La calidad de la formación inicial de oficiales - EDENA

La Calidad de la Formación
Inicial de Oficiales
Diseño e implementación de un modelo de evaluación
Al servicio
de las personas
y las naciones
Ministerio de Defensa
República Argentina – 2015
AUTORIDADES
Presidenta de la Nación
Dra. Cristina Fernández de Kirchner
Ministro de Defensa
Ing. Agustín Oscar Rossi
Jefe de Gabinete de Asesores
Agrimensor Sergio Rossi
Secretario de estrategia y Asuntos Militares
Dr. Jorge Fernandez
Secretario de Ciencia, Tecnología y Producción para la Defensa
Lic. Santiago Rodríguez
Secretarío de Coordinación Militar de Asistencia en Emergencias
Lic. Roberto Corti
Subsecretario de Coordinación
Lic. Germán Martínez
Argentina. Ministerio de Defensa
La calidad de la formación inicial de oficiales : diseño e implementación de un
modelo de evaluación / con prólogo de Agustín Oscar Rossi. - 1a ed. - Ciudad
Autónoma de Buenos Aires : Ministerio de Defensa; Buenos Aires: Programa
Naciones Unidas para el Desarrollo - PNUD, 2015. E-Book.
ISBN 978-987-3689-19-2 1. Defensa. 2. Fuerzas Armadas. 3. Educación. I. Rossi, Agustín Oscar, prolog.
CDD 355.4
Fecha de catalogación: 21/07/2015
Fotografía de tapa:
Sala de Prensa, Secretaría de Comunicación Pública, Presidencia de la Nación.
Subsecretario de Formación
Profesor Javier Araujo
Integrantes del Equipo de Evaluación
Prólogo
Por el Ministerio de Defensa responsables de la Evaluación
Dra. María Irma Marabotto
Mgter. María Victoria Guerrini
Lic. Natalia Doulián
La propuesta de un modelo de calidad para las instituciones educativas de formación inicial de Oficiales de las
tres Fuerzas Armadas se basa en nuestro convencimiento
de que no hay otra actividad más importante en la Política de
Defensa que el proceso de formación continua. Lo sostenemos con mucho más énfasis cuando se trata de la formación
inicial porque es allí donde los hombres y mujeres forjan su
propia visión sobre las Fuerzas Armadas del futuro.
Por las Direcciones Generales de Educación de las Fuerzas Armadas
Coronel Mayor José Alejandro Torres en representación de la
Dirección General de Educación del Ejército.
Capitán de Navío Juan Carlos Romay en representación de la
Dirección General de Educación de la Armada.
Comodoro Horacio Antonio Paris en representación de la
Dirección General de Educación de la Fuerza Aérea.
Por el Sistema Educativo de la Defensa
Almirante Daniel Martin
Brigadier Eduardo La Torre
Por el Sistema Universitario Nacional
Dr. Martín Gras
Dr. Gustavo Lugones
Ha sido una preocupación central del Ministerio de Defensa que la enseñanza militar esté incluida en las políticas educativas del Estado Nacional, es por ello que los procesos de evaluación
de la calidad cobran especial relevancia ya que nos permiten, gradualmente, incorporar las lógicas
y culturas de la educación universitaria al ámbito específico de las instituciones de formación militar.
Este proceso ha permitido crear espacios fundamentales para el encuentro entre el mundo de
vida de militares y civiles, conformando equipos de trabajo en el que se han incorporado evaluadores de las tres Fuerzas Armadas y del sistema universitario. Este ámbito ha permitido intercambiar
experiencias, compartir visiones y, fundamentalmente, colocar un claro y contundente ejemplo
de que cuando se trabaja en pos de objetivos comunes es posible alcanzar, con herramientas de
excelencia, mejor y más rápido los desafíos que se plantean para la defensa nacional.
En el mundo actual se asigna para la formación militar nuevos y mayores requerimientos con
relación a conocimientos humanísticos, científicos y técnicos para actuar en escenarios complejos
en los que al dominio y uso eficaz de materiales y sistemas de armas que incorporan tecnología
de avanzada se suma un marco ético que exige comportamientos que aseguren el irrestricto acatamiento del Derecho Internacional y de los Derechos Humanos.
Somos conscientes del enorme desafío que significa la educación en las Fuerzas Armadas,
ya que por sus características demográficas, nuestro país no se destacará por el volumen de
hombres y mujeres incorporado sino principalmente por la excelencia en su formación. En este
sentido, la construcción de un Modelo de Evaluación de la Calidad específico para la formación
inicial de Oficiales significa un aporte a esta visión ya que facilita la toma de decisiones orientadas
a la mejora permanente.
En este libro se presentan los resultados de la evaluación realizada con la aplicación del
modelo y es digno de destacar que, al igual que en otras acciones impulsadas por el Ministerio de
Defensa, se ha contado con la participación activa y comprometida de las tres Fuerzas Armadas
en cada una de las etapas de este proceso.
En definitiva se trata de sumar desde el Ministerio de Defensa a las políticas de transformación
del sistema de educación nacional, que desde el año 2003 se desarrollan en nuestro país, con la
convicción de que cuando se toma un fuerte compromiso con la educación, se está sembrando un
mejor futuro para los hombres y mujeres de nuestra patria.
Ing. Agustín Oscar Rossi
Ministro de Defensa
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ÍNDICE
Prologo
5
Introducción
9
Capítulo uno
12
Hacia un modelo de evaluación de la calidad
del sistema educativo de la Defensa
Capítulo dos
Evaluación Externa de la Escuela de Aviación Militar
Capítulo tres
Evaluación Externa de la Escuela Naval Militar
Capítulo cuatro
Evaluación Externa del Colegio Militar de la Nación
Capítulo cinco
Síntesis de recomendaciones de mejora a las
Escuelas de Formación Inicial de Oficiales
Anexos
29
59
78
107
111
Anexo I
Resolución MD 1648/10
113
Anexo II
Guía de autoevaluación de unidades académicas
de formación inicial de oficiales
119
Anexo III
Ficha de actividades curriculares
138
Anexo IV
Ficha docente
141
Anexo V
Tabla de sistematización para situaciones
de deserción y desgranamiento
144
9
INTRODUCCIÓN
11
Introducción
En la actualidad, el sistema de formación de los recursos humanos para la política de Defensa
Nacional se encuentra en el marco de una doble regulación: por un lado, aquella que se vincula estrictamente con la formación específicamente militar –y que ha servido históricamente al desarrollo
de la carrera profesional de los cuadros de las Fuerzas Armadas– y por otro, y al mismo tiempo, al
conjunto de normas y prácticas que regulan la vida universitaria, de presencia más reciente en la
vida de estas instituciones y que proviene del ámbito educativo de nivel universitario.
Con la intención de institucionalizar las reformas producidas, desde el Ministerio de Defensa,
a través de la Subsecretaría de Formación, se han realizado numerosos esfuerzos tendientes a la
articulación de ambas lógicas para la modernización y mejoramiento de la calidad de la formación
de los recursos humanos de las Fuerzas Armadas. Estos esfuerzos se realizaron en consonancia
con los lineamientos que surgen, para la formación militar, de la Directiva de Política de Defensa
Nacional y su actualización establecida en el Decreto PEN 2645/14.
Con este marco de actuación, se han llevado a cabo desde el año 2007 un conjunto de reformas en la formación inicial de los oficiales de las Fuerzas Armadas que han abarcado nuevos
planes de estudios, transformaciones en las prácticas pedagógicas, regímenes de estudio, gestión
institucional y estilos de enseñanza, con el fin de crear condiciones de trabajo académico propias
de la educación universitaria.
búsqueda de la calidad educativa y de la superación de los obstáculos propios de las culturas institucionales instaladas. Ellos han transitado evaluaciones institucionales por parte de la CONEAU,
así como acreditaciones de carreras de grado y posgrado.
Expresado en términos sencillos, el desafío consiste en analizar críticamente los modelos de
calidad propios de las universidades que contuviesen componentes aplicables a las instituciones
y carreras de formación de oficiales de educación superior a la vez que resultaba necesario crear
lineamientos y criterios que se ajustasen a las singularidades de la formación militar.
Creemos que se ha dado un primer paso en un largo camino para profundizar la modernización de la formación de las Fuerzas Armadas en un marco de calidad, que cabe destacar, se ha
realizado con la plena disposición y activa participación de los actores institucionales para brindar
información y aportar al análisis sobre sus propios quehaceres en las instituciones educativas de
las Fuerzas.
Por último, se espera que como resultado de todo este proceso, los Informes de Evaluación
se constituyan en aportes al mejoramiento continuo de la calidad de la formación de los oficiales
de las Fuerzas y a la definición de una agenda de temas de trabajo conjunta entre el Ministerio de
Defensa y las Fuerzas.
Como resultado de ese proceso, se aprobaron las resoluciones MD 1648/10 (ver anexo I) y los
nuevos Planes de estudios MD 1371/11 y MD 20/11, a partir de las cuales se impulsaron procesos
de reforma integral en las tres instituciones de formación de oficiales de cada una de las Fuerzas.
En diciembre de 2012 se realizó la primera evaluación de los nuevos planes de estudios con el
objetivo de analizar su implementación y los resultados concretos.
Desde entonces se desarrolló una tarea continua, en el entendimiento de que la calidad de
la formación debe sostenerse en procesos de innovación y mejora continuos. En función de ello
se desarrolló el “Modelo de Calidad para el Sistema Educativo de la Defensa”. Dicho Modelo se
orienta a promover una cultura de la evaluación de las instituciones que facilite el diseño e implementación de estrategias adecuadas para relevar información confiable y válida capaz de retroalimentar la mejora a través de diagnósticos sobre las debilidades y fortalezas de las instituciones
formadoras para llevar a cabo eficazmente su función.
La cuestión de la evaluación de la calidad de la formación inicial de los oficiales de las Fuerzas
Armadas supone un desafío que es necesario abordar en toda su complejidad. Los modelos de
calidad, y su posterior evaluación, deben ajustarse a los objetivos de la política educativa y de la
Defensa Nacional: en este caso, lograr el perfil de formación en las dimensiones técnico-militar y
ciudadana bajo el concepto de servicio público profesional que implica la condición militar en un
marco de concepción democrática de la Defensa nacional.
Cabe señalar que esta tarea no parte desde cero ya que los tres Institutos Universitarios, de
características y perfil diferenciado según su pertenencia a cada una de las fuerzas, habían impulsado la incorporación de las lógicas propias del sistema universitario nacional en permanente
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Hacia un modelo de evaluación de la calidad
del sistema educativo de la Defensa
Uno de los objetivos principales de gestión para la Subsecretaría de Formación es el de contribuir a la construcción de un modelo de evaluación para el mejoramiento de la calidad en el ámbito
de las instituciones educativas de la Defensa.
Este proyecto conlleva un doble desafío para todos los actores del sistema. En primer lugar,
porque supone continuar y profundizar su integración al marco conceptual, normativo y procedimental desarrollado en el sistema universitario nacional y la CONEAU en torno a la calidad. Y
en segundo lugar, porque se trata de un campo profesional especializado que se desenvuelve
exclusivamente en el contexto de las Políticas de Defensa Nacional y ellas son el marco de referencia en el que se desarrolla la formación y capacitación de las Fuerzas Armadas y civiles para
la Defensa.
En este contexto resulta imprescindible, como punto de partida, el establecimiento de consensos entre los actores del sistema de formación del campo de la defensa acerca de un conjunto de
lineamientos, criterios y procedimientos metodológicos. El modelo de evaluación resultante deberá
contemplar las buenas prácticas existentes en el sistema universitario nacional, y también ser
relevante con relación a las características propias de la formación en el campo.
CAPÍTULO UNO
I. Antecedentes de la propuesta. La construcción del modelo de formación en
Defensa en perspectiva histórica. Reformas recientes y acuerdos alcanzados.
El Ministerio de Defensa ha realizado un itinerario progresivo para llevar a cabo la Reforma de
la Educación Militar, en el marco del desarrollo de una política de Estado centrada en el gobierno
civil de la Defensa. Las acciones educativas orientadas a modernizar y democratizar a las Fuerzas
Armadas se organizaron en torno a los conceptos de “formación para la Defensa” y la consideración de los miembros de las Fuerzas como “ciudadanos y servidores públicos”.
Al mismo tiempo, y como consecuencia de ello, se inició un proceso de fortalecimiento de la
conducción civil de la política educativa de la Defensa. En el año 2006, luego de un diagnóstico
preliminar realizado por la entonces denominada Secretaría de Asuntos Militares, se formó un
equipo de trabajo que inició el Programa PNUD MINDEF Arg/06/019, a fin de realizar un diagnóstico más ajustado y comenzar un proceso gradual de reformas parciales.
Como consecuencia de esta tarea, el Ministerio convocó a un número importante de expertos
representantes de diversos sectores, (académico, del Congreso de la Nación, del Poder Ejecutivo,
etc.) a integrar un Consejo Consultivo para la Reforma Educativa de las FFAA, concretado por
Resolución MD Nº 768/06 el 4 de agosto de 2006 y que produjo mediante un amplio consenso
lineamientos para la reforma.
El 29 de enero de 2007 se creó la Coordinación de Educación y Formación desde la que se
profundizó en la línea trazada en el Programa PNUD y se constituyó una organización interna para
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posteriormente configurar la Subsecretaría de Formación, que se concretó mediante la Resolución
MD Nº 788/07.
• Realización de un ajuste final a la reforma curricular de la formación inicial de Oficiales, e
implementación a partir de 2012 de los nuevos planes en las tres escuelas de formación.
A partir de la creación de la Subsecretaría, y siguiendo los lineamientos de la Secretaría de Estrategia y Asuntos Militares, se inició un itinerario de modernización de la formación militar mediante una
serie de reformas que fueron gradualmente articulando al Sistema Educativo de la Defensa con las
políticas del Estado Nacional para el sector. Podemos enumerar las principales acciones emprendidas:
• Realización, durante el año 2012, del diseño de un sistema de evaluación y mejora de las
reformas curriculares implementadas.
• Creación de un tronco común de asignaturas en la formación de oficiales (Resolución MD
Nº 827/07).
• Realización de un Taller de Formador de Formadores.
• Introducción de tres ejes formativos comunes en la formación de Suboficiales.
• Redefinición y federalización de los sistemas de ingreso e introducción de Historia Argentina
en los mismos (Resolución MD Nº 872/07), tanto para la incorporación de oficiales como
de suboficiales.
• Elaboración de orientaciones para la mejora y capacitación al personal de las Secretarías de
Evaluación de los Institutos para producir sus informes de autoevaluación y los respectivos
planes de mejora.
• Realización de acciones de capacitación para todo el sistema en educación universitaria basada
en competencias que culminó en julio de 2013 en una Jornada Universitaria sobre el tema con
asistencia de funcionarios del Ministerio de Educación y del Sistema Universitario Nacional.
• Evaluación y ordenamiento de los Liceos Militares.
• Articulación de los Institutos Universitarios adecuando sus orgánicas para facilitar la
interacción entre áreas similares.
• Elaboración de las bases para la reforma de la formación de Suboficiales y realización de un
Seminario Internacional para intercambiar experiencias con Fuerzas Armadas de la región.
• Realización del primer Curso de Instructores Militares conjunto.
• Elaboración del plan de evaluación para iniciar la revisión curricular y mejora de las Escuelas
de Guerra de las tres Fuerzas y de la Escuela de Guerra Conjunta.
• Implementación del Curso Básico Conjunto de Aviador Militar.
• Acciones formativas en el área de los Derechos Humanos y las políticas de género en
coordinación con la Dirección Nacional de Derechos Humanos y Derecho Internacional
Humanitario.
Si se analiza el camino recorrido puede verse que, a partir de la creación de la Subsecretaría
Formación se cumplieron diversas etapas necesarias para profundizar el proceso de democratización y modernización de los Institutos, en el marco de la conducción civil de la Defensa.
• Elaboración de un proyecto de Formación de Civiles para la Defensa.
La reforma y modernización de la formación militar fue desde entonces concebida como una
herramienta clave de la política de Estado para la Defensa. Se fijó como objetivo implementar una
política de formación efectiva de mediano plazo para asegurar su cumplimiento y concretar los
atributos asignados en ella al Instrumento Militar.
• Realización de un primer diagnóstico acerca del funcionamiento inicial de la Escuela de
Guerra Conjunta.
• Presentación ante el Honorable Congreso de la Nación de un proyecto de artículos a incluir
en el tratamiento de la reforma de la Ley de Educación Superior para mejorar la situación
legal de los IUFFAA.
• Evaluación y primer ordenamiento de los Liceos Militares, incluyendo cambios curriculares.
• Posteriormente, estas acciones se profundizaron mediante la reforma integral de los planes
de estudios de las Escuelas de Formación de Oficiales y las modificaciones en el régimen
de estudios de los cadetes. Otras acciones emprendidas fueron:
• Nuevas instancias formativas para los instructores militares de oficiales y suboficiales.
• Profundización de los estudios y acciones articulados con la problemática de los Derechos
Humanos y las Políticas de Género.
• Profundización de los cambios en los Liceos Militares, tanto en lo curricular como en el
régimen de estudio.
• Conversión de los Cursos I y II de la Escuela de Guerra Conjunta en una Especialidad y
una Maestría respectivamente, ambas acreditadas por la CONEAU e implementadas en la
actualidad.
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• Aplicación del modelo de evaluación y producción de un informe acerca de las debilidades
y fortalezas de los nuevos planes.
Desde lo metodológico y en perspectiva de mediano plazo, el camino adoptado se basó en:
1. Realizar un diagnóstico:
a. Recoger datos fiables y pertinentes.
b. Elaborar interpretaciones válidas y trianguladas con evaluaciones internas y externas.
2. Introducir reformas parciales:
a. Incorporar ajustes curriculares,
b. Mejorar los procesos de reclutamiento.
c. Mejorar la formación de los instructores.
3. Emprender una reforma integral del Sistema Educativo de la Defensa:
a. Redefinir el perfil de competencias del Oficial y el Suboficial de las Fuerzas Armadas en general y de cada Fuerza en particular.
b. Actualizar y depurar los contenidos de la formación y transformar los regímenes de estudios.
c. Consolidar la formación de los profesores.
d. Adecuar la organización institucional de las Unidades Académicas al nivel superior y a la
cultura universitaria.
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Desde una perspectiva pedagógica y curricular, el modelo elegido por su pertinencia con el
tipo de formación profesional fue la educación basada en competencias, en consonancia con las
tendencias actuales tanto del sistema universitario nacional como a nivel internacional.
Con este modelo, adoptado en forma amplia y flexible, se procura imprimir una fuerte orientación profesional, afrontar la velocidad de la obsolescencia del conocimiento científico y tecnológico, integrar las dimensiones académica y militar e integrar equilibradamente lo común de la
formación militar y lo específico de cada Fuerza.
De las lecciones aprendidas a partir de la experiencia obtenida, surge con claridad una agenda
de trabajo a futuro orientada a culminar el proceso diseñando e implantando un modelo de calidad
de la formación militar que, basado en los lineamientos generales de calidad para el sistema universitario nacional, incorpore las especificidades y requerimientos propios del Sistema Educativo
de la Defensa y su función como contribuyente a la calidad del instrumento militar.
II. Marco conceptual: la calidad
A. La calidad en el sistema universitario argentino: tradición, Ley de Educación
Superior y CONEAU. Evaluación institucional y acreditación. Evaluación para el
mejoramiento.
Desde sus orígenes y en cada una de las principales funciones de la universidad se encuentra presente la preocupación por la calidad y su evaluación: la realización de concursos para la
selección y promoción de docentes, la evaluación por pares de los proyectos de investigación y
otros instrumentos de autorregulación han sido organizados con el objetivo de preservar la calidad
de los procesos de producción y difusión del conocimiento propios de la institución universitaria.
Estos procedimientos pueden ser reconocidos como dispositivos de mejoramiento de la calidad
existentes en la universidad argentina con anterioridad a la instalación de la cuestión de la calidad
y su evaluación como “política” en la década del noventa.
Con la sanción de la Ley de Educación Superior 24.521 y la creación y puesta en funcionamiento de la Comisión Nacional de Evaluación y Acreditación Universitaria, se ubica a la evaluación de la calidad en el plano de una política para el sistema universitario.
Mientras que en América Latina y el mundo la política de evaluación de la calidad constituyó la
política “más inclusiva de un proceso orientado al redireccionamiento de las universidades hacia
el mercado” (Krotsch, 2006:2), en Argentina la constitución plural del directorio de la CONEAU,
la participación de “pares evaluadores” provenientes de los cuerpos académicos de las universidades públicas y privadas y la puesta en marcha de las herramientas ofrecidas por el marco
normativo para el establecimiento de consensos –especialmente en la definición de estándares
de acreditación– funcionaron como puntos de apoyo para la consolidación de las políticas de
evaluación en un marco de negociación y consenso entre el sistema universitario y las instancias
estatales vinculadas al desarrollo de la educación superior en el país.
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Así por ejemplo, el documento de “Lineamientos para la evaluación institucional” (1997) producido por la CONEAU, en consulta con el Consejo Interuniversitario y el Consejo de Rectores de las
Universidades Privadas durante sus primeros años de existencia, funcionó como una declaración
de principios y definió el marco para la realización de las tareas evaluativas del nuevo organismo.
En él se explicitaron principios irrenunciables del modelo de evaluación de calidad que adoptaría
la CONEAU: el respeto irrestricto a la autonomía universitaria y a la identidad e historia de cada
institución y una toma de distancia explícita con relación a modelos de evaluación de calidad
vinculados al mundo empresarial, a la elaboración de rankings y a la promoción de dinámicas
competitivas para la educación superior.
Dicho documento señala que la evaluación institucional
“trata de mejorar la calidad de esta institución (universidad) a través de interrogarse sobre los resultados, y especialmente sobre las acciones, identificando problemas y comprendiéndolos en su contexto. (…) La evaluación debe servir para interpretar, cambiar y mejorar y no para normatizar, prescribir y mucho menos como una
actividad punitiva. Para ello, debe realizarse en forma permanente y participativa,
creando un sistema que se realimente en forma continua”. (P. 14)
La perspectiva del mejoramiento que adopta el modelo de evaluación institucional implica
entonces la adopción en la práctica de metodologías participativas, una perspectiva contextual e
histórica referida a los objetivos y al proyecto del establecimiento, la cobertura de todas las funciones que desempeña la institución en su conjunto y resalta la importancia de brindar una imagen
documentada de la institución. Asimismo, se ha subrayado la necesidad de articular la actividad
evaluativa con procesos de cambio, de implementación de planes de mejora, de desarrollo institucional o los denominados planes estratégicos.
En la actualidad, con un total de 83 universidades con evaluación externa realizada y el pleno
desarrollo de las acreditaciones de carreras de grado de interés público y de posgrado, la CONEAU ha avanzado en la definición de criterios e instrumentos evaluativos en un nuevo marco
para la evaluación institucional a través de los denominados “Criterios y Procedimientos para la
evaluación externa” plasmados en la Resolución 382/11.
En este nuevo marco, se ha hecho explícita la necesidad de articular las evaluaciones externas con los planes estratégicos diseñados en las instituciones, con sus proyectos de desarrollo
institucional y la acreditación de carreras. Por ello, además de un conjunto de criterios en torno a
los principales atributos de calidad de las instituciones universitarias en sus funciones sustantivas,
también se ofrece un sistema de recolección de información que facilita la sistematización de la
información de base para la elaboración de los juicios evaluativos.
Dentro del abanico de funciones sustantivas de la CONEAU también se encuentra la acreditación de carreras de grado de interés público y de posgrados. Si bien el sentido de la acreditación
tiene una vinculación directa con un “resultado” y el contraste cerrado de una determinada realidad
institucional con un conjunto de estándares específicos, las modalidades en que se ha desarrollado
especialmente la acreditación de carreras de grado ha consagrado un modelo cuya finalidad última
es el mejoramiento progresivo de la calidad y no la instalación de un sistema de premios y castigos.
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La acreditación, entonces, además de adoptar una mirada institucional, se desarrolla en el sistema universitario argentino como una herramienta de mejoramiento. Se instala, en primer lugar,
a partir del despliegue de un marco de procedimientos que permite un acercamiento gradual al
modelo de calidad ofrecido por los estándares a través de los “compromisos” de acreditación y de
la flexibilización de los plazos de acreditación (6 y 3 años).
En segundo lugar, el desarrollo de programas con financiamiento específico para la implementación de las mejoras por parte de la Secretaría de Políticas Universitarias del Ministerio de
Educación ha fortalecido la perspectiva de que la acreditación puede ser una efectiva herramienta
de mejoramiento de la calidad.
La institucionalización de la evaluación de calidad en Argentina se ha dado claramente a partir
del despliegue de las funciones evaluativas de la CONEAU con las características señaladas
brevemente en los párrafos precedentes: fundamentalmente, a partir de la construcción de consensos, se trata de la búsqueda constante y continua del mejoramiento de la calidad.
En este contexto, las instituciones de educación superior de la Defensa han realizado evaluaciones institucionales, acreditación de carreras de grado y posgrado en el marco de los procesos
evaluativos de la CONEAU, con resultados dispares, pero que sin duda han impulsado la reflexión,
el análisis, el ordenamiento de la información acerca de los procesos educativos, la valoración de
las fortalezas y el reconocimiento de las debilidades y los desafíos para el futuro. Asimismo, se
han evaluado los procesos de implementación de las reformas curriculares en las escuelas de
formación de oficiales y se han diseñado planes de mejora.
La propuesta de un modelo de calidad para las instituciones educativas de la Defensa está
claramente integrada a este marco conceptual, normativo y de procedimientos que el conjunto del
sistema universitario argentino y la CONEAU han desarrollado en contextos de tensiones, consensos, participación y negociación.
Es un modelo en el que prima la idea de mejoramiento, la posibilidad de brindar herramientas
útiles para la gestión académica e institucional de la vida universitaria; procesos evaluativos que
“sirven” para dinamizar los cambios necesarios y que pueden potenciar los procesos de toma de
decisiones para la mejora. Asimismo, es un modelo en el que se valora la participación de los actores en todas las instancias evaluativas como garantía de realización de diagnósticos acertados y
proyectos de mejoramiento sustentables. Finalmente, se trata de un modelo en el que se subraya
la necesidad de documentar la vida universitaria a través de la información acerca de los docentes,
los alumnos, los planes de estudio, los procesos de enseñanza y aprendizaje, y por ese motivo, la
transparencia que da la dimensión informativa adquiere una importancia fundamental.
Por todo ello, la propuesta de la Subsecretaría de Formación es la de continuar este camino
con el objetivo de fortalecer, potenciar y optimizar todas estas actividades en un modelo propio
que atienda a las especificidades de la formación en el marco de la Defensa y tenga en cuenta la
diversidad de la oferta en diferentes niveles.
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B. Algunas definiciones conceptuales para un modelo de calidad en defensa
El mejoramiento de la calidad de la formación en el área de Defensa implica continuar incorporando las instancias de formación de Oficiales, Suboficiales y mandos superiores de las distintas
Fuerzas a lógicas inherentes al sistema de educación superior nacional en el contexto de la Política de Defensa Nacional con respecto a la formación y capacitación en este campo.
Para ello, resulta necesario potenciar y profundizar dinámicas que ya se han instalado en el
sistema y se expresan en la realización de evaluaciones institucionales, acreditación de carreras
de interés público, reformas curriculares y de régimen de estudio, –entre otros proyectos emprendidos– que se vinculan directamente con la búsqueda del mejoramiento de la calidad.
Una breve revisión bibliográfica sobre la calidad en la educación superior señala los múltiples
conceptos que se asocian a ella y, por lo tanto, la diversidad de enfoques que puede adoptar la
evaluación de la calidad. Existen diversas aproximaciones a la cuestión de la calidad, por ejemplo:
a. Calidad vinculada a lo excelente: aquello que es accesible para determinados sectores o
elites. Se enfatiza la selectividad y el prestigio de sus docentes; indicadores relevantes para
los “rankings” de universidades.
b. Calidad como “aptitud para el logro de propósitos”: el acento está puesto en el cumplimiento
de las necesidades de los “usuarios”, una aproximación de tipo “empresarial”.
c. Calidad como eficiencia en el manejo de los recursos: esta concepción de calidad pone el foco
en la relación costo/beneficio de los procesos educativos.
Ciertamente, distintas nociones de calidad iluminan sólo un aspecto o un conjunto de cuestiones que hacen al devenir de las instituciones educativas y los procesos que allí se desarrollan, así
como también la relación que dichas instituciones y sus actividades establecen con el medio social
y cultural en el que se insertan.
Por este motivo, es necesario “construir” un concepto de calidad desde una perspectiva amplia, multidimensional y contextualizada que permita llevar adelante procesos de mejora de manera sistemática y eficaz.
Según la definición del documento de la UNESCO (1998), “no es posible precisar un concepto
unívoco, pues la calidad de la Educación Superior es un concepto complejo, dinámico, construido
históricamente y multifacético, que refleja visiones socioeconómicas, culturales y políticas nacionales, regionales y globales”.
En consecuencia, la Subsecretaría de Formación propone trabajar a partir de una perspectiva
holística y sistémica de la calidad sin desconocer el modelo de institución educativa al que se interpelará para alcanzar la excelencia. Por ello, la calidad tendrá que ver con la historia, los actores,
la forma en que ellos convergen en el desarrollo de los procesos de formación y otros aspectos
claves que constituyen la dinámica del sistema educativo de nivel superior en Defensa.
En este caso, cabe preguntarse cuál es la idea o el modelo de universidad –o sistema educativo de nivel superior en el área de Defensa– al que se aspira a mejorar o construir desde una
perspectiva de calidad abierta u “holística” como la que se propone.
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Este modelo, necesariamente participa de las principales características de toda institución de
Educación Superior expresadas en las clásicas funciones:
• La docencia: formación de recursos humanos en determinadas áreas de conocimiento, así
como ciudadanos responsables y concientes de su función en la sociedad;
• La investigación: generación y producción de conocimiento científico que contribuya al
desarrollo de la sociedad; y
• La extensión o vinculación entendida como la capacidad de las instituciones de
responder a las necesidades de su entorno social a través de la difusión y transferencia del
conocimiento producido.
Asimismo, el concepto de calidad que se propone está necesariamente vinculado al de la
pertinencia. Varios autores como Brunner (2003) y Van Vught (1993) sostienen que las dinámicas
de mejoramiento deben comprender los aspectos intrínsecos (calidad) y extrínsecos (pertinencia),
es decir aquellos que tienen que ver con la función social que cumplen los sistemas educativos.
Otros autores, como Días Sobrinho (2008), van más allá y llaman la atención acerca de la estrecha
relación entre calidad y pertinencia en la medida en que se entiende a la educación superior como
“bien público”:
“la calidad no es un concepto abstracto, estático y desconectado de las realidades que los hombres van construyendo en situaciones y condiciones concretas.
Esto significa que la calidad de la educación es la base del compromiso de las instituciones educativas con la nación que les delega un mandato educativo de raíz
constitucional”. (P 3.)
En el caso de las instituciones de formación del ámbito de las Fuerzas Armadas, la pertinencia cobra una importancia fundamental ya que se trata de un sistema cuya misión primordial es
la formación de funcionarios y expertos en un campo del saber que se desarrolla en el seno del
despliegue de una Política de Estado de Defensa Nacional.
Por ello, la calidad vinculada a la pertinencia en este caso remite al ineludible compromiso del
Estado en la contribución al bien común a través de la formación y producción de conocimiento en
el campo de la Defensa.
Además, la cuestión de la calidad y su evaluación, la mentada “rendición de cuentas”, en este
caso surge de la obligación del Estado de colocar en el espacio público aquello que se hace y
cómo se realiza en el campo educativo de las fuerzas armadas. En definitiva, aportan a la transparencia del sistema de formación de la Defensa, tema de constante relevancia en la agenda de
política pública de la ciudadanía.
Por ello, se propone una idea de calidad que, además, se pregunte por el referente: ¿cuáles
son los atributos, rasgos o características del sistema de formación que se consideran relevantes
en este momento histórico de las instituciones de formación en Defensa? ¿Cuáles son relevantes
para los propios actores? y ¿Cuáles son necesarios desde el punto de vista de la Defensa Nacional como política pública?
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La evaluación de la calidad
La evaluación de la calidad constituye, entonces, una herramienta necesaria en la búsqueda
del mejoramiento ya que provee instrumentos que permiten realizar diagnósticos en forma sistemática y posibilita la elaboración de juicios valorativos y propuestas de acción consecuentes.
Una aproximación holística a la calidad implica metodologías de evaluación que tengan en
cuenta aspectos descriptivos y valorativos, que relacionen distintos aspectos del quehacer de las
instituciones educativas y promuevan la participación de los actores institucionales.
Las actividades de evaluación adquieren en una primera instancia, un sentido descriptivo que
debe ser realizado a través de metodologías sistemáticas de recolección, procesamiento y análisis
de información cualitativa y cuantitativa acerca de los insumos, productos y procesos presentes en
las instituciones educativas. Este primer momento descriptivo permite realizar un diagnóstico adecuado del objeto de evaluación. Pueden ponerse en relación algunos componentes y establecer
juicios evaluativos parciales, tales como la relación entre cantidad de docentes y cantidad de alumnos o acerca de la cantidad de libros de la biblioteca disponibles para determinado curso u otro.
En segunda instancia, y a partir de lo realizado a nivel descriptivo, la evaluación de la calidad
avanza hacia la construcción de juicios valorativos en función del modelo institucional definido
como referente y a partir de criterios establecidos. En este momento, la evaluación puede orientarse a la institución como un todo, a una de sus funciones o a determinada carrera u oferta de
carreras. Dicha orientación depende tanto de los objetivos de política institucional, determinados
en un cierto contexto y momento de la institución, como a las demandas externas.
El modelo institucional definido como referente no debe ceñirse a la perspectiva de los actores
institucionales internos, sino que debe estar permanentemente abierto a las demandas sociales y
al cumplimiento de la función social que el sistema educativo de la Defensa está llamado a realizar.
Finalmente, en una tercera instancia, este proceso habilita la posibilidad de plantear cambios,
estrategias y planes de acción para la mejora de la calidad. Una evaluación de la calidad avanza
más allá del análisis realizado en la segunda etapa, en el que a partir del diagnóstico realizado, se
construyen juicios valorativos que implican una explicación y puesta en relación de las condiciones
en que se realizan los procesos formativos, las capacidades de gestión de la unidad académica y
los resultados obtenidos en términos de la función social que el sistema educativo debe cumplir.
En esta tercera instancia, la evaluación debiera servir para la toma de decisiones institucionales en función de los hallazgos obtenidos en el diagnóstico.
En este sentido, la evaluación de la calidad puede convertirse en una poderosa herramienta de
gestión académica para la toma de decisiones e impulso de dinámicas de cambio.
En conclusión, no es posible plantear un modelo de calidad educativa “en abstracto” independiente del tipo de institución, el contexto en el que se sitúa y los objetivos y propósitos definidos
para ella por los actores relevantes internos y externos. Asimismo, los criterios e indicadores a
utilizar también dependen de esta construcción.
Se propone aquí un modelo de calidad de formación y de evaluación que, dando cuenta de
la complejidad de las dinámicas de las instituciones formadoras y su contexto, pueda brindar ins-
23
trumentos para la mejora. No se trata de construir un modelo en el que se mida el cumplimiento
de determinados estándares, sino de un conjunto sistemático de herramientas conceptuales que
permitan potenciar las fortalezas institucionales y subsanar las debilidades.
Por ello, se propone avanzar en un conjunto de criterios vinculados a las especificidades que
adquieren los procesos educativos de formación superior en el ámbito de la defensa de carácter
cualitativo y relacional, teniendo en cuenta:
a. Las funciones sustantivas de las instituciones universitarias: docencia, investigación, extensión y gestión; cuyos atributos esenciales deben estar presentes en las instituciones de educación superior en el campo de la defensa.
b. Una aproximación holística a la calidad y su evaluación orientada a la mejora.
c. La necesidad de actualizar y definir las metas, objetivos y propósitos institucionales de un
modelo de formación en Defensa, que ha atravesado cambios profundos en los últimos años.
Por este motivo, se propone construir un modelo sencillo, dotado de un conjunto acotado de
criterios de referencia que refieran explícitamente a las características propias del sistema educativo de la Defensa.
Una metodología participativa: búsqueda de consensos
Como hemos señalado, las prácticas evaluativas tienen una complejidad que recorre todos
sus aspectos, desde la definición de criterios o modelos a partir de los cuales se evalúa qué es lo
importante y qué lo accesorio hasta cuáles son los atributos fundamentales del modelo institucional al que se quiere llegar.
Asimismo, el momento de toma de decisiones a partir de los resultados de la evaluación es
una instancia de debate en la que, aún existiendo consensos, los rumbos a tomar pueden ser
divergentes. Tal como señala Camou (2007) citando a Sonia Araujo:
“La interpretación de las prácticas de evaluación en la universidad, entonces, ha
de partir de un marco referencial que asuma la dimensión ética de las mismas pues
en tanto práctica que entraña una dimensión valorativa, plantea disputas en torno a
la jerarquía de valores adoptados, las personas responsables de llevarlas a cabo, los
objetivos que se pretenden satisfacer, poniendo en evidencia el carácter político de
toda práctica evaluadora.” (p. 75)
Por todo esto, se propone un modelo evaluativo de la calidad basado en la participación democrática de todos los actores involucrados así como en la sistematicidad y rigurosidad para el
abordaje de todas las instancias necesarias en las que se construya acuerdos sobre el objeto de
la evaluación y las metodologías de trabajo.
Tal como se describió en el primer capítulo, existen acuerdos básicos alcanzados en el sistema
que son el fruto del trabajo consensuado entre los actores.
Las definiciones de los perfiles de salida de las Licenciaturas y los acuerdos acerca del régimen de estudios del cadete funcionan como modelos o referentes evaluativos a partir de los cuales
ya se han realizado evaluaciones y se han propuesto planes de mejora.
Asimismo, se está llevando a cabo en la Subsecretaría un trabajo de sistematización de la re-
24
colección de información acerca de los alumnos, docentes y procesos académicos y administrativos en las instituciones de formación superior del campo de la defensa cuyo objetivo es contar con
una base informativa confiable, relevada a partir de criterios comunes, que pueda entonces brindar
resultados en términos de información comparable y fiable para todos los actores del sistema.
III.
El
modelo
de
formación
en
Defensa:
particularidades. Aspectos específicos a tener en
cuenta de las Dimensiones y Variables en el ámbito
de la Defensa.
A continuación se presenta un conjunto de dimensiones y variables que operan como ejes
ordenadores de la mirada sobre el sistema educativo de la Defensa. Para ello, se han tomado las
variables y dimensiones comunes a los sistemas evaluativos de educación superior, y que pueden
hallarse en los documentos que utiliza la CONEAU, y se han agregado criterios específicos relativos a las particularidades de la formación en el campo de la Defensa.
El sistema educativo de la Defensa adquiere algunas especificidades que entendemos deben
ser tenidas en cuenta a la hora de diseñar dispositivos de evaluación de calidad para la mejora. A
este respecto, se plantea un enfoque basado en una mirada global hacia la mejora de la calidad
del Sistema Educativo de la Defensa apoyada en la comprensión de su complejidad, ya que reconoce especificidades e integraciones propias de la formación militar y, a la vez, la necesaria articulación con el Sistema Educativo Nacional. Esto implica promover un modelo de cambio planificado
que se inicia con la formación inicial de Oficiales y se irradia hacia la formación de Suboficiales
y hacia la formación de posgrado de Oficiales, considerando un criterio de homogeneidad en los
estándares de calidad: al interior del Sistema Educativo de la Defensa y con el Sistema Educativo
Nacional.
