaciones, lo cual ha convertido la salud en un sector lleno de vicios orientados a obtener beneficios económicos particulares, que ponen en riesgo no solo la existencia de las IPS sino también la vida de los usuarios, pues desafortunadamente es muy común escuchar que muchas personas mueren o se agravan porque los pagadores dilatan o no autorizan la realización de procedimientos y prefieren remitir a los pacientes a una IPS de otro departamento, bajo la excusa de obtener una mayor rentabilidad. Tabla 4. Matriz FODA de la competencia FORTALEZAS OPORTUNIDADES Incursión en procesos para El cierre de IPS de mediana y alta mejoramiento de la calidad. complejidad en la ciudad genera Oferta de servicios de acuerdo con mayor demanda de servicios. el perfil epidemiológico del Exigencia de los usuarios para que Departamento. sus derechos no sean vulnerados. Oferta de servicios teniendo en Poco interés de la mayoría de IPS en cuenta el portafolio de las demás la atención de la población mayor y IPS. de la población del régimen subsidiado. Sólo existe una IPS pública de alta complejidad en el Departamento. DEBILIDADES AMENAZAS Falta de liquidez para garantizar la Falta de regulación a los pagadores. prestación de los servicios. Tarifas bajas de la competencia en Rotación del personal. los servicios prestados. Demora en los pagos al personal. Disponibilidad del personal especializado y entrenado. Integración vertical presentada en el sector salud. No unicidad de criterios de calidad entre IPS en el uso de insumos y medicamentos. 2.3 PROVEEDORES En Santa Sofía se tiene definidos a los proveedores como parte de los grupos de interés institucionales, ya que son factor fundamental para el éxito en la prestación del servicio. Para ello, el Hospital cuenta con un proceso de compras y suministros, en el cual se realiza estudio de los proveedores y de los insumos de manera sistemática y estandarizada. Página 11 de 26 Página 11 Dentro del análisis del contexto del proveedor es importante conocer la percepción de la gestión que realiza Santa Sofía, de la cual se destacan los siguientes planteamientos: Fortalezas: Oportunidad para demostrar y evaluar productos y equipos para posibilidad de compra. Santa Sofía ha manejado tradicionalmente medicamentos e insumos de la mejor calidad. Fidelidad de compra con base en experiencias positivas en cuanto a calidad y beneficios ofrecidos. Brinda una excelente atención al proveedor. Programación adecuada de las compras. Adecuada rotación de inventarios. Excelente comunicación con los proveedores. Rápida resolución de problemas e inconvenientes. Debilidades: Tramitología en el procedimiento de autorización y envío de órdenes de compra a proveedores. Baja oportunidad en los pagos. Santa Sofía en su preocupación por garantizar a los proveedores una mayor rentabilidad dispone de indicadores que permitan monitorizar el comportamiento de la rotación de las cuentas por pagar, con el fin de minimizar el promedio de pago. La falta de liquidez de las IPS es uno de los principales problemas que limitan la consecución de medicamentos e insumos, ya que es no es posible para la Institución dar cumplimiento a los plazos pactados con los proveedores. 3. ANÁLISIS INTERNO El análisis interno de la entidad se realiza desde las cuatro perspectivas definidas en el mapa estratégico de la entidad: 3.1 PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES PQR- Encuestas de satisfacción La gran mayoría de las personas atendidas en la Institución está satisfecha con los servicios prestados, lo cual se demuestra en el resultado de las encuestas realizadas a los usuarios durante el 2011 en los diferentes servicios (ver Tabla 5): Página 12 de 26 Página 12 Tabla 5. Satisfacción del Usuario año 2011 Satisfacción al Usuario PROMEDIO EN EL AÑO POR SERVICIOS APOYO DIAGNOSTICO LABORATORIO PENSION SALA NORTE SALA SUR URGENCIAS CONSULTA EXTERNA HEMODINAMIA CIRUGÍA CARDIOLOGIA NO INVASIVA CUIDADOS INTERMEDIOS PATOLOGIA REHABILITACIÓN CARDIOPULMONAR Excelente Buena 41% 54% 55% 43% 80% 71% 83% 65% 42% 66% 33% Regular Mala NS/NR Cantidad de encuestas 