recomendaciones para el desarrollo de una política para la

RECOMENDACIONES PARA EL
DESARROLLO DE UNA POLÍTICA PARA
LA GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON EL
CLIENTE
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Centro de Apoyo Tecnológico a Emprendedores
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Fecha: 09-07-2013
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Índice de contenido
1 Contexto........................................................................................................................................... 4
2 Política de Gestión de la Relación con el Cliente.............................................................................5
2.1 Procedimiento de Gestión de la Comunicación con el Cliente.................................................7
2.2 Procedimiento de Gestión de los Acuerdos con el Cliente....................................................... 8
2.3 Procedimiento de Gestión de las Incidencias......................................................................... 10
2.4 Procedimiento de Gestión de la Satisfacción del Cliente....................................................... 12
3 Otras recomendaciones...................................................................................................................15
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1 Contexto
Este documento presenta algunas recomendaciones generales para ayudar a definir la política y
procedimientos adecuados para la gestión de la relación con los clientes y los servicios ofertados
por parte de las empresas prestadoras de servicios TIC.
El objetivo de la definición de este documento es establecer las actividades que deben realizarse
para conseguir la máxima satisfacción de los clientes, optimizando los recursos disponibles.
El presente documento, al ser un modelo genérico, debe tenerse únicamente como referencia,
debiendo ser adaptado a las particularidades y necesidades de cada empresa, y a su tipología de
clientes y servicios. Por tanto, los elementos descritos en el documento deben considerarse como
una referencia no estricta.
Si deseas obtener un asesoramiento más personalizado te recomendamos contactar directamente con
el Centro de Apoyo Tecnológico a Emprendedores de la Junta de Comunidades de Castilla-La
Mancha.
Para la redacción de este documento se ha utilizado de referencia el material publicado por la
empresa Marketing de Servicios bajo licencia creative commons by-nc-sa. Se recomienda la lectura
de los artículos publicados en su portal web para ahondar en los aspectos de gestión de servicios al
cliente y marketing.
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2 Política de Gestión de la Relación con el Cliente
La política de Gestión de la Relación con el Cliente, en inglés identificado por las siglas CRM, debe
recoger todos aquellos aspectos relacionados con el servicio al cliente, desde el punto de vista la
calidad y la gestión. Esta Política debe buscar al menos:
•
Satisfacer a los clientes.
•
Adelantarse a las necesidades de los clientes
•
Personalizar el contacto con el cliente y la prestación de los servicios.
•
Detectar oportunidades de venta cruzada.
•
Prevenir los abandonos de clientes.
•
Mejorar la experiencia del cliente en caso de producirse una incidencia.
•
Detectar situaciones que pueden llevar a una insatisfacción de los clientes.
La política de CRM debe plasmar la estrategia de servicio al cliente definida por la empresa. Las
claves más importantes a tener en cuenta para el desarrollo de esta estrategia son:
•
El liderazgo de la alta gerencia es primordial y la base del proceso.
•
La calidad interna aumenta la satisfacción de los empleados.
•
La satisfacción de los empleados aumenta su lealtad.
•
La lealtad de los empleados aumenta la productividad.
•
La productividad de los empleados aumenta el valor del servicio.
•
El valor del servicio aumenta la satisfacción del cliente.
•
La satisfacción del cliente aumenta la lealtad del cliente.
•
La lealtad del cliente aumenta la relación con el cliente, la publicidad de la empresa y la
obtención de nuevos clientes.
Los procedimientos más críticos a tener en cuenta dentro de la Gestión de la Relación con el Cliente
son:
i. Gestión de la comunicación con el cliente.
ii. Gestión del establecimiento del acuerdo con el cliente.
iii. Gestión de incidencias.
iv. Gestión de la satisfacción del cliente.
A la hora de establecer la relación postventa entre empresa y cliente existen varios enfoques :
•
Básica: No existe relación real entre empresa y cliente. Después de cada servicio, se finaliza
la relación hasta la próxima vez.
•
Reactiva: El vendedor se muestra disponible para cualquier cosa que el cliente pueda
necesitar en el futuro.
•
Seguimiento: La empresa contacta con el cliente después del servicio para informarse como
ha recibido el producto o servicio, si tiene algún tipo de problema y si está satisfecho con el
producto/servicio.
•
Proactiva: La empresa contacta con el cliente periódicamente para actualizar el
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producto/servicio, mejorar sus prestaciones, ofrecer servicios de apoyo, etc. Esto permite
tanto mejorar la satisfacción del cliente como encontrar nuevas oportunidades de negocio.
