Administración y Gestión Empresarial I

Instituto Superior Tecnológico Privado de
Comercio Exterior
R.D. 043 - 2005 – ED
ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL I
2012-II
I CICLO
Cuaderno de Trabajo
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
1
INDICE
00 INTRODUCCIÓN. ..................................................................................................................... 5
01. Administración, Etimología Y Definiciones ...................................................................... 7
02. Importancia de la administración. ....................................................................................... 7
03.Eficiencia y Eficacia ................................................................................................................. 11
04. Productividad .......................................................................................................................... 11
05. Habilidades de un buen administrador ............................................................................ 14
06. Las cualidades de un Administrador ................................................................................. 14
07. La administración científica ................................................................................................ 16
08. Objetivo de la Administración Científica ......................................................................... 16
09. Principios de Taylor: .............................................................................................................. 16
10. Principales aportes de la administración científica ...................................................... 17
11. Principales debilidades del enfoque de la administración científica ....................... 17
12. Henry L. Gantt. ........................................................................................................................ 17
13. Frank y William Gilbreth ...................................................................................................... 18
14. Escuela científica .................................................................................................................... 18
15. Henry Fayol .............................................................................................................................. 18
16. Principios de Fayol ................................................................................................................. 19
17. Funciones de la administración .......................................................................................... 20
18. Escuela clásica. ........................................................................................................................ 21
19. Mary Parker Follet .................................................................................................................. 21
20. Barnard...................................................................................................................................... 21
21. Escuela conductista y de las relaciones humanas. ......................................................... 21
22. Limitaciones de la Teoría de las relaciones humanas ................................................... 21
23. Escuela del pensamiento sistémico ................................................................................... 22
24. Definición de sistema ............................................................................................................ 22
26. Elementos de un sistema abierto ....................................................................................... 23
27. Principios de la teoría de sistemas .................................................................................... 24
28. Escuela contingencial ............................................................................................................ 24
29. Contingencia ........................................................................................................................... 24
30. Teoría Contingencial ............................................................................................................. 24
31. Escuela cuantitativa ............................................................................................................... 25
32. El enfoque de la escuela cuantitativa................................................................................ 25
33. Entornos organizacionales ................................................................................................... 30
34. Los grupos de interés ............................................................................................................ 30
36. El Proceso Administrativo .................................................................................................... 38
37. Elementos del Proceso Administrativo ............................................................................. 38
38. La Dinámica Del Proceso Administrativo ......................................................................... 39
39. La Planeación........................................................................................................................... 39
40. Principios de la planeación................................................................................................. 39
41. Fundamentos básicos de la importancia de la planeación ......................................... 39
42. Definición De Plan ................................................................................................................. 40
43. Tipos de planes ....................................................................................................................... 40
44. Niveles de planes dentro de una organización .............................................................. 42
45. Roles Gerenciales Según Mintberg .................................................................................... 45
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
2
46. La Misión................................................................................................................................... 46
47. Preguntas y componentes para redactar la misión ..................................................... 46
48. La Visión ................................................................................................................................... 46
49. Preguntas para redactar la visión. .................................................................................... 47
50. Análisis del micro y macro entorno................................................................................... 49
51. Naturaleza de la toma de decisiones ................................................................................ 49
52. El Factor Limitante ................................................................................................................. 49
53. Evaluación de Alternativas................................................................................................... 50
54. Tipos de decisiones ................................................................................................................ 50
55. El Análisis FODA ..................................................................................................................... 50
56. Pasos para construir una matriz FODA ............................................................................. 50
57. El concepto de organización ............................................................................................... 56
58. La organización como proceso. .......................................................................................... 56
59. Estructura organizacional .................................................................................................... 56
60. Organización formal .............................................................................................................. 57
61. Organización informal .......................................................................................................... 57
62. Diseño Organizacional .......................................................................................................... 58
63. Las 4 Piedras Angulares De La Departamentalización .................................................. 59
64. Organización Lineal ............................................................................................................... 60
64. Tipos de autoridad, según el tipo de organización. ...................................................... 60
65. Organización funcional......................................................................................................... 60
66. Organigramas .......................................................................................................................... 61
67. Tipos De Organigramas ........................................................................................................ 61
68. Por su naturaleza .................................................................................................................... 61
69. Por su ámbito .......................................................................................................................... 62
70. Por su contenido..................................................................................................................... 62
71. Por su presentación ............................................................................................................... 65
72. Otros tipos de organigramas............................................................................................... 66
73. El Manual de Organización y Funciones ........................................................................... 66
74. Dirección................................................................................................................................... 78
75. Funciones de la Dirección .................................................................................................... 78
76. Elementos de la dirección .................................................................................................... 78
77. Comités y toma grupal de decisiones en el proceso de dirección ............................. 78
78. Definición de líder ................................................................................................................. 79
79. Definición de liderazgo ........................................................................................................ 79
80. Tipos de liderazgo.................................................................................................................. 79
81. Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad: ................ 79
82. Tipología de liderazgo y características ........................................................................... 81
83. Trabajo en equipo .................................................................................................................. 82
85. La Motivación .......................................................................................................................... 83
86. Proceso Motivacional y Modelo De Maslow .................................................................... 85
87. Clima organizacional ............................................................................................................. 85
88. Modificación de conducta .................................................................................................... 86
89. Empowerment ......................................................................................................................... 87
90. Fases Fundamentales Para El Proceso De Cambio ......................................................... 88
91. Resistencia Al Cambio ........................................................................................................... 88
92. Beneficios Del Cambio .......................................................................................................... 89
93. El Control .................................................................................................................................. 98
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
3
94. Requisitos de un buen control ............................................................................................ 98
95. Importancia del control ........................................................................................................ 98
96. El proceso básico del control .............................................................................................. 98
97. Tipos de control ...................................................................................................................... 99
98. Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo .................................... 99
99. Áreas De Desempeño Del Control .................................................................................... 100
Caso 1. El arte de la administración ......................................................................................... 10
Caso 2 La fábrica de helados ...................................................................................................... 12
Caso 3. Habilidades de un administrador en un taller de mecánica ................................ 15
Caso 4 Problemas en el taller de mecanica ............................................................................ 28
Caso 5. McDONALD´S VUELVE VERDES SUS ARCOS DORADOS......................................... 32
Caso 7. Construcción de un organigrama jerárquico funcional ........................................ 70
Caso 9. El control en EPSON ..................................................................................................... 104
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
4
INTRODUCCIÓN.
El curso de Administración y Gestión de Empresas I, se centra en la evolución de la
teoría administrativa y, principalmente, en el proceso administrativo y en cuatro de sus
actividades: la planeación, la organización, la dirección y el control.
El logro principal del curso es el conocimiento y aplicación de los conceptos,
técnicas y procedimientos de las teorías de la administración, identificando y
comprendiendo las actividades de la organización para una mejor visión crítica del
contexto empresarial.
Para facilitar el desarrollo de la teoría administrativa y su proceso se desarrolla el
presente cuaderno de trabajo, que presenta material de apoyo al docente y alumno de la
carrera de administración de negocios internacionales del Instituto de Superior
Tecnológico Privado de Comercio Exterior de ADEX.
Estas unidades cuentan con un conjunto de cuestionarios, casos prácticos,
solucionarios y un resumen del marco teórico necesario para complementar las clases
impartidas por el docente a cargo, dicho marco teórico también está acompañado por un
conjunto de lecturas sugeridas para el refuerzo e investigación por parte del alumno, por
lo indicado anteriormente se recomienda su desarrollo en clase según el cronograma del
curso.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
5
UNIDAD I
ADMINISTRACIÓN, DEFINICIONES E IMPORTANCIA, EFICIENCIA Y EFICACIA,
DESTREZAS ADMINISTRATIVAS.
LA ADMINISTRACIÓN EN LA HISTORIA

OBJETIVOS
La unidad permite Identificar los factores de éxito del negocio.

Definir la administración y describir sus fundamentos.

Identificar los aportes de las escuelas administrativas en la gestión empresarial
moderna.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
6
Marco Teórico
Administración, Etimología y Definiciones
La palabra Administración viene del latín “Administratione” que significa acción de
administrar.1
La definición dada para la administración destaca justamente su mismo origen etimológico
cuando expresa ambos conceptos de cooperación y de servir para el logro de los
objetivos.
La Administración, es la ciencia social y técnica
que se ocupa de la planificación, organización,
dirección y control de los recursos.
E.F.L. Brech.- Es un proceso social que lleva
consigo la responsabilidad de planear y regular
en forma eficiente las operaciones de una
empresa, para lograr un propósito dado.
J.D.Mooney.- Es el arte o técnica de dirigir e
inspirar a los demás, con base en un profundo
y claro conocimiento de la naturaleza humana.
George P. Terry.- Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo
ajeno.
Importancia de la administración.
La administración es una actividad de máxima importancia dentro del que hacer de
cualquier empresa, ya que se refiere al establecimiento, búsqueda y logro de objetivos.
Según Reyes Ponce la administración es importante porque:
La administración se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lógicamente
sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste.2
El éxito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena
administración y sólo a través de ésta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que
ese organismo cuenta.
1
Se recomienda lectura del libro administración pública como ciencia: su objeto y su
estudio, escrito por José Juan Sánchez González – Pagina 103.
2
Se recomienda la lectura del libro Administración de empresas: teoría y práctica
Escrito por Agustín Reyes, Agustín Reyes Ponce – Pagina 27.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
7
Cuestionario I
Ejercicio de autoevaluación que puede utilizarse para verificar sus conocimientos
conceptuales que cubre esta sesión.
1. ¿Qué es la administración?
2. ¿Por qué es importante la administración?
3. Defina eficacia
4. Defina eficiencia
5. Defina Producción
6. Defina Productividad
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
8
7. Indique cuales son habilidades que debe poseer un buen administrador
8. Indique las cualidades de un buen administrador.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
9
Caso I
EL ARTE DE LA ADMINISTRACIÓN
Usted es gerente de una empresa donde debe de resolver cotidianamente
problemas de interacción entre los miembros de su organización, al mismo tiempo
que aprovecha los vínculos informales existentes en la empresa para resolver este
conjunto de situaciones altamente variables y muy particulares, también deberá de
resolver problemas de producción, de ventas, de compras basándose en los
métodos y principios de la administración.
Según las definiciones de la administración, aquí se tratan aspectos sociales,
técnicos y de capacidad artística, indique donde es necesario ello.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
10
Eficiencia y Eficacia
Miguel Fernández en su libro Introducción a la Gestión.- “Se
entiende por eficacia lograr el objetivo marcado, mientras que
eficiencia es obtener determinados objetivos empleando los
recursos adecuados”.
Stephen P. Robbins.- Es completar las actividades para conseguir
las metas de la organización; se define como “Hacer las cosas correctas” y la eficiencia es
la capacidad de obtener mayores resultados con la mínima inversión; se define como
“Hacer bien las cosas”.3
Productividad.
La productividad es la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y
los recursos utilizados para obtener dicha producción.4
La productividad es la relación entre la
producción obtenida por un sistema
productivo y los recursos utilizados para
obtener dicha producción. También puede
ser definida como la relación entre los
resultados y el tiempo utilizado para
obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo
que lleve obtener el resultado deseado,
más productivo es el sistema. En realidad
la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la
cantidad de producto utilizado con la cantidad de producción obtenida.
En el ámbito de desarrollo profesional se le llama productividad (P) al índice económico
que relaciona la producción con los recursos empleados para obtener dicha producción,
expresado matemáticamente como: P = Producción/Recursos
La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son
requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor
agregado.
Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos
bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema
de Gestión de la Calidad de la empresa trata de aumentar la productividad.
Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos
bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa.
3
Se recomienda la lectura del libro Administración Escrito por Stephen P. Robbins – Pagina 8
Se recomienda la lectura del libro iniciación a los negocios. Aspectos directivos
Escrito por Esteban Fernández Sánchez y Beatriz Junquera – Pagina 5
4
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
11
Caso II
LA FÁBRICA DE HELADOS
Usted está a cargo de dos equipos de producción en una fábrica de
helados y de manera independiente asigna a cada supervisor S/. 1000
soles para la producción de 1000 helados por día, sabiendo que el
costo por helado es de S/. 1.00.
Luego del día se obtienen los siguientes resultados:
Equipo
A
B
Helados producidos
1000
2000
Costo por helado
S/ 1.00
S/. 0.50
Indique que equipo es eficiente y cual es efectivo y por qué
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
12
Lectura:
NARANJAS PARA EL PERSONAL
José trabajaba en una empresa desde hacía dos años. Siempre fue muy serio, dedicado y
cumplidor de sus obligaciones. Llegaba puntualmente y estaba orgulloso porque en dos
años nunca recibió una amonestación. Cierto día busco al gerente para hacerle un
reclamo:
-Señor, trabajo en la empresa hace dos años con bastante esmero y estoy a gusto con mi
puesto, pero siento que he sido postergado. Mire, Fernando ingreso a un puesto igual al
mío hace seis meses y ya ha sido promovido a supervisor.
-¡Uhhhhh!-dice el gerente mostrando preocupación –Mientras resolvemos esto, quisiera
pedirte que me ayudes a solucionar un problema. Quiero darle fruta al personal para la
sobremesa del almuerzo de hoy. En la bodega de la esquina venden fruta. Por favor,
averigua si tienen naranjas.
José se esmeró en cumplir con el encargo y en cincos minutos estaba de vuelta.
-Bueno, José, ¿Qué averiguaste?
-Señor, tienen naranjas para la venta.
-¿Y cuánto cuestan?
-Ahh, no pregunté por eso.
-Ok. ¿Pero viste si tenían suficientes naranjas para todo el personal?- pregunto serio.
-Tampoco pregunté eso señor, pero creo…
-Bueno, siéntate un momento.
El gerente tomó el teléfono y mandó a llamar a Fernando. Cuando se presentó, le dio las
mismas instrucciones que le dio a José y en 10 minutos estaba de vuelta.
Cuando retornó, el gerente preguntó:
-Fernando, ¿Qué noticias me tienes?
-Señor tienen naranjas, lo suficiente para atender a todo el personal y, si prefiere, también
tienen plátanos, papaya, melón y mango. La naranja está a 1.5 pesos el kilo, el plátano a
2.2, el mango a 0.9 el kilo, la papaya y el melón a 2.8 pesos el kilo. Me dicen que si la
compra es por cantidad, nos dará un descuento del 8 %. He dejado separada la naranja
pero, si usted escoge otra fruta, debo regresar para confirmar el pedido.
-Muchas gracias, Fernando, pero aguarda un momento… El jefe se dirige a José y le dice:
-José, ¿Qué me decías?
-Nada señor, eso es todo, muchísimas gracias, con su permiso.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
13
Habilidades de un Buen Administrador
Según Katz y Kahn, un buen administrador requiere tres tipos de habilidades5:



Conceptuales: Para determinar que se debe hacer, tomando en cuenta la
información disponible.
Humanas: Para manejar al personal, interactuar con los pares y vincularse con
los superiores.
Técnicas: Es el conocimiento sobre el trabajo que se realiza, métodos,
procesos, etc.
Las cualidades de un Administrador






Cualidades físicas: salud, vigor, habilidad
Cualidades intelectuales: Aptitud para comprender y aprender.
Cualidades morales: Energía, firmeza, valor para aceptar responsabilidades
Cultura general: Son nociones diversas de todos los temas y no solamente el de
su función.
Conocimientos especiales: Exclusivamente es de la función, ya sea técnica o
comercial.
Experiencia: Conocimiento personal que se deriva de la práctica.
5
Se recomienda la lectura del libro Administración moderna de personal, Escrito por Joaquín Rodríguez
Valencia, páginas 306 y 312
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
14
Caso III
HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR EN UN TALLER DE MECÁNICA
Usted es el administrador de un taller de mecánica y debe preparar el plan de trabajo
semanal para cada uno de los especialistas, para ello se debe de informar de las
necesidades de mantenimiento y reparación de cada vehículo en cola de espera, debe
de saber con qué herramientas y materiales cuenta, así como que necesidades de
repuestos se deberán de atender, debe manejar tiempos estimados por cada trabajo y
asignarlos de acuerdo a la cola y demás prioridades que a usted deberá de conocer
como administrador, al mismo tiempo deberá de coordinar y dirigir a los técnicos,
asignarles los trabajos y responsabilidades, así como supervisar su trabajo y que la
coordinación sea efectiva con el taller y el almacén.
Indique donde se desarrollan las diferentes habilidades del administrador.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
15
LA ADMINISTRACIÓN EN LA HISTORIA
ESCUELAS ADMINISTRATIVAS.
La Administración Científica
Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que
intentan dar a sus teorías una base científica. Los
ejemplos incluyen a "Science of management" de
Henry Towne de 1890, "La Administración científica" de
Frederick Winslow Taylor (1911), "El estudio aplicado del
movimiento" de Frank y Lillian Gilbreth (1917). En 1912
Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo.
Objetivo de la Administración Científica
Su objetivo principal consiste en eliminar el desperdicio y
las pérdidas.
Para ello determina en forma científica los mejores
métodos y técnicas para realizar cualquier tarea y
seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.
Su énfasis es en las tareas. El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los
métodos de la ciencia a los problemas de la administración.
Las principales técnicas científicas aplicables a los problemas administrativos son:


Observación
Medición
Para Taylor, la organización y administración deben estudiarse y tratarse científica y no
empíricamente.
Principios de Taylor:6
1.
2.
3.
4.
Determinar el mejor método para realizar las tareas.
Seleccionar científicamente al trabajador y luego capacitarlos y desarrollarlos.
Cooperar entusiastamente con trabajadores para asegurar de que todo se realice
Dividir trabajo y responsabilidad entre trabajadores y directivos.
6
Se recomienda la lectura del libro Fundamentos de administración: conceptos esenciales y aplicaciones
Escrito por Stephen P. Robbins, David A. De Cenzo – Pagina 30
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
16
Principales aportes de la Administración Científica7








Concepto de administración como ciencia.
Concepto de eficiencia.
Estudio de tiempos y movimientos.
División del trabajo y especialización.
Producción en serie.
Pago mediante incentivos y premios.
Estandarización.
Supervisión de funciones.
Principales Debilidades del Enfoque de la Administración Científica



Su mecanicismo.
Especialización excesiva del trabajo.
Enfoque incompleto de la organización.
Henry L. Gantt.
Henry Laurence Gantt8 (Condado de Calvert, Maryland, Estados Unidos,
1861 - Pine Island, Nueva York, Estados Unidos, 23 de noviembre de
1919) fue un ingeniero industrial mecánico estadounidense. Fue
discípulo de Frederick Winslow Taylor, siendo colaborador de éste en el
estudio de una mejor organización del trabajo industrial. Sus
investigaciones más importantes se centraron en el control y
planificación de las operaciones productivas mediante el uso de técnicas
gráficas, entre ellas el llamado diagrama de Gantt, popular en toda actividad que indique
planificación en el tiempo. Su obra principal, publicada en 1913, se titula "Work, Wages
and Profits" (Trabajo, salarios y beneficios). Fue uno de los más inmediatos seguidores de
Taylor, con quien trabajó durante 14 años.
7
Se recomienda la lectura del libro Administración , Escrito por Stephen P. Robbins Página 28
Se recomienda la lectura del libro Manual para la creación de empresas: guía de planes de negocios
Escrito por Carlos Julio Galindo Ruíz, Carlos Julio Galindo Ruíz, Colección textos universitarios, página 29
8
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
17
Frank y William Gilbreth9
Frank B. Gilberth fue el fundador de la técnica moderna
del estudio de movimientos, la cual se puede definir
como el estudio de los movimientos del cuerpo
humano que se utilizan para realizar una labor
determinada, con la mira de mejorar esta, eliminando
los movimientos innecesarios y simplificando los
necesarios, y estableciendo luego la secuencia o
sucesión de movimientos más favorables para lograr
una eficiencia máxima.
Más que nadie a los Gilberth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la
industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una
persona en relación con su capacidad para aumentar la producción, reducir la fatiga e
instruir a los operarios acerca del mejor método para llevar a cabo una operación.
Los Gilberth también desarrollaron las técnicas de análisis ciclográfico para estudiar la
trayectoria de los movimientos efectuados por un operario y consiste
en fijar una
pequeña lámpara eléctrica al dedo o la parte del cuerpo en estudio, y registrar después
fotográficamente los movimientos mientras los operarios efectúan el trabajo u operación.
La toma resultante es un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y
puede analizarse para lograr una posible mejora.
Escuela Científica
Henry Fayol10
Ingeniero y teórico de la administración de empresas. Nacido en el
seno de una familia burguesa, Henry Fayol se graduó como
ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeño el cargo de
Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y
metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault.
Si la Administración quiere lograr sus objetivos debe prever,
organizar, dirigir, coordinar y controlar.
a. Previsión. Es el acto de examinar el futuro, fija objetivos, toma decisiones y establece
planes.
b. Organización. Formula una estructura dual (material y humana).
9
Se recomienda la lectura del libro RECURSOS HUMANOS DIRIGIR Y GESTIONAR PERSONAS EN
Escrito por MIQUEL PORRET, Miquel Porret Gelabert, pagina 400.
10
Se recomienda la lectura del libro Administración, Escrito por James Arthur Finch Stoner, R. , página 38.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
18
c. Dirección. Esta etapa es la que hace funcionar los planes y la organización
d. Coordinación. Consiste en reunir toda la información en busca de unificación y
cohesión.
e. Control. Se verifica el resultado con el plan original
Principios de Fayol:
1. División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para aumentar la
eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de
esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad
e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar en equilibradas entre si.
3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las
normas establecidas.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el
principio de la autoridad única.
5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades
que tengan el mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses generales
deben estar por encima de los intereses particulares.
7. Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción justa y
garantizada para los empleados y para la organización.
8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la
organización.
9. Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el
principio de mando.
10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es
el orden material y humano.
11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la
organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto
mejor para la empresa.
13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
19
14. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organización.
Funciones de la Administración11
Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:






Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la
empresa.
Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los
bienes de las personas.
Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y
estadísticas.
Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco
funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás
funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Técnicas
Administrativas
Comerciales
FUNCIONES DE LA
ADMINISTRACIÓN
Financieras
Contables
Seguridad
11
Es necesario que el alumno analice diferentes opiniones sobre las funciones de la administración , como
es el caso de lo propuesto por Stephen P. Robbins en su libro Administración en la páginas 8 y 9 , también es
interesante notar que James Arthur Finch Stoner en su libro “Administración” indica que las funciones
son planear, organizar, dirigir y controlar, sin embargo en la misma página 11 las denomina procesos.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
20
Escuela Clásica.
Mary Parker Follet12
Follet estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a no ser que
formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros
miembros de las organizaciones.
Barnard
Tesis principal: una empresa sólo podrá funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas
de la organización guardan equilibrio con los propósitos y las necesidades de los
individuos que trabajan en ella: Organización informal y Zona de indiferencia.
Escuela conductista y de las relaciones humanas.
La escuela humanística surgió como consecuencia de los trabajos de Elton Mayo y sus
colaboradores realizados entre los años 1924 y 1932.
Los trabajos se iniciaron con lo que se denominarían supuestos iniciales.
Siguiendo los conceptos Tayloristas las experiencias se iniciaron sobre los supuestos de
que:
1) El ser humano puede ser estudiado como una unidad aislada
2) Los principales factores que afectan su eficiencia son:
a) Los movimientos inútiles
b) La fatiga
c) Los inconvenientes del medio físico
Conclusión:
El trabajo es una actividad de grupo. La interacción grupal es el elemento principal para
explicar su conducta.
Conciencia de pertenecer a un grupo por condiciones físicas del trabajo.
Quejas: Síntomas de trastornos relacionados con la condición de los individuos.
La efectividad y la actitud están condicionadas por las demandas sociales del interior y
exterior de la organización.
Los grupos informales tienen gran influencia sobre los hábitos de trabajo y actitudes del
operario individual.
Limitaciones de la Teoría de las relaciones humanas


12
Se dice que la experiencia de Hawthorne, consideró aspectos superficiales y sacó
conclusiones imprecisas.
Inadecuada percepción de los operarios, ya que no siempre reaccionaban
positivamente a los estímulos no económicos.
Se recomienda leer el libro Fundamentos de administración, Escrito por Carlos Ramírez Cardona, pagina
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
21



Se centró en el comportamiento organizacional más que en el comportamiento
humano individual o de pequeños grupos sociales:
El administrador necesita conocer las necesidades humanas.
Busca comprender mejor el comportamiento humano para utilizar la motivación
como medio para mejorar la calidad de vida en las organizaciones.
Escuela del Pensamiento Sistémico13
Definición de Sistema
Conjunto de elementos dinámicamente interrelacionados que persiguen un fin en común
predeterminado
Ilustración 1: Características de un Sistema
Sinergia
Entropía
Propósito
Homeostasis
Totalidad
Sinergia
La interacción o interrelación de los elementos que componen el sistema genera una
fuerza o energía positiva especial.
Entropía
Es la fuerza negativa que surge en forma natural o espontánea en los sistemas.
Es también conocida como el desgaste natural de los sistemas.
Negentropía
Corresponde a la fuerza que genera o adopta el sistema para combatir a la entropía.
Energía positiva que combate a la entropía.
13
Se recomienda la lectura del libro Introducción a la administración con enfoque de sistemas, Escrito por
Joaquín Rodríguez Valencia, página 168
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
22
Homeostasis
La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de
adaptación al contexto.
Es el nivel de adaptación permanente del sistema o su tendencia a la supervivencia
dinámica.
Elementos de un sistema abierto
Ilustración 2: Ejemplo de Sistema Abierto
Corriente de entrada
Corresponde a los recursos que el sistema importa o extrae del medio, tales como los
insumos, materiales, esfuerzo humano, capacidad administrativa, información, capital, etc.
para desarrollar el proceso de transformación en forma normal.
Estos recursos pueden ser tangibles o intangibles.
Proceso de Transformación
Es la combinación dosificada y eficiente de los recursos importados del medio para
elaborar el producto o servicio particular del sistema.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
23
La mayoría de estos recursos se gastan o consumen en el proceso. (Ley de conservación)
En cambio hay otros recursos que se ven enriquecidos, como por ejemplo la información.
(Ley de incremento)
Corriente de Salida
Corresponde a los bienes, servicios e información que el sistema exporta a su entorno.
Esta corriente de salida puede ser positiva o negativa.
Se dice que cuando las corrientes de salida positiva superan a las negativas y el sistema se
legaliza, puede ser viable.
Retroalimentación
Existe cuando la energía exportada al entorno es capaz de generar una nueva corriente de
entrada al sistema para asegurar su supervivencia.
Esta información debe servir para que el sistema se adapte a los cambios del entorno.
Utilizar la retroalimentación es la única manera que tiene un sistema para ser viable.
Principios de la Teoría de Sistemas
 La organización: es un sistema abierto.
 La administración debe interactuar con el medio ambiente para recopilar
elementos de entrada y transformarlos en elementos de salida (producción).
 Los objetivos deben abarcar la eficiencia y la eficacia.
 Existe un conjunto de subsistemas en la organización.
 Existen muchas rutas para el mismo resultado.
 Existen sinergias cuando la totalidad es mayor que la suma de las partes.
Limitación de la Teoría de Sistemas
No proporciona una orientación específica acerca de las funciones y deberes de los
gerentes.
Escuela Contingencial14
Contingencia
Evento fortuito inesperado, el cual puede poner en peligro nuestras operaciones
Teoría Contingencial
El enfoque contingencia explica que hay una relación funcional entre las condiciones del
ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos
de la organización.
14
Se recomienda la lectura del libro Administración moderna, Escrito por Agustín Reyes Ponce, Agustín
Reyes, Página 111
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
24
En esta relación funcional, las variables ambientales se consideran variables
independientes en tanto que las técnicas administrativas se toman como variables
dependientes.
Pueden generarse a
partir de
Acciones
Administrativas
Para obtener
Características
Situacionales
Resultados
Organizacionales
Escuela Cuantitativa 15
Esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solución
efectiva de un problema. La característica más obvia de la escuela cuantitativa del
pensamiento administrativo es la utilización de equipos de varias disciplinas como la
medicina, ingeniería, física, economía psicología, etc. Resultando soluciones mejores, más
integras. Esta investigación de operaciones, o ciencia administrativa es por lo tanto un
método científico utilizando todas las herramientas científicas pertinentes que prevé una
base cuantitativa para decisiones administrativas.
Surgiendo así, equipos de investigación integrados para la profundización de las
diferentes opciones de acción.
El Enfoque de la Escuela Cuantitativa






Formular el problema
Construir un modelo matemático para representar el sistema bajo estudio. Éste
expresa la efectividad el sistema bajo estudio como función de un conjunto de
variables.
Derivar una solución del modelo, encontrando valores de las variables para una
maximización de la efectividad.
Probar el modelo y la solución resultante. Evaluando y comparando lo previsto con
lo logrado.
Establecer controles sobre la solución. Posibles variaciones de las partes que
constan la solución.
Ejecutar la solución.
15
Se recomienda la lectura del libro Historia del pensamiento administrativo. Escrito por María de Lourdes
Álvarez Medina , página 141
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
25
Cuestionario II
Ejercicio de autoevaluación que puede utilizarse para verificar nuestros conocimientos
previos de los conceptos que cubre esta sesión. Responda las siguientes preguntas sin
revisar las diapositivas ni las impresiones del material del curso. Una vez que haya
finalizado, compare las respuestas con ellas.
1. Elabore un cronograma de las diferentes escuelas de la administración estudiadas
en esta unidad.
Escuela
Periodo de aparición
2. Indique cual es el énfasis de la administración científica.
3. Según la administración científica Las principales técnicas científicas aplicables a
los problemas administrativos son
4. ¿Cuáles son los principales aportes de la administración científica?
5. Indique quien es el principal representante de la escuela científica
6. Según la escuela científica, indique cuales son los elementos del proceso
administrativo
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
26
7. Indique cuales son los principios de la administración, según la escuela científica.
8. Cuáles son las funciones de la administración según la escuela científica
9. Indique quien es el principal representante de escuela conductista y de las
relaciones humanas.
10. Indique las características de los sistemas
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
27
Caso IV
PROBLEMAS EN EL TALLER DE MECÁNICA
Indique 5 de los 14 principios de la Administración científica, que no han sido
respetados en el caso siguiente
Teodosio es un operario calificado en pintura automotriz, su supervisor de pintado y
acabado es Filomeno, quien le ha encargado la pintura de un automóvil recién salido
de planta, al momento de iniciar su trabajo es interrumpido por el gerente de ventas
quien le ordena que encere su automóvil, Teodosio opta por realizar el encerado, pero
necesita buscar los materiales para su trabajo ya que no los encontró en la casilla
destinada a ello, perdiendo 20 minutos en dicha búsqueda. Filomeno al terminar el día
encuentra que no se había realizado la pintura encargada, por lo que amonesta a
Teodosio y lo suspende a un día sin paga incluyendo su dominical.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
28
UNIDAD II
LAS ORGANIZACIONES