3% 2% 0% 897 1% 0% 0% 619 20% 27% 17% 34% 55% 34% 65% 0% 1% 0% 1% 1% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 2% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 380 434 348 849 1130 470 1058 59% 41% 1% 0% 0% 575 80% 19% 0% 0% 1% 297 67% 33% 0% 0% 0% 486 52% 46% 2% 0% 0% 667 8.210 Fuente: Indicadores SIAU Intranet 2011. Adicionalmente se realizó una encuesta de satisfacción a 1076 pacientes que han sido operados en la institución y a quienes se les hace un seguimiento post-quirúrgico. En el año 2011 fueron recibidas 551 manifestaciones distribuidas de la siguiente manera: Número Número Número Número Número de de de de de felicitaciones: 214 quejas: 235 sugerencias: 68 reclamos: 24 peticiones: 10 El medio más usado en la Institución para recolectar las manifestaciones de los usuarios son los buzones de sugerencias, los cuales se encuentran ubicados en los diferentes servicios del Hospital. A continuación se presenta la cantidad de manifestaciones recolectadas a través de cada uno de los mecanismos existentes. Buzón de sugerencias: 506. Personales: 29. Telefónicamente: 1. Web: 5. Página 13 de 26 Página 13 Carta: 9. Correo: 1. En lo corrido del primer semestre del 2012 se recibieron 380 manifestaciones distribuidas así: Número de felicitaciones: 131. Número de quejas: 206. Número de sugerencias: 43. . Los servicios con mayores quejas, peticiones y reclamos presentadas fueron consulta externa (28.6%), urgencias (8.5%) y Centro de Contacto (7.8%). Las manifestaciones más frecuentes en Consulta Externa obedecen en su mayoría a las esperas prolongadas para ser atendidos los usuarios. En Urgencias, por su parte, se destacan las manifestaciones que hacen referencia al trato inadecuado y en el centro de contacto se destacan las manifestaciones en relación al proceso de asignación de citas. 3.2 PERSPECTIVA FINANCIERA Comportamiento financiero 2010 – 2011 3.2.1 Evolución de la facturación realizada por grupo responsable de pago Concepto Régimen Contributivo Régimen Subsidiado Población Pobre No Afiliada Demás Pagadores Total Venta de Servicios de Salud 2009 15.520,3 14.686,4 18.980,8 8.688,3 57.875,8 2010 16.647,8 16.848,0 19.901,5 7.156,6 60.554,0 En millones de pesos de 2011 2011 Var % Y% 16.561,6 -0,5 0,7 12.859,4 -23,7 22,6 21.506,3 8,1 20,4 5.479,0 -23,4 -14,1 56.406,3 -6,8 11,9 Fuente: Informe Convenio de Desempeño 0188 de la vigencia 2011. La facturación en el 2011 presenta en términos generales un decremento del 6.8%. Esto puede ser simplemente una muestra de los ajustes (rebajas) en las tarifas a que se ha visto abocada la ESE frente a la feroz y algunas veces antiética competencia local y regional. La evolución de la facturación por régimen muestra que el régimen contributivo presenta una leve disminución del 0,5%; sin embargo el régimen subsidiado muestra una caída del 23.7%, que se explica por la restricción de servicios ante la no firma de los contratos y el mal comportamiento en los pagos, lo que llevó a la entidad a prestar la atención solo en casos de urgencias requeridas por los afiliados a la EPS del Régimen Subsidiado del Municipio de Manizales: Caprecom y Salud Cóndor, la una en vigilancia especial y la otra “en intervención”, y cuyo pésimo historial en materia de reconocimiento y pagos, aunado a la no legalización de la relación Página 14 de 26 Página 14 contractual, obligan a la entidad a prestar sus servicios casi que exclusivamente ante urgencias vitales o con pagos por anticipado, no cubriendo estos últimos en la mayoría de los casos las atenciones derivadas de la inicial, incrementando ostensiblemente la cartera. La atención a la población pobre no afiliada tuvo un incremento del 8.1%, situación que obedece a que se contrató también el suministro de medicamentos para pacientes con diagnóstico de Hemofilia (Factor VIII Octanate, Factor Von Willebrand Wilate, Factor IX Nanotip). Cabe anotar que para la vigencia 2011, la E.S.E Hospital Departamental Santa Sofía de Caldas suscribió contratos con el ente territorial, por un valor tal que permitió cubrir aproximadamente el 85% de las atenciones