Hilda Helena Estrada López Hernán Guillermo

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DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO EN PEQUEÑAS UNIDADES PRODUCTIVAS DEL SECTOR
LÁCTEO EN EL DEPARTAMENTO DEL ATLÁNTICO, COLOMBIA ADDRESSING STRATEGIC IN SMALL PRODUCTIVE UNITS OF THE DAIRY SECTOR IN THE
DEPARTMENT OF ATLÁNTICO, COLOMBIA
Hilda Helena Estrada López Hernán Guillermo Saumett España Universidad Simon Bolivar
RECIBIDO: Febrero 27 de 2014
ACEPTADO: Abril 27 de 2014
RESUMEN
Este artículo es resultado de una investigación, que tuvo como objetivo explicar los comportamientos de las
unidades productivas agroindustriales del sector lácteo, con respecto a la aplicación del enfoque de direccionamiento
estratégico utilizado por los propietarios de estos negocios en el municipio de Sabanalarga (Atlántico). Es por tanto
un estudio que permite interpretar y comprender estos procesos direccionales en empresas pequeñas. Bajo un
enfoque cualitativo en su desarrollo se utilizaron como técnicas de investigación: la observación participante, la
entrevista y los grupos focales. Como resultados se observó la inserción exitosa de estas unidades en mercados de
centros urbanos, empleo de planes y programas, recuperación de conocimientos tácitos y una visión de tipo
empresarial. Se concluyó que es posible llevar el direccionamiento estratégico a pequeñas unidades del sector rural
siempre y cuando se respeten las tradiciones y conocimientos de los propietarios, superando así sus prejuicios con
respecto a la administración moderna.
Palabras clave: Direccionamiento estratégico, unidades productivas, sector lácteo, tradición cultural.
Este artículo se debe referenciar:
Estrada López, H. y Saumett España, H. (2014). Direccionamiento estratégico en pequeñas unidades productivas
del sector lácteo del departamento del Atlántico, Colombia, en Desarrollo Gerencial Revista de la Facultad
de Ciencias Económicas de la Universidad Simón Bolívar 6 (2), 16-40.
Tesis doctoral, Direccionamiento estratégico en pequeñas unidades productivas del sector lácteo en la Universidad
de Querétaro, México.
Directora Centro de Investigación Innovación, Desarrollo y Tecnología Empresarial “CIDITEC”. Líder Grupo de
Investigación Innovación y Desarrollo Empresarial “GIDE” Universidad Simón Bolívar. Docente Universidad del
Atlántico. Correo electrónico: [email protected].
Miembro Grupo de Investigación Innovación y Desarrollo Empresarial GIDE, Universidad Simón Bolívar.
Sociólogo. Magíster en Proyectos de Desarrollo Social. Correo electrónico: [email protected]
Desarrollo Gerencial, Vol. 6. No. 2 pp. 16 - 40 julio-diciembre 2014 Universidad Simón Bolívar–Barranquilla – Colombia, ISSN: 2145-5147
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ABSTRACT
The article is the result of an investigation, which aimed to explain the behaviour of agroindustrial production units of the dairy sector with regard to the implementation of the approach
of strategic direction used by the owners of these businesses in the municipality of Sabanalarga.
It is a study that allows you to interpret and understand these processes even when they come
from the great company, can be used successfully in small businesses. The research presents a
qualitative approach, with the use of participant observation, interview, and focus group
techniques. As a result, the inclusion of these units in urban centers with globalized character,
use of plans and programmers, recovery of tacit knowledge and insight into enterprise-class
could be observed.
It was concluded that it is possible to wear the strategic direction to small
units of the rural sector provided that respect for the traditions and knowledge that bring
homeowners, overcoming their prejudices with respect to modern management.
Key words: Strategic direction, production units, dairy Sector, cultural tradition.
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respecto, además de situaciones que pueden
INTRODUCCIÓN
generar un nuevo conocimiento. Resulta
El estudio de las pequeñas unidades
interesante preguntar: ¿Cómo se estructuran
productivas
en
las estrategias en estas organizaciones? ¿Es
proyectos institucionales de desarrollo lleva
posible relacionar los modelos estratégicos
a
propuestos teóricamente con los aplicados
indagar
que
los
han
participado
enfoques
de
dirección
estratégica y la utilización que de ellos
realmente,
hacen los propietarios de estas pequeñas
arrojados?
unidades, como es el caso del sector lácteo
direccionamiento estratégico que sea más
en
apropiado y se ajuste a la situación de estas
el
departamento
del
Atlántico
(Colombia). La investigación explicará, así,
la dinámica actual de la dirección estratégica
que
presentan
productivas
del
las
pequeñas
sector
unidades
lácteo
del
en
términos
¿Existe
un
de
resultados
modelo
de
empresas?
