Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares
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Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares SOBRE EL AUTOR Javier Macías MBA de ESADE. Profesor en EAE Business School, Consultor de Familia Empresaria y miembro del Family Firm Institute. Colaborador de las Cámaras de Comercio del País Vasco y conferenciante en foros internacionales de empresa familiar. Supervisión: Joan M. Amat Coordinación: Ane M. Cordero www.forodeempresafamiliar.com Colaboradores: Yolanda Mora Consultora de Empresa Familiar Joaquín Uriach Consejero de Empresa Familiar Borja Raventós Coach de Empresa Familiar Julia Téllez Abogada, Consultora y Consejera de Empresa Familiar EUSKO GANBEREN FAMILIA ENPRESAREN ERAKUNDEA FORO DE EMPRESA FAMILIAR DE LAS CÁMARAS VASCAS Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares Una inversión segura de presente y futuro EDITA: EUSKO GANBEREN FAMILIA ENPRESAREN ERAKUNDEA FORO DE EMPRESA FAMILIAR DE LAS CÁMARAS VASCAS › ARABAKO GANBERA CÁMARA DE ÁLAVA Dato, 38 · 01005 Vitoria - Gasteiz Tel.: 945 141 800 [email protected] › BILBOKO GANBERA CÁMARA DE BILBAO Alameda de Recalde 50, 48008 Bilbao Tel.: 944 706 500 [email protected] › GIPUZKOAKO GANBERA CÁMARA DE GIPUZKOA Avda. de Tolosa, 75 · 20018 Donostia - San Sebastián Tel.: 943 000 300 [email protected] Primera edición: Noviembre 2011 Número de ejemplares: 3.000 Diseño y maquetación: nu comunicación Depósito legal: SS-1457-2011 © Foro de Empresa Familiar de las Cámaras Vascas del País Vasco Mario de Gandarillas Abogado y Consultor de Empresa Familiar Gipuzkoako Foru Aldundia Diputación Foral de Gipuzkoa Boris Matijas Periodista experto en Empresa Familiar INDUSTRIA, BERRIKUNTZA MERKATARITZA ETA TURISMO SAILA DEPARTAMENTO DE INDUSTRIA, INNOVACIÓN, COMERCIO Y TURISMO Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundeak eskerrak eman nahi dizkie Familia-Enpresa Eskuliburua egiten lagundu duten pertsona eta entitate guztiei. El Foro de Empresa Familiar de las Cámaras Vascas desea expresar su agradecimiento a todas las personas y entidades que han colaborado en la elaboración de este Manual de la Empresa Familiar. Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares Una inversión segura de presente y futuro Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares Hitzaurrea Prólogo Euskal Herrian enpresa-sarearen 70 ehunaren ingurua familiarra da, ez gehiago eta ez gutxiago. Enpresa munduan sartu ziren ekintzaileek garapen ingurunean hasitako sendotze jardueren emaitza gara, ez bere familiarentzako bakarrik baita enpresari zuzenki lotuak daudenentzako ere bai. Enpresa hauen jarraipenerako lana egitea arrazoi bikoitza dauka. Alde batetik, enpresasarearen portzentai haundia ordezkatzen dutelako eta bestetik, lurraldeari ematen dion gizarte-onuragatik. Horrela, familia enpresak, lana eta lurraldearekin lortzen duen konpromisua eta sozio-ekonomiko ehunari ematen dion egonkortasuna bere epe luzerako ikuspegiagatik, Euskal Herriko ekonomian enpresa mota hau duen garrantzia duen arrazoia da. Hala ere, bere dimentsioa familia enpresak ez direnak baino txikiagoa da, eta sektore tradizionaletan oinarrituak izatea ahoultasun iturriak dira, eta horregatik arreta haundiago behar dute. Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares Beste aldetik, Euskal Herrian bi familia-enpresen herenak, familiarren menpe daudela esan dezakegu, enpresaren kapitalean familiaren kanpo eragilerik partehartu gabe. Komunikazioa, ondoregotza, kudeaketa... gai guzti hauek familia enpresa barruan kezkak planteatzen ditu. Hori dela eta, era honetako liburuak beharrezkotzat antzematen dira. Liburu honetan, belaunaldi berrien eraketa aztertuko dugu. Zergatik? Familia enpresen batez besteko bizi-itxaropena 24 urtekoa delako, eta hirutik bat bakarrik iristen delako bigarren belaunaldira. Gainera, %34’5 kasuetan bakarrik familia enpresak oinordekoa ezagutzen du. Honelako gidaliburuak datu hauek aldatzea espero dugu. En el País Vasco alrededor del 70 por ciento del entramado empresarial es de carácter familiar, nada más y nada menos. Somos fruto de la consolidación de las actividades iniciadas por esos emprendedores que se introdujeron en el oficio de empresarios como medio de desarrollo de la propia familia y de las personas vinculadas directamente a la misma. La razón para trabajar por la continuidad de estas empresas es doble. Por un lado, por- que representan un alto porcentaje del entramado empresarial y, por otro lado, por el beneficio social que aportan al país. De esta forma, la relevancia que en el empleo y en el compromiso con el territorio adquieren las empresas familiares, junto con la estabilidad que dan al tejido socioeconómico por su visión a largo plazo, justifican la trascendencia que para la economía del País Vasco tiene el apoyo a este tipo de empresas. Sin embargo, su dimensión relativamente inferior a la de las empresas no familiares y su pertenencia a sectores tradicionales, son fuente de debilidad en un entorno abierto y, precisamente por ello, son motivo de mayor atención. Por otra parte, podemos afirmar que en País Vasco aproximadamente dos tercios de las empresas familiares están bajo el control absoluto de la familia, sin ningún tipo de participación de agentes ajenos a la familia en el capital de la empresa. La comunicación, las sucesiones, la gestión… todas estas cuestiones plantean dudas en el seno de las empresas familiares. De ahí que se perfilen como necesarios libros como este. En el libro se reflexiona sobre la formación de las Nuevas Generaciones. ¿Por qué? Porque la expectativa media de vida de las empresas familiares es de 24 años y sólo un tercio llega a la segunda generación. Además sólo en un 34,5% de los casos la Empresa Familiar tiene al sucesor identificado. Esperemos que manuales como este nos ayuden a modificar estos datos. Gregorio Rojo Arabako Ganberako Lehendakaria Presidente de la Cámara de Álava José Ángel Corres Bilboko Ganberako Lehendakaria Presidente de la Cámara de Bilbao Pedro Esnaola Gipuzkoako Ganberako Lehendakaria Presidente de la Cámara de Gipuzkoa Índice Gestionar la Nueva Generación de Empresas Familiares 08 Introducción 11 Capítulo 1 Características de las Nuevas Generaciones 12 1. Mitos de las Nuevas Generaciones 14 2. Segmentación de la Nueva Generación 2.1. Nuevos Líderes 2.2. Aspirantes 2.3. Exploradores 2.4. Expatriados 19 3. Ciclo Vital 3.1. Influencia del ciclo vital 3.2. Soluciones intentadas 3.3. Imprevistos del ciclo vital 29 Capítulo 2 Preparar la Empresa Familiar para la Nueva Generación 30 4. Planificar la incorporación de Nuevas Generaciones 4.1. Objetivos de la Familia Empresaria 4.2. Planificar la oferta de Planes de Carrera 35 5. Acuerdos familiares previos 5.1. La importancia de las reglas escritas 5.2. Cinco acuerdos preliminares 37 6. Políticas de entrada 6.1. Entrada por orden de nacimiento 6.2. Políticas de contratación 6.3. Políticas salariales 6.4. Evaluación del desempeño 6.5. Despido de familiares 6.6. Aplicación políticas de entrada 45 Capítulo 3 Preparar la Nueva Generación para el Liderazgo 46 7. Educar la Nueva Generación 7.1. Educar desde la infancia 7.2. Comunicación congruente 7.3. Administración del dinero 7.4. Equipos de hermanos 51 8. Diseño del propio proyecto de vidas 8.1. Exploración de los valores personales 8.2. La especificación de objetivos 8.3. Desarrollo de la red social 8.4. Desarrollo de competencias 56 9. Desafíos de la Siguiente Generación 9.1. Actitudes de los que se incorporan 9.2. Riesgos de la incorporación temprana 9.3. Influencia de la familia de origen 10.1. Etapa de prueba 10.2. Asesoramiento de 360º 10.3. Coaching 10.4. Mentoring 68 11. La Nueva Generación y la Familia de Origen 11.1. Cambio en la dinámica familiar 11.2. Relaciones padres e hijos 11.3. Comunicación familia y empresa 11.4. Riesgos de entrampamiento familiar 77 Capítulo 5 Los directivos no familiares 78 12. La Nueva Generación y los directivos no familiares 12.1. Riesgos de rivalidad 12.2. Función de los directivos no familiares 12.3. Profesionalización 83 Conclusiones 84 Epílogo 86 Agradecimientos 87 Referencias Bibliográficas 63 Capítulo 4 Desafíos del trabajo conjunto 64 10. Trabajar en la Empresa de forma planificada Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares 08 09 Introducción Este manual se presenta como una guía práctica de acciones posibles para motivar a las Nuevas Generaciones de la Empresa Familiar a involucrarse en el negocio y aportar todo su potencial re-generador. Las crisis económicas traen consigo muchas amenazas, pero también muchas oportunidades. Para la Empresa Familiar las amenazas se manifiestan en continuar haciendo las cosas como las veníamos haciendo. La oportunidad aparece en las nuevas formas de adaptarnos a un mercado que ha cambiado sus reglas bruscamente. La revolución tecnológica de la sociedad de la información y la comunicación ha cambiado nuestra forma de relacionarnos con los productos y servicios. Se destruyen puestos de trabajo, pero se crean otros. La forma de hacer negocios también está cambiando. La internacionalización de los mercados exige innovaciones tanto en la tecnología como en la forma de relacionarnos unos con otros. En este contexto es donde las Nuevas Generaciones tienen voz y voto. Al mismo tiempo se trata de un contexto donde las Empresas Familiares ancladas en las tradiciones y en el “siempre lo hemos hecho así”, corren el mayor peligro: o se transforman o desaparecen. Las Nuevas Generaciones traen consigo esta energía renovadora y serán sin duda los líderes en un futuro muy cercano. Es función de la generación en el poder facilitar la transición generacional y permitir que la motivación de la Nueva Generación se alimente de sus pequeños logros diarios. Con esta intención hemos diseñado este manual. Una guía orientada a acciones concretas que permita a la generación en el poder relacionarse de una forma motivadora con la Nueva Generación, al tiempo que todo ello revierte en una mejora tanto del disfrute personal de los miembros de la familia como de la rentabilidad del negocio. En este manual nos hemos concentrado en dos etapas del ciclo vital de las empresas familiares: a) La entrada de familiares en la empresa. b) El trabajo conjunto de generaciones diferentes. El lector se sorprenderá de la cantidad de reglas y normas que se le piden a las Nuevas Generaciones. Entonces, ¿cómo podemos hablar de motivación? Las generaciones en el poder se sorprenderán de lo mucho que los jóvenes necesitan normas claras y explícitas en su relación con el negocio. mente, negociar las reglas, registrar las reglas por escrito y acordar quién se encargará de aplicarlas. Los jóvenes están acostumbrados a jugar y a que, antes de iniciar el juego, un amigo les explique las reglas. De esta forma pueden jugar con seguridad y superar etapas satisfactoriamente. Conocer las reglas del juego tiene un enorme poder motivador. De esta forma se inicia un avance del Protocolo Familiar que recoge la normativa respecto a la entrada de familiares en la empresa y al trabajo conjunto. Un documento siempre vivo, sujeto a revisión y que será complementario a otros documentos posteriores. Todos ellos formarán un día el Protocolo Familiar. Una de las herramientas que la Empresa Familiar tiene para comunicar las normas a las Nuevas Generaciones consiste en el Protocolo Familiar. En este documento se recogen las normas de relación entre familia y empresa. Dependiendo del momento de la familia este documento se orientará más a las relaciones laborales entre familiares o se orientará más hacia al gobierno y la propiedad de la Empresa Familiar. Los Protocolos Familiares suelen firmarse en un momento dado de la vida de la Familia Empresaria después de un proceso de negociación entre los familiares. Las reglas y normas que se proponen en este manual serán parte del Protocolo Familiar, sin embargo, se recomienda a la Familia Empresaria no esperar a firmar el citado Protocolo Familiar para empezar a comunicarse abierta- Ahora bien, para que las normas puedan cumplir su efecto motivador, su efecto de “reglas del juego”, necesitan ir acompañadas de afecto. La necesidad de afecto es una constante en las relaciones personales. El afecto o la carencia de él puede hacer que la misma regla adquiera un valor positivo o negativo para la misma persona. Cuando esta necesidad de afecto la entendemos en el contexto de una Familia Empresaria, entonces tiene un mayor valor añadido, pues las reglas se están negociando con personas que son importantes para la vida de cada uno. Sentirse querido mejora el concepto que uno tiene de sí mismo y la relación con los demás. Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares Todo ello redunda en el entusiasmo y la alegría de la persona. Variables indispensables en la motivación. Por ello, en este manual se pone un especial énfasis en cómo comunicarse con la Nueva Generación y en la necesidad de ambas generaciones de conocerse mutuamente para poder comunicarse con afecto. Asimismo, tal y como se repetirá en varias ocasiones en este manual, debemos evitar utilizar la empresa para solucionar asuntos familiares no resueltos. Por ejemplo, trabajar cerca del padre (o de los hijos) para obtener afectos. Si esto ocurre estaremos perdiendo de vista los objetivos de nuestra dedicación profesional: generar beneficios económicos. La madurez de la Nueva Generación y su relación satisfactoria con la Empresa Familiar dependerá de una formación basada en una correcta combinación de reglas y afectos. En este manual encontrará algunas claves para formar a las Nuevas Generaciones como gestores y propietarios responsables. Características de la Nueva Generación Capítulo 1 Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares 12 13 1. Mitos de las Nuevas Generaciones Cada cultura tiene sus mitos. Numerosos refranes populares nos advierten del peligro de trabajar con familiares y del riesgo de perder el patrimonio de una generación a otra. Si atendemos a las investigaciones recientes acerca de los conflictos familiares y acerca de las empresas que se pierden en el transcurso de generaciones parece que los datos dan la razón a estos dichos populares. Una gran mayoría de las empresas familiares fracasan debido a conflictos familiares y una gran cantidad de empresas familiares no logran llegar a segunda o tercera generación. A pesar de la tendencia, unas pocas logran salir adelante y dar continuidad a su proyecto familiar y empresarial. Empresas lideradas por familias que desafiaron los mitos y construyeron su propia historia de éxito. Permitir que la empresa trascienda a su fundador, es decir, que continúe su actividad más allá del retiro o la jubilación del mismo genera beneficios tanto sociales como económicos: las personas pueden mantener puestos de trabajo en una empresa madura que genera riqueza. Las empresas jóvenes también son importantes para la economía de un país. Ahora bien, estas empresas no tienen su futuro asegurado, sino que deben hacer frente a momentos inestables e inseguros, manteniendo rumbo firme gracias a la visión del emprendedor. Una comunidad, una región o un país con afluencia de emprendedores, será una excelente apuesta para el futuro. Así, para que una comunidad pueda gozar de una estabilidad actual y visión de futuro, necesitará una correcta combinación de empresas longevas que han llegado a estadios de madurez y empresas jóvenes que ofrecen esperanza de futuro. Sin embargo, las empresas longevas con líderes llegados a la madurez, tienden a protegerse buscando posiciones seguras en el mercado, lo cual corre el riesgo de estancar su crecimiento. En un mercado cambiante y en constante movimiento, asegurar posiciones y apostar por hacer lo de siempre corre el riesgo de perder competitividad en el mercado. En unas jornadas del Foro de Empresa Familiar de las Cámaras Vascas un conocido empresario decía: “si la empresa no crece, muere”. El espíritu emprendedor no puede reducirse a la etapa de fundación. La Empresa Familiar necesita que este espíritu emprendedor permanezca vivo en las Nuevas Generaciones para poder continuar su actividad y trascender generaciones satisfactoriamente. Este espíritu de motivación, ilusión y continuidad es el que nos traen las Nuevas Generaciones. Generaciones que necesitan estar formadas para desarrollar su espíritu emprendedor, renovando la empresa y adaptándola a las siempre cambiantes necesidades del mercado. En este proceso, las Nuevas Generaciones no pueden esperar a que les concedan poderes de un día para otro, sino que deben asumir responsabilidades progresivamente. Ahora bien, este plan es imposible si la Generación Predecente no facilita el camino a la Nueva Generación. Algunos empresarios familiares no tienen claro si sus descendientes van a poder gestionar la empresa como ellos lo hicieron y... efectivamente nunca lograrán hacerlo igual! En el traspaso de una generación a otra, la empresa se halla en un período en el que resultará importante organizar el crecimiento de la etapa inicial. Sería un error que la Nueva Generación siguiera gestionando la empresa de la misma forma que la generación anterior. El mercado es diferente, las reglas son diferentes. La diferencia que muchas veces estos emprendedores ven entre ellos y sus descendientes les hace dudar de las capacidades de la Nueva Generación para ponerse al frente de la empresa el día de mañana. O ¿es que en realidad dudan de su propia capacidad para dejar la empresa? La ambigüedad y la falta de un plan coherente con las Nuevas Generaciones origina situaciones de desconcierto general, tensiones emocionales y, sobre todo, pérdida de competitividad. La ambigüedad genera confusión y la confusión tensión emocional. Así podemos ver a Nuevas Generaciones sufriendo insoportables niveles de ansiedad resultado de un crecimiento profesional y personal bloqueado por las generaciones en el poder. En estas situaciones uno puede encontrarse con Nuevas Generaciones que sienten la obli- Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares 14 15 gación de trabajar en la empresa de la familia aunque ésta no les ofrezca ningún reto profesional y ni siquiera un proyecto de futuro. En situaciones como ésta (o similares) encontraremos miembros de primera y segunda generación trabajando conjuntamente, pero ya no habrá miembros de tercera generación interesados en trabajar en la empresa. Y así comienza el mito del padre emprendedor, hijo ingeniero, nieto poeta. Si usted quiere superar este mito y construir una historia diferente, para usted, para su familia, para su empresa, para su comunidad, comience hoy planificando su Empresa Familiar de tercera generación. 