Por este motivo, el diseño de dispositivos de evaluación para la mejora, tiene que considerar
con los siguientes aspectos:
1. La formación académica está articulada en todo su desarrollo con las trayectorias profesionales
(sistemas de promoción y ascenso en la carrera militar).
2. La formación es integral y así debe ser entendida, como un todo en el que los aspectos teóricos
y la formación práctica en el campo constituyen un único proceso formativo. Esta perspectiva
tiene implicancias centrales para la consideración de los planes de estudio, el proceso de
formación y los perfiles y formas de trabajo de los cuerpos docentes, de los cuales los instructores forman parte.
3. La formación de los cuadros de las Fuerzas Armadas se realiza a partir de tipos de titulaciones
pertenecientes al nivel superior universitario y no universitario.
4. Los tramos de la formación inicial en Defensa no han tenido un desarrollo conjunto entre las
Fuerzas, sino que hasta la actualidad, a pesar de los esfuerzos realizados y salvo algunas
25
excepciones, se mantienen en compartimientos estancos. Esta situación genera solapamientos de oferta, desaprovechamiento de recursos que pueden ser compartidos y, en definitiva,
pérdida de una perspectiva transversal y “conjunta” a la formación en Defensa, especialmente
en el caso de la formación de suboficiales y ofertas de posgrado.
2. La misión y el proyecto institucional, los objetivos de formación y los perfiles profesionales de
la oferta académica de cada una de las instituciones que componen el sistema son conocidos
y aceptados por las comunidades educativas de cada Unidad Académica y se encuentran
reflejados en el ámbito de las mismas.
5. La producción de conocimiento científico y tecnológico para la Defensa se ha desarrollado históricamente dentro de las fuerzas pero por fuera de las instituciones que realizan la formación.
En ellas, las actividades de I + D tienen un bajo grado de desarrollo, poca cantidad de proyectos y grupos de investigación, tal como lo señalan los informes de la CONEAU.
3. Los sistemas de gobierno de las instituciones, su normativa en lo concerniente a su organización, funcionamiento y circuitos de decisión y ejecución y su funcionamiento real, están al servicio y contribuyen positivamente al desarrollo de la docencia, la investigación y la extensión.
6. La asignación de responsabilidades para los cargos de gestión educativa en las instituciones
de formación en sus diversas instancias, se realiza, en muchos casos, sin tener en cuenta las
competencias y saberes específicos que conlleva el ejercicio de dichos cargos. Sería necesario avanzar en la definición de perfiles profesionales y de formación necesarios para el cumplimiento de esos roles y los modos y criterios con los que se operacionalizan las designaciones.
5. El equipamiento y los espacios destinados al desarrollo de las materias profesionales son los
adecuados para propiciar la práctica profesional.
4. La infraestructura y el equipamiento permiten el desarrollo de la misión institucional.
6. Los sistemas informáticos tienen la capacidad de brindar información adecuada para la toma de
decisiones y el control de gestión, no solo al interior de las instituciones sino a las autoridades
nacionales responsables de la Defensa Nacional.
IV. Criterios para la evaluación de la calidad del
sistema educativo de la Defensa
7. Las políticas institucionales de los componentes del sistema se enmarcan en las políticas del
Ministerio de Defensa y se nutren de la capacidad institucional para formular diagnósticos con
una visión de mediano y largo plazo y en el contexto de un planeamiento estratégico al servicio
del desarrollo del instrumento militar.
A continuación se presenta una propuesta de criterios en torno a las dimensiones y variables
posibles. Se trata de un listado no exhaustivo pero comprensivo de la realidad institucional de la
formación en defensa.
C. Docencia
A. Contexto institucional de la formación en Defensa
1. Las instituciones de formación en Defensa:
• se insertan en el marco de las políticas del Estado Nacional ejecutadas por el Ministerio de
Defensa y las prioridades y líneas estratégicas por él definidas para las Fuerzas Armadas
argentinas que habilitan la responsabilidad, en lo que a educación se refiere, del Jefe de
Estado Mayor Conjunto y los Jefes de Estado Mayor de las respectivas Fuerzas a tenor de
lo previsto por la Ley Nº 23554 de Defensa Nacional.
• consolidan el requerido perfil técnico profesional del personal militar así como también
construyen y fortalecen el indispensable concepto y sentido de ciudadanía y de servicio
público del mismo, sustentado en los valores y normas de conducta que encierra la propia
condición militar y la concepción democrática de la Defensa Nacional.
B. Misión y proyecto institucional. Gobierno y gestión
1. Los proyectos institucionales son congruentes con los objetivos y la misión de cada una de las
instituciones que componen el sistema educativo de la Defensa y consideran aspectos transversales y en apoyo a la acción militar conjunta.
26
1. Las estructuras de gestión académicas y las ofertas académicas de las instituciones guardan
congruencia con el proyecto institucional en cada caso.
2. Los sistemas de registro y procesamiento de la información académica contribuyen la adecuada
gestión de la vida académica de las instituciones de formación.
3. Los docentes de las instituciones de formación están integrados en un único cuerpo académico
(profesores e instructores militares de las carreras de grado) cuyos perfiles y formación son
adecuados para el desarrollo de las actividades formativas.
4. El cuerpo docente de las instituciones de formación en defensa permite, por su cantidad, dedicación y formación cumplir adecuadamente las actividades de docencia, investigación y extensión.
5. Los procesos de enseñanza y aprendizaje constituyen una única instancia integrada y articulada entre la formación teórica y la práctica profesional.
6. Las instituciones educativas implementan las políticas en materia de actualización y perfeccionamiento del cuerpo docente.
7. Los mecanismos de selección y promoción de docentes garantizan la calidad del cuerpo docente.
8. La política general relacionada con las condiciones de ingreso, retención y promoción de los
alumnos permite el cumplimiento de los objetivos educativos institucionales.
27
9. Se implementan estrategias para favorecer la retención y desempeño exitoso del estudiante.
10. El seguimiento del desempeño profesional efectuado por cada Fuerza retroalimenta al Sistema Educativo con información para la mejora.
11. Existe articulación de la docencia con la investigación, la extensión y la transferencia al interior
de las Fuerzas Armadas y al conjunto de la sociedad favoreciendo proyectos de carácter dual.
12. Los planes de estudio se ajustan a las resoluciones ministeriales correspondientes.
13. Los docentes implementan prácticas que propician la formación profesional, es decir que
adhieren al enfoque de formación basada en competencias.
D. Investigación y desarrollo
1. Las instituciones educativas llevan adelante líneas y proyectos de investigación y desarrollo
pertinentes a las prioridades establecidas en las políticas de Defensa Nacional.
2. Existen condiciones de generación de proyectos y programas de investigación, así como de
equipos con participación de docentes y alumnos.
3. Las instituciones implementan mecanismos de evaluación de los proyectos de investigación y
desarrollo a través de procedimientos que garanticen calidad y transparencia.
4. Las instituciones educativas desarrollas estrategias de formación de los recursos humanos
que permiten aprovechar las capacidades existentes e incorporar personal calificado para esta
función.
5. Existen partidas presupuestarias destinadas a la función y capacidad para la obtención de
fuentes de financiamiento externas.
6. El equipamiento y los recursos materiales existentes son suficientes.
7. Existe articulación de la investigación y desarrollo con las actividades de docencia, extensión,
producción de tecnología y transferencia.
6. Existe articulación de la extensión, producción de tecnología y transferencia con las actividades de docencia y de investigación.
F. Integración e interconexión del sistema de formación en Defensa
1. Se promueve la generación de proyectos conjuntos (de docencia, investigación o extensión)
entre las instituciones que componen el sistema de formación en Defensa, o de foros comunes
(centros culturales, bibliotecas, publicaciones que abarquen toda la institución universitaria).
2. Se promueve la cooperación con otras instituciones o entidades nacionales o extranjeras para
el desarrollo de la docencia, investigación y extensión.
3. Se desarrollan acciones de cooperación institucional, es decir se promueve la vinculación con
otras institucionales universitarias del país y del exterior para favorecer articulaciones o movilidad estudiantil / docente que reporten beneficios relacionados con el incremento de la calidad
educativa para ambas partes.
G. Bibliotecas. Centros de documentación. Publicaciones
1. La dotación y disponibilidad de bibliotecas y bibliografía es adecuada, teniendo en cuenta el o
los diversos campos disciplinarios con que cuentan las instituciones.
2. Los centros de documentación, bibliotecas y el acceso a redes de información brindan adecuados servicios, con particular énfasis en los servicios de asistencia a las funciones de docencia
e investigación.
3. Ellos cuentan con personal suficiente y calificado.
4. Poseen equipamiento informático adecuado y la funcionalidad de los espacios físicos.
5. Existen convenios y/o acuerdos que especifican los criterios de confidencialidad y acceso a
la información de la defensa, en función de las Políticas establecidas por el Poder Ejecutivo
Nacional y en cumplimiento de la Ley Nacional de Repositorios Digitales.
E. Extensión, producción de tecnología y transferencia
1. Las instituciones llevan adelante líneas y proyectos de extensión, producción de tecnología y
transferencia pertinentes a las prioridades establecidas en las políticas de Defensa Nacional.
2. Existen condiciones de generación de programas de extensión, producción de tecnología y
transferencia acorde con los objetivos de la institución y las prioridades de la Defensa Nacional.
3. Existen partidas presupuestarias destinadas a la función y capacidad para la obtención de
fuentes de financiamiento externas.
4. El equipamiento y los recursos materiales destinados a la función son suficientes.
5. Las instituciones educativas desarrollas estrategias de formación de los recursos humanos
que permiten aprovechar las capacidades existentes e incorporar personal calificado para
esta función.
28
V. Propuestas metodológicas
A partir de la definición de un conjunto de criterios y atributos fundamentales de la calidad de
la formación en Defensa, se podrá avanzar en el diseño de instrumentos y procedimientos evaluativos y en el perfeccionamiento de los ya existentes.
Los Criterios propuestos funcionarían como el marco de referencia de toda actividad evaluativa en el ámbito de la Defensa, en términos de las condiciones institucionales que hacen a su
desarrollo cualitativo.
En consonancia con los Criterios, la propuesta de la Subsecretaría se orienta a ir más allá y
generar dinámicas de evaluación de la calidad que aborden los procesos educativos que se en-
29
cuentran en la “base” del sistema: la formación inicial de oficiales y la de suboficiales, integrando
tanto los aspectos académicos como la instrucción militar.
Para ello, en el caso de la formación de oficiales de las tres Fuerzas, se cuenta como marcos
de referencia, criterios y dimensiones evaluativas contenidos en un conjunto de documentos producidos por los propios actores del sistema:
a. Los Planes de Estudio de las Licenciaturas aprobados en las resoluciones MD 1371/11 y
MD 20/11 que no sólo incluyen la malla curricular con sus respectivas asignaturas, correlatividades, contenidos y cargas horarias, sino que también establecen los modos en que esa
formación debe articularse con la instrucción y sus implicancias en términos del denominado
“Régimen de Estudios del Cadete”.
b.Los documentos de Perfiles de Competencias profesionales acordados.
c.Las dimensiones de análisis propuestas por la Subsecretaría de Formación para la evaluación de la Reforma.
A partir de estos marcos de referencia evaluativos, que implican a los planes de estudio aprobados, el proceso de formación y régimen de estudio del cadete, los resultados formativos esperados y las condiciones institucionales necesarias para la gestión de estos cambios, se propone
avanzar en la definición de instrumentos evaluativos específicamente diseñados para la evaluación de estos aspectos.
Estos instrumentos evaluativos deberán tener características específicas para que puedan
ser útiles y dar cuenta de la calidad de una formación que considera integralmente a la formación
académica y a la instrucción como partes del proceso formativo. En este sentido, por ejemplo, se
plantean desafíos tales como la cuestión de la formación de docentes e instructores, cuáles son
los perfiles requeridos para esta tarea y cómo las instituciones pueden asegurar su calidad.
CAPÍTULO DOS
Asimismo, la integración de lo que sucede en el aula con las actividades formativas de “campo”
también plantea interrogantes a los que será necesario encontrar un conjunto de respuestas adecuadas y específicas en términos de perspectivas e instrumentos de evaluación. Todo ello, con el
objetivo de coadyuvar a que los cambios recientemente impulsados en la formación maduren en
procesos de enseñanza y aprendizaje que realmente brinden los resultados de calidad esperados.
En este marco, se trabajará durante 2014 conjuntamente con las instituciones en el análisis
de los instrumentos existentes y el desarrollo de herramientas nuevas y complementarias que
permitan las siguientes operaciones evaluativas:
1. Recolección de información. Instrumentos y procedimientos. Construcción de indicadores.
2. Análisis y evaluación de la información:
a.Guías para la evaluación de las ofertas de formación inicial. La integración área académica/
área de instrucción.
b.Guías y actividades para el seguimiento de la implementación de los planes de mejora.
c.Metodologías de construcción de juicios evaluativos en forma participativa: encuestas, talleres, trabajo con grupos focales.
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31
Evaluación Externa de la Escuela de Aviación Militar
I. Dimensión Contexto Institucional
Gobierno y gestión:
Acerca de la forma en que la institución consolida el perfil profesional del personal militar
sustentado en los valores y normas de la propia condición militar y la concepción democrática de
la Defensa Nacional.
Uno de los objetivos de la Reforma educativa de las instituciones de formación de oficiales de
las Fuerzas Armadas fue la de colocar en un primer plano, junto con la formación específicamente
militar, la cuestión del profesional militar como funcionario público y ciudadano, en el marco de la
concepción democrática de la Defensa Nacional. Asimismo, se buscó, a través de la incorporación
de la atmósfera universitaria, la introducción de dinámicas de formación que favorecieran el uso
de la libertad para la toma de decisiones, la capacidad de reflexión y el pensamiento autónomo.
A partir de estos lineamientos, se impulsaron a una serie de cambios a nivel de gestión institucional, de contenidos de los planes de estudio y del régimen de estudios del cadete de tal manera
de permitir la apertura a un conjunto de ideas, concepciones y modos de forjar la identidad del
ciudadano militar que favorecieran un “cambio cultural” que, sin dejar de lado el necesario fortalecimiento de la identidad militar, permitiera consolidar un perfil de profesional militar con capacidad de
reflexión, pensamiento autónomo y consustanciado con los valores de la concepción democrática
de la Defensa Nacional.
En su informe de autoevaluación, la institución señala que el perfil del personal militar se “consolida a través de diversas actividades y dispositivos instituidos” (f. 1), y a continuación se listan
en el texto esos dispositivos: el régimen de internado, la figura del instructor militar, el ejercicio
de cargos durante el período de formación y otros que constituyen charlas y disertaciones sobre
temas inherentes a la profesión militar.
Cabe preguntarse de qué manera dichos dispositivos, que forman parte de la tradición formativa de la escuela, podrán contribuir a una renovación de la formación militar en el sentido dado a
la reforma educativa consagrada en las resoluciones ministeriales 1648/10 y 20/11.
1. Acerca del Proyecto Institucional: Misión y Visión.
En el Informe de Autoevaluación de sintetizan aspectos del Proyecto Educativo Institucional
que actualmente se encuentra en estado de discusión y consenso para su actualización (se presenta como Anexo 1 el texto completo, “borrador”). Se aclara en el Informe que dicha actualización
fue necesaria para adecuarlo a “los lineamientos establecidos por el MINDEF en la modernización
de la educación en las Fuerzas Armadas” (foja 3).
A continuación se transcribe el texto del PEI 2014, “borrador” presentado:
“Misión de la Escuela de Aviación militar:
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Se entiende por Misión un objetivo de orden superior y finalista que especifica la
razón de ser de la EAM.
La misión de la Escuela de Aviación Militar es “Reclutar y formar al Personal
Militar Superior del Cuadro Permanente de la Fuerza Aérea y otros que se le
ordenen, y formar Aviadores Militares, a fin de contribuir al cumplimiento de las
tareas del Organismo Superior del cual depende”.
Para el cumplimiento de la misión, la EAM está destinada a “formar Oficiales:
Formación del Personal Superior Cuerpo Comando “A”, comprendiendo su acción educativa sistemática desde la incorporación hasta el egreso como Alférez, tanto
de personal femenino como masculino, conforme a los planes de estudio en vigencia.
4. La Visión de la Escuela de Aviación Militar
La Visión indica las directrices a seguir para dar cumplimiento a la Misión.
Ésta debe satisfacer los ideales de la EAM y estar en concordancia con sus recursos
presentes y futuros, acordes a la educación superior de nivel universitario. Por ello,
la visión debe ser conocida, entendida y asumida por todos los integrantes de la
institución y puede especificase en expectativas como las que siguen.
Queremos una Escuela:
1˚) Orgullosa y respetuosa de su tradición, asentada en el presente, pero con la
mirada orientada al porvenir.
2˚) Con metas claras y una voluntad de logros evidenciada en empeño, constancia y coraje.
3˚) Que contribuya al progreso de la Nación a través de la excelencia en la formación de los Oficiales de la Fuerzas Armadas.
4˚) Que forme un Oficial de Fuerza Aérea conocedor e identificado con los héroes
de la Patria, los precursores de la aeronáutica y la batalla aérea por la soberanía de las Islas Malvinas.
5˚) Contextualizada en un análisis permanente de los nuevos escenarios mundiales para la formación integral del Cadete.
6˚) Capaz de utilizar y perfeccionar novedosos y avanzados sistemas de enseñanza y aprendizaje; de adaptar su currículo a las exigencias de la vida profesional, de autoevaluarse permanentemente y poner en operación planes y
estrategias de mejora continua de la calidad educativa.
7˚) Que integre la formación: intelectual, en valores cívico-militares, conocimientos, en destrezas y en el domino de tecnología.
8˚) Que favorezca la relación teoría/práctica y la integración de los conocimientos
y prácticas especializadas que hacen a la formación del Oficial de Fuerza Aérea, integrando los contenidos teóricos y prácticos específicos, combinando la
educación académica, la formación profesional y la instrucción militar.
9˚) Que se integre, en un marco de interoperabilidad, con Cadetes de las tres
Fuerzas, para reforzar la actividad de instrucción y práctica militar.
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10˚)Preocupada por la calidad de vida personal y profesional de sus integrantes civiles
y militares.
10˚)Que promueva el ejercicio de la responsabilidad individual de los Cadetes en
la proyección de su proceso de estudio como parte de la educación de nivel
superior.
12˚)Que profundice los criterios propios de la educación universitaria, tales como
el pensamiento analítico, creativo, autónomo y reflexivo, para promover la
resolución creativa y eficiente de problemas impredecibles propios de escenarios inciertos, en los que se desempeña un militar como la guerra y/o situaciones de catástrofes.
13˚)Que garantice la libertad de acción y fomente la decisión individual con el objetivo de promover la flexibilidad y responsabilidad para actuar en situaciones
adversas desde los niveles menores de liderazgo, a los fines de comprender
los mecanismos de funcionamiento del ejercicio del mando.
14˚)Que integre a la formación, las acciones de extensión e investigación, acordes
a las demandas socio-profesionales de desarrollo.
15˚)Que integre bajo una visión compartida a docentes civiles y militares bajo una
función: la docente.
5. Los valores que sustentan la acción educativa en la Escuela de Aviación Militar
La Misión y la Visión de una institución educativa se plasman en un ideario; es
decir, en la definición de los principios y valores que distinguen a la EAM como una
institución específica en el campo de la formación de nivel superior universitario. Los
valores expresan las “señas de identidad” de la institución que se han amalgamado
a lo largo de la historia; por ello, definen la posición de la institución respecto a principios educativos y valores humanos que justifican y conforman la opción educativa
elegida.
Los valores son convicciones razonadas y actúan como los grandes marcos referenciales que orientan sobre la manera correcta o incorrecta de actuar; no sólo
existen los valores en el ámbito personal, las instituciones reflejan y actúan con base
en ciertos valores y principios.
En la EAM una educación fundamentada en valores expresa los ideales de la
formación del Oficial de Fuerza Aérea. Para ello se deben determinar estrategias
didácticas que involucren a profesores y alumnos en una actividad consciente, protagónica y comprometida.
Los valores a los que aspira y sostiene la EAM son inherentes a la formación
militar, en la ciencia y la cultura, A saber:
• Disciplina.
• Lealtad y sentido del honor.
• Responsabilidad individual y social.
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• Integridad.
• Abnegación.
• Respeto.
• Honestidad.
• Altruismo.
• Amor a la verdad.
• Vocación de servicio.
• Sentido de la trascendencia.
Para el logro de estos ideales, la acción educativa, propenderá: la dedicación al
estudio, las relaciones de camaradería, la capacidad de demostrar iniciativas propias
y toma de decisiones con presteza.” (Pág. 10-13 del PEI)
La definición de Misión de la EAM presentada en el borrador, que se define como “un objetivo
de orden superior y finalista “, no incluye en su conceptualización los objetivos de formación de los
miembros de las Fuerzas Armadas como ciudadanos, profesionales y servidores públicos que
se estableció en la Reforma promovida por el Ministerio de Defensa y desarrollada en conjunto con
actores relevantes de la educación de las tres Fuerzas.
Además, no hay referencia en el texto de definición de la Misión y Visión institucionales al
contexto institucional de tipo universitario que incluye a la EAM como parte del sistema educativo
de Defensa y del Sistema de Educación Superior Nacional.
Asimismo, tanto la “Visión” como los “Valores” destacados en el texto adolecen de la misma
debilidad conceptual que el texto de “Misión” e incluso guardan cierta inconsistencia con las competencias generales aprobadas y las competencias específicas del oficial de la Fuerza Aérea que
se transcriben a continuación:
“Estos Perfiles Conjuntos han sido consensuados en la Subsecretaría de Formación del Ministerio de Defensa por las instituciones formadoras de Oficiales de las
tres Fuerzas Armadas y se expresan de la siguiente manera:
• Liderar organizaciones militares de acuerdo a su nivel jerárquico.
• Conducir la organización específica para el cumplimiento de misiones
operacionales.
• Comprender la terminología específica, las reglas y los procedimientos propios
de la profesión militar.
• Adherir a los principios de mando, subordinación y disciplina constitutivos de
la profesión militar en el marco de las leyes vigentes.
• Liderar organizaciones militares de acuerdo a su nivel jerárquico
• Conducir la organización específica para el cumplimiento de misiones
operacionales.
• Comprender la terminología específica, las reglas y los procedimientos propios
de la profesión militar.
35
• Actuar en forma autónoma y responsable en el desempeño individual y del
conjunto.
• Utilizar recursos tecnológicos específicos para el adiestramiento y
entrenamiento de la organización a su cargo.
• Sostener un aprendizaje continuo y permanente que responda a las exigencias
del desarrollo del conocimiento, los avances científicos y tecnológicos y su
impacto en el ámbito de la defensa y su desempeño profesional.
• Poseer conocimientos jurídicos con relación al Derecho Constitucional,
Administrativo Público, Internacional Público, Derechos Humanos, Derecho
Internacional.
• Comprender y aplicar los procedimientos establecidos en la Ley 26.394
(Nuevo Sistema de Justicia Militar)
• Comprender su rol y actuar como funcionario público profesional militar.
• Administrar recursos financieros del Estado.
• Comprender los problemas sociales de la comunidad a la que sirve,
reconociendo y respetando la diversidad que la caracteriza.
7. Perfil de los Oficiales de la Fuerza Aérea Argentina
La especificidad de la formación de los Oficiales de Fuerza Aérea Argentina, propenderá al desarrollo de las siguientes competencias específicas que
como perfiles en la EAM se expresarán en procesos y acciones educativas
específicas:
• Comprender la organización de la Fuerza Aérea Argentina, su marco normativo,
estructura organizacional, relaciones de comando, responsabilidades, capacidades
y funciones, acorde con su nivel jerárquico.
• Desempeñarse en forma eficaz en las distintas áreas profesionales del instrumento
militar aeroespacial según su función y nivel jerárquico.
• Comprender las ciencias, tecnologías, marco jurídico y los procedimientos que se
aplican en las especialidades aeronáuticas concurrentes a las operaciones aéreas
(logísticas y de apoyo operativo y técnico) y como base de estudios posteriores.
• Comprender los fundamentos y principios del planeamiento aéreo, logístico y
técnico, y aplicarlo según su nivel jerárquico y función.
• Comprender con perspectiva histórica la inserción de la Fuerza Aérea Argentina
en las instituciones de la República, a través del conocimiento de la Historia Aérea
Argentina como parte de la Historia Nacional.” (documento PEI, páginas 12-14)
Llama la atención que los documentos institucionales enfatizan la pertenencia de la EAM a
la Dirección General de Educación de la Fuerza y no su adscripción como unidad académica
asociada al IUA, institución universitaria perteneciente al sistema de formación de la Defensa del
que la escuela forma parte.
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Se sugiere realizar una revisión de los textos de Misión, Visión y Valores a la luz de las resoluciones ministeriales 1648/10, 20/11 y 1371/11, la pertenencia de la EAM al Instituto Universitario
Aeronáutico y al sistema de formación de la Defensa así como los documentos de competencias
generales y específicas más arriba citados en el propio documento PEI.
2. Acerca de la conducción académica de la institución
La estructura organizacional de la EAM se encuentra formalizada en el MAPO institucional
(Manual Orgánico de Procedimientos de la escuela) que se presenta como anexo al Informe de
Autoevaluación. Este MAPO está en proceso de revisión.
Según se explica en el Informe de Autoevaluación, la conducción académica y administrativa
recae sobre las siguientes instancias de conducción de la Escuela: la Dirección, Subdirección,
Secretaría Académica, Jefe del Cuerpo de Cadetes y Jefes de Escuadrones.
Se presentan los CVS de las personas que ocupan los cargos directivos (fs. 414 del Anexo
2) y se describen los perfiles del Director y Subdirector. La descripción realizada corresponde al
perfil “Oficial Superior del Cuerpo Comando, escalafón Aire, designado por decreto del PEN.” Se
observa que la trayectoria y formación en educación y gestión educativa no forma parte del perfil
requerido para el desempeño de estas funciones. Los CV presentados evidencian esta situación.
Asimismo, de las entrevistas realizadas con el personal de gobierno y gestión no se desprende que tengan formación en otros ámbitos universitarios que no sea el ámbito militar, así como
tampoco articulación e integración con otras universidades a través del desarrollo de las funciones
sustantivas.
También se detallan los perfiles y funciones del Jefe del Cuerpo de Cadetes, Escuadrón Instrucción y Escuadrón Estudios.
No se explicita en la autoevaluación las formas y modalidades que adquiere la dinámica institucional y su funcionamiento real en este entramado de áreas de gestión. Algunos datos fueron
obtenidos durante la visita, que se analizan más adelante en este texto.
En el organigrama presentado a fs. 113 y 114 y en el MAPO, fs. 185 a 246 del anexo 2 de la
autoevaluación y en la página 20 del cuerpo principal del informe, se observa que de la Dirección y
Subdirección de la escuela dependen la Jefatura del Cuerpo de Cadetes, la que a su vez se divide
en Escuadrón Instrucción y Escuadrón Estudios.
Del Escuadrón Instrucción se desprende la División Instrucción, las Compañías de Cadetes y
la División Educación Física.
Del Escuadrón Estudios dependen tres Divisiones: Enseñanza, Planificación y control académico y apoyo a la enseñanza. En la división enseñanza se encuentran los dos Departamentos que
aglutinan a las Cátedras, una Secretaría académica y una Guardia de Estudios.
Esta estructura corresponde al MAPO en vigencia aunque en revisión y no comprende a la
Secretaría Académica de la EAM recientemente creada cuyo lugar en el organigrama descripto
no es claro, tampoco se ha tenido acceso a un documento o norma que establezca su lugar en la
institución y sus funciones.
37
Según pudo constatarse en la visita de evaluación, las funciones inherentes a la enseñanza
que en el MAPO vigente se encuentran en el ámbito del Escuadrón Estudios (bajo la Jefatura de
Cuerpo de Cadetes) se han subsumido en esta Secretaría siendo una de sus principales funciones
la de integración entre ambas líneas de trabajo de la escuela: la que responde a “estudios” de
lógica académica y la que responde a la instrucción, lógica militar.
El nuevo MAPO: “Manual Orgánico de Procedimientos de la Escuela de Aviación Militar”,
siguiendo los procedimientos correspondientes, ha sido elevado a la Dirección General de Doctrina y Organización para su consideración y posterior promulgación y aún no cuenta con la
aprobación final.
El equipo evaluador no tuvo acceso al documento completo de la nueva versión del MAPO,
aunque se realizaron numerosos intercambios informativos acerca de las nuevas pautas de funcionamiento institucional en la visita de evaluación.
A partir de estos cambios proyectados, en la actualidad se encuentra funcionando de manera
provisional una nueva instancia de gestión que es la Secretaría de Gestión Académica (SGA)
que se encuentra directamente bajo la órbita del Subdirector.
Durante la visita de evaluación se constató que esta Secretaría se encuentra en funcionamiento y su creación está directamente vinculada a las nuevas condiciones de gestión educativa
que demanda la implementación del nuevo plan de estudios, la Licenciatura en Conducción de
Recursos Aeroespaciales para la Defensa (LICRAD). Es por ello que numerosas funciones que
anteriormente se desarrollaban en el ámbito del Escuadrón Estudios, –por ejemplo la Sección
docentes– actualmente están comprendidas en esta nueva Secretaría.
La nueva Secretaría de Gestión Académica cuenta para su funcionamiento con un Secretario
y un equipo técnico profesional amplio y competente, con formación específica en el campo de la
educación en sus distintas sub especialidades, aunque con escasas dedicaciones horarias, lo cual
dificulta la realización de reuniones y las posibilidades de dar continuidad a los trabajos de la SGA.
Este equipo se distribuye en Departamentos y Divisiones.
De la SGA dependerá ahora el Personal Docente de la EAM, que antes dependía de la División
Personal así como la División Investigación, lo que permitirá mejorar las articulaciones a efectuar
entre los docentes y una mayor acción sobre la temática de la investigación académica.
La SGA se orienta a integrar el quehacer de los Escuadrones de Estudio e Instrucción.
En el Informe de Autoevaluación, a fojas 5 se informa que la Secretaría Académica cuenta con
cuatro divisiones, a saber: Diseño y Desarrollo Curricular, Formación y Capacitación, Evaluación
Educativa y Administración.
Sin embargo, a fojas 20 y 21 de dicho informe se presenta un organigrama en el cual se describen, en primer lugar, las áreas que dependen del Cuerpo de Cadetes y, por debajo del mismo
se inserta la Secretaría Académica con dos departamentos y cinco divisiones, que son las que se
mencionaron durante la visita de evaluación. Ellas son:
1. Departamento Pedagógico:
a.División de Formación Docente: se ocupa de las actividades de formación y capacitación
38
b.División de Diseño y gestión curricular
2. Departamento de Mejora Continua:
a. División de Evaluación Institucional entiende en las funciones de evaluación Institucional
b. División Investigación
c.División Extensión
3. Departamento de gestión administrativa, encargado de administrar los recursos humanos (Docentes y alumnos).
Esta organización, dependiente de Subdirector, permitirá desarrollar líneas de cooperación
articuladas con otras instituciones integrantes del sistema educativo de defensa, constituirse en
el nexo con el IUA, hasta hoy inexistente, así como realizar la coordinación e integración de los
aspectos de instrucción con los académicos. Todos estos cambios sin dudas constituyen una fortaleza de la nueva orgánica y contribuirá a la evaluación continua y mejora de la calidad educativa.
Asimismo, esta modificación a la estructura orgánica de la Escuela de Aviación Militar que
incorpora a la Secretaría Académica las Divisiones de Extensión e Investigación posibilitará la
generación de un ámbito organizacional apropiado e impulsar estas dos funciones sustantivas de
la educación de nivel universitario.
Sin embargo, cabe señalar que es necesario aclarar de manera precisa el lugar que ocupa
esta Secretaría en el organigrama, y sus funciones, especialmente con relación a las otras instancias de gestión del proceso de enseñanza y aprendizaje del cadete: Jefe de Cuerpo de Cadetes,
Jefe de Escuadrón instrucción y Jefe de Escuadrón Estudios. También hace falta mayor precisión
en cuanto a la orgánica de la propia Secretaría.
3. Infraestructura y equipamientos disponibles para las actividades de
formación previstas
En el informe se detallan los recursos de infraestructura necesarios para el desenvolvimiento
de todas las instancias de aprendizaje del cadete. Se mencionan algunas debilidades respecto
del mantenimiento de predios necesarios para la Educación Física: campo de deportes y pileta.
Existen serias carencias de la infraestructura y material de apoyo académico para desarrollar
la misión institucional de la EAM. Además de las expuestas en el Informe de Autoevaluación de
la propia Escuela, durante las entrevistas con docentes y cadetes se manifestaron las siguientes:
✓Falta
✓
de equipamiento de apoyo didáctico, particularmente material informático
(computadoras, proyectores electrónicos, pizarrones más modernos, etc.).
✓Falta
✓
de material para la instrucción militar, particularmente vestuario y munición para los
ejercicios de práctica profesional.
✓Obsolescencia
✓
del material para la práctica profesional de volovelismo (aviones remolcadores
y planeadores), por lo que resulta imprescindible su actualización tecnológica.
✓Escasa
✓
disponibilidad de toma corrientes en las aulas para poder utilizar las computadoras
personales para el estudio.
39
4. Acerca de la capacidad institucional para formular diagnósticos de corto y
mediano plazo.
En el Informe de Autoevaluación se consideran dos directivas de la Dirección General de Educación, una destinada a los “Gabinetes Psicopedagógicos y Asesoramiento al alumno” y la otra relativa al “Seguimiento y Análisis de los Egresados de los Institutos de formación”. En ese marco, la
EAM realiza informes diagnóstico acerca del proceso de selección de alumnos, tareas del gabinete
psicopedagógico, causales de Bajas, y otros relativos a análisis de desempeño de los egresados.
Asimismo, en la visita de evaluación se pudo constatar que a través de la realización de encuestas y procesamiento de datos propios sobre los alumnos, la escuela dispone de gran cantidad
de datos de diagnóstico cuali y cuantitativo acerca de la implementación del plan de estudios y
sus resultados.
Sin embargo, no queda claro hasta qué punto toda esta información es utilizada por las áreas
de gestión académica con la finalidad de realizar las modificaciones, reformas y proyectos que
pudieran surgir de la información obtenida y que se orienten a la mejora de la calidad de la enseñanza en este contexto de reforma.
Líneas de comunicación
Según se detalla en el Informe de Autoevaluación, la comunicación a nivel intrainstitucional se
encuentra pautada en el RAG 6, el Reglamento para la escritura y correspondencia 2013, “el cual
norma la confección de todo tipo de documentación para tramitar dentro del ámbito castrense” (la
cursiva es nuestra).
En el mismo informe se expresa que “resulta dificultoso lograr la realización de reuniones
sistemáticas y periódicas, ya sea entre quienes ocupan cargos de gestión como entre los equipos
docentes”. Sin embargo, esta cuestión no está explicitada como una de las “debilidades” y no se
presentan acciones en el marco de un plan de mejoras al respecto.
Teniendo en cuenta las evidencias obtenidas durante la visita de evaluación, cabe señalar que
las normas que son pertinentes al “ámbito castrense”, como el mencionado RAG 6, quizás no lo
sean para una institución educativa de nivel superior universitario, especialmente en lo concerniente a la posibilidad de acceso y diálogo entre los docentes y los ámbitos de gestión académica
de la Escuela.
La información:
La EAM cuenta con sistemas de relevamiento y registro de la información concerniente a
su funcionamiento y a los procesos de enseñanza y aprendizaje. Se explicita que se cuenta con
información confiable y sistemáticamente obtenida acerca de docentes, alumnos y régimen de
estudios. Se están implementando además los sistemas SIU desde 2013. Sin embargo, en las
debilidades se señalan dificultades como “escasos insumos, mantenimiento y desactualización de
los sistemas informáticos”. (p. 18 del informe)
Se disponía de un sistema particular de información (SIGEAM) que fue discontinuado por
problemas de seguridad, lo cual afectó el acceso e intercambio de información.
Líneas de cooperación
Se mencionan tres actividades en cooperación con instituciones externas: Proyecto GARRA,
Seminario de Simulación de Relaciones exteriores y Curso optativo: Malvinas e Islas del Atlántico
Sur, así como programas de intercambio con cadetes de otros países (no se detallan). En las
debilidades se menciona la falta de “sistematización y aportes económicos para su desarrollo”.
No se presentan planes de mejora para esta dimensión. Se presenta el Plan de Mejoras 2013.
Es necesario actualizarlo a la luz de los hallazgos de la autoevaluación.
Las actividades que se llevan a cabo entre la EAM y las instituciones externas han resultado
altamente positivas para la instrucción de los cadetes, como así también para la propia EAM.
Durante la visita de evaluación, se hizo hincapié en las satisfactorias características del ejercicio GARRA, efectuado con varios organismos provinciales y nacionales, incluyendo las otras
escuelas de formación y la Universidad Nacional de Córdoba.
Asimismo, se han evidenciado las cualidades del Seminario de Simulación de Relaciones
Exteriores, llevado a cabo de manera virtual con la Universidad de Maryland así como las ventajas
de la participación en el curso “Malvinas e Islas del Atlántico Sur”, con la Facultad de Derecho de
la Universidad de Córdoba.
Es necesario que este conjunto de actividades sean potenciadas y su sinergia aprovechada
por la institución para dar un impulso mayor a este tipo de proyectos. Se observa que, aprovechando las iniciativas de determinados equipos docentes, estas actividades sean promovidas desde
espacios institucionales capaces de desarrollar una política institucional a este respecto.
En cuanto a la Difusión de la Escuela en distintos ámbitos del contexto local y regional, se han
realizado numerosas acciones para promover el ingreso a la carrera.
La EAM es una unidad asociada del IUA, sin embargo, no tiene ninguna participación en el
sistema universitario, ni en el sistema científico y tecnológico con lo cual docentes y estudiantes
no pueden acceder a ninguno de los programas, convocatorias y proyectos de investigación, extensión y formación de recursos humanos que ofrece el sistema científico tecnológico nacional, de
educación superior y de Defensa.
Asimismo, en el Informe se detalla que se han realizado actividades para la difusión a nivel
interno acerca de la reforma curricular y las características del nuevo plan de estudios. Todos los
actores entrevistados durante la visita estaban al tanto de la reforma de plan de estudios y de su
implementación.
Existe un incipiente desarrollo de actividades de vinculación y cooperación con entidades nacionales e internacionales para el desarrollo de la docencia, investigación y extensión que deben
ser sistematizadas y canalizadas a través del IUA para tener mayor visibilidad y recursos para su
realización.
Se observan falencias en la comunicación intra institucional en lo concerniente al vínculo entre
la EAM y el IUA, del cual es unidad asociada.
40
41
De igual modo los proyectos conjuntos con otras instituciones para favorecer la movilidad e
intercambio docente y de alumnos, que se refleja en acciones puntuales de algunas cátedras pero
que deben ser planificadas y sistematizadas (como por ejemplo la Participación en congresos, en
torneos deportivos interfuerzas, actividades culturales, visitas a otros organismos y otros).
