Universidad Tecnológica de Querétaro

Universidad Tecnológica
de Querétaro
Firmado digitalmente por Universidad Tecnológica de
Querétaro
Nombre de reconocimiento (DN): cn=Universidad
Tecnológica de Querétaro, o=Universidad Tecnológica de
Querétaro, ou, [email protected], c=MX
Fecha: 2012.01.17 12:16:36 -06'00'
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO
Nombre del proyecto:
“REDUCIR EL SCRAP A NIVEL PLANTA AL 0.5%”
Empresa:
Providing Appliance Solutions S.A. de C.V.
Memoria que como parte de los requisitos para obtener el título de:
TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN
PROCESOS INDUSTRIALES ÁREA MANUFACTURA
Presenta:
C. CAMPOS JARAMILLO MARIELA
Asesor de la UTEQ
Asesor de la Empresa
Ing. Eduardo Estrada Barbosa.
Ing. Mario Alberto Coria Moreno.
Santiago de Querétaro, Qro. Diciembre del 2011
1
RESUMEN
Este proyecto está orientado a la eliminación de situaciones que impiden lograr el
crecimiento y la competitividad de la empresa Providing Appliance Solutions (PAS),
mediante el aprovechamiento efectivo y la recuperación del material en condición de
no conforme, en todas las áreas de la empresa, iniciando por las de alto volumen
como son: Corte Crimp, Corte IDC, y Ensambles Mabe. Mediante la aplicación de la
metodología Seis Sigma (DMAIC), se pretende reducir el scrap a nivel planta al 0.5%
vs. las ventas. El proyecto comenzará siguiendo los pasos detallados por la
metodología DMAIC para mejorar el proceso crítico de la empresa, se va a iniciar
con la definición, medición, análisis de los procesos y se proseguirá con mejorar y
controlar. A través de DMAIC, se buscaron que causas que afecten el material
dañado, procediendo posteriormente a atacar las principales con base en el reporte
diario de scrap y de auditorías frecuentes en contenedores de material no conforme.
Para que los problemas disminuyerán y se eliminarán de raíz, se realizó un
diagrama de causa y efecto, abarcando todas las causas que estaban generando el
material no conforme, como eran: materia prima dañada, personal con falta de
capacitación para operar las máquinas, maquinaria vieja, diseños mal especificados,
criterios de calidad no definidos y falta de herramientas. Se buscaron soluciones
directamente en piso y con las personas involucrado de cada área como: ingenieros
de manufactura, producción y calidad para atacar de raíz los problemas.
Palabras clave (Scrap, Metodología, Objetivo).
2
ABSTRAC
This project is aimed at the elimination of situations that avoid achieving growth and
competitiveness of the company Providing Appliance Solutions (PAS), through the
effective use and recovery of materials under non-compliant in all areas of the
company, starting with the high volume such as: Cut Crimp, IDC Court and
assemblies Mabe. The scrap is pretended to be reduced to 0.5 vs. sales percent
through the implementation of six sigma (DMAIC). The Project will begin following the
methodology detailed steps to improve the PAS critical process, which will start with
definition, measure and process analysis, to continue with the improvement and
control. The main causes that affect the damaged material were searched by using
DMAIC methodology, to continue with the ones found in the daily scrap report and
daily frequent audits in non- complaint containers. It was made a cause and effect
diagram to decrease the different problems, covering all the causes that generated
non complaining material, such as: damaged material, lack of staff training to operate
the machinery, old machinery misspecified designs, undefined quality criteria and
lack of tools. Solutions were looked for directly on floor being helping by the involved
people in each area such as manufacturing engineers, production and quality to
address the root problems.
Key words (Scrap, Methodology, Goal)
3
DEDICATORIAS
Este trabajo está dedicado a mis padres: Hermelinda Jaramillo Escobar y Juan
Enrique Campos Ruiz, con todo mi corazón, a quienes son mi fortaleza y el mayor
ejemplo a seguir en mi vida.
AGRADECIMIENTOS
Le doy gracias a Dios y a mis padres, por darme la vida y por acompañarme en los
buenos y malos momentos. Se los agradezco de Corazón!!
Estimados profesores, mando un cordial saludo y les agradezco todo el apoyo que
recibí, durante mi estancia en la universidad, ya que el desarrollo profesional que
obtuve en esta etapa, se debió a las enseñanzas y desafíos de cada uno de
ustedes.
A ustedes compañeros y amigos, aprovecho para decirles, que se termina una etapa
de estudiante de Técnico Superior Universitario, en la Universidad Tecnológica de
Querétaro. Pero nuestro camino continua y lo que sigue estoy segura será en
beneficio de
nuestro desarrollo personal, profesional y en un futuro tal vez las
circunstancias nos permitan reencontrarnos.
Mi más profundo agradecimiento a la Universidad, a su gente, por tantos retos y
lecciones aprendidas en mi estancia.
Mis mejores deseos para cada uno de ustedes.
4
ÍNDICE
Pag.
Resumen………………………………………………………………………….
2
Abstrac…………………………………………………………………………….
3
Dedicatorias………………………………………………………………………
4
Agradecimientos………………………………………………………………...
4
I. INTRODUCCIÒN……………………………………………………………….
7
II. ANTECEDENTES……………………………………………………………..
8
III. JUSTIFICACIÒN………………………………………………………………
10
IV. OBJETIVOS ………………………………………………………………….
11
V. ALCANCES ……………………………………………………………………
11
VI. FUNDAMENTACIÒN TEÒRICA…………………………………………….
12
VII PLAN DE ACTIVIDADES……………..…………………………………….
19
VIII RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS………………………………..
20
IX DESARROLLO DEL PROYECTO…...……………………………………...
20
Etapa I (Definir)…………………………………………………………………..
20
Etapa II (Medir)…………………………………………………………………..
21
Etapa III (Analizar)……………………………………………………………….
23
Diagrama de Causa y Efecto………………………………………………….
24
Etapa IV (Mejorar)……………………………...………………………………..
