658.4038-A174d-Capitulo II

CAPITULO II: MARCO TEORICO
SISTEMA,
ORGANIZACIÓN,
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA,
ÁREAS
FUNCIONALES, MANUALES, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS, INDICADORES
DE GESTION, PLAN ESTRATEGICO, NORMA ISO 9001:2000, DIAGRAMA
CAUSA – EFECTO
2.1 SISTEMA: ORÍGENES DE LA TEORÍA DE SISTEMAS
Generalidades
La Teoría General de Sistemas (TGS) surgió con los trabajos del alemán Ludwig Von
Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o
intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales
que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en
términos de sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando se
estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:
ƒ
Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más
grande.
ƒ
Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas,
generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un
proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el
intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de
energía.
ƒ
Las funciones de un sistema dependen de su estructura. El interés de la TGS,
son las características y parámetros que establece para todos los sistemas.
Aplicada a la administración la TS, ve a la empresa como una estructura que se
17
reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de decisiones, tanto
individual como colectivamente.
Desde un punto de vista histórico, se verifica que:
ƒ
La teoría de la administración científica usó el concepto de sistema hombremáquina, pero se limitó al nivel de trabajo fabril.
ƒ
La teoría de las relaciones humanas amplió el enfoque hombre-máquina a las
relaciones entre las personas dentro de la organización. Provocó una profunda
revisión de criterios y técnicas gerenciales.
ƒ
La teoría estructuralista concibe la empresa como un sistema social,
reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un
sistema total integrado.
ƒ
La teoría del comportamiento trajo la teoría de la decisión, donde la empresa se
ve como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa
toman decisiones dentro de una maraña de relaciones de intercambio, que
caracterizan al comportamiento organizacional.
Concepto de sistemas
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o
partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por
alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el
sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.
Según Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas.
De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).
18
“Conjunto organizado de cosas o partes interactúantes e interdependientes, que se
relacionan formando un todo unitario y complejo” 2
“Conjunto o un todo formado por partes conectadas en cierta forma y orientadas al
mismo propósito”3
“Verificación de controles en el procesamiento de la información, desarrollo de
sistemas e instalación con el objetivo de evaluar su efectividad y presentar
recomendaciones a la gerencia” 3
“Conjunto de elementos dinámicamente relacionados formando una actividad para
alcanzar un objetivo operando sobre
datos/energía/materia para proveer
información/energía/materia”.
Objetivos de los sistemas:
Los sistemas tienen por objetivos los siguientes puntos:
ƒ
Restringe su parte dentro de la organización para asegurar la coordinación del
esfuerzo general.
ƒ
Proporciona dispositivos sensibles para captar datos de operaciones, luego
alimenta esos datos por medio del sistema de información para la administración
a los centros de toma de decisiones y, posteriormente, encauza la dirección de la
administración a los puntos de control.
ƒ
Integra los esfuerzos para lograr que el trabajo de la organización se lleve a cabo
de manera correcta.4
Condiciones que cumplen los Sistemas:
ƒ
La conducta de cada elemento tiene un efecto sobre la conducta del todo
ƒ
La conducta de los elementos y sus efectos sobre el todo son interdependientes.
2 www.monografias.com, ¨Teoria de los Sistemas”
3 George R. Ferry, “Principios de la administración” Pag. 84
4 William A. Bocchino, “Sistemas de información para la administración” pag. 84
19
ƒ
Sin importar como se formen los subgrupos de elementos, cada uno tiene un
efecto sobre la conducta del todo, y ninguno tiene efecto independiente sobre él.
Tipos de sistemas:
En cuanto a su constitución, pueden ser:
ƒ
Físicos o
ƒ
Abstractos
Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y
cosas reales.
Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Muchas
veces solo existen en el pensamiento de las personas.
En cuanto a su naturaleza, pueden ser:
ƒ
cerrados o
ƒ
abiertos
Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea,
son herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recurso externo y
nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados.
Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es
determinístico y programado y que opera con muy pequeño intercambio de energía y
materia con el ambiente. Se aplica el término a los sistemas completamente
estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera
peculiar y rígida produciendo una salida invariable, como las máquinas.
Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y
salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente. Son adaptativos para
sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se
20
organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un
continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización.
La teoría de sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar
simultáneamente el análisis y la síntesis de la organización en un ambiente (medio)
complejo y dinámico. Las partes de la organización se presentan como subsistemas
interrelacionados dentro de un microsistema. Estas interrelaciones obligan a una
integración sinérgica del sistema total, de manera que el todo es mayor que la suma
de las partes o, al menos, diferente de ella. De igual modo, la organización es un
sistema abierto cuya interacción con el ambiente es dinámica.
Una organización empresarial es un sistema abierto que encaja en otro mayor: la
sociedad. Las entradas pueden ser las personas, los materiales y el dinero, así
como las fuerzas políticas y económicas de la sociedad. Las salidas son los
productos, servicios y las retribuciones dadas a los miembros de la organización. De
la misma manera, los individuos son sistemas abiertos en los subsistemas de la
organización. Puesto que la naturaleza de la organización empresarial varía de
acuerdo con el medio que la rodea, se dice que es un sistema orgánico adaptable.
Sin embargo, la adaptación es activa, pues la organización y el ambiente se afectan
mutuamente: la organización coopera con el ambiente, de la misma manera como el
individuo coopera con aquélla.
El sistema es dinámico, porque soporta cambios constantes resultantes de la
interacción entre los subsistemas, y de éstos con el sistema ambiental mayor. La
organización empresarial es un sistema socio-técnico que no sólo es un conjunto de
edificios, fuerza laboral, dinero, máquina y procesos, sino también una organización
de personas que aplican varias tecnologías. Esto significa, entre otras cosas, que las
relaciones humanas no son características opcionales de la organización, sino una
propiedad intrínseca. El sistema existe en virtud del comportamiento motivado de las
personas. Las relaciones humanas y el comportamiento determinan las entradas, las
transformaciones y las salidas del sistema.
21
Elementos de un sistema
Los dos tipos de sistemas que existen son abiertos y cerrados. Los sistemas
cerrados no están influidos y no interactúan con su entorno. En contraste un enfoque
de sistemas abiertos reconoce la interacción dinámica del sistema con su entorno.
El enfoque de sistemas es la teoría que contempla la organización como una serie de
partes interrelacionadas e interdependientes:
Entrada: las entradas incluyen materias primas de recursos humanos, capital,
tecnología e información.
Transformación: el proceso de transformación convierte estas entradas en
productos o servicios terminados, mediante las actividades de trabajo de los
empleados, administrativas y la tecnología y métodos de operación de la
organización.
Salidas: estas incluyen productos y servicios, resultados financieros, información y
resultados humanos como los niveles de satisfacción de los empleados en sus
puestos y la productividad.
Retroalimentación: el éxito final de un sistema depende de las interacciones
efectivas con su entorno (los grupos o instituciones de los que depende). Entre ellos
podrían incluirse a los proveedores, sindicatos laborales, instituciones financieras,
agencias gubernamentales y clientes.