OBJETIVOS
Identifica y explicar los entornos organizacionales

Reconocer la importancia del desarrollo de Pymes en la economía actual
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
29
MARCO TEÓRICO
Entornos organizacionales16
Según la teoría de sistemas las organizaciones no son autosuficientes ni auto contenido.
Por el contrario intercambian recursos con el ambiente externo.
Ambiente Externo
Todos los elementos ajenos a la organización que son relevantes para su funcionamiento;
incluye elementos de acción directa y de acción indirecta.
Elementos de acción directa:
Elementos del medio ambiente que tienen influencia directa sobre las actividades de la
organización, también llamados grupos de interés
Los accionistas, los sindicatos, los proveedores, etc.
Elementos de acción Indirecta:
Elementos del ambiente externo que afectan el clima en el que se desarrollan las
actividades de la organización, pero no tienen influencia directa en ella
La tecnología, la política, la economía, etc.
Los grupos de interés
Individuos o grupos que son afectados, directa o indirectamente por la forma en que una
organización busca que lograr sus objetivos.
Grupos de Interés Externos
Los grupos o personas del ambiente externo de la organización, que afectan las
actividades de esta; como por ejemplo los sindicatos, proveedores, competidores,
consumidores, grupos de interés especial y oficinas del gobierno.
Grupos de interés internos
Los grupos o personas, por ejemplo los empleados, que forman parte del entorno de una
organización, en términos estrictos, caben dentro de la responsabilidad de un gerente
individual.
16
Se recomienda la lectura del libro Administración, Escrito por James Arthur Finch Stone , páginas 68 a 80.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
30
Cuestionario III
Ejercicio de autoevaluación que puede utilizarse para verificar nuestros conocimientos
previos de los conceptos que cubre esta sesión. Responda las siguientes preguntas sin
revisar las diapositivas ni las impresiones del material del curso. Una vez que haya
finalizado, compare las respuestas con ellas.
1. Indique cuales son los elementos del ambiente externos según su accionar
2. Indique cuales son los grupos de interés que que son afectados, directa o
indirectamente por la forma en que una organización busca que lograr sus
objetivos
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
31
Caso V
McDONALD´S VUELVE VERDES SUS ARCOS DORADOS
Indique los grupos de interés que ejercen presión en este caso.
“En 1990, McDonald´s se encontró en medio de un acalorado debate en torno a los
empaques de la comida. El centro del debate eran las famosas cajas de poliestireno
(espuma de estireno) usadas para empacar las hamburguesas de McDonald´s y otros
productos alimenticios. Quienes se oponían a estas cajas argumentaban que este método
para empacar no asumía ninguna responsabilidad ambiental y que existían métodos más
“verdes”.
No eran las primeras críticas que se lanzaban contra las cajas. Mc.Donald´s ya había
enfrentado denuncias públicas a finales de los años ochenta, cuando el clamor expuso a
esta caja hecha de clorofluorocarbonos (CFC); sustancias químicas que destruyen la capa
de ozono de la estratosfera.
Al principio, la suerte de estas cajas estuvo en juego, pero, el 5 de agosto de 1987,
McDonald´s anunció que se podrían salvar los proveedores optaban por producirlas sin
usar CFC.
A pesar del cambio, cuando la conciencia ambiental aumentó entre 1988 y 1990, el público
volvió a recordar la caja. Una preocupación concreta era la velocidad alarmante con la que
se llenaban los rellenos sanitarios; se decía que para 1995 el espacio disponible para
rellenos bajaría al 80 por ciento del existente en 1980. La incineración, que se había
considerado una alternativa viable, también era problemática dada la preocupación por la
calidad del aire y las cenizas de los desechos. Se estudiaron otras alternativas. La oficina
para la protección del Ambiente (EPA, por sus siglas en inglés) y varios gobiernos estatales
elaboraron una “jerarquía para manejar la basura”, que colocaba la incineración y los
rellenos sanitarios como alternativas de último recurso. Las opciones preferidas incluían
reducir, rehusar y reciclar en ese orden.
Al principio, McDonald´s respondió a la preocupación del público redoblando sus
actividades para reciclar el poliestireno. En octubre de 1989, McDonald´s introdujo un plan,
en 450 restaurantes de Nueva Inglaterra, para reciclar la basura de plástico de poliestireno.
Mc Donald´s colocó en los restaurantes botes especiales para desechos reciclables. Colocó
carteles y panfletos que explicaba la lógica de las actividades para reciclar y al mismo
tiempo, hizo un esfuerzo por educar al público respecto a estas actividades.
A pesar de las opiniones encontradas que despertó el programa, en 1990 McDonald´s lo
llevó a unas cuantas ciudades a fuera de Nueva Inglaterra. Después, en abril, Mc Donald´s
anunció su “McReciclaje”, una inversión de 100 millones de dólares realizada por la
compañía para comprar materiales reciclados para construir, remodelar y operar
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
32
restaurantes. Ed Resin, director general de operaciones y presidente de McDonald´s
Estados Unidos, declaró: retamos a los proveedores para que nos suministren estos
productos reciclados.
McDonald´s se resistía a cambiar sus cajas salvo que fueran del todo necesarios. Además
de sus actividades para reciclar, McDonald´s aceptó trabajar con el fondo para la defensa
del ambiente (EDF, por sus siglas en ingles), un grupo no lucrativo estableciendo una
alianza estratégica. Se formó un equipo de trabajo mancomunado de McDonald´s y el EDF
para estudiar a profundidad los problemas de los residuos sólidos del sistema de
McDonald´s.
Lo atrevido del experimento -explica Jackie Prince científica del equipo EDF- no era sólo la
idea de una alianza entre una organización protectora del ambiente y una enorme
corporación estadounidense, considerada por muchos un símbolo de la sociedad de la
basura, sino la profundidad de la empresa: realizar un análisis de pies a cabeza, de la
posibilidad de reducir la cantidad de basura y de mejorar los materiales de todo el sistema
de McDonald´s, así como un análisis global de su red de más de 600 proveedores.
El equipo de trabajo tenía el encargo de presentar “un marco, un enfoque sistemático y
una base científica sólida para las decisiones de McDonald´s referentes a los residuos
sólidos”. El equipo de trabajo presentó un programa compuesto por 42 iniciativas para
reducir la cantidad de basuras de McDonald´s y para aliviar el impacto de alguna de sus
prácticas. Por ejemplo, a partir de entonces, McDonald´s empezó a usar bolsas de papel
reciclado. Además, finalmente, se descartó el uso de la caja de poliestireno.”
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
33
Caso VI
NUTRILAK S.A.
Tema Relevante: Cambio del entorno
A las diez de la mañana del 10 de setiembre de 1993, Pedro Saravia, el nuevo
presidente del directorio de Nutrilak S.A., terminaba de revisar los reportes de
Marketing, Ventas, Finanzas, Contabilidad, Personal, Operaciones, e Investigaciones
y Desarrollo. Pensaba que era el momento de comenzar a hacer las cosas de otro
modo.
Lo primero que había constatado era que el equipo gerencial que tenía a su cargo
la empresa había continuado actuando como si nada hubiera pasado en el país
después de julio de 1990. Podía ver que las ventas se venían cuesta abajo.
Saravia leyó nuevamente sus apuntes sobre los aspectos más relevantes:
1. Según el gerente de Marketing, el mercado de su principal producto, el
yogur, se había reducido drásticamente, aunque habían aparecido nuevas
marcas o se había renovado las antiguas agregando colores, sabores y
hasta ofertas promocionales dirigidas al público infantil y juvenil.
La gente no consideraba al yogur como un producto esencial en sus hábitos
de consumo y con la reducción del ingreso real, lo había desplazado de sus
gastos cotidianos.
A pesar de lo anterior, el producto aún se consideraba el más antiguo y
prestigiado, pues generaba mayor confianza que los productos de la
competencia por la calidad de sus ingredientes y el control en su
elaboración. El público lo asociaba a los conceptos de “más caro” que los
otros, aunque desde 1991 su precio no difería del precio de la misma clase
de producto que ofertaba la competencia. El producto era bebible por su
consistencia y presentado en diversos sabores, colores y empaques. En
algunos periodos el producto había sido colocado en el mercado a precios
más altos.
Saravia había revisado las actas de los comités ejecutivos de 1991 y
apuntado textualmente el acuerdo de “…..fortalecer la imagen publicitaria
resaltando las bondades dietéticas del producto y reforzar sus posición en
el segmento medio alto y alto de la población…”.
En contraste, la empresa de la competencia había buscado reforzar su
posición con el público infantil y juvenil, y al parecer, por los resultados que
tenía a la vista, le había ido mejor.
2. El gerente de Ventas indicaba que entre 1990 y 1993 su personal había sido
reducido en 20%, incluyendo al de mayor experiencia, antigüedad e
identificación con la empresa. A raíz de las drásticas metas de reducción de
la fuerza laboral, la gerencia de personal había iniciado por aquella época
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
34
un programa de incentivos que tuvo el efecto de estimular la renuncia de la
gente más valiosa de la compañía.
El personal de ventas que quedo actuaba sin motivación solidad y
continuamente sus supervisores de campo reportaban que empleaban más
tiempo en controlar sus actuación. Sus remuneraciones se habían estancado
por largos periodos y sus ingresos variables se habían reducido
significativamente por efecto de la contracción del mercado de consumo de
yogur.
En más de una oportunidad el gerente de Ventas se había sentido tentado a
renunciar, sostenido que la empresa no estaba no estaba respondiendo
adecuadamente a los retos de un mercado que había cambiado.
3. Los reportes económicos-financieros del gerente de Finanzas reflejaban
poco menos que un desastre. Los sobregiros eran crecientes y los gastos
financieros ocupaban una posición privilegiada en las cuentas de Gastos
Generales. Las pérdidas acumuladas por el producto representaban
aproximadamente el 35% de los ingresos por la venta de ese periodo, esto
es, poco más de un millón y medio dólares.
El producto seguía existiendo gracias a que otros productos lácteos que
ofertaba la empresa seguían sosteniéndose en el mercado y
proporcionaban pequeños márgenes de utilidad, sin embargo, los estados
de Ganancias y Pérdidas de 1991 y 1992 y el primer semestre de 1993
mostraban un deterioro creciente y peligros para la estabilidad de toda la
compañía.
4. El gerente de Operaciones señalaba que sus gastos de fabricación habían
subido fuertemente desde 1990. Si bien los costos de materia prima
mantenían cierta estabilidad, el costo de procesamiento observaba un
incremento real cercano al 40%. Esto podía ser explicado por la
obsolescencia de los equipos y el mayor gasto de energía.
En 1992 había sostenido que era conveniente abaratar el producto para
utilizar cerca del 50% de su capacidad instalada ociosa. Con ello podrían
procesar los productos lácteos con un ahorro en el costo de
aproximadamente 35%. La propuesta fue rechazada por el comité ejecutivo,
que considero que la reducción del precio afectaría la imagen del producto.
Tampoco se podía fabricar más porque el mercado no resistirá una mayor
oferta.
5. Saravia leyó el informe que el gerente de Personal había preparado.
Mostraba como un gran éxito la reducción de alrededor del 30% de la
fuerza laboral y el control del crecimiento real de las remuneraciones, que
en 1993 se habían ubicado por debajo del nivel de 1990.
La planilla se había reducido por igual en todas las áreas, aun cuando
inicialmente algunas de ellas- las áreas de Ventas, y de Investigación y
Desarrollo- se habían mostrado renuentes a hacerlo. La empresa no tenía
sindicato y los últimos trámites que se habían iniciado para organizarlo
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
35
habían sido controlados por el gerente de Personal. Por consiguiente, éste
se sentía satisfecho de haber logrado su objetivo durante la crisis.
6. Finalmente, leyó el informe del gerente de Investigación y Desarrollo. La
ayuda memoria contenía apenas un par de párrafos señalando que
adjuntaba que adjuntaba todas las propuestas que había presentado al
comité ejecutivo entre 1990-1993. Los estudios sostenían las ventajas de
elaborar el yogur con nuevas características y precios que, de hecho, eran
más accesibles para la población.
Todas las propuestas, sin excepción, habían sido rechazadas argumentando
que debían ser prudentes con las nuevas inversiones y que el mercado no
estaba listo para esos cambios.
Sin embargo, Saravia también tenía ante la vista el informe de lo que la
empresa e la competencia había realizado en ese periodo y del éxito que
había obtenido. Su plan de acción se asemejaba a la propuesta del área de
Investigación y Desarrollo.
Saravia había convocado al equipo gerencial a una reunión que se iniciaba
dentro de una hora para evaluar la situación. Comenzó a hacer nuevos
apuntes acerca de lo que pensaba decir a los gerentes, aunque todavía no
tenía claro adonde podría llegar.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
36
UNIDAD III
EL PROCESO ADMINISTRATIVO

OBJETIVOS
Reconocer la importancia de la planificación en las empresas.

Evaluar las alternativas posibles en función al proceso de toma de
toma de decisiones.

Elaborar instrumentos de la planeación.

Analizar el entorno y proponer estrategias empresariales.

