El ABCD de la planificación prospectiva

El ABCD de la planificación prospectiva
Escribe: Antonio Alanís Huerta [1]
1. Notas preliminares
Saber lo que sucederá en el futuro ha sido y será una de las grandes aspiraciones de la humanidad;
sin embargo, conocer el futuro es una empresa difícil pues, lo más probable es que jamás se llegue a tener
ese conocimiento. No obstante, cabe señalar que el trabajo científico siempre se orientará a indagar sobre
lo desconocido, sobre lo que hay más allá de la muralla del tiempo presente.
Lo que hacemos más comúnmente es asumir el pasado como algo ya irremediable y sufrir el
presente como ya determinado por la inercia de los hechos pasados. Salirnos de estas barreras es fugarnos
de nuestro presente para refugiarnos en la bella época de un tiempo pasado esplendoroso y cómodo; o
bien, evadimos la responsabilidad del presente para situarnos en un mundo de fantasía; de fuga de la
realidad.
De hecho, nuestra educación básica y profesional se ha sustentado en la historia que reseña los
hechos pero no los analiza; una historia de la educación, de la ciencia y la cultura que da cuenta de las
virtudes de los héroes, pero que escasas veces señala sus defectos y sus debilidades humanas. Una ciencia
que relata más las anécdotas del científico que los procesos seguidos para obtener el nuevo conocimiento.
Y una cultura que pone el énfasis en los valores de nuestros antepasados como algo inmutable, pero que
pocas veces enfoca el análisis sobre el presente y el futuro de nuestra sociedad.
Es una educación cada vez más desvalorizada del espíritu de servicio y del rigor científico, que no
encuentra su eslabón de enlace con la cultura actual; una cultura que ya no es sólo nuestra; ni la única ni
la mejor; es una cultura itinerante, que se nutre del contexto local y de lo autóctono, pero que se renueva
con los aportes del contexto nacional e internacional donde nos situamos.
Pero explorar el futuro es situarnos en el campo de lo virtual, es cometer la osadía de desafiar lo ya
establecido; pensar diferente no equivale a desechar lo que ya existe: lo ya hecho por nuestros
antepasados; pensar y actuar diferente, es brindarnos la oportunidad de construir otros caminos para
llegar al mismo lugar o para descubrir nuevos destinos. Pensar diferente es cambiar de paradigma para
explicarnos y explicar las relaciones y las situaciones sociales. Entonces, planificar el futuro a partir de
las proyecciones del pasado es hacer el trabajo a medias. Quizás valdría la pena planificar situaciones
nuevas a partir del futuro pero diseñando y operando las estrategias en el presente para llegar a futuros
que, además de deseables, sean factibles.
2. ¿Qué son los estudios de prospectiva?
Los estudios de prospectiva se ubican en el contexto de las instituciones y del futuro; parten de lo
real y se proyectan al campo de lo virtual. Cuando se emprenden acciones de planificación al interior de
las instituciones, necesariamente tiene que realizarse un análisis de los grupos profesionales que las
constituyen, así como del tipo de relaciones que les dinamizan. Incluso, si es el caso, es importante
efectuar el análisis de los conflictos.
Emprender procesos de planificación o de evaluación implica desarrollar acciones sobre lo real; es
intervenir sobre los componentes y dimensiones de esa realidad, una realidad que se construye día a día
por medio de las experiencias de los sujetos. En esta realidad existen situaciones objetivas con problemas
objetivos, pero también existen racionalidades que no siempre conviven con objetividad; más bien, se
relacionan cotidianamente de manera subjetiva. Y en estas tres dimensiones se sitúan las intenciones de
los sujetos, sus aspiraciones más preciadas pero también sus frustraciones más cotidianas. Y,
curiosamente, todo ello constituye la base del sentido institucional.
Con el paso del tiempo se da en las instituciones un proceso de impregnación contextual en el cual
los sujetos va construyendo una suerte de homología[2] interna que permite identificar a los sujetos de
esas instituciones. Estas formas comunes de pensamiento y de actuación, unidas al manejo de códigos y
lenguajes propios, van configurando los enfoques para el estudio de los procesos institucionales. Y estos
enfoques son el sustento de las acciones de planificación.