brindadas a la Población Pobre No Afiliada a su cargo. Respecto de los demás pagadores, el decremento se origina principalmente por la disminución en la prestación de servicios a entidades del régimen especial, dentro de los cuales se encuentra la Policía Nacional, quienes licitaron con tarifas sobre el manual del ISS que no equilibraban los costos. Adicionalmente el INPEC, que desde principios del año 2010 viene siendo atendido a través de CAPRECOM como asegurador y el Ejercito Nacional, redujeron la demanda de servicios en el Hospital. Confiábamos en que como lo reza entre otros, el Acuerdo No. 030 del 28 de diciembre de 2011 expedido por la Comisión de Regulación en Salud, el incremento de la UPC para los Regímenes Contributivo y Subsidiado, se viera reflejado en el monto de los contratos que las IPS celebramos con los respectivos pagadores. Lo cierto es que ello no sucedió, ni siquiera en virtud de la unificación de planes de beneficios para la población mayor de 60 años a cargo ahora de las EPS del régimen subsidiado. 3.2.2 Valor glosas definitivas de la vigencia Régimen Régimen Contributivo Régimen Subsidiado Población Pobre No Afiliada Demás Pagadores Total ventas de servicios de salud 2009 351,4 830,3 87,8 147,6 1.417,1 En millones de pesos corrientes 2010 2011 Var % 282,7 403,0 42,6 770,8 477,6 -38,0 148,7 80,8 -45,6 170,1 86,6 -49,1 1.372,3 1.047,9 -23,6 Fuente: Informe Convenio de Desempeño 0188 de la vigencia 2011. 3.2.3 Evolución de la facturación radicada Régimen Régimen Contributivo Régimen Subsidiado Población Pobre No Afiliada Demás Pagadores Total ventas de servicios de salud 2009 15.905,4 15.383,8 19.044,9 5.690,5 56.024,6 En millones de pesos corrientes 2010 2011 Var % 16.487,8 15.831,8 -4,0 15.293,6 12.268,2 -19,8 18.125,1 20.980,1 15,8 5.305,3 4.919,2 -7,3 55.211,8 53.999,3 -2,2 Fuente: Informe Convenio de Desempeño 0188 de la vigencia 2011. Página 15 de 26 Página 15 Durante la vigencia 2011 se alcanzó una radicación del 96% del total de la facturación numerada, lo cual indica una eficiencia en la radicación; debido a las estrategias implementadas con el ánimo de mejorar la calidad y oportunidad en el proceso. El remanente corresponde a la facturación de los últimos 15 días de la vigencia, los cuales son radicados en el mes de enero de 2012. Analizando el comportamiento de las glosas en el último año, podemos determinar que el porcentaje de la glosa definitiva bajó respecto al año 2010 en $324,3 millones de pesos que corresponden a una disminución porcentual del 0.5%, esto debido a que la E.S.E ha realizado esfuerzos para mejorar el proceso de facturación mediante la continua capacitación a los analistas de cuentas y la retroalimentación con el personal asistencial, mostrando mejoría en la calidad de la facturación, asociado a una respuesta efectiva en los términos legales. 3.2.4 Evolución de los ingresos reconocidos Concepto Régimen Contributivo Régimen Subsidiado Población Pobre No Afiliada Demás Pagadores Otros Ingresos no Asociados a Venta de Servicios de Salud generados durante la vigencia Total (sin Disp.Inicial y Cuentas x Cobrar Vig.Anteriores) 2009 15.520,3 14.686,4 18.980,8 6.899,1 En 2010 16.647,8 16.848,0 19.901,5 7.156,6 millones de pesos de 2011 2011 Var % Glosa 16.561,6 -0,5 0,8 12.859,4 -23,7 -1,1 21.506,3 8,1 -0,4 5.479,0 -23,4 -1,4 3.767,3 5.133,7 8.305,0 61,8 59.853,9 65.687,6 64.711,4 -1,5 -0,5 Por venta de servicios 56.086,6 60.554,0 56.406,3 -6,8 - CxC vigencias anteriores 14.231,0 14.957,2 19.600,3 31,0 Fuente: Informe Convenio de Desempeño 0188 de la vigencia 2011. En cifras absolutas, el total de los ingresos corrientes reconocidos para el 2011, disminuyó en casi $1000 millones (-1.5%) y ese decremento fue mayor si solo nos detenemos en los reconocimientos por “venta de servicios”: $4000 millones (-6.8%). Estas reducciones se vieron compensadas por el incremento en el reconocimiento de las cuentas por cobrar de vigencias anteriores: $19.600 millones, que representan un 31% más que en el 2010 ($4600 millones). En los otros ingresos no asociados a la venta de servicios generados