la selección de personal: una prop

CENTRO DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN BÁSICA
“LA SELECCIÓN DE PERSONAL:
UNA PROPUESTA DE MEJORA AL PROCESO DE SELECCIÓN DE
PERSONAL ADMINISTRATIVO EN LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE
AGUASCALIENTES”
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRÍA EN ADMINSITRACIÓN
PRESENTA:
I.S.C. LUCÍA ROMO PEDROZA
ASESOR:
DRA. EN ADMON. MARTHA GONZÁLEZ ADAME
AGUASCALIENTES, AGS., NOVIEMBRE DE 2007
CONTENIDO
CONTENIDO ..................................................................................... i
RESUMEN....................................................................................... iv
INTRODUCCIÓN.............................................................................. 1
ANTECEDENTES .......................................................................................... 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................... 3
OBJETIVO...................................................................................................... 4
JUSTIFICACIÓN ............................................................................................ 4
DELIMITACIÓN DEL ESTUDIO..................................................................... 5
PARTE I............................................................................................ 7
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA: LA ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS, LA CALIDAD Y MEJORA DE PROCESOS
Y MARCO CONTEXTUAL: LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE
AGUASCALIENTES ........................................................................ 7
Introducción a la Parte I ............................................................................... 8
CAPÍTULO 1. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS .................. 9
1.1 El proceso de la Administración de RRHH.......................................... 10
1.2 Subsistema de alimentación de recursos humanos. Reclutamiento y
Selección................................................................................................... 12
1.3 El proceso de Selección de Personal................................................. 13
a)
El proceso de selección de personal de aiteco consultores
(www.aiteco.com)...................................................................................... 13
b)
Proceso de Selección de Personal (Mathis, Jackson, 2003) ............ 15
c)
El proceso “simplificado” de selección de personal (Nebot, 1999)..... 17
CAPÍTULO 2 . CALIDAD Y MEJORA DE PROCESOS............................... 20
2.2 Filosofía Kaizen................................................................................... 21
i
2.3 Benchmarking ..................................................................................... 22
2.5 Calidad Total ....................................................................................... 24
2.4 Reingeniería........................................................................................ 26
2.1 Mejora de Procesos ............................................................................ 28
2.6 Metodologías de Mejora de Procesos ................................................. 30
a)
El método de los 7 pasos para la mejora de procesos (Harbour, 1995)
……………………………………………………………………………….30
b)
El Modelo Sistemático de PMC Mejora Continua de Procesos (Chang,
1996) ......................................................................................................... 32
2.7 IMPORTANCIA DEL USO DE TECNOLOGÍA PARA MEJORA DE
PROCESOS.............................................................................................. 33
CAPÍTULO 3. MARCO CONTEXTUAL: LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE
AGUASCALIENTES .................................................................................... 34
3.1 Descripción de la universidad ........................................................... 34
3.2 Ideario de la Universidad Autónoma de Aguascalientes. ................... 36
3.3 Oferta Educativa ................................................................................. 37
3.3 Organización académica y administrativa ........................................... 37
Conclusión a la Parte I ............................................................................... 40
PARTE II......................................................................................... 42
METODOLOGÍA PARA DISEÑAR UNA PROPUESTA DE MEJORA
AL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL ADMINISTRATIVO
EN LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE AGUASCALIENTES ..... 42
Introducción a la Parte II ............................................................................ 43
CAPÍTULO 4. METODOLOGÍA ADOPTADA PARA DISEÑAR LA
PROPUESTA DE MEJORA ......................................................................... 45
4.1 Conceptos Básicos Del Proceso De Mejoramiento Continuo (PMC) .. 45
4.2 El Modelo Sistemático De PMC (Mejora Continua De Procesos) ....... 48
CAPÍTULO 5. DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA: EL MODELO
SISTEMÁTICO DE MEJORA CONTINUA DE PROCESOS (PMC) APLICADO
ii
AL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL ADMINISTRATIVO EN LA
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE AGUSCALIENTES (PSPA-UAA) ........... 57
5.1 Fase uno: Seleccionar el proceso ....................................................... 57
5.2 Fase dos: Analizar (el PSPA-UAA) ..................................................... 58
5.3 Fase tres: Medir el PSPA-UAA ........................................................... 68
5.4 Fase cuatro: Mejorar el PSPA-UAA ................................................... 71
5.5 Fase cinco: Evaluar el nuevo proceso PSPA-UAA ............................. 77
CAPÍTULO 6. PROPUESTA DE MEJORA AL PROCESO DE SELECCIÓN DE
PERSONAL ADMINISTRATIVO EN LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE
AGUASCALIENTES (PMC-PSPA-UAA) ..................................................... 82
6.1 Descripción del Proceso Mejorado PMC-PSPA-UAA.......................... 82
6.2 Esquema general del proceso PMC-PSPA-UAA ............................... 85
6.3 Herramientas de Control en el PMC-PSPA-UAA ................................ 85
Conclusión a la Parte II ............................................................................ 100
CONCLUSIONES......................................................................... 102
BIBLIOGRAFIA............................................................................ 105
iii
RESUMEN
El objetivo central de este trabajo es generar una propuesta de mejora al proceso
de selección de personal administrativo de la Universidad Autónoma de
Aguascalientes, mediante el uso de la técnica de gestión de calidad de mejora de
procesos. Así pues, en el desarrollo de este trabajo, se aplicó la teoría de la
calidad (específicamente de la mejora de procesos) dentro de la administración de
recursos humanos, en particular en la selección de personal. Se tomó como caso
de estudio una institución de educación superior (IES) por lo que los resultados
obtenidos son de interés en la administración de la educación. Esta tesis se hizo
con el fin de dar respuesta a la interrogación planteada: ¿Qué elementos se deben
mejorar para obtener el proceso óptimo de selección de personal administrativo de
la Universidad Autónoma de Aguascalientes? También se hizo con el fin de
beneficiar, de manera general, a la Institución en estudio, y de manera específica,
al área responsable del proceso, que es la Sección de Selección y Contratación,
adscrita al departamento de Recursos Humanos de la Institución.
Como resultado final de esta tesis se logró al generar e implementar –en una base
de ensayo- una propuesta de mejora al proceso de selección de personal
administrativo (PMC-PSPA-UAA) mediante el uso de la técnica de gestión de
calidad de mejora de procesos de Chang (1996). Según las mediciones
establecidas en el desarrollo de dicha técnica se encontró una importante
reducción en el tiempo de ejecución del proceso: de 25 a 9 días (64% menos
tiempo). Otro indicador que arrojó resultados positivos de mejora fue el número de
personas requeridas para llevar a cabo el proceso: antes se involucraban hasta 20
personas, con la nueva propuesta se involucran hasta 11 (45% menos personal).
De la experiencia obtenida de haber llevado a cabo este caso práctico se
detectaron los siguientes elementos relevantes para el mejoramiento continuo en
los procesos: la Importancia de la participación de las autoridades y de los
involucrados en la ejecución del proceso, la Aceptación del cambio de los mismos,
la Cultura de calidad en la Institución y el Aprovechamiento de las tecnologías de
información para el desarrollo del proceso.
Al finalizar este trabajo se ha podido concluir que, en general la aplicación del
proceso propuesto PMC-PSPA-UAA permite optimizar los recursos y el tiempo
empleado para llevar a cabo el proceso, por lo que se confirma la gran relevancia
que tiene el implementar una técnica de calidad para mejora. Es evidente que con
el enfoque de calidad se logra un mejor cumplimiento del objetivo del proceso.
Palabras clave: proceso de selección de personal, mejora de procesos, gestión
de calidad
iv
INTRODUCCIÓN
ANTECEDENTES
El proceso de Selección de Personal es de gran importancia en cualquier
empresa, ya que las personas que ingresan, o bien las personas que forman parte
de la empresa son quienes definen la esencia y constituyen el éxito de la misma.
Además, el no contar con las personas adecuadas en los lugares adecuados
puede generar a la empresa altos costos para su productividad.
Según Guth
Aguirre (1994) con la implementación administrada de un sistema de
reclutamiento, selección e integración de recursos humanos, se consigue contratar
personal adecuado para el puesto adecuado y a un costo adecuado.
Para llevar
a cabo la implementación de un sistema óptimo de selección de personal que
logre su objetivo podemos acercarnos a lo que la teoría de la calidad nos ofrece
hoy en día.
Actualmente, la globalización y la competitividad han llevado a las organizaciones
a adquirir una cultura de calidad en todos los aspectos. Para lograr esto, las
empresas han adoptado alguna o algunas de las técnicas de gestión de calidad
según sus objetivos y necesidades.
Las empresas están conscientes de la
importancia de la calidad, están interesadas en ser competitivas ya sea en sus
procesos, productos y/o servicios. Dentro de las técnicas de gestión de la calidad
encontramos la Mejora de Procesos, o Mejora Continua. Ésta tiene sus orígenes
en Japón, en donde no se tenía concebida como una técnica, simplemente
sucedía que los gerentes japoneses se enfocaban en mejorar continuamente sus
productos y procesos, a diferencia de los estadounidenses quienes mantenían
productos y procesos hasta que podían ser reemplazados por nuevas tecnologías.
(Evans y Lindsay, 2000). Estos conceptos de mejora en los procesos, nos ubican
en un contexto de calidad que se puede aplicar a los procesos administrativos de
cualquier organización.
1
La Universidad Autónoma de Aguascalientes (UAA), se creó a partir del Instituto
Autónomo de Ciencias y Tecnología, fundado en el año de 1867. Su
transformación se gestó el día 19 de junio de 1973 cuando el Consejo Directivo del
Instituto, aprobó el nacimiento de la misma. Desde esa fecha la Universidad se ha
desarrollado y afianzado como una institución al servicio de la sociedad y eficaz
coadyuvante del desarrollo integral del Estado de Aguascalientes. La Universidad
Autónoma
de Aguascalientes, adoptó el
sistema departamental para su
organización académica, dicho sistema permite organizar a los grupos de
maestros de una disciplina común en un solo lugar, dando servicio indistintamente
a diferentes carreras y cursos, por otra parte, los medios educativos tales como
aulas, laboratorios, talleres, bibliotecas, equipos y demás instalaciones físicas, son
organizados y diseñados con criterio y características de multiservicio para que
puedan ser utilizados por toda la comunidad universitaria.
En la Institución algunos los procesos de trabajo de resultan inadecuados en la
actualidad, por muchas razones:
-
El crecimiento natural de la organización
-
Los cambios que se han dado, tanto internos como externos
-
No aprovechan la tecnología de información en su diseño
-
La imposibilidad de responder ante exigencias de información
gubernamentales que no están contempladas en los procesos y
sistemas actuales
La Universidad está siendo apoyada financieramente por un programa educativo
federal
(PRONAD:
Programa
para
la
Normalización
de
la
Información
Administrativa) que tiene como objetivo “Contribuir a implantar en las IES un
Sistema Integral de Información Administrativa y Financiera (SIIA) capaz de
generar sistemáticamente, información especializada que les permita construir
con criterios comunes, indicadores de desempeño aplicados a la administración
financiera
y
la
gestión
académica
con
base
en
costos
unitarios”
2
(www.ses4.sep.gob.mx/pe/f5.htm).
Este apoyo financiero ha permitido la
adquisición de hardware y software muy actuales y poderosos que nos facilita la
introducción de tecnología de información en la mejora de los procesos.
Actualmente se cuenta con los elementos necesarios para realizar el trabajo de
mejora en varios de los procesos, pues se cuenta con el apoyo e iniciativa de los
directivos.
El área de Sistemas, adscrita a la Dirección de Planeación y Desarrollo de la
Universidad Autónoma de Aguascalientes, juega un papel fundamental y de gran
importancia en el rediseño de los procesos administrativos. El área de sistemas
debe de dar un servicio de calidad que contribuya al desarrollo óptimo de las
soluciones que se integran al sistema de información de la Institución (Sistema
Integral de Información y Modernización Administrativa, SIIMA), dichas soluciones
no son más que herramientas que facilitan la ejecución de los procesos definidos
dentro de la Institución. Es un área de apoyo técnico que contribuye con sus
capacidades informáticas para la optimización de los procesos administrativos.
Actualmente muchos de los procesos ya se han mejorado, y el área de sistemas
ha participado activamente este trabajo.
Específicamente para el desarrollo de este trabajo el proceso que se ha
seleccionado es el de Selección de Personal Administrativo en la UAA.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El proceso selección de personal administrativo de la Universidad contempla
varios pasos, en general podemos mencionar: Requisición de Personal,
Convocatorias, Evaluación, Selección y por último Contratación.
Dada la importancia del mismo además de que hay necesidad de la Institución por
mejorarlo, a simple vista resulta ser buen candidato, ya que se observa la gran
3
cantidad
de
recursos
(personal,
tiempo
y
dinero)
que
se
emplean
innecesariamente para llevarlo a cabo.
Actualmente se observan algunas deficiencias en la ejecución de dicho proceso,
en general se puede mencionar que se requiere de un número considerable de
recursos (horas- hombre) para llevarlo acabo.
También se detectó que hay
desconocimiento por parte de las áreas sobre el procedimiento a seguir. Muchas
de las actividades del proceso se controlan manualmente, además de que la
consulta de información se hace a documentos impresos, por lo que pudiera no
estar actualizada, evidentemente no se aprovechan las tecnologías de información
existentes para llevar acabo el proceso.
Por lo mencionado anteriormente surge el siguiente planteamiento con base a un
modelo de mejora de procesos:
¿Qué elementos se deben mejorar para obtener el proceso óptimo de selección de
personal administrativo de la Universidad Autónoma de Aguascalientes?
OBJETIVO
Generar una propuesta de mejora al proceso de selección de personal
administrativo de la Universidad Autónoma de Aguascalientes, mediante el uso de
la técnica de gestión de calidad de mejora de procesos.
JUSTIFICACIÓN
Con la realización de este trabajo se pretende beneficiar a la Institución en
estudio, ya que contará con una propuesta que podrá implementar para mejorar la
ejecución de uno de sus procesos administrativos. Específicamente se contribuirá
al buen desempeño de la Sección de Selección y Contratación de la Universidad
4
Autónoma de Aguascalientes, que es el área responsable de llevar a cabo dicho
proceso, otras de las áreas beneficiadas serán: las áreas tanto académicas o
administrativas que requieran personal administrativo, el Departamento de
Organización y Auditoría Administrativa, Departamento de Presupuesto por
Programa, y el Área de Desarrollo Integral.
Esta propuesta será útil para que la Institución logre la calidad en su proceso de
tal manera que contribuya a la competitividad de la misma, ya que esta propuesta
se obtendrá utilizando los principios de calidad de mejora continua de procesos.
Es importante señalar que esta propuesta podrá servir como base o modelo apara
organizaciones que se encuentren en el mismo supuesto.
DELIMITACIÓN DEL ESTUDIO
La propuesta de proceso se generará con base en un modelo de mejora continua
de procesos, dicho modelo comprende el evaluar resultados a partir de la
ejecución de las mejoras propuestas. Para el desarrollo de este trabajo se
obtendrá un modelo de proceso propuesto basado en los principios de mejora
continua, no se implementarán las mejoras realizadas. Se realizará un plan de
ensayo en algunas de las áreas del proceso y se estimarán resultados según un
análisis de dicha implantación y se propondrán controles que justifiquen la mejora
continua del proceso.
La estructura del trabajo esta dividida en dos partes; la primera comprende la
fundamentación teórica, que abarca de manera general el concepto de
Administración de Recursos Humanos, adentrándose en el subsistema de
Reclutamiento y Selección, para llegar al proceso de Selección de Personal, que
es el proceso en estudio.
También se describen algunas teorías de calidad
enfocadas a procesos, así como las metodologías encontradas para mejora de
5
procesos. Como último capítulo de esta primera parte se describe el marco
contextual de la Institución de estudio.
La segunda parte, hace referencia al Modelo Sistémico de PMC (Mejora continua
de Procesos) que es la metodología empleada en el desarrollo de este trabajo, se
describen conceptos básicos y sus fases.
Después se hace referencia al
desarrollo de dicha metodología y por último se muestra la propuesta de mejora
generada para el proceso de selección de personal administrativo de la
Universidad Autónoma de Aguascalientes.
6
PARTE I.
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA: LA ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS, LA CALIDAD Y MEJORA DE
PROCESOS Y MARCO CONTEXTUAL: LA UNIVERSIDAD
AUTÓNOMA DE AGUASCALIENTES
7
Introducción a la Parte I
En esta primera parte se muestran los conceptos teóricos en los cuales se
fundamenta esta investigación.
Se parte de la definición general de
Administración de Recursos Humanos (capítulo 1), para después adentrarnos en
el proceso de Administración de RRHH visto como subsistemas, dentro de los
subsistemas se encuentra el subsistema de alimentación de recursos humanos del
que desprende el proceso de reclutamiento y selección de personal que abarcan
la atracción y elección de personal. Para comprender más a detalle el proceso de
selección de personal, se muestran 3 esquemas que algunos autores definen, se
presenta una breve descripción del proceso con su diagrama.
En el capítulo 2 trata sobre teoría de calidad y mejora de procesos. En este
capítulo se parte de conceptos generales y se describen a grandes rasgos algunas
filosofías de calidad, tales como: la filosofía kaizen, el benchmarking, la calidad
total, la reingeniería y la mejora de procesos. Se puede observar que cada una de
estas filosofías comparten el mismo objetivo que es llevar a las empresas a
obtener estándares de calidad, ya sea en sus procesos, productos y/o servicios.
En este capítulo también se describen las metodologías encontradas para llevar a
cabo la mejora de procesos: el método de los siete pasos de Harbour (1995) y El
modelos sistemático de mejora continua de procesos de Chang (1996). En la
parte final de este capítulo se menciona la importancia del uso de la tecnología
para implementar la mejora de procesos.