Ahora bien, en los países en vía de
desarrollo, es común que se presenten
dificultades
por
parte
del
sector
departamento del Atlántico que, en aras de
agropecuario para integrarse al conjunto de
fortalecerse, han participado en programas
la economía. Y es que, de hecho, modernizar
institucionales
de
el campo y vincularlo a procesos industriales
el Gobierno,
urbanos, representa un reto para la sociedad
con
recursos
cofinanciación, a través del
universidades y otras entidades) .
y para el crecimiento económico de una
Estas pequeñas unidades productivas
nación. De igual manera, las condiciones del
del sector de lácteos, tomadas como
contexto económico repercuten tanto en los
referencia, proporcionan un espacio de
modelos de dirección de las empresas como
discusión sobre los logros alcanzados al
en el impacto que estas ocasionan en la
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sociedad que las alberga (Vargas, 1995). Por
desarrollo del mismo, mediante fondos para
esto, las empresas deben autoevaluarse
el fomento, innovación y emprendimiento de
constantemente
las
nuevos negocios y el fortalecimiento de los
estrategias que garantizan su supervivencia
existentes a través de créditos condonables y
(Ansoff, Declerck, y Hayes, 1988).
la asistencia técnica de entidades públicas,
para
direccionar
Las pequeñas unidades productivas del
con el fin de mejorar sus procesos internos
son
(Ministerio de Comercio, 2012). Para esto,
afectadas por diferentes problemas internos,
el Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014
que incluyen desde falencias a nivel
contempla, en concreto, el fortalecimiento
administrativo hasta la carencia de una
de fondos de capital semilla para el
estrategia efectiva para su crecimiento y
emprendimiento de negocios, así como para
desarrollo. A esto hay que sumarle las
el mejoramiento de la competitividad e
amenazas del entorno, tales como los costos
innovación
de insumos; la estacionalidad de los
productivas (Betancourt, 2005).
sector
agropecuario
colombiano
de
pequeñas
unidades
productos, que obliga, por ejemplo, a que en
A pesar del esfuerzo del Estado y de
épocas de sequía aumenten los costos de
diversas entidades por lograr el objetivo
producción y se eleven los precios a niveles
planteado, es evidente que no han sido del
poco competitivos; los altos precios de la
todo eficaces, ya que una vez termina la
gasolina, que incrementan el costo de
intervención, los problemas administrativos
transporte y distribución. Sin embargo, el
que
Estado colombiano ha procurado responder
organizaciones continúan. A esto se le
a
agrega
las
necesidades
de
este
sector,
estableciendo programas para incentivar el
estancan
una
a
posible
estas
relación
pequeñas
entre
la
preparación académica de los propietarios y
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el acceso a los fondos del Estado si se
atender las falencias e incidentes dentro de
considera que una gran parte de los
la organización y fue aprobada y apoyada
microempresarios del sector lácteo en
por el fondo estatal? La respuesta se
Colombia carece de estudios superiores
relaciona
(Departamento Nacional de Planeación,
estratégico empleado por cada uno de los
2003). Al respecto, Fedegan (2006) afirma
propietarios
que el 15% no ha estudiado y el 33% ha
demuestra al revisar los resultados de la
hecho apenas algunos cursos de primaria, lo
investigación, los cuales confirman que las
cual hace que requieran el apoyo de un
unidades productivas que mantienen el
tercero.
mercado inicial y han incrementado su
Dado lo anterior, las universidades, así
como
las
agencias
de
desarrollo
y
con
de
el
estas
direccionamiento
unidades,
y
se
participación en este, han implementado
estrategias
de
direccionamiento
con
fundaciones, han analizado la situación
estrategias que responden a la situación y los
particular de la unidad productiva y han
cambios de su entorno.