durante la vigencia, se incluyen los provenientes de la devolución de aportes patronales por $1.007 millones producto de la conciliación realizada con el ISS, aquellos por descuentos recibidos de los proveedores por pronto pago y acuerdos comerciales, que ascienden a $1.297 millones, aquellos por cobro de intereses por recuperación de cartera morosa y los financieros por $160 millones. Página 16 de 26 Página 16 Los reconocimientos por recursos de capital equivalentes a $5.841 millones, corresponden a recuperación de cartera mayor a 360 días, son resultado de los cobros judiciales que se adelantaron contra las empresas del régimen subsidiado AMBUQ, SOLSALUD, SALUDVIDA y ASMETSALUD, y parte de las Resoluciones del Ministerio de la Protección Social por las que se definieron cupos indicativos para los entes territoriales. La recuperación de cuentas por cobrar de la vigencia anterior, cuyo reconocimiento ascendió a la suma $19.600 millones, fue también producto de abonos de los pagadores, Resoluciones del Ministerio de la Protección Social y cobros judiciales realizados a las empresas descritas anteriormente. 3.2.5 Evolución de los ingresos recaudados En millones de pesos de 2011 Concepto 2009 2010 2011 Var % cart 60-360d Régimen Contributivo Régimen Subsidiado Población Pobre No Afiliada Demás Pagadores Otros Ingresos no Asociados a Venta de Servicios de Salud generados durante la vigencia Total (sin Disp.Inicial y Cuentas x Cobrar Vig.Anteriores) 8.143,6 5.111,1 10.233,8 4.042,3 10.875,5 2.610,8 14.515,3 3.869,9 11.020,2 4.001,2 17.784,1 4.000,6 1,3 53,3 22,5 3,4 -9,0 -60,1 -64,3 -66,9 3.767,3 5.133,7 8.305,0 61,8 -100,0 31.298,1 37.005,1 45.111,2 21,9 -55,6 Por venta de servicios 27.530,8 31.871,5 36.806,2 15,5 -55,6 CxC vigencias anteriores 14.231,0 14.957,2 19.600,3 31,0 La evolución de los ingresos recaudados por venta de servicios por pagador, refleja una variación positiva respecto a la vigencia 2010 en todos los conceptos de ingreso, mostrando un incremento del 21.9%, producto de acciones como cobro persuasivo (llamadas y oficios) y prejudicial (comunicados de advertencia), aclarando, que si no eran suficientes las gestiones hasta aquí mencionadas, se adelantaron procesos judiciales, logrando en algunos casos, acceder incluso al reconocimiento y pago de intereses moratorios. Adicionalmente, la ESE efectuó acercamientos con los aseguradores para depurar los estados de cartera y definir los valores pendientes de conciliar por glosas y/o devoluciones y el valor pendiente de pago, una vez realizadas las conciliaciones con los siguientes pagadores: Salud cóndor, Salud total, Cafesalud, DTSC (carteras de los años 2008, 2009 y 2010), Saludcoop, La Previsora, Ambuq, Nueva EPS y Solsalud; posteriormente se realizaron conciliaciones extrajudiciales en derecho ante la Superintendencia Nacional de Salud con entidades del régimen contributivo y subsidiado. Página 17 de 26 Página 17 3.3 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS Desde el año 2005, el hospital quiso incursionar en la metodología de operación por procesos, pero fue en el 2007 cuando se definió dentro de los objetivos institucionales el tener un sistema de gestión implementado y como parte de éste el estructurar las actividades realizadas por las áreas en procesos. En el 2008 se definió la metodología institucional para documentar los procesos y procedimientos, la cual fue socializada e implementada por cada líder de proceso. Igualmente se definió el mapa de procesos el cual fue construido de manera participativa y socializado con todo el personal de la institución. En el 2009 se inicia con la fase de medición de los procesos, en la cual se realizó análisis de la información generada y propuestas de modificaciones de algunos procesos para el año 2010. A partir del año 2010 se ha venido afinando la documentación de procesos, procedimientos e indicadores, y se ha fortalecido así mismo la elaboración, socialización y medición de adherencia, de acuerdo con las prioridades y estándares de calidad. Logros principales: Estandarización de una metodología única para