Sánchez Roustand - Repositorio Institucional de la Universidad

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
E-learning implementado como herramienta de
capacitación en las organizaciones
MONOGRAFÍA
para obtener el Título de:
Licenciado en Sistemas Computacionales
Administrativos
Presenta:
Paulina Sánchez Roustand
Asesor:
M.S.I. Jorge Iván Ramírez Sandoval
Xalapa-Enríquez, Veracruz
Agosto 2010
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
E-learning implementado como herramienta de
capacitación en las organizaciones
MONOGRAFÍA
para obtener el Título de:
Licenciado en Sistemas Computacionales
Administrativos
Presenta:
Paulina Sánchez Roustand
Asesor:
M.S.I. Jorge Iván Ramírez Sandoval
Xalapa-Enríquez, Veracruz
Agosto 2010
Agradecimientos
A dios por ponerme en el lugar en el que estoy y llenarme de
cosas buenas.
A mi papá por querer hacer de mí una mujer de éxito por sus
consejos, enseñanzas y amor de padre. Por ser el ángel que quía
mis pasos, por creer en mí a pesar de mis defectos y errores.
Gracias Federico Sánchez García esto es por ti siempre vivirás en
mí y en mis logros. Te extraño y te amo Papi.
A mi madre por ser una gran mujer símbolo de valentía,
fortaleza y bondad. Por apoyarme siempre en mis decisiones a
pesar de no estar de acuerdo con ellas, por permitirme cometer
errores aprender de ellos y corregirlos. Gracias por brindarme
ese amor de madre incondicional, te amo mami.
A mis padrinos por su confianza, por su apoyo incondicional y
por ser para mí ejemplos de vida. Gracias!!
A mis hermanos: a ti Isa por tus bellos y acertados consejos, por
tu apoyo, cariño, comprensión y ayuda. Por ser para mí un
ejemplo a seguir, símbolo de admiración y orgullo.
A ti Fede
por ser tan sincero y directo, por tu cariño y
compañía. Los adoro hermanos no pude haber tenido mejores
hermanos que ustedes.
A mi familia por su amor, apoyo y comprensión. Gracias por ser
parte de mi vida.
A mis amigos por ser mis compañeros de aventuras, mis
confidentes y eternos consejeros.
A mi asesor y maestros por su enseñanza y apoyo.
Gracias!!
ÍNDICE
RESUMEN .............................................................................................................. 1
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 2
CAPÍTULO I: LA EMPRESA Y EL PROCESO DE CAPACITACIÓN DEL
RECURSO HUMANO ............................................................................................. 7
1.1 Administración................................................................................................ 8
1.1.1 Concepto de Administración. .................................................................. 8
1.1.2 Características de la Administración. ....................................................... 9
1.1.3 Importancia de la Administración. .......................................................... 10
1.1.4. Principios generales de la Administración según Henry Fayol. ............ 11
1.2 Proceso administrativo. ................................................................................ 13
1.2.1 Etapas del proceso administrativo. ........................................................ 14
1.2.2 Planeación. ............................................................................................ 14
1.2.2.1 Concepto de Planeación. ................... 1¡Error! Marcador no definido.
1.2.2.2 Importancia de la Planeación. ........................................................... 16
1.2.2.3 Principios de la Planeación. .............................................................. 17
1.2.3. Organización. ........................................................................................ 19
1.2.3.1 Importancia de la Organización. ....................................................... 20
1.2.3.2 Principios de la Organización............................................................ 21
1.2.4 Dirección. ............................................................................................... 23
1.2.4.1 Importancia de la Dirección. ............................................................. 24
1.2.4.2 Principios de Dirección. ..................... 2¡Error! Marcador no definido.
1.2.5 Control. ................................................... 2¡Error! Marcador no definido.
1.2.5.1 Importancia del control. ..................................................................... 28
1.2.5.2 Principios del Control. ....................................................................... 29
1.3 Áreas funcionales de la empresa. ................................................................ 30
1.3.1 Producción. ............................................................................................ 31
1.3.2 Mercadotecnia. ...................................................................................... 32
1.3.3 Finanzas. ............................................................................................... 32
1.3.4 Administración de recursos humanos. ................................................... 33
1.3.4.1 El proceso de la Administración de Recursos Humanos (ARH). ...... 34
II
1.3.4.1.1 La capacitación y desarrollo......................................................... 36
1.3.4.1.2 Concepto y tipos de educación...……………………………………36
1.3.4.1.3 Objetivos de capacitación y desarrollo. ......... 3¡Error! Marcador no
definido.
1.3.4.1.4 Beneficios de la capacitación de los empleados. ......................... 39
1.3.4.1.5 Aprendizaje. ................................................................................. 41
1.3.4.1.5.1 Factores del aprendizaje. ........................................................ 41
1.3.4.1.5.2 Principios del aprendizaje. ...................................................... 42
1.3.4.1.6 El proceso de la capacitación. ..................................................... 44
CAPÍTULO II: E-LEARNING .............................................................................. 62
2.1 Historia del E-learning. ................................................................................. 63
2.2 Definición de E-learning. .............................................................................. 66
2.3 Características de los E-learning. ................. 6¡Error! Marcador no definido.
2.4 Funcionamiento del E-learning..................................................................... 68
2.5 Elementos Claves del E-learning. ................. ¡Error! Marcador no definido.1
2.6 Tipos de E-learning. ...................................... ¡Error! Marcador no definido.2
2.6.1 100% Virtual o e-learning puro. .............. ¡Error! Marcador no definido.3
2.6.2 Mixto o blended-learning......................... ¡Error! Marcador no definido.3
2.6.3 De apoyo. ............................................... ¡Error! Marcador no definido.3
2.6.4 Modelos Centrados en la Tecnología. .... ¡Error! Marcador no definido.5
2.6.5 Modelos Centrados en el profesor. ......... ¡Error! Marcador no definido.5
2.6.6 Modelos Centrados en el alumno. ......................................................... 76
2.6.7 Modelos Centrados en los contenidos. .................................................. 77
2.6.8 Modelos Centrados en la Interrelación entre iguales. ............................ 77
2.7 Plataformas de e-learning. ............................ 7¡Error! Marcador no definido.
2.8 El futuro del E-learning. ................................. ¡Error! Marcador no definido.0
2.9 Ventajas del E-learning. ................................ ¡Error! Marcador no definido.2
2.10 Desventajas que presenta el e-learning. ..... ¡Error! Marcador no definido.4
CAPÍTULO III: El e-learning en las organizaciones ¡Error! Marcador no definido.6
3.1 El e-learning en las Organizaciones.............. ¡Error! Marcador no definido.7
3.2 Uso del e-learning en las organizaciones. .... ¡Error! Marcador no definido.7
III
3.3 Directrices Básicas para la Gestión y Organización del E-learning en un
entorno Organizacional. ...................................... ¡Error! Marcador no definido.8
3.3.1 Visión del e-learning. ............................................................................. 91
3.3.2 Diagnóstico de necesidades formativas de las organizaciones. ............ 91
3.3.3 Implementación...................................................................................... 92
3.3.4 Directrices básicas en la gestión del e-learning en una organización.
......................................................................... ¡Error! Marcador no definido.4
3.3.5 Proceso de Formación con e-learning. ... 9¡Error! Marcador no definido.
3.4 Desarrollo de estrategias basadas en nuevas Tecnologías. ...................... 102
3.4.1 Etapas.................................................................................................. 103
3.5 Funcionamiento del proceso de capacitación en línea (e-learning). . 10¡Error!
Marcador no definido.
3.5.1 Objetivos de la capacitación en línea................................................... 112
3.6 La implementación de una tecnología e-learning en la empresa Prendamex
S. A. de C. V. ........................................................ ¡Error! Marcador no definido.
3.7 La implementación de una tecnología e-learning en la empresa Chedraui.
.............................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
CONCLUSIONES..................................................... ¡Error! Marcador no definido.
FUENTES DE INFORMACIÓN ................................ ¡Error! Marcador no definido.
ÍNDICE DE FIGURAS .............................................. ¡Error! Marcador no definido.
IV
RESUMEN
Dentro del presente trabajo de investigación se pretende dar a conocer la
tecnología e-learning implementada como una herramienta de capacitación para
las organizaciones, teniendo como objetivo lo mencionado anteriormente dentro
del primer capítulo se encuentra desarrollado el tema del proceso administrativo
(planeación, organización, dirección, y control) así como las aéreas funcionales de
la empresa (Producción, Mercadotecnia, Finanzas y Administración de recursos
humanos) para así finalizar en el área funcional de la administración del recurso
humano dentro de la cual se habla de la capacitación de manera tradicional, así
como la definición, características, etapas del proceso de capacitación y sus
objetivos. El proceso de capacitación del recurso humano es de vital importancia
dentro de las organizaciones pues sin ella la organización no podría alcanzar su
lucro, de este recurso depende demasiado el funcionamiento de la empresa
puesto que sin él no existiría.
También se habla sobre la tecnología e-learning de forma generalizada
tocando partes esenciales como su concepto, ventajas, desventajas, tipos de elearning etc. Para finalmente hablar del e-learning
como herramienta de
capacitación dentro de las organizaciones, expresando sus orígenes, sus ventajas,
desventajas, funcionamiento, directrices para una exitosa implementación y
elementos que lo componen. Conjuntamente se da a conocer dos casos de
aplicación del e-learning como herramienta de capacitación del recurso humano
en las empresas Prendamex y Chedraui.
Por último se definen las conclusiones más importantes a las que se ha
llegado con la elaboración de esta investigación.
1
INTRODUCCIÓN
Con el paso del tiempo con mayor convicción las empresas verifican que los
recursos humanos son el recurso más importante y la base cierta de la ventaja
competitiva en un plan de desarrollo estratégico, puesto que sin ellos no existiría la
organización. Al presentarse el capital humano como el principal recurso dentro de
la organización día a día habrá mayor inversión en la capacitación, retención y
sustitución del personal.
Los cambios se producen cada vez en menor espacio de tiempo.
La
adaptación de la empresa a los mismos exige un compromiso especial de su
recurso humano. La identificación del ser humano con la empresa es la única
base que hará posible el cambio permanente para evitar el avance de la
competencia.
Incluso después de un programa de orientación, en pocas ocasiones los
nuevos empleados están en condiciones de desempeñarse satisfactoriamente. Es
preciso entrenarlos en las labores para las que fueron contratados. La orientación
y la capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto.
Aunque la capacitación auxilia a los miembros de la organización a
desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida
laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras
responsabilidades.
Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al
individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las
actuales.
En este sentido es importante considerar que los interesados deben adherir
a los valores y principios promovidos por ser humano y trabajo, reconociendo que
el objetivo principal de toda capacitación es el desarrollo de las Personas, quienes
son las portadoras del talento que hace posible el logro de los objetivos
organizacionales. Tal es la gran tarea que se impone producto de los días que
corren.
El término de e-learning se refiere a la utilización de nuevas tecnologías de
la información y la comunicación con un propósito de aprendizaje. Una de estas
3
tecnologías es Internet, pero también se pueden incluir el multimedia o los
simuladores.
Desde la irrupción de Internet en nuestras vidas, las posibilidades de
acceso a la formación se han ido incrementando en la medida en que la red nos
va permitiendo acceder a más personas y ofrecer ambientes de aprendizaje más
complejos y elaborados así como llegar a más personas, puesto que desaparecen
las barreras espacio-temporales.
De esta forma, personas que antes tenían dificultades para estar en
contacto
continuo
con
los
procesos
de
formación,
por
problemas
de
desplazamiento al centro donde se imparten los cursos, por escasez de tiempo,
por incapacidad física para asistir a clase, por vivir en pequeñas comunidades
poco comunicadas con el exterior, etc. tienen ahora todo un abanico de
posibilidades a su disposición para una formación continua.
Podríamos decir que el e-learning es la modalidad de educación a distancia
donde tanto el profesor como el alumno hacen uso de medios electrónicos para
llevar a cabo el proceso de enseñanza-aprendizaje. También podríamos hablar de
“educación digital”, pero el e-learning no es un entorno absolutamente digital, por
lo que parece más adecuada la denominación de “e-learning” o “aprendizaje
electrónico”.
Es así como el e-learning ingresa en el mercado de la capacitación y
educación ofreciendo una eficiente manera de administrar el aprendizaje –
presencial y virtual- de todos los agentes involucrados en la cadena de valor.
El e-learning nos permite realizar gestión sobre el aprendizaje al facilitar la
aplicación de la capacitación tradicional, en conjunto con formas sincrónicas y
asincrónicas, y posibilitar el seguimiento y la eficiente certificación de los
participantes. Es por esto que estamos viviendo el desarrollo de un nuevo estilo de
enseñanza que facilitará que más personas sigan capacitándose. El e-learning se
convierte hoy en día en una solución eficiente rompiendo las barreras del tiempo y
4
la distancia y tomando el curso simultáneamente con cualquier cantidad de
empleados reduciendo drásticamente el tiempo de implantación y aumentando la
productividad.
Desde sus orígenes, la educación a distancia ha sufrido cambios vinculados
a los desarrollos en las Tecnologías de la información y la comunicación, lo cual
ha motivado el surgimiento de diversos términos para denominar la formación a
distancia, la más difundida y actual es e-learning. Diversas tecnologías han sido la
base de los progresos del e-learning, eliminando las barreras encontradas en los
procesos enseñanza-aprendizaje a distancia y dando la posibilidad de igualar o
mejorar los resultados con respecto a la educación presencial, entre estas
tecnologías se encuentran la multimedia y el Internet. El e-learning es un área de
múltiples investigaciones por personas con perfiles diferentes.
El e-learning se ha convertido en el punto de mira de diversas discusiones,
debates, estudios e investigaciones; tal ha sido la importancia que ha tomado que
en los últimos años se han formado proyectos y grupos multidisciplinares de
Investigación, quedado demostrado que para obtener un avance real en e-learning
es necesario conjuntar los esfuerzos de las diversas áreas involucradas.
Las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) han modificado
las diversas áreas de actividad humana, la educación no ha quedado al margen a
todas estos cambios y en la actualidad hablamos del e-learning como la
convergencia de las tecnologías y la educación, la modalidad más sofisticada de la
educación a distancia (ED).
Es por lo anterior, que el e-learning permite a las compañías, además,
capitalizar el conocimiento y efectivamente transformar gastos en inversiones y
algo muy importante: en inversiones cuantificables.
Al desarrollar proyectos de e-learning, podemos determinar el impacto del
aprendizaje, calculando la rentabilidad sobre la inversión - a través de mediciones
de transferencia de conocimiento por un lado, y por otro, de transferencia al
puesto de trabajo - cruzando informes de Capacitación con los de venta,
5
comparando índices de accidentes, de errores, etc. Es importante recalcar la
importancia que las herramientas de e-learning tienen para las organizaciones
lucrativas, las cuales ya tienen que dar su primer paso en un entorno donde la
competencia se vuelve más globalizada y especializada. Además esto dará
mejores alternativas a los usuarios de Internet para que puedan aprovechar para
siempre estar a la vanguardia en el aprendizaje.
6
CAPÍTULO I: LA EMPRESA Y EL PROCESO DE
CAPACITACIÓN DEL RECURSO HUMANO
1.1
Administración.
1.1.1 Concepto de Administración.
En seguida se muestran algunos conceptos de Administración expresados por
autores expertos en dicha materia:

De acuerdo a Sisk Henry (2004), la administración es la coordinación de
todos los recursos a través del proceso de planeación, dirección y control, a
fin de lograr objetivos establecidos.
Interpretando este concepto de administración el autor se refieren a la
administración como una acción, la cual para poder ser llevada a cabo es
necesaria la interrelación de los diferentes recursos mediante los procesos de
planeación, dirección y control, teniendo como meta alcanzar los objetivos
establecidos.

La administración es la actividad por la cual se obtienen determinados
resultados a través del esfuerzo y la cooperación de otros. (American
Management Arena, 2006)

En el año 2000 Koontz y O´Donnell estipularon que: La administración es la
dirección de una organización social y su efectividad en alcanzar sus
objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.

De acuerdo con Massie Joshep L. (2002), la administración es un método
por el cual un grupo en cooperación dirige sus acciones hacia metas
comunes. Este método implica técnicas mediante las cuales un grupo
principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras.
Basándose en las definiciones podemos concretar qué: la administración es un
proceso cuyo objetivo es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un
8
grupo social mediante el proceso administrativo para optimizar y lograr los
objetivos establecidos con la máxima productividad, eficiencia y calidad.
1.1.2 Características de la Administración.
De acuerdo con García Münch en su libro: “Fundamentos de la Administración”
(2006) La administración posee ciertas características inherentes que la
diferencian de otras disciplinas:
a) Universalidad. Esta característica se refiere a que la administración existe
en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una
empresa industrial que: en el ejército, en un hospital, en un evento
deportivo, etc.
b) Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente práctica. La
administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí
misma; mediante ésta se busca obtener determinados resultados.
c) Unidad temporal. Este apartado se refiere a que la administración es un
proceso dinámico en que todas sus partes existen simultáneamente.
d) Amplitud de ejercicio. Esta característica expresa que la administración se
aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización formal.
e) Especificidad. Dentro de esta sección se establece que aunque la
administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características
propias que le proporcionan su carácter específico. Es decir, no puede
confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido
con la contabilidad o la ingeniería industrial.
f) Interdisciplinariedad. Se refiere a que la administración es afín a todas
aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
9
g) Flexibilidad.
Esta
característica
se
refiere
a,
que
los
principios
administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social
en donde se aplican. La rigidez de la administración es inoperante.
Universidad
Valor
Instrumental
Flexibilidad
Administración
Unidad
temporal
Especificidad
Amplitud de
ejercicio
Interdiscipli
nariedad
Figura 1.1 Características de la administración (Fuente: elaboración propia)
1.1.3 Importancia de la Administración.
De acuerdo con Chiavenato Idalberto (2004), La administración brinda el
éxito a cualquier organismo social ya que estos dependen directa o indirectamente
de esta, porque necesitan administrar debidamente los recursos humanos y
materiales que poseen. Una adecuada administración hace que se mejore el nivel
de productividad.
10
A continuación se citan algunos argumentos relevantes que fundamentan la
importancia de la administración:
1. Con la universidad de la administración se demuestra que ésta es
imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo
aunque, lógicamente, sea más necesaria en los grupos más grandes.
2. Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos,
para lograr mayor rapidez y efectividad.
3. La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en relación directa
con la aplicación de una buena administración.
4. A través de sus principios la administración contribuye al bien-estar de la
comunidad, ya que proporciona lineamientos para relaciones humanas y
generar empleos, todo lo cual tiene múltiples connotaciones en diversas
actividades del hombre.
1.1.4. Principios generales de la Administración según Henry
Fayol.
Como toda ciencia, la administración se debe basar en leyes o en
principios.
Fayol
definió
los
principios
generales
de
administración,
sistematizándolos sin mucha originalidad, por cuanto tomó de diversos autores de
la época. Henry Fayol adopta el término principio para apartarse de cualquier idea
de rigidez, ya que nada es rígido o absoluto en materia administrativa. En
administración, todo es cuestión de medida, ponderación y sentido común. En
consecuencia, los principios son universales, maleables y se adaptan a cualquier
tiempo, lugar o circunstancia.
11
Según Henry Fayol los 14 Principios de la Administración son:
1. División del Trabajo: Fayol expresa en este principio que: cuanto más se
especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio.
Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.
2. Autoridad: este principio está enfocado a que: los gerentes tienen que dar
órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el
derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a
menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las
reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un
buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales
disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para
las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operación particular solamente de una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier
empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los
intereses de la organización como un todo.
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para
los empleados como para los patronos.
8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos
autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El
problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralización en cada
caso.
9. Jerarquía: La línea e autoridad en una organización representada hoy
generalmente por cuadros y líneas y líneas de un organigrama pasa en
orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la
empresa
12
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en
el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o
posición más adecuados para él.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotación del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a
cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores.
14. Espíritu de Grupo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización
un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de
comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito,
siempre que fuera posible.
1.2. Proceso administrativo.
De acuerdo con García Münch (2006) el proceso administrativo es una serie
de actividades independientes utilizadas por la administración de una organización
para el desarrollo de las funciones de planificar, organizar, suministrar el personal
y controlar.
Dentro del proceso administrativo se presentan dos fases: una estructural ó
mecánica, en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de
obtenerlos, y otra operativa ó dinámica, en la que se ejecutan todas las
actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de
estructuración. A estas dos fases se les llama fase mecánica y fase dinámica.
Para este autor la parte teórica de la administración en la que se establece lo que
debe hacerse, es decir, siempre hacia el futuro. Mientras que en la fase dinámica
se refiere a cómo manejar de hecho el organismo social. Estas dos fases están
constituidas por 4 etapas:
13
Planeación
Mecánica
Organización
Proceso Administrativo
Dirección
Dinámica
Control
Figura 1.2 Fases y etapas del Proceso Administrativo (Fuente: elaboración propia)
1.2.1 Etapas del proceso administrativo.
Como todo proceso, el proceso administrativo está constituido ciertas fases
y etapas, este proceso consta de dos fases que a su vez se dividen en cuatro
etapas.
Dentro de la fase mecánica (estructural) se encuentra las etapas de
planeación y organización:
1.2.2 Planeación.
Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible
determinar los resultados que pretender alcanzar el grupo social, así como las
condiciones futuras y los elementos necesarios para que éste funcione
eficazmente. Esto sólo se puede lograr a través de la planeación.
Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de
esfuerzos y de recursos, y una administración por demás fortuita e improvisada.
14
Por estas razones es que la planeación precede a las demás etapas del
proceso administrativo, ya que planear implica hacer la elección de las decisiones
más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. La planeación
establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia
en la ejecución depende en gran parte de una adecuada planeación y los buenos
resultados no se logran por sí mismos: es necesario planearlos con anterioridad.
1.2.2.1 Concepto de Planeación.
A continuación se presentan algunas definiciones del concepto de planeación
según algunos autores expertos:

En el año 2006, Reyes Ponce Agustín estableció que la planeación consiste
en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo, y la determinación de tiempo y números necesarios para su
realización.