De igual manera, los estudios de prospectiva parten de ideas sobre el futuro y de intenciones de
transformación y de cambio organizacional. De hecho, puede afirmarse, que los procesos de planificación
prospectiva se generan a partir de escenarios virtuales, desde el futuro; y desde ahí se proyectan las
estrategias hacia el presente para direccionar la factibilidad de los procesos. Es decir, la proyección
virtual se diseña en el futuro pero se le da sentido a partir del presente, pues la mente humana no tiene
fronteras en el tiempo presente, pero las acciones sí. Y es el sentido de coherencia organizacional y
operacional lo que permite dirigir hacia el futuro deseado las acciones factibles.
En síntesis, dirigir un conjunto de acciones provenientes de realidades virtuales exige aprender a
pensar desde la abstracción para conducir la experiencia hacia los nuevos escenarios. Es un viaje
conceptual y metodológico desde lo virtual a lo real; es la concepción de lo macro a partir de lo micro.
En resumen, se puede apuntar que la prospectiva es un enfoque de investigación que se utiliza para
el diseño de escenarios futuros de las organizaciones. No es una proyección del pasado hacia el futuro
sino el diseño del futuro, a partir del futuro mismo y su proyección hacia el presente a través de
estrategias y proyectos de investigación para la toma de decisiones y ejecución de tareas en el presente.
De tal forma que las decisiones estratégicas en la planificación prospectiva se ubican en las ideas
motrices o conceptos fundantes de los proyectos (realidades virtuales) y en las variables de enlace o los
métodos.
2.1 La primera relación sinergética
En los procesos de planificación prospectiva, al igual que en cualquier proceso de investigación, se
establece de inicio una triple relación sinergética: el sujeto, el objeto y el proyecto. Si bien en la dialéctica
se establece una relación entre el sujeto y el objeto y entre sujeto y sujeto, en la trialéctica las relaciones
se establecen en las tres dimensiones de tiempo, espacio y movimiento donde el sujeto, el objeto y el
proyecto se sitúan de manera dinámica, implicándose mutuamente. Así, “la estructura trialéctica sujeto,
objeto, proyecto es la arquitectura primaria de todas las realidades humanas”[3]. Y es la integración
sinergética de esta triada lo que le otorga sentido al proceso en cuestión. De tal manera que dirigir una
empresa o una institución es darle sentido, orientación e identidad a la organización. Es la prospectiva
operacional; es la perspectiva de los posibles y de los potenciales para la acción[4].
El trabajo de planificación prospectiva se realiza a partir de procesos de investigación cuyo
propósito es mejorar y consolidar las organizaciones, a efecto de ofrecer mejor calidad en sus servicios. Y
aquí se aplican las tres características fundamentales de la ciencia: la paciencia, la prudencia y la
inteligencia.
La primera, la paciencia, se sustenta en la seguridad del sujeto; es una característica del científico
investigador. La segunda, la prudencia, es la capacidad del sujeto para discernir frente a diversos eventos
o variables no controladas; es la capacidad de saber actuar, con la humildad del científico que está
seguro de que no lo sabe todo. Y finalmente, la inteligencia, que es un atributo que todos tenemos pero
no todos logramos desarrollar.
La facultad intelectual, para ver desde las perspectivas que no todos ven; es saber actuar y saber
decidir en el tiempo preciso y en la situación coyuntural precisa. Paciencia, prudencia e inteligencia son
los atributos de la ciencia que hacen del quehacer científico una actividad que estimula la conciencia
social, la que determina el sentido de la ciencia al servicio de la humanidad.
En síntesis, la planificación prospectiva y estratégica sustenta su solidez y viabilidad en la
consistencia de sus métodos.
3.
El ABCD de la planificación prospectiva
El trabajo de planificación se sitúa frente a una situación específica; es decir, se enfoca a la solución
de problemas en las organizaciones. De tal manera que al hablar de planificación estamos enfocando un
problema concreto. En cambio, cuando hablamos de la planeación estamos haciendo referencia al
concepto en el marco del proceso adminstrativo.
Planear es obtener una visión global del terreno; es hacer un plano de las diferentes relaciones y sus
variables, pero para la identificación de problemas en ese conjunto tan amplio de situaciones hacemos uso
de la investigación, de sus métodos y sus técnicas. Y, pasado ese proceso, planificamos las estrategias
para resolver los problemas encontrados y previamente jerarquizados.