2. Segmentación de la Nueva Generación Las empresas familiares que ganan posiciones de liderazgo en el mercado y que trascienden generaciones satisfactoriamente suelen organizarse en foros donde reflexionan y comparten experiencias que las hacen diferentes de propiedad y gestión; fronteras que en empresas de primera generación suelen ser muy difusas, ya que el/la fundador/a puede estar realizando al mismo tiempo tareas de propiedad y tareas de gestión. Una última implicación de esta clasificación estaría relacionada con los retos a los que hace frente la Nueva Generación a medida que va ganando experiencia laboral y madurez emocional. Por tanto, el trasvase a la Nueva Generación puede ser una oportunidad para diferenciar de mejor modo propiedad y gestión. Así, el Family Business Network (FBN) agrupa a los miembros de la Nueva Generación en cuatro categorías: Por ejemplo, un hijo o una hija pueden no querer dedicarse al día a día de la empresa, pero pueden poseer acciones en la misma y querer participar en las reuniones de la Junta de Accionistas, recibir dividendos, etc. t/VFWPT-ÓEFSFT t"TQJSBOUFT t&YQMPSBEPSFT t&YQBUSJBEPT De acuerdo a la clasificación del FBN los nuevos líderes serán los familiares que trabajan en la empresa y que han ido asumiendo responsabilidades progresivamente. Están a punto de recibir el “testigo” y el proceso de sucesión está avanzado. La media de edad se sitúa en los treintena y tantos, casi cuarenta. En esta definición entendemos que lo importante para la continuidad de la Empresa Familiar es que la propiedad continúe en manos de la familia, independientemente de quien se encargue de la gestión. La segunda implicación de esta definición ofrecida por la Red de Empresas Familiares (FBN) consiste en la necesidad de la Nueva Generación de convertirse en propietarios responsables, es decir, aunque no trabajen en la empresa serán conscientes de las necesidades de la empresa, participarán en las reuniones oportunas (Junta de Accionistas, Consejos, etc.) y se prepararán para ser profesionales con autonomía y no depender de los dividendos de la Empresa Familiar o del patrimonio familiar. Esta definición tiene implicaciones importantes. Primero realiza una diferencia clara entre Las tareas de gobierno en una Empresa Familiar son tan importantes como la gestión del día a día. las empresas no familiares. El País Vasco sensibilizado con la importancia de las empresas familiares en su tejido empresarial organiza periódicamente un Foro de Empresa Familiar donde las familias empresarias pueden compartir sus experiencias. Otro foro de Empresa Familiar, en este caso internacional, el Family Business Network (FBN) ha creado un foro específico para las Nuevas Generaciones de Empresa Familiar, entendiendo la importancia que las Nuevas Generaciones tienen para la continuidad de las empresas familiares. Para ello han llegado a un acuerdo previo acerca de lo que entendemos por Nueva Generación: “miembros familiares entre 18 y 40 años que sean propietarios o vayan a serlo en un futuro y que pueden o no ocupar puestos de gestión en la empresa”. 2.1. Nuevos Líderes 2.2. Aspirantes Siguiendo con esta clasificación, los Aspirantes serán los miembros de la familia que trabajan en la empresa o que acaban de incorporarse y cuentan con poca experiencia laboral. La media de edad se encuentra en los veintitantos o treinta y pocos. Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares 16 17 2.3. Exploradores Los Exploradores serán los miembros familiares que todavía están en periodo de formación, no se han incorporado al mercado laboral o tienen muy poca experiencia laboral. Algunos puede que se encuentren en la duda de si entrar a trabajar en la empresa de la familia o no. Las edades suelen estar comprendidas entre los veinte y pocos. 2.4. Expatriados Finalmente los Expatriados (traducido del inglés: “Outsiders”) serán los miembros familiares propietarios o que participan del patrimonio familiar y que pueden llegar a ocupar puestos de responsabilidad en los órganos de gobierno. Se trata del grupo más delicado de gestionar y donde pueden llegar a localizarse frecuentes desencuentros familiares. Este grupo puede llegar a tener una sensación de que no comparte los momentos de “complicidad” que tienen los otros familiares que trabajan juntos. Y así, dependiendo del tamaño de la familia y la etapa de crecimiento de la empresa, se pueden llegar a generar dos grupos: los familiares que trabajan dentro de la empresa y los que no lo hacen. Una vez se genera esta percepción se está abriendo el camino para posibles rivalidades entre familiares. Por tanto, el reto para la Generación Predecente será crear un solo grupo al que todos pertenecen: “futuros herederos o propietarios del patrimonio familiar”. En el trabajo realizado con una muestra de empresas del Foro de Empresa Familiar de las Cámaras Vascas, se identificaron los siguientes desafíos. NUEVAS GENERACIONES Propietarios o futuros propietarios (18 - 40 años) Nuevos Líderes 40 años aprox. Profesionales con experiencia en EF Aspirantes 30 (y tantos) años Corta experiencia en EF Exploradores 18-20 (y tantos) años Estudiantes / Elección EF si/no Expatriados Decisión: no trabajar en la EF Responsabilidades de Gobierno DESAFÍOS DE LAS NUEVAS GENERACIONES PLAN DE ACCIÓN NUEVOS LÍDERES t-JEFSBSDPOIBCJMJEBEFNQSFTBZGBNJMJB t$POTFHVJSFMBQPZPEFMB'BNJMJB&NQSFTBSJB t$POTFHVJSFMSFDPOPDJNJFOUPEFMPTBTQJSBOUFT t.PEFSBSMBFYQSFTJØOEFMBTFNPDJPOFT t3FTQFUBSMBTEFDJTJPOFTEFPUSBTHFOFSBDJPOFT t1SFQBSBSFMTJHVJFOUFSFMFWPHFOFSBDJPOBM NUEVOS LÍDERES t3FDPOPDFSFMQSPQJPMJEFSB[HPDPNPQSPQJP t$PNVOJDBSDPODPOmBO[BZUSBORVJMJEBE t$PNVOJDBSMBTGVUVSBTBDDJPOFT t$PNVOJDBSMBTDMBWFTEFÏYJUPEFMBFNQSFTB t'PSNVMBSVOBWJTJØOEFQSPZFDUPDPNQBSUJEP t*OWPMVDSBSBMPTFRVJQPTFOFTUFQSPZFDUP t%FMFHBSZEBSGBDJMJEBEFTBMPTBTQJSBOUFT t1FEJSPQJOJØOZDPOTFKPBMPTGBNJMJBSFT ASPIRANTES t-JEFSBSBQBSUJSEFMBJOOPWBDJØO t(FTUJPOBSMBTSFMBDJPOFT t(BOBSDPOmBO[BEFMFRVJQPQSPGFTJPOBM t(BOBSDPOmBO[BEFQSPWFFEPSFTZDMJFOUFT t3JFTHPEFDBFSFOFMEFTFODBOUP t4BDBSQBSUJEPEFMBDPSUBFYQFSJFODJB EXPLORADORES t%FmOJSVOQSPZFDUPQSPGFTJPOBMZQFSTPOBM t"ERVJSJSFYQFSJFODJBGVFSBEFMB&NQSFTB'BNJMJBS t"ERVJSJSDPODJFODJBEFMBSFBMJEBE t%FTBSSPMMBSVODBSÈDUFSFNQSFOEFEPS EXPATRIADOS t"TVNJSSFTQPOTBCJMJEBEDPNPQSPQJFUBSJPT t"TVNJSMBJNQPSUBDJBEFTVWJTJØOFYUFSOB t$POPDFSWBMPSFTZGVODJPOBNJFOUPEFMBFNQSFTB t$POPDFSTVTEFSFDIPTZPCMJHBDJPOFT t$POmBSFOMPTHFTUPSFTEFMBFNQSFTB t%FTBSSPMMBSVOQSPZFDUPQSPGFTJPOBMZQFSTPOBM t(FTUJPOBSTVTOFDFTJEBEFTEFMJRVJEF[ A continuación sugirieron los siguientes planes de acción para hacer frente a los desafíos anteriores: ASPIRANTES t"UFOEFSMBTSFMBDJPOFTQFSTPOBMFTFOMBFNQSFTB t5PNBSJOJDJBUJWBTQBSBEFTBSSPMMBSIBCJMJEBEFT t5PNBSJOJDJBUJWBTQBSBEFTBSSPMMBSDBQBDJEBEFT t"TVNJSSFTQPOTBCJMJEBEFTQSPHSFTJWBNFOUF EXPLORADORES t'PSNBSTFZHBOBSFYQFSJFODJBGVFSBEFMB&' t"QSFOEFSJEJPNBTZWJBKBSBPUSPTQBÓTFT t"ZVEBSMFTBSFDJCJSJOGPSNBDJØOEFMBFNQSFTB t"ZVEBSMFTBDPOPDFSMBFNQSFTB t0GSFDFSMFTPQPSUVOJEBEFTEFGPSNBDJØO t"ZVEBSMFTBDPNVOJDBSTFBCJFSUBNFOUF t-MFHBSBBDVFSEPTEFGVUVSP con la Generación Predecente EXPATRIADOS t0GSFDFSJOGPSNBDJØOTPCSFMBNBSDIBEFMBFNQSFTB t0GSFDFSGPSNBDJØOFTQFDÓmDBFKMFFSCBMBODFT t$PNVOJDBSGVUVSBTBDDJPOFTEFMBFNQSFTB t0GSFDFSPQPSUVOJEBEFTEFQBSUJDJQBDJØO (Órganos de Gobierno, actividades familiares, etc.) t/FHPDJBSTVSFMBDJØODPOMBFNQSFTB t-MFHBSBBDVFSEPTNVUVPT Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares 18 19 La posición de la Generación Predecente determina la gestión de las relaciones personales con la Nueva Generación. Algunas posiciones revelan la necesidad de la Generación Predecente de que sus descendientes hagan lo mismo que hicieron ellos, es decir, pasar por las mismas calamidades y penurias para convertirse en hombres y mujeres con un porvenir. Los miembros de la Nueva Generación que se educan en esta percepción de la realidad, corren el riesgo de sentir una cierta sensación de injusticia. Pueden llegar a sentir que se están sacrificando innecesariamente sólo por capricho de la Generación Predecente. En el polo opuesto encontramos otra posición: “nosotros sufrimos muchas penurias cuando éramos niños y jóvenes, así que no quiero que mis hijos pasen por lo mismo”. En este caso los miembros de la Nueva Generación corren el riesgo de perder el sentido de la realidad, viviendo en la ilusión de que pueden conseguir todo lo que quieren sin necesidad de esforzarse. La Generación Predecente siempre está ahí para conseguirlo por ellos. Entre estos dos extremos de conductas y realidades creadas a partir de normas no escritas, nos encontramos todo un universo de situaciones posibles que se van solventando en el día a día y que van generando equilibrios, la mayoría operativos para la empresa y el desarrollo personal de los familiares. La responsabilidad de guiar, ayudar y facilitar el camino de la Nueva Generación recaerá siempre en la Generación Predecente. Algunos lo hacen desde el “control exhaustivo” sobre sus descendientes; otros a partir del “dejar hacer” sin prestar demasiada atención; y ninguno de ellos se muestra como el adecuado. Será en los términos intermedios donde encontraremos el mejor equilibrio, es decir, dotar de responsabilidad y evaluar resultados. Algunos comportamientos que pueden servir de guía se muestran a continuación: t%BSSFDPOPDJNJFOUPQPSTVTMPHSPT t7BMPSBSTVEFTFNQF×P t$PNVOJDBSTFDPOBGFDUP t.PTUSBSTFEJTQPOJCMFT t/PIBDFSDPNQBSBDJPOFT t5SBUBSMPTDPNPFRVJQPEFIFSNBOPT tFUD 3. Ciclo Vital Entendemos por ciclo vital lo que coloquialmente llamamos “madurar”, es decir, superar los desafíos de las diferentes etapas de nuestra vida. La clasificación de la vida de las personas en etapas ha sido un tema de atención de filósofos y psicólogos. Por ejemplo, Levinson (1978) observa al hombre como un individuo que supera etapas en su crecimiento correspondientes a las décadas cronológicas, es decir, de 0 a 10 años, de 10 a 20 años, de 20 a 30 años, de 30 a 40 años, etc. Cada etapa de la vida nos reservaría una serie de pruebas o desafíos en nuestro desarrollo que deberíamos superar. Aquellos asuntos que dejaríamos por resolver en cada etapa se convertirían en un “lastre” que vamos arrastrando a la etapa siguiente. Algunas veces tendremos oportunidad de volver atrás para dar solución a pruebas sin resolver, pero otras veces no tendremos esta oportunidad. La etapa crucial en este modelo se refiere al paso de los cuarenta años, momento en el cual la persona hace una revisión de su vida y evalúa si ha conseguido sus sueños o se quedaron por el camino. Otro modelo de ciclo vital, complementario con el anterior, lo propone Milton Erickson (Haley, 1980) . En este modelo M. Erickson observa la familia como unidad sujeta a las etapas de la vida y las clasifica de la siguiente forma: t1FSÓPEPEFHBMBOUFPNPEJmDBDJØO del adulto joven t.BUSJNPOJPZTVTDPOTFDVFODJBT t/BDJNJFOUPZFMUSBUPDPOMPTIJKPT t.BUSJNPOJPZEJMFNBTGBNJMJBSFT t&MEFTUFUFEFMPTQBESFT t&MTVGSJNJFOUPEFMBWFKF[ De acuerdo a M. Erickson cada una de las etapas estaría sujeta a dificultades propias que la familia debe encarar y encontrar la forma de solucionarlas. El malestar llegaría cuando la familia se “entrampa” en una de estas etapas y no encuentra los recursos para evolucionar hacia la etapa siguiente. Otro modelo de ciclo vital, en este caso referido específicamente a familias empresarias, lo explica Ivan Lansberg (1999) enfatizando en el encuentro de generaciones diferentes en la Empresa Familiar: Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares 20 21 t'BNJMJBTFNQSFTBSJBTKØWFOFT t(FTUJPOBSFOUSBEBEFGBNJMJBSFT t(FOFSBDJPOFTFOUSBCBKPDPOKVOUP t%FKBSJSZBTVNJSSFTQPOTBCJMJEBEFT Dejar ir y asumir responsabilidad Edad familiares junior 36-60 Trabajo conjunto 26-35 Entrada de Familiares 19-25 0-18 Familia Empresaria Joven 35-40 41-50 51-60 60 ó + Edad familiares senior De acuerdo a Lansberg (1999) cada etapa supone una serie de retos tanto para la Generación Predecente como para las Nuevas Generaciones. FAMILIAS EMPRESARIAS JÓVENES En esta etapa la pareja de jóvenes adultos está luchando por ganarse un sitio y un prestigio en la sociedad. Han pasado de ser los junior a ser los miembros senior legítimos con autoridad y con una sola voz. El joven adulto está haciendo frente a tres retos: 1. Liderazgo en la compañía y en el mercado. 2. Aprender a ser un padre eficiente. 3. Construir una relación marital duradera. Sin embargo, a pesar de las tensiones y de las demandas de esta etapa, el joven adulto todavía puede hacer mucho para transmitir a sus hijos los retos y las alegrías de trabajar en la Empresa Familiar. Gestionar la entrada de familiares En esta etapa los hijos están en la escuela o en la universidad a punto de graduarse y de pensar en serio sobre su carrera futura. Por su parte los padres se encuentran en un momento de introspección y reflexión sobre su vida: ¿Los sacrificios realizados han merecido la pena? Puede que hayan conseguido su liderazgo pero cuestionan su sueño. Este momento de cuestionamiento e introspección, propio de esta etapa de la vida, no les hace los mejores candidatos para evaluar a su descendencia o entrenarlos para entrar en la empresa o no. Generaciones trabajando juntas Si la generación senior encontró respuestas a sus preguntas y han llegado a un estado de calma, entonces podrán asumir la tarea de “mentor” o “entrenador” de las Nuevas Generaciones con relativa satisfacción. Si no encontraron respuestas durante la etapa de introspección, puede que la continuidad y la sucesión estén en peligro. En esta etapa la generación senior tiene su última oportunidad para transmitir las aptitudes, las habilidades y los valores necesarios a la generación junior. La generación junior por su parte, en sus treinta y tantos o cuarenta, empieza a tomarse la vida en serio, comprendiendo que la etapa de experimentación quedó atrás. Si creen que pueden realizar el Sueño entonces se comprometerán con su realización profesional en el negocio familiar. Dejar ir y asumir la responsabilidad Esta etapa supone la última prueba para la generación senior. Ahora deberán dejar paso a una generación junior que ya ha cruzado la barrera psicológica de los cuarenta. Dejar el negocio y pasar a realizar tareas de representación social o de “liderazgo espiritual” no es una tarea fácil, sobre todo en una sociedad que premia los éxitos de la juventud y desatiende la sabiduría de los mayores. Algunos de los más prestigiosos líderes pueden llegar a desarrollar grandes resistencias en esta etapa. 3.1. Influencia del Ciclo Vital Los eventos transcurridos a lo largo del ciclo vital en el seno de la familia, llegarán a repercutir en el medio o largo plazo en la empresa de la familia. Pongamos por ejemplo diferencias y conflictos surgidos en la adolescencia entre padres e hijos. Si la necesidad de mayor libertad y de cuestionamiento de las normas, propia de la adolescencia, no se negoció o gestionó correctamente con los padres, es probable que estos conflictos se muestren con posterioridad en el desempeño cuando ambas generaciones vuelven a estar juntas en el día a día laboral (Carlock y Ward, 2001). Asuntos pendientes de resolver tenderán a surgir en forma de explosiones emocionales que provocarán desconcierto tanto en los familiares como en los colaboradores no familiares. Del mismo modo, la forma en cómo los familiares se relacionen en los entornos informa- Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares 22 23 les, permanecerá inalterable en los entornos formales. Si padre e hijo están acostumbrados a faltarse al respeto en privado, también lo harán en la empresa. Si hay rivalidad entre los hermanos en el hogar de los padres, igualmente lo habrá en la empresa. Tratar de solucionar en la empresa asuntos familiares que quedaron “entrampados” en el pasado, suele provocar efectos contrarios, es decir, las relaciones se deterioran cada vez más. 3.2. Soluciones intentadas El grupo de Palo Alto (Fisch y Schlanger, 2002) presta atención a las decisiones que “entrampan” a las familias en sus propias “soluciones intentadas”, es decir, soluciones que más tarde se convierten en problemas. de los padres; por otro lado, la buena intención de los padres de proteger a sus hijos, los mantiene cercanos en relaciones de codependencia. Esta constante en el ciclo vital de todas las familias se complica en las familias empresarias cuando aparece la posibilidad de emplear al hijo/a en la empresa de la familia, no como una forma de hacer crecer el negocio y ofrecer una carrera profesional al hijo/a, sino como una forma de continuar el instinto de protección de los padres hacia sus hijos (Kaye, 2005). Saber diferenciar entre ambos motivos exige una grado de auto-conocimiento y de comunicación honesta consigo mismo y con el entorno. Por tanto, aquí aparecen los primeros desafíos para ambas generaciones: Podemos encontrar “soluciones intentadas” en el origen de muchos de los problemas que afectan a las familias, empresarias y no empresarias. Ahora bien, la Familia Empresaria tiene un riesgo añadido en el momento de la independencia de la Siguiente Generación. La Generación Predecente se cuestiona las razones por las que desea contratar a la Siguiente Generación: r{0GSF[DPVOUSBCBKPBNJIJKPBFOMBFNQSFTB EF MB GBNJMJB QPSRVF FODBKB DPO FM QVFTUPWBDBOUF En esta etapa de lucha por la independencia, el adolescente está sometido a dos fuerzas diametralmente opuestas: por una lado siente el impulso de independizarse del hogar o por el contrario: r{0GSF[DPVOUSBCBKPBNJIJKPBFOMBFNQSFTBEFMBGBNJMJBDPOJOUFODJØOEFQSPUFHFSMP Del mismo modo, la Siguiente Generación también reflexiona acerca de sus oportunidades de crecimiento personal y profesional: t{%FTFPUSBCBKBSFOMBFNQSFTBEFMBGBNJMJBQPSRVFTFSÈVOSFUPQSPGFTJPOBMQBSBNÓ o por el contrario: t{%FTFPUSBCBKBSFOMBFNQSFTBEFMBGBNJMJBQPSRVFFTMPNÈTDØNPEP Generación Predecente Nueva Generación Mi hijo/a encaja con el puesto La EF es un reto profesional Doy empleo a mi hijo para protegerlo La EF es un trabajo cómodo Parece lógico que una Familia Empresaria que apuesta por la continuidad de su empresa ofrecerá a su Nueva Generación puestos que, además de ser necesarios para el crecimiento de la empresa, supongan un reto profesional para los jóvenes emprendedores. Estas posiciones suelen ser posiciones seguras tanto para la estabilidad emocional de los miembros familiares como de los trabajadores, al tiempo que demuestran una clara delimitación de fronteras entre familia y empresa. Sin embargo, algunas familias escogen otro tipo de posiciones donde las motivaciones de una generación y de otra no llegan a estar del todo claras. Algunos jóvenes pueden ver en la empresa una contratación fácil y un desempeño cómodo que los protege de la incertidumbre laboral, mientras que los padres han puesto todas las expectativas en él/ella. Esta relación de escaso compromiso por un lado y elevadas expectativas por otro, está llamada a generar conflictos en las relaciones entre generaciones. Asimismo, Nuevas Generaciones que entran en la empresa con grandes esperanzas, proyectos e ideas innovadoras, corren el riesgo de encontrarse con generaciones en el poder cuya única ambición es mantener el control familiar a través del dinero o del ejercicio de poder en la empresa. Estos casos están llamados igualmente al conflicto entre generaciones. No podemos asegurar que estas situaciones supongan un riesgo para la continuidad de la empresa, pero sí podemos adelantar que esta Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares 24 25 confusión acerca de lo que ambas generaciones pueden ofrecer y recibir una de otra, será fuente de conflictos en el corto plazo. Ahora bien, ambas generaciones también pueden estar de acuerdo en ofrecer puestos en la empresa a la Nueva Generación con la intención de protegerlos de modo que la Nueva Generación no se compliquen la vida con exigentes carreras profesionales. más a la rentabilidad de la empresa y la satisfacción de la familia. oportunas cuando esta impermanencia se hace presente. 3.3. Imprevistos del Ciclo Vital t{2VÏIBDFSTJFMGVOEBEPSEFTBQBSFDFSFQFOtinamente? t{2VÏIBDFSTJFMTVDFTPSEFTBQBSFDFSFQFOtinamente? t {2VÏ IBDFS TJ MBT QFSTPOBT DMBWF EF MB &Npresa Familiar desaparecen repentinamente? Nuestra cultura de la sociedad de consumo nos lleva a ocultar la muerte, a evitar el tema como si no existiera. Si bien, esta situación aboga por la seguridad de la familia, quizá sea la posición más arriesgada para la continuidad y la rentabilidad de la empresa. Las conversaciones acerca de la muerte resultan difíciles y la imagen sigue siendo como una mancha oscura rodeada de sombra y tinieblas. Incluso escribir estas líneas puede resultar un riesgo para que el lector continúe leyendo. La empresa progresivamente se irá llenando de familiares sin expectativas de desarrollo profesional y estaremos poniendo en riesgo tanto la capacidad competitiva de la empresa como la maduración emocional de los familiares. Sin embargo la muerte es parte de la vida, nos pertenece a todos y llegaremos a ese estado algún día. Estar preparados para cuando llegue ese momento es el entrenamiento de muchas culturas y tradiciones religiosas. Por tanto, será aconsejable que cuando la empresa ofrezca un trabajo a su Nueva Generación, estemos hablando de un puesto o un proyecto que la empresa necesita. Además, los miembros de la Nueva Generación deben estar convencidos y motivados para desarrollarse personal y profesionalmente. La Empresa Familiar no es menos y también necesita estar preparada para cuando llegue ese momento, es más, debe estar preparada por si un imprevisto provoca la pérdida de figuras clave como el presidente, el director general, el sucesor, el consultor de confianza, etc. El resultado serán decisiones que evitan “soluciones intentadas” y que se acercan cada vez Si el lenguaje de la empresa es un lenguaje pragmático, pragmático es percibir la “impermanencia” de la vida y tomar las acciones Dar respuesta a estas preguntas hoy, es un síntoma de responsabilidad, compromiso y pragmatismo. Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares 26 27 Caso: Más Allá de La Empresa Autora: Yolanda Mora ¿Qué diría que tienen en común estas situaciones?... “Nuestros hijos parecen desear que desaparezca de la empresa. Llevo más de treinta años levantando este negocio y ahora se diría que soy el que menos sabe de todos. Me dicen que no les dejo tomar decisiones, que estoy desfasado y que el mercado exige actuar rápido. ¿Qué sabrán ellos lo que necesita esta compañía?” “Mire Marta, me da igual lo que haya dicho la secretaria de mi hijo. ¡Aquí se hace lo que digo yo!” “Ama ya no soy un niño. Agradezco a Aita todo lo que ha hecho por mí, pero soy una persona con una buena formación, llevo años trabajando aquí y tengo la responsabilidad de mantener a mi propia familia. Ahora sólo le pido que deje de darme órdenes, que confíe en mi y que me dé por fin la oportunidad de desarrollar mi proyecto en la empresa.” A primera vista, uno podría creer que son distintos retratos de una lucha de poder entre dos generaciones que trabajan juntas en una Empresa Familiar. Sin embargo, si miramos más detenidamente, descubriremos que se trata de dos generaciones que se acercan a una situación de cambio, el relevo generacional, cuya complejidad deriva principalmente de las relaciones familiares y del ciclo de vida de los protagonistas. Para entender la influencia de las relaciones familiares, es necesario que nos hagamos esta pregunta: ¿Cuándo deja uno de ser padre? La respuesta, si nos basamos en el amor y en el apoyo de un padre hacia su hijo, es “¡Nunca!”. Si, en cambio, consideramos la relación de jerarquía que se establece entre ambos, cuya función es la de poder educar y guiar a nuestros vástagos sin que tengan demasiado derecho a réplica (prudente, dada su escasa experiencia vital...), el horizonte temporal se acorta ostensiblemente. En efecto, ya en la adolescencia, los hijos empiezan a practicar la voluntad de autonomía en sus decisiones. A menudo, mediante acaloradas discusiones. Otras veces, a través del ensimismamiento. Pero siguen dependiendo de los padres y esto acaba templando los ánimos. Más tarde, ganan su independencia formando su propio hogar y familia, con sus propias reglas. Este es un momento decisivo para que la relación de jerarquía padre-hijo cambie a otra en la que ya se vean como iguales. La particularidad de las familias empresarias en las que los hijos se incorporan a la Empresa Familiar radica en que este último paso se desvirtúa, puesto que la relación de jerarquía va a verse prolongada por el efecto jefe-empleado. Los hijos seguirán a las órdenes del padre, que ahora es su jefe. Así, el ganar su independencia va a resultarles más difícil y, a veces, el momento tarda tanto que se ven en la necesidad de llevar a cabo un “golpe de estado”. idea, luchando por hacerse un hueco en el mercado y por mantenerse en él. Conocen mejor que nadie el esfuerzo que ha supuesto levantar todo eso. A veces, incluso a costa de sacrificar su descanso y vida personal. Su compromiso ha sido tan absoluto, que rara vez han dedicado tiempo a desarrollar una actividad de ocio y sus amigos se cuentan entre proveedores, clientes y competidores. El Ciclo de Vida es un importante factor que determina las expectativas de las personas y, por tanto, sus necesidades. Rotundamente no: ellos se definen por su obra. Fuera de los muros de su empresa sienten que no valen lo mismo. Su mundo de relaciones está vinculado al trabajo. Si nos centramos en el momento del relevo generacional, es frecuente encontrar a unos hijos que rondan los cuarenta años, con su propia familia creada y con una expectativa profesional de consolidación, basada en la necesidad de una seguridad económica, de que se reconozca su aportación a la empresa y de que se les permita desarrollar su propio proyecto en ella. ¿A quién encontramos del lado de la llamada Generación Saliente? A personas que han dedicado su ilusión y empeño a dar vida a una ¿Es frecuente que estos emprendedores decidan fácilmente apartarse de la empresa, dando paso a la Siguiente Generación? {2VJÏOFTTFSÈOTJZBOPTPOFMKFGF {2VÏIBrán a partir de entonces? ¿Cuánto tardarán sus amigos en dejar de llamarles si ya no comparten el mismo interés? Y no menos importante: ¿quién les asegura que sus hijos llevarán bien la empresa y ellos podrán seguir manteniendo su nivel de vida? Definitivamente, es una situación delicada para ambas generaciones. Sin embargo, determinadas actitudes y acciones pueden suavizarla: Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares La principal recomendación es practicar la empatía. Nada es tan efectivo como escuchar al otro y ponerse en su piel, para empezar a encontrar soluciones. ¿Qué pueden ofrecer los hijos a sus padres? t&OUFOEFSTVTQSFPDVQBDJPOFTBDFSDBEFMB jubilación y prestarles apoyo. t3FDPOPDFSRVFTJOFMMPTOPIBCSÓBFNQSFTB de la que hablar. t/PFYDMVJSMFTEFMBNBSDIBEFMOFHPDJP manteniéndoles informados, pidiéndoles su parecer y, si es el caso, poniendo a su disposición un cargo en el gobierno. ¿Y los padres a sus hijos? t0GSFDFSMFTVOQMBOEFTVDFTJØORVF definirán conjuntamente. t&TUBSEJTQVFTUPTBBQPSUBSTVFYQFSJFODJB t3FTQBMEBSMFTFOTVTFSSPSFTZNPTUSBSMFT confianza en su futuro: nadie nace enseñado. Una vez conocí a un empresario que me dejó atónita con la solución que él había encontrado: “Verás Yolanda, está claro que por mucho que uno crea que con los años sigue con las mismas fuerzas y capacidades, esto no es así. Hay que dejar que los jóvenes traigan energía e ideas nuevas. Sabiendo esto, faltando cinco años para la edad de jubilación, decidí tomarme el primer año un día a la semana de ocio, buscándome alguna actividad que me interesara. El segundo año, me tomé un día más. Y así sucesivamente, hasta el quinto. Al final, tenía tantas cosas que hacer fuera de la empresa que mis hijos se las veían y deseaban para encontrarme si necesitaban algún consejo.” El final de la historia, hasta donde yo sé, es que acabó montando una empresa... ¡Con los nietos! Preparar la Empresa Familiar para la Nueva Generación Capítulo 2 Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares 30 31 4. Planificar la incorporación de Siguientes Generaciones 4.1. Objetivos de la Familia Empresaria Resulta difícil para la generación fundadora comunicar objetivos a futuro cuando ellos mismos no tienen claro estos objetivos de largo plazo. Una gran mayoría de las empresas familiares comenzaron con una intención de superar el desempleo o un empleo precario en una empresa de terceros, es decir, iniciaron la empresa como una forma de auto-empleo. En estos casos la visión de futuro de la generación fundadora se corresponde más con “sacar una familia adelante” que con dejar una empresa a la Nueva Generación. Por otro lado, encontramos empresas familiares que se fundaron con el convencimiento claro de trascender generaciones. En este otro extremo de la realidad nos encontramos con fundadores que desde el inicio tuvieron muy claro que su idea de negocio los convertiría en líderes de mercado y este liderazgo se transmitiría de generación en generación . Cuando a estos fundadores les preguntamos por sus objetivos de largo plazo, nos hablan de un sueño que comparten con su familia: una historia que se transmite de generación en generación a través del ejemplo. En las empresas familiares donde la intención de continuidad no está clara, los objetivos se comunican con ambigüedad lo que provoca el desconcierto de mayores y pequeños. A pesar de que no existe intención de continuidad, la empresa emplea a los miembros de las Nuevas Generaciones. Muchas veces el argumento consiste en que los familiares ofrecen algo que los profesionales no familiares no pueden ofrecer: un trabajador de confianza y una mano de obra de coste flexible. Además, dar trabajo a un familiar otorga satisfacción y estatus. Todo va bien hasta que los miembros de la Nueva Generación comienzan a preguntarse por su futuro profesional y lo que es peor, por el de sus hijos. Es entonces cuando la Nueva Generación pregunta a la Generación Predecente: t{2VÏPCKFUJWPTUFOÏJTQBSBMB&NQSFTB'BNJliar en el largo plazo? t{$ØNPUFOÏJTQSFWJTUPSFBMJ[BSFMUSBTQBTPEF poderes? Si la generación en el poder no tiene claros sus objetivos de futuro, el riesgo de entrar en situaciones de ambigüedad con respecto al futuro es muy alto. La Generación Predecente estará tentada a ofrecer respuestas ambiguas que provocan la ilusión de las Nuevas Generaciones, teniendo fe en un futuro que nunca llega, o cuando llega ya es demasiado tarde para implementar los cambios que el mercado actual requiere. Se trata de respuestas que no consiguen declarar abiertamente: “la empresa morirá conmigo” o “moriré con las botas puestas”. Si la Generación Predecente no ha traspasado el testigo a tiempo a la Nueva Generación, se corre el riesgo de transmitir una empresa obsoleta en una etapa de la vida carente de motivación e ilusión por renovar infraestructuras y asumir riesgos económicos. Por tanto, a fin de evitar riesgos innecesarios, sugerimos que ambas generaciones detengan su frenética actividad diaria y se tomen el tiempo necesario para responder a las preguntas siguientes: t{.FHVTUBSÓBRVFNJTEFTDFOEJFOUFTDPOUJnuaran con la empresa? t{$POGÓPFOFMMPTMPTVmDJFOUF t{%FRVÏGPSNBNFHVTUBSÓBRVFMBDPOUJOVBSBO t{$ØNPWFPMBFNQSFTBEFBRVÓBB×PT Preguntas simples que algunos empresarios no pueden responder de forma clara y sin reservas. Si este es el caso, puede que el empresario no tenga en mente la continuidad de su empresa, al menos en este momento. Sin embargo los empresarios con una clara intención de continuidad podrán responder a estas preguntas con claridad y contundencia. Cuando la generación en el poder carece de visión de futuro, será importante construirla. El mejor momento es aprovechar la juventud de la familia propietaria cuando todavía tiene energía y empuje suficiente para involucrarse en el diseño de un proyecto compartido que incluya a todos. Si el “sueño compartido” no existe desde un inicio o no se trabaja sobre él en las etapas de juventud de la familia, será muy difícil “crearlo” cuando la Generación Predecente está pensando en su retiro de la vida laboral. Llegado el caso será mejor para la Nueva Generación buscar proyectos profesionales alternativos, bien en otra empresa, o bien Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares 32 33 como emprendedores que crean su propio sueño para transmitirlo a las siguientes generaciones. En resumen, el futuro de la Nueva Generación dentro de la Empresa Familiar estará sujeto a los objetivos que la Generación Predecente haya marcado para la empresa. Corresponde a la Generación Predecente definir y comunicar honestamente sus objetivos de futuro. 4.2. Planificar la oferta de Planes de Carrera Una vez que la Generación Predecente habla del futuro de la empresa y de la Nueva Generación, el siguiente reto consistirá en ofrecer puestos de trabajo que supongan un reto profesional tanto para los miembros familiares como para los no familiares. En otras palabras: trabajar en la Empresa Familiar ha de mejorar el perfil profesional del trabajador, se le deben ofrecer oportunidades para desarrollar habilidades y aprendizajes que le hagan más valioso en el mercado laboral. ble, en crecimiento y con previsiones de futuro. Si la empresa está asumiendo posiciones de liderazgo en el mercado entonces será más fácil diseñar Planes de Carrera para la Nueva Generación. Entendemos por Planes de Carrera las posibilidades de desarrollo profesional que se le pueden ofrecer a un joven familiar que entra a trabajar en la Empresa Familiar. Por ejemplo, puede que para una persona que aspire a un puesto de Dirección Financiera, se requiera que primero conozca cómo funcionan los flujos del almacén, qué problemas ocurren con el personal, los inventarios, contabilidad, archivos, auditorías, fiscal, etc. De este modo, en función de las capacidades y habilidades que se le supongan a un futuro Director Financiero, el aspirante irá asumiendo responsabilidades progresivamente en otros departamentos. Trabajar en la Empresa Familiar ha de mejorar la “empleabilidad” tanto de los profesionales familiares como de los no familiares. Los expertos Carlock y Ward (2001) recomiendan a la Generación Predecente hacerse las siguientes preguntas cuando estén planificando los Planes de Carrera de la Nueva Generación: Por tanto uno de los requisitos previos es que la empresa ha de ser una empresa que sea renta- 1. ¿Cómo debería estructurarse la entrada del miembro familiar en la organización? 2. ¿Cuál sería la mejor trayectoria para desarrollar el talento y las capacidades del miembro familiar para desempeñar roles de dirección general y de propiedad? Un programa de desarrollo personal y profesional bien concebido facilita la experiencia necesaria y ayuda a desarrollar un entendimiento razonable del potencial directivo en cada miembro de la familia individualmente. Crear este plan de desarrollo ayuda al sucesor a responsabilizarse de su propio proceso. También le ayuda a darse cuenta de sus propios intereses y potencial. El plan debe despertar en los sucesores la motivación necesaria para enfocarse al largo plazo mientras enfrentan los retos del día a día. La implementación de este plan prepara a los sucesores para el liderazgo de la empresa, promoviendo así un cambio de poder progresivo (Carlock y Ward, 2001). El Plan de Carrera debe contener: a. Desarrollar el conocimiento y las habilidades que necesitan para liderar la empresa. b. Permitir desarrollar el propio estilo de liderazgo ganando progresivamente responsabilidades directivas. c. Expandir la visión estratégica de la empresa en lugar de duplicar el pasado. El desarrollo personal de los sucesores a través de su Plan de Carrera, debería estar evaluado por alguien de fuera de la Familia Empresaria y además proveer un contexto donde los sucesores puedan aprender las habilidades que necesitarán en el futuro para liderar la empresa: liderar una unidad de negocio, establecer objetivos, etc. Deben recibir formación profesional continua y participar en grupos de apoyo que les ayuden a desarrollar sus habilidades y su perspectiva. Es bueno que tomen iniciativas propias, mientras cuentan con el apoyo de la generación senior para las responsabilidades operativas de mayor envergadura. Por otro lado también pueden ser útiles los fondos de capital para jóvenes miembros familiares que quieren convertirse en emprendedores. Este método es utilizado por muchas familias empresarias como una forma de expandir la riqueza de la familia. En algunos casos este apoyo a los proyectos de la Nueva Generación permite que se compartan recursos como personal u otros recursos. Eventualmente los miembros de la Nueva Generación crean empresas que forman sinergias con las de la familia. Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares 34 35 ¿A SE QU DIR IÉN IGE ? ? ES EC AY IAS R TO Oportunidad de aprender: · Conocimientos · Habilidades · Responsabilidad liderazgo Uno de los momentos clave en la evolución de la Empresa Familiar será el paso de la tradición oral a la tradición escrita. Algunas empresas familiares son ricas en burocracia, les gusta que todo quede por escrito y que todas las operaciones queden registradas. Parece que se utiliza una cultura de escritura, pero en realidad la escritura es sólo un medio para ejercer un control sobre las operaciones. Un control que es necesario para el funcionamiento de un organismo constituido por departamentos inter-dependientes. TR NID O PLAN DE CARRERA La oferta de Planes de Carrera puede girar en torno a las siguientes trayectorias: a) Puestos directivos b) Dirección general c) Proyectos complementarios d) Órganos de Gobierno e) Fundaciones 5. Acuerdos familiares previos 5.1. La importancia de las reglas escritas UÉ Finalmente, la oferta de Planes de Carrera debe ser una oportunidad para desarrollar las capacidades y habilidades laborales de los miembros de la familia al tiempo que supone un reto profesional para ellos mismos. Nuevas Generaciones de Familiares Propietaros ¿Q En cualquier caso se debe poner cuidado en las aspiraciones personales y en las demandas asociadas a cada perfil. Por ejemplo, se puede desarrollar un programa específico para aquellos familiares que están interesados en puestos del Consejo de Administración para desarrollar las habilidades necesarias como consejero. Posibles trayectorias de Desarrollo Profesional CO NT E Finalmente también se pueden diseñar Planes de Carrera para familiares que no tienen acceso o aspiraciones a puestos en la dirección. A estos familiares se les puede ofrecer puestos en el Consejo de Administración, en el Consejo de Familia o en Fundaciones Familiares. · Puestos directivos · Dirección general · Órganos de gobierno · Fundaciones familiares Algunas empresas familiares dan un paso más allá y utilizan la escritura para registrar sus procedimientos en forma de manuales que sirven para formar a los nuevos empleados. Así se le da un nuevo uso al recurso escrito: “la transmisión de conocimiento”. Sin embargo, pocas empresas familiares registran por escrito los acuerdos a los que llegan en las negociaciones entre familiares. Parece que a las personas nos gusta disfrutar de la libertad de cambiar de opinión. Un acuerdo por escrito implica asegurar hoy unas condiciones que no sé si voy a poder cumplir mañana. Dejar los acuerdos por escrito ofrece seguridad e implica compromiso. Para la Siguiente Generación será importante crecer y desarrollarse en un entorno de confianza y seguridad. Dejar escritas las normas y reglas del juego ofrecen confianza y seguridad a las siguientes generaciones. Poner por escrito las conductas deseadas y las condiciones de relación entre empresa y familia facilitan la comunicación honesta y transparente generando un clima de seguridad y confianza mutua. Además los documentos escritos pueden pasar de mano en mano transmitiendo así estas reglas a las siguientes generaciones. Comunican la visión del fundador, sus valores y el legado familiar. Pueden tener forma de documento formal (Protocolo Familiar) o forma de documento creativo (ej: libros biográficos, revista de la Familia Empresaria, etc). Los documentos donde se indican reglas específicas como los referidos al Plan de Carrera o Políticas de Contratación pueden ser documentos sujetos a revisión y cambio, previa aprobación por el Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares 36 37 Comité que se haya asignado a cada proyecto. Más adelante, si la Familia Empresaria decide iniciar un proceso de Protocolo Familiar, podrá adjuntar estos acuerdos escritos al documento formal. Las reglas escritas serán un excelente recurso para generar confianza y seguridad en los miembros de la Siguiente Generación. Una regla que está escrita se puede cambiar. Una regla que no está escrita resulta difícil de negociar. 