La representación de un sistema sería:
22
ENTORNO Y MEDIO AMBIENTE
PROCESO
ELEMENTOS
ENTRADAS
HUMANOS
SALIDAS
MATERIALES
TECNOLOGICOS
RETROALIMENTACION
Figura 2.1
Teoría general de sistemas. Fuente: Kramis, José Luis. Sistemas y Procedimientos Administrativos
p.p. 13
Disponible:http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/Garcia%20MarcoAnalisis%20de%20si
stemas.htm (consulta: 12 de febrero de 2008)
Sistema Administrativo
El Sistema de Administración y Desarrollo de Recursos Humanos definido por el
conjunto de políticas, normas y procedimientos que proporcionan a la organización el
elemento humano necesario, estableciendo y manteniendo las condiciones para su
mejor utilización, su desarrollo y renovación oportunas. Para esto, es necesario
efectuar una planificación de la demanda y oferta de esos recursos, debiendo
cumplirse las diferentes actividades: las técnicas de clasificación y valoración de
cargos, reclutamiento y selección de personal, evaluación del desempeño y
adiestramiento, las actividades de control a través del subsistema de control
administrativo de personal, y las de relaciones humanas mediante la asistencia social
y seguridad industrial.
Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la
sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente.
23
También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y
grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un
contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en
pos de ciertos valores comunes.
El sistema administrativo esta relacionado fundamentalmente con la toma de
decisiones para planear y controlar los esfuerzos de la organización. Los
administradores realizan un trabajo mental en le marco de las fuerzan internas y
externas que afectan su comportamiento. La administración es la fuerza primordial
dentro de las organizaciones para coordinar los recursos humanos y materiales; los
administradores son responsables del desempeño organizacional como de los
resultados actuales y potenciales en el futuro.
Sistema de gestión de la calidad
La gestión de calidad implica un sistema y una administración total de la calidad. El
sistema
de
calidad
se
entiende
como
la
estructura
organizacional,
los
procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para implantar la buena
administración.
La administración de calidad se define como el conjunto de actividades de la función
general de administración que determina la política de calidad, los objetivos, las
responsabilidades y la implantación de estos propósitos por medios tales como la
planeación, el control, el aseguramiento y el mejoramiento de la calidad dentro del
marco de ese sistema de calidad. El concepto total alude a la participación de todos
los miembros de la organización orientados al éxito a largo plazo a través de la
satisfacción del usuario del servicio y en beneficio tanto de la misma organización
como de los individuos que la conforman.
El sistema de gestión de la calidad es el conjunto de elementos interrelacionados
de una empresa u organización por los cuales se administra de forma planificada la
24
calidad de la misma, en la búsqueda de la satisfacción de sus clientes. Entre dichos
elementos, los principales son:
1.- La estructura de la organización. La estructura de la organización responde al
organigrama de la empresa donde se jerarquizan los niveles directivos y de gestión.
2.- La estructura de responsabilidades. La estructura de responsabilidades implica a
personas y departamentos. La forma mas sencilla de explicitar las responsabilidades
en calidad, es mediante un cuadro de doble entrada, donde mediante un eje se
sitúan los diferentes departamentos y en el otro, las diversas funciones de la calidad.
3.- Procedimientos. Los procedimientos responden al plan permanente de pautas
detalladas para controlar las acciones de la organización.
4.- Procesos. Los procesos responden a la sucesión completa de operaciones
dirigidos a la consecución de un objetivo específico.
5.- Recursos. Los recursos, no solamente económicos, sino humanos, técnicos y de
otro tipo, deberán estar definidos de forma estable y además de estarlo de forma
circunstancial.
Estos cinco apartados deben estar siempre están definidos y claros en una empresa.
El sistema de gestión de la calidad en una organización tiene como punto de apoyo
el manual de calidad, y se completa con una serie de documentos adicionales como
manuales,
procedimientos,
instrucciones
técnicas,
registros
y
sistemas
de
información.
Una de las normas más conocidas y utilizadas a nivel internacional para gestionar la
calidad, es la norma ISO 9001:2000, la cual comprende una serie de normas y
lineamientos que definen los requerimientos mínimos, internacionalmente aceptados,
para un sistema eficaz de calidad (Rabbitt, 1996: 9). Estas normas y lineamientos
25
son el resultado del trabajo del Comité Técnico 176 de la Organización Internacional
de Estandarización (ISO, por sus siglas en inglés).
2.2 ORGANIZACIÓN
Conceptos
Con el objeto de dejar claro que es organización exponemos los siguientes
conceptos:
“Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr el objetivo y es
una indicación de la autoridad y la responsabilidad asignados a las personas que
tienen a su cargo la ejecución de la funciones respectivas”5.
“El proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deben efectuar, con
los elementos necesarios para su ejecución, de tal manera que las labores que así
se ejecutan, sean los mejores medios para la aplicación eficiente, sistemática,
positiva y coordinada del esfuerzo disponible”6.
“Se ocupa de designar los departamentos y el personal que ha de llevar a cabo el
trabajo; definiendo sus funciones y especificando las relaciones que deben existir
entre los departamentos y los individuos”.
“Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social,
con el fin de lograr su máxima eficiencia de los planes y objetivos señalados”.
Importancia
Permite al administrador coordinar las acciones de muchos individuos. La
organización determina actividades específicas y relaciones de actividad entre las
5
Terry George. Principios de administración, CECSA, México
6
Oliver Sheldon
26
personas que las van a ejecutar. Esto evita fricciones entre el personal y permite que
los recursos se utilicen en forma más eficiente evitando que haya repeticiones de
tareas efectuadas.
Principios básicos de organización
a. Funcionalismo o Departamentalización
ƒ
Por función se entiende un conjunto de actividades distintas pero relacionadas
entre sí por la finalidad común que persiguen.
ƒ
Cada función debe realizarse en una sola sección, departamento o unidad de la
empresa.
ƒ
La unidad o departamento de una empresa que tenga a su cargo una función
principal, debe controlar las funciones auxiliares o de servicio.
b. Escala Jerárquica
ƒ
En la empresa no deben existir más niveles jerárquicos que los indispensables.
ƒ
La delegación de autoridad debe hacerse procurando que responda al
cumplimiento de los principios de organización y no arbitrariamente.
ƒ
Cada persona debe tener un solo jefe. No debe haber personas que no se
reporten a nadie.
ƒ
Al tratar con subordinados los ejecutivos deben respetar las líneas de autoridad
establecidas en la organización
c. Definición
ƒ
Las actividades, obligaciones, responsabilidades y requerimientos de cada puesto
deben precisarse con la mayor claridad posible.
ƒ
Las actividades seccionales o departamentales deben definirse con toda claridad.
d. Selección
Las personas que ocupen los diferentes puestos de la estructura organizativa deben
seleccionarse técnicamente procurando lograr que cada individuo ocupe la posición
27
de trabajo que mejor responda a sus conocimientos, experiencias, habilidades,
aptitudes, etc.
e. Coordinación
ƒ
Conocer el objetivo
ƒ
Dividir el trabajo en operaciones
ƒ
Dividir las actividades en Unidades Practicas
ƒ
Definir con toda claridad las obligaciones e indicar quien deberá desempeñarlas
ƒ
Delegar autoridad
ƒ
Asignar personal especializado
Reglas para Organizar
Dada la importancia que se le da a la planificación de la estructura, se han
establecido las siguientes reglas formales de organización:
ƒ
Todas las personas deben obedecer a un objetivo definido.
ƒ
Deben establecerse niveles de autoridad.
ƒ
Limitar el número de subalternos para poder ejercer una buena coordinación
sobre sus labores.
ƒ
Los deberes que se asignen a cada cargo deben corresponder a una sola función
principal, para que no haya dispersión de labores.
ƒ
Tanto deberes y responsabilidades deben definirse y establecerse.