En el capítulo 3 se describe el contexto de la Institución en estudio, que es la
Universidad Autónoma de Aguascalientes. Se muestra su ideario que contiene la
misión, visión, valores y orientaciones institucionales. También se muestra de
manera general su oferta educativa y su organización académica y administrativa.
8
CAPÍTULO 1. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Actualmente, el éxito de muchas organizaciones depende de una Administración
de Recursos Humanos eficaz.
Las personas son elemento esencial de cada
empresa, y es por ello como bien menciona Chiavenato (2000): “el futuro
administrador necesita fundamentar su visión de cómo tratar los asuntos
relacionados con las personas y obtener una perspectiva de recursos humanos
que le permita alcanzar el éxito profesional y liderar su organización hacia la
excelencia y competitividad”.
Veamos como algunos autores definen la Administración de Recursos Humanos o
Administración de Personal.
“La administración de recursos humanos consiste en aquellas actividades
diseñadas para ocuparse de y coordinar a las personas necesarias para una
organización” (Byars y Rue, 1991, en Evans y Lindsay,
2000, p.277).
Estas
actividades incluyen determinar la necesidad de recursos humanos de la
organización; ayudar en el diseño de los sistemas de trabajo; reclutar, seleccionar,
capacitar y desarrollar, aconsejar, motivar y premiar a los empleados; actuar como
enlace con sindicatos y organizaciones gubernamentales y manejar otros asuntos
relativos al bienestar de los empleados.
La administración de los recursos
humanos busca construir y mantener un entorno de excelencia en la calidad para
habilitar mejor a la fuerza de trabajo en la consecución de los objetivos de calidad
y de desempeño operativo de la empresa. (Evans y Lindsay, 2000)
Según Tyson (1989), el término “administración de personal” se puede definir en
forma específica o general.
En su sentido específico se refiere a la función
profesional que llevan a cabo los administradores de personal; en su sentido
general, se refiere a la administración de las personas en el trabajo –una
responsabilidad que la mayoría de los administradores deben cumplir-.
9
Así pues, Bohlander, Snell y Sherman (2001) mencionan como aspectos de la
administración de Recursos Humanos los siguientes:
•
definir al personal de la organización
•
diseñar puestos y equipos
•
desarrollar las habilidades de los trabajadores
•
identificar métodos para mejorar el desempeño laboral
•
recompensar los éxitos de los empleados
1.1 El proceso de la Administración de RRHH
Para entender la Administración de Recursos Humanos como proceso,
Chiavenato (1994) nos menciona los siguientes subsistemas interdependientes
(ver Figura 1):
•
Subsistema de alimentación de recursos humanos, que incluye planeación
de recurso humano, investigación de mercado de mano de obra,
reclutamiento y selección
•
Subsistema de aplicación de recursos humanos, que implica análisis y
descripción de cargos, integración o inducción, evaluación del mérito o del
desempeño, movimiento de personal.
•
Subsistema de mantenimiento de recursos humanos, que comprende
remuneración, planes de beneficios sociales, higiene y seguridad en el
trabajo, registros, controles de personal y relaciones laborales.
•
Subsistema de desarrollo de recursos humanos, que incluye capacitación y
planes de desarrollo personal.
10
•
Subsistema de control de recursos humanos, que abarca base de datos,
sistema de información de recursos humanos y auditoría de recursos
humanos.
Chiavenato (1994) menciona que dichos subsistemas están estrechamente
interrelacionados y son interdependientes.
Su interacción hace que cualquier
cambio se produzca en uno de ellos tenga influencia en los otros, la cual, a su vez,
realimentará nuevas influencias en los demás y así sucesivamente. Además estos
subsistemas constituyen un proceso mediante el cual los recursos humanos son
captados y atraídos, empleados, mantenidos, desarrollados y controlados por la
organización. Este proceso no sigue obligatoriamente el orden antes establecido
debido a la interacción de los subsistemas. La secuencia varia de acuerdo con la
situación.
Subsistema
de
alimentación
Subsistema
de
aplicación
Subsistema
de
desarrollo
Subsistema
de
mantenimiento
Subsistema
de
control
Figura 1. Los subsistemas del sistema de Administración de Recursos Humanos y su
interacción (Chiavenato, 1994)
11
1.2 Subsistema de alimentación de recursos humanos. Reclutamiento
y Selección
Dentro del subsistema de alimentación de recursos humanos nos encontramos
con los procedimientos de Reclutamiento y Selección de personal, ambos
procedimientos abarcan el proceso de atracción y elección de personal.
Según Chiavenato (1994) el reclutamiento es un conjunto de procedimientos
orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar
cargos dentro de la organización.
El proceso de reclutamiento empieza con
emisión de solicitud de empleados: la dependencia solicitante es la que toma la
decisión de reclutar candidatos. La dependencia de reclutamiento escoge los
medios de reclutamiento interno, externo o mixto, para obtener las mayores
ventajas en el proceso y los mejores candidatos.
La selección de recursos humanos la define como la escogencia del individuo
adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido más amplio, escoger entre los
candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en
la empresa tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento de
personal.
Específicamente el reclutamiento tiene como objetivo suministrar la materia prima
para la selección: los candidatos y el objetivo de la selección es escoger y
clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la
organización. (Chiavenato, 1994) Como se puede apreciar el reclutamiento y la
selección de personal son elementos de un mismo proceso: suministrar de recurso
humano a la organización, y es por ello que no podemos desligar al uno del otro.
12
1.3 El proceso de Selección de Personal
En este apartado se muestran los esquemas que algunos autores definen para del
proceso de selección de personal.
Se presenta una breve descripción con el
diagrama.
a) El proceso de selección de personal de aiteco consultores
(www.aiteco.com)
El esquema siguiente (figura 2) se refiere al Proceso de Selección de Personal
que, comúnmente, es llevado a cabo en el ámbito de la Consultoría. No obstante,
estas fases pueden ser alteradas en casos específicos para ajustarse a las
necesidades del cliente.
Consultor
Cliente
Perfil de Exigencias
Reclutamiento
Bases de Datos
Preselección
Pruebas se Selección
Entrevista de
Análisis de Decisión
Selección de
Referencias
Informes
Presentación de
Admisión
Comunicación de
Seguimiento
Figura 2. Proceso de Selección de Personal de aiteco consultores (www.aiteco.com)
13
Una vez que la empresa cliente se ha puesto en contacto con la empresa
consultora, se inicia un trabajo conjunto encaminado a determinar cuáles serán las
características que deben poseer los candidatos para ocupar el puesto que se
pretende cubrir. Esto supone desarrollar el perfil de exigencias del puesto de
trabajo. Se lleva a cabo teniendo en cuenta tanto las exigencias del puesto, como
la cultura de la organización en la que éste se incardina, metas y objetivos de la
empresa, el potencial de desarrollo de carrera que se pretende para quien ocupe
ese puesto, así como cualquier otras variables relevantes. Tras esta fase, se
continúa con la de Reclutamiento, es decir, la búsqueda de candidatos que
potencialmente puedan responder a las exigencias determinadas en la etapa
anterior.
El objetivo es contar con un número suficientemente elevado de candidatos que
permita asegurar que, entre ellos, se encuentran personas adecuadas al puesto.
Este reclutamiento debe ser amplio, pero teniendo en cuenta que el objetivo es
contar con personas que presenten perfiles interesantes. La empresa consultora,
también cuenta con una base de datos de candidatos potencialmente interesantes,
que podrían optar al puesto. Realizado el reclutamiento, se continúa con la
preselección: una primera criba de entre las candidaturas existentes. Ésta puede
llevarse a cabo mediante el análisis del historial académico y/o profesional, o a
través de una primera entrevista. Utilizar una u otra estrategia (u otra alternativa)
dependerá del perfil de exigencias del puesto elaborado con anterioridad. Tras la
preselección, se trabaja con los predictores correspondientes.
El término predictor hace referencia a los instrumentos y pruebas que se aplican a
los candidatos y que pretenden predecir cuál será el rendimiento del candidato
evaluado en el puesto de trabajo. En definitiva, se trata de evaluar a los
candidatos en aquellas características que se consideran clave para el éxito
profesional. Obtenida la información acerca de los candidatos, ahora es el
momento de decidir cuáles de ellos han alcanzado el nivel mínimo exigible y
quienes serán presentados a la empresa. En este punto, utilizamos un
14
procedimiento de análisis de decisión basado en el denominado sistema de
estructuración que permite reducir los riegos de una toma de decisión errónea.
Después de recabar las referencias oportunas sobre los candidatos, en caso de
que se considere necesario, se elabora un informe en el que se refleja la actuación
y rendimiento de éstos en el proceso de selección, sus puntos fuertes y débiles, el
resultado de la aplicación del análisis de decisión, así como un resumen de datos
personales, académicos y profesionales. La siguiente etapa es la presentación a la
empresa cliente de los candidatos seleccionados. La empresa tomará, sobre la
base de los datos que ya tiene en su poder y los obtenidos durante este contacto,
la decisión de contratación o aceptación. Por último, sólo resta comunicar a los
candidatos no seleccionados el resultado del proceso. Esta comunicación la suele
hacer la empresa consultora se considera de suma importancia. Finalmente, se
establece un periodo de seguimiento para asegurar el éxito del proceso de
selección llevado a efecto.
b) Proceso de Selección de Personal (Mathis, Jackson, 2003)
Los autores mencionan que casi todas las organizaciones cubren ciertos pasos
comunes para procesar a los solicitantes. Las variaciones del proceso básico
dependen del tamaño de la organización, la naturaleza de los puestos que deben
cubrirse, el número de personas que es necesario seleccionar y la presión de las
fuerzas externas. El proceso que se muestra en la figura 3 es el típico de una
gran organización.
15
El solicitante llega a la organización
¿Existen puestos vacantes?
Examen previo del puesto /
Investigación de intereses
Formulario de solicitud
Prueba
Entrevista
Investigación de antecedentes
Entrevista adicional (opcional)
Ofrecimiento condicional del
Examen médico /
prueba antidoping
Colocación
Figura 3. Proceso de Selección de Personal de Mathis, Jackson (2003)
El proceso inicia cuando un solicitante llega a la organización en búsqueda de un
puesto vacante, a partir de ahí se realiza un examen previo del puesto que tiene
como objetivo informar a los candidatos sobre las “realidades” de un trabajo, para
que los mismos puedan evaluar con mayor exactitud sus propias expectativas. Al
presentar a los solicitantes una imagen clara del puesto, la organización espera
reducir expectativas poco realistas, lo cual aminora el desencanto del empleado y,
por lo tanto, la insatisfacción y la rotación de personal. El formulario de solicitud
es un registro del deseo del solicitante de obtener un puesto. Aquí en esta etapa
del proceso se tiene el control de solicitudes y curriculums.
La prueba de
selección se refiere a los requisitos del empleo, algunos empleadores compran
pruebas preparadas, mientras que otros desarrollan las suyas. Muchos expertos
consideran que las pruebas formales pueden ser de gran utilidad en el proceso de
selección, si se utilizan y administran apropiadamente. Dentro de las pruebas de
selección se mencionan: las pruebas de habilidades y aptitudes, las pruebas de
habilidad mental, las pruebas psicológicas y de personalidad, las pruebas de
16
honestidad.
Las entrevistas de selección están diseñadas para recolectar datos
acerca de un candidato y aclarar información proveniente de otras fuentes. Esta
entrevista de profundidad tiene por objetivo integrar toda la información de los
formularios de solicitud, las pruebas y las confirmaciones de las referencias para
que pueda tomarse una decisión.
Debido a esta integración, y lo deseable del
contacto cara a cara, en muchas situaciones la entrevista es la fase más
importante del proceso de selección. En esta fase debe tomarse una decisión de
selección, con base en toda la información obtenida en los pasos anteriores. La
investigación de antecedentes se realiza antes o después de la entrevista a fondo,
la organización invierte en ella tiempo y dinero pero por lo general da buenos
resultados. Después esta fase y sólo en caso de ser necesario se realiza una
entrevista adicional, para así tomar la decisión más acertada. Después de haber
tomado la decisión se da un ofrecimiento condicional del puesto al candidato
seleccionado, es sólo después de esta fase que se puede proceder a elaborar un
examen médico. Por último se procede a la colocación del candidato dentro del
puesto de trabajo.
c) El proceso “simplificado” de selección de personal (Nebot, 1999)
El proceso simplificado propuesto por Nebot (1999) se obtiene a partir de un
proceso general de 16 fases:
1. Detección de una necesidad
2. Derivación al Depto. de personal o Recursos Humanos
3. Descripción del puesto
4. Elaboración de un profesiograma
5. Reclutamiento (Externo, Interno)
6. Estudio de ofertas
7. Preselección
8. Primera entrevista preliminar
9. Examen psicotécnico
10. Segunda entrevista
17
11. Examen médico
12. Comprobación de informes
13. Valoración
14. Decisión final
15. Incorporación / Acogida
16. Seguimiento y controles periódicos
La propuesta simplificada se reduce a 9 fases (ver figura 4) y se considera útil
para la selección de personal de pequeñas y medianas empresas para puestos de
trabajo, cuyo rango o cualificación profesional no sea muy elevada.
El proceso inicia con la detección de una necesidad que lleva a la empresa a
buscar uno o más trabajadores, después en la fase dos se tiene la información
sobre la empresa, que no es una fase en sí, el autor más bien señala que es de
suma importancia dentro del proceso de selección la cultura empresarial de la
organización. La siguiente fase se refiere a la definición del análisis y descripción
del puesto de trabajo, el cual tiene como objetivo recopilar toda la información que
permita diferenciar respecto a otros el puesto que se está analizando. Se deberá
tener en cuenta las condiciones en que se realiza el trabajo: ambiente físico,
social, económico, tecnológico, también la finalidad y el modo de realizarlo. A
continuación viene la elaboración del profesiograma que es donde quedan bien
delimitadas todas las exigencias y requisitos que se necesitan para cubrir el
puesto.
A partir de ahí comienza la fase de reclutamiento.
El departamento
encargado del proceso consulta archivos, estudia la plantilla existente, pone
anuncios, etc. tratando de reclutar candidatos para efectuar la selección.
Seguidamente se pasa a la aplicación de técnicas de selección a los candidatos
participantes (entrevistas, exámenes, pruebas, etc.). A continuación se hace la
valoración de los resultados obtenidos de la aplicación de las técnicas de
selección con la cual se hace la selección apropiada del candidato mejor valorado.
En la fase siguiente se procede a la incorporación del candidato seleccionado y su
18
acogida dentro de la empresa.
Por último se tiene el seguimiento del trabajador
dentro de la organización.
1. Detectar una necesidad.
2. Información sobre la empresa.
3. Análisis y descripción del puesto de trabajo.
4. Elaboración del profesiograma.
5. Reclutamiento.
6. Aplicación de técnicas de selección.
7. Valoración de resultados.
8. Incorporación al puesto y acogida.
9. Seguimiento.
Figura 4. El proceso simplificado de Selección de personal (Nebot, 1999)
19
CAPÍTULO 2. CALIDAD Y MEJORA DE PROCESOS
En los últimos años la calidad ha sido un concepto muy citado en cualquier ámbito.
Las empresas quieren ser competitivas y distinguirse de las demás, se han
preocupado por ofrecer productos y/o servicios de calidad. Para esto se han
dado a la tarea de cumplir con estándares de calidad definidos, o bien han
implementado alguna técnica de gestión de calidad, que las lleve a distinguirse de
las demás.
Existen diversas razones objetivas que justifican el interés actual por la calidad y
que hacen pensar que las empresas competitivas son aquellas que comparten,
fundamentalmente, estos tres objetivos:
1. Buscar de forma activa la satisfacción del cliente, priorizando en sus
objetivos la satisfacción de sus necesidades y expectativas
2. Orientar la cultura de la organización dirigiendo los esfuerzos hacia la
mejora continua e introduciendo formas de trabajo que lo faciliten
3. Motivar a sus empleados para que sean capaces de producir productos o
servicios de alta calidad.
La Sociedad Americana para el Control de Calidad, (American Society for Quality
ASQ, 2006) menciona que la calidad es un término subjetivo del cual cada
persona puede tener su propia definición. Técnicamente, calidad puede tener dos
significados: 1. las características o de un producto o servicio que le confieren su
aptitud para satisfacer las necesidades, 2. un producto o servicio libre de
deficiencias.
La mejora de procesos es un método que puede llevar a las organizaciones a
encontrar el camino de la mejora de la calidad en cualquier aspecto, basta con
que la organización tenga el deseo de mejorar sus actuales procesos y por lo tanto
obtener resultados exitosos, también es importante que la alta gerencia de la
20
organización esté en la mejor disposición para tomar las medidas necesarias para
lograr sus objetivos de mejoramiento.
La nueva revisión de la norma ISO 9001:2000, de reciente vigencia, establece que
la organización debe "Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de
la calidad...."(Cap. 8.5.1). Las normas ISO 14001:1996, plantean la necesidad de
Mejoramiento Continuo del sistema de gestión ambiental. Es decir, todos los
sistemas normativos y gestionales apuntan a la Mejora Continua. Nadie va a poder
continuar en el mercado sin "hacer" Mejora Continua (Formento, 2004).
