Cómo participar en proyectos europeos y no morir en el intento

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Cómo participar en proyectos
europeos y no morir en el intento
La participación en estos proyectos tiene muchas ventajas, pero también puede
ser una fuente importante de frustraciones y problemas si no se analizan
previamente y se es conscientede los retos que se afrontan al participar
Por Juan Sagarna,
Director de Servicios, Calidad e Innovación
de Cooperativas Agro-alimentarias de España.
Ingeniero Agrónomo y PMI certificado.
calidad / I+D+i
S
on muchas las organizaciones
del sector agrario y agroalimentario que participan en proyectos europeos. Proyectos LIFE relacionados
con buenas prácticas medioambientales en la agricultura y la reutilización de subproductos en la industria
agroalimentaria, proyectos INTERREG basados en la colaboración
entre regiones europeas limítrofes,
son ejemplos habituales de iniciativas que permiten extender hacia las
empresas, o los asociados, nuevas
tecnologías y procedimientos.
Con un mayor acento en el desarrollo de conocimientos, los proyectos europeos de innovación e
investigación se agrupan ahora en el
programa Horizon 2020, el más potente instrumento financiero comunitario después de la Política Agraria
Común. La participación en estos
proyectos supone muchas ventajas,
como el acceso a fondos comunitarios, la colaboración estrecha con
universidades, empresas y organizaciones con intereses similares, la
adquisición de capacidades por parte del personal participante… Pero
también puede ser una fuente importante de frustraciones y problemas si no se analizan previamente y
se es consciente de los retos que se
afrontan al participar.
En esta serie de artículos abordaremos los principales estadios del
ciclo de vida de un proyecto, según los principales estándares de
gestión de proyectos PMBOK, ISO
21500
(Inicio-Planificación-Ejecución-Control y Cierre), analizando
para cada uno de ellos las principa-
les necesidades y capacidades que
tiene que poner en liza una organización para asegurar una llegada a
buen puerto sin sobresaltos.
Aunque este artículo se enfoque
desde el punto de vista de un coordinador de un consorcio, la lectura del
mismo es muy recomendable también
para un socio sin responsabilidades
de coordinación y le ayudará a comprender los entresijos de la gestión
de un proyecto, su utilidad y también
cómo encaja dentro del mismo.
La idea y el director
del proyecto
Lo primero que hay que tener bien
claro es que las buenas ideas no hacen buenos proyectos, son necesarias
muchas otras cosas, como una buena
planificación, una buena selección de
aliados, tanto internos como externos,
y especialmente ser muy conscientes
y comprometidos con los logros que
se pretenden obtener. La idea puede
surgir de una problemática concreta,
de la visión de una oportunidad, de
una convocatoria temática específica,
cesarios para desarrollar la idea hasta
el lanzamiento de la propuesta. Esta
persona puede ser personal interno
de la organización, con la formación
y experiencia adecuada, o bien es
posible acudir a los servicios de profesionales o empresas externas. Es de
señalar que esta última opción, aunque más cómoda, no disminuye para
nada la absoluta implicación de la organización si se quiere tener éxito en
la presentación de la propuesta.
En organizaciones más acostumbradas a la gestión de proyectos, existe
otra figura superior a la del director del
Proyecto, puesto que dirige a éstos en
un programa compuesto por distintos
proyectos que comparten áreas de trabajo o recursos. Este se denomina director de Programa (Program Manager)
si se trata de una persona o Project
Management Office si se trata de un
departamento de asistencia.
En estos primeros estadios es momento de que el director del Proyecto
elabore la primera planificación, de las
varias que tendrá que desarrollar cada
vez con mayor concreción, extensión
En proyectos europeos no solo se compite
contra sí mismo, sino contra cientos
de propuestas internacionales
etc. La idea tiene que ser respaldada
o promovida desde un cargo de suficiente responsabilidad en la organización, frecuentemente el director
general, que actúa como Sponsor
o promotor del proyecto. Este cargo
designa a un director del Proyecto
(Project Manager) de su confianza y
le otorga los poderes y recursos ne-
y detalle. Conviene que plasme esos
primeros esbozos en cuanto a alcance
del proyecto, orden de magnitud del
presupuesto y potencial de duración
en un documento. Asimismo deberá
apuntar ya, en el caso de proyectos
europeos, las principales restricciones
que establece la convocatoria, como
fecha límite de presentación, obliga-
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ciones respecto al número de socios
o de países a abarcar, etc. Un esquema normal para este documento sería
Justificación, Objetivos, Descripción
del proyecto, Requisitos del programa europeo, Recursos Necesarios,
Presupuesto aproximado y duración
aproximada.
Este documento (SOW-Enunciado
del trabajo del proyecto) nos servirá con
dos importantes objetivos: el primero
a nivel interno, pues garantiza que el
mandato de la Dirección se corresponda con los términos del proyecto y
nos permita continuar en esa línea. El
segundo es quizás más importante y
es dar a conocer a las partes interesadas externas (stakeholders) el contenido del proyecto y las asunciones con
las que se trabaja en ese momento.
