Dirección de Microfinanzas de Prisma (DMP), Perú

Dirección de Microfinanzas de Prisma (DMP), Perú
La Asociación Benéfica PRISMA, una de las principales ONG peruanas de desarrollo, inició sus actividades de microcrédito
en 1994 con financiamiento de USAID, a través de créditos orientados a fortalecer la seguridad alimentaria. En el 2003 se
decidió unificar los diversos programas de microcrédito en una sola Dirección de Microfinanzas. A diciembre del 2007, la
DMP maneja una cartera de 21.97 M PEN (7.3 M USD) y cuenta con 19,919 clientes activos en 14 agencias y 4 oficinas
satélites repartidas a nivel nacional, ofreciendo créditos mediante la metodología de bancos comunales (BBCC), grupos
solidarios (GS) y de créditos individuales.
GIRAFE Rating
Rating
Puntos destacados de la calificación
B
ƒ Los satisfactorios indicadores financieros del 2007 indican que la DMP está
concluyendo el periodo de recuperación del importante fraude sufrido en el 20012002. El financiamiento obtenido le permitió un significativo crecimiento de su
cartera de créditos en el 2007, que a su vez generó importantes economías de
escala. No obstante, los costos operativos permanecen altos al ser comparados con
benchmarks nacionales lo cual revela la existencia de capacidad ociosa que
permitiría la ganancia de eficiencia en caso de continuar el crecimiento.
ƒ La habilidad en el manejo de la metodología crediticia de su principal producto
(BBCC), el sólido sistema de informática y los completos controles internos
permitieron a la DMP gestionar el importante crecimiento del 2007 manteniendo la
calidad de la cartera (PAR>30 días inferior a 2% y reducidos castigos en el 2007)
ƒ La DMP ha logrado posicionarse en el mercado rural y semi-urbano como una
entidad financiera que atiende a personas de bajos recursos económicos
principalmente a través de BBCC. Sin embargo, el desarrollo del producto crédito
individual ha sido limitado, dada la falta del personal experimentado en este tema.
ƒ El gran desafío en el mediano plazo será la transición a una entidad regulada, que
requiere de un análisis profundo de los retos venideros, incluyendo la selección de
un futuro socio y el potencial cambio del sistema informático.
La metodología GIRAFE ha sido
revisada. Los cambios no afectan la
significación de la calificación. Más
información en nuestro sitio web,
www.planetrating.com
Tendencia
Positiva
Fecha de la calificación
Enero, 2008
Válido hasta Diciembre, 2008
Rating por área
G
5
4
E
3
2
I
1
0
F
R
A
Go bi erno – Inf o r mación – R i esg os
– A ct ivid ad es – F in an ci ami en to –
Ef i ci en ci a
Contacto en Planet Rating
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Oficina 301, Lima 18, Perú
Tendencia
La DMP obtiene la tendencia “Positiva”, debido a las buenas perspectivas de
crecimiento generadas por un mayor acceso a financiamiento y mejoras en el nivel de
rentabilidad. Será importante reducir los costos operativos y buscar mecanismos
(como la diversificación de productos crediticios) que le permitan mantener su nicho
de mercado frente a una mayor competencia (principalmente de MiBanco). En el corto
y mediano plazo es imprescindible analizar la inversión que significa la regulación,
frente a una situación financiera recién consolidada.
Indicadores de desempeño
USD
Dic. 2003
Dic. 2004
Dic. 2005
Dic. 2006
Dic. 2007
Activos
Crecimiento
Cartera
Crecimiento
Clientes activos
Personal
ROE
ROA
Deudas / Patrimonio
Rendimiento de cartera
Ratio de costos operativos
PAR 31 - 360 días
PAR > 360 días
Tasa de cartera castigada
4,432,735
28.8%
6,086,037
8.7%
30,277
131
n/d
n/d
0.25x
29.2%
46.9%
5.2%
33.0%
0.0%
4,612,235
(5.0%)
4,239,388
(36.4%)
14,857
113
(26.7%)
(20.9%)
0.31x
29.1%
46.5%
5.4%
2.6%
37.6%
3,900,057
(11.6%)
4,051,786
(0.1%)
15,222
118
(29.6%)
(21.1%)
0.52x
38.4%
60.2%
4.7%
3.9%
1.5%
4,797,348
14.6%
4,521,800
4.0%
15,625
115
1.3%
0.7%
1.01x
43.3%
45.1%
2.2%
0.2%
6.5%
8,238,361
60.7%
7,349,230
52.1%
19,919
132
7.5%
2.9%
2.05x
46.6%
40.1%
1.4%
0.1%
0.6%
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Sector Microfinanciero
El sector microfinanciero peruano es uno de los más
dinámicos y desarrollados de América Latina. La
liberalización económica de inicios de los años 1990 y la
crisis generada por la hiperinflación de los años 1980
indujeron una reestructuración del sistema financiero que
limitó la oferta de servicios financieros a los segmentos más
pobres. Para responder al vacío generado, el gobierno
estableció una política de apoyo al microcrédito, mediante
una legislación favorable y mecanismos de financiamiento.
El marco regulatorio en el Perú respecto al sector
microfinanciero es uno de los más desarrollados en América
Latina1. La Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) se
ha mostrado bastante dinámica para implementar mejoras en
los mecanismos de supervisión y para facilitar el desarrollo
de las IMFs2. No obstante, mucho queda por hacer en el
tema de regulación y supervisión debido al constante
desarrollo de la industria. Por citar un ejemplo, en la
actualidad, la SBS esta regulando y supervisando por
primera vez el proceso de transformación de EDPYME a
Financiera que permitirá a estas instituciones captar
depósitos del público.
La legislación del sector financiero, y también aplicable al
microfinanciero, se compone principalmente de una ley
marco (Ley No. 267023) y los reglamentos de la SBS
destinados a normar actividades puntuales4. La actual
legislación contempla una forma jurídica especializada en
microfinanzas como es la Entidad de Desarrollo y
Promoción de la Pequeña y Micro Empresa (EDPYME) así
como normas específicas para el sector tal como un esquema
que permite la ampliación de las operaciones de las IMFs
excepto la de captación. En cuanto a la supervisión, las IMFs
tienen que reportar periódicamente5 sus actividades a la
Superintendencia a través de formatos específicos. A través
de éstos, la SBS monitorea que los indicadores se encuentren
dentro de los límites establecidos y en el caso de
1
El estudio de la revista The Economist (Oct 2007), en asociación con el
BID y la CAF, ubicó al Perú como segundo en LAC en términos de clima
favorable para el desarrollo de las microfinanzas. Este estudio consideró tres
aspectos: marco regulatorio, clima de inversión y desarrollo de la industria;
siendo el primero donde obtuvo la mayor calificación (81.3/100)
2
Las IMFs reguladas puedan operar en oficinas del Banco de la Nación
(BN), cuya presencia en ciertos distritos del interior del país resulta ser la
única oferta bancaria. Este acuerdo permite que las IMFs, mediante
concurso, puedan instalar un módulo de atención, usar la infraestructura del
BN y recibir líneas de financiamiento en condiciones preferenciales.
3
Ley General de Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica
de la Superintendencia de Banca y Seguros.
4
Norman actividades tales como: evaluación y clasificación del deudor, la
exigencia de provisiones, el sistema de control interno, la auditoría interna,
entre otras.
5
La periocidad varía según la actividad/ transacción que se esta reportando:
EEFF, tasas de interés, calces de plazos y monedas, adecuación del capital,
entre otras.
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incumplimiento, aplica las sanciones respectivas.
Adicionalmente, la Superintendencia realiza auditorias a las
IMFs por lo menos una vez al año. La labor de la SBS goza
de una buena reputación a nivel local e internacional6. Esta
cuenta con personal calificado y un área especializada en
microfinanzas que le permiten una efectiva supervisión de
las operaciones de las IMFs.
Las tasas de interés se determinan por el comportamiento del
mercado y existe la obligación por parte de las IMFs
reguladas de remitir información periódica a la
Superintendencia para ser publicada en su página web. La
SBS también se encarga de recopilar y consolidar la
información de los deudores del sistema financiero, la cual
es vendida a la Central de Riesgo local, Equifax, quien
completa dicha información con otras fuentes y las pone a
disposición de las IMFs para su uso durante la evaluación de
los clientes.
La industria microfinanciera peruana es una de las más
competitivas de la región. Esta se compone de instituciones
reguladas y no reguladas, quienes representan el 98% y 2%7
del mercado en el 2007, respectivamente.
Tipo de
entidades
Bancos
Comerciales
MiBanco +
Banco del
Trabajo
CACs
EDPYMEs
# de
entidades
Reguladas /
Supervisadas
SBS
11
Si / Si
Cartera
(M USD)(1)
%
706.5
24%
Si / Si
527.50
18%
169
14
Si / No (3)
Si / Si
496.5
308.7
17%
10%
CMACs
CRACs
13
12
Si / Si
Si / Si
720.2
144.7
24%
5%
ONGs (2)
17
No / No
43.2
1%
2
Cifras a dic.07 según FENACREP y SBS y sep. 07 según COPEME.
(1) Cartera calificada “microempresas” por la SBS
(2) ONGs que reportan a COPEME
(3) Las CACs son supervisadas por la Federación Nacional de
Cooperativas del Perú (FENACREP)
En la actualidad, también forman parte del sector los bancos
locales tradicionales quienes han visto en esta industria un
nicho de mercado prometedor. Han ingresado el Banco
Financiero (a través de su división Solife), el Banco de
Crédito (quien absorbió a su relacionada Financiera
Solución), seguido del Scotiabank y, más recientemente, el
Interbank y el Banco Continental.
6
La SBS obtuvo una puntuación de 96.6/100 tras la misión del World BankIMF para determinar la calidad de la regulación y supervisión del sistema
financiero.
7
De considerarse el total de colocaciones de consumo y pyme de todas las
instituciones financieras (incluido el Banco de la Nación), la participación
de las ONGs sería de sólo el 0.71% al cierre del 2006.
2
Esta mayor competencia ha repercutido positivamente a
través de la diversificación de los servicios financieros y la
tendencia hacia una reducción de las tasas de interés. El
efecto negativo se observa principalmente en el creciente
endeudamiento de los clientes8.
Las ONGs en términos generales no se han beneficiado de
manera significativa del importante crecimiento que ha
tenido el sector microfinanciero peruano, ello como
consecuencia de que están sujetas a sobrecostos tributarios
que restan competitividad a sus servicios9, a su limitada
capacidad para obtener nuevas fuentes de financiamiento,
principalmente comerciales (las cuales se han dirigido
básicamente a atender a entidades reguladas), y porque sus
financiadores les exigen la atención preferente a zonas
alejadas y con limitado potencial de desarrollo económico.
Participación en las Colocaciones de las ONGs
Peruanas - Sep 07
26.1%
Caritas del Perú
Prisma
13.5%
Promujer Perú
13.0%
ARARIWA
6.8%
Fondesurco
6.5%
6.0%
ADRA
Manuela Ramos
5.3%
AMA
5.1%
Entorno Político y Económico
El crecimiento debe mantenerse entre los más elevados de
América Latina en el 2008, a pesar de una ligera
desaceleración debido a un crecimiento moderado de la
demanda externa. De esta forma, Perú esta gozando de su
más largo período de expansión de los últimos treinta años.
Los efectos de la turbulencia financiera internacional del
2007 deberían ser limitados, dado que el crecimiento esta
cimentado en bases relativamente sólidas y la demanda
interna se constituye como el principal motor.
El actual presidente, Alan García, de centro-izquierda,
asumió las funciones de jefe de estado en julio del 2006. Se
espera una prudente política económica amparada en los
acuerdos con el FMI, limitando el déficit fiscal. La posición
exterior del país también se refuerza, con el nivel de deuda
extranjera acercándose al mejor de la región. Además,
después de lo realizado en el 2005, el nuevo reembolso del
Club de París, a finales del 2007, debe contribuir a la
reducción de la deuda externa. Las exportaciones de
materias primas y el Tratado de Libre Comercio con los
Estados Unidos permitirán experimentar un ligero excedente
de las cuentas externas, las necesidades de financiamiento se
espera que sean totalmente cubiertas por la inversión directa
extranjera. Además, el prudente nivel de reservas de divisas
atenúa fuertemente el riesgo de crisis de liquidez.