diseñado proyectos de intervención a través
de asesorías técnicas que permiten suplir las
MÉTODO
falencias detectadas (Rivera, Estrada y
La
Saumett, 2013). Por lo general, estas
cualitativo. En tal sentido, descarta el
falencias se relacionan con la informalidad
análisis causal experimental por la dificultad
en la organización y las deficiencias a nivel
para crear situaciones válidas en el trabajo
administrativo de la misma, cuestión que
de campo, y por la naturaleza de las
lleva a la pregunta: ¿por qué sucede esto si
variables identificadas como parte esencial
la estrategia del proyecto se encaminó a
del estudio (Yin, 1994). En cambio, la
investigación
tuvo
un
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enfoque
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naturaleza de las variables que definen las
Participantes
preguntas de investigación guarda mayor
relación con la intersubjetividad de los
Se tomaron como base del estudio a 20
actores que con indicadores cuantitativos,
propietarios de unidades de producción de
pues, se buscan las razones que llevan a
queso
interpretar y responder a la poca efectividad
participaron
de
intervención
fortalecimiento de los productores de queso
institucional en términos de la calidad del
de Sabanalarga realizado por la Universidad
direccionamiento estratégico.
Simón Bolívar y la Gobernación del
los
programas
de
en
pequeña
en
el
escala,
quienes
programa
de
Para buscar confiabilidad externa se
Atlántico. A ellos se les aplicó una encuesta
sigue el procedimiento recomendado por
diagnóstico (20 en total). Después, de
LeCompte y Goetz (1982) y por Bonilla
acuerdo con los resultados de la encuesta, se
Castro
seleccionaron
y
Rodríguez
(1997),
quienes
8
propietarios
que
proponen que es conveniente darle a conocer
compartieran los siguientes criterios: Origen
con anterioridad al entrevistado los aspectos
de la empresa, volumen de producción,
que se tratarán y grabar la entrevista para
avances alcanzados, y la ubicación del
que el investigador y los propietarios tengan
mercado (ventas directas en la unidad
la posibilidad de analizar en conjunto los
productiva o en centros urbanos).
datos de esta, así como sentir confianza y
expresarse abiertamente.
A estas ocho unidades se les aplicó
una entrevista en profundidad, que permitió
conocer y comprender sus relaciones con los
primeros clientes, y el aprendizaje alcanzado
por el propietario, tanto sobre los procesos
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productivos, como de los adquiridos en
virtud
de
proyectos
de
Procedimiento
desarrollo
La investigación comenzó con la
empresarial.
identificación de una situación problema: el
direccionamiento estratégico aplicado en
Instrumentos
pequeñas unidades productivas del sector
Las técnicas empleadas fueron: la
encuesta de diagnóstico, aplicada a 20
productores;
la
guía
de
la
entrevista
lácteo en el departamento del Atlántico.
El
caso
de
pequeñas
unidades
productivas deja al descubierto un campo
semiestructurada, que se estableció de
relacionado
acuerdo
direccionamiento estratégico aplicado. Katz
con
investigación
los
y
propósitos
mediante
una
de
la
matriz
(1970)
con
la
planeación,
y
el
explica al respecto las cadenas de
la
proposiciones teóricas y los procedimientos
observación participante; y las grabaciones
lógicos de deducción y equivalencias, que,
de los resultados de un grupo focal. A través
partiendo de algunas evidencias empíricas,
de todo ello, se identificaron las expectativas
conducen a explicaciones no observables,
de los propietarios, las formas de asociación
pero que pueden relacionarse con evidencias
y la dirección que debe darse a la
físicas observables.
elaborada
por
organización.
los
investigadores;
En efecto, el análisis situacional
permite captar a los propietarios que no
logran establecer los beneficios dados por
las organizaciones y la importancia de este
direccionamiento,
por
apegrse
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a
las
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tradiciones culturales. Esto evidencia el
determinar los efectos del direccionamiento
papel de las jerarquías en las organizaciones
estratégico aplicado en ellas.
y las verdaderas capacidades de dirección de
los responsables dentro de la comunidad.