•
Asociativa: Empresa y cliente trabajan juntos para encontrar soluciones a los problemas
habituales, lo que posibilita la mejora de sus respectivos negocios: mejora de soluciones o
desarrollo de nuevos productos/servicios, búsqueda de nuevos mercados y financiación,
mayor fuerza de presión, ...
Para aumentar la fidelización de los clientes, el fin último de una empresa orientada a cliente, es
aconsejable disponer de un plan específico, teniendo en cuenta ciertas pautas, como por ejemplo:
•
La empresa debe pensar a largo plazo, definiendo los objetivos a conseguir, los resultados
esperados y la forma de medirlos.
•
La empresa debe registrar de forma precisa y actualizada toda la información sobre los
clientes que permita su segmentación y la ejecución de acciones para los diferentes
segmentos.
•
La empresa debe poder evaluar los resultados obtenidos y encontrar las causas de sus
aciertos y errores.
•
La empresa debe definir un programa para la fidelización de los clientes y darlo a conocer.
•
La empresa debe definir una estrategia de comunicación para dar a conocer el programa de
fidelización.
•
La empresa debe aportar a la fidelización un valor añadido que lo diferencie y posicione en
la mente del cliente.
•
La empresa debe escuchar al cliente y actualizar el plan de fidelización con las mejoras
detectadas.
A continuación se detallan algunos de los puntos más destacados de los procedimientos indicados
previamente.
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2.1 Procedimiento de Gestión de la Comunicación con el Cliente.
El objetivo de la Gestión de la Comunicación con el Cliente es poder establecer una comunicación
óptima con el cliente, disponiendo de la información necesaria en todo momento y almacenando los
datos necesarios.
Dentro de este procedimiento es necesario definir:
•
Descripción de los escenarios posibles y las actividades a realizar.
•
Roles que intervienen en el proceso.
•
Responsabilidades de los roles.
•
Canales de comunicación entre la empresa y el cliente.
•
Definición de la figura del responsable de la gestión personal con el cliente y de su
satisfacción.
•
Protocolos de actuación. Tipo de información que se puede o no suministrar, distribución y
escalado de llamadas, registro de llamadas e incidencias, estilo de comunicación con el
cliente , etc.
•
Documentación y registros a generar.
•
Documentación y plantillas de referencia.
Las responsabilidades que pueden ser abarcadas por el área de Gestión de la Comunicación con el
Cliente son muy diversas, algunas de las más habituales están relacionadas con:
•
Canales de comunicación de entrada y salida.
•
Call Center.
•
Incidencias de primer nivel.
•
Satisfacción del cliente.
•
Comunicaciones comerciales y telemarketing
•
Informes y análisis de información relativa a clientes.
•
Análisis y segmentación de los clientes.
•
Detección de oportunidades de venta cruzada.
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2.2 Procedimiento de Gestión de los Acuerdos con el Cliente
El objetivo de la Gestión de los Acuerdos con el Cliente es definir un proceso que permita
establecer acuerdos con los clientes de forma óptima, incluyendo las tareas a realizar y el contenido
de los acuerdos o contratos.
Las dos tareas principales a realizar para establecer un acuerdo con el cliente son:
•
Elaboración de oferta.
•
Establecimiento del acuerdo.
Ambas tareas, Oferta y Acuerdo, deben incluir una fase de revisión y aprobación según la jerarquía
de la organización. Asimismo, es de utilidad disponer de una una lista de control para asegurarse
que no falta ninguna información relevante en estos documentos.
Es importante señalar que dentro de la elaboración de oferta deben establecerse las actividades
previas y posteriores a la presentación de la oferta. Estas actividades, habitualmente no
contempladas, ayudan a aumentar la tasa de aprobación de ofertas presentadas al cliente.
•
Dentro de la fase previa hay que tener en cuenta las actividades encaminadas a establecer la
base de una relación de confianza con el potencial cliente, y a extraer toda la información
posible para adecuar nuestra propuesta a las necesidades especificas de éste, incluido sus
expectativas de costes (Esta información puede ser obtenida de forma más o menos sutil).
•
A la hora de diseñar la propuesta hay que dedicarle el tiempo necesario incluyendo la
información pertinente del servicio. Ni que decir tiene que el nivel de detalle y la calidad de
la presentación son esenciales para el éxito de la oferta.
•
La fase posterior a la presentación de la oferta debe incluir las actividades correspondientes
al seguimiento y negociación de ésta, donde se contactará con el cliente para explicarle con
mayor detalle los elementos diferenciadores de nuestra propuesta y extraer información para
saber si se ajusta a sus expectativas, en caso que no sea así, comienza la fase de mejora y
negociación de la propuesta comercial.
