El uso de escenarios para alinear el liderazgo en seguridad

Ideas Visionarias
El uso de escenarios para alinear el liderazgo en seguridad
Cómo el tener conciencia del sesgo cognitivo mejora la toma de decisiones
Por Jim Spigener
La
comprensión
de los distintos tipos de
sesgo cognitivo ayuda
a los líderes
a prestarles
la debida
atención al
momento
de tomar
decisiones
críticas.
s un tema común: Un miembro de la alta gerencia
toma una decisión relacionada con la seguridad y
espera un resultado específico o al menos un avance
hacia un objetivo, pero su instrucción pasa volando por
la fuerza laboral, ni siquiera dejando una marca en el
comportamiento de los empleados. Para el líder, esto
es inexplicable y frustrante; no entender por qué los
empleados no aprecian los esfuerzos para mejorar la
seguridad puede ser frustrante. Desde la perspectiva
de los trabajadores, la decisión del líder sólo refuerza la
creencia de que este no valora realmente su seguridad.
Después de todo, ¿por qué las decisiones del líder socavan un objetivo compartido si su preocupación es real?
Este es un problema de desalineación. La estrategia
del líder para la toma de decisiones, aunque es bien intencionada, puede trabajar en contra de las intenciones
y objetivos originales, y enviar el mensaje equivocado a
los empleados. El líder puede creer que sus decisiones
fomentarán la seguridad cuando, de hecho, socavan
el progreso y desaniman a las personas. Este artículo
explora cómo se desarrolla tal desalineación y ofrece
mecanismos correctivos que mejoran las prácticas de
toma de decisiones situacional de un líder para apoyar
la seguridad de mejor manera.
La toma de decisiones situacional es una habilidad
que los líderes deben dominar si desean restablecer la
uniformidad entre intención y acción, enviar un mensaje consistente a la fuerza laboral y generar fiabilidad
del comportamiento en el área de producción.
Cómo generamos inconsistencia
Ningún líder quiere que
sus decisiones vayan en
contra de sus objetivos
o que produzcan en
los trabajadores
la sensación de
que el líder no
se preocupa por
su seguridad.
Lamentablemente, esto sucede a menudo.
Cuando se trata
de la seguridad,
lo que no sabemos
puede perjudicarnos
a nosotros mismos y
a otros.
Muchas de las decisiones en torno a la seguridad
requieren que los líderes emitan juicios precisos sobre las futuras
probabilidades. Después de un resultado indeseable,
a menudo queda claro lo que se debiese haber decidido. Al analizar lo que se conoce antes del evento,
Jim Spigener es vicepresidente ejecutivo de DEKRA Insight
(www.dekra-insight.com). Tiene experiencia orientando a
altos ejecutivos en temas como el liderazgo en seguridad y
el cambio cultural, y trabaja con equipos de ejecutivos para
el desarrollo de estrategias para organizaciones de alto rendimiento. Es miembro ASSE del Capítulo de la Costa del Golfo y
de la especialidad práctica de Consultoría.
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suele descubrirse que el equipo ya tenía la información
necesaria para tomar una decisión en beneficio de la
seguridad, pero que fue ignorada. ¿Por qué? La amplia
literatura existente en el área de la psicología cognitiva
ayuda a explicar este fenómeno aparentemente irracional: los humanos tienden a emitir, de manera previsible,
juicios inexactos sobre las futuras probabilidades. Estas
tendencias hacia los juicios incorrectos se denominan sesgos cognitivos, y pueden conducir a graves
problemas de seguridad.
Trampas ocultas en la toma de decisiones
El sesgo cognitivo se refiere a distorsiones sistemáticas de la toma de decisiones que son comunes a todos
los seres humanos. Estas distorsiones surgen de la
heurística integrada, la cual se utiliza para simplificar
las grandes cantidades de datos con las cuales nuestro
sistema nervioso trata habitualmente. Algunos investigadores también incluyen el prejuicio emocional como
un mecanismo subyacente de algunos de estos sesgos.
Cualesquiera que sean sus causas subyacentes, estos
errores de juicio pueden afectar el desempeño del
liderazgo y distorsionar las decisiones relacionadas con
la seguridad. Afortunadamente, aunque las personas
por naturaleza están dispuestas a cometer a veces estos
errores de juicio, no son inevitables.