En general, en cuanto a las opiniones vertidas por los cadetes de los tres cursos entrevistados,
ellos manifestaron su deseo de realizar actividades conjuntas con los cadetes del Colegio Militar
y la Escuela Naval Militar.
2. Dimensión Docencia
A. Proyecto Académico
Las estructuras de gestión académica de la docencia fueron analizadas en el apartado anterior
y se sugiere que debería aprobarse a la brevedad el nuevo organigrama propuesto, teniendo en
cuenta las observaciones realizadas en este informe y los aprendizajes de la experiencia. Sería
conveniente implementarlo de manera experimental durante el próximo año y confirmar sus fortalezas y debilidades antes del cierre del año lectivo.
Oferta académica de la EAM
La Escuela de Aviación Militar ofrece la Licenciatura en Conducción de Recursos Aeroespaciales para la Defensa (LICRAD) para la formación de los oficiales de la fuerza.
En el informe de Autoevaluación se expresa que: “A través de la misma (LICRAD) se propone
dotar a los Cadetes de una capacitación científica y un entrenamiento militar, de modo que adquieran valores como: el espíritu de equipo, la vocación de servicio y el amor a la Patria, estrechando
al mismo tiempo lazos de camaradería. La rutina de la vida del Cadete en la EAM involucra la
disciplina, la ética, la moral, la palabra y el honor.”
Resulta llamativo que en el texto no se destaquen otros aspectos del nuevo Plan de Estudios
plasmados en las resoluciones ministeriales 1648/10 y 20/11 y que en algunos casos en la visita de evaluación se han visto importantes avance logrados, tales como la integración entre los
contenidos teóricos y los prácticos específicos, la articulación entre la educación académica, la
formación profesional y la instrucción militar; el desarrollo del pensamiento creativo, reflexivo, de
su criterio de responsabilidad para garantizar el pensamiento autónomo y la capacidad de toma
de decisiones en escenarios inciertos y cambiantes. No se menciona el concepto de militar como
funcionario público y ciudadano.
La Carrera se desarrolla en cuatro años lectivos con una carga horaria total de 3.490 horas
reloj distribuidas en dos semestres por cada año lectivo de dieciséis semanas cada uno y organizada en asignaturas semestrales y asignaturas anuales. La modalidad de dictado es presencial.
Los Cadetes atienden sus actividades de lunes a viernes con régimen de internado con francos
semanales, salidas y licencias.
Las asignaturas de la LICRAD se clasifican en: Asignaturas Profesionales (comprende las
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asignaturas del Eje de Práctica Profesional Aeronáutica, excepto la asignatura Vuelo) y Asignaturas de Fundamento (comprende las asignaturas de todos los Ejes de Formación, incluida la
asignatura Vuelo).
Durante la visita de evaluación, se ha informado acerca de la nueva posibilidad que tienen los
cadetes que realizan la Licenciatura de tener un reconocimiento de parte de su cursado para la
realización de la carrera de Ingeniería. Para tal fin, el Director General de Educación ha emitido un
acto administrativo (Disposición), por el que se habilita a los Cadetes a cursar simultáneamente
con la LICRAD, la carrera de Ingeniería Aeronáutica (IA) o Ingeniería Electrónica en la Facultad
de Ingeniería del IUA. Esto puede realizarse a través del reconocimiento por parte del IUA de
algunas materias de la LICRAD, el cursado de algunas materias adicionales por semestre a partir
de segundo año de dicha Licenciatura, y el completamiento final de los estudios de ingeniería que
podrá hacerse en estos casos, en aproximadamente tres años luego de completar la LICRAD.
Esta nueva posibilidad ha despertado un marcado interés entre los cadetes de primero a tercer
año entrevistados y ha sido vista como altamente positiva por el equipo de evaluación externa.
Sistemas de registro y procesamiento de la información académica:
Se lleva a cabo una planificación docente a través de la cual los profesores explicitan la programación de sus respectivas cátedras, carga de material de las asignaturas, carga de notas, etc.
Entre los años 2012 y 2014 este proceso se realizaba por medio de una plataforma dedicada al
efecto vía internet, pero fue interrumpido por razones de seguridad informática, manteniéndose en
la actualidad en formato papel.
Esta debilidad debería ser subsanada mediante la implementación de medidas de seguridad
informática que posibiliten la utilización de la plataforma.
Implementación de las pautas establecidas en las resoluciones MD 1648/10 y 20/11:
El Plan de Estudio de la LICRAD y el Régimen de Estudio común a los tres institutos de las
Fuerzas Armadas han sido elaborados conforme al perfil de egreso por competencias correspondiente al nivel básico de la formación profesional de los Oficiales de las Fuerzas Armadas.
Esto ha resultado en una organización curricular de la LICRAD con 9 Ejes de Formación. Ellos son:
1. Poder Aeroespacial y Doctrina Militar,
2. Formación Físico-Matemático,
3. Formación Social,
4. Gestión Institucional,
5. Formación Jurídico-Militar,
6. Idiomas,
7. Educación Física,
8. Formación Práctica Profesional Aeronáutica y
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9. Tecnologías Aplicadas.
En estos espacios curriculares se encuentran todas las asignaturas comunes a los institutos
de formación de las Fuerzas Armadas (asignaturas semestrales, cantidad de hs.: 48): Historia
Argentina 1810-1990 (I Año), Derecho Constitucional y Derecho Administrativo Público (I Año),
Derecho Militar, Código de Disciplina Militar y Derecho Aplicado a la Fuerza Aérea Argentina (II
Año), Teoría del Estado y de las Organizaciones (III Año), Nuevos Escenarios de las Relaciones
Internacionales, globalización y regionalización (IV Año), Ética Profesional (IV Año) e Iniciación al
conocimiento científico (IV Año).
En el Informe de Autoevaluación se afirma que “en el Régimen Interno del Cadete de la EAM
(Cap. VI: Régimen de Evaluaciones), se reglamenta la evaluación integral del alumno de acuerdo
a los lineamientos de la Resolución del Ministerio de Defensa N º 1648/10 y de la Resolución del
Ministerio de Defensa N º 20/11 (Anexo II). Mediante la Orden de Cuerpo Nº 13/14 se establecieron
los turnos de examen distribuidos en el Calendario, así como los mecanismos mediante los cuales
los Cadetes deben registrar el Turno elegido.”
Sin embargo, en la visita de evaluación se ha constatado en la práctica se mantienen importantes rigideces en el régimen de estudios.
Por ejemplo, las materias promocionales, tales como, Inglés y Educación Física son igualmente cursadas sin que el cadete pueda disponer del tiempo asignado a esas materias para realizar
otras actividades. Se ha verificado que un número extremadamente reducido de cadetes (entre
cuatro 4 y 5) han optado por promocionar libre la materia Inglés, no ocurriendo lo mismo con la
promoción directa de las materias de Educación Física.
Por otra parte, se observó que si bien el instituto establece cinco fechas de exámenes para que
los cadetes decidan en cuales de ellas se presentan a rendir, en la práctica sucede que la mayoría
de los cadetes se presentan a examen en la primera oportunidad disponible porque el retraso en
completar el plan de estudios “ los perjudica en el orden de mérito” y, con ello, en la posibilidad de
acceder al curso básico de aviador militar (CBCAM), dado que sólo un 25% de cada promoción es
seleccionado para el curso de piloto.
Por lo tanto, si bien en la reglamentación se ha contemplado una flexibilización del régimen de
estudio, se observa que el modo en que se establece ese orden de mérito y las consecuencias en
términos de la vida profesional futura (limitadas posibilidades de “ser piloto”) conspiran contra el
logro de uno de los objetivos de la reforma curricular y del régimen de estudio.
Asimismo, se ha observado que los cadetes que desaprueban el examen final de una o más
materias en la tercera oportunidad, deben recursar el año completo. Para las materias desaprobadas que originaron el recursado, se labra el acta correspondiente una vez que aprueban para su
registro en el certificado analítico correspondiente. En el caso de las materias que ya tenía aprobadas, y luego de cursarlas nuevamente, se le toma un coloquio y la nota es registrada internamente
solo a los fines del orden de mérito dentro de la nueva promoción a la que fue incorporado.
Esta modalidad adoptada está en abierta contradicción con la letra y el espíritu de las resoluciones 1648/10 y 20/11 y se sugiere su completa revisión, promoviendo la flexibilidad del régimen,
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ya que es absolutamente innecesario y fuera de los marcos reglamentarios y legales propios del
sistema universitario nacional el recursado de todas las materias para estos casos.
Régimen interno del y la cadete
La norma actualmente vigente que se presenta en Anexo, es el “Régimen interno del cadete
Edición 2013” (RI). Este corpus de reglas que regulan la vida del y la cadete dentro de la institución
se encuentra en abierta contradicción con lo establecido en las resoluciones ministeriales:
• Se establecen pautas de regulación de la vida del y la cadete de manera completa, tal
como se expresa en los acápites 139 al 143 del RI. Los incisos 145 al 148 establecen
regulaciones estrictas para recreos y descansos.
• Se establecen “18 aptitudes ético militares” que no incluyen la conceptualización relativa a
la idea de militar como funcionario, ciudadano y servidor público.
Se ha observado también que los y las cadetes carecen de posibilidades de utilizar los espacios de la escuela con libertad durante las horas de estudio por la tarde en la que no tienen clases,
debiendo quedar en las aulas o en la biblioteca sin poder transitar ni circular por las distintas áreas
de la escuela. No se les permite ir al gimnasio fuera de los horarios de clase.
La totalidad de los y las cadetes entrevistados/as manifestaron que no tienen posibilidades
de hacer uso de la “libertad responsable” pues se encuentran supervisados/as de manera permanente y carecen de posibilidades de realizar otras actividades por fuera de la asistencia a clase, a
tareas de instrucción previstas o del “estudio” en las aulas o la biblioteca.
Una de las cuestiones que se verificaron en la visita de evaluación es que existe un adecuado balance entre tiempo de estudio y tiempo de ocio, aunque parecería que los cadetes
cuentan con gran cantidad de “tiempo libre”. En esas horas en algunos casos realizan reuniones
de estudio en las que se realizan actividades de tutorías entre los alumnos en materias como
Matemáticas, por ejemplo.
Los y las cadetes manifestaron que se les impide realizar cursos fuera de la escuela (por
ejemplo en el verano o durante los francos) que complementarían su capacitación.
Igualmente, cabe señalar que se han verificado cambios con respecto a la situación del plan
de estudios anterior. Los cambios introducidos en el Régimen Interno del Cadete son evaluados
positivamente por los oficiales instructores. Particularmente los instructores de tercer año, curso
que ha estado mayor tiempo expuesto al nuevo proyecto de formación básica de oficiales de las
FF.AA., consideran que a partir de estas modificaciones observan unos cadetes más maduros,
aplomados y seguros de sí mismos, que no temen interactuar con el oficial instructor sino que,
por el contrario, mantienen una relación de diálogo y respeto similar a la que se desarrolla en las
unidades de la Fuerza en la actividad cotidiana de ejercicio profesional. Esta particular y positiva
maduración de los y las cadetes también fue observada por los miembros de la Comisión evaluadora en las entrevistas mantenidas con grupos de cadetes de todos los años.
Por otra parte, los y las cadetes de segundo y tercer año consideran que en el ámbito de
su actuación cotidiana toman decisiones en forma habitual, fundamentalmente en instancias de
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conducción de cadetes de menor jerarquía, en los servicios de guardia y en la gestión de distintas
responsabilidades que se les asignan (infraestructura, detall, material de instrucción, etc.).
Asimismo, en lo referente al estudio, en las entrevistas realizadas, tanto cadetes como oficiales instructores manifestaron que los cadetes más antiguos suelen actuar como tutores académicos de aquellos con dificultades de rendimiento en ciertas materias, dándoles clases de apoyo
fuera de los horarios de clase habituales.
Se debería dar una gradual flexibilización en el régimen interno de los y las cadetes, en correspondencia con las responsabilidades que van asumiendo a medida que promueven de año.
Organización curricular, articulación horizontal y vertical
Con respecto a la articulación horizontal y vertical del plan de estudios, se mencionan
acciones diversas tendientes a su logro y se mencionan las conclusiones obtenidas a partir del
análisis de las Fichas de Actividades Curriculares. Sin embargo, en la visita de evaluación se ha
constatado que se han podido realizar una escasa cantidad de actividades de manera sistemática
y regular para lograr la articulación e integración.
Se señalan en el informe los logros efectivamente obtenidos en el área de Educación Física
con relación a la mayor integración de las actividades docentes a nivel horizontal y vertical.
En cuanto al grado de articulación o relación entre asignaturas teóricas y práctica profesional,
se destacan en el Informe:
• Eje de educación física que se relaciona “con la vida diaria del cadete” y con instrucción
militar.
• Eje de Poder Aeroespacial y Doctrina Militar se relacionan entre sí y con las materias
del Eje de Práctica profesional aeronáutica, Derecho Militar, Código de disciplina militar
y Derecho aplicado a la FAA e inglés. El Ejercicio GARRA adquiere gran importancia en
este aspecto, por la multiplicidad de actores institucionales externos que participan, por la
interdisciplinariedad en el enfoque adoptado y por la actualidad de sus contenidos.
• La asignatura Materiales realiza prácticos en talleres de reparación y mantenimiento de
aeronaves.
• Las asignaturas que conforman parte de los restantes ejes de formación no pudieron
establecer directamente una relación con la práctica profesional.
Durante la visita, se ha podido verificar que la articulación horizontal se da entre las materias
orientadas al desarrollo tecnológico y a la práctica profesional, no así en las restantes más orientadas a las Ciencias Sociales y Humanas. No se percibe articulación vertical entre asignaturas de
diferentes cursos.
Se ha implementado un programa de adiestramiento físico gradual, debido a la baja preparación física con la que los cadetes entran a la EAM, y que se encuentra relacionado con la instrucción militar. Cabe destacar que con referencia a esto último, los cadetes no lo han advertido de la
misma manera. Llama la atención la disparidad de perspectivas con relación a esta temática de la
preparación física. La visión de los cadetes es crítica con relación a esta temática.
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Articulación de la formación académica con la formación militar:
Se percibe una limitada dinámica en la articulación horizontal del plan de estudios. Asimismo,
se observan serias deficiencias con relación a la necesaria articulación entre la formación académica y la militar. Un ejemplo de esto es la situación manifestada justo antes de la visita de evaluación: por dificultades en la coordinación con las unidades operativas de la FAA para llevar a cabo
la práctica profesional, ésta se desarrolló en un solo bloque de un mes entero (octubre) interrumpiendo la continuidad de las clases académicas. Luego de finalizada dicha actividad se tomaron
exámenes recuperatorios y una semana después se programaron los turnos de exámenes finales.
Esta situación fue expresamente remarcada por la generalidad de los cadetes entrevistados como
perjudicial para su adecuada preparación y rendimiento en dichos exámenes.
Existe una articulación incipiente, aún limitada, en la cual algunos docentes del gabinete psicopedagógico han participado de actividades operativas de la práctica profesional supervisada de los
cadetes, particularmente en supervivencia. Este tipo de articulaciones se manifiesta, por el momento, en forma aislada y no sistemática. Se expusieron líneas de acción tendientes a profundizar la
participación de profesores del área académica en actividades de instrucción militar, pero el sistema
actual de designación docente por horas y no por cargos y dedicaciones, en el marco del Estatuto
del Personal Civil Docente de las FF.AA., representa un serio condicionamiento para tal fin.
Asimismo, de las entrevistas a oficiales instructores y cadetes surge que la articulación de la formación académica con la instrucción militar resulta todavía exigua, casi nula. En particular, los instructores militares han logrado articular con el área académica el dictado de la materia “Mando y Conducción” concertando con los profesores de Ética y Filosofía el desarrollo de estas unidades temáticas.
Se expusieron algunas líneas de acción en las que se vislumbra la posibilidad de que los
profesores de educación física articulen sus materias con los de instrucción militar y práctica profesional, realizando la preparación física correspondiente de los cadetes previa a cada ejercicio de
instrucción o maniobra en el terreno.
Los y las cadetes de los tres cursos entrevistados manifestaron su desaliento por la escasa
actividad específica de la formación militar, considerando que los períodos de instrucción militar y
práctica profesional son muy exiguos y poco aprovechados. A ello se suma la carencia del material
necesario para realizar la actividad, tal como se explicita en el diagnóstico de la infraestructura.
Para subsanar tales carencias, propusieron la posibilidad de contar con un simulador para realizar algunas actividades de instrucción y práctica profesional, lo que sin duda resultaría también
en un elemento motivador para sus expectativas de formación profesional.
B. Cuerpo docente:
En el Anexo I del Informe de Autoevaluación se presenta información acerca del Perfil del
Cuerpo docente de la Carrera.
De un total de 68 docentes, un importante número son civiles: 53. De ellos 20 no tienen más
de cinco años de antigüedad en la escuela, 20 más de 20 años y 25 tienen entre 10 y 15 años de
antigüedad.
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Una restricción importante para la Escuela –derivada del Estatuto del Personal Civil vigente–
es el modo de designación de los docentes, no por cargo y dedicación, sino por cantidad de horas
de clase. Del total de docentes, 40 cumplen hasta 5 y entre 6 y 10 horas semanales, 22 cumplen
entre 11 y 15 horas y sólo 6 docentes 26 a 30 horas.
Esta situación limita las posibilidades de plantear otro tipo de actividades académicas (investigación y desarrollo, extensión, reuniones de equipos docentes y de articulación) que no sean
exclusivamente el dictado de las materias.
En cuanto a mecanismos institucionales que favorecen el trabajo conjunto de los docentes de
áreas académicas y del área de práctica profesional, se señala que “no existen instancias institucionales donde se planifiquen actividades entre las diferentes áreas para tal fin”. En las debilidades
esto se señala, pero no se explicitan los modos a través de los cuales se buscará subsanar este
déficit. En la visita de evaluación se constató la existencia de esta falencia.
Salvo casos puntuales materializado en el desarrollo de proyectos como el UAV, se mantienen
las lógicas tradicionales del área académica y de instrucción militar, sólo hay un mutuo conocimiento pero falta profundizar la articulación e integración entre cátedras.
Mecanismos de ingreso de los docentes: los docentes ingresan a la institución mediante un
proceso de selección interna. Durante la visita de evaluación se explicitó el procedimiento. En
primer lugar se realiza la evaluación de los antecedentes de los postulantes, luego se debe cumplimentar una clase frente a alumnos y además, se le realiza una entrevista personal así como un
test psicopedagógico. Del proceso de selección participan también los sindicatos ATE y PECIFA
con voz y sin voto y personal de la Secretaría Académica que asesoran al Tribunal Evaluador que
está formado por el Jefe de escuadrón Estudios y el jefe de Cátedra.
y en base a un plan de mejora permanente, se proyecta a partir del año próximo implementar
dichos cursos en forma semi-presencial, con una proporción importante dictada en forma virtual
vía internet, procurando con ello facilitar la participación de los docentes que por distintos factores
no pueden asistir al instituto fuera de sus horarios habituales de clases, y así aumentar el impacto
de los cursos de capacitación.
Aspectos del desarrollo de la tarea docente en la LICRAD que se observan a
partir de las reuniones realizadas durante la visita de evaluación.
• Sobre la tarea docente en las áreas académicas:
Los profesores consideran que el cambio de Plan de Estudios, trabajando por competencias,
ha sido muy positivo.
Para mejorar la enseñanza, los profesores sugieren que se deberían mejorar y modernizar los
elementos de apoyo.
Si bien se han reducido las horas del Plan de Estudios, aún hay profesores que mantienen la
misma cantidad de horas de clase que tenían con el Plan de Estudios anterior. A medida que los
profesores se van jubilando, se reasignan las horas clase correspondientes, ajustando los niveles
de docentes universitarios y terciarios.
No hay docentes de tiempo completo, aunque se han implementado algunas clases tutoriales
para aquellos cadetes que presentan dificultades en ciertas asignaturas. Debería incrementarse
aún más esta circunstancia, particularmente para aquellos cadetes que no han cursado materias
de las ciencias exactas (física, matemáticas, álgebra, etc.) durante el secundario.
En los mecanismos de selección no se menciona la elaboración de perfiles docentes orientados a satisfacer las necesidades propias de la Institución.
Se aprecia una limitación en la sistematización en la participación conjunta de los profesores
de áreas académicas y del área de práctica profesional.
En cuanto a la selección de docentes instructores militares, cabe señalar que es producto de
un minucioso análisis de antecedentes y perfiles profesionales. Se realiza a propuesta de las autoridades de la EAM y ellos son designados por la Jefatura Personal de la Fuerza, los mismos son
destinados con anterioridad al inicio del ciclo lectivo de manera de que puedan realizar el curso de
docentes instructores durante 7 semanas.
La SGA se encuentra estudiando la mejor manera para monitorear al docente sin que éste se
sienta invadido. Se aprecia de gran valor el hallar la forma de obtener un procedimiento sistemático que permita averiguar los avances o retrocesos que cada profesor tiene en cada asignatura,
advertir las dificultades para el dictado de la materia y reconocer si existe una adecuada comprensión de los contenidos por parte de los cadetes.
Acciones de actualización y perfeccionamiento del cuerpo docente. Logros e
impactos alcanzados en las tareas de docencia.
Se observan dificultades en la implementación de actividades de actualización y perfeccionamiento docente aunque desde la Secretaría Académica se impulsa una intensa actividad de
capacitación docente.
Se han ofertado diversos cursos destinados al cuerpo de profesores, cuya temática se orientó
principalmente a instruirlos respecto a las nuevas modalidades del plan de formación básica de
oficiales y talleres específicos sobre educación y evaluación basada en competencias. En virtud
de la escasa participación del cuerpo docente en este tipo de actividades, próxima al 9% del total,
48
En cuanto a las asignaturas en particular, se observa que, al pasar a ser una materia, los
docentes de Educación Física consideran que la LICRAD les abrió nuevas perspectivas de integración entre teoría y práctica y una necesidad de planificar y evaluar como una materia. También
se aprovecha el deporte para difundir la escuela en la región.
En el área de educación física se modificó la semana tipo cambiando dos días de deporte
y recreación por actividades centralizadas por cursos, no obstante esta modificación no apunta
a preparar los cadetes para enfrentar las exigencias del rol o función que deberán desempeñar
durante las prácticas profesionales, por el contrario y a criterio de los propios cadetes es contraproducente para su rendimiento físico.
Se sugiere que la institución preste atención a este importante aspecto de la formación de los
cadetes por cuanto de las entrevistas con ellos, se deslizaron unánimes reclamos por falencias en
49
la preparación física necesaria para la realización de las actividades de campo.
En cuanto a las asignaturas de índole tecnológica, los profesores se manifestaron disconformes con la disminución de conocimientos técnicos en el nuevo plan, necesarios para la formación
de un piloto (Motores, Sistemas, Estructuras).
En la materia de Metodología de la Investigación se ha llevado a cabo una buena articulación
con los temas desarrollados desde el punto de vista profesional y con la instrucción militar. Se conforman equipos interdisciplinarios en una organización vertical y horizontal positiva. El equipo de
evaluación considera que es muy conveniente seguir reforzando esta línea de trabajo, ampliando
el temario que ha surgido hasta el presente.
Los docentes del área de ciencias jurídicas realizan interesantes trabajos de articulación académica con la Universidad Nacional de Córdoba y la de Maryland ya mencionados. Es preciso
potenciar y promover institucionalmente estas experiencias.
Los docentes del área de Historia manifestaron estar afianzando su rol en el nuevo plan con
un enfoque de la historia basado en la comprensión de grandes procesos políticos, sociales y
económicos. Se está implementando con una impronta “no contenidista” y fomenta el estudio
independiente del cadete. Asimismo, han diseñado Guías y textos ad hoc para el desarrollo de su
práctica docente.
Los docentes de la materia de administración económico financiera presentaron la existencia
de dificultades para el desarrollo de las actividades debido a la falta de conocimientos de base de
los cadetes.
Cabe resaltar la experiencia realizada con la UNC en el campo de las “emergencias, desastres
y catástrofes” mencionada por los docentes en la reunión con el equipo evaluador. Se sugiere
continuar y profundizar la realización de este tipo de proyectos conjuntos que redundan en una
mejor capacitación de los cadetes y el fortalecimiento de lazos interinstitucionales en temas de
mutuo interés y competencia.
Los docentes manifestaron la falta de existencia de canales institucionales para la presentación de proyectos de investigación, extensión y transferencia y la obtención de fondos de fuentes
externas a la escuela, existentes en el sistema universitario y científico tecnológico. Se aprecia
una positiva predisposición del cuerpo docente para realizar este tipo de actividades y comenzar
a formar recursos humanos en torno a proyectos en el marco de la EAM.
Asimismo, cabe señalar una sugerencia surgida en el marco de la reunión con los docentes
vinculada a la apertura del plan de la LICRAD a cierta especialización temática en el cuarto año.
Se manifestó la importancia de incluir materias optativas en el cuarto año de tal manera que los
cadetes comiencen a interiorizarse acerca de las diversas opciones profesionales que tiene dentro
de la fuerza, además de la figura del piloto.
• Ingreso y permanencia de los y las estudiantes
Un tema de gran preocupación manifestada por los docentes es la preparación que traen los y
las estudiantes del secundario en las materias de ciencias exactas. Algunos cadetes ingresan con
50
un aplazo en el examen de ingreso de alguna de estas materias y por ello consideran conveniente
aumentar el nivel mediante un incremento en las horas de los tutores de apoyo que puedan complementar estas materias
Esta problemática es central en todo el sistema universitario nacional, no afecta solamente al
campo de la formación en Defensa. En la actualidad todas las universidades nacionales se encuentra implementando cursos de ingreso, cursos de nivelación, sistemas de apoyos y tutorías en
los primeros años de las carreras y numerosos dispositivos orientados a suplir esta falencia desde
el propio sistema universitario.
Por ello, resulta interesante remarcar la preocupación planteada por docentes de la casa,
quienes proponen una necesaria institucionalización de la cuestión del ingreso a la escuela y
su articulación con la Licenciatura. Esto permitiría el estudio sistemático de las distintas variables que influyen en el rendimiento de los alumnos en el primer año y que son detectadas en
el sistema de ingreso. Se han realizado trabajos que son iniciativas individuales de docentes y
que deberían tener continuidad en el tiempo y espacio institucional para darle la relevancia que
el tema requiere.
La política de ingreso debería tender a una institucionalización que permite focalizar la mirada
sobre la articulación entre la formación secundaria y la Licenciatura y permitir la implementación
de las medidas más adecuadas a las situaciones detectadas. El ingreso a la carrera debiera formar
parte de una política institucional de índole académica específicamente orientada a tal finalidad.
• Sobre la tarea docente de los Docentes instructores militares
La Fuerza Aérea Argentina adoptó una política institucional priorizando la educación en sus
institutos de formación.
En ese contexto, la Escuela de Aviación Militar realiza anualmente una pre-selección de docentes instructores militares y eleva la propuesta a la Dirección General de Personal, órgano
que aprueba la selección y dispone su designación a través de los Traslados Generales que se
publican cada año.
A partir de ello, la EAM imparte el Curso de Instructor Militar entre los meses de octubre y
noviembre previos al inicio del próximo ciclo lectivo, de manera tal que los docentes instructores
se interioricen respecto al nuevo plan de formación básica de oficiales de las Fuerzas Armadas,
perfil de competencias de egreso, nuevo régimen interno de los cadetes y tópicos específicos de
instrucción militar.
En virtud de la dificultad que representa sustraer de otras organizaciones de la FAA a los futuros oficiales docentes instructores con antelación a su traslado a la EAM para realizar el Curso de
Instructor Militar, se prevé a partir del año próximo implementar dicho curso en modalidad virtual a
distancia. El mismo tiene una duración de 7 semanas y se trabaja en la metodología de resolución
de casos. Su diseño y desarrollo responde a las exigencias del Instituto Universitario Aeronáutico
(IUA) para la certificación de cursos a distancia.
De la entrevista con los actuales oficiales docentes instructores de la EAM, surge que el Curso
de Instructor Militar es muy valorado por ellos como una nueva herramienta “docente” orientada
51
a optimizar sus competencias para el adecuado cumplimiento de sus funciones. Lo consideran
apropiado en sus contenidos y sugirieron mejorar el desarrollo de procedimientos.
En este sentido, se sugiere continuar con esta línea de trabajo y profundizarla especialmente
en lo concerniente a la realización de los ajustes necesarios para que los docentes instructores
puedan tener herramientas desde el punto de vista de la didáctica propia de su quehacer docente.
Se trata de construir una didáctica específica que atienda a las especificidades propias de este tipo
de formación y a la necesaria articulación con aspectos de las áreas académicas.
• El rol del instructor en la actualidad
Los docentes instructores militares son de varias especialidades y diferentes regiones, cubriéndose prácticamente toda la gama de aptitudes de la FAA. Ello permite a los cadetes poder
tomar contacto directo con las diferentes carreras de la oficialidad de la Fuerza.
Como se mencionó en párrafos precedentes, los docentes instructores militares han coordinado para que el personal del Gabinete Psicopedagógico participe activamente en el terreno durante
las maniobras operativas. Así como también los profesores de Educación Física y el capellán.
Los docentes instructores realizan asimismo la articulación necesaria con el Escuadrón Sanidad para que los cadetes que se encuentran enfermos e impedidos de concurrir a clase, reciban la
información académica correspondiente y el apoyo de profesores e caso necesario.
Los docentes instructores realizan una tarea clave en la formación de los y las cadetes. Es
necesario, que su actividad continúe siendo valorada institucionalmente de tal manera que para
los y las oficiales jóvenes la tarea docente continúe siendo un punto relevante en su trayectoria
profesional y no sea vista como una “interrupción”.
Ellos inician en la práctica del mando a los y las cadetes de 1º año durante las patrullas. Allí
uno de los propios cadetes se hace cargo de la conducción de sus compañeros. Se pueden distinguir de esta manera cuáles van perfilándose como líderes individuales y reforzar en cada uno de
ellos las cualidades del conductor.
El instructor cumple funciones clave de índole docente que es fundamental tener en cuenta.
De las entrevistas realizadas, se desprende que ellos han recibido de manera positiva los cambios
experimentados en la institución, en contraste con la realidad institucional que ellos vivieron en su
etapa de cadetes.
La EAM ha trabajado en tratar de lograr un equilibrio entre la instrucción militar y lo académico,
aunque se aprecia que aún es posible profundizar más esta línea de acción. Tanto a través de una
mayor transmisión de la experiencia personal, no solamente de los oficiales del Escalafón del Aire
(pilotos), sino también de aquellas otras áreas componentes de la FAA (navegantes, radaristas,
comunicaciones, etc.), como en la búsqueda de una mayor interacción con los profesores de asignaturas profesionales, sociales o de ciencias duras.
Ellos manifestaron que el cadete actual, a diferencia de anteriores generaciones, es un joven
que tiene seguridad en sí mismo, se desenvuelve de manera autónoma y tiene soltura para comunicar y expresar sus ideas y situaciones vitales. Asimismo, es un joven que presenta complejidades en su entorno familiar y social que necesariamente lo afectan en su vida en la escuela.
Esto conlleva importantes cambios en lo concerniente al rol del instructor y las formas de
relación que él establece con los cadetes que se valoran como positivas. Es fundamental que se
continúe brindando al equipo de docentes instructores la mayor contención institucional posible
para acompañarlos en la profundización del buen cumplimiento de este rol que hoy realizan en
este nuevo escenario generacional.
El desarrollo de la materia de Mando y Conducción ha presentado problemáticas que los
docentes instructores han resuelto con el Gabinete psicopedagógico y con los docentes del escuadrón estudios. Se sugiere prestar atención a la cuestión del desarrollo de los temas de la materia.
En primer año, el objetivo principal es la articulación con la asignatura Educación Física, dadas las
exigencias del trabajo en terreno y la baja preparación que traen los y las cadetes del ciclo anterior.
Se ha observado una comunicación fluida entre los docentes instructores, el gabinete psicopedagógico y los docentes para ayudar a los cadetes en sus problemas de rendimiento académico.
Se registra un ambiente de contención y ayuda al cadete, y esto se percibe como un importante cambio con respecto a modalidades anteriores en las que la instrucción se llevaba adelante “a
puertas cerradas” y prevalecía el concepto de “supervivencia” del “más apto”.
Se valora como adecuada la relación existente entre docentes instructores y cadetes (1 por
cada 25), lo que permite una apropiada conducción y conocimiento de los mismos.
52
Se distingue un avance en la conducción y control del cuerpo de cadetes, desde el punto de
vista de permitirle al cadete ejercer la adecuada “libertad responsable” en el marco de las acciones
y tareas que deben ejecutar en la EAM. Es conveniente seguir progresando sobre este objetivo,
habilitando a los cadetes a medida que aumentan su jerarquía interna (Cadetes de 2°, 3° y 4°
año), a fin de que tengan una mayor libertad de maniobra y hagan práctica de su responsabilidad
individual.
C. Estudiantes y Graduados
Ingresantes
Aproximadamente el 70% de los ingresantes provienen de hogares pertenecientes a la clase
trabajadora y se evidencia un número significativo de hijos de suboficiales, lo que permitiría inferir
que para quienes eligen ingresar a la institución adquiere especial importancia la posibilidad de
movilidad social entre los factores que determinan su decisión.
Hay gran coincidencia entre oficiales instructores y docentes respecto de las falencias en
los conocimientos previos de los ingresantes que constituyen pre-requisitos para iniciar estudios
de nivel universitario. Estas carencias resultan más evidentes en el área de matemáticas, física,
historia e inglés.
De igual modo, los propios cadetes de primer año manifestaron ser conscientes de su mala
preparación previa en dichas materias y las dificultades que esto les acarrea para comprender el desarrollo de las materias de la LICRAD, atribuyendo el origen de tales falencias a la educación media.
53
Por otra parte, los ingresantes tienen muy baja aptitud física en general, producto de la falta
de hábito de los adolescentes contemporáneos para realizar actividad física o practicar deportes,
detectándose incluso problemas de coordinación motriz. Esta falencia exige un mayor acompañamiento y esfuerzo por parte de instructores y docentes de educación física para que los cadetes
vayan adquiriendo la aptitud necesaria para el cumplimiento de las actividades físicas, de instrucción militar y prácticas profesionales del plan de estudios.
Los cadetes de todos los años valoran el dispositivo de apoyo al ingreso incorporado a la página web de la EAM, la que a través de ejercicios tipo y exámenes de años anteriores contribuye
significativamente a su preparación. Además, en cuanto a la existencia de situaciones de deserción y desgranamiento que disminuye las tasas de graduación, de las entrevistas con cadetes de primer año se desprende que las
causales de baja al inicio se relacionan con falta de adaptación a la vida militar y al final del curso
con falta de motivación y expectativas no satisfechas sobre su formación como militar.
Con el objetivo de aumentar las motivaciones de los y las cadetes, sería conveniente desarrollar un poco más la explicación que han recibido los cadetes de 1º año sobre las diferentes
especializaciones a la que podrán acceder en la FAA. Asimismo, se considera beneficioso para la
retención del cadete de 1º año, incrementar las prácticas militares e implementar algunos recursos
relacionados con la futura carrera del oficial de la FAA.
Los y las cadetes de 1º año consideran muy importante la contención que la Escuela tiene para
con ellos. Valoran cada cosa que se les da y asumen la responsabilidad para con la institución y
con sus compañeros.
El régimen de promoción de materias:
Relacionado con el régimen de promoción de materias, se mantiene la figura de repitencia,
ya que el cadete que es dado de baja, cuando se reincorpora debe recursar la totalidad de las
materias, incluso las aprobadas.
La existencia del Orden de Mérito limita considerablemente el ejercicio de la libertad responsable
y autónoma del cadete para la elección de oportunidades para rendir exámenes, por cuanto se ve
obligado a rendir los exámenes finales en la primera oportunidad para lograr la regularidad en la
totalidad de las asignaturas y no quedar por debajo de la líneas de quienes logren esa regularidad.
Puede darse el caso de cadetes con mayor promedio que queden por debajo del OM de aquellos/as
cadetes con promedio más bajo pero con todas las materias regulares. Asimismo aquellos/as cadetes que reciben llamados de atención o exhortaciones por bajo rendimiento quedan por debajo del
OM de aquellos que no han sido observados/as, ni exhortados/as, lo cual implica una doble sanción.
Los cadetes plantearon la posibilidad de desarrollar cursos complementarios de carácter conjunto como parte de su formación (Paracaidismo, Tirador Especial, Montaña, Monte, Esquiador,
Buzo, etc.) considerando esta posibilidad como un estímulo e incentivo.
De las entrevistas realizadas surge que los y las cadetes no conocen en profundidad el plan
de estudios de toda la carrera, solo el del curso al que pertenecen, lo mismo que el perfil terminal
por competencias.
54
Los cadetes demandan un mayor ejercicio de libertad responsable y actuación en forma autónoma, se quejan de una excesiva sobre protección por parte de la escuela, no obstante tienen una
gran identificación y sentido de pertenencia institucional. Mecanismos de seguimiento académico de la y del cadete
Todos los mecanismos de seguimiento académico y de la formación militar de la y del cadete
señalados en el Informe de Autoevaluación de la EAM, se sustentan en la estructura interna de
mando y conducción.
El Cuerpo de Cadetes está organizado por pelotones, cada uno de los cuales está integrado
por cadetes de primero a cuarto año. El cadete de 4º año ejerce funciones de Jefe de Pelotón y los
de 3º y 2º año se desempeñan como sus auxiliares. A través de una formación que se construye a
partir de materias como Mando y Conducción y la instrucción militar, los cadetes van adquiriendo
competencias para el ejercicio de la conducción por parte de los cursos de mayor jerarquía sobre los
de menor rango, siendo la primera instancia de seguimiento, verificación y corrección los/as cadetes
más antiguos/as. A su vez, los oficiales instructores, en una relación de 1 oficial cada 25 cadetes
aproximadamente, monitorean y verifican permanentemente este procedimiento. De esta forma, se
materializa un proceso gradual y controlado de formación de los y las cadetes para el ejercicio de
la conducción del personal subordinado, responsabilidad que deberán ejercer desde su graduación
como Alféreces a lo largo de toda su carrera y constituye una de las principales competencias de
egreso.
Con esta modalidad, se realiza un seguimiento muy cercano y pormenorizado de los cadetes
en todas las dimensiones que hacen a su desempeño dentro de la Escuela, como así también
atendiendo sus problemas personales, familiares y de salud.
Se considera conveniente lograr gradualmente una mayor independencia a medida que van
creciendo en los años de estudio, permitiéndoles ejercer su responsabilidad individual, particularmente con respecto a las horas libres (estudio, gimnasia, entretenimiento).
Cabe señalar que en todas las reuniones realizadas no se manifestó la existencia de dicotomías ni problemas por diferencia de género.
Régimen de estudios de Cadetes y aspirantes, la distribución y carga de actividades
que permita la administración individual y responsable de los tiempos de estudio
y ocio.
En general, los cadetes de los tres cursos entrevistados coincidieron en que disponen de tiempo suficiente para estudiar, es decir, para la auto-preparación de las distintas asignaturas del plan
de estudio. También valoraron que, con el nuevo régimen de evaluación, disponen de exámenes
recuperatorios y más oportunidades para rendir los exámenes finales.