Describir el proceso de planeación y su impacto en el desarrollo de
una Empresa.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
37
I.
PLANEACIÓN
MARCO TEÓRICO
El Proceso Administrativo17
Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la
administración, las mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.18
Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a
partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en
la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el
periodo de estructuración.
Elementos del Proceso Administrativo
17
Se recomienda leer el libro Fundamentos de administración: conceptos esenciales y aplicaciones
Escrito por Stephen P. Robbin, página 6
18
Se recomienda leer el libro Administración I, Escrito por Joaquín Rodríguez Valencia, página 91
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
38
La Dinámica Del Proceso Administrativo
La Planeación
Es un trabajo mental e intelectual, el cual consiste en tomar decisiones sobre objetivos
futuros y el conjunto de acciones a realizar para alcanzar dicho objetivo.
Según George K. Terry. Planeación es la selección y relación de hechos, así como la
formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de
las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados
deseados.
Es importante porque le da sentido a la organización a través de un rumbo de acción, con
ello todos los esfuerzos y recursos serán adecuadamente aprovechados.
La planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya
que a través de ella se prevén las contingencias y cambios que pueden deparar el futuro, y
se establecen las medidas necesarias para afrontarlas.19
Principios de la planeación



Principio de la precisión. Aquí debemos desarrollar planes precisos, sin divagar.
Principio de la flexibilidad. Debemos dar margen para posibles cambios.
Principio de unidad. Todos los planes que se apliquen en una empresa o en tu
propio trabajo deben estar coordinados jerárquicamente hasta formar, al final, uno
solo.
Fundamentos básicos de la importancia de la planeación


19
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional
de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no
los elimina.
Se recomienda leer el libro Administración, Escrito por Stephen P. Robbins, Pagina 158.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
39











Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con
las mayores garantías de éxito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir, y un afán de
lograr y mejorar las cosas.
Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
“corazonadas” o empirismos.
Reduce al mínimo los riesgos, y aprovecha al máximo las oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través
de las cuales operará la empresa.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Disminuye al mínimo los problemas potenciales, y proporciona al administrador
magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.
La moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de la empresa
hacia dónde se dirigen sus esfuerzos.
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la
empresa.
Definición De Plan
Conjunto de actividades (tareas) interrelacionadas de manera tal, que permiten el logro de
un objetivo predeterminado dentro de un periodo de tiempo.
Estas implican el uso eficiente de los recursos:
 Humanos
 Financieros
 Materiales
 Información y conocimiento
Tipos de planes20



Por su marco temporal, pueden ser de corto, mediano y largo plazo.
Por su especificidad y frecuencia de uso, pueden ser específicos, técnicos o
permanentes.
Por su amplitud, la planeación puede indicar la necesidad de planes: estratégicos,
tácticos, operativos y normativos.
El primero y el último se realizan a largo plazo, el segundo en el mediano plazo y el
tercero en el corto plazo.
20
Se recomienda leer el libro Administración Escrito por Stephen P. Robbins, Pagina 162.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
40
Según la naturaleza de la organización, se deberán aplicar un conjunto de planes
alineados para su actuación.
Propósitos o Misiones - La misión o el propósito identifican la función o tarea básica de
una empresa o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de operación organizada tiene
propósitos o misiones. En cada sistema social las empresas tienen una función o tarea
básica que les asigna la sociedad.
Objetivos - Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son los
resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organización, la
integración de personal, la dirección y el control. Los objetivos de la empresa son el plan
básico de la misma, un departamento puede tener también sus propios objetivos.
Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos
grupos de metas pueden ser diferentes por completo.
Políticas - Son también planes en el sentido de que son enunciados generales o maneras
de entender que guían o canalizan el pensamiento o la acción en la toma de decisiones,
éstas delimitan el área dentro de la cual una decisión ha de ser tomada y aseguran que
esté de acuerdo y contribuya a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones
generales que guían o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Las políticas
definen un área dentro de la cual se va a tomar una decisión y aseguran que ésta sea
consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo. Las políticas ayudan a decidir
temas antes de que se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario analizar la
misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a
los gerentes delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados.
Procedimientos - Son planes que establecen un método requerido de manejar las
actividades futuras. Son guías para la acción más que para el pensamiento, detallan la
forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones cronológicas
de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las líneas de los departamentos. Por
ejemplo, en una compañía industrial el procedimiento para manejar los pedidos con
seguridad incluirá al departamento de ventas, el de finanzas, al departamento de
contabilidad, al departamento de producción y el departamento de transportación.
Reglas - Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben
llevar a cabo, sin permitir la discreción en esto. Son el tipo de plan más sencillo. Las reglas
se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar un orden de
tiempo. El procedimiento se podría considerar como una serie de reglas. La regla puede o
no formar parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una decisión
administrativa de que se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una
cierta acción. Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y políticas. El propósito de
las políticas es guiar la toma decisiones al señalar áreas en las que los gerentes pueden
usar su discreción. Las reglas, aunque también son guías, no permiten flexibilidad en su
aplicación.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
41
Programas - Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos. Reglas, asignaciones de
tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo
un determinado curso de acción; por lo general están respaldados por presupuestos.
Presupuestos - Es una declaración de los resultados esperados, expresados en términos
numéricos. Se puede considerar como un programa llevado a números. El presupuesto se
puede expresar en términos financieros o en términos de horas de trabajo, unidades de
producto, horas-máquina, o cualquier otro término medible numéricamente. El
presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como estándar de control
sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en práctica un
programa pero puede ser en sí mismo un programa. La preparación de un presupuesto
depende de la planeación, el presupuesto es el instrumento de planeación fundamental de
muchas compañías y las obliga a realizar por anticipado una recopilación numérica del
flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilización del trabajo o de
horas máquina esperada. Una de las principales ventajas de la elaboración de
presupuestos es que obliga a los directivos a planear.
Niveles de Planes dentro de una Organización
Estratégica
Es el proceso mediante el cual los ejecutivos trazan la dirección a
largo plazo de una entidad estableciendo objetivos específicos
en el desempeño, tomando en cuenta circunstancias internas y
externas para llevar a cabo los planes de acción seleccionados.
Esto suele llevarse a cabo dentro de las organizaciones en el
nivel directivo, o el más alto nivel de mando, la cual se realiza por medio de tácticas y
procedimientos empleados para el logro de un objetivo específico o determinado, se
planifica a largo plazo más de 5 años.
Ver Planificación estratégica también consiste en planear estrategias en toda materia, o en
la vida cotidiana de toda persona. La estrategia en la educación física se utiliza en todos
los juegos. Por medio de la interacción entre los niveles estratégicos se puede llegar a lo
acordado.
Táctica
La parte táctica es un proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano,
racionalizando la toma de decisiones, determinando las acciones. Y es sistémico, ya que es
una totalidad formada por el sistema y subsistemas, visto desde un punto de vista
sistémico. Es iterativo, ya que se proyecta y debe ser flexible para aceptar ajustes y
correcciones. Es una técnica cíclica que permite mediciones y evaluaciones conforme se
ejecuta. Es dinámica e interactiva con los demás, y es una técnica que coordina varias
actividades para conseguir la eficiencia de los objetivos deseados.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
42
La incertidumbre provocada por las presiones e influencias ambientales debe ser asimilada
por la parte intermedia o táctica. Se debe convertir e interpretar en las decisiones
estratégicas, del nivel más alto, en planes concretos en el nivel medio. Se convierte en
planes que se pueden emprender y, a su vez, subdividir y detallar en planes operacionales
a ejecutarse en el nivel operativo.
Operativa
Se da en los empleados, en el nivel más bajo de la organización. Realiza un
microplaneamiento de las organizaciones de carácter inmediato, que detalla cómo
deberán alcanzarse las metas. En realidad, todos los puntos de la base de la planeación se
dan en el nivel operativo, lo que en gran medida influye y determina, en conjunto con la
parte táctica, la obtención de resultados.
La parte operacional incluye esquemas de tareas y operaciones debidamente
racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista típico del enfoque de sistema
cerrado. Se organiza con base en los procesos programables y las técnicas
computacionales. Se trata de convertir una idea en realidad, o ejecutar el propósito de una
acción a través de varias vías, se trabaja a corto plazo generalmente a menos de 1 año.
Normativo
Se refiere a la conformación de normas, políticas y reglas establecidas para el
funcionamiento de una organización. Se apoya en la conformación de estándares,
metodologías y métodos para el correcto funcionamiento de las actividades planeadas.
La parte normativa se refiere al establecimiento de reglas y/o leyes y/o políticas dentro de
cualquier grupo u organización, sobre todo para mantener el control, seguimiento y
desarrollo de la planeación, así como el desarrollo de las normas y políticas establecidas.
La planeación está estrechamente vinculada con el diseño de la estructura organizativa. Se
aplica en áreas muy específicas, que generalmente son las que vigilan y definen aspectos
que en otros niveles no es posible delimitar.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
43
Cuestionario IV
Ejercicio de autoevaluación que puede utilizarse para verificar nuestros
conocimientos previos de los conceptos que cubre esta sesión. Responda las
siguientes preguntas sin revisar las diapositivas ni las impresiones del material del
curso. Una vez que haya finalizado, compare las respuestas con ellas.
1. Indique cuales son los elementos del proceso administrativo
2. ¿Qué es la planeación?
3. Indique cuales son los principios de la planeación.
4. Describa la importancia de la planeación
5. Indique los recursos a usarse en un plan.
6. Indique los principales roles propuestos por Mintzberg
7. Defina Misión
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
44
8. Defina Visión
9. Indique la relación entre políticas y normas
10. ¿Qué es el análisis del micro y macro entorno?
Roles Gerenciales Según Mintberg 21
Roles Interpersonales



El rol de cabeza visible (realizar las tareas ceremoniales y sociales como
representante de la organización)
El rol del líder
El rol de enlace (en particular comunicación con las personas del exterior)
Roles De Información

Rol del monitor ( recibir información sobre la operación de una empresa )
21
Se recomienda la lectura del libro Fundamentos de administración: conceptos esenciales y aplicaciones
Escrito por Stephen P. Robbins, David A. De Cenzo, página 8
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
45


Rol de difusor ( hacer llegar información a los subordinados )
Rol de portavoz ( transmitir información a las personas fuera de la organización )
Roles De Decisión




El rol emprendedor
El rol de gestor de anomalías
El rol de asignador de recursos
El rol negociador ( tratar con diversas personas y grupos de personas )
La Misión22
La definición específica de lo que la empresa es, de lo que
la empresa hace (a qué se dedica o establece) y a quién
sirve con su funcionamiento. Representa la razón de ser de
la empresa; orienta toda la planificación y todo el
funcionamiento de la misma; y se redacta estableciendo: La
actividad empresarial fundamental; El concepto de
producto genérico que ofrece; El concepto de tipos de
cliente a los que pretende atender.
Es la razón de ser la organización, es decir el rol social que desempeña en toda su
amplitud, en ella deberá de indicarse el porqué de su existencia, que necesidades satisface,
en que mercado actual, cuáles son sus características distintivas, entre otros.
Preguntas y Componentes para Redactar la Misión









Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
Productos o servicios. ¿Cuáles productos o servicios son importantes?
Mercados. ¿Dónde compite la empresa?
Tecnología. ¿Es la tecnología de interés para la empresa?
Preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad. ¿Trata la
empresa de alcanzar objetivos económicos?
Filosofía. ¿Cuáles son los valores y aspiraciones fundamentales de firma?
Concepto de sí misma. ¿Fortalezas y ventajas competitivas claves?
Preocupación por su imagen pública. ¿Se preocupa la empresa por asuntos
sociales, comunitarios y ambientales?
Interés por los empleados. ¿Considera la empresa que sus empleados son un
activo valioso?
La Visión
Es determinar a donde llegara la empresa dentro de un periodo de años, su crecimiento
futuro, sus actividades futuras, sus nuevos mercados, etc.
22
Se recomienda la lectura del libro Administración, Escrito por Stephen P. Robbins, Pagina 167.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
46
Preguntas para redactar la visión.
•
¿Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra organización?
•
¿Qué contribución deberemos hacer en el futuro?
•
¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta organización en el futuro?
•
¿Qué valores deberán ser acentuados?
•
¿Cuáles deberán ser las formas de competencia de nuestra empresa?
•
¿Cuáles deberán ser nuestras posiciones con respecto a los clientes, mercados,
productividad, crecimiento, tecnología, calidad y empleados?
Visión Compartida
Es vital para la organización inteligente por que brinda concentración y energía para el
aprendizaje. Es indispensable que los miembros compartan el significado de la empresa
como un sistema.
Ejemplos
Visión: Ser reconocida como una de las mejores empresas mineras en el mundo por su
excelencia en estándares de rentabilidad, productividad, ambiente de trabajo, cuidado
ambiental, seguridad y responsabilidad social.
Seremos la línea aérea con mejor calidad de servicio a bordo, expandiendo nuestros
servicios en todos los continentes y liderando el sector de viajeros de negocios.
Misión y Visión de SUNAT
Misión
Promover el cumplimiento tributario y aduanero mediante su facilitación, el
fortalecimiento de la conciencia tributaria y la generación de riesgo; a través de la gestión
de procesos integrados, el uso intensivo de tecnología y con un equipo humano
comprometido, unificado y competente que brinde servicios de excelencia.
Visión:
Ser aliado de los contribuyentes y usuarios del comercio exterior para contribuir al
desarrollo económico y la inclusión social.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
47
Misión y Visión de INDECOPI
Misión
Propiciar el buen funcionamiento del mercado, en beneficio de los ciudadanos,
consumidores y empresarios, mediante la defensa de los consumidores, la prevención y
fiscalización de prácticas restrictivas de la libre y leal competencia, la protección de la
propiedad intelectual y la promoción y desarrollo de una infraestructura y cultura de la
calidad en el Perú.
Visión
Que los ciudadanos, consumidores y empresarios se beneficien de un mercado que opera
sin distorsiones, gracias a la labor técnica, proactiva, oportuna, predecible y confiable del
INDECOPI, la misma que garantiza un entorno de libre y leal competencia en el que se
respetan los derechos de los consumidores, así como los derechos de propiedad
intelectual, y se promueve una infraestructura y cultura de calidad.
Ejercicio
Redacte la misión y visión del instituto.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
48
Análisis del Micro y Macro entorno23
Consiste en evaluar todas aquellas variables que afectan al negocios, estas pueden ser
parte del micro entorno, donde consideramos variables internas y las otras son variable
externas dentro del mercado donde operamos, por otro lado tenemos las variables del
macro entorno donde encontraremos variables externas pero de nivel macro, las cuales no
sólo afectaran a nuestra empresa o a nuestro mercado, sino que es muy posible que
afecten a otros mercados.
Naturaleza de la Toma de Decisiones 24
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las
opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la
vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,
sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas
que brinda la administración). La toma de decisiones consiste,
básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los
efectos de resolver un problema actual o potencial (aun
cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona
haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que
se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de
resolverlo individualmente tomando decisiones con ese específico motivo.
En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un
estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes,
no existirá decisión.
Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser
tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy
rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o
buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el
éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más
estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las
decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.
El Factor Limitante
Un factor limitante es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo
deseado.
23
Se recomienda leer el libro ¿Somos Competitivos?: Análisis Estratégico para Crear Valor: Teoría y Guía ...
Escrito por Rodolfo Biasca, Pagina 69
24
Se recomienda leer el libro Administración, escrito por James Arthur Finch Stone, página 266
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
49
El principio del factor limitante es para seleccionar el mejor curso de acción alternativo, se
deben identificar y superar los factores que más firmemente se oponen al cumplimiento
de una meta.
Evaluación de Alternativas
•
•
Factores cuantitativos: Son los que pueden medirse en términos numéricos
Factores cualitativos: Son aquellos que no se pueden medir cuantitativamente
Tipos de decisiones
Decisiones programadas:
Aquella que se aplica a problemas estructurados o programados
Decisiones no programadas:
Se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza
no recurrente.
El Análisis FODA
También conocido como Matriz o Análisis "DOFA" o también llamado en algunos países
"FODA" 25es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en
su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la
misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades,
mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables:
oportunidades y amenazas.
Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en
que se encuentra la organización.
ANÁLISIS FODA
•
•
•
•
¿Qué fortalezas identifican para favorecer el inicio del negocio?
¿Qué oportunidades se presentan en el mercado o en el entorno que pueda
actuar a favor de iniciar la actividad empresarial?
¿Qué debilidades tienen que superar para hacer más viable el negocio?
¿Qué amenazas se tienen que contrarrestar para reducir el impacto negativo al
iniciar el negocio?
Pasos para construir una Matriz FODA
•
25
Hacer una lista de fortalezas internas claves.
Se recomienda leer el libro Funciones de la administración Escrito por Boland, Lucrecia – Carro, Pagina 57.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
50
•
Hacer una lista de debilidades internas claves.
•
Hacer una lista de oportunidades externas claves.
•
Hacer una lista de amenazas externas claves.
•
comparar fortalezas internas con oportunidades externas y registrar las estrategias
FO
•
Cotejar las debilidades internas con oportunidades externas y registrar las
estrategias DO.
•
FA.
Comparar las fortalezas internas con amenazas externas y registrar las estrategias
•
Hacer comparación de las debilidades internas con las amenazas externas y
registrar estrategias DA.
•Las Fortalezas son todos
aquellos elementos
internos y positivos que
diferencian al programa
o proyecto de otros de
igual clase
•Las Amenazas son
situaciones negativas,
externas al programa o
proyecto, que pueden
atentar contra éste, por lo
que llegado al caso, puede
ser necesario diseñar una
estrategia adecuada para
poder sortearla
•Las Oportunidades son
aquellas situaciones
externas, positivas, que
se generan en el
entorno y que una vez
identificadas pueden
ser aprovechadas.
Fortalezas
Oportunidades
Amenazas
Debilidades
•Las Debilidades son
problemas internos, que
una vez identificados y
desarrollando una
adecuada estrategia,
pueden y deben
eliminarse
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
51
Caso VII
DISTRIBUIDORA LAS DUNAS
Tema Relevante: Planeamiento Estratégico
Corria el año 1988 cuando en la ciudad de Ica los hermanos Felipe y marcial Pachas
decidieron asociarse con su Bernard Levano con el fin de comercializar materiales de
construcción. Bernardo confiaba en una rápida consolidación del negocio gracias a sus
conexiones.
Felipe y Marcial contaban con una experiencia previa de dos años como distribuidores
de cemento y ladrillo. Marcial tenía 26 años y Felipe 28 años. Bernardo -36 años- se
caracterizaba por ser muy práctico.
La sociedad Las Dunas se inició con un capital que consistía principalmente en la gran
disposición de los socios para el trabajo, muchos deseos de triunfar y una cartera de
clientes que confiaba en ellos. Esta confianza se reflejaba en el apoyo y las facilidades
que los bancos ya mostraban a favor de la sociedad.
Ese año fue muy fructífero para la empresa; se cerró con 30 mil dólares en libros,
mientras que en caja se disponía de 50 mil dólares, más activos.
En febrero de 1989 Bernardo, por razones personales, se vio en la necesidad de
separarse de la sociedad. Los hermanos decidieron entonces comprar sus acciones
ofreciéndole los 50 mil dólares que tenían en caja. Se quejaban con un enorme capital
consistente en:
•
•
•
Sus proveedores.
Sus distribuidores.
La excelente imagen lograda en los bancos Latino, Crédito y Continental.
Por entonces Cemento El Diamante apareció en el horizonte y les otorgo la
distribución de su producción en la zona sur del país, donde se encontraba su planta
industrial. Con el soporte de sistema de finanzas bancarias, ese año se logró la venta
de 780 mil bolsas de cemento por un total de 3.120.000 dólares, lo que les reporto
una utilidad aproximadamente de 100 mil dólares.
La comercialización de cemento les daba caja e imagen ante los bancos; no obstante,
el margen de utilidad inmediato era bajo. Sin dejar de tiera un margen mayor, y vieron
en Nutrifood; fabricante de alimentos balanceados, una posibilidad de trabajo que
podía redituarles hasta un 20% de utilidad en forma muy rápida. Por otra parte, la
empresa Austral les ofreció la comercialización de harina para consumo humano. Este
producto les daría un margen de hasta un 30% igualmente de forma muy rápida.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
52
Tenían entre manos un negocio muy bueno. Lograron convertirse en los primeros
distribuidores de Nutrifood en su zona. Esta les retribuyo con un viaje a Buenos Aires
con gastos pagados, el que cambiaron por dos pasajes hacia Santiago de Chile.
Luego de su regreso de Chile, Felipe y Marcial acordaron dividir su capital de trabajo
en partes iguales:
50% para continuar con Cementos El Diamante, Nutrifood y Austral, 50% para intentar
ser los pioneros en la importación de productos chilenos en el país.
Tomada la decisión, colocaron 60 mil dólares en el Banco Continental y recibieron de
esta entidad unos préstamos en moneda nacional equivalente al 300% de su capital.
Dicho monto fue destinado a importar en gran escala productos desde Chile. Los
alentaba el hecho que productos similares de origen nacional costaban el doble o
algo más de los que ellos importaban, ya colocados en sus almacenes. En esos
momentos ya se hablaba de devaluación.
De 1991 a 1992 las cosas no fueron buenas para las Dunas:
•
•
•
•
La fábrica de Cemento Prisma, ubicada en la capital, viendo afectado su
mercado por Las Dunas, le declaro la guerra: envió a Ica su producto con
precios subvencionados, así como a la ciudad de Arequipa, presionando en tal
forma que Cementos El Diamante se vio obligada a firmar un acuerdo en el
que se comprometía a no llegar a mas allá de Nazca.
Nutrifood cambio de gerente general y elimino las zonas de distribución,
permitiendo la entrada de distribuidores de Lima a provincias. Estos
ingresaban con utilidad marginal y obligaron a Las Dunas a bajar sus márgenes
de utilidad y a elevar sus gastos de atención al cliente.
Sobre la base de un margen alto en la comercialización de la harina Austral,
Las Dunas había establecido sueldos por encima del mercado para sus
empleados. Adicionalmente les otorgaba el 10% de participación sobre las
ventas mensuales. Felipe y Marcial descubrieron que existía un buen número
de cliente que no había cancelado tres o cuatro pedidos consecutivos y sin
embargo se les continuaba vendiendo el producto.
En cuanto a las importaciones, las Dunas ingreso sus productos al país con
precios muy bajos. La industria nacional reacciono bajando los suyos, en
algunos casos hasta en 50% o más. A los pocos meses de iniciada la
importación, Felipe y Marcial pudieron verificar que algunos productos
chilenos no eran compatibles con la realidad o la naturaleza del país. El
champú chileno, por ejemplo, no producía espuma con el agua se encontraba
en mercadería transportándose de Chile hacia el Perú, el gobierno peruano
bajo los aranceles. Esta medida dificulto mucho la comercialización en el país.
A fines de 1992, los problemas financieros de Las Dunas eran serios:
•
Los márgenes de utilidad con Nutrifood se redujeron al mínimo.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
53
•
•
•
Tenía una cartera muy pesada en Harina Austral.
Los intereses bancarios eran altísimo en moneda nacional.
La venta de los productos importados de Chile se realizaba en moneda
nacional. Los compromisos con los proveedores chilenos eran en dólares y
resultaban cada vez más caros por la devaluación de la moneda.
En el balance de Las Dunas de 1992 solo figuraban cifras en rojo. Las deudas
llegaban a 90 mil dólares, y rápidamente casi se duplicaron. De nada valió la
buena voluntad y el apoyo de sus tres bancos amigos.
El ultimo banco que brindó su apoyo cobro su dinero rematando las
propiedades de Las Dunas.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
54
UNIDAD IV
ORGANIZACIÓN
CONCEPTO, ORIGEN, DEFINICIONES E IMPORTANCIA