Con frecuencia, con la ventaja de un análisis de
causa-raíz bien realizado, uno puede ver el curso
alternativo u otras decisiones que de ser adoptadas
habrían prevenido el incidente. Entonces, los líderes
se dan cuenta de que sus juicios no fueron acertados, y
por tanto no habían servido para prevenir. Estos juicios
fallidos suelen afectar la evaluación de las probabilidades futuras. Si en un lugar de trabajo en particular no
se han producido eventos adversos durante los últimos
6 meses, ¿significa que el área es segura? Si ocurre un
evento adverso por primera vez, ¿qué tan probable es
que se trate de una casualidad?
Los líderes pueden tomar la mayoría de las decisiones sin una consideración determinada del sesgo
cognitivo, el cual, sin embargo, puede ser desastroso en
ciertos puntos críticos de decisión. Por consiguiente, es
importante apreciar la función que puede desempeñar.
El sesgo cognitivo puede causar una subestimación del
riesgo de exposición y una sobrestimación de la capacidad de los sistemas para mitigar peligros. Aunque casi
toda decisión puede ser insignificante por sí misma, un
conjunto de pequeñas decisiones incorrectas puede abrir
camino hacia el desastre.
La comprensión del sesgo cognitivo mejora la
toma de decisiones. Su conocimiento hace que un
equipo se cuestione de forma intencional su propio
pensamiento y que aísle los sesgos que aumentan los
peligros ocasionados por malas decisiones. La comprensión de los distintos tipos de sesgo cognitivo ayuda a los
líderes a prestarles la debida atención al momento de
tomar decisiones críticas.
Los humanos no son infalibles, en parte debido a la
manera en que procesamos la información y tomamos
decisiones. Las personas son propensas a los sesgos
cognitivos por cómo funcionan ciertos mecanismos
cerebrales para realizar dos tareas importantes: 1)
simplificar el mundo complejo y hacerlo más predecible;
y 2) comprender la información nueva a medida que va
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llegando, asociándola con la información anterior.
Los sesgos cognitivos son automáticos e involuntarios. Para
hacerse una idea de la calidad automática e involuntaria de los
sesgos, imaginemos que un paciente tiene una enfermedad grave
y mortal. El médico le pide a esta persona que firme un formulario
de consentimiento para el tratamiento propuesto que se caracteriza
por ser desagradable y que conlleva el riesgo de que la condición
empeore. Supongamos que el médico dice “en casos como el suyo,
el tratamiento tiene éxito en más de un tercio de las veces”. La
investigación muestra que si el médico plantea la información de esa
manera, es más probable que los pacientes den su consentimiento si
se compara cuando dice “en casos como el suyo, el tratamiento falla
en casi dos tercios de las veces”. Los hechos son los mismos en ambas afirmaciones. La diferencia radica en los métodos automáticos
que cada persona utiliza para procesar las descripciones. Escuchar
que el tratamiento es “exitoso en más del tercio de los casos”
permite a los pacientes aceptar el riesgo y solicitar el procedimiento.
Cuando los mismos hechos se plantean como “casi dos tercios
de los casos tienen probabilidad de fracaso”, los pacientes suelen
rechazar el tratamiento.
Aunque los sesgos cognitivos suelen ser inconscientes,
entendiendo que se presentan inmediatamente a la percepción
consciente, no son inconscientes en el sentido freudiano: No hay
nada que impida que alguien los pueda percibir. Normalmente, las
personas prestan atención a lo que perciben y piensan, y prestan
menos atención al cómo perciben y piensan. Al hacer esto, pueden
volverse directamente conscientes de los sesgos cognitivos.
Los sesgos cognitivos reducen la sensación de incertidumbre, a
pesar del hecho de que la incertidumbre es una realidad central en
la toma de decisiones. Cada día, los líderes toman decisiones bajo
esas condiciones. Los líderes de operaciones y seguridad deben
responder a varios destinatarios y ajustarse a presupuestos y planificaciones, mientras gestionan al mismo tiempo los riesgos propios
del ambiente de trabajo. Los altos directivos toman decisiones que
afectan la salud de la empresa en medio de tendencias de mercado inconsistentes, sombrías previsiones económicas, y cada vez
más presión por parte de accionistas, clientes, sus conciencias y
sus empleados, todo mientras enfrentan la exigencia diaria de ser
totalmente competentes y tener todo bajo control. Mientras que los
sesgos cognitivos pueden distorsionar la manera en que las personas
perciben el mundo, los sesgos hacen que las personas avancen en
situaciones difíciles.