Este trabajo sobre la planificación prospectiva tiene como propósito principal aportar un conjunto
de herramientas metodológicas que le permitan al interesado en los procesos de planificación, resolver
problemas de su contexto ocupacional o laboral. Así, el ABCD es un manual básico, de fácil uso, para
sistematizar, ordenar y analizar información relacionada con un problema o una situación dada. Es la
Apropiación de la información sobre el problema para su Análisis preliminar y su posibilidad de
Aplicación. Es la Base de la información para elaborar propuestas en el contexto de aplicación; es la
Comunicación de las propuestas, para la definición de los Componentes de la acción y para el
establecimiento de Compromisos básicos de la colaboración. Y finalmente, se toman las Decisiones
prospectivas pincipales, el Diseño de las estrategias y las Decisiones proyectivas en el campo de la
aplicación. Lo cual se presenta en la Figura No. 2
4. Los métodos en la planificación prospectiva[5]
Las variables de enlace más determinantes en el proceso de planificación prospectiva se sitúan en
el nivel metodológico.
Entre los métodos más usados se destacan el de Escenarios, el Delphi, el Morfológico, el Mactor,
el del Análisis Estructural y el Ábaco de Reignier.
Cada uno de los métodos mencionados tiene un campo de aplicación específico en el cual es el
método principal y en otros, es complementario. Pero, ¿en qué consisten los métodos que se utilizan
métodos en la planificación prospectiva?
Primeramente, hay que decir que los métodos en cualquier acción intencionada -como lo es la
planificación- tienen el propósito de señalar los caminos por donde transitará el equipo de trabajo y los
medios por los que se obtendrá la información para las elaboraciones conceptuales y las precisiones
técnicas de las propuestas o soluciones a los problemas abordados. Pero no son la finalidad del proceso,
son sólo el medio.
4.1 El método de Escenarios
Este método fomenta la creatividad de los integrantes del equipo. Se parte de una tarea común:
representar el futuro de un sistema o de un proceso. Así, el escenario es una descripción de una
situación futura pero, al mismo tiempo, exige el diseño de procedimientos para su factibilidad. Se pueden
plantear dos tipos de escenarios: los exploratorios y los normativos. Los primeros, los exploratorios,
se plantean a partir de las tendencias del pasado y del presente; los segundos, se construyen a partir de
diferentes imágenes del futuro; pueden ser deseables o indeseables. Y las hipótesis con las cuales se
elaboran los escenarios, tanto anticipatorios como de exploración, deben contener tres características
criteriales: pertinencia, coherencia y verosimilitud.
Para la construcción de los escenarios es necesario partir de dos actividades básicas:

Delimitación del sistema y su entorno; señalando sus variables esenciales.

Análisis del pasado reciente y de las estrategias puestas en práctica hasta ahora.
4.1.1 La base informativa del escenario
El escenario se elabora con base en información coherente, pertinente y verosímil. Es decir, no
todas las expresiones de la información serán consideradas como básicas. No se trata de inventar
imágenes del futuro por medio de la simple ocurrencia sino diseñar un futuro inventado a partir de la
creatividad y vivacidad de los sujetos participantes.
De hecho, el desarrollo de la sociedad y de las instituciones se impulsa y da saltos cualitativos en
las coyunturas. Y una coyuntura es una acotación irrepetible de tiempo, espacio y movimiento.
En resumen, el diseño y planteamiento de escenarios para resolver un conjunto de problemas sólo
serán probablemente válidos y útiles para una situación de convergencia coyuntural. Pues no hay que
olvidar que en la planificación de prospectiva y estratégica jugamos frecuentemente con las 3
dimensiones del tiempo: el pasado, el presente y el futuro.
4.2.El método Delphi
El
método Delphi tiene por propósito analizar las convergencias de opiniones en torno a un
problema o tema de interés común. Este método es apropiado cuando se pretende consensar un conjunto
de ideas y reflexiones para la planificación del trabajo organizacional a mediano y largo plazo.
