El futuro del transporte público de viajeros por carretera

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El futuro del transporte público de viajeros por carretera
Ana Díaz del Consuelo
Lda. Ciencias Empresariales. TOOL ULEE.
Profesora asociada. Universidad Pontificia de Comillas
Oscar Martínez Álvaro
Dr. Ing. de Caminos y MBA. TOOL ULEE
Pedro Barea López
Ing. de Caminos. TOOL ULEE
RESUMEN
Tradicionalmente el transporte de viajeros por carretera ha sido un sector cerrado en el que
apenas se producían cambios. Sin embargo, los recientes movimientos empresariales que se
han producido han demostrado el interés que tiene para empresas ajenas al mismo.
Los estudios realizados hasta la fecha no han sido capaces más que de ofrecer explicaciones
parciales de esta situación, lo cual da lugar a un cierto grado de incertidumbre sobre cual
puede ser la evolución futura de un sector clave para la economía de cualquier país.
A lo largo de la presente ponencia, se realiza un primer ejercicio de aproximación a la
aplicación al sector del transporte de viajeros por carretera del llamado “Modelo de las cinco
fuerzas” de Michael Porter (1980), modelo que desde hace tiempo se emplea con éxito en
otros sectores de actividad. Ello ha puesto de manifiesto la posibilidad de obtener unos
resultados mucho más rigurosos y completos que los obtenidos hasta la fecha por los modelos
más tradicionales.
1. EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
1.1 Introducción
La estructura sectorial es un factor determinante del comportamiento competitivo, el nivel de
rentabilidad y las estrategias empresariales. Conocerla resulta crucial de cara a identificar los
factores clave de éxito, que son aquellos sobre los que se apoya la empresa para crear ventaja
competitiva y elaborar su estrategia.
En principio, las empresas deberían ocuparse de la exploración continua y sistemática de todas
las influencias externas que afecten a su comportamiento y decisiones estratégicas. En la
práctica, el grado de exhaustividad debe quedar limitado por el coste y el volumen de la
información obtenida. Este análisis debe realizarse de un modo sistemático y que permita
profundizar en aquellos aspectos que más influyen sobre la rentabilidad de la empresa, lo cual
exige identificar previamente dichos factores, que pueden estar referidos tanto a aspectos
.
próximos al sector (proveedores, clientes y competidores) como a cuestiones de carácter
macroeconómico (la evolución general de la economía, la evolución de precios, etc.).
El llamado modelo de “Las cinco fuerzas” es una de las herramientas más potentes para
analizar la rentabilidad y posibilidades de desarrollo de un sector a partir del conocimiento de
su estructura. Según esta teoría, un sector queda definido por cinco fuentes de competencia.
Competidores potenciales
(amenaza de nuevos ingresos)
Proveedores
(poder de negociación)
Competidores en
el sector industrial
(rivalidad entre
los competidores
existentes)
Clientes
(poder de negociación)
Sustitutos
(amenaza de productos o
servicios sustitutivos)
1.2 Competidores potenciales
Si en un sector el rendimiento del capital invertido es mayor que su coste, el sector actuará
como un imán para las empresas que están fuera del mismo. A menos que existan obstáculos
para la entrada de nuevas empresas, los precios tenderán a caer hasta alcanzar un punto en el
que la entrada en el sector no sea atractiva, por haberse reducido su diferencial de rentabilidad.
Entre los obstáculos que pueden limitar el atractivo de un sector están:
•
La existencia de “sunk costs”, o la necesidad de invertir en activos cuyo valor no se puede
recuperar si se sale del sector.
• La inversión necesaria para entrar en un sector.
• La existencia de economías de escala, que aparecen sobre todo en sectores intensivos en
capital o investigación, en los que para ser eficiente se necesita producir mucho.
• Ventajas asociadas a la condición de primer entrante. Al haber ingresado antes en un
sector, las empresas ya establecidas se benefician de economías de aprendizaje, o pueden
disponer de materias primas a bajo coste u otras ventajas frente a proveedores o clientes.
.
•
Diferenciación de productos, que ofrece a las empresas existentes las ventajas derivadas
del reconocimiento de la marca y la fidelidad de los consumidores y del conocimiento por
parte de clientes y ofertantes de las necesidades recíprocas.
1.3 Rivalidad interna
Las empresas que componen un determinado sector pueden estar compitiendo en precios,
calidad del servicio, etc. El grado de agresividad con que se desarrolle dicha competencia
depende de una serie de factores, tales como el grado de concentración/atomización
empresarial, el exceso de capacidad, etc.