OBJETIVOS
Diseñar estructuras organizacionales de acuerdo al planteamiento de cada
empresa

Reconocer los tipos de autoridad dentro de las empresas

Comprender la importancia del manual de funciones dentro de la empresa
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
55
Marco Teórico
El Concepto de Organización26
El término organización presenta dos referencias básicas. Por un
lado, la palabra organización se utiliza para referirse a la acción o
resultado de organizar u organizarse.
Y por otro lado, se designa con el término de organización a aquel
sistema diseñado para alcanzar satisfactoriamente determinados
objetivos o metas, en tanto, estos sistemas pueden, a su vez, estar
conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones específicas.
Es decir y en otras palabras, una organización será cualquier grupo social conformado por
personas, una serie de tareas y una administración, que interactuarán en el marco de una
estructura sistémica con la meta de cumplir con ciertos objetivos propuestos.
La Organización como Proceso.
Es la constitución del elemento material y humano para el desarrollo de las actividades
que soporten el cumplimiento de los planes.
Enfoques organizativos
Los enfoques organizativos se pueden establecer en base a dos criterios:
a) El criterio de niveles, por el que se estructuran subsistemas que atienden a la
naturaleza de los elementos o valores que conforman la circulación dentro de los
mismos.
b) El criterio funcional, por el cual se fracciona a la empresa en subsistemas
funcionales, es decir, caracterizados por el desempeño de una función específica,
diferenciada de las de los demás subsistemas y la especialización de los órganos.
Subsistemas de los diferentes enfoques organizativos
Los subsistemas que se forman siguen las funciones empresariales tradicionales, que ya
fueron formuladas por autores como Fayol o Zignoli, distinguiéndose entre un subsistema
administrativo (Función de management), que tiene carácter de principal, y unos
subsistemas o funciones subordinados: aprovisionamiento, producción, personal,
comercialización, finanzas, etc.
Estructura Organizacional27
La estructura organizacional se define como la suma de las formas en las cuales una
organización divide sus labores en distintas actividades y luego las coordina. Por su parte
26
27
Se recomienda la lectura del libro Organizar, acción y efecto Escrito por Isabel de Val Pardo, Página 51
Se recomienda la lectura del libro Administración, escrito por Stephen P. Robbins, Página 234
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
56
diseño organizacional es el proceso de evaluar la estrategia de la organización y las
demandas ambientales, para determinar la estructura organizacional adecuada.
Organización Formal
Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e
integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos
que manejan el proceso decisorio. Es la organización planeada; la que está en el papel.
Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de
organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
Organización Informal
Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí
como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de
grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento
formal.
La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las
personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal para
el desempeño de los cargos.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
57
La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido
planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los participantes, por
tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organización formal.
Diseño Organizacional28
El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los
miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional
hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y
hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido
evolucionando. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al
funcionamiento interno de una organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño
de la organización —La división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la
coordinación— tienen toda una larga tradición en la historia del ejercicio de la
administración.
El diseño organizacional es conjunto de medios que maneja la organización con el objeto
de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas.
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de
objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización.
En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un
cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los demás
elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización toda.
A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un adecuado
grado de eficacia y eficiencia de la organización.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno
adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembros
contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es
eficaz si facilita el logro de los objetivos.
Una estructura es eficiente si permite
Consecución con el mínimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la
organización.
La tarea fundamental del diseño organizacional es:
Determinar las estructuras de la organización que es más conveniente para la
estrategia, El personal, la tecnología y las tareas de la organización.
2828
Se recomienda la lectura del libro Administración, escrito por James Arthur Finch Stone, Pagina 355
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
58
Las 4 Piedras Angulares De La Departamentalización
División del Trabajo
Descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas
sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la tarea en general. En
ocasiones llamada división de la mano de obra
Departamentalización
Agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen
relación lógica
Cadena De Mando
El plan que especifica quien depende de quién en una organización, estas forman el
organigrama.
Jerarquía
Patrón de diversos niveles de la Estructura de una organización.
En la cima están los gerentes de mayor Rango.
En general, el concepto de jerarquía designa una forma de organización de diversos
elementos de un determinado sistema, en el que cada uno es subordinado del elemento
posicionado inmediatamente por encima
Coordinación
Integrar las actividades de partes independientes de una organización con objeto de
alcanzar las metas y objetivos de la organización.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
59
Tipos de autoridad, según el Tipo de Organización.
Organización Lineal
Es la estructura más simple y antigua que existe, utilizada por los primeros ejércitos o la
iglesia en la época medieval. Se basa en la autoridad lineal, donde los subalternos
obedecen a sus superiores, y fue muy utilizada y defendida por Fayol, en su teoría clásica
de la administración.
La comunicación suele ser formal, respetando en todo momento el organigrama
establecido. Mientras que las decisiones van desde los subordinados, pasando por su
superior, hasta el tope necesario. La configuración es piramidal, por lo que en la basé
habrá muchos empleados que se reducirán conforme se acerquen a la cima.
Ventajas:




Estructura sencilla y fácilmente comprensible por cualquiera.
Suele ser indicado para pequeñas empresas.
Su implantación es fácil y goza de una gran estabilidad.
Se define claramente la responsabilidad de cada empleado.
Desventajas:





Las excesivas relaciones formales pueden ser demasiado rígidas e inflexibles para
mantenerse en el tiempo. o La flexibilidad es muy limitada, algo no muy
aconsejable hoy en día.
La dirección suele ser única y directa, por lo que pueden aparecer tendencias
autoritarias.
Da demasiada importancia a los jefes, ya que los considera la base de la
organización.
No fomenta mucho la especialización, muy demandada en la actualidad.
Si la empresa crece, con ésta organización corre el riesgo de colapso.
Organización funcional
En este caso las tareas a realizar son el centro de la organización, ya que se compone de la
autoridad funcional o dividida, donde el conocimiento es un punto destacado y la
autoridad de un superior sobre sus subordinados es parcial y relativa. Existe una
comunicación directa y sin intermediarios, por lo que se agiliza considerablemente,
descentralizando decisiones que las toman los órganos o cargos especializados.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
60
Ventajas.



La comunicación directa y rápida mejora las relaciones en la empresa.
Su seña de identidad es la especialización.
Cada órgano es el encargado de una actividad concreta.
Desventajas.




Subordinados: existen problemas de delegación de autoridad y delimitación de
responsabilidades. o Tensión y conflictos: existe una tendencia hacia ellos ya que la
competencia y rivalidad extremas puede derivar en posiciones casi irreconciliables.
Especialistas: la competencia entre ellos puede ser muy elevada por lo que en
ocasiones perjudica a la empresa.
Objetivos: ante la subordinación múltiple se producen problemas de comunicación
ante un problema, ya que el empleado no sabe exactamente a quien acudir, lo que
genera baja productividad y desorientación o confusión en determinados
momentos.
Mandos: pierden autoridad con respecto a la organización lineal, ya que la
disciplina se modera.
Organigramas29
Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa
u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran,
sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría.
Por ello, los organigramas son de suma importancia y utilidad tanto para empresas, como
para entidades productivas, comerciales, administrativas, políticas, etc.
Tipos De Organigramas
Los organigramas pueden clasificarse en cuatro grandes grupos:

Por su naturaleza
 Micros administrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden
referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la
conforman.
 Macro administrativos: Involucran a más de una organización.
 Meso administrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo
sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término meso
administrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el
sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado.
29
Se recomienda la lectura del libro Análisis administrativo. técnicas y métodos, Carlos Hernández Orozco,
Pagina 88.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
61

Por su ámbito
 Generales: Contienen información representativa de una organización
hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características.
En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o
su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el
nivel de departamento u oficina.

Por su contenido

Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades
administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
62
dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales
son equivalentes.

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas,
además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es
de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en
forma general.

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a
puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad
consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan
las plazas.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
63
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
64

Por su presentación
 Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del
titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos
en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración,
por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo.
Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al
titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma
de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por
líneas dispuestas horizontalmente.

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y
horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda
utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en
la base.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
65
Otros Tipos de Organigramas
Circulares
Matricial
El Manual de Organización y Funciones
El Manual de Organizaciones y Funciones (MOF) es el documento de gestión que permite a
los diferentes niveles jerárquicos tener un conocimiento integral de la organización y la
funciones generales de cada cargo, contribuyendo de esta manera a mejorar los canales
de comunicación y coordinación; así como determinar las funciones específicas,
responsabilidades y requisitos mínimos de cada uno de los cargos asignados a los
diferentes órganos de la empresa.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
66
Contenido