4.2.1 El planteamiento del problema
En virtud de que el Delphi es un método que se sustenta en la opinión calificada de expertos, el
planteamiento del problema y sus preguntas reviste la etapa fundamental. Así, los cuestionamientos -que
generalmente se realizan a través de entrevistas directas- deben ser muy precisos y cuantificables; aunque
en algunos casos se requiere del análisis de contenido para identificar tendencias conceptuales e
ideológicas.
4.2.2 Los expertos
Esta etapa es muy importante, pues de una buena elección de informantes y expertos depende la
calidad del trabajo resultante.
El método Delphi exige que los expertos conserven el anonimato entre ellos; por eso se sugiere que
los cuestionarios los resuelvan por correo (con lo cuál se asegura la independencia de estos informadores
entre sí).
En términos de factibilidad, no siempre es posible cumplir con la regla de la autonomía, pero se
sugiere que, en todo caso, las opiniones sean registradas de manera individual, en entrevista personal e
independiente.
Esta primera vuelta se sistematiza y se envía al experto, quien deberá analizar sus respuestas y
redefinirlas en su caso. Este procedimiento se puede repetir hasta cuatro veces, hasta que el experto, en la
quinta vuelta, proporciona la respuesta definitiva. Aquí se sugiere realizar una prueba estadística a través
de las medidas de tendencia central o de dispersión, a efecto de precisar las convergencias y los
desacuerdos.
4.2.3
Las ventajas y las limitaciones del método
Una gran ventaja del método Delphi es la certeza de que se lograron consensos sólidos sobre el
tema de interés, aunque es importante señalar que no siempre la convergencia significa coherencia.
Este método puede utilizarse ahí, donde haya un interés por resolver problemas en las
organizaciones; por lo que se puede aplicar en campos como el de la política, la economía, la cultura y la
educación, ya que en cada uno de estos se lleva a cabo un proceso administrativo.
Una de sus grandes limitaciones reside en el costo de su aplicación, pues se sustenta en el envío por
correo para eliminar las inducciones del entrevistador. Por otro lado, este método descansa, en gran
medida, en la intuición de los expertos; que si bien se refuerza con su experiencia y saberes específicos,
dichas respuestas son inducidas por la capacidad intuitiva de los interlocutores.
Sin embargo, el método Delphi es una herramienta muy útil para construir puntos de acuerdo sobre
una temática de interés común. Es un método para lograr consensos a partir de la reflexión y el análisis de
respuestas, en torno a uno o varios problemas que se estén estudiando.
4.3 El método de Análisis Morfológico
Este método permite explorar la estructura y funciones de un sistema u organización, y facilita el
proceso de creación de nuevos procedimientos y productos.
El método del Análisis Morfológico consiste en descomponer el sistema en subsistemas o partes
más importantes. La elección de qué partes estudiar es quizás la decisión más importante, pues
demasiadas piezas hacen difícil la integración global del sistema o la visión del conjunto. Así, por
ejemplo, en una organización o institución educativa será prudente que, al analizarla a través de este
método, se puedan estudiar por separado cada una de sus partes sin perder la visión del conjunto y la
referencia estructural. Esta descomposición intencionada del sistema a estudiar puede ser de la manera
siguiente:








Los fundamentos conceptuales de la institución (ideario, misión y origen)
Su estructura organizativa
Su razón funcional
La organización del proceso productivo (el trabajo)
Las áreas sustantivas
La calidad de sus productos
El sistema de regulación
La prospectiva del sistema
Este es un ejemplo de cómo se puede descomponer un sistema organizacional para su análisis
morfológico.
Estos ocho subsistemas entrelazados generan 28 vínculos a estudiar; lo cual puede representarse en
el octágono siguiente:
Cada una de las relaciones (1,2) (1,3) (1,4) etc, son estudiadas en lo particular para que, al término
del trabajo, se logre la visión integrada del conjunto.
4.3.1 Sus ventajas
Una de sus grandes ventajas consiste en la versatilidad de su aplicación, ya que puede ser aplicado a
diversos sistemas y situaciones. Incluso, a través de la combinación de los componentes, se pueden
establecer nuevos planteos para el desarrollo institucional y para la innovación de los sistemas.