2.2 Filosofía Kaizen
Los japoneses haciendo uso de sus principios y filosofías, idearon y dieron forma a
un sistema de producción que llevo a sus principales empresas a distinguirse a
nivel mundial. Este sistema es el denominado kaizen, el cual significa “mejora
continua que involucra a todos”, es pues un sistema integral y sistémico destinado
a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que las
conforman, y a los individuos que son los que las hacen realidad. El objetivo
primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor
agregado, mediante una mejora continua y sistemática de la calidad, los costes,
los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfacción
(Lefcovich, 2005). A diferencia del occidente en donde la mejora de la calidad se
ha enfocado en lograr la calidad del producto, la filosofía kaizen,
considera
mejorar todas en las áreas del negocio.
A diferencia de la mejora obtenida por cambios tecnológicos radicales, kaizen se
enfoca en mejoras pequeñas, graduales y frecuentes, a largo plazo. La inversión
financiera es mínima. Todos participan en el proceso; de los conocimientos y
experiencias de los trabajadores resultan muchas mejoras (Evans y Lindsay,
2000)
21
Lefcovich (2005) menciona que cambiar la disposición de la organización es una
de las máximas prioridades y esfuerzos de kaizen.
La administración debe
empeñarse en los 5 objetivos de fabricación siguientes:
1. Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia
2. Mantener un inventario mínimo
3. Eliminar el trabajo pesado
4. Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia,
y minimizar el esfuerzo
5. Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento
continuo, basado en el trabajo en equipo y en la cooperación.
El kaizen principia con un problema o, con más precisión, con el reconocimiento
de que existe un problema.
mejoramiento.
Sino existen problemas, no hay potencial para
Recurriendo al pensamiento positivo, podemos convertir cada
problema en una valiosa oportunidad para el mejoramiento. Cuando existe un
problema, hay potencial para el mejoramiento. (Lefcovich, 2005, p. 19)
2.3 Benchmarking
Sáez Vera (2005) nos menciona como definiciones destacadas de Benchmarking
las siguientes:
“Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas
contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como
líderes en la industria” (Kearns en Saéz, 2005)
“Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que
conducen a un desempeño excelente” (Camp en Saéz, 2005)
22
“Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra
propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas
compañías y organizaciones que representan la excelencia” (Kalöf y Östblom en
Saéz, 2005)
Evans y Lindsay (2000) mencionan que través de benchmarking, una empresa
descubre sus fortalezas y sus debilidades y los correspondientes de otros líderes
industriales, y aprende cómo incorporar las mejores prácticas en su propia
operación.
El benchmarking puede proporcionar motivación para conseguir
objetivos optimistas, ayudando a los empleados a ver lo que han alcanzado otras
empresas.
El proceso típico de benchmarking se puede describir mediante el proceso que
utiliza AT&T (AT&T Consumer Communications Services Summary de 1994
Aplication for the Malcom Baldrige Nacional Quality Awared en Evans y Lindsay,
2000)
1. Concepción del proyecto: identificar la necesidad y tomar la decisión de
definir el benchmarking.
2. Planeación: determinar el alcance y objetivos; desarrollar un plan de
benchmarking.
3. Recolección de datos preliminares: recolectar datos de las empresas de la
rama industrial, y procesos similares, así como datos detallados de sus
propios procesos.
4. Selección del mejor de la clase: seleccione las empresas con los mejores
procesos en su clase.
5. Recolección del mejor en su clase: recolectar datos detallados de empresas
con los mejores procesos en su clase.
6. Evaluación: comparar los procesos propios y el del mejor en su clase y
desarrollar recomendaciones
7. Planeación de implementación: desarrollar planes de mejora operacional
para obtener un desempeño superior
23
8. Implementación: poner en práctica planes operacionales y vigilar las
mejoras del proceso
9. Recalibración: actualizar los descubrimientos del benchmarking y evaluar la
mejora de los procesos
2.5 Calidad Total
Conforme las empresas llegaron a reconocer el extenso alcance de la calidad,
apareció el concepto de la calidad total. En los años 50, A.V Feigenbaum (en
Evans y Lindsay, 2000)
reconoció la importancia de una forma completa de
encarar la calidad e inventó el término control de la calidad total. Feigenbaum
observó que la calidad de productos y servicios estaba influida directamente por lo
que el llamaba las 9M (por sus términos en inglés): mercados, dinero,
administración,
personas, motivación, materiales, máquinas y mecanización,
métodos modernos de información, y requisitos crecientes en los productos.
En 1992, los presidentes y directores ejecutivos de nueve importantes empresas
estadounidenses, suscribieron una definición de la calidad total: “La calidad total
es un sistema de administración enfocado a las personas, que se dirige a un
continuo aumento de la satisfacción del cliente, a un costo real siempre menor. La
calidad total es un procedimiento de todo el sistema (no de un área o programa
por separado) y forma parte integral de una estrategia de alto nivel; funciona
horizontalmente a través de funciones y departamentos, involucrando a todos los
empleados de arriba abajo, y se extiende hacia atrás y hacía adelante para incluir
las cadenas de proveedores y clientela.
La calidad total hace hincapié en el
aprendizaje y en la adaptación al cambio continuo como clave del éxito
organizacional. Los cimientos de la calidad total son filosóficos; el método es
científico.
La calidad total incluye sistemas, métodos y herramientas.
Los
sistemas permiten el cambio; la filosofía se conserva igual. La calidad total está
anclada sobre valores que resaltan la dignidad del individuo y la fuerza de una
acción comunitaria”. (Procter&Gamble en Evans y Lindsay, 2000)
24
Procter&Gamble (en Evans y Lindsay, 2000) utiliza una definición concisa: La
calidad total es el esfuerzo inconmovible, en continua mejora por todos en una
organización, a fin de comprender, cumplir y exceder las expectativas de los
clientes.
Evans y Lindsay (2000) mencionan como los principios de la calidad total:
ƒ
Enfoque al cliente
ƒ
Participación y trabajo en equipo
ƒ
Mejora y aprendizajes continuos
A pesar de su simplicidad, estos principios son muy diferentes de las prácticas
tradicionales de la administración. Con la calidad total una organización busca
activamente identificar las necesidades y expectativas de los clientes, incorporar la
calidad en los procesos de trabajo aprovechando los conocimientos y la
experiencia de su fuerza de trabajo, y mejorar continuamente cada una de las
facetas de la organización.
El término calidad total se debe a Feigenbaum, para quien el objetivo es satisfacer
al cliente, y la forma de lograrlo es la mejora continua de la calidad. Para Deming
resultan fundamentales el compromiso de mejora constante y la idea de sustituir la
inspección (o control) como forma de conseguir la calidad por una metodología
que implique la participación de todos, rompiendo barreras y fomentando estilos
de liderazgo participativos. Crosby, otro autor norteamericano, considera que la
principal “barrera a la calidad” reside en llegar a cambiar las actitudes de algunos
operarios incrédulos y en alterar la cultura de la propia organización basada en el
miedo, para orientarla hacia la prevención del error y lograr “hacer las cosas bien a
la primera”. Planificar, controlar y mejorar la calidad es la receta de Juran. Para
ello, sugiere determinar quiénes son los clientes, cuáles son sus necesidades,
desarrollar seguidamente los productos o servicios que las satisfagan, evaluar el
logro alcanzado, actuar para reducir la diferencia, si ésta se produce, e introducir
mejoras hasta donde seamos capaces. De forma complementaria, no interrumpir
25
la cadena proveedor-cliente, impulsar la formación continuada, los métodos
estadísticos y fomentar la comunicación, son las herramientas que recomienda
Ishikawa. Todos estos autores han tenido una influencia directa y notoria en el
desarrollo del concepto actual de calidad y en la puesta a punto de estrategias y
herramientas
para
implantarla
en
las
empresas
(http://calidad.umh.es/curso/documentos/concepto.pdf ).
2.4 Reingeniería
Michael Hammer y James Champy (1993) son los creadores de esta teoría.
La
reingeniería surge como un nuevo modelo de negocios, el cual brevemente se
define como “empezar de nuevo”. Con la reingeniería las empresas pueden lograr
mejoras espectaculares de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez. Hammer y Champy mencionan que la teoría de división del trabajo de
Adam Smith ya no aplica en estos tiempos y es por ello que
proponen un
nuevo modelo que tiene como propósito que los gerentes reinventen sus
compañías a fin de que éstas sean competitivas.
“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez” (Hammer y Champy,
1994). La reingeniería tiene como características esenciales: orientación al
proceso, ambición, infracción de reglas y uso creativo de la informática.
No existe un procedimiento inicial y específico –definido por los autores- para
llevar a cabo la reingeniería, se mencionan las siguientes consideraciones:
™ es necesario escoger proceso para rediseñar
™ entender los procesos
™ al aplicar reingeniería “empezar con una pizarra en blanco”
26
™ en la ejecución de un proceso debe intervenir el menor número posible de
personas
™ comunicar: argumento pro acción (porque hay que rediseñar)
™ declaración de visión (comunicar la idea del tipo de organización que la
compañía debe llegar a ser)
El término de reingeniería es empleado también como rediseño de procesos, en
un artículo publicado por Davenport, Short, Ernst y Young titulado “La Tecnología
de Información (TI) en el rediseño de procesos” se mencionan los pasos a seguir
para llevar a cabo el rediseño de procesos con tecnología de información. Así
pues, en el supuesto de una compañía ha decidido que sus procesos son
ineficientes, y por lo tanto se tiene la necesidad de rediseño, los cinco pasos
involucrados son:
1. Desarrollar la visión del negocio y los objetivos del proceso
2. Identificar los procesos a ser diseñados
3. Entender y medir los procesos existentes
4. Identificar “palancas” de TI
5. Diseñar y construir un prototipo del proceso
Koontz habla de reingeniería dentro de los enfoques de la administración, este
autor menciona que el rediseño radical de proceso puede llevar a un recorte
radical, con efectos dañinos para las organizaciones, también puede significar la
instantánea desaparición de la confianza (que es en lo que se basan los equipos –
trabajo en equipo-)
Con respecto a los resultados que se obtienen al llevar a cabo la reingeniería,
Hammer y Champy mencionan que entre el 50 y 70% de las organizaciones no
logran los resultados espectaculares que buscaban.
Para obtener éxito con la reingeniería los autores mencionan evitar los errores
siguientes:
27
-
Tratar de corregir los errores en vez de cambiarlos
-
No concentrarse en los procesos
-
No olvidarse de todo lo que NO sea reingeniería de procesos
-
No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados
-
Conformarse con resultados de poca importancia
-
Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
-
Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de
reingeniería
-
Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que
empiece la reingeniería
-
Tratar que la reingeniería se haga de abajo para arriba
-
Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende reingeniería
-
Escatimar los recursos destinados a la reingeniería
-
Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa
-
Disipar la energía en un gran número de proyectos
-
Tratar de rediseñar cuando al director ejecutivo le faltan sólo 2 años para
jubilarse
-
Concentrarse exclusivamente en el diseño
-
Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado
-
Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia
-
Prolongar demasiado el esfuerzo
2.1 Mejora de Procesos
La idea de mejora continua fue concebida y desarrollada en Estados Unidos. A
pesar de que antes del movimiento de la calidad total, la mayoría de los gerentes
estadounidenses simplemente mantenían productos y procesos hasta que podían
ser remplazados por nueva tecnología. En cambio, los gerentes japoneses ya se
enfocaban a mejorar continuamente productos y procesos (Evans y Lindsay,
2000).
28
Evans y Lindsay (2000) mencionan que la mejora debe de ser una tarea proactiva
de la gerencia, no simplemente una reacción a los problemas o amenazas
competitivas. Por lo que no es suficiente cumplir o exceder las necesidades del
cliente o mejorar las medidas internas de desempeño, sino también es necesario
hacerlo mejor que todos los competidores directos y por ser reconocidos como
líderes de clase mundial.
Scherkenbach (1997) menciona la importancia de mejorar de manera constante y
permanente el sistema de producción y servicio, con el fin de alcanzar la calidad y
la productividad, y reducir así, continuamente, los costos. Este autor dice que el
proceso de mejora continua es un espiral cuyo centro y blanco es el cliente y
además el mejoramiento es posible debido a que el ciclo de Deming forma parte
integral del proceso. Dicho ciclo es conocido como el ciclo PDCA, nombre formado
por las iniciales de las palabras plan (planear), do (hacer), check (verificar) y act
(actuar). El ciclo de Deming es un procedimiento destinado al mejoramiento de
problemas analíticos o de oportunidades, y consta de cuatro pasos (ver figura 5)
1. Reconocer la oportunidad, Scherkenbach (1997) menciona 2 subpasos en
este paso No. 1
a. Definir operativamente la oportunidad
b. Definición operativa de la teoría
2. Probar la teoría
3. Observar los resultados
4. Actuar en la oportunidad
Reconocer la oportunidad
Actuar en la oportunidad
Probar la teoría para
conseguir la oportunidad
Observar los resultados de
las pruebas
Figura 5. Ciclo de Deming (Scherkenbach, 1997)
29
Según Fernández Mouriño (página web, consultada 2006) la mejora de los
procesos es un reto para toda empresa. El trabajo dentro de la empresa debe
ser entendido como una serie de procesos que deben ser mejorados
constantemente sobre la base de:
1. Comportamiento de equipo.
2. Compromiso de mejora constante.
3. Establecimiento de objetivos locales.
4. Establecimiento de mecanismos de medición.
5. Verificación de resultados.
6. Aplicación de medidas correctivas o preventivas, de acuerdo a los
resultados obtenidos, etc.
2.6 Metodologías de Mejora de Procesos
a) El método de los 7 pasos para la mejora de procesos
(Harbour, 1995)
Según el autor muchos de los esfuerzo de reingeniería y mejora de procesos
fracasan porque no existe un método definido para llevarse a cabo. Harbour
propone un método preciso capaz de proporcionar resultados cuantificables, que
ayude a identificar con rapidez las áreas de mejora, que repare lo que está
descompuesto y que reduzca el desperdicio en el lugar de trabajo.
Este es un método sencillo de siete y consiste en:
1. Definir los límites del proceso. Primero se identifica el proceso, o parte del
mismo, que se desea mejorar. Después se definen los límites del mismo,
es decir, su inicio y fin.
Asimismo se identifican rendimientos y se
seleccionan las medidas pertinentes.
30
2. Observar el flujo del proceso. A continuación, se observan los pasos del
proceso, incluyendo lo que en realidad ocurre y cuál es el flujo del proceso.
Mientras se observa todo esto, se registra lo que se descubre.
3. Recolectar los datos relativos al proceso. Ya sea durante o después de la
fase de observación, también se recaban todos los datos cuantitativos
relevantes relativos al proceso. Es preciso recordar que una medida es un
dato cuantitativo del proceso.
4. Analizar los datos recolectados. Después de recolectar los datos, se les
analiza y resume. En otras palabras, se determina lo que significan y de
qué manera son importantes.
5. Identificar las áreas de mejora.
Con base a los datos analizados, se
identifican áreas de mejora. Primero se va detrás de las más grandes.
Después de eso, se sigue con las más pequeñas.
6. Desarrollar mejoras. Una vez que se identificó lo que se desea mejorar, se
desarrolla algún tipo de método de mejora. Se desarrolla una cura para la
enfermedad.
7. Implantar y vigilar las mejoras.
Después de desarrollar un arreglo,
implantarlo. Comprobarlo. Durante este periodo de pruebas, se vigila así
mismo la mejora para determinar su funcionamiento.
Punto a considerar:
ƒ
El método puede utilizarse en forma individual o en equipo. Tener en
cuenta que los equipos de mejora de procesos resultan más
eficaces.
El equipo deberá recibir previamente capacitación que
incluya el aprendizaje de los procesos y la manera de mejorarlos.
ƒ
El uso del método se debe de medir en pocas semanas, por lo cual
es importante elegir el tamaño adecuado del proceso.
ƒ
Al elegir los procesos a mejorar, perseguir primero loas más
grandes. Buscar primero las ganancias más importantes.
ƒ
Al lanzar los esfuerzos de reingeniería de procesos, establecer
objetivos grandes.
31
ƒ
No pasar las consideraciones organizacionales y gerenciales
b) El Modelo Sistemático de PMC Mejora Continua de Procesos
(Chang, 1996)
El PMC es una herramienta práctica y poderosa que puede ayudar a promover y
mantener la calidad en el lugar de trabajo y vida personal.
Al interpretar
plenamente las repercusiones y consecuencias de las actividades, se puede
determinar si la manera de hacer las cosas es el mejor modo de servir a los
clientes y a la organización. El PMC es un enfoque sistemático que se puede
utilizar con el fin de lograr crecientes e importantes mejoras en procesos que
proveen productos y servicios a los clientes. Al utilizar el PMC se analizan
detalladamente los procesos y se descubre maneras de mejorarlo. El resultado
final es un medio más rápido, mejor, más eficiente o efectivo para producir un
servicio o un producto.
El modelo propuesto por Chang es denominado SAMME (Seleccionar, Analizar,
Medir, Mejorar y Evaluar) consiste en las siguientes fases:
ƒ
Fase Uno: Seleccionar
1. Determinar los requerimientos clave para los clientes principales
2. Decidir el proceso a mejorar
ƒ
Fase Dos: Analizar
3. Documente el proceso tal como está
4. Establezca medidas necesarias en el proceso
ƒ
Fase Tres: Medir
5. Recopile datos de referencia sobre los resultados del proceso
6. Identifique las deficiencias de los resultados del proceso
ƒ
Fase Cuatro: Mejorar
7. Fije la/s meta/s del mejoramiento del proceso
8. Desarrolle y lleve a cabo las mejoras sobre una base de ensayo
32
ƒ
Fase cinco: Evaluar
9. Determine el impacto de las mejoras en el proceso.
10. Estandarice el proceso y verifique el mejoramiento en curso
2.7 IMPORTANCIA DEL USO DE TECNOLOGÍA PARA MEJORA DE
PROCESOS
Actualmente el buen uso de la tecnología se ha convertido en un arma competitiva
para cualquier empresa.