3.4%
Finca Perú
Edaprospo
2.4%
ASIDME
2.3%
Fovida
2.3%
Otros
7.4%
Fuente: COPEME
La industria microfinanciera peruana es hoy en día de gran
atractivo para los inversionistas locales y extranjeros. La
solvencia financiera, en especial los altos niveles de
rentabilidad aunados con bajos niveles de mora, y el buen
clima de inversión son factores que determinan el desarrollo
del sector. En efecto, el panorama actual esta matizado por
adquisiciones, fusiones y transformaciones que buscan tanto
la consolidación de las operaciones de actores actuales como
la entrada de nuevos participantes. Todo esto se traduce en
un mercado altamente competitivo que fuerza a la IMFs a ser
más eficientes en la oferta de sus productos y servicios, caso
contrario su presencia en la industria es incierta.
8
Índice del Economist Intelligence Unit – BID 2007.
Si bien las ONGs se encuentran exoneradas del impuesto a la renta por ser
instituciones sin fines de lucro, sus ingresos por intereses y comisiones
están sujetas al Impuesto General a las Ventas (IGV), equivalente al 19%.
9
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No obstante estas mejoras, la economía peruana aún es
vulnerable frente a una caída repentina en los precios
mundiales de las materias primas. Pese a tener un sistema
bancario ya consolidado, el volumen de depósitos y
préstamos denominados en dólares aparece como una
debilidad. La falta de diversificación económica y las
marcadas desigualdades constituye un riesgo para la
cohesión social.
Los sectores mineros y energéticos siguen siendo los más
dinámicos, así como el de construcción luego del terremoto
de agosto 2007, a diferencia de la industria textil y del
vestido que fueron afectados por la competencia extranjera y
la apreciación de la moneda local.
Fortalezas:
ƒ El Perú dispone de enormes riquezas minerales (oro,
cobre, zinc), lo que le ha permitido aprovechar los altos
precios de las materias primas.
ƒ El país también posee abundantes recursos energéticos,
pecuarios y agrícolas; así como un patrimonio cultural
excepcional.
ƒ La política monetaria y fiscal ha sido prudente.
ƒ Los ratios de endeudamiento externo han mejorado como
consecuencia de una buena gestión de las finanzas
3
públicas, un crecimiento sostenido del PBI y de las
exportaciones.
ƒ Las reservas internacionales se han mantenido en un nivel
adecuado en términos de meses de importaciones.
Debilidades:
ƒ El país es vulnerable a shocks externos, como la caída de
los precios de las materias primas o cambios climáticos.
ƒ La economía sigue marcada por el contraste entre un
sector relativamente moderno en la costa y un sector de
subsistencia en el interior del país.
ƒ La pobreza que afecta a mitad de la población ha
constituido una fuente de inestabilidad política, plasmada
en el populismo indígena en las regiones andinas.
ƒ La recaudación fiscal no es suficiente para cubrir las
necesidades sociales y de infraestructura.
ƒ La extensiva dolarización del sistema bancario podría
poner en peligro su estabilidad en el caso de una crisis de
confianza.
COFACE Rating del País B: el ambiente político y
económico incierto es susceptible de afectar el
comportamiento de pago del país. La probabilidad de no
pago es así elevada.
de alinear sus políticas a los requerimientos que dicta la
Superintendencia de Bancos y Seguros (SBS) para las
entidades financieras reguladas.
PRISMA y la DMP en su conjunto son auditadas
anualmente. La DMP es auditada en forma independiente
como una unidad de negocio recién desde el ejercicio 2004.
La firma Portal Brown & Asociados10 ha realizado la
auditoría de la DMP desde el 2004 y ha sido contratada para
la auditoría del 2007. Los dictámenes del auditor externo
indican que los estados financieros (EEFF) fueron
elaborados de acuerdo a las Normas Internacionales de
Información Financiera y no presentan diferencias
significativas con la situación financiera de la institución.
Adicional a la auditoría de los EEFF, Portal Brown &
Asociados ha realizado una auditoría de la cartera de
créditos (con un alcance del 51%), una auditoría de la cartera
en el programa de fideicomiso y un informe de gestión
(incluyó visitas al 80% de las oficinas en el 2006), tal como
esta establecido en los requerimientos para los afiliados a la
Iniciativa Microfinanzas de COPEME. Esta firma cuenta con
un auditor experimentado en el campo de las microfinanzas
para la realización de estos trabajos. Para el 2007, también
esta programado la realización de estos informes y ya se
inició el trabajo de campo.
2005
2006
2007e
2008p
Crecimiento económico (%)
6.4
8.0
7.2
6.0
Propiedad
Inflación (%)
1.5
1.1
2.1
2.0
Balanza del sector público (% del PIB)
-0.3
2.1
0.0
-0.5
Exportaciones
17.3
23.8
26.2
27.8
Importaciones
12.1
14.9
18.2
21.9
5.3
8.9
8.0
5.9
La DMP no cuenta con personería jurídica propia, por lo que
depende legalmente de la Asociación Benéfica PRISMA. Si
bien PRISMA lleva a cabo cerca de una veintena de
programas, en su mayor parte relacionados a salud y
seguridad alimentaria, la DMP es el programa más grande.
(millones de USD)
Balanza comercial
Balanza de la cuenta corriente (% del
PIB)
Deuda externa (% del PIB)
1.4
2.6
1.6
0.5
36.1
30.3
26.4
24.5
Servicio de deuda (% exportaciones)
30.1
12.4
13.1
14.2
8.1
7.7
8.4
8.0
Reservas internacionales (en meses de
importaciones)
(e) estimado (p) proyectado
Autorización de Uso: La información presentada en esta sección proviene
de COFACE Ratings, quien ha otorgado su autorización para publicación.
COFACE es uno de los accionistas de Planet Rating.
Presentación Institucional
Estatuto, supervisión y auditoria
La DMP forma parte y es supervisada por los órganos de
gobierno de la Asociación Benéfica PRISMA, una de las
ONGs más importantes del Perú. Como ONG, la DMP no
está sometida a ningún tipo de regulación financiera, sin
embargo voluntariamente sigue los lineamientos de
autorregulación establecidos por la Iniciativa Microfinanzas
de COPEME. Asimismo, en los últimos años la DMP trata
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A finales del 2002 con el objetivo de mejorar los
mecanismos de control y la toma de decisiones se decidió
dotar a la DMP de un Comité Consultivo (CC), que cuenta
con un reglamento interno y cumple con las funciones de un
Consejo de Administración.
Miembros del
Comité Consultivo
Jorge
Mansilla
Vásquez
Manuel
Cardenal
Prato
Diego
Fernández
Concha Murazzi
Delia Haustein van
Ginhoven
Roxana
Mercado
Rodas
Función
Empleo
Actual
Estudio
Canessa
CARSA
09/2004
A.B. PRISMA
09/2004
Vocal
A.B. PRISMA
09/2004
Vocal
FINSOL
05/2007
Presidente
VicePresidente
Secretario
Fecha
Cargo
09/2004
10
La firma auditora esta afiliada a Polaris Internacional y cuenta con amplia
experiencia en el sector microfinanciero. Ha realizado auditorias a Edpyme
Edyficar, Edpyme Crear Arequipa, Programa de Créditos Finca, entre otros.
A partir de enero de 2008 ha cambiado su razón social a Portal & Vega
Asociados.
4
El CC de acuerdo con su reglamento interno es el
responsable de supervisar el desarrollo de las operaciones de
la DMP, de aprobar las políticas y los procedimientos, de
designar al Director y de ratificar el Plan Estratégico. Sus
miembros son designados por el Consejo Directivo de
PRISMA, por un período de dos años renovables. Cuenta
desde dic.06 con cinco miembros11 (dos internos de
PRISMA y tres externos) y un consultor legal12, quien no es
un miembro formal. Desde may. 07, se incorporó a la
Directora General Centro y Sur América de FINSOL México
y ex-gerente de la ONG Boliviana CRECER, en reemplazo
de uno de los miembros externos.
Subvenciones
La DMP ha recibido 44.1 M PEN (14.7 M USD) en
donaciones y asistencia técnica desde el inicio de sus
operaciones, incluyendo las recibidas por los diversos
programas de microfinanzas antes de que se consolidaran en
una sola Dirección de Microfinanzas. Estos recursos han
provenido básicamente (92%) de la Agencia de los Estados
Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID). El
volumen de las subvenciones se redujo drásticamente en los
últimos años y la fuente de las mismas cambió. Entre el 2006
y el 2007, la DMP recibió menos de 600,000 PEN en
subvenciones, provenientes de BID-CGAP, AECI, INAFI,
Freedom from Hunger y Chemonics International.
Estructura de financiamiento
RRHH13, Recuperaciones y Educación. La Jefatura de
Supervisión ha sido eliminada y sus funciones han sido
repartidas a otras áreas. Los miembros de la plana ejecutiva
cuentan con perfiles acordes con los puestos,
complementados por estudios de postgrado y/o de
especialización. También cuentan con amplia experiencia
laboral en el sector de las microfinanzas, en especial en
ONGs con programas de microcrédito.
El equipo gerencial fue totalmente renovado a mediados del
2002 con personal externo e interno de PRISMA pero no
relacionado con su anterior programa de microcrédito. Éste
es el caso del Director, Diego Fernández Concha, quien
antes de asumir la Dirección de Microfinanzas a fines del
2003, trabajó en diversos programas de PRISMA desde su
fundación en 1986. Cuenta con una especialización en
microfinanzas en el Boulder Microfinance Training Program
de EE.UU.
A fines del 2007, la DMP sufrió la pérdida de un personal
clave, el Gerente de Operaciones. Luego de un período de
transición este puesto fue asumido por el anterior Jefe de
Supervisión.
Organización
La Sede Central de la DMP se ubica en el edificio de la
ONG PRISMA, localizado en el distrito de San Miguel de la
ciudad de Lima. En la Sede funcionan las gerencias,
jefaturas y el área administrativa de la institución.
La DMP cuenta con una estructura de financiamiento
diversificada. En un principio recibía fondos donados
principalmente de USAID pero tras el fraude en el 20012002 y la consecuente pérdida de credibilidad de su principal
fondeador, la DMP salió a la búsqueda de fondos de deuda
para financiar su crecimiento. Inicialmente, los fondos no
abastecían y las condiciones eran poco favorables, pero
conforme mejoraba su desempeño financiero, los
financiamientos eran mayores y las condiciones mejores.
Entre el 2006 y el 2007, la DMP atrajo fondos por 10.4 M
PEN, en especial provenientes de inversionistas extranjeros.
A dic.07, la DMP disponía de una red de 14 agencias y 4
oficinas satélites. Mientras las primeras cuentan con un Jefe
de Agencia (JA), las oficinas satélites dependen de las
Agencias cercanas y cuentan sólo con Oficiales de Crédito
(OCs). Hasta dic.03 se contó con una división operativa en
dos niveles (sucursales y agencias) que fue eliminada con el
fin de racionalizar costos operativos. La labor que realizan
los JAs es tanto administrativa como de negocios, por lo que
reportan a ambos niveles. Para el desarrollo de las labores
administrativas cuentan con el apoyo del Asistente
Administrativo (AA).
Equipo Gerencial
El software utilizado es El Cautivo, el cual es apropiado para
las IMFs con productos de Banca Comunal. Este sistema
produce información oportuna y confiable que permite el
monitoreo de las operaciones de la DMP. Además, es de
fácil uso para el personal y permite niveles de acceso
diferenciado según el perfil del puesto.
El equipo gerencial está compuesto por la Dirección de la
DMP, la Gerencia de Administración y Finanzas, la
Gerencia de Operaciones, Auditoria Interna y Control
Interno. Su labor se encuentra apoyada en seis personas con
cargo de jefatura, que también forman parte de la plana
ejecutiva: Jefes de Tesorería, Contabilidad, Sistemas,
La aprobación de los créditos se realiza principalmente en
las agencias, dado que el comité de créditos cuenta con
11
Anteriormente eran cuatro miembros, dos de ellos externos.
Hasta mediados del 2007 contaban con un consultor financiero
permanente.
12
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13
La labor de RRHH es asumida por el Jefe de Planillas de PRISMA, quien
también reporta a la Gerencia de Administración y Finanzas de DMP.