25
Etapa V (Controlar)………………………………………………………………
27
X. RESULTADOS OBTENIDOS…………………………………………………
27
5
Ì N D I C E (Continuación)
XI. ANÁLISIS DE RIESGO ……………………………………………………..
31
XII. CONCLUSIONES…………………………………………………………….
31
XIII. RECOMENDACIONES…………………………………………………….
33
XIV. BIBLIOGRÀFIA…………………………………………………………...
33
XV. ANEXOS……………………………………………………………………….
35
6
II. INTRODUCCIÓN
La Universidad Tecnológica de Querétaro tiene un modelo educativo, en
el cual, el estudiante desarrolla un proyecto en la etapa final de la carrera de
Técnico Superior Universitario, se le denomina estadía, en ella se demuestran
los conocimientos adquiridos en clase al
implementarlos en el sector
productivo, y al mismo tiempo el estudiante tiene la oportunidad obtener nuevos
conocimientos, para su formación profesional.
En el presente proyecto se mostrará la aplicación de una serie de
herramientas de la Filosofía Seis Sigma, para la resolución de problemas en la
empresa PAS, con un enfoque hacia la mejora continua, ya que la base de su
negocio es la confianza de sus clientes en los productos y servicios de la
empresa, por lo tanto su meta es la prevención de todas las posibles fallas de
los productos enviados a sus clientes.
Lo anterior puede lograrse mediante procesos libres de errores, con
proveedores certificados, empleados calificados, orientados hacia la calidad, la
mejora continua y la satisfacción de las necesidades del cliente.
PAS está orientada a promover los recursos necesarios para el
desarrollo continúo del Sistema de gestión de Calidad, el trabajo en equipo
multidisciplinario y la comunicación abierta en todos los niveles.
En conjunto con sus empleados siempre ha seguido adelante,
adquiriendo experiencias nuevas, para presentarse como una empresa
7
moderna, orientada al cambio a través de nuevos proyectos que le permitan
crecer y ser una empresa de futuro.
Lograr que la empresa maneje sus procesos con calidad no es una tarea
simple, ya que requiere de un amplio conocimiento, buenas prácticas en todas
sus actividades involucradas o no con el proceso productivo, así como otras
cualidades deberán que deben ser adoptadas para manejar los exigentes
estándares de la filosofía Seis Sigma.
II. ANTECEDENTES
PAS, es una empresa dedicada a la fabricación de arneses eléctricos en
el segmento de la línea blanca, cuenta con instalaciones productivas en
diferentes países como Alemania, Polonia, Turquía, Estados Unidos y México,
La planta de México localizada en el Estado de Querétaro, está enfocada a
satisfacer los requerimientos del mercado local, teniendo como principales
clientes:
• Mabe
• Whirlpool
• Asko
• B/S/H
• Miele
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La planta de PAS en México instalada en Parque Industrial O`donnell,
Av. El Tepeyac No.1770, en el Municipio Marques en el Estado de Querétaro, y
antes del iniciar el periodo de estadía ha presentado un problema de exceso de
scrap en las áreas productivas: Corte Crimp, Corte IDC, Prensas Crimp, en las
cuales se corta cable de diferentes calibres, longitudes, para posteriormente
colocar una terminal o un conector de diferentes tipos y tamaños, para ser
posteriormente transportados a las áreas de ensambles Mabe y Whirlpool, en
las cuales se elaboran los arneses como producto terminado. Tanto la materia
prima, como el producto en fabricación, están alcanzando el nivel del 2% de
tolerancia de scrap sobre las ventas, establecida por Providing Appliance
Solutions en sus instalaciones.
Desde el inicio del presente año se ha presentad en PAS Querétaro, una
situación que tiende a ser crítica, ya que de enero a mayo el nivel de scrap
presentó fluctuaciones hacia arriba de los niveles que se manejaron durante el
año anterior, pero en junio y julio, las variaciones y se han establecido arriba
del 1% ocasionando pérdidas económicas en las utilidades de la planta.
Actualmente la empresa, no cuenta con un historial de lecciones de
aprendizaje, que lo respalde y les ayude a ser más confiables y proactivos en la
toma de decisiones de prevenir y atacar los problemas que ocasionan el scrap,
además de que el sistema que se utiliza para la recolección y capturas del
material no conforme no es el indicado ya que arroja muchos errores.
Al tener controlado el producto no conforme, permite dar a conocer una
empresa con calidad, confiable y abierta hacia la mejora continua, con la
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oportunidad de buscar nuevos clientes y asegurar que el trabajo que se realiza
dentro de las instalaciones cuenta con la calidad y el desarrollo que los clientes
buscan para brindar al consumidor final.
III. JUSTIFICACIÓN
Para reducir el scrap y al mismo tiempo mejorar las condiciones de
trabajo, se implementará la metodología estadística DMAIC, mediante la cual
se buscará atacar el problema desde la causa raíz, a fin de eliminarlo mediante
las acciones pertinentes que se requieran y al mismo tiempo establecer la
forma y los tiempos para dar seguimiento con las acciones que se establezcan.
Se realizarán y documentarán acciones en base al producto no
conforme, mediante la participación de ingenieros de calidad, manufactura y
producción, elaborando un análisis en las estaciones de trabajo que presenten
alto volumen de rechazos, los hechos se revisarán directamente en piso
encontrando áreas de mejora y actuando de forma inmediata.
Se prevé que los beneficios serán:
• Utilidades económicas para la empresa
• Calidad en la materia prima que entra a producción.
• Confiabilidad en el sistema de captura de scrap (QAD)
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IV.OBJETIVOS
El objetivo principal para este proyecto es:
• Reducir el scrap al 0.5% contra las ventas a nivel planta en Diciembre del
2011.
Objetivos específicos que se realizarán durante el desarrollo e
implementación de la metodología DMAIC:
1) Aplicar las actividades de reducción de scrap para cada área.
2) Realizar un proceso para retrabajar el material.
3) Definir los lineamientos a seguir para realizar la medición, comparación y
validación del scrap en las diferentes áreas de la organización, de todo
producto identificado como no conforme ya que éste puede ser mensurable y
cuantificable mediante una báscula de precisión.
4) Definir las actividades necesarias para las capturas, recolección y análisis del
scrap de la planta de PAS Querétaro.
V. ALCANCES
En todos los procesos productivos de PAS, se comenzará por el área de
Corte, Prensas Crimp, se dará seguimiento en corte IDC, ensambles Mabe y
Whirlpool, buscando que cada departamento esté disponible en el mayor
tiempo posible, para obtener el apoyo del personal operativo, producción,
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manufactura y calidad, logrando un trabajo en equipo y una excelente calidad
en el producto terminado así como un proceso confiable para poder cumplir con
el requerimiento y la meta de ser una empresa de clase mundial.