5.2. Cinco acuerdos preliminares Por tanto, la sugerencia será registrar por escrito las reglas que se comunican verbalmente en todo lo que se refiere al empleo de familiares en la empresa. Antes de iniciar complejos acuerdos acerca de los Planes de Carrera, la Familia Empresaria puede comenzar por las siguientes cinco preguntas: t {$VÈOEP Z CBKP RVÏ DJSDVOTUBODJBT MB 4Jguiente Generación puede entrar a trabajar en la Empresa Familiar? t&ODBTPEFFYJTUJSVOMÓNJUF{BQBSUJSEFRVÏFEBE ya no es posible entrar a trabajar en la empresa? t {1VFEFO MPT NJFNCSPT GBNJMJBSFT SFFOUSBS en la Empresa Familiar después de una salida voluntaria o involuntaria de la misma? t{&TUBSÈQFSNJUJEPFMUSBCBKPBUJFNQPQBSDJBM t{-PTGBNJMJBSFTQPMÓUJDPTQVFEFOJODPSQPSBSse a la empresa y si es así qué capacidades se requieren? La decisión acerca de cuándo y bajo qué circunstancias la Nueva Generación puede entrar a trabajar en la Empresa Familiar incluye, en primer lugar el nivel de estudios y la experiencia previa necesaria; en segundo lugar requerirá acordar si entrará en la empresa para cubrir un puesto vacante o se creará un nuevo puesto para él/ella. Las decisiones respecto a dejar entrar a familiares a trabajar en la empresa después de una salida voluntaria o involuntaria de la misma, incluirían dejar el trabajo para dedicarse a la crianza de los hijos, para asistir a estudios universitarios o de post-grado, o por serios desacuerdos con otros miembros familiares. Será importante especificar cada una de estas condiciones. También será importante llegar a estos acuerdos antes de que se produzca el acontecimiento. Delimitar fronteras entre la empresa y la familia será importante tanto para la rentabilidad de la empresa como para la satisfacción de la familia. Por tanto, una forma de “des-familiarizar” la empresa será negociando con antelación y registrando por escrito, situaciones que tienen una probabilidad muy alta de ocurrir. 6. Políticas de entrada A medida que la empresa va creciendo y haciéndose más compleja quizá se necesite una mayor regulación del trabajo de los familiares en la misma. La familia tiende a crecer en número a medida que pasa el tiempo y puede llegar un momento en que la familia sea más grande que la empresa. Así, con el fin de evitar que los familiares se sientan con derecho a trabajar en la empresa sólo por ser miembros de la familia y producir colas de familiares pidiendo trabajo en la empresa, conviene establecer unas políticas de entrada que dejen claro las reglas de contratación, así como los compromisos y responsabilidades futuras. corporen en puestos adecuados para su entrenamiento. Puestos en ventas, servicios u operaciones suelen funcionar mejor en estos inicios que puestos donde las responsabilidades y funciones no están muy claras, como en puestos de asistente a dirección (Carlock y Ward, 2001). En cualquier caso el trabajo que se ofrezca al miembro de la Nueva Generación ha de ser un trabajo que la empresa necesite y no un puesto que se cree específicamente para dar empleo al miembro familiar (Carlock y Ward, 2001). 6.1. Entrada por orden de nacimiento Aún en las empresas donde la entrada de la Nueva Generación no está marcada por tradiciones en las que el hermano mayor era el sucesor designado, el ciclo vital natural de la familia expone a los hermanos mayores a entrar en la empresa por orden de nacimiento. Estas políticas de entrada aclaran las posiciones y motivan a los miembros de la Siguiente Generación a elegir con decisión si quieren entrar a trabajar en la empresa de la familia o si desean concentrarse en una carrera profesional diferente. Además la diferencia de edad también tiene un papel importante, pues a mayor diferencia de edad entre los hermanos, mayor es la probabilidad de que el hermano mayor vaya ganando más y más años de experiencia en la empresa de la familia. Una vez que la Nueva Generación se inicia en la empresa parece importante que se in- Sin embargo estos primogénitos que entran en la empresa también están pagando el Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares 38 39 precio de ser primerizos en todo y sentirse utilizados como “conejillos de indias”. Es muy probable que la empresa aprenda con él/ella la gestión de la entrada de la Nueva Generación en la empresa, comenzando con él/ella a realizarse preguntas como (Lansberg, 1999): t{&ORVÏOJWFMEFMBPSHBOJ[BDJØOEFCFSÓBJOcorporarse la descendencia familiar? t{$VÈMFTFMBEFDVBEPOJWFMEFSFTQPOTBCJMJdad y retribución? t{$ØNPQVFEFFWBMVBSTFFMEFTFNQF×P t {$ØNP TF QVFEF GBDJMJUBS VOB FWBMVBDJØO efectiva? t{$VÈMFTTFSÈOMPTEJSFDUJWPTTFOJPSDBQBDFTEF entrenar la entrada de la Nueva Generación? Los hermanos pequeños pueden tener envidia de los hermanos que llevan más tiempo en la empresa. Puede que se preocupen de que ya no queden oportunidades para ellos en la Empresa Familiar. Sin embargo, cuando a ellos les llegue el momento de ingresar en la empresa, las reglas de contratación y desempeño requeridas para los miembros familiares estarán más claras. También estarán más claras las formas de gestión de las carreras profesionales. Por otro lado, si el mayor de los hermanos ya está trabajando con los padres, será una ven- taja para el resto de los hermanos pues ya no sentirán la presión de trabajar en la empresa para seguir el legado familiar. De este modo el resto de los hermanos tendrán libertad para explorar otras opciones profesionales sin miedo a la desaprobación de sus padres (Lansberg, 1999). 6.2. Políticas de contratación Establecer unas políticas de contratación explícitas que regulen la entrada de los miembros jóvenes de la Nueva Generación en la empresa son esenciales para el futuro de la empresa y de la carrera profesional de los jóvenes (Lansberg, 1999). En su forma ideal estas políticas de contratación deberían establecerse antes de que el primer miembro de la Nueva Generación se incorpora a trabajar en la empresa, aunque esto no siempre es posible. Uno de los primeros asuntos donde la familia necesita llegar a un acuerdo es sobre el nivel de estudios que requiere un familiar para incorporarse a la empresa de la familia. Algunas familias defienden que los estudios no son necesarios para trabajar en la empresa de la familia, mientras que otras piensan que la formación universitaria es indispensa- ble para poder optar a puestos de dirección. Algunas incluso requieren una formación de MBA para poder aspirar a puestos directivos o ejecutivos. Si pensamos que hoy en día, según dicen los expertos, contamos con la “juventud más formada de la historia”, carecer de estudios universitarios se convierte en un posible obstáculo para aquellos que deseen optar a puestos de responsabilidad en la empresa. Cada vez más empresas familiares piden a los miembros de la Nueva Generación una experiencia mínima entre tres y cinco años fuera de la Empresa Familiar donde han debido demostrar credibilidad como profesionales. En algunos casos se les pedirá que adquieran experiencia en empresas del sector, más grandes y más tecnológicas que la familiar, de forma que cuando vuelvan traigan consigo el “know-how” y la experiencia necesarias para implementar las innovaciones propias del relevo generacional. 6.3. Políticas salariales En estas políticas de entrada también conviene establecer el salario inicial para el familiar que se incorpora al negocio familiar. Si el miembro familiar ha estado trabajando en otras empre- sas, será más fácil determinar este salario. Una vez que los miembros de la Nueva Generación trabajan en la empresa, su remuneración ha de equipararse al valor de mercado. De esta forma se reduce la tendencia de los padres a utilizar el dinero como instrumento de comunicación con sus hijos. Los padres, con sus repartos económicos pueden querer comunicar el tratamiento igualitario a sus hijos o incluso el sentimiento de sacrificio que tienen que hacer en nombre de la empresa (Poza, 2004). Por tanto, la mejor forma de evitar estas confusiones entre los afectos y el dinero, será recompensar a los familiares por su trabajo a un precio equiparable al valor de mercado. 6.4. Evaluación del desempeño Acompañando a la remuneración a valor de mercado, debe acompañar una evaluación del desempeño de acuerdo a los objetivos marcados. Además esta evaluación ha de ser igual tanto para miembros familiares como para miembros no familiares. De esta forma se refuerza el sentido de mérito en lugar de la cultura del derecho (Poza, 2004). En algunas empresas familiares se espera que el trabajador cumpla una serie de expectativas que el empleador tiene sobre él, pero Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares 40 41 En términos generales se podría decir que el “desempeño óptimo” se puede comparar con el desempeño de otra persona que aspira a un RIO 6.6. Aplicación políticas de entrada Hay un refrán que dice: “Del dicho al hecho, hay un trecho”. La Familia Empresaria puede emplearse a fondo en las negociaciones y en el registro por escrito de una excelente carta de intenciones, pero no servirá de nada si estas normas no pueden aplicarse oportunamente. Opciones a. Todos los familiares igual b. Valor de mercado EX EM PER PR IEN ES CIA AS N CIÓ UA EO AL PL EV ESEM D Poder ser evaluado en términos de lo que ya estoy haciendo bien y lo que necesito mejorar, contribuye notoriamente al crecimiento personal y profesional del individuo. Será impor- Por ello, se recomienda una correcta descripción del puesto de trabajo en base a la cual se evaluará los resultados de la persona (familiar o no), si ha conseguido o no lograr los objetivos deseados. POLÍTICAS DE ENTRADA DESPIDO FAMILIARES t{2VÏTFFTQFSBEFNÓ t{$ØNPNFWBOBFWBMVBS En algunas familias empresarias el desempeño óptimo tiene poco que ver con los requerimientos del puesto. N Si la Generación Predecente no ofrece esta oportunidad, la Nueva Generación puede optar por preguntar: Cada familia tiene su propia definición de desempeño óptimo; para algunas consistirá en tener una excelente red de profesionales de prestigio, para otras consistirá en ser querido por los trabajadores de la empresa, para otras consistirá en difundir los valores familiares, etc. La familia puede acordar algún tipo de política que ayude a los familiares que pierden su puesto de trabajo en la Empresa Familiar. Por ejemplo puede poner a disposición de los familiares algún tipo de servicio que le permita reorientar su trayectoria laboral en otra empresa (ej: servicios de coaching, “outplacement”, etc.) IÓ AC RM Por ello, comunicar con antelación los objetivos y la forma en cómo se evaluarán, contribuirá a reducir la ansiedad y dotar de seguridad a los miembros de la Nueva Generación. Una vez evaluado el desempeño de un miembro familiar, éste ha de estar preparado para abandonar el negocio si no consigue los estándares deseados, es decir, su “desempeño óptimo”. Opciones a. No se requiere b. Puestos de responsabilidad c. Puestos de valor estratégico d. Adquisición de “Know-how” Opciones a. No se requiere b. Técnica c. Universitaria d. MBA FO Este tipo de situaciones, en donde la Nueva Generación tiene que “adivinar” lo que se espera de ellos, generan ansiedad y minan la estabilidad emocional de los miembros de la familia, sobre todo de los más jóvenes. 6.5. Despido de familiares puesto de responsabilidad como directivo senior. El familiar que trabaja en la empresa ha de ser consciente de que su puesto de trabajo está sometido a una evaluación y que es susceptible de ser despedido si no cumple los objetivos para los que ha sido contratado. LA Estas situaciones generan incomodidad tanto en la generación en el poder como en la generación que acaba de incorporarse: los primeros se sienten poco respetados porque no se ven correspondidos y los segundos se sienten inseguros porque todo su avance es a base de prueba-error. tante que en estas evaluaciones se evalúe lo que la persona hace, y no lo que la persona es. SA que no se le han comunicado previamente. Proceso · Período de prueba · Definir objetivos · Comunicar objetivos · “Feed-back” desempeño · Evaluadores no familiares Proceso · Desempeño óptimo · Definir motivos excedencias · Definir posibilidad re-incorporación · Comunicar “cómo se evaluará” · Comunicar carencia “inmunidad” · Coaching y/o “outsourcing” Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares 42 43 La parte más difícil de todo el proceso será poner en práctica los acuerdos que afectan a las políticas de contratación y despido de familiares. Decir lo que se va a hacer y hacer lo que se ha dicho, se convierte en la piedra angular de la Empresa Familiar. La Generación Predecente puede temer que las Nuevas Generaciones vean un acto autocrático el ejercicio del poder en las políticas de entrada. Así que, una forma de evitar que la Nueva Generación se sienta amenazada por el ejercicio de políticas de poder, será involucrarlos en la negociación de políticas de contratación y de despido que les afectan a ellos mismos. De esta forma se les estará transmitiendo la importancia de la profesionalidad para la empresa de la familia. Además las generaciones precedentes tienden a llevarse sorpresas cuando descubren que las Nuevas Generaciones son los primeros a favor de establecer reglas para la contratación de familiares. No siempre se pueden implementar estas políticas de contratación desde la entrada del primer miembro de la Nueva Generación sino que, en la mayoría de las ocasiones, se piensa en ellas y se establecen una vez algunos miembros de la Nueva Generación ya trabajan en la empresa. En estos casos sugerimos sentarse a negociar con los juniors y encontrar acuerdos creativos donde la empresa continúe optando por la profesionalidad. Es importante que en este proceso los junior sientan que están siendo reconocidos por sus generaciones precedentes. Hacer partícipes a estos junior del establecimiento de las reglas es siempre aconsejable. Además también se les puede encargar la responsabilidad de comunicar y aplicar estas reglas al resto de la familia. Caso: Preparar la Empresa Familiar para la Nueva Generación Entrevista a: Joaquín Uriach Laboratorios Uriach, Empresa Familiar farmacéutica. Se fundó en 1838 en Barcelona. Actualmente da trabajo a 700 empleados e invierte el 14% de su facturación en I+D. nuestro padre para preparar este paso y realizar la transición de cuarta a quinta generación. En este traspaso creamos primero un Consejo Asesor y posteriormente, con ayuda de un consultor, redactamos un Protocolo Familiar. Finalmente creamos el Consejo de Administración. Cuando llega el momento de tratar la contratación de familiares en la empresa, es aconsejable que la Familia Empresaria hable y llegue a acuerdos escritos sobre los siguientes temas: Para nosotros, Laboratorios Uriach, es una empresa de quinta generación, o segunda generación enriquecida, con una historia, una cultura y un vínculo con el pasado. Nuestro padre compró las acciones al resto de familiares. Por ello, aunque la historia de nuestra empresa tiene más de 170 años, desde hace algunos años se vive otra vez la segunda generación. El proceso fue clave: reconocer el cambio, contribuir y apoyar la cesión de liderazgo. Se nos fue abriendo un espacio para aprender y darnos confianza y autoridad. El Comité Asesor representaba el apoyo de la cuarta generación y actuó como puente hacia la siguiente. Con todo esto hecho, nos lanzamos a redactar el protocolo. t&TUVEJPTZFYQFSJFODJBQSFWJB t4BMBSJPJOJDJBMZQPTUFSJPS t&WBMVBDJØOEFTFNQF×P t%FTQJEPEFGBNJMJBSFT Nuestro padre ha distribuido entre sus hijos parte del capital accionarial, está en el Consejo de Administración y es un apoyo crucial en las grandes decisiones. Tener definidas las reglas de entrada en el negocio así como exigir elevados estándares de desempeño, puede intimidar a la Nueva Generación y evitar que busquen trabajo en la Empresa Familiar. Sin embargo esto es mejor que los miembros de la Nueva Generación rechacen la familia por no conocer los requisitos del trabajo, sin saber cuál es la diferencia entre un directivo competente y otro incompetente. La empresa ahora está dirigida por cuatro hermanos y recientemente ha entrado una hermana en la propiedad. Cada hermano trata al otro como igual, aceptamos nuestras diferencias y los diferentes roles que cada uno toma en la empresa. Mi hermano Enrique actualmente ocupa el cargo de Director General. Para reforzar el papel de los hermanos como gerentes y como líderes trabajamos con El Protocolo Familiar tiene un papel valioso para nosotros, como quinta generación. Nos ha permitido seguir consolidando nuestro liderazgo y hemos aprendido a actuar con consenso. Creo que es muy importante tomarse el tiempo para hacer las cosas. Las cosas hechas deprisa no permiten usar una metodología hacia el consenso. El Protocolo nos ha ayudado a evitar conflictos innecesarios. Llevar el apellido Uriach no es sinónimo de discriminación positiva o privilegio. No se cobra por ser líder, sino por el papel que cada uno cumple dentro de la empresa. Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares Tenemos una política de continuidad para ir incorporando a los miembros de la sexta generación a nivel ejecutivo. Como en cualquier empresa, han de cumplir una serie de requisitos: título universitario, experiencia profesional, etc. Nuestro logro más reciente consiste en haber incorporado a tres consejeros independientes en el Consejo de Administración. Es esencial en una empresa de hermanos. Una persona externa te ayuda a comunicarte y contribuye a la consolidación de la transición generacional. En resumen, hemos avanzado hacia un sistema más profesionalizado de hacer las cosas. Ha habido un cambio prudente de un estilo personal hacia una forma más profesional. Ahora el equipo tiene un valor mayor que el liderazgo personal. Hay cuatro palabras claves para nosotros: colaboración, coordinación, compromiso y comunicación. Preparar a la Nueva Generación para el liderazgo Capítulo 3 Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares 46 47 7. Educar a la Nueva Generación La tendencia de muchas familias empresarias consiste en dejar para el final la educación de sus sucesores, es decir, cuando ya no queda más remedio que traspasar el poder y cuando ya es demasiado tarde. La carrera profesional de los sucesores se inicia en la infancia a través de una socialización familiar en los valores de la empresa. Este aprendizaje continúa después con su formación universitaria y sus experiencias laborales. Poco a poco su interacción con el mundo laboral les permite ganar habilidades y confianza en sí mismos. 7.1. Educar desde la infancia Los miembros de la Nueva Generación puede que aprovechen los veranos para hacer prácticas en la empresa de la familia o desempeñando trabajos a tiempo parcial. Después cuando terminan su formación universitaria y son contratados a pleno tiempo van ganando pericia funcional y experiencia en la toma de decisiones. Una vez finalizada esta etapa ya pueden ponerse al frente de unidades de negocio y explorar recursos externos que les permitan continuar con su desarrollo profesional (Carlock y Ward, 2001). La educación de los hijos se convierte en el núcleo central de cualquier familia. Todas las familias tienen la responsabilidad de educar “hijos responsables que sean capaces de funcionar autónomamente” (Bork, 1986). Sin embargo en la Familia Empresaria los descendientes deben aprender algo más: “ser propietarios responsables” (Bork, 1986). Esta educación como propietarios responsables, comienza en la infancia, ayudándoles en dos tareas que serán fundamentales cuando sean mayores: t-BHFTUJØOEFMEJOFSP t5SBCBKBSFOFRVJQPTEFiJHVBMFTw Los principales responsables de esta educación serán los padres y la principal vía de comunicación con sus hijos será a través del ejemplo. Por ello se pide a las generaciones precedentes que se esfuercen en transmitir una comunicación congruente a sus Nuevas Generaciones. 