Patagonia: Integrar la RSC en la creación de un modelo de negocio

Casos
Documentos de Estrategia
C03/2011
Asuntos Públicos
Patagonia: Integrar
la RSC en la creación de
un modelo de negocio
y la gestión estratégica
¿Qué hace de una empresa de ropa deportiva un caso de éxito en la integración
medioambiental de su estrategia de negocio? ¿Se puede construir una organización
responsable a partir de un estilo de vida diferente y de una comunidad propia?
Cuando Yvon Chouinard, un norteamericano hijo
de canadienses de origen francés, decidió crear una
empresa de fabricación y venta de ropa deportiva en
la California de principios de los años 70 lo tenía
claro: él quería seguir escalando altas montañas
y saltando por encima de las olas, también en los
negocios. De ahí que la firma llevase el nombre de la
zona montañosa que existe entre Argentina y Chile
y donde actualmente la firma colabora en el mantenimiento del Parque Natural Patagonia Austral.
Estas tendencias están fijando el comportamiento
de las marcas de gran consumo en el mercado, pero
en especial ésta última ha forzado a las compañías a
revisar sus políticas corporativas, a replantearse la
manera en que se relacionan con sus proveedores
(fuente en muchos casos de problemas para las
marcas globales, como en los famosos casos de Nike,
Nestlé o Cargil) y, sobre todo, con sus clientes.
Los consumidores, en opinión de José Luis Nueno,
profesor del Departamento de Marketing de IESE,
piden a las empresas que colaboren en la resolución
de problemas sociales que, consideran, ya no pueden
resolver los gobiernos y, muchas de ellas, no cambian
su actitud ni su actuación en relación a cómo esperan
que lo hagan los mencionados consumidores.
Aunque empezó vendiendo ropa para equipos
de rugby (de hecho consiguió los fondos para
empezar el negocio vendiendo unas camisetas de
rugby compradas en Escocia), la firma ha acabado
vendiendo todo tipo de prendas deportivas para
esquí, surf, montañismo, escalada o también
materiales relacionados con estos deportes.
Su público está compuesto por seguidores del
deporte de 38 años de media y un nivel salarial
de 160.000 dólares brutos anuales, lo cual le sitúa
en un segmento de mercado bastante alto en
términos de poder adquisitivo, a los que vende
fundamentalmente productos de altísima calidad y
durabilidad, innovación constante pero, sobre todo,
un estilo de vida inconfundible, casi de culto, y al
que se sienten tremendamente afines.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la intervención de
Govert Room (profesor asociado del Departamento de Dirección Estratégica de IESE) durante las sesiones del Programa de Executive
Education ‘Making Social Responsibility Works: The Cornerstone of Sustainable Business’ organizado por la escuela de negocios IESE
en Barcelona en julio de 2011.
Todo esto no habría sido posible sin un fundador
diferente al perfil del emprendedor y del empresario
promedio. Él mismo se definía diciendo que “nunca
sería feliz siguiendo las reglas habituales del mercado:
quería distanciarme lo máximo posible de esas caras
vestidas con trajes tipo corsé que observaba en la
publicidad corporativa de compañías aéreas”.
Chouinard era un ‘outsider’ en el mundo de los
negocios, su enfoque era no centrarse en ganar dinero
sino en hacer las cosas bien y los beneficios vendrían
solos como resultado de ello. Él no quería liberar
toxinas en los ríos de Canadá, causar ataques de
nervios entre sus empleados y buscar un crecimiento
sin límites por todo el mundo. Como afirmó en una
ocasión: “Todo el mundo me dice que se trata de
una compañía infravalorada, que podríamos hacer
crecer el negocio exponencialmente (lo hace, de
media, un 6% anual) y después abrirnos y salir a
bolsa. Pero eso sería el fin de lo que he querido hacer,
destruiría todo en lo que creo”. Por tanto, estamos
ante un tipo de liderazgo inspirador (como en el caso
de otras compañías de marcado carácter social como
Starbucks, The Body Shop, Ben & Jerry’s, Honest
Tea, Ethos Water o Hallmark) centrado en los valores
responsables como forma de construir el resto del
modelo de negocio y de tomar decisiones coherentes,
que encajan, las acciones que se emprenden con el
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VALORES
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idea
Un líder especial para una empresa especial
Modelo del liderazgo inspirador
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‘‘Estamos
ante un tipo
de liderazgo
centrado en
los valores
responsables
como forma
de construir
el resto del
modelo de
negocio
y tomar
decisiones
coherentes’’.