Origen de las unidades productivas
RESULTADOS
Las unidades productivas que los
propietarios denominan con orgullo “mi
Los resultados de la investigación se basan
empresa” muestran la evolución de la
en la interpretación de los hechos que los
actividad desarrollada en ellos, los sueños,
propietarios de las unidades productivas
las dificultades, y los éxitos o logros, según
agroindustriales del sector lácteo expresan
las pautas que se han trazado. Sus casos se
con respecto al origen, la aplicación del
relacionan con la situación del país, donde
direccionamiento estratégico y los resultados
se cruzan problemas de violencia en el
obtenidos
eficiencia,
campo con la falta de empleo en los centros
gerencia, acceso a fuente de financiación, y
urbanos y la desocupación de personas que
políticas
y
habitan o tienen pequeñas propiedades
sustentable en el tiempo. Como se puede
cercanas a centros urbanos regionales, o
captar, se trata de los cambios que ocurren
conectadas con ciudades por medio de vías
en estas unidades productivas después de
de gran flujo vehicular.
en
de
términos
crecimientos
de
sostenible
haber participado en un programa de
fortalecimiento. Por esta razón, resulta de
Cuadro 1. Matriz del origen de las
particular interés el origen de las unidades y
empresas productoras de queso
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Situación/antecedentes
Como se inicio
en el negocio
Aprendieron el
oficio
de
familiares que
tenían
el
negocio.
Un familiar les
Dificultad
dinero
económica/Falta
de prestó
para iniciar el
ocupación
negocio,
empezaron
comprando
y
vendiendo
en
pequeña
cantidad y luego
se dedicaron a
producirlo por
su cuenta.
Tenían
Violencia en Colombia
ganadería
en
otra región y por
seguridad
se
desplazaron
hacia este sitio.
Trabajaban en
Experiencia Laboral
empresas
procesadoras de
productos
lácteos y por
reducción
de
personal
decidieron crear
su
propio
negocio.
Organización previa
Fuente: Elaboración de los autores, 2014
El cuadro anterior señala el origen del
negocio. Como se observa, unos responden a
la necesidad de buscar un trabajo; otros
aprendieron el oficio gracias a algún familiar
y como les pareció un buen negocio,
siguieron
produciendo
queso.
Resulta
interesante la situación de propietarios que
trabajaron en empresas y al retirarse
invirtieron su liquidación en el negocio de
producir
queso.
Sólo
dos
de
los
entrevistados vienen de otro lugar, ya que
fueron desplazados de su lugar de origen por
la violencia en Colombia, hecho que fue
identificado en la entrevista en profundidad.
En su lugar de origen, uno de estos
propietarios era ganadero y adquirió nuevos
bienes gracias a este oficio.
Una propietaria entrevistada, nacida
en este sitio, pertenece al grupo de personas
que tenían experiencia en la producción de
queso, dado que la familia poseía el negocio
cuando ella incursionó de lleno. Ella había
tenido la oportunidad de aprender el oficio
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como una forma de responder a los precios
que los propietarios establezcan a partir de
bajos de la leche, por cuanto su familia era
su propia visión.
productora de este bien y le vendía
A este respecto, es conveniente señalar
directamente a la empresa Colanta. Esto se
lo que Mintzberg (1994) había descrito
comprobó durante la entrevista.
sobre la planeación estratégica: “como se ha
Las unidades productivas objeto del
venido practicando ha sido realmente una
estudio generan trabajo a un promedio de
programación estratégica, la articulación y
dos operarios, lo cual equivale a un total
elaboración de estrategias o visiones que ya
aproximado de 40 trabajadores, incluidos los
existen” (p. 75).
propietarios (Estrada y Jiménez, 2012).
aspectos
No obstante, algunos
interesantes
considerados
por
Thompson y Strickland (2000), como los
beneficios de un enfoque estratégico de la
El direccionamiento estratégico
La entrevista demuestra el crecimiento
y desarrollo de las unidades productivas
(establecimiento de objetivos y metas para la
organización) planteado por Ansoff (1997).
En tal sentido, las estrategias para lograr sus
objetivos y el direccionamiento estratégico
más apropiado para el crecimiento de las
unidades
productivas,
así
como
las
decisiones sobre las estrategias que deben
asumir los beneficiarios son inducidas; no
son tomadas según elementos importantes
dirección que permiten establecer una
relación
entre
el
direccionamiento
estratégico y el crecimiento empresarial, no
alcanzan
a
ser
desarrollados
por
los
propietarios de las unidades productivas
consideradas, tal como lo habían detectado
Reales y Estrada (2012).