4.3.2 Las limitaciones
Si bien el método del análisis morfológico facilita la producción amplia de la combinación de
componentes, es por la misma razón que puede generar el caos en la elección de los vínculos y en las
relaciones de los mismos. Por lo que se sugiere hacer un primer ensayo de selección criterial de los
componentes a estudiar y definir entre 3 y 6; se recomienda que puedan ser 6 como máximo a efecto de
controlar el proceso analítico. De tal forma que, en nuestro ejemplo, tendríamos que eliminar el menos
importante del conjunto y separar el de la prospectiva del sistema para estudiarlo aparte. Por lo que
nuestro ejemplo se reduce a la representación de un hexágono como se muestra a continuación.
4.4 El método Mactor
El método Mactor, creado y puesto en práctica por Michel GODET en 1989, se puede utilizar para
el estudio de los objetivos, las motivaciones y las relaciones de fuerza que subsisten en los grupos. De
igual manera, este método puede usarse para la solución de conflictos; principalmente donde los actores
se han agrupado en torno a proyectos diferentes.
4.4.1 Las estrategias de los actores
Se empieza por trazar dos columnas en un pizarrón (o sobre papel). En las columnas se enlistan las
características de los actores en conflicto, destacando 3 ejes de análisis: sus objetivos, sus dificultades
operativas y los medios de acción (o estrategias) que utilizan. Se trazan tantas columnas como sean los
actores analizados.
En esta primera matriz de análisis quedan expresados los objetivos de los grupos, sus motivaciones,
dificultades, medios de acción, estrategias y medios operativos, sus proyectos aplicados o en proceso de
construcción, su comportamiento estratégico pasado y presente y sus actitudes más sobresalientes cuando
se relacionan con sus colegas del grupo y frente a la parte en conflicto.
Es un método que puede utilizarse para estudiar los conflictos institucionales, la interdependencia y
alianzas con otros grupos, así como la fuerza protagónica del grupo en cuestión en el terreno de la
actuación social.
4.4.2 Los líderes representativos
En virtud de que sería metodológica y técnicamente imposible estudiar a todos los actores, es
recomendable que el análisis se haga sobre los líderes más representativos en el conflicto; es decir,
interesa primordialmente el personaje clave. Se puede partir de una base de 10 ó 15 actores, sujetos de
análisis y, paulatinamente, ir reduciendo el número de actores hasta que los que queden representadas las
tendencias de los demás, en términos de ideas motrices, comportamientos y estrategias operativas
comunes. La estructura final del cuadro de análisis es muy importante porque de ello depende su utilidad
y viabilidad metodológica. De ahí la importancia de una análisis previo de factibilidad operativa.
4.4.3 Los objetivos comunes
En las instituciones donde se identifican grupos conflictivos, siempre se pueden precisar los
motivos comunes del conflicto. Y estos motivos tienen una relación estrecha con los objetivos que
persiguen los grupos al interior de las organizaciones.
Entonces,
un primer paso consiste en la identificación de los objetivos de los grupos y sus
concepciones operativas o bien, el concepto que tienen de los objetivos y las estrategias para llevarlos a la
práctica. Cabe precisar que en las instituciones, los actores principales o personajes clave, tienen dos
alternativas para operar su proyecto: entrar en conflicto para desarrollarlo o bien, establecer convenios y
alianzas básicas para realizarlo con la contraparte.
Entrar en conflicto es apostarle al desgaste emocional, profesional y político y, probablemente, los
grupos no logren sus propósitos. Por ello, es más conveniente tender líneas de negociación para el logro
de acuerdos de base.
4.4.4
El análisis de las estrategias operativas
El análisis de las estrategias permite establecer, de entrada, cuáles son las fortalezas y las
debilidades.
En este nivel del análisis se pueden establecer convergencias y diferencias entre las estrategias y
objetivos de los actores. De igual manera, es posible identificar en qué objetivos supuestamente comunes
se sitúa el conflicto. Aquí es importante, desde el punto de vista metodológico, describir y analizar las
actitudes de los actores en relación con los objetivos en conflicto. Enseguida se realiza una depuración de
los objetivos que se pueden resolver y los que representan nudos en el análisis; es decir, aquéllos puntos
en que los actores no están dispuestos a conceder nada. El análisis de las convergencias y de las
divergencias se puede representar por el sociograma o por medio del método PERT.