Sesgos que afectan la toma de decisiones
Se han identificado muchos sesgos cognitivos, y algunos se
conocen en la literatura con diferentes nombres, así que sus definiciones pueden ser difíciles de distinguir entre sí. A continuación, se
presentan los sesgos que son importantes para generar coherencia
en torno a las decisiones relacionadas con la seguridad. Al leer las
descripciones, no intente memorizar cada sesgo cognitivo. Más bien,
estudie cómo funcionan en la toma de decisiones. Intente ver cómo
ayudan a la persona a dar un paso adelante frente a la incertidumbre
y cómo también pueden causar errores de juicio.
Anclaje
El anclaje describe la tendencia a dar demasiada importancia a la
primera información recibida o a un dato específico por sobre todos
los otros, permitiendo así que la información inicial o preferida se
ancle a los juicios posteriores.
Al enfrentar un incidente o discutir qué hacer sobre un problema
de seguridad, ¿con qué frecuencia la primera idea para la cual hay
evidencias captan la atención del grupo y llegan a dominar los
pensamientos, análisis y acciones posteriores, excluyendo otras
causas como los problemas de la cultura y los sistemas?
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Sesgo de grupo
El sesgo de grupo es la tendencia a dar un trato
preferente a los miembros del propio grupo. Esta
tendencia refuerza la alineación de las subculturas
a expensas de la alineación de la cultura global. Por
ejemplo, puede poner a los supervisores en contra de
los empleados operativos o a los empleados operativos
en contra de la gerencia. En una cultura nociva, el sesgo
de grupo puede frustrar una buena investigación de
incidentes cuando aquellos involucrados actúan para
proteger a los miembros de su grupo.
Sesgo de la experiencia reciente
El sesgo de la experiencia reciente (o disponibilidad/no disponibilidad) es la tendencia a confiar en la
información de más fácil acceso (p. ej., más evidente o
reciente) y, por ende, más fácil de recordar, mientras
se hace caso omiso de los datos cuya disponibilidad
es más difícil. El éxito reciente no siempre podrá ser
buen indicador de qué es lo que se debe hacer ahora.
Estudie un historial más amplio de factores y considere
cómo las condiciones actuales están contribuyendo a las
opciones.
Sesgo del costo irrecuperable
El sesgo del costo irrecuperable es la tendencia a
hacer elecciones que respaldan decisiones pasadas y
aumentar el compromiso con un curso de acción donde
se ha invertido tiempo, energía, reputación o dinero ,
incluso cuando la información indica que tal curso de
acción puede ser un error. Esta tendencia se manifiesta
como una falta de flexibilidad (p ej., dificultad para
reconocer cuándo cambiar de rumbo). Por ejemplo, un
líder quizás no comprenda que los datos de seguridad
están enviando señales de advertencia sobre el curso de
acción con el cual se comprometió anteriormente.
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Una gran cantidad de investigaciones educacionales y organizacionales
muestran que el aprendizaje a través
de escenarios o historias puede tener
un impacto profundo y a largo plazo
en las personas.
Sesgo del exceso de confianza y sesgo del optimismo
Los líderes tienden a sobreestimar la precisión de sus
propias predicciones, percepciones y juicios, así como
la solidez de sus habilidades, incluso cuando enfrentan
pruebas que demuestran lo contrario. Asimismo, los
líderes tienden a ser excesivamente optimistas acerca del
éxito del curso de acción que han emprendido.
En seguridad, estos sesgos pueden aparecer como la
incapacidad de ver las señales de advertencia que indican que una intervención no está funcionando. Quizás,
por ejemplo, el líder asuma que como ha implementado
la intervención, la organización la está siguiendo, pero
no se dé cuenta que hay indicadores que muestran que
no es así. Estos sesgos también pueden ilustrar cómo
los líderes estiman la probabilidad de éxito de una
intervención.