Sin embargo, ante las dificultades que les representan algunas materias, particularmente de
las ciencias duras, coincidieron los tres cursos en la necesidad de contar con profesores para
clases de apoyo en el horario de auto preparación de la tarde. Particularmente, los cadetes de 1º año señalaron que tuvieron varias actividades de ceremo-
55
nial a lo largo del año que afectaron el desarrollo de las clases en algunas ocasiones. En este
punto, cabe reiterar la dificultad que se presentó este año, con la realización de las maniobras en
el terreno cortando en dos el período de clases y exámenes parciales / finales. Se aprecia conveniente finalizar primero el periodo académico y luego realizar las maniobras operativas.
Los cadetes de segundo y tercer año manifestaron la dificultad y cansancio que representa el
cursado de algunas materias durante cuatro horas seguidas, tal como están previstas en la distribución horaria de clases, particularmente inglés en ambos cursos, a lo que se suma matemáticas
en segundo año.
existencia de una instancia de gestión institucional que promueva la capacitación, la investigación
y la estadística.
Además de las acciones señaladas en el Informe de Autoevaluación, como el ejercicio GARRA y el seminario de Relaciones Internacionales con las Universidades Nacional de Córdoba y
Maryland de Estados Unidos, actividades que al momento no se registran ni documentan formalmente, los profesores mencionaron la posibilidad de participación de los cadetes en un seminario
sobre el rol de las FF.AA. en situaciones de emergencia o catástrofes naturales, junto a estudiantes de la Licenciatura en Gestión de Riesgos de la Universidad Nacional de Córdoba.
Los y las cadetes de 3º año consideran que no pueden hacer un ejercicio responsable de la
administración de su tiempo de ocio y estudio, ya que deben permanecer en las instalaciones del
“Escuadrón Estudio” durante las horas de auto-preparación de la tarde y no tienen la opción de
concurrir al gimnasio o realizar deportes si lo desean.
En síntesis, se considera que:
Varios cadetes se han mostrado muy interesados en la posibilidad de especializarse en la
rama de Ingeniería Aeronáutica y Electrónica, cursando luego tres (3) años más en el IUA, debido
al reconocimiento que se ha logrado de las materias que se encuentran actualmente cursando en
la LiCRAD. En total siete (7) años, a diferencia de los nueve (9) que se cursaban anteriormente.
Esta modalidad se concretaría a partir de los cadetes que actualmente cursan 4° año, se está en
vías de ajustar la programación para los cadetes del actual 3º año.
✓Vincularse
✓
con investigadores formados que actúen como referentes para la dirección
de proyectos, la formación de recursos humanos y la conformación de grupos de trabajo
interdisciplinarios.
3. Dimensión Investigación y desarrollo, extensión,
producción de tecnología y transferencia.
Se explicita en el informe que la institución carece de políticas, estrategias y/o acciones para
promover este tipo de actividades, no son “valoradas institucionalmente”.
En cuanto a este importante aspecto de la vida académica de la EAM, se mencionan algunas
actividades realizadas con la comunidad, pero de todos modos, se observa que la escuela proyecta implementar una “División de Investigación y Extensión” para fomentar esta función.
Sería de interés indagar en qué áreas de conocimiento puede haber oportunidades de desarrollo de actividades de I+D en la EAM, teniendo en cuenta los perfiles docentes y otros aspectos
de política institucional. Los docentes manifiestan la falta de “cargos” para la investigación.
Se mencionan dos líneas de investigación como prioritarias (género y socio-histórica), las
mismas no han alcanzado un grado de desarrollo que les permita generar conocimiento que pueda
ser difundido y transferido, ni formar recursos humanos en investigación. Estas acciones deben
ser sistematizadas, articuladas con otras instituciones que desarrollen líneas semejantes y canalizadas a través de IUA para lograr la inserción en el sistema universitario y de ese modo, acceder a los programas y convocatorias que ofrece el sistema Tampoco se observa la existencia de
personal formado en investigación con capacidad de desarrollar líneas de investigación y formar
recursos humanos en otras áreas de interés específicas para el Instituto. ✓Es
✓ conveniente definir “líneas de investigación” prioritarias y áreas de vacancia que
satisfagan demandas propias de la Unidad Académica y de las instituciones a las que
pertenece.
✓Estos
✓
proyectos deben estar articulados en un programa y deben caracterizarse por tener
un plan de trabajo de duración acotada, objetivos claros y factibles, actividades pasibles de
seguimiento y evaluación, hitos de avance y resultados acordes con los objetivos. Deben
incluir la indicación de grados de creación o de innovación de conocimientos.
✓En
✓ la actualidad, estas funciones son desarrolladas exclusivamente por el IUA como
integrante del sistema universitario, el cual no estaría dando la al apertura necesaria a la
escuela para facilitar que docentes y alumnos puedan acceder a los diferentes programas y
convocatorias que ofrece el sistema.
✓Resulta
✓
imprescindible establecer una mayor articulación con el IUA a fin de posibilitar la
progresiva vinculación e inserción de la EAM con el sistema universitario y el científico
tecnológico, que posibilite el acceso de la Unidad Académica a las distintas convocatorias
públicas, el crecimiento profesional de sus investigadores y el fortalecimiento de sus líneas
de trabajo.
✓Se
✓ recomienda promover la eventual integración de los proyectos de investigación
existentes con otros similares llevados a cabo en el marco de otros institutos universitarios
de las Fuerzas Armadas o bien de otras universidades públicas y/o privadas con mayor
desarrollo de la función.
✓Se
✓ sugiere promover la firma de convenios específicos de cooperación con otras instituciones
universitarias y/o agencias del Sistema Científico y Tecnológico, con el propósito de articular
el desarrollo de líneas de investigación, la formación de recursos humanos y la movilidad
docente.
Sin embargo, los docentes del área Educación Física han manifestado la inquietud por la
56
57
4. Dimensión Biblioteca. Centro de documentación.
Publicaciones
Se describen en el informe las características y el acervo de la biblioteca y se expresa su insuficiencia, falta de equipamiento y personal especializado. No queda claro si tienen acceso a redes.
• Crear y fortalecer los ámbitos institucionales dedicados a la promoción de las actividades
de investigación, extensión y cooperación interinstitucional.
✓Superar
✓
las carencias relativas a infraestructura y equipamiento básicos para el adecuado
desarrollo de las actividades académicas en su conjunto.
✓Fortalecer
✓
los mecanismos de registro y procesamiento de datos sobre alumnos y su
rendimiento para la toma de decisiones académicas.
Por no compartir el nodo como usuario institucional que tiene el IUA, la EAM no tiene acceso
a la Biblioteca Electrónica de Ciencia y Tecnología, con la consecuente limitación para acceder
a artículos y publicaciones científico técnicas de diversas áreas del conocimiento, base de datos
referenciales, resúmenes y reseñas bibliográficas, y otros servicios.
✓Fortalecer,
✓
promover y potenciar las actividades académicas realizadas en marcos de
cooperación interinstitucional que involucran a docentes y alumnos, brindándoles un marco
de gestión adecuado y herramientas para su desarrollo.
La biblioteca goza de una consideración altamente positiva entre los cadetes, quienes destacaron particularmente la idoneidad y disposición del personal para atender sus necesidades
proveyéndolos del material de lectura requerido.
Dimensión Docencia:
La bibliotecaria responsable del lugar, evalúa como muy beneficioso el cambio de asiento de
la biblioteca de manera tal que ha permitido organizarla más adecuadamente. Señaló, por otra
parte, una seria dificultad para la adquisición de nueva bibliografía y material informático de apoyo.
Asimismo, se señaló que es necesario mejorar las líneas de comunicación con todos los docentes, a fin de conocer cuál es la bibliografía indispensable para el dictado de las cátedras y las
necesarias previsiones a tomar para adquirir nueva documentación en razón de la planificación de
la enseñanza de cada cátedra.
La comunicación entre el personal de biblioteca y los docentes es muy importante a los fines
de lograr una mejor orientación por parte de los primeros a los cadetes cuando acuden a la biblioteca en busca de material documental para la realización de trabajos académicos.
5. Síntesis de recomendaciones de mejora:
✓Elaborar
✓
un Plan de Mejoramiento de la calidad integral que considere todas las dimensiones
evaluadas en este proceso, con objetivos generales, específicos, actividades a desarrollar,
responsables institucionales definidos para su implementación con un horizonte a tres años.
Dimensión Contexto Institucional
✓Realizar
✓
una revisión del documento borrador de Misión y Visión Institucional atendiendo a
la concepción del militar como ciudadano y funcionario público así como a la construcción
de la identidad institucional perteneciente al ámbito universitario.
✓Fortalecer
✓
el perfil y clarificar la ubicación en el organigrama de la recientemente creada
Secretaria de Gestión Académica de tal manera de que pueda cumplir los objetivos de:
• Gestionar con capacidad de decisión sobre los aspectos de la vida institucional relativos
a las áreas académicas, instrucción militar y de práctica profesional.
58
✓Promover
✓
y realizar actividades sistemáticas de articulación e integración horizontal y
vertical del plan de estudios.
✓Continuar
✓
con la promoción de la articulación entre la formación académica y la militar a
través de la implementación de acciones sistemáticas planificadas para tal fin desde la
conducción académica de la escuela, involucrando a los docentes de áreas académicas y
del área de práctica profesional.
✓Rever
✓
la suspensión de la plataforma virtual en la que los docentes volcaban sus
planificaciones, material de trabajo, notas y otros.
✓Flexibilizar
✓
las rigideces que se mantienen en el régimen de estudios del cadete constatadas
en la visita de evaluación.
✓Revisar
✓
el “Régimen interno del cadete Edición 2013” (RI) y las formas que adopta su
implementación efectiva, evitando la sobreprotección del cadete y promoviendo mayores
márgenes de uso de su libertad responsable.
✓Permitir
✓
la circulación libre de los cadetes en los distintos espacios de la escuela con libertad
durante las horas de estudio por la tarde en la que no tienen clases.
✓Reformular
✓
totalmente el procedimiento de recursado del año completo para los cadetes
que desaprueban el examen final de una o más materias en la tercera oportunidad.
✓Realizar
✓
los ajustes necesarios para mejorar la preparación física de los cadetes.
✓Promover
✓
la metodología de enseñanza por competencias.
✓Promover
✓
la capacitación de los docentes.
✓Atender
✓
a las necesidades de capacitación de los instructores militares en su especificidad.
✓Establecer
✓
una política de Ingreso de los alumnos que se oriente a contemplar adecuadamente
las problemáticas propias de la articulación entre la escuela media y la LICRAD.
✓Implementar
✓
medidas tendientes a aumentar la motivación de los cadetes de primer año
acerca de su formación militar y las posibilidades de desarrollo que ella supone.
✓Evitar
✓
que las actividades de ceremonial y las salidas al campo afecten el normal
desenvolvimiento de las actividades académicas.
59
Investigación y desarrollo; extensión, producción de tecnología y transferencia
✓Promover
✓
mayor integración con el sistema universitario y científico tecnológico nacional.
✓Generar
✓
y fortalecer canales institucionales adecuados para la presentación de proyectos
de investigación, extensión y transferencia y la obtención de fondos de fuentes externas a
la escuela.
✓Establecer
✓
una mayor articulación con el IUA a fin de posibilitar la progresiva vinculación
e inserción de la EAM con el sistema universitario y el científico tecnológico, que posibilite
el acceso de la Unidad Académica a las distintas convocatorias públicas, el crecimiento
profesional de sus investigadores y el fortalecimiento de sus líneas de trabajo.
✓Promover
✓
la eventual integración de los proyectos de investigación existentes con otros
similares llevados a cabo en el marco de otros institutos universitarios de las Fuerzas
Armadas o bien de otras universidades públicas y/o privadas con mayor desarrollo de la
función.
✓Promover
✓
la firma de convenios específicos de cooperación con otras instituciones
universitarias y/o agencias del Sistema Científico y Tecnológico, con el propósito de articular
el desarrollo de líneas de investigación, la formación de recursos humanos y la movilidad
docente.
Bibliotecas. Centro de documentación. Publicaciones
✓Mejorar
✓
las líneas de comunicación internas de los docentes con las áreas de gestión
académica y la biblioteca.
CAPÍTULO TRES
✓Fortalecer
✓
el acervo y el accedo a redes de bibliotecas en el sistema universitario y científico
tecnológico nacional.
60
61
Evaluación Externa de la Escuela Naval Militar
1. Dimensión: Contexto Institucional
Gobierno y Gestión
En el informe de autoevaluación se especifica que la conducción integral de la Unidad Académica es ejercida por el Director y que recibe asesoramiento de los siguientes órganos consultivos:
Consejo de Dirección, Consejo Académico, Consejo Naval Profesional y Consejo de Disciplina.
La conducción académica y administrativa es la siguiente: Director – Subdirector – Jefe de
Área Cursos y Secretario Académico (conducción académica) y Jefe de Área Base (conducción
administrativa).
Del Área Cursos depende: Departamento Cuerpo de Cadetes (División de Capacitación Militar
y Física – Capacitación Profesional) – Departamento Académico (posee Divisiones por núcleos
de materias específicas y una por la materias comunes)– Departamento Ingreso – Secretario
Académico Adjunto – Departamento Evaluación – Departamento Investigación – Departamento
Extensión y Vinculación Universitaria – Secretaría de Gestión y Certificaciones.
Del Área Base depende: Departamento Abastecimientos – Departamento Servicios Generales. Departamento Sanidad – Departamento Personal.
Se detallan los perfiles y funciones de todos los cargos. Los cargos de Director (ejercido por
designación), Subdirector, Jefe de Área Cursos y Secretario Académico, Jefe de Departamento
Cuerpo de Cadetes, Jefe del Departamento Académico y Jefe del Departamento Ingreso son de
naturaleza militar y se accede por Selección.
El Cargo de Secretario Académico Adjunto, si bien es de naturaleza militar, se requiere que
sea un oficial de la Armada en condición de retiro. Con formación, titulación y experiencia en gestión educativa o ciencias de la educación. A este cargo se accede por concurso.
En lo que respecta al Director y Subdirector, es preferente que posea experiencia en cargos de
gestión en la UA pero no es excluyente. De las entrevistas realizadas, durante la visita a la Escuela, con el personal de gobierno y gestión no se observa que tengan formación en la planificación
y/o gestión educativa en otros ámbitos universitarios que no sea en el militar.
El personal civil ocupa los cargos de Jefe de Departamento de Evaluación, Jefe de la Secretaría de Gestión y Certificaciones, Jefe de Departamento de Extensión y Vinculación Universitaria
y Departamento de Investigación. Para estos cargos es excluyente de la experiencia en Gestión
docente y se accede por concurso.
Se desprende de las entrevistas realizadas al equipo de Gestión que el personal de los departamentos no está contratado a tiempo completo para los cargos de gestión que desempeñan, sino
que comparten la función con el dictado de clases frente a estudiantes, siendo nombrados en las
plantas docentes para ambos cargos, el de gestión y el de docencia.
la dinámica institucional y su funcionamiento real en el entramado de oficinas, durante la visita de
evaluación se ha constatado la existencia de líneas de comunicación fluidas entre los responsables de las diferentes áreas de gestión. Ellas permiten y facilitan el adecuado desarrollo de las
actividades de enseñanza y aprendizaje en el plano de las áreas académicas, en el de la práctica
profesional y en la articulación entre ambas.
Se manifiesta que, en función del incremento de las demandas externas relacionadas con la
gestión se está estudiando ciertas modificaciones orgánicas como incorporar profesionales de
Ciencias de la Educación en la Secretaría Académica e incrementar el personal de los Departamentos de Investigación, Evaluación y Extensión. No se menciona en el Informe cuáles son esas
demandas externas. Sin embargo, de acuerdo a lo expresado por los respectivos Jefes de Departamento I – E – E, las demandas concretas se refieren a la realización de los Informes de Fin de
Cátedra, los Informes de autoevaluación de Profesores y a los Informes de Encuesta a Cadetes
(rendimiento), sumado a la tarea de dictado de clases, ya que los responsables a la vez son parte
del plantel docente. Se mencionó un atraso en el procesamiento de datos e indicadores y la necesidad de cumplir con la información que le es requerida por la Dirección General de Educación
de la Armada.
Se ha manifestado la falta de personal civil para realizar el apropiado proceso de datos y lograr
un óptimo funcionamiento de las áreas de Investigación, Evaluación y Extensión.
Se menciona que se están revisando las publicaciones orgánicas internas y externas para
unificar la expresión de la misión institucional.
Con respecto a la infraestructura, en el Informe de Autoevaluación se describe la infraestructura y el equipamiento para el desarrollo de la misión institucional. Con respecto a la infraestructura
y al equipamiento para el desarrollo de la práctica profesional se señalan debilidades relacionadas,
principalmente, con la dependencia a las distintas Unidades de la Armada para las Prácticas Profesionalizantes de nivel avanzado.
La principal carencia es la falta de una Lancha de Instrucción para Cadetes para cumplir los
días y horas que deben estar embarcados en este periodo (por exigencia del Plan del Estudios y
las normas/estándares Internacionales – STCW OMI). Por este motivo, se realizan los “embarcos
de oportunidad” que obliga a la comunidad educativa (autoridades, docentes, alumnos) a realizar
cambios no programados en el calendario académico.
De la entrevista con los profesores surgió la demanda de disponer de mayores recursos tecnológicos para mejorar el apoyo al aprendizaje, como así también equipar a las aulas con cañones de proyección para optimizar el desarrollo de las clases mediante la proyección de material
audiovisual.
La Escuela tiene serias limitaciones de conectividad por su ubicación geográfica. El acceso a
internet es a través de microondas y el ancho de banda es reducido. Se mencionó la existencia de
un plan para incrementar el ancho de banda y revertir esta situación en el corto plazo.
Si bien no se explicita en el Informe de Autoevaluación las formas y modalidades que adquiere
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63
A. Líneas de comunicación
El informe manifiesta que las líneas de comunicación para el nivel extra e intrainstitucional
son adecuados. Si bien existe un sistema de información a través del uso de la Web institucional y
redes sociales, éste se ve seriamente condicionado por la baja calidad de conectividad.
En cuanto a los sistemas de información se expresa que la Unidad Académica tiene una
red informática de gestión diseñada a medida mediante la cual se accede a datos personales
e información académica de los cadetes. Se menciona la profundización de los registros para
certificar la adquisición de competencias adecuándolas a los estándares internacionales que
derivó en la aplicación de un sistema de registro de actividades de práctica profesional en la
Fragata Libertad.
No se realiza en la autoevaluación un análisis crítico del actual sistema de flujo de información
y modos de toma de decisiones interno con relación a la implementación del plan de estudios.
generalmente a instituciones internacionales de la defensa: PACE (Plan Anual de Comisiones al
Exterior) y a intercambios en la fragata Libertad.
Se adjunta el Plan de Mejora 2013– 2014 pero no se señala el grado de avance en la implementación del Plan ni sus dificultades.
La capacidad de establecer líneas de cooperación se ven limitadas al no articular con el INUN
las distintas formas de inserción e integración con el Sistema Universitario y Científico Tecnológico
en general, y el Sistema Científico y Tecnológico de Defensa en particular, con lo cual el Instituto se
ve imposibilitado de acceder a diferentes fuentes de financiamiento para el desarrollo de proyectos
y la formación de recursos humanos.
No se observan líneas de cooperación interinstitucionales por falta de conocimiento y articulación entre los tres Institutos Universitarios de las Fuerzas Armadas.
Con respecto a las líneas de mejoramiento, en el Informe de Autoevaluación se mencionan
las siguientes:
B. Líneas de Cooperación
“ De gobierno y gestión:
Con respecto a proyectos conjuntos con otras instituciones del sistema educativo de la Defensa, se mencionan en el Informe de Autoevaluación operaciones de conducción de fracciones
menores (Infantería de Marina y Ejército); ejercicios de Planeamiento Operativo en la Escuela de
Aviación Militar; y ejercicios de supervivencia en conjunto con las Fuerzas Armadas. Como debilidad se menciona que estas actividades quedan supeditadas a los cambios en la programación
anual de actividades.
Asegurar la finalización de la revisión de la normativa interna.
Sin embargo, no queda claro si la participación en estas actividades, son realizadas por la
totalidad de los cadetes o por un porcentaje de los mismos.
Por otro lado, se mencionan los Torneos Interfuerzas; el proyecto para la construcción de
embarcaciones orgánicas en donde se dispondrá de dos plazas para cadetes del Colegio Militar
de la Nación y la Escuela de Aviación Militar; el Curso de Navegante que realizan los oficiales de
la Fuerza Aérea Argentina; y el ofrecimiento realizado a la Escuela Nacional de Náutica y al Liceo
Naval Militar “Almirante Guillermo Brown” para la utilización de la infraestructura y la experiencia
de los docentes de la ESNM.
Con respecto a las actividades de vinculación y cooperación con entidades nacionales y extranjeras, se mencionan las Jornadas de Extensión sobre Historia Naval Argentina en conjunto
con Universidad Católica Argentina; la interacción con la Universidad Tecnológica Nacional para
capacitar personal docente en “Diseño de Web” para implementar el Campus Virtual; Convenio
entre INUN y la Universidad Nacional de la Plata para efectuar el estudio de la loza del edificio
2, el relevamiento de la Plaza de Armas de la Escuela; el diseño de la Lancha de Instrucción de
Cadetes y el interés del Servicio de Hidrografía Naval y el CONICET; y Plan FinEs en colaboración
con la Municipalidad de Ensenada y Berisso.
En el Informe de Autoevaluación se señala que la movilidad estudiantil y/o docente se orienta
En función del incremento de la demanda externa sobre la Escuela y en función
de los déficits observados se debe estudiar la necesidad de incrementar la planta
estable de personal en los Departamentos Evaluación, Investigación, Extensión y
Vinculación y en la Secretaría Académica.
De comunicación:
Ampliar los mecanismos de difusión internos y preparar cursos de difusión para
el personal militar al ser destinado a la Unidad Académica.
De cooperación:
Efectuar reuniones entre las tres Escuelas de Formación a fin de determinar
espacios comunes y oportunidades reales para ejecutar intercambios conjuntos.
Buscar compatibilidades con las formaciones, estableciendo objetivos de mínima y
máxima posibles para proponer a las instancias superiores.
Ampliar las oportunidades de intercambio y cooperación con instituciones universitarias orientándolas a participaciones comunes en investigación. (Informe de
Autoevaluación, 2014: 34)
2. Dimensión Docencia
A. Proyecto Académico
La Escuela Naval Militar posee dos carreras que son objeto del presente informe:
• la Licenciatura en Recursos Navales para la Defensa
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• con orientación Comando Naval
• con orientación Comando Infantería de Marina
• la Licenciatura en Administración Naval.
Con respecto a la implementación de las pautas establecidas en las resoluciones
MD 1648/10 y 1371/11, el Informe de Autoevaluación manifiesta que se han implementado las materias comunes y se han realizado ajustes al régimen interno para
incrementar la posibilidad del Cadete de organizar su tiempo.
El informe manifiesta que el régimen de estudios trae aparejado una adaptación
cultural de la Escuela:
Con respecto a los criterios de adquisición de las competencias profesionales, el Informe de
Autoevaluación manifiesta que se tuvo en cuenta el diseño de situaciones que pongan en juego
las competencias a evaluar. Se definió como estándar a alcanzar estar en condiciones de desempeñarse de acuerdo a la publicación RG-1-003 (Reglamento General del Servicio Naval), en
Educación Física por el Reglamento de Pruebas Físicas de la Armada y para inglés, el estándar
fue definido por el Estado Mayor General de la Armada para el egreso de la ESNM.
Hasta el momento se ha observado que la aplicación del régimen trae aparejado
una adaptación cultural en la Escuela, tales como: presencia de cadetes de diferentes
Años cursando una misma materia, cadetes que adelantan materias y a partir de este
año, en los dos Años superiores, en inglés, los cadetes que demuestren el nivel de competencias requerido en el respectivo Plan de Estudio, están eximidos de la concurrencia
a clases, siendo ellos responsables de mantener vigente dicho nivel de competencia.
Asimismo, la forma de demostración de las competencias profesionales quedan encuadradas en:
En tal sentido se han incorporado modificaciones para favorecer los cambios
tales como abolición de la figura del cadete repitente de curso, la incorporación de
la flexibilidad horaria a fin de permitir que el docente administre su tiempo de clases,
facilitando el mejor aprovechamiento del mismo por parte del alumno; asimismo se
insta a que aquellos alumnos que deban recursar materias elaboren su propuesta de
adelantamiento de materias de Años superiores en función de su criterio y responsabilidad individual aplicada a su tiempo de estudio.
• Evaluación de los resultados obtenidos en las pruebas físicas integradas.
Por otra parte se han adecuado los horarios de estudio y las horas de clase de
apoyo a fin de que el cadete, en función de su juicio y situación personal, escoja
aquellas materias en las que desea efectuar consultas y recibir apoyo. Esta disponibilidad le permite también, en función de su sociabilidad, encarar el estudio de
algunas materias con los compañeros que desee.
De manera puntual, a partir de este año se han organizado las divisiones de todos lo Años integrando en las mismas todos los escalafones y orientaciones. De esta
forma desaparecen las divisiones exclusivas de Intendencia o Infantería de Marina
y sólo se separan en el cursado de las cátedras específicas, manteniendo el resto
del tiempo un agrupamiento heterogéneo equivalente al existente en los buques y
unidades navales. (Informe de Autoevaluación, 2014:57)
De las entrevistas realizadas con los y las cadetes de tercer año, surge la demanda de implementar la asignatura Inglés en forma progresiva desde los primeros años, en razón de que
la exigencia concentrada en los últimos años, dificulta la aprobación de esta competencia para
quienes no poseen conocimientos previos de idioma. La misma demanda fue planteada por los
cadetes de segundo año.
En cuanto a la diferenciación de género se observa una total integración en condiciones de
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equidad e igualdad de oportunidades para alcanzar el perfil de competencias requerido. Las competencias físicas de base mantienen diferencias lógicas por razones antropométricas, sin embargo
no queda claro si las competencias físicas para el desempeño del rol o función en contexto son
adquiridas sin diferenciación de género.
• Experiencia aprobada en el empleo (Práctica Profesional, embarcos, campañas de I.M.).
• Examen y evaluación de los resultados en instrucción práctica.
• Evaluación de los resultados de la instrucción práctica y/o simuladores.
• Evaluación de los resultados de los exámenes, estudio de casos o formación aprobada.
• Experiencia aprobada en Buque Escuela durante el Viaje de Instrucción.
• Evaluación de los desempeños a través de las fojas de conceptos. (Informe de
Autoevaluación, 2014:45)
Se realizó un análisis de congruencia entre las competencias derivadas del plan y las exigidas
por la Organización Marítima Internacional (OMI), se concluyó que el plan satisface el 95% de los
estándares y competencias internacionales exigidos para la Marina de Ultramar. Como prueba piloto se diseñó un nuevo instrumento de validación y certificación de competencias que fue probado
con los guardiamarinas en comisión.
Con respecto a la integración horizontal y vertical de los contenidos, la misma se materializa a
través de proyectos intercátedras y de la confección de material bibliográfico común.
En cuanto a los mecanismos que integran los aspectos teóricos y de la práctica profesional,
se menciona que las materias de Práctica Profesional Supervisada conforman un eje integrador
de primer hasta quinto año. Se menciona que los cadetes realizan actividades náuticas en donde
ponen en práctica las competencias académicas, técnicas y físicas y el hecho de que los cadetes
de cuarto año están a cargo de los veleros.
No se menciona en el Informe de Autoevaluación la forma en que las asignaturas de Práctica
Profesional Supervisada conforman un eje integrador. Al respecto, en las entrevistas realizadas a
los Jefes de Año, los mismos mencionaron que el desempeño del cadete en la Práctica Profesional
Supervisada, se focaliza en la actividad de la Guardia de primer año a cuarto año (con sus diferentes roles y responsabilidades de centinelas, cabos de Vigilancia y Guardia Militar del Instituto);
en los embarcos que se realizan de primero a quinto año; en la actividad de simulador; en los
desfiles y paradas militares; y en el orden cerrado. Para los Jefes de Año existen dos actividades
por excelencia que reflejan las condiciones de liderazgo durante esas Prácticas Profesionales: las
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Campañas y la Náutica de Vela. Todas estas actividades se concatenan entre sí, conformando el
eje de actividades de Práctica Profesional Supervisada.
démicas (investigación y desarrollo, extensión, reuniones de equipos docentes y de articulación)
que no sean exclusivamente el dictado de las materias.
Con respecto a los sistemas de registro de la información, se menciona la existencia de un
sistema integral de registro y procesamiento de la información académica del Cuerpo de Cadetes
por medio de las que se obtiene las calificaciones finales definitivas por año, la calificación final
de egreso y las órdenes de mérito. También registra el presentismo de los y las cadetes por asignatura. Cabe señalar que no se hace uso del Sistema SIU para la gestión docente, ni gestión de
alumnos.
Durante la entrevista realizada, para salvar esa restricción, se propuso como eventual solución
la de contemplar la posibilidad de incorporar investigadores del CONICET con una dedicación
docente simple y que fijen su sede de trabajo en el instituto, de manera de poder incorporar recursos humanos calificados en capacidad de formar grupos y desarrollar líneas de investigación
prioritarias.
La limitación del desarrollo de la práctica profesional supeditada a los embarcos de oportunidad hace que la gestión académica deba planificar las clases y apoyos de manera casi personalizada para permitir que los alumnos puedan cumplir con los requisitos mínimos que establecen el
plan y régimen de estudios. Pese a esta planificación de detalle, por lo general, la programación
de las prácticas profesionales se realiza también en las fechas de exámenes finales. Esto implica
que el cadete vea condicionada la posibilidad de optar por la fecha de llamado a examen final.
B. Cuerpo docente
Con respecto al perfil del cuerpo docente, en el Informe figura la existencia de 127 profesores,
de los cuales 98 son civiles y 19 son militares en actividad. Con respecto a la antigüedad, los profesores hasta 15 años son 75 y de 20 años en adelante 33 profesores. Con respecto al título máximo
alcanzado, 10 profesores poseen algún título de posgrado (no está diferenciado), 93 poseen título
de grado y 24 docentes poseen título de técnico superior/secundario.
Con respecto a la modalidad de designación, setenta y dos profesores son titulares permanentes y 35 profesores son suplentes.
De las entrevistas surge la existencia de personal docente categorizado en el Programa Nacional de Incentivos, sin embargo no se especifica en qué áreas o disciplinas, si están categorizados a través del INUN u otras universidades nacionales, si esa categorización les permite dirigir
proyectos y formar recursos humanos en investigación y si alguno de estos tiene horas asignadas
para investigación.
Con respecto a la distribución horaria, se señala que sólo existen 4 horas semanales para
actividades de extensión, 51 horas semanales para investigación y 1645 horas semanales para
docencia. No se especifica la distribución de cantidad de horas en base a la cantidad de docentes
y/o cargos.
Las horas destinadas a las funciones de investigación y extensión no alcanzan a cubrir mínimamente el desarrollo de esas funciones, tampoco se especifica la cantidad de horas de investigación asignadas a cada línea o cada grupo de investigación, con lo cual no se observa la prioridad
que le asigna la escuela a cada una de las líneas en desarrollo.
Se mencionó la existencia de una planta de ampliación docente destinada a proyectos específicos y acotada en el tiempo que no alcanza a solucionar el déficit evidenciado de articulación y vinculación con otras universidades para el desarrollo de las funciones de investigación y extensión.
Con respecto a la actualización y perfeccionamiento docente, en el Informe se señala una
larga tradición en acciones de capacitación docente. Sin embargo, se señalan para el año 2013 y
2014 once encuentros siendo nueve de ellos de un solo día de duración.
De las entrevistas se destaca que la capacitación docente es voluntaria y asistemática, tanto
para docentes civiles como militares en actividad y en retiro, sin embargo no se implementaron
registros como fuentes de evidencia para evaluar los resultados de dicha capacitación.
Se manifestó la necesidad de una mayor formación pedagógica, particularmente para el personal militar retirado, sin embargo no se evidencia la búsqueda de ofertas de capacitación en otras
instituciones que puedan realizarse mediante convenios de intercambios y movilidad docente.
De las entrevista realizadas en la visita a la Escuela, se destaca el mecanismo de selección
de instructores (Jefes de Año) en función de antecedentes profesionales y perfil, como asimismo
la figura de un ayudante de Jefe de año que le permite la adaptación a la dinámica de la escuela
acompañando a un oficial con mayor experiencia.
Con respecto al trabajo conjunto entre los profesores de áreas académicas y de la práctica
profesional, en el Informe de Autoevaluación se menciona que dicho trabajo se da “de forma natural” y que además se realizan reuniones convocadas por los profesores Coordinadores y/o Jefes
de División. Sin embargo, se manifiesta que no existía un instrumento institucional para determinar
o regular este modo de acción y se propone implementar actas de las reuniones.
Si bien los oficiales realizan un curso de técnicas de enseñanza (básico y avanzado) que les
proporciona las herramientas básicas para el ejercicio de la docencia en el ámbito militar, quienes
son destinados a la escuela, no poseen actualmente una capacitación específica, en función del
nuevo plan y régimen de estudio. Se manifestó que será implementado en el futuro inmediato.
Se mencionan, como logro, tres proyectos intercátedras: “Ejercicio para la evaluación de competencias con fatiga, incertidumbre y liderazgo, dentro del marco de actividades de supervivencia”;
“producción de un texto científico a partir de un problema matemático aplicado a una situación
profesional” y “comunicaciones navales en Inglés”.
Una restricción importante para la Escuela –derivada del Estatuto del Personal Civil Docente
vigente– es el modo de designación de los docentes, no por cargo y dedicación, sino por cantidad
de horas de clase. Esta situación limita las posibilidades de plantear otro tipo de actividades aca-
Con respecto a los mecanismos de selección docente, en el informe se mencionan dos modalidades de selección: en el caso de cubrir una vacante por renuncia imprevista o ausencia por enfermedad, primero se informa a todas UA dependientes del INUN, y en caso de haber un docente
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en disponibilidad se lo nombra con carácter suplente. En el caso de una vacante programada, se
realiza un concurso público.
Se realiza una evaluación anual mediante la Hoja de Calificaciones (con información cualitativa y cuantitativa) y se le informa al docente; evaluación de la enseñanza mediante un
instrumento administrado a los cadetes por el Departamento de Evaluación, los resultados se
le informan al docente.
En las entrevistas a profesores se pudieron identificar dos grupos de profesores bien diferenciados: por un lado quienes resaltan las serias falencias de conocimientos previos con que vienen
los alumnos de la escuela media (comprensión lectora y razonamiento abstracto) y cuestionan la
libertad responsable; por el otro, quienes sostienen la necesidad de trabajar sobre la base de los
valores que traen los alumnos desde afuera y que han sido socializados en otros contextos (solidaridad, generosidad, respeto por la diversidad, prácticas inclusivas, trabajo en equipo, manejo
de herramientas informáticas y redes sociales) y que los docentes deben hacer el esfuerzo en
adaptarse al alumno. C. Estudiantes y graduados
Con respecto a la deserción y desgranamiento, el Informe de Autoevaluación presenta el
promedio histórico de bajas analizadas en una serie temporal de 40 promociones: aproximadamente el 65%.
Las causas predominantes son: solicitadas (70%), bajo rendimiento académico (20%); ineptitud física (5%); no presentarse al Período Selectivo Preliminar (4%); expulsión (1%). La estrategia
de retención es la identificación temprana de las dificultades y la intervención de las Jefaturas de
Año, la división Psicopedagogía y los Cadetes asignados a la conducción del Cuerpo.
En los últimos 10 años, se mantiene estos mismos promedio y causales, variando escasamente las Solicitadas (Las principales razones para las Solicitadas son: no tolerar el embarque y no
soportar el aislamiento):
69% solicitadas.
24% DRA y accesorias.
2% Ineptitud física.
2% DAM (Deficiente Aptitud Militar)
2% No presentación al PSP.
1% Expulsión.
Con respecto al seguimiento de los Cadetes, en el informe se menciona lo siguiente:
Los cadetes de la Escuela Naval Militar están divididos por Año. Cada uno tiene
un Jefe y un Ayudante, quienes realizan el seguimiento exhaustivo del rendimiento
integral de sus asignados. Asimismo tienen cadetes del último año como encargados
y subencargados quienes además de transmitirles su experiencia y consejo están
desarrollando sus primeras actividades como conductores de grupos pequeños.
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En la faz académica son los Jefes de las distintas Divisiones dependientes del
Jefe de Departamento Académico y los Jefes de Capacitación Militar y Física y Capacitación Profesional dependientes del Jefe de Departamento Cuerpo de Cadetes
los que analizan el rendimiento de los Cadetes y le proponen los mecanismos de
resolución de sus dificultades.
Además se efectúa un seguimiento psicofísico a lo largo de toda su estadía en la
Escuela a fin de evaluar que mantenga su aptitud para el servicio y poder brindarle
todas las opciones y atenciones que sean necesarias en esta área.
Durante el año, se reúne el Consejo de Dirección, al finalizar cada turno de exámenes y en el mismo se analiza en detalle todo el rendimiento de cada cadete que
presenta algún tipo de dificultad, ya sea académica, desempeño profesional, conducta, problemas de aptitud física o adaptación a la vida militar, entre otros. (Informe de
Autoevaluación, 2014:53)
Se destaca la función del Gabinete Psicopedagógico conducida por un Oficial Psicólogo en
actividad, como una importante herramienta para la toma de decisiones y en la selección, evaluación de liderazgo, apoyo al aprendizaje y seguimiento del cadete desde su ingreso hasta el egreso,
incluyendo la evaluación de desempeño durante el viaje en la Fragata.
Se pudo observar un pormenorizado detalle del seguimiento del alumno y de las posibilidades que le permiten mantenerse al día con el desarrollo de la actividad áulica, mientras realizan
“embarques de oportunidad” o a su regreso. Se observa también un gran esfuerzo de gestión
y del plantel docente, a partir de la falta de previsibilidad que tiene este tipo de actividad, para
evitar el atraso y el consecuente perjuicio para el alumno. Las principales problemáticas que
se observan en los y las Cadetes son: angustia, pre ataques de pánico y situaciones diversas,
causales de stress.
Se menciona que el Instituto pone a disposición clases de apoyo por año y materia. De las
entrevistas realizadas con los cadetes se desprende que estas clases son poco aprovechadas y
prefieren más la consulta de cadetes de años superiores o pares con más conocimiento en determinadas materias.
Con respecto al régimen de estudio de cadetes y aspirantes: en el día tipo del cadete se
expresa las actividades diarias de los mismos. Se menciona el horario de 17 en adelante para
realizar actividades de estudio o recreación. Sin embargo, de 17 a 18.40 deben estudiar en sus
divisiones. Este espacio de tiempo también es utilizado para que los cadetes de años superiores
ejerzan la conducción de las divisiones, superponiéndose el ejercicio de mando y el control de
la disciplina de la división con la libertad responsable y autonomía para el estudio. Cabe señalar
que la cena se sirve a las 20 hs. Lo mencionado expresa la poca flexibilidad horaria con la que
cuenta el cadete para organizar autónomamente su tiempo. Sin embargo, en las entrevistas
realizadas, los y las cadetes expresaron su visión positiva sobre la interacción con los y las
cadetes de cuarto año dado que los ayudaban tanto en cuestiones de estudio como así también
los aconsejaban sobre aspectos vinculados a su formación, la vida en la Escuela y problemas
personales ajenos a la misma.