VI. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
El Scrap es un término comúnmente usado para describir materiales
reciclables y otros sobrantes de cada tipo de consumibles de producción, tales
como partes de vehículos, materiales de construcción, y el material sobrante.
Se confunde a menudo con residuos, desechos, de hecho, tiene un valor
monetario significativo.
Debido al nivel económico que puede representar el scrap es de
fundamental importancia cuantificar y medir los niveles de scrap que se
generan durante una operación productiva, y comparar los resultados contra el
total de producto obtenido al final de la operación, es decir se deben realizar
todos los registros necesarios para identificar las actividades en las cuales no
se están aprovechando debidamente los materiales y la forma en que los
materiales pueden ser reciclados, es el caso de los plásticos y algunas
fundiciones donde se es factible reciclar los sobrantes de las coladas, cuidando
el porcentaje agregado en cada operación para que la calidad del producto no
se vea alterada al grado que el resultado final quede fuera de especificación y
expresarlo numéricamente.
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Al hacer un análisis económico de sus operaciones, toda organización
debe establecer lineamientos respecto a aquellos datos que pueden tener
valores ocultos como es el caso del scrap.
Definitivamente el término calidad es un concepto directamente ligado al
scrap. La calidad ha sido definida a través de la historia, siendo en fechas
recientes que se inició con la asociación de la idea de “excelencia a algo de
calidad”, y es en la actualidad en que la norma ISO 9000 en su edición 2000
define a la calidad como “Grado en que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos”
Por lo tanto es fundamental que una relación cliente – proveedor se
definan claramente los requisitos o criterios de aceptación, es decir debe
generarse
una
serie
condiciones
debidamente
organizadas
en
una
especificación o norma que permita tomar decisiones o juicio de valor para
ciertas situaciones.
Control estadístico del proceso: el proceso está afectado por un gran
número de factores sometidos
a una variabilidad
(por ejemplo las
características del material utilizado, variaciones de temperatura y humedad
ambiental, variabilidad introducida por el operario, repetibilidad propia de la
maquinaria utilizada, métodos de trabajo etc.), que inciden en él y que inducen
una variabilidad de las características del producto fabricado. Es por eso que
se realizaron estudios de cpk en los aplicadores de terminales en que hacen
funcionar la maquinaria para determinar si estaba en condiciones óptimas para
seguir fabricando, no se realizaron gráficas por el motivo que mantenimiento
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los realizó. Así mismo se utilizaron multimetros para determinar si los arneses
tenían continuidad eléctrica, para que el producto terminado llegara con calidad
al cliente.
QAD: El sistema QAD, se utiliza para capturar los datos del scrap, asi
como descontarlo directamente de inventario, para que lleve un control de lo
que se está mandando de material no conforme por cada área, máquina,
operador y defecto.
Seis Sigma
Es una filosofía ligada al análisis del control estadístico de los procesos y
encaminada hacia la calidad total, la que se encuentra enfocada a la
optimización de los procesos y sistemas de las compañías, por medio de
reducciones drásticas de la variación del proceso. Es definida también como
una estrategia de calidad y mejora continua de los procesos críticos para
generar la satisfacción de los clientes, en los que se pretende lograr la
minimización de errores, retrasos, defectos y variabilidad en los procesos. El
significado de Seis Sigma se refiere a un hecho estadístico que se cumple
necesariamente en el análisis cuantitativo del control de los procesos.
Al lograr el control en los procesos con la adaptación de la filosofía,
significa un esfuerzo de toda la organización, puesto que no se deben se
generar más de 3.4 defectos por millón de oportunidades; entendiéndose
defectos aspectos en concreto de falla de calidad o funcionalidad dentro de un
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producto y no el producto en sí, que hará que el producto pierda calidad
aceptable.
Dentro del marco histórico de Seis Sigma, la filosofía se inició en 1987,
en la empresa de productos electrónicos Motorola, y desde ahí ha ido
creciendo en popularidad al ser adoptada por un gran número de compañías a
nivel mundial, desarrollando nuevas técnicas e implementaciones por parte de
los gurús de la filosofía de calidad (PPG Consultores). En la actualidad la
filosofía de calidad Seis Sigma es muy popular en las empresas y existen
profesionales calificados en el tema, formados por institutos avales que otorgan
a personas la capacidad de manejar de forma adecuada proyectos de este
estilo en empresas.
La aplicación Práctica de la Filosofía Seis Sigma, implica el uso de
diversas herramientas como son:
a) Diagrama de Pareto: Es una representación gráfica de los datos obtenidos
sobre un problema, que ayuda a identificar cuáles son los aspectos
prioritarios que hay que tratar.
Al diagrama de Pareto también se conoce como “Diagrama ABC” o
“Diagrama 20-80”. Su fundamento parte de considerar que un pequeño
porcentaje de las causas, el 20%, producen la mayoría de los efectos, el
80%. Se trataría en consecuencia de lograr la identificación de ese pequeño
porcentaje de causas “vitales”, para en consecuencia actuar prioritariamente
sobre él.
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b) Diagrama de Causa y Efecto: es una representación gráfica que muestra
la relación cualitativa e hipotética de los diversos factores que pueden
contribuir a un efecto o fenómeno determinado.
c) Diagrama de Flujo: es una representación gráfica de un algoritmo o
proceso. Se utiliza en disciplinas como la programación, la economía, los
procesos industriales y la psicología cognitiva. Estos diagramas utilizan
símbolos con significados bien definidos que representan los pasos del
algoritmo, y representan el flujo de ejecución mediante flechas que conectan
los puntos de inicio y de fin de proceso.
d) Diagrama de Gantt: Es un diagrama que muestra las actividades que deben
ser realizadas en el proyecto a través de una línea de tiempo. Es usada
para organizar las actividades que se deben realizar.
Metodología DMAIC
Herramienta de la metodología Seis Sigma (Seis Sigma), enfocada en la
mejora incremental de procesos existentes (Definir, Medir, Analizar,
Mejorar y Controlar).
Definir: Esta es la fase en la que se debe reconocer el estado actual de la
empresa, cómo se maneja la calidad de sus productos o servicios. Se
debe definir de manera muy detallada el problema en concreto que la
empresa posee, con sus variables críticas para la calidad. La
importancia de la fase definir es poder establecer las metas del proyecto
que se verán reflejadas en lo que se quiere mejorar; estas metas deben
16
ser obtenidas de las necesidades del cliente. Las metas del proyecto
deberían ser la reducción del nivel de defectos y el incremento de la
utilidad para un proceso en particular .De la fase definir se deberán
generar una serie de documentos y análisis que ayudarán a generar un
enunciado para el problema que sea claro y realizable; estos
documentos son: Project Charter, Diagramas de Gantt, diagramas de
flujo.