5
autonomía para créditos de BBCC, GS y créditos
individuales hasta 10K PEN (3.3K USD). Mientras que el
comité de créditos para BBCC y GS lo conforman sólo el JA
y el OC que presenta la operación, en el caso de créditos
individuales el comité se conforma por la totalidad de OCs
de la agencia, donde el OC que presenta la operación
participa sólo como ponente. La Sede aprueba los créditos
individuales mayores a 10K PEN,
Previa y posteriormente a la aprobación de los créditos, la
documentación y el ingreso del crédito en el sistema es
verificado por el AA, quien remite el acta del comité de
créditos a la Sede donde es revisada, para que el Gerente de
Operaciones autorice el desembolso de los créditos. La
institución tiene como política no refinanciar créditos, salvo
casos de fuerza mayor que son aprobados en la Sede. La
entrega del efectivo a los clientes se da principalmente a
través de cheques no negociables y el pago de las cuotas se
hace también a través de bancos.
Penetración de mercado
Como parte de su proceso de racionalización de operaciones
desde el 2004, la institución ha cerrado agencias14 en las
ciudades de Ayacucho, Cajamarca, Huancavelica y San
Martín, a las que se suma el cierre de 17 oficinas satélites,
que presentaban una reducida cartera correspondiente en su
mayor parte a créditos en proceso de recuperación judicial.
Su actual red de oficinas tiene un alcance de 14 Regiones a
nivel nacional (13 ex departamentos y la Provincia
Constitucional del Callao). Está concentrada principalmente
en la región amazónica, en los departamentos de Ucayali,
Junín, Cuzco y Ayacucho (estos dos últimos conforman el
Valle del Río Apurímac y del Ene, VRAE) como
consecuencia de haber iniciado el programa de créditos con
fondos del USAID destinados al financiamiento de zonas de
desarrollo alternativo. Además tiene presencia en las zonas
rurales y periurbanas de los departamentos de Ancash, San
Martín, Piura, Lima-Callao y Puno. La diversificación
geográfica lograda le permite actuar en diversos sectores
económicos y financiar una variedad de actividades.
El nivel de competencia en las zonas de operación de la
DMP va en aumento y proviene de todo tipo de IMFs, desde
las subsidiarias/ programas de microcrédito de la banca
tradicional hasta sus pares no reguladas (ONGs). Entre sus
principales competidores se encuentran: Mi Banco,
EDPYME Edyficar, Scotiabank, Caritas del Perú y CMAC
Huancayo.
14
Los criterios que se consideran para mantener o crear una agencia son: el
nivel de cartera de créditos, las perspectivas de crecimiento, la calidad de la
cartera y la sostenibilidad operativa.
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Productos y servicios
La DMP ofrece tres productos de crédito exclusivamente en
PEN orientados a financiar actividades principalmente en
zonas rurales y periurbanas. A mediados del 2007, la DMP
modificó las condiciones de los préstamos incrementando
los plazos y montos.
ƒ Producto de Microcréditos Grupales de PRISMA (MCP):
Inicialmente se proponían los créditos bajo la metodología
de BBCC (denominados Asociación Comunal Pro
Desarrollo - ACPD) y Grupos Solidarios – GS. En el caso
de los BBCC, los plazos van de 6 a 12 meses y los montos
van desde un mínimo de 300 PEN (100 USD) hasta 1,000
PEN (333 USD) en el primer ciclo y hasta 7,500 PEN
(2,501 USD) en el noveno ciclo (y en adelante). Los
montos otorgados tienen una relación directa con el monto
ahorrado en la cuenta interna; asimismo los clientes tienen
que realizar aportes mensuales obligatorios por el 2% del
monto del crédito destinado a la cuenta interna. Para los
GS, el plazo máximo es 12 meses y los montos van hasta
3,700 PEN (1,234 USD) en el primer ciclo y hasta 10,000
PEN (3,334 USD) en el décimo ciclo (y en adelante). Para
ambos, las garantías son solidarias, hay una comisión en el
desembolso por el 1% del monto del crédito y los pagos se
realizan mensualmente e incluyen capital e intereses. Sólo
en el caso de actividades de producción, se puede retrasar
hasta el final del ciclo el 60% del pago del principal. Las
TEG de los créditos MCP varían entre 39% y 66% (Sin
IGV). En los 2 últimos años, se ha incorporado productos
de metodología individual (registrados dentro de MCP).
La DMP está dando mayor énfasis a los créditos
individuales a través de los créditos Paralelo, Directo e
Individual por graduación. En el caso del Paralelo, se
ofrece a los clientes de la DMP por un monto máximo de
4,000 PEN (1,333 USD), un plazo máximo de 12 meses y
una comisión de desembolso de 1%. La TEG de los
créditos Paralelo varían entre 45% y 49%. Los créditos
Directo son ofrecidos para actividades de comercio en
zonas donde sólo se trabaje este producto. El monto
máximo es 20,000 PEN, el plazo máximo es de 18 meses
y la comisión de desembolso es de 1%. La TEG está
alrededor de los 47% y 50%. Los créditos Individuales por
graduación (de GS) tienen condiciones similares a los
Directo, excepto por la TEG que varia de 37% a 50%. Los
créditos individuales están garantizados por garantías
personales o reales según el monto otorgado.
ƒ Producto de Crédito Individual - Fideicomiso: créditos
individuales financiados con recursos de USAID,
mediante un fideicomiso cuyo mandatario es la
Asociación Benéfica PRISMA (a partir de 2006), el
fiduciario es la EDPYME Confianza (a partir de marzo
2006, previo al cual era EDPYME Edificar) y el suboperador es la DMP. Los plazos varían entre 3 y 12 meses,
con modalidad de pago mensual. Los montos se escalonan
de 500 PEN (156 USD) a 6,000 PEN (1,875 USD). Los
6
préstamos están garantizados por títulos de propiedad. La
TEG es de 44.2%15 (no sujeto a IGV).
ƒ Producto de Crédito Individual - Cadenas productivas:
créditos otorgados a pequeños productores agropecuarios
(con menos de 3 hectáreas de tierra cultivable) que
cuentan con contratos de compra con una empresa de
primer nivel y que incluyen asistencia técnica pagada por
los propios agricultores y que es brindada por otra
Dirección de ABP. Los plazos son de 3 a 12 meses y con
pago al vencimiento. Los montos varían entre 1,000 PEN
(333 USD) a 10,000 PEN (3,334 USD). Los préstamos
están garantizados por prenda agrícolas. La TEG oscila
entre 8% y 56%.
Redes
La DMP es miembro del Consorcio de Organizaciones
Privadas de Promoción de la Pequeña y Micro Empresa
(COPEME); del Consorcio de Instituciones de
Microfinanzas que desarrolla la metodología de BBCC
(PROMUC), de la cual el Director de la DMP es el
Presidente, y de la Asociación Nacional de Centros de
Investigación, Promoción Social y Desarrollo (ANC). A
nivel internacional es miembro de la Red Alternativa
Internacional de Instituciones Financieras para América
Latina (INAFI-LA), del Fondo Latinoamericano de
Desarrollo (FOLADE) y de Freedom from Hunger, además
reporta periódicamente información financiera y operacional
al MIX Market. La DMP es socia de las cooperativas
ETIMOS de Italia y Fortalecer del Perú. También es
miembro de la Cámara de Comercio de Lima.
El fraude
Entre nov.01 y mar.02, la institución sufrió un fraude por 7
M PEN (2.2 M USD) bajo la modalidad de créditos
fantasma, por parte de empleados de las oficinas de
Cajamarca y Piura con la complicidad de un empleado de la
Sede; estos casos se encuentran en proceso penal pero las
probabilidades de recuperación de los fondos son reducidas.
Esta situación se vio favorecida por un sistema de
información deficiente y un dispositivo de control interno
incompleto. En nov.02 estos créditos fueron castigados con
cargo a resultados y restituidos íntegramente a la USAID a
agosto del 2006.
Luego debido al proceso de reestructuración de la DMP se
tuvo que realizar un castigo (1.95 M USD) el cual fue
considerado como costo inelegible por la USAID. A la
fecha, PRISMA y la DMP han negociado con la USAID la
patrimonialización de este monto a través del mecanismo de
15
A los nuevos clientes se les cobra una tasa nominal de 4% frente al 3.5%
que se cobra para clientes actuales, esto significa una TEG de 50.2%
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restitución16. Al 31 de diciembre del 2007 quedaba un monto
por patrimonializar de 627,732 USD. Considerando el
crecimiento logrado y los planes para el 2008, es probable
que la DMP logre los objetivos trazados por la USAID en el
convenio vigente, cuya fecha de vencimiento es sep.08.
ƒ Gobierno
Gobierno y toma de decisiones recibe la calificación “b”
Toma de decisiones
La principal responsabilidad para la toma de decisiones
recae en el Comité Consultivo (CC), equipo que lleva a cabo
las funciones de un directorio y vela por la salvaguardia del
patrimonio de la DMP. Esta unidad ha mostrado una buena
capacidad para supervisar la organización dada la diversidad
de sus perfiles, la agilidad y el compromiso con la misión
social de la ONG. El proceso de regulación será un reto para
la DMP que implica importantes riesgos para una institución
que recientemente está generando retornos positivos. Dado
sus objetivos sociales y su situación financiera actual, se
requerirá de un amplio análisis de la legislación local y de
los requerimientos para llevar a cabo este proceso de
transformación.
El CC cuenta con la representación de profesionales expertos
en diversas ramas, lo que asegura un buen balance entre los
objetivos sociales y la sostenibilidad financiera. Tanto la
reciente incorporación de un especialista del sector
microfinanciero boliviano17 como la participación de los
miembros del CC en conferencias del sector microfinanciero
nutren su conocimiento del sector. Hasta el momento, la
participación de un miembro del sector financiero peruano
no genera conflicto de intereses dado que el público objetivo
y el mercado geográfico a donde se dirigen no se
superponen. Sin embargo, la DMP carece de una política
más explicita que defina los conflictos de intereses para así
poder prevenirlos. La participación del Director General en
el CC no le resta independencia al proceso de toma de
decisiones pues tres de sus miembros son independientes a la
ONG Prisma.
El tamaño del grupo, la frecuencia de las reuniones y la
información oportuna agilizan el proceso de toma de
decisiones respecto a temas como financiamiento,
desempeño financiero y planificación institucional. El
seguimiento de las decisiones a través de las actas y la
16
El Convenio de Restitución vigente establece que se considerará a la
deuda por 1.95 M USD como restituida cuando se alcancen ingresos por
intereses netos por 1.7 M USD (correspondiente al programa PL-480 Título
II) y se reembolsen 242,673 USD (correspondiente al programa PDA).
17
Roxana Mercado, ex gerente de CRECER y actual Directora General en
Finsol, se integro al CC en mayo de 2007 (referirse a Presentación
Institucional).
7
participación del Director de la DMP en el CC aseguran su
cumplimiento.
Motivada por la tendencia a la consolidación y regulación en
el sector microfinanciero peruano, la DMP se encuentra
evaluando opciones para su conversión a una entidad
regulada. A pesar de ya haber avanzado en discusiones con
algunas entidades reguladas, aún no se ha realizado el
análisis profundo de las consecuencias de un cambio de
status regulatorio (planificado para el año 2009) en aspectos
como:
ƒ Fijación de una estrategia acerca de la propiedad y el
control que conservará la organización fundadora;
ƒ Definición, búsqueda e identificación del socio ideal;
ƒ Investigación sobre costos (incluyendo la adecuación de
oficinas, el cambio del sistema, captación de nuevo
personal, entre otros) y
ƒ Evaluación de riesgos vinculados (de reputación,
capacidades, operativo, crediticio, desvío de estrategia).
Planificación
El Plan Estratégico (PE) 2007-2011 muestra un verídico
análisis de la situación institucional, sin embargo el proceso
de planificación evidenció un pequeño retraso en el año
2008. Hasta el momento la DMP no cuenta con un
presupuesto detallado que contribuiría al óptimo uso del PE.
Esta inoportuna demora en la finalización del Plan
Estratégico para el año 2008 es un indicador de la necesidad
de desarrollar capacidades internas para autogestionar este
proceso.