La organización ha sido considerada, desde el punto de vista formal ya descrito,
como un aspecto técnico; es decir como la determinación de las actividades
necesarias para poner en ejecución un plan y lograr el objetivo social de las
empresas, agrupadas en tal forma que puedan ser asignadas a individuos.
28
2.3 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Generalidades
La estructura de una organización no es más que una forma de ordenar un conjunto
de relaciones entre los centros funcionales u operativos que llevan a cabo tareas,
actividades y procesos de la empresa, bien para "formalizar" los flujos de autoridad,
decisiones y los niveles jerárquicos en que éstas se ponen en práctica, o bien para
lograr la adecuada comunicación y coordinación entre los componentes de la
organización. Para que los procesos o funciones desarrolladas respondan al plan de
una organización que persigue la eficiencia precisa de las actividades, puede
relacionarse de acuerdo a las actividades.
Figura 2.2
Esquema de Relación entre personas y procesos.
Sistema Administrativo
Concepto
El concepto de estructura organizativa ha recibido diferentes definiciones, aunque la
mayoría de la literatura converge en su consideración de observarla como una "red
de comunicación" o como un "conjunto de relaciones". A continuación, con el fin de
concretar esta idea, se van a presentar algunas de estas definiciones:
29
Para Eduardo bueno la estructura organizativa de la empresa articula los recursos
humanos siguiendo estos principios fundamentales7:
ƒ
Que suponga la asignación más idónea de las tareas comprendidas en los grupos
de funcionamiento de la empresa.
ƒ
Que se lleve a cabo una determinación de niveles de autoridad y delegaciones
jerárquicas en diferentes niveles de decisión.
ƒ
Que la comunicación, respecto al desarrollo de la actividad económica, sea
notificada en la forma deseada, tanto en cantidad como en calidad.
Para Koontz y Weihrich estructura de organización se concibe8 como:
ƒ
La identificación y clasificación de actividades requeridas.
ƒ
El agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los
objetivos.
ƒ
La asignación de cada agregación a un gerente con autoridad para supervisarlo.
ƒ
La obligación de realizar una coordinación horizontal y vertical en la estructura.
S.P. Robbin9 define la estructura de la organización como:
"El marco de la organización", haciendo la siguiente comparación: "si los seres
humanos tienen esqueletos que definen sus parámetros, las organizaciones tienen
estructuras que definen los suyos".
Para H.A. Simón 10la estructura de la organización es:
Un "complejo diseño de comunicaciones y demás existentes dentro de un grupo de
seres humanos".
En conclusión, se define la estructura organizativa de la empresa como una red de
comunicación o de "relaciones" o como un "sistema de flujos" entre un conjunto de
7
Eduardo Bueno E. Bueno, I. Cruz y J.J. Durán (1995): Economía de la Empresa, Pirámide, Madrid, págs. 185186.
8
Koontz y Weihrich H. Koonz y H. Weihrich (1991): Administración, MCGraw-Hill, México, pág. 184, 9ª
edición..
9
S-.P.Robbins (1987): Administración: teoría y práctica, Prentice-Hill Hispanoamericana, México, pág. 159.
10
H.A. Simon (1964): El comportamiento administrativo, Aguilar, Madrid, pág. 15
30
unidades en las que se transmite información. Red o sistema que integra estos tres
aspectos estructurales:
ƒ
Una estructura funcional o conjunto de tareas, actividades y procesos
diferenciados para lograr los objetivos de la organización.
ƒ
Una estructura de autoridad que ordena un conjunto de niveles jerárquicos y
permite actuar a las personas bajo unos criterios de responsabilidad y de control
de sus tareas.
ƒ
Una estructura de decisión, por la que cada miembro, según su función y
autoridad reconocida, y gracias a la información recibida, puede adoptar las
decisiones más adecuadas (racionales y eficientes).
2.4 AREAS FUNCIONALES
Generalidades
La efectividad de la administración de una empresa no depende del éxito de un área
específica, sino del ejercicio de una coordinación balanceada entre las etapas del
proceso administrativo y la adecuada realización de las actividades de las principales
áreas funcionales.
Las áreas funcionales, departamentos o divisiones están en relación directa con las
funciones básicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas áreas
comprende actividades, funciones y labores homogéneas, por lo que más comunes y
usuales en todas las empresas son: producción, mercadotecnia, recursos humanos y
finanzas.
Las áreas funcionales de una organización difieren de acuerdo a las necesidades de
cada empresa, por lo que se detallan las generalmente establecidas:
Administración: su objetivo es llevar a cabo las funciones de planear, organizar,
integrar, dirigir y controlar las actividades de administración de recursos humanos y
servicios generales, en apoyo a la organización.
31
Finanzas: Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital
que se utiliza en el funcionamiento de la empresa procurando disponer con los
medios económicos necesarios para cada uno de los departamentos con el objeto de
que puedan funcionar debidamente.
Producción: Es aquella que formula y desarrolla los métodos más adecuados para la
elaboración de los productos al suministrar y coordinar la mano de obra, equipo,
instalaciones, materiales y herramientas requeridos.
Mercadotecnia: su fin es unir los factores y hechos que influyen en el mercado para
crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita distribuyéndolo en forma tal que
esté a su disposición en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio más
adecuado
Informática: Diseña, ejecuta y evalúa sistemas de información, administra base de
datos de los diferentes departamentos, provee y proporciona mantenimiento
preventivo al equipo computacional de la organización y sugiere el cambio del que se
encuentra obsoleto.
Conceptos
Determinar específicamente las áreas funcionales, dentro de la organización es muy
importante para el buen funcionamiento de las mismas por lo que a continuación
presentamos los siguientes conceptos:
“Áreas en el que el gerente debe lograr resultados para el máximo éxito”.
“Las áreas de resultado clave son aquellas áreas sumamente selectivas del trabajo
de un gerente en las que debe lograr un alto nivel de funcionamiento para tener éxito
durante el periodo fijado como meta”
32
Antecedentes
En 1916 el francés Henry Fayol comienza sus observaciones sobre los principios de
Administración en general. Fayol encontró que las actividades de una empresa
industrial se podían dividir en seis grupos, los cuales actualmente conocemos como
áreas funcionales dentro de una empresa, a las que llamó:
ƒ
Técnicas: se encarga de la producción
ƒ
Comercialización: compra y venta de productos
ƒ
Financiera: Conseguir y administrar óptimamente el dinero
ƒ
Contables: Se encarga de los inventarios, balances y costos
ƒ
De seguridad: proteger los bienes de la empresa y al empleado
ƒ
Administrativas: se encarga de utilizar adecuadamente los recursos.
Al señalar que estas actividades existen en los negocios de cualquier tamaño, Fayol
observó que las cinco primeras eran bien conocidas y, por consiguiente, dedicó la
mayor parte de su trabajo al análisis del área administrativa.
Para Fayol las funciones que debe realizar un administrador para mejorar el
desempeño en las áreas funcionales son:
ƒ
Planear el futuro
ƒ
Organizar la estructura
ƒ
Dirigir al personal
ƒ
Coordinar los actos y las tareas
ƒ
Controlar que todo se haga bajo las reglas establecidas
Importancia
El propósito más valioso de las áreas funcionales dentro de una organización es
ayudar al gerente a dirigir sus recursos limitados (tiempo, dinero, gente, planta y
equipo) hacia aquellos aspectos más importantes, donde la compensación a su
esfuerzo sea máxima. Al lograr esto, contribuirán a evitar que caiga en la trampa de
actividad, es decir verse sumamente ocupado y continuar así sin determinar antes en
que debe ocuparse.
