CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES AUTOR(A): Adafrancys

CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES
AUTOR(A): Adafrancys Salazar
PUBLICADO: 16/11/2004
TEMA:
Recursos
Humanos
y
Organización
En todas las organizaciones llámense sociales y/o empresariales se observan
diferentes opiniones, se cumple entonces el principio de que todos los seres humanos
son diferentes, esta situación conforma la aparición inevitable de conflictos en las
organizaciones. No obstante, el conflicto puede conducirse como una fuerza positiva o
negativa, de modo que la dirección no debe esforzarse en que desaparezca, sino
eliminar los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organización se dedica
a alcanzar sus objetivos. Por tanto, el problema no parece radicar en el conflicto, sino
en la forma de manejarlo y tomar decisiones. Los lideres gerenciales tienen al arte de
dirigir a una organización para lograr los objetivos trazados, en ese arte deben adquirir
la habilidad para aprender a negociar con las partes involucradas, autocontrolarse y
solucionar las causas que producen la situaciones de conflicto.
El conflicto y sus causas.
El primer punto de partida al hablar del conflicto es defender la idea de que él es
parte inevitable de la vida y que no necesariamente tiene que conducir al caos y a la
destrucción, pues él en si mismo tiene formas, procesos y resultados controvertidos.
La definición de Hocker y Wilmot nos resulta de importante precisión: “es la lucha que
se establece entre dos partes interdependientes al menos, las cuales perciben metas
incompatibles, recursos escasos e interferencia de la otra parte en la obtención de sus
metas” (citado por Picard .Ch., 2002).
En la definición se destaca y es un elemento definitorio en la percepción de una
situación como conflictiva, la interdependencia, pues como plantean Katz y Lawyer,
1993 (citado por Picard A.Ch., 2002) para que el conflicto surja, las acciones de una
de las partes deben afectar a la otra, si esto no sucede existen diferencias pero no
conflicto.
También para que exista conflicto, las partes implicadas deben percibir la situación
como problemática, o sea, que independientemente de la objetividad de la situación
tiene que existir la conciencia de que se está viviendo un conflicto.
Se señalan varias causas como originarias de un conflicto, lo que es de especial
interés para ayudar a resolverlo si estamos en la posición de un tercero o si somos
partes de él. Encontrar la raíz del problema es un elemento decisivo. Moore (1986)
refiere como factores causales del conflicto, elementos asociados a las relaciones
interpersonales, conflictos de valores, conflictos de intereses, discrepancias sobre
información de determinados hechos y discrepancias vinculadas con la inequidad
estructural.
En las relaciones interpersonales, la comunicación es esencial durante una situación
conflictiva. De ella dependerá que el conflicto se exacerbe o que se arribe a una
solución constructiva del mismo: Los diálogos de sordos, la falta de habilidad de
escucha, la comunicación rígida, la desconfianza, la imposición de criterios son
intensificadores del conflicto y conducen a la repercusión residual del mismo.
En los conflictos de valor entran en juego las prioridades personales, las creencias
religiosas, políticas y culturales. Los conflictos de este tipo suelen ser muy fuertes y
de difícil solución pues cuando las personas sienten amenazados sus valores,
perciben que se les amenaza su identidad personal y se aferran con gran fuerza a los
mismos. Los valores casi siempre van a resultar justos y correctos para quienes los
sustentan, independientemente de su justicia y veracidad real, de ahí que en este tipo
de conflicto es más productivo buscar un entendimiento mutuo o la conciliación.
La incompatibilidad de metas, contraposición de intereses y percepción de escasez de
recursos resultan centrales en muchos conflictos. Los recursos pueden ser el dinero,
la tierra, el empleo, la posición social y pueden ser también el amor, la estima, el
estatus, el reconocimiento y el respeto. .Los conflictos no solo suelen ser de tipo
interpersonal, existen también los conflictos entre personas o subgrupos del mismo
grupo, los que se producen entre grupos como comunidades, organizaciones, países y
los llamados intrapersonales, que constituyen debates producidos dentro de nosotros
mismos. Cuantas veces no perdemos el sueño tratando de armonizar nuestras propias
necesidades, por ejemplo, quizás necesito más trabajadores en un equipo pero esto
implica que se pierda comodidad y espacio, lo cual también necesito. Y que nos
quede claro que la relación no armónica entre las necesidades no es sinónimo de
enfermedad, muchas veces estamos ante el reto de tomar decisiones entre nuestros
compañeros o sobre las personas que dirigimos que implican hacer transacciones
entre los resultados a alcanzar, las preferencias y hacer dejaciones de determinadas
necesidades. Para que una relación armónica se produzca entre todas nuestras
necesidades, tienen que coexistir una cantidad de hechos y condiciones, que estamos
casi hablando de una utopía. Existe un refrán popular que refiere “en la vida no se
puede lograr todo”.