Está demostrado que la concentración, en términos de número de competidores y tamaño
relativo, reduce la competencia interna. Un sector dominado por un número reducido de
empresas, presenta una clara tendencia a la “cartelización” y una escasa competencia en
precios, centrándose la rivalidad en políticas de publicidad, promoción y desarrollo de
productos. Cuando el número de empresas oferentes en el mercado aumenta, la coordinación
de precios se hace más difícil y la probabilidad de que una empresa inicie una agresiva
competencia en precios aumenta.
1.4 Productos sustitutivos
En el caso de que existan productos sustitutivos, el precio que el cliente está dispuesto a pagar
será menor que el que pagaría si éstos no existieran, lo cual tiene como resultado una menor
rentabilidad en el sector. En concreto, el grado en que la existencia de productos sustitutivos
afecta al precio de un producto, depende de la disposición del cliente a sustituir el producto
y de la relación precio-prestaciones de los productos sustitutivos.
1.5 Clientes / proveedores
El grado en que la rentabilidad de una empresa se vea afectado por las actuaciones de sus
clientes o proveedores es el resultado de cual sea la capacidad de éstos para modificar su
precio de compra o venta. La preocupación de los consumidores por conseguir rebajas en los
precios serán mayores en aquellos casos en los que sea sensible al mismo, lo cual ocurre
cuando el coste del producto resulta relativamente importante en relación al coste total, el
producto está poco diferenciado del resto, existe una intensa competencia en el sector de los
compradores, o las características concretas y de calidad del producto no son relevantes para
el cliente.
Además, es preciso que el consumidor tenga un efectivo poder de negociación, lo cual a su
vez depende de:
• el número de compradores, o lo que es lo mismo, de la importancia relativa de cada cliente
en la facturación de la empresa,
• el grado de información que tengan los compradores acerca de los productos, precios y
costes de los suministradores,
.
•
•
el coste de sustitución del producto para el comprador,
la posibilidad de integración vertical.
El análisis de los determinantes del poder relativo entre las empresas de un sector y sus
suministradores es análogo al análisis de las relaciones entre esas empresas y sus
compradores, al ser los mismos los factores que determinan la sensibilidad de los compradores
al precio y el poder de negociación. La diferencia está en la posición que ocupa la empresa,
que es la contraria.
2. UNA APROXIMACIÓN A LA APLICACIÓN DEL MODELO AL TRANSPORTE
DE VIAJEROS POR CARRETERA
2.1 Rivalidad entre los competidores establecidos
El sector español de transporte por carretera se caracteriza por estar compuesto por unas pocas
grandes empresas y por un importante número de empresas de reducido tamaño, lo que da
lugar a una gran diversidad de competidores, en términos de estructuras organizativas, niveles
de coste, objetivos y estrategias. En los últimos años esta situación se está viendo modificada
por un proceso de concentración y crecimiento desarrollado por las empresas y potenciado
desde la Administración, lo que queda corroborado por la reciente fusión UTINSA-SALCAI
o por la compra por parte de Autocares Juliá de La Andorrana Transportes Nadal, entre otras
operaciones.
Esta amplia diversidad de empresas va a acentuar la competencia por captar un mayor
volumen de tráficos. Si bien las expectativas de evolución de la demanda son bastante
favorables, parece dudoso que los incrementos de tráfico se repartan de un modo homogéneo
entre todos los subsectores. En concreto, dentro del transporte discrecional, el exceso de
capacidad es o puede ser un problema real, siendo previsible para los próximos años un
retroceso en la demanda de este tipo de servicios en el ámbito laboral (motivado por la
creciente motorización), y en el de los soldados de reemplazo (con la próxima eliminación del
Servicio Militar Obligatorio).
Por el contrario, en el ámbito del turismo, las perspectivas son mucho más favorables. Según
la OMT, España ocupó durante 1999 la segunda posición en el ranking de países en cuanto
a recepción de turistas, siendo previsible que esta situación se repita en los próximos años,
dadas la actuales preferencias de los consumidores. Esta presión al alza de la demanda puede
dar lugar a modificaciones en las condiciones de oferta de los productos que integran los
paquetes turísticos. De hecho, ya está comenzando a tener efectos sobre los precios de las
plazas de alojamiento.
En cuanto al transporte regular, si bien las expectativas de crecimiento de tráfico son muy
favorables, no puede obviarse el incremento en el nivel de competencia que está teniendo
.
lugar en la lucha por la obtención de concesiones, lo cual a su vez está permitiendo a la
Administración exigir mejoras en la prestación del servicio.