A lo anterior se le agrega la relación
entre la preparación académica de los
propietarios y el acceso a los fondos del
Estado, partiendo del hecho de que una gran
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parte de los microempresarios del sector
digo las cosas en un momento preciso,
lácteo en Colombia no cuentan con estudios
manejo al mismo ritmo que yo llevo y
superiores.
mantenemos una camaradería”; y b) una
Ya Saloner, Shepard y Podolny (2005)
coordinación
de
tareas,
“que
uno
se
habían señalado el papel jugado por la
encargue de una cosa y el otro de otra cosa,
administración estratégica en el hecho de
que el que manipule la sal nada más sea él
darle
de
(…) yo les explico y ya saben que todos los
herramientas y mapas conceptuales que
días tiene que ser el mismo proceso”.
permitan descubrir las relaciones que existen
Incluso comentan que si el ayudante no tiene
entre
experiencia no importa pues se le enseña,
al
propietario
las
decisiones
un
conjunto
tomadas
y
el
crecimiento de la empresa, tal y como fue
expresado por Chan Kim y Mauborgne
(2005). Estos autores indican que si la lógica
de direccionamiento estratégico no está
orientada de manera clara, difícilmente las
empresas
pueden
establecer
metas
de
crecimiento.
En los resultados de la encuesta, se
observa que para que toda la organización
vaya en la misma dirección, los propietarios
se centran en dos aspectos: a) el buen trato a
los empleados, los tratan “con cariño; me
desde que manifieste tener voluntad.
Sobre
este
aspecto,
Guadamillas
(2006) menciona que el crecimiento de la
empresa se puede explicar a partir del
potencial
innovador
que
la
creación,
transferencia, integración y aplicación de
conocimientos aportan a la organización en
un marco donde la cultura, el liderazgo, la
estructura organizativa y las prácticas de
recursos humanos, entre otros aspectos, lo
favorecen de modo que este conjunto de
procesos alcance la máxima eficacia.
amoldo a la personalidad de cada uno, les
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transcurso
DISCUSIÓN
del
tiempo,
iniciar
ajustes
correctivos en la visión, los objetivos, la
Los resultados anteriores confirman que, en
estrategia, o su ejecución que parezcan
los proyectos de fortalecimiento empresarial,
adecuados” (p. 35).
se ha venido impulsando la planeación
Surge la inquietud sobre cómo
estratégica tal como lo establecen los
aplicar en el diseño y la implementación de
expertos, pero los propietarios de las
la estrategia el direccionamiento estratégico,
pequeñas unidades productivas no son
teniendo en cuenta las condiciones reales del
conscientes de aplicar la estrategia y los
entorno, entendiendo que esto debe facilitar
planes
para
los ajustes necesarios durante la etapa de
anticiparse a los acontecimientos futuros, tal
implementación, de acuerdo con los cambios
como lo expresan Laínez y Bellostas (1991),
que ocurran en el contexto competitivo de la
quienes consideran que el objetivo principal
organización.
de la dirección estratégica es formular
Ansoff
de
actuación
empresarial
(1997)
explica
que
“la
actividad de la dirección estratégica se
estrategias que apunten a eventos previstos.
La visión que los propietarios le han
relaciona con el establecimiento de objetivos
dado al negocio responde más al un enfoque
y metas para la organización y con el
propuesto por Thompson y Strickland
mantenimiento de una serie de relaciones
(2000), quienes lo ven como… “el proceso
entre la organización y el ambiente que le
administrativo
permitan lograr sus objetivos” (p. 32). Lo
estratégica,
de
crear
establecer
los
una
visión
objetivos
y
cual coincide con lo que Allaire y Firsirotu
formular una estrategia, así como implantar
(1984)
ven
en
el
direccionamiento
y ejecutar dicha estrategia, y después, con el
estratégico desde la perspectiva sistémica,
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indicando la importancia de la relación entre
es “el manejo de una organización con base
la organización del medio (entorno) en la
en un plan estratégico explícito” (p. 386). Es
consecución los objetivos, ya que no se
claro, entonces, que el direccionamiento
puede pensar en una estrategia sin analizar el
estratégico requiere un plan estratégico que
contexto social, económico y político en que
debe ser ejecutado por todos los niveles de
se desenvuelve la organización.