documentar procesos y procedimientos. Socialización de la estructura de operación por procesos a toda la institución. Mediciones por procesos y avance en la cultura de medición, mejoramiento continuo y trazabilidad de la información. PROCESO DE ACREDITACIÓN En el año 2008 la Institución participó en el proyecto de ACREDITACIÓN que lanzó el Ministerio de la Protección Social, quedando escogidos dentro de 100 Instituciones a nivel nacional. Fue así como en este mismo año, con el acompañamiento de la Gerencia, se lanzó mediante acto simbólico el proyecto que constituye una de las principales metas institucionales. Desde este año hemos venido trabajando de manera continua mediante la metodología que se describe a continuación: Página 18 de 26 Página 18 Conformación de equipos de autoevaluación Realización de autoevaluación por estándar con frecuencia anual. Formulación de planes de mejoramiento Seguimiento y acompañamiento en la ejecución Desde el Área de Garantía de la Calidad se tiene un equipo profesional capacitado por el ICONTEC en el Sistema Único de Acreditación, el cual ha brindado toda la asesoría con capacitaciones permanentes y acompañamientos en la metodología. Se han realizado hasta el año 2011 5 Autoevaluaciones a cada uno de los estándares y, basados en los resultados obtenidos, se vienen realizando planes de mejoramiento con una metodología de evaluación semestral. Principales avances en el Sistema Único de Acreditación año 2011: Estándares Asistenciales: Inducción y Reinducción del Código de ética. Programa permanente con despliegue al Cliente Interno y Cliente Externo sobre los derechos y deberes con diferentes técnicas y/o estrategias. Actualización de algunos procesos y procedimientos para estandarización de la atención. Elaboración de diferentes protocolos de educación al paciente y a su familia. Definición de diseño único con norma estandarizada y metodología para la elaboración e implementación de guías y protocolos de atención. Documentación de distintas guías y protocolos de atención. Medición de adherencia a protocolos básicos de enfermería. Seguridad del paciente: Capacitación y documentación de programa para la atención segura. Diagnóstico de necesidades y manual para la atención de pacientes con discapacidad. Fomento de cultura del autocontrol a través de verificación de procesos de atención con listas de chequeo. Medición y monitoreo de indicadores de calidad. Actividades para mejorar tiempos de espera (ranking, llamada predictiva). Página 19 de 26 Página 19 Estándares de Apoyo: Documentación e implementación de las Reuniones Informativas de gestión para el análisis de la gestión de los procesos. Adecuaciones de infraestructura. Fortalecimiento permanente del manejo Integral de los Residuos. Despliegue de la información a través del proceso de comunicación organizacional de Showmania. Fortalecimiento de los medios de comunicación para divulgación de la información (Intranet, boletín hoy, circuito cerrado de televisión). Visitas de Referenciación: Se dio inicio a las visitas formales en el año 2010 con entidades acreditadas del país como el Hospital General de Medellín y el Centro Médico Imbanaco en la ciudad de Cali. Igualmente se documentó el manual metodológico para la realización de actividades de referenciación para su implementación en el año 2011. Se realizaron actividades de referenciación en el año 2011 con el Hospital Manuel Uribe Ángel de la ciudad de Medellín para los estándares de Talento Humano y Financiera. PLANES Y PROGRAMAS: Plan de gestión En el 2008 se adopta la metodología, elaboración y evaluación del plan de gestión de los gerentes o directores de las empresas sociales de estado reglamentada por la resolución número 0473 del Ministerio de la Protección Social, consolidando de esta manera información relevante de la gestión institucional. Este informe de plan de gestión ha sido presentado de manera semestral a la junta directiva de la entidad para su respectivo análisis y evaluación. Mediante la Ley 1438 de 2011 se modificaron los contenidos, términos y procedimientos para la