33
El seleccionar las áreas funcionales por lo general es de gran ayuda para las
organizaciones, ya que esto contribuye a seleccionar mejor el recurso humano de
acuerdo a sus capacidades y conocimiento intelectuales, teniendo un perfil adecuado
para ubicar en los respectivos puestos de trabajo a cada persona contratada para un
mejor desempeño de sus funciones, por lo que formaran parte de la misma.
Elementos
Los elementos necesarios de las áreas funcionales dentro de una organización son
los siguientes:
Recurso Humano: Conjunto de recursos intelectuales y físicos de una persona con
los que cuenta una empresa.
Publicidad: cualquier forma pagada de presentación y promoción no personal de
ideas, bienes o servicios por un patrocinador identificado.
Insumos Materiales: Conjunto de materias primas, herramientas o maquinas
necesarias para la producción de bienes y/o servicios.
Tecnología: conjunto de instrumentos, procedimientos y métodos empleados en las
distintas ramas industriales.
Capital: dinero del que dispone una empresa.
2.5 MANUALES
Generalidades
El propósito fundamental de los manuales administrativos es instruir a los miembros
de la organización sobre aspectos relacionados con funciones, atribuciones,
autoridad, responsabilidad, objetivos, políticas, normas, sistemas, procedimientos,
etc., que muchas veces se encuentran contenidos y divulgados a través de
circulares, memoramdums, instructivos, informes y otros documentos que fluyen
internamente en las empresas.
Es necesario reunir en documentos guías, la información dispersa en las operaciones
de la empresa.
34
Conceptos
“Es un documento continuo de datos, en los que de forma sistemática se encuentra
una serie de elementos administrativos para un fin concreto; orientar y uniformar la
conducta que se presenta entre cada grupo humano de la empresa”.
“Es aquel cuerpo sistemático de información que contiene indicaciones básicas,
sobre la manera en que el personal de una empresa desarrolla en forma conjunta y
separadamente, el trabajo que se le ha asignado”.
“Es todo cuerpo sistemático que indica las actividades a ser cumplidas por los
miembros de la organización y la forma en que las mismas deberán ser realizadas,
ya sea conjuntas o separadamente”
En el campo de las ciencias administrativas se define un manual como el
“Documento que contiene en forma ordenada y sistemática la información histórica,
atribuciones, organización, políticas, procedimientos y métodos de una entidad, así
como las instrucciones o acuerdos que se consideran necesarios para el mejor
desempeño de sus labores”
Podemos concluir que por manuales administrativos se entiende que: “Es el
documento guía de trabajo que sirve para orientar el funcionamiento de una
institución y para propósitos de adiestramiento e inducción del personal nuevo.
Además de ser un instrumento de normalización de actividades y operaciones fijas
que contiene una serie de instrucciones clasificadas en reglas, normas, funciones,
objetivos, procedimientos, explicaciones, etc., consignadas en forma escrita.
Importancia
Representan un medio de comunicación de las decisiones de la administración
concernientes principalmente a organización, políticas y procedimientos.
ƒ
Mantener informado al personal
ƒ
Describir las funciones de cada puesto
35
ƒ
Proporcionar a los empleados un conocimiento amplio de sus funciones, su
ubicación orgánica, etc.
ƒ
Presenta la descripción de cada puesto y su interrelación con los otros puestos de
la organización.
ƒ
Ayuda al adiestramiento de los nuevos empleados.
Tipos de Manuales
Dentro de la gama de Manuales Administrativos, revisten especial importancia para
el mejoramiento administrativo de la empresa, los Manuales de Organización, los
Manuales de Procedimientos y los Manuales de Puesto; los cuales trataremos de
describir resumidamente.
2.5.1 Manual de Organización
El manual adecuadamente, ofrece preparado completa información sobre los asuntos
correspondiente a cada unidad y dentro de cada unidad lo concerniente a cada
puesto y así en toda la empresa.
Sirven también los Manuales de Organización para capacitar a los funcionarios y
empleados, pues contribuyen a explicarles sus deberes y a que se den cuenta de sus
puntos débiles.
Comprende el organigrama toda la información con respecto a unidades, funciones y
relaciones de autoridad. El manual informa sobre cada puesto, los requisitos del
mismo y la relación con los demás puestos.
Concepto de Manual de Organización
“Es la visión detallada por escrito de la organización a través de la descripción de los
objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos de trabajo
que componen su estructura”.
Justificación
Contribuye a la orientación de la empresa además de darle solución a los diversos
problemas organizacionales que se presentan en su funcionamiento, entre los cuales
se puede mencionar lo siguiente:
36
ƒ
Falta de una base orientadora en las nuevas acciones organizativas, así como
para el área de inducción, capacitación y adiestramiento del personal.
ƒ
Existencia de controles deficientes sobre el trabajo realizado.
ƒ
Ausencia de una organización formal bien cimentada, que soporte y facilite el
desarrollo del sistema administrativo.
Propósitos
ƒ
Definir la organización formal con que debe funcionar la empresa.
ƒ
Determinar los objetivos, políticas y funciones que una entidad debe cumplir y
desarrollar para el logro del éxito.
ƒ
Servir de guía orientadora, instrumento de consulta y herramienta de control del
trabajo que se desarrolla.
ƒ
Contribuir a la capacitación, entrenamiento y adiestramiento del personal de
antiguo y nuevo ingreso.
ƒ
Abolir la duplicidad de funciones, actividades y responsabilidades en el
desempeño del trabajo.
2.5.2 Manual de Procedimientos
Contemplan instrucciones fundamentales sobre los métodos funcionales y operativos
que el personal de una empresa adopta, a efecto de ejecutar los diferentes tramites y
procesos de trabajo establecidos.
Justificación
Este tipo de manuales se considera la expresión analítica de la organización, ya que
a través de los procedimientos administrativos se canaliza la actividad operativa de la
empresa, así también se enuncian las normas de funcionamiento básico, a las cuales
deberán de ajustarse los miembros de la misma.
Concepto
Instrumento técnico administrativo que registra en forma secuencial y cronológica
una serie de acciones que deben de realizarse a fin de lograr el cumplimiento de
funciones, actividades y objetivos específicos.
37
2.5.3 Manual de Descripción de Puestos de Trabajo
El desarrollo de este manual contiene un espíritu de equidad en la distribución del
trabajo; pero, además, es básico para el que hacer
del personal dentro de la
empresa, porque le permite conocer sus funciones generales y básicas del contenido
del puesto de trabajo.
En la empresa donde no exista manual deberá de hacerse la descripción sobre la
base de una situación actual y posteriormente después de un análisis, ajustarlo a la
realidad.
Justificación
Es una orientación general del funcionamiento administrativo de la organización,
mediante guías de descripción parcial que conforman un todo. El manual ayuda a
establecer y a repartir los cargos de trabajo y muestra el encadenamiento de los
puestos y las funciones.
Concepto
Documento continuo estructurado en forma ordenada y sistemática, detalla
información de cada puesto en relación con los demás puestos que conforman la
organización. Contiene la descripción de funciones, responsabilidades, autoridad y
relaciones de cada puesto independiente de la persona que lo ocupa.
Es una guía en la cual se describen los diversos puestos de la organización y la
conexión apropiada con los demás puestos y unidades de la organización de la
empresa.