De acuerdo con Burt K. Scanlan (2000), la planeación es un sistema que
comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y
cuentan con un método de retroalimentación de información para adaptarse
a cualquier cambio en las circunstancias.

Dale Ernest (2001). Dice que la planeación es la determinación del conjunto
de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para
alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos.

En el año 2003, Oria Jorge estableció que la planeación es una función
administrativa
continua
y
dinámica
de
seleccionar
entre
diversas
alternativas los objetivos, políticas, procedimientos y programas de una
organización.
15
Tomando como referencias las definiciones anteriores, decretamos que la
planeación es la etapa del proceso administrativos en la cual se determinan los
objetivos y se seleccionan los cursos de acción para lograrlos detallado que habrá
de realizarse en un futuro.
1.2.2.2 Importancia de la Planeación.
La planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier
grupo social, ya que a través de ella se prevén las contingencias y cambios que
puede deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas.
Por otra parte, el reconocer hacia dónde se dirige la acción, permite encaminar y
aprovechar mejor los esfuerzos.
De acuerdo con García Münch (2006), los fundamentos básicos que muestran
la importancia de la planeación son:
 Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización
racional de los recursos.
 Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro,
mas no los elimina.
 Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantías de éxito.
 Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir, y una
afán de lograr y mejorar las cosas.
 Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea.
 Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
“corazonadas” o empirismos.
16
 Reduce al mínimo los riesgos, y aprovecha al máximo las oportunidades.
 Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
 Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases
a través de las cuales operará la empresa.
 Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
 Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
 Disminuye al mínimo los problemas potenciales, y proporciona al
administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
 Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.
 La moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de la
empresa hacia dónde se dirigen sus esfuerzos.
 Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos
en todos los
niveles de la empresa.
1.2.2.3 Principios de la Planeación.
Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios
cuya aplicación es indispensable para lograr una administración racional.
Los principios de la administración son verdades fundamentales de
aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción
administrativa.
17
Por tanto, para planear eficientemente, es necesario tomar en cuenta los
principios de planeación. García Münch (2006), define los principios de planeación
de la siguiente manera:
 Factibilidad: Dentro de este principio se establece que lo que se planee
debe ser realizable; es importante elaborar que no sean planes demasiado
ambiciosos y optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación
debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el
medio.
 Objetividad y cuantificación. Dentro de este apartado se establece que,
cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos
precisos y exactos, y nunca en opciones subjetivas, especulaciones, o
cálculos arbitrarios. Este principio, conocido también como el principio de
precisión, establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como
estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos
probabilísticos, modelos matemáticos y datos numéricos, al elaborar planes
para reducir al mínimo, los riesgos.
 Flexibilidad. Este principio menciona que: al elaborar un plan, es
conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar
situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos cursos de acción que
se ajusten fácilmente a las condiciones. El no establecer “colchones de
seguridad puede ocasionar resultados desastrosos”.
 Unidad.
Dentro de este principio se establece que: todos los planes
específicos de la empresa deben integrarse a un plan general, y dirigirse al
logro de los propósitos y objetivos generales, de tal manera que sean
consistentes en cuanto a su enfoque, y armónicos en cuanto al equilibrio e
interrelación que debe existir entre éstos.
18
 Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relación al
tiempo (largo plazo), será necesario rehacerlo completamente. Esto no
quiere decir que se abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá
que modificar los cursos de acción (estrategias), y consecuentemente las
políticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos.
1.2.3. Organización.
Desde siempre, el ser humano ha estado consciente de que la obtención de
eficacia sólo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos
los recursos que forman parte del grupo social; esta actividad corresponde a la
etapa del proceso administrativo denominada organización.
Una vez que se ha establecido “lo que se quiere hacer”, dicho de otra
manera: los objetivos que se pretenden alcanzar durante la etapa de planeación:
los objetivos que se pretenden alcanzar durante la etapa de planeación, será
necesario determinar “cómo hacerlo”, qué medidas utilizar para lograr lo que se
desea; esto sólo es posible a través de la organización.
La palabra organización tiene tres acepciones; una etimológica que
proviene del griego organón que significa instrumento; otra que se refiere a la
organización como una entidad o grupo social; y otra más que se refiere a la
organización como un proceso.
Para emitir una dedición formal de este concepto citaré algunas de las
dediciones más reconocidas:
 De acuerdo con Reyes Ponce Agustín (2006), La organización es la
estructuración de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y
humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
19
 En el año 2002, Guzmán Isaac estableció que la organización es la
coordinación de las actividades de todos los individuos que integran
una empresa con el propósito
de obtener el máximo de
aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y
humanos, en la realización de los fines que la propia empresa
persigue.
 Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar
ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la
autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido
horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.
Analizando las definiciones anteriores deducimos que la organización es a
la empresa lo que la estructura a un edificio en construcción, ya que la
organización establece la disposición y correlación de tareas que el grupo social
debe llevar a cabo para lograr sus objetivos, proveyendo la estructura necesaria a
fin de coordinar eficazmente los recursos.
1.2.3.1 Importancia de la Organización.
Según García Münch (2006), los fundamentos básicos que demuestran la
importancia de la organización son:
 Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado,
dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios
constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.), lo que
obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la
organización.
 Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr
los objetivos del grupo social.
20
 Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las
actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.
 Evita a lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los
costos e incrementado la productividad.
 Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
Es decir que para ser exitosa y tener un aprovechamiento óptimo de sus
actividades y recursos la empresa debe tener presente la organización durante
cada momento.
1.2.3.2 Principios de la Organización.
De acuerdo con Massie Joseph (2001) la organización cuenta con nueve
principios que proporcionan la pauta para establecer una organización racional, se
encuentran íntimamente relacionados y son:
 Del Objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la
organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la
empresa. Es decir, la existencia de un puesto sólo es justificable si sirve
para alcanzar realmente los objetivos. Este principio a primera vista
parece obvio, sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se
cran puestos con la consecuente implicación de costos y esfuerzos
inútiles, que en nada contribuyen a lograr los objetivos, sino que, al
contrario, sólo ocasionan gastos innecesarios. No hay que confundir a los
sistemas organizacionales con sistemas burocráticos o de papeleo
excesivo; al organizar es necesario tener presente que la finalidad
primordial de la organización es promover la eficiencia, simplificar el
trabajo y no complicarlo.
21
 Especialización. Este principio que establecido por Adam Smith hace
200 años; afirma que el trabajo de una persona debe limitarse hasta
donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad. El trabajo se
realizará más fácilmente si se subdivide en actividades claramente
relacionadas. Mientras más específico y menor sea el campo de acción
de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.
 Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de los que
emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la
autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida,
desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. Este principio
establece que la organización es una jerarquía.
 Paridad
de
autoridad
y
responsabilidad.
A
cada
grado
de
responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad
necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene objetivo hacer
responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la
autoridad necesaria para poder realizarlo. De la misma manera que
resulta absurdo conceder autoridad para realizar una función, a un
empleado, si no se hace responsable por los resultados.
 Unidad de mando. Este principio establece que al determinar un centro
de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe, y
que los subordinados no deberán reportar a más de un superior, pues el
hecho de que un empleado reciba órdenes de dos o más sólo ocasionará
fugas de responsabilidad, confusión e ineficiencia.
 Difusión. Para maximizar las ventajas de la organización las
obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidades y autoridad
deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposición de todos aquellos
miembros de la empresa que tenga relación con las mismas. Por otra
parte, la descripción de labores no debe hacerse con demasiado detalle.
22
 Amplitud o tramo de control. Hay un límite en cuando al número de
subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste
pueda realizar todas sus funciones eficientemente.
 De la coordinación. Las unidades de una organización siempre deberán
mantenerse en equilibrio. Un ejemplo de esto puede ser que de nada
servirá contar con departamentos de mercadotecnia y finanzas muy
eficientes, si la transportación es tan mala que la compañía difícilmente
desplaza sus mercancías. En otras palabras, el administrador debe
buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa, ya
que cualquier frente de deficiencia puede ocasionar serios problemas; la
empresa es un sistema que para funcionar con eficacia, necesita que
todas sus partes, a su vez, funcionen correctamente.
 Continuidad.
Una
vez
que
se
ha
establecido,
la
estructura
organizacional requiere mantenerse y ajustarse a las condiciones del
medio. La organización que es apropiada para la empresa en un
momento dado, puede no serlo posteriormente; por lo mismo, alguien
debe tener asignada la responsabilidad de observar la estructura
organizacional y sugerir los ajustes y modificaciones necesarias.
1.2.4 Dirección.
Esta epata del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando
o liderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran
que la administración y la dirección son una misma cosa. Esto es, en gran parte,
debido a que al dirigir es cuando se ejercen más representativamente las
funciones administrativas,
de
manera
que
todos los
dirigentes pueden
considerarse administradores.
Como se recordará, existen muchos criterios acerca de las etapas del
proceso administrativo, pero en ninguno de ellos se excluye un elemento común:
23
la dirección; porque la dirección es la esencia misma de la administración, siendo
una de sus características que no puede contemplarse como una etapa aislada, y
que es al dirigir donde la unidad temporal se manifiesta en pleno.
Utilizando la metodología de este texto se analizarán algunos de los
conceptos más importantes, a fin de desglosar sus elementos básicos y emitir una
definición propia:
 De acuerdo con Buchele Robert (2001), la dirección comprende la
influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus
subordinados obtengan los objetivos de la organización mediante ls
supervisión, la comunicación y la motivación.
 La dirección consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados,
para alcanzar las metas de la organización (Burt Scanlan, 2003).
 En el año del 2001 Lerner Joel, estableció que la dirección consiste en
dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los
subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la
motivación y la supervisión.
Tomando como base las anteriores definiciones de los diferentes autores,
definimos a la dirección como la ejecución de los planes de acuerdo con la
estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a
través de la motivación, la comunicación y la supervisión.
1.2.4.1 Importancia de la Dirección.
Agustín Reyes Ponce (2006), la dirección es trascendental porque:
 Pone en marcha los lineamientos establecidos durante la planeación y la
organización.
24
 A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
 La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
 Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de
métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
 A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione.
1.2.4.2 Principios de Dirección.
De acuerdo con Agustín Reyes Ponce los principios de dirección se definen de
la siguiente manera:
 De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección
será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa. Los objetivos de la empresa sólo podrán
alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitará si
sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al
conseguir las metas de la organización y si éstas no se comprometen a su
autorrealización.
 Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el
mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener
ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben
estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge
como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad
personal o arbitrio. Puntualiza la importancia de impersonalizar las órdenes
y de no involucrar situaciones personales ni abusar de la autoridad, ya que
lo anterior ocasiona conflictos y baja moral.
25
 De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los
planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
 De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicación establecidos por la organización establecidos por la
organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea
transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de
evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de
los supervisores inmediatos, así como pérdidas de tiempo.
 De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los
problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir
del
momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación
con su conflicto, por insignificante que parezca, puede originar que éste se
desarrolle y provoque problemas graves colaterales. La anterior situación
se puede asemejar a la de una pequeña bola de nieve que surja en la cima
de la montaña y que a ir descendiendo puede provocar una avalancha.
 Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo
que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al
obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la
posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas
alternativas.
1.2.5 Control.
Dentro de la última etapa del proceso administrativo, pero esto no significa
que en la práctica suceda de la misma manera; la planeación y el control están
relacionados a tal grado, que en muchas ocasiones el administrador difícilmente
puede delimitar si está planeando o controlando; incluso, para algunos autores el
26
control forma parte de la planeación misma. De hecho, la información obtenida a
través del control es básica para poder reiniciar el proceso de planeación.
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una
empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y
una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la
organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos
van de acuerdo con los objetivos.
Regularmente,
se
ha
concebido
el
control
como
una
serie
de
procedimientos complicados que se utilizan para corregir defectos o desviaciones
en la ejecución de los planes, una vez que han sucedido. De la manera vista, esta
etapa se percibe como un método que reprime y presiona a los individuos de la
organización, que establece límites arbitrarios para la actuación, y que comprende
solamente de hechos pasados o históricos. De acuerdo con mi criterio y al
concepto emitido por Reyes Ponce Agustín (2006): la anterior concepción es por
demás equivocada, ya que el control bien aplicado es dinámico, promueve las
potencialidades de los individuos y, más que histórico, su carácter es pronóstico,
ya que sirve para medir la temperatura presente y futura de la actuación de todos
los recursos de la empresa, siendo su principal propósito, prever y corregir
recursos, y no simplemente registrarlos.
A fin de poder emitir una definición formal de este concepto, se citarán algunas
definiciones del control más comunes:
 De acuerdo con Scanlan Burt (2002), el control tiene como objeto
cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes
establecidos.
 En el año 2003 Fayol Henry. Estableció que el control consiste en verificar
si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones
emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las
27
debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan
nuevamente.
 El control es la medición y corrección de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa
como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y económicamente.
(Appleby Robert, 2000)
Tomando como base las definiciones anteriores concluyo con que el control es
la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y
prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.
1.2.5.1 Importancia del control.
De acuerdo con García Münch (2005), el control es de vital importancia dado
que:
 Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se
alcancen los planes exitosamente.
 Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
 Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
 Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el
momento en que se establecen medidas correctivas.
 Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.
 Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
28
 Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración
y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos
de la empresa.
1.2.5.2 Principios del Control.
Según Reyes Ponce Agustín (2006), la aplicación racional del control debe
fundamentarse en los siguientes principios:
 Equilibrio: dentro de este principio se establece que a cada grupo de
delegación
conferido
debe
proporcionarse
el
grado
de
control
correspondiente. De la misma manera que la autoridad es necesario
establecer los mecanismos suficientes para verificar que se está
cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que autoridad delegada está
siendo debidamente ejercida.
 De los estándares: este principio se refiere q que el control existe en
función de la identificación de los estándares. Ningún control será válido si
no se fundamenta en un estándar a seguir.
 De la oportunidad: dentro de este principio se instituye que el control, para
que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que
se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipación. Un control, cuando no es oportuno, carece de
validez y, obviamente, reduce la consecución de los objetivos al mínimo.
 De las desviaciones: todas las variaciones o desviaciones que se
presentan en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente,
de tal manera que sea posible conocer las causas que las originan, a fin de
tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
 Costeabilidad: este principio determina que el establecimiento de un
sistema de control debe justificar el costo que éste represente en tiempo y
dinero, en relación con las ventajas reales que éste reporte. Un control sólo
29
deberá implantarse si su costo se justifica entre los resultados que se
esperan de él; de nada servirá establecer un sistema de control si los
beneficios financieros que reditúe resultan menores que el costo y el tiempo
que implica su implementación.
 De la función controlada: el control debe aplicarse, preferentemente, a las
actividades excepcionales y representativas, a fin de reducir costos y
tiempo,
delimitando
adecuadamente
cuáles
funciones
estratégicas
requieren de control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos,
estadísticos o aleatorios.
 De la función controlada: la función controlada por ningún motivo debe
comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control.
Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que
realiza el control debe estar involucrada con la actividad a controlar.
1.3 Áreas funcionales de la empresa.
Las áreas funcionales de la empresa también son conocidas como áreas de
responsabilidad, departamentos o divisiones, están en relación directa con las
funciones básicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas
áreas comprenden actividades, funciones y labores homogéneas; las más usuales
y comunes a toda empresa industrial son: producción, mercadotecnia, recursos
humanos y finanzas (García Münch, 2006).
La efectividad de la administración de una empresa no depende del éxito de
un área funcional específica, sino del ejercicio de una coordinación balanceada
entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realización de las
actividades de las principales áreas funcionales, mismas que son:
30
1.3.1 Producción.
Esta área funcional es tradicionalmente considerada como uno de los
departamentos más importantes, ya que formula y desarrolla los métodos más
adecuados para la elaboración de productos, al suministrar y coordinar: mano de
obra, equipo, instalaciones, materiales y herramientas requeridas. Tiene como
funciones:
1. Ingeniería del producto:
 Diseño del producto.
 Pruebas de Ingeniería.
 Asistencia a mercadotecnia.
2. Ingeniería de la Planta:
 Diseño de instalaciones y sus especificaciones.
 Mantenimiento y control del equipo.
3. Ingeniería Industrial:
 Estudio de métodos.
 Medida del trabajo.
 Distribución de la Planta.
4. Planeación y control de la producción.
 Programación.
 Informes de avances de la producción.
 Estándares.
5. Abastecimientos:
 Tráfico.
 Embarque.
 Compras locales e internacionales.
 Control de inventarios.
 Almacén.
6. Fabricación
 Manufacturas.
 Servicios.
7. Control de calidad:
31




Normas y especificaciones.
Inspección de prueba.
Registros de inspecciones.
Métodos de recuperación.
1.3.2 Mercadotecnia.
Es una función trascendental ya que a través de ella se cumplen algunos de
los propósitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los
factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor
quiere, desea y necesita, distribuyéndolo en forma tal, que esté a su disposición
en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio más adecuado.
Tiene como funciones:
1. Investigación de mercados.
2. Planeación y desarrollo del producto.
 Empaque.
 Marca.
3. Precio.
4. Distribución y logística.
5. Ventas.
6. Comunicación:
 Producción de ventas.
 Publicidad.
 Relaciones públicas.
1.3.3 Finanzas.
De vital importancia es esta función, ya que toda empresa trabaja con base
en constantes movimientos de dinero. Esta área se encarga de la obtención de
fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la
32
empresa, procurando disponer con los medios económicos necesarios para cada
uno de los departamentos, con objeto de que puedan funcionar debidamente.
El área de finanzas tiene implícito el objetico del máximo aprovechamiento y
administración de los recursos financieros.
Comprende las siguientes funciones:
1. Financiamiento:
 Planeación financiera.
 Relaciones financieras.
 Tesorería.
 Obtención de recursos.
 Inversiones.
2. Contraloría
 Contabilidad general.
 Contabilidad de costos.
 Presupuestos.
 Auditoría interna.
 Estadística.
 Crédito y cobranzas.
 Impuestos.
1.3.4 Administración de recursos humanos.
Su objetivo es conseguir y conservar un grupo humano de trajo cuyas
características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a través de
programas adecuados de reclutamiento, de selección, de capacitación y
desarrollo.
33
1.3.4.1 El proceso de la Administración de Recursos Humanos
(ARH).
De acuerdo con Freeman Edward (1996), el proceso de ARH es un
procedimiento permanente que pretende mantener a la organización provista del
personal indicado, en los puestos convenientes, cuando éstos se necesitan. La
función de la ARH adquiere una gran importancia ante la tendencia presente hacia
la reducción del tamaño de las empresas.
El proceso de la ARH, comprende de siete actividades básicas:
1. La planificación de los recursos humanos sirve para garantizar que, en
forma constante y adecuada, se cuente con el personal que se necesita. Se
lleva a cabo a través del análisis de (a) factores internos, como las
necesidades actuales y esperadas de adquirir gente capaz, de vacantes y
expansiones y reducciones departamentales y (b) factores del entorno, como
el mercado de trabajo. El empleo de computadoras para construir y mantener
información acerca de todos los empleados ha hecho posible que las
organizaciones sean mucho más eficientes en la planificación de recursos
humanos.
2. El reclutamiento se ocupa de desarrollar una serie de candidatos a empleo,
acordes al plan de los recursos humanos. Por regla general, los candidatos se
encuentran
por
medio
de
anuncios
en
periódicos
y
publicaciones
especializadas, agencias de empleo, recomendación de amigos y visitas a
universidades o centros de enseñanza superior.
3. La selección implica usar solicitudes, currícula, entrevistas, pruebas de
empleo y habilidades, así como verificación de referencias, con objeto de
evaluar y seleccionar a los candidatos que se respetarán a los gerentes, los
cuales, en última instancia, seleccionarán y contratarán al candidato.
34
4. La socialización (orientación) sirve para ayudar a que las personas
seleccionadas se adapten a la organización, sin dificultad. Los recién llegados
son presentados a sus compañeros, enterados de sus responsabilidades e
informados de la cultura de la organización, sus políticas y sus expectativas en
cuanto a la conducta de los empleados.
5. La capacitación y desarrollo buscan aumentar las capacidades de los
empleados, a efecto de incrementar la efectividad de la organización. La
capacitación sirve para mejorar las habilidades del trabajo actual; los
programas de desarrollo sirven para preparar a los empleados para los
ascensos.
6. La evaluación del desarrollo compara el desempeño laboral de la persona
con los parámetros o los objetivos establecidos para el puesto de dicha
persona. El desempeño deficiente puede ameritar medidas correctivas, como
mayor capacitación, la degradación o el despido, mientras que el buen
desempeño puede merecer una recompensa, como un aumento, un bono o un
ascenso. Aunque el supervisor inmediato del empleado realiza la evaluación,
el departamento de ARH es el encargado de trabajar con los directivos para
establecer las políticas que guían la evaluación del desempeño.
7. Los ascensos, los traslados, los descansos y los despidos reflejan el
valor del empleado para la organización. Las personas que tiene un buen
desempeño pueden ser objeto de ascensos o transferencias que les ayuden a
desarrollar sus habilidades, mientras que las personas que no tienen un buen
desempeño pueden ser objeto de un descenso, una transferencia a un puesto
menos importante o, incluso, de un despido. Cualquiera de estas opciones, a
su vez afectará la planificación de los recursos humanos.
Persiguiendo lo objetivos del presente trabajo de investigación nos adentraremos
en la quinta etapa del proceso de la Administración de Recursos Humanos.
Mencionado las etapas restantes para el óptimo entendimiento de dicho proceso.
35
1.3.4.1.1 La capacitación y desarrollo.
La capacitación significa la preparación de la persona en el cargo, en tanto
que el propósito de la educación es preparar a la persona para el ambiente dentro
o fuera de su trabajo (Stoner James, 1997).
1.3.4.1.2 Concepto y tipos de educación.
Educación: es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social,
durante toda su existencia, para adaptarse a las normas y los valores sociales
vigentes y aceptados. El ser humano recibe estas influencias, las asimila de
acuerdo con sus inclinaciones y predisposiciones y enriquece o modifica su
comportamiento dentro de sus propios principios personales. (Diccionario
Enciclopédico, 1996)
El tipo de educación que nos interesa es la educación profesional. La
educación profesional: es la educación, institucionalizada o no, tendiente a la
preparación del hombre para la vida profesional. Comprende tres etapas
interdependientes, pero perfectamente diferenciadas:

Formación profesional: es la educación profesional que prepara al hombre
para una profesión.