El PE 2007-2011 fue desarrollado a través de un proceso
participativo que involucró a todo el personal y se
complementó con estudios de mercado y algunos planes por
área (Sistemas y AI). La estrategia de crecimiento, enfocada
en la expansión de servicios dentro de áreas con limitada
competencia (rural y urbano-marginal) es compatible con
sus objetivos sociales y sostenibilidad financiera. Dentro del
PE se han formulado estrategias para asegurar la
permanencia y expansión en estas zonas claves (un área
dedicada al desarrollo de productos, plan de fidelización de
clientes, estrategias de mercadeo, etc.), aunque no han sido
implementadas en su totalidad. Asimismo, cuentan con
proyecciones básicas que contemplan el crecimiento de la
cartera y las necesidades de financiamiento, pero éstas
carecen de mayor grado de detalle (p.ej. metas en términos
de nivel de eficiencia operativa, necesidades de
infraestructura, personal, etc.).
Los lineamientos del PE se plasman en un Plan Operativo
anual elaborado tanto a nivel de agencias como a nivel de la
sede. El PO constituye una buena herramienta de gestión
dado que constituye una evaluación de la situación actual, la
competencia, riesgos de mercado y metas financieras. Sin
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embargo, falta por realizar un análisis más profundo de los
indicadores institucionales (actualmente limitado a gastos
operativos y productividad).
El presupuesto consolidado a nivel de la DMP cuantifica los
gastos operativos mensuales, sin embargo falta por elaborar
la ejecución presupuestal, comparativo entre lo
presupuestado y lo ejecutado. La elaboración esta
planificada para el 2008.
Equipo gerencial
El equipo gerencial cuenta con las capacidades y cohesión
necesarias para una buena gestión de los planes establecidos.
El dinamismo, la experiencia y la red de contactos del
Director Ejecutivo constituyen una gran fortaleza para la
institución. Sin embargo, frente a los retos venideros
(posibilidad de regulación), se tendrá que considerar la
necesidad de actualizar las competencias técnicas del equipo
gerencial y de los mandos medios, o bien contratar a
personal con más experiencia en la gestión de instituciones
financieras reguladas.
El equipo gerencial está conformado por gerentes
experimentados en sus respetivas áreas, y que cuentan con el
apoyo de los mandos medios para implementar las
estrategias establecidas. Los miembros cuentan con varios
años en el sector microfinanciero, así como con una amplia
trayectoria en la DMP. El Director Ejecutivo, Diego
Fernández Concha, cuenta con vasta experiencia en la
administración de proyectos de desarrollo social, aunque su
experiencia netamente financiera proviene en su totalidad
del trabajo realizado en los proyectos de microfinanzas
dentro de la ABP. Sin embargo, su liderazgo dentro de la
organización y sus contactos con organizaciones
internacionales de investigación, financiadores y donantes
han sido importantes para el crecimiento institucional.
La buena comunicación y cohesión dentro del equipo
gerencial permite un buen nivel de compromiso con los
objetivos establecidos y acciones coordinadas. El
seguimiento a los planes establecidos se da a través de la
comunicación por mail, skype y las visitas frecuentes por
parte del Gerente de Operaciones, el Jefe de Control Interno
y la Jefe de Educación/Responsabilidad Social a las
agencias.
El riesgo de persona clave del DE se hace más tangible a raíz
de la salida del Gerente de Operaciones (cuyos amplios
conocimientos del negocio y manejo crediticio le otorgaron
un importante grado de identificación con el personal a todo
nivel). Sin embargo, este riesgo se mitiga con un buen nivel
de participación en la toma de decisiones claves, la
aportación del CC en la gestión institucional, así como la
8
disponibilidad en el Perú de personas con una educación y
experiencia adaptada a los retos de las microfinanzas.
Se ha fomentado un creciente nivel de descentralización
dentro de la organización, con JA y Jefes de Área asumiendo
mayor liderazgo y autonomía. A pesar de las capacitaciones
frecuentes a estas áreas, será importante a la luz de una
futura regulación que estos actores se doten de las
capacidades necesarias para asumir los nuevos retos de
crecimiento y las exigencias de rentabilidad y productividad.
Gestión de recursos humanos
La gestión de recursos humanos recae en el departamento de
RRHH de la ONG Prisma y está principalmente orientada
hacia labores operativas. Actualmente, la DMP no cuenta
con personal exclusivo para administrar esta labor, lo que
podría liberar cierto cargo de trabajo al DE. Sin embargo,
tanto el DE como el área de educación han mostrado una
creciente preocupación por el recurso humano, evidenciada
por las capitaciones internas, pasantías y cursos organizados
fuera de la institución.
Se evidencia la falta de un plan formal de inducción,
evaluación (planificado para 2008) y capacitación. Sin
embargo los procesos de reclutamiento, capacitación y
evaluación resultan básicos pero suficientes para que el
personal pueda llevar a cabo sus labores. La ausencia de un
plan formal de RRHH ha sido parcialmente subsanado por
los cursos organizados a nivel interno (en temas de riesgo
crediticio, planificación y control interno) y externo para el
personal de la sede y algunos JAs. En cuanto al personal de
campo, ha habido poco énfasis en su capacitación continua,
no obstante la capacitación en la Sede ha servido tanto como
mecanismo de motivación como de reforzamiento de sus
capacidades de evaluación financiera.
Existe un buen grado de motivación del personal, gracias a
la integración del equipo y las posibilidades de hacer una
línea de carrera dentro de la institución. Sin embargo, la
escala remunerativa básica está por debajo del mercado
comparado con las principales entidades reguladas con
quienes la DMP pretende competir (especialmente en el caso
de los OC juniors). Se evidenció una alta rotación de
personal en los años 2006 y 2007 (41.2% y 30.8%
respectivamente), lo que incentivó alzas de salario puntuales
en el último ejercicio y la implementación de nuevos
mecanismos para mejorar las remuneraciones de los OC
nuevos18. Se ha planificado un reajuste salarial a nivel de la
Sede y de las Agencias para enero y agosto del 2008. Así
mismo, las modificaciones en el sistema de incentivos en el
2007 van dirigidas hacia la retención y motivación del
18
Muchos OCs, por no alcanzar los metas establecidos en sus primeros
meses, no pueden acceder al sistema de incentivos y se mantienen con el
salario básico, que es menor que él de algunos competidores.
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personal a nivel de las agencias. El creciente nivel de
competencia obligará a la institución a buscar aún más
maneras de retener a los OCs.
ƒ Información
Información recibe la calificación “b”
La DMP cuenta con un Sistema de Información Gerencial
(SIG) amigable y ágil que produce información oportuna que
permite el monitoreo de la situación actual de la institución a
tiempo real. Asimismo, la conexión de todas las agencias al
Internet y la actualización del hardware planificado para el
año 2008 fortalecerán la infraestructura informática en
preparación para la implementación de un nuevo SIG en el
corto/mediano plazo.
El sistema de cartera y contabilidad, el Cautivo, es manejado
por varias IMFs peruanas, siendo éste apropiado para el
manejo de la metodología de bancos comunales. El software
genera informes adecuados para el seguimiento diario de la
cartera. Sin embargo, dado que no se cuenta con los códigos
fuentes, existe una dependencia en el proveedor del sistema
para sus respectivas actualizaciones. Hasta el momento no se
ha generado mayores atrasos en las operaciones, sin
embargo al ser una empresa pequeña es vulnerable frente a
una posible ausencia del fundador.
El software “El Cautivo” es de uso amigable y de fácil
manejo para el personal. Es fortalecido con medidas de
seguridad adecuadas que minimizan riesgos de pérdida de
información tales como accesos diferenciados por perfil de
puesto, cambios periódicos de contraseñas, múltiples
respaldos almacenados dentro y fuera de la institución,
firewalls y antivirus.
La información de cartera está disponible diariamente en
todas las agencias. El Cautivo cuenta con la adecuada
capacidad para generar informes por asesor, agencia y tramo
de morosidad. Esta información es consolidada de forma
mensual en informes de gestión, aunque el proceso es
ligeramente tedioso dado que los datos tienen que ser
trasladados a una hoja en Excel. Los EEFF e indicadores de
desempeño por agencia permiten un oportuno seguimiento
del desempeño de las agencias, aunque falta por integrar
todos los gastos de la Sede para obtener datos fidedignos a
fin de establecer el real nivel de sostenibilidad de cada
sucursal.
Se está analizando la posibilidad de comprar un sistema de
“Business Intelligence” para mejorar la calidad y utilidad de
la información gerencial. Este sistema posibilitaría la
generación de informes automáticos de gestión a nivel local,
pronósticos de futuro comportamiento y el control
automático de las tendencias de la cartera. Sin embargo,
9
dada la cantidad de insumos actualmente disponibles, habría
que analizar esta propuesta bajo un esquema de costobeneficio.
El reto informático para el periodo 2008 será la búsqueda de
un nuevo SIG ad portas al proceso regulación, ya que el
actual sistema no se encuentra aprobado por la SBS. Hasta el
momento, se ha asistido a varios cursos relacionados con el
tema, encontrando limitadas soluciones viables ya sea por el
costo o la capacidad de los sistemas disponibles. Será
importante incluir esta inversión (parte de la cual será
cubierta con la hipoteca del edificio de Prisma) en el
presupuesto de sistemas 2008.
ƒ Riesgos
Riesgos: análisis y control recibe la calificación “a”
Procedimientos y controles internos
Luego del fraude ocurrido en 2001-02, la DMP logró
establecer una cadena de controles adecuada para la
salvaguardia de sus activos que haría improbable otro fraude
de la misma envergadura. Dada la expansión planificada,
será importante integrar una unidad dedicada a la
identificación y prevención de riesgos (planificado para el
2008).
Los procedimientos de la DMP tienen un amplio grado de
estandarización, plasmados en manuales detallados que son
difundidos a todos los niveles de la organización. El control
interno se basa en:
ƒ Separación de tareas y firmas cruzadas que limitan la
posibilidad de fraude
ƒ Una revisión de una muestra representativa de los
expedientes por el departamento de créditos en la sede
ƒ Revisión bianual del personal en Equifax, como primer
filtro para las actividades de monitoreo
Una supervisión constante desde la sede refuerza los
mecanismos de control, respaldada con sanciones serias y
rápidas en casos de incumplimiento. Este nivel de
intervención es adecuado dado la dispersión geográfica de
las agencias y los antecedentes institucionales.
Existe un buen nivel de confiabilidad de la información. La
integración de los sistemas de cartera y contabilidad apoya la
correcta consolidación de la información. De la misma
manera, existen mecanismos tales como claves y perfiles por
usuario y candados para las tasas de interés que aseguran la
confiabilidad de la información.
El riesgo de manejo de efectivo se ve minimizado por el
desembolso del crédito en cheque individual (aunque no es
completamente estandarizado) a los miembros de los ACPDs
y pagos directamente en el banco. Se ha implementado un
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seguro de efectivo y cajas fuertes con doble acceso dada la
mínima cantidad de efectivo custodiada en la agencia. Sin
embargo, la falta de personal de seguridad en algunas de las
oficinas, durante el desembolso, aumenta el riesgo de
manejo de efectivo en las agencias.
La posibilidad de fraude/clientes fantasmas (un riesgo más
presente en el caso de IMFs que manejan BBCC) se ve
minorizado por la presencia de los JAs en el desembolso del
crédito, la supervisión de los grupos por el JA y visitas del
CI y el Gerente de Operaciones a los clientes. Sin embargo,
falta por estandarizar aún más estos procesos con registros y
seguimiento por parte de CI.
El manejo de la cuenta interna, si bien no representa un
riesgo operativo inmediato para la DMP, actualmente no está
monitoreado de una manera efectiva, lo que genera la
posibilidad de posibles fraudes y malos manejos dentro de la
propia ACPD. La posible desintegración del grupo
efectivamente constituye un riesgo de pérdida de clientes
para la DMP.
Auditoria interna
Las labores de auditoria interna, compartidas entre el
departamento de Control Interno y Auditoria Interna,
contribuyen a un adecuado nivel de monitoreo, control y
mitigación de riesgos. Se han establecido estrategias
creativas para fortalecer esta función, como el personal
flotante y visitas de supervisión por parte de los JAs. Así,
brindan un buen nivel de seguridad sobre el cumplimiento de
los procedimientos establecidos.
Las visitas frecuentes de auditoria interna y control interno
cubren los riesgos operativos claves. Existe un Plan de
trabajo consolidado anual que cubre adecuadamente las
diversas agencias, enfocándose en especial en las agencias
más grandes y/o con mayores problemas (de control interno,
calidad de cartera, etc.). Las misiones de auditoria abarcan la
mayoría de riesgos operativos, e incluyen visitas a clientes
y/o a reuniones de las APCDs. Sus observaciones son
plasmadas en informes completos, aunque serían
fortalecidos con un seguimiento puntual a las observaciones
anteriores.