2.6 ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Objetivos
Proporcionar una descripción de lo que hacen los trabajadores en su puesto de
trabajo, así como la definición de sus responsabilidades.
38
Conocer y definir las posiciones de las unidades organizativas, agrupándolas de
acuerdo a su naturaleza, complejidad u otras características
Importancia
En el área
de personal, el Análisis y Descripción de Puestos es útil para el
reclutamiento, selección, distribución, asignación, adiestramiento de una persona al
puesto de trabajo para que sea más apta, además como apoyo a la orientación
profesional, traslados, ascenso, programas de valoración de trabajo, implantación de
sistemas administrativos.
Específicamente importante para el personal porque permite:
ƒ
Conocer con precisión que es lo que corresponde hacer y si está colaborando
adecuadamente.
ƒ
Saber con claridad cuales son sus obligaciones, responsabilidades, así como los
límites de su función.
ƒ
Evitar dualidad en la función de actividades.
Concepto del Término Puesto
“Conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades condiciones que forman
una unidad de trabajo, especifica e impersonal que no tiene relación alguna con el
individuo que lo ocupa en un momento dado”
Además se puede considerar como el trabajo relacionado con el ordenamiento de
las tareas que se ejecutan en la organización y que giran alrededor de esta unidad.
Análisis de Puesto
Todo análisis de puesto se comprende básicamente de tres partes:
ƒ
El puesto debe ser identificado en forma representativa y puntual
ƒ
Las tareas del puesto deben ser completas y precisas en su todo
ƒ
El requisito que el puesto exige y las condiciones de trabajo deben ser
correctamente indicados.
39
Esencialmente todo análisis de puesto debe contestar las siguientes preguntas:
¿Qué se hace?, ¿Cómo se hace? y ¿Por qué se hace?, debe además describir todas
las habilidades, esfuerzos y responsabilidades que el puesto exige de la persona que
lo ocupa, así como las condiciones de trabajo. Las primeras tres preguntas del
análisis “Que”, “Como” y “Por que”, indican la naturaleza y el campo de los trabajos; y
las habilidades, esfuerzos, responsabilidades y condiciones de trabajo miden el
grado de dificultad de los mismos y las características de la persona apropiada para
desempeñarlo.
Concepto de análisis de puesto
Proceso en el cual se estudian los diferentes componentes del puesto, a través de un
exhaustivo examen de los deberes, condiciones de trabajo, requisitos del esfuerzo,
las habilidades individuales, la destreza y los conocimientos que debe tener un
trabajador.
Descripción de puestos
Es una exposición de la naturaleza del trabajo, sus tareas diarias, periódicas y
eventuales, requisitos mínimos en cuanto a formación, experiencia y otro tipo de
condiciones que explican en forma clara y precisa un puesto.
Es un documento preparado con base en el análisis del puesto, describe los deberes,
responsabilidades y equipo necesario para desarrollar la actividad del puesto.
Objetivos de la descripción de puestos
ƒ
Establecer con claridad las funciones y líneas de mando asignadas a cada
puesto, a fin de que el empleado conozca las tareas a realizar.
ƒ
Constituir una herramienta básica para la realización de estudios técnicos para la
administración de recursos humanos en la dirección.
ƒ
Proporcionar una descripción de lo que hacen los trabajadores en su puesto.
ƒ
Señalar los requisitos o cualidades que debe reunir la persona que desempeña
cada puesto.
ƒ
Describir de acuerdo a las necesidades las herramientas y equipo.
40
ƒ
Mejorar la eficiencia del trabajo a realizar.
2.7 PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
Generalidades
Conviene dejar claramente identificados los flujos organizativos o de trabajo, es decir
el conjunto de actividades y tareas de la dirección de Proyección Social de la UFG,
desarrollados básicamente en torno a la línea jerárquica.
El análisis de los flujos de trabajo es conocido profesionalmente como "análisis de
procesos". Para facilitar el análisis de procesos es necesario conocer algunos
conceptos básicos.
Conceptos
Proceso:
Un proceso se puede definir como un conjunto de actividades o etapas secuenciales
y relacionadas entre sí, que a partir de una o varias entradas (materiales o
información), dan lugar a una o varias salidas (producto o servicio) para un cliente
(externo o interno). Un proceso puede implicar a uno o varios departamentos. Un
proceso describe el QUÉ y PARA QUIÉN se hace. Gráficamente se puede
representar como lo muestra la siguiente figura:
Figura 2.3
Ejemplo de Proceso en relación con las variables de entrada y salida.
41
Macroproceso:
Un macroproceso es cualquier proceso cuyo origen y fin está fuera de la empresa, es
decir, un macroproceso es aquel proceso que se origina a partir de un deseo o
necesidad del cliente y termina con un resultado para o hacia el cliente.
Subproceso:
Los subprocesos son el resultado de desglosar un proceso en un conjunto de etapas
concretas, que a su vez se pueden desglosar en actividades
Actividad:
Es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un
programa o subprograma de operación, que consiste en la ejecución de ciertos
procesos o tareas (mediante la utilización de los recursos humanos, materiales,
técnicos, y financieros asignados a la actividad con un costo determinado), y que
queda a cargo de una entidad administrativa de nivel intermedio o bajo. Conjunto de
operaciones o tareas que son ejecutadas por una persona o unidad administrativa
como parte de una función asignada.
Tarea:
Es una parte o etapa de una obra de un proyecto para la formación de un bien de
capital. Labor, deber, relación y responsabilidad que debe realizarse para el logro de
un fin determinado y por el cual se percibe una remuneración
Procedimiento:
Descripción y/o representación gráfica del conjunto de actividades y/o tareas
necesarias para llevar a cabo un proceso, es decir, describe como se realiza un
proceso. Un procedimiento es necesario cuando la actividad a realizar es compleja o
cuando se trata de una actividad rutinaria que debe realizarse siempre de la misma
forma. Describe CÓMO se hace un proceso.
Características de los procesos:
ƒ
Se pueden describir las entradas y las salidas.
42
ƒ
Cruzan uno o varios límites organizativos funcionales, por lo que pueden afectar a
varios departamentos.
ƒ
Son capaces de cruzar vertical y horizontalmente la estructura organizativa.
ƒ
Responden a la pregunta QUÉ, no al CÓMO. Describen QUÉ se hace.
ƒ
Tienen que ser fácilmente comprendidos por cualquier persona de la Dirección.
ƒ
Tienen indicadores que permiten visualizar gráficamente su evolución.
Elementos de un proceso
Un proceso consta de los siguientes elementos:
Finalidad
Describe de forma breve y concisa, lo que supone que el proceso debe lograr para la
dirección. Identifica "para qué" y "para quién realiza el proceso, es decir, la finalidad y
los clientes y usuarios. Refleja la "misión" del proceso.
Entradas o inputs
Vienen "de afuera" al proceso: materiales, productos, informaciones, parámetros, etc.
Son requeridas por el proceso para realizar las actividades y producir las salidas.
Recursos necesarios para el desarrollo
Personas, materiales (materias primas, informaciones, parámetros, etc.). Son
requeridas por el proceso para realizar actividades y producir las salidas.
Salidas o output
Son los productos, servicios, datos y documentos que componen el producto o
resultado que recibe el cliente.
Cliente
Destinatario del producto o servicio generado por el proceso.