Medir: En esta fase se debe analizar los datos tomados en la fase anterior
sobre la situación actual de la industria. Las variables críticas de la
calidad (CTQ) encontradas, van a ser medidas en cuanto al desempeño
del proceso, estableciendo metas en concreto para la optimización de
esas variables. Para cumplir con el objetivo de la fase de medición se
deberá correctamente verificar el sistema de medición de cada variable
crítica cuyo desempeño se desea mejorar. El output de la fase medir
será un estudio del desempeño actual de cada variable, una manera de
hacer esto es vía el análisis de su capacidad y estabilidad.
Analizar: La meta de esta fase es identificar la causa raíz del problema que
posee la empresa en tema de calidad. Cuales son las causas primeras
para que el problema final se dé. A lo largo del proyecto se va a enfocar
en estas causas que son las primeras en provocar fallos en la calidad de
los productos o servicios. Con el objetivo de llegar a la causa raíz del
problema se pueden emplear varias herramientas antes explicadas
como lluvias de ideas, diagramas de Ishikawa, diagramas de afinidad,
17
tablas de valoración. El primer objetivo de la fase es llegar a las causas
que son las generadoras del problema de calidad que se tiene en el
proceso.
En esta fase también es prudente realizar un análisis estadístico
profundo en caso que se tengan más de una causa raíz para determinar
la influencia de estas causas en las variables críticas de la calidad. Con
un método de diseño de experimentos se puede estadísticamente
analizar los efectos de las causas raíz en el proceso.
Mejorar: La meta de esta fase es buscar soluciones concretas para solucionar o
minimizar las causas raíz, identificadas y analizadas en la fase anterior,
que influyan de manera directa en las CTQ. Un input importante para la
mejora del proceso es el resultado del diseño de experimentos, en el
cual se evaluaron las causas raíz y se propuso niveles que pueden
mejorar al proceso de cada factor para evaluar su impacto. Con las
propuestas de valor generadas se debe proceder a una evaluación de
las mismas para medir su posible impacto en la optimización del
proceso; es prudente en esta fase realizar un análisis financiero del
proceso e identificar la minimización del costo que se puede lograr con
las mejoras. El objetivo final de esta fase es atacar y reducir la
variabilidad del proceso.
Controlar: En esta fase el objetivo principal es generar planes de control para
los procesos mejorados, para asegurarse que éstos mantengan la
calidad lograda. Acorde a la filosofía Seis Sigma, los procesos
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mejorados deben mantenerse así y es de vital importancia verificar su
cumplimiento así como mantener planes de mejora continua en ellos.
VII. PLAN DE ACTIVIDADES
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VIII. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS
No.
Área
Cant.
Requerimientos
Costo
1
Calidad/Ingeniería
2
Practicantes (6 meses)
$
36,000
2
Calidad
1
Licencia de QAD para captura de scrap
$
34,734
3
Calidad/Ingeniería
2
Computadora o Laptop para practicantes
4
Calidad
1
5
Calidad
6
IDC
1
sin costo
Laptop para captura de scrap
sin costo
Carrito para recolección/captura de scrap
$
3,000
Kit de herramienta para realizar mantenimientos (llaves Allen,
multímetro, etc.)
$
25,000
7
Calidad/Ingeniería
2
mesas para practicantes
8
Corte
21
Kit de herramienta para las operadoras de corte
sin costo
9
Corte
2
Técnicos dedicado a realizar estudios de cpks de prensas durante
un mes
10
Corte/IDC
2
Báscula para pasar el scrap.
$
8,000
11
IDC
1
Kit de herramientas para realizar mantenimientos
$
21,000
12
IDC
1
Entrenamiento a técnicos de IDC sobre Electricidad, neumática y
mecánica
$
33,936
sin costo
Cotiza
$ 161,670
Gastos que se tienen programados
No.
Área
Cant.
Requerimientos
Costo
1
IDC
1
Kit de refacciones para la Varicon y la IHM
Costo
2
IDC
1
Mantenimiento para IHM
Castizar
3
Aplicaciones
1
Mantenimiento aplicadores preventivos y correctivos
4
IDC
Mantenimiento para Varicon
Castizar
$
97,487
IX. DESARROLLO DEL PROYECTO
Durante las etapas del desarrollo se tuvieron varias actividades junto con
ellas aprendizajes, experiencias y oportunidades para mejorar las áreas de la
organización. Seis Sigma es una iniciativa para mejorar el estado financiero de
la empresa mediante la calidad y la eliminación del desperdicio.
Etapa I Definir
Durante la primera etapa se realizó el diseñado y la planeación del
proyecto
por
los
gerentes
de
calidad,
Manufactura
y
producción,
implementando la metodología de Seis sigma DMAIC, el objetivo al cual se
20
quiere llegar es reducir el scrap al 0.5% contra las ventas a nivel planta,
basándose en la empresa de PAS Polonia que se encuentra en el 0.35% con
esta nueva técnica se pretende, obtener la calidad en la entrada de la materia
prima, de los productos tanto de los terminados como los que están en
proceso, así mismo, encontrar áreas de mejora en toda la planta, el
aprovechamiento de todos los materiales y utilidades para la empresa.
El incremento del scrap es uno de los principales ofensores de los
resultados negativos para el EBIT de la empresa PAS Querétaro, que afecta el
rendimiento de las ventas en pérdidas económicas (Euros) durante el periodo
de enero mayo, junio y julio del 2011.
Se integró un equipo para definir cuáles son las causas raíz de los
problemas que genera el producto no conforme, para realizar las acciones a
seguir en cada una de las áreas, integrando por Ingenieros de calidad,
manufactura, producción, líder de scrap y practicantes, haciendo una
retroalimentación diaria para darle seguimiento al proyecto.
Se elaboró un diagrama de flujo para el métricos de scrap y así poder
atacar los problemas que generan el material no conforme con las acciones y
personas correspondientes ver (anexo A).