2.2 La competencia de los productos sustitutivos
En el ámbito del transporte de viajeros, los productos sustitutivos con los que tiene que
competir el autobús son el vehículo privado, el avión y el ferrocarril. La forma en que se
desarrolla la competencia entre ellos está fuertemente condicionada por dos aspectos:
•
La poca disposición del cliente a sustituir el producto. Las características intrínsecas del
vehículo privado hacen que exista una escasa disposición por parte de sus usuarios a
utilizar el transporte público, aunque en muchos casos su coste sea significativamente
menor.
• Las características de la relación precio-prestaciones de los productos sustitutivos. En el
caso de los nuevos servicios AVE, que ofrecen al viajero la posibilidad de realizar el
trayecto en un tiempo significativamente inferior a cambio de pagar un mayor precio, se
ha observado un considerable aumento de la demanda, en parte atraída de la carretera.
El reparto modal de la demanda de transporte depende de aspectos tales como los tiempos de
recorrido relativos, la evolución de las tarifas unitarias, las políticas medioambientales
adoptadas por la Administración, las características específicas de los viajeros, etc.
Parece claro que el impulso que desde la Administración se le está dando al desarrollo de la
“alta velocidad” (250-300 km/h) y la “velocidad alta” (200-225 km/h), va a empeorar la
posición competitiva del autobús en términos de duración de trayectos, lo cual puede desviar
tráficos de la carretera al ferrocarril. El caso de la alta velocidad Madrid-Sevilla, cuya
demanda procedía en un 3% del autobús, no resulta representativo, ya que este relativamente
bajo porcentaje de redistribución modal se debió al paralelo establecimiento de un servicio de
transporte regular directo y a la terminación de la autovía en el mismo año.
Además de la velocidad, otros elementos considerados por el usuario a la hora de elegir uno
u otro modo son la calidad del servicio, la situación e intermodalidad de las estaciones, o la
política tarifaria. Algunas de las ventajas competitivas del autobús sobre otros modos son:
•
Flexibilidad, en el sentido en que permite la adecuación de la oferta a las variaciones
puntuales de la demanda, ya sea con vehículos propios, o acudiendo a la subcontratación
de otros operadores.
• Adaptabilidad de recorridos, mediante el establecimiento de nuevas paradas o el acceso
a nuevas zonas, sin perder de vista que la instalación de paradas de un modo
indiscriminado puede dar lugar a importantes aumentos en el tiempo de recorrido, lo cual
repercute negativamente en la posición competitiva del autobús.
• Tarifas normalmente inferiores a las del ferrocarril, e inferiores al coste que supone la
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utilización del vehículo privado y el avión, a pesar de que el transporte aéreo es el modo
en el que más predominan las tarifas promocionales y los descuentos. No obstante, existe
la opinión generalizada de que las tarifas de algunas líneas se mantienen en niveles
artificialmente elevados, que no se corresponden con la estructura de costes de las
empresas. De ahí que, como consecuencia de los procesos de renovación de concesiones
de los próximos años, se prevea una reducción de las mismas.
En el lado opuesto, existen una serie de aspectos que inciden negativamente en la posición del
autobús frente a otros medios. Entre ellos cabe destacar su imagen de alta siniestralidad, su
impacto ambiental, la intención de interiorizar los costes medioambietales, el elevado grado
de saturación de vías, y la preferencia estructural del mercado por el vehículo privado.
2.3 Entrada de nuevos competidores.
Lo que en algunos sectores únicamente supone la amenaza de entrada de nuevos
competidores, en el ámbito del transporte por carretera se ha materializado en una entrada
efectiva. Así, en el ámbito del transporte público de viajeros por carretera, se han producido
dos hechos que demuestran la capacidad de atracción del sector:
•
La entrada en el sector de empresas ajenas al mismo, en especial de los sectores de
construcción y finanzas. Sirva como ejemplo la participación en Alianza Bus
(adjudicataria de la recientemente privatizada ENATCAR) de Urbaser y Argentaria, la
reciente compra de Continental Auto por parte de ACS, o la participación de Ferrovial en
la empresa Autobuses Urbanos del Sur (responsable del transporte urbano en Cáceres).
• La entrada en el mercado español de sociedades extranjeras. Tal es el caso de la compra
en 1999 de IASA y Transportes Finisterre por parte del grupo británico Arriva.
La fácil entrada de estos nuevos operadores puede explicarse por:
•
La inexistencia de “sunk costs”, siendo fácil la liquidación de la mayor parte de los
activos.