Retrospección “color de rosa”
El sesgo de la retrospección de color de rosa es la
tendencia a mirar atrás y recordar los “viejos tiempos”.
Los éxitos obtenidos con un procedimiento o sistema
se recuerdan con más facilidad que los fracasos. Esta
predisposición distorsiona el juicio cuando se considera
dejar de lado un procedimiento familiar a favor de uno
nuevo. Incluso nos puede hacer perder de vista que un
procedimiento familiar no está teniendo los resultados
previstos. Forma parte de lo que motiva la resistencia al
cambio.
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Error de atribución
Los sesgos de error de atribución operan a través de
la tendencia a entender el propio éxito en términos de
competencias y habilidades personales, mientras los
fracasos son considerados como resultado de la mala
suerte o causas externas y situacionales. Por otro lado,
también sufrimos por la tendencia a explicar los fracasos
de otras personas en función de factores disposicionales (p. ej., factores internos como la personalidad o un
sentido inadecuado de responsabilidad).
Por ejemplo, si alguien más, en particular alguien a
quien uno no le agrada, tiene un accidente automovilístico, es probable que digamos que el incidente se
produjo porque es un mal conductor. Si uno tuviera un
accidente de automóvil, diríamos que sucedió porque el
camino estaba resbaladizo. Este sesgo es egoísta porque
excusa las propias fallas mientras que se culpa a los
otros por sus problemas. Inmediatamente nos lleva a
culpar (de forma explícita o no) como primera respuesta
a un problema.
A nivel de grupo, el error de atribución actúa de la
misma manera para proteger de otros grupos las identidades del grupo de miembros, ya estén definidos por
raza, género, sistema de creencias u otras maneras. Este
fenómeno crea el sesgo de grupo.
Mejores decisiones de seguridad a
través del aprendizaje basado en escenarios
La comprensión de los sesgos cognitivos es el primer
paso para mejorar la coherencia entre las intenciones
y las decisiones. Un líder puede motivar a las personas a cuestionar sus decisiones, presentar argumentos
contrarios y explorar alternativas. Esto desentrañará el
proceso de pensamiento, lo hará más claro y acabará
con prejuicios, mientras que mejorará la toma de decisiones situacional.
Para construir una base sólida para el éxito, sin
embargo, se necesita un enfoque más preciso. Muchas
organizaciones utilizan los escenarios de aprendizaje
para alinear el liderazgo con la seguridad y avanzar en
la comprensión que tienen las personas sobre cómo las
decisiones que aparentemente no guardan relación con
la seguridad tienen un impacto sobre ella.
Una gran cantidad de investigaciones educacionales y organizacionales muestran que el aprendizaje a
través de escenarios o historias puede tener un impacto
profundo y a largo plazo en las personas. Esto es especialmente cierto cuando el aprendizaje está centrado en
cuestiones que son importantes para los alumnos y que
probablemente tienen un efecto significativo sobre los
objetivos que son importantes para ellos.
El proceso también está diseñado para crear un
contexto para fomentar las habilidades de liderazgo y,
al mismo tiempo, educar a los ejecutivos sobre cómo
tomar decisiones eficaces. Cuando los mensajes de los
líderes son consistentes, son más eficaces en la creación
de una cultura de alto desempeño que se distingue por
proteger a los empleados, clientes y la organización
en sí. Alinear las decisiones con los valores y objetivos
que la organización tiene para la seguridad no es una
solución que se aplica una sola vez, sino un proceso de
aprendizaje y de conformación de respuestas.
A través de un enfoque colectivo, los ejercicios de
comunicación abierta y adopción de decisiones para la
seguridad, el proceso ayuda a construir una cultura que
sea proactiva, comprometida y eficaz en la resolución de
problemas. El proceso es transferible; ofrece un modelo
para desarrollar organizaciones de aprendizaje que se
puede aplicar más allá del ámbito de la seguridad y
dentro de todos los niveles y grupos de una empresa, y
a cualquier problema que pueda enfrentar una organización.