Para fomentar una futura colaboración eficaz entre los
departamentos de CI y AI, será importante estandarizar los
procesos de CI con los de AI. Actualmente, se carece de un
manual específico de control interno con controles
sistemáticos, estándares claros para los informes y visitas
comprensivas que dan seguimiento en cierta medida a las
observaciones de AI.
El equipo de AI se beneficia de un auditor con amplia
experiencia en la rama, específicamente en el sector
10
financiero (Federación Peruana de Cajas Municipales de
Ahorro y Crédito y Caja Municipal de Ahorro y Crédito
Sullana). La independencia del auditor interno es asegurada
por contar con un presupuesto propio y el reporte directo al
CC.
La labor de CI/AI es complementada por auditorias externas
con un amplio grado de profundidad y un sistema de
personal flotante (1 Jefe, 1 Asesor y 2 Asistentes). El último
resulta ser un enfoque original para reforzar el nivel de
supervisión, sin embargo podría ser fortalecido con una
mayor instrucción para las personas que ocupan estos
puestos. Los mecanismos de control y supervisión deben
fortalecerse por medio de una labor permanente del subcomité de Auditoria a través de la revisión continua de las
misiones de auditoria interna, más aún considerando el
crecimiento previsto y la futura regulación.
ƒ Actividades
Por lo demás la composición de la cartera no presenta
cambios significativos:
ƒ MCP se mantiene como producto líder con 80.5% de la
cartera de créditos, y dentro de él, las ACPD19 (BBCC)
son las de mayor participación con 80.4%;
ƒ El crédito promedio sigue representando menos del 10%
del PBI per cápita nacional;
ƒ Pese al cierre de una agencia, la diversificación
geográfica sigue buena. La DMP está presente en 11 de
los 24 departamentos del Perú, teniendo preferencia por
las zonas rurales y selváticas.
ƒ La principal actividad económica financiada es el
comercio seguido por la agricultura.
Las perspectivas del crecimiento de cartera para el 2008 se
basan en la consolidación del producto MCP y el incremento
de la participación de los créditos individuales. Asimismo, se
prevé una consolidación de la DMP en las zonas donde
actualmente opera dejando de lado por el momento la
expansión geográfica.
Actividades recibe la calificación “b”
Evolución de la cartera
Evolución de la cartera de crédito
25
20
Millones de PEN
crédito individual a través del crédito Paralelo, crédito
Directo e Individual por Graduación (registrados dentro de
MCP) aunque a dic.07 sólo representan el 6.63% de la
cartera de créditos.
Gestión de la cartera de crédito
15
10
5
Cartera
12-07
08-07
04-07
12-06
08-06
04-06
12-05
08-05
04-05
12-04
08-04
04-04
12-03
08-03
04-03
12-02
0
Desembolsos
Tras el proceso de reestructuración interna, la cartera de
créditos registró un sostenido y significativo crecimiento en
el 2007. Un aspecto positivo fue la disponibilidad de
recursos financieros que le permitió a la DMP responder
oportunamente a la demanda del mercado. En tal sentido, la
cartera de créditos se incremento en 52.1% comparado con
dic. 06 debido principalmente a los importantes desembolsos
del producto MCP. En el mismo periodo el crédito promedio
registró un incremento del 27.7%.
A mediados del 2007, la DMP modificó algunas
características de los productos, lo que dio impulsó al
crecimiento de su cartera. Por un lado, incrementaron los
montos y plazos para todos los ciclos de crédito. Esto trajo
como consecuencia el alza del crédito promedio (de USD
289 a USD 369) y de los plazos (créditos > 6 meses de
32.6% a 55.8%). Por otro lado, se ha dado mayor énfasis al
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La DMP demuestra una preocupación constante por
fortalecer su metodología crediticia. Actualmente se
encuentra en la etapa final de la actualización de sus
manuales crediticios. La aprobación por el CC está
planificada para el primer trimestre del 2008. Tanto la
formalización de la gestión crediticia como la capacitación
desde la gerencia hasta los OC han permitido importantes
mejoras en el manejo del riesgo crediticio que buscan sentar
las bases para un sano crecimiento de cartera.
La especialización en BBCC (ACPD) ha permitido un
adecuado conocimiento del manejo de su riesgo lo cual
impacta positivamente en la calidad de la cartera de la DMP
dada su alta participación (64.8% de la cartera). Los
indicadores de calidad de cartera para esta metodología son
inferiores al promedio de la DMP (PAR > 30 de 0.9% para
BBCC vs. 1.5% para la DMP a dic.07). Es importante
recalcar la presión social ejercida por los miembros del
BBCC hacia los socios morosos que incide positivamente en
el repago de las cuotas y por ende, en el control de la mora.
Asimismo, la cuenta interna propia de estos préstamos
constituye una garantía no sólo para todos los miembros del
BBCC sino también para la DMP. Por otro lado, la DMP aún
tiene camino por recorrer para lograr un buen manejo del
19
Asociación Comunal Pro Desarrollo (ACPD) se basa en la metodología
de BBCC.
11
riesgo de los créditos bajo metodología individual pese a la
mayor rigurosidad implantada para la evaluación de los
mismos.
DMP debe monitorear de cerca la organización eficiente del
tiempo por parte de los OC con la finalidad que cumplan
satisfactoriamente las funciones de gestión del crédito.
Frente a un mercado altamente competitivo, con la
expansión cada vez más agresiva al mercado rural de sus
competidores de mayor tamaño, la DMP monitorea
efectivamente el nivel de endeudamiento de sus clientes. La
exposición y comportamiento de los clientes en el sistema
financiero local es monitoreado a través de la central de
riesgo Equifax previo al desembolso de todos los créditos.
Sin embargo, aún no se han establecido límites precisos con
respecto al análisis del endeudamiento del cliente, excepto
para el crédito individual.
Riesgo crediticio
El monitoreo diario del comportamiento de la cartera a
través de los reportes por agencia y por OC permite un
seguimiento eficiente de la calidad de la cartera. Asimismo,
se efectúa una supervisión cercana de los OCs a través de
dos mecanismos:
ƒ Personal flotante que constituye un medio para el
seguimiento de la correcta aplicación de las políticas
crediticias de la institución.
ƒ El doble chequeo previo al desembolso realizado
diariamente en la Sede de una muestra de las solicitudes
de crédito aprobadas en las agencias permite dar
seguimiento al cumplimiento de las políticas de
evaluación de los clientes.
El equipo de OC cuenta con las competencias suficientes
para el adecuado desempeño de sus funciones. La
especialización en BBCC por parte de los OC es
fundamental dado el enfoque de la DMP. No obstante, es
pertinente la capacitación de los OC en la gestión del crédito
individual con el fin de reforzar sus habilidades en el manejo
de esta metodología, en especial dado el crecimiento
proyectado de estos créditos (y el incremento gradual del
monto promedio de los mismos). Por otro lado, el apoyo que
reciben del personal de mayor rango de la agencia y de la
Sede durante todas las etapas de gestión del crédito influye
positivamente en el manejo del riesgo crediticio.
La adecuada implementación de las sesiones educativas20
para los clientes podría llevar a la fidelización de la clientela
y probablemente en un mediano plazo a una reducción del
riesgo crediticio. Es importante recalcar que la institución ha
realizado encuestas para medir el nivel de satisfacción de la
clientela respecto a estas sesiones lo cual pone a la DMP en
la senda correcta para convertir este servicio en una
herramienta de retención de los clientes. No obstante, dado
que los OC son los encargados de impartir estas sesiones, la
20
La DMP viene implementando en un grupo de BBCC el “crédito con
educación” desde mediados del 2006 (módulo de salud). Para el 2008 la
institución ha ampliado la base de BBCC que recibirán las sesiones
educativas.
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Los indicadores de calidad de la cartera han mejorado
significativamente (PAR > 30 bajó de 38.2% en dic.03 a
1.5% en dic.07) debido a:
ƒ Los importantes castigos efectuados entre el 2004 y el
2006. Los castigos son producto no sólo del fraude sino
también de los saldos de cartera en las zonas donde la
DMP decidió retirarse tras el cierre de sus agencias y
oficinas especiales; y
ƒ La mejora en la evaluación crediticia de los clientes y en
las políticas de control para prevenir el riesgo de fraude.
Con respecto a dic. 06, el PAR > 30 disminuyó de 2.4% a
1.5% lo cual se explica por el bajo nivel del PAR >30 de los
BBCC (0.9% a dic.07) y la mejora de la calidad de cartera
Fideicomiso, aunque su PAR >30 aún es superior al
institucional (1.8% vs. 1.5% a dic.07). El producto Cadenas
Productivas se mantiene como el de mayor riesgo (PAR>30
de 17.5% a dic.07) debido a lo cíclico del crédito agrícola,
no obstante representa 1.6% de la cartera de créditos. Por
otro lado, los créditos Paralelo pese a ser analizados más
rigurosamente registran un índice de mora superior al
objetivo establecido por la DMP (PAR >30 de 3.6% vs.
3.0% en dic.07). No obstante, este producto sólo representa
2.9% de la cartera a dic.07.
En cuanto a la diversificación del riesgo crediticio por
sectores económicos y regiones geográficas, la cartera de
créditos se encuentra bien diversifica no obstante este
escenario no es el resultado de una política previamente
establecida por la gerencia. En el 2007, no se
experimentaron significativos cambios en cuanto al nivel del
riesgo de las agencias. Los cambios más importantes se
originaron por problemas de incumplimiento de las políticas
de la DMP21 y de bajo crecimiento de cartera, que
ocasionaron la remoción del JA, un cierre de agencia22 y el
traslado de una agencia a otra ubicación23. Las medidas
implementadas han logrado mejorar la situación de estas
agencias.
La DMP ha establecido una política de castigos adecuada
que requiere se efectúen castigos anuales de los créditos en
mora > 360 días. A dic.07, de los PEN 7.9M de créditos
21
Un jefe de agencia fue removido del cargo tras conocerse los resultados
del informe de auditoria interna.
22
La agencia de Tocache se cerró discretamente por motivos de pobre
crecimiento de cartera y por la creciente inseguridad de la zona.
23
La agencia de Lima Norte se mudó de Ventanilla a Puente Piedra. Debido
a la ubicación de la agencia el personal desperdiciaba un tiempo mayor al
permitido por la DMP (2 horas) cuando realizaba el trabajo de campo.
12
Cobertura del riesgo crediticio
La actual política de provisiones es adecuada, lo cual se
demuestra en un crecimiento sostenido de la cobertura del
riesgo crediticio. Asimismo, la incorporación de una
provisión genérica de 1% es favorable considerando el bajo
nivel de mora actual y en especial, los ambiciosos planes de
crecimiento de cartera que podrían generar niveles de mora
un poco mayor en un futuro. El actual nivel de cobertura de
150% del PAR > 30 a dic.07 se encuentra por encima de los
benchmarks de la industria. (113.2% para LAC a dic.06).
La cartera de créditos está garantizada adicionalmente por el
fondo de contingencia por riesgo climático (1% cobrado al
cliente en el desembolso) y la prenda agrícola para los
créditos del Fideicomiso. Asimismo, en el caso de créditos
individuales, el riesgo crediticio se ve cubierto por garantías
personales, reales, y/o inmobiliarias de acuerdo al monto del
crédito. La DMP también está coberturada por el seguro de
desgravamen que cubre el saldo adeudado en el caso de
fallecimiento del cliente.
Cabe indicar que pese a que la cuenta interna representa una
forma de garantía para la DMP, no se lleva un monitoreo de
ella a través de medios informáticos que permitan conocer su
tamaño y cuanto representa del monto total de los préstamos
otorgados.
ƒ Financiamiento y liquidez
Financiamiento y liquidez recibe la calificación “b”
Estructura de Financiamiento
Dic. 2007
30
Millones de PEN
castigados desde el inicio de sus operaciones se ha
recuperado el 11%. Por otro lado, la DMP ha establecido
como límite mínimo para iniciar acciones de recuperación el
monto de 1 UIT24. A fines del 2007, el CC aprobó una nueva
política que tiene como finalidad la recuperación parcial de
los créditos castigados sobre los cuales no se ha iniciado
ninguna acción de cobranza por el análisis costo-beneficio.