Perfeccionamiento o desarrollo profesional: es la educación profesional que
perfecciona al hombre par una carrera dentro de una profesión.

Capacitación: es la educación profesional que adapta al hombre para un
cargo o función.
De acuerdo con Gilbert Daniel (2001), La “formación profesional” es la
educación profesional, institucionalizada o no que busca preparar y formar para el
ejercicio de una profesión en determinado mercado de trabajo. Sus objetivos son
amplios y mediatos, es decir, a largo plazo, buscando cualificar al hombre para
36
una futura profesión.
Puede darse en las escuelas, y también dentro de las
propias empresas.
En el año 2001 Gilbert Daniel estableció que: el desarrollo profesional, es la
educación tendiente a ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su
crecimiento profesional en determinada carrera en la empresa o para que se
vuelva más eficiente y productivo en su cargo.
Tomando la anterior definición argumentamos que: la capacitación es la
educación profesional que busca adaptar al hombre para determinada empresa.
Es un proceso educacional
a corto plazo aplicado de manera sistemática y
organizada, mediante el cual personas aprenden conocimientos, aptitudes y
habilidades en función de objetivos definidos.
En el sentido utilizado en
administración, la capacitación implica la transmisión de conocimientos específicos
relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea ya
sea compleja o simple.
1.3.4.1.3 Objetivos de capacitación y desarrollo.
Gilbert Daniel establece que: una buena evaluación de las necesidades de
capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo.
Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios
de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño
individual. Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere
retroalimentación sobre el programa y los participantes. Daniel menciona que los
principales objetivos de la capacitación son:
 Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de
la organización.
 Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en
sus cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales la
persona puede ser considerada.
37
 Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales
están crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su
motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y
gerencia.
Según Stoner James (2001), el contenido de la capacitación puede involucrar
cuatro tipos de cambios de comportamiento.
1. Transmisión de informaciones: el elemento esencial en muchos
programas de capacitación es el contenido: distribuir informaciones entre
los entrenados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las
informaciones son genéricas, referentes al trabajo: informaciones acerca de
la empresa, sus productos, sus servicios, su organización, su política, sus
reglamentos, etc. puede cobijar también la transmisión de nuevos
conocimientos.
2. Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos
directamente relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles
ocupaciones futuras: se trata de una capacitación a menudo orientado de
manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.
3. Desarrollo o modificación de actitudes: por lo general se refiere al
cambio de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los
trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del
personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y
relaciones de las demás personas. También puede involucrar e implicar la
adquisición de nuevos hábitos y actitudes, ante todo, relacionados con los
clientes o usuarios (como es el caso del entrenamiento de los vendedores,
de los promotores, etc.) o técnicas de ventas.
38
4. Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar conducida a elevar
el nivel de abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea
para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para
elevar el nivel de generalización, capacitando gerentes que puedan pensar
en términos globales y amplios
Estos cuatro tipos de contenido de capacitación pueden utilizarse separada o
conjuntamente.
1.3.4.1.4 Beneficios de la capacitación de los empleados.
De acuerdo con Gilbert la capacitación beneficia a las organizaciones de la
siguiente manera:

Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

Eleva la moral de la fuerza de trabajo.

Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.

Crea mejor imagen y mejora la relación jefes-subordinados.

Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.

Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.

Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.

Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
39

Incrementa la productividad y calidad del trabajo.

Ayuda a mantener bajos los costos y elimina realizar consultas
externas.
Gilbert también establece los beneficios para el individuo que repercuten
favorablemente en la organización, los cuales se citan a continuación:

Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de
decisiones.

Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.

Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.

Sube el nivel de satisfacción con el puesto.

Permite el logro de metas individuales.

Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Gilbert también expresa lo beneficios en relaciones humanas, relaciones
internas y externas, y adopción de políticas:

Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.

Ayuda en la orientación de nuevos empleados.

Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
40

Hace viables las políticas de la organización.

Alienta la cohesión de grupos.

Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.

Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
1.3.4.1.5 Aprendizaje.
La capacitación es el acto intencional de proporcionar los medios para
posibilitar el aprendizaje. El aprendizaje es un cambio del comportamiento, basado
en la experiencia. Es un factor fundamental del comportamiento humano ya que
afecta poderosamente no solo la manera como las personas piensan, sienten y
hacen, sino también sus creencias, valores y objetivos. (Freeman, Edward, 2001)
1.3.4.1.5.1 Factores del aprendizaje.
De acuerdo con Freeman Edward (2001), existen ciertos factores para el
desarrollo del aprendizaje:
 El individuo tiende a continuar la respuesta que percibe como recompensa.
De manera similar, tiende a discontinuar al comportamiento que no le trae
ninguna
recompensa.
comportamiento
Este
recompensador
fenómeno,
y
que
eliminar
el
tiende
a
repetir
comportamiento
el
no
recompensador, se denomina “ley del efecto”.
 La frecuencia de los estímulos es otro factor importante en el aprendizaje.
Por lo general, los estímulos repetidos tienden a desarrollar patrones
estables de reacción, en tanto que los estímulos no frecuentes tienden a ser
respondidos con mayor variación.
41
 La intensidad de la recompensa afecta el aprendizaje. Si la recompensa es
grande, el aprendizaje tiende a ser rápido; sin embargo, si la recompensa
es pequeña, esta no consigue atraer la misma atención del individuo.
 Un factor importante es el tiempo transcurrido entre el desempeño y la
recompensa pues afecta el aprendizaje.
Una recompensa inmediata
parece producir aprendizajes más rápidos que una recompensa retardada.
 Otro factor es la dificultad para desaprender varios viejos patrones de
comportamiento, que entran en conflictos con los nuevos que deberán
sustituirlos. Se necesitan tres condiciones para esta sustitución: operación
diferente, tiempo y nuevo ambiente.
Estas condiciones deberán estar
asociadas a recompensas mayores para llevar a la persona a desaprender
cosas viejas y adquirir cosas nuevas.
 El aprendizaje está afectado por el esfuerzo exigido para producir la
respuesta. Algunas respuestas son mucho más difíciles y complejas, el
proceso de aprendizaje debe comenzar por los aspectos más simples y
concretos y,
paulatinamente encaminarse, hacia los más complejos y
abstractos.
1.3.4.1.5.2 Principios del aprendizaje.
El aprendizaje en si no es observable, son sus resultados los que se
pueden observar y medir. La mejor forma de comprender el aprendizaje es
mediante el uso de una curva de aprendizaje. El aprendizaje muestra etapas de
progresión y etapas de estabilización. De acuerdo con Freeman, el capacitador
postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje:
1.
Procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño.
2.
Procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible.
42
Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se utilizan
varios principios de aprendizaje para acelerar el proceso:
 Participación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más
duraderos cuando quien aprende puede participar en forma activa.
 Repetición: es posible que la repetición deje trazos más o menos
permanentes en la memoria.
 Relevancia: el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se va
a estudiar tiene sentido e importancia para quien recibe la capacitación.
 Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación con las
demandas del puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de
dominar el puesto y las tareas.
 Retroalimentación: proporciona a las personas que aprenden, información
sobre su progreso.
 El individuo debe acompañar los resultados de su desempeño.
 El individuo aprende mejor cuando está motivado para aprender.
 El aprendizaje es profundamente influenciado por la recompensa y por el
castigo.
 La distribución de los periodos de aprendizaje debe considerar la fatiga, la
monotonía y los periodos adecuados para la asimilación de lo aprendido.
 El ejercicio y la práctica muchas veces son indispensables para el
aprendizaje y la retención de habilidades.
43
 El aprendizaje eficiente depende de la utilización de técnicas adecuadas.
Estas técnicas varían según el tipo de material que va a ser aprendido: van
desde la presentación comprensiva hasta las técnicas de adquisición de
habilidades motoras.
 El aprendizaje depende de la aptitud y de las capacidades individuales.
1.3.4.1.6 El proceso de la capacitación.
De acuerdo con Daniel Gilbert (2001), el proceso de capacitación consta de
serie de pasos los cuales se establecen a continuación:
 Primer paso: Determinación de necesidades de capacitación.
Si la actividad de capacitación no está fuertemente alineada con los intereses
del negocio es muy difícil justificarla. Toda empresa desarrolla proyectos que son
prioritarios para su propia supervivencia y desarrollo. Estos proyectos suponen la
realización de actividades que no se están haciendo en el presente. Solo un
milagro haría que los involucrados realicen correctamente actividades que nunca
hicieron sin que mediase una acción de aprendizaje. Por lo tanto, la búsqueda de
necesidades de capacitación no es mucho más que la clarificación de las
demandas educativas de los proyectos prioritarios de una empresa.
La
determinación
de
las
necesidades
de
capacitación
es
una
responsabilidad de línea y una función de staff, corresponde al administrador de
línea la responsabilidad por la percepción de los problemas provocados por la
carencia de capacitación. A él le competen todas las decisiones referidas a la
capacitación, bien sea que utilice o no los servicios de asesoría prestados por
especialistas en capacitación.
Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de
capacitación son:
44

Evaluación de desempeño: mediante la evaluación de desempeño es
posible descubrir no solo a los empleados que vienen efectuando sus tareas por
debajo de un nivel satisfactorio, sino también averiguar qué sectores de la
empresa reclaman una atención inmediata de los responsables del entrenamiento.

Observación: verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente,
como excesivo daño de equipo, atraso con relación al cronograma, perdida
excesiva de materia prima, numero acentuado de problemas disciplinarios, alto
índice de ausentismo, etc.

Cuestionarios: investigaciones mediante cuestionarios y listas de
verificación
(check list) que
pongan
en
evidencia
las necesidades de
entrenamiento.

Solicitud de supervisores y gerentes: cuando la necesidad de
entrenamiento apunta a un nivel muy alto, los propios gerentes y supervisores se
hacen propensos a solicitar entrenamiento para su personal.

Entrevistas con supervisores y gerentes: contactos directos con
supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables
mediante entrenamiento, por lo general se descubren en las entrevistas con los
responsables de diversos sectores.

acerca
Reuniones interdepartamentales: discusiones interdepartamentales
de
asuntos
operacionales,
concernientes
planes
para
a
objetivos
determinados
empresariales,
objetivos
y
otros
problemas
asuntos
administrativos.

Examen de empleados: prueba de conocimiento del trabajo de los
empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.
45

Modificación de trabajo: siempre que se introduzcan modificaciones
totales o parciales de la rutina de trabajo, se hace necesario el entrenamiento
previo de los empleados en los nuevos métodos y procesos de trabajo.

Entrevista de salida: cuando el empleado va a retirarse de la
empresa es el momento más apropiado para conocer no solo su opinión sincera
acerca de la empresa, sino también las razones que motivaron su salida. Es
posible que salgan a relucir varias diferencias de la organización, susceptibles de
correcciones.

Análisis de cargos: el conocimiento y la definición de lo que se quiere
en cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar
programas adecuados de capacitación para desarrollar la capacidad y proveer
conocimientos específicos según las tareas, además de formular planes de
capacitación concretos y económicos y de adaptar métodos didácticos.
Además de estos medios, de acuerdo con Daniel Gilbert (2001), existen
algunos indicadores de necesidades de capacitación. Estos indicadores sirven
para identificar eventos que provocaran futuras necesidades de capacitación
(indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya
existentes (indicadores a posteriori).
Indicadores a priori:
Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de
capacitación fácilmente previsibles. Gilbert establece ciertos indicadores a priori:
 Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.
 Reducción del número de empleado.
46
 Cambio de métodos y procesos de trabajo.
 Sustituciones o movimiento de personal.
 Faltas, licencias y vacaciones del personal.
 Expansión de los servicios.
 Modernización de maquinarias y equipos.
 Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.
Indicadores a posteriori:
Para Gilbert Daniel (2001), los indicadores a posteriori son los problemas
provocados por las necesidades de capacitación no atendidas. Estos problemas
por lo general, están relacionados con la producción o con el personal y sirven
como diagnostico de capacitación.
a) Problemas de producción:
 Calidad inadecuada de la producción.
 Baja productividad.
 Averías frecuentes en equipos e instalaciones.
 Comunicaciones defectuosas.
 Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.
 Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinas y equipos.
 Exceso de errores y desperdicios.
 Elevado número de accidentes.
b) Problemas de personal:
47
 Relaciones deficientes entre el personal.
 Número excesivo de quejas.
 Poco o ningún interés por el trabajo.
 Falta de cooperación.
 Faltas y sustituciones en demasía.
 Errores en la ejecución de órdenes.
 Dificultades en la obtención de buenos elementos.
 Segundo paso: Programación de la capacitación
Una vez hecho el diagnostico de capacitación, sigue la elección y
prescripción de los medios de capacitación para sanar las necesidades percibidas.
Una vez que se ha efectuado la determinación de las necesidades se procede a
su programación Gilbert Daniel (2001).
La programación de la capacitación esta sistematizada y fundamentada
sobre los siguientes aspectos, que deben ser analizados durante la determinación:
1. ¿Cuál es la necesidad?
2. ¿Dónde fue señalada por primera vez?
3. ¿Ocurre en otra área o en otro sector?
4. ¿Cuál es su causa?
5. ¿Es parte de una necesidad mayor?
6. ¿Cómo resolverla, por separado o combinada con otras?
7. ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de resolverla?
8. ¿La necesidad es inmediata?
9. ¿Cuál es su prioridad con respectos a las demás?
10. ¿La necesidad es permanente o temporal?
11. ¿Cuántas personas y cuantos servicios alcanzaran?
12. ¿Cuál es el tiempo disponible para la capacitación?
13. ¿Cuál es el costo probable de la capacitación?
14. ¿Quién va a ejecutar la capacitación?
48
Según Gilbert Daniel (2001), la determinación de necesidades de
capacitación debe suministrar las siguientes informaciones, para que la
programación de la capacitación pueda diseñarse:

¿Qué debe enseñarse?

¿Quién debe aprender?

¿Cuándo debe enseñarse?

¿Dónde debe enseñarse?

¿Cómo debe enseñarse?

¿Quién debe enseñar?
 Planeación de la capacitación
La programación de la capacitación exige una planeación que incluya lo
siguiente:
 Enfoque de una necesidad especifica cada vez.
 Definición clara del objetivo de la capacitación.
 División del trabajo a ser desarrollado, en módulos, paquetes o
ciclos.
 Elección de los métodos de capacitación, considerando la tecnología
disponible.
 Definición de los recursos necesarios para la implementación de la
capacitación, como tipo de entrenador o instructor, recursos
audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarias,
materiales, manuales, etc.
49
 Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser
capacitado, considerando:

Número de personas.

Disponibilidad de tiempo.

Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.

Características personales de comportamiento.
 Local donde se efectuara la capacitación, considerando las
alternativas en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa
o fuera de ella.
 Época o periodicidad de la capacitación, considerando el horario
más oportuno o la ocasión más propicia.
 Calculo de la relación costo-beneficio del programa.
 Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación
de puntos críticos que requieran ajustes o modificaciones en el
programa para mejorar su eficiencia.
Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o
comportamientos terminales deseados como resultado de la capacitación, el
siguiente paso es la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa
de capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje
 Técnicas de capacitación
De acuerdo con Gilbert Daniel (2001), las técnicas de capacitación se
dividen en:
1. Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo:
50
 Capacitación en el puesto: contempla que una persona aprenda una
responsabilidad mediante su desempeño real.
En muchas compañías, este tipo de capacitación es la única clase de
capacitación disponible y generalmente incluye la asignación de los nuevos
empleos a los trabajadores o los supervisores experimentados que se
encargan de la capacitación real.
Existen varios tipos de capacitación en el puesto. Probablemente la más
conocida es el método de instrucción o sustituto, en la que el empleado recibe
la capacitación en el puesto por parte de un trabajador experimentado o
supervisor. En los niveles más bajos, la instrucción podría consistir solamente
en que los nuevos trabajadores adquieran la experiencia para manejar la
máquina observando al supervisor. Sin embargo esta técnica se utiliza con
frecuencia en los niveles de alta gerencia. Por ejemplo, la posición de asistente
se utiliza para capacitar y desarrollar a los futuros gerentes de alto nivel de la
compañía.
La rotación de puestos en la que el empleado pasa de un puesto a otro
en intervalos planeados es otra técnica. La capacitación en el puesto tiene
varias ventajas. Es relativamente económica, los trabajadores en capacitación
aprenden al tiempo que producen y no hay necesidad de instalaciones
costosas fuera del trabajo como salones o dispositivos de aprendizaje
programados. El método también facilita el aprendizaje ya que los empleados
aprenden haciendo realmente el trabajo y obtienen una retroalimentación
rápida sobre lo correcto de su desempeño. Sin embargo, existen varios
factores relacionados con el instructor que se deben tener en consideración
cuando se diseña un programa de capacitación en el puesto.
Los instructores mismos se deben capacitar cuidadosamente y deben
recibir
los
materiales
necesarios
de
capacitación.
Los
trabajadores
experimentados que se eligen como instructores deberán ser capacitados a
fondo en los métodos apropiados de instrucción.
Paso 1: Preparación del Aprendiz
51
a) Haga que se sienta tranquilo.
b) Explique por qué se le enseña.
c) Cree interés.
d) Explique el por qué del puesto.
e) Coloque al empleado tan cerca como sea posible de la posición de
trabajo normal.
f) Familiarice al empleado con el equipo, materiales, herramientas y
términos de oficio.
Paso 2: Presentación de la operación
a) Explique los requerimientos de calidad y cantidad.
b) Realice el trabajo al ritmo normal.
c) Realice el trabajo en un ritmo lento varias veces explicando cada
paso.
d) Revise de nuevo el trabajo lentamente explicando puntos claves.
e) Haga que el empleado explique los pasos conforme el instructor
realiza el trabajo lentamente.
Paso 3: Prueba de Desempeño
a) Haga que el empleado realice el trabajo varias veces, lentamente,
al tiempo que explica cada paso. Corrija las fallas.
b) El instructor hace el trabajo a ritmo normal.
c) Haga
que
el
empleado
realice
el
trabajo
aumentando
gradualmente la pericia y la velocidad.
d) Tan pronto como el empleado demuestre la capacidad para hacer
el trabajo, déjelo en libertad, pero no lo abandone.
Paso 4: Seguimiento
a) Designe a quién debe recurrir el empleado para obtener ayuda si
la requiere.
52
b) Reduzca gradualmente la supervisión, y verifique el trabajo
ocasionalmente en relación con las normas de calidad y cantidad.
c) Corrija los patrones de trabajo defectuosos que empiecen a surgir
y hágalo antes de que se conviertan en hábitos.
d) Elogie el trabajo satisfactorio.
 Rotación de puestos: A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en
varios puestos, algunas empresas alientan la rotación del personal de una a
otra función. Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente
precedido por una sesión de instrucción directa. Además de proporcionar
variedad en su labor diaria, esta técnica ayuda a la organización en período de
vacaciones, ausencias, renuncias, etc. Tanto la participación activa del
empleado como el alto grado de transferencia constituyen ventajas
importantes de la rotación de puestos.
 Relación experto aprendiz: En las técnicas de capacitación que utilizan una
relación entre un maestro y un aprendiz se aprecian claras ventajas en la
retroalimentación que se obtiene prácticamente de inmediato en especial para
el grupo de los trabajadores calificados, como: plomeros, carpinteros y
expertos en zapatería.
2. Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo:

Conferencias,
videos
y
películas,
audiovisuales
y
similares:
Las
conferencias, la exhibición de videos, películas, audiovisuales, etc. tienden a
depender más de la comunicación y menos de la imitación y la participación
activa. Las conferencias permiten generalmente economía de tiempo así como de
recursos; otros métodos pueden requerir lapsos de preparación más amplia y
presupuestos
más
considerables.
Los
bajos
niveles
de
participación,
retroalimentación, transferencias y repetición que estas técnicas muestran, pueden
53
mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusión al
terminar la exposición.
En muchas compañías se ha popularizado la práctica de exhibir un
audiovisual en ocasiones especiales, como el primer contacto de un nuevo
empleado con la organización, una convención de ventas o una celebración
especial; otros se inclinan por películas, videos, expositores profesionales. Existe
un método de capacitación, además que dada su posibilidad de retroalimentación
instantánea y de repetición indefinida resulta muy diferente de las otras: las
simulaciones por computadora. Para objetivos de capacitación y desarrollo este
método asume con frecuencia la forma de juegos. Los jugadores efectúan una
decisión y la computadora determina el resultado que depende de su
programación. Esta técnica se utiliza mucho para capacitar gerentes en la toma de
decisiones, un campo en el que los procesos de aprendizaje por acierto y error
resultan muy costosos.