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Se menciona la posibilidad de que el estudiante elabore la propuesta de cursada de materias.
Sin embargo, esto se ve condicionado por la necesidad de realizar los embarcos de oportunidad
en las fechas programadas.
Con respecto al mecanismo con el que se analiza la información sobre rendimiento y egreso
de los y las cadetes, se menciona un “sistema informático integral que, a partir de los datos individuales de los cadetes, cumple taxativamente con la normativa vigente de evaluación mediante
la cual se obtienen los promedios parciales, finales, órdenes de mérito y egreso, asegurando el
conocimiento y favoreciendo la toma de decisiones” (Informe de Autoevaluación, 2014:55). Asimismo se manifiesta que del análisis de los datos de “la relación de egresos e ingresos al Período
Selectivo Preliminar (PSP), cohorte por cohorte de las últimas cinco promociones, se obtuvieron
valores superiores al 30% en promedio.” (Informe de Autoevaluación, 2014:55)
Con respecto a las líneas de mejoramiento realizadas para esta Dimensión, el Informe de
Autoevaluación explicita lo siguiente:
Proyecto académico:
• Adecuación del Proyecto Académico a la Resolución Ministerial 1371/11.
Concretar la incorporación de lecto-comprensión de los idiomas portugués y
francés. En principio debe presentarse como opción para los cadetes que tienen
alcanzadas las competencias en inglés.
Se encaminará por intermedio de la Superioridad la realización de jornadas de
trabajo con las UU.AA. dependientes de las otras FF.AA. a fin de delinear un programa
sistemático de acciones formativas conjuntas, y poder determinar en función de cada
proyecto curricular los espacios y oportunidades reales de actividades conjuntas.
• Articulación de las áreas teóricas y de la práctica profesional.
Del estudio de congruencia efectuado sobre las competencias requeridas por la
OMI relacionadas con la faz profesional, se pudo apreciar que la articulación entre
estas áreas está muy bien desarrollada. Es conveniente aguardar a que progrese
el proyecto curricular, que al momento de la realización de este documento se haya
transitando su 3º Año, hasta la finalización de una cohorte y luego del análisis de los
resultados alcanzados de los mismos, proponer las modificaciones a que hubiere
lugar.
• Articulación vertical y horizontal de los contenidos.
Aquí las consideraciones son equivalentes a lo expresado en el párrafo anterior.
No obstante en este punto hay un plan de mejoras relacionado con la articulación que
consiste en fomentar y desarrollar, a través de proyectos, los trabajos intercátedra.
Continuar con las reuniones con docentes, de manera de obtener una realimentación constante del desarrollo del plan curricular y apreciación de oportunidades de
mejora en la articulación de contenidos.
• Criterios de adquisición de las competencias profesionales.
Con respecto a la adquisición de las competencias profesionales se aprecia una
limitación en aquellas que demandan el desempeño en otras Unidades de la Armada
en los años previos al Viaje de Instrucción en 5º Año. Al momento los embarcos no
pueden ser programados y se recurre a los “embarcos de oportunidad” que tiene
efectos negativos en la organización del ciclo lectivo, pero en el balance, tienen efectos positivos en la adquisición de competencias. No obstante ello, la Unidad Académica, si bien está en condiciones de asegurar el logro de las competencias (saber
actuar validado), como ya se indicó en la dimensión gestión, está lejos del requisito
de cantidad de días de mar ideales (Plan 2012 y OMI) (habilitación).
Es por ello que la Escuela Naval Militar presentó al MINDEF el proyecto de construcción de la Lancha de Instrucción de Cadetes (LICA) para poder contar con medios orgánicos. Se debe asegurar la concreción de este proyecto.
Asegurar que se concrete la compra del simulador de Sistema Mundial de Socorro y Seguridad Marítimo (GMDSS), el cual se gestionó a través del MINDEF (fondos
PRO. ME. FOS.), que permitirá consolidar las competencias en comunicaciones.
Cuerpo Docente:
Entre 2012 y 2013 se efectuaron 83 concursos de antecedentes y oposición para
disponer de la planta docente acorde a la estructura de cátedra que fuera aprobada
por Consejo Académico Nº 01/2012. Se debe continuar con el plan de concursos
para completar la estructura. Esta acción redundará en una mejor selección del personal docente tendiente a lograr la excelencia en la formación del personal de las
Fuerzas Armadas.
Continúa el reclamo de los docentes universitarios para ser incorporados a la ley
que regula las jubilaciones para el personal docente de las universidades públicas
nacionales, como así también la relacionada con la designación por horas y no por
cargos. Se debe continuar transmitiendo estas inquietudes a las instancias superiores que entienden en esta problemática.
Continuar con el plan de perfeccionamiento docente.
Estudiantes y graduados:
Con relación a los estudiantes, asegurar el sostenimiento de los cambios implementados a partir del Plan de Estudio 2012; y sin que ello lo afecte, la adquisición de
las competencias que la OMI establece. Con relación a los graduados cuya cohorte
egresará en el año 2016, se evaluará su desempeño profesional obteniendo la experiencia necesaria para los ajustes a que hubiese lugar. (Informe de Autoevaluación,
2014: 66-68)
A mediano plazo: mejorar la articulación entre las dos carreras ofrecidas, para
favorecer la movilidad entre ellas.
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3. Dimensión Investigación y desarrollo, extensión,
producción de tecnología y transferencia.
ne desarrollando desde el año 2000, y que tiene por objeto suplir en la comunidad la falencia
detectada en lo que se refiere al conocimiento de su historia desde el punto de vista naval.
(Informe de Autoevaluación, 2014:73)
Con respecto al área de Investigación, se describen las líneas de investigación del Rectorado
y las de la Unidad Académica. Asimismo, se mencionan dos proyectos de investigación que se
encuentran en ejecución: “Estudio y análisis de la contaminación mediante técnicas físicas y químicas” y “Estudio analítico, diagnóstico y propedéutico del discurso escrito y oral para el desarrollo
de las competencias lingüísticas de los alumnos”.
No se hace mención a la existencia de convenios marcos de cooperación académica y científica, ni protocolos específicos para el desarrollo de proyectos concretos de investigación y/o
extensión.
En ambos casos, se manifiesta que no hay participación de cadetes en los proyectos y que
la incorporación de estos sería de difícil implementación. Entre ambos proyectos participan siete
docentes en tareas de investigación. En las entrevistas realizadas, se explica que la causa de la
dificultad en la incorporación de los cadetes en los proyectos de investigación remite a los “embarques de oportunidad”.
Se mencionan debilidades con respecto a los aspectos administrativos para operacionalizar la
función de investigación como: tiempos prolongados para la presentación y aprobación del proyecto; presupuesto; ajuste administrativo para la designación de horas dedicadas a la investigación;
adecuación del equipamiento.
Con respecto al área de Extensión, se describen las líneas de extensión establecidas por
Resolución del Rector y se mencionan cinco proyectos en ejecución:
Programas de Extensión establecidos por Resolución Rector INUN Nro. 11/11:
1.Protección de nuestros recursos naturales
2. La historia marítima en la historia del país
3. El arte y ciencia de la navegación
4. El arte originado por el mar y el río
5. La tecnología en la Armada al servicio de la comunidad.
6. El liderazgo en situaciones de emergencia, conflicto o crisis.
7. Protagonistas en misiones de paz y ayuda humanitaria
8. Prácticas profesionales no rentadas
9. Programa de actividades deportivas y preparación física.
Al presente, se encuentran en proceso de acreditación cinco (5) Proyectos de Extensión de
diversas áreas:
1. “Perfeccionamiento a los miembros de la comunidad, con experiencia en navegación, en el
uso de terminología específica en idioma inglés”.
2. “Oferta de capacitación docente en el uso de herramientas para generar material didáctico
informatizado”.
3. “Realización de prácticas en el Taller para dar cumplimiento a lo requerido en materias específicas de Escuelas Técnicas de la zona”.
4. “Promover que integrantes de la Cruz Roja Argentina puedan realizar las prácticas finales del
curso de Guardavidas en la Escuela Naval Militar”.
5. Reacreditación del proyecto de extensión “Jornadas de Historia Naval Argentina”, que se vie-
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No queda clara la forma en que los resultados de las investigaciones llevadas a cabo se articulan concretamente con la docencia. Tampoco se puede identificar si las líneas de investigación y
extensión establecidas son tendientes a satisfacer necesidades y demandas propias de la Fuerza,
obedecen a iniciativas del propio cuerpo docente (Ponderación del sedentarismo en el Cadete
Naval) o forman parte de las relaciones con otros sectores de la comunidad (Convenios con el
Municipio de Ensenada para el uso de instalaciones deportivas).
Con respecto a las líneas de mejoramiento señalas para esta Dimensión, la Escuela propone
lo siguiente:
A corto plazo:
– Desarrollar reuniones con las otras Escuelas de formación para determinar
la existencia de temáticas comunes para investigar o la participación conjunta en
las investigaciones que están en curso, para expandirse y poner a disposición las
capacidades de la ESNM, fundamentalmente en recursos humanos y conocimiento
específico. De esta forma se amplían los campos de trabajo, a la par de lograr nuevos canales de trabajo conjunto dentro del sistema educativo de la Defensa.
– Dada la situación presupuestaria coyuntural, se deben impulsar y desarrollar
todas las líneas de investigación y proyectos de extensión que no se aferren a la
necesidad de adquisición de equipamiento o instrumental tecnológico.
– Incrementar el desarrollar todas las posibilidades externas (vinculación) existentes respecto a obtención de material bibliográfico en bibliotecas de otras unidades
tanto del sistema de Defensa como así también del sistema universitario. Centralizar
esta función en los Departamentos Investigación y Extensión y Vinculación.
– Incorporar en las actividades de investigación a los Oficiales en Actividad con
experiencia profesional.
A mediano plazo:
– Buscar fuentes de financiamiento externas no necesariamente relacionadas
con instituciones del Estado (Fundaciones, Editoriales, Sociedad Militar de Seguro
de Vida, Centro Naval, por citar algunas). (Informe de Autoevaluación, 2014:79-80)
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4. Biblioteca. Centro de documentación. Publicaciones
En el Informe de Autoevaluación, se describen los espacios y el acervo bibliográfico. Con
respecto al acervo bibliográfico se menciona lo siguiente:
La biblioteca de la Escuela Naval Militar, desde su creación, ha sido una biblioteca de tipo especializada, orientada a la temática naval y militar y material generalizado con las especialidades de la ciencia.
Su acervo bibliográfico supera los 10.000 volúmenes y satisface las necesidades
académicas del Cuerpo de Cadetes.
No existen suscripciones de importancia y se reciben en carácter de donación
publicaciones profesionales de otras Armadas del mundo.
Cabe destacar además que en la Unidad Académica funciona en forma independiente de la Biblioteca el Pañol de Libros. Este se encarga de administrar los libros
de textos que se entregan a los cadetes al inicio de cada ciclo lectivo para el cursado
de las distintas asignaturas. (Informe de Autoevaluación, 2014:81)
Se manifiesta el escaso equipamiento informático, la inexistencia de subscripciones de importancia a excepción del acceso a la base de datos WinIsis y a la Red de Bibliotecas de las Fuerzas
Armadas (RedBiFa). Si bien se menciona la existencia de 2 (dos) computadoras conectadas a la
Biblioteca Electrónica del Ministerio de Ciencia y Tecnología (BE), no especifica indicadores que
den cuenta de la eficiencia en el uso de la BE, relacionado con la cantidad de descargas realizadas, cantidad de descargas por docentes, investigadores y/o alumnos o cantidad de descargas
por cátedras.
Asimismo, es una debilidad el ancho de banda disponible en el Instituto, que limita el acceso
a la información en demandas pico.
Se menciona que todo el material bibliográfico administrado por la Biblioteca es de carácter
público y que se ha logrado la informatización del 90% del material bibliográfico obrante.
Se menciona como estrategia de actualización del acervo bibliográfico las donaciones, la elaboración de apuntes para las nuevas asignaturas y la incorporación de material para investigación
de acuerdo a lo solicitado por los investigadores.
El material bibliográfico principal para el cursado de las asignaturas es administrado por el Paño de Libros que depende de la División Apoyo Académico y son los
Jefes de Divisiones quienes de acuerdo con las solicitudes que les hacen los Coordinadores de las distintas materias analizan y definen la adquisición de bibliografía.
Desde la puesta en vigor del Plan de Estudios 2012, se volcó un gran esfuerzo
en la confección de apuntes que produjeron los profesores de las nuevas materias
incorporadas.
Con respecto a la biblioteca principal, anualmente en la elaboración del presupuesto para el año siguiente se contempla un importe para adquisición de material.
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En general, los últimos ejemplares incorporados han sido producto de donaciones, siendo esta modalidad una propuesta habitual de parte de antiguos profesores
y Oficiales en situación de retiro.
Por último y con respecto a la función investigación, por ser esta de reciente
implementación en esta Unidad Académica, la incorporación de material para este
Departamento se va efectuando de acuerdo con la demanda específica de las investigaciones aprobadas. (Informe de Autoevaluación, 2014:82)
Con respecto a las líneas de mejoramiento de la calidad en el uso de la biblioteca se explicita
lo siguiente:
Acervo Bibliográfico:
Actualizar el relevamiento de las necesidades de bibliografía de la ESNM. Determinar una lista de la demanda existente, y efectuar un plan bianual para el aprovechamiento de escasos recursos propios disponibles.
Buscar fuentes de financiamiento externas (Fundación de la ESNM, Centro Naval, etc.) y contactarse con editoriales que publiquen material relacionado con las
cátedras y con investigación para generar mejores oportunidades para adquirir publicaciones.
Equipamiento informático:
Modernizar su equipamiento informático.
Optimizar el sistema de Internet instalado.
Ampliar los enlaces con redes formales relacionadas con material de investigación.
Infraestructura:
Acondicionar la Biblioteca de Cadetes para darle aprovechamiento como espacio
para prácticas docentes. (Informe de Autoevaluación, 2014:87)
5. Recomendaciones
De la lectura y análisis realizado del Informe de Autoevaluación así como de las visitas realizadas a la Escuela Naval Militar en el mes de noviembre, se sugieren las siguientes acciones:
Con respecto a la Dimensión Contexto Institucional
• Finalizar la revisión de la normativa y los documentos internos para que atiendan a la
concepción del militar como ciudadano y funcionario público.
• Emplear el SIU como herramienta de procesamiento de datos.
• Promover mayor integración con el sistema universitario nacional y el sistema científico
nacional.
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• Promover mayor participación en los programas de investigación y formación del Ministerio
de Defensa.
• Incorporar cadetes a los proyectos de investigación en curso mediante la participación en
programas de becas estímulo y programas de incentivos.
• Promover y priorizar dentro del ámbito de la Armada y de la Industria Naval Argentina, como
así también en otras Organizaciones involucradas, el desarrollo y la evolución del Proyecto
LICA (Lancha de Instrucción de Cadetes), como una herramienta educativa y formativa
indispensable para la Instrucción en el ámbito de la I + D.
• Capacitar al personal en gestión de la función de Investigación para conducir los procesos
relacionados.
Con respecto a la Dimensión Docencia
• Formalizar reuniones de trabajo para promover la articulación horizontal y vertical de los
contenidos:
• entre los Jefes de Departamento,
• los equipos de Cátedra,
• las Cátedras del mismo año,
• las Cátedras del mismo eje de formación.
• Las Cátedras de la Práctica Profesional con las de Formación Académica
• Promover la capacitación del plantel docente en el área disciplinar como en el pedagógico
atendiendo, también, a las necesidades de formación de los Instructores Militares.
• Afianzar y profundizar los requerimientos presentes en la Resolución MD 1648/10.
• Profundizar la metodología de enseñanza y evaluación por competencias.
• Explorar posibles fuentes de financiamiento de la Secretaría de Políticas Universitarias para
el equipamiento de las aulas con equipos de proyección.
• Se recomienda promover la eventual integración de los proyectos de investigación
existentes con otros similares llevados a cabo en el marco de otros institutos universitarios
de las Fuerzas Armadas o bien de otras universidades públicas y/o privadas con mayor
desarrollo de la función.
• Se sugiere promover la firma de convenios específicos de cooperación con otras instituciones
universitarias y/o agencias del Sistema Científico y Tecnológico, con el propósito de articular
el desarrollo de líneas de investigación, la formación de recursos humanos y la movilidad
docente.
Con respecto a la Biblioteca, centro de documentación, publicaciones
• Se recomienda implementar capacitaciones tendientes a desarrollar, en el personal docente
y de alumnos, las competencias necesarias para el uso de las herramientas informáticas
y la búsqueda de material bibliográfico especializado que permitan obtener información de
bases de datos referenciales del sistema nacional de repositorios digitales.
Elaborar un Plan de Mejoramiento de la calidad integral que considere todas
las dimensiones evaluadas en este proceso, con objetivos generales, específicos,
actividades a desarrollar, responsables institucionales definidos para su
implementación con un horizonte a tres años.
• Concretar la incorporación paulatina y progresiva del Proyecto Académico de lectocomprensión del idioma Portugués / Francés, en principio como opción para aquellos
cadetes que hayan superado el nivel de idioma Inglés exigido al momento de egreso y
paulatinamente analizar la conveniencia de hacerlo extensivo al resto, de acuerdo con la
Res. MD 1648/10
Con respecto a la Investigación, desarrollo y extensión
• Procurar el acceso a los diversos fondos públicos para el financiamiento de la investigación
a partir de la participación de la Escuela Naval Militar en consorcios con Universidades
Nacionales para la presentación de proyectos de investigación (aprovechando los vínculos
de los docentes de la Escuela con otras instituciones donde también ejercen docencia y
desarrollan investigación).
• Vincularse con investigadores formados que actúen como referentes para la dirección
de proyectos, la formación de recursos humanos y la conformación de grupos de trabajo
interdisciplinarios.
• Promover la participación de docentes en el Programa Nacional del Incentivos y en el
Sistema Unificado de Datos Curriculares a nivel Nacional (CVar)
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Evaluación Externa del Colegio Militar de la Nación
1. Dimensión Contexto Institucional
Gobierno y gestión:
Acerca de la forma en que la institución consolida el perfil profesional del personal militar
sustentado en los valores y normas de la propia condición militar y la concepción democrática de
la Defensa Nacional.
En el Informe de Autoevaluación, la Unidad Académica afirma que todos los actores involucrados responsables de construir el perfil profesional (gobierno, gestión, docentes y no docentes), se
encuentran consustanciados con los valores y normas propias de la condición militar en el marco
de la concepción democrática de la Defensa Nacional, y que consolidan el perfil profesional mediante las prácticas docentes, cuya concreción deviene de una detallada planificación que ostenta
las competencias y capacidades por cátedra derivadas de dicho perfil. Consideran que la oportunidad clave para la observación de la adquisición de competencias, es la práctica profesional, donde
el cadete asume un rol que va configurando su perfil profesional durante la formación.
CAPÍTULO CUATRO
El personal de gestión educativa, docentes, instructores militares y cadetes tienen cabal conocimiento del nuevo plan de formación básica de oficiales, como así también de las pautas que
regulan el régimen interno del cadete. Esta unidad de criterio se fue consolidando a través del
discurso cotidiano de las autoridades, reuniones y exposiciones de concientización, cursos de capacitación docente y de instructores, comunicación y práctica habitual hacia los cadetes y normas
promulgadas internamente en la institución.
Si bien no se analizan en el informe de Autoevaluación las acciones que fueron acercando
las prácticas docentes al modelo propuesto, los docentes afirman realizar reuniones formales e
informales en las sala de profesores, sin registro, para avanzar en la articulación de la teoría y la
practica en algunas materias.
Diferentes áreas educativas intentan articular sus materias, buscando consolidar los temas
teóricos y prácticos desde diferentes perspectivas, haciendo particular hincapié en la línea propuesta de lograr el perfil de oficial de las FF.AA. Se han manifestado positivamente en este sentido
principalmente las áreas correspondientes a Pedagogía y Didáctica, Mando y Liderazgo, Táctica,
Historia, Derecho, Administración y Conocimientos Transversales. Igualmente, aunque desde otra
dimensión, las de Matemática y Tecnología Militar.
Se ha podido observar que existe un acercamiento entre cátedras, cuando quien está a cargo de impartir una materia académica, es también responsable de aplicar el conocimiento en la
Práctica Profesional y para ello se vale del saber teórico. Este acercamiento lo materializa casi en
forma exclusiva, el Oficial Instructor.
El Informe de Autoevaluación se refiere al respecto y habla de las prácticas docentes, en los
siguientes términos: …”En algún caso, los docentes de las asignaturas de fundamento, acompañan tramos de la Práctica Profesional, aunque la actividad es aún incipiente”. (Pág. 33 – 90).
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81
Por otra parte y en ocasión de la entrevista a la Secretaría de Investigación, se reconoció
que los docentes se involucran escasamente en los proyectos y cuesta motivarlos. Esto probablemente es una consecuencia de no tener horas asignadas para docentes en investigación.
Además los docentes no están habituados a llenar la documentación pertinente y eso dificulta su
participación desde la concepción misma de los proyectos. Sin embargo y en contrapartida, desde
esa Secretaría se estimula a los cadetes a intervenir en los PIDDEF y lo hacen con entusiasmo y
activa participación, con resultados muy satisfactorios y positivos.
Se realizan reuniones periódicas, principalmente durante los periodos de instrucción en el terreno, entre los encargados de la gestión educativa, los docentes y los instructores militares, para
coordinar y articular el dictado de las materias y las prácticas profesionales.
También en este sentido se menciona y cita el PEI 2010-2014 como una expresión clara de la
congruencia del Proyecto Institucional con la Reforma Educativa de las FFAA y de la visión conjunta que lo inspira, haciéndose referencia a las ocho materias troncales comunes a las tres Fuerzas.
La misión del Colegio Militar, mencionada al comienzo de este informe, es clara, concreta y
constituye un principio ordenador de las actividades que realiza la institución.
El informe de Autoevaluación indica que la máxima autoridad institucional la constituyen el
Director, un Oficial en el grado de General quien es designado por la Fuerza para ocupar el cargo
por un período variable que generalmente dura dos años, y el Subdirector, un Oficial en el grado
de Coronel designado por la Fuerza, que también permanece dos años en la función. Como órgano de Gobierno ad-hoc funciona un Consejo Académico, estructura integrada por los Oficiales
en actividad que ocupan los cargos de Secretarios (Académico, de Investigación, de Extensión,
de Evaluación y el Jefe del Cuerpo de Cadetes), que se conforma para la toma de decisiones. El
equipo de gestión se completa con el Jefe del Departamento Dirección Académica y otros cargos
desempeñados por civiles y militares.
Se describen los perfiles de las personas que ocupan los cargos directivos en el Cuerpo Principal (págs. 3, 4 y 5) y luego se detallan las funciones. Se observa que la trayectoria y formación en
educación y gestión educativa no forma parte del perfil requerido para el desempeño de las funciones de gobierno por parte de los Oficiales en actividad, que acceden a los cargos por designación.
Solamente el Secretario de Evaluación posee formación universitaria en educación. En cargos de
gestión se consignan civiles que poseen formación en educación o en gestión educativa.
En los últimos años se ha procurado que los Oficiales tengan una trayectoria, desde Oficial
Subalterno al presente, ocupando distintos cargos y niveles de responsabilidad en diversos Institutos de Formación del Ejército Argentino, y algunos tienen estudios de grado universitario en
gestión educativa.
En los cargos de gestión de las carreras, la formación es pertinente a la carrera o el área
disciplinar, y algunos agentes han realizado posgrados en educación.
El Ejército Argentino le asigna prioridad a las tareas de formación y selecciona minuciosamente a los oficiales destinados al CMN. Para el desempeño en las funciones de gestión educativa y
como instructores militares se tiene en cuenta la experiencia en funciones similares en otros institutos de la Fuerza y el ejercicio previo en cargos de menor jerarquía en el mismo Colegio Militar.
82
La permanencia de los oficiales destinados en el CMN es de entre 4 a 6 años, con el objetivo de
consolidar el conocimiento de la gestión educativa y darle continuidad a la misma.
Varios de los oficiales que se desempeñan actualmente han sido previamente instructores o se
han desempeñado en la Escuela de Suboficiales y/o en las Escuelas de las Armas. Los oficiales
destinados en este Instituto tienen prioridad con respecto a otros destinos, incluso en la ocupación
de viviendas fiscales del Ejército, lo que les facilita su inclusión en el servicio.
El CMN dicta un curso a distancia para los nuevos Instructores, los que al llegar al destino,
realizan un curso de manera presencial en los que se les enseña la dinámica educativa de la
institución y se le terminan de brindar las herramientas necesarias para lograr una adecuada
actividad en el futuro.
No se explicita en la autoevaluación las formas y modalidades que adquiere la dinámica
institucional y su funcionamiento real para articular la tarea de las diversas oficinas que atienden
diferentes funciones. En la visita a la institución se constata que se realizan distintas reuniones
de coordinación entre las Secretarias y Departamentos liderados por el Secretario Académico
del CMN.
Se apreció una adecuada coordinación de las Secretarías y Departamentos tanto en la gestión
administrativa como en la educativa, no existiendo problemas ni interferencias con respecto a la
diferencia jerárquica que pudiera existir entre algunas de ellas. En este año ya el Jefe de Cuerpo
es más moderno que el Secretario Académico del cual depende directamente, lo que facilita la
tarea con respecto a años anteriores.
Tienen entre ellos reuniones periódicas y se encuentran en coordinación dinámica tanto para
el avance académico, como el de la práctica profesional y el de la conducción de los cadetes.
En la visita de evaluación externa las autoridades se refirieron a la futura designación de un “gestor” de la carrera, quien cumpliría el rol de Director de Carrera. Se ha pensado y propuesto un Coronel
de la especialidad de Arsenales para tal fin, pero aún no ha sido resuelta su designación. En el ejercicio de dicho rol, tendría la función de colaborar en la articulación de las tareas, entre otras funciones.
Se menciona en el Informe que para la toma de decisiones y control de gestión se establecen
procedimientos en reuniones de coordinación semanales presididas por el Director o el Subdirector del Instituto y en las que participan todos los Secretarios y Jefes de las distintas dependencias.
En ella se exponen y analizan las problemáticas particulares y comunes a las distintas
áreas a fin de adoptar las decisiones correspondientes. Luego de las reuniones de coordinación
se redacta el programa semanal para la ejecución de las actividades y se difunde en todos
los ámbitos del instituto, siendo responsabilidad de cada Secretario, incluir en dicho programa
semanal la información relevante y las actividades programadas para conocimiento y difusión
de todas las áreas.
No se realiza en la autoevaluación un análisis crítico del actual sistema de flujo de información
y modos de toma de decisiones interno con relación a los cambios requeridos en la implementación del nuevo plan de estudios, pero en general se aprecia una adecuada coordinación de funciones en el ámbito del gobierno y la gestión institucional, teniendo en cuenta la escala y complejidad
de la organización.
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El Instituto cuenta con una Secretaría de Evaluación que permanentemente realiza diagnósticos de corto y mediano plazo. Se menciona como evidencia de esta cultura permanente de
evaluación institucional el hecho de haber pasado por dos evaluaciones externas CONEAU (2000
y 2009), haber realizado el proceso anualmente a requerimiento del Rectorado, el Informe de Autoevaluación Institucional al IUE (2013), completar la información solicitada por la Ficha SIEMI de
la CONEAU, y el proceso de diagnóstico, valoración y lineamientos prospectivos que responden al
presente formato propiciado por la SSFOR.
Según el personal encuestado de gobierno y gestión, la capacidad institucional para formular
diagnósticos de corto y mediano plazo se evidencia en todas esas acciones realizadas y también
se menciona la cultura de evaluación permanente para la formulación de dichos diagnósticos que
se registra en cada reunión de coordinación y el plan de mejoras como producto final y herramienta de cambio donde concretamente se establecen los cursos de acción a partir del diagnóstico
institucional.
Más allá de la solvencia técnica que evidencia la Secretaría de Evaluación y el apoyo que recibe de las demás estructuras, parece que el grado de involucramiento del conjunto de los actores
institucionales se remite sólo a la recolección de información, ya que las demás áreas no brindan
un mayor análisis con espíritu crítico de su propia acción con el objetivo de mejorar la calidad ni
proyectan a futuro y, por lo tanto, la Secretaria de Evaluación realiza esa práctica.
Se verifica una amplia profesionalidad en las funciones de la Secretaría de Evaluación, la
que es acompañada por el resto de las áreas del Instituto en el aporte de la información de
base. Cada una de ellas tiene un referente que trabaja de manera solidaria con la Secretaría
de Evaluación, capacitado por la misma Secretaría para la tarea. A partir de estas estrategias
se está consolidando un adecuado equipo de trabajo interdisciplinario con las segundas líneas
de las diferentes áreas.
Los resultados de las evaluaciones y demás tareas de la Secretaría se vuelcan de manera
satisfactoria en la Intranet, para conocimiento de todo el personal del Colegio Militar, facilitando
de esta manera tanto la comprensión de las evaluaciones efectuadas, como el imprescindible
involucramiento y mejora de cada uno de los participantes de la Institución en el logro de la misión.
Se está trabajando para profundizar el análisis crítico de las funciones sustantivas, y la participación de manera más abarcadora e inclusiva de cada área académica, secretarías y/o departamentos de gestión educativa.
Se aprecia que existe un correcto volumen de información generado por las diferentes áreas
del Colegio y adecuadamente compilado y tratado por la Secretaría de Evaluación, pero que no
llega a aprovecharse de manera cabal, a pesar del esfuerzo de comunicación que se realiza en
este sentido.
Respecto a la infraestructura dedicada al gobierno y gestión, se menciona que del total de
metros cuadrados destinados, el 62 % corresponde a la función Gobierno y el 38% a la función
Gestión, cifras no habituales para el tipo de organización, ya que en general la infraestructura de
gestión supera en requerimientos de espacio a la función Gobierno.
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En cuanto al equipamiento, se menciona que la Unidad Académica cuenta con una red LAN
(Red de Área Local), montada sobre fibra óptica y cable UTP cat 5, que interconecta los diferentes
pabellones, permitiendo tanto al personal de gobierno y gestión como a los Cadetes acceder a
los distintos servicios, desde las oficinas, aulas y habitaciones. También cuentan con Wi-Fi (Red
inalámbrica) en varios sectores del pabellón central y una conexión dedicada Wi-Fi con el arco de
entrada por medio de antenas direccionales.
De acuerdo con la información recibida existe una gran demanda en el uso de la informática y
de Internet en todo el Colegio Militar.
Los cadetes manifiestan insuficiencia de conectividad, lo que indicaría que es necesario renovar el cableado eléctrico y disponibilidad de tomacorrientes en las aulas y sectores habilitados
para el estudio, a fin de posibilitar la conexión de varias notebooks y dispositivos electrónicos en
forma simultánea.
Tanto las autoridades como los profesores, y también los cadetes, manifestaron que el sistema
informático (los actores, el ancho de banda y las conexiones que actualmente posee el Instituto)
permite la conexión desde prácticamente cualquier lugar, pero también señalaron que no se alcanzarían a satisfacer en tiempo y forma todas las necesidades y requerimientos.
Si bien en el Informe de Autoevaluación se considera que el personal de gobierno y gestión
tiene acceso a herramientas informáticas y sistemas que le permiten obtener información para la
toma de decisiones, es preciso atender la demanda con mayor capacidad instalada y mejorar la
conectividad.
En cuanto a la infraestructura y el equipamiento dedicados a la enseñanza y especialmente a
las prácticas profesionales, el Informe menciona que ambos están acordes con las exigencias que
impone el programa para cada curso. Es por ello que existe una estrecha relación entre el equipo,
vehículos, armamento y otros materiales generales con el Arma o Especialidad que cursa cada
cadete. Básicamente el equipo individual es indistinto del Arma o Especialidad de pertenencia. A
lo largo de todo el proceso de formación, el cadete recibe instrucción sobre el empleo de todos los
medios con que cuenta la Fuerza, y en algunos casos, esto tiene su recurrencia en la ejecución de
la práctica en relación con las técnicas y procedimientos de empleo propios y la vinculación con
estos materiales de dotación.
Con relación a los espacios que se emplean para tal fin, están restringidos a aquellas zonas
donde la Fuerza cuenta con campos de instrucción, mencionándose como variables externas a
la educación, pero de gran peso sobre la selección definitiva de los lugares, la distancia entre el
instituto y el destino, las capacidades de las unidades que prestan apoyo, el presupuesto asignado para el desarrollo de la tarea y también las condiciones propias del ambiente geográfico y
su comportamiento en determinadas épocas del año. Estas variables aparecen en cierto sentido
como debilidades a mejorar.
No se han expresado desde la Dirección del Instituto o de aquellas Secretarías y/o Departamentos involucrados en la conducción de la práctica profesional de los cadetes, ninguna restricción o problema con respecto a las zonas donde se realiza la instrucción en el terreno, excepto las
limitaciones existentes desde el punto de vista presupuestario.
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Líneas de comunicación:
Líneas de cooperación:
A nivel interno funcionan dos tipos de comunicaciones: formales e informales. Son formales
las comunicaciones que se tramitan a través de documentación con firma (memorandos, actas de
consejo académico, órdenes especiales, orden del día, notas objeto y faxes). En los mencionados
documentos, si bien los objetivos institucionales no están explícitos, los procesos que se gestionan
dan evidencia de dichos objetivos. Por otra parte, el Programa Anual de Actividades sí explicita los
objetivos institucionales por áreas.
El CMN realiza innumerables actividades de vinculación. Se mencionan cinco convenios con
Universidades Nacionales y tres con Universidades Privadas, torneos deportivos y actividades
académicas y culturales, evaluadas en el Informe como una fortaleza institucional.
Las comunicaciones informales se integran mediante mensajes que circulan por la red Intranet y reuniones entre diversos integrantes de la comunidad educativa en pos de llevar adelante
procesos de gestión, que evidencian conocimiento y difusión de los objetivos institucionales. No
se mencionan aspectos negativos de la comunicación institucional que pudieran ser considerados
debilidades.
El sistema de comunicación interna se aprecia eficiente para los diferentes usuarios de la información. A nivel general de la institución, todos sus integrantes tienen acabado conocimiento de las
pautas que rigen el nuevo plan de formación básica de oficiales. Los instructores militares reciben
periódicamente a través de la intranet información sobre el desempeño académico de los cadetes
a su cargo. A su vez, los cadetes toman conocimiento en la red interna de las mesas y turnos de
exámenes disponibles, disponibilidad de cátedras para recursar, normas internas del instituto, etc.
Según lo informado existe una permanente comunicación vía e-mail entre docentes, alumnos
y oficiales del CMN, que redunda en beneficio de la comprensión de los contenidos académicos y
en la preparación del cadete como oficial de las FFAA.
La comunicación externa, donde la Unidad Académica transmite su misión, objetivos y propuestas, se concreta en tres instancias: la Web institucional, el Stand en la Feria del Libro y la
publicidad televisiva. No se menciona que nivel de eficacia posee cada medio.
En base a la información recibida no se visualiza que existan interferencias de las actividades
de vinculación que realiza el Colegio Militar con respecto a la enseñanza académica y profesional
de los y las cadetes. Se aprecia que este tipo de acciones, según lo indicado por varios integrantes
del Instituto, desde la Dirección hasta los y las cadetes, ha permitido una mayor integración de
todos aquellos que pertenecen al Colegio con otras áreas de la población. Los y las cadetes han
participado activamente en el apoyo a zonas de emergencias y desastres (por ejemplo, la inundación en La Plata), con todo éxito y con resultados positivos para todos los participantes (cadetes,
instructores, oficiales y comunidad en general). Estas acciones no han afectado la preparación
académica y sí han afianzado en los cadetes el compromiso para con la sociedad, de gran importancia en su formación como oficiales de las Fuerzas Armadas.
En la entrevista con el personal de la secretaría de Extensión Institucional, sus integrantes manifestaron que se ha logrado, tanto en las actividades de los y las cadetes en el ámbito extra-institucional, como en la presencia de visitantes a la Unidad Académica, que no se superpongan en
detrimento de las actividades áulicas o de la Práctica Profesional.
Se mencionó que el CMN recibe y cumple con reciprocidad anualmente, el intercambio con
seis países de la región y con Francia. Para evitar interferencias con las actividades áulicas, se ha
establecido que las visitas se reciban en oportunidad de conmemorarse el aniversario del instituto.
De ese modo se ha concentrado el esfuerzo en un solo periodo, el cual se acuerda en ocasión de
las reuniones bilaterales que mantiene la Fuerza con los países visitantes.
Etapas valorativa y prospectiva
La información que generan y requieren los procesos de gobierno y gestión funcionan mediante una serie de sistemas informáticos que abarcan desde módulos del SIU hasta un número
elevado de sistemas internos para diversas funciones. Es difícil establecer el grado de articulación
y conexión entre los mismos, para estimar en qué medida facilitan la tarea o generan compartimientos estancos que multiplican las actividades burocráticas. Sin embargo, la institución no
encuentra un sistema integral que pueda satisfacer todos los requerimientos.
En la etapa valorativa se evidencia un grado razonable de satisfacción por parte de los actores
institucionales acerca del funcionamiento de la Unidad Académica. Se registran como debilidades
principalmente cuestiones relativas al régimen de profesores por concurso, no contemplado en
el Estatuto del Personal Docente Civil de las Fuerzas Armadas, y al número menor de concursos
para cargos de gestión, y se visualiza que limitaciones presupuestarias y normativas introducen
alguna debilidad en el equipamiento para las prácticas profesionales.
Según lo informado por las diferentes Secretarías y Departamentos existe una adecuada difusión de las directivas, tareas e informaciones a todo el ámbito del Colegio Militar, tanto por la
Intranet como vía e-mail.
En consecuencia en la etapa prospectiva se encuentran pocos aspectos a mejorar. Se
menciona la articulación con el Cuerpo de Cadetes actualmente a cargo de materias profesionales y parte de la Secretaría Académica, y el área de Educación Física, integrada en el
nuevo plan como curricular. También se estima como poco conveniente la rotación cada dos
años de todos los integrantes que son Oficiales en actividad y su escasa formación para la
gestión académica.
Se realizan permanentes Jornadas Docentes, en las que se coordinan y articulan las materias y asignaturas de todos los años y también se reafirman las competencias y objetivos del
Plan de Estudios. Se apreció con respecto a este último tema que tanto los docentes como el
personal militar se encuentran debidamente consustanciados con los objetivos señalados en la
resolución ministerial.
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De las observaciones practicadas surge que el periodo de rotación se ha modificado buscando
la permanencia y continuidad a 4 / 6 años, lográndose para ello, que el Oficial Instructor (OI) no
deba dejar la vivienda del servicio asignada y pueda prolongar su estadía en el Barrio Militar.
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Lo bueno de la experiencia es que muchos de los Oficiales Instructores buscan volver a la
Unidad Académica o bien, encaminan su futuro hacia las Ciencias de la Educación, a partir de la
experiencia adquirida en el CMN.
• En la Resolución ME 648/14 se establecen tres carreras denominadas:
• Licenciatura en Conducción y Gestión Operativa con orientación en Armas.
• Licenciatura en Conducción y Gestión Operativa con orientación en Arsenales.
• Licenciatura en Conducción y Gestión Operativa con orientación en Intendencia.
2. Dimensión Docencia
A. Proyecto Académico
Las estructuras de gestión académica se desarrollan bajo la conducción de la Secretaría Académica, con mayor relación actualmente con el Cuerpo de Cadetes y el Área de Educación Física.