Etapa II Medir
Como primer paso: hubo un comparativo entre el flujo de la recolección
y capturas de scrap que se realizaba en la planta PAS Querétaro y PAS
Polonia el diagrama es similar, sin embargo el de Polonia es más completo y
21
organizado (ver anexo B), ya que todo el material denominado como no
conforme no se estaba registrando al 100%, se comenzó por hacer auditorías
en los contenedores donde se deposita el scrap de las áreas de Corte Crimp,
Corte IDC y Prensas Crimp ya que son los principales ofensores en cuanto a
material no conforme, el resultado arrojó que el 47.3% indica que las piezas
físicas no coincidían con las piezas reportadas en la papeleta de scrap (ver
anexo C).
Además los malos reportes se veían reflejados en los altos volúmenes
diarios de scrap, ya que el 18 % de las transacciones que se realizaban en el
sistema QAD tenían un error, el 58% representa que no eran capturadas
correctamente, si no había ningún defecto
registrado en las papeletas los
auditores de calidad lo reportaban con otro defecto 16%, el 10% era que la
máquina que se registraba no era la correcta, así como el operador 10%, el 6%
representa otros. (Ver anexo D).
Una de las acciones a seguir para atacar el problema de los malos
reportes fue: el capacitar al personal operativo para poder reportar el scrap de
la forma indicada, en base a una propuesta por Ingenieros de calidad y una
persona fue capacitada para capturar en sistema QAD, además se pasa
recoger el scrap a cada máquina 3 veces al turno en diferentes horas, se
auditan las bolsas y las papeletas para reportar en el momento con el operador
si hay alguna anomalía en lo registrado o si el material se puede retrabajar para
que siga el procedimiento correspondiente, (ver anexo E).
22
Una vez que se implementaron las acciones, el sistema fue más
confiable en la precisión y medición del scrap, para poder determinar qué áreas
y máquinas atacar, con esta mejora se pretende que la precisión sea de 95%.
En Agosto y septiembre los resultados de scrap fueron superior al
objetivo los ofensores principales por zona son los siguientes (ver anexo F).
Se definieron los objetivos por áreas para saber si éstas, estaban dentro
o fuera de lo especificado, se difundieron los resultados
para que todo el
personal de producción estuviera retroalimentado y poder sensibilizarlo de
todos los defectos que se tienen. Los objetivos se determinaron en base a tres
meses anteriores tanto en pérdida económica de scrap, ventas y producción
generadas de cada zona de la empresa con el porcentaje de cada uno de estos
resultados se sacó el promedio y se determinó el objetivo (ver anexo G).
Etapa III Analizar
Durante esta etapa se siguieron realizando actividades de las etapas
anteriores, seguimiento, auditorías, recolección y reportes de scrap. Para
determinar la causa raíz de los problemas se reunió nuevamente a todo el
equipo de scrap, para analizar qué era lo que estaba generando el material en
mal estado, en base a los resultados que arrojaba el reporte diario de scrap y
conforme a las máquinas y materiales que estaban en primeros lugares como
aportadores. Se realizó el diagrama de “Ishikawa” (causa - efecto) general que
ayudaría a facilitar la búsqueda de las causas raíz, a través del establecimiento
23
de las ideas proporcionadas por el personal experto en las áreas de Corte
Crimp Corte IDC y Prensas Crimp, recolectadas en una lluvia de ideas.
Después de realizar el análisis de los problemas críticos que deben
mejorarse, se procedió a la búsqueda de las causas que generaban los
defectos. En caso que se requiera solucionar algún problema adicional más
adelante, se va a realizar el análisis de las causas principales que lo genere
siguiendo el método de los diagramas de causa y efecto, aplicando el diagrama
de “Ishikawa” (fig. 1) para el problema de generación de scrap en la planta de
PAS Querétaro.
Figura 1. Diagrama de causa y efecto, para resolver el problema de scrap.
24
ETAPA IV Mejorar
Una vez analizadas todas las causas que estaban generando los
problemas de scrap, se realizaron planes de acción para atacar de raíz los
problemas, haciendo responsables a las personas correspondientes con límites
de fecha de entrega para darle seguimiento al proyecto.
Para solucionar lo que estaba afectando la mano de obra, se realizó un
censo en las áreas con mayor índice de scrap Corte Crimp, Corte IDC y
Prensas Crimp, para verificar si las personas que operan las máquina cumplen
con los requisitos especificados (ver anexo H), los que no estaban certificados
se programó un plan de acción con la licenciada de Recursos Humanos y
personal que impartía los cursos y así programara las fechas para que se les
diera los cursos sobre las operaciones básicas de la maquinaria, instrumentos
de medición calidad, entre otros (ver anexo I).
Se realizó la lista de herramienta faltante para cada máquina y poder
comprar lo que se necesitaba (ver anexo J), sin embargo esta acción no se
llevó a cabo porque el presupuesto de la empresa es muy bajo y hay
condiciones de que sólo se compra lo realmente urgente para las áreas.
Para atacar la actitud del operador se retroalimenta diario sobre la
importancia de reducir el scrap, además se postean cada mes quienes son las
personas con mayor índice de scrap y rechazos, se generó una pequeña lista
de las causas que se atacaran diariamente en círculos de calidad (ver anexo
K).
25
Medio ambiente, las temperaturas son diferentes para cada cable varía
dependiendo su longitud y su comportamiento, en época de frio se están
instalando calentadores en el área de Corte Crimp para que se mantenga el
cable a una temperatura estable y no se endurezca demasiado y en época de
calor ventiladores para evitar que se suavice mucho.
En cuestión de la maquinaria, se realizó una lista de aplicadores que se
necesitaban cambiar por su desgaste, o porque realmente ya habían cumplido
toda su capacidad, para ser cambiados por nuevos o comprarles las
refacciones que les hacían falta (ver anexo L), se establecieron fechas para
realizar preventivos y cpks a todas las máquinas de Corte Crimp y Presas
Crimp, sin embargo en Corte IDC no se logró realizar mantenimientos
preventivos, ya que las máquinas necesitan de técnicos alemanes para
repararlas y la cotización es muy elevada.
Materia prima, se colocaron los calentadores, se revisa al 100% el
material en almacén y se le coloca una etiqueta verde que indica que está
aprobado, para pasar a producción y una roja si es rechazado, se regresa al
proveedor (ver anexo M). Se dejó al final los materiales de mala calidad
(baratos) para tomar medidas si los pueden cambiar o no, ya que se tienen que
consultar con el cliente y verificar si es viable para la empresa.