TIPOS DE CONFLICTOS
Según la situación que se presente existen deferentes tipos de conflicto entre los
cuales se encuentran:
Conflicto Positivo en las Funciones Organizacionales
Es positivo por que su fin es incrementar los niveles de efectividad dentro de la
empresa, como resultado un incremento en la productividad y desempeño laboral,
desarrolla la inteligencia de negocios e inteligencia emocional. Se presenta como una
confrontación entre grupos que resulta favorable para el rendimiento de la
organización. Es común en departamentos de atención al cliente para ser más eficaz
en la prestación del servicio. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de
este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios. ".
Conflicto Perjudicial
Ocurre lo contrario a los conflictos positivos, ciertamente es una confrontación o
interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que ésta alcance sus
objetivos. La gerencia debe enmarcar sus esfuerzos hacia la negociación entre las
personas que son responsables de este tipo de conflictos. Por ejemplo cuando en un
departamento existe desconocimiento de funciones o usurpación de las mismas, en el
momento de los resultados los mismos no serán iguales a los esperados debido a que
este hecho produce desmotivación, rivalidad y posiciones encontradas.
Un conflicto beneficioso por lo general se transforma en perjudicial. En la mayor parte
de los casos es imposible identificar con precisión el momento en que un conflicto
positivo se convierte en negativo. Partiendo del Principio inicial se destaca el hecho de
que en un nivel exacto de tensiones y conflictos, a un grupo le permitirá avanzar en
forma saludable y positiva hacia sus objetivos, y a otro grupo le resultará perturbador y
disfuncional (o incluso en el mismo grupo en otro momento). El conflicto influye en el
rendimiento de la organización Este puede producir efectos, según sea el tipo de
conflicto y la forma en que se maneje. En toda organización existe un nivel óptimo de
conflicto que se puede considerar como muy funcional y cuyos efectos son positivos.
Por un lado, cuando el nivel de conflictos es demasiado escaso, puede afectar
negativamente el rendimiento de la organización. Es difícil realizar cambios e
innovaciones y la organización puede tener problemas a la hora de adaptarse a un
cambio en su entorno. Por otra parte, si el nivel de conflictos es demasiado elevado, el
caos consiguiente puede poner en peligro la supervivencia de la organización. Aunque
esto dependerá del tipo de líder y la madurez que posea para lograr minimizar el
peligro de perder el rumbo hacia el éxito y desviar los recursos. El conflicto es
entonces una "tensión creativa” , su manipulación y control dependerá del tipo de líder
y la posición que adopte con el equipo de trabajo.
La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflicto depende del líder
Respuestas al conflicto.
Teniendo en cuenta que el conflicto será parte inevitable de nuestras vidas, que no
es positivo ni negativo en si mismo sino que depende de cómo se le maneje y que
podemos adquirir habilidades para lograr su solución constructiva, se hace necesario
continuar profundizando en sus aspectos esenciales para lograr que la mayoría de los
conflictos que surgen en las organizaciones que dirigimos puedan constituir una
verdadera experiencia de aprendizaje que conduzca al cambio, estimule el interés y
mejore la comunicación en el equipo de trabajo y en la organización en general.
Cheryl A. Picard (2002) señala un grupo de creencias básicas que si las poseemos o
tratamos de sustituir nuestras creencias negativas por ellas, favorecen que el conflicto
sea constructivo para las partes participantes: ·
-. Creer en la flexibilidad, en el sentido de que las personas pueden modificarse,
ajustarse en las relaciones conflictivas sin que esto signifique perder su esencia e
identidad personal.
·
Creer que el conflicto no debe permanecer sin resolverse.
· Creer que mi punto de vista acerca de la situación conflictiva puede ser erróneo o
distorsionado y por tanto es importante y hasta decisivo, escuchar el punto de vista
del otro u otros.
·
Creer que se puede encontrar una alternativa o solución que concilie los
intereses de las partes implicadas.