Las nuevas tecnologías, brindan una herramienta
importantísima para poder redefinir totalmente los procesos de negocio, la clave
para el aprovechamiento de la tecnología en la mejora de procesos es el
tratamiento de la información, ya que las nuevas tecnologías ayudan claramente a
redefinir cualquier proceso que esté sustentado en la información. (Navarro,
www.improven-consultores.com)
Harbour (1994) menciona que el tema básico para lograr la mejora de procesos es
el eliminar o reducir al mínimo el desperdicio, ya que es el desperdicio el que
agrega demoras y costos. En torno a este tema el autor también define como
principio de mejora de proceso el de “usar la tecnología para mejorar el proceso”.
Este principio es de suma importancia en el mundo actual de la tecnología.
Muchas veces las empresas gastan fortunas en equipo de alta tecnología, sólo
para decepcionarse de los resultados subsecuentes. Gran parte radica en no
percibir la tecnología como un eliminador o reductor del desperdicio.
La
tecnología puede comprimir los tiempos de ciclo, reducir los costos de proceso y
mejorar la eficacia y confiabilidad de dicho proceso. Es pues un gran error, que
las empresas definan el proceso en torno a la tecnología, más bien, el proceso
debe guiar a la tecnología, ésta sólo se utiliza para mejorarlo. La tecnología no
sólo es un artefacto sofisticado, costoso y que actualmente se necesita en forma
desesperada. La tecnología puede ayudar a hacer las cosas mejor, más rápido y
más barato, pero sólo si se le permite hacerlo.
33
CAPÍTULO 3. MARCO CONTEXTUAL: LA UNIVERSIDAD
AUTÓNOMA DE AGUASCALIENTES
3.1 Descripción de la universidad 1
La Universidad Autónoma de Aguascalientes (UAA), creada el 19 de junio de
1973, tiene sus orígenes en el Instituto Autónomo de Ciencias y Tecnología de
Aguascalientes, establecido en 1867, el cual ofrecía únicamente los niveles de
secundaria y preparatoria. En 1968 inició con dos carreras, Contador Público y
Administración de Empresas, y a la fecha tiene una oferta educativa de secundaria
y
bachillerato,
40
carreras
a
nivel
licenciatura,
dos
posbásicos,
once
especialidades, siete maestrías y un doctorado.
La UAA se distingue de otras instituciones de educación superior por su estructura
departamental, apartado de los sistemas tradicionales pero acorde a las
necesidades de nuestro tiempo. De esta forma, la enseñanza se imparte a través
de centros académicos, lo que permite organizar las ciencias similares a grupos
diferentes de profesores que dan clase en forma indistinta en diferentes cursos y
carreras.
Lo anterior implica que los salones, laboratorios, talleres, biblioteca, equipos y
otras instalaciones estén organizadas y diseñadas para ser utilizadas por toda la
comunidad universitaria; esta modalidad permite que se evite el desperdicio de
recursos humanos y físicos, se reducen los gastos de operación y se eleva el
rendimiento académico.
Como organismo público descentralizado del Estado con personalidad jurídica
propia para adquirir y administrar bienes, tiene como finalidad la de impartir la
enseñanza media y superior en el Estado, así como realizar la investigación
científica y humanística y extender los beneficios de la cultura a los diversos
sectores de la población.
1
Información obtenida de la página de la UAA (www.uaa.mx)
34
La enseñanza y la investigación se planean y desarrollan dando especial atención
a la formación de profesionales e investigadores en las disciplinas científicas y
culturales más relacionadas con el desarrollo económico, regional y nacional.
La educación que en la Institución está orientada al desarrollo integral de la
personalidad y facultades del estudiante, fomentando en él el amor a la patria y a
la humanidad, y la conciencia de responsabilidad social. La UAA examina todas
las corrientes del pensamiento humano, los hechos históricos y las doctrinas
sociales, con la rigurosa objetividad que corresponde a sus fines.
Los principios de libertad de cátedra y de libre investigación, normarán las
actividades de la Universidad; la violación de estos principios en provecho de la
propaganda política o religiosa.
Gobierno Universitario.
El Consejo Universitario es la máxima autoridad en la Institución. Dicta normas y
disposiciones generales, vigila que las labores se desarrollen con apego a la Ley
Orgánica, Estatuto y a otros reglamentos, además de decidir cualquier otro
aspecto que se someta a su consideración.
El Rector es el representante legal y funcionario ejecutivo de la UAA, de él
dependen el Secretario General, los seis directores generales, los siete decanos
de los centros académicos así como los departamentos de Comunicación y
Relaciones Públicas y de Desarrollo de Recursos; su función es dirigir, coordinar
y supervisar a la Institución. También cumple y hace cumplir las disposiciones de
la Ley Orgánica, Estatuto y demás reglamentos.
El Secretario General da a poyo a la Institución por medio del manejo de registro
de estudiantes, de la revalidación de estudios, de la incorporación de escuelas, de
la asesoría jurídica y del personal. Además suple al Rector en ausencias
temporales, citas a juntas de Consejo Universitario; efectúa el procedimiento de
35
selección de estudiantes de nuevo ingreso y realiza los estudios necesarios para
incorporar a la Universidad a instituciones que así lo soliciten.
3.2 Ideario de la Universidad Autónoma de Aguascalientes. 2
Aprobado por el H. Consejo Universitario en su sesión extraordinaria del día 7 de
octubre de 1997.)
Misión
La misión de la Universidad Autónoma de Aguascalientes consiste en buscar la
verdad por medio de la investigación científica y humanística; en contribuir al
desarrollo integral de Aguascalientes y de México a través de la investigación
aplicada
y
el
desarrollo
tecnológico;
en
transmitir
las
más
elevadas
manifestaciones del saber mediante la enseñanza y la difusión; y en realizar las
actividades de apoyo que la docencia, la investigación y difusión requieran.
Valores y orientaciones institucionales
Para el cumplimiento de esta misión, y en el desarrollo de las funciones de
docencia, investigación, difusión y apoyo, la Universidad se guiará por los
siguientes valores y orientaciones institucionales: autonomía y responsabilidad
social, pluralismo, humanismo, calidad, oferta educativa diversificada con igualdad
de oportunidades, relaciones laborales y académicas ejemplares, gobierno justo,
administración eficiente, financiamiento transparente.
Visión
Para dar concreción a la misión y los valores institucionales, conviene tratar de
imaginar de la manera más descriptiva posible la situación de la Institución en un
futuro determinado, una vez que los esfuerzos de mejoramiento hayan tenido
tiempo de dar frutos. Suponiendo lo anterior, e imaginando que estamos en agosto
2
Ideario de la Universidad Autónoma de Aguascalientes, aprobado por el H. consejo Universitario en sesión extraordinaria
el día 7 de octubre de 1997
36
del 2006 al comenzar el año escolar, la Institución contempla su propio futuro en
los siguientes términos, primero de manera general y luego especificando en
relación con diversos aspectos particulares.
Cumplidas sus metas de crecimiento, la Universidad Autónoma de Aguascalientes
es la mayor institución de educación superior del estado, tiene un prestigio
nacional como una institución de calidad y varias áreas han alcanzado estándares
internacionales. La actividad más importante de la institución es la docencia de
pregrado, pero tiene una importante actividad en lo relativo al posgrado, la
investigación y la difusión, auxiliadas por eficientes actividades de apoyo.
3.3 Oferta Educativa
Actualmente, la Universidad Autónoma de Aguascalientes ofrece 40 carreras en el
nivel de licenciatura, uno de técnico superior, 20 opciones de estudios de
posgrado, cerca de 80 opciones de cursos de extensión y alrededor de 30 cursos
de educación continua por período.
3.3 Organización académica y administrativa 3
La Universidad Autónoma de Aguascalientes adoptó el sistema departamental
para su organización académica(Estatuto de la Ley Orgánica).
Este sistema
permite organizar a los grupos de maestros de una disciplina común en un solo
lugar, dando servicio indistintamente a diferentes carreras y cursos.
Por otra
parte, los medios educativos tales como aulas, laboratorios, talleres, bibliotecas,
equipos y demás instalaciones físicas, son organizados y diseñados con criterio y
características de multiservicio para que puedan ser utilizados por toda la
comunidad universitaria.
Actualmente la Universidad
cuenta con siete Centros: Centro de Ciencias
Agropecuarias, Centro de Ciencias Básicas, Centro de Ciencias Biomédicas,
3
Información obtenida del Estatuto de la Ley Orgánica (www.uaa.mx apartado de transparencia) Fecha de la consulta:
Diciembre del 2006
37
Centro de Ciencias del Diseño y de la Construcción, Centro de Ciencias
Económicas Administrativas, Centro de Ciencias Sociales
y
Humanidades, y
Centro de Bachillerato y Secundaria, los cuales son dirigidos por Decanos y son
apoyados por cincuenta y seis departamentos académicos.
La Universidad Autónoma de Aguascalientes se compone de las siguientes áreas
de Gobierno y de apoyo administrativo:
ƒ
Junta de Gobierno,
ƒ
Consejo Universitario,
ƒ
Rectoría,
ƒ
Secretaría General y
ƒ
Seis Direcciones Generales:
o Dirección General de Docencia de Pregrado.
o Dirección General de Investigación y Posgrado.
o Dirección General de Difusión.
o Dirección General de Planeación y Desarrollo.
o Dirección General de Finanzas.
o Dirección General de Servicios.
Estas áreas son apoyadas por treinta y siete departamentos administrativos, tres
áreas de producción en la Posta Zootécnica, una Unidad Médico Didácta y siete
Secretarías de los centros.
La interacción entre las áreas mencionadas con las del ámbito académico se
presenta en la Carta de Organización de la Universidad Autónoma de
Aguascalientes (Figura 9).
38
Figura 6. Carta de Organización de la Universidad Autónoma de Aguascalientes (XXV Folleto de Información, 2006. Aprobada por el H. Consejo
Universitario el día 20 de Noviembre del 1999, p. 93)
39
Conclusión a la Parte I
Analizando la información teórica presentada en esta primera parte del trabajo, se
puede concluir que el proceso de Selección de Personal influye de manera
esencial en la administración de los RRHH. Este proceso, en algunas de sus
fases, se lleva a cabo de manera interna o externa en la empresa u organización.
En general para llevar a cabo el proceso de selección se requiere de:
1. la definición adecuada del perfil solicitado,
2. contar con una base de datos de candidatos,
3. llevar a cabo una pre-selección
o evaluación, que incluye: entrevistas,
análisis del historial académico o profesional, aplicación de exámenes, etc.
4. Decidir o seleccionar a los mejores candidatos,
5. Decidir la contratación o aceptación
6. Dar seguimiento y llevar control del desempeño del empleado
Los puntos 2, 3 y 4 pueden llevarse a cabo de manera interna o externa
(reclutamiento interno o externo)
Por otro lado la globalización y competitividad, han llevado a las organizaciones
buscar e implementar una cultura de calidad en todos los aspectos.
Las
organizaciones se han preocupado por implementar formas de trabajo que lleven a
las organizaciones a generar productos y/o servicios de calidad. Se tiene que la
mejora de procesos aporta elementos que impactan de manera positiva a dicho
objetivo.
El ciclo de Deming forma parte integral del proceso de mejora continua y consta
de cuatro pasos: 1. planear, 2. hacer, 3. verificar y 4. actuar.
Existen algunas
metodologías diseñadas para llevar a cabo la mejora de procesos, dichas
metodologías son precisas y proporcionan resultados cuantificables.
métodos expuestos se encontraron los siguientes pasos esenciales:
1. Es necesario identificar y definir el proceso a mejorar
40
De los
2. Recabar y analizar datos relativos al proceso, tanto cuantitativos como
cualitativos.
3. Identificar áreas de mejora
4. Desarrollar e implantar mejoras
5. Evaluar el proceso mejorado
Estos elementos se desarrollan de manera secuencial y se convierten en un ciclo
continuo, ya que al evaluar el proceso, se hará con la finalidad de detectar puntos
y áreas de mejora en el proceso.
En el capítulo 3, dentro del marco contextual nos encontramos que la Universidad
Autónoma de Aguascalientes tiene muy clara su visión de ser una Institución de
calidad, donde sus áreas cumplen estándares de calidad.
Así como también
resalta la importancia de implementar sistemas administrativos eficientes.
El
desarrollo de esta propuesta de mejora en uno de sus procesos administrativos,
específicamente el de selección de personal, contribuye y va bien alineada a la
filosofía de calidad que busca y que actualmente ya lleva la Institución dentro de
sus procesos administrativos.
41
PARTE II.
METODOLOGÍA PARA DISEÑAR UNA PROPUESTA DE
MEJORA AL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
ADMINISTRATIVO EN LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE
AGUASCALIENTES
42
Introducción a la Parte II
En general en la segunda parte de este trabajo se presentan los fundamentos
teóricos específicos de la metodología adoptada para desarrollar la propuesta de
mejora, así como también el desarrollo de dicha metodología para así terminar con
la propuesta de mejora para el proceso de selección de personal administrativo de
la UAA.
En el capítulo 4 se describen los fundamentos específicos de la metodología
adoptada que es el modelo de proceso de mejoramiento continuo (PMC) diseñado
por Richard Y. Chang (1996), dicha metodología está basada en los principios de
mejora continua de la calidad.
Es una metodología sencilla que se adopta para
cualquier proceso desee llevarse a cabo con calidad.
En este capítulo se
describen a detalle los pasos necesarios para cada una de las fases propuestas
por el autor que son: seleccionar (el proceso a mejorar), analizar, medir, mejorar y
evaluar.
En el capítulo 5 se muestra el desarrollo de dicha metodología para el proceso
específico de estudio que es el de selección de personal administrativo de la UAA.
La fase uno del modelo se menciona el proceso a ser mejorado. En la fase dos
(analizar) se muestra el proceso documentado tal como está y se describen de
manera detallada cada una de las tareas requeridas para llevarlo a cabo. En esta
fase también se establecen las mediciones necesarias del proceso, así como la
problemática actual encontrada. En la fase tres (medir) se obtienen datos que
muestran la situación actual del proceso así como también se identifican las
deficiencias del proceso. En la fase cuatro (mejorar) se definen las metas de
mejoramiento, las cuales se desarrollan en una base de ensayo. Por último en la
fase cinco (evaluar) se evalúa el impacto de los cambios efectuados para
identificar las oportunidades de mejoramiento continuo.
43
Por último en el capítulo 6 de esta segunda parte se describe la propuesta de
mejora generada.
Para esto se muestra la descripción general del proceso
mejorado, así como también el diagrama correspondiente y las herramientas de
control implementadas.
44
CAPÍTULO 4. METODOLOGÍA ADOPTADA PARA DISEÑAR LA
PROPUESTA DE MEJORA
La metodología que se adoptó para la elaboración de este trabajo es el modelo de
Proceso de Mejoramiento Continuo (PMC) diseñado
por Richard Y. Chang,
publicado en su libro titulado “Mejora Continua de Procesos” (1996).
Se eligió este método ya que es sencillo y para aplicarlo sólo se requiere de:
1. El deseo de: mejorar los procesos de negocios actuales
y obtener
resultado exitosos
2. La disposición a tomar medidas necesarias para lograr sus objetivos de
mejoramiento.
Este método es un enfoque sistemático que se basa en los principios de mejora de
continua de la calidad. Sólo mejorando continuamente la forma de realizar las
cosas y superando las propias metas y logros, es cómo se podrá alcanzar la
máxima excelencia (Chang, 1996)
4.1 Conceptos Básicos Del Proceso De Mejoramiento Continuo (PMC)
A continuación se presentan las definiciones y conceptos que el autor maneja en
el PMC.
4.1.1 Proceso
Un proceso es una serie de tareas de valor agregado que se vinculan entre sí para
transformar un insumo en un producto (mercadería o producto).
Una tarea con valor agregado es un esfuerzo de trabajo esencial, es decir,
contribuye a su habilidad para producir un resultado del proceso. Una tarea sin
45
valor agregado es un esfuerzo de trabajo no esencial la cual puede ser un
obstáculo para el proceso.
4.1.2 Insumos
El insumo consiste en la información, los materiales y los recursos necesarios para
crear productos o servicios. Es el punto inicial del proceso de producción.
4.1.3 Producto
El resultado consiste en el producto, información o servicio que se brinda a otra
persona o grupo de trabajo. Es el punto final del proceso.
Los puntos donde comienza el proceso (insumos) y finaliza (resultado o producto)
son los límites del proceso.
4.1.4 Proceso en cadena
La cadena Proveedor- Productor- Cliente es el corazón de toda relación de
proceso. Cada eslabón en la cadena está interrelacionado y es interdependiente
REQUERIMIENTOS
REQUERIMIENTOS
PROVEEDOR
PRODUCTOR
INSUMOS
FEEDBACK
PRODUCTOS
CLIENTE
FEEDBACK
Figura 7. Cadena Proveedor-Productor-Cliente (Chang, 1996)
Cada uno de estos actores de la cadena desempeña su papel. Los requisitos
conducen la relación entre ellos. Los procesos de producción están limitados por
46
insumos y productos. El feedback (en español traduce como regeneración, en
este contexto se refiere a retroalimentación) es la clave del mejoramiento continuo.
El proveedor debe de suministrar el insumo de acuerdo con los requerimientos del
productor.
El productor es el responsable del proceso, puede ser cualquier
persona, grupo de trabajo o departamento que asegure una operación del proceso
fluida y eficaz. El productor entrega el producto conforme a los requerimientos de
los clientes del proceso.
El cliente es cualquier persona, grupo de trabajo o
departamento que recibe el producto y determina sus requerimientos, hay dos
clases de clientes: internos (están en la misma organización que el productor) y
externos (no trabaja en la misma organización que el productor).