la organización. Es allí donde radica la
De igual manera,
Camacho (2002)
diferencia con la planificación estratégica,
exalta la importancia de la organización y de
ya que esta es rígida mientras que el primero
todos sus niveles en el logro de los objetivos
es flexible (Harrison, 2002). Justamente, a
establecidos.
partir de la flexibilidad de la dirección
Concibe,
direccionamiento
estratégico
así,
como
el
“un
enfoque gerencial que permite a la alta
estratégica,
se
cambian
los
planes
estratégicos.
dirección determinar un rumbo claro, y
Una idea diferente es expuesta por
promover las actividades necesarias para que
Saloner, Shepard y Podolny (2005). Para
toda la organización trabaje en la misma
estos, “la administración estratégica tiene el
dirección” (p. 15).
Para tener una buena
objetivo fundamental de dar apoyo al
interacción con su medio, la organización
administrador en la búsqueda continua de
debe definir internamente la dirección hacia
métodos mediante el desarrollo de un
donde todas sus partes deben moverse, como
conjunto
lo plantean Cardona y Cano (2005). En un
conceptuales que permitan descubrir las
sentido similar, Goodstein, Nolan y Pfeiffer
relaciones sistémicas que existen entre las
(1998)
característica
decisiones tomadas por el administrador y el
particular de la administración estratégica,
desempeño alcanzado por la organización”
exponen
que
la
de
herramientas
y
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mapas
29
(p. 44). Este concepto, al igual que el de
mantener ventajas competitivas” (p. 18).
Ansoff (1997), le da un enfoque sistémico al
Igualmente, Jarillo (1992) indica que “la
proceso de direccionamiento estratégico,
dirección estratégica es aquella que consigue
pero lo más importante es que explica la
dirigir toda la empresa a la consecución de
importancia
del
la ventaja competitiva” (p. 27). Estos
administrador y la forma como afectan el
conceptos relacionan la dirección estratégica
desempeño de la organización.
con
entre
las
decisiones
Por su parte, Díez de Castro et al
(2001)
afirman
que…
“la
dirección
la
ventaja
competitiva
de
la
organización, tal como lo habían señalado
Kaplan y Norton (2005).
estratégica es un proceso para orientar las
Johnson y Scholes (2001) también
relaciones de la firma con su ambiente” (p.
sostienen que “la dirección estratégica se
26). Al igual que Saloner y Podolny (2005),
ocupa de la complejidad derivada de las
esta
carácter
situaciones ambiguas y no rutinarias con
sistemático de la administración estratégica.
implicaciones sobre la totalidad de la
Sin embargo, va un poco más allá, al
organización más que sobre operaciones
mencionar su relación con el proceso de
específicas” (p. 36).
planeación estratégica, la capacidad de la
desafío para el directivo, teniendo en cuenta
organización y la flexibilidad para el
que,
cambio, de acuerdo con el entorno.
considera más importante el seguimiento a
perspectiva
indica
el
Dess y Lumpkin (2003) expresan que
Esto representa un
tradicionalmente,
el
administrador
las situaciones rutinarias.
la dirección estratégica es “el conjunto de
análisis, decisiones y acciones que una
organización lleva a cabo para crear y
Aplicación en pequeñas unidades
productivas
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30
ocurre,
la planificación estratégica no
Cabe aclarar que la aplicación de la
responde. Por eso, la ciencia administrativa
dirección estratégica se aborda desde los
la ha llevado a un estado mucho más amplio,
enfoques planteados por Dess y Lumpkin
conocido como dirección estratégica.
(2003) y por Johnson y Scholes (2001). En
Los
modelos
de
dirección
estos se plantean tres etapas centrales: el
empresariales tradicionales han servido de
análisis estratégico (análisis), la formulación
punto de partida para ajustarse a los nuevos
estratégica
requerimientos de las empresas (Mogollon,
(elección,
decisión),
y
la
implantación estratégica (acción).