4.4.5
La primera evaluación: la precisión de las relaciones de fuerza
Hemos apuntado anteriormente que este método de análisis puede ser utilizado para el estudio de
las organizaciones gremiales y las instituciones gubernamentales. Por ejemplo, en un conflicto donde
están en juego posiciones de poder, de prestigio o de interés político, poco importa el beneficio de las
mayorías; aún cuando la divisa de una movilización sea ese supuesto propósito.
A partir del análisis de los actores del conflicto pueden establecerse las fuerzas y las debilidades o
las virtudes y los defectos. Una vez definidas, se atacan las debilidades del contrario y se refuerzan las
propias. Y es en este momento en que se diseñan los futuros posibles, ya sean deseables o indeseables.
A partir de esta síntesis analítica se plantean los escenarios tendenciales y los alternativos, para lo
cual se debe valorar la posible aparición de variables no controladas; eventos emergentes o la asociación
de los actores con sujetos de otros grupos que vendrán a complicar la situación estudiada. Esta
eventualidad pone de manifiesto la fortaleza de las estrategias y evidencia las debilidades.
4.4.6
Las ventajas y las limitaciones
Una gran ventaja (para los analistas) consiste en saber cuáles son las áreas donde se sitúa la fuerza
de los actores en los conflictos, además de que se puede sintetizar información sobre el perfil de
personalidad de los líderes; con lo que es factible, en cierta medida, prever algunos comportamientos
futuros.
Las limitaciones del método residen en las resistencias de los actores para develar, de manera
directa, sus objetivos y estrategias, por lo que es necesario realizar un análisis indirecto de sus
expresiones y comportamientos (lo cual exige del analista conocimiento y habilidades en análisis del
contenido y de la expresión corporal no verbal). Por otro lado, el tiempo que consumen las técnicas y
procedimientos del método es otra limitación que genera el peligro de perder de vista el objetivo original
de su aplicación. Sin embargo, vale la pena intentarlo.
4.5 El método de Análisis Estructural
El método de análisis estructural es, fundamentalmente, una herramienta para la estructuración y
organización de ideas. Este método puede ser utilizado para ayudar en la reflexión y en la toma de
decisiones, para montar un proyecto de planificación prospectiva, pues facilita la búsqueda y precisión
de variables para impulsar el desarrollo de los sistemas organizacionales. Es un método que pueden usar
los integrantes de una institución a nivel interno, lo que no excluye la apertura a la participación de
actores externos.
4.5.1 ¿En qué consiste el método?
La primera etapa del método consiste en depurar el conjunto de variables que caracterizan al
sistema estudiado: variables internas y externas. La información sobre estas variables no siempre se
muestra evidente a simple vista del analista. Se requiere efectuar entrevistas directas, no dirigidas preferentemente-, con los actores clave del sistema. Una vez establecidas las variables del sistema a
estudiar, se efectúa un cruce de éstas en un cuadro de doble entrada como se aprecia enseguida:
En
el cruce de las variables internas con las variables externas se puede apreciar cómo las
variables internas se implican entre sí y cómo afectan estas variables a las externas y viceversa.
Es este primer ejercicio de cruce de variables nos es útil el método de análisis morfológico,
principalmente en lo que concierne a su representación gráfica.
Después de este análisis previo podemos establecer una jerarquización de las variables por su
grado de influencia de unas sobre las otras. Por un lado, veremos cuáles son las variables motrices y, por
otra, cuáles son las variables de enlace o dependientes. Aquí es importante señalar que las variables,
tanto motrices como de enlace, pueden ser personas o información, lo cual se hace más evidente en los
procesos de negociación de posiciones en los conflictos o en el establecimiento de convenios de
cooperación interinstitucional.
4.5.2 Ventajas y limitaciones
Una ventaja importante a nivel del trabajo en equipo es el estímulo de la reflexión; que permite que
los integrantes vean más allá de la apariencia estructural del sistema. Esto ayuda a descubrir que en estos
sistemas hay variables no visibles que se convierten en dínamos que hacen que el sistema funcione bien.
Una vez más podremos comprobar que las variables que ejercen una función estratégica en las
organizaciones, pocas veces son descubiertas en el centro de la campana de Gauss. Frecuentemente están
en los extremos, al margen, en las sombras o en los límites de la esfera del riesgo.