Simulación de condiciones reales: A fin de evitar que la instrucción
interfiriera con las operaciones normales de la organización, algunas empresas
utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real. Ejemplo:
bancos y grandes instalaciones hoteleras.
Cuando se emplean estas técnicas, se proponen áreas especiales, dotadas
de equipos similares a los que se utilizan en el trabajo. Esta técnica permite
transferencia, repetición y participación notables así como la organización
significativa de materiales y retroalimentación.

Actuación o socio-drama: La técnica de actuación o socio-drama obliga al
capacitando a diseñar diversas identidades. Se puede pedir a un chofer de un
camión que distribuye muebles, por ejemplo, que desempeñe el papel del
despachador del almacén que le entrega la mercadería (mercancía), y el
despachador que asuma las funciones del chofer. A continuación se les pide que
lleven a cabo una actuación común en su labor diaria, como puede ser el envío de
un juego de sala a un sector de la ciudad.
54
Es muy común que cada participante tienda a exponer la conducta del otro.
Uno de los frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse
con la forma en que lo perciben sus compañeros de trabajo. Así mismo, esta
experiencia puede crear mejores vínculos de amistad, así como tolerancia de las
diferencias individuales. Esta técnica se utiliza para el cambio de actitudes y el
desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan actualmente todos los
capacitados y obtienen retroalimentación de muy alta calidad. La inclusión de otros
principios de aprendizaje depende de la situación. Una importantísima desviación
de esa técnica ha conducido a sesiones en que los empleados practican
habilidades especialmente importantes, como una entrevista de ventas, una
sesión disciplinaria o una reunión durante la cual un supervisor debe motivar a sus
subordinados. Como es obvio, la vida real no permite representaciones ni
preparación de estos campos y los errores suelen ser muy costosos.

Estudio de casos: Mediante el estudio de una situación específica real o
simulada, la persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable
aprender en circunstancias análogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de
otras personas, así como con las propias. Además de aprender gracias al caso
que se estudia, la persona puede desarrollar habilidades de toma de decisiones.
Cuando los casos están bien seleccionados, poseen relevancia y semejan las
circunstancias diarias, también hay cierta transferencia. Existe también la ventaja
de la participación mediante la discusión del caso. No es frecuente encontrar
elementos de retroalimentación y repetición.

Lectura, estudios individuales, instrucción programada: Las materias de
instrucción para el aprendizaje
individual
resultan de
gran
utilidad en
circunstancias de dispersión geográfica por ejemplo, o de gran dificultad para
reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitación. Asimismo, estas
técnicas se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca interacción.
55
En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas,
grabaciones, fascículos de instrucción programada y ciertos programas de
computadoras. Los fascículos de instrucción programada consisten por lo general
en folletos con una serie de preguntas y respuestas. Después de leer y responder
a una pregunta, el lector verifica su respuesta, si fue correcta, continúa. Si no,
vuelve a revisar la teoría para descubrir la causa de su error.
Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascículos de
instrucción programada. Partiendo de planteamientos teóricos muy similares,
permiten avanzar en determinado tema el ritmo que se desee. Especialmente
alentados por la rápida popularización de las computadoras personales, estos
materiales han alcanzado amplísima difusión. Los materiales programados
proporcionan
elementos
de
participación,
repetición,
relevancia
y
retroalimentación. La transferencia, tiende a ser baja.

Capacitación en laboratorio (sensibilización): De acuerdo con Gilbert, la
capacitación en laboratorios constituye una modalidad de la capacitación en
grupo. Se emplea en primer lugar para desarrollar las habilidades interpersonales.
Se puede utilizar también para el desarrollo de conocimientos, habilidades y
conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Los participantes
se postulan como objetivo, el mejoramiento de sus habilidades de Recursos
Humanos. Mediante la mejor comprensión de sí mismos y de otras personas.
Esta técnica se propone compartir experiencias y analizar sentimientos,
conductas, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por lo
general se utiliza a un profesional de psicología como moderador de estas
sesiones. El proceso se basa en la participación, la retroalimentación y la
repetición. Una forma común de capacitación en laboratorio se propone el
desarrollo de la habilidad de percibir los sentimientos y las actitudes de las otras
personas.
 Tercer paso: Ejecución del entrenamiento
56
Presupone el binomio instructor/aprendiz.
- De acuerdo con Daniel Gilbert (2001), los aprendices son las personas situadas
en cualquier nivel jerárquico de la empresa y que necesita aprender, o mejorar los
conocimientos que tiene sobre alguna actividad o trabajo.
- Los instructores son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico, expertas
ó especializadas en determinada actividad o trabajo y que transmite sus
conocimientos de manera organizada a los aprendices.
Gilbert establece que, la decisión de establecer determinados programas de
entrenamiento debe depender de la necesidad de preparar determinados
empleados o mejorar el nivel de los empleados disponibles. El entrenamiento debe
ser la solución de los problemas que dieron origen a las necesidades
diagnosticadas o percibidas.

La calidad del material del entrenamiento presentado.
El material de enseñanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el
fin de facilitar la ejecución del entrenamiento. El material de enseñanza busca
concretar la instrucción, objetivándola debidamente, facilitar la comprensión del
aprendiz por la utilización de recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento del
entrenamiento y racionalizar la tarea del instructor.

La cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa.
El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en
todos los niveles y funciones. Su mantenimiento implica una cantidad considerable
de esfuerzo y de entusiasmo por parte de todos los participantes en la tarea,
además de implicar un costo que debe ser considerado como una inversión que
capitalizará dividendos a mediano plazo y a corto plazo y no como un gasto
superfluo. Es necesario contar con un espíritu de cooperación del personal y con
el apoyo de los dirigentes, ya que todos los jefes y supervisores deben participar
de manera efectiva en la ejecución del programa. Sabemos que un director ejerce
mucha influencia decisiva sobre la vida de un supervisor y, del mismo modo, éste
sobre cada uno de los empleados.
57
El mejor entrenamiento que un superior puede tener es contar con una
dirección adecuada y abierta, y el mejor entrenamiento que un empleado puede
tener es contar con una supervisión eficiente, Gilbert Daniel (2001).

La calidad y preparación de los instructores.
El éxito de la ejecución dependerá de interés, del esfuerzo y del
entrenamiento de los instructores. Es muy importante el criterio de selección de los
instructores. Éstos deberán reunir ciertas cualidades personales: facilidad para las
relaciones humanas, motivación por la función, raciocinio, capacidades didácticas,
exposición fácil, además del conocimiento de la especialidad. Los instructores
podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la empresa. Deben
conocer a la perfección las responsabilidades de la función y estar dispuestos a
asumirla. La tarea no es fácil e implica algunos sacrificios personales. Como el
instructor estará constantemente en contacto con los aprendices, de él depende la
formación de los mismos.

La calidad de los aprendices.
Aparentemente, la calidad de los aprendices influye de manera sustancial
en los resultados del programa de entrenamiento. Tanto que los mejores
resultados se obtienen con una selección adecuada de los aprendices, en función
de la forma y del contenido del programa de los objetivos del entrenamiento para
que se llegue a disponer del personal más adecuado para cada trabajo.
 Cuarto paso: Evaluación de los resultados del entrenamiento.
Según Gilbert Daniel (2001), la evacuación de los resultados del
entrenamiento es la etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluación de
los resultados obtenidos.
Gilbert establece que uno de los problemas relacionados con cualquier
programa de entrenamiento se refiere a la evaluación de su eficiencia. Esta
evaluación debe considerar dos aspectos principales:
58
o Determinar hasta qué punto el entrenamiento produjo en realidad
las modificaciones deseadas en el comportamiento de los
empleados.
o Demostrar si los resultados del entrenamiento presentan relación
con la consecución de las metas de la empresa.

Proceso de cambio:
El proceso de capacitación y desarrollo se constituye un proceso de
cambio. Los empleados mediocres se transforman en trabajadores capaces y
probablemente los trabajadores actuales se desarrollen para cumplir nuevas
responsabilidades.
A fin de verificar el éxito de un programa, los gerentes de personal deben
insistir en la evaluación sistemática de su actividad.
Gilbert establece ciertas etapas de evaluación de un proceso de
capacitación:
Normas de
Evaluación
Examen posterior
al curso
Examen
anterior al
curso
Transferencia
al puesto
Empleados
capacitados
Integrantes:
Seguimiento
A
r
r
(2001)
u
l
a antes de que
En primer lugar es necesario establecer normas de evaluación
Figura 1.3 Etapas de evaluación del proceso de capacitación Fuente: según Gilbert Daniel
se inicie el proceso de capacitación.
A
Es necesario también suministrar a los participantes un examen
anterior a
d
r verificar los
la capacitación y la comparación entre ambos resultados permitirá
i
a
totalmente, si se cumplen todas las normas de evaluación ny si existe la
a
59
alcances del programa. Si la mejora es significativa habrán logrado sus objetivos
C
a
r
transferencia al puesto del trabajo. Los criterios que se emplean para evaluar la
efectividad de la capacitación se basan en los resultados que se refieren a:
 Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al
proceso general.
 Los acontecimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de
capacitación.
 Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de
capacitación.
 Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la
organización como menor tasa de rotación, de accidentes o
ausentismo.
Además será necesario determinar si las técnicas de capacitación
empleadas son más efectivas que otras que podrían considerarse. La capacitación
también podrá comparase con otros enfoques para desarrollar los recursos
humanos, tales como el mejoramiento de las técnicas de selección o estudio de
las operaciones de producción.

Evaluación a nivel empresarial
La capacitación es uno de los medios de aumentar la eficacia y debe
proporcionar resultados como:

o
Aumento de la eficacia organizacional.
o
Mejoramiento de la imagen de la empresa.
o
Mejoramiento del clima organizacional.
o
Mejores relaciones entre empresa y empleado
o
Facilidad en los cambios y en la innovación.
o
Aumento de la eficiencia.
Evaluación a nivel de los recursos humanos.
60
Gilbert Daniel expresa que el entrenamiento debe proporcionar resultados
como:

o
Reducción de la rotación del personal.
o
Reducción del ausentismo.
o
Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
o
Aumento de las habilidades de las personas.
o
Elevación del conocimiento de las personas.
o
Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.
Evaluación a nivel de las tareas y operaciones
A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como:
a) Aumento de la productividad.
b) Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
c) Reducción del ciclo de la producción.
d) Reducción del tiempo de entrenamiento.
e) Reducción del índice de accidentes.
f) Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos
61
CAPÍTULO II: E-LEARNING
2.1 Historia del E-learning.
En los primeros años de la década del año 1980 comenzó a popularizarse
en España el uso de la computadora personal. La irrupción del PC significó abrir
las puertas a nuevas formas de comunicación y, por supuesto, de negocio. El
mundo de la formación no fue ajeno a la infinidad de posibilidades que ofrecía el
aprendizaje individualizado por computadora.
Es en 1986 cuando se comenzaron a diseñar, para diferentes empresas, los
primeros módulos de lo que entonces se conocía como “Enseñanza asistida por
conputadora” (EAO).
Ya en 1997 Telefónica había puesto en marcha una
Red Tele-didáctica (embrión del actual LMS a+) pero no es hasta 1988 cuando
Telefónica de España incluyó en sus programas de formación el primer producto
EAO. Aquel curso constaba de once floppies (disquetes) con sus correspondientes
manuales de estudio.
Paralelamente se trabajaba con el vídeo interactivo. Se
crearon videodiscos interactivos para Alcatel, la Sociedad Estatal del Quinto
Centenario o para Rete-visión.
En el año 1990 se comenzaron a desarrollar productos en CD-I y CD-ROM.
A mediado de 1990 había en España un nutrido grupo de empresas e instituciones
generando proyectos importantes como Anaya Interactiva, Telefónica I+D,
Chadwyck-Healey, BSI Multimedia, Espasa Calpe, Zeta Multimedia, Creatividad y
Tecnología, Edicinco, FYCSA.
La segunda mitad del año 1990 marca el inicio
del aprendizaje on-line. Las empresas vinculadas al sector tecnológico introducen
el uso de Internet en su oferta formativa. Sin embargo hay cierta confusión sobre
qué fue primero si los cursos on-line o los campus virtuales. Sí parece cierto que
los cursos se estudiaban off-line y los alumnos se relacionaban en los entornos
virtuales (EVA o LMS).
Ya en el año 2000 las grandes empresas han sistematizado el aprendizaje
on-line incorporando los cursos en sus redes corporativas o intranets ofreciendo
una alternativa a la formación continua presencial (AENA, Alcatel, Oracle, Caja
Madrid, IBM, Endesa, Ferrovial, UOC, SCH). La expresión inglesa e-larning
63
(aprendizaje electrónico) se escucha cada vez más en los despachos de los
responsables de recursos humanos y de formación de las empresas españolas.
En estos años surge un debate importante en torno a la calidad de los contenidos
on-line. Las prisas por disponer de los materiales habían ido en detrimento del
componente didáctico. Algunos vinculaban el crecimiento del sector con la calidad
del producto y otros simplemente minimizan este componente midiendo el éxito en
términos de estadísticas. Es interesante resaltar, en cualquier caso, que las
empresas tenía más interés en difundir el e-learning entre sus empleados, debido
a las importantes inversiones en plataformas y contenidos, que a focalizar la
atención es aspectos puramente didácticos.
Una vez dentro del nuevo siglo no podemos obviar los avances de la
iniciativa ADL SCORM ni de la proliferación posterior de las plataformas y
herramientas open source. ADL SCORM fue una iniciativa del Departamento de
Defensa de los Estados Unidos para desarrollar las primeras guías que
permitieran la implantación eficiente de la formación a través de Internet. El 31 de
enero del 2000 se publicó la versión 1.0 del modelo ADL SCORM. La normativa
SCORM permite que el contenido pueda enviar información a la plataforma y que
ese contenido sea exportable a cualquier otra plataforma. Actualmente se trabaja
con SCORM 2004 y prácticamente todos los contenidos se desarrollan con el
estándar SCORM.
En España, el uso de las plataformas Open Source (software libre) es más
frecuente en el ámbito de la formación universitaria pública. Según un estudio de
Moodle (una de las plataformas open source más extendida en el mundo) en el
2004, 92 universidades españolas utilizaban plataformas de software libre.
En el 2002 un nuevo concepto entra a formar parte de la formación a través de
Internet, se trata del Blended Learning o formación mixta. Consiste en conjugar el
aprendizaje on-line con las clases presenciales.
A finales de 2003 comienzan a desarrollarse programas de formación para
colectivos diversos como médicos, farmacéuticos, auditores o incluso agricultores.
Hasta ese momento la oferta se centraba en cursos de Ofimática, Idiomas y
64
Habilidades para profesionales de la empresa.
Caja España ofrecía formación a agricultores y ganaderos. La farmacéutica
Novartis desarrolló un plan de formación continua para médicos. El Instituto de
Auditores Internos adaptó parte de su plan de formación general a la metodología
e-learning. Pero también era ya posible cursar una titulación universitaria oficial,
un master o un postgrado a través de la Web.
Esta síntesis de la breve historia del e-learning pone de manifiesto que ha
sido la empresa privada y más concretamente las grandes corporaciones las que
han impulsado este mercado en España, las que han posibilitado la innovación y
la búsqueda de nuevas vías de negocio.
Paralelamente las universidades públicas han ido desarrollando sus propios
modelos de e-learning en torno al open source (bien plataformas o herramientas).
Los profesores a títulos individuales o motivados por la institución vienen
desarrollando
Las
ellos
universidades
progresivamente,
mismos
privadas
incorporando
los
y
contenidos
escuelas
la
de
modalidad
así
como
negocio
on-line
la
metodología.
también
en
sus
han
ido,
catálogos.
En el mercado residencial una de las primeras experiencias en España la inició
Educaterra en el año 2003. Educaterra puso en marcha un portal de venta de
cursos online en España y en 10 países de Latinoamérica. El proyecto se topó con
numerosas barreras, pero la más importante fue el gran desconocimiento que del
e-learning tenía el gran público.
En el 2006, todos los agentes implicados en el aprendizaje on-line miran
con expectación el impulso que el Gobierno puede dar a este sector a través de
todos los programas incluidos en el plan Avanza. Las diferentes administraciones
públicas tienen como objetivo fundamental incorporar las nuevas tecnologías en la
escuela y los hogares. Ahí tienen mucho que decir los desarrolladores y
proveedores de contenidos.
65
2.2 Definición de E-learning.
De acuerdo con Mendoza Jorge (2003), el e-Learning es el suministro de
programas educacionales y sistemas de aprendizaje a través de medios
electrónicos. El e-Learning se basa en el uso de una computadora u otro
dispositivo electrónico (por ejemplo, un teléfono móvil) para proveer a las personas
de material educativo.
Dentro de la web se encuentran diferentes definiciones de la tecnología e-learning:
 Técnicamente, el e-Learning es la entrega de material educativo vía
cualquier medio electrónico, incluyendo el Internet, Intranets, Extranets,
audio, vídeo, red satelital, televisión interactiva, CD y DVD, entre otros
medios.
 Para los educadores, e-Learning es el uso de tecnologías de redes y
comunicaciones para diseñar, seleccionar, administrar, entregar y extender
la educación.
 Siendo breves y prácticos, el e-Learning es el aprendizaje basado en
tecnología.
 Para los elocuentes, el e-Learning es el empleo del poder de la red mundial
para proporcionar educación, en cualquier momento, en cualquier lugar.
Tomando como referencia las definiciones anteriores concretamos que el elearning es la educación ó capacitación electrónica que tiene como objetivo
principal el adiestramiento de estudiantes ó empleados usando materiales por
medio del internet, llegando a ofrecer sofisticadas facilidades como el flujo de
audio y video, presentaciones en PowerPoint, animaciones y libros electrónicos,
que pueden ser consultadas a cualquier hora y en cualquier parte del mundo con
tan solo tener acceso a internet.
66
2.3 Características de los E-learning.
De acuerdo con la universidad de Sevilla (2006), Esta modalidad formativa
a distancia a través de Internet o semi-presencial (una parte de los procesos
formativos se realizan de manera presencial), ha contribuido a que la formación
llegue a un mayor número de personas. Entre las características más destacadas
del e-learning están:
 Desaparecen las barreras espacio-temporales. Los estudiantes pueden
realizar un curso en su casa o lugar de trabajo, estando accesibles los
contenidos cualquier día a cualquier hora. Pudiendo de esta forma optimizar
al máximo el tiempo dedicado a la formación.
 Formación flexible. La diversidad de métodos y recursos empleados, facilita
el que nos podamos adaptar a las características y necesidades de los
estudiantes.
 El alumno es el centro de los procesos de enseñanza-aprendizaje y
participa de manera activa en la construcción de sus conocimientos,
teniendo capacidad para decidir el itinerario formativo más acorde con sus
intereses.
 El profesor, pasa de ser un mero transmisor de contenidos a un tutor que
orienta, guía, ayuda y facilita los procesos formativos.
 Contenidos actualizados. Las novedades y recursos relacionados con el
tema de estudio se pueden introducir de manera rápida en los contenidos,
de forma que las enseñanzas estén totalmente actualizadas.
 Comunicación constante entre los participantes, gracias a las herramientas
que incorporan las plataformas e-learning (foros, chat, correo-e, etc.).
Con las posibilidades que nos brinda la tecnología e-learning que la
Universidad pone al servicio de toda su comunidad, la relación que se establece
entre alumnos y entre profesor-alumno es fluida, generándose un verdadero
ambiente de enseñanza-aprendizaje, compartiendo dudas, ideas, temas de
67
interés, etc. y contribuyendo a paliar algunos de los inconvenientes de la
enseñanza a distancia tradicional, como era el sentimiento de aislamiento y
soledad que el alumno experimentaba a lo largo del proceso.
De esta forma, el CFP pretende ser un servicio universitario de excelencia,
basándose en un compromiso de mejora continua, ofreciendo una formación de
calidad, moderna, a distancia, actualizada, flexible y personalizada.
2.4 Funcionamiento del E-learning.
De acuerdo con Accogli Ignacio (2006), los cursos en esta modalidad
funcionan en forma similar a la modalidad presencial, ya que hay toda una
planificación previa de actividades académicas. Por lo general están estructurados
en unidades temáticas que van de menor a mayor dificultad. La mayoría de las
veces tienen una fecha de inicio y término, aunque también existe una modalidad
en la que un curso puede comenzarse en cualquier momento, aunque con un
plazo máximo para ser concluido.
Los cursos en esta modalidad tienen diferentes tipos de evaluaciones
formativas y sumativas. Un buen curso e-learning es aquel que tiene evaluaciones
formativas que permiten detectar falencias cognitivas y revertir el proceso a tiempo
para cumplir con los objetivos propuestos para cada unidad temática, a través de
la retroalimentación.
Un buen curso privilegia los trabajos colaborativos (no todos) y la
construcción del conocimiento a través de trabajos prácticos dentro del contexto
temático. Los aprendices y tutores se comunican a través de e-mail, foros de
debates, chat y, cuando es necesario, se utiliza hasta el teléfono. También puede
efectuarse contacto a través de videoconferencias punto a punto o multipunto.
Preparar una acción formativa on-line constituye un proceso de planificación
que no debería diferir en lo sustancial de su equivalente presencial. Y es que la
formación on-line, por muy aderezada de tecnología que esté, no deja de ser
formación y como tal hay que programarla. Es por esto, que para diseñar un curso
68
e-learning es recomendable considerar los cimientos necesarios para su diseño,
los cuales se mencionan a continuación:
 Análisis de necesidades. Lo primero a tener en cuenta a la hora de
programar una acción formativa on-line es muy elemental: por un
lado, estar seguro de que existe una necesidad formativa real, esto
es, una diferencia entre el desempeño actual de los alumnos o
empleados y el desempeño requerido por su puesto o situación. El elearning no es un divertimento ni una moda: puede ser un poderoso
medio de formación cuando se emplea adecuadamente, y la primera
condición para emplearlo adecuadamente es que responda a una
necesidad. El segundo requisito es tan obvio como el primero: haber
determinado claramente que el formato on-line es el que mejor se
adecúa en términos de eficacia para realizar la acción formativa.
Cada medio tiene sus ventajas y sus inconvenientes: utilizarlos con
eficacia debería estar por encima tanto de modas como de recelos.
 Determinar el perfil del alumno. La formación presencial a menudo
pasa por alto este análisis; ahora bien, cuenta con la ventaja de que
puede reconducirse sobre la marcha: cualquier profesor acaba
haciéndose cargo del perfil de sus alumnos al poco tiempo. Los
contenidos de la formación on-line, por el contrario, se desarrollan
con anterioridad a su impartición. Ni qué decir tiene que es capital
realizar un análisis pormenorizado del perfil o perfiles de los alumnos
previamente a desarrollar los contenidos a fin de que se ajusten a
ellos como un guante. De ahí la cuestionable eficacia que tiene
utilizar cursos on-line "enlatados": lo que sirve para todos acaba no
siendo útil para nadie.
 Estructurar las unidades de aprendizaje. Crear un curso on-line
exige anticipar toda una serie de decisiones que el profesor
presencial puede ir reconduciendo a lo largo del curso. Una decisión
de la máxima trascendencia es la que establece la estructura de las
69
unidades de aprendizaje o lecciones. Su eficacia reclama una
estructura triple e interdependiente: teoría + actividad + evaluación.
Cada unidad mínima o learning object debería ser, idealmente,
autosuficiente y coherente, de modo que la teoría, las actividades y
la evaluación estén orientadas a procurar los mismos objetivos de
aprendizaje. La ponderación de estos tres aspectos, la extensión de
las lecciones y su distribución temporal son factores clave para
procurar la eficacia formativa.
 Establecer el programa. Cada unidad de aprendizaje, lección o
learning object, debería responder idealmente a un objetivo de
aprendizaje. De este modo, son los objetivos de aprendizaje quienes
constituyen la columna vertebral del programa del curso. Construir un
programa a base de conjuntar pequeños objetivos de aprendizaje
resulta, desde luego, exigente, pero es una garantía de que la acción
formativa está orientada por el aprendizaje del alumno. Esta
metodología posibilita, finalmente, disponer de un criterio objetivo de
evaluación de la acción formativa: la evaluación vendrá determinada
por el logro de cada uno de los objetivos de aprendizaje que
representa cada lección integrante del programa.
 Diseñar actividades interpersonales. Una acción formativa es
mucho más que unos contenidos: la programación didáctica del
curso on-line requiere posibilitar todas aquellas dinámicas que
configuran un verdadero aprendizaje. Se trata, en esta etapa, de
diseñar aquellas actividades que requerirán del alumno su relación
con los tutores y los demás alumnos. Este tipo de actividades
interpersonales
estarán
soportadas
por las
herramientas de
comunicación propias de la formación on-line, pero también pueden y, en ocasiones, deben- establecerse para su desarrollo presencial o
mixto.
70
Si algo nos debiera enseñar la formación on-line es la necesidad, más allá de la
tecnología, de planificar y programar hasta el detalle en torno a los objetivos de
aprendizaje; ya que luego la vida misma se encargará de poner las cosas en su
sitio.
2.5 Elementos Claves del E-learning.
De acuerdo con Accogli Ignacio (2006), un programa exitoso de e-learning
debe ser una herramienta útil y adecuada para la diversidad de modalidades y
estilos docentes, para la pluralidad de materias y asignaturas, para contenidos y
formatos diversos, para niveles y objetivos variados.
El e-learning debe facilitar activamente las buenas prácticas en la
enseñanza y el aprendizaje, debe aumentar las oportunidades de comunicación y
colaboración en la construcción de conocimientos entre los participantes en el
proceso educativo y una relación significativa con los materiales de aprendizaje.
Los elementos fundamentales del e-learning son los contenidos, la
tecnología y los servicios. Dichos elementos se muestran en la siguiente figura:
Figura 2.1 Elementos fundamentales del E-learning. Fuente: según Accogli Ignacio (2006)
71
En primer lugar, en el ámbito de los contenidos, la tendencia es la de
desarrollar pequeños módulos o unidades didácticas reutilizables, que puedan
combinarse entre sí en distintos planes formativos y en diferentes plataformas.
Así, cada módulo u “objeto” formativo puede ser utilizado como fragmento de una
lección más amplia en el marco de diversos procesos de e-learning, contribuyendo
esto a amortizar sus costes de producción.
Los tiempos de desarrollo de los contenidos tratan de acortarse lo más
posible. La reutilización de unidades modulares, así como el diseño de contenidos
sobre plantillas ayuda en este sentido.
La utilización de multimedia en los contenidos es deseable, en tanto que se
ha demostrado que el aprendizaje se hace más efectivo si se ofrece la información
al estudiante en distintos formatos que se complementen entre sí: texto, imagen,
animaciones, sonido y vídeo.
Sin embargo, debido a las limitaciones en la velocidad de transmisión de
contenidos por la Red, los formatos que ocupan gran cantidad de información
como sonidos, ciertas imágenes y especialmente el vídeo, deben limitarse a los
casos en que su uso esté plenamente justificado, en el sentido de que aporte algo
significado al aprendizaje. Por esto mismo, muchos proyectos de e-learning optan
por desarrollar parte o la totalidad de los materiales en un soporte on-line como el
CD-ROM.
2.6 Tipos de E-learning.
Según Accogli Ignacio (2006), el e-learning abre nuevas posibilidades y
retos a la enseñanza gracias al uso combinado de la computadora y las redes de
comunicación. El e-learning entendido como aprendizaje a través de Internet,
Intranet o Extranet, lo que se conoce como tele-formación o formación online
(Web-based training, Web-based instruction, Online learning) está posibilitando
que los diseñadores de cursos tengan en su mano un abanico de posibilidades sin
72
precedentes: formación a distancia tradicional, presencial, e-learning, semipresencial, etc.
No debería existir una confrontación entre el aprendizaje tradicional y el
aprendizaje
online,
sino
que
ambos
sistemas
pueden
y
deben
ser
complementarios. Es más, son frecuentes las acciones formativas en las que se
combina con éxito formación presencial con e-learning.
Es por ello que una de las primeras decisiones a la hora de diseñar una
acción formativa surge del “porcentaje” de presencialidad o virtualidad más idónea
dependiendo de factores como el tipo de alumnos, localización geográfica, si el
conocimiento es práctico o teórico, etc.
Dependiendo de este grado de presencialidad o virtualidad de la acción formativa
podemos distinguir, al menos, entre e-learning:
2.6.1 100% Virtual o e-learning puro.
El proceso de enseñanza – aprendizaje se lleva a cabo 100% a través de
Internet desde la admisión o matriculación de los alumnos hasta la evaluación o
seguimiento. Para las comunicaciones se utilizan los medios propios de Internet:
e-mail, chat, etc. o el teléfono.
2.6.2 Mixto o blended-learning.
Se conoce también como semi-presencial, la enseñanza se divide en un
porcentaje Online y otro presencial. Generalmente las actividades prácticas o la
evaluación se realizan de manera presencial. En este tipo de formación se dan las
ventajas y las desventajas de ambos modalidades.
2.6.3 De apoyo.
Sólo se utiliza Internet como apoyo a cursos presenciales tradicionales, por
ejemplo, para informar de los programas de la asignatura, actividades de carácter
73
administrativo, etc. En este tipo de programas el aprendizaje y la evaluación se
realizan totalmente de forma presencial.
Si nos ceñimos al diseño del curso en su parte virtual nos encontramos
también con diferentes formas de abordar la formación online. Las innumerables
posibilidades que ofrece el e-learning hacen que no exista una única forma de
plantear los cursos. Si analizamos la oferta de cursos y metodologías del mercado
observaremos una variedad metodológica dependiendo de la importancia que se
dé en el proceso a la tecnología, al profesor, al alumno, a los contenidos o a la
interacción entre iguales. Esto da lugar por tanto, a modelos:
 Centrados en la Tecnología
 Centrados en el Profesor
 Centrados en el Alumno
 Centrados en los contenidos
 Centrados en la Interacción entre iguales
Nos encontramos con propuestas en las que existe un contenido multimedia
y un apoyo tutor de tipo reactivo o bajo demanda, propuestas en las que existe un
profesor que imparte clases en tiempo real o graba sus conferencias en video
equiparando el e-learning a clases magistrales, nos encontramos propuestas en
las que existe una planificación semanal de actividades de obligado cumplimiento
mientras en otras el alumno tiene total libertad de horarios y de actuación, también
nos encontramos propuestas en las que el alumno se enfrenta en solitario a la
acción formativa mientras que en otros casos se forman grupos de trabajo.
A continuación se presentan de forma resumida las características generales de
cada uno de los modelos.
74
2.6.4 Modelos Centrados en la Tecnología.
Se caracterizan porque su centro de atención es la herramienta tecnológica
que se utiliza, tanto si es una sola como si se trata de la conjunción de diferentes
herramientas y también, por el papel poco importante que tendrán los otros
protagonistas del proceso de formación: el profesor, alumno, contenidos y
metodología.
El profesor se convierte en un mero proveedor de contenidos y el segundo,
en un usuario que emplea estos contenidos cuando quiere y donde quiere. Por lo
tanto, es la tecnología, la que adquiere el papel de transmisor del conocimiento y
de facilitador del mismo.
Esta excesiva importancia a la herramienta tecnológica es propiciada por
empresas cuya actividad principal o de origen es el desarrollo de aplicaciones
informáticas para el entorno web y que deciden crear un entorno de aprendizaje
online careciendo de una base metodológica y un conocimiento de las teorías del
aprendizaje que sustenten el diseño instructivo. Resulta en plataformas o acciones
formativas sustentadas en plataformas que más parecen una acumulación o
colección de herramientas, que una adecuada ordenación de recursos, espacios y
herramientas con una finalidad didáctica.
2.6.5 Modelos Centrados en el profesor.
Si se emplea en su variante síncrona (profesor y alumno coinciden en
tiempo real a través de algún sistema de comunicación: videoconferencia, audioconferencia, etc.) este modelo se convierte en una reproducción del sistema
tradicional en el que el profesor continúa siendo el único referente válido de
transmisión del conocimiento, y se utilizan las nuevas tecnologías básicamente
para ampliar el alcance de las clases. Habitualmente, esto no comporta ningún
cambio en el paradigma educativo clásico, ya que el profesor emplea las mismas
estrategias que había utilizado hasta entonces, mediatizadas por el uso de alguna
herramienta tecnológica.
75
Un ejemplo de esto, lo podemos encontrar en el uso de la videoconferencia
o en las grabaciones en video. Este medio tiene la ventaja de permitir el acceso a
la formación de personas muy alejadas físicamente, pero metodológicamente no
aporta gran cosa, dado que modifica muy poco el método empleado hasta
entonces (clases magistrales): el profesor no varía sus estrategias de enseñanza y
es muy poco interactivo. Este caso, no deja de ser un modelo metodológico
tradicional centrado en lo que el profesor hace en un aula, siendo los alumnos
meros receptores pasivos del conocimiento.
En su variante asíncrona (profesor y alumno no coinciden en tiempo real) el
profesor aporta materiales didácticos, organiza actividades y dirige dinámicas de
tipo asíncrono (debate de casos prácticos en foro, etc.), pero a pesar de que el
alumno no recibe una clase magistral en "vivo", si recibe la intervención constante
del profesor en foros de debate, evaluación de prácticas, etc. El profesor es el
referente.
En este tipo de modelos no tienen tanta importancia los contenidos ya que el peso
de la acción formativa recae exclusivamente en el profesor.
2.6.6 Modelos Centrados en el alumno.
La mayor parte de las instituciones que se dedican a la formación defienden
que mantienen un modelo centrado en alumno. Hay una tendencia mundialmente
extendida a valorar positivamente dejar de centrarse en la figura del profesor para
hacerlo en la del alumno. Los modelos centrados en el alumno favorecen la
libertad de éste para planificar su aprendizaje y regular su ritmo de trabajo. Todos
los elementos que forman parte del modelo pedagógico se pondrán a disposición
de los alumnos para que puedan gestionar su propio proceso de formación.
Para optimizar este objetivo es necesario tener presente dos puntos claves
en la formación por medio de la web: la calidad pedagógica y el énfasis en el
apoyo personalizado. Sin calidad pedagógica y sin un apoyo personalizado, el
estudiante difícilmente podrá realizar su propio aprendizaje, ya que aunque tenga
76
un gran interés y motivación por el curso es necesario unas pautas mínimas y una
guía que le indique que es lo que debe hacer para realizarlo.
2.6.7 Modelos Centrados en los contenidos.
En este tipo de modelos también denominados auto-formativos el peso de
la formación recae por completo en los contenidos. Por este motivo los contenidos
deben estar muy bien diseñados con gran cantidad de recursos multimedia,
ayudas
interactivas,
refuerzo
inmediato,
actividades,
etc.,
en
definitiva
autosuficientes. La plataforma se convierte en un simple repositorio de contenidos.
Puede tener o no, soporte tutor, aunque sería recomendable que siempre tuvieran
apoyo tutor. Este modelo supone que el alumno desarrolla casi por sí solo el
proceso de formación, apoyándose para ello en los diferentes materiales y
recursos que se le ofrecen. De manera puntual, este método permite realizar
consultas a un tutor, que también podría ocuparse de la evaluación de los alumnos
y de la valoración y revisión de las diferentes actividades abiertas que pudieran
plantearse.
Este modelo requiere de una absoluta implicación en el proceso de
aprendizaje por parte del alumno, puesto que se desarrolla de manera autodidacta
de tal modo que el tutor existente sólo intervendría de forma reactiva o bajo
demanda. La evaluación en este tipo de programas debería realizarse mediante
algún tipo de prueba final automática porque no existe una presencia lo
suficientemente permanente del formador como para que un modelo de
evaluación continua resultara riguroso.
2.6.8 Modelos Centrados en la Interrelación entre iguales.
En este tipo de modelo se apuesta por la interacción y el trabajo
colaborativo. Las virtudes de este modelo de e-learning son resultado de la mayor
motivación para los alumnos que conlleva la posibilidad de trabajar en actividades
de grupo, al tiempo que el proceso de construcción del propio conocimiento se
77
enriquece con aportaciones de compañeros que desempeñan su labor profesional
en campos relacionados, pero diferentes, y, por lo tanto, pueden generar nuevas y
estimulantes perspectivas para el alumno ante una misma cuestión. Este modelo
puede tener una variante síncrona o asíncrona, si las actividades y dinámicas de
grupo se desarrollan en tiempo real o bien a través de foros u otros sistemas
asíncronos.
Llegados a este punto establecemos que existe una gran variedad de
propuestas de e-learning, es decir no existe un único e-learning, y la elección de
una u otra opción debe seguir un procedimiento racional de análisis de todos los
factores que pueden afectar al proceso de enseñanza-aprendizaje: tipo de
materia, característica de los alumnos, conocimientos previos, etc.
La combinación de estos elementos o la elección de un modelo no debería
ser fruto de las circunstancias, del desconocimiento, de la precipitación o de un
ahorro de costes, sino de un diseño racional que busque conseguir los objetivos
propuestos con la acción formativa.
2.7 Plataformas de e-learning.
Las tecnologías de e-learning actualmente se centran en el desarrollo de
plataformas de e-learning. Una plataforma de e-learning es una herramienta que
combina hardware y software para ofrecer todas las prestaciones necesarias para
la formación basada en la Red.
La enseñanza virtual se lleva a cabo a través de estas plataformas, las
cuales no son otra cosa que un paquete integrado de software alojado en un
servidor al cual se accede desde los navegadores de Internet convencionales, sin
que el usuario deba instalar en su computadora ningún programa, y que incluyen
todas las herramientas necesarias para ofrecer cursos a través de Internet o de
una Intranet. Entre las herramientas más utilizadas para los ambientes o sistemas
e-learning están:
78
 Sistemas de Administración de Aprendizaje (Learning Management
Systems)
Un LMS es un software basado en un servidor Web que provee módulos
para los procesos administrativos y de seguimiento que se requieren para un
sistema de enseñanza, simplificando el control de estas tareas. Los módulos
administrativos permiten, por ejemplo, configurar cursos, matricular alumnos,
registrar profesores, asignar cursos a un alumno, llevar informes de progreso y
calificaciones. También facilitan el aprendizaje distribuido y colaborativo a partir de
actividades y contenidos pre-elaborados, de forma síncrona o asíncrona, utilizando
los servicios de comunicación de Internet como el correo, los foros, las
videoconferencias o el Chat.
El alumno interactúa con la plataforma a través de una interfaz Web que le
permite seguir las lecciones del curso, realizar las actividades programadas,
comunicarse con el profesor y con otros alumnos, así como dar seguimiento a su
propio progreso con datos estadísticos y calificaciones. La complejidad y las
capacidades de las plataformas varían de un sistema a otro, pero en general todas
cuentan con funciones básicas como las que se han mencionado.
 Sistemas de Administración de Contenidos de Aprendizaje (Learning
Content Management Systems)
Su objetivo es simplificar la creación y la administración de los contenidos
en línea, y han sido utilizados principalmente en publicaciones periódicas
(artículos, informes, fotografías…). En la mayoría de los casos lo que hacen los
CMS es separar los contenidos de su presentación y también facilitar un