Para la carrera Licenciatura en Conducción y Gestión Operativa con orientación en Arsenales
se realizaron los siguientes cambios:
• La Materia Máquinas Térmicas – Arsenales pasa a 3º año y se le agregó como correlativa
Matemática Aplicada.
• La Materia Electricidad y Magnetismo – Arsenales pasa a 2º año en lugar de Máquinas Térmicas.
Según lo informado por estas áreas, esta organización facilita la apropiada articulación de las
asignaturas, la práctica profesional y el adecuado logro del Plan de Estudios.
• La Materia Mecánica, Calor y Óptica Geométrica – Arsenales cambia su correlatividad:
Cálculo Diferencial en lugar de Cálculo Integral.
Sistemas de registro y procesamiento de la información académica:
• La Materia Electrotecnia y Máquinas Eléctricas – Arsenales agrega como correlativa a
Matemática Aplicada.
Se realizan mediante módulos del SIU y sistemas propios que llevan toda la información de
carácter militar que se requiere para gestionar la formación del futuro Subteniente, tal como el
orden de mérito. En otro apartado de este informe ya se mencionó la dificultad para utilizar un solo
sistema que satisfaga los requerimientos académicos y militares.
Oferta académica:
En el marco de la Reforma Curricular conducida por la SSFOR con las tres Fuerzas, se aprobó
mediante la Res. MD 1371/11 el Plan de Estudios de la Licenciatura en Conducción y Gestión Operativa con orientación Armas, Intendencia o Arsenales, de cuatro años y medio de duración. Por diversas
razones la carrera no se implementó tal como se aprobó en la Resolución Ministerial correspondiente.
El Rectorado introdujo cambios convirtiendo a la carrera en tres carreras (una por cada orientación),
y modificando algunas cargas horarias, correlatividades y contenidos mínimos. El IUE presentó al
Ministerio de Educación los nuevos planes a fin de obtener la validez nacional del título para las tres
carreras, sin contar con resolución aprobatoria del Ministerio de Defensa, lo que constituye por lo menos una irregularidad, que fue percibida por la SSFOR durante el proceso de evaluación.
Al respecto, las Autoridades de la UA CMN reconocen que hubo una gestión autónoma por
parte del Rectorado del IESE e inconsulta para con el CMN.
Hay coincidencia en que es necesario hallar un mecanismo para clarificar esta situación y
poner concordancia entre ambas resoluciones, válidas y vigentes.
Del análisis comparativo del plan aprobado por el Ministerio de Defensa y los efectivamente
implementados, surgen las siguientes diferencias:
En primer lugar, la Resolución MD 1371/11 establece una carrera de Licenciatura en Conducción y Gestión Operativa con tres orientaciones.
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Los nuevos planes consignan el detalle de las materias optativas, que en la Res. MD 1371/11
no figuraban en detalle. Las materias consignadas son:
- Teoría de la Guerra y Pensamiento Militar Universal entre 1815 y 2003
- Introducción a la Economía
- Matemática Financiera
- Investigación Operativa
- Logística Integral
- Negociación y Gestión de Problemas
- Ambiente Geográfico
- Contratos Estatales
- Seguridad contra Accidentes, Higiene y Medio Ambiente
- Desarrollo y Gestión de Procesos Logísticos
Finalmente se modificó la carga horaria a la actual Licenciatura en Conducción y Gestión
Operativa con orientación en Intendencia, incorporando 225 h en lugar de 90 h para las materias
optativas y llevando la carga total de 4638 a 4710 h
Las tres carreras quedaron con la misma duración: 4710 h
Dado que en la Resolución ME 648/14 se respetan los perfiles por competencias comunes conjuntos que fueron acordados por las tres Fuerzas Armadas y la SSFOR, y los perfiles
específicos propuestos por el Ejército, y los cambios curriculares son menores y no afectan
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los contenidos mínimos, se recomienda continuar implementando la misma en el marco de la
Resolución MD 1371/11.
A partir de un análisis de la carga horaria de los tres Planes de Estudios y las actividades
diarias de los Cadetes, se observa poco margen para el estudio y la preparación individual del
alumno que, en todo caso, para subsanar esa carencia, se podrían ver obligados a reducir las
horas de descanso y sueño.
Los cadetes por su parte indicaron que las horas de estudio con que cuentan les son suficientes para cumplir en tiempo y forma con todas las materias.
Es una buena decisión educativa la introducción de materias optativas en una carrera de grado
universitario de este tipo, y contribuye al ejercicio de la libertad del Cadete el poder construir pequeñas diferencias y experiencias formativas, por su propia elección. Sin embargo el haber fijado
en la Resolución ME 648/14 de manera taxativa cuáles son las materias optativas, se percibe
como una debilidad a futuro tramitar la autorización ante el Ministerio de Educación cuando se
quieran incorporar nuevas asignaturas que actualicen y perfeccionen la educación de los cadetes.
Desde la perspectiva de los cadetes, la carga horaria adicionada a la orientación Intendencia
se concentró en el 9º semestre percibiendo un desbalance respecto al esfuerzo a realizar en dicho
trayecto académico en comparación con sus camaradas de las otras armas.
Por otra parte, está pendiente de definición por las máximas autoridades del Ejército el momento de egreso de la primera promoción en completar el nuevo plan de estudios, si será en julio
al concluir el noveno semestre o a fin del quinto año al finalizar el curso en la Escuela de las Armas.
Esta situación genera ansiedad e incertidumbre en los cadetes, especialmente los que cursan el
tercer año.
El Informe de Autoevaluación refiere que la enseñanza del idioma inglés ha sido desregulada,
ya que el cadete puede acreditar el nivel II exigido como requisito de egreso en cualquier momento
de la cursada de la carrera. La implementación de esta modalidad produjo un impacto significativo
en los docentes a cargo, ya que debían transformar una práctica docente regular, con horario
establecido a un modelo de enseñanza a demanda de los alumnos.
Por otra parte, se considera que la desregulación promueve el ejercicio de la responsabilidad por parte del cadete. Como consecuencia de esta implementación, el Instituto logró
gestionar constituirse como unidad acreditadora del idioma inglés en el marco de la carrera
universitaria. El CMN es unidad acreditadora hasta Nivel II. Desde el Nivel III hasta el VI la
acreditación la realiza el IUE.
La exigencia del plan en el área no es muy elevada (nivel 2) y, aunque existe las posibilidad
de acreditar niveles ya que hay docentes y laboratorios a disposición, los Cadetes no eligen
avanzar en el aprendizaje ya que ellos no le dan prioridad y/o todavía no lo ven como una
necesidad profesional. Aquellos que no tienen conocimientos previos demandan clases sistematizadas obligatorias.
Todas las áreas consideran como una gran fortaleza el hecho de que el Colegio Militar pueda
acreditar el nivel de inglés de los y las cadetes, aunque limitado a lo que exige su Plan de Estudios
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(Nivel 2). Los y las cadetes por su parte, principalmente los/as más antiguos/as, han manifestado
la necesidad de analizar la posibilidad de volver la materia a nivel obligatorio, pues les resultaría
de mayor beneficio para su aprendizaje.
El CMN no ha logrado impartir una segunda lengua (portugués) de acuerdo a lo establecido en
la Res 1648/10. En 2013 contrató una docente para tal fin, pero no hubo asistencia voluntaria de
cadetes, por lo que la Dirección resolvió remover la cátedra.
Se observa que la implementación de los cambios en el área de Idiomas requiere realizar
ajustes, por un lado para incrementar la calidad de la formación en Inglés, asegurar la formación
de los y las cadetes que ingresan sin ninguna preparación previa y para quienes constituye una
gran dificultad en su trayectoria, y por otro lado implementar exitosamente una segunda lengua
extranjera para aquellos quienes ingresan con conocimientos avanzados del idioma Inglés y para
los que el Nivel 2 no representa ninguna dificultad.
Implementación de las pautas establecidas en las resoluciones MD 1648/10 y
1371/11:
El Informe de Autoevaluación expresa que en el CMN se cumplen las pautas establecidas en
la Res. MD 1648/10.
Los Cadetes tienen un plazo de un año para rendir las asignaturas, en 5 turnos y pueden
seleccionar 3 oportunidades.
Los Cadetes del último año tienen 6 meses de plazo para rendir las últimas asignaturas. Los
límites han quedado establecidos de la siguiente manera: para iniciar 4º año, el Cadete debe tener
aprobadas las materias de 2º y para iniciar 3º Año, debe tener aprobadas las materias de 1º.
Las materias caracterizadas como “profesionales” tienen un plazo más breve, las tres oportunidades deben darse hasta el mes de agosto del año siguiente a la cursada.
Esta modalidad contribuye significativamente a que los cadetes adopten su propia estrategia
de estudio. En contrapartida existe un número importante de cadetes que no asumen con la madurez necesaria la responsabilidad individual para estudiar o carecen de las estrategias de estudio
adecuadas y llegan a los cursos avanzados con un cúmulo de materias desaprobadas y/o que han
postergado la rendición del examen final haciendo uso del plazo de un año establecido para rendirlas. Estos cadetes terminan sobrepasados por la gran cantidad de materias a rendir y fracasan,
originando su baja por deficiente rendimiento académico.
En este sentido, y en base a las escasas competencias previas adquiridas en el nivel medio
para poder abordar estudios universitarios, algunos instructores y cadetes sugirieron la conveniencia que se considere el primer año de adaptación, tanto a la formación militar como a los estudios
de nivel superior, y disponer normas más reguladas para el régimen interno del cadete y régimen
de evaluación de materias, conduciendo en forma progresiva el proceso de desregulación para
desenvolverse adecuadamente haciendo un uso eficaz de la libertad responsable.
Existen advertidores, del tipo de comunicaciones escritas en las cuales se informa a los cadetes que vienen presentando un bajo rendimiento académico y que ellos mismos firman a modo de
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tomado conocimiento. Pese a ello, son pocos los que evidencian una reacción favorable luego de
esta instancia. A su vez, los oficiales instructores derivan a estos cadetes al COE para que reciban
consejo y orientación educativa.
Según la información aportada por oficiales, profesores y los propios cadetes, la presentación
a exámenes en las diferentes oportunidades que la Institución brinda, les permite manejarse con
una conveniente libertad individual y poner de manifiesto la necesaria responsabilidad personal
que significa el poder seguir adelante aprobando las asignaturas.
Por otro lado, para aquellos que no alcanzan a manejarse adecuadamente en sus horarios,
capacidades y posibilidades de estudio, tal como se menciona en párrafos anteriores, se genera
muchas veces una espiral perjudicial de materias no aprobadas de años anteriores y bajas calificaciones en las materias del año cursado o tal vez más materias no aprobadas.
Tanto los profesores, como los instructores y el personal del COE trabajan permanentemente sobre este segundo grupo de cadetes, de manera grupal e individual, para tratar de mejorar su condición
académica y evitar el fracaso. Los cadetes concurren a las clases de apoyo y consulta con los profesores (que se brindan en distintas sedes y en sábados), aunque, según la manifestación de profesores
y alumnos, solo se nota un buen número de participantes en las fechas cercanas a los exámenes.
Se han adoptado los rangos de calificaciones de 1 a 10.
Existen las materias libres por opción (hasta el 20% de las de fundamento) o libres por no
haber regularizado la asignatura (esto puede deberse a no alcanzar el porcentaje de asistencia o
no haber aprobado la cursada). Cada parcial cuenta con una instancia de recuperación.
Los y las cadetes que quedan fuera del Régimen de Estudio son dados de baja en Consejo
Académico y no pueden repetir curso. Si quieren reincorporarse (hasta dos veces) deberán aprobar las asignaturas adeudadas. Las materias aprobadas no se vuelven a cursar.
Este proceso beneficia claramente a aquellos cadetes que se incorporan al Instituto con algún
nivel de conocimientos preuniversitarios o universitarios, ya que poseen una clara conciencia de
la administración de sus tiempos libres y de estudio. En contrapartida se observa en aquellos
alumnos que especulan con las posibilidades de diferir sus oportunidades, que la acumulación de
exigencias se torna insostenible y generalmente desembocan en la baja del sistema.
El Oficial Instructor advierte que en general la y el cadete no sabe organizarse y si lo toma a
tiempo, envía al cadete al Centro de Educación Operativa para encontrar una salida antes de que
sea tarde. En 1º año, cerca del 30% abandona la carrera o la reinicia al año siguiente.
En cuanto al cálculo del Orden de Mérito, se establece que el/la Cadete que apruebe todas
las asignaturas en el primer turno y en la primera oportunidad, tendrá prioridad en los primeros
puestos del listado, así tenga menor promedio que un/a Cadete que haya rendido alguna materia
en otras oportunidades.
Esta norma es conocida por los y las cadetes, forma parte de su capacidad de elección al
decidir no presentarse en el primer turno de exámenes sabiendo que relega su ubicación en el
orden de mérito general, en el marco de una competencia leal donde rigen las mismas reglas y
posibilidades para todos los cadetes.
Las competencias profesionales a lograr están plasmadas en la Ficha Curricular de cada cátedra, pero los criterios de adquisición de dichas competencias están en elaboración bajo la forma
de indicadores de logro. Se han realizado varios programas de capacitación docente (año 2011 en
adelante) para avanzar en la evaluación por competencias, aunque aún se observa en gran parte
de los instrumentos de evaluación, que la metodología utilizada es la que responde a la evaluación
de contenidos.
Con respecto a la integración de la formación académica y la instrucción militar, todavía es
incipiente y persisten algunas formas de actuación propias de la cultura centenaria de la Unidad
Académica.
Al respecto cobra singularidad la entrevista realizada con la División Programación del Departamento Capacitación Docente, donde se manifestó la problemática del recambio de aquellos
docentes de edad avanzada (existen docentes que superan los 70 años de edad y hay casos de
permanencia hasta los 77 años de edad y más de 30 años en el CMN). Es preciso impulsar un
cambio cultural, ya que siempre ha sido considerado “un derecho” quedarse en la Institución para
dar clases, una vez retirado. La contrapartida es una falta de adecuación a los cambios curriculares, al ritmo de enseñanza, a la actualización de estrategias didácticas y a las características
actuales de los cadetes, con un impacto negativo en el aprendizaje ya que las clases se tornan
aburridas y el cadete especula con las ausencias permitidas.
En el campo de las materias profesionales se han articulado algunas de las áreas académicas
y de práctica profesional de manera procedente, principalmente en torno al ejercicio Tobruk. Esto
brinda a los cadetes de 3º año una visión de lo visto en la teoría aplicado a la práctica. No se ha
indicado un ejercicio similar en el cual intervengan los dos primeros años del Instituto.
Para el caso de los cadetes que no aprobaron el cursado de materias, se implementó la modalidad de recursar por la tarde, luego de finalizar el horario general de actividades obligatorias. Para
ello, se publica un listado de materias que se abren para recursar con su correspondiente profesor
y lugar de dictado, de manera tal que los cadetes de diferentes cursos se anotan voluntariamente
para volver a cursar las materias reprobadas.
En el campo de las matemáticas y de la tecnología, se busca que exista una articulación entre
ambas que permita fundamentalmente la comprensión de lo técnico con las congruentes bases en
álgebra, geometría, etc. Para los profesores de estas materias les resulta muy difícil lograr la comprensión de los alumnos, principalmente en la resolución/comprensión de los distintos problemas que
se le presentan, por ejemplo en la solución de problemas de dimensión, tiempo y espacio. Si bien los
ejercicios que se presentan en las clases y en los exámenes son de aplicación directa, el fracaso de los
alumnos es muy alto (un 80% según lo manifestado por los profesores del área de las matemáticas).
El sistema de correlatividades implica que un/a cadete puede cursar una materia correlativa
sin haber dado el final de la anterior, en carácter de “condicional”, no podrá presentarse a rendir el
examen final hasta no aprobar la materia anterior.
Se está analizando la conveniencia de exigirles a los cadetes que tengan un bajo rendimiento
en estas materias, que concurran de manera obligatoria a las clases de apoyo, aun cuando no
estuviesen aplazados.
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La integración horizontal entre materias que pertenecen al mismo año de la carrera pero
que dependen organizativamente de distintos departamentos, se observa en casos aislados. La
metodología empleada para la integración vertical se basa en la aplicación de un caso como eje
central, relacionado con un acontecimiento de guerra histórico. La experiencia dura aproximadamente dos meses.
Los y las cadetes de la Licenciatura en Enfermería, por su parte, disponen de menos oportunidades para gestionar su propio tiempo de estudio y otras actividades por la particularidad de su
plan de formación que incluye prácticas hospitalarias por la mañana y clases de educación física y
académicas por la tarde hasta 19:15h, razón por la cual su periodo para el ejercicio de la libertad
responsable comprende desde la hora de la cena hasta la diana.
Se evidencia una adecuada integración entre las materias profesionales (mando y liderazgo;
táctica; tecnología militar, ente otras) y la práctica profesional pero aún no se avanzó en la integración de asignaturas de base o fundamento con las profesionales y la práctica profesional. Los
instructores manifestaron que cadetes con buenas aptitudes para la práctica profesional fallaban
en la navegación terrestre por falta de conocimientos de matemática, representando este ejemplo
un área fértil para la integración de manera tal que el cadete perciba un uso inmediato de la matemática en el ámbito profesional y se vea más motivado para su estudio.
Respecto a las prácticas profesionales, la institución se adecuó a las pautas establecidas en
la Resolución 1648/10, estructurando dichas actividades en bloques y separadas de la actividad
académica de manera tal de favorecer la continuidad en el desarrollo de las materias que se imparten en el aula. De esta forma, a lo largo de un ciclo lectivo se llevan a cabo 5 bloques de práctica
profesional. Concluido el último bloque habitualmente a fines de octubre, al regresar al Colegio los
cadetes disponen de un período de estudio y preparación para los exámenes finales. Se observa
esta organización de la estructura curricular apropiada para posibilitar un desempeño satisfactorio
del cadete en los diferentes ámbitos de su trayecto de formación.
El Informe menciona como recurso de articulación entre los aspectos teóricos aportados en
las aulas y los prácticos desarrollados en el terreno, la figura del Oficial Instructor, que no solo se
desempeña como guía y conductor en su rol de formador, sino que también lo hace como profesor
militar y ayudante de la cátedra.
El ejercicio organizado en torno a la batalla de Tobruk es un ejemplo de lo que podría constituir
una buena articulación entre materias, pero para ello debería seleccionarse un caso más actual,
para que puedan utilizarse los conocimientos adquiridos en las asignaturas vinculadas, por ejemplo las del área jurídica, que brindan normativa vigente en la actualidad y no aplicable al caso.
Además podría ser más abierto y hacer participar a organismos extra institucionales.
Por otra parte, parecería que apunta al nivel más bajo de la táctica y se podría ampliar un poco
más el horizonte a fin de lograr una mejor comprensión de aspectos tácticos en un marco de referencia que le otorgue sentido. Al ser un acontecimiento desarrollado en el marco de la Segunda
Guerra Mundial (1941), no resulta tan pertinente para comprender la naturaleza de los conflictos
armados en el presente. Sería conveniente que se modificara el caso o se alternara con algún
acontecimiento más moderno y actualizado, de fines del siglo pasado o del siglo XXI.
Respecto al ejercicio de la libertad responsable por parte de los y las cadetes, el Informe
refiere que gradualmente los mismos se van apropiando de las oportunidades. El Colegio puso en
ejercicio todas las líneas de acción de la Res. ME 1648/10, pero al no modificarse el mecanismo
de acceso al orden de mérito y aspectos tradicionales de la cultura institucional, los cadetes se
adaptan muy lentamente al nuevo régimen.
Todos los y las cadetes entrevistados/as de 1º y 2º año evidenciaron un cabal conocimiento de
las pautas que rigen el ejercicio de la libertad responsable. Particularmente los y las cadetes de 2º
demostraron gran madurez y capacidad argumentativa en sus apreciaciones. En general los y las cadetes valoran significativamente este cambio en el régimen interno y consideran la facultad de ejercer
la libertad responsable como parte esencial de su formación para poder desenvolverse satisfactoriamente como oficial en el futuro. Aun así, son sumamente críticos con ellos mismos, reconociendo que
no siempre hacen un uso adecuado del tiempo disponible para el estudio prefiriendo dedicarlo al ocio,
descanso o deportes, con el consecuente mal resultado en el desempeño académico.
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Por otra parte, se han flexibilizado horarios del régimen de internado, disponiendo el regreso
del cuerpo de cadetes los días lunes para incorporarse directamente a las actividades de aula, y
una salida general entre semana los días miércoles. Los y las cadetes con mejor orden de mérito
pueden, a su vez, salir los días martes y jueves luego de concluir sus actividades. El Informe consigna que según los datos relevados en las entrevistas que el COE realiza, focalizadas en el trámite de baja, los y las cadetes generalmente aceptan, respecto al bajo rendimiento
en el estudio, que administraron mal el tiempo dedicado al mismo; la institución interpreta que
podría atribuirse ese motivo a que confían en presentarse en una próxima instancia de examen,
hecho que produce un acumulamiento de asignaturas sin aprobar ya en instancias que ponen en
riesgo su permanencia en el Instituto.
Los integrantes del COE realizan permanentes entrevistas con cadetes e instructores, tratando
de advertir los problemas que se les pueden presentar a los y las cadetes en el Colegio Militar,
fundamentalmente en su preparación académica. Según sus propias manifestaciones trabajan
personalmente para crearles a los y las cadetes el indispensable hábito de estudio que les permita
salir adelante en las materias que más dificultades presentan. Tiene una articulación directa con el
área de Sanidad para el tratamiento de los cadetes que así lo necesiten.
Sin duda, la adaptación al régimen de estudios lleva un tiempo prolongado y diferencial,
que tiene que ver con la maduración personal de cada Cadete para ejercer inteligentemente
su libertad y hacerse cargo de sus errores, o el desaprovechamiento de las oportunidades
brindadas por el CMN.
Una importante cantidad de jóvenes requieren la protección, contención y la guía de profesores, instructores y autoridades, principalmente en el primer año de Cadete.
Algunos alumnos asisten a clases de apoyo o tutoriales sólo al final de la cursada, en fechas
de exámenes finales o cuando está en riesgo su permanencia, y no con el objetivo de saber más
u obtener mejores calificaciones.
Los docentes, los instructores y el personal del COE tutelan a este grupo de Cadetes para
tratar de mejorar su nivel académico y evitar el fracaso.
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Cabe resaltar que algunos docentes demandan que haya clases de apoyo obligatorias. Los
profesores de las materias de las ciencias exactas y las tecnologías interpretan que debería implementarse un semestre inicial de nivelación, debido que el fracaso en estas materias es muy
alto. Con relación a este aspecto y antes de considerar cambios en la duración de la carrera, sería
deseable que la Secretaría Académica revise primero la orientación con que se imparten dichas
asignaturas, las estrategias de enseñanza y evaluación, los dispositivos de apoyo que puedan
implementarse y/o perfeccionarse y su vinculación con las aplicaciones de los conocimientos de
ciencias básicas en las áreas profesionales.
B. Cuerpo docente
En el Anexo I del Informe de Autoevaluación se presenta información acerca del Perfil del
Cuerpo docente de la Carrera.
En cuanto a mecanismos institucionales que favorecen el trabajo conjunto de los docentes de
áreas académicas y del área de práctica profesional, se señala que “no existen instancias institucionales donde se planifiquen actividades entre las diferentes áreas para tal fin”. En las debilidades
esto se señala, pero no se explicitan los modos a través de los cuales se buscará subsanar este
déficit.
Los docentes llevan a cabo varias reuniones formales en las que se plantean temas de formación, actualización y práctica docente, particularmente durante los periodos de instrucción en
el terreno.
Asimismo estos ciclos se complementan con los contactos informales que a diario se realizan
entre ellos en la sala de profesores del Colegio y el intercambio de información que tienen mediante el correo electrónico.
Según lo informado, está previsto que los instructores se desempeñen también como adjuntos
en las materias de Didáctica, Conducción y Táctica, lo que permitirá mejorar la articulación entre
las materias profesionales y la práctica de las mismas, optimizando la comprensión de dichas
asignaturas.
Existen reuniones formales propiciadas por el Secretario Académico para generar instancias
de coordinación y articulación entre los diferentes departamentos y asignaturas, siendo el ámbito
natural de la sala de profesores a través del contacto cotidiano donde más se estimulan las actividades de integración y articulación curricular.
Al igual que lo ya señalado para las actividades de investigación, la actual modalidad de nombramientos docentes limita la posibilidad de asignar horas que no sean frente a alumnos para
disponer el nombramiento de los profesores acorde a las tareas que realizan como Jefes de Departamento y Coordinadores. Resulta clara la necesidad de contar con un régimen docente de carácter universitario para regular la función docencia en los institutos universitarios de las Fuerzas
Armadas, que contemple normas análogas a las que rigen para los docentes universitarios a nivel
nacional, de forma tal de crear condiciones favorables para elevar la calidad de la participación
docente en las tareas de docencia, gestión, investigación y extensión universitaria.
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Mecanismos de ingreso de los docentes
En el informe se analizan los criterios formales y los procedimientos de sustanciación de los
concursos.
Se ha señalado en la visita de evaluación externa la dificultad existente en la tramitación burocrática que requiere la incorporación de docentes, particularmente personal retirado de las FF.AA.
Según lo informado el trámite alcanza un tiempo aproximado de dos años o más, dificultándose el
dictado y continuación de las asignaturas afectadas.
En virtud de la elevada carga horaria de las materias profesionales, la calidad educativa se ve
resentida por discontinuidad de los docentes y del dictado de dichas materias. Si bien la adopción
de soluciones de contingencia, como la convocatoria a oficiales en actividad para impartir las
clases, son provechosas, las responsabilidades de estos oficiales en sus propios Destinos atentan
contra la normal continuidad de las cátedras. Capacitación docente
Se observan dificultades en la implementación de actividades de actualización y perfeccionamiento, básicamente en torno a la respuesta de los profesores ante la solicitud de información vía
encuestas y asistencia a cursos de perfeccionamiento.
Se informó que existen encuentros formalizados por la Secretaría Académica que se repiten a
lo largo del año, principalmente durante las fechas de salida al terreno de los cadetes. En algunos
casos, también se repiten los temas de actualización docente durante el mismo periodo, con el
propósito que pueda asistir la mayor cantidad de docentes posible.
Este aspecto requiere revisar las estrategias del área de gestión de la capacitación, para la selección de temáticas, responsables, y formas de motivación y comunicación, que permitan lograr una
mayor adherencia a las acciones de capacitación implementadas, ya que los cambios didácticos y
curriculares que se están implementando y las características actuales de los jóvenes que se incorporan a la institución, requieren por parte de los profesores nuevas capacidades para ejercer su rol.
No se ha señalado la existencia de jornadas de perfeccionamiento para los instructores o
que éstos también se integren en las mismas fechas en las que se instruye a los otros docentes.
Parecería que los instructores, más allá del curso que han hecho al principio del año, han quedado
fuera de estas jornadas de perfeccionamiento.
Se sugiere analizar la posibilidad de realizar algunas jornadas de capacitación docente fuera
del período de práctica profesional de los cadetes, dado que al estar los oficiales instructores afectados a dicha actividad se ven imposibilitados de asistir a las capacitaciones docentes que pueden
ser de su incumbencia, como las relacionadas a la formación por competencias, evaluación por
competencias, etc.
Se ha implementado para los oficiales instructores un Curso de Instructor Militar en forma semi-presencial. Una vez comunicados los traslados generales, aquellos oficiales destinados al CMN
realizan el primer módulo del curso en forma virtual a través de la plataforma de educación a distancia
del instituto. Al presentarse efectivamente en el Colegio completan el curso en forma presencial.
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Sería recomendable que el curso completo finalice antes del ejercicio efectivo de las funciones
de instructor militar. Se sugiere normalizar el Curso de Instructores Militares que en el caso de los
OOII del CMN se brinda por etapas (semi presencial y en el instituto) para estandarizar el mismo
a nivel Curso Conjunto para ser impartido antes del arribo a los Institutos, respetando un trayecto
común y otro específico para cada Fuerza.
Según lo indicado por la Dirección del Instituto, el cuerpo docente ha ido aceptando los cambios impuestos en el nuevo Plan de Estudios, ya que gradualmente van entendiendo la nueva
orientación y el trabajo por competencias. La mayoría de los profesores ve una gran riqueza en
este cambio, ya que permite una comprensión más directa de los temas que se dan en cada asignatura, para lo cual han tenido que adaptar la enseñanza de las mismas.
Sería conveniente que el CMN desarrollara una estructura de cátedras docentes contribuyente
a orientar y organizar la distribución de profesores, con diferentes cargos, en las distintas materias
que integran el plan de estudios. A su vez, esto conformaría una carrera docente dentro de la
institución instaurando mayores incentivos para los docentes.
Según se manifestó entre los profesores, los Jefes de Departamento no tienen una mayor
cantidad de horas docentes para poder cumplir adecuadamente con esta tarea, ya que tampoco
se afectan las clases frente a alumnos que cada uno tiene que cumplir. Esta situación impacta en
forma negativa en la tarea de los Jefes de Departamento para el logro de los consensos entre las
diversas cátedras pertenecientes a cada Departamento.
Un problema no señalado en el Informe pero observado en la visita de evaluación externa y
pertinente para el análisis consiste en la edad avanzada de retiro de los docentes, que parece no
tener límite salvo la decisión voluntaria de cada uno, lo que genera problemas de actualización
profesional y dificultades de relación con los cadetes.
Sumado a ello, existe una práctica instituida desde hace mucho tiempo según la cual cuando el
docente se jubila, se lo vuelve a nombrar dentro de la institución. Esta modalidad se ha convertido en
una suerte de “derecho adquirido” y al momento de obtener el beneficio de la jubilación los profesores
requieren que se los vuelva a nombrar, resultando dificultoso y una situación de compromiso para los
funcionarios de gestión del personal docente denegar el nuevo nombramiento. Sin embargo, se ha
informado que las máximas autoridades del CMN están trabajando en coordinación con el EMGE y la
Dirección de Personal del Ejército para propiciar la jubilación de los docentes de edad avanzada que
alcanzaron los requisitos para jubilarse, tanto profesores civiles como militares retirados.
Los funcionarios de la Dirección Académica refieren que los profesores con mayor veteranía
de la planta docente son muy reticentes al cambio organizacional y a enseñar según el enfoque de
competencias. Esta fracción de profesores evidencia mayores dificultades de adaptación al nuevo
plan de estudios, pero la mayoría restante de la planta docente paulatinamente va comprendiendo
y adaptándose a la nueva modalidad de enseñanza.
Aunque se informó que existe esta problemática de mucha veteranía en algunos profesores, algunos de ellos con edades muy avanzadas, se indicó también que hay un listado de
profesores a consideración del Jefe del Estado Mayor General del Ejército para su permanencia o jubilación.
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Se indicó que a medida que se van jubilando los profesores de las materias profesionales, se
acude a oficiales que se encuentran en otras Unidades del Ejército, como por ejemplo a los Directores de las Escuelas de las Armas o del Liceo Militar, renovándose de esta manera el dictado de
la materia y la práctica de la enseñanza.
En cuanto a los oficiales instructores, cabe destacar que la permanencia de los oficiales destinados en el CMN es de entre 4 a 6 años. Esto permite consolidar el conocimiento de la actividad
educativa por parte de los instructores y redunda positivamente en la continuidad de la gestión.
Se destaca el mecanismo de selección de los Oficiales en función de antecedentes profesionales y el perfil apropiado para la tarea. Ser Instructor o Profesor en el Colegio Militar constituye
un cargo de prestigio en la Fuerza.
Existen cursos básicos y avanzados de formación docente para los oficiales que llegan al
CMN, que les brindan herramientas pedagógicas y los preparan para esa tarea.
Al igual que en las escuelas de formación de oficiales de las otras Fuerzas, los instructores
militares son una figura fuerte y troncal en la formación del Cadete.
C. Estudiantes y graduados
El Informe de Autoevaluación detalla la forma y requisitos de ingreso y seguimiento de los
cadetes. Especifica además la actuación del COE (Centro de Orientación Educativa) en la orientación del cadete.
El COE realiza informes detallados acerca de la baja de cadetes, tanto voluntaria como por
razones de bajo rendimiento y disciplinarias. Los motivos se centran en “Dificultades de aprendizaje (Mayoría) cuestiones disciplinarias, que incluyen “Problemas disciplinarios”, “Fraude” y “Falta
grave” (situación tratada por el Consejo Académico del Instituto). Se dispone de acciones de seguimiento de los cadetes en riesgo de abandono por parte de profesionales del COE.
Como resultado de la implementación del examen de ingreso federalizado, entre los ingresantes de este año estuvieron representadas todas las provincias argentinas, siendo las que
mayor cantidad de cadetes aportan las correspondientes a la región noroeste y la provincia de
Buenos Aires. Entre los ingresantes se registra un 5% de hijos de oficiales y un 10% de hijos
de suboficiales.
El Informe registra que entre el 40 y el 50% de la población ingresante no cuenta con la aptitud
educacional necesaria para afrontar exitosamente estudios de nivel superior, lo que motivaría
repensar las estrategias de ingreso y apoyo en el primer año de la carrera.
Las mayores dificultades se evidencian en las competencias lingüísticas, habilidades para la
lecto-comprensión y competencia lógico-matemática. Procurando suplir dichas falencias, se han
implementado dispositivos de apoyo mediante un cursillo de dos semanas durante el período
inicial de adaptación previa al comienzo del ciclo lectivo. El nivel académico y de comprensión de los postulantes a ingresar al Colegio Militar (igual
que en los otros Institutos) es muy limitado. Si bien se ha implementado un dispositivo de apoyo a
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distancia para el ingreso, volcándose en Internet toda la información posible para mejorar los estudios de los postulantes, ello no alcanza para evitar que un elevado número rinda por debajo de lo
especificado. El Instituto ha puesto en marcha dos semanas de apoyo previo al año escolar, para
tratar de elevar este nivel, pero no alcanza; particularmente en matemáticas y lecto-comprensión.
el desarrollo de competencias profesionales, con lo cual confían que se subsanará aquella debilidad. En las prácticas profesionales se está intentando evaluar las competencias establecidas en el
perfil de egreso a través de indicadores de logro que son observados objetivamente por diferentes
instructores para cada cadete.
Algunos profesores han solicitado a las autoridades que se trate de mejorar este bajo nivel
en el primer semestre/año de cursado, agregando un semestre a la duración total de la carrera.
Los evaluadores externos interpretan que sería conveniente agotar todas las medidas educativas
posibles, promoviendo mayor presencia en las clases de apoyo (suficientes y en días y horarios
alternativos) y diferentes estrategias de enseñanza y evaluación, previo a tener que modificar el
Plan de Estudios recientemente aprobado.
La evaluación que pueden realizar el Secretario Académico, Jefe de Cuerpo y Oficiales Instructores en el trayecto de tres años de aplicación que lleva el nuevo plan de estudios, refiere
que aquellos cadetes que logran adaptarse al ejercicio de la libertad responsable en el estudio y
desarrollar el perfil de competencias pretendido, evidencian ya mejores aptitudes en comparación
a cadetes formados en modelos anteriores, demostrando poseer un juicio crítico y valorativo, y
capacidad de adaptación a diferentes situaciones.
Con referencia a mecanismos de seguimiento del cadete, se consigna que el COE realiza una
acción tutorial en colaboración con los otros agentes formadores, principalmente el Oficial Instructor y los docentes de cada curso.
Algunos Cadetes son bien conscientes de sus debilidades en cuanto al bajo nivel académico
y físico que traen del trayecto secundario y requieren la guía y apoyo de instructores y profesores
civiles y militares, pero la mayoría, con esfuerzo, logra adaptarse a la nueva situación.
Cada Compañía cuenta con un profesional del COE como responsable, a los efectos de que
cada una de estas subunidades tenga un referente profesional permanente que pueda hacer el
seguimiento de los cadetes a lo largo de su formación.
La falta de conocimiento de la decisión del Ejército, sobre si al aprobar el IV año los alumnos del CMN van a obtener la jerarquía de Subteniente “en comisión” o, por el contrario, van
a seguir siendo Cadetes, les genera mucha angustia e incertidumbre a los cadetes que están
actualmente en tercer año y representan la primera promoción del nuevo plan. Es una problemática que no depende del Colegio sino de las autoridades de la Fuerza y la consulta ya ha
sido elevada. El paso restante consiste en informar prontamente a los cadetes cuando haya una
decisión tomada.
En cuanto a las modalidades de intervención, se realizan reuniones a las que asisten grupos
de cadetes, entrevistas individuales, talleres (sobre metodología de estudio, elección del Arma,
emergentes relacionados con situaciones vinculares, suicidio, etc.). A su vez, se administran técnicas psicológicas de acuerdo con los requerimientos de interés en las distintas instancias de la
carrera. Estas acciones demandan una constante comunicación con los otros agentes educativos,
que se concreta básicamente a través de entrevistas, evaluaciones de perfil de cada curso y exposiciones de carácter informativo.
Existe un proceso de registro de información por cátedra y auditorías que monitorean dicho
proceso en instancias programadas, que permiten detectar situaciones de bajo rendimiento y llevan
a establecer líneas de acción para revertirlo. Además, los cadetes reciben un trato personalizado
por parte del Oficial Instructor Tutor que acompaña el tránsito del estudiante durante todo el ciclo.
La información que se obtiene de los sistemas de registro (Sistemas de Información), abarca
la totalidad de las cátedras, permite un seguimiento de los cadetes y se analiza en distintas instancias hasta llegar al Consejo Académico del Instituto, oportunidad en la que se establece la continuidad o baja del cadete. El procedimiento es evaluado como suficiente por la Unidad Académica.
La mujer se ha integrado plenamente a la formación militar del CMN sin mayores inconvenientes. Paulatinamente se han incorporado, incluso, a las armas de mayor exigencia física, como infantería y caballería, con resultados satisfactorios, lo que motiva a pensar en prácticas y acciones
que promuevan la equidad e igualdad de oportunidades.
Con relación al seguimiento de los egresados, el instituto recibía habitualmente informes de las
unidades operativas donde se consignaba que el subteniente evidenciaba muy poca práctica profesional, falencia que resultaba manifiesta en su actuación cotidiana en la unidad. Las autoridades
de gestión educativa, responsables de la formación del cadete y oficiales instructores aprecian que
el nuevo plan de estudios implementado refuerza el ejercicio de la práctica profesional centrado en
100
3. Dimensión Investigación y desarrollo, extensión,
producción de tecnología y transferencia.
La investigación ha alcanzado en la institución un razonable desarrollo, centrada, en un principio, en problemáticas de mando y liderazgo por una parte, y en cuestiones de género por otra,
temáticas que se amplió en los últimos años a otros temas de interés, como estrés postraumático
y otros. También se ha logrado publicar resultados y obtenido por un lado, financiamiento de agencias estatales, y por otro incorporar investigadores y becarios del CONICET y otras universidades.
Sin embargo, la implicación de la mayoría de los docentes del Colegio es todavía escasa, y constituye un punto a observar en la visita. Por otra parte no se ha logrado generar las condiciones para
que, tanto investigadores como becarios puedan establecer al CMN como sede de sus becas y
proyectos, para lo cual se deben realizar las gestiones necesarias para que el centro de investigaciones que funciona en el instituto sea reconocido ante el sistema científico y tecnológico al igual
que centros de similares características existentes en otras universidades nacionales.