Puede ser:
43
INTERNOS
EXTERNOS
Personas o grupos que reciben el Son ajenos a la organización. Son
resultado del proceso, utilizando a su directos
vez como entrada para otro proceso
(Departamentos,
cuando
reciben
de
forma
directa los productos / servicios de la
empleados, organización. Son indirectos cuando
organización)
afectados por los productos / servicios
que reciben, aunque no los utilicen.
Tabla 2.1 Tipos de Cliente
Proveedor
Persona u organización que proporciona las entradas.
Límites del proceso
Claros y conocidos, entendiendo como tales las actividades que marcan el inicio y el
final del proceso. Se establece qué se incluye y qué no se incluye en el proceso.
Clasificación de los procesos
Existen múltiples clasificaciones de los procesos, no excluyentes entre sí, que varían
en función del criterio utilizado. A continuación se citan algunas de ellas.
En función de la importancia:
Procesos Claves o Primarios
ƒ
Están orientados al cliente y de ellos depende la capacidad de la organización
para cumplir con las expectativas de los clientes.
ƒ
Involucran un alto porcentaje de recursos de la organización.
ƒ
La consecución de los objetivos estratégicos dependen de ellos.
ƒ
Están vinculados a la estrategia y a los factores claves de éxito de la
organización.
ƒ
Tienen un carácter de permanencia en el tiempo.
44
Procesos Secundarios
ƒ
Son los que apoyan y sirven de sustento administrativo a los procesos clave.
En función del alcance:
ƒ
Unipersonales
ƒ
Funcionales o intradepartamentales
ƒ
Interfuncionales o interdepartamentales
En función de la repercusión en la calidad del producto:
ƒ
Operativos
ƒ
De gestión
Descripción de los procesos
Las organizaciones no siempre tienen definidos e identificados los procesos; a
menudo se identifican más con las personas o departamentos que con el flujo de
actividades.
Una vez definido lo que es un proceso y los elementos que lo constituyen, los
siguientes pasos en una organización son identificar y documentar sus procesos.
Identificación de los procesos
Los pasos a seguir para identificar los procesos de una organización se pueden
resumir en los siguientes:
ƒ
Formar un equipo de trabajo
El equipo debe ser multidisciplinario, es decir, formado por personas de diferentes
áreas de la organización y pertenecientes en su mayoría a la Dirección.
ƒ
Planificar las reuniones para recopilar información
Para conseguir el máximo rendimiento de las reuniones, cada una de ellas tienen
que tener el objetivo perfectamente definido y estar planificada en el tiempo. Esto
45
evita pérdidas de tiempo en análisis de situaciones que no son objeto de estudio o en
celebrar reuniones en las que no están todos los participantes.
ƒ
Identificar los procesos
Es necesario realizar una lista de todos los procesos y actividades que se desarrollan
en la organización, de forma que todas las actividades desarrolladas estén
contempladas en alguno de los procesos identificados. De no ser así, deben tender a
desaparecer. Para facilitar su gestión, el número de procesos identificados debe no
ser inferior a 10 ni superior a 25. Los procesos se denominarán con un nombre
representativo y sugerente de las actividades que contempla.
ƒ
Seleccionar los procesos fundamentales
Esta es una de las etapas más críticas. Para su identificación se tendrán en cuenta
los objetivos corporativos estratégicos (efectos) y los factores de éxito (causas) que
contribuirán a alcanzarlos. Es importante diferenciar ambos conceptos. Los factores
de éxito son características medibles directa o indirectamente y se consideran
determinantes para el éxito o fracaso de la organización.
Los factores de éxito pueden ser:
Internos: Dependen de las decisiones tomadas por la organización.
Externos: Dependen del entorno de la organización.
En toda organización es fundamental:
ƒ
Definición de la estrategia
ƒ
Desarrollo de nuevos productos o servicios
ƒ
Venta de productos / servicios al cliente
ƒ
Gestión reclamaciones del cliente
ƒ
Atributos de calidad del cliente (lo que el cliente aprecia)
ƒ
Identificación de las actividades inductoras de coste o de diferenciación que
proporcionan ventajas competitivas.
46
Documentación del proceso
Una vez identificados los procesos de una organización, se puede comenzar con el
trabajo de documentar cada uno de ellos. Para documentar un proceso se pueden
seguir los siguientes pasos:
1. Definir y describir los procesos cualitativamente. Esto incluye dar respuesta a
preguntas como:
ƒ
Quiénes son los clientes del proceso y cuál es la salida.
ƒ
Quiénes son los proveedores de procesos y cuál es la entrada.
ƒ
Cuáles son los requisitos (recursos y restricciones) para las entradas / salidas del
proceso.
ƒ
Cuál es el flujo de actividades internas del proceso.
2. Elaborar el diagrama de flujo o flujograma, entendiendo como tal la secuencia
ordenada de las actividades que se realizan dentro de proceso, representadas
mediante símbolos
Figura 2.4
Esquema de Procesos y Procedimientos.
Primer nivel: Procesos
El primer nivel lo forman los procesos. Los elementos identificados a este nivel
constituyen la parte fija de la empresa (los procesos no cambian, sólo la forma de
realizarlos). Su documentación se materializa en la FICHA DE PROCESO.
47
Ficha de proceso
La ficha de proceso es un documento utilizado para describir el conjunto de
elementos de los que consta un proceso o subproceso. Para su elaboración se
identificará:
ƒ
identificación del proceso: Mediante código, nombre del proceso, descripción
breve.
ƒ
Objetivo o misión: Ha de estar perfectamente definido y establecido en base a
los requisitos de los clientes.
ƒ
Usuarios: Áreas, divisiones, departamentos o equipos cuyas personas
mantienen vivo el proceso.
ƒ
Entradas: Elementos que van a ser transformados por el proceso y procedencia
(proveedores internos / externos).
ƒ
Salidas: Elementos que se obtienen de la ejecución del proceso y destino
(clientes internos / externos).
ƒ
Recursos: Equipos, máquinas, aplicaciones o personas necesarias para realizar
el proceso.
ƒ
Subprocesos / actividades: El proceso se puede descomponer en subprocesos.
Los subprocesos básicos se descomponen en actividades.
ƒ
Documentación de referencia: Documentación que no es transformada por el
proceso pero introduce guías o restricciones para su ejecución.
Segundo nivel: Procedimientos
El principal objetivo de este nivel es la identificación de las relaciones internas
Clientes / proveedores:
ƒ
Quién hace qué
ƒ
Qué se hace
ƒ
Cómo se hace
Procedimientos
Un procedimiento se puede describir como la descripción y/o representación gráfica
del conjunto de actividades y/o tareas necesarias para llevara a cabo un proceso, es
48
decir, describe CÓMO se realiza un proceso. Existen múltiples formatos para
documentarlos; como documentos de texto, como representaciones gráficas
mediante diagrama de flujo, como ficha, etc. La elección dependerá de las
características de la organización y de lo que se quiera documentar.
Independientemente del formato elegido para la elaboración. Normalmente, se
suelen utilizar los diagramas de flujo, herramienta especialmente útil para elaborar
procedimientos, que permiten visualizar las actividades y su secuencia en la
realización de un proceso.
Análisis de las actividades del procedimiento
El procedimiento se compone de un conjunto de actividades unidas mediante flechas
que indican la secuencia y dirección del resultado de una actividad a la siguiente.
Con el fin de ser eficaz en la redacción de un procedimiento, y para garantizar la
coherencia de lo que escribimos, puede ser oportuno para cada actividad identificada
plantearse el siguiente cuestionario:
¿Que? Indica la descripción de la actividad.
¿Quien? Indica quien hace la actividad.