7.2. Comunicación congruente Lo que la Generación Predecente comunica verbal y no verbalmente a la Nueva Generación, tendrá un gran impacto en los intereses y motivaciones de estos últimos. Los hijos están muy atentos a las contradicciones de sus padres entre lo que dicen y lo que hacen. El comportamiento de los padres comunica más que la expresión verbal de creencias y valores. Aún más, el comportamiento que los padres muestren con sus respectivos hermanos, tendrá una gran influencia en cómo los hijos se comportan con sus hermanos. Asimismo, el comportamiento que los padres muestren con los abuelos, influenciará el modo en que los hijos se comporten con sus padres (Lansberg, 1999). Un padre que regresa del trabajo amargado y agotado cada noche maldiciendo su trabajo, lanza a los hijos mensajes no verbales como el siguiente: “Mantente apartado hasta que quieras ser tan miserable como tu padre”. Sin embargo puede que días más tarde el padre le hable a su hijo/a sobre las ventajas que tendrá si decide entrar a trabajar en la Empresa Familiar. En algunas familias el poder de los mensajes contradictorios puede ser tan poderoso hasta el punto de crear una comunicación paradójica. Por ejemplo en muchas familias empresarias se glorifica el carácter del fundador, que tuvo éxito gracias a su independencia, marchándose y fundando una empresa a pesar de la oposición de muchos, etc. Sin embargo, cuando los hijos van a trabajar a la Empresa Familiar se encuentran que tienen que subordinar su propias ideas y aspiraciones a las de sus padres. Además, de acuerdo al modelo comunicado por los padres, los hijos, para poder tener éxito, deben salir del negocio familiar y montar una exitosa empresa por sí mismos. Así, la Nueva Generación se encuentra atrapada: si subordinan sus propias ideas a las de sus padres, no seguirán el modelo familiar; pero si se rebelan no estarán siendo buenos hijos. Por otro lado, si se quedan en la empresa no estarán siguiendo el modelo familiar; pero si se van estarán traicionando la lealtad a la familia. Escojan la opción que escojan nunca recibirán la aprobación de los padres: “están atrapados”. Ahora bien, los padres pueden transmitir mu- Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares 48 49 chas lecciones positivas en el contexto de la Empresa Familiar. A través de historias y anécdotas de sacrifico y compromiso de los fundadores durante los primeros días de la empresa, los herederos pueden entender el privilegio que supone la riqueza y la responsabilidad de ser miembro de una Familia Empresaria. A través de estas historias también se les puede comunicar que el orgullo y el disfrute también son particularidades del negocio familiar (Poza, 2004). Además de contar historias que motiven el orgullo de pertenencia a la Familia Empresaria, los padres también pueden escuchar a los hijos sus opiniones e ideas para mejorar el negocio y tomarlas en serio. No hace falta esperar a que sean adultos para escuchar sus ideas de mejora. Los padres pueden incluso incentivar a los hijos desde pequeños para que den su opinión sobre el negocio. De este modo se les envía el mensaje de que no importa la fuente, siempre y cuando sirva para mejorar el negocio. Los niños son expertos en diversión, por tanto, mostrar la empresa como un lugar potencial donde divertirse y donde entusiasmarse facilitará su atractivo. Claro está, un entusiasmo combinado con dosis de profesionalidad (Lansberg, 1999). Si la generación senior desea que los sucesores muestren su tendencia a defender el sueño compartido de la Familia Empresaria, deberán por tanto mostrar su apoyo a este sueño compartido. Algunas tendencias de los padres consisten en presionar a sus hijos con frases que aplastan el sueño compartido, tales como: ti5PEPFTUPMPIBHPQPSUJw ti-MFHBSÈFMEÓBFORVFUPEPFTUPTFSÈUVZPw Más adelante se darán cuenta de que estas frases comunican algo más de lo que pretenden inicialmente y producen un efecto desmotivador en la Siguiente Generación. Por el contrario, la Generación Predecente puede hacer cosas diferentes, tales como: t $SFBS VO FOUPSOP EPOEF MPT IJKPT QVFEBO hablar libremente acerca de sus aspiraciones. t$PNVOJDBSFMTVF×PBUSBWÏTEFMBQBMBCSBZ el comportamiento. t1SFTUBSBUFODJØOBMBFEVDBDJØOEFMPTIJKPT (ej: límites). t$PNVOJDBDJØODPOHSVFOUF Los hijos deben sentir que tienen libertad para perseguir sus propios sueños. Será destructivo para los hijos que los padres juzguen o muestren desprecio ridiculizando las aspiraciones de sus hijos. Sin la profesionalidad necesaria, hijos motivados no estarán preparados para llevar el negocio. Ahora bien, si la familia sólo aboga por el profesionalismo sin dar lugar a satisfacer la aspiraciones profundas de la Siguiente Generación, el resultado más previsible en la tercera generación será una abundancia de accionistas pasivos y de ausencia de líderes reales (Lansberg, 1999). 7.3. Administración del dinero De acuerdo con los empresarios familiares (Poza, 2004), uno de los mayores riesgos de fracaso en el negocio familiar radica en el sentimiento de derecho y las aspiraciones de liquidez de la Siguiente Generación. Por ello, los futuros propietarios deben recibir desde jóvenes una educación específica, no sólo en la ética del trabajo, sino también en la necesidad de administrar el patrimonio y el legado familiar, para que pueda ser transmitido a generaciones futuras. Las rutinas de la infancia pueden ser momentos apropiados para comunicar tanto valores empresariales como conceptos financieros. Realizar una compra comparando precios, utilizar recursos escasos para conseguir un objetivo, planificar las decisiones en función de un presupuesto determinado, invertir utilizando criterios de responsabilidad y riesgo, generar beneficios creando un pequeño negocio con conocidos, etc (Carlock y Ward, 2001). Más formas de desarrollar un sentido de la responsabilidad entre los jóvenes de la Siguiente Generación consiste en proveerles una cuenta de gastos trimestral o bianual, sin posibilidades de depósitos adicionales cuando los gastos excedan el presupuesto. A medida que crecen las cantidades que necesitan para vivir y estudiar se pueden negociar con ellos. De esta forma los miembros de la Siguiente Generación se acostumbran a administrar sus actividades basadas en el presupuesto disponible. Por otro lado, este tipo de actividades reduce la tendencia de los padres a utilizar el dinero para controlar a sus hijos a medida que crecen y ayudan a sus hijos a asumir responsabilidades personales y financieras a edad temprana (Poza, 2004). Asimismo se les puede invitar a participar en reuniones familiares, a programas de formación especial para propietarios familiares, tempranas experiencias de gestión financiera, etc. De esta forma los miembros de la Nueva Generación, aprenden la necesidad de admi- Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares 50 51 nistrar el patrimonio familiar para que perdure. Los padres también pueden enseñar valores a sus hijos involucrándoles en conversaciones sobre cómo financiar cosas que quiere toda la familia, por ejemplo unas vacaciones o unos estudios universitarios; o sobre cómo pequeños sacrificios económicos presentes pueden convertirse en grandes recompensas posteriormente. Aprender de pequeños estas experiencias en familia, sobre cómo llegar al consenso entre los miembros de la familia, facilita los primeros aprendizajes en las habilidades de gestión que después necesitarán para gestionar el negocio familiar (Carlock y Ward, 2001). adquirir habilidades en el intercambio de tiempo de trabajo por dinero. El hogar familiar se convierte así en el primer lugar donde los miembros de la Siguiente Generación aprenden las normas que les enseñan a relacionarse social y económicamente con la sociedad circundante. 7.4. Equipos de hermanos Del mismo modo, será necesario empezar desde una edad temprana a educar a la descendencia con un sentido de equipo de hermanos. A partir de los 8 años, los niños ya están preparados para recibir tareas que repliquen situaciones del día a día. Los jóvenes miembros de la Siguiente Generación necesitan experimentar el ganar un salario por realizar tareas familiares, de modo que redunde en un desarrollo personal de un trabajo ético (Poza, 2004). Aronoff, Astrachan, Mendoza y Ward (2011) han diseñado tareas para educar a la Nueva Generación como un equipo de hermanos cuando se encuentran entre los 8 y los 18 años: Por ejemplo, se puede asignar un valor a ciertos trabajos de mantenimiento que se necesiten en la casa. Cada uno de los trabajos se le asignará una remuneración. Así los miembros de la Siguiente Generación que deseen ganar un dinero extra pueden realizar estas tareas. Este tipo de situaciones que emulan la realidad de la sociedad actual, les preparan para Ej. 1 Encargar al grupo de hermanos la tarea de organizar las vacaciones, la fecha en que irán, a dónde irán, el presupuesto requerido, etc. Informarles de la fecha de entrega del proyecto y avisar que si no llegan a un acuerdo entre ellos, sus padres se irán solos. Ej. 2 Asignar al grupo de hermanos una can- tidad de dinero (ej.: 1.000 €; 10.000 €; etc.) y pedirles que se pongan de acuerdo en un plan de inversión en bolsa, que acuerden entre ellos qué acciones comprar y que presenten un plan formal. En las tareas que se les asignen a los hermanos conviene tener una entrevista en privado con el menor de los hermanos y comprobar que él también está de acuerdo con las decisiones. De ningún modo se puede permitir en estas reuniones que el mayor imponga su criterio. Es difícil para los padres resistirse a la tentación de brindar las soluciones a sus hijos, pero de este modo se contribuye a su aprendizaje. Los padres deben dejar a los hijos que se involucren en tareas por ellos mismos, interviniendo sólo para asegurarse de que nadie sale “herido”. A los hijos por supuesto hay que darles tareas importantes que les obliguen a trabajar sus soluciones. Cuando los hijos llegan a los 30, se les puede sugerir que ellos mismos diseñen el plan de sucesión. Algunos padres encargan a los hijos tareas por separado con responsabilidades independientes. Sin embargo, lo que les hace fun- cionar como un equipo es asignarles un trabajo conjunto donde ellos pueden desarrollar sus relaciones de trabajo. Los padres también pueden enseñar a sus hijos otros modelos de trabajo; pueden invitar a representantes de otras empresas familiares; organizar foros familiares donde discutir de temas de interés social, etc. En resumen se trata de ofrecer diferentes oportunidades a los hijos desde pequeños para explorar el mundo, equivocarse y aprender por ellos mismos. “El exceso de protección impide el crecimiento”. 8. Diseño del propio proyecto de vida Una vez la Siguiente Generación comienza a preguntarse por lo que quieren ser de mayores, la Generación Predecente deberá tener cuidado de no imponer el trabajo en la Empresa Familiar como una obligación irrevocable. Sin duda, la mejor de las opciones consistirá Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares 52 53 en dejarles libertad para que ellos mismos elijan por su cuenta lo que más les satisface y les llene de energía. En este proceso, la función de los padres consistirá en mostrarse disponibles para poner a su alcance todos los recursos necesarios para acceder a la información y ganar experiencias diversas. Dependiendo de la ansiedad del joven, las experiencias a las que accede pueden ser muchas y muy variadas o por el contrario muy pocas y muy concretas. En cualquier caso la conducta de los padres más adecuada consistirá en legitimar estas conductas, encontrar la intención positiva en todas ellas y recordar al joven que se trata de una etapa de su vida, una etapa de exploración. 8.1. Exploración de los valores personales Los valores resultan un tema fundamental en las empresas familiares. Antes de la transmisión de la propiedad, la Familia Empresaria transmite los valores que han hecho posible la creación del “imperio familiar”. Algunas veces estos valores se han especificado por escrito en un Protocolo Familiar, otras veces en los documentos institucionales de la empresa, etc. Sin embargo, la mayoría de las veces los valores suelen no estar escritos y referirse a una forma de actuar respetuosa con los demás y con el entorno. Por otro lado encontraremos los valores del joven. Aunque este joven se haya criado en una Familia Empresaria que comparte unos valores (escritos o no), él también pertenece a otro grupo que directa o indirectamente también le infunde sus propios valores: “su propia generación de iguales”. Así, si preguntamos a este joven por sus valores, aquello que le resulta importante en la vida, nos encontraremos con un conjunto de valores donde se mezclarán los transmitidos por su Familia Empresaria, los aprendidos socialmente y los elaborados individualmente. valores que realmente está defendiendo el joven en esta etapa de su vida. Tomando estos valores como punto de partida podemos motivar al joven para que explore posibilidades de acción que le pongan en camino hacia los valores que él desea en la vida. Esta labor requiere un tutor, entrenador o Coach, y será aconsejable una figura diferente a los padres o los hermanos. Este trabajo en ningún momento puede ser interpretado como una confrontación, sino como un trabajo importante para su desarrollo como persona. El tono imperativo que algunos padres emplean en la educación de sus hijos, puede ser un impedimento para que los jóvenes aprovechen al máximo todas las oportunidades que les puede brindar esta exploración de sus valores. mente de un asesoramiento externo que le ayude a tomar conciencia de la realidad, concretar las metas, utilizar un sistema de medida, ¿cómo sabré si he conseguido el objetivo?, etc. Este es un trabajo que requiere del acompañamiento de un profesional que le confiera reconocimiento y valoración cada vez que consigue un objetivo. Además, con este profesional, el proceso se revisa constantemente, calibrando cuándo necesitará nuevas modificaciones. 8.3. Desarrollo de la red social De acuerdo a un estudio de Adecco (2009) el 80% de los reclutamientos en empresas corresponde a procesos informales de “networking” o red de conocidos y sólo el 20% corresponden a un proceso formal de selección de personal. Si pedimos que los ponga por escrito, la mayoría de las ocasiones encontraremos valores ideales. Se trata de valores que representan conductas deseables, pero que están lejos de representar las conductas reales del joven. 8.2. La especificación de objetivos Otro dato curioso es que a las personas les gusta más hacer negocios con conocidos que con personas que no conocen. Si preguntamos al joven en qué emplea hoy su tiempo, su energía y sus recursos económicos obtendremos respuestas muy diferentes. Esta nueva lista seguro que contiene una serie de conductas que nos hablarán de los La especificación de objetivos va íntimamente ligada a la exploración de valores. Una vez que el joven conoce su punto de partida y los valores ideales hacia los cuáles desea dirigirse, puede empezar a marcarse objetivos. La especificación de objetivos necesita igual- Por ello, gozar de una buena red de contactos profesionales con quienes se han desarrollado relaciones de confianza resulta ser un excelente activo para aquellos que optan a puestos de liderazgo. Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares 54 55 Por tanto, las redes de conocidos resultan un excelente “ecosistema” donde cultivar habilidades de liderazgo, empatía, reconocimiento y valoración, al tiempo que ofrece un acceso directo a conocimientos y operaciones complejas facilitados por otros miembros de la red a través de la comunicación y el diálogo. En resumen, una red social rica en contactos personales y profesionales, que se puede iniciar desde muy pronto y que no sólo nos dará acceso a contactos de confianza sino que, además, ayudará a la Nueva Generación a desarrollar habilidades de representación, comunicación y liderazgo social. COMUNICACIÓN CONGRUENTE DEFINIR OBJETIVOS D AL CI SO O ÓN ER TI DIN S GE EL D NUEVAS GENERACIONES RE Esta actividad social se puede iniciar a cualquier edad, pero será de gran ayuda comenzar en la Universidad participando en las asociaciones que resulten interesantes. Esta Una vez asumidos puestos de liderazgo en la empresa, se puede continuar esta labor de networking participando en asociaciones del sector u otras asociaciones, como las de Empresa Familiar, y a su vez optando a cargos en las juntas directivas. DEOS PO N UI MA EQ ER H Más aún, algunas asociaciones de emprendedores o de estudiantes, ofrecen cargos en sus juntas directivas que los miembros pueden ocupar de forma voluntaria. Resulta una excelente experiencia para los jóvenes entrenarse en las tareas de un Presidente, de un Vice-presidente, un Secretario, un Relaciones Públicas, etc. Durante la etapa de exploración, todas estas experiencias serán de gran valor para el desarrollo de habilidades posteriores de liderazgo. actividad se puede continuar una vez finalizados los estudios en las asociaciones de antiguos alumnos, los clubs sectoriales, de ayuda social o de desarrollo de habilidades de comunicación y liderazgo. E VA XP LO LO RE RA S R Además, los estudios de Vygostsky (1978) ponen de manifiesto que las personas desarrollan procesos mentales superiores y más complejos no por la acumulación de conocimientos, sino por su participación en actividades que exigen interacción social. 8.4. Desarrollo de competencias Esta vida social amplia y diversa facilitará que el miembro familiar desarrolle unas competencias que serán necesarias para asumir posiciones de liderazgo en la empresa y en la familia. Carlock y Ward (2001) definen siete competencias que deben tener los líderes familiares. Tabla 1. Comportamientos que contribuyen al rendimiento en los sucesores. Consciencia Demostrar un comportamiento ético al menos cuando se trata de la familia y de la empresa Credibilidad En referencia a la familia y a la empresa, basada en logros, rendimiento laboral y estilo personal Coaching Referido a la habilidad para enseñar y ayudar a otras personas a desarrollar sus habilidades y su talento Capacidad El talento emocional e intelectual para su futuro desarrollo como directivo y como líder Compromiso La decisión personal de apoyar los intereses de la familia y de la empresa Competencia La habilidad técnica requerida para gestionar el negocio Comunicación La habilidad para construir relaciones significativas basadas en compartir información La Consciencia se presenta como el comportamiento central dado que este modelo asume que la mayoría de las familias prefieren un líder en quien puedan confiar y que demuestre integridad personal y un comportamiento ético. Los otros seis comportamientos representan diferentes medidas de la efectividad personal (Carlcock y Ward, 2001). Resulta poco probable que todos estos comportamientos se concentren en una sola persona de la organización. Así, una de las responsabilidades de la familia propietaria y de los directivos, consiste en priorizar los criterios de selección basados en los valores fundamentales de la familia y en la situación del negocio. Identificar los criterios de selección y convertirlos en un acuerdo familiar ayuda al equipo de sucesores a aceptar y apoyar el desenlace del proceso de selección. En familias grandes donde tienen diferenciado claramente la familia y el negocio, pueden seleccionar dos o más miembros familiares para las posiciones de liderazgo. Por ejemplo, un familiar que haya demostrado competencia técnica puede ser un buen director ejecutivo, un familiar que demuestre un comportamiento ético puede ser un buen consejero en el Consejo de Administración y un familiar que haya demostrado sus habilidades para Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares 56 57 construir y mantener relaciones de confianza puede ser un buen consejero en el Consejo de Familia. En otros casos se puede optar por una rotación de los puestos de liderazgo basado en premisas y reglas del juego aceptadas y conocidas por todos, de forma que se optimice el talento familiar y se creen oportunidades de participación. 