2006). En este sentido, Cuatrecasas (2010)
En este caso se puede considerar la
concibe el modelo tradicional de producción
planeación estratégica como la antesala del
masiva, desarrollado a principios del siglo
proceso administrativo, ya que durante este
XX, totalmente opuesto al lean management
se realizan los análisis de los factores que
o modelo justo a tiempo. Aunque la gran
determinan el desenvolvimiento del negocio.
empresa ha sido la mejor receptora de este
En otras palabras, es el proceso por el cual
modelo, sus características hacen posible
los directivos de una organización prevén el
implementarlo en las medianas.
futuro. Esto significa anticiparse a lo que se
Porter (2003) propuso un modelo de
supone va a suceder qué cambios ocurrirán
análisis de factores relacionados con el
en materia económica, tecnológica, social y
entorno de la empresa, conocido como las
política e implica cuantificar los efectos
cinco fuerzas competitivas: Amenaza de
que ejercen estos cambios dentro de la
Entrada de Nuevos Competidores, Poder de
organización. Sin embargo, al momento en
Negociación de los Clientes, Poder de
que lo que se suponía iba a ocurrir no
Negociación de los Proveedores, Amenaza
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de Entrada de Productos o Servicios
cuando se han determinado las estrategias
Sustitutivos
los
alternativas, el paso siguiente del modelo es
Competidores en el Mercado Actual. Cada
evaluarlas y elegir la mejor de ellas
una
analizan
(Mintzberg, 1998). Esto indica que la
individualmente para determinar los factores
generación de estrategias es un proceso
externos clave de éxito y de esta manera
informal y se reduce a un grupo de
alimentar la generación de estrategias. Por
posibilidades que deben evaluarse para
otra parte, a nivel de administración, el
seleccionar las que pueda proveer mejores
modelo de dirección estratégica comprende
resultados. Se trata de una serie de pruebas
fases en las cuales se evalúan diferentes
destinadas a determinar las relaciones entre
factores estratégicos para las empresas
el direccionamiento y el crecimiento de la
(Ventosa y Villegas, 2009).
empresa (Rumelt, 1997).
de
Un
y
estas
modelo
Rivalidad
fuerzas
básico
entre
se
de
dirección
corresponde a la escuela del diseño, que se
basa
en la evaluación de situaciones
Relación
entre
direccionamiento
estratégico y crecimiento empresarial
externas e internas: La primera descubre
amenazas y oportunidades del entorno,
Aguilera (2009) señala la relación
mientras que la última revela las virtudes y
entre
flaquezas de la organización, tal como lo
crecimiento empresarial, basado en un
señala Mintzberg (1998).
referente
direccionamiento
teórico.
estratégico
Ciertamente,
y
el
Por lo anterior, Andrews (1987)
crecimiento empresarial depende en gran
considera que el proceso de generación de
medida de la orientación estratégica que
estrategia es un acto creativo. Y, en efecto,
asuma el directivo, tal y como reflexionan
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Chan Kim y Mauborgne (2005), al indicar
estructura organizativa y las prácticas de
que si la lógica de direccionamiento
recursos humanos, entre otros aspectos, lo
estratégico no está orientada de manera
favorezcan
clara, difícilmente las empresas pueden
eficacia.
hasta
alcanzar
la
máxima
Esta idea de Guadamillas (2006) y que
establecer metas de crecimiento.
De acuerdo con Blázquez, Dorta y
cita Aguilera (2009) destaca la importancia
Verona (2006), este proceso debe plantearse
de
de manera que las metas y propósitos que se
resaltando, entre otros aspectos, el liderazgo
establezcan, se dirijan hacia el crecimiento
del director para el logro de las metas de
organizacional,
crecimiento. La decisión de invertir supone
siendo
esto
una
labor
la
perspectiva
la
motivación,
importante de la dirección. De igual modo,
el
Bueno,
(2006)
direccionamiento estratégico , lo cual se
sostienen que el crecimiento empresarial
concentra en la dirección de la empresa, por
involucra de manera clara y desde sus
lo que el mejor uso de estos recursos debe
diferentes
determinar los objetivos estratégicos, como
Salmador
y
Morcillo
perspectivas
la
orientación
crecimiento
de
empresarial
y
el
lo es el crecimiento de la misma (Certo y
estratégica del directivo.
Esto ya lo había captado Guadamillas
Peter, 1997).