Partiendo de las creencias o filosofía que se tiene acerca del conflicto y de otros
elementos como la historia entre las partes, las diferencias de poder entre ellas, la
importancia concedida a las consecuencias, los rasgos personales de los
participantes, las habilidades inherentes a las partes y las actitudes manifestadas, las
personas dan diversas respuestas a la situación conflictiva. Thomas y Kilmann (1974)
plantean cinco estilos de respuesta en este sentido:
I. Acomodación. En este caso las personas son capaces de transigir, avenirse y
doblegarse ante los demás, ignorando sus propias necesidades y deseos en aras de
agradarles a los demás. Dejan a un lado la situación para centrarse en las relaciones.
II. Competencia. Sucede lo contrario al caso anterior, las personas tratan de obligar a
los demás a aceptar sus posiciones pues la preocupación principal es alcanzar su
meta o proyecto, pasando por alto las necesidades de los demás. Su creencia básica
en relación con el conflicto es de ganar o perder.
III. Evasión. Se apartan del conflicto pues consideran que no merita la pena su
resolución. Evitan tanto a las personas como a los asuntos que pueden causarles
conflictos.
IV. Avenencia. Estas personas ceden algunas de sus metas si los demás están
dispuestos a hacer lo mismo. Presionan por algunas metas pero tratan, al mismo
tiempo, de no arriesgar las relaciones y permiten que la otra parte obtenga algo.
V. Colaboración. En este caso el enfrentamiento del conflicto adquiere carácter
abierto y justo. Existe un compromiso con las metas personales y con las metas de
los demás, por lo que se comienza con la identificación de las metas de ambas partes
para luego buscar una solución mutuamente beneficiosa. Existe interés por las metas
y es a través de las relaciones que se trabaja por alcanzarlas.
Como podemos apreciar el estilo de conflicto seleccionado depende de las metas que
cada parte trata de alcanzar y de las relaciones que entre estas partes existe.
La utilidad de cada uno de estos estilos, es variable, por ejemplo, en los casos en que
es necesario tomar medidas impopulares resulta efectivo el estilo competitivo; la
acomodación es útil en las situaciones donde una de las partes hace insight de que
está equivocada o el tema del conflicto apenas tiene importancia; la evasividad es útil
solo en los casos en que es de vital importancia reducir las tensiones para poder
continuar adelante; la búsqueda de avenencias es valiosa cuando las metas son solo
moderadamente importantes y la colaboración es sumamente importante cuando
surgen ideas desde diferentes enfoques o puntos de vista o cuando se quiera lograr
una solución consensual.
Las personas son capaces de utilizar cualquiera de estos estilos, sin embargo existe
una tendencia a usar con más frecuencia uno de ellos en dependencia de las
características personales, de la propia concepción que se tenga sobre lo que es un
conflicto y de las habilidades con que se cuente.
El abordaje del conflicto supone, la consideración de una amplia gama de factores a
analizar y sobre los que debemos valorar, la medida en que pueden ser modificados.
La resolución del conflicto y las formas que puede asumir
Resulta pertinente hacerse varios cuestionamientos que me faciliten la solución
constructiva del conflicto: ¿cómo son las dos partes? ¿es simétrico o no el poder que
tienen? ¿cuál es la historia previa de sus relaciones? ¿qué originó el conflicto actual?
¿qué fines son incompatibles en esta
situación? ¿existen terceras partes
involucradas? ¿cuál es la postura de la tercera parte en cuestión? ¿qué estrategias se
han utilizados en el transcurso del conflicto?
En segundo lugar, debe existir la toma de conciencia de que la situación que están
viviendo es conflictiva pues aunque objetivamente exista, las partes implicadas o
alguna de ellas puede no tener la percepción de que existe tal conflicto. De acuerdo a
“las particularidades que asuma esta toma de conciencia, el conflicto puede asumir
diferentes formas” (Fuentes, 2001):
Un conflicto auténtico: la situación conflictiva objetiva es percibida por ambas partes de
forma precisa y homogénea.
Un conflicto de atribución errónea: cada parte ofrece una interpretación diferente a la
situación. Por ejemplo en el caso del ordenador, si uno de los compañeros asume que
el otro quiere usar el ordenador en ese momento no porque lo necesite sino para
fastidiarle.
Un pseudoconflcito: No se presencia una situación conflictiva objetiva de manera
evidente. Las partes vivencian el conflicto sin embargo, nosotros desde fuera no
somos capaces de percibirlo. Por ejemplo si se comprara un ordenador para cada
trabajador pero continúa la discusión porque ambos quieren trabajar en el viejo.