De acuerdo con la información recibida, actualmente se encuentran aprobados siete (7) proyectos de investigación, vinculados a los ejes de investigación que lleva adelante el Colegio Militar,
en los cuales participan directamente los profesores del Instituto. Sigue presentándose el proble-
101
ma análogo a todos los Institutos, de la carencia de horas cátedra, necesarias para poder realizar
convenientemente estas tareas y acrecentar sus líneas de indagación.
Se está desarrollando un proyecto de investigación para determinar indicadores de liderazgo
en situaciones diversas en pistas de liderazgo donde se evalúa la toma de decisiones bajo la incidencia de diferentes estresores (fatiga, sueño, hambre, etc.). También se han llevado a cabo varias investigaciones en el marco de proyectos PIDDEF. La Secretaría de Investigación cuenta con
un equipo de investigación homogéneo y motivado para desarrollar diversos proyectos vinculados
con la problemática de la defensa y la formación de los recursos humanos del instrumento militar.
Dicha Secretaría se instauró en el CMN en 2001 y desde entonces ha acumulado una vasta experiencia en la gestión de proyectos de investigación así también como respecto a las posibilidades
de obtención de financiamiento externo.
Todos los proyectos deben ser aprobados por el IUE y, a su vez, el rectorado los mantiene
informado respecto a diferentes convocatorias, disponibilidad de becas, etc. La problemática existente en los tres institutos de formación respecto a la modalidad de nombramientos docentes (por
horas y no por cargos) y las limitaciones para asignar horas que no sean frente a alumnos, atentan
contra la posibilidad de una mayor participación de los docentes en proyectos de investigación.
En el Colegio Militar se fomenta la participación de cadetes en proyectos de investigación
como becarios, para lo cual se los selecciona en virtud de su desempeño académico y potencialidades determinadas en una entrevista con los miembros de la Secretaría, para que no vea
perjudicado su rendimiento en el estudio y logre a su vez cumplir el plan de trabajo que le impone
la investigación. Sin embargo esta situación incluye a dos o tres cadetes solamente, en función de
los cupos establecidos cada año para el conjunto de universidades nacionales en las convocatorias Becas Estímulo a las Vocaciones Científicas del CIN.
El conocimiento producido a partir de algunos proyectos de investigación se vuelca hacia la
docencia, principalmente en el área de mando y liderazgo dónde se han incorporado como bibliografía de consulta para la cátedra los estudios realizados vinculados con dicha temática.
Las actividades de extensión, vinculación y transferencia evidencian también un adecuado
desarrollo compatible con las posibilidades que brinda el conocimiento específico producido en
una unidad académica militar para ser volcado a la comunidad. Estas actividades están bajo la
responsabilidad de la Secretaría de Extensión, que cuenta con los siguientes Departamentos:
– Ingreso: transfiere a la comunidad el conocimiento de la profesión militar y de la formación
en el CMN a través de giras de difusión en diversas ciudades del país y en coordinación con Delegaciones y organismos del Ejército distribuidos en todo el territorio nacional.
– Patrimonio Histórico: tiene la custodia de todo el acervo histórico y cultural del CMN y se
da a conocer a la comunidad a través de visitas guiadas solicitadas por diferentes instituciones
educativas, organizaciones de la sociedad civil, visitantes extranjeros, etc. Reciben habitualmente
del orden de dos visitas por semana. Trabajan también en coordinación con la Municipalidad de
Tres de Febrero en el marco de un programa desarrollado por el municipio orientado a la difusión
del patrimonio histórico local.
102
Articulando con las demás Secretarías del Colegio, confeccionan y editan la Revista Digital
Universitaria (REDIU). En ella se procura el tratamiento de temas de interés para la comunidad
universitaria y se promulga semestralmente a través de carteleras, intranet y correo electrónico.
Se realizan encuentros de coro y tango propiciando la participación de cadetes y miembros de
la comunidad en general.
Resultan sumamente enriquecedores los intercambios con cadetes militares de otros países
implementados en el marco de los acuerdos bilaterales celebrados por el EMGE. En oportunidad
de visitas al CMN de cadetes extranjeros se realizan actividades culturales en las cuales los cadetes presentan diversas danzas típicas argentinas y del país del visitante.
La Secretaría de Extensión también gestiona el otorgamiento de becas: becas a cadetes de
bajos recursos, becas al mérito, becas Progresar. Estas últimas son gestionadas por la secretaría
de investigación, entre otras. También gestiona el otorgamiento de becas para docentes que desean realizar cursos de perfeccionamiento o de posgrado fuera de la institución. El programa de voluntariado de Enfermería es el que permite una mayor transferencia del
conocimiento producido en la unidad académica hacia la comunidad.
En síntesis, si bien el desarrollo de las dos funciones es interesante, en la percepción de los
docentes faltan proyectos de interés del propio CMN. Los docentes demandan líneas internas, mayor participación y que tengan relación con la educación que se brinda en el instituto. A esto puede
agregarse que las condiciones en que se ejerce la docencia no permite una auténtica participación
mayoritaria de los docentes, y tampoco de los alumnos, aunque por diferentes razones.
4. Biblioteca. Centro de documentación. Publicaciones
La Biblioteca, que depende de la Secretaría de Extensión Institucional, posee cerca de mil
usuarios activos entre propios y externos, ya que la misma está abierta a través de la REBIFA.
Cuenta con una amplia infraestructura, acorde con el número de usuarios y es muy utilizada
por los cadetes.
Asimismo, dispone de un Sistema de Gestión a través de un programa informático que le permite
el seguimiento de toda la circulación de libros, estadísticas de uso, antigüedad de las colecciones, etc.
Los cadetes evidencian dificultades para la solicitud de libros sobre todo en primer año, limitándose a requerirlos por temas. Al igual que en los otros Institutos (EAM y ENM), se da la coincidencia que el cadete no sabe qué ni cómo solicitar a la Bibliotecaria el material que necesita. Hay
una marcada tendencia a no saber expresarse a la hora de definir qué tipo de material busca. A
partir de los cursos siguientes los cadetes van adquiriendo conocimientos sobre la estructura de
las referencias bibliográficas, lo que les permiten solicitar materiales por título o autor.
La mayor limitación es la disposición de cantidad de volúmenes, no en la calidad de los mismos, incluso para el área del idioma Inglés, cuyos ejemplares se encuentran bajo la administración
de esa unidad.
103
Se describen en el Informe de autoevaluación las características y el acervo de la biblioteca
y se expresa su insuficiencia en cantidad de volúmenes, dado el elevado número de cadetes y la
demanda en época de exámenes.
Por otra parte el personal de Biblioteca señala que requieren de mayor equipamiento y mejoras sustantivas en la calefacción, ya que las instalaciones son muy grandes y frías en invierno. y
cantidad de personal especializado, formulándose el correspondiente plan de mejora.
La Biblioteca cuenta con acceso a las bases de datos digitales ofrecidas por el Ministerio
de Ciencia, Tecnología y Producción, pero su utilización es mínima. Este aspecto tiene varias
razones: por un lado limitaciones de conectividad, que hace al servicio muy lento o inviable, pero
por otra parte, su uso está en gran medida destinado a los profesores, que no las utilizan para su
propia actualización, y en consecuencia, no diseñan actividades para que los cadetes efectúen
consultas y aprendan a utilizar este tipo de recursos.
En la visita de evaluación externa se sugiere a la Biblioteca diseñar cursillos para profesores
y alumnos, dando a conocer las principales bases de información científica y los dispositivos de
búsqueda que ofrecen. También, junto con la Secretaría Académica y los profesores más actualizados, sería deseable organizar pequeños trabajos que promuevan el uso de revistas científicas
actuales de diversas áreas.
5. Recomendaciones finales
El Informe de Autoevaluación concluye con el siguiente análisis FODA:
“Fortalezas:
• Adecuación del Proyecto Académico a las Resoluciones del Ministerio de Defensa.
• Adecuada articulación entre teoría y práctica en materias profesionales.
• Adecuado sistema de comprobación y seguimiento de la adquisición de competencias en
materias profesionales.
• Progresiva adaptación de los y las cadetes a la normativa del nivel universitario.
El equipo de evaluadores externos entiende que el proceso de autoevaluación que realizó el
Instituto recogió una gran cantidad de datos, pero habría que profundizar en su análisis y explotación para la toma de decisiones.
Dada la escala y complejidad de la Unidad Académica, es deseable hacer foco en aspectos
sustantivos de la Reforma. El Informe de autoevaluación es predominantemente descriptivo y
profuso en datos, lo que impide visualizar un mapa preciso de las variables clave. En muchas
instancias funciona como una explicación de los procedimientos y normas, sin indagar en aspectos
más profundos inscriptos en una cultura institucional centenaria, que reducen la eficacia de las
medidas de mejora que puedan tomarse. Sería necesario profundizar en el análisis crítico de los
datos reunidos, para tomar decisiones más profundas conducentes a modificar aquellos aspectos
que funcionan rutinariamente e impiden, mediante una aceitada burocracia, una transformación de
las prácticas que redunde en una mejora sustantiva de la calidad.
Dimensión Contexto Institucional
✓A
✓ partir de la profundización del análisis crítico de la gran masa de información reunida
para el proceso de autoevaluación, revisar el FODA en profundidad, a fin de consolidar un
Plan de Mejora de la calidad integral que contemple todas las dimensiones evaluadas, con
objetivos generales, específicos, actividades a desarrollar y responsables institucionales
definidos para su implementación con un horizonte a tres años.
✓Revisar
✓
los enunciados de Misión y Visión Institucional, ya que contemplan claramente la
formación profesional de los oficiales del Ejército en todas sus variantes, pero no dan apoyo
a trabajar el respeto a la Constitución Nacional, la concepción del militar como ciudadano
y funcionario público y la construcción de la identidad institucional perteneciente al ámbito
universitario, cuestiones muy importantes a la hora de actualizar una cultura centenaria.
✓Fortalecer
✓
la gestión académica institucional de la función docencia en su conjunto, para
que pueda continuar introduciendo los cambios necesarios en las áreas académicas, de
instrucción militar y de práctica profesional, depurarlos y sostenerlos en el tiempo.
• Sistematización de acciones de seguimiento y detección de problemas de aprendizaje del
cadete durante el transcurso de la carrera.
✓Consolidar
✓
y reorientar los ámbitos institucionales dedicados a la promoción de las
actividades de investigación, extensión y cooperación interinstitucional, para alinearlos con
la misión institucional y mejorar el grado de participación de todos los estamentos.
Debilidades:
✓Atender
✓
a las carencias relativas a infraestructura y equipamiento para el adecuado
desarrollo de las actividades académicas en su conjunto.
• Escasa articulación teórica y práctica en materias de fundamento.
104
En función del mismo, se presentan los planes de mejora por sectores, respondiendo a las
debilidades detectadas.
• Aún no se concreta en la práctica un sistema de comprobación y seguimiento de logro de
competencias en proceso de planificación en materias de fundamento.
✓Incrementar
✓
la discusión y análisis de la información producida en forma permanente por los
mecanismos de registro y procesamiento de datos sobre alumnos y su rendimiento para la
toma de decisiones académicas.
• Aún no se evidencia una adecuada adaptación por parte de los y las cadetes a algunas de
las pautas de la normativa universitaria. Se incrementa la cantidad de materias regularizadas
por cadete pero sin examen final aprobado.”
✓Fortalecer,
✓
promover y potenciar las actividades académicas realizadas en marcos de
cooperación interinstitucional que involucran a docentes y cadetes, brindándoles un marco
105
de gestión adecuado y herramientas para su desarrollo.
✓Promover
✓
la realización de actividades conjuntas de intercambio entre autoridades,
responsables de la gestión académica y profesores de las distintas escuelas de las
tres Fuerzas con la finalidad de lograr el aprovechamiento mutuo de los aprendizajes
institucionales relativos a la implementación de los nuevos planes de estudio.
Dimensión Docencia:
✓Afianzar
✓
la implementación de los tres planes de estudios vigentes en el Instituto en el
marco y el espíritu de la Resolución MD 1371/11.
✓Promover
✓
e incrementar las actividades sistemáticas de articulación e integración horizontal
y vertical de los planes de estudios mediante actividades orientadas a la formación de
competencias clave para el futuro profesional de los y las cadetes.
✓Promover
✓
la construcción de consensos pedagógicos y didácticos al interior de las áreas
disciplinares e inter áreas, a fin de actualizar las estrategias de enseñanza e incrementar
su eficacia y efectividad.
✓Reevaluar
✓
la forma en la que se introduce el conocimiento de las Matemáticas, atendiendo
por un lado a las características cognitivas de los y las jóvenes en la actualidad y el desarrollo
de competencias lógico-matemáticas, y por otro a su función en el Plan de Estudios como
herramienta para las materias profesionales, explorando soluciones ingeniosas que lo
lleven tal vez de la práctica a la teoría, y vinculando el saber obtenido a las aplicaciones en
las ciencias militares.
✓Continuar
✓
con la promoción de la articulación entre la formación académica y la militar a
través de la implementación de acciones sistemáticas planificadas para tal fin desde la
conducción académico institucional, involucrando a los docentes de áreas académicas y
del área de práctica profesional, y renovando los ejercicios y las experiencias ya realizados.
✓Profundizar
✓
la cultura vinculada al uso de la libertad responsable, afinando la gradualidad de
los cambios vinculados a la flexibilización del régimen de estudios del cadete.
✓Promover
✓
la conformación de una atmósfera universitaria vinculada al esfuerzo del trabajo
intelectual, la formación del espíritu crítico y la capacidad para la argumentación consistente
en el trabajo cotidiano de todas las Cátedras.
✓Revisar
✓
los procedimientos de recursado para los y las cadetes que desaprueban todas las
instancias de recuperación.
✓Ajustar
✓
el enfoque a demanda asignado a la educación física en el nuevo plan de estudios
a fin de asegurar que no decaiga la calidad de la preparación física de los y las cadetes y la
adquisición de hábitos para el futuro desarrollo profesional de los oficiales.
✓Continuar
✓
y profundizar la promoción de la metodología de enseñanza por competencias,
sobre todo en las disciplinas pertenecientes a las áreas de ciencias básicas, haciendo foco
en la evaluación del aprendizaje adquirido en términos de desempeños.
106
✓Promover
✓
la capacitación de los docentes en su ámbito disciplinar y en estrategias de
enseñanza y evaluación, incentivando su compromiso con la capacitación en servicio que
brinda el Instituto.
✓Atender
✓
a las necesidades crecientes de capacitación de los instructores militares en su
tarea específica vinculada al entrenamiento militar, junto con las habilidades académicas
que requiere su participación en proyectos conjuntos con materias tanto puramente
académicas como profesionales.
✓Establecer
✓
una política de Ingreso de los/as estudiantes que se oriente a contemplar
adecuadamente las problemáticas propias de la articulación entre la escuela media y el
trayecto de las tres Licenciaturas, incrementando durante el primer año estrategias de
seguimiento y apoyo, evaluando su eficacia y ajustando su funcionamiento.
✓Implementar
✓
medidas tendientes a aumentar la motivación de los cadetes de primer año
acerca de su formación militar y las posibilidades de desarrollo que ella supone.
✓Evitar
✓
que las actividades de ceremonial y las salidas al campo, sobre todo cercanas a los
exámenes, afecten el rendimiento en las actividades académicas.
✓Estudiar
✓
y analizar la influencia del orden de mérito en el rendimiento académico de los
cadetes para que no se constituya en un factor de distorsión de la calidad académica y
proponer medidas correctivas.
✓Asegurar
✓
la puesta en marcha de mecanismos institucionales que permitan la adecuada
renovación del plantel docente del Colegio, con pleno cumplimiento de la normativa vigente
relativa al retiro de los docentes en el sistema universitario nacional, evitando recontratar
personal docente en edad de jubilación.
✓Mejorar
✓
la conectividad para asegurar un uso eficiente de la tecnología disponible.
Investigación y desarrollo; extensión, producción de tecnología y transferencia
✓Promover
✓
mayor integración con el sistema universitario y científico tecnológico nacional.
✓Fortalecer
✓
canales institucionales adecuados para la presentación de proyectos de
investigación, extensión y transferencia y la obtención de fondos de fuentes externas, que
posibilite a través del acceso de la Unidad Académica a las distintas convocatorias públicas,
el crecimiento profesional de sus investigadores y el fortalecimiento de sus líneas de trabajo.
✓Promover
✓
la eventual integración de los proyectos de investigación existentes con otros
similares llevados a cabo en el marco de las Fuerzas Armadas o bien de otras universidades
públicas y/o privadas con mayor desarrollo de la función.
✓Definir
✓
áreas temáticas y líneas de investigación pertinentes a las características de la
unidad académica y sus planes curriculares y promover la presentación de proyectos en ese
marco, a fin de involucrar en forma creciente a los profesores del Instituto, e incrementar la
participación de los cadetes.
✓Impulsar
✓
la categorización de los investigadores en los diferentes sistemas existentes.
107
Biblioteca. Centro de documentación. Publicaciones
✓Fortalecer
✓
el acervo en cantidad suficiente, y continuar con las adquisiciones necesarias
para satisfacer la actualización de los programas de las asignaturas ya implementadas y las
que corresponden al último tramo de las carreras.
✓Promover
✓
la ampliación y capacitación creciente del personal de la biblioteca en estrategias
actuales de acceso a información científica y tecnológica.
✓Impulsar
✓
que la biblioteca se constituya en agente de capacitación e información de los
usuarios respecto de los nuevos modos de acceso a la información.
✓Incrementar
✓
y asegurar las líneas de comunicación internas de los docentes, las áreas de
gestión académica y la biblioteca.
CAPÍTULO CINCO
108
109
Síntesis de recomendaciones de mejora a las Escuelas
de Formación Inicial de Oficiales
A continuación, se sintetizan las principales recomendaciones de mejora de la calidad realizadas en el marco de los procesos evaluativos de cada una de las Unidades Académicas. Se
ha focalizado en las principales cuestiones sobre las que se han realizado recomendaciones de
mejora y que son comunes a las instituciones evaluadas. En cada uno de los Informes, se pueden
encontrar las particularidades que ellas adquieren en cada contexto institucional.
Recomendaciones generales
✓Elaborar
✓
y/o consolidar un Plan de Mejoramiento de la calidad integral que considere
todas las dimensiones evaluadas en estos procesos, con objetivos generales, específicos,
actividades a desarrollar y responsables institucionales definidos para su implementación
con un horizonte a tres años.
✓Promover
✓
la realización de actividades conjuntas de intercambio entre las distintas escuelas
de las tres Fuerzas con la finalidad de lograr el aprovechamiento mutuo de los aprendizajes
institucionales relativos a la implementación de los nuevos planes de estudio.
Dimensión Contexto Institucional
✓Asegurar
✓
que los documentos institucionales de Misión y Visión Institucional atiendan a la
concepción del militar como ciudadano y funcionario público así como a la construcción de
la identidad institucional perteneciente al ámbito universitario.
✓Fortalecer
✓
la gestión académica institucional para que pueda cumplir los objetivos de:
• Gestionar con capacidad de decisión sobre los aspectos de la vida institucional relativos
a las áreas académicas, instrucción militar y de práctica profesional.
• Fortalecer los ámbitos institucionales dedicados a la promoción de las actividades de
investigación, extensión y cooperación interinstitucional.
✓Atender
✓
a las carencias relativas a infraestructura y equipamiento básicos para el adecuado
desarrollo de las actividades académicas en su conjunto.
✓Fortalecer
✓
los mecanismos de registro y procesamiento y análisis de datos sobre alumnos
y su rendimiento para la toma de decisiones académicas.
✓Fortalecer,
✓
promover y potenciar las actividades académicas realizadas en marcos de
cooperación interinstitucional que involucran a docentes y alumnos, brindándoles un marco
de gestión adecuado y herramientas para su desarrollo.
Dimensión Docencia
✓Promover
✓
e incrementar las actividades sistemáticas de articulación e integración horizontal
y vertical del plan de estudios.
110
✓Continuar
✓
con la promoción de la articulación entre la formación académica y la militar a
través de la implementación de acciones sistemáticas planificadas para tal fin desde la
conducción académico institucional de las escuelas, involucrando a los docentes de áreas
académicas y del área de práctica profesional.
✓Continuar
✓
con la flexibilización de las rigideces que se mantienen en los respectivos
regímenes de estudios del cadete y promover la conformación de una atmósfera universitaria.
✓Revisar
✓
los procedimientos de recursado para los y las cadetes que desaprueban todas las
instancias de recuperación.
✓Ajustar
✓
el nuevo enfoque asignado a la educación física en los nuevos planes de estudio a
fin de asegurar la calidad de la preparación física de los y las cadetes y la adquisición de
hábitos para el futuro desarrollo profesional de los oficiales.
✓Continuar
✓
y profundizar la promoción de la metodología de enseñanza por competencias.
✓Promover
✓
la capacitación de los docentes en su ámbito disciplinar y en estrategias de
enseñanza y evaluación para asegurar la eficacia de los aprendizajes.
✓Atender
✓
a las necesidades crecientes de capacitación de los instructores militares en la
especificidad de su tarea.
✓Establecer
✓
una política de Ingreso de los alumnos que se oriente a contemplar adecuadamente
las problemáticas propias de la articulación entre la escuela media y el trayecto de las
Licenciaturas, incrementando durante el primer año estrategias de seguimiento y apoyo y
evaluando su eficacia y ajustando su funcionamiento.
✓Implementar
✓
medidas tendientes a aumentar la motivación de los y las cadetes de primer
año acerca de su formación militar y las posibilidades de desarrollo que ella supone.
✓Evitar
✓
que las actividades de ceremonial y las salidas al campo afecten el normal
desenvolvimiento de las actividades académicas.
✓Estudiar
✓
y analizar la influencia del orden de mérito en el rendimiento académico de los y
las cadetes para que no se constituya en un factor de distorsión de la calidad académica y
proponer medidas correctivas.
✓Asegurar
✓
la puesta en marcha de mecanismos institucionales que permitan la adecuada
renovación de los planteles docentes con pleno cumplimiento de la normativa vigente
relativa al retiro de los docentes en el sistema universitario nacional.
✓Mejorar
✓
la conectividad para asegurar un uso eficiente de la tecnología disponible.
Investigación y desarrollo; extensión, producción de tecnología y transferencia
✓Promover
✓
mayor integración con el sistema universitario y científico tecnológico nacional.
✓Generar
✓
y/o fortalecer canales institucionales adecuados para la presentación de proyectos
de investigación, extensión y transferencia y la obtención de fondos de fuentes externas a las
escuelas que posibilite el acceso de la Unidad Académica a las distintas convocatorias públicas,
el crecimiento profesional de sus investigadores y el fortalecimiento de sus líneas de trabajo.
111
✓Promover
✓
la eventual integración de los proyectos de investigación existentes con otros
similares llevados a cabo en el marco de las Fuerzas Armadas o bien de otras universidades
públicas y/o privadas con mayor desarrollo de la función.
✓Promover
✓
la firma de convenios específicos de cooperación con otras instituciones
universitarias y/o agencias del Sistema Científico y Tecnológico, con el propósito de articular
el desarrollo de líneas de investigación, la formación de recursos humanos y la movilidad
docente.
✓Definir
✓
áreas temáticas y líneas de investigación pertinentes a las características de las
unidades académicas y sus planes curriculares y promover la presentación de proyectos
en ese marco.
✓Impulsar
✓
la categorización de los investigadores en los diferentes sistemas existentes.
Bibliotecas. Centro de documentación. Publicaciones
✓Fortalecer
✓
y actualizar el acervo y el acceso a redes de bibliotecas en el sistema universitario
y científico tecnológico nacional.
✓Promover
✓
la capacitación creciente del personal de la biblioteca en estrategias actuales de
acceso a información científica y tecnológica.
✓Impulsar
✓
que las bibliotecas se constituyan en agentes de capacitación e información de los
usuarios respecto de los nuevos modos de acceso a la información.
✓Incrementar
✓
y asegurar las líneas de comunicación internas de los docentes, las áreas de
gestión académica y la biblioteca.
112
ANEXOS
113
Introducción
ANEXO I
Resolución MD 1648/10
La calidad de la evaluación, ya sea en la instancia de autoevaluación como de evaluación
externa, está vinculada, entre otros factores, a la pertinencia de las dimensiones a evaluar y a la
integralidad y fiabilidad de los datos obtenidos.
Las instituciones universitarias destinadas a la formación militar, y por ende sus unidades
académicas, presentan aspectos de la vida académica y los trayectos formativos que, en parte,
las vinculan al sistema universitario en general, pero que también tienen atributos propios que
devienen de su función respecto a las demandas del instrumento militar y a las características del
estado militar que tienen los miembros de las Fuerzas Armadas.
Estas diferencias, emanadas del ámbito específico de la Defensa entendido como bien público
y obligación indelegable del Estado Nacional, constituyen la razón de ser de un sistema educativo
de la Defensa y dan cuenta de las semejanzas y particularidades que éste posee con relación al
sistema educativo nacional.
Con el objeto de realizar una evaluación adecuada y completa de las unidades académicas
de formación de oficiales, el equipo evaluador consideró necesario desarrollar instrumentos que,
basados en la amplia experiencia existente en el sistema universitario nacional y es particular en
la CONEAU para evaluar unidades académicas, dieran cuenta al mismo tiempo de las características de la formación y la capacidad para educar de las instituciones, no sólo en su dimensión universitaria, sino como responsables de la formación específicamente militar, desde la perspectiva
de la política de estado de la Defensa.
Los instrumentos que a continuación se exponen fueron desarrollados a medida para la evaluación en el ámbito específico de la formación militar, dan cuenta del doble propósito enunciado, y
posibilitan una mejor comprensión de los focos de análisis priorizados, la definición de estándares
realizada previamente y los procedimientos de recolección de datos, que fueron diseñados para
alcanzar la meta de toda evaluación de calidad orientada a la mejora: relevancia, pertinencia y
fiabilidad.
BUENOS AIRES, 14 DE DICIEMBRE DE 2010
VISTO Y CONSIDERANDO
Que de acuerdo al Art. 11 de la Ley Nº 23.544 de Defensa Nacional: “Sin perjuicio de las competencias que le son asignadas en la Ley de Ministerios, la Ministra de Defensa ejercerá la dirección,
ordenamiento y coordinación de las actividades propias de la Defensa Nacional que no se reserve
o realice directamente el Presidente de la Nación”;
Que la Ley Nº 24.948 de Reestructuración de las Fuerzas Armadas en su artículo 13 establece que
los diferentes sistemas educativos de las Fuerzas Armadas deben adecuarse al Sistema Educativo Nacional estableciendo el nivel universitario como requisito de la formación de oficiales.
Que asimismo, los Decretos Nº 545/03 y Nº 1336/03 establecen atribuciones por las cuales el MINISTERIO DE DEFENSA es responsable primario de la formación y capacitación de las FUERZAS
ARMADAS.
Que mediante el Decreto 788/07 del poder Ejecutivo Nacional se creó la Subsecretaría de Formación en el ámbito del Ministerio de Defensa como organismo a cargo del área educativa y que
mediante las Resoluciones MD Nº 871/07 y 872/07 se dispuso una reforma parcial curricular de
los Institutos de formación básica, introduciendo y actualizando contenidos fundamentales en el
proceso de democratización de la educación universitaria de los oficiales, a instancias de la incorporación de las siguientes asignaturas: Historia Argentina 1810/1990; Nuevos Escenarios de las
Relaciones Internacionales, Globalización y Regionalización; Sociología de las Organizaciones;
Estado, Sociedad y Mercado; Derecho Constitucional y Derecho Administrativo; Derecho Militar,
Código de Justicia Militar y Derecho aplicado a cada Fuerza; Derecho Internacional Público, Derechos Humanos (DDHH), Derecho Internacional Humanitario (DIH) y Derecho Internacional de los
Conflictos Armados (DICA).
Que las presentaciones, debates y reflexiones suscitados por el SEMINARIO INTERNACIONAL
“LA INTEGRACIÓN DE LA FORMACIÓN MILITAR EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR UNIVERSITARIA DEL SIGLO XXI”, realizado por el Ministerio de Defensa en el 2010 con la participación de
representaciones provenientes de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos, Francia, Alemania,
España y Brasil, han contribuido a establecer las principales orientaciones con vistas a lograr una
formación de excelencia de los oficiales argentinos.
Que mediante la Resolución Nº 1587/10 el Ministerio de Defensa ha dispuesto la creación de un
COMITÉ DE MORDENIZACIÓN DE LA FORMACIÓN PROFESIONAL DE OFICIALES DE LAS
FUERZAS ARMADAS ARGENTINAS en el ámbito de la SUBSECRETARÍA DE FORMACIÓN, con
el objetico de proponer los cambios necesarios para mejorar y adecuar la FORMACIÓN MILITAR
114
115
UNIVERSITARIA básica de oficiales a los requerimientos de la profesión militar actual en el Colegio Militar de la Nación, la Escuela Naval Militar y la Escuela de Aviación Militar.
Que el proceso de modernización de la formación profesional militar, puesto en marcha por el Ministerio de Defensa se asienta sobre tres conceptos fundamentales de la FORMACION MILITAR
UNIVERSITARIA implica: a) integrar los contenidos teóricos y prácticos específicos, combinando
la educación académica, la formación profesional y la instrucción militar; b) profundizar los criterios propios de la educación universitaria tales como el pensamiento creativo, reflexivo, analítico
y autónomo con el fin de promover la resolución creativa y eficiente de problemas impredecibles,
propios de escenarios inciertos (en los que se desempeña un militar) como la guerra y/o situaciones de catástrofes; y c) entender que la calidad del proceso de enseñanza/aprendizaje involucra
el desarrollo de la responsabilidad del cadete sobre su desempeño y rendimiento, para lo cual la
formación debe garantizar libertad de acción y fomentar la decisión individual con el fin de promover la flexibilidad y responsabilidad para actuar en situaciones adversas desde los niveles menores
de liderazgo.
Que las tareas encomendadas al COMITÉ requieren el diseño, la implementación y el seguimiento
de cambios en los perfiles de competencias de egreso, en los planes de estudios, en las prácticas
docentes y en las modalidades de organización institucional que posibiliten una educación militar
universitaria de la mayor calidad, articulando de manera equilibrada las dimensiones de esta formación.
Que la FORMACIÓN MILITAR UNIVERSITARIA debe orientarse a formar a los futuros oficiales
para el ejercicio del mando y la toma de decisiones en contextos complejos e inciertos, y para
ello es necesario implementar modalidades de organización de la vida cotidiana que faciliten el
desarrollo de actitudes para el ejercicio de la libertad responsable sobre el desempeño individual
y del conjunto.
Que los cambios a introducir deberán posibilitar una formación universitaria sustantiva, siguiente
la tendencia internacional en la formación militar de oficiales y por lo tanto, cumplir los requisitos
establecidos por la normativa vigente y las prácticas habituales para el nivel universitario.
Que es conveniente que el Ministerio de Defensa facilite las transformaciones requeridas mediante
la aprobación de criterios unificados para su diseño e implementación, una agenda compartida de
medidas a introducir en las escuelas de formación inicial de oficiales de las tres Fuerzas en el año
2011 y un cronograma que asegure su efectiva realización.
Que la DIRECCION GENERAL DE ASUNTOS JURÍDICOS de este MINISTERIO ha tomado la
intervención correspondiente determinando que la medida es jurídicamente viable.
Que la suscripta se encuentra facultada para el dictado de la presente medida, en virtud del Apartado 9, Inciso b) del Artículo 4º de la Ley de Ministerio Nº 22.520 (t.o. Decreto Nº 438/92).
Por ello,
LA MINISTRA DE DEFENSA
RESUELVE
116
Artículo 1º: se aprueban las siguientes pautas para la modernización de la formación profesional
básica de los oficiales de las FFAA:
a.Contemplar la normativa y especialmente los estándares aplicados por el Ministerio de Educación de la Nación para certificar la titulación universitaria de nivel de grado.
b.Redefinir el perfil del oficial al egreso de su formación básica, contemplando las competencias
generales y específicas que requieren las Fuerzas Armadas.
c.Establecer las competencias exigidas por dicho perfil incluyendo la formación basada en el
pensamiento creativo, reflexivo, analítico e independiente; la argumentación fundada; la resolución eficiente de problemas en situaciones críticas, riesgo e incertidumbre; la capacidad de
resolución de esas situaciones mediante perspectivas diversas y la habilidad para evaluarlas
por las secuencias que conllevan tanto para sí mismos como para el personal y los medios
que van a tener bajo su mando así como para terceros. Serán estas algunas de las principales competencias que contribuirán a sostener el liderazgo para la conducción del personal
subalterno y que promoverán la flexibilidad y responsabilidad en cada uno de sus niveles. Las
competencias hoy denominadas “estándares psicofísicos” deberán revisarse e integrarse a la
luz de esta redefinición.
d.Articular los contenidos que constituyen la educación básica del profesional militar, es decir
la dimensión académica y su aplicación operacional militar. Todos los actores institucionales
intervinientes en el proceso formativo (autoridades ministeriales, autoridades militares, profesores, instructores, cadetes) asumirán y promoverán dicha integración sin ponderar, ni oponer
una sobre otras.
e.Limitar las formas escolarizadas de educación en la formación de los cadetes. Para ello se
ampliará y promoverá significativamente: el tiempo de lectura, la búsqueda bibliográfica, la
reflexión, análisis y desarrollo del pensamiento autónomo. Se reducirán a tal efecto: el número de materias anuales, las horas de clase expositiva del docente y de ejercitación regulada
por éste. Se restringirá la regulación institucional de las rutinas diarias del cadete a fin de
desarrollar en él la responsabilidad por su desempeño individual y por el desempeño del
conjunto, como atributos clave de su perfil de egreso. La redefinición clara del perfil del oficial
contribuirá a conservar o crear asignaturas que efectivamente respondan a las competencias
establecidas.
f. Promover considerando el inciso (e), un tipo de sociabilidad cotidiana de los cadetes que promueva de manera activa y explícita una administración individual responsable de sus tiempos
de estudio y ocio, fundamentalmente, generando espacios e instancias en las cuales pueda
elegir cómo, cuándo, dónde y con quiénes llevar a cabo un estudio continuado, profundo y
reflexivo de los contenidos de las materias que se dictan a lo largo de su formación. A tales
efectos, las autoridades de los institutos de formación deberán desarrollar procedimientos
y programas institucionalizados, a los efectos de garantizar una adecuada supervisión del
desempeño de los cadetes. Se pretende que aprenda el sentido de la responsabilidad individual, ejerciéndola en la práctica, haciéndose cargo de las elecciones y consecuencias que
impliquen las mismas sobre el conjunto. Se aplicará igual criterio en los casos en que sea
requerida la ejercitación de habilidades y destrezas básicas individuales.
g.El ejercicio de la responsabilidad individual incluirá también la elección por parte del cadete
117
de la posibilidad de permanecer o retirar se del establecimiento, de acuerdo a la normativa
de cada instituto, a fin de que pueda participar de otros ámbitos de sociabilidad o bien hacer
uso del tiempo para estudio o recreación en el mismo. Dicha posibilidad estará supeditada al
estricto cumplimiento de las actividades comprendidas por la práctica profesional supervisada
que incluyan la práctica del ejercicio del mando, tales como: servicio de semana y de armas;
encargado de curso y sistemas de guardias de seguridad de cada instituto.
h.Redefinir la enseñanza de idiomas pudiendo el cadete rendir niveles en forma libre o cursar
independientemente del año de carrera en el que se encuentre, siempre que complete el nivel
requerido al momento de terminar los años de estudios máximos establecidos por el plan de
estudio. El inglés será obligatorio y se establecerán estándares comunes. Se introducirá la
lecto-comprensión del portugués y el francés.
i. Organizar una estructura curricular flexible en asignaturas cuatrimestrales o semestrales,
para concentrar las actividades de formación académica, formación profesional e instrucción
militar, a fin de darle continuidad a las actividades áulicas y a las de instrucción militar.
j. El nuevo plan de estudios deberá contener todas las asignaturas y actividades que supongan
contenidos de algunas de las competencias del perfil del egreso, propios de la profesión militar, por ejemplo: educación física, instrucción militar, orden cerrado, entre otros.
k.Establecer para el nuevo plan de estudios un sistema de créditos. Esto permitirá la realización de cursos en las otras escuelas de formación básica de nuestras Fuerzas Armadas y
del UNASUR y de otras universidades. Establecer un régimen de equivalencias que permita
reconocer asignaturas aprobadas en otras universitarias.
l. Reforzar las actividades de instrucción práctica militar previendo la realización de actividades
conjuntas que reúnan a los cadetes de las tres Fuerzas en un marco de interoperabilidad.
Garantizar que al egreso todos hayan experimentado por un periodo no menor a 30 días
ejercicios conjuntos.
m.Diseñar un nuevo estatuto docente de nivel universitario que equipare las condiciones de
la carrera docente a las del sistema nacional universitario, el cual será imprescindible para
la modernización y mejoramiento de la calidad educativa. Para ello deberá contener: perfil
docentes diferenciados, categorías docentes con requisitos mínimos, un régimen de dedicaciones docentes, evaluaciones periódicas de desempeño académico, y concursos abiertos de
antecedentes y oposición.
n.En ningún caso esta reestructuración afectará los derechos laborales del personal de los
establecimientos educativos. Como consecuencia de ello deberá preverse en el corto plazo
la reasignación de tareas y funciones en virtud de las competencias específicas, y en el
mediano y largo plazo, la adecuación del personal a las nuevas condiciones. Cada instituto
de formación o dirección de educación, deberá elevar para su evaluación una propuesta de
adecuación del personal a las nuevas condiciones.
Artículo 2º: Al inicio del primer semestre de 2011 la Escuela de Aviación Militar, la Escuela Naval
Militar y el Colegio Militar de la Nación deberá implementar las siguientes medidas:
a.Introducir proyectos intercátedras o intracátedras entre profesores y los responsables de la
formación profesional y la instrucción militar.
b.Las asignaturas teóricas y teórico-prácticas deberán tener una relación global entre las horas
118
docentes de clase y el número de horas de trabajo individual del cadete estudiante, de un
mínimo de 2 horas de estudio autónomo por cada 1 hora de clase.
c.Diferenciar módulos o períodos semanales de clase en aula, de aquellas de instrucción o
salida al terreno, de manera que el ejercicio de incorporación de contenidos y del trabajo de
análisis y reflexión no se vea interrumpido cotidianamente, y la formación militar en el terreno
se pueda realizar en períodos de mayor extensión. Los módulos de clase serán de un mínimo
de 8 (ocho) semanas continuadas, debiendo asegurarse un número total 32 semanas anuales
del conjunto de los módulos y excluyendo exámenes y licencia.
d.Elevar al Ministerio de Defensa al 1 de marzo de 2011 las modificaciones al actual régimen
de estudios mediante el cual se ordenará de manera institucionalizada la práctica del estudio
y se transferirá en un medida mayor a la que actualmente existe la responsabilidad del desempeño como estudiante universitario al cadete, así como el cumplimiento de la normativa.
Deberán contar entre dichas modificaciones: 1)¡ las condiciones de regularidad entre las cuales se consignará: asistencia mínima obligatoria; 2) calificación mínima para la aprobación; 3)
posibilidad de rendir materias adeudadas hasta después de un año de finalizada la cursada,
para los cadetes de primero al anteúltimo año de la carrera y hasta 6 (seis) meses, para los
cadetes del último año; y 4) régimen de exámenes libres y fechas optativas a lo largo del año.