(2006), quien menciona que el crecimiento
Queda claro así que los beneficios de
de la empresa se puede explicar a partir del
un enfoque estratégico de la dirección
potencial
permiten establecer una relación entre el
innovador
que
la
creación,
transferencia, integración y aplicación de
direccionamiento
estratégico
conocimientos aportan a la organización en
crecimiento
un marco donde la cultura, el liderazgo, la
Strickland, 2000). Por tanto, la dirección
empresarial
y
(Thompson
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el
y
33
estratégica proporciona a los directivos ideas
que en el departamento del Atlántico existen
para
de
situaciones reacias al cambio, y que se
inversión, partiendo de la relación de estas
pueden dinamizar a partir de la organización
necesidades de inversiones de capital y
y el uso eficiente de los recursos.
la
evaluación
de
solicitudes
presupuestos
Este planteamiento no solo tienen en
destinados al cumplimiento de las estrategias
cuenta el desarrollo económico de la unidad
(Charan, 2004). En la medida en que estas
productiva, sino que señala la importancia
inversiones ayuden al logro de resultados, a
de enfocar las acciones en el desarrollo
partir de la perspectiva de la motivación, en
sostenible. Este representa en sí un gran
la que las características de cada directivo
desafío, que las coloca frente al compromiso
influyen en la toma de decisiones, este podrá
de generar procesos que no solo estén
inclinarse por una estrategia de crecimiento,
pendientes de los resultados empresariales,
considerando la visión cuantitativa que tenga
sino también –y con mayor énfasis de
del mismo.
identificar,
controlar
y
optimizar
sus
impactos
económicos,
sociales
y
nuevo
personal,
con
los
CONCLUSIÓN
ambientales, tanto en las actividades que
realizan como en los productos, en los
La observación de las empresas productoras
servicios ofrecidos por la empresa y en las
de queso y las entrevistas en profundidad
relaciones con su contexto, con el público
realizadas a los propietarios de estas, de
interesado.
acuerdo
con
las
expresiones
de
los
En medio de tal gama de compromisos
beneficiarios del proyecto, ha evidenciado
y apuestas para cumplir los objetivos y la
las debilidades para mejorar. Esto se debe a
misión empresarial, los propietarios han
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intentado la adopción de modelos sugeridos,
piensan, solo pueden alcanzar las grandes
o han intentado construirlos desde su propia
empresas.
iniciativa, atendiendo las particularidades de
Así, al decidir qué modelo es el más
su estructura y cultura organizacional, sin
adecuado, los propietarios se refieren a uno
dejar a un lado las recomendaciones. Estos
que les permita formular las estrategias
modelos se encuentran en una etapa de
como un acto creativo que afecte e incluye a
aplicación, de modo que aún está pendiente
todos los interesados. De esta manera, el
la validación de los resultados, esto es, el
éxito depende de las
crecimiento que alcancen las unidades
responder de la mejor forma a los cambios
productivas dentro de su campo de acción,
del entorno. Esto es muy cercano a lo que
pero ya se observa que estos no alcanzan a
sostiene Mintzberg (1998), cuando explica
posicionarse en el mercado potencial
que la generación de estrategias es un
alternativas para
Cualquiera de las iniciativas abordadas
proceso informal, que supone evaluar una
implica serios replanteamientos al proceso
serie de posibilidades para seleccionar las
de gestión de las pequeñas unidades
que mejores resultados puedan proveer.
productivas del sector. Aun cuando los
Tales decisiones responden al conocimiento
propietarios reconocen que ello les permita
sobre situaciones anteriores y son las que los
alcanzar los resultados, en la aplicación de
propietarios
los procedimientos o estrategias, se genera
establecen un direccionamiento estratégico
cierta resistencia en la unidad productiva
para su pequeña unidad productiva. De esa
empresarial. Todavía consideran que no
manera, es posible establecer relaciones
están lo suficientemente capacitados para
entre el direccionamiento y el crecimiento
responder a tal desafío, competencia qu,e
de la empresa.
tienen
presente
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cuando
35
Estos resultados se han dado en
reflexiones en torno a su relación. En
términos de asimilación e implementación,
Pensamiento y Gestión. No 28 pp., 85-
en
106,
el
caso
de
las
organizaciones
consideradas
en
el
nivel
colombianas.
La
aplicación
Agosto 2009.
Mypimes
de
los
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epistemológicos que constituyen el referente
Organization studies, No 5, (pp. 47-
de tales modelos en la práctica cotidiana de
60).
estas entidades, han transitado por la
incomprensión de los supuestos receptores,
el
choque
con
su
estilo
o
cultura
organizacional, que se identifica de manera
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