9. Desafíos de la Siguiente Generación 9.1. Actitudes de los que se incorporan Si los padres han hecho su trabajo en los primeros años, su descendencia entrará a la empresa con una actitud de humildad y sentido por la jerarquía. Ahora bien, se pueden dar casos en los que la inseguridad de la Nueva Generación les lleve a exagerar su experiencia y sus habilidades en sus comunicaciones verbales, lo cual puede ser visto como un signo de arrogancia por los demás. Si un joven empleado familiar se comporta como si fuera el dueño, adoptando una posición de autoridad que no le corresponde, creará resentimiento en el resto de trabajadores. Aunque sean miembros familiares también cometerán errores, no se espera que sean perfectos. Sin embargo, sí se espera de ellos que tengan respeto por la experiencia y la profesionalidad de los empleados no familiares. Nada puede dañar más la imagen de los futuros sucesores como querer recibir un trato de favor, tratar de influir en las decisiones de sus supervisores o tratar de utilizar un rango superior que no le corresponde. Los miembros de la Siguiente Generación han de estar abiertos a recibir críticas honestas y a ser tratados como cualquier otro miembro de su mismo nivel en la organización. Por ello conviene que los padres eduquen pronto a la Nueva Generación en valores y en cómo su comportamiento va a ser interpretado por otros. Es responsabilidad de los padres enseñar a sus hijos cómo negociar un contrato psicológico acerca de lo que ellos pueden esperar de la empresa y lo que la empresa puede esperar de ellos (Lansberg, 1999) La Siguiente Generación necesita recibir el siguiente mensaje: i5ÞFSFTVOKPWFODPOUBMFOUPRVFUJFOFNVDIP RVF PGSFDFS 5VT JEFBT JOOPWBEPSBT TFSÈO CJFOvenidas y te daremos espacio para que puedas experimentar y crecer”. Los jóvenes herederos sienten que son especiales, sin embargo se les debe hacer llegar el mensaje que se han de probar a sí mismos como cualquier otra persona en la organización. Como miembros de la familia pueden llegar a pensar que en un futuro recibirán mejores salarios o incluso acciones si realizan bien su trabajo. Sin embargo, deben ser conscientes de que esto puede no llegar a ocurrir y que el riesgo de no llegar a la cumbre puede existir (Lansberg, 1999). La entrada de la Nueva Generación en la empresa los va a poner a prueba constantemente. Por ello es importante que los hijos logren tareas importantes (en la empresa) para ganarse el respeto del resto de los trabajadores. De esta manera, los empleados pueden evaluar el potencial del futuro líder familiar (Jaffe, 1991). Las primeras preguntas que debe hacerse el familiar junior cuando se incorpora a la empresa deberían ser (Jaffe, 1991): t{2VÏQVFEPPGSFDFSNÈTBMMÈEFMBQFMMJEPEF la familia? t{2VÏDPTBTDPODSFUBTQVFEPIBDFS Una vez el junior está en la empresa debe poder hacerse una idea de la proyección de su carrera profesional (Lansberg, 1999): t{$VÈOUPUJFNQPQBTBSÏFOFTUBQPTJDJØOJOJDJBM t{$ØNPTFEFUFSNJOBSÈONJTPCKFUJWPT t{$ØNPWPZBTFSDBQB[EFDPOTFHVJSNJT objetivos? t{2VÏQVFTUPNFFTQFSBEFTQVÏT t{2VÏPQPSUVOJEBEFTUFOESÏQBSBBERVJSJSFYperiencia como directivo? t {2VÏ PQPSUVOJEBEFT UFOESÏ QBSB GBNJMJBSJzarme con los diferentes departamentos? Los jóvenes herederos también necesitan echar un vistazo al organigrama y observar las edades de los directivos y determinar qué posiciones pueden quedar libres en un futuro. Además la estrategia de la empresa también debe prestar atención a la carrera profesional de la Nueva Generación. Por ejemplo, si la empresa desea hacer negocios en un mercado Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares 58 59 internacional en un futuro, los jóvenes herederos necesitarán tener experiencia en este sentido, quizá obteniendo trabajos en un país extranjero. 9.2. Riesgos de la incorporación temprana Cuando los miembros de la Siguiente Generación son jóvenes, sus experiencias del mundo que les rodea son ambivalentes, por un lado es estimulante y por otro amenazador. En estas circunstancias ingresar en el negocio familiar puede llegar a retardar no sólo su desarrollo psicológico sino también su aprendizaje en el lugar de trabajo (Lansberg, 1999). El nepotismo, o entrar en la Empresa Familiar por ser miembro de la familia, erosiona rápidamente la autoestima del miembro de la Nueva Generación sobre todo cuando esto ocurre a una edad temprana. Además la torpeza asociada a la transición del mundo adolescente al mundo adulto, se ve incrementada bajo la presión del negocio familiar, donde tenderá a cometer más errores que en otros trabajos en empresas de terceros. Entre los empleados no familiares se fomenta la idea de la incompetencia de los miembros de la Nueva Generación, convirtiéndose en una profecía autocumplida. No se confía en él/ella y no se le dan las responsabilidades ni las oportunidades para poner a prueba su capacidad para aprender. Uno puede encontrarse con miembros de Nueva Generación etiquetados como ineficientes o ineficaces, que después, en empresas de terceros, desarrollan trabajos con profesionalidad y eficiencia (para su sorpresa y la de otros). Además, muchas veces, cuando se evalúa el trabajo de los miembros de la Nueva Generación por sus compañeros de trabajo, raramente, este “feed-back” es verdadero, o se dice que el familiar lo hace todo bien, o se dice que lo hace todo mal. Por tanto, será conveniente motivar a la Nueva Generación para que adquiera formación y experiencia fuera de la Empresa Familiar. Incorporar estas experiencias en la vida de los miembros de la Nueva Generación, será una forma de ganarse el respeto tanto de familiares como de los profesionales no familiares que trabajan en la Empresa Familiar. 9.3. Influencia de la familia de origen Padres muy involucrados en la Empresa Familiar, con sentimientos de culpa por haber abandonado a sus hijos durante su infancia, pueden llegar a amenazar la independencia de los hijos cuando éstos comienzan a ser adultos, presionándolos para que se involucren en el negocio familiar. Muchas veces los padres tienen éxito con sus presiones y los hijos dejan de lado sus propias aspiraciones para cursar estudios que sean acordes con el futuro desarrollo en la Empresa Familiar. Los intentos del hijo/a por buscar su propio destino son continuamente boicoteados y finalmente el miembro de la Nueva Generación acaba ocupando un puesto de responsabilidad en la empresa de sus padres. Como consecuencia, el miembro de la Nueva Generación frustrado, comienza a cometer errores en su puesto de trabajo e incluso repercutiendo en pérdidas para la empresa de MBGBNJMJB2VJ[ÈTFBÏTUBVOBGPSNBEFDBTUJgar a sus padres por haberle robado su propio Sueño, y al mismo tiempo expiar las culpas de sus continuas discusiones con su padre. Después, este hijo frustrado, como padre, tratará de que sus hijos continúen el legado familiar. Típicamente, cuanto más prestigioso es el negocio familiar, más presión se ejerce sobre los hijos, acompañando las invitaciones a involucrarse en el negocio familiar de promesas relativas a recompensas financieras (en el borde del soborno). Sin embargo un padre frustrado, enredado en sus propias necesidades psicológicas, puede llegar a trasladar a su descendencia todos aquellos deseos y expectativas de lo que él no pudo llegar a ser, todos sus Sueños incumplidos. Por definición estos padres se sienten vulnerables y críticos consigo mismos y por extensión se muestran críticos con el desempeño de su Nueva Generación. Así, si el miembro de la Siguiente Generación se muestra confuso a la hora de perseguir sus objetivos de adulto, el padre puede mostrar su miedo a que aparezcan frustraciones como a él le ha ocurrido. Por otro lado, si el hijo se convierte en una persona de éxito, un padre así puede llegar a mostrar su resentimiento de formas varias (Lansberg, 1999). Sin embargo, si el entorno familiar ha favorecido que sus miembros puedan discutir confortablemente acerca de sus oportunidades de futuro en el negocio, cuando llegue el Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares 60 61 momento de la Nueva Generación, al finalizar sus estudios universitarios, tendrán una idea clara de sus oportunidades, sus satisfacciones y los riesgos potenciales de involucrarse en el negocio familiar. Los padres que han logrado superar las etapas de su transición vital satisfactoriamente, por su parte habrán motivado a los hijos para que se conviertan en las mejores personas que puedan llegar a ser, orienten sus carreras profesionales dentro o fuera del negocio familiar (Lansberg, 1999). Caso: Coaching en la Nueva Generación Autor: Borja Raventós El Coaching es un proceso de mejora personal y profesional en donde se acompaña a personas y familias en la consecución de sus propios objetivos. El Coach acompaña al cliente en un proceso que le permite conocerse mejor a sí mismo, profundizar en sus valores personales y descubrir su máximo potencial. Permite que el cliente tenga más claridad para escoger que es lo que realmente quiere hacer con su vida. Solo así puede sentirse motivado para “atreverse” y hacer aquellos cambios que necesita hacer para la conseguir sus objetivos. El Coach es una herramienta especialmente útil en el ámbito de la Empresa Familiar. Los miembros de Familias Empresarias tienen que vivir con una doble complejidad: liderar la empresa y liderar la familia. Pero antes de todo esto, o en muchos casos al mismo tiempo, tienen que decidir sobre ellos mismos, conocer su propio “sueño” o motivación personal. Para trabajar con los Líderes de la próxima generación es importante que éstos trabajen previamente su proyecto personal y desde ahí trabajar con su familia cuál es el proyec- to empresarial o “visión” de la compañía. Solo así serán personas satisfechas y motivadas para afrontar la complejidad de la Empresa Familiar. En muchas ocasiones, hay miembros de Familias Empresarias que trabajan en la compañía pero ésta no es su verdadera motivación. En algunos casos quizás serían más felices siendo arquitectos o artistas, por poner un ejemplo. En otros, tienen que haber pasado por el proceso de elegir por sí mismos que realmente quieren trabajar en la Empresa Familiar y sólo así lo harán con seguridad y motivación. A aquellos que empiezan a trabajar en la compañía o bien a participar en sus órganos de gobierno, aprenderán a vivir positivamente en un entorno que los observa (su propia familia y empleados) y a ganar seguridad y profesionalidad, siendo siempre “ellos mismos”. El Coaching ayuda a todos los miembros de Familias Empresarias a encontrar cuál es su verdadero “rol” dentro de la familia y como propietario. Todos los que hemos vivido en una Empresa Familiar sabemos que los temas familiares y empresariales se tratan en muchas ocasiones en un mismo tiempo y, siempre con una gran emocionalidad. El coaching ayuda a conocer mejor nuestras emociones, a ver las cosas Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares desde diferentes perspectivas y así poder ver con más claridad y objetividad. Así podremos decidir, siendo más conscientes, de cuáles son nuestras perspectivas, las del resto de componentes de la Empresa Familiar y crecer en armonía tanto de la empresa como de la familia. El Coaching ayuda a las personas a liderar su propia vida y así poder construir líderes doblemente válidos para gestionar positivamente la complejidad de la empresa y la familia. Desafíos del trabajo conjunto Capítulo 4 Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares 64 65 10. Trabajar en la Empresa de forma planificada Gran parte de los profesionales que empezaron como técnicos acostumbrados a realizar y controlar todo el trabajo, después les resulta difícil asumir puestos de gestión, donde deben aprender a planificar, delegar y supervisar. La planificación parece una asignatura pendiente en muchas empresas estresadas en las urgencias del día a día, sin embargo, planificar resulta una excelente práctica para reducir la ansiedad, maximizar recursos y rentabilizar las operaciones. Las Nuevas Generaciones aprenderán el valor de la planificación si viven y se desarrollan profesionalmente en entornos donde la planificación es un valor que se pone en práctica. La Nueva Generación se enfrentará por primera vez a la experiencia de la planificación en su Empresa Familiar cuando entre a trabajar en la empresa por primera vez: ¿cómo se ha llevado a cabo esta incorporación? ¿de forma improvisada o planificada? Entrar de forma improvisada en la Empresa Familiar o entrar de forma planificada tendrá sus ventajas y sus inconvenientes. Si se improvisa la entrada de la Siguiente Generación, el abanico de posibilidades es más amplio, muchas cosas por hacer y muchas posibilidades por descubrir. Sin embargo, la Nueva Generación tendrá que hacer frente a la inseguridad de lo se espera de ellos y a un aprendizaje a base de excesivos errores que perjudicarán la imagen de profesionalidad de estos jóvenes luchadores. Por otro lado, si la entrada de los jóvenes familiares sigue un proceso planificado se les está dotando de seguridad y autonomía en el desarrollo profesional. Las personas se benefician y la empresa también, al aumentar la ventaja competitiva de ésta. Sin embargo esta entrada planificada deja poco lugar para la improvisación y la creatividad. De todas formas, siempre será más aconsejable una incorporación planificada que una incorporación improvisada u “orgánica”. La percepción de la planificación es tan importante como la planificación en sí misma, por tanto, será aconsejable que el miembro de la Nueva Generación perciba esta planificación, por ejemplo, comunicándole, bien verbalmente, bien a través de un ritual de paso, cada vez que supera una etapa y pasa a la siguiente. 10.1. Etapa de prueba La primera fase al entrar en la organización debería ser una etapa de prueba. Durante este periodo se permite al empleado familiar que se haga una idea realista de la empresa de la familia. Una vez ganada cierta experiencia en determinados puestos, los empleados familiares deberían ganar autonomía comprometiéndose y responsabilizándose en proyectos propios (ej: un nuevo territorio, una nueva tienda, una nueva nave, etc.). El reto en estos nuevos puestos será desarrollar al máximo todo su potencial de gestión. En el caso de equipos de hermanos será también aconsejable que cada uno actúe por separado en proyectos diferentes, de modo que evite el surgimiento de rivalidades entre ellos. Los trabajos conjuntos entre hermanos y el trabajo en equipo en ciertas ocasiones será necesario, pero será de un modo puntual que haga operativa las actividades de la organización. La frecuencia de estos equipos dependerá de la educación recibida y de la relación pre-existente entre ellos. Los equipos de hermanos en este período de prueba han de formarse con cautela. Una vez superada la etapa de prueba se puede tener una conversación con el empleado familiar y evaluar su continuidad en el negocio familiar o su intención de dedicarse profesionalmente a otra cosa. 10.2. Asesoramiento de 360º Cada familiar en la empresa ha de responsabilizarse de su propio desarrollo profesional y su mayor reto consistirá en conseguir una evaluación “feed-back” objetiva sobre su desempeño en la Empresa Familiar. Resulta frecuente que tanto miembros de la familia como trabajadores no familiares sean reacios a ser sinceros cuando se les pide opinión acerca del desempeño de un tercero, sobre todo si se trata de un miembro familiar. Sin embargo, recibir estas evaluaciones y opiniones de los demás sirve de guía al sucesor en aquellas áreas en las que necesita desarrollarse más y elimina los miedos asociados a otro tipo de evaluaciones posteriores escogidas para la promoción profesional (Carlock y Ward, 2001). El proceso de asesoramiento puede seguir los siguientes pasos: Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares 66 67 t%JTF×BSVOGPSNVMBSJPEFFWBMVBDJØO t3FTQPOEFSBMGPSNVMBSJPBVUPFWBMVÈOEPTF t1SFHVOUBSBUSFTDPMFHBTPTVQFSWJTPSFTTV percepción siguiendo el formulario. t$PNQBSBSMBTSFTQVFTUBTZEFCBUJSMPT resultados con un mentor. La discusión sobre la comparativa puede incluir las siguientes preguntas: t {$ØNP FT NJ BVUPFWBMVBDJØO DPNQBSBEB con la evaluación de los otros? t {4JFOUP RVF FMMPT UJFOFO VOB QFSDFQDJØO precisa de mis fortalezas y debilidades en la gestión? t{$ØNPQVFEPJOnVJSFOTViGFFECBDLwFOFM futuro? t {&OUJFOEP EF GPSNB SFBMJTUB MBT IBCJMJEBEFT de gestión que la Empresa Familiar necesita? t{2VÏBDDJPOFTTJFOUPRVFNFKPSBSÓBONJSFOdimiento y mi potencial en futuras responsabilidades adicionales? Cada sucesor debe responsabilizarse de su propio proceso de asesoramiento y de los resultados de su evaluación, ayudándolo así a apoyar su propio plan de desarrollo. Muchas empresas familiares utilizan un método de evaluación de 360º para su línea de ejecutivos como una forma de revisar su rendimiento anual. La evaluación en 360º facilita un asesoramiento de los empleados sobre sus directivos senior, subordinados y colegas. Esta forma de evaluación amplía la perspectiva sobre la evaluación del desempeño y obtiene información relevante para desarrollar actividades de formación y desarrollo personal (Carlock y Ward, 2011). Los resultados del estudio empírico indican que las evaluaciones del desempeño de los empleados familiares se realiza con menos frecuencia que las evaluaciones del desempeño de los empleados no familiares. Esto tiene fácil explicación: un miembro familiar no es la persona más cualificada para revisar el desempeño de otro familiar y, por otro lado, los directivos no familiares no quieren evaluar el desempeño de un familiar que el día de mañana puede ser su superior (Poza, 2004). Los miembros familiares que no tienen acceso a esta evaluación del desempeño realmente están en desventaja. Por ello será necesario poner a su disposición ejecutivos senior que gocen de una posición segura en la empresa, con confianza en sí mismos y con independencia de criterio para que lleven a cabo la tarea de evaluar el desempeño de los miembros familiares. Además no sólo podrán evaluar el desempeño sino también establecer los objetivos necesarios para el próximo periodo de desarrollo (Poza, 2004). 10.3. Coaching Las familias empresarias que gestionan de una forma efectiva la entrada de juniors familiares en la empresa, a menudo seleccionan un grupo de directivos senior no familiares para que los entrenen en sus primeras etapas en la empresa. Esta etapa no debe ser confundida con una etapa posterior de “Mentoring”. El Coaching se emplea en una etapa inicial en la que se facilita la incorporación y la adaptación de los jóvenes herederos a la empresa de la familia. En este proceso de Coaching, o entrenamiento, los directivos senior no familiares tienen la oportunidad de formar y comunicar los valores y las actitudes a aquellos que posiblemente sean líderes de la Empresa Familiar el día de mañana. Uno de los grandes retos para los miembros de la Siguiente Generación será desarrollar relaciones laborales con un gran número de ejecutivos no familiares clave y aprender a respetar el buen juicio de éstos. Los ejecutivos no familiares seleccionados para entrenar a la Siguiente Generación en las primeras etapas en la Empresa Familiar deben saber que esta tarea es una parte importante de su trabajo. Además se debe crear un clima de confianza donde estos ejecutivos pueden decir libremente a sus tutorizados la verdad de lo que piensan acerca de su desempeño. En empresas pequeñas con escasos puestos directivos, este tipo de acciones pueden ser vistas como una amenaza para el trabajo de los senior no familiares. En este caso se debe dejar claro a los directivos senior que no perderán su trabajo como consecuencia de esta tarea y que cualquier esfuerzo por sabotear el desarrollo profesional de los jóvenes de la Siguiente Generación no será permitido. 