Dentro de este procedimiento es necesario definir:
•
•
•
•
•
•
Fases y actividades a realizar para el establecimiento del acuerdo.
Roles que intervienen en el proceso
Responsabilidades de los roles.
Cláusulas que debe contener los acuerdos.
Documentación y registros a generar.
Documentación y plantillas de referencia.
A la hora de definir un contrato o acuerdo de servicio es importante que éste recoja al menos la
siguiente información:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
Alcance detallado del proyecto o servicio a prestar.
Calendario del proyecto que incluya las fases del proyecto e hitos principales.
Entregables del proyecto.
Propuesta de valor de nuestra oferta.
Experiencia de la empresa en proyectos similares y resultados obtenidos.
Términos de contratación: costes, forma de pago, confidencialidad, derechos de explotación
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y licenciamiento de los entregables, etc.
vii. Otras consideraciones, como por ejemplo: información sobre metodologías utilizadas,
responsable del proyecto/cliente y datos de contacto, procedimiento para reportar
incidencias, etc.
El establecimiento de un acuerdo con el cliente debe formalizarse a través de un contrato o acuerdo
de servicio por ambas partes. La firma del contrato es indispensable, pues éste es la herramienta
más importante para definir el alcance del servicio, reducir los malos entendidos y asegurar que las
expectativas sean comunes y bien entendidas. En caso de no documenta estos compromisos existe
un alto riesgo de que se produzcan problemas.
Es necesario disponer de un conjunto de plantillas que incluyan de forma general toda la
información requerida. Un ejemplo es la definición de contratos tipo según la tipología de proyectos
de la empresa, donde se definen las cláusulas necesarias, el alcance del proyecto, los servicios a
prestar, los costes, forma de pago, hitos, fechas, entregables, licencias, gestión del cambio, etc.
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2.3 Procedimiento de Gestión de las Incidencias
El objetivo de la Gestión de Incidencias es resolver de la manera más rápida y eficaz posible,
cualquier incidente, queja o reclamación del cliente 1.
Dentro de este procedimiento es necesario definir:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Fases y actividades a realizar para la gestión de incidencias. Flujo básico de una incidencia:
registro, clasificación, diagnóstico y resolución.
Roles que intervienen en el proceso.
Responsabilidades de los roles.
Sistema de clasificación de incidencias: niveles de incidencias y criticidad.
Protocolos de actuación según nivel de incidencia.
Estructura del registro de incidencias: campos para documentar la incidencia.
Indicadores de calidad.
Documentación y registros a generar.
Documentación y plantillas de referencia.
Es de utilidad que dentro de las tareas a realizar para la gestión de incidencias se incluya la toma de
datos de indicadores, de manera que puedan analizarse la evolución de incidencias. Esta
información será de utilidad para diversas áreas de la empresa, entre ellas la encargada de gestionar
la satisfacción de los clientes.
La organización debe disponer de un canal de servicio de atención al cliente claramente definido e
identificado por el cliente, suficientemente flexible en horarios, a través del cual éste pueda
transmitir su reclamación o queja vía teléfono, email, web, etc.
Una incidencia del cliente es motivo de insatisfacción para éste, por lo que hay que prestarles la
máxima atención. Algunos de los aspectos más valorados por los clientes en la gestión de
incidencias son:
•
•
•
•
•
•
•
Pueden reportarse de forma sencilla y rápida.
Se especifica el tiempo que se tardará en solucionarla.
Se proporciona una explicación de cómo surgió el problema.
Se proporcionan informes parciales si no pueden resolverse inmediatamente.
Se resuelven rápidamente y correctamente, sin generar otras nuevas.
Se contacta rápidamente tras su resolución.
Se proporcionan alternativas útiles si resulta imposible solucionarla.
Éste es uno de los procedimientos dentro de la empresa que más se presta a automatizar con una
herramienta software. Existen multitud de soluciones en software libre que permiten gestionar las
incidencias de una empresa o un proyecto. Las hay de diversas complejidades y funcionalidades. Es
habitual que este tipo de herramienta se encuentre integrada con otras herramientas de la empresa.
Ejemplos de herramientas software libre para la gestión de incidencias, alguna de ellas ofrecen
mayores funcionalidades: Bugzilla, Mantis, osTicket, Trac, Redmine, … otras 2.