Método, se especificaron los criterios de calidad para el área de Corte
Crimp y ensambles Mabe, en cuanto al trabajo correcto de las terminales y los
circuitos (ver anexo N).
26
Los diseños se revisaron con el cliente y se hicieron varias pruebas no
se llegó a ninguna conclusión, se sigue teniendo este problema, en los
métodos de trabajo, se están revisando y modificando las ayudas visuales,
este punto aún se está trabajando con los ingenieros de manufactura y de
proyectos.
ETAPA V Controlar
Durante esta etapa aún se continua con el proyecto, ya que es muy poco
tiempo para tener resultados precisos y concretos, sin embargo a un falta la
última parte que es controlar y documentar todas las acciones que se vinieron
realizando y las que surgirán a lo largo de este tiempo.
Esta etapa es la más complicada porque se trata de mantener una
disciplina en lo que se ha desarrollado, así como tener presente la mejora
continua para llegar al objetivo planeado.
IV. RESULTADOS OBTENIDOS
A partir de la determinación de las causas generando el .problema del
scrap en toda la planta, se analizaron para con el fin de clasificarlos de acuerdo
a su mayor o menor impacto respecto al problema global, con el fin de eliminar
el problema desde su causa raíz. Se procedió a la generación de propuestas,
para encontrar las soluciones para alcanzar el objetivo, sin embargo debido a la
complejidad del problema el tiempo de la estadía ha sido demasiado corto,
para ver el resultado global del proyecto.
27
Actualmente se cuenta y aplica
un procedimiento para retrabajar el
material fuera de especificación; y dado que es fundamental que este material
no se confunda, con material en proceso que está dentro de los estándares de
calidad, también se estableció un área específica. En esta área se cuenta con
un contenedor (fig. 2), donde se deposita todo el scrap, el cual permanece
cerrado y está bajo la supervisión de recolectores de scrap, para evitar que se
tire material en buenas condiciones.
(b)
Figura 2. Para el control del scrap se estableció un área de trabajo (a) y para
el manejo y concentración un contenedor (b), bajo la responsabilidad de
los recolectores de scrap.
(a)
Con el nuevo método de recolección, auditorías en contenedores y
capturas de scrap, el sistema arroja una precisión en, registro de papeletas de
scrap del 90%, capturas en sistema 95% transacciones 95% con un total del
81.2%. El diagrama muestra el flujo del proceso.
28
Diagrama de flujo para capturas y recolección de scrap.
29
Con el apoyo de todos los operadores, de que registren correctamente
el scrap, levanten la mano sobre las dudas que tienen sobre el material, la
sensibilidad que se les ha fomentado todos los días y el trabajo que han
realizado los Ingenieros de manufactura, producción, calidad y practicantes el
scrap se redujo a 0.9% vs la ventas en el mes de octubre (Tabla 1), a pesar de
que no se ha alcanzado el objetivo, se sabe que las acciones tomadas están
en el sentido correcto, ya que las tendencias indican un resultado positivo (fig.
3), por lo que se sigue trabajando y dando seguimiento a las acciones que
están abiertas.
Tabla 1. Tabla comparativa de Ventas vs. % Scrap durante los meses de enero a
octubre de 2011, en la planta de PAS Querétaro.
Figura #. Gráfica de las tendencias de Ventas vs. % Scrap durante los meses de
enero a octubre de 2011, en la planta de PAS Querétaro.
30
XI. ANÁLISIS DE RIESGO
Las limitaciones que se tuvieron en la implementación de la metodología
de Seis sigma son:
El tiempo fue una limitación para lograr que se desarrollará el proyecto,
puesto que el periodo escolar se termina el 2 de Diciembre y la metodología se
terminara de implementar a finales de Diciembre.
Otro factor que se opone para llevar a cabo el proyecto y las acciones
para reducir el scrap, la empresa no se encuentra en condiciones económicas
estables y esto impide que haya presupuesto para comprar refacciones y darle
mantenimiento a las máquinas que lo necesitan.
La Actitud del personal operativo, supervisores, ingenieros de calidad,
producción y manufactura, puesto que este proyecto depende del trabajo que
ellos desempeñan y varias veces se negaron a realizar actividades que les
correspondían.
Renuncias y contrataciones frecuentes de personal operativo, esto
provoca que la persona no se capacite al 100% en las áreas y haya errores
continuos en el manejo de material.
XII. CONCLUSIONES
Durante el desarrollo del proyecto se obtuvieron experiencias y
conocimientos nuevos, que ayudaron a emprender nuevos retos profesionales,
31
por lo que es importante resaltar que no todos los conocimientos se obtiene en
el ámbito académico, puesto que la práctica profesional, facilita la experiencia,
que conjuntamente con los conocimientos teóricos, permiten adquirir los
criterios para alcanzar la madures profesional y tomar decisiones técnico
económicas sólidas, que lleven a buen término un proyecto, dentro de los
resultados esperados.
La metodología de DMAIC derivada de la Filosofía Seis Sigma, puede
ser considerada para ser incorporada a los procesos de la organización o más
aun a una nueva cultura productiva. No obstante, existen factores críticos que
no deben ser pasados por alto al momento de su implementación, puesto que
se corre el riesgo de fracasar y multiplicar las barreras que aparecen ante
cualquier cambio, por el motivo de que los resultados no son los esperados en
el tiempo indicado, que no se reciba apoyo del equipo o integrantes de la
empresa, así como no tomar las decisiones correspondientes para lograr el
objetivo.
Una vez implementando la metodología DEMAIC, el éxito dependerá de
las habilidades de los líderes y la forma en que se desempeñen para el
cumplimiento de las actividades asignadas.
Es por eso que los proyectos se deben llevar bajo una planeación,
organización, disciplina, trabajo en equipo y en el tiempo indicado por la
empresa, para lograr cada uno de los objetivos establecidos.
En el presente proyecto se logró que se generaran y se consideraran las
ideas de todas las áreas, que se tradujo en la participación activa de todo el
32
personal, para obtener resultados lo más pronto posible. Sin embargo, es
importante remarcar que se debe tener paciencia y confrontar de manera
profesional todos los problemas que van surgiendo durante la implementación.
XIII. RECOMENDACIONES
Después de un gran trabajo que se ha realizado, a través del esfuerzo,
la disciplina y la dedicación, de llegar al objetivo y tal vez sobrepasarlo es
recomendable.
• No perder el objetivo a alcanzar.