10.4. Mentoring “Mentoring” es altamente recomendado para ejecutivos que aspiran a posiciones senior en grandes empresas no familiares. En empresas familiares también. El mentor elegido ha de ser diferente del padre, dado que, después de unos años, cuando el empleado familiar va ganando experiencia y criterio, la función del mentor va perdiendo efectividad y resulta más aconsejable que el sucesor desarrolle su propia red de aseso- Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares 68 69 res de confianza: miembros familiares, otros ejecutivos, miembros del consejo o profesionales que prestan sus servicios a la firma (Carlock y Ward, 2001). Un buen mentor puede encontrarse fuera de la Empresa Familiar con amplia experiencia empresarial y dispuesto a apoyar a los jóvenes adultos en su proceso de aprendizaje en la gestión de la empresa. El mentor ideal será una directivo senior de confianza que cuenta con una posición laboral sólida. Esta condición será necesaria para poder actuar de forma honesta e independiente como un profesor y un tutor efectivo. COACH TRABAJO CONJUNTO MENTOR “FEED-BACK” ETAPA DE PRUEBA 11. La Nueva Generación y la Familia de Origen. 11.1. Cambio en la dinámica familiar La entrada de un miembro familiar en la empresa cambia radicalmente las dinámicas familiares. Antes la empresa era el lugar donde el padre o la madre trabajaban. Ahora todos están interesados en lo que pasa en la empresa, mucho más que antes. Este creciente interés en la Nueva Generación corre el riesgo de ser interpretado por el fundador como una intrusión en sus asuntos. Sin embargo, al mismo tiempo es la vía para transmitir el Sueño. Para transmitir este Sueño el padre ahora tiene que pagar el precio de verse expuesto a las críticas de la familia. Ahora las discusiones sobre la empresa no las dirige el padre sino que sus conversaciones también pueden verse desde el punto de vista de los descendientes que trabajan en ella. Todos estos movimientos pueden llegar a complicar la vida familiar. Además la entrada de uno de los hijos en la empresa puede llegar a suscitar rivalidades entre los hermanos. Aunque se trate de una empresa donde no se elige al primogénito como sucesor, el mayor de los hermanos será el que más probabilidades tendrá de entrar en la empresa por razones de edad. Cuando esto ocurre, su jerarquía dentro de la familia se incrementa, confirmando o introduciendo en la mente de los hermanos las preocupaciones de los posibles favoritismos del padre. Por otro lado, la entrada de un hijo o una hija en la Empresa Familiar puede hacer emerger profundas emociones en los padres. Los padres pueden disfrutar al ver a sus hijos felices trabajando a su lado y floreciendo profesionalmente en su empresa. Sin embargo, al mismo tiempo, este trabajo se muestra como el primer indicio del inevitable declive del padre. Además puede haber un miedo de que las ideas de cambio del joven puedan poner en entredicho la capacidad del padre o madre (Lansberg, 1999). El poder de las dinámicas familiares en la empresa es tan importante que las familias empresarias deben tener cuidado en este sentido, anticiparse y responder con una comunicación clara y con compasión (Jaffe, 2010). 11.2. Relaciones padres e hijos De acuerdo al estudio Discovery Action Research Project: los miembros familiares menores de 30 años y mayores de 51 años, se mostraban positivos acerca de la familia, del negocio familiar y de las prácticas de gestión. Los miembros familiares con edades comprendidas entre los 31 y los 50 años de edad, no se mostraban tan positivos como los anteriores. Así, los resultados de este estudio también mostraban que las relaciones más armoniosas entre padres e hijos parecen estar cuando el padre se encuentra en sus 50 y tantos y los hijos se encuentran entre los 23 y los 33 años. Davis y Tagiuri (1989), sugieren que la relación se vuelve más problemática cuando el padre está en sus 60 y tantos y el hijo está entre los 34 y los 40 años. Así, los miembros de la Nueva Generación que se encuentren en sus treinta y tantos o cuarenta años puede que se encuentren con conversaciones difíciles a medida que el ejecutivo avanza hacia sus 60 años. Los hombres y mujeres de negocios tratan de que sus decisiones estén basadas en un interés propio racional. Ahora bien, la corriente emo- Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares 70 71 cional de la familia puede llevar a que emociones establecidas en la juventud lideren los comportamientos, los sentimientos y las elecciones de lo que es posible o no en el negocio familiar. A menudo las realidades emocionales de la familia son ignoradas o pasadas por alto. Sin embargo, el centro emocional de la familia debe ser atendido antes de que éste dirija la realidad de la empresa (Jaffe, 2010). hijo/a sea un “seguidor” y no un “innovador”. Las dos variables de la Empresa Familiar: rentabilidad de la empresa y satisfacción de la familia (Gimeno y Baulenas, 2009), deben ser atendidas por igual para el triunfo tanto de la empresa como de la familia. Detrás de una empresa rentable se pueden ocultar variedad de rencillas familiares que explotarán en momentos de tensión y estrés, sobre todo cuando este estrés esté ocasionado por pérdidas en la posición competitiva en el mercado. La forma en cómo se superen la diversidad de conflictos familiares marcarán la pauta de crecimiento o decrecimiento de la Empresa Familiar. De nuevo aparecen las contradicciones familiares. Si hago lo que siempre se ha hecho no aportaré valor a la empresa; si apuesto por la innovación me enfrentaré a las ideas de la generación en el poder. Los hijos con talento suelen optar por la segunda opción, dando lugar a intensas batallas entre padre e hijo/a. 11.3. Comunicación familia y empresa En una entrevista realizada a David Bork (2006) explica la diferencia entre familia y empresa: Prestar atención a las relaciones de la familia, padres-hijos-hermanos, es de vital importancia para el futuro de la Familia Empresaria. “La función de la familia consiste en educar adultos que puedan funcionar autónomamente y la aceptación es incondicional mientras que el objetivo de una empresa es generar beneficios y para ello necesita empleados competentes”. Muchas familias tienen que pasar por el sacrificio de la ausencia del progenitor como si estuviera casado con la empresa y muy frecuentemente el fundador quiere que sus hijos sigan sus pasos: “Siempre lo hemos hecho así”. Cuando esto ocurre se espera que el/la Bork continúa su explicación diciendo que el riesgo en la Empresa Familiar consiste en tratar de resolver en la empresa asuntos que corresponden a la familia. Por ejemplo ofrecer un puesto de trabajo a un familiar para que aprenda a valerse por sí mismo, estaría dentro de estas conductas de riesgo. En este proceso de diferenciación “empresafamilia” comunicar a los miembros familiares desde pequeños la diferencia entre la familia y la empresa, contribuye a que ellos mismos perciban la diferencia entre lo que pertenece a la familia y lo que pertenece a la empresa. Así, la comunicación en la familia siempre ha de transmitir la aceptación incondicional de los miembros utilizando para ello una comunicación con afecto, el aprendizaje en normas de educación y de manejo en la sociedad acompañadas de reconocimiento y valoración. A medida que los hijos van siendo autónomos ya no necesitarán una educación tan normativa pero seguirán necesitando el afecto, el reconocimiento y la valoración de sus padres. La comunicación en la empresa, por el contrario, debería entenderse como una aceptación condicionada al desempeño. El trabajador, después de un periodo de aprendizaje, será evaluado por su aportación a la empresa y podrá mantener su puesto de trabajo en cuanto su aportación genere valor a la empresa. Podemos comunicarnos con el trabajador en los mismos términos que en la familia, con afecto, reconocimiento y valoración, dado que todas las personas lo necesitamos y podremos actuar con mayor motivación si nuestros compañeros de trabajo y superiores se comportan de esta manera. Sin embargo, si después de un periodo de aprendizaje, el trabajador continúa cometiendo los mismos errores reiteradamente y no llega a cumplir los objetivos marcados para él, la empresa no tendrá más remedio que prescindir de sus servicios y sustituir a este trabajador por otro que consiga los objetivos marcados. La comunicación en la familia debe mostrar aceptación incondicional, mientras que la comunicación en la empresa estará gobernada por la aceptación en base a resultados. Aprender a vivir con ambos tipos de comunicaciones será el reto de todo empresario familiar. 11.4. Riesgos de entrampamiento familiar La Siguiente Generación muchas veces crece reverenciando al “fundador”, midiéndose con él y nunca llegando a estar a la altura. Esta lucha por parecerse a su progenitor tiene una tremenda importancia en el desarrollo de la identidad de los descendientes quienes se derrumban con frecuencia (Amat, 1998). Muy a menudo los padres no aprecian esta lucha interna en sus hijos. Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares 72 73 En familias sin empresa, los hijos tienen más fácil elegir sus propios destinos al margen de la familia. Sin embargo en algunas familias empresarias, trabajar fuera de la empresa de la familia puede ser interpretado como un rechazo a la familia. En estos casos y con una identidad por construir, el dilema deja atrapado al descendiente: “Escoja mi propio camino, escoja quedarme en la empresa de la familia, pierdo”. Además los padres pueden utilizar sus armas de seducción: t{$ØNPQVFEFTOPWFOJSBUSBCBKBSBMOFHPDJP de la familia? t{%ØOEFWBTBFTUBSNFKPSRVFBRVÓ t {%ØOEF WBT B QPEFS EFTBSSPMMBSUF DPO NÈT rapidez? En algunas empresas familiares, familia y trabajo parecen tan armónicos que los puestos en la empresa se asignan de acuerdo a la jerarquía familiar. En familias de Oriente Medio o de la India, cada heredero recibe la dirección de un negocio independiente. Algunos de estos negocios realmente ganan dinero mientras que otros simplemente sirven para mantener la autoestima. Los factores importantes tienen que ver con el reconocimiento y el favoritismo. El/la primer/a hijo/a, el/la segundo/a, el/la tercero/a, etc. todos ellos llegaron en diferentes etapas en las vidas de sus padres y por tanto son tratados de forma diferente. Un pequeño daño puede magnificarse cuando el sentimiento generalizado es que los padres no han estado física o emocionalmente disponibles. La empresa puede servir para cubrir estas carencias familiares: hijos/as que desean trabajar en la empresa de la familia para tener una relación con su padre; hijos/as que trabajan en la empresa para complacer a su padre y obtener su aprobación; etc. Ahora bien, si los miembros de la Siguiente Generación han ganado experiencia en otras empresas antes de incorporarse al negocio familiar, habrán adquirido un sentimiento de fortaleza interno y no estarán obsesionados con ser reconocidos por sus padres. FAMILIA 2 6 EMPRESA 3 5 7 4 INDIVIDUO 1 1 t ¿He definido mi proyecto vital? 2 t ¿La familia permite libertad de elección a la NxG? 3 t ¿La empresa ofrece planes de carrera? 4 t ¿La empresa me ofrece desarrollo profesional? 5 t ¿Puedo comunicar mis necesidades a mi familia? 6 t ¿La empresa ha definido políticas de contratación? 7 t ¿Estoy atrapado entre mi lealtad a la familia y mi desarrollo profesional? Si la familia tiene su mirada puesta dentro del sistema familiar, es decir, buscando en los padres el poder, el reconocimiento o el significado, ¿quién se preocupa por el mercado o por los clientes? Muchas familias pierden su orientación y su efectividad cuando se miran demasiado a sí mismas (Jaffe, 2010). Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares 74 75 Caso: Enseñar a hacer, hacer hacer, dejar hacer Autor: Julia Téllez Uno de los aspectos más relevantes a la hora de planificar y acometer el relevo generacional en la Empresa Familiar es, precisamente, la incorporación de la Siguiente Generación al trabajo en la empresa. Este proceso, que a menudo se produce de forma natural y sin planificación previa, suele implicar, de facto, varias fases sucesivas, que se van produciendo a lo largo de los años en los que conviven, en activo, ambas generaciones. Así, en la primera fase lo deseable es que se “enseñe a hacer” a los que acaban de incorporarse. Una vez que sepan desempeñar los cometidos que les han sido asignados, los mayores les “hacen hacer”, y cuando la generación que pasa el testigo decide que ha llegado el momento de abandonar la gestión del día a día, sabiendo que la empresa queda en buenas manos, les “dejan hacer”. Uno de mis queridos fundadores explica este proceso de forma bien gráfica. Como le gusta contar, para él su empresa es como un avión. Él era el piloto y, cuando se incorporaron sus hijos, los sentó como copilotos para que aprendieran a su lado. Una vez tuvo la seguridad de que sabían llevar la nave, les cedió el puesto de piloto, sentándose él en el de copiloto. Más adelante, decidió viajar con el resto del pasaje, mientras sus hijos pilotaban. En algún momento, es posible incluso que decida no subir al avión, aunque, eso sí, se reserva la torre de control. En mi experiencia con empresas familiares de los más diversos sectores y distintas generaciones, he podido comprobar de primera mano lo importante que resulta que la incorporación de la Siguiente Generación a la empresa pase por las tres fases mencionadas. Saltarse alguna de las fases, o no evolucionar hacia la siguiente cuando ya se está maduro para ello, provoca tensiones tanto en el seno de la familia como en la propia empresa. Recuerdo el caso de una empresa fundada por cuatro hermanos a la que se fueron incorporando, espontáneamente y sin requisitos previos de acceso, los quince miembros de la Siguiente Generación. Varios sin estudios, y otros al terminar sus correspondientes carreras. Transcurridos un buen número de años trabajando juntos, la situación comenzó a hacerse ingobernable. Los mayores se fueron retirando, los directivos externos no se atrevían a corregir a los familiares más jóvenes por temor a molestar a los socios fundadores, y, al mismo tiempo, todos (familiares y externos) confesaban ser conscientes de que se toleraban conductas inapropiadas en los familiares y que la situación se había hecho insostenible. Era urgente arbitrar soluciones y reconducirla, con la disposición y el compromiso de todos. Analizando este caso, se vio claro que la fase de “enseñar a hacer”, simplemente, en la mayoría de los casos, había brillado por su ausencia. Los miembros de la Siguiente Generación se incorporaban a la empresa y, de una forma u otra, “se iban buscando la vida”. Algunos trataron de reproducir los roles de sus padres, pero con un “pequeño” problema: ellos no eran sus padres. Les faltaba la experiencia, aún no habían ganado frente a la plantilla ni la legitimidad ni la autoritas de la que sí gozaban sus progenitores. Y es que esa autoritas no se hereda, como las acciones de la empresa. Hay que ganársela. Los mayores cometieron el error de no “enseñarles a hacer”, no tutelarles a su incorporación, y les “dejaron hacer” desde el principio. Los directivos externos no siempre les “hicieron hacer”, y miraron a otro lado cuando tocaba reprenderles por determinadas conductas, en el convencimiento de que si no lo hacían los padres, no lo iban a hacer ellos jugándose el puesto, por muy negativo que fuera para la empresa. Los jóvenes, simplemente, se pusieron a trabajar según su propio criterio, sin saber, en realidad, qué se esperaba de ellos, cuáles eran sus funciones y a quién debían reportar. Cometieron, además, un error adicional: ejercer de dueños, no de empleados. Aunque siempre es difícil romper con las inercias y asumir la necesidad de un cambio profundo, esta Familia Empresaria se concienció de que no quedaba otra opción si querían llevar adelante el proyecto empresarial común. Se elaboró un primer organigrama, con criterios profesionales, dando una oportunidad a todos los familiares que estaban involucrados en la gestión de la empresa pero dejando claro que la familia estaba al servicio de la empresa, no la empresa al servicio de la familia. Cada empleado y directivo familiar conoció sus funciones, se diferenciaron competencias y ámbitos de actuación para evitar solapamientos. Todos supieron a quien debían reportar, y se pactó en el protocolo que los familiares serían evaluados y retribuidos de forma idéntica a los no familiares. Los socios fundadores encomendaron expresamente a los directivos externos la facultad de evaluar y, en su caso, reconocer y corregir a los familiares. Para el futuro, se establecerán requisitos de entrada para poder trabajar en la Empresa Familiar, evitando saturar de familiares la gestión e intentando captar y retener al mejor talento, familiar y no familiar. Es un reto para todos, lo sé, lo saben. Pero hay demasiado en juego como para no afrontarlo con el Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares máximo compromiso, confianza y lealtad. En otros casos, el principal escollo es no “dejar hacer” por el miedo del sucedido a sentirse vacío una vez que abandone las responsabilidades del día a día, y, con ellas, una forma de vivir que le ha tenido literalmente enganchado durante años, hasta el punto de que, a veces, no tiene más hobby que su propia Empresa Familiar, con el alto coste que ello implica en el plano de la familia. Es donde se siente como pez en el agua, y ¿qué pasa cuando sacan al pez del agua?, se pregunta a sí mismo con cierta angustia. Estas situaciones provocan, en ambas generaciones, ansiedad, expectativas incumplidas y frustración. He conocido a incombustibles “jovencitos” que se van acercando peligrosamente a los ochenta y tantos y siguen al pie del cañón ejerciendo de hombres orquesta y jurando que morirán con las botas puestas. Y junto a ellos, sus hijos, con treinta o cuarenta años de trabajo en la Empresa Familiar, y con el “síndrome del eterno aspirante al trono”, intentando asimilar que jamás les llegará su momento porque tras ellos viene ya pisando fuerte el nieto predilecto, y el abuelo no se acaba de retirar… Esa generación que nunca dirigirá la orquesta se plantea muchas veces si su apuesta vital por la empresa mereció la pena, y se arrepiente de no haber tenido el valor de afrontar el tema abiertamente en el momento oportuno. En otros casos, se queja de que los mayores nunca quisieron o supieron delegar, y que sí, siguen siendo imprescindibles, porque se reservan para sí información y “know-how” clave que sólo ellos conocen y que, consciente o inconscientemente, se niegan a compartir con sus continuadores. Hasta el punto de que – afirman – si al padre o a la madre les pasara algo, todo se iría al traste por dicho motivo. Triste, ¿verdad? Por eso, es fundamental preparar con tiempo a los sucesores, pero también mentalizar al sucedido, buscar fórmulas que compatibilicen la delegación de la gestión en la Siguiente Generación o en externos con la aportación de valor de los mayores desde el Consejo de Administración, la Fundación de la familia y foros y asociaciones en los que ejerzan su papel de embajadores. Garantizar su seguridad económica es también cuestión irrenunciable para que puedan ceder el testigo con la necesaria y merecida tranquilidad. Y que eso sea un proceso entrañable de estrecha convivencia entre dos generaciones, de compartir y transmitir el legado, que el sucedido pueda monitorizarlo desde su particular “torre de control”, poniendo así un generoso broche de oro al esfuerzo de toda una vida. Los directivos no familiares Capítulo 5 Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares 78 79 12. La Nueva Generación y los directivos no familiares Cuando la Nueva Generación entra en la empresa se encontrará directivos no familiares con dilatada experiencia en la Empresa Familiar. Si ambos grupos consiguen complementarse, el futuro de la empresa estará asegurado. 