Esta medida permitirá una recuperación parcial de los
créditos pequeños castigados (< PEN 3,500) a través de la
venta de los mismos a los asesores legales a un precio que
oscile entre el 1% y el 4% del valor actual del crédito La
DMP recibirá un ingreso, aunque mínimo, sobre los créditos
que hasta el momento eran una pérdida. No obstante, existe
el riesgo que los asesores no apliquen prácticas socialmente
responsables para lograr la recuperación de estos créditos. Es
pertinente que la DMP analice esta política bajo un enfoque
de riesgo social-eficiencia previa a su implementación.
17%
25
33%
20
15
10
5
50%
2003
2004
Patrimonio
2005
2006
2007
Pasivos de Largo plazo
Pasivo a Corto Plazo
Riesgos de mercado
El manejo de los riesgos de mercado se encuentra a cargo de
la Gerencia de Administración y Finanzas. El fuerte
crecimiento de las líneas de financiamiento ha vuelto más
complejo el manejo adecuado del riesgo cambiario y de tasa
de interés. La DMP ha identificado la alta exposición al
riesgo cambiario y ha fijado una meta a corto plazo para
reducirlo. Sin embargo, la capacidad de la institución para
lograr mitigarlo tiene una relación directa con su poder de
negociación.
La actual exposición al riesgo cambiario es alta, alrededor
del 47% del patrimonio a dic.07, debido al descalce
generado por el importante financiamiento recibido en
USD25 y las colocaciones e ingresos efectuados en moneda
local. Sin embargo, recientemente se ha implementado una
política de cobertura que busca reducir la exposición a 25%
del patrimonio. En enero 2008, la DMP suscribió un
convenio con un banco local importante (Banco de Crédito
del Perú) con el fin de efectuar operaciones de cobertura
cambiaria a través de derivados financieros. Adicionalmente
a esta medida, en tanto sea posible, los futuros
financiamientos serán negociados en moneda local tanto
como medida de reducción de riesgo cambiario como para
evitar el incremento de los costos financieros.
La posición descubierta al riesgo cambiario le viene
generando ganancias a la DMP debido a la significativa
devaluación del USD frente a la moneda local. Esta
tendencia devaluatoria se proyecta mantener en un corto
plazo.
En cuanto al riesgo de tasa de interés, actualmente no existe
una política formalizada, sin embargo la exposición es baja
(menor al 4% del patrimonio), y está próxima a reducirse por
completo. La DMP sólo mantiene un préstamo, que
representa el 2.0% de la estructura de deuda, a tasa de interés
24
La Unidad de Imposición Tributaria (UIT) es un índice de referencia local
cuyo valor es determinado anualmente por el Gobierno Peruano. Para el
2008, el valor de la UIT es PEN 3,500.
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25
El 44% de los fondos obtenidos en el 2007 están denominados en USD.
13
variable más un margen. Esta exposición se extinguirá tras el
vencimiento de dicho préstamo en mar. 08.
Riesgo de liquidez
El riesgo de liquidez es manejado por la Gerencia de
Administración y Finanzas y el área de Tesorería quienes
monitorean continuamente los niveles de liquidez de la
institución a través de reportes semanales y mensuales. Si
bien la actual política de liquidez establece un mínimo de
disponible de 10% de los activos totales, la DMP está lejos
de alcanzar dicha meta (3.1% a dic.0726) pese al notable
aumento de las líneas de financiamiento. No obstante, la
meta del 10% en disponible es significativamente
conservadora. Una revisión de su actual política es
pertinente considerando también que hasta el momento la
DMP no ha elaborado ningún plan de adecuación a la norma
actual. La disponibilidad de líneas de crédito libres podría
darle más holgura a la DMP para disminuir el porcentaje de
disponible, excluyendo los depósitos restringidos27, que se
debe mantener (en una política de liquidez revisada). Por
otro lado, el actual nivel de liquidez le permitiría afrontar
tres meses de gastos operativos en el caso de crisis, siendo
éste un nivel deseable.
Por otro lado, las condiciones de mediano plazo del
financiamiento obtenido han calzado armoniosamente con la
naturaleza de corto plazo de las colocaciones por lo que no
se ha generado brechas en el calce de plazos en los periodos
menores a un año.
Capitalización y Estrategia de Financiamiento
La estrategia de financiamiento de la DMP ha venido
fortaleciéndose de la mano con las mejoras en su perfil
financiero. En especial, se observa una notable mejora en la
credibilidad de la institución a los ojos de los inversionistas
locales y extranjeros, lo cual no sólo le ha permitido
mayores líneas de financiamiento sino que mejores
condiciones. Sin embargo, falta establecer en su PE las
necesidades de financiamiento para los años 2009 - 2011.
se ha incrementado lo cual le ha permitido conseguir
mejores condiciones de deuda: mayores montos (aumento
del monto del préstamo promedio desembolsado de 350 K
PEN a 1,050 K PEN), menores tasas (desde 10% en USD y
11% en PEN), plazos más amplios (hasta 41 meses) y
menores garantías (sólo el 20% está garantizada a través de
prenda de cartera y depósitos bancarios). Es previsible que el
término del segundo Convenio de Restitución con USAID,
producto de no haber aceptado como costo elegible el
castigo del año 2004; en septiembre próximo eliminará el
riesgo latente de reducción de su patrimonio y por ende,
mejorará el perfil de riesgo de la DMP e incrementará aún
más su poder de negociación. Por otro lado, está pendiente la
implementación de un mecanismo de seguimiento a las
cláusulas financieras impuestas por los proveedores de
fondos.
El ratio de adecuación de capital28 (35.0%) se mantiene por
encima del mínimo deseable dada su condición de
institución no regulada. Esto le permite continuar con sus
planes de crecimiento antes de ser necesaria una inyección
de capital.
Los ambiciosos planes de crecimiento de la institución
siguen constituyendo un reto en términos de la estrategia de
financiamiento, ya existen fondos disponibles para los 5
primeros meses del año y también hay negociaciones en
curso.
ƒ Eficiencia y rentabilidad
Eficiencia y rentabilidad recibe la calificación “c”
%
26
Los depósitos y certificados bancarios otorgados como garantía de
préstamos están incluidos en el cálculo.
27
Certificados bancarios que garantizan diversos préstamos: USD 20,000
por un préstamo de ETIMOS, USD 20,000 por el préstamo de Oikocredit y
USD 15,000 por el préstamo de Coop. Fortalecer.
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1.2%
60%
50%
0.7%
38.4%
43.3%
1.8%
40%
46.6%
0.2%
4.6%
29.1%
60.2%
30%
20%
La última donación para capital de trabajo fue en el año
2002 lo cual generó la búsqueda de inversionistas de deuda.
La mejora del perfil de riesgo de la DMP aunado a la activa
participación del DE en eventos nacionales e internacionales,
lograron la estimulación de la oferta financiera, en especial
la proveniente de inversionistas extranjeros. A dic.07, sólo el
2.1% de la deuda provino de fuentes locales.
Adicionalmente, el poder de negociación de la DMP también
Estructura de rentabilidad
70%
46.5%
45.1%
40.1%
10%
0%
-10%
(2.6%)
2004
(1.2%)
(0.7%)
2005
Ratio de costos operativos
Ratio de costos de provision
2006
2007
Ratio de costos financieros
Rendimiento de cartera
La DMP ha continuado mejorando sus indicadores de
rentabilidad y por ende, su solvencia financiera. En los dos
últimos años los resultados se han consolidado generando
28
El Ratio de Adecuación de Capital (CAR por sus siglas en inglés) es el
ratio del capital al nivel de riesgo (= capital/activos ponderados por riesgo),
utilizado para asegurar que una entidad financiera pueda absorber una
cantidad determinada de pérdida.
14
retornos positivos para la institución, lo que le ha permitido
en el 2007 un crecimiento notable en sus operaciones. La
reducción de los costos operativos seguido del incremento de
los ingresos financieros sustentan esta mejora. En efecto, el
ROA aumentó de 0.7% en dic.06 a 2.9% en dic.07, lo cual
aún esta por debajo del benchmark de los BBCC LAC (5.1%
para los BBCC a dic 06) pero es ligeramente superior al
benchmark de LAC (2.1% para todas las IMF a dic 06). El
ROE ha mejorado aún más debido al incremento del
apalancamiento de la institución (ROA de 2.9% vs. ROE de
7.5%).
Los productos ofrecidos por la DMP no se diferencian
significativamente de los de sus competidores, lo cual es una
desventaja dado el alto nivel de competencia en el mercado
local. Tan sólo los productos Cadenas Productivas y el
Crédito con educación dan un valor agregado a los productos
crediticios. Sin embargo, la DMP aún no maneja
adecuadamente el riesgo del producto Cadenas Productivas
debido a lo cíclico del producto, a pesar de contar con un
Fondo de Contingencia para minimizar el riesgo por factores
climáticos – FOCO y el Crédito con educación se encuentra
en etapa de masificación. Luego de la fase piloto, la
institución decidió la implementación de las sesiones
educativas en el 100% de los BBCC a realizarse en el 2008.
Por otro lado, el mayor énfasis que se está dando a los
préstamos bajo metodología de crédito individual podría
impactar positivamente en la retención de los clientes ya sea
porque éstos requieren de mayores montos por el importante
crecimiento de sus negocios o por mostrarse renuentes a
seguir compartiendo el riesgo a través de los BBCC y los
GS.
Las condiciones de los productos se han flexibilizado en el
segundo semestre del 2007 con mayores plazos y montos sin
embargo ninguno realmente mejoró la posición competitiva
de manera significativa. No obstante, se observa una
tendencia positiva del rendimiento de cartera que se explica
principalmente por la reducción del PAR y los cambios en
las condiciones de los préstamos a mediados del 2007. El
rendimiento de cartera de la DMP de 46.6% a dic.07 es
superior al benchmark de los BBCC LAC (43.3% a dic. 06),
sin embargo existe una presión a la baja dado las
condiciones competitivas del mercado actual. La diferencia
entre el rendimiento de cartera (46.6%) y la tasa teórica
(49.6%) no es significativa y se explica por los cambios de
las condiciones de los préstamos a mediados de año y la
incidencia de la mora y castigos.
El ratio de costos operativos se ha reducido
significativamente a un 40.1% a dic. 07, sin embargo aún
son muy superiores al benchmark de la industria (31.6% a
dic. 06 de los BBCC LAC). La reducción de los costos
operativos se explica por:
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ƒ Un importante incremento en la productividad de los
OCs desde 2004 (de 261 clientes por oficial de crédito a
311).
ƒ El cierre de agencias y oficinas especiales (en los
departamentos de Ayacucho, San Martín, Huancavelica y
Cajamarca).
ƒ La disminución del overhead por los servicios de
PRISMA en un 84% en los últimos 4 años.
La orientación de la DMP hacia zonas rurales (47% de la
cartera a dic.07) incrementa el costo de la gestión del crédito
lo cual incide negativamente sobre los costos operativos de
la DMP. Sin embargo, la aún baja productividad de los OCs
es un factor que ha obstaculizado la mejora de la eficiencia.
El acceso a financiamiento a condiciones de mercado ha
generado un incremento de su ratio de financiamiento (de
0.7% en dic.04 a 4.6% en dic.07). Se prevé un aumento en
este indicador dado el incremento previsto en financiamiento
externo, sin embargo se estabilizará en un mediano plazo
con las mejoras en el poder de negociación de tasas de
interés. El incremento del financiamiento permitió a la DMP
no sólo una gestión más eficiente de su actividad principal
sino también en la gestión del efectivo. La institución ha
obtenido rentabilidad adicional través de overnights y
depósitos a corto plazo en periodos de exceso de liquidez.
Los costos de provisión se han mantenido negativos debido a
la recuperación de la cartera castigada. El monto recuperado
representa el 11% de los castigos efectuados desde el 2004.
Perspectivas
Tras la reestructuración interna, la DMP se encuentra en una
etapa de crecimiento. La mejora de los resultados financieros
ha generado el fortalecimiento de su imagen institucional y
su perfil de riesgo en los ojos de los inversionistas
nacionales e internacionales.