Cómo funciona
El aprendizaje basado en escenarios proporciona una
introducción a los principios y prácticas para el uso de
escenarios para desarrollar habilidades que apunten
a la toma de decisiones, particularmente en torno a la
seguridad. Una vez que los líderes son preparados en el
proceso, pueden aplicar sus conocimientos a todos los
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La consistencia exige responsabilidad de liderazgo
Los escenarios de seguridad son un componente
crítico para el desarrollo del liderazgo y para una mejor
toma de decisiones situacional, pero para obtener el
máximo provecho de ellos, los líderes deben reconocer
su propia responsabilidad con la seguridad.
Cinco años después del incidente de Deepwater
Horizon, aún es evidente un enfoque en los resultados por sobre el
proceso. En muchos
lugares, las condiciones que generan
riesgos de lesiones graves siguen
estando presentes,
encubiertas por
piadosas y enérgicas
oraciones en torno
a que la seguridad
es lo primero. La
discusión que se da
en muchos círculos
se reduce a cómo
hacer que los trabajadores asuman una
mayor responsabilidad para la seguridad, en lugar de
cómo comprender e
influir en la cultura
organizacional que
crea peligros.
Los líderes tienen
la responsabilidad
de proporcionar a
sus trabajadores
un lugar de trabajo
seguro. Traspasar esta responsabilidad a los trabajadores, o peor, culparlos por las lesiones y accidentes
ocupacionales, es un indicador de la profunda disonancia cognitiva que existe en el campo de la seguridad en
general y un fracaso específicamente del liderazgo de
la seguridad. Los líderes se hacen responsables cuando
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aprenden a cómo tomar mejores decisiones a través de
escenarios y la práctica real. Además, pueden comenzar
a cerrar la brecha entre la intención y la acción.
El camino hacia el liderazgo consistente
Los líderes tienden a tomar decisiones con la mejor
de las intenciones, dando lo mejor de sí para garantizar
resultados óptimos. Naturalmente, los resultados nunca
se pueden conocer al momento de elegir un curso de acción. No obstante, a lo largo del camino la gente puede
aprender de lo que sí y no ha funcionado en el pasado.
Los errores pueden ser los más sabios maestros.
Cuando los resultados de seguridad no están alineados con los deseos, es importante autoanalizarse antes
de frustrarse con los empleados. Los líderes pueden
preguntarse ¿qué errores se están cometiendo en torno
a las decisiones relacionadas con la seguridad? ¿Cómo
se puede mejorar la comunicación y cómo podemos
asegurarnos de que no se trata sólo de una palabrería
vacía? ¿Cómo se puede ser un mejor líder y alinear las
intenciones con las acciones?
Los errores pueden guiarnos. Los líderes pueden
aprender a integrar la seguridad en sus procesos de
pensamiento y aplicar su vasta experiencia para abordar
sus problemas. El aprendizaje basado en escenarios
también se puede utilizar para acelerar el viaje hacia
la cima del liderazgo, donde lo que los líderes hacen y
dicen es totalmente consistente con sus convicciones
más profundas.
Referencias
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Cuando los
resultados de
seguridad no
están alineados con los
deseos, es
importante
autoanalizarse antes de
frustrarse con
los empleados.
aspectos del funcionamiento de la organización.
Los escenarios se alinean y desarrollan un enfoque
más coherente para la toma de decisiones situacional,
estableciendo un dilema de liderazgo, proporcionando
hechos y pidiendo a los líderes que hagan elecciones en torno a cuestiones tales como el presupuesto,
parámetros de promoción y reducción de personal.
Los escenarios de seguridad se pueden integrar en
la labor que los altos dirigentes desempeñan cada día.
Este enfoque práctico ayuda a los líderes a identificar
no sólo cómo sus decisiones influyen en la seguridad,
sino que también a cómo tomar decisiones correctas
que demuestren su compromiso con la fuerza laboral y
aumenten la fiabilidad del comportamiento.
Ya sea para pasar de la mentalidad de que la producción es lo más importante a que la seguridad es esencial
para el éxito de la producción, o transformar una cultura
de cumplimiento en una que está comprometida con
la seguridad, los líderes pueden impulsar este cambio a través de cómo comunican sus preocupaciones,
escuchan a sus subordinados y fomentan esfuerzos
discrecionales.