Este método nos brinda la posibilidad de hacer una lectura cualitativa de las matrices de datos y,
más aún, es lo suficientemente elástico para permitir el cruce de información con la resultante de otros
métodos.
Una de las limitaciones metodológicas es la subjetividad con que se pueden determinar las
variables internas y externas. Por otro lado, en las matrices de datos cruzados se mezclan variables que
son portadoras de una gran fuerza de influencia con otras de poca relevancia, por lo que el problema
técnico se sitúa en la capacidad de reflexión y la sensibilidad del equipo para separarlas para su estudio
adecuado.
De cualquier manera, este método -al igual que el Delphi, el de Escenarios o el del Análisis de los
Actores de los sistemas- es muy útil para el conocimiento profundo de los grupos y de las
organizaciones, pues no hay que olvidar que la información es el flujo vital en le análisis de los sistemas
y que su transformación prospectiva habrá de pasar, necesariamente, por una etapa de mobilización y de
apropiación conceptual y contextual.
4.6 El Abaco de Reignier
El Ábaco de Reignier es un método útil para obtener información en torno a conceptos,
planteamientos o soluciones de problemas. Su propósito es reducir el margen de incertidumbre
perseguido por todos los métodos usados en la planificación prospectiva. En un grupo de trabajo e
incluso en un equipo, este método facilita la confrontación de los puntos de vista de los actores.
4.6.1 ¿En qué consiste el método?
Este método se inspira en las 3 luces del semáforo: verde, amarillo y rojo; aunque para efectos de
matiz de las decisiones, incorpora el verde claro, el rojo claro, el blanco y el negro, por lo que se puede
entender que este método se sustenta en una escala estimativa de acuerdo y desacuerdo, del tipo de la
escala de Lickert.
En un cuadro de doble entrada, se escriben en columna las afirmaciones sometidas al análisis y, en
línea horizontal, todos los actores colocan el color que indique su apreciación o decisión en relación con
las afirmaciones de la columna de la izquierda.
Al final de la “coloración” del cuadro de doble entrada pueden observarse los campos de
convergencia y de divergencia. En el caso de que haya un actor o líder de gran influencia en le grupo, es
recomendable que éste aplique sus colores hasta el final de esta etapa a efecto de evitar, en lo posible, que
influencie a los demás.
A partir de este mapa global o fotografía a color del cuadro de decisiones, debe empezarse el debate
en el grupo o equipo de trabajo. En la actualidad, este método puede aplicarse por medio de la
computadora, a partir de la paleta de colores, pero siempre será más didáctico y aleccionador cuando se
realice de manera manual. Los colores pueden ser “chinchetas”; pelotas de colores o papel cartulina, en
pequeños círculos.
4.6.2 Sus ventajas y limitaciones
Este método permite hacer un análisis rápido y didáctico de un problema, facilita la
intercomunicación y el debate en los grupos y equipos de trabajo, pero no se busca en primera instancia
el consenso sino el intercambio de ideas.
Una desventaja, quizás, reside en el hecho de que le resta protagonismo al líder, pues son los
miembros del grupo quienes más participan y exponen sus puntos de vista. Pero, en todo caso, es una
excelente herramienta para la evaluación de resultados de procesos.
[1] Doctor en Ciencias de la Educación por la Universidad de Caen, Francia. Coordinador General de la Comisión
Estatal para la Planeación de la Educación Superior en Michoacán (COEPES).
[2] Homología: Significa un conjunto de principios, formas comunes de pensamiento y de actuación;
incluso si se dan en situación de conflicto.
[3] NIFLE Roger. Théorie des cohérences humaines et ses méthodes. Institut –Cohérences. Paris, France.,
Información bajada de Internet:www.institut-cohérences.fr., p. 1, 24/05/99.
[4] Idem. p.2
[5] Las referencias técnicas sobre los métodos, principalmente en su fase descriptiva han sido tomadas de
Problèmes et Méthodes & Prospective (Boîte à Outils) de Michel GODET. Groupe Futuribles (GERPA),
París, France, février 1991. El análisis y aplicación de los métodos tienen como referencia contextual la
experiencia docente del autor y en la dirección de grupos y organizaciones.
Michel GODET, es titular de la Chaire de Prospective Industrielle au Conservatoire National des Arts et
Métiers (CNAM) con sede en París, Francia.