• La relativamente reducida dimensión de las compañías operantes que da lugar a que no
sea necesario un elevado volumen de inversión para entrar en el mismo, a pesar de la
espiral alcista de precios consecuencia de las recientes operaciones de compra-venta.
Como medidas defensa con las que se podría tratar de limitar la entrada de nuevos operadores,
el transporte público de viajeros por carretera cuenta con:
• Ventajas asociadas a la condición de primer entrante, derivadas de la propia estructura
concesional, la cual constituye un ejemplo paradigmático de barrera por posicionamiento
pionero.
• Un mayor reconocimiento de marca y una mayor fidelidad de los consumidores, mediante
una diferenciación basada en servicios de alta calidad o servicios VIP de producto.
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2.4 Poder de negociación de los compradores
La amplia variedad que existe en el perfil del demandante de servicios de transporte en cada
uno de los segmentos de actividad, da lugar a muy diversas situaciones en lo que a poder de
negociación se refiere.
En el segmento del transporte discrecional, la empresa de transporte tiene como principales
clientes a las agencias de viajes o tour-operadores, de modo que una parte muy importante de
su facturación depende de las decisiones de pocos agentes.
En el extremo opuesto, las empresas de transporte regular tienen como clientes a un amplio
número de usuarios con escasa o nula vinculación entre ellos, lo que hace que ejerzan muy
poca presión frente a la empresa. La aparición de nuevos canales de distribución (muy
potenciadas por Internet) va a favorecer, sin embargo, una concentración de las demandas.
Además, la necesidad de someter a la revisión de la Administración las variaciones en las
tarifas que cobran a sus clientes, limita enormemente su capacidad de actuación.
2.5 Poder de negociación de los proveedores
En términos generales, puede decirse que la capacidad de este tipo de empresas para influir
en los mecanismos de fijación de precios de sus proveedores resulta muy limitada. Ello no se
debe a que su rentabilidad no pueda verse seriamente afectada por estos costes, sino por el
escaso poder de negociación que tienen frente sus principales proveedores, lo cual resulta
especialmente patente en el caso de combustibles, vehículos y neumáticos.
En este sentido, cabe destacar el elevado grado de dependencia que presentan estas empresas
de los mecanismos de fijación de los precios de los combustibles y sobre los que no tienen
ninguna capacidad de influencia. Si a ello se le añade su elevado grado de volatilidad, resulta
evidente el peligro de que se produzcan importantes variaciones de rentabilidad. De hecho,
el importante aumento en el precio del gasoil registrado en 1999, ha hecho disminuir de
manera alarmante los márgenes de las empresas de transporte, máxime en la medida en que
éstas no han logrado repercutir este incremento de costes a sus clientes.
En cuanto al resto de los factores de coste, destacan por su importancia los vehículos y
neumáticos. En estos casos, como en el de combustible, el número de proveedores es muy
reducido y su dimensión normalmente enorme, lo cual reduce radicalmente la capacidad
negociadora de las empresas de autobuses.
En consecuencia, exceptuando a los carroceros (aunque también están creciendo en
dimensión), se puede decir que la práctica totalidad de los proveedores del sector son
multinacionales frente a las que el poder de negociación de los transportistas es insignificante.
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3. CONCLUSIONES
Queda pues demostrada la potencia del modelo como herramienta de análisis y la validez de
su aplicación al transporte de viajeros por carretera. Pero para que se obtengan los resultados
pretendidos, es preciso que el modelo se aplique de un modo riguroso y por profesionales que
conjuguen dos ámbitos de conocimiento: el de la herramienta y el del sector.
Es esta conjunción lo que hace posible concluir que existe una tendencia a la concentración
empresarial como evolución inevitable hacia el control de los parámetros que influyen en la
rentabilidad. Esto exige, por un lado, conseguir un mayor poder de negociación frente a
clientes y proveedores y, por otro, obstaculizar la entrada de nuevos competidores. Las
clásicas explicaciones basadas en economías de escala o condicionantes administrativos
resultan insuficientes para justificar la entrada en el sector de grandes empresas.
La aplicación completa y profunda del modelo de las cinco fuerzas al transporte de viajeros
por carretera podría representar un gran avance en el conocimiento del sector y la
comprensión de su evolución.
REFERENCIAS
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1999. The Economist y Auto Res. (No publicado)
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1999. The Economist y Auto Res. (No publicado)
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SANCHEZ, J.M (1999). La competencia va a endurecerse en este sector. Autobuses y
Autocares 108, pp. 29-32.
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