Los agentes interesados
La mayoría de los programas europeos están enfocados a la creación
de consorcios multinacionales que
justifiquen la participación y financiación de la Unión Europea. La primera
planificación habrá servido al director
de Proyecto para definir qué tipo de
organizaciones y de qué países necesita en el consorcio que lanzará la propuesta. La actividad más importante
en este momento es identificar, por lo
tanto, a esos aliados que pueden participar en el consorcio.
Las partes interesadas en un proyecto europeo se pueden encuadrar a
menudo en las siguientes categorías:
• La Unión Europea. Juega el papel
de cliente, y como tal es la parte fundamental a la que hay que
convencer y satisfacer. Su interés
en este momento por nuestra propuesta es mínimo, puesto que a los
programas europeos se presentan
multitud de solicitudes, y su influencia máxima puesto que seleccionan entre estas a los proyectos
que se ejecutarán con sus fondos.
• Socios del proyecto. Con gran interés e influencia en el proyecto
y con los cuales hay que trabajar
desde fases iniciales identificando
sus requisitos para participar en la
propuesta y también sus expectativas. Tiene que producirse una
buena comunión entre las habilidades y recursos que están dispuestos a aportar al proyecto y a
su vez lo que van a obtener.
• Partes Objetivo del Proyecto. Son
los principales beneficiarios del
proyecto, aunque en esta fase ni
siquiera lo saben. En proyectos
europeos del ámbito agroalimentario pueden ser agricultores, la
población rural, empresas agroalimentarias, la fauna y flora local, etc.
• Otros agentes de influencia. Incluso
sin actuar de forma directa juegan
un papel relevante para garantizar el
éxito del mismo. Pueden ser empresas operadores en el mercado en el
que se desarrolla el proyecto, proveedores de tecnología clave o de
servicios relevantes, por ejemplo.
Muy habitualmente en este grupo
se encontrarán también las autoridades y administraciones con competencias relacionadas. Es necesario tenerles en cuenta identificando
si pueden ser obstáculos del proyecto o catalizadores. En todo caso
es muy recomendable informarles
del proyecto y obtener su apoyo a
través de una carta de apoyo (letter
of support).
De todas estas partes interesadas, es
necesario recopilar sus intereses y expectativas. La satisfacción de éstas
durante el transcurso del proyecto, es
un elemento crucial que garantiza un
devenir del proyecto sin conflictos. Una
herramienta muy útil, y que se diseña
en esta fase, es la redacción de una estrategia de gestión de los interesados.
En este momento la tentación es
pensar solo en los agentes más implicados, los miembros del consorcio,
puesto que lo más importante parece
la elaboración de la propuesta. Sin embargo es peligroso no tener en cuenta
a los otros interesados que pueden ser
cruciales para una ejecución exitosa.
y planificar con suficiente antelación
el tiempo y los recursos de los que
se disponen. La elaboración de una
propuesta fácilmente puede ocupar
a dos personas a tiempo completo
durante dos meses. La organización
tiene que ser consciente del coste
de este esfuerzo y de su destino incierto, puesto que no existe ninguna garantía de éxito. En proyectos
europeos no solo se compite contra
sí mismo, sino contra cientos de propuestas internacionales.
Como última barrera antes de iniciar con total intensidad los trabajos
de redacción de la propuesta es conveniente analizar el Caso de NegocioBusiness Case que supone el proyecto. Una vez asumido el riesgo y
el trabajo del equipo en la propuesta
como un coste, la organización y todos los miembros del consorcio deben analizar la rentabilidad (en términos económicos, y otros si se quiere)
del proyecto si es concedido.
La financiación de los proyectos
europeos puede variar desde el 60%
del total de costes elegibles como es
el caso del LIFE, el 75% en los interreg, hasta el 100% en muchos casos
para el nuevo Horizon 2020. En el cálculo de viabilidad deben entrar necesariamente otros conceptos como los
costes indirectos, el desglose entre
costes de personal y otros costes, etc.
En el próximo capítulo abordaremos la planificación del proyecto,
metodología que servirá tanto para
el cálculo y definición de la memoria
técnica de la propuesta, como para
su transformación en el Plan de Dirección del Proyecto si la anterior resulta seleccionada
La propuesta
Todo está listo para que comencemos
a elaborar la propuesta. Todos los programas europeos cuentan con normas para la elaboración de la misma,
que incluyen plantillas, instrucciones
detalladas y, por supuesto, la base
normativa donde se sustentan.
Además, definen las reglas de evaluación, o criterios que los evaluadores
van a utilizar para «puntuar» la propuesta y finalmente decidir si es merecedora de una subvención pública.
Es necesario incorporar esta información como requisitos del proyecto
cooperativas agro-alimentarias de España