12.1. Riesgos de rivalidad En algunas compañías la entrada de miembros de la Siguiente Generación puede ser vista como un signo de continuidad y estabilidad en la empresa. Para ello se requieren varias condiciones: 1. La Generación Predecente ha legitimado esta entrada, comunicando a los profesionales no familiares la entrada de miembros familiares. 2. La Generación Predecente ha planificado con los profesionales no familiares la oferta de Planes de Carrera para las Nuevas Generaciones de familiares. 3. Los profesionales no familiares que trabajan en la empresa perciben a las Nuevas Genera- ciones como futuros líderes competentes. 4. Las Nuevas Generaciones han desarrollado excelentes habilidades relacionales y traen una experiencia demostrable. A pesar de los mitos que rodean a los fundadores en función de los cuales se cree que han fundado una empresa de la nada por méritos personales y con una actitud casi heroica, la verdad es que en la mayoría de las ocasiones, la creación de la empresa ha sido posible gracias a un grupo de profesionales de confianza que rodeaba al líder. Este equipo de profesionales de confianza puede llegar a sentir una cierta propiedad psicológica sobre la empresa que se verá amenazada con la entrada de miembros de la Nueva Generación. Esta entrada quizá les esté recordando quién verdaderamente tiene acceso a la propiedad accionarial, quién puede tener acceso a los puestos de dirección y quién puede ser el director general en un futuro (Lansberg, 1999). Por tanto, será importante para el buen funcionamiento de la empresa que estas Nuevas Generaciones se incorporen con una actitud de humildad, de aprendizaje, de escucha y, sobre todo, de respeto hacia la sabiduría y la lealtad que estos profesionales no familiares han demostrado con su Familia Empresaria durante todos los años anteriores. Gracias a ellos, a su trabajo y a su apoyo incondicional al proyecto empresarial, la empresa es hoy lo que es y la Nueva Generación tiene la oportunidad de optar a puestos de liderazgo en esta organización. 12.2. Función de los directivos no familiares La función de los directivos no familiares será clave para la gestión de la Nueva Generación. Estos directivos pueden ayudar a los jóvenes a adaptarse a la nueva realidad laboral enseñándoles y tutorizándoles acerca de los procesos y las conductas deseables para la empresa. A medida que los jóvenes familiares van superando las pruebas de su periodo inicial de aprendizaje, el profesional no familiar les puede ayudar a marcarse objetivos realistas para su desarrollo profesional dentro de la empresa. También puede orientar al joven acerca de las trayectorias profesionales posibles a las que puede optar dentro de la empresa, sobre todo, si conoce la oferta de Planes de Carrera disponibles en la organización. El joven de la Siguiente Generación debe encontrar apoyo en los profesionales no familiares y permitirles actuar como consejeros personales o mentores. Este contacto frecuente con los profesionales no familiares está cumpliendo dos funciones: por un lado, está evitando el contacto con miembros de su familia, los posibles conflictos familiares y, por tanto, la desmotivación y desilusión del joven que se incorpora; por otro lado, estará ganándose la confianza y complicidad del equipo de profesionales que actualmente ostentan el poder en la empresa. De alguna manera, dependiendo del tamaño de la empresa, la aceptación de los nuevos líderes familiares en toda la empresa dependerá en gran medida de la relación que el nuevo líder familiar tenga con el equipo de directivos clave en la Empresa Familiar. Si este equipo de profesionales no familiares reconoce los méritos de los nuevos líderes familiares, el reconocimiento como nuevo líder por parte de la Generación Predecente será automático. 12.3. Profesionalización En la literatura de Empresa Familiar entendemos por profesionalización la contratación de profesionales no familiares. Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares 80 81 La incorporación de profesionales no familiares en una empresa donde los puestos directivos están ocupados por familiares, resultará un cambio en la forma de hacer las cosas en el día a día de la empresa. Dependiendo de la complejidad del negocio, la necesidad de estandarizar procesos, la cantidad de profesionales no familiares, etc. los profesionales no familiares traerán consigo la pérdida de la “familiaridad” en las operaciones del día a día. PROFESIONAL NO FAMILIAR EMPRESA FAMILIAR NUEVA GENERACIÓN En familias con una fuerte cohesión interna el profesional no familiar corre el riesgo de dejarse “fagocitar” por el sistema familiar, es decir, convertirse en uno más de la familia y perder la oportunidad de aportar conductas diferentes. Sin embargo, en la mayoría de las ocasiones, la contratación de un profesional externo producirá un cambio, por pequeño que sea: las familias tienden a comportarse de una forma más cordial en presencia de no familiares. Cuando la familia está contratando profesionales externos, deberá tener claro el objetivo por el cual lo está contratando: - Para ayudar a la familia. - Para provocar un cambio en la empresa. Si la Empresa Familiar está contratando a un profesional externo para ayudar a la familia, será muy importante que este profesional externo se adapte a la familiaridad de la Familia Empresaria si quiere mantener su puesto de trabajo. Sin embargo, si la Empresa Familiar está contratando a este profesional externo para provocar un cambio en la empresa, será necesario que el profesional externo mantenga una relación de cercanía y cordialidad con la familia, al tiempo que mantiene su individualidad y la precisión de sus procedimientos. Caso: Descalificación de familiares Autor: Mario Gandarillas La profesionalización de la Empresa Familiar {2VÏEFCFNPTFOUFOEFS 1. Visión de un sucesor frustrado: “Después de haberme dejado la piel durante más de 15 años por esta empresa y por él, mi padre me ha traicionado nombrando a un sucesor que no es de nuestra sangre”. Tradicionalmente, la profesionalización de la Empresa Familiar se ha asociado con la idea de incorporar a profesionales externos que carezcan de lazos de parentesco con la propiedad. Para algunos, esta característica otorga una mejor actitud a la hora de ocupar un puesto de responsabilidad dentro de la compañía, frente a los miembros de la Siguiente Generación. 2. Visión de un padre: “Los tres llevan tiempo aquí y están deseando dirigir un día la empresa, aunque el mediano está más preparado, ¿cómo puede un padre elegir a uno de entre sus hijos? Tendré que buscar a un profesional externo...” “Mis hijos no son conscientes del nivel de compromiso y exigencia que implica dirigir esta compañía”. 3. Visión de un hijo propietario que trabaja a las órdenes de un externo: ¿Cree que voy a obedecer sus órdenes? ¿Acaso no sabe quién le paga el sueldo? 4. Visión de un externo: “Estoy muy harto porque, en lugar de luchar por la empresa, he de luchar contra unos propietarios que esperan de mí que tome partido en sus disputas de familia. ¡Es como tener al lobo en casa!” Con independencia de que estemos o no de acuerdo con esta idea, a mí me surge la siguiente duda: ¿el mero hecho de compartir el apellido con los propietarios nos hace menos profesionales y, por lo tanto, menos eficaces para la gestión de su empresa?, ¿ser miembro de la familia nos predispone genéticamente para no poder actuar con profesionalidad? Seguramente cada uno puede tener una visión diferente, condicionada por sus propias experiencias o por las de algún conocido. Sin embargo, creo que es importante cuando hablemos de profesionalizar las empresas familiares, superar la miope visión que circunscribe esta idea exclusivamente a la llegada de directivos externos que nada tienen que ver con la propiedad. Partiendo de esta premisa y, por lo tanto, defendiendo la tesis de que los Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares 82 83 Conclusiones de fuera no son necesariamente mejores que los de dentro (hay algunos estudios que así lo confirman), sí es recomendable que cuando hablemos de profesionalizar la Empresa Familiar, a partir de la primera generación, tengamos en cuenta que ésta implica por lo menos tres procesos que, además, deberían seguir una secuencia cronológica determinada: 1. En primer lugar, aprender a profesionalizar las relaciones familiares a través del desarrollo de acuerdos y pactos de familia que ordenen, clarifiquen y fijen un código de conducta adecuado a las necesidades de la empresa y a las expectativas de los accionistas/futuros accionistas. 2. Desarrollar órganos y estructuras de gobierno para la empresa y para la familia que permitan separar dónde, cuándo y quiénes deben liderar el proceso de toma de decisiones (Consejo de Administración y Consejo de Familia), informando al resto de socios y miembros de la familia. 3. Encontrar y seleccionar a los mejores profesionales externos que el mercado nos pueda ofrecer. Seguir estos pasos no implica necesariamente que el proceso de profesionalizar sea del todo un éxito. Sin embargo, nos va a permitir minimizar el posible impacto negativo que puede tener para algunos miembros de la familia, al haberse previamente analizado y discutido cuestiones como: - Por qué en un momento dado, la familia debe dar un paso atrás. -2VJÏOFTEFCFOGPSNBSQBSUFZDØNPTFEFCF actuar en un Consejo de Administración o de Familia. - 2VJÏOFT TFSÈO MPT JOUFSMPDVUPSFT EF MB DPNpañía con los profesionales externos que finalmente incorporemos si realmente asumimos que ésta es la mejor opción. La incorporación de cualquier profesional dentro de una organización es difícil para todos, pero no debemos olvidar una realidad: el que va a tener mayores niveles de estrés es el recién llegado y, en parte, la actitud de los propietarios y el trato y la claridad de los mensajes que reciba, van a favorecer que un buen profesional se consolide en su puesto y, en definitiva, cumpla con creces las expectativas que todos han puesto en él en beneficio de la compañía. A partir de ahora, la familia debería tener la última palabra... Para la Generación Precedente: tConfiar en el valor de la Nueva Generación como activos de presente y futuro. tFacilitar a la Nueva Generación la toma de decisiones acerca de su futuro profesional. tRespetar y apoyar las decisiones de la Nueva Generación. tRegular la entrada de familiares en la Empresa Familiar. tInvolucrar a la Nueva Generación en el establecimiento y aplicación de normas. tOfrecer proyectos profesionales interesantes para la Nueva Generación. tDefinir puestos de trabajo en función de las necesidades de la empresa. tOfrecer salarios de acuerdo a la competitividad del mercado. tComunicar a la Nueva Generación qué se espera de ellos. tEvaluar el desempeño de la Nueva Generación y ofrecer oportunidades de aprendizaje. tFacilitar la comunicación entre la Nueva Generación y los profesionales no familiares. tDelegar en profesionales no familiares la formación de la Nueva Generación. tPermitir la salida de familiares de la Empresa Familiar. tRegistrar por escrito las normas y los acuerdos familiares. Para la Nueva Generación: tAprender de la Generación Predecente y tener paciencia. tComunicarse con confianza y respeto con la Generación Predecente. tPreguntar qué es lo que se espera de ellos y cómo los evaluarán. tExplorar y ganar experiencia fuera de la Empresa Familiar. tDefinir objetivos claros en cuanto a la dedicación profesional. tDefinir objetivos a corto y medio plazo y revisarlos frecuentemente. tExplorar los propios valores y cómo encajan con los valores de la familia. tDesarrollar la propia red de contactos de confianza. tDefinir la relación con la Empresa Familiar: directivo, consejero, accionista, etc. tEvitar posiciones de ambigüedad y/o comodidad. tApostar siempre por la autonomía y el desarrollo profesional. tPedir consejo y aceptar ser evaluados. tElegir la Empresa Familiar cuando está en línea con el propio desarrollo profesional. Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares 84 85 Epílogo En los últimos tiempos, el modelo basado en la creencia de que el único propósito de la empresa es generar beneficios económicos, ha sido superado por el modelo que considera la empresa como una sociedad de personas. Las personas componen los activos humanos y los activos intelectuales son producto del esfuerzo y el trabajo de las generaciones anteriores. En la Empresa Familiar los activos humanos aglutinan todos los aspectos relacionados con los miembros de la familia. Y para evaluarlo hay que tener en cuenta sus características, su salud física y emocional, sus valores y su actitud. Es por ello que el deseo de crear y trasmitir la riqueza a las Nuevas Generaciones ha de ir acompañado por un plan compartido y consensuado con toda la Familia Empresaria. Para entender mejor la relación entre empresa y familia, siempre me gusta recordar la frase del 4S +BVNF 5PNÈT 4BCBUÏ GVOEBEPS EF 'VOEBción Nexia, fallecido el año pasado, quien decía: “Si la familia está unida, la empresa es imparable”. No podemos entender la Empresa Familiar sin su intención de continuidad. Cada comienzo de un proyecto nuevo es una aventura que requiere un espíritu atrevido y fuerte. Durante este proceso, muchos empresarios exitosos, están tan in- mersos en resolver las cuestiones que les plantea la gestión del día a día de la empresa que se olvidan de la importancia que tiene la planificación paralela: familia y empresa. vivir íntegros los valores y la cultura de la familia para impregnar toda la Empresa Familiar. Esta responsabilidad pasa por insistir primero en ser Propietarios Responsables. La familia propietaria es el elemento que diferencia una Empresa Familiar de cualquier otro tipo de empresa. Es el núcleo que dota todo el sistema de la intención de continuar el legado y el esfuerzo de las generaciones anteriores. Es la voluntad de la familia de seguir mejorando la sociedad a través de un instrumento de cambio, que es la empresa. Y esto significa entender que, para seguir adelante, la Familia Empresaria no puede únicamente centrarse en el propósito de conservar el capital económico de la familia, sino también de preservar el capital humano e intelectual. En una Empresa Familiar sólo los fundadores eligen ser propietarios. Los demás miembros familiares heredan la propiedad y les otorga el poder de decidir el futuro del proyecto empresarial. Este poder no viene exento del sentido de responsabilidad. El proyecto empresarial de la familia debe seguir generando riqueza, para la familia y para la sociedad. Preservando el capital humano e intelectual la familia cumplirá con uno de los principales retos que enfrenta en su camino hacia la longevidad empresarial; traspasar generacionalmente la capacidad emprendedora. En la actual Economía de Conocimiento, el principal recurso de las empresas es justamente el capital humano. Una de las principales responsabilidades de la Nueva Generación será liderar con el ejemplo y Este es el papel principal de la Familia Empresaria; inculcar el sentido de responsabilidad a todos los propietarios y ejercer como verdadera escuela de “propietarios, administración y directivos”, cómo bien la define el profesor Miguel Ángel Gallo. Es una escuela única, porque permite a los “alumnos” realizarse a través de Amor y 5SBCBKPMBTQSJODJQBMFTGVFOUFTEFBVUPFTUJNBZ de placer en la Vida. Aprovéchenla para seguir creando y creciendo. Boris Matijas Gestionar la Nueva Generación en las Empresas Familiares 86 87 Agradecimientos Este manual ha sido posible gracias al entusiasmo de muchas personas que comparten un ferviente interés por las empresas familiares; algunas han colaborado de forma directa y otras indirectamente. Debo agradecer a Pilar Saldaña, Directora de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Barcelona, su sana presión para sacarme de mi zona de confort: la comunicación y los conflictos familiares, e indicarme otro área dentro de la Empresa Familiar: “Las Nuevas Generaciones”. También debo agradecer a Miguel A. Gallo, profesor emérito de IESE, las numerosas conversaciones acerca de la importancia de las Nuevas Generaciones para el futuro de la Empresa Familiar y sobre todo un concepto básico que él da en llamar: “Solidaridad entre Generaciones”. También mis agradecimientos a mi mentor David Bork, con quien puedo experimentar de primera mano el significado de la Solidaridad entre Generaciones. Referencias Bibliográficas Mi agradecimiento también a Joan M. Amat, Consultor de Empresa Familiar, autor de numerosos libros y Supervisor de este Manual, quien me ha enseñado a modificar mi estilo “barroco” para comunicar mis ideas de forma más clara y directa. También agradecer a todos los colaboradores que participaron en el manual, que enviaron sus aportaciones oportunamente y quienes apoyaron emocionalmente el proceso de construcción conjunta. Una mención especial para nuestra Coordinadora, Ane Miren Cordero, quien gracias a su espíritu dinámico y motivador, se ha convertido en el motor de todo un engranaje de colaboraciones que han hecho posible este Manual. Finalmente, nuestro agradecimiento al Foro de Empresa Familiar de las Cámaras Vascas por facilitar el espacio para que podamos intercambiar experiencias y conocimientos de Empresa Familiar y en especial a Txetxo Prada por su entusiasmo, ilusión y apoyo a este Manual. - Amat, J.M.(1998) La Continuidad de la Empresa Familiar. Gestión 2000. - Amat, J.M., Martinez, J.I. y Roure, J. (2008) Transformarse o Desaparecer. Ediciones DEUSTO. - Bork, D (1986) Family Business, Risky Business. How to Make it Work. AMACON. - Bork, D (2006) Entrevista en: The Today Show. http://www.youtube.com/watch?v=Rmqn-Pqo22I. - Carlock, R.S., Ward. J.L. (2001) La Planificación Estratégica de la Familia Empresaria. Ediciones DEUSTO. - Dennis, T.J. (2007) Working with the Ones You Love. Relative Solutions. - Dennis, T.J. (2010) Stweardship in Your Family Enterprise. Pioneer Imprints. - Fisch, R. y Schlanger, K (2002) Cambiando lo incambiable. La terapia breve en casos intimidantes. Barcelona. Herder. - Gersick, K.E. y Davis, J.A. (1997): Empresas familiares (generación a generación). McGraw-Hill, México. - Gimeno, A., Baulenas, G. y Coma-Cros, J. (2009). Modelos de Empresa Familiar. Ediciones DEUSTO. Javier Macías - Grupo Adecco, Creade-LHH (2009) Sólo un 20% de las ofertas del mercado laboral son visibles. http:// www.adecco.es/_data/NotasPrensa/pdf/145.pdf - Haley, J. (1980) Terapia no convencional. Las técnicas de Milton H. Erickson. Buenos Aires. Amorrortu. - Haley, J. (1985) Trastornos de la emancipación juvenil y terapia familiar. Buenos Aires. Amorrortu. - Kaye, K., (2005) The Dynamics of Family Business. Building Trust and Resolving Conflict. Iuniverse. - Kenyon-Rouvinez, D., Gabs (2007) Who, Me? Family Enterprise Publishers. - Lansberg, I. (1999): Succeding Generations. Harvard Business School Press. - Levinson, D. J., with Darrow, C. N, Klein, E. B. & Levinson, M. (1978). Seasons of a Man’s Life. New York: Random House. - Neubauer, F. Y Lank, A.G. (1999): La Empresa Familiar: ¿cómo dirigirla para que perdure?. Deusto. Bilbao. - Poza, E.J. (2004) Family Business. Thomson Southwestern. - Vygotsky, L. S. (1978). Mind in society. 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