De los elementos que se consideran en esta cadena Proveedor-Productor-Cliente
tenemos que:
•
Los requisitos/requerimientos incentivan la relación Proveedor-ProductorCliente, todos los requerimientos están orientados por el cliente, el
proveedor debe de cumplir con los requerimientos del productos, de modo
que éste pueda satisfacer a su vez los requerimientos de su cliente. Los
requerimientos
del
cliente
son
esencialmente
sus
necesidades
y
expectativas.
•
El feedback continuo es vital. Dado que cada proceso está orientado a sus
clientes, es importante comunicarse con ellos para comprobar que se está
satisfaciendo los requerimientos expresados o si éstos han cambiado. Es
necesario que este diálogo sea continuo.
Se puede juzgar el éxito
mediante la mejora en la satisfacción del cliente. Es importante no imaginar
que se conocen las necesidades y expectativas de los clientes, estos
requerimientos
pueden
cambiar
regularmente,
componente principal de esa evaluación.
47
el
feedback
es
el
4.2 El Modelo Sistemático De PMC (Mejora Continua De Procesos)
Si la meta que se tiene en la organización es lograr la satisfacción total del cliente,
tanto interna como externamente, el PMC debe de convertirse en un asunto de
todos los días, un modo de vida. Para implementar el PMC se propone un modelo
sistemático y su ejecución no requiere una aplicación metódica.
Este enfoque muy práctico es el modelo SAMME, este término es la sigla de
Seleccionar, Analizar, Medir, Mejorar, Evaluar. Cada fase del modelo consiste en
un paso que conduce a través de un ciclo de PMC. Este modelo se puede adaptar
para que se ajuste a los esfuerzos de mejoramiento realizados y a los
requerimientos de la organización.
S ELECC IO NAR
1. D eterm ine los requerim ientos clave para los
clientes principales.
2.Decida el proceso
a m ejorar.
E VALUAR
A N ALIZAR
9. D eterm ine el
im pacto de las
m ejoras en el proceso
10. Estandarice el proceso
y verifique el
m ejoram iento
en curso
3. D ocum ente el
proceso
Establezca las
4. m edidas necesarias
en el proceso
M EJO RAR
M EDIR
7. Fije la/s m eta/s del
m ejoram iento del
proceso
8. D esarrolle y lleve a
cabo las m ejoras
sobre una base de
5.R ecopile datos de
referencia sobre los
resultados del proceso
6.Identifique las
del resultado
del proceso
Figura 8. El modelo SAMME (Chang, 1996)
48
4.2.1 Fase uno: Seleccionar
Es de suma importancia seleccionar el proceso adecuado. En general, cualquier
proceso que se elija para mejorarlo tiene que ser:
a) un proceso que sea importante para satisfacer los requerimientos del
cliente y/o
b) un proceso que sea decisivo en el logro exitoso de los objetivos de la
compañía.
Para seleccionar el proceso correcto es necesario seguir los siguientes dos pasos
importantes:
1. Determinar los requerimientos clave para clientes “principales”
Si el objetivo de la organización es la satisfacción del cliente, se debe de
interpretar que es lo que requieren los clientes directos. Para esto es necesario
preguntarles que desean que la empresa haga o les provea y después con esta
información concentrarse en las mejoras del proceso, es así como se
incrementarán los niveles de satisfacción del cliente. No obstante, no se pueden
determinar los requerimientos clave a menos que se conozca quienes son los
clientes. Los externos son fáciles de identificar, pero identificar con precisión a los
internos puede ser más complejo, en especial si la organización tiene muchos
departamentos que realizan tareas relacionadas entre sí.
Así pues, el primer
asunto sería definir los clientes internos y externos. Sólo entonces se pueden
determinar los requerimientos clave de cada uno de ellos.
Para determinar y confirmar los requerimientos de los clientes, se propone seguir
los siguientes pasos:
49
a) Identificar las áreas de requerimientos de los clientes, lo cual permite
mantenerse enfocado en los puntos críticos de mejoramiento. Es necesario
situarse en el lugar de los clientes y visualizar que podrían requerir.
b) Desarrollar preguntas de entrevistas/encuestas, las cuales se relacionen
con las áreas de requerimientos de los clientes. Es necesario preparar
preguntas que ayuden a estimar dónde se necesitan mejoras, es importante
que se elabore un cuestionario breve.
c) Entrevistar/encuestar al cliente, esta es la subetapa final para definir los
requerimientos clave para clientes principales. Hacer esto permite tener la
clave de las necesidades y expectativas; entonces, y sólo entonces, se
puede acertar en la elección de los procesos a mejorar.
2. Decidir que proceso mejorar.
Después de que se conocen los requerimientos de los clientes, se puede
identificar con precisión qué proceso será necesario mejorar.
Seleccionar el
proceso correcto es crucial para su éxito y comprende los siguientes subpasos
básicos:
a) Hacer una lista de procesos relevantes que afecten la satisfacción del
cliente.
Esto
lo realiza el equipo de mejoramiento del proceso, los
procesos deben de tener límites claros, el proceso no debe de ser un
subproceso ni un sistema de alto nivel (por ejemplo, el sistema contable
íntegro).
b) Establecer criterios de selección.
Estos criterios pueden incluir factores
tales como el nivel de control que se tiene, el tiempo comprendido, el coste
y los requerimientos de recursos y la probabilidad de éxito. Estos criterios
conformarán la idea de cuál proceso se debe intentar mejorar en primer
lugar.
c) Identificar la relación entre criterios y proceso. En este punto se compara la
lista de procesos de trabajo con los criterios de selección que se eligieron.
50
Se debe de calificar cada proceso de trabajo en una escala de 1 a 10 (1 es
la más baja y 10 la más alta)
d) Priorizar y seleccionar un proceso de mejoramiento, según los puntos
obtenidos de cada proceso, se identifica el proceso con el puntaje más
alto. Si existe otro proceso con un puntaje muy parecido se pueden calificar
nuevamente los procesos según los criterios, ya que la percepción del
criterio de selección puede variar de un miembro a otro
4.2.2 Fase Dos: Analizar
Analizar el proceso a mejorar comprende los dos pasos siguientes:
3. Documentar el proceso tal como está
En esta etapa es necesario definir y delinear el curso de todas las actividades
comprendidas en el proceso que se eligió. Esto aportará una descripción clara y
permitirá determinar si algunas de las actividades carecen de valor agregado. Hay
dos subpasos básicos para documentar el proceso:
a) Enumerar las tareas más importantes del proceso. Consiste en enumerar
las tareas más importantes para transformar insumos en productos
a) Crear un diagrama de flujo del proceso. Consiste en crear un esquema
visual del funcionamiento corriente del proceso, el cual se usará como
documento de trabajo.
4. Establecer las mediciones necesarias del proceso
La piedra fundamental del proceso de mejoramiento es la medición. Si se logra
medir los insumos y los productos del proceso, se podrá determinar con exactitud
la satisfacción del cliente y ver efectivamente la causa y efecto de las soluciones
51
aplicadas. No obstante, antes de establecer las medidas específicas del proceso
es necesario satisfacer los siguientes criterios:
•
Necesidades y expectativas conectadas con los requerimientos del
cliente
•
Ser mensurables o contables
•
Ser transparentes: nunca debe ser una estimación secreta que no
pueda rastrearse o compararse
Tipos de mediciones:
•
Medición del resultado (cliente), revelan de qué manera el proceso ha
satisfecho o no los requerimientos de los clientes, son las mismas
estimaciones que los clientes utilizan para juzgar la eficacia del proceso.
•
Medición del proceso (productor), revelan el modo satisfactorio con que se
cumple el proceso en ciertos puntos o hitos dentro del mismo, permiten
determinar como esos puntos contribuyen a satisfacer los requerimientos
del cliente.
•
Medición del insumo (proveedor), ayudan a evaluar en qué medida los
proveedores satisfacen los requerimientos, en general se realizan
independientemente (con cada proveedor en el proceso), ya que el
cumplimiento de los requerimientos puede ser diferente por parte de cada
uno de ellos.
Es importante tener sólo pocas mediciones significativas que muchas que sean
ineficaces. Por lo tanto se recomienda:
√ No medir demasiadas cosas
√ No destinar demasiado tiempo a la medición
√ No medir cosas equivocadas
52
4.2.3 Fase Tres: Medir
Esta fase es vital. Medir el proceso para establecer un nivel inicial de referencia
sobre los resultados y después continuar midiéndolos, es el único medio por el
que se puede evaluar el funcionamiento del proceso y las tareas principales de
éste en relación con los requerimientos de sus clientes.
Medir el proceso
comprende los dos pasos principales siguientes:
5. Recopilar datos “de referencia” sobre los resultados
Los datos de referencia sobre los resultados ayudan a entender la eficacia de
funcionamiento del proceso y las tareas dentro de éste para satisfacer los
requerimientos de los clientes.
6. Identificar las “deficiencias” en los resultados del proceso
Las áreas con problemas de proceso son responsables de las deficiencias para
satisfacer los requerimientos de los clientes. Para terminar con estas deficiencias
en los resultados se necesita identificar y solucionar problemas que puedan
presentarse en cada tarea principal de un proceso de trabajo. Para identificar las
potenciales deficiencias en los resultados del proceso se propone utilizar una
matriz de áreas con problemas, dicha matriz permite limitar el alcance del análisis
y permite enfocar el mejoramiento en áreas específicas del proceso con valor
agregado. Dicha matriz es la relación entre las tareas principales del proceso y
la(s) área(s) de problema que se presentan.
4.2.4 Fase Cuatro: Mejorar
Mejorar el proceso comprende los dos pasos siguientes:
7. Fijar la/s meta/s de mejoramiento del proceso
53
Es importante fijar metas de mejoramiento del proceso ya que esto permitirá:
√ Identificar oportunidades de mejoramiento.
√ Mantener las actividades de mejoramiento del proceso enfocadas en los
resultados y estar así bien encaminado.
√ Incrementar probabilidad de éxito.
√ Obtener oportunidades de reconocimiento y apoyo.
Para obtener los beneficios que resultan de fijar metas de mejoramiento del
proceso, es necesario seguir los tres subpasos siguientes:
a) Descubrir necesidades y oportunidades de mejoramiento, para esto se
requiere de analizar las deficiencias que se identificaron en la fase anterior.
b) Confirmar el nivel deseado de resultados del proceso, una vez que se han
puesto en descubierto las oportunidades de mejoramiento, se necesita
saber a qué objetivos apuntar. De este modo se conocerá por adelantado
si el esfuerzo de mejoramiento demandará un cambio drástico o una
remodelación menor. Además, una vez que se conoce lo que los clientes
necesitan y esperan, se puede intentar superar esas expectativas con el fin
de lograr una mayor satisfacción de éstos. Lo que los clientes esperan
quizá no sea fácilmente alcanzable, en especial si el proceso que se trata
de mejorar no ha cambiado en años. Si ése es el caso, es ventajoso fijar
metas de crecimiento. Es importante decidir cuando se piensa lograr el
objetivo principal, después fijar metas asequibles que conducirán a la
puesta en práctica exitosa de objetivo principal.
c) Determinar los requerimientos de cumplimiento para el proveedor, el éxito
de satisfacer los requerimientos de los clientes es una situación ganadorganador, siempre que la carga de trabajo y las capacidades sean tenidas
en cuenta.
8. Desarrollar y llevar a cabo las mejoras sobre una base de ensayo
Las actividades clave en este paso son:
54
√ Identificar la causa fundamental de áreas con problemas de proceso, se
refiere a pensar en las causas potenciales determinar las más probables y
por último identificar el verdadero origen. Se puede utilizar el Diagrama
Causa y Efecto, conocido también como diagrama de espina de pescado o
Ishikawa.
√ Identificar y priorizar oportunidades para simplificar y/o modificar el proceso.
√ Elegir las mejores opciones para lograr los objetivos de mejora del proceso.
√ Ensayar las mejoras en pequeña escala, es necesario dar un periodo de
prueba y determinar como funcionan las soluciones nuevas.
√ Llevar a cabo el proceso de acuerdo con el plan de ensayo.
√ Recopilar datos cuantitativos sobre todas las mediciones clave del proceso,
√ Solicitar feedback del cliente durante el periodo de ensayo.
4.2.5 Fase Cinco: Evaluar
En esta fase es posible evaluar la efectividad de los cambios que se han
efectuado para identificar finalmente las oportunidades de mejoramiento continuo.
La fase de evaluación se compone de dos pasos principales:
9. Determinar el impacto de las mejoras en el proceso
Este paso ayuda a determinar si los mejoramientos han satisfecho efectivamente
los requerimientos de los clientes. Para evaluar realmente el impacto de estas
mejoras en el proceso se requiere de:
√ Solicitar el feedeback del cliente durante el periodo de ensayo.
√ Reexaminar los datos relacionados con los objetivos de mejoramiento del
proceso.
√ Determinar si la causa fundamental de problemas en el proceso ha sido
reducida o eliminada.
55
√ Verificar que los mejoramientos en los resultados del proceso hayan sido
confirmados.
√ Perfeccionar los mejoramientos según sea necesario.
10. Estandarizar el proceso y verificar el mejoramiento en curso
Es necesario mantener el proceso en excelente forma, por lo que se requiere de
estandarizarlo y verificar su mejoramiento en curso. Este último paso en el
proceso del PMC comprende las siguientes actividades:
√ Comunicar el flujo del proceso mejorado y las pautas de operación.
√ Si es necesario, impartir enseñanza sobre el proceso mejorado.
√ Recopilar y proporcionar feedback actual del cliente y del proveedor.
√ Mantener y mejorar continuamente los beneficios de los resultados del
proceso.
√ Si es necesario, disolver el equipo de mejoramiento del proceso.
56
CAPÍTULO 5. DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA: EL MODELO
SISTEMÁTICO DE MEJORA CONTINUA DE PROCESOS (PMC)
APLICADO AL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
ADMINISTRATIVO EN LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE
AGUSCALIENTES (PSPA-UAA)
En este capítulo se describe a detalle el desarrollo del modelo SAMME para la
obtención de la propuesta de mejora al proceso de selección de personal
administrativo de la UAA. Se expone la información referente a cada fase así
como también las actividades que se desarrollaron en cada una. Pasemos pues,
a la primera fase de este método.
5.1 Fase uno: Seleccionar el proceso
El proceso seleccionado a mejorar debe ser el adecuado de tal manera que con la
mejora se influya directamente en la satisfacción del cliente así como también en
el logro exitoso de los objetivos de la empresa (Chang, 1996).
En esta fase, el modelo SAMME, propone a seguir los siguientes pasos para
seleccionar el proceso a mejorar: 1. Determinar los requerimientos clave para
clientes “principales” y 2. Decidir que proceso mejorar. En el desarrollo de esta
fase no se llevaron a detalle las actividades propuestas por Chang (1996) ya que
como bien menciona el autor no es necesario seguir detalladamente cada uno de
los pasos.
El proceso a mejorar fue seleccionado previamente al desarrollo de la
metodología, la razón del porqué se seleccionó este proceso se deriva de la
necesidad de la Institución por mejorar sus procesos administrativos.
Con el
apoyo del Programa de Normalización de la Información Administrativa (PRONAD)
la Institución ha retomado muchos de sus procesos administrativos, los ha
57
rediseñado y así se ha contribuido a la calidad en la administración de la
Institución.
El proceso que ha sido seleccionado: Selección de Personal Administrativo en la
UAA (PSPA-UAA), es sólo un ejemplo de algunos de los procesos que requieren
ser mejorados, en el análisis de la situación actual se podrán observar los males
que pueden sufrir lentitud, burocracia, fuertes barreras funcionales, puntos de
control excesivo y demasiado trabajo manual.
5.2 Fase dos: Analizar (el PSPA-UAA)
Para llevar a cabo la fase dos del modelo, se requiere de llevar a cabo las
siguientes actividades: 3.
documentar el proceso tal como está y 4. adoptar
medidas para la mejora del proceso.
En esta fase es de suma importancia
conocer cómo funciona el proceso, sólo conociéndolo será posible mejorarlo. A
continuación se describen los pasos 3 y 4 correspondientes a esta fase.
3. Documentar el proceso PSPA-UAA tal como está
Para obtener la información referente al proceso actual, se entrevistaron a las
personas responsables involucradas.
estructura departamental,
Cabe recordar que la Universidad tiene
los departamentos se agrupan para forman centros
académicos o direcciones administrativas.
Así también cada departamento se
divide en áreas específicas. Es importante mencionar las áreas que participan
para llevar a cabo dicho proceso:
ƒ
Cualquier área administrativa o académica que requiera personal
administrativo
De la Dirección General de Planeación y Desarrollo
58
ƒ
Departamento de Organización y Auditoría Administrativa (DOAA)
ƒ
Departamento de Control Presupuestal (DCP)
Del Departamento de Recursos Humanos adscrito a Secretaría General
ƒ
Sección de Selección y Contratación (SSyC)
ƒ
Sección de Desarrollo Integral (SDI)
ƒ
Sección de Compensaciones (SC)
En general el proceso de selección de personal administrativo de la UAA
contempla varios pasos: Requisición de personal, Convocatorias, Evaluación,
Selección
y por último la Contratación.
Así pues, conociendo las áreas que
participan en el proceso y los pasos generales del mismo, a continuación se
enumeran las actividades específicas que comprende el proceso de selección de
personal administrativo.
1
Control de Solicitudes de Requisición de Personal
1.1 El área administrativa o académica al requerir personal captura y
envía formato requisición personal administrativo a la Sección de
Selección y Contratación.