• Es recomendable que se sigan realizando auditorías en contenedores de
material no conforme y en el sistema de captura para asegurar la fiabilidad de
los datos.
• La empresa deberá optar por implementar técnicas de mejora continua para
asegurar calidad y eficiencia en los procesos.
• Es aconsejable usar esta misma herramienta para otro problema de cálida
que se presente dentro de la planta siempre y cuando se adapte a la
metodología.
• Trabajo en equipo, disciplina y abiertos al cambio.
XIV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
• Martínez, Ciro. Estadística y Muestreo. 11va ed. Colombia: Eco Ediciones,
2002 pág.98, 99 y 102. 1/Noviembre/2011
33
• Gutiérrez Pulido, Humberto, Román de la Vara Salazar. Análisis y diseño de
experimentos. 2da ed. México: McGraw Hill, 2008. Pág. 59 y 63
1/Noviembre/2011
• Malhotra, N. Investigación de Mercados. Scribd.
http://www.scribd.com/doc//Medicion-y-Escalas 1/Noviembre/2011
34
ANEXOS
35
Anexo A. Procedimiento para dar seguimiento al métrico scrap.
INICIO
Descargar el reporte de Scrap del sistema QAD a Excel.
Este reporte se le enviará al Líder del Proyecto de Reducción de Scrap para realizar el
análisis del indicador del scrap generado, Calidad definirá un responsable para que
este realice este análisis en cuanto el sistema general de scrap sea establecido.
Se realiza un 1er. pareto para conocer las áreas con mayor aportación de scrap.
Se realiza un 2do. Pareto de la misma área para identificar la máquina con mayor
problema en cuanto a scrap.
Se realiza un 3er pareto para identificar los números de parte o componentes con
mayor problema.
En el cuarto de guerra se portearán los mayores ofensores o aportadores de scrap en
las áreas corte crimp, corte IDC y ensambles.
Este paso se eliminará en cuanto el procedimiento general de scrap sea establecido.
Se informa y se retroalimenta al supervisor, Ingeniero de Calidad e Ingeniero de
Manufactura sobre los problemas del área a su cargo.
Se programa una Reunión con los responsables antes mencionados para Realizar:Análisis, -Causa raíz del problema y Plan de Acción
Postear en el área correspondiente el Four Up Chart (Análisis, Causa Raíz y Plan de
Acción a Seguir).
El equipo de scrap apoya y coordina las Acciones a tomar. Este paso se eliminará en
cuanto el procedimiento general de scrap sea establecido.
Todas las acciones deben estar documentadas para mostrar resultado.
La fecha de entrega de resultados al Gerente de Producción,
Será a la semana de que se les entregue la información del estatus de su área en
cuanto al scrap generado
Se monitorean por tres meses las acciones efectuadas para determinar si estas fueron
efectivas.
FIN
36
Anexo B. Comparativo de diagramas de Flujo de la operación para la recolección y
captura de scrap en la plantas de PAS Querétaro y PAS Polonia.
37
Anexo C. En julio de 2011 se realizaron auditorías en contenedores y papeletas de
scrap en las principales áreas con mayor índice de material no conforme, el
47.3 % de las piezas reportadas en la papeletas de scrap F-PR-001(E) no es
real con las que están físicamente en los contenedores de scrap, en las
papeletas se registran menos cantidades o defectos que no son los que
corresponden.
Pareto por Area Scrap Jul'11
$300,000
94
$250,000
100
100
99
100
100
$242,150
80
80
$200,000
100
90
89
70
$186,349
60
$150,000
50
45
40
$100,000
30
$51,282
$50,000
20
$28,549
$25,031
10
$4,155
$577
$469
$98
BSH
Flextronics
Diehl
Magna
$Corte Crimp
Corte IDC
Mabe
Whirpool
Prensas Crimp
38
-
Anexo D. En julio del 2011 se realizaron auditorías por ingenieros de calidad,
respecto a las capturas de reportes de scrap en el sistema QAD, los resultados se
muestran en las siguientes gráficas:
Figura Tipos de errores más frecuentes detectados durante las auditorías de julio de
2001, para la actividad captura de información del scrap,
Figura . Tipos de errores más frecuentes detectados durante las auditorías de julio
de 2001, para la actividad captura de información del scrap.
39
Anexo E. Propuesta para el control de scrap por parte de los ingenieros de calidad
para los operadores en las áreas de Corte Crimp, Corte IDC y Prensas Crimp.
40
Captura de Scrap en QAD
El Recolector de scrap es el responsable de realizar las capturas en el
lugar en donde está realizando la recolección de scrap y al mismo tiempo que
recolecta el material.
La captura en sistema se realiza de la siguiente manera:
1. En el QAD entrar al menú de captura de acuerdo a lo siguiente:
2. Pantalla 29.22.2.11 (N.P. que no han sido capturados, Circuitos y
Subensambles). Scrap de material que proviene de Corte Crimp e IDC.
Máquinas automáticas y semiautomáticas. Te descuenta los materiales
en base al centro de trabajo (cargado en la ruta).
3. Pantalla 29.3.9.23 (Subensamble, cables, terminales y Producto
Terminado) La diferencia es que aquí pide una ubicación, a diferencia
de la pantalla anterior. Te descuenta los materiales en base a la
ubicación en donde el material se encuentre física y lógicamente.
4. Pantalla 29.3.10 para capturar tierras que salen de Corte Crimp (90016
y 90018).
5. Para Pantalla 29.22.2.11, se deben capturar los siguientes datos:
• Cantidad
• Fecha
41
• Centro de Costos (se usa el CC)
• Máquina
• Código del defecto
• Número de parte
• Empleado
6. Para pantalla 29.3.9.23 capturar:
• Fecha
• Cantidad
• Número de parte
• Código del defecto
• Ubicación
• No. de empleado
• CC
• Máquina
Recolección de scrap
1. - Número de personas
En el 1er turno se necesita de 2 personas, (por el motivo de que recogerán y
capturarán el scrap que se generó en el 3er turno y además en el 1er turno
hay más áreas trabajando).
En el 2do turno se requiere de 1 persona, ayudaría a recolectar y a capturar
lo que se quedó del 1er turno y además lo que se generará en el 2do turno.