Pero si existe una constante en la trayectoria de la
compañía es, justamente, la que tiene que ver con su
compromiso medioambiental, el ser una marca, por
esencia y definición, medioambientalista, dedicando
desde los años 80 un 1% de las ventas o un 10% de
los beneficios a proyectos de cuidado y recuperación
del entorno natural y utilizando solamente algodón
orgánico en sus prendas (que empujó a crear en los
90 la industria productora en California), en línea
con la declaración corporativa que refleja su misión:
“Crear el mejor producto, no causar daño innecesario
y usar el negocio para inspirar e implementar
soluciones a la crisis medioambiental”.
• Aporta una visión inspiradora y dibuja el futuro.
• Conecta los objetivos personales
con los objetivos del negocio.
• Hace de la innovación implacable una religión.
• Favorece la creatividad y la experimentación.
• Involucra a todos y da confianza.
• Pone las ideas en marcha y las hace realidad.
• Hace del negocio y del trabajo algo divertido.
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Los valores de la firma son integridad, autenticidad,
simplicidad, comunidad y transparencia, y no realiza
prácticamente campañas de publicidad dado que usa las
tiendas, las relaciones públicas y las esponsorizaciones
(sobre todo en el terreno medioambiental de iniciativas
propias como 1% For the Planet, World Trout Initiative,
Environmental Internships o The Footprint Chronicles,
o externas, por ejemplo Conservation Alliance y Organic
Exchange) como principales escaparates de su marca.
ámbito de actuación propio. El perfil del fundador
de Chouinard coincide plenamente con los rasgos
propios de un líder inspirador:
Com
part
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Actualmente la empresa factura casi 300 millones de
dólares en todo el mundo, emplea a 1.400 personas
(con una rotación no deseada del 4,5% frente al
20% en su sector) y tiene 40 tiendas, apareciendo
anualmente en la lista que publica la revista
Fortune como una de las mejores y más admiradas
compañías del planeta, con mejor reputación, y
siendo distinguida como la más ‘cool’.
Cre
and
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turo
Patagonia: Integrar
la RSC en la
creación de un
modelo de negocio y
la gestión estratégica
Gestionando
personas
Implicar a los demás
Fuente: MRJ Consulting, 2010.
Una sola auténtica manera de ser verde
La razón para cambiar la manera en que se gestionan
las organizaciones es que el fin ha cambiado: la
sostenibilidad se encuentra en el centro de la propia
actividad. Los recursos (especialmente los naturales)
se han convertido en escasos y cada vez lo serán
más (Patagonia se ha focalizado en el surf y no en el
esquí porque sabe que las nieves están decreciendo
de forma significativa debido al deshielo). Por eso las
empresas empiezan a ser más cuidadosas, entre otras
cosas porque si no el coste de acceso a ellos se irá
incrementando más y más. La pregunta es: ¿En qué
medida las empresas están realmente comprometidas
con el cuidado medioambiental y llevan a cabo
auténticos programas ‘verdes’? ¿Están preparadas para
renunciar a beneficios a corto plazo para conseguir la
sostenibilidad a largo plazo? ¿Es lo verde una estrategia
de marketing o está de verdad en la agenda corporativa
como en el caso de Patagonia? Porque esas preguntas
describen bien un ámbito, el de las políticas verdes,
en el que podemos evaluar y ver en su dimensión la
validez y, al mismo tiempo, la rareza, por infrecuente,
del modelo construido por Chouinard. El éxito se
encuentra en el nivel de seriedad y compromiso de
la organización con el medio ambiente. Podemos
diferenciar tres tipos de acercamientos a la materia:
1. Maquillaje verde: solamente algunas
campañas y donaciones para que
‘parezca’ que la compañía está realmente
comprometida con la causa.