presentación, aprobación y evaluación del plan de gestión por parte de los Gerentes o Directores de las Empresas Sociales del Estado del orden territorial, aspectos que se reglamentaron con la Resolución 710 del 30 de marzo de 2012 del Ministerio de Salud en cuanto a condiciones y metodología. La elaboración del plan de gestión vigente, correspondiente al periodo 2012 – 2015, se llevó a cabo teniendo en cuenta las consideraciones de la nueva normatividad, quedando aprobado por la Junta Directiva del Hospital mediante el Acuerdo 004 del 18 de julio de 2012. Plan estratégico En el 2007 se definió como metodología para medir el cumplimiento de la plataforma estratégica el cuadro de mando integral, donde se plasma la información de los objetivos, las estrategias a implementar, los indicadores Página 20 de 26 Página 20 que componen cada una de estas estrategias y la valoración y ponderación que se le ha dado a cada una de ellas. Planes de acción Los planes de acción son una herramienta que se han vinculado al proceso de las diferentes áreas desde el año 2002. En principio, solo abarcaba los procesos administrativos, pero a partir del año 2008 la aplicación de los planes de acción se amplió a todas las áreas misionales, logrando que todos los procesos planearan su alcance anual y definieran con claridad su participación en el logro de los fines institucionales. De acuerdo con la evaluación efectuada por Control Interno de Gestión y Garantía de Calidad, para el año 2011 el promedio de cumplimiento de los planes de acción formulados fue del 87%. Logros: Fortalecimiento de la cultura de planeación en todos los procesos. Fortalecimiento de la cultura de medición a través de indicadores. 3.4 PERSPECTIVA DE DESARROLLO HUMANO Y TECNOLÓGICO En el periodo 2010 - 2012 se han realizado grandes esfuerzos para la estandarización del proceso de gestión y administración de talento humano. Se cuenta con el plan de capacitación, el cual es generado en cada uno de los procesos de la institución, contando con la participación de todas las personas que prestan servicios a la Institución, partiendo de un diagnostico de necesidades. Para el año 2011, el total de áreas de la Institución formularon y ejecutaron su plan de capacitación, conforme a las necesidades de los distintos procesos. 4. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL Desde una perspectiva de análisis encaminada a definir de manera integral las líneas de trabajo para el período 2012 – 2015, es fundamental la determinación de sus fortalezas y debilidades, así como de sus oportunidades y amenazas, a partir del análisis de la Institución desde su dimensión tanto interna como externa. Para la elaboración del diagnóstico institucional se aplicaron diversas técnicas de recolección de información definidas, buscando conocer las estrategias sugeridas para lograr un acercamiento a los aseguradores del régimen subsidiado, ideas sobre alternativas para generar nuevos nichos de mercado, detectar los aspectos potenciales de mejoramiento de la gestión interna y determinar los principales desafíos que la Institución debe enfrentar en los próximos años, así como los posibles nuevos servicios que serían viables. Página 21 de 26 Página 21 4.1 ESTRATEGIAS SUGERIDAS PARA LOGRAR ACERCAMIENTO A LOS ASEGURADORES DEL RÉGIMEN SUBSIDIADO VARIABLES TARIFAS CALIDAD Y EFICIENCIA HOSPITALARIA CAPACIDAD INSTALADA CLIENTE INTERNO COMUNIDAD INTERACCIÓN CON ASEGURADORES • • • • • • • • • • • • • • • • • 4.2 ESTRATEGIAS Ajustar de acuerdo a precios competitivos del mercado. Eliminar barreras en cuanto a tramitología. Reducir porcentaje de infección. Mejorar la rotación de camas hospitalarias. Racionalidad técnico-científica. Ampliar el servicio de Urgencias. Aumentar capacidad de salas generales. Capacitación al personal asistencial en cambios de normatividad. Conciencia en el ámbito asistencial de directrices administrativas para la viabilidad económica de la Institución. Fortalecimiento de toldo saludable en los diferentes barrios. Retomar visitas a EPS con portafolios y tarifas. Visitas guiadas de los directivos