2. Como pesar el scrap.
El auditor pasará con el carro de scrap de acuerdo a la ruta establecida, si
llegara encontrar una bolsa con gran volumen de scrap, los pasos que
seguirá son los siguientes:
a). Se clasificará en 3 partes (terminales o conectores, circuitos
completos y cable)
42
b). Se contarán terminales o conectores y circuitos completos.
c). Se pesará el cable únicamente el que está libre de conectores y
terminales.
d). Se verificará si todos los materiales están registrados en la papeleta,
y de acuerdo a lo que arroje la tabla de conversiones de la báscula se
revisará la papeleta si es congruente con lo que el operador está
reportando sobre los mts de cable.
e). Si todo el procedimiento del scrap fue reportado de forma correcta, la
papeleta se capturará.
f). Si el procedimiento del scrap fue reportado de forma incorrecta, se
reportará al supervisor y al operador para que sean corregidos los
datos.
3.- Características de bolsas de scrap
Para las bolsas de scrap deben estar identificadas con la papeleta F-PR-001
(E), y dentro de ella que se encuentre dividido en 3 secciones (circuitos,
terminales y cable), esto con la finalidad de que se encuentre la papeleta de
forma organizada.
Primeramente cada operador es responsable de registrar su scrap de
máximo 2 circuitos y desglose de sus números de parte y piezas de ajuste,
por cada papeleta; en el caso de que el scrap sean solamente terminales
anotar todas las que se generen.
43
Todas las bolsas de retrabajo estas deben estar controladas con la tarjeta
viajera y previamente identificadas con marcador con la leyenda retrabajo.
Por su parte el auditor de calidad es el responsable de analizar si el material
puede ser retrabajado, de no ser así se procede a anotarlo como scrap.
4.-Recorrido y recolección
Para el recorrido y recolección de scrap de las áreas de: Corte IDC, Corte
Crimp, Prensas y Ensamble, se realizará de acuerdo con la siguiente
secuencia y horario de actividades:
1er. Turno
a) 7:00 a.m. a 8:00 a.m. captura de lo que se quedó pendiente del 2do
turno.
b) 9:00 a.m. a 11:00 a.m. recolección para la de scrap Corte IDC, Corte
Crimp, Prensas y Ensambles.
c) 11:00 a.m. a 12:00 p.m. captura de lo que se recolectó en el recorrido.
d) 12:00 p.m. a 2:00 p.m. recorrido y captura nuevamente por Corte IDC,
Corte Crimp, Prensas y Ensambles.
e) Última recolección en el área de Corte IDC y Corte Crimp.
Para el 2do turno.
a) 3:00 p.m. a 4:00 p.m. captura de lo que se quedó pendiente en el 1er
turno.
b) 4:00 p.m. a 6:00 recolección por Corte IDC, Corte Crimp y Ensambles.
c) 6:00 p.m. a 7:00 p.m. Captura de papeletas.
44
d) 7:00 p.m. a 9:00 p.m. recolección por Corte IDC, Corte Crimp y
Ensambles.
e) 9:00 p.m. a 10:00 p.m. captura de papeletas.
f) 10:00 p.m. a 11:00 p.m. última recolección en las áreas de Corte Crimp y
Corte IDC.
Nota: Se pasará 3 veces en el turno por el área de Corte IDC y Corte Crimp, 2
veces por el área de ensambles. Los supervisores deben recordar a los
operadores que registren el scrap conforme lo vayan generando para
evitar que se acumule, y no se registre a tiempo.
Pasos a seguir para el retrabajo del material
45
Anexo F. Áreas y Máquinas en el mes de Agosto, Septiembre y Octubre que fueron
las principales aportadoras de scrap.
Agosto: Durante el mes de agosto se reflejo el comienzò y el trabajo de los
los perticipantes del proyecto de scrap, ya que se estableciò en el 0.8%. y el
resultado arrojo que areas atacar.
Septiembre. En septiembre el scrap se redujo al 1.1 %, sin embargo las
áreas de corte crimp, corte IDC y Ensambles Mabe siguen estando como
ofensoras principales.
46
Octubre. En este mes siguen siendo las mismas áreas ofensoras de scrap, sin
embargo el costo ha disminuido, asi como el producto no conforme al 0.9%.
47
ANEXO G Para determinar los objetivos por àreas se tomaron tres meses anteriores
tanto de costo total de scrap como de producción, estos son para las zonas que
son proveedores de las líneas de ensamble, para Mabe y Whirlpool que son
líneas ensambladoras se tomaron costo total de scrap y de ventas en los 3
meses. A continuación se presentan algunos ejemplos.
Formula: costo total scrap / costo total producción = %
Objetivos determinados para todas las áreas de Providing Appliance Solutions
(PAS) de cuanto es lo máximo que pueden tirar de scrap.
48
ANEXO H. Censo que se realizó en el área de Corte crimp, Corte IDC y Prensas
para determinar a que operadores se les impartiría la capacitación que es
necesaria para el manejo de las máquinas.
Cursos que son necesarios para operar las máquinas
Personal que falta de tomar los siguientes cursos.
49
50
ANEXO I. Plan de Acción para impartir la capacitación a los operadores.
51
ANEXO J. Lista de herramienta faltante en las zona de Corte Crimp.
52
ANEXO K. Ejemplo de personal con rechazos y alto volumen de scrap.
Lista de actividades a realizar con el personal opertivo, a fin de eliminar la
manufactura de producto fuera de especificación
53
ANEXO L. Lista de aplicadores que se deben remplazar y/o comprar refacciones
para tener una operación correcta en las máquinas de Corte Crimp.
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ANEXO M. La materia prima al entrar al almacen es inspecionada al 100% por los
encargados del area, si es aceptada se coloca etiqueta verde si es rechazada
etiqueta roja y se regresa al proveedor, por ejemplo.
Aceptación / Rechazo de Materia Prima
Descripción
Se aplica etiqueta verde, a toda la
materia prima que es inspeccionada de
dureza, grosos y cantidad, para validar
que
el
material
está
en
óptimas
condiciones.
Se
coloca
etiqueta
componentes que
verde
son
a
los
validados al
entrar al almacen de materia prima.
Cuando el material no cumple con los
requerimientos de cantidad, textura y
grosor, se identifica con etiqueta roja
para que se regrese al proveedor. Se
coloca
la
misma
etiqueta
para
componentes de líneas de ensamble.
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ANEXO N. Criterios de calidad estandarizados por parte de ingenieros de
manufactura y de calidad para los circuitos que se van a cortar y aplicar
terminal, para un trabajo correcto
56