La DMP hoy en día busca convertirse en una institución
regulada. La meta es ambiciosa y conlleva una inversión
importante por lo que la rentabilidad que se pueda generar en
el 2008 tendría que soportar los costos que se generen por la
adecuación de sus procesos y sistemas para cumplir con los
requerimientos del ente regulador. En este sentido, y dada la
intención de seguir operando en las zonas rurales del Perú, la
mejora de la eficiencia de la estructura operativa es
fundamental para mantener los resultados positivos de la
institución dado que se presenta como la mayor fuente de
generación de márgenes. Una mayor explotación de la actual
capacidad instalada prevista para lograr el crecimiento
proyectado influiría positivamente en la reducción de los
costos operativos. Por otro lado, la presión a la baja de las
tasas de interés dada la competitividad del mercado también
presiona a la DMP a ser más eficiente y así a seguir
15
reduciendo sus costos operativos y a aumentar la
productividad de su personal.
Las opiniones emitidas en este informe son válidas por una
duración de un año máximo. Más allá de ese límite o si un
evento mayor tuviera lugar en la vida de la IMF o en su
entorno próximo durante ese período, Planet Rating ya no
garantiza la vigencia de sus opiniones y recomienda una
nueva calificación. Planet Rating no podrá ser considerada
responsable de las consecuencias de una inversión y/o
financiamiento realizado sobre la base de este informe.
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16
ƒ Benchmarking
Clientes activos
Cartera (en K USD)
Mi Banco Dic. 07
216,123
Edpyme Edyficar Dic. 07
CMAC Huancayo Dic. 07
357,506
95,492
CMAC Huancayo Dic 07
29,544
DMP Dic. 07
Mi Banco Dic 07
Edpyme Edyficar Dic 07
115,725
DMP Dic. 07
19,919
42,453
7,349
Manuela Ramos Sep. 07
12,662
IMF LAC Dic 06
5,692
BBCC LAC Dic. 06
11,080
BBCC LAC Dic.06
3,689
IMF LAC Dic. 06
10,661
Finca Perú Sep. 07
ONG LAC Dic. 06
9,838
6,657
ONG LAC Dic 06
2,914
Manuela Ramos Sep. 07
2,415
Finca Perú Set. 07
1,556
Cartera promedio por cliente (en USD)
ROA
Mi Banco Dic 07
Manuela Ramos Sep. 07
1654
CMAC Huancayo Dic 07
Edpyme Edyficar Dic 07
825
IMF LAC Dic 06
534
ONG LAC Dic 06
438
DMP Dic. 07
333
Manuela Ramos Sep. 07
BBCC LAC Dic.06
5.1%
Edpyme Edyficar Dic 07
5.0%
CMAC Huancayo Dic 07
4.9%
158
2.9%
ONG LAC Dic 06
2.2%
IMF LAC Dic 06
2.1%
Rendimiento de cartera
Manuela Ramos Sep. 07
4.2%
DMP Dic. 07
191
Finca Perú Set. 07
6.0%
Mi Banco Dic 07
369
BBCC LAC Dic.06
9.0%
Finca Perú Set. 07
1437
Ratio de costos operativos
Finca Perú Set. 07
n.d
65.3%
Finca Perú Abr. 07
35.4%
16.4%
Mi Banco Dic 07
12.9%
CMAC Huancayo Dic 07
29.1%
Cartera en riesgo 31 - 360 dias
4.3%
9.5%
Tasa de cartera castigada
7.3%
CMAC Huancayo Dic 07
Edpyme Edyficar Dic 07
20.9%
Edpyme Edyficar Dic 07
30.2%
Mi Banco Dic 07
CMAC Huancayo Dic 07
27.3%
IMF LAC Dic 06
32.5%
IMF LAC Dic 06
31.6%
ONG LAC Dic 06
37.4%
ONG LAC Dic 06
36.3%
BBCC LAC Dic.06
44.3%
Edpyme Edyficar Dic 07
40.1%
Manuela Ramos Sep. 07
46.6%
DMP Dic. 07
BBCC LAC Dic.06
64.8%
DMP Dic. 07
Mi Banco Dic 07
n.d
Manuela Ramos Sep. 07
n.d
Mi Banco Dic 07
3.0%
Edpyme Edyficar Dic 07
n.d
IMF LAC Dic 06
3.0%
CMAC Huancayo Dic 07
n.d
2.8%
ONG LAC Dic 06
1.4%
DMP Dic. 07
0.8%
BBCC LAC Dic.06
Finca Perú Set. 07
Manuela Ramos Sep. 07
0.6%
0.1%
Fuentes: The MIX, Superintendencia de Banca y Seguros, COPEME e IMFs.
The MIX, Benchmarks de América Latina y el Caribe 2006.
Superintendencia de Bancos y Seguros, Datos estadísticos.
Redes: COPEME, Reporte Microfinanzas Sept 07.
IMFs: DMP y Finca Peru.
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IMF LAC Dic 06
1.8%
ONG LAC Dic 06
1.5%
0.6%
DMP Dic. 07
BBCC LAC Dic.06
Finca Perú Abr. 07
0.5%
0.2%
Notas:
Para CMAC Huancayo, Edpyme Edyficar y Mi Banco, se usaron datos
de Cartera , Clientes y Cartera Promedio MES
Para CMAC Huancayo y Edpyme Edyficar , se usaron datos de cartera en
riesgo MES
17
ƒ Indicadores de desempeño
K USD , o en moneda local si especificado
Evolución de la cartera
Cartera
Cartera (PEN)
Evolución
Cartera promedio fin de periodo
Clientes activos
Evolución
Cartera promedio por cliente
% del PIB por habitante
Préstamo promedio desembolsado
% del PIB por habitante
Calidad de cartera
Reprogramados
PAR 31 - 360 días
PAR > 360 días
Tasa de cartera castigada
Cobertura del riesgo crediticio
Ratio de cobertura del PAR > 30
PAR > 30 días neta de provisiones / Patrimonio
Personal
Número de empleados
% Oficiales de crédito
Tasa de rotación del personal
Análisis financiero
ROE
Deudas / Patrimonio
Ratio de adecuación de capital
ROA
Generación de renta
Rendimiento de cartera
Ratio de costos operativos
Costo por cliente
Clientes por empleado
Clientes por oficial de crédito
Cartera promedio por cliente (USD)
Ratio de costos financieros
Costo de la deuda
Ratio de costos de provisión
PAR 31 - 360 días
Tasa de cartera castigada
Gestión de los activos
Cartera / Activos
Ingresos de otros activos financieros en % de los ingresos financieros
Liquidez
Disponibilidades / Activos
Tasa de cambio 1 USD= xx PEN
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Datos en K USD, salvo que indique lo contrario
Dic. 2003
Dic. 2004
Dic. 2005
Dic. 2006
Dic. 2007
6,086,037
21,865,305
8.7%
5,675,539
30,277
2.7%
201
8.9%
292
13.0%
4,239,388
13,911,551
(36.4%)
5,459.05
14,857
(50.9%)
285
10.5%
357
13.2%
4,051,786
13,897,627
(0.1%)
4,023.42
15,222
2.5%
266
9.5%
306
10.9%
4,521,800
14,449,412
4.0%
4,196.70
15,625
2.6%
289
8.4%
366
10.6%
7,349,230
21,974,199
52.1%
5,762.62
19,919
27.5%
369
9.4%
428
10.9%
0.3%
5.2%
33.0%
0.0%
0.0%
5.4%
2.6%
37.6%
0.0%
4.7%
3.9%
1.5%
0.0%
2.2%
0.2%
6.5%
0.0%
1.4%
0.1%
0.6%
101.2%
(0.8%)
111.3%
(1.1%)
110.2%
(1.4%)
114.8%
(0.7%)
150.0%
(2.0%)
131
48.1%
62.0%
113
50.4%
42.6%
118
48.3%
13.0%
115
50.4%
41.2%
132
48.5%
30.8%
n/d
0.25x
89.2%
n/d
(26.7%)
0.3x
82.3%
(20.9%)
(29.6%)
0.5x
66.2%
(21.1%)
1.3%
1.0x
50.2%
0.7%
7.5%
2.1x
35.0%
2.9%
29.2%
46.9%
88
231
481
201
0.9%
0.0%
2.5%
5.2%
0.0%
29.1%
46.5%
171
131
261
285
0.7%
0.0%
(2.6%)
5.4%
37.6%
38.4%
60.2%
159
129
267
266
1.2%
0.9%
(0.7%)
4.7%
1.5%
43.3%
45.1%
121
136
269
289
1.8%
2.7%
(1.2%)
2.2%
6.5%
46.6%
40.1%
116
151
311
369
4.6%
6.2%
0.2%
1.4%
0.6%
85.4%
0.6%
84.0%
1.0%
94.1%
0.1%
91.6%
0.0%
87.2%
0.1%
10.4%
3.6
7.2%
3.3
0.9%
3.4
0.8%
3.2
3.1%
3.0
18
DIRECCION DE MICROFINANZAS
PRISMA
Balance
ACTIVOS
Activos de Corto Plazo
Caja y Bancos
Activos financieros netos a corto plazo
Cartera neta a corto plazo
Cartera bruta a corto plazo
(Provisión para cartera incobrable)
Intereses devengados
Sobre cartera de crédito
Sobre activos financieros
Otros activos de corto plazo
Activos de Largo Plazo
Activos financieros netos a largo plazo
Cartera neta a largo plazo
Activos fijos netos
Otros activos a largo plazo
PASIVO Y PATRIMONIO
Pasivo
Pasivo a Corto Plazo
Depósitos a la vista
Depósitos obligatorios
Depósitos a corto plazo
Préstamos a corto plazo
Intereses devengados
Otros pasivos de corto plazo
Pasivos de Largo plazo
Depósitos de largo plazo
Préstamos de largo plazo
Otros pasivos de largo plazo
Patrimonio
Capital Nivel 1
Capital social
Donaciones
Resultados netos acumulados sin donaciones y
reservas
Capital Nivel 2
Deuda subordinada
Otras cuentas de patrimonio
www.planetrating.com
PEN
the
statements
Dic. 2003
15,925,486
15,827,704
1,657,701
13,600,884
21,865,305
8,264,421
569,118
97,782
financial
Dic. 2004
15,135,049
15,025,586
1,086,340
12,710,465
13,911,551
1,201,086
301,531
301,531
927,250
109,463
USD
97,782
15,925,486
3,197,182
815,728
815,728
2,381,454
2,381,454
12,728,304
12,728,304
16,776,713
(4,048,409)
1,526,779
2,047,254
2,047,254
11,561,016
11,561,016
13,398,934
(1,837,918)
Dic. 2005
13,377,196
13,290,702
122,860
12,583,426
13,897,627
1,314,201
291,372
291,372
293,044
86,494
10,287
45,305
30,902
13,377,196
4,599,235
2,349,831
730,798
1,619,033
2,249,404
2,249,404
8,777,961
8,777,961
9,713,973
(936,012)
-
-
-
70,133
39,330
15,135,049
3,574,033
1,526,779
-
Evolución
Dic. 2006
15,329,925
15,122,129
118,247
12,910
14,044,998
14,449,412
404,414
261,786
261,786
684,188
207,796
131,539
53,783
22,474
15,329,925
7,704,339
2,752,223
1,197,524
1,554,699
4,952,116
4,952,116
7,625,586
7,625,586
7,322,013
303,573
Dic. 2007
24,632,699
24,319,883
755,939
1,038,600
21,488,297
21,972,938
484,641
400,553
400,553
636,493
312,817
203,468
1,261
94,042
14,046
24,632,699
16,565,793
4,954,523
3,735,001
1,219,522
11,611,270
11,611,270
8,066,906
8,066,906
7,227,468
839,438
Dic. 2003
4,432,735
4,405,518
461,408
3,785,700
6,086,037
2,300,337
158,410
27,217
27,217
4,432,735
889,911
227,051
227,051
662,859
662,859
3,542,824
3,542,824
4,669,667
(1,126,843)
Dic. 2004
4,612,235
4,578,877
331,050
3,873,370
4,239,388
366,017
91,888
91,888
282,569
33,358
21,372
11,985
4,612,235
1,089,146
465,269
465,269
623,877
623,877
3,523,089
3,523,089
4,083,174
(560,085)
Dic. 2005
3,900,057
3,874,840
35,819
3,668,637
4,051,786
383,149
84,948
84,948
85,436
25,217
2,999
13,208
9,009
3,900,057
1,340,885
685,082
213,061
472,021
655,803
655,803
2,559,172
2,559,172
2,832,062
(272,890)
Dic. 2006
4,797,348
4,732,320
37,004
4,040
4,395,243
4,521,800
126,557
81,923
81,923
214,110
65,028
41,164
16,831
7,033
4,797,348
2,410,996
861,281
374,753
486,528
1,549,716
1,549,716
2,386,351
2,386,351
2,291,351
95,000
Dic. 2007
8,238,361
8,133,740
252,822
347,358
7,186,721
7,348,809
162,087
133,964
133,964
212,874
104,621
68,049
422
31,452
4,698
8,238,361
5,540,399
1,657,031
1,249,164
407,867
3,883,368
3,883,368
2,697,962
2,697,962
2,417,213
280,748
2005/2004
(11.6%)
(11.5%)
(88.7%)
(1.0%)
(0.1%)
9.4%
(3.4%)
(3.4%)
(68.4%)
(21.0%)
(35.4%)
(21.4%)