¿Donde? Permite colocar la actividad en la columna correcta.
¿Como? Permite analizar la necesidad de describir con más detalle la forma de
realizar una actividad, bien describiéndola en el apartado "Desarrollo" del
procedimiento, bien creando un nuevo procedimiento.
¿Cuándo? Permite identificar la duración del proceso.
¿Qué información? Permite identificar los registros que deben evidenciar la correcta
realización del procedimiento.
¿Hacia quién? Permite colocar la siguiente actividad en la columna de función
correspondiente.
Diagrama de flujo
Es una representación gráfica de los pasos que se dan en un proceso y de la
relación que existe entre ellos. Se realiza de forma precisa y ordenada mediante
49
símbolos que representan las relaciones entre las personas implicadas, los medios
utilizados y las diferentes etapas de un proceso.
¿Para qué se utilizan?
ƒ
Para visualizar globalmente un proceso, analizarlo y localizar problemas, ya que
permiten identificar los puntos clave de un proceso.
ƒ
Para esquematizar procedimientos. Informa de los pasos de los que consta.
ƒ
Para aprender cómo se hace un trabajo y para analizar: Dónde se producen
despilfarros, donde se puede reducir tiempo y
dónde se pueden eliminar
operaciones inútiles.
ƒ
Para identificar el hilo conductor que guía un proceso. Facilitan la creación de
indicadores de calidad.
ƒ
Para contrastar las diferencias entre procesos similares. Es una buena
herramienta para la mejora de procesos.
ƒ
Para secuencializar pasos, interfases de departamentos, conexiones con otros
procesos, etc.
Ventajas de los diagramas de flujo
Según dice el dicho "una imagen vale más que mil palabras", la principal ventaja de
la utilización de diagramas de flujo es que permiten visualizar de forma muy rápida
"lo que se está realizando".
Otras ventajas, no menos importantes son:
ƒ
Permiten tener una visión global del proceso, haciéndolos más tangibles.
ƒ
Ayudan a hacer un análisis más profundo y riguroso del proceso, mediante el uso
de una metodología que proporciona disciplina a quien la utiliza.
ƒ
Potencian la capacidad del personal para comprender situaciones complejas.
ƒ
Incluyen todas las actividades.
ƒ
Definen una secuencia precisa y ordenada.
ƒ
Se pueden asignar responsabilidades muy concretas.
ƒ
Ayudan a establecer puntos de control.
ƒ
Facilitan la comunicación al proporcionar un lenguaje común.
50
ƒ
Evitar equivocaciones y falsas interpretaciones, al precisar la secuencia de
actividades.
ƒ
Ayudan a definir el adecuado sistema de información para el desarrollo de
actividades.
ƒ
Ayudan a analizar la efectividad de las diferentes actividades bajo la óptica del
valor añadido al cliente o su contribución al objetivo del proceso.
ƒ
Permiten cuantificar el impacto de la variable tiempo.
ƒ
Permiten identificar varias actividades sobre las que se pueda asignar una
responsabilidad.
Elaboración de un diagrama de flujo Para elaborar diagramas de flujo se utilizan
símbolos, universalmente aceptados para la representación formal de diagramas
normas ANSI11.
SIMBOLO
REPRESENTA
SIMBOLO
REPRESENTA
Terminal. Indica el inicio o la
terminación del flujo, puede ser
acción o lugar.
Documento. Representa cualquier
tipo de documento que entra, se
utilice, se genere o salga del
procedimiento.
Datos. Elementos que alimentan y
se generan en el procedimiento.
Conector. Representa una
conexión o enlace de una parte
del diagrama de flujo con otra
parte lejana del mismo.
Actividad. Describe las funciones
que desempeñan las personas
involucradas en el procedimiento.
Conector de proceso. Representa
una conexión o enlace con otro
proceso diferente, en la que
continúa el diagrama de flujo.
Decisión o alternativa. Indica un
punto dentro del flujo en que son
posibles varios caminos
alternativos.
Línea de comunicación.
Proporciona la transmisión de
información de un lugar a otro.
Nota aclaratoria. No forma parte del
diagrama de flujo, es un elemento
que se adiciona a una operación o
actividad para dar una explicación.
Figura 2.5
SÍMBOLOS DE LA NORMA ANSI PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE FLUJO
Fuente: Disponible en:
http://dgip.ver.ucc.mx/dgip/documentos/files/Manual%20de%20Descripcion%20de%20Procesos
.ppt (consulta: 12 de febrero 2008)
11 Simbología de Diagramas de Flujo Anexo 2.1
51
El diagrama de flujo operativo muestra los detalles de cómo una persona ejecuta una
secuencia de operaciones.
2.8 INDICADORES DE GESTION
Generalidades
Los indicadores de gestión son uno de los agentes determinantes para que todo
proceso se lleve a cabo con eficiencia y eficacia. Es un sistema para calcular la
gestión o la administración de las operaciones.
Un sistema de control de gestión tiene como objetivo facilitar a los administradores
con responsabilidades de planeación y control de cada uno de los grupo operativo,
información permanente e integral sobre su desempeño, que les permita a éstos
autoevaluar su gestión y tomar los correctivos del caso.
Conceptos
“Un indicador de gestión es una relación entre las variables cuantitativas o
cualitativas, y que por medio de estas permiten analizar y estudiar la situación y las
tendencias de cambio generadas por un fenómeno determinado, respecto a unos
objetivos y metas previstas o ya indicadas”.
Los Indicadores de Gestión pueden ser valores, unidades, índices, series
estadísticas y entre otros; es decir, que es como la expresión cuantitativa del
comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes.
“Los indicadores de gestión son un medio y no un fin, ya que el indicador es un
apoyo para saber como se encuentra la organización”.
Importancia
Estos indicadores de gestión son fundamentales para toda organización, su uso de
indicadores traen consigo el consecuente incremento de la efectividad de la
organización y el bienestar de todos los trabajadores.
52
Estas son algunas ventajas que traen el uso del manejo de los indicadores de
gestión:
ƒ
Estimular y promover el trabajo en equipo
ƒ
Contribuir al desarrollo y el crecimiento tanto personal como del equipo dentro de
la organización
ƒ
General un proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario
ƒ
Impulsar la eficiencia, la eficacia y la productivaza de las actividades de cada uno
de los negocios
Características
Un indicador correctamente compuesto posee las siguientes características:
Nombre: es la identificación y la diferenciación de un indicador, por lo cual es muy
importante que este sea concreto y debe definir claramente su objetivo y la utilidad.
Formas de cálculo: al tratarse de un indicador cuantitativo, se debe tener en cuenta
la formula matemática que se va emplear para el cálculo de su valor, esto implica la
identificación exacta de los factores y la manera como ellos se relacionan.
Unidades: es la manera como se expresa el valor de determinado del indicador
dado por unidades, las cuales varían de acuerdo con los factores que se relacionan.
Glosario: este punto es de vital importancia, ya que es importante que el indicador
se encuentre documento o anexados términos que especifican de manera exacta los
factores que se relacionaran en el cálculo del indicador.
2.9 PLAN ESTRATEGICO DE TRABAJO
Conceptos
El Plan estratégico es un documento que recoge el conjunto coherente de
actuaciones que definen el modo de actuar de la organización para alcanzar sus
53
objetivos y que se diseña sobre la base de un diagnóstico de la situación de partida y
sobre la base de su misión y su visión.