de EPS al Hospital. Oferta de paquetes integrales. Oferta de tarifas a EPS por volumen de patologías. Establecer cupos indicativos de atención de acuerdo con el retorno de pacientes a los servicios ambulatorios. Convenios de prestación de servicios a precios competitivos. Acercamiento de auditores de EPS en nuevas tecnologías de manejo clínico implementadas. ESTRATEGIAS SUGERIDAS PARA APERTURA DE NUEVOS NICHOS DE MERCADO VARIABLES CONOCIMIENTO Y MONITOREO DEL MERCADO DIFUSIÓN Y PROMOCIÓN DE SERVICIOS • • • • • • • FORTALECIMIENTO Y EXPANSIÓN • • • ASESORÍA AL CIUDADANO OPORTUNIDAD EN LA ATENCIÓN CLIENTE INTERNO COSTOS Y TARIFAS • • • • ESTRATEGIAS Realizar estudio de mercado e impactar patologías de menor cobertura. Ser más puntual en los beneficios que se ofertan a través de campañas publicitarias. DEFINIR VOCACIÓN DEL HOSPITAL EN ALTA COMPLEJIDAD. Contratar con base en priorización de EPS según volumen y cumplimiento en los pagos. Volver a captar el nicho de mercado de Cardiología. Ofertar atención de segundo nivel con tarifas diferenciales. Ofrecer productos y servicios de la central de adecuación de medicamentos. Participar en el proyecto de administración del Hospital Infantil. Creación de clubes de manejo responsable de patologías crónicas y degenerativas. Educar a la comunidad en la diferencia en seguridad y asertividad diagnóstica de los equipos. Educar y dar a conocer a los usuarios el derecho a ser atendido en su zona de influencia. Fortalecer la oportunidad en la prestación de servicios para atraer nuevos mercados. Crear campaña de “El servidor público se atiende en Santa Sofía”, promoviendo la afiliación masiva a una EPS común. Establecer tarifas por volumen contratado. Página 22 de 26 Página 22 4.3 MATRIZ DOFA INSTITUCIONAL CATEGORÍA MERCADO Y SERVICIOS CLIENTE INTERNO CALIDAD Y EFICIENCIA HOSPITALARIA GESTIÓN INTERNA TECNOLOGÍA E INFRAESTRUCTURA DEBILIDADES No es centro de referencia de los organismos de socorro y rescate. Campañas de publicidad en otras entidades generan un impacto más puntual en la población. Sistema de contratación de personal, lo que propicia que la competencia aproveche el entrenamiento de nuestro recurso humano en su mejor momento de productividad. Alta rotación de personal y fuga de conocimientos. Falta de estímulos e incentivos para el cliente interno. Estancia prolongada y baja rotación de los pacientes. Sistema de referencia y contrarreferencia. Seguimiento a los planes de prevención con respecto a la infección intrahospitalaria. Falta de acciones para intervenir de manera efectiva la gestión de los indicadores de eficiencia hospitalaria. Falta de reacción para adaptar la capacidad instalada a las necesidades reales de la Institución. Falta de conciencia de velar por el bienestar del paciente y su familia. Disponibilidad de médicos radiólogos. Poca divulgación y realización de actividades de índole académica e investigativa. Hotelería y condiciones locativas. Ubicación geográfica. Ascensor. El área de recepción de pacientes, usuarios, acompañantes y público en general a la entrada de la Institución no es adecuada. La entrada al parqueadero debiera ser independiente. FORTALEZAS Compromiso con la educación y promoción de la salud (Programa de radio y TV Vivir Mejor). Integralidad en Cardiología. Portafolio de servicios y variedad de especialidades y subespecialidades. Tarjeta Vivir Mejor. Recurso interdisciplinario altamente especializado, calificado y comprometido con la Institución. Educación continuada. Capacidad de adaptación y respuesta a las necesidades del medio. Manejo diagnóstico y terapéutico de patologías de alta complejidad. Manejo de pacientes críticos. Cobertura en personal asistencial por cama. Pagos oportunos a colaboradores y proveedores de la Institución. Infraestructura del sistema de información: digitalización de historia clínica, imágenes diagnósticas y laboratorio clínico. Cultura de costeo de productos y servicios. Todos los servicios son administrados por el Hospital y el no estar subcontratados hace que la Institución sea autónoma en el manejo de sus recursos