Los tipos de requisiciones son:
Jubilaciones, Vacantes y Nueva creación. Se envía con firma de:
Jefe inmediato y Decano o Director General En caso de ser una
plaza nueva DOOA crea la nueva plaza, el Rector autoriza y DOAA
envía dictamen al Depto. de Recursos Humanos.
1.2 La Sección de Selección y Contratación recibe la Requisición, la
revisa -de manera detallada-, corrige y verifica si procede o no.
1.3 El Jefe de Depto. de Recursos Humanos firma la requisición, se dan
los Vo. Bo’s requeridos.
El VoBo del
Rector se da sólo para
puestos de nueva creación.
1.4 Determinar si se convoca o no la requisición.
Para esto se tienen
las siguientes consideraciones: Se convocan: a) las requisiciones
de personal sindicalizadas con duración mayor a un año b) algunas
definidas de confianza.
No se convocan: a)
las que son de
confianza (algunas, por lo general de niveles altos) y b) las
59
requisiciones sindicalizadas que tienen una duración menor de un
año.
2
Elaborar y Publicar Convocatorias.
2.1 En caso de que se proceda a elaborar convocatoria, la Sección de
Selección y Contratación debe verificar que la información con la
que cuenta del Perfil del puesto (lo proporciona la Sección de
Desarrollo Integral) sea la actualizada.
La Sección de Desarrollo
integral mantiene su información de perfil de puestos actualizada
por los dictámenes recibidos de parte de DOAA de análisis y
evaluaciones de puestos.
2.2 Se hace documento Convocatoria.
2.3 Se firma el documento por Jefe Depto. de Recursos Humanos
2.4 Impresión de la Convocatoria
2.5 Se publica la convocatoria (se pega en carteles de avisos existentes
en las instalaciones de la universidad)
3
Recibir y validar solicitudes de contestación
3.1 Recepción de solicitudes: Se da un plazo de 3 días (a partir de que
se publica la convocatoria) para recibir solicitudes se llena el
formato por cada solicitud que se recibe, en caso de que la persona
se presente
con algún documento que contenga la información
(una solicitud de empleo por ejemplo) ya no es necesario llenar el
formato. Pueden solicitar: Para puestos Sindicalizados: Personal
Interno Sindicalizado con más de seis meses de antigüedad y
Personal Interno Confianza sin restricciones (este caso nunca se ha
presentado) Para puestos de Confianza:
Personal Interno de
Confianza sin restricciones y cualquier Persona Externa o Personal
de Honorarios con edad menor a 35 años
3.2 El candidato firma carta de “No Parentesco”
3.3 La Sección de Selección y Contratación
valida que la solicitud
proceda. Se verifica al menos los requisitos básicos (edad, sexo,
grado de estudios, etc.).
60
4
Evaluar candidatos
4.1 Programación de exámenes: Se checa que la persona tenga los
exámenes requeridos para la plaza (que sean vigentes), o bien se
programan
para
una
fecha
determinada
y
se
aplican
individualmente en las oficinas de la sección de Selección y
Contratación, o bien de forma masiva en un aula previamente
apartada. Nota: Según el número de demandantes o el número de
vacantes se determina si el examen se aplica de forma masiva. Si
el examen se aplica de forma masiva se solicita de manera formal
el aula (mediante un oficio)
al Jefe de Depto. de Evaluación y
Proyectos Institucionales.
4.2 Aplicación de exámenes.
4.3 Revisión de exámenes. En este paso se califican y se obtienen los
resultados de los exámenes en caso de haberse aplicado. Nota: La
sección cuenta con un sistema de información para el control de
Resultados y Vigencias de Exámenes, donde se lleva el registro de
resultados y su consulta.
4.4 Aplicación de entrevista por parte del área solicitante Integración de
Terna
5
Seleccionar candidato ganador
5.1 Se integra la terna y se reporta al área interesada. Se informa al
área que hizo la requisición (específicamente al Jefe inmediato) los
resultados obtenidos de los solicitantes a ocupar el puesto, se envía
un oficio que denominan Terna, con firma de Sección de Selección
y Contratación y del Jefe del Depto. de Recursos Humanos con los
nombres de los 3 solicitantes con resultados más altos.
5.2 El área que hizo la requisición se entrevista con los 3 candidatos
para tomar mejor decisión.
5.3 Envío de la Decisión Final a Personal.
El área que hace la
requisición de personal envía los datos de la persona a quien elige
para ocupar el puesto, lo envía a la sección de Selección y
61
Contratación en el mismo documento de terna (existe un apartado
de Decisión Final)
Decano.
y con firma del Jefe inmediato y Director o
NOTA: Se puede dar el caso de que la terna no la
apruebe el Jefe inmediato, entonces se pone de acuerdo con la
Sección
de
Selección
y
Contratación
para
buscar
otro(s)
candidatos, esta búsqueda se hace en las solicitudes de empleo
que le da el sindicato y se procede a hacer nuevamente una nueva
evaluación.
5.4 Elaborar cartas de aceptación y no aceptación
5.5 Elaborar avisos de cambio de puesto (en caso de que el ganador
sea interno)
6
Comunicar resultados convocatoria
6.1 Elaboración de cartas de contestación. La sección de Selección y
Contratación al tener ya la decisión final elabora los oficios de
contestación para los solicitantes. Elabora oficios para todos los
que participaron en la convocatoria, tanto la de aceptación como las
de NO aceptación. Estas cartas llevan la firma de Jefe de Depto. de
Recursos Humanos.
6.2 Envío de los oficios de contestación y decisión final a Secretaría
General para firma.
6.3 Aviso de desocupación de puesto, esto para el caso de que la
persona seleccionada sea personal Interno de la UAA, tiene que
reportársele al jefe actual, después se procede a elaborar nueva
requisición.
7
Contratar al candidato ganador
7.1 Elaboración del contrato o nombramiento (para el caso de un
puesto permanente)
7.2 Elaboración del Permiso de cambio temporal (para el caso de
suplencias).
Este permiso contiene: la Solicitud de Permiso de
ausencia y la Respuesta a licencia de ausencia.
8
Seleccionar para Requisición No convocada
62
8.1 En caso de que la vacante sea sindicalizada
8.2 Si ya hay persona candidata:
8.2.1 La sección de Selección y Contratación revisa que
cumpla con los requisitos. Que cumpla la edad, que
tenga solicitud (las solicitudes tienen vigencia de un
año) y buenas referencias, que estén sus documentos
completos
8.2.2 Se hace la contratación
8.3 Si no hay persona candidata
8.3.1 SSC envía 3 candidatos al área –vía telefónica- . Los
candidatos son personas que entregaron solicitud de
STUAA
8.3.2 El área interesada entrevista a los candidatos
8.3.3 El área interesada puede solicitar resultados de
exámenes, en este caso SSC le envía oficio con terna
8.3.4 El área interesada envía a la SSC la decisión final (vía
telefónica)
8.3.5 Se hace la contratación
8.4 En caso de que la vacante sea de confianza
8.5 Si ya hay persona candidata
8.5.1 La SSyC revisa que cumpla con los requisitos.
Persona Externa Edad (menor a 35). Persona Interna:
sin restricciones
8.5.2 Se hace la contratación
8.6 Si no hay persona candidata
8.6.1 Igual que Vacantes sindicalizadas (8.3) sólo que aquí
no se requiere solicitud STUAA.
63
A continuación se muestra a manera de cuadro un resumen de las tareas más
importantes del proceso PSPA-UAA antes mencionadas, así como las subtareas y
decisiones.
Tarea
No
1
Tareas más importantes del
proceso PSPA-UAA
Control de Solicitudes de
Requisición
1.1
El área que requiere de personal, elabora
solicitud de requisición (Con VoBos del
Jefe y del Decano o Director) y la envía a
la Sección de Selección.
La Sección de Selección revisa
detalladamente, corrige y autoriza la
solicitud
El Jefe de Depto. RRHH firma y autoriza
la requisición
¿Para la requisición se elabora
convocatoria?
1.2
1.3
1.4
2
2.1
Elaborar y publicar convocatoria
Recabar información de la convocatoria
(perfil del puesto)
Elaboración de la convocatoria
El Jefe de Depto. RRHH firma la
convocatoria
Impresión de la convocatoria
Publicación de la convocatoria en
tableros de avisos
2.2
2.3
2.4
2.5
3
Recibir y validar solicitudes de
contestación
3.1
Recepción de solicitudes. El candidato
llena formato de solicitud de contestación
El candidato firma carta de no parentesco
Se autoriza la contestación del candidato
(que cumpla con los requisititos mínimos)
3.2
3.3
4
4.1
4.2
4.3
4.4
5
5.1
Subtareas y decisiones
Evaluar candidatos
Verificar y programar exámenes
Aplicar de exámenes
Revisar de exámenes
Aplicar de entrevistas
Seleccionar candidato ganador
Integración de Terna
64
5.2
5.3
6
6.1
Aplicación de entrevistas por parte del
área solicitante
Envío de decisión final
Comunicar resultados convocatoria
Elaborar cartas de aceptación y no
aceptación
Firma por parte de Secretaría General a
cartas de aceptación y no aceptación
Aviso de desocupación de puesto (sólo
personal interno)
6.2
6.3
7
7.1
7.2
Contratar al candidato ganador
8
Seleccionar para Requisición no
convocada
Elaborar contrato (capturar e imprimir)
Elaborar avisos de cambio temporal de
puesto (en caso de que el ganador sea
interno)
8.1
8.2
¿Es vacante sindicalizada?
Si existe persona candidata: Verificar que
cumpla con los requisitos y contratar
¿No hay persona candidata?
Seleccionar de las solicitudes STUAA 3
candidatos que cumplan el perfil,
comunicárselos al área interesada
Entrevistar seleccionados
Solicitar resultados de exámenes
(documento de integración de terna)
Reportar decisión final
Contratar
¿Es vacante de confianza?
Si hay persona candidata: Verificar que
cumpla con los requisitos y contratar
¿No hay persona candidata?
Igual que Vacantes sindicalizadas (8.3)
sólo que aquí no se requiere solicitud
STUAA.
8.3
8.3.1
8.3.2
8.3.2
8.3.3
8.3.4
8.4
8.5
8.6
8.6.1
Figura 9. Lista de las tareas más importantes del proceso PSPA-UAA
65
4. Establecer mediciones necesarias del proceso PSPA-UAA
Teniendo en cuenta que el caso de estudio es un Institución educativa pública sin
fines de lucro, las mediciones que se consideran necesarias para evaluar la
mejora en el proceso son:
ƒ
Tiempo total para la ejecución del proceso
o Tiempo en procesar la solicitud de requisición (desde que se genera
hasta que se autoriza)
o Tiempo de Convocatoria (desde que se genera la convocatoria
hasta que se registran los candidatos participantes)
o Tiempo en Evaluación (desde la autorización de participantes, hasta
la publicación e informe de resultados)
o Tiempo en contratación
o Tiempo en resolver una requisición que no se convoca
ƒ
El número de contestaciones atendidas por convocatoria
ƒ
Número de personas involucradas
o Solicitud de requisición
o Convocatoria
o Evaluación
o Contratación
ƒ
Porcentaje de quejas recibidas en la Sección de Selección y Contratación
(de las áreas que requieren de personal, personas que contestan
convocatorias, etc.)
En esta fase también es importante mencionar la problemática actual del proceso,
la cual se intenta resolver con la el proceso mejorado:
66
ƒ
La información de análisis y perfil del puesto no es responsabilidad del área
que lleva a cabo el proceso que es la Sección de Selección y Contratación,
dicha Sección requiere la información del perfil del puesto para generar la
convocatoria impresa.
Para esto, la SDI le envía la información de los
perfiles de puestos, para lo que la Sección de Selección debe llevar un
control de tales documentos por medio de carpetas. Es importante señalar
que la SDI requiere de la información del análisis del puesto para generar el
perfil del puesto, por lo que cuenta con una carpeta con la información de
análisis de puestos.
Al tener cada área su carpeta con copias de los
documentos, puede darse el traspapeleo y por lo tanto pueden no contar
con información actualizada.
ƒ
Algunos de los documentos requieren varios VoBo’s por lo que al estar
recabando firmas aumentando el tiempo en la ejecución del proceso
ƒ
La Sección de Selección y Contratación a pesar de que cuenta con un
formato definido para las requisiciones, tiene que corregir y validar la
información que las áreas le proporcionan en dicho, ya que las áreas
académicas o administrativas no cuentan con la información necesaria de la
plaza o puesto que requiere.
ƒ
La Sección de Selección y Contratación no sólo tiene como responsabilidad
dicho proceso por lo que generalmente el revisar los documentos del
proceso y hacer la evaluación (aplicar exámenes, aplicar entrevistas,
revisar exámenes, etc.) le absorbe bastante tiempo, generando así retrasos
en sus actividades diarias.
ƒ
La Sección de Selección y Contratación
cuenta con un sistema de
información para el control de exámenes, el sistema está aislado al sistema
integral de la institución, por lo que debe solicitar información para poder
actualizar su sistema (id’s personales)
ƒ
La Sección de Selección y Contratación también cuenta con un sistema de
información aislado para generar la impresión de Contratos. A pesar de
que en el sistema integral de la institución (SIIMA) ya se cuenta con el
control de Contratos, no genera la impresión desde ahí. Por lo que debe de
67
hacer una captura doble del contrato (una en el sistema aislado para
generar el contrato impreso, y la otra en el SIIMA para llevar su control de
contrato y de pago en nómina)
5.3 Fase tres: Medir el PSPA-UAA
En esta fase es necesario obtener datos que nos muestren la situación actual del
proceso, así como también es necesario identificar las deficiencias en la ejecución
del proceso. A continuación se desarrollan los puntos 5 y 6 de esta fase.
5. Recopilar datos “de referencia” sobre los resultados en el proceso PSPAUAA
Datos de referencia:
ƒ
El proceso tarda de 20 a 25 días hábiles desde que se genera una
requisición hasta que una persona aparece en la nómina de la Institución.
Este tiempo lo podemos desglosar de la siguiente manera:
o Tiempo en procesar la solicitud de requisición (desde que se genera
hasta que se autoriza) Æ 10 días
o Tiempo de Convocatoria (desde que se genera el documento de la
convocatoria hasta que se registran los candidatos participantes) Æ
5 días, 3 días para generar el documento más 2 días que es el
tiempo que en generar está publicada una convocatoria
o Tiempo en Evaluación (desde la autorización de participantes, hasta
la publicación de resultados) Æ 7 días
o Tiempo en contratación (recabar información del la persona, IMSS,
afore, control de asistencia) Æ 5 días
ƒ
El número de contestaciones atendidas por convocatoria Æ Según el
puesto convocado varia de 1 a 20 personas
68
ƒ
El número de personas involucradas es de:
o Solicitud de requisición: 6 (Jefe Inmediato, Director o Decano, Jefe
Depto. de Presupuesto por Programa, Jefe Depto. DOAA, Jefe de
SSC, Jefe de Depto. de Recursos Humanos)
o Convocatoria: 3 (Jefe de SSC, Asistente SSC, secretaria SSC)
o Evaluación: 4 (Jefe de SSC, 2 Asistentes SSC, secretaria SSC
o Contratación: 7 (Jefe de Depto. de RRHH, Jefe SSC, Encargado
Compensaciones, Jefe DI, Encargado IMSS, Encargado Afore,
Encargado Control de Asistencia)
ƒ
Porcentaje de quejas recibidas en la Sección de Selección y Contratación
(de las áreas que requieren de personal, personas que contestan
convocatorias, etc.) Æ
Las quejas de los usuarios rebasan el 70%,
normalmente son debidas al tiempo de ciclo y a la escasa información que
pueden obtener cuando requieren saber en qué punto del proceso va su
requisición. Tienen que ir de aquí para allá preguntando quién la tiene y qué
falta para que se siga procesando (normalmente son firmas). Si el
procedimiento tiene un flujo normal las vacantes tardan mucho tiempo en
cubrirse.
Cabe mencionar que estos datos fueron proporcionados por el responsable actual
del proceso que es el Jefe de la Sección de Selección y Contratación, los valores
son estimados y pueden varias dependiendo de la vacante a cubrir. Cada día
representa una jornada laboral en la Institución.
6. Identificar las “deficiencias en los resultados del proceso PSPA-UAA”
Para terminar esta fase, es necesario identificar las deficiencias en la ejecución del
proceso y solucionar problemas que se presentan en cada tarea principal del
proceso. Para identificar las potenciales deficiencias se hizo uso de la Matriz de
áreas con problemas (ver Figura 10).
69
Tareas principales
Falta de
informaci
ón
Falta de
procedimie
ntos claros
Lleva
demasiado
tiempo
1
Control de
Solicitudes de
Requisición
X
X
X
2
Elaborar y publicar
convocatoria
X
3
Recibir y validar
solicitudes de
contestación
X
4 Evaluar candidatos
5
Seleccionar
candidato ganador
6
Comunicar
resultados
convocatoria
7
Contratar al
candidato ganador
Seleccionar
candidato ganador
8
para requisición no
convocada
Total
X
X
4
Valor
Agregado
3
SI
1
SI
X
2
SI
X
1
SI
X
2
SI
X
1
SI
X
2
SI
1
SI
X
3
Total
6
Figura 10. Matriz de áreas con problemas en el proceso PSPA-UAA
Del análisis de la matriz de áreas con problemas se obtienen que las áreas con
problemas son: la falta de definición de procedimientos claros y la gran cantidad
70
de tiempo que es necesario para llevar acabo algunas de las tareas. El rediseñar
el proceso es una excelente oportunidad para dejar muy en claro que
procedimiento debe de seguirse en cada etapa del proceso. Es evidente la
necesidad de minimizar tiempos, por lo que la integración del proceso al sistema
de información de la institución, ayudará a mantener la información actualizada y
disponible, de igual manera ayudará también a eliminar los controles manuales
con los que aún se cuenta.