El conflicto en este caso está en las particularidades del vínculo interpersonal, los
elementos afectivo-emocionales hacen emerger conflictos donde los elementos
racionales no justifican su existencia.
La mezcla de conflictos: simultáneamente se mezclan los diversos tipos de conflictos.
Existe un conflicto latente de base y se van insertando progresivamente nuevos
conflictos en sus diversas formas.
El tercer objetivo, una vez definida la situación conflictiva y haber tomado conciencia
plena de su existencia, es la conducta derivada de los pasos anteriores. Se pueden
manifestar disímiles comportamientos, como por ejemplo, discusiones, hostilidad,
agresividad, retraimiento todos las cuales están matizados por una elevada carga
emocional.
Se impone entonces resolver la situación antes que sus consecuencias alcancen
magnitudes más severas. Un conflicto puede ser resuelto de manera total o parcial.
Si la solución es parcial, puede aparecer nuevamente en el futuro o convertirse en un
conflicto latente pues se logra disminuir o eliminar la conducta conflictiva pero el resto
de los componentes permanecen intactos.
En la solución total, se abren todos los frentes simultáneamente, es decir, que al
mismo tiempo se actúa sobre la conducta conflictiva, sobre la toma de conciencia y
sobre la situación objetiva.
La estrategia utilizada es de especial atención pues pueden quedar huellas que dañen
relaciones y que incluso trasciendan el límite interpersonal para influir negativamente
en los equipos de trabajo y en la organización en su totalidad. Por tales razones, la
resolución de conflictos es un delicado tema que ha pasado “felizmente” a las manos
de científicos y expertos, y que en este pequeño trabajo solo pretendemos ofrecer una
mirada general que jamás alcanzaría todas las aristas de tan complejo proceso.
No obstante insistimos en que los directivos asuman como filosofía de accionar
cotidiano, la solución constructiva del conflicto independientemente del nivel al que
este se de pues cada día los sorprenderán un sinnúmero de situaciones de carácter
indiscutiblemente conflictivo.
El carácter constructivo o destructivo de un conflicto está en función de la perspectiva
cooperativa o competitiva que le ofrezcan las partes participantes. La fuerza relativa de
los intereses cooperativos o constructivos entre las partes y la forma en que estos
intereses sufran alguna modificación en el decursar de la situación conflictiva,
determinará la naturaleza del conflicto y nos acercará hacia una solución constructiva
o destructiva.
La solución constructiva del problema puede requerir en ocasiones la presencia de un
mediador que cuente con un sistema de relaciones efectivas con cada una de las
partes en conflicto a manera que provoque confianza y facilite la comunicación.
ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN
La teoría X y la teoría Y de McGregor
Douglas McGregor distingue dos concepciones opuestas de administración basadas
en ciertos presupuestos acerca de la naturaleza humana: la tradicional (teoría X) y la
moderna (teoría Y).
Concepción tradicional de la administración: teoría X
A los seres humanos no les gusta el trabajo y tenderán a evitarlo, siempre que ello
sea posible.
Toda organización tiene objetivos, cuyo logro requiere que se obligue, se controle
y se amenace con castigos a las personas que en ellas trabajan para que sus
esfuerzos se encaminen hacia la consecución de esos objetivos.
-
El ser humano prefiere ser dirigido, en vez de dirigir.
-
El ser humano procura evitar las responsabilidades siempre que sea posible.
-
El hombre común es relativamente, poco ambicioso.
-
Las personas se preocupan sobre todo pos su propia seguridad y bienestar.
Nueva concepción de la administración: teoría Y
El trabajo puede ser una fuente de satisfacción o de sufrimiento, dependiendo de
ciertas condiciones.
El control externo y las amenazas de castigo no son los únicos medios para
estimular y dirigir los esfuerzos. Las personas pueden ejercer autocontrol y auto
dirigirse, si pueden ser convencidas de comprometerse a hacerlo.
-
Las recompensas en el trabajo se hallan ligadas a los compromisos asumidos.
-
Las personas pueden aprender a aceptar y asumir responsabilidades.
La imaginación, la creatividad y el ingenio se hallan en la mayoría de las
personas.
El potencial intelectual del ser humano normal esta lejos de ser utilizado en su
totalidad.
McGregor recomienda una serie de ideas renovadoras y enfocadas hacia la aplicación
de la teoría Y:
Descentralización y delegación: delegar las decisiones a los niveles inferiores de
la organización para permitir que todas las personas se involucren en sus actividades
y de ese modo satisfagan sus necesidades individuales.