1 También puede contemplar las no conformidades que se detecten en la empresa de forma interna.
2 http://www.software-pointers.com/en-defecttracking-opensource-tools.html
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A continuación se incluye un esquema básico de los contenidos a tratar dentro de un procedimiento
de gestión de incidencias:
1. Alcance del procedimiento.
2. Roles y actividades.
3. Documentación de referencia.
4. Definición de:
1. Tipo de contratos de soporte.
2. Niveles de soporte.
3. Clasificación de incidencias.
4. Atributos y códigos.
5. Actividades dentro del proceso.
1. Atención, seguimiento y resolución de incidencias:
1. Contacto con cliente.
2. Alta de incidencia.
3. Comunicación de apertura.
4. Clasificación de incidencia.
5. Asignación de incidencia y escalado.
6. Seguimiento incidencia.
7. Cierre de la incidencia.
8. Comunicación de cierre.
2. Generación de informes.
3. Aseguramiento de registros.
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2.4 Procedimiento de Gestión de la Satisfacción del Cliente.
El objetivo de la Gestión de la Satisfacción del Cliente es conocer la satisfacción de éste y mantener
el nivel al máximo posible.
El esfuerzo para conseguir la satisfacción del cliente es alto, pero también lo son sus beneficios:
•
El cliente vuelve a comprar (Lealtad).
•
El cliente informa de su satisfacción o potenciales clientes (Publicidad Gratuita).
•
El cliente no se va a la competencia (Cuota de Mercado).
Dentro de este procedimiento es necesario definir:
•
•
•
•
•
•
Fases y actividades a realizar para la gestión de la satisfacción.
Roles que intervienen en el proceso.
Responsabilidades de los roles.
Indicadores.
Documentación y registros a generar.
Documentación y plantillas de referencia.
La clave de la satisfacción del cliente se encuentra en superar sus expectativas. Los elementos
fundamentales que más influyen en su percepción son:
•
Calidad del Producto.
Es importante que los productos/servicios que la empresa proporciona a sus clientes cubran
sus necesidades. Para ello es necesario que el producto/servicio sea lo suficientemente
flexible para adaptarlo a las necesidades específicas del cliente. Además, la calidad del
producto/servicio base debe ofrecer la calidad y funcionalidad necesarias, para que el
esfuerzo para adaptarlo a los requisitos y expectativas del cliente sea lo más bajo posible.
•
Calidad del Servicio.
Este es sin duda uno de los elementos más diferenciadores que una empresa puede controlar
para aumentar la satisfacción del cliente. Ahora que la competencia es global y realmente
alta, es necesario buscar nuevos mecanismos de diferenciación, formas de atraer al cliente,
retenerlo y obtener su lealtad. La calidad en el servicio y la atención son prioritarias por lo
que todas las empresas deben contemplar un plan de mejora continua del servicio a medio y
largo plazo.
Los clientes esperan de un servicio de calidad:
◦
◦
◦
◦
◦
◦
•
Profesionalidad.
Fiabilidad.
Capacidad de respuesta.
Accesibilidad de los servicios proporcionados.
Tiempo de respuesta cortos.
Trato cortes y personalizado.
Precio del Producto/Servicio.
El precio de los productos/servicios debe estar fijado por la política de precios de la
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empresa. El establecimiento de los precios debe realizarse en base de un análisis del
mercado, de la competencia y de los propios costes internos de la empresa.
La forma más efectiva para reducir el coste producto/servicio es optimizar los procesos
involucrados en la cadena de suministro del producto/servicio. En el caso que la empresa no
consiga ser más competitivo que su competencia en la prestación de un producto/servicio, al
menos a los ojos del cliente, es necesario aumentar el valor añadido del producto/servicio y
que el cliente sea capaz de percibirlo. Si aún así no es posible superar a la competencia sería
recomendable buscar nuevas líneas de negocio en la que la empresa pueda ser más
competitiva o al menos planificar a medio plazo las mejoras necesarias para poder
conseguirlo.
William Thomson afirmaba que “Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se
puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”.
Este enunciado no puede ser más cierto para el proceso de Gestión de la Satisfacción del Cliente,
necesitamos ser capaces de medir la satisfacción del cliente con el fin de poder definir las acciones
para seguir mejorando. La información relativa a la medición de la satisfacción puede obtenerse
mediante una medición:
•
Directa. A través de acciones concretas para evaluar la satisfacción de los clientes:
◦ Entrevistas de satisfacción, encuestas de satisfacción y abandonos, etc.
•
Indirecta. Extraer información desde otras áreas de la empresa:
◦ Gestión de incidencias, resultados obtenidos por la empresa, sugerencias recibidas,
reuniones con clientes, imagen percibida de la empresa, etc.