Los esfuerzos de mejoramiento deben centrarse en el control de requisición, en la
validación de solicitudes de contestación, en la selección del candidato ganador y
en la contratación.
Dichas tareas que dan valor agregado al proceso son
problemáticas.
5.4 Fase cuatro: Mejorar el PSPA-UAA
7. Fijar las metas de mejoramiento del proceso PSPA-UAA
Después del análisis del proceso actual y de las deficiencias encontradas, las
metas de mejoramiento que se proponen son las siguientes:
a. Disminuir en un 40% el tiempo total de la ejecución del proceso
b. Eliminar los controles manuales de información
c. Mantener la información en línea para disposición en las áreas
interesadas de: análisis de puestos, perfiles de puestos, solicitud de
requisición, convocatorias.
d. Aprovechar la tecnología de información de la institución para la
ejecución del proceso.
e. Reducir el número de quejas por parte de los usuarios
71
8. Desarrollar y llevar a cabo las mejoras en el proceso PSPA-UAA sobre
una base de ensayo
Para llevar a cabo las mejoras es necesario apoyarse en toda la información
obtenida de las fases anteriores.
Las actividades claves comprendidas en el
desarrollo y puesta en marcha de las mejoras en el proceso sobre una base de
ensayo son:
a) Identificar la causa de los problemas en el proceso PSPA-UAA
Con respecto al tiempo al tiempo total que abarca la ejecución del proceso se
tiene que absorbe una buena cantidad de tiempo en:
•
Verificar que la información que no es del área responsable del
proceso sea actualizada (análisis de puestos, perfiles, plazas)
•
Verificar y corregir información (requisiciones, cambios de puestos,
movimientos que generan una vacante )
•
Recibir las contestaciones a las convocatorias, ya que esto se hace
atendiendo personalmente a cada candidato, se recibe un formato
específico (también se aceptan solicitudes de trabajo o curriculums)
y se le pide al candidato que firme carta de no parentesco.
La
información que entrega el candidato se verifica posteriormente.
•
Recabar firmas autógrafas para un documento en diferentes áreas
•
La revisión de exámenes y aplicación de entrevistas
•
Envío y recepción de documentos impresos con resoluciones para el
seguimiento del proceso (requisición, terna, decisión final, cartas de
aceptación y no aceptación, oficios de cambios temporales de
puestos)
Otra de la problemática detectada en el proceso refiere a la falta de
información, la cual ocasiona que se tenga que recurrir a verificaciones
repetitivas en las diferentes áreas. El motivo por el que se da esta falta de
72
información es que el área que requiere validar ciertos datos no es responsable
de la información necesaria para hacerlo, por lo que además de que hace una
verificación manual (búsqueda en carpetas), debe de verificar con el área
responsable que la información con la que cuenta es la vigente.
Por otro lado, la falta de información en las áreas académicas y administrativas
sobre el proceso que debe de seguirse ante la necesidad de cubrir una
vacante, hace que la ejecución del proceso no se desarrolle adecuadamente y
se tenga retrasos, ya que se deja la total responsabilidad del proceso a la
sección de selección, siendo que algunos casos es necesario que el área
solicitante realice trámites previos para que pueda proceder una requisición, tal
es el caso las requisiciones que se generar por las incapacidades, permisos,
cambios, entre otros.
b) Identificar y priorizar oportunidades para simplificar y mejorar el proceso
PSPA-UAA
Una oportunidad muy clara para simplificar y mejorar el proceso es eliminar los
controles manuales,
prioritario.
por lo que el uso de tecnología de información es
Al sistematizar e integrar la información al sistema actual de la
Institución SIIMA, el tiempo total del proceso se reducirá.
La integración del proceso de selección de personal al SIIMA es una gran
oportunidad para informar a las áreas académicas y administrativas de la
Institución cuál es el nuevo procedimiento que debe de llevarse a cabo para la
buena ejecución del proceso.
Otra oportunidad de mejora es el aprovechamiento del acceso por web para
realizar trámites y consultas (página Web de la UAA y e-siima). Esto ayudará
que el candidato tanto externo como interno a la institución pueda consultar
convocatorias, contestar alguna de su interés y consultar dicha información,
73
desahogando la sobrecarga de trabajo que normalmente tiene la Sección de
Selección.
c) Elegir las mejores soluciones para el mejoramiento del proceso PSPA-UAA
El rediseño del proceso aprovechará el uso de tecnología de información para
optimizar el tiempo de ejecución. Se evitarán traslados físicos de documentos
y también se evitará la falta de información. Las áreas podrán contribuir en el
buen desarrollo del proceso y tendrán conocimiento del estado de su
requisición.
La implantación de las mejoras requiere de una capacitación a
todas las áreas involucradas, informando sobre el nuevo procedimiento a
seguir.
Los controles que se proponen son:
•
Control de Requisiciones.
La requisición se genera desde el área
interesada, lleva VoBo del Jefe de Departamento y Decano o Director, la
Sección de Selección verifica en línea la requisición y la autoriza para
proceder a realizar la convocatoria en su caso.
•
Control de Convocatorias en SIIMA.
En caso de que la requisición
requiera convocatoria, la Sección de Selección genera la convocatoria,
la cual se imprime para su publicación en tableros de aviso, o bien se
publica en página web o en e-siima.
También se muestra la terna
generada de la evaluación para que el área pueda seleccionar al
candidato ganador.
•
Control de Convocatorias en Web o e-siima. Público en general (por
medio de la página de la UAA) o personal interno de la UAA (por medio
del e-siima) puede consultar, contestar convocatorias y ver el
seguimiento de su contestación.
•
Control de Exámenes. Se lleva un registro de resultados de exámenes
aplicados por persona, con sus respectivas vigencias.
También se
incluye un control de batería de exámenes por puesto para poder llevar
74
acabo la de integración de terna y por lo tanto la selección del candidato
adecuado.
d) Ensayar en pequeña escala soluciones de mejoramiento en el proceso
PSPA-UAA
Los cambios generados por la nueva propuesta de proceso de selección
implican el uso de nuevas aplicaciones incluidas en el SIIMA. En el caso de
estudio se y en lo que refiere al control de exámenes ha sido implantado y
liberado en su totalidad. En la Sección de Selección se lleva un control de
exámenes por persona, con este control se facilita la programación de
exámenes pendientes.
También se lleva un control de las baterías de
exámenes definidas para cada puesto. Cabe mencionar que por necesidad
específica de la Sección de Desarrollo Integral el sistema permite definir
baterías de exámenes por grupo de puestos y para un puesto específico.
Otro cambio es el control de requisiciones en sistema, la generación de la
requisiciones debe ser desde el área que requiere la vacante, actualmente esta
aplicación no la han utilizado las áreas. Es la Sección de Selección la que ha
hecho una prueba piloto para verificar el buen funcionamiento de la aplicación,
el hecho de tener esta aplicación en la Sección ha facilitado el control de las
requisiciones, se cuenta con información en línea y se ha comprobado que el
tiempo se ha minimizado en esta etapa del proceso.
En lo que refiere al control de convocatorias,
al igual que el control de
requisiciones es la Sección de Selección quien ha hecho uso de la aplicación
para verificar la optimización de los tiempos en la generación, impresión y
evaluación de convocatorias.
75
Como se mencionó en el alcance del proyecto, en el desarrollo de este trabajo
no se implementarán en sus totalidad las mejoras, es con esta prueba piloto o
base de ensayo como se obtendrán datos sobre las mediciones definidas del
proceso.
e) Recopilar datos sobre todas las mediciones clave del proceso PSPA-UAA
A continuación se muestra los datos obtenido en la prueba de ensayo
ƒ
Tiempo total en la ejecución del proceso. Según los datos obtenidos, el
proceso se lleva a cabo en 9 días aproximadamente.
o Tiempo en procesar la solicitud de requisición Æ 3 días
o Tiempo de Convocatoria
Æ
3 días, 1 días para generar el
documento más 2 días que es el tiempo que en generar está
publicada una convocatoria
o Tiempo en Evaluación Æ 2 días
o Tiempo en contratación Æ 1 días
ƒ
El número de contestaciones atendidas por convocatoria Æ En la prueba
piloto no es posible determinar ese dato.
ƒ
El número de personas involucradas es de:
o Solicitud de requisición: 4 (Jefe Inmediato, Director o Decano, Jefe
de SSC, Jefe de Depto. de Recursos Humanos)
o Convocatoria: 1 (Jefe de SSC)
o Evaluación: 2 (Jefe de SSC, Asistente)
o Contratación: 4 (Jefe de Depto de RRHH, Jefe SSC, Encargado
Compensaciones, Jefe DI)
ƒ
Porcentaje de quejas recibidas en la Sección de Selección y Contratación
(de las áreas que requieren de personal, personas que contestan
convocatorias, etc.) Æ
Se espera que la implantación del sistema sea
favorable y positiva para todos los usuarios involucrados
ya que
actualmente están muy familiarizados con los controles implementados en
76
el sistema actual de la institución (SIIMA), se espera que las quejas de los
usuarios sean mínimas ya que los usuarios tendrán la información en línea
del estado de su requisición y convocatoria, realizarán autorizaciones de
manera electrónica, también contarán con la información en línea sobre la
plaza y el puesto que están solicitando y podrán hacer comentarios en línea
para resolver cualquier duda o problema que tuvieran del proceso.
5.5 Fase cinco: Evaluar el nuevo proceso PSPA-UAA
En esta fase de la metodología se tiene como objetivo evaluar la efectividad de los
cambios que se han efectuado para identificar finalmente las oportunidades del
mejoramiento continuo. El autor propone los dos pasos descritos a continuación:
a) Determinar el impacto de las mejoras en el proceso PSPA-UAA
Después de haber puesto en marcha la prueba de ensayo en el Departamento
de Recursos Humanos del control de Requisiciones y Convocatorias, se
entrevistó al Jefe del Departamento. Las observaciones que se hicieron se
resumen en lo siguiente:
•
La captura de la requisición le pareció muy simple y sin ninguna
complicación, consideró muy acertado la pantalla de captura y la
información adicional que el sistema le despliega.
•
Hizo algunos ajustes en cuanto a la redacción de la información que
se muestra para que esta sea lo más clara posible para los usuarios.
Específicamente en información referente al perfil del puesto.
•
En general, mostró gran aceptación en el uso de la nueva aplicación
Analizando los datos obtenidos en la fase anterior se observa el impacto
obtenido en cuanto al tiempo transcurrido en las actividades principales del
proceso antes y después de haber llevado a cabo las mejoras sobre el
proceso.
En el tiempo que transcurre en procesar la solicitud se observa una
77
notable disminución de 10 a 3 días, que representa una reducción del 70% (ver
figura 11).
Número de
Dias
Tiempo en procesar la solicitud de requisición (desde que
se genera hasta que se autoriza)
10
8
6
4
2
0
10
3
Antes
Despues de llevar a
cabo las mejoras
sobre una base de
ensayo
Figura 11. Tiempo en procesar la solicitud de requisición
En cuanto al tiempo del procesamiento de la convocatoria que comprende
desde que ésta es generada hasta que termina el plazo de registro de
candidatos (contestaciones) se observa una disminución de 5 a 3 días, que
representa una reducción del tiempo en un 40% (ver figura 12).
Tiempo de Convocatoria (desde que se genera la convocatoria
hasta que se registran los candidatos participantes)
Número de Dias
5
4
3
5
3
2
1
0
Antes
Despues de llevar a cabo las
mejoras sobre una base de
ensayo
Figura 12. Tiempo de Convocatoria
78
En cuanto al tiempo que transcurre al llevar a cabo la evaluación de los
candidatos que se registran se observa una disminución de 7 a 2 días, que
representa una notable reducción del tiempo en un 71.4% (ver figura 13). Al
analizar este resultado se observa el gran impacto que se tiene al implementar
controles para los resultados de exámenes por persona, este control ayuda al
responsable de la evaluación, a detectar de manera inmediata los exámenes
faltantes para cada participante, así como a obtener de manera integral los
resultados de todos los candidatos y por lo tanto, de manera automática, a
detectar a los candidatos que conforman la terna.
Tiempo en Evaluación (desde la autorización de participantes, hasta
la publicación e informe de resultados)
Número de Dias
7
6
5
4
3
7
2
1
0
2
Antes
Despues de llevar a
cabo las mejoras sobre
una base de ensayo
Figura 13. Tiempo en Evaluación
En cuanto al tiempo en contratación se observa una disminución de 3 a 1 días
(ver figura 14). Esta reducción muestra el impacto que se tiene en las áreas
responsables de la contratación al contar con la información en línea de la
persona seleccionada.
79
Tiempo en contratación
Número de Dias
3
2
3
1
1
0
Antes
Despues de llevar a cabo
las mejoras sobre una
base de ensayo
Figura 14. Tiempo en contratación
De manera general después de haber llevado a cabo las mejoras sobre una
base de ensayo en el proceso de selección de personal administrativo de la
institución se observa una muy favorable reducción de 25 a 9 días, que
representa una disminución del 64% tiempo.
Tiempo total para la ejecución del proceso
Número de Dias
25
20
15
25
10
9
5
0
Antes
Despues de llevar a
cabo las mejoras sobre
una base de ensayo
Figura 15. Tiempo total para la ejecución del proceso
80
b) Estandarizar el proceso y verificar las mejoras en curso
En este paso el autor de la metodología menciona que, después de comprobar
que los esfuerzos de mejoramiento han sido exitosos es necesario informar a
las áreas involucradas sobre el nuevo proceso. Es importante mencionar que
esta etapa no quedó definida en el alcance del proyecto, aunque se tiene
contemplada la capacitación a las áreas involucradas sobre el proceso
mejorado. Con respecto al “feedback” que es necesario para obtener la mejora
continua en la ejecución del proceso, a las nuevas aplicaciones se les incluye
un apartado de comentarios, donde las áreas podrán exponer cualquier duda
que se tenga sobre alguna requisición o convocatoria en específico.
Este
apartado permite una comunicación entre el área que genera la vacante y la
Sección de Selección, responsable del proceso.
En este capítulo se puede concluir que la selección de proceso a mejorar resultó
ser una necesidad de la propia institución por mejorar, al contar con esta
necesidad, el desarrollo de dicha fase ha sido de manera inmediata. Sin embargo
la segunda fase del modelo que es “analizar” ha requerido de mayor tiempo, pero
ha arrojado información esencial para la adecuada detección de las necesidades
de mejora del proceso. Esta fase sustenta las mediciones establecidas y llevadas
a cabo en la fase tres “medir”, en esta fase se ha concluido que los esfuerzos de
mejoramiento debieran centrarse en ciertas etapas del proceso como lo es el
control de requisición, en la validación de solicitudes de contestación, en la
selección del candidato ganador y en la etapa de contratación.
En la cuarta fase que es “mejorar” se han definido las metas de mejoramiento así
como también se han desarrollado y llevado a cabo las mejoras sobre una base de
ensayo. Al concluir con esta fase se ha encontrado información satisfactoria en
cuanto a las mejoras propuestas. Por último la fase “evaluar” ha mostrado la
efectividad de los cambios efectuados, se ha encontrado un impacto positivo en el
tiempo y recursos empleados en el desarrollo del proceso.
81
CAPÍTULO 6. PROPUESTA DE MEJORA AL PROCESO DE
SELECCIÓN DE PERSONAL ADMINISTRATIVO EN LA
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE AGUASCALIENTES (PMC-PSPAUAA)
Para describir la propuesta de mejora al proceso de selección de personal
administrativo de la UAA en este capítulo se muestra la descripción del proceso
mejorado, así como también un diagrama general del proceso con las actividades
principales y las áreas involucradas. También se enlistan las herramientas de
control desarrolladas para llevar a cabo el proceso, dichas herramientas de control
son las aplicaciones (formas de captura, reportes, procesos) que se integraron al
tanto sistema de al sistema de Información existente (SIIMA) como al sitio web de
este proyecto.
6.1 Descripción del Proceso Mejorado PMC-PSPA-UAA
A continuación se enumeran las actividades que comprende el proceso mejorado
de selección de personal administrativo de la UAA.
1 Requisición de Personal
1.1 El área administrativa o académica al requerir personal captura la
requisición personal administrativo en la aplicación de Requisiciones
del SIIMA. El Jefe inmediato y Decano o Director General dan VoBo
1.2 La Sección de Selección y Contratación revisa y autoriza en línea la
requisición,
2 Convocatorias
2.1 Las requisiciones se pueden o no convocar. En caso de que proceda
la convocatoria: La Sección de Selección genera la convocatoria, se
imprime la convocatoria y se publica en carteles de avisos existentes
82
en las instalaciones de la universidad. También se publica en página
web y e-siima.
2.2 Mientras la convocatoria esté publicada los candidatos registran su
contestación desde el web o e-siima.
El sistema valida que los
requisitos de sexo y edad correspondan a la convocatoria contestada.
También se pide la aprobación de la cláusula de parentesco.
2.3 Las solicitudes de contestación se autorizan por parte de la Sección de
Selección al presentarse el candidato en dicha Sección con los
documentos requeridos
3 Evaluación
3.1 Programación de exámenes: Se checa que la persona tenga los
exámenes requeridos para la plaza (que sean vigentes), o bien se
programan para una fecha determinada y se aplican individualmente
en las oficinas de la sección de Selección y Contratación, o bien de
forma masiva en un aula previamente apartada.
3.2 Revisión de exámenes. En este paso se califican y se obtienen los
resultados de los exámenes en caso de haberse aplicado. NOTA: La
sección cuenta con un sistema de información para el control de
Resultados y Vigencias de Exámenes, donde se lleva el registro de
resultados y su consulta.