Ampliación del cargo y mayor significación del trabajo: reorganización, rediseño y
ampliación del cargo implican actividades adicionales para las personas, las cuales
provocan innovación y estimulan la aceptación de responsabilidad.
Participación y administración consultiva: las participaciones en las decisiones
que afectan a las personas y la consulta que busca obtener sus opiniones, tienen la
finalidad de estimularlas a dirigir sus energías a la consecución de los objetivos de la
organización.
Auto evaluación del desempeño: están inspirados en la concepción tradicional
(teoría X) tratan al individuo como si fuera un producto que está inspeccionándose en
una línea de montaje.
Teoría Z
Ouchi muestra que la productividad es más una cuestión de administración de
personas que de tecnología, de gestión humana sustentada en filosofía y cultura
organizacional adecuadas que de enfoque tradicionales basados en la organización.
El proceso decisorio es participativo y consensual. El empleo es vitalicio, existe
estabilidad en el cargo y la organización funciona como una comunidad unida
estrechamente por el trabajo en equipo. La mayor productividad se consigue a través
de una visión cooperativa asociada a la confianza.
Sistema de administración de las organizaciones humanas
Likert denominó sistemas de administración: la acción administrativa puede asumir
diversas características, dependiendo de condiciones externas e internas de la
empresa. No existe una política de administración válida para todas las situaciones y
ocasiones posibles. El contenido de cada una de esas cuatro variables
organizacionales son:
Proceso decisorio: determina como se toman las decisiones de la empresa y
quien las toma.
Sistema de comunicaciones: determina como se transmiten y reciben las
comunicaciones en la organización.
Relaciones interpersonales: determina como se relacionan las personas en la
organización y que grado de libertad existe en esa relación.
Sistemas de recompensas y castigos: define como motiva la empresa a las
personas que la componen.
Las cuatro variables anteriores toman formas diferentes en cada empresa. En
conjunto, pueden constituir cuatro alternativas denominadas sistemas de
administración.
Sistema 1: autoritario – coercitivo
Se encuentra en organizaciones que emplean fuerza laboral intensiva y adoptan
tecnología rudimentaria, el personal utilizado es de muy poca calificación profesional y
de bajo nivel educativo (empresas de construcción civiles).
Proceso decisorio: centralizado en la cúpula de la organización, que monopoliza la
toma de decisiones.
Sistema de comunicaciones: bastante precario. Solo se presentan comunicaciones
verticales descendentes que llevan las órdenes.
Relaciones interpersonales: los contactos entre personas provocan desconfianza. Se
prohíbe la organización informal, pues se considera perjudicial. Los cargos aíslan a las
personas.
Sistema de recompensas: énfasis en los castigos y las medidas disciplinarias.
Obediencia estricta a reglamentos internos. Las recompensas materiales son escasas.
Sistema 2: autoritario benévolo
Se encuentra en empresas industriales que utilizan tecnología un poco más avanzada
y fuerza laboral especializada y que ejercen cierto tipo de coerción para no perder por
completo el control sobre el comportamiento de las personas.
Proceso decisorio: centralizado en la cúpula de la organización, permite delegar un
poco las decisiones sencillas y rutinarias.
Sistema de comunicaciones: relativamente precario. Prevalecen las comunicaciones
verticales descendentes sobre las ascendentes.
Relaciones interpersonales: se toleran un poco. La organización informal es incipiente
y se considera una amenaza para la empresa.
Sistema de recompensas: énfasis en los castigos y las medidas disciplinarias aunque
con menos arbitrariedad. Las recompensas salariales son más frecuentes y las
sociales son raras.
Sistema 3: consultivo
Se emplea en empresas de servicios, como bancos y financieras, o en empresas
industriales que tiene tecnología avanzada y políticas de personal más abiertas.
Proceso decisorio: consulta los niveles inferiores, permitiendo la delegación y
participación de las personas.
Sistema de comunicaciones: se facilita el flujo de comunicaciones verticales
(ascendentes y descendentes) y horizontales.
Relaciones interpersonales: se deposita relativa confianza en las personas. La
empresa estimula la organización informal. Trabajo en equipo o en grupos
esporádicos.
Sistema de recompensas: énfasis en las recompensas materiales (salarios) y
recompensas sociales ocasionales. Las sanciones o castigos son raros.