Es esencial disponer de un plan de medición que incluya los objetivos que se desean alcanzar, los
indicadores (cuantitativos y cualitativos) que permitan evaluar los resultados obtenidos y una
planificación de las acciones a realizar. Los resultados serán la puerta de entrada a la mejora
continua de la organización.
A la hora de desarrollar el plan de medición es necesario definir al menos los siguientes elementos:
1. Indicadores a tomar.
2. Objetivos a alcanzar.
3. Sistema de medición.
Ejemplo para sistema de medición directa:
1. Tipos de encuestas.
2. Preparación de preguntas.
3. Tamaño y selección de las muestras.
4. Planificación de la medición.
5. Realización de la encuesta.
4. Tabulación y consolidación de los resultados.
5. Análisis de resultados y conclusiones.
6. Plan de actuación.
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En el mercado existe una métrica estandarizada para medir las satisfacción de cliente se trata del
NPS (Net Promotion Score) que está basada en una única pregunta que permite obtener un valor
entre (+-100) y fácilmente comparable con otras organizaciones. La pregunta del sistema NPS es:
“¿Cuál es la probabilidad de que usted recomiende nuestra empresa/servicio a un amigo?”
El proceso para obtener la métrica es muy simple: la empresa pide a sus clientes que respondan, de
0 a 10, si recomendarían la empresa/servicio a un amigo/conocido:
•
Los que puntúan con 9 y 10 son Promotores.
•
Los que se sitúan entre el 7 y el 8, son Pasivos.
•
Los que están en 6 o por debajo, Detractores.
•
Para obtener la puntuación final, Net Promoter Score, resta el porcentaje de Detractores al
de Promotores para obtener un valor ente -100 y +100.
Hay que mencionar que en países mediterráneos, como España, los usuarios son poco proclives a
entregar un 9 o un 10 a cualquier tipo de servicio o producto por bueno que sea, por lo que podría
ser adecuado ampliar los promotores a un nivel 8. En cualquier caso este cambio en el sistema de
medición alteraría la comparación con otras organizaciones del mismo nicho.
La métrica NPS nos permite conocer la satisfacción del cliente, pero no nos permite detectar donde
se pueden encontrar los problemas o puntos fuertes de la empresa, para obtener esta información se
necesitarían encuestas más detalladas.
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3 Otras recomendaciones
Para finalizar esta guía, se incluye a continuación una estructura para definir un procedimiento
genérico para la gestión de la relación con el cliente. Estos puntos son:
•
Incluir información sobre la fecha de realización, versión del documento y control del
historial.
•
Definición del objetivo del procedimiento. Incluye una descripción clara y breve del
propósito o propósitos del procedimiento.
•
Definición del alcance del procedimiento. Incluye información de dónde y bajo qué
circunstancias se aplicará el procedimiento
•
Terminología y definiciones. Incluye las descripciones de aquellos términos técnicos, de
calidad y/o administrativos que deben ser explicados, así como las definiciones que son
utilizadas en la aplicación del procedimiento.
•
Responsabilidades. Incluye definición de los roles participantes en el proceso y
responsabilidades/actividades prioritarias de cada rol.
•
Documentación de Referencia. Incluye una relación de documentos tales como normas,
procedimientos, manuales y métodos que son necesarios para la elaboración del
procedimiento en cuestión.
•
Elementos de entrada al procedimiento. Incluye cualquier elemento que se utiliza dentro del
procedimiento y que no haya sido generado internamente en dicho procedimiento.
•
Registros de calidad y elementos de salida. Incluye cualquier elemento que se genere o se
modifique durante el procedimiento junto a los registros que deben ser mantenidos para
dejar evidencia del cumplimiento del seguimiento del procedimiento.
•
Descripción del procedimiento. Incluye información breve y concisa de todos los pasos a
seguir para la ejecución del procedimiento. Cuando sea necesario se deberán incluir un
diagrama de flujo para el mayor entendimiento del procedimiento. La descripción del
procedimiento incluirá información de las actividades o fases en que se divide el
procedimiento y de las subtareas a realizar en cada actividad o fase.
En caso que alguno de estos conceptos no tengan descripción, por no ser necesario o porque no
exista, se debe incluir la leyenda “No aplica”.
En la redacción de los procedimientos se pueden utilizar las siguientes formas para determinar una
o varias situaciones:
•
“Debe”, implica modo imperativo, ejemplo: debe ser, debe realizar, debe llevarse a cabo.
•
“Puede”, implica la opción de tomar una o varias alternativas, ejemplo: puede ayudarse de
gráficas o diagramas de flujo, puede capacitarse por cualquiera de los siguientes métodos,
etc.
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