3.3 Aplicación de entrevistas
4 Selección
4.1 Se integra la terna (el sistema lo hace automáticamente al tener toda
la información de los resultados de los exámenes de los candidatos),
la Sección de Selección la autoriza para que el área interesada pueda
visualizarla en el sistema
4.2 El área que hizo la requisición se entrevista con los 3 candidatos para
tomar mejor decisión. Y entonces se envía de la Decisión Final a
Personal. El área que hace la requisición de personal selecciona al
candidato ganador, El Jefe de Departamento y el Decano o Director
dan VoBo (NOTA: Si el Jefe de departamento no acepta la terna
83
propuesta, puede rechazarla, la Sección de Selección se encarga de
integrar una nueva terna). Al definir candidato ganador la Sección de
selección finaliza el proceso de Selección, en web o e-siima se
muestra los resultados para cada candidato, aunque la Sección de
Selección contacta inmediatamente vía telefónica al candidato
ganador.
En caso de que se requiera se genera aviso de
desocupación de puesto.
5 Contratación
5.1 Contratación e integración del candidato a la Institución.
5.2 Elaboración del contrato o nombramiento (para el caso de un puesto
permanente)
5.3 Elaboración del Permiso de cambio temporal (para el caso de
suplencias).
Este permiso contiene: la Solicitud de Permiso de
ausencia y la Respuesta a licencia de ausencia.
6 Selección para Requisiciones No Convocadas
Sindicalizada:
6.1 Si existe candidato. La sección de Selección y Contratación revisa
que cumpla con los requisitos (que cumpla la edad,
que tenga
solicitud, buenas referencias y que esté completa su documentación)
y se procede a la contratación
6.2 Si no hay persona candidata,
SSC por vía telefónica envía 3
candidatos al área (con solicitud). El área interesada entrevista a los
candidatos, también se puede solicitar resultados de exámenes para
este caso SSC le envía oficio con terna. El área interesada envía a la
SSC la decisión final
(vía telefónica)
y por último se hace la
contratación
De confianza
6.3 Si ya hay persona candidata. La SSyC revisa que cumpla con los
requisitos: Persona Externa : Edad (menor a 35) Persona Interna: sin
restricciones
6.4 Se hace la contratación
84
6.5 Si no hay persona candidata: Igual que Vacantes sindicalizadas sólo
que aquí no se requiere solicitud STUAA.
6.2 Esquema general del proceso PMC-PSPA-UAA
En la siguiente figura se muestran las áreas involucradas en el proceso y su
participación de manera general en la ejecución del proceso.
Figura 16. Proceso General de Selección de Personal Administrativo de la UAA
6.3 Herramientas de Control en el PMC-PSPA-UAA
Para implementar las herramientas de control del proceso de Selección de
Personal Administrativo de la UAA en el sistema de información existente de la
85
Institución SIIMA, se diseñaron y desarrollaron aplicaciones en los siguientes
aspectos, mismos que se detallarán a continuación:
•
Capturas
•
Procesos
•
Aplicaciones en la Web
•
Reportes
Aplicaciones integradas al Sistema de Información
•
Capturas
a) Captura de la Requisición. Permite el registro de la requisición a
partir de una vacante que esta disponible, en esta captura se
especifican datos como el origen de la requisición, la vigencia, el
horario, las horas que se requieren. También es en esta forma de
captura donde se dan las autorizaciones necesarias para la
requisición. Además aquí se incluye la consulta de la información del
perfil del puesto vacante y el historial de la plaza del puesto. Aquí el
área puede ver el estado de su requisición.
Es importante
mencionar que también se incluye la captura de comentarios para la
requisición los cuales por parte de las áreas involucradas en el
proceso (SSyC, área solicitante), este apartado permite una
retroalimentación para el seguimiento de la requisición.
86
Figura 17. Pantalla de captura de Requisiciones
b) Captura de la Convocatoria. En general en esta captura se lleva el
control de la evaluación y selección del candidato. A continuación se
describen las principales actividades:
i. Esta aplicación permite registrar la información de la
convocatoria generada para una requisición (fecha de
publicación, fecha de vencimiento, datos para la aplicación de
exámenes y tipo) y permite publicar la convocatoria o bien
cerrarla.
87
Figura 18. Pantalla de captura de Convocatorias
ii. En esta aplicación se incluyó la captura de información
requerida para la evaluación de los candidatos que refiere
básicamente a los exámenes y el peso específico de cada
uno.
Cabe señalar que se creó un módulo propio para el
control de exámenes para puestos, este control permite
generar por default una base (batería de exámenes) de
evaluación para dicha convocatoria, la cual puede modificarse
o adecuarse a la convocatoria.
88
Figura 19. Pantalla de captura de exámenes requeridos para la evaluación y selección del
candidato para una convocatoria
iii. Permite registrar contestaciones a la convocatoria, así como
también muestra información detallada de la evaluación de
cada uno de los candidatos registrados (calificación de sus
exámenes).
89
Figura 20. Pantalla de captura de contestaciones a una convocatoria
iv. Permite registrar las autorizaciones correspondientes a la
terna generada, así como también al mejor candidato
(decisión final)
v. También incluye la captura de comentarios para la terna
generada
y/o
decisión
final,
para
permitir
una
retroalimentación y llevar un seguimiento de la convocatoria y
sus resultados
c) Captura de Exámenes.
Para esta captura existen diferentes
controles que son:
i. Catálogo de Tipos de Exámenes. Son los diferentes tipos de
exámenes que maneja la SSyC.
Este control permite
clasificar los exámenes.
ii. Catálogo de Exámenes. Son todos los exámenes que se han
aplicado o se aplican en el proceso de evaluación.
iii. Exámenes por grupo y puesto.
Es lo que se le llama la
batería de exámenes que puede ser por grupo o por puesto.
90
Se asocian los exámenes correspondientes a cada grupo de
puestos o bien a cada puesto en específico.
iv. Resultados de exámenes por persona y requisición. Permite
registrar los resultados obtenido por persona.
Figura 21. Pantalla de captura de resultados de exámenes por persona y requisición
•
Procesos
a) Validación de la requisición.
asociada a una plaza disponible.
Se valida que la requisición esté
En caso de que la requisición sea
generada por un movimiento previo (como incapacidad, permiso, licencia,
etc.) valida que el movimiento haya sido generado y afectado.
b) Autorización/Cancelación de la requisición y convocatoria. Valida los
pesos y niveles de autorización y cancelación para la requisición y
convocatoria.
91
c) Generación de batería de exámenes para la requisición y para el
candidato que contesta. Se genera de manera automática la batería de
exámenes asociados a una requisición y a un candidato.
d) Cierre automático de convocatorias.
Las convocatorias están
disponibles de manera automática para el registro de contestaciones,
según la fecha de vigencia que se le definió.
e) Validación de las contestaciones. Valida que la contestación cumpla
con algunos de los requisitos establecidos en la convocatoria tales como: la
edad y el género.
•
Aplicaciones en Web
a) Consultar convocatorias.
convocatorias vigentes.
Esta página muestra un listado con las
La información que se despliega es la
siguiente:
ƒ
Convocatoria, que es el folio y año de la convocatoria
ƒ
Puesto convocado, que es el nombre del puesto que se convoca
ƒ
Fecha de publicación, que es la fecha en que la convocatoria es
publicada
ƒ
Fecha de vencimiento, que es la fecha en que vence la recepción
de contestaciones a la convocatoria.
92
Figura 22. Pantalla de consulta de convocatorias en web
b) Captura de contestación vía web. Permite registrar la contestación
para concursar en dicha convocatoria con solo aceptar la cláusula de
no parentesco y seleccionar la opción de “Contestar convocatoria”.
En esta pantalla se puede consultar información detallada de la
vacante que se convoca.
Al contestar la convocatoria el candidato
recibe un folio de contestación el cual debe de acudir a la SSyC para
que se le programe su entrevista y se verifique que cumple con el
perfil requerido.
93
Figura 23. Pantalla de captura de contestación en web
c) Resultados de su contestación.
En el listado de “Convocatorias
Administrativas Contestadas” permite visualizar el resultado obtenido
en el proceso de selección, o sea, si fue seleccionado o no.
Figura 24. Pantalla de consulta de resultados de contestación en web
d) Registro de datos personales. Permite capturar o actualizar datos
personales necesarios para registrar y contactar al candidato. Dichos
datos son tales como: nombre completo, estado civil, domicilio,
teléfono y correo electrónico
94
Figura 25. Pantalla de registro de datos personales en web
•
Reportes
a) Impresión de convocatoria.
Despliega el documento de la
convocatoria que se despliega en los tableros de avisos. Contiene la
información general del puesto que se convoca tal como: horas, sueldo,
horario, requisitos y vigencia.
95
Figura 26. Impresión de Convocatoria
b) Reporte de integración de Resultados. Se muestran los resultados
de la evaluación de los candidatos que contestaron y participaron en la
convocatoria. Para cada examen se muestra calificación y puntuación
obtenida.
96
Figura 27. Reporte de Integración de Calificaciones por Requisición
c) Reporte
de
requisiciones
y
convocatorias.
Es
un
listado
parametrizado que despliega los datos generales de las Requisiciones y
sus respectivas convocatorias.
Figura 28. Reporte Requisiciones/Convocatorias
d) Reporte de ternas. Se despliega las ternas que se generaron para
una requisición dada. Se muestran los candidatos que conforman la
97
terna.
Se visualiza también la o las ternas rechazadas para una
requisición en caso de que existieran.
Figura 29. Reporte General de Ternas por Requisición
e) Reporte de contratos.
contratos registrados.
Este reporte parametrizado despliega los
Se muestra para cada contrato información
como: estado, unidad organizacional, puesto, plaza, nombre de la
persona, sueldo, nivel en el tabulador, vigencia y horario.
98
Figura 30. Reporte General de Ternas por Requisición
En resumen, el número de tareas se han reducido y los controles desarrollados e
implementados han tenido un efecto muy satisfactorio. Cabe mencionar que la
propuesta del nuevo proceso ha sido aceptada favorablemente por el responsable
del proceso, aunque también ha sido un poco difícil aceptar el cambio y confiar al
cien por ciento en los controles establecidos. Sin embargo, esto no impidió que el
nuevo proceso se llevara a cabo y se implantara en su totalidad.
99
Conclusión a la Parte II
De la Parte II de esta tesis se concluye con la propuesta del proceso mejorado.
Partiendo de los fundamentos teóricos y llevando a cabo la metodología
seleccionada se ha logrado detectar áreas de mejora, se han definido controles y
de manera general se ha generado una propuesta que ha arrojado resultados
positivos en una base de ensayo.
El modelo de PMC -descrito a detalle en el capítulo 4- ha resultado un modelo muy
práctico y flexible para obtener la propuesta final del proceso. Cada una de las
fases definidas ha servido de guía y han arrojado resultados muy confiables para
la detección de áreas a mejorar.
En el capítulo 5,
se ha desarrollado cada una de las fases del modelo:
seleccionar, analizar, medir, mejorar y evaluar. La selección de proceso a mejorar
resultó ser una necesidad de la propia institución por mejorar, al contar con esta
necesidad, el desarrollo de dicha fase ha sido de manera inmediata. Sin embargo
la segunda fase del modelo que es “analizar” ha requerido de mayor tiempo, pero
ha arrojado información esencial para la adecuada detección de las necesidades
de mejora del proceso. Esta fase sustenta las mediciones establecidas y llevadas
a cabo en la fase tres “medir”, en esta fase se ha concluido que los esfuerzos de
mejoramiento debieran centrarse en ciertas etapas del proceso como lo es el
control de requisición, en la validación de solicitudes de contestación, en la
selección del candidato ganador y en la etapa de contratación.
En la cuarta fase que es “mejorar” se han definido las metas de mejoramiento así
como también se han desarrollado y llevado a cabo las mejoras sobre una base de
ensayo. Al concluir con esta fase se ha encontrado información satisfactoria en
cuanto a las mejoras propuestas. Por último la fase “evaluar” ha mostrado la
100
efectividad de los cambios efectuados, se ha encontrado un impacto positivo en el
tiempo y recursos empleados en el desarrollo del proceso.
En el capítulo 6 se concluye con la información general de la propuesta del
proceso mejorado. El número de tareas se han reducido y los controles
desarrollados e implementados han tenido un efecto muy satisfactorio. Cabe
mencionar que la propuesta del nuevo proceso ha sido aceptada favorablemente
por el responsable del proceso, aunque también ha sido un poco difícil aceptar el
cambio y confiar al cien por ciento en los controles establecidos. Sin embargo,
esto no impidió que el nuevo proceso se llevara a cabo y se implantara en su
totalidad.
101
CONCLUSIONES
Este trabajo de tesis que se realizó para obtener el grado de Maestría en
Administración permitió abordar el tema de mejora de procesos en la
administración de recursos humanos, en particular en la selección de personal. Se
tomó como caso práctico de estudio una Institución de Educación Superior (IES)
por lo que los resultados obtenidos son de interés en la Administración de la
educación.
Este trabajo se hizo con el fin de dar respuesta a la interrogación planteada: ¿Qué
elementos se deben mejorar para obtener el proceso óptimo de selección de
personal administrativo de la Universidad Autónoma de Aguascalientes?
Como resultado final de esta tesis se logró al generar e implementar –en una base
de ensayo- una propuesta de mejora al proceso de selección de personal
administrativo (PMC-PSPA-UAA) mediante el uso de la técnica de gestión de
calidad de mejora de procesos de Chang (1996).
En general se detectó la necesidad de introducir controles sistematizados
(apoyados en tecnologías de información) que permitieron que la información
requerida estuviera al día y que se eliminara la duplicidad y los controles manuales
de la misma. Así pues, se logró disminuir de manera significativa el número de
personas y el tiempo empleado para la ejecución del proceso.
Los resultados de la prueba piloto que se efectuó en la sección de Selección y
Contratación del Departamento de Recursos Humanos en lo que refiere al control
de Requisiciones y Convocatorias, permiten observar en a) el tiempo que
transcurre en procesar la solicitud una disminución de 10 a 3 días, lo que
representa una reducción del 70%, b) en cuanto al tiempo del procesamiento de la
convocatoria se observa una disminución de 5 a 3 días, que representa una
102
reducción del tiempo en un 40%, c) en cuanto al tiempo que transcurre al llevar a
cabo la evaluación de los candidatos se observa una disminución de 7 a 2 días,
reducción del tiempo en un 71.4%, d) en cuanto al tiempo en contratación se
observa una disminución de 3 a 1 días, e) de manera general en el proceso de
selección de personal administrativo de la institución se observa una muy
reducción de 25 a 9 días, que representa una disminución del 64% tiempo
después de haber llevado a cabo las mejoras sobre una base de ensayo. Otro
indicador que arrojó resultados positivos de mejora fue el número de personas
requeridas para llevar a cabo el proceso: antes se involucraban hasta 20
personas, con la nueva propuesta se involucran hasta 11 (45% menos personal).
Por otro lado, se puede concluir que en general la aplicación del proceso
propuesto PMC-PSPA-UAA permite optimizar los recursos y el tiempo empleado
para llevar a cabo el proceso, por lo que se confirma la gran relevancia que tiene
el implementar una técnica de calidad para mejora. Es evidente que con el
enfoque de calidad se logra un mejor cumplimiento del objetivo del proceso.
Con la experiencia laboral de la autora en el desarrollo de sistemas de información
para procesos administrativos, y al haber desarrollado esta tesis para dar
respuesta a la pregunta de investigación, se pueden mencionar como aspectos
relevantes para el mejoramiento continuo en los procesos los siguientes
elementos:
¾ Importancia de la participación de las autoridades.
Si las autoridades no
hubieran aceptado la ejecución del nuevo proceso ni la reasignación de
responsabilidades de las áreas involucradas, de nada hubiera servido obtener
esta propuesta.
¾ Participación de los involucrados en la ejecución del proceso. La información
dada, tanto por los responsables del proceso como de los involucrados, ha sido
relevante en el desarrollo de este trabajo.
103
¾ Aceptación del cambio de los mismos. Este aspecto resulta por demás difícil,
ya que aunque se cuente con disposición a mejorar y cambiar, al momento en
que las personas involucradas se tienen que desprender de la forma en que
han estado trabajando surge la resistencia al cambio y el miedo a perder al
control de sus actividades, sólo el tiempo y los resultados obtenidos con la
nueva forma de llevar a cabo el proceso, logran que nazca nuevamente la
confianza.
¾ Cultura de calidad en la Institución. El que la Institución de estudio tenga una
cultura de calidad ha permitido que el desarrollo de este trabajo sea por demás
favorable.
¾ Aprovechamiento de las tecnologías de información para el desarrollo del
proceso. La Institución cuenta con la infraestructura tecnológica de vanguardia
para implementar controles que facilitan el registro, acceso y explotación de la
información. Los empleados conocen el sistema de información (SIIMA) y por
lo tanto fácilmente adquieren y utilizan las nuevas aplicaciones que se les
asignan.
La propuesta de mejora para este proceso ha venido a traer grandes beneficios
tanto a las áreas involucradas como a las áreas que requieren información, debido
a la agilización del proceso y a la disponibilidad de los datos del mismo. Aún
queda mucho por hacer, se requiere implementar el nuevo proceso en su
totalidad, así como también desarrollar y promover herramientas de consulta
ejecutiva para el apoyo en la toma de decisiones de los directivos de la institución.
Es también de suma importancia, no perder el contexto de mejora continúa, sólo
estando en constante medición y análisis se logra un mejor cumplimiento del
objetivo del proceso.
104
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