de una manera versátil, de acuerdo con las necesidades del mercado. Equipo médico de punta y renovación tecnológica. Página 23 de 26 Página 23 OPORTUNIDADES Renombre del Hospital por su gestión realizada a través del tiempo y reconocimiento de la población usuaria. Que los mismos pacientes y familiares divulguen el Hospital a favor. Es el único hospital público a nivel regional que está en proceso de acreditación. Cumplimiento de la función social en cuanto a la atención de todo tipo de población. Respaldo de la administración departamental. Las crisis económicas de otras instituciones y la baja capacidad financiera, administrativa y logística de algunas entidades para desarrollar las actividades en salud. Inclusión del Hospital en el proyecto del Hospital Infantil. 4.4 AMENAZAS MERCADO Y CLIENTES Riesgos de la contratación con EPS del régimen subsidiado por incumplimiento en los pagos. Tendencia negativa en la preferencia de los aseguradores para contratar con Santa Sofía. COMPETENCIA Tarifas del mercado. Contratación de las EPS con la red privada. Integración vertical. ENTES EXTERNOS Falta de control efectivo de las entidades reguladoras del sector salud. La falta de intervención de los organismos de control en lo que tiene que ver con remisión de pacientes según complejidad. No control de la integración vertical. GEOGRAFÍA Lejanía geográfica de la Institución frente a la ubicación de sus competidores. GOBIERNO Y ASPECTOS SECTORIALES Legislación laboral. Intervención política en las decisiones. Se considera la atención del paciente como algo muy costoso sin analizar que las condiciones de manejo de los primeros niveles son inadecuadas. NUEVOS SERVICIOS A partir de las técnicas de recolección aplicadas se generaron ideas sobre nuevos servicios que los encuestados consideran como necesario y pertinente fortalecer o implementar. A continuación se presenta la lista de las opciones planteadas. Población infantil Ginecobstetricia. Pediatría. Hemodinamia y cardiología pediátrica. UCI Neonatal. UCI Pediátrica. Proyecto de rescate Hospital Infantil. Oncología adultos y pediátrica. Aplicación de terapias especializadas: Yodo, radio y quimioterapia. Mejorar cobertura de Hematología. Hospitalización domiciliaria y medicina familiar Hospitalización en casa. Medicina de familia. Página 24 de 26 Página 24 Fortalecimiento de servicios actuales y nuevos servicios de salud Alergología. Nefrología. Neuroradiología. Servicio de Infectología. Geriatría clínica. Unidad Renal. Unidad de Quemados. Trasplantes. Fortalecimiento de clínica de heridas. Fortalecimiento del servicio de radiología. Mejorar resonancia magnética nuclear. Fortalecimiento del proyecto de ecografía 3D. Escleroterapia con espuma guiado con ecografía. Intervención quirúrgica de cataratas por facoemulsificación. Asignación de una sala quirúrgica exclusiva para cirugía oftalmológica. Optimizar el resonador y el tomógrafo para exámenes que antes se hacían invasivos, tales como colonoscopias. Imágenes diagnósticas y Fisioterapia en el sector de El Cable. Medicina nuclear. Endosonografía endoscópica. Ecografía pediátrica. Gamagrafía. Densitometría. Fortalecer venta con laboratorio clínico especializado, cirugías ambulatorias y cirugías laparoscópicas. Ofertar a aseguradores el servicio de patología con tarifas competitivas. Aumentar capacidad de reumatología. Ofertar la monoquimioterapia para pacientes con artritis reumatoidea. Ampliar la capacidad de medicina interna. Condiciones óptimas para pacientes que requieren aislamiento. Laboratorio de función pulmonar. Ozonoterapia. Medicina alternativa. Paquetes y servicios complementarios Ofertar a empresas paquetes de consultas de salud ocupacional y exámenes de ingreso y egreso. Evaluaciones médicas para empleados y estudiantes. Servicios VIP para Medicina Prepagada. Sala de estética complementaria con buena difusión ante la comunidad. Retomar y fortalecer clínicas especializadas (EPOC, Fumador, Diabetes, Memoria). Complementar servicios de promoción y prevención. Realizar actividades de entidades como SER. Página 25 de 26 Página 25