mecanismo de trabajo para la gestión de una publicación Web. Los LCMS siguen
el concepto básico de los CMS, que es la administración de contenidos, pero
enfocados al ámbito educativo, administrando y concentrando únicamente
recursos educativos y no todo tipo de información.
En esencia, se define entonces un LCMS como un sistema basado en Web
que es utilizado para crear, aprobar, publicar, administrar y almacenar recursos
79
educativos y cursos en línea (Rengarajan, 2001). Los principales usuarios son los
diseñadores instruccionales que utilizan los contenidos para estructurar los cursos,
los profesores que utilizan los contenidos para complementar su material de clase
e incluso los alumnos en algún momento pueden acceder a la herramienta para
desarrollar sus tareas o completar sus conocimientos.
El proceso de trabajo dentro de un LCMS requiere de control en cada fase
del contenido, esto conlleva un proceso editorial para controlar la calidad de los
contenidos creados, así como para permitir y organizar su publicación.
2.8 El futuro del E-learning.
Las compañías van a considerar la formación como una tarea crítica dentro
de sus organizaciones: la rapidez con la que se producen los cambios en el
negocio hace que la formación sea un proceso continuo, y pase a ser considerada
como un proceso crítico dentro del negocio. Se potenciarán los procesos de
aprendizaje cortos y focalizados en tareas específicas. Las nuevas tecnologías
van a ayudar a reducir costes en formación.
 Consolidación del mercado de proveedores de e-learning: las
empresas más establecidas adquirirán otras compañías más pequeñas que
a su vez estén consolidadas en sus respectivos nichos de mercado para
ofrecer soluciones de e-learning completas, con ofertas especializadas y
diferenciadas. Otras, desaparecerán. Por su parte los fabricantes de
soluciones de tecnologías de la información incluirán más funcionalidades
e-learning en sus soluciones.
 Foco en el Retorno de la Inversión: las empresas están dando cada vez
más importancia al retorno de las inversiones realizadas, y en el ámbito del
e-learning se sigue esta tendencia. Se buscan indicadores que permitan
evaluar los resultados y cuantificar ese retorno en forma de mayor
productividad de los trabajadores y ahorros en tiempo y dinero.
80
 Los contenidos, clave de un e-learning de éxito: los contenidos serán
cada vez más importantes, a medida que los desarrolladores apliquen
teorías pedagógicas a sus soluciones y aprovechen las posibilidades que
brindan las nuevas tecnologías disponibles.
 Incremento del aprendizaje en colaboración: utilizando sistemas de
reunión virtual, que reduzcan costes y eviten los desplazamientos
(videoconferencia, chat, foros de discusión, etc).
 Incremento de e-learning en vivo: sesiones de formación en directo a
través de Internet, utilizando complementariamente teléfono o voz sobre IP.
Este nuevo sistema permite acceder a la formación de forma inmediata
para temas urgentes y dirigirse a audiencias en todo el mundo desde un
solo punto.
 E-learning combinado: el análisis de contenidos determinará cuál es el
enfoque más idóneo para lograr un mejor proceso de formación. El poder
disponer de diferentes posibilidades permite utilizar la más adecuada en
cada circunstancia.
 Personalización de la formación, adecuándola al perfil de cada
persona: Los nuevos avances en inteligencia artificial permitirán detectar
las lagunas formativas de cada empleado y adecuar la formación para
suplirlas. Los sistemas de gestión de contenidos formativos van en esta
línea.
 Importancia de la metodología de implantación de la formación. La
motivación de la persona que se forma es clave para el éxito del
aprendizaje. Es preciso que éste se vea implicado en todo el proceso
81
formativo y darle el control de su experiencia de aprendizaje, con acceso a
una amplia variedad de recursos.
2.9 Ventajas del E-learning.
En la actualidad los recursos humanos de las empresas, debido al
desarrollo de sus actividades laborales disponen de muy poco tiempo para
dedicarse al enriquecimiento profesional es por ello que e-learning como nuevo
modelo de educación virtual nos ha ofrecido muchas ventajas dentro de ellas se
encuentran las siguientes:
 Mayor flexibilidad. El e-learning ofrece una mayor flexibilidad respecto al
método convencional de la clase en el aula pues no es necesario el estar
programando cada vez la logística que conlleva cualquier otra acción de
formación en la empresa (búsqueda / reserva de locales apropiados,
selección de los empleados a formar, contratación del profesorado,
evaluación, etc.), sino que una vez ofertado un curso, los empleados
pueden recibirlo en cualquier franja horaria, aparte de que el empleado
puede fijar sus propios ritmos de aprendizaje, según el tiempo de que
disponga y de los objetivos que se haya fijado.
 Facilidad de acceso. El hecho de que el empleado pueda seguir
cualquier curso de e-learning, necesitando para ello generalmente sólo
un terminal con conexión a Internet y el Internet Explorer.
 Reducción de los tiempos de aprendizaje. Según estudios empíricos
llevados a tal efecto, se ha comprobado que los tiempos de aprendizaje
pueden ser reducidos entre un 40% y 60% si se ofrecen soluciones de elearning.
 Aumento
de
la
retención.
Según
estudios
experimentales,
la
información asimilada en procesos de e-learning son retenidas un 25%
82
más que si se utilizan soluciones convencionales de formación
presencial.
 Compatibilidad de actividades. El e-learning es compatible con muchas
otras actividades, casi de manera simultánea -trabajo, ocio, etc.-, pues
basta sólo con acceder a la computadora en cualquier momento y, por
otra parte, detener la formación cuando se desee.
 Comodidad. El e-learning evita muchos desplazamientos, lo que se
traduce en una gran comodidad para los empleados, ya que son
frecuentes los desplazamientos a lugares alejados de su lugar de trabajo,
teniendo incluso que pernoctar fuera del domicilio habitual.
 Posibilidad de actualización inmediata de los contenidos de los
cursos. En los cursos de e-learning se puede incorporar cualquier
modificación en cualquier momento, y el empleado puede acceder a
información
siempre
actualizada,
sistema
que
es
prácticamente
impensable en la formación convencional.
 Reducción de costos. El e-learning puede llegar a ser hasta un 30%más
barato que la formación convencional en el aula, de donde no podemos
sacar la conclusión que el e-learning haya de sustituir por completo una
formación convencional presencial, pues se trata de metodologías de
aprendizaje muy diferentes, de tal manera que se suelen complementar.
Según la revista Training, casi dos tercios del presupuesto que una
empresa invierte en formación se gasta en el alojamiento y el transporte
de los empleados al lugar donde tiene lugar el programa de formación.
 Formación personalizada. Los cursos de e-learning ofrecen la gran
ventaja de poder ser personalizados, de tal manera que a cada empleado
que se identifique en el portal de formación de la empresa, le aparecerá
en pantalla toda aquella información (oferta de cursos, seguimiento de
83
sus progresos, etc.) que desde la dirección de recursos humanos se haya
previsto.
 Seguimiento exhaustivo del proceso de formación. Una enorme
ventaja de cualquier acción formativa de e-learning es la posibilidad que
tiene la dirección de recursos humanos de seguimiento general de todos
y de cada uno de los empleados, hasta el más mínimo detalle, en el
proceso de aprendizaje: número de veces de conexión así como fecha y
hora, ejercicios realizados, páginas vistas, grado de satisfacción de los
empleados con cada curso, etc. En resumen, como cada vez que un
empleado accede a un curso va dejando huellas electrónicas de todo lo
que va haciendo, la evaluación de tal cantidad de datos ofrece unas
posibilidades de seguimiento desconocidas con otros medios.
2.10 Desventajas que presenta el e-learning.
El e-learning no es un remedio que sustituya a la formación presencial ni
a otros métodos de formación. Pero resulta una opción particularmente
interesante para la formación corporativa.
Es necesario poseer un buen equipo informático para poder acceder a los
cursos, por esto presenta ciertas desventajas:
 Economía. Aunque es considerada una ventaja del e-learning, la
accesibilidad representa también una enorme desventaja, sobre todo en
países donde la mayoría de la población vive en la pobreza.
 Cultura. En muchas partes del mundo, todavía se tiene la mentalidad de
que para aprender hay que ir a la escuela, sentarse y escuchar a los
maestros.
84
 Empleo. Uno de los grandes cuestionamientos al e-learning es si los
encargados de contratar a los futuros profesionales valorarán de igual
manera a los egresados de las aulas de una institución prestigiada, que a
los graduados de una universidad virtual. Las empresas todavía no piden
egresados, pero manifiestan cada vez mayor interés en las aulas
virtuales porque les resulta más barato y fácil capacitar continuamente a
su personal en diferentes plazas, que hacerlo viajar.
 Motivación. El hecho de que el alumno asuma la responsabilidad de su
propio aprendizaje implica que, si no encuentra una motivación para
seguir o el curso no está bien diseñado, opte por la renuncia.El
estudiante a distancia online es un personal capacitado que debe
adaptarse a una nueva forma de estudio. Que debe ser organizado, con
capacidad de actualización y motivación. Es posible; con disciplina,
ilusión y una actitud que sepa recoger las ventajas de ser cada vez un
poco más dueño de su tiempo.
85
CAPÍTULO III: EL E-LEARNING EN LAS
ORGANIZACIONES
En el presente capítulo se dará a conocer una perspectiva más amplia de la
implementación del e-learning en las organizaciones y el impacto en el proceso de
capacitación. Así como los pasos para realizar un proceso de diagnostico en las
organizaciones y así poder observar si es viable la implementación de una
tecnología e-learning dentro de ella.
Dentro de este capítulo también se tocaran temas como el diseño de un
curso de capacitación y los pasos para el diseño de un proyecto e-learning.
3.1 El e-learning en las Organizaciones.
El conocimiento es uno de los recursos estratégicos de las organizaciones y
requiere de una gestión y de un diseño de estrategias. Así pues, las
organizaciones ven como estrategia de formación el uso de e-learning como
herramienta de aprendizaje que genera conocimientos y que son puestos en
práctica dentro de la organización. Esto supone un doble beneficio, por un lado,
como sistema de enseñanza y aprendizaje basado en acciones formativas de cara
a transmitir conocimientos profesionales, y por otro, enfocado a la resolución de
problemas y adquisición de habilidades necesarias en las organizaciones.
El aprendizaje tanto a nivel individual como organizativo es indispensable
en la gestión de las organizaciones, ante la necesidad de crear estructuras y
sistemas flexibles y sensibles ante el cambio. Por lo tanto, las organizaciones ven
la necesidad de un aprendizaje como proceso continuo resultando así necesario
integrar el aprendizaje en el lugar del trabajo.
3.2 Uso del e-learning en las organizaciones.
Según varios estudios, como los publicados en el año 2004 por la
Asociación de Proveedores de e-learning (APEL) y los realizados desde La
Fundación para la Formación Continua FORCEM, las compañías de gran
tamaño son las que están adoptando más rápidamente el e-learning como
87
modalidad de formación en la mayoría de sus acciones formativas. En el 2002
trataban de conseguir un 30% de sus acciones formativas mediante el elearning, actualmente están en un 50%. Actualmente las organizaciones que
pertenecen al sector financiero, telecomunicaciones, laboratorios y seguros
aumentan el uso del e-learning debido a la rapidez de transferencia del mensaje,
facilidad de acceso a la formación de los participantes y menor coste de la
acción con un seguimiento exhaustivo del aprendizaje de cada individuo. Se
comprende que en la mayoría de los casos este tipo de organizaciones ya tienen
su sistema e-learning implementado varios años e intentan ser autosuficientes
en la mayoría de sus necesidades. En ocasiones, desarrollan su propia
plataforma e-learning y poseen un equipo propio de desarrollo con el que se
aumentan los contenidos internos para incrementar sus acciones de capacitación
en línea.
3.3 Directrices Básicas para la Gestión y Organización del Elearning en un entorno Organizacional.
En los últimos años se vienen produciendo una serie de cambios que
constituyen un importante reto desde el punto de vista del “diseño organizativo”.
Fundamentalmente el momento en que nos encontramos implica la necesidad, por
parte de las organizaciones de enfrentarse a una transformación global de sus
paradigmas. (Salvat Marité, 2005)
El más importante tiene que ver con el intenso desarrollo que han
experimentado las tecnologías de la información y la comunicación (TIC´s), que ha
dado lugar a una nueva lógica organizativa adaptable a los cambios.
La adaptación organizacional a un entorno cambiante empieza por
reconocer la importancia que tiene actualmente el conocimiento y con ello
confirmar el papel de la formación dentro de las Organizaciones.
Además de entender el cambio es necesario desarrollar estrategias que
permitan anticiparse a los cambios y convertirlos en oportunidades de negocios.
88
La introducción y uso de la tecnología informática en las organizaciones ha
pasado en los últimos cuarenta años de ser una novedad usada en la
automatización de procesos simples y repetitivos, tales como la contabilidad, la
clasificación de productos, etc., a ser una decisión estratégica y como tal
corresponde a la Alta Dirección.
El e-learning es una estrategia de cambio en la organización y por lo tanto
debe introducirse desde la cúpula directiva.
Las organizaciones que optan por estrategias de e-learning a la hora de
abordar Proyectos de Formación persiguen, fundamentalmente, la obtención de
una serie de beneficios que ese sistema presenta respecto de otros sistemas de
formación utilizados hasta el momento.
De acuerdo con Salvat, Marité (2005), entre los enormes beneficios
identificados y comprobados hay que considerar:
 Los directamente relacionados con la formación propiamente dicha.
 Los que repercuten en otros sistemas de la propia organización, por
ejemplo la cultura organizacional.
En cuanto a la organización en general:
 Dotar de fluidez a la comunicación interdepartamental, con lo que se
propicia la consecución de los objetivos perseguidos con la función de
comunicación en las organizaciones: informar, motivar y formar.
 Fomentar y facilitar la transversalidad de valores de la organización,
consolidando la cultura organizacional.
 Potenciar la transformación de la organización, convirtiéndola en una
organización que aprende, que gestiona el conocimiento.
89
 Forzar la introducción en la organización de sistemas y principios
innovadores y tecnológicos, a través de la implementación de TIC´s.
 Unificar y homogeneizar técnicas y procesos, proporcionando
herramientas de apoyo al desempeño que contribuyen a su mejora y a
consolidar sistemas de calidad y excelencia.
En cuanto a la formación en particular:
 Disminución de costos, tanto directos como indirectos.
 Reducción de tiempos de formación y entrenamiento.
 Acceso a la formación de maneras más flexibles, en espacio y tiempo.
 Posibilidad de “medir” resultados de aprendizaje de cada usuario.
El e-learning es una nueva forma de pensar el aprendizaje. Es una forma de
educar o formar que usa tecnología de forma intensiva en un determinado
contexto
organizativo,
en
el
cual
encontramos
“datos”,
“información”
y
“conocimiento”.
La gestión de e- learning se materializa vía tres modelos:
 Modelo Educativo: dentro del cual se ubica al ¿”quién”?
 Modelo Tecnológico: El cual nos marca el ¿“Cómo”?
 Modelo Organizativo: Nos muestra el ¿“Para qué”?
Lo que brinda mayor coherencia a la formación a través del e-learning es el
grado de interacción entre los tres modelos donde se encuentre una posición
“deseada u óptima”.
90
3.3.1 Visión del e-learning.
De acuerdo con Salvat, Marité (2005), la visión e-learning consta
de los siguientes factores y aspectos:
 Debe formar parte de un proceso de enseñanza-aprendizaje interno.
 La estrategia del e- learning debe alinearse con la organizacional.
 Definir claramente el Programa e- learning.
 Es fundamental la Planificación del Proyecto.
 Se debe comunicar el mismo a toda la organización.
 Es necesario detectar los factores críticos del éxito.
 Hay que identificar las ventajas competitivas para la organización.
3.3.2
Diagnóstico
de
necesidades
formativas
de
las
organizaciones.
Para poder plantear acciones formativas que den respuesta a las
necesidades reales de las organizaciones es necesario realizar en primer lugar un
diagnóstico de necesidades mediante el análisis FODA, fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, que puede contemplar tanto los aspectos internos como
externos de la organización. (Salvat Marité, 2005)
Los resultados de este análisis nos permitirán situarnos en el momento
actual de la organización, conocer a fondo sus características y los aspectos a
abordar a través de la formación, para conseguir los cambios deseados.
La gestión de planes de formación y desarrollo de carrera en las
organizaciones permite estructurar mejor la organización interna y el potencial
funcional de sus integrantes.
91
La introducción y el uso del e-learning en una organización no puede
plantearse únicamente como simple proceso de incorporación e implementación
de una innovación o de una tecnología, ya que los cambios que introduce van más
allá del propio servicio formativo, sino como una decisión estratégica. Esta
implementación de dispositivos e-learning genera cambios en la estructura interna
de las organizaciones: en los departamentos (Recursos Humanos, Formación y
Desarrollo Organizacional) surgen nuevos roles (administrador/a de plataforma,
coordinador/a ediciones, gestor de la formación, formador, diseñador de cursos,
etc.). Con la introducción de nuevas tecnologías también se introducen nuevos
valores institucionales (cooperación, especialización y profesionalización), nuevas
formas de trabajo (por departamento y por funciones) nuevas metodologías de
actuación (trabajo en equipo, trabajo individual y trabajo en línea). De todas
formas, los equipos de trabajo suelen tener carácter multidisciplinario (tecnólogos,
técnicos en formación, gestores, etc.) y sus componentes suelen serlo con
carácter intersectorial.
La implementación del e-learning puede significar, a menudo, un cambio de
habilidades en los agentes implicados en los procesos de enseñanza-aprendizaje;
sin ser cambios estructurales, son cambios que, debido a su magnitud, a veces
vuelven lento el proceso de transformación. En ningún caso puede ni debe
olvidarse que los agentes implicados en ella son las personas, que necesitan
tiempos de adaptación y de desarrollo para poder aceptar los cambios existentes.
(Salvat Marité, 2005).
3.3.3 Implementación.
De acuerdo con Salvat, Marité (2005), la implementación de una estrategia
de e-learning debe apoyarse sobre tres ámbitos fundamentales e interconectados
entre sí de forma coherente, referidos a la propia Organización, la Educación y la
Tecnología, a partir de los cuales será preciso definir los Modelos a tener presente
cuando se toma dicha decisión.
92
 Modelo Organizativo: definición, al momento cero, de los objetivos
perseguidos por la Organización al acometer ese proyecto formativo, y que
deberá dar respuesta a las preguntas “¿para qué voy a formar y cómo voy a
garantizar la consecución de esos objetivos?”-. En este nivel es preciso
conseguir, en primer lugar, la implicancia subjetiva de los mandos altos y
medios. Además, habrá que diseñar y desarrollar estrategias de Marketing
Interno y crear cultura de formación e-learning en la organización.
 Modelo Educativo: no todo modelo educativo es óptimo para todo y para
todos. La selección del mismo será consecuencia de preguntarse “a quién
voy a formar, en qué y, por tanto, en base a qué enfoques o principios
pedagógicos”.
 Modelo Tecnológico: si bien los medios tecnológicos –“con qué voy a
formar”- pueden contribuir a lograr el éxito en la implantación de la
estrategia de e-learning, no deben erigirse en protagonistas: deberán ser
seleccionados prioritariamente en base a las características de los
destinatarios, las barreras espacio-temporales y los medios tecnológicos
existentes en la organización.
Los tres ámbitos, organización, educación y tecnología, deben ser tratados de
forma coherente para que sus resultados sean óptimos.
93
Figura 3.1 Ámbitos del e-learning. Fuente: según Salvat, Marité (2005).
3.3.4 Directrices básicas en la gestión del e-learning en una
organización.
Como
cualquier
proyecto
que
sea
implementado
dentro
de
una
organización el e-learning también debe seguir un proceso para tener un resultado
favorable, es decir debe de cumplir con una serie de pasos o etapas las cuales
con su realización facilitan el control y manejo de la implementación de dicha
tecnología dentro de alguna organización. En primera instancia es necesario
diagnosticar si es necesaria la implementación de dicha tecnología dentro de la
organización para saber este resultado es necesaria la realización de un análisis
previo de la situación de la organización. Podríamos comparar el proceso de la
implementación de dicha tecnología con el proceso administrativo pues se lleva a
cabo una planeación, una organización, una dirección y un control sobre este.
Salvat Marité (2005), establece ciertas directrices básicas para llevar a
cabo con éxito la gestión del proceso de implementación de una tecnología elearning dentro de una organización:
94
 Análisis previo de la situación de la organización:
Diagnóstico de la situación actual: esta etapa se presenta como crítica en
un proyecto e-learning. Aquí se debe definir de forma objetiva cuál es la situación
de partida sobre la que, posteriormente, apoyar los objetivos y requerimientos del
proyecto. También, se deben desarrollar las primeras acciones que permitan
comunicar e implicar en el proyecto a los participantes que van a verse inmersos
en el cambio. Un buen trabajo de campo, en este sentido, puede ser de gran
utilidad para la detección de nuevas necesidades. Estos aspectos deben tener en
cuenta la naturaleza misma de la organización, por ejemplo si es una
Multinacional, una PyME, etc. A partir de dicho análisis podrán determinarse los
requerimientos del nuevo modelo, de forma que puedan diseñarse los cambios en
los
procesos
formativos,
definiendo
roles
y
asignando
funciones
y
responsabilidades, e identificando requisitos tecnológicos.
 Alinear la estrategia de e-learning con la organizacional:
A la hora de definir los objetivos y requerimientos del proyecto e-learning,
será preciso partir de la necesidad de conciliar los mismos con el objetivo
pedagógico, los riesgos del proyecto y las soluciones tecnológicas. Además, una
correcta definición de objetivos y requerimientos facilitará, sobremanera, la
elección de los medios más adecuados para hacerlos realidad.
En este momento, adquiere especial relevancia considerar la orientación a
resultados la innovación es una elección que debe provocar un aumento de la
productividad-, pero sin perder de vista una clara vocación hacia el usuario final.
“La garantía de éxito de un proyecto e-learning se basa en que los
proyectos sean liderados por los departamentos de Recursos Humanos o
Formación y en la involucración de la dirección de la organizaciones en el mismo.”
 Definir un programa de e-learning:
La definición de un programa de e- learning requiere seleccionar una
metodología adecuada a los objetivos descriptos: se trata de decidir el cómo o con
95
qué plataforma, modelo pedagógico, Recurso Humano, recursos materiales, etc., y
también cómo implementar el proyecto y bajarlo a la acción, sin olvidar la especial
trascendencia de resolver la gestión del cambio – qué actividades será preciso
acometer para facilitar el cambio cultural, intentando eliminar o suavizar posibles
barreras iniciales.
Si bien las TIC’s son una herramienta poderosa para aumentar la
productividad en las organizaciones, habrá que tener en cuenta y balancear los
riesgos que puede comportar la ejecución operativa del proyecto.
Por último, mencionar la importancia de seleccionar acciones que impliquen
metas a muy corto plazo. No debemos tender a organizar masters online; para
comenzar, es mucho más fácil diseñar, organizar e implementar una acción de
formación específica y de corta duración.
 Planificación del proyecto:
Uno de los factores de fracaso de un proyecto e- learning, puede ser fijarse
primero en la tecnología para luego acordarse de lo pedagógico: las soluciones
tecnológicas deberían estar supeditadas a los objetivos de aprendizaje del
proyecto.
Para que las acciones formativas sean satisfactorias es necesario
considerar los siguientes aspectos: seleccionar materiales y contenidos de alta
calidad, así como una plataforma de gestión que responda a los requisitos
funcionales, que dé respuesta a todos los roles y que se adapte a la tecnología de
la organización; prestar servicios de tutoría y dinamización de las acciones
formativas e informativas, de gestión global y de administración de la plataforma
informática; realizar una labor de actualización y mantenimiento permanente; crear
entornos de aprendizaje cooperativo, fomentar la relación entre los participantes,
realizar tareas conjuntas y mantener un verdadero entorno de intercambio.
A su vez, también debemos concretar la temporalización, tanto referida a la
implantación del proyecto, como la relativa a las acciones formativas propiamente
96
dichas – tener en cuenta los tiempos de formación disponibles para realizar cada
apartado de la acción - , y los costos derivados o generados por la formación.
Otro capítulo de vital importancia alude a los costos derivados del proyecto:
los recursos económicos son un aspecto relevante y totalmente determinante del
diseño y realización de las actividades formativas. En función de los recursos que
la organización ponga a disposición del departamento de formación podrán
abordarse las acciones de una u otra manera – no hay que olvidar que
contrariamente a lo que estiman algunas organizaciones, implantar una estrategia
de e-learning requiere de importantes inversiones en concepto de equipamiento,
así como gastos de personal derivados del proyecto, entre otros. Será por lo tanto
necesario que los Departamentos que lideran proyectos de e-learning asuman
entre sus responsabilidades la de aportar soluciones que ayuden a la financiación
de los mismos.
Por último y no por ello menos importante, será preciso contemplar
Procedimientos de Evaluación: cualquier proceso de evaluación tiene sentido en
tanto que contribuye a la mejora de un proceso de aprendizaje y garantice la
calidad educativa. La evaluación debería permitir evidenciar los progresos, los
gap’s (entre deseado y logrado) y sobre todo deberá contribuir a impulsar la
mejora constante de todos los procedimientos que intervienen en el proyecto
(desde el diseño de objetivos, hasta la satisfacción de los usuarios finales, todo
ello articulado en base a principios de Calidad Total). Es necesario generar una
cultura de evaluación que permita ser entendida y vivida como un factor de
garantía de calidad de las acciones formativas.
 Comunicar el proyecto:
El diseño y ejecución de un buen Plan de Comunicación (o, en su caso, la
incorporación al Plan ya existente en la organización) en el que se defina y articule
quién debe comunicar, qué debe comunicarse, a quién hay que comunicar, qué
comunicar y a través de qué medios o canales, todo lo relativo a la estrategia de elearning, deviene una herramienta poderosa para implicar, cohesionar y contribuir
97
al cambio cultural que requiere su implementación en la Organización. Por
supuesto, habrá que prever y destinar los recursos necesarios para ello.
 Detectar los factores críticos de éxito:
Una prueba piloto, si tenemos la oportunidad de hacerla, puede ser una
gran herramienta para detectar más riesgos de los que inicialmente se han
previsto (“…si la experiencia piloto es un éxito, y su difusión en la organización se
realiza de la forma adecuada, el proyecto de implementación de un sistema de elearning tiene ya más de la mitad del camino recorrido”). Un buen análisis del
riesgo y un conocimiento relevante, actual y exacto de la Organización, son
aspectos críticos que van a permitir encauzar con mayores garantías de éxito la
implementación de proyectos e- learning.
El éxito de la implementación de un sistema de e-learning será mensurable
a corto, mediano y largo plazo. A corto plazo la Organización deberá ver
incrementado el dinamismo y la cohesión entre los empleados que estén en
programas de e-learning; esto será fruto de la misma naturaleza integradora “a
distancia” de este tipo de sistemas.
A mediano plazo, si la organización ha hecho un verdadero esfuerzo en
adaptar su estructura a un sistema de formación con tecnologías, se notará el
aumento de la eficiencia en muchas de las tareas que impliquen el uso de
tecnologías o en tareas que con tecnologías se vuelvan más ágiles (una gran
mayoría). A largo plazo, la estrategia inherente al e- learning, de long-life learning,
aportará un soporte fuerte y unas bases de formación que fortalecerán la
estructura organizacional y reforzará las bases (sus empleados) lo que asegurará
una mejor supervivencia en un mundo organizacional tan cambiante, Éste es el
gran retorno de inversión que lamentablemente es muy difícil de medir y evaluar;
no obstante, si ninguna de las mejoras anteriormente citadas son conseguidas, se
detectaría claramente que el modelo de e-learning adoptado para la Organización
no es el apropiado.
98
La mejor manera de evaluar el éxito conseguido sería poder comparar en
una misma organización la evolución de departamentos en los que el e-learning se
ha implantado y departamentos en los que no. Obviamente, una apuesta tan firme
en las mejoras aportadas por el e-learning hace que este escenario experimental
no se vaya a dar en la práctica. Ninguna organización que apueste por el elearning se expondría a perder eficacia en su inversión sólo por comparar
resultados. Actualmente se puede simplemente comparar organizaciones que ya
hayan adoptado sistemas basados en e-learning con organizaciones que sigan
llevando a cabo su formación con métodos tradicionales.
3.3.5 Proceso de Formación con e-learning.
 Gestión del proceso de aprendizaje:
Las organizaciones que usan e-learning deben establecer sistemas de
gestión que permitan y favorezcan el proceso de aprendizaje por parte del
participante.
Básicamente se propone dividir las acciones en dos grandes grupos:
aprendizaje propedéutico o introductorio al sistema y estrategias de aprendizaje
para entornos de e-learning.
A. Aprendizaje propedéutico:
La organización debe procurar y gestionar los recursos necesarios
para conseguir el objetivo de que el participante, el que aprende,
se introduzca rápidamente y sin problemas en el entorno del elearning. Algunas consideraciones a tener en cuenta son:

Facilitar el conocimiento del entorno tecnológico donde se
desarrollan los programas de formación.

Dar a conocer el modelo educativo institucional o del
programa.
99
B. Estrategias de aprendizaje:
La organización, conocedora de la dificultad inicial de cualquier
adulto en el acceso a un nuevo sistema de formación, debe
facilitar al participante estrategias de aprendizaje que le permitan
sacar el máximo provecho del tiempo que dedican a la formación.
Algunas estrategias de aprendizaje que deben ser estimuladas y
gestionadas desde la organización son las siguientes:

Comunicación escrita.

Lectura comprensiva.

Uso y búsqueda de recursos de información.

Uso del tiempo.

Aprendizaje estratégico y colaborativo.
 Gestión del proceso de enseñanza.
La gestión del proceso de enseñanza o de formación está directamente
relacionada con el modelo educativo institucional y con las personas que deben
llevarla a cabo: los docentes o formadores. Sin embargo, la inercia propia de los
modelos de formación convencionales, es decir, los presenciales, puede llevar a
pensar que la gestión de la docencia es cosa sólo de profesores o formadores.
Éste es un error clásico que cometen las organizaciones cuando deciden aplicar
sistemas de e-learning.
En la formación convencional, el profesor o el formador es quien lleva a
cabo la totalidad de las acciones correspondientes al proceso formativo, incluso
las que podrían ser propias de la gestión. En el e-learning, y más concretamente
en su modalidad asíncrona, el papel del formador se reduce a la coordinación de
la materia y a su evaluación; los demás procesos se comparten o simplemente no
participa en ellos. Ésta es una realidad que conduce a la necesidad de replantear
100
el papel y el perfil del formador en los modelos formativos con uso intensivo de
tecnología.
Surge a partir de esta modalidad la figura del tutor que es quien queda a
cargo del aula en la materia que le corresponde y que debe poner en marcha la
actividad y dinamizarla, a través de los debates grupales y las aportaciones
individuales de los participantes. Es quien tiene sobre sus espaldas la
responsabilidad por el éxito de las materias que imparte y en definitiva el mayor
responsable de que no haya deserción en el “aula virtual”.
La acción docente en e-learning no empieza el día en que se abre el aula
virtual, sino el día en que se decidió abrirla y se puso fecha para ello.
El proceso docente en e-learning no es obra sólo del formador, es un
trabajo en equipo, en el que participan los autores de los materiales de
aprendizaje, la institución, los diseñadores instruccionales, los productores de
materiales, etc. La coordinación de este complejo proceso debe hacerse de forma
profesional, de ahí la necesidad de lo que convenimos en llamar gestión docente o
formativa.
Seguidamente, exponemos diferentes momentos que configuran la gestión
docente o formativa, destacando sus elementos de gestión.
Diseño y producción de los materiales de aprendizaje. Los departamentos
de formación, de acuerdo con los mecanismos de los que dispongan, deben ser
los responsables últimos en la decisión de los contenidos de formación.
b) Selección, contratación y capacitación de formadores. La figura del
redactor de los materiales de aprendizaje puede no ser la misma que la del
docente o formador. La función de redacción de materiales y la de docencia o
formación puede separarse en e- learning. Si es así, podemos y debemos pensar
en perfiles adecuados para cada una de las responsabilidades descriptas: autoría
de materiales y docencia o formación.
101

Seleccionar formadores capaces y motivados para trabajar en nuevo
entorno.

Clarificar las responsabilidades formativas por contrato.