Las modificaciones introducidas deberán estar coordinadas entre las tres Fuerzas.
e.Introducir en la preparación física del cadete igual criterio al inciso (d). Una vez que el cadete
alcance el estándar físico básico exigido por cada instituto, se transferirá al mismo la responsabilidad de alcanzar los estándares físicos exigidos por año y según especialidad/arma/
escalafón, que determinen las autoridades competentes. En el caso de que el cadete falle en
el ejercicio de esta responsabilidad, se revertirá la misma y deberá someterse a un programa
de actividades físicas sistemáticas que permita alcanzar el mencionado nivel. A tal efecto, las
áreas de educación física de cada uno de los institutos confeccionarán un programa en el cual
establecerán en cada caso las rutinas a practicar, los estándares a alcanzar y mantener y las
instancias periódicas de evaluación.
f. Adecuar y delimitar las estrategias del proceso de enseñanza/aprendizaje del ejercicio del
mando, en función de las pautas y criterios establecidos por esta resolución. La nueva forma
de organizar su enseñanza incluirá la creación de un espacio donde la responsabilidad individual del cadete y el ejercicio de la misma, tengan un papel clave. El proceso de enseñanza/
aprendizaje del mando quedará comprendido a las asignaturas teóricas, teórico-prácticas y
prácticas, propias de la instrucción profesional militar, articuladas a tal efecto. La práctica del
ejercicio del mando por parte del cadete no deberá aplicarse en los demás espacios áulicos,
ni en los de estudio y/o recreación.
g.Introducir mayor flexibilidad al régimen de internación. Así, una vez cumplidas las actividades
en las aulas, las de instrucción militar o práctica profesional supervisada definidas por los
servicios de semana, armas, encargado de curso y sistemas de guardias de seguridad de
cada Instituto, los cadetes dispondrán libremente de su tiempo para el estudio, la recreación
o el ocio. Cada establecimiento dispondrá las actividades obligatorias y los días y horarios de
salida del cadete, pudiendo éstos permanecer o retirarse.
h.Desafectar a los cadetes de la figura del protocolo denominada “rendición de honores” que
119
interrumpan actividades académicas y de instrucción militar.
i. El Colegio Militar de la Nacion, la Escuela Naval Militar y la Escuela de Aviación Militar constituirán, bajo la supervisión de la Subsecretaría, un Grupo de Trabajo Conjunto, que deberá
presentar ante el Ministerio de Defensa el 1 de marzo de 2011 un Programa de Instrucción
Militar para Cadetes de los Institutos de Formación Básica; en él se deberán explicitar actividades de instrucción conjunta y el cronograma de las mismas.
Artículo 3º: el Comité de Modernización de la Formación Profesional Militar deberá elevar antes
del 1 de marzo de 2011 la propuesta de reforma del Estatuto docente de nivel universitario para la
consideración de la Ministra de Defensa.
Artículo 4º: Dicho Comité elevará el 1 de junio de 2011 a la Ministra de Defensa los nuevos planes
de estudios. Los mismos deberán diseñarse conforme a las pautas aprobadas en el artículo primero de esta resolución. Dicho Plan de implementará para los ingresantes 2012 al Colegio Militar
de la Nación, Escuela de Aviación Militar y Escuela Naval Militar.
Artículo 5º: La Subsecretaría de Formación supervisará el rediseño de los planes de estudio en
todas sus etapas, fijando mediante disposiciones complementarias los procedimientos y metodología mediante los cuales se elaborará en el entendimiento de la educación integral: el perfil por
competencias del oficial de las Fuerzas Armadas, el del Oficial de cada Fuerza y sus respectivas
especialidades; la definición de los contenidos de todo orden y las asignaturas correspondientes; y
las modalidades de dictado, entre otros aspectos fijadas por las pautas aprobadas en el artículo 1º.
Artículo 6º: Regístrese, comuníquese y archívese.
RESOLUCIÓN Nº: 1648
ANEXO II
Guía de autoevaluación de unidades académicas
de formación inicial de oficiales
Introducción
La calidad de la formación de los perfiles profesionales requeridos por el instrumento militar
se logra a partir de la profundización de la integración del sistema educativo de la Defensa al
marco conceptual, normativo y procedimental desarrollado en el sistema universitario nacional y
la CONEAU. Asimismo, surge de la comprensión de las características específicas de un campo
profesional especializado que se desenvuelve exclusivamente en el contexto de las Políticas de
Defensa Nacional que es el marco de referencia en el que se desarrolla la formación y capacitación de las Fuerzas Armadas y civiles para la Defensa.
En este contexto, las instituciones de educación superior de la Defensa han realizado evaluaciones institucionales, acreditaciones de carreras de grado y posgrado en el marco de los procesos
evaluativos de la CONEAU, con resultados diversos, pero que sin duda han impulsado la reflexión,
el análisis, el ordenamiento de la información acerca de los procesos educativos, la valoración
de las fortalezas y el reconocimiento de las debilidades y los desafíos para el futuro. Además, a
través del trabajo de la SSFOR, se han evaluado los procesos de implementación de las reformas
curriculares en las escuelas de formación de oficiales y se han diseñado planes de mejora.
La propuesta de un modelo de calidad para las instituciones educativas de la Defensa se
basa en la idea del mejoramiento y en la posibilidad de brindar herramientas útiles para la gestión
académica e institucional del trayecto formativo. Se trata de emprender procesos evaluativos que
“sirvan” para dinamizar los cambios necesarios y que pueden potenciar los procesos de toma de
decisiones para la mejora. Asimismo, es un modelo en el que se valora la participación de los actores en todas las instancias evaluativas como garantía de realización de diagnósticos acertados y
proyectos de mejoramiento sustentables. Finalmente, se trata de un modelo en el que se subraya
la necesidad de documentar la vida institucional a través de la información acerca de los docentes,
los Cadetes, los planes de estudio, los procesos de enseñanza y aprendizaje, y por ese motivo, la
transparencia que brinda la dimensión informativa adquiere una importancia fundamental.
Por todo ello, la propuesta de la Subsecretaría de Formación es la de continuar este camino
con el objetivo de fortalecer, potenciar y optimizar todas estas actividades en un modelo propio
que atienda a las especificidades de la formación en el marco de la Defensa y tenga en cuenta la
diversidad de la oferta en diferentes niveles.
En este sentido, la Guía de Autoevaluación de Unidades Académicas de formación inicial de
oficiales es el resultado de un trabajo conjunto de los actores del sistema educativo de la Defensa
con miras a promover y consolidar un modelo de evaluación de la calidad de la formación de las
Fuerzas Armadas.
Como antecedente inmediato se encuentra el seminario/taller “Hacia un modelo de evaluación
120
121
de la calidad para la mejora del Sistema Educativo de la Defensa” realizado el 08 de mayo de 2014
con la presencia de los principales referentes educativos de las tres Fuerzas Armadas, representantes del área de formación del Ministerio, así como expertos y técnicos en evaluación de calidad
universitaria. En el Seminario/taller se realizaron debates y se arribó a consensos en torno a un
conjunto de lineamientos, criterios y procedimientos metodológicos de un modelo de evaluación
para la mejora de la calidad.
A partir de los acuerdos alcanzados, se consolidó el documento de “Criterios para la evaluación de la calidad el sistema educativo de la Defensa” en el que se abordan los atributos de la
calidad en este campo a través de las siguientes dimensiones:
A. Contexto institucional de la formación en Defensa,
B. Misión y proyecto institucional. Gobierno y gestión,
C. Docencia
D. Investigación y desarrollo,
E. Extensión, producción de tecnología y transferencia,
F. Integración e interconexión del sistema de formación en defensa,
G. Bibliotecas. Centros de documentación. Publicaciones.
Este documento de consenso es la base conceptual de la Guía de Autoevaluación que ha sido
diseñada con el objetivo de contemplar las buenas prácticas existentes en el sistema universitario
nacional así como de permitir un abordaje pertinente con relación a las características propias
de la formación en el campo de la Defensa, en particular, para las instituciones de formación de
Oficiales.
2. La Guía de Autoevaluación.
El proceso de autoevaluación se realizará sobre la base de esta Guía de Autoevaluación que permite sistematizar datos y construir información significativa, organizar las relaciones entre las condiciones con que cuenta la Unidad Académica y la
Carrera, analizar los procesos y sus resultados para emitir los juicios evaluativos y
diseñar los planes de mejoramiento.
3. Tareas:
Para organizar las actividades, y teniendo en cuenta que la etapa de autoevaluación debe tener una duración máxima de doce semanas, se sugieren las siguientes
tareas:
• Preparación del proceso de autoevaluación:
a. Talleres en las escuelas a realizarse con el equipo de la SSFOR y los equipos de la
gestión académica de las escuelas.
b. Constitución de la Comisión de Autoevaluación.
• La Autoevaluación:
a. Etapa de recolección de información: (7 semanas)
b. Etapa de construcción de juicios valorativos por parte de la comunidad académica,
elaboración del Plan de Mejoras y Consolidación del informe de Autoevaluación:
(5 semanas).
• La evaluación por parte de la Subsecretaría de Formación:
A. Tareas y cronograma
1. La Comisión de Autoevaluación.
El resultado final de la evaluación es un Informe conteniendo un Diagnóstico y
Plan de Mejoras que podrán ser utilizados como herramientas de política educativa
para el mejoramiento de la calidad de la formación. Por ello, el proceso de Autoevaluación debe ser conducido por las máximas autoridades de la gestión de la unidad
académica en el marco de una Comisión de Autoevaluación (CA) especialmente
constituida para tal fin. La CA estará presidida por el Director o equivalente de la
Unidad Académica y conformada por los referentes institucionales de las áreas sustantivas (académica, investigación, extensión, evaluación y otras). La Comisión conducirá la realización de todas las actividades tendientes a la producción del Informe
de Autoevaluación en tiempo y forma.
La Comisión de Autoevaluación designará un Coordinador de la Autoevaluación cuyo nombre, teléfono y dirección de mail deberá ser informado a la SSFOR.
El Coordinador será la persona que concentrará la comunicación técnica entre la
institución y la SSFOR.
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El informe final de evaluación será consolidado por una Comisión de Evaluación
integrada por miembros de la SSFOR, representantes de las tres Fuerzas y asesores
externos seleccionados por la Comisión de Trabajo.
B. Organización de la Guía de Autoevaluación
La organización de la presente guía responde a cuatro dimensiones de análisis institucional:
• Contexto institucional de la formación en Defensa
• Docencia
• Investigación y desarrollo y extensión, producción tecnológica y transferencia
• Biblioteca, centro de documentación. Publicación
A su vez, cada una de estas dimensiones será analizada en tres etapas:
• 1. Diagnóstica: consiste en el relevamiento de toda la información que describa los
objetivos, principales procesos y actividades de la institución educativa. Extensión máxima
para cada ítem: 2.500 caracteres.
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• 2. Valorativa: radica en una etapa de valoración y análisis de la información recabada
en la etapa diagnóstica, a través de la formulación de juicios evaluativos a partir del marco
referencial de los “Criterios para la evaluación de la calidad del sistema educativo de la
Defensa”, las RD 1648/10, 20/11 y1371/11 y en función de los objetivos institucionales y la
política de Defensa Nacional. El foco de valoración consiste en la identificación de fortalezas
y debilidades de la institución de formación.
• 3. Prospectiva: reside en la identificación de líneas de mejora que tiendan a revertir las
debilidades identificadas en la etapa valorativa.
II. Esquema para la autoevaluación
1. Contexto institucional de la Formación en Defensa
a. Etapa diagnóstica
Gobierno y gestión
Señalar la forma en que la institución consolida el perfil profesional del personal militar sustentado en los valores y normas que encierra la propia condición militar y la concepción democrática
de la Defensa Nacional.
C. Presentación de la documentación en la Subsecretaría de Formación del
Ministerio de Defensa
La institución deberá presentar a la Subsecretaría de Formación dos copias digitales y en
soporte papel de:
• El Informe de Autoevaluación.
• Los anexos.
Describir la congruencia del proyecto institucional con los objetivos y la misión de la Unidad
Académica considerando los aspectos comunes a la formación en Defensa y en apoyo a la acción
militar conjunta.
Se solicita –durante el período que se lleve a cabo el diagnóstico– resguardar toda la documentación que permita verificar las fuentes de evidencia de los juicios valorativos.
Material a adjuntar en los anexos
Anexo 1: documentos institucionales que reflejen la misión y proyecto institucional.
Anexo 2: normativas institucionales relevantes: normativas referidas a las funciones y responsabilidades de las instancias de gobierno de la unidad académica; selección, designación y
permanencia de los docentes; condiciones de ingreso y permanencia de los cadetes. Si existe,
normativa para la implementación de actividades curriculares optativas, modalidad y requisitos
para la práctica profesional supervisada integrada, condiciones de regularidad, normativa que establece los requisitos de admisión, normativa que regula los mecanismos de seguimiento y apoyo
académico, etc.
Sintetizar las instancias previstas para la conducción académica y administrativa de la institución indicando la distribución de funciones. Sintetizar el perfil profesional de aquellos que ocupan
los cargos de gestión académica. Adjuntar en Anexo 2 copia de las normativas institucionales que
establecen las funciones y designaciones, el organigrama de gestión y el administrativo y los CVs
de aquellos que ejercen los principales cargos de gestión académica de la institución.
Describir la adecuación de la infraestructura y el equipamiento para el desarrollo de la misión
institucional.
Anexo 3: copia de los convenios específicos vigentes.
Anexo 4: programas analíticos de todas las actividades curriculares de cada plan de estudios
vigente. Normativa que regula la metodología de enseñanza y aprendizaje en el área de la instrucción militar (manuales de instrucción, etc.).
Describir la adecuación del equipamiento y los espacios destinados al desarrollo de las prácticas profesionales.
Anexo 5: fichas de actividades curriculares.
Anexo 6: planes de mejora y documentación respaldatoria de los mismos.
Anexo 7: curriculum vitae abreviado de los docentes de la/s carrera/s.
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Describir la capacidad institucional para formular diagnósticos de corto y mediano plazo en el
contexto de las directivas de la Dirección General de Educación.
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Describir los canales de comunicación de la unidad académica para explicitar sus objetivos
institucionales tanto a nivel extrainstitucionales (con la sociedad) como intrainstitucional.
• La misión establecida, ¿brinda una idea clara de las metas de la Unidad Académica? ¿Está
definida de manera precisa? ¿Es conocida por los miembros de la Unidad Académica?
¿Considera los aspectos comunes a la formación en Defensa? ¿Responde a las demandas
y necesidades de la sociedad?
Describir la capacidad de los sistemas de información para brindar datos adecuados para la
toma de decisiones y el control de gestión.
• La estructura organizacional, los modos de conducción institucional y las formas de
designación de las autoridades ¿son adecuadas para el cumplimiento de las misiones y
objetivos de la Unidad Académica? ¿El marco normativo existente es apropiado para las
actividades que se desarrollan? ¿son apropiados para el cumplimiento de las actividades
de formación? Los antecedentes y perfiles de aquellos que se desempeñan en la gestión
académica de las instituciones, ¿son adecuados y suficientes para el desempeño de su
función? Justificar los motivos que fundan el juicio evaluativo.
Líneas de comunicación
Líneas de cooperación
Describir los proyectos conjuntos (de docencia, investigación o extensión) con otras instituciones que componen el sistema educativo de la Defensa.
• La infraestructura y el equipamiento, ¿son suficientes para el desarrollo de la misión de la
Unidad Académica? ¿son adecuadas para el cumplimiento de la práctica profesional?
• La capacidad institucional para formular diagnósticos, ¿son de corto o mediano plazo? ¿Los
diagnósticos se enmarcan en la directiva de la Dirección General de Educación y en las
políticas del Ministerio de Defensa?
• Con respecto a los canales de comunicación:
• ¿Cómo se da a conocer la misión de la Unidad Académica?
Describir las actividades de vinculación y cooperación con entidades nacionales y extranjeras
para el desarrollo de la docencia, investigación y extensión. Mencionar el tipo de actividades realizadas en ese marco.
Describir los proyectos conjuntos con otras instituciones nacionales e internacionales para
favorecer la articulación de la movilidad estudiantil o docente.
Mencionar la normativa interna referida a esta dimensión.
• ¿Cómo se dan a conocer los requisitos y mecanismos de admisión de los postulantes?
• ¿Cómo se dan a conocer los objetivos de las carreras, sus reglamentaciones, el perfil
profesional y el plan de estudios a los miembros de la comunidad académica –docentes,
cadetes u otros-?
• ¿Qué relación guarda la actividad de la Unidad Académica con el entorno social?
• Los sistemas de información, ¿brindan la información adecuada para la toma de decisiones
a nivel de las Unidades Académicas? ¿Son apropiados para el control de gestión? ¿Se
ajustan a los requerimientos de información de las autoridades responsables de la Defensa
Nacional?
• ¿Cómo se asegura la confiabilidad y actualización de los sistemas de registro de la
información académico-administrativa?
b. Etapa valorativa:
Sobre la base de la información reunida en la etapa diagnóstica, se propone realizar el análisis
evaluativo a partir de una serie de preguntas en torno al contexto institucional. Se sugiere que las
mismas sean utilizadas como ejes de análisis para valorar e intercambiar perspectivas entre los
actores de la institución identificando debilidades y fortalezas.
La forma de articulación con las demás unidades académicas y otras instituciones, ¿cómo
favorece la función específica de la Institución en docencia, investigación y extensión? ¿Existen
proyectos curriculares conjuntos? ¿Cuál ha sido el impacto en la formación específica del Cadete?
• Las acciones específicas sobre el perfil profesional del personal militar, los valores
democráticos de la Defensa Nacional, ¿están claramente definidas? ¿son conocidas por
todos? ¿se corresponden con las misiones y funciones de la Unidad Académica? ¿tienen
vigencia?
126
127
Síntesis de Fortalezas y Debilidades de la dimensión Contexto Institucional de la Formación
en Defensa:1
Indicar los sistemas de registro y procesamiento de la información académica.
De gobierno y gestión:
De comunicación:
Describir la oferta académica de la Unidad Académica.
De cooperación
c. Etapa prospectiva
Teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades planteadas y analizadas en la etapa valorativa,
y considerando los planes de mejora que ya están en marcha, formulen la necesidad de realizar
ajustes a las estrategias y acciones de la Unidad Académica (de cooperación con otras instituciones, de comunicación, de conducción).
De gobierno y gestión:
Describir las formas de implementación de las pautas establecidas en las Resoluciones MD
1648/10, 1371/11 y 20/11 en:
• Artículo 1 (Incisos “c” al “l”) y Artículo 2 (Incisos del “a” al “h”) de la Res. MD 1648/10.
• Criterios de adquisición de las competencias profesionales.
• Régimen de estudio común de los institutos de formación básica de oficiales de las Fuerzas
Armadas.
• Contenidos mínimos de las asignaturas comunes a los institutos de formación básica de
oficiales de las Fuerzas Armadas.
• Contenidos mínimos de los ejes de formación, carga horaria y correlatividades.
De comunicación:
De cooperación:
Adjuntar los planes de mejora de la Dimensión.
2. Docencia
a. Etapa diagnóstica
Describir el criterio que fundamenta la organización curricular del plan de estudios y establecer
la relación con el perfil del egresado. Establecer correspondencias con los Documentos de Perfiles
Profesionales por competencias acordados.
Sintetizar la metodología empleada para la integración horizontal y vertical de los contenidos.
2.1 Proyecto Académico
Resumir las estructuras de gestión de la función docencia de la Unidad Académica.
Describir los mecanismos que integran y articulan los aspectos teóricos con los aspectos de
la práctica profesional
1. Redactar frases cortas (por ejemplo: “cuerpo académico con antecedentes en investigación y formación de
recursos humanos”, “falta de acervo bibliográfico actualizado”, etc.).
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129
Describir la articulación de la docencia con la investigación, la extensión y la transferencia al
interior del sistema educativo de la Defensa.
• Ingresantes
• Bajas por año (voluntarias y determinadas por la unidad académica) desde 2008 (la tabla de
presentación se encuentra en Anexo II).
2.2 Cuerpo Docente
Indicar los mecanismos institucionales que favorecen el trabajo conjunto entre los profesores
de áreas académicas con los profesores de las áreas de la práctica profesional.
Consignar la relación profesor/ cadete e instructor/cadete. Describir el cuerpo docente de la
unidad académica a partir de las siguientes variables (la tabla de presentación se encuentra en
Anexo I):
• Cantidad total de docentes
• Formación / título obtenido
Mencionar los mecanismos de seguimiento de los Cadetes a lo largo de su formación. Indicar las estrategias implementadas para asegurar el buen desempeño de los Cadetes. Señalar
si existen instancias de apoyo académico tales como tutorías o asesorías y de qué forma se
implementan.
Describir el régimen de estudios de cadetes y aspirantes, la distribución y carga de actividades
que permita la administración individual y responsable de los tiempos de estudio y ocio. Describir
un día tipo del Cadete.
• Situación de revista
Describir las acciones de actualización y perfeccionamiento del cuerpo docente. Sintetizar los
logros e impactos alcanzados en las tareas de docencia.
Indicar el mecanismo por el cual se analiza la información sobre rendimiento y egreso de los
Cadetes. Sintetizar los resultados obtenidos.
Mencionar la normativa interna referida a esta dimensión.
Describir los mecanismos de selección docente, evaluación, permanencia, promoción y finalización de la actividad docente. Indicar la periodicidad y las pautas de la evaluación docente. Señalar si dicha evaluación se comunica al profesor evaluado y si se tiene en cuenta para su promoción.
b. Etapa valorativa
2.3 Estudiantes y graduados
Sobre la base de la información reunida en la etapa diagnóstica, se propone realizar el análisis
evaluativo a partir de una serie de preguntas en torno a la función de docencia. Se sugiere que las
mismas sean utilizadas como ejes de análisis para valorar e intercambiar perspectivas entre los
actores de la institución identificando debilidades y fortalezas.
Describir la existencia de situaciones de deserción y desgranamiento que disminuyan la tasa
de graduación. Mencionar las estrategias implementadas para favorecer la retención y desempeño
exitoso del Cadete. Para realizar esta descripción, consignar los siguientes datos:
2.1 Proyecto Académico
- Las estructuras de gestión académicas y las ofertas de formación, ¿son congruentes con
el proyecto institucional?
- Los sistemas de registros de la información académica, ¿contribuyen al adecuado desarrollo
de la gestión académica de la institución?
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131
- En cuanto a la congruencia de los proyectos académicos con las Resoluciones MD 1648/10,
1371/11 y 20/11:
• ¿Qué mecanismos aseguran la implementación del régimen de estudios previsto en las
Resoluciones MD?
• ¿Cuál es el grado de cumplimiento del Artículo 1 (incisos “c” al “l”) y del Artículo 2 (incisos
“a” al “h”)? ¿Qué acciones se han realizado? ¿Son adecuadas y suficientes?
• ¿A través de qué dispositivos se han implementado los cambios previstos en la normativa? ¿Qué
impacto tiene en la formación? ¿Son suficientes para garantizar los objetivos del aprendizaje?
• ¿Qué criterios y mecanismos aseguran la implementación de las asignaturas comunes a
los institutos de formación básica de oficiales de las Fuerzas Armadas? ¿Son suficientes?
¿Cuáles son los aportes específicos al perfil profesional y a la formación común en Defensa?
• Los criterios de adquisición de las competencias profesionales, ¿de qué manera se integran
en el proceso de enseñanza? ¿Son los adecuados en relación a la calidad y validez de la
formación profesional? ¿Existen áreas de vacancia?
- Los contenidos que efectivamente se dictan en las distintas materias ¿guardan relación con
el perfil del egresado? Las articulaciones de los contenidos con los Documentos de Perfiles
Profesionales Genéricos y específicos por Competencias ¿son adecuadas?
- ¿Cómo son los mecanismos de selección y promoción del Cuerpo Docente? ¿Cuál es la
periodicidad de la evaluación de la tarea docencia y bajo qué criterios se lleva a cabo?
¿Cómo se comunica la evaluación al Cuerpo Docente?
2.3 Estudiantes y graduados
- ¿Cómo son los mecanismos de seguimiento de los Cadetes? ¿Son adecuadas las
estrategias institucionales que aseguran la permanencia con calidad académica de los
Cadetes?
- ¿Dispone de tutorías, asesorías, orientación profesional que permitan generar conocimiento
sobre las posibles causas de deserción y desgranamiento? ¿qué otras estrategias
institucionales se ponen en juego para reducir las tasas de deserción y desgranamiento?
- ¿Cómo impacta el régimen de estudios en la formación del cadete? ¿Qué fortalezas y
debilidades posee para la promoción de la administración individual y responsable de los
tiempos de estudio y ocio?
- ¿Cuál ha sido el impacto del seguimiento de graduados en la retroalimentación institucional
para la mejora de la enseñanza y el aprendizaje?
- ¿A través de qué actividades y procesos se da cumplimiento a la articulación vertical y
horizontal de los contenidos? ¿Son eficaces y suficientes?
- Las actividades que se realizan para integrar las áreas teóricas y de práctica profesional,
¿son eficaces? ¿Están claramente definidas? ¿Son conocidas por todos los actores de
la Unidad Académica? ¿Qué impactos pueden señalarse con relación a la mejora de la
formación integral de los cadetes?
- La articulación entre la docencia, la investigación y la extensión, ¿es adecuada? ¿Cómo se
visualiza en la formación del cadete?
2.2 Cuerpo Docente
- El personal docente, ¿es adecuado en términos de cantidad, formación académica,
carga horaria y designación? ¿la relación docente/cadete y docente-instructor/cadete es
adecuada? Los perfiles y la formación del cuerpo académico, ¿son adecuados para cumplir
con las tareas de docencia, investigación y extensión? Analizar la información cuantitativa
y los CV de los docentes.
Síntesis de Fortalezas y Debilidades de la dimensión Docencia:
Proyecto académico:
- Adecuación del Proyecto Académico a las Resoluciones MD 1648/10, 1371/11 y 20/11:
- Articulación de las áreas teóricas y de la práctica profesional:
- Articulación vertical y horizontal de los contenidos:
- Criterios de adquisición de las competencias profesionales:
Cuerpo docente:
Estudiantes y graduados:
- Los mecanismos que favorecen el trabajo conjunto de los profesores ¿son adecuados?
¿Cuál ha sido el impacto en la gestión académica, en los procesos de enseñanza y
aprendizaje y en las políticas de perfeccionamiento y actualización docente?
- Los mecanismos de actualización y perfeccionamiento docente ¿son eficaces para el
desarrollo de las tareas de docencia? ¿Y de la investigación y extensión? ¿Qué implicancias
tienen en la formación basada en competencias?
132
133
C. Etapa prospectiva
En función de los aspectos valorados formulen líneas de mejoramiento en relación al diseño y
desarrollo de la Docencia.
Proyecto académico:
- Adecuación del Proyecto Académico a las Resoluciones MD 1648/10, 1371/11 y 20/11:
Describir los mecanismos de evaluación que aseguran la calidad de los proyectos de investigación seleccionados y la transparencia de los criterios y procedimientos utilizados.
Describir las estrategias de formación de los recursos humanos destinados a la función de
investigación, extensión, producción de tecnología y transferencia.
- Articulación de las áreas teóricas y de la práctica profesional:
- Articulación vertical y horizontal de los contenidos:
- Criterios de adquisición de las competencias profesionales:
Cuerpo docente:
Estudiantes y graduados:
Describir la existencia de partidas presupuestarias destinadas a la función y capacidad para la
obtención de fuentes de financiamiento externas.
Adjuntar planes de mejora de la Dimensión.
Describir el equipamiento y los recursos materiales existentes para las tareas de investigación,
la extensión, la producción de tecnología y transferencia.
III. Investigación y desarrollo; extensión, producción
de tecnología y transferencia
A. Etapa diagnóstica
Describir las líneas de investigación existentes en la institución y listar los proyectos existentes
(señalando para cada proyecto director, período de vigencia, fuente de financiamiento, órgano
evaluador, docentes y cadetes involucrados).
Describir las líneas y las posibilidades de generación de programas de extensión, producción
de tecnología y transferencia.
Describir la articulación entre la extensión, la producción de tecnología y transferencia con las
actividades de docencia y de investigación.
Describir las oportunidades de generación de proyectos y programas de investigación y la
participación de docentes y cadetes.
Mencionar la normativa interna referida a esta dimensión.
134
135
B. Etapa valorativa
Sobre la base de la información reunida en la etapa diagnóstica, se propone realizar el análisis
evaluativo a partir de una serie de preguntas en torno a la investigación, extensión y desarrollo
tecnológico. Se sugiere que las mismas sean utilizadas como ejes de análisis para valorar e intercambiar perspectivas entre los actores de la institución identificando debilidades y fortalezas.
- Las líneas de investigación y desarrollo, extensión y producción de tecnología de la Unidad
Académica ¿son adecuadas a las prioridades establecidas en las políticas de Defensa
Nacional? ¿Se encuentran articuladas entre ellas? ¿Qué impacto tiene en las actividades
de formación basadas en competencias?
Líneas de investigación y desarrollo
Líneas de Extensión, Producción de tecnología y Transferencia
Adjuntar los planes de mejora de la Dimensión.
- Las condiciones de generación de proyectos y programas, ¿son favorables? La
participación de los docentes, ¿es adecuada en relación a la totalidad de plantel docente?
¿y la participación de los Cadetes?
IV. Bibliotecas. Centro de documentación.
Publicaciones
- Los mecanismos de evaluación de los proyectos, ¿aseguran la calidad y transparencia?
¿Cuáles son los canales de comunicación pública?
A. Etapa diagnóstica
- Las estrategias institucionales en formación de recursos humanos ¿son adecuadas?
¿Existe una variedad de mecanismos para la promoción de la investigación, la extensión y
el desarrollo tecnológico?
• Describir, respecto de la biblioteca:
• La funcionalidad de los espacios
• El acervo bibliográfico
- Las fuentes de financiamiento, ¿son adecuadas para el desarrollo de las actividades de
investigación, extensión y desarrollo tecnológico?
• El equipamiento informático
- El equipamiento y los recursos materiales existentes ¿son adecuados?
• El horario de atención
Síntesis de Fortalezas y Debilidades de la dimensión Investigación y desarrollo,
extensión producción de tecnología y transferencia:
• El acceso a redes de bases de datos
Resumir las estrategias de actualización del acervo bibliográfico.
Líneas de investigación y desarrollo
Líneas de Extensión, Producción de tecnología y Transferencia
Describir la suficiencia y adecuación de los centros de documentación y bibliotecas en las
funciones de docencia e investigación.
C. Etapa prospectiva
En base al análisis realizado en la etapa valorativa formulen líneas para el mejoramiento de la
calidad de la investigación, extensión y desarrollo tecnológico.
136
Describir la suficiencia y calificación del personal de la biblioteca.
137
Describir el equipamiento informático y los espacios físicos existentes.
Síntesis de Fortalezas y Debilidades de la dimensión Bibliotecas. Centro de
documentación. Publicaciones:
Acervo bibliográfico:
Indicar los convenios y/o acuerdos que especifican los criterios de confidencialidad y acceso
a la información de la Defensa.
Equipamiento informático:
Personal de apoyo:
B. Etapa valorativa
A continuación se proponen una serie de interrogantes en torno a la biblioteca de la unidad
académica. Se sugiere que sean tenidos en cuenta para valorar y analizar las variables para tener
una interpretación más rica de la realidad institucional.
C. Etapa prospectiva
En base a lo valorado y analizado en el punto anterior, formulen líneas de mejoramiento de la
calidad en el uso de las bibliotecas, Centro de Documentación y Publicaciones.
• El acceso y disponibilidad del acervo bibliográfico ¿es el adecuado para las tareas de
docencia? ¿y para las de investigación? ¿Cuáles son las estrategias de actualización?
Acervo bibliográfico:
• ¿Con qué base de datos se cuenta en la Unidad Académica? ¿Son suficientes para las
tareas de docencia, investigación y desarrollo, extensión y producción de tecnología?
Equipamiento informático:
• El personal de la Biblioteca ¿es suficiente? ¿Están cualificados para la función? ¿El horario
de atención es el adecuado?
Personal de apoyo:
• Los espacios físicos ¿son funcionales a los requerimientos de las tareas de docencia?
• Los convenios y acuerdos que especifican los criterios de confidencialidad y acceso a la
información de la Defensa, ¿cómo impacta en el acceso a la información necesaria para las
tareas de docencia? ¿Y para las tareas de investigación y desarrollo, extensión y producción
de tecnología?
138
Adjuntar los planes de mejora correspondientes a la Dimensión.
139
ANEXO III
Ficha de actividades curriculares
Esta Ficha deberá ser completada por los equipos docentes que participan en el dictado de
cada actividad curricular y consiste en una autoevaluación de las actividades propias de cada
cátedra. Debe haber una ficha de actividades curriculares por cada materia/cátedra del plan de
estudios.
1. Denominación de la actividad curricular.
5. Composición del equipo docente actual
a.Responsable a cargo de la actividad curricular: Apellido y nombre:
b.Profesores: Apellido y nombre:
Apellido y
nombres
Profesores
Grado
académico
máximo
Cargo
docente
Situación
Cantidad de horas
semanales
Auxiliares
6. Cwadetes:
a.Cadetes que cursaron la actividad curricular
2. Formación práctica y carga horaria.
a. Explicitar la formación práctica que se lleva a cabo en el marco de la asignatura. Consignar
la carga horaria.
b.Indicar si la actividad curricular se relaciona con otra actividad curricular perteneciente a la
práctica profesional. Indicar los modos en que realiza esa integración.
2012
2013
2014
Cadetes inscriptos
Cadetes que aprobaron
la cursada
Cursantes promovidos sin E.F.
3. Contenidos y evaluación
a.Contenidos.
b.Forma en que se asegura que los alumnos adquieren los contenidos teóricos y las habilidades
técnicas que sustentan las competencias.
c.Las actividades prácticas, los lugares donde se realizan y las modalidades empleadas (demostraciones, análisis de casos, etc.).
d.La metodología de evaluación usada para verificar la adquisición de las competencias. Detallar los instrumentos de evaluación.
b.Exámenes finales
2012
Cadetes que
rindieron E.F.
Aprobados
2013
2014
Turno
Primero
Segundo
Tercero
Primero
Segundo
Tercero
Primero
4. Competencias
Detallar las competencias del Plan de Estudios que aborda la actividad curricular.
140
Desaprobados
Segundo
Tercero
141
7. Analizar y evaluar la suficiencia y adecuación de los ámbitos donde se desarrolla la actividad:
aulas, equipamiento didáctico, etc.
ANEXO IV
Ficha docente
Todos los campos del formulario son obligatorios.
Por favor, complételos para evitar que sean rechazados.
8. Analizar los datos de inscripción y promoción de los Cadetes (teniendo en cuenta los datos
señalados en el punto siete). Explicar los datos destacados y enunciar causas probables.
9. Analizar y evaluar la composición del equipo docente a cargo de la actividad para llevar adelante las funciones de docencia, investigación, extensión y vinculación inherentes a los cargos
que han sido designados.
10.Describir las acciones, reuniones, comisiones en las que participa el equipo docente para
trabajar sobre la articulación vertical y horizontal de los contenidos y la formación.
11.Otra información
1. Datos personales
1.1 Apellido
1.2 Nombre
1.3 Género
1.4 Tipo de documento
(seleccione)
(seleccione)
Número
(ingrese números sin puntos)
1.5 Año de nacimiento
1.6 A su vez, ¿tiene ud. estado militar?
1.7 ¿Dentro de qué fuerza?
1.8 ¿Cuál es su situación dentro de la Fuerza?
Año de ingreso
Año de retiro
1.9 ¿Cuál es su jerarquía?
1.10 ¿En qué escuela desarrolla su actividad?
1.11 Indique la categoría
1.12 Indique la modalidad de designación
(ingrese cuatro dígitos)
(seleccione)
(seleccione)
(seleccione)
(ingrese cuatro dígitos)
(ingrese cuatro dígitos)
(seleccione)
(seleccione)
(seleccione)
(seleccione)
2. Formación Académica
2.1 Indique su grado máximo de formación
(seleccione)
2.2 Indique el/los titulo/s obtenido/s en cada nivel de formación
(Escriba el nombre completo, sin
abreviaturas, del/los título/s alcanzado/s a
partir del nivel “Superior No Universitario”)
142
(seleccione nivel de formación)
(Indique año de egreso
con 4 dígitos)
143
2.3 ¿Realizó o realiza algún curso de actualización y/o perfeccionamiento disciplinar?
(últimos cinco años)
(seleccione)
(seleccione)
(seleccione)
Nombre del curso
Institución que lo dictó
Año de finalización
(seleccione)
(seleccione)
(seleccione)
Nombre del curso
Institución que lo dictó
Año de finalización
(seleccione)
(seleccione)
(seleccione)
Nombre del curso
Institución que lo dictó
Año de finalización
(seleccione)
(seleccione)
(seleccione)
Nombre del curso
Institución que lo dictó
Año de finalización
(Indique año de egreso con 4 dígitos)
(seleccione)
(seleccione)
(seleccione)
Nombre del curso
Institución que lo dictó
Año de finalización
(Indique año de egreso con 4 dígitos)
(Indique año de egreso con 4 dígitos)
(Indique año de egreso con 4 dígitos)
(Indique año de egreso con 4 dígitos)
3. Actividad docente dentro de la Institución
3.1 ¿Desde qué año realiza la
actividad docente dentro de la
institución?
4. Otras actividades académicas
4.1 ¿Desarrolla otras actividades docentes/académicas por fuera de las
instituciones educativas de las Fuerzas Armadas?
(seleccione)
4.2 ¿Qué antigüedad (en años) tiene en la docencia?
(seleccione)
4.3 ¿En qué nivel/es educativo/s la desempeña?
(seleccione)
5. Actividades de Investigación y Producción Científica
5.1 ¿Ha realizado actividades de investigación en los últimos cinco años?
(seleccione)
5.2 ¿Ha realizado publicaciones en los últimos cinco años?
(seleccione)
5.3 ¿Ha sido o es directo/a de una tesis de posgrado?
(seleccione)
5.4 ¿En qué áreas o líneas de investigación les gustaría participar dentro
de la escuela?
(Escribir palabras
completas sin
abreviaturas)
5.5 Según su criterio ¿Cuáles son las áreas de vacancia en materia de
formación e investigación en su ámbito de trabajo docente, dentro de las
Fuerzas Armadas?
(Escribir palabras
completas sin
abreviaturas)
(ingrese cuatro
dígitos)
Docente frente a alumnos
3.2 ¿Qué actividad realiza en el
marco del cargo asignado?
Docente de apoyo técnico
educativo
Auxiliar de docencia
(seleccione las que
corresponda)
Otras tareas docentes
3.3 Actividad como docente
Indique la materia
Indique la carrera
La materia es del
campo académico
o de la práctica
profesional
Indique la cantidad
de horas (reloj) de la
materia
(seleccione)
(seleccione)
(seleccione)
(seleccione)
(seleccione)
144
145
146
Egresados
Bajas
determinadas
por UA
Bajas
voluntarias
Ingresantes
Categorías
2008-2011
2009-2012
2010-2013
2011-2014
Cohorte
2012-2015
2013-2016
2014-2017
ANEXO V
Tabla de sistematización para situaciones de deserción y desgranamiento