(11.6%)
28.7%
53.9%
6.0%
9.9%
9.9%
(24.1%)
(24.1%)
(27.5%)
(49.1%)
2006/2005
14.6%
13.8%
(3.8%)
11.6%
4.0%
(69.2%)
(10.2%)
(10.2%)
133.5%
140.2%
1,178.7%
18.7%
(27.3%)
14.6%
67.5%
17.1%
63.9%
(4.0%)
120.2%
120.2%
(13.1%)
(13.1%)
(24.6%)
(132.4%)
2007/2006
60.7%
60.8%
539.3%
7,944.9%
53.0%
52.1%
19.8%
53.0%
53.0%
(7.0%)
50.5%
54.7%
74.9%
(37.5%)
60.7%
115.0%
80.0%
211.9%
(21.6%)
134.5%
134.5%
5.8%
5.8%
(1.3%)
176.5%
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
19
DIRECCION DE MICROFINANZAS
PRISMA
Estado de resultados
Ingreso Financiero (a)
Ingresos de cartera
Ingresos recibidos por créditos
Derechos y comisiones recibidas
Intereses moratorios sobre créditos
Ingresos de otros activos financieros
Otros ingresos por servicios financieros
Costos Financieros (b)
Intereses pagados sobre préstamos
Intereses pagados sobre depósitos
Costos netos de ajuste por inflación
Otros costos relacionados con servicios financieros
Resultado Financiero [c=a-b]
Provisión neta para cartera incobrable (f)
Provisiones para cartera incobrable +
cartera castigada
Recuperación de cartera castigada
Costos operativos (d)
Costos del personal
Otros costos operativos
Depreciación y amortización
Servicios prestados por terceros
Gasto de overhead
Otras provisiones
Gastos excepcionales
Resultado neto oper. antes de impuestos y
donaciones [f=c-d-e]
Impuesto sobre la Renta (h)
Resultado neto operativo antes de donaciones
[i=g-h]
Ingresos no operativos (i)
Costos no operativos (incluidos impuestos
relacionados) (j)
Resultado neto antes de donaciones [l=i+j-k]
Ingresos por donaciones (m)
Resultado neto
www.planetrating.com
PEN
Dic. 2003
5,983,098
5,947,356
5,947,356
35,742
480,840
291,782
189,058
5,502,258
519,391
519,391
-> notes to the financial statements
Evolución
Dic. 2005
5,353,482
5,306,152
5,195,891
110,261
4,696
42,634
158,900
23,484
135,416
5,194,582
(97,637)
322,073
Dic. 2006
6,228,586
5,811,311
5,647,408
163,903
3,078
414,197
236,888
121,204
115,684
5,991,698
(165,539)
(42,268)
Dic. 2007
8,318,091
8,036,232
7,700,075
336,157
9,596
272,263
784,251
668,206
116,045
7,533,840
27,088
178,625
Dic. 2003
1,665,349
1,655,400
1,655,400
9,948
133,838
81,215
52,623
1,531,511
144,569
144,569
Dic. 2004
1,638,448
1,587,999
1,587,999
16,289
34,160
232,739
192,401
40,338
1,405,709
(144,559)
(100,403)
Dic. 2005
1,560,782
1,546,983
1,514,837
32,146
1,369
12,430
46,327
6,847
39,480
1,514,455
(28,466)
93,899
Dic. 2006
1,949,174
1,818,592
1,767,300
51,292
963
129,619
74,132
37,930
36,202
1,875,042
(51,804)
(13,227)
Dic. 2007
2,781,970
2,687,703
2,575,276
112,427
3,209
91,058
262,291
223,480
38,811
2,519,679
9,059
59,741
2005/2004
(0.4%)
1.8%
(0.3%)
(91.2%)
(62.0%)
(79.2%)
(100.0%)
2.3%
12.6%
(79.4%)
(197.8%)
144,897
419,710
9,567,140
8,334,796
8,305,546
5,150,927
4,239,466
4,462,593
4,416,213
4,095,330
3,842,953
30,320
33,735
33,255
2,727,364
2,679,704
2,324,599
923,199
729,952
887,804
587,062
485,301
520,660
148,268
166,638
76,635
(4,584,274) (3,247,593) (3,013,327)
123,271
6,052,175
3,508,589
2,543,586
20,134
1,971,097
270,004
282,351
105,062
151,537
6,917,335
4,196,733
2,720,602
25,234
2,454,073
115,200
114,316
11,779
589,418
2,662,939
1,433,720
1,229,219
8,439
759,140
256,965
163,404
41,269
(1,275,997)
44,156
2,539,935
1,291,929
1,248,005
10,280
816,609
222,445
147,890
50,781
(989,667)
122,364
2,421,442
1,301,048
1,120,394
9,695
677,726
258,835
151,796
22,343
(878,521)
38,576
1,893,968
1,097,978
795,990
6,301
616,835
84,495
88,359
32,878
50,681
2,313,490
1,403,590
909,900
8,440
820,760
38,528
38,233
3,939
197,130
189.7%
(0.4%)
5.3%
(6.2%)
(1.4%)
(13.3%)
21.6%
7.3%
(54.0%)
(7.2%)
(70.6%)
(27.1%)
(21.4%)
(33.8%)
(39.5%)
(15.2%)
(69.6%)
(45.8%)
(100.0%)
(103.5%)
22.9%
14.3%
19.6%
(99.5%)
25.3%
24.5%
(57.3%)
(59.5%)
461.0%
(4,584,274) (3,247,593) (3,013,327)
105,062
589,418
(1,275,997)
(989,667)
(878,521)
32,878
197,130
(7.2%)
(103.5%)
461.0%
849,966
-
148,281
12,426
(43,364)
-
94,231
-
247,804
-
46,403
3,889
98,122
-
-
(82.6%)
-
97.9%
(100.0%)
(4,922,819) (3,247,593) (2,163,361)
874,410
1,409,675
1,227,349
(4,048,409) (1,837,918)
(936,012)
240,916
225,790
466,706
546,054
293,384
839,438
(1,370,228)
243,385
(1,126,843)
(989,667)
429,583
(560,085)
(630,717)
357,828
(272,890)
75,392
70,659
146,051
182,627
98,122
280,748
(33.4%)
(12.9%)
(49.1%)
(111.1%)
(81.6%)
(149.9%)
126.7%
29.9%
79.9%
338,545
Dic. 2004
5,376,567
5,211,019
5,211,019
53,452
112,096
763,734
631,364
132,370
4,612,833
(474,370)
(329,473)
USD
-
2006/2005 2007/2006
16.3%
33.5%
9.5%
38.3%
8.7%
36.3%
48.7%
105.1%
(34.5%)
211.7%
871.5%
(34.3%)
49.1%
231.1%
416.1%
451.3%
(14.6%)
0.3%
15.3%
25.7%
69.5% (116.4%)
(113.1%)
(522.6%)
20
ƒ Fórmulas
Retorno sobre activos (ROA):
Retorno sobre patrimonio (ROE):
Apalancamiento:
Rendimiento de cartera:
Ratio de gastos operativos:
Productividad del personal:
Ratio de costo de fondos:
Ratio de costo de captaciones:
Ratio de costo de deuda:
Ratio de gastos de provisiones:
Cartera neta como % de los activos:
Autosuficiencia financiera:
Ratio de cobertura de riesgo:
Ratio de castigo:
Ingreso operativo neto antes de donaciones / Promedio de Activos
Ingreso operativo neto antes de donaciones / Promedio de Patrimonio
Deuda (captaciones + deuda) / Patrimonio (al final del periodo)
Ingresos de cartera / Saldo bruto de cartera promedio
Gastos operativos / Saldo bruto de cartera promedio
Créditos activos / Total personal (al fin del periodo)
Intereses y comisiones pagadas por pasivos / Saldo bruto de cartera promedio
Intereses y comisiones pagadas por captaciones / Captaciones promedio
Intereses y comisiones pagadas por la deuda / Deuda promedio
Gasto neto por provisiones / Saldo bruto de cartera promedio
Saldo de cartera neta / Activos totales (al final del periodo)
Ingresos operativos / (Gastos (financieros, provisiones y operativos) + Ajustes)
Provisiones por créditos incobrables / Cartera en riesgo (31-365 días)
Créditos castigados / Saldo bruto de cartera promedio
ƒ Escala de calificación
El actual desempeño institucional, operativo y financiero es excelente en comparación a los estándares del
sector. La planificación de mediano y largo plazo está bien diseñada, la capacidad de ejecución es muy buena y
los objetivos tienen una alta probabilidad de ser alcanzados. Los riesgos en el corto y medio plazo son mínimos
y/o bien manejados. Los riesgos en el largo plazo son adecuadamente monitoreados y anticipados. Los
cambios en el entorno económico, político o social deberían tener un impacto limitado en la condición
financiera de la institución dada su habilidad para realizar ajustes rápidos a sus estrategias y/o para tomar
acciones correctivas.
B++
B+
B
El actual desempeño institucional, operativo y financiero es satisfactorio en comparación a los estándares del
sector. La planificación de mediano y largo plazo está adecuadamente diseñada, la capacidad de ejecución es
muy buena y los objetivos pueden ser alcanzados. Los riesgos en el corto y medio plazo son bajos y/o bien
manejados. Las áreas de mejora han sido identificadas y están siendo atendidas. Los cambios en el entorno
económico, político o social pueden tener un impacto en la condición financiera de la institución que sin
embargo debería ser moderado.
B-
El actual desempeño institucional, operativo y financiero es cercano a los estándares del sector. Los riesgos en
el corto y medio plazo son moderados pero no están siendo atendidos completamente. La mayoría de las áreas
de mejora han sido identificadas pero la planificación de mediano y largo plazo carece de uno o varios
elementos críticos, la capacidad de ejecución es desigual y es poco probable que ciertos objetivos sean
alcanzados. La institución es vulnerable a cambios importantes en el entorno económico, político o social.
C++
C+
C
C-
El actual desempeño institucional, operativo y financiero está por debajo de los estándares del sector. Los
riesgos de corto y medio plazo son moderados/altos pero no se encuentran totalmente controlados. La mayoría
de las áreas de mejora han sido identificadas pero la planificación a mediano y largo plazo carece de uno o
varios elementos críticos, la capacidad de ejecución es débil y es poco probable que varios objetivos sean
alcanzados. La mayoría de los procesos y sistemas están en pie pero necesitan ser mejorados o actualizados. La
institución es vulnerable a cambios importantes en el entorno económico, político o social.
D
Alto Riesgo: Importantes debilidades en el desempeño operativo y financiero generan una alta vulnerabilidad
institucional y un riesgo de no pago. El desempeño es muy deficiente en importantes áreas de evaluación.
E
Riesgo de quiebra inminente: Existen debilidades operativas y/o financieras y/o estratégicas que crean un
riesgo sumamente alto de quiebra. El desempeño es muy deficiente en varias áreas importantes de evaluación.
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TECNICA
A+
A
A-
INVERSION ESPECULATIVA
El actual desempeño institucional, operativo y financiero es óptimo. No hay ningún riesgo de degradación a
corto plazo. La planificación de mediano y largo plazo está bien diseñada, la capacidad de ejecución es
excelente y los objetivos tienen una alta probabilidad de ser alcanzados. Los riesgos en el corto y medio plazo
son mínimos y/o bien manejados. Los riesgos en el largo plazo son adecuadamente monitoreados y
anticipados. Los cambios en el entorno económico, político o social deberían afectar la condición financiera de
la institución de forma mínima dada su alta resistencia.
REQUIERE
A++
GRADO DE INVERSION
Resumen de calificación
ASISTENCIA
Calificación
21