Casos
2
Patagonia: Integrar
la RSC en la
creación de un
modelo de negocio y
la gestión estratégica
Patagonia: Construir el mejor producto, no causar daños innecesarios, utilizar
el negocio para inspirar e implementar soluciones a la crisis ambiental
Finanzas:
Mejora de la rentabilidad
Crecimiento de ingresos
Incremento de las ventas
Cliente:
Generando valor para el cliente
Profesionalizando a
nuestros equipos
Proceso
Interno:
Mejora
Eficiente
Goodwill medioambiental
TRabajar para apoyar
a la comunidad
Protegiendo a
nuestros clientes
Resolución de
problemas
Inspiración /
Innovación
Reducción de la
huella de carbono
Liderazgo
de producto
Medio
Ambiente
Entendiendo
al cliente
Eficiencia
operativa
‘‘Patagonia
no ha hecho
de sus
valores una
herramienta
de comunicación de su
marca, sino
que están
en el centro
de su
estrategia’’.
Aprendizaje
& crecimiento
Compromiso
con el Cliente
Create Lifetime
Employees
Maintain Patagonia
Culture
Enable Technology
Fuente: Patagonia 2011.
2. Acciones verdes: básicamente iniciativas
que van en la buena dirección, pero que solo
afectan parcialmente a la esencia del negocio.
3. Estrategia verde: globalmente
desarrollando un modelo de negocio
verde, integrándolo en toda la operación
y colaborando en causas relacionadas.
Patagonia responde claramente a esta tercera categoría
e incluso va más allá, porque integra el espacio de
gestión con sus clientes y empleados en su compromiso
con el medio ambiente: para ellos, ambos son también
parte integrante del medio ambiente, forman parte
de su entorno. Desde su punto de vista, la empresa
no puede crear grandes productos de calidad sin un
entorno (laboral, social y natural) de calidad. Como
afirma Yvon Chouinard: “Si pasar por alto alguna
pieza de este puzzle, hay muchas posibilidades de que
lo pierdas todo”.
Valores responsables fuentes de innovación
La forma en que Patagonia plantea la obtención de
productos de alta calidad incluye la necesidad de
hacer ropa que no use procesos que dañen el medio
ambiente, lo cual dificulta significativamente la
consecución del objetivo. El seguimiento de los
procedimientos de obtención, uso y tratamiento de
materias primas conlleva el desarrollo e innovación
en nuevas tecnologías –como le ocurrió en el caso
del algodón orgánico antes mencionado– que, al
mismo tiempo, incrementan los costes operativos.
La empresa lleva a cabo un proyecto llamado
‘Amenazas comunes’ para permitir que la capa de sus
prendas sea reciclada: el impacto medioambiental
de convertir recubrimientos gastados en fibra
nueva de poliéster es inferior a hacerlo a través de
materias primas directamente vírgenes, con ahorros
del 76% en costes económicos y reducciones del
72% en emisiones de CO2. También Patagonia
ha conseguido mediante este programa reducir el
impacto ambiental fabricando lana de poliéster
hecha a base de botellas de refrescos recicladas,
derivando hasta el momento 86 millones de
unidades del vertedero para este fin. La innovación
medioambiental en la fabricación tiene para
Patagonia un coste inicial, una barrera de entrada, la
tecnología, pero una ventaja posterior importante,
no solo para la empresa sino para la sociedad,
siguiendo su promesa de aportar desde el negocio
soluciones a la crisis mundial del medio ambiente.
Conclusiones: La RSC con la estrategia
Los valores de Patagonia están claramente alineados
con los que esperan sus clientes: el amor por la
naturaleza y la aventura. La empresa no ha hecho de
estos valores una herramienta de comunicación de su
marca, sino que sigue buscando maneras ingeniosas
de demostrar que estos valores están en el centro
de su estrategia y no son solo una consecuencia de
ella. Patagonia ha conseguido ser más que un mero
fabricante y vendedor de ropa para actividades
deportivas al aire libre como sus competidores, sino
que se siente parte de un sistema económico que
debe tener responsabilidad y ejercer el cuidado de su
entorno y del medio ambiente. La integración entre
la misión, visión y valores de RSC y el negocio y la
estrategia de la empresa es realmente excepcional.
Casos
3
Leading by
reputation
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