Sistema 4: participativo
Se practica poco, predominan en organizaciones que utilizan tecnología compleja y el
personal es especializado y desarrollado (agencias de publicidad).
Proceso decisorio: delegado y descentralizado en su totalidad. La cúpula define la
política y controla los resultados.
Sistema de comunicaciones: las comunicaciones son vitales en el éxito de la empresa.
Se comparte toda la información.
Relaciones interpersonales: trabajo en equipo. Es importante la formación de grupos
informales. Confianza mutua, participación e involucramiento grupal intensos.
Sistema de recompensas: énfasis en las recompensas sociales. Frecuentes
recompensas materiales y salariales. Las sanciones son raras y, cuando se presentan,
las deciden en grupos.
CUESTIONARIO PARA DESARROLLAR
1. Determine al menos seis causas de conflicto y explíquelas mediante ejemplos.
2. Los conflictos en una organización pueden ser positivos o perjudiciales. Con un
ejemplo explique estas dos situaciones.
3. Según Thomas y otro, se pueden dar cinco estilos de respuesta a los
conflictos. Plantee situaciones que se puedan explicar cada uno de los mismos.
4. Si usted fuera el jefe del Ärea de Talento Humano, qué aspectos tendría en
cuenta si tuviera que intervenir en la resolución de un conflicto? Explique.
5. Si usted fuera el jefe del Area de Talento Humano, como aplicaría las teorías Y
y Z?
Fernando Marín Mateus
Gerley Milena Gómez Rivera
1.

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

Defender la idea: es sobreponer mi idea sobre otras que surjan mas validas no
teniendo en cuenta los alcances de estos.
Relaciones interpersonales: una persona tiene un nivel educativo más alto que
otro empleado de la compañía y se le da el ascenso a otra con menos estudio.
Conflictos de valores: pude pasar las ideologías religiosas cuando una
persona de una religión cristiana es obligada a trabajar el día que tiene su
culto.
Conflictos de intereses: El interés económico del trabajador de una empresa o
de algún miembro de su familia, que tenga o busque tener relación de negocios
con la empresa.
Discrepancias sobre información de determinados hechos: un empleado puede
utilizar más de la materia prima necesaria para elaborar un producto no
tomando en cuenta la información dada por el gerente de producción.
Discrepancias vinculadas con la inequidad estructural: se aplica en la empresa
que maneja dos tipos de gerencia y no llegan a acuerdos en la toma de
decisiones y en sus funciones y alcances que tiene cada gerente.
2.

Conflictos positivos y perjudicial: cuando en un área empresarial de calcetar
de cobro de cartera existe un conflicto entre el operador y el cliente en la forma
del cobro que se da hacia estos y de este surge diversas estrategias de cobro y
atención al cliente y tomando en cuenta las sugerencias dadas; y en lo
perjudicial se da en el caso de que el operario no tome en cuenta las
soluciones de los clientes y se da la deserción de estos de la compañía.
3.



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
Acomodación: En una empresa se encuentra diferentes pensamientos y hay
personas que dejan pasar todo sin dar su punto de vista frente a una decisión
como trabajar horas extras sin remuneración pertinente.
Competencia: cuando no obstante la decisión de la empresa de no pagar horas
extras la gran mayoría de los empleados se abstengan de trabajar.
Evasión: son personas que frente a una toma de decisión que los afecte a ellos
y a la empresa no opinan por miedo a represarías por ejemplo crear un
sindicato en una empresa genera conflicto y algunos se abstienen de
vincularse por las represarías.
Avenencia: cuando una persona quiere ascender a coordinador y tiene mas
actitudes y aptitudes que otra que es un familiar sede a no dar todo por no
afectar la otra persona.
Colaboración: cuando un gerente tiene una línea definida de producción yo
tomando en cuenta las opiniones de la planta se genera una producción mas
efectiva y con calidad logrando el cumplimiento de las metas propias y
comunes.
4.

Para la solución de un conflicto desde el área de talento humano nos reunimos
con las partes afectadas a escuchar sus puntos de vista e ideas al respecto,
luego realizamos un consenso para determinar los puntos positivos y
negativos expuestos por las dos partes; así generando varias propuestas de
solución al conflicto buscando el bienestar de las dos partes.
5.
En mi empresa aria un análisis de los puntos fuertes de los empleados y las
habilidades para desarrollar las labores asignadas y generar un programa de
reingeniería de cargo tomando en cuenta las ideas que tengan ellos para mejorar el
desempeño del cargo