Capacitar siempre a los docentes, independientemente de su
formación previa.
C. Planificación de la acción formativa y desempeño de la acción docente
o formativa. Cualquier actividad docente debe planificarse. El éxito en el
desempeño de la misma depende de esa planificación. La organización
educativa debe gestionar y proporcionar modelos de planificación a los
formadores.
D. Evaluación de los formadores y de la acción formativa. La evaluación
no se inicia al final de la acción formativa, sino que debe actuar desde su
inicio. Evaluar la planificación, la selección de contenidos, de actividades, la
dinámica del aula virtual, etc., es garantía de mejora constante y de calidad.
 Gestión de los entornos tecnológicos de aprendizaje
El aprendizaje y la formación se realizan en un contexto determinado. En elearning, el contexto se concretiza en un entorno tecnológico de aprendizaje.
Entendemos por entorno, el espacio presencial o resultado de la tecnología, en el
cual se desarrolla una determinada acción.
Los entornos tecnológicos de aprendizaje deberán sustentarse, desde la
perspectiva de la gestión, en cuatro pilares básicos: la información, la
comunicación, la cooperación y la administración.
3.4
Desarrollo
de
estrategias
basadas
en
nuevas
Tecnologías.
102
De acuerdo con Salvat, Marité, 2005, el modelo metodológico para el
diseño y desarrollo de este tipo de estrategias. A continuación se presenta dicho
modelo.
Figura 3.2 Modelo metodológico según Salvat Marité (2005)
Para llevar adelante esta metodología de trabajo será necesario coordinar
a un equipo interdisciplinario integrado por expertos en contenidos de la
Organización, líder o líderes de proyecto, profesionales provenientes de
distintos ámbitos: la educación, la comunicación, el diseño gráfico, el diseño
audiovisual y la informática.
3.4.1 Etapas.
1. Reconocimiento y análisis de la demanda.
Esta etapa implica el diagnóstico y análisis de la situación, evaluando y
analizando los siguientes factores: infraestructura informática, contenidos y
destinatarios (perfil de audiencia, administradores de la estrategia). También se
releva el tipo de información ó contenidos con relación a su volumen, la
interacción que implica y los tiempos de desactualización, su pertinencia
respecto a estos soportes. Además de los alcances que se le puede dar al
producto que se desarrollará. Por ejemplo, si la demanda implica diseñar y
desarrollar una página para Intranet, se evalúa aquí qué tipo de servicios puede
contener dicha página.
103
De esta manera, en la modalidad a distancia este es un punto crítico ya
que si se produjeran desajustes entre la propuesta que se ofrece y aquello que
está demandando el destinatario sería más difícil rectificarlos en la acción.
¿Qué se entiende por necesidades?
Algunos autores identifican la necesidad con la relación que se establece entre
dos situaciones. (F. Tejedor), selecciona un concepto que hace referencia a “la
discrepancia existente entre la situación actual y la situación deseada de
desarrollo”. Entre estos dos puntos se encuentra el espacio de acción de la
formación para desarrollar planes de mejora a corto y largo plazo.
No existen excesivas diferencia en la forma de detectar necesidades de
formación presencial y de formación online. La diferencia estriba en la forma de
realizar la interacción con los clientes. La dificultad reside en la posibilidad de
desarrollar productos de formación online que respondan a necesidades de
formación en aspectos relativos a habilidades de carácter personal o de carácter
instrumental. El medio sí que condiciona, en este caso, el tipo de producto que
se pueda desarrollar.
2. Relevamiento y análisis de los contenidos.
Durante esta etapa se releva la información que estará contenida dentro
del producto con el objetivo de presentar una propuesta de trabajo final. En este
caso, se tiene en cuenta:
 Origen de la información: documentos en papel, archivos electrónicos,
aplicaciones internas, etc. Complejidad y tipos de cruce que pueden
realizarse con esa información.
 Posibles recursos: que podrán utilizarse para el trabajo de esos
contenidos.
 Análisis de la necesidad de materiales complementarios para abordar
de manera completa y complementaria los contenidos.
104
3. Diseño.
Una vez definidos todos los contenidos que integrarán el producto,
comienza la etapa de diseño que implica:
 Diseñar la arquitectura funcional o macroestructura del producto:
esto significa cómo estarán organizados los contenidos o la información:
niveles de navegación y recorridos.
 Procesar
los
contenidos:
teniendo
en
cuenta
los
aspectos
comunicacionales de la audiencia y del soporte seleccionado. No es lo
mismo un curso CBT (computer based training) cerrado, que una página
de Intranet o materiales que deberán circular a través del correo
electrónico. En cualquiera de los casos, se elabora un “story board” en
papel, en el cual se representa pantalla por pantalla lo que verá el usuario
y la dinámica del CBT en cada uno de los casos.
 Planteo del sistema de comunicación visual: este aspecto es
fundamental en tanto facilitará al usuario el acceso y recorrido de la
información, además de mantener la identidad de la propuesta a lo largo
de todo el producto y sus materiales complementarios.
 Diseño de la interface de comunicación entre
el producto y el
usuario: son los elementos que componen al producto y que permiten
interactuar con la información contenida dentro (tutorial, glosario, ayuda,
barras de navegación, funciones, mensajes al tutor, etc.).
 Planteo del funcionamiento general de las bases de datos que se
incluyan dentro del producto: en este caso, nos estamos refiriendo
específicamente a bases de datos que permitan realizar el seguimiento
de cada usuario dentro del curso, o la administración de bases de datos
con información posible de actualizar, en el caso de tratarse de una
página dentro de una Intranet.
105
 Diseño de los módulos de interacción con el usuario: por ejemplo,
ejercicios interactivos de autoevaluación, servicios de tutorías online,
foros de discusión, vínculos con otras páginas ya creadas dentro de la
Intranet.
Diseño de los materiales complementarios definidos en la etapa anterior:
manuales, guías de auto-aprendizaje o de uso, videos, etc.
Los actores que intervienen es esta etapa son:
 El Autor, que es el experto en contenidos.
 El Procesador Didáctico, que es quien modela estos contenidos según la
lógica educacional de la web.
 El Diseñador, que es quien organiza funcional y estéticamente el
despliegue de los contenidos en función de los recursos de la plataforma.
 El Programador, que estructura los elementos técnicos que permiten la
secuencia deseada para la inserción de ejercicios, gráficos, cálculos y
otros requerimientos que serán más sencillos o complejos en función de
los contenidos de cada curso.
 El “team leader”, que realiza el enlace de las diversas fases y el
monitoreo del proceso global. Su función es además coordinar el equipo.
La dificultad muchas veces estriba en la diversidad de las contribuciones
de cada miembro, que está altamente especializado en una determinada
área de conocimientos y suele resultarle difícil el diálogo y la
compatibilización de metas y expectativas con los demás.
Durante la etapa de diseño, se realizan entregas parciales para validar el
procesamiento, estilo y caminos que va tomando el producto. En este caso es
muy importante tener en cuenta que cada integrante del equipo tiene una
representación de cómo se verá
el producto. Las presentaciones en papel
tienen el objetivo de garantizar que los contenidos que allí figuran son los
106
correctos y no han sido distorsionados, pero también intentan ser una
aproximación lo más cercana posible a los diferentes tipos de interacción que el
destinatario tendrá a lo largo del producto. La presentación del sistema de
comunicación visual permite acordar la imagen: colores, íconos, infografías,
formas, etc. que tendrá el producto.
Sin embargo, las distancias entre el papel y el producto final “virtual”
permanecerán y sólo podrán ajustarse durante la etapa de desarrollo
informático.
4. Desarrollo.
Una vez validado el storyboard y el sistema de comunicación visual,
comienza la etapa de desarrollo, que implica las siguientes tareas:
 Producción de los componentes no informáticos: dibujos o ilustraciones,
fotos, audio, video, que integren el producto. Según el tipo de
componentes habrá que realizar la producción original de ellos (fotos,
banda original, locución), la digitalización (conversión de esos elementos
a medio informático), la edición y compresión.
 Producción de componentes multimedia, especialmente animaciones.
 Desarrollo de la interface con el usuario.
 Desarrollo informático del producto en general, de las bases de datos.
 Integración informática de los componentes multimedia con las páginas y
las bases: consiste en la integración de los distintos elementos
generados para el producto, siguiendo las indicaciones del storyboard.
 Producción de los materiales complementarios.
Es recomendable, durante esta etapa, realizar entregas parciales de los
módulos desarrollados, para confrontar las representaciones mentales con la
realidad del producto. Muchas veces surgen aquí replanteos a nivel diseño,
107
especialmente visual, o la necesidad de componentes dentro del producto, que
en principio no se consideraron necesarios.
5. Implementación.
Es aconsejable antes, y en la medida de lo posible, realizar una prueba
piloto con un grupo reducido de potenciales usuarios. De esta manera se podrán
identificar errores y
modificaciones menores que afectan el desarrollo ó
cumplimiento de los objetivos del producto. Una vez finalizado y probado el
producto, se procede a la implementación:
 La instalación del producto en la locación final: por ejemplo, un servidor.
 Soporte durante la instalación.
 Seguimiento del uso del producto por los destinatarios finales.
 Entrenamiento del equipo de soporte o de los administradores si se
tratara de una página de Intranet.
 Implementación
del
sistema
tutorial
presencial
o
en
línea,
de
considerarse necesario.
Una vez subido el curso en la plataforma, los nuevos actores son ahora
los participantes, el instructor del curso, el tutor y el administrador. Las
características de cada uno de estos roles son:
 El Participante: es la persona que se conecta al curso. Puede tener o no
conocimiento sobre las características de un curso virtual y sobre cómo
navegar en la plataforma, así como sobre el curso específico que va a
realizar.
 El Instructor: ya no es exclusivamente el portador de contenidos, sino
que guía y motiva el proceso de aprendizaje. Responde las actividades y
consultas de los participantes, modera los foros de debate, supervisa las
108
aulas virtuales. Los instructores son entrenados para que sean capaces
de captar las necesidades e intereses de los participantes. Su función es
la de asegurar que los participantes hayan comprendido esa información
y sean capaces de reflexionar, discutir y llevar a la práctica los nuevos
conocimientos.
 El Tutor: es el soporte sociotécnico. Su función es garantizar que el
participante pueda incorporarse y permanecer en la estructura virtual. Es
importante que esté capacitado para enfrentar óptimamente las
inquietudes de los participantes. Esto significa que esté siempre
disponible y que respete las posibilidades y limitaciones de cada
participante. La tutoría puede realizarse vía mail, por chateo sincrónico,
por teléfono o por fax.
 El Administrador: es el encargado de supervisar las altas y bajas,
controlar los tiempos de conexión de cada alumno, informar al Instructor
quiénes no se han conectado o quiénes se conectan reiteradamente a
una determinada parte del curso con el objeto de que tome las medidas
que crea pertinente. Asimismo está a su cargo la realización de los
informes técnicos de proceso.
3.5 Funcionamiento del proceso de capacitación en línea
(e-learning).
En primera instancia,
hay que tener en cuenta que posiblemente el
destinatario de una capacitación en línea sea un empleado que se ha inscripto o
al que han inscripto. Es necesario suponer que quizás no sepa cómo navegar
fluidamente por el aula virtual, por lo que resulta un buen recurso disponer de
pequeñas guías, que se pueden enviar vía mail, que cuenten con la información
necesaria para familiarizar al participante con lo que a partir de determinada
fecha será su capacitación virtual.
109
Es conveniente que además se le informe a cada participante cómo
proceder ante las consultas. Recordemos que puede tener consultas en cuanto
al contenido del curso (en cuyo caso deberá hacérselas llegar a su Instructor) ó
en relación al funcionamiento del aula virtual, como ser consultas técnicas de
conexión, consultas en relación a utilidades, por ejemplo cómo imprimir el
material, en cuyo caso deberá conectarse con el tutor.
En este primer contacto se utilizarán todos los recursos disponibles para
dar la bienvenida a cada participante y para fomentar sentimientos y actitudes
que estimulen la participación en el espacio virtual.
Una vez dentro del curso esta responsabilidad está en manos de los
contenidos, del diseño de los mismos, del Instructor y del Tutor.
En cuanto al contenido y su diseño, las clases deben facilitar el acceso a
los contenidos, deben orientar al empleado en su aprendizaje proporcionándole
ayudas para acceder exitosamente a los contenidos. Se pueden incluir gráficos,
fotografías, links a páginas web, cuadros, hipertextos, glosario, la posibilidad de
abrir varias ventanas simultáneamente.
A veces suelen utilizarse en demasía la animación, el sonido, la imagen y
otros medios bajo el preconcepto de que son representativos de productos
“avanzados”. En estos casos es importante recordar que no hay función
pedagógica que pueda ser atribuida a un solo medio. Lo importante es la
combinación de medios. Los recursos tecnológicos sirven para potenciar el
aprendizaje y no deben constituir un fin en sí mismos.
Las actividades y ejercicios son también una parte fundamental del curso
ya que permiten la integración de contenidos, la autoevaluación del participante y
la evaluación por parte del Instructor. Pueden ser dispuestas en forma de casos,
múltiple choices, lecturas abiertas a múltiples reflexiones, investigación,
elaboración de conclusiones personales y el contraste con las opiniones del
grupo de pertenencia. Constituyen un importante ámbito de interacción a nivel
individual con el Instructor y a nivel grupal ofrecen la posibilidad de que los
110
participantes se comuniquen entre sí. Debe notificarse antes de comenzado el
curso de capacitación si los empleados deben cumplir con requisitos de
participación.
Otro importante ámbito de interacción y que constituye el lugar de
encuentro grupal, es el Foro de Debates. Dicho espacio virtual reúne tanto a
alumnos como a instructores y en él se lleva a cabo un proceso de intercambio
de mensajes a lo largo del desarrollo del curso moderado por el profesor. La
temática de los debates deriva de las clases, de las experiencias que quieran
compartir los participantes, de dudas comunes a todos y de otros disparadores
que pueden surgir del grupo o bien pueden ser inducidos desde el diseño del
curso o desde la tutoría. El Foro de Debates es un espacio de reflexión y
discusión sobre los nuevos conocimientos y habilidades, y posibilita el
intercambio de experiencias y la transferencia a la práctica.
Para poder desplegar los contenidos y hacer uso de múltiples espacios
virtuales, se precisa una plataforma que cuente con los recursos necesarios. Las
utilidades básicas que debería tener una plataforma son:
 Información sobre la modalidad de los cursos y el funcionamiento del
campus.
 Casilla de correo. Pueden incorporarse con las direcciones del Instructor,
del Tutor y de los demás compañeros de forma predeterminada.
 Chat: posibilita el diálogo de forma sincrónica.
 Foro de Debate: posibilita el diálogo de forma asincrónica.
 Cartelera de anuncios.
 Es importante que quede un registro de las actividades que realizó cada
participante, el día y hora de conexión.
111
Una vez dentro del curso, las partes del mismo son: Índice; Presentación
del curso de capacitación; Bibliografía; Mas información; Glosario; Actividades;
Posibilidad de guardar e imprimir las clases; Cuestiones de repaso y Evaluación.
3.5.1 Objetivos de la capacitación en línea.
Son muchos los objetivos que pueden perseguir los programas de
capacitación vía internet; algunos de ellos revisten mayor relevancia, como por
ejemplo:
 Responder a la gran demanda de capacitación que se presenta en cada
una de las organizaciones.
 Abrir posibilidades de capacitación a miles de personas impedidas para
ello por sus ocupaciones laborales, sus recursos económicos y
la
distancia geográfica a que se encuentran de los centros principales o
lugares donde se ofrecen programas en que pudieran estar interesadas.
 Facilitar estrategias de educación permanente para la población adulta
que quiere iniciar o continuar estudios superiores que busquen su
actualización o mejoramiento de acuerdo con las exigencias de un
contexto cambiante.
 Acercar los procesos educativos a los procesos reales de la vida y de la
producción para una mayor eficiencia del
hombre en el proceso de
conocimiento y de la transformación de la realidad.
 Dar oportunidad a que las personas puedan proyectar su desarrollo sin
desarraigarse de su medio geográfico, social, laboral y familiar para que
su incidencia transformadora sea mayor y más eficiente.
 Facilitar la innovación de métodos de enseñanza mediante la utilización
de estrategias múltiples buscando que el estudiante sea el autor de su
propio
aprendizaje y desarrollo su capacidad de auto-aprendizaje y
autoevaluación “aprender-aprender”.
112
113
3.6 La implementación de una tecnología e-learning en la
empresa Prendamex S. A. de C. V.
La empresa Prendamex estableció en 1996 la primera Casa de Empeño
privada del país y fundó en 1997 la primera empresa franquiciataria en su ramo.
Está constituido por experimentadas personas especializadas en la administración
de empresas exitosas en diversos giros financieros y en el ramo del préstamo
prendario.
El grupo ofrece todos sus conocimientos, experiencia y marca a los
hombres y mujeres inversionistas que quieran tener un negocio propio de alta
rentabilidad e impacto social. Asimismo, ofrece a través de 40 sucursales propias
y más de 400 franquicias la mejor alternativa de préstamos con garantía prendaria
para satisfacer las necesidades de financiamiento de millones de clientes.
Prendamex es la primer franquicia en su ramo Certificada por Calmecac y
este certificado se ha mantenido año con año como muestra del compromiso total
de Prendamex con la calidad.
Su éxito está respaldado por los reconocimientos y premios obtenidos los
últimos cinco años de la Asociación Mexicana de Franquicias.
EL proceso de capacitación dentro de la empresa Prendamex es un
proceso lento y ostentoso puesto que al incorporarse un número elemento a la
empresa la capacitación de este se lleva a cabo dentro de la sucursal que menos
actividad tenga. El periodo de la capacitación es de 30 días si se desea ocupar el
puesto de cajera o vendedora, de lo contrario, si desea obtener el cargo de
gerente de sucursal el periodo de capacitación se extiende a 60 días al igual que
para el puesto de perito valuador solo que en este caso al finalizar el periodo de
capacitación el solicitante deberá viajar a la ciudad de México para ser evaluado;
el tiempo requerido para la evaluación es de una semana, si el solicitante aprueba
la evaluación regresa a la ciudad de Xalapa para ser asignado a una sucursal y
así poder ocupar su cargo. Los viáticos utilizados por el personal capacitado son
proporcionados por parte de la empresa.
114
Al implementar una tecnología e-learning la empresa tiene un mejor manejo
sobre los tiempos y recursos asignados a las capacitaciones de su personal
puesto que adquirió un control total sobre estos. El e-learning arroja resultados
sobre los conocimientos adquiridos del personal durante su proceso de
capacitación lo cual le ayuda a los gerentes de operaciones y personal de
recursos humanos indicar el puesto en la sucursal conveniente de acuerdo con las
aptitudes del personal capacitado. El e-learning se encuentra alojado en la red el
capacitado solo debe tener acceso a internet un login y un password para poder
ingresar a los cursos y los exámenes. El personal puede accesar a él a cualquier
hora del día cumpliendo así con su jornada de trabajo sin ser interrumpida.
Actualmente este proceso de capacitación solo es llevado por personal que ya se
encuentra familiarizado con la empresa como son los gerentes de operaciones y
las gerentes de sucursales, los cuales tienen acceso a varios cursos para mejorar
el servicio a clientes como sus aptitudes dentro de la empresa.
115
3.7 La implementación de una tecnología e-learning en la
empresa Chedraui.
La empresa Chedraui tiene su origen en la ciudad de Xalapa, Veracruz en
1920 en un negocio denominado El Puerto de Beyrouth el cual era dirigido y
administrado por sus fundadores: El Sr. Lázaro Chedraui Chaya y Doña Anita
Caram de Chedraui.
Dentro de la empresa Chedraui se ha realizado la implementación de una
tecnología e-learning denominada universidad Chredraui.
La Universidad Chedraui es un espacio virtual creado para la capacitación
de los colaboradores del Grupo Chedraui, donde cada persona que está en la
organización puede encontrar su plan de formación que corresponde a su puesto.
Inicialmente el e-learning dentro del Grupo Chedraui se empezó a trabajar
en el año 2005 con una plataforma menos robusta, sin embargo debido a que los
resultados obtenidos no fueron en gran medida lo que se esperaba, se buscó el
cambio a una nueva plataforma denominada hoy en día Universidad Chedraui.
Dicho proyecto tiene sus inicios en agosto del año 2008 y se logra implementar el
15 de junio de 2009. Teniendo como misión de capacitación que todos los
colaboradores cuenten con los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios
para el desempeño de su puesto.
Para el logro de dicha misión se han establecido diversos objetivos y metas,
lo que ha hecho necesario que por cada puesto se tengan planes de capacitación
que están formados a su vez por certificaciones, las cuales están integradas por
uno o más cursos. En este caso, se tienen días objetivo para cubrir esas
certificaciones y el resultado se mide de acuerdo al cumplimiento del porcentaje
de avance esperado en comparación con el porcentaje de avance logrado en cada
certificación de acuerdo al tiempo asignado.
116
Los cursos de capacitación se imparten a todos los colaboradores del grupo
en las áreas de perecederos, operaciones, comercial, frutas y verduras, fuente de
sodas, panificadora, carnes, etc; y se puede llevar a cabo de tres formas:
presencial, mediante cursos en línea y aula virtual. Actualmente para el desarrollo
de los formadores e-learning el grupo cuenta con un departamento de
capacitación de instructores para su mejor implementación.
La implementación de e-learning ha permitido grandes beneficios como
unificación de criterios de operación, reducción de costos y tiempo. Sin embargo,
como en todas las nuevas tecnologías, se han presentado problemas como el
miedo al uso de la computadora y el cambio de cultura, esto se debe en gran
medida a que no se cuenta con un formador del aprendizaje, sino que el usuario
es el propio responsable del mismo.
La aceptación de este medio de capacitación por parte de los usuarios es
muy buena, ya que como se menciono en el párrafo anterior, es una herramienta
que permite unificar criterios de operación. En definitiva con la implementación del
e-learning como medio de capacitación los resultados obtenidos han sido lo que
se esperaban. Y para poder seguir logrando esto, se tiene un programa de mejora
continua que permita obtener cada vez más mejores resultados y ayude a
convertir las debilidades en fortalezas.
117
CONCLUSIONES
El recurso humano es el elemento más importante para la organización y
administración de las instituciones, ya que de nada serviría contar con las
instalaciones,
equipos,
maquinarias,
tecnológicamente y científicamente
herramientas
y
demás
bienes
implementadas; sí los trabajadores no las
manejan adecuada y satisfactoriamente debido a su ignorancia,
falta de
conocimiento y capacitación.
En los entornos tan competitivos en los que nos encontramos, el capital
humano se convierte en uno de los activos fundamentales de la compañía, la
riqueza de las empresas comienza a apoyarse en el producto del conocimiento e
información. Por ello, las direcciones de formación de las diferentes empresas se
encuentran en la necesidad de facilitar a sus empleados acciones formativas
acordes con sus responsabilidades y desempeños. Es por esto, que la
capacitación no debe verse como un gasto más de las empresas, sino como un
beneficio a corto plazo, ya que es una fórmula que responde a las necesidades de
la empresa para desarrollar sus recursos y mejorar la calidad en el ámbito laboral
en general. Este proceso de formación y capacitación al Recurso Humano que se
encuentra en las organizaciones constituye la mejor inversión para enfrentar los
retos del futuro.
Las diferencias tecnológicas han dejado de ser un valor a considerar por el
consumidor. Esto atrae consecuencias:
Por un lado el continuo esfuerzo organizacional para reducir gastos y por el
otro, en lo que se refiere al Recurso Humano, se modifican las estructuras,
creando puestos con responsabilidades más amplias. Se requiere para lograr esto,
personal con determinadas capacidades y entrenados para cumplir funciones
menos acotadas a una especialidad.
La rentabilidad se logra desde el buen desempeño de la gente que trabaja
en una compañía. El futuro dependerá de cómo las organizaciones se preocupen
por el desempeño de su gente.
119
El buen desempeño será sinónimo de productos y servicios de mejor
calidad, alta productividad e innovaciones permanentes, que permitan competir
rentablemente.
Muchos autores hablan de una nueva era, la era de la información.
Hoy el cambio es permanente, por lo que se hace necesario un diagnóstico
continuo. Gran parte de las dificultades permanentes que se viven en una
organización, proviene de la adaptación del trabajador a un ideal de trabajo,
ambiente laboral y la realidad que le demanda mayores exigencias.
El trabajador demandará como respuesta de la empresa su posibilidad de
“empleabilidad”. La empleabilidad podrá alcanzarse cuanto mayor sea la
preparación del mismo en el desarrollo de su potencial, orientado al mejoramiento
de las aptitudes adquiridas.
La organización requiere de colaboradores entrenados. Los nuevos factores
de una ventaja competitiva son la información y los conocimientos. En estos dos
factores tomados como pilar no será posible la creatividad, la innovación y la
respuesta al cliente según su demanda. Quienes dan respuesta a esto son los
trabajadores, cuando se encuentran capacitados y motivados para hacerlo.
El potencial de la gente que trabaja en una organización, es la capacidad
de las personas para asumir puestos de mayor complejidad o nivel, para mantener
su puesto actual ante la evolución previsible de la función en el futuro, según los
cambios tecnológicos y la influencia de las estrategias diseñadas para la
búsqueda del éxito del negocio.
Así el desarrollo a largo plazo de los Recursos Humanos, o la capacitación
para un puesto específico va adquiriendo una creciente importancia. Ambos
conceptos desarrollo y capacitación, ayudan al enriquecimiento de la capacidad de
innovación y creatividad del trabajador.
120
El modelo conocido como e-formación o e-learning, es cada vez más
valorado, no como sustituto de la formación presencial tradicional, sino más como
un complemento que se ha de adaptar según las necesidades y nivel de madurez
del público receptor de esta formación.
El e-learning es la rama más reciente del árbol al que llamamos educación,
y está todavía en crecimiento. La tecnología se desarrollará cada vez más
rápidamente; a los docentes se les ocurrirán nuevas maneras de ampliar el
entorno de aprendizaje. Pero la sofisticación tecnológica y pedagógica no serán
determinantes en el futuro del e-learning; lo serán las necesidades e intereses de
los estudiantes, nos guste o no.
Al comienzo, el e-learning no era más que una posibilidad tecnológica, pero
se ha convertido progresivamente en una opción educativa viable. No obstante,
antes de pasar a ser un componente necesario en la enseñanza y el aprendizaje,
muchas de nuestras creencias y actitudes más arraigadas deben cambiar por
completo.
Los presupuestos dedicados a formación no crecen al ritmo de las
exigencias, y la necesidad de cuantificar otros costos ligados a la formación como
son los costos de desplazamiento de los empleados, costos de oportunidad por
ausencia durante los días de la acción formativa, limitaciones de espacio, entre
otros, incrementaron los procesos de búsqueda de formación alternativa. De esta
forma el e-learning, se plantea como una solución real para seguir formando a un
número elevado de empleados, reduciendo costos, con una amplia flexibilidad
temporal y espacial, y sin que conlleve una pérdida de la calidad.
Al eliminar barreras de tiempo, distancia, económicas y sociales, los
individuos pueden tomar las propias riendas de su vida educativa, al mismo tiempo
que los gerentes o dueños de las organizaciones pueden monitorear los
movimientos de cada uno de sus empleados.
121
La capacitación e-learning permite también, adaptar y configurar los tipos o
diferentes cursos para cada sector de la empresa o para cada tipo de empelado y
obtener un seguimiento personalizado con informes de resultados de cada
capacitación.
El e-learning es un medio adecuado para la capacitación y entrenamiento
en el área gerencial y empresarial siempre que el proveedor disponga de una
adecuada articulación entre la estrategia de aprendizaje y la plataforma
tecnológica utilizada.
Es necesario aclarar que la integración de estas dos vertientes es una
condición necesaria pero no suficiente. Los servicios de apoyo constituyen el
tercer eslabón en la gestión de procesos de capacitación en ambientes virtuales
de aprendizaje.
En el e-learning, la tecnología no debe ser un fin en sí misma, pero si la tecnología
es un medio de gran importancia para lograr que el proceso enseñanzaaprendizaje a distancia se adapte a las necesidades formativas de personas con
perfiles diferentes.
El e-learning ha transformado nuestra sociedad y economía, estos cambios
seguirán de manera continua y en forma paralela con los diversos avances en las
TIC, es necesario orientar los desarrollos del e-learning a todos los sectores de la
población y no olvidar los grupos desfavorecidos, evitando que el e-learning se
convierta en un factor que contribuya a la brecha digital.
Las TIC asociadas al e-learning cada vez son más sofisticadas y dirigidas a
solucionar
ciertas
carencias
o
completar
las
funcionalidades
existentes,
actualmente, la tendencia es comprender que las TIC favorecen el aprendizaje
basado en la curiosidad, el descubrimiento y la experimentación.
122
Las tecnologías están en constante desarrollo, pero para que estas sean
útiles deben de ir vinculadas a un contexto social, económico y cultural, con el
objetivo de que las TIC puedan ser aprovechadas y estén al servicio del hombre.
123
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 Características de la Administración……………………………………...10
Figura 1.2 Fases y Etapas del Proceso Administrativo…………………………..….14
Figura 1.3 Etapas de evaluación del proceso de capacitación…………………..…59
Figura 2.1 Elementos fundamentales del e-learning…………………………….…..71
Figura 3.1 Ámbitos del e-learning…………………………………………………...…94
Figura 3.2 Modelo metodológico del diseño de estrategias…..............................103
126