De acuerdo con Kotler, P. (1999):
La planificación estratégica es el proceso administrativo de desarrollar y mantener
una relación viable entre los objetivos y recursos de la organización y las cambiantes
oportunidades del mercado.
Para Steiner, G. (2000):
La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de
las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con
otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores
decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros."
Koontz, H. (1999), plantea que:
Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos
de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de
objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de
darle a la organización una dirección unificada.
David, F. (1999) señala que "las etapas de la planificación estratégica son tres:
formulación de la estrategia, implementación de la estrategia y evaluación de la
estrategia."
Importancia de la Administración Estratégica
La administración estratégica es de gran importancia para cualquier organización,
por las siguientes razones:
ƒ
Proporciona un marco teórico para la acción que se halla en la mentalidad de la
Dirección y sus empleados, lo cual permite que el Director y coordinadores
evalúen en forma similar las situaciones estratégicas, analicen las alternativas
con un lenguaje común y decidan sobre las acciones a realizar.
54
ƒ
Ayuda a que la Dirección desarrolle, organice y tenga una mejor visión del
entorno en cual opera, de las necesidades actuales en la sociedad, de la visión
institucional, y de sus propias capacidades y limitaciones.
ƒ
Proporciona una oportunidad, o por lo menos, una base anual para ajustarse en
forma constante a los sucesos y necesidades actuales de la sociedad, así como
también aprovechar las oportunidades que el estudiante necesita para su
desarrollo profesional.
2.10
NORMA ISO 9001:2000
Generalidades
La adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión
estratégica de la organización. El diseño y la implementación del sistema de gestión
de la calidad de una organización, están influenciados por diferentes necesidades,
objetivos particulares, los productos suministrados, los procesos empleados y el
tamaño y estructura de la organización. No es el propósito de esta norma
internacional proporcionar uniformidad en la estructura de los sistemas de gestión de
la calidad o en la documentación.
Los requisitos del sistema de Gestión de la calidad especificados en esta norma
internacional son complementarios a los requisitos para los productos. La
información identificada como “NOTA” se presenta a modo de orientación para la
comprensión o clarificación del requisito correspondiente.
Esta norma internacional pueden utilizarla partes internas y externas, incluyendo los
organismos de certificación, para evaluar la capacidad de la organización para
cumplir los requisitos del cliente, los reglamentarios y los propios de la organización.
Esta norma internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión de la
calidad, cuando una organización:
55
a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos
que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentos aplicables.
b) aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del
sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el
aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los
reglamentarios aplicables.
Enfoque basado en procesos
Esta norma internacional promueve la adopción de un enfoque basado en procesos
cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la
calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus
requisitos.
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y
gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza
recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se
transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente
el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del
siguiente proceso.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la
identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede
denominarse como “enfoque basado en procesos”.
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona
sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos,
así como su combinación e interacción.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la
calidad, enfatiza la importancia de:
ƒ
La comprensión y el cumplimiento de los requisitos,
56
ƒ
La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor,
ƒ
La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y
ƒ
La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos que se
muestra en la figura 2.6 ilustra los vínculos entre los procesos presentados en los
numerales 4 a 8 de la Norma ISO 9001:200. Esta figura muestra que los clientes
juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada.
El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información
relativa a la percepción del cliente acerca de sí la organización ha cumplido sus
requisitos. El modelo mostrado en la figura 2.6 cubre todos los requisitos de esta
norma internacional, pero no refleja los procesos de una forma detallada.
NOTA: De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodología
conocida como “Planificar-Hacer-Verificar-Actuar” (PHVA). PHVA puede describirse
brevemente como:
Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para
conseguir
resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
Hacer: implementar los procesos.
Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos
respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar
sobre los resultados.
Actuar: tomar accionar para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.
57
Figura 2.6
Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos
2.11
DIAGRAMA CAUSA – EFECTO
El Diagrama de causa y Efecto (o Espina de Pescado) es una técnica gráfica
ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema
o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que él
ocurra.
Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue
aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de
Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica,
cuando discutían problemas de calidad.
El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes
teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como
58
diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases de
Diagnóstico y Solución de la causa.
Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente
conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las
relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve también para guiar las discusiones,
al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar
más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su
funcionamiento habitual.
Cómo interpretar un diagrama de causa-efecto:
El diagrama causa-efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada,
todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos
permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser
nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas
de causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son
contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos observables.
Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los
síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa
raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías,
suponiendo un gasto de tiempo importante.
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de “Ishikawa” porque
fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en
mejorar el control de la calidad; también es llamado “Diagrama Espina de Pescado”
por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro
(cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la
línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas
últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente
(espinas menores), según sea necesario.
59
Figura 2.7
Diagrama causa-efecto. Fuente: Monografías.com
Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos42/diagrama-causa-efecto/diagrama-causaefecto.shtml#diagrishi (Consulta: 12 de febrero 2008)
Aplicaciones
ƒ
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
ƒ
Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su
análisis y la identificación de soluciones.
ƒ
Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
ƒ
Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos,
con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.
ƒ
Educa sobre la comprensión de un problema.
ƒ
Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.
ƒ
Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un
determinado problema.
ƒ
Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada
etapa del proceso.
60
ƒ
No basta con decir "trabajen más","esfuércense!!!" Hay que señalar pasos, y
valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.
PASOS PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
ƒ
Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizado.
ƒ
Diseñe una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al
interior de un rectángulo localizado en la punta de la flecha.
Haga una "Lluvia de ideas" para identificar el mayor número posible de causas que
pueda estar contribuyendo para generar el problema, preguntando "¿Por qué está
sucediendo?".
Agrupe las causas en categorías.
Una forma muy utilizada de agrupamiento es la 6M: máquinaria, mano de obra,
método, medición, medio ambiente y materiales.
Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas
de causa y efecto para cada una de las causas encontradas.
Escriba cada categoría dentro de los rectángulos paralelos a la flecha principal. Los
rectángulos quedarán entonces, unidos por líneas inclinadas que convergen hacia la
flecha principal.
Se pueden añadir las causas y subcausas de cada categoría a lo largo de su línea
inclinada, si es necesario.
1. Identificar el problema
Identifique y defina con exactitud el problema, fenómeno, evento o situación que se
quiere analizar. Éste debe plantearse de manera específica y concreta para que el
análisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones.
Una vez el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una frase corta y
sencilla, en el recuadro principal o cabeza del pescado.
61
2. Identificar las principales categorías dentro de las cuales pueden clasificarse
las causas del problema.
Para identificar categorías en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir los
factores o agentes generales que dan origen a la situación, evento, fenómeno o
problema que se quiere analizar y que hacen que se presente de una manera
determinada. Se asume que todas las causas del problema que se identifiquen,
pueden clasificarse dentro de una u otra categoría. Generalmente, la mejor estrategia
para identificar la mayor cantidad de categorías posibles, es realizar una lluvia de
ideas con los estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada categoría que se
identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del
pescado.
3. Identificar las causas
Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categorías encontradas,
identifique las causas del problema. Éstas son por lo regular, aspectos específicos de
cada una de las categorías que, al estar presentes de una u otra manera, generan el
problema. Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas menores.
4. Analizar y discutir el diagrama
Cuando el Diagrama ya esté finalizado, las personas pueden discutirlo, analizarlo y,
si se requiere, realizarle modificaciones. La discusión debe estar dirigida a identificar
la(s) causa(s) más probable(s), y a generar, si es necesario, posibles planes de
acción.
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