Marco Legal
Organigrama
Descripción departamental
Cargo:
Código:
División:
Objetivo:
Reporta a:
Le reportan:
Coordina con:
Funciones Generales
Funciones Especificas
Requisitos de Perfil:
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
67
Cuestionario IV
Ejercicio de autoevaluación que puede utilizarse para verificar nuestros conocimientos
previos de los conceptos que cubre esta sesión.
1. ¿Qué entiende por el proceso de organización?
2. El administrador puede encontrar dos tipos de organizaciones en las empresas.
Indique cuales son estas.
3. Indique cuales son las piedras angulares de la departamentalización.
4. Indique cual es el origen de las organizaciones lineales
5. Indique 4 ventajas de las organizaciones lineales
6. Indique 3 ventajas de la organización funcional.
7. Indique los cuatro grandes grupos de clasificación de organigramas
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
68
8. Explique la finalidad de un MOF
9. Detalle los elementos que corresponden a la descripción de un puesto de trabajo
en el MOF
10. ¿Qué es un organigrama hibrido?
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
69
Caso VIII
Construcción de un Organigrama Jerárquico Funcional
Con la siguiente información elabore un organigrama jerárquico para la empresa de
fábrica y venta de calzado, Buena Suerte SAC.
Esta empresa cuenta con un Gerente General, el cual se encarga del planeamiento y
dirección estratégica del negocio, genera las directivas y políticas organizacionales,
aprueba el presupuesto y controla la gestión del departamento de sistemas, la
gerencia de marketing y ventas, la gerencia de producción, la gerencia de
Administración y finanzas y la gerencia de logística, el departamento de sistemas es
una unidad de apoyo para toda la organización , por las actividades del negocio es
necesaria la presencia de una asesor legal para toda la organización, se sabe que
reportan a la gerencia de marketing de ventas la jefatura de marketing y la jefatura de
ventas, a la gerencia de producción le reportan como unidades de línea la jefatura de
diseño y la jefatura de planta, le reportan a la Gerencia de Administración y finanzas la
jefatura de contabilidad, la jefatura de finanzas y la jefatura de servicios generales, por
último a la gerencia de logística le reportan la jefatura de compras, la jefatura de
almacén y la jefatura de distribución.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
70
Caso
LAS CHICAS VENDEDORAS
Tema relevante: Organización informal
La agencia de publicidad Marshall S.A. se dedica, por cuenta de terceros, a concebir, crear,
ejecutar y distribuir campañas publicitarias en todos los medios de comunicación.
Comenzó sus actividades a inicios de 1970, cuando una autentica competencia de medios
publicitarios empezaba a perfilarse en el país. Apoyada en su lineamiento básico de que
“ya no basta con producir o fabricar mejor, sino que es necesario vender y, aun mas, saber
vender bien”, se ha mantenido en el mercado, logrando crear una imagen de confianza y
seguridad en sus clientes.
La labor de la empresa es ejecutada a través de distintos departamentos. El departamento
de Producción, conformado por mercadotecnistas y ejecutivos de ventas, se encarga
básicamente de realizar estudios referentes a los productos y mercado, supervisando y
coordinando la publicidad con el departamento de Publicidad. Presta a los anunciadores
constante asistencia técnica y brinda asesoramiento respecto a las posibles alternativas de
servicio.
El departamento de Publicidad, cuya misión es crear la demanda, facilita el conocimiento
de los productos. Esta labor depende en gran parte de las conclusiones y
recomendaciones obtenidas en los estudios efectuados. En este departamento se
encuentra la sección Artística, en la cual labora en forma permanente el dibujante Benítez
Castro, quien da forma a las ideas publicitarias y es responsable por todo el complicado
andamiaje que exige una campaña.
Esta sección consta además- de acuerdo con el volumen de trabajo- de tantos auxiliares
como haga falta para la más perfecta y rápida ejecución de las campañas. Benítez
responde por la categoría artística del trabajo, pero no tiene jerarquía de mando sobre el
resto del personal, el que está a órdenes directas del jefe de Publicidad, Carlos Sambrano.
Finalmente está el departamento de Servicios y Atención de Cuentas, cuyo trabajo tiene
dos aspectos particulares: la atención al cliente y la formación de un ambiente favorable
para la relación entre la empresa y el público. Para implementar este departamento, la
gerencia general selecciono a cuatro señoritas entre las secretarias ejecutivas que
destacaban por el buen trato y la atención que brindaban a los clientes. Luego se les
proporciono un entrenamiento adecuado ene l área de publicidad. Estas señoritas
laboraban en la empresa desde hacía aproximadamente cinco años y conocían muy bien
los objetivos y el desenvolvimiento de esta.
Entre otras funciones, las señoritas del departamento de Servicios y Atención de Cuentas
se encargan de atender directamente a los clientes que requieren que se les haga
publicidad a través de folletos, etiquetas, impresos, regalos, descuentos y todo aquello que
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
71
significa poner de reliévela calidad de los productos, el prestigio de los clientes y el de la
empresa.
Una vez aceptado el trabajo por el cliente al cual se ha hecho el acercamiento, se asigna a
alguna de las asistentes para que lo atienda, bajo la supervisión del ejecutivo de cuentas
del departamento de Producción.
Las asistentes se desempeñan a satisfacción en el trato personal con los ejecutivos de las
empresas clientes; sin embargo, no están en capacidad de dominar asuntos muy
especializados en la materia, dado que su formación no es técnica y han sido elegidas por
ser muy buena secretarias. En tal sentido, constantemente recurren al departamento de
Publicidad para obtener el soporte y ayuda necesarios, ya que con frecuencia se
encuentran con anunciantes que tienen inquietudes particulares, y el conocimiento en el
asunto lo dan la experiencia y el estudio a fondo de las necesidades de la empresa y del
producto.
El departamento de Publicidad cuenta con especialistas y personal capacitado en
campañas publicitarias con varios años de experiencia. Entre ellos destaca el dibujante
Benítez, quien lleva trabajando cerca de diez años en la empresa. Benítez tiene un defecto
físico: es medianamente sordo. No obstante, a pesar de limitación es muy disciplinado,
estudioso y de gran dedicación al trabajo. De personalidad introvertida, habla únicamente
de asuntos vinculados con el trabajo y no tiene más relaciones que nunca lo utiliza, por lo
que la comunicación con él es difícil. Con el tiempo ha adquirido un grado avanzado de
conocimientos en publicidad, y siempre está dispuesto a ayudar a las asistentes cuando
estas se lo piden.
La función de las asistentes es relevante para la empresa, ya que están en contacto diario
con los clientes y su presencia ha aumentado sensiblemente las ventas. En tal sentido las
mejores atenciones, los mejores aumentos de sueldo y otras concesiones de tipo laboral,
son siempre notoriamente dirigidos a estas señoritas. Además, con el tiempo y el
crecimiento por consiguiente, a depender más del apoyo del departamento de Publicidad
en especial de Benítez y son conscientes de ellos.
Desde hace algún tiempo Benítez se ha vuelto agresivo. Compara las concesiones que se
les otorgan a estas señoritas con las suyas y nota una gran diferencia a favor de ellas.
Cierto día, al entrar a su oficina encontré a las cuatro asistentes esperándolo, lo que les
disgusto profundamente. Les dijo que, en adelante, atendería sus consultas previa cita y de
acuerdo con el orden de llegada, siempre y cuando dispusiera de tiempo. Enfatizo que no
era su obligación darles soporte, ya que su funciono era la elaborar campañas.
Las asistentes aceptaron las exigencias de Benítez, y cumplieron con ellas, pero luego de
algunas semanas recibieron un memorándum firmado por él en el cual les comunicaba
que a partir de la fecha las consultas se harían y se responderían por escrito. Benítez
consideraba que algunas veces ellas no sabían interpretar las respuestas verbales debido a
sus limitados conocimientos de publicidad y, en consecuencia, se podían presentar
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
72
equivocaciones con el cliente. Con la nueva forma de trabajar quedarían deslindadas las
responsabilidades de las partes.
Desde entonces la agresividad de Benítez se han acentuado: a la menor oportunidad
recuerda a las asistentes que, como ellas ganan más que él, deberían dejar de consultarle y
realizar su trabajo en forma autónoma.
Las asistentes, de común recuerdo, han decidido comunicar esta situación al gerente
general.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
73
CASO PRÁCTICO I
EL ENTORNO DE TRABAJO: LA EMPRESA
La empresa de fabricación y ventas de vehículos de motor "Veloz S.A" Tiene su sede social
en la calle Paulet Nº 14 del Centro de Lima. Como S.A. tiene un capital social de 600.000
Nuevos Soles que ha sido desembolsado íntegramente por los socios; además dispone de
unos talleres situados en la Santa Clara Industrial de Ate en los que se fabrican todos sus
productos. Los objetivos de la empresa para el año 2013 son incrementar las ventas en un
15 %, contratar a 50 nuevos técnicos y obtener unos beneficios de 60.000 Nuevos Soles.
En ella se acaba de contratar a Juan López como Director de Recursos Humanos, al cual se
le encarga que haga un estudio de la estructura formal e informal de la empresa. Para la
realización del citado estudio Juan se ha puesto a trabajar recogiendo la siguiente
información:
 La empresa como cualquier Sociedad Anónima, tiene su Consejo de





Administración, del cual es Presidente el Sr. Pedro Ruiz; del cual depende el
Director General de la Empresa.
Tiene los siguientes departamentos: Producción, Marketing, Recursos Humanos
y Económico-Financiero; al frente de cada uno de ellos está un director.
El departamento de Producción está dividido en 5 secciones, (Turismos,
Furgonetas, Camiones, Repuestos y Compras) cada una de ellas con sus jefe de
sección.
El departamento de Marketing ha dividido el territorio nacional en 4 grandes
zonas (Sur, Este, Norte y Oeste) cada una de ellas con su director.
El Departamento de Recursos Humanos al frente del cual está Juan López,
cuenta con dos departamentos: uno encargado de la contratación y otro de la
formación.
El Departamento Económico-Financiero, está compuesto por una sección
encargada de los temas Fiscales, que cuenta con un Abogado y 2 Economistas,
y otra sección encargada de la contabilidad compuesta por un jefe de
contabilidad, que tiene a su cargo a 5 contables.
Cuestiones
1.- Identifica y cita los elementos que componen la empresa “Veloz S.A.”
2.- Elabora el organigrama de la empresa " Veloz S.A."
3.- Identifica los tipos de organigrama que se pueden observar en ésta empresa
4.- ¿Qué es la Estructura Informal que tiene que estudiar el director de Recurso Humanos?
Pon 3 ejemplos de estructura informal.
5.- ¿Cuáles son las áreas funcionales de esta empresa?
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
74
UNIDAD V
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

OBJETIVO
Lograr que el alumno reconozca la importancia de la comunicación,
motivación y la influencia del líder en el buen desempeño individual y
organizacional
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
75
Cuestionario V
Ejercicio de autoevaluación que puede utilizarse para verificar nuestros conocimientos
previos de los conceptos que cubre esta sesión. Responda las siguientes preguntas sin
revisar las diapositivas ni las impresiones del material del curso. Una vez que haya
finalizado, compare las respuestas con ellas.
1. Defina Dirección
2. Indique las funciones de la dirección.
3. Defina Líder
4. ¿Qué es un líder tradicional?
5. ¿Cuál es la diferencia entre un líder formal y un líder informal
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
76
6. ¿Qué es la motivación?
7. ¿Qué es un equipo?
8. ¿Cuáles son los supuestos de trabajo en equipo?
9. Indique las dimensiones para medir el clima organizacional
10. Indique los beneficios del cambio organizacional.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
77
Marco teórico
Dirección30
Es la acción o influencia interpersonal de la administración para lograr que sus
subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de
decisiones, la motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzo.
Funciones de la Dirección
Implica conducir, guiar y supervisar los esfuerzos de los subordinados para
ejecutar planes y lograr objetivos de un organismo social.
Elementos de la Dirección








Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
Motivación.
Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
Comunicación.
Supervisión.
Alcanzar las metas de la organización
De la Resolución del conflicto: indica la necesidad de resolver los problemas que
surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan.
Aprovechamiento del Conflicto:
 Experiencia
 Experimentación.
 Investigación
 Aplicar la Decisión
Comités y Toma Grupal de Decisiones en el Proceso de Dirección
Comité
Es un grupo que regularmente se reúne con el propósito de deliberar y tomar decisiones,
para el beneficio o representación de una colectividad.
Funciones del comité




30
Apoyar la Estructura Organizacional
Proporcionar información
Coordinar las acciones
Promover la participación grupal
Se recomienda leer el libro Administración Escrito por James Arthur Finch Stone, Página 13
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
78
Definición de Líder31
Característica de un individuo que crea un compromiso generando
credibilidad, que éste transmite a las personas que lo rodean. Un
líder es aquel que hace lo apropiado por su capacidad, dirección,
acción y opinión.
También se puede decir que líder es Aquella persona que tiene la
capacidad de ejercer influencia sobre un grupo o de hacer que otros modifiquen su
conducta de una manera voluntaria e informal.
Definición de Liderazgo
El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en un
colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro de
objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la
administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un
proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro
del proceso administrativo de la organización).
Implica que haya una persona (líder o no) que pueda influir y motivar a los demás
(seguidores). De ahí que en los estudios sobre liderazgo se haga énfasis en la capacidad
de persuasión e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha
denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicología y sociología han
concluido que el carisma no tiene la importancia que históricamente se le había otorgado
y que hay otros factores que son más determinantes a la hora de construir el liderazgo.
Tipos de Liderazgo
La opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo.
En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y,
como los líderes son personas (individuos con características personales definidas), las
clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de
dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder.
Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:
Líder Tradicional32
Es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece
a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un
reinado.
31
32
Se recomienda la lectura de Harvard Business Review. Liderazgo, Escrito por John P. Kotter, Pagina 68
Se recomienda la lectura del libro Manual del líder, Volumen 2, escrito por Anthony D'Souza, Pagina 34.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
79
Líder legítimo
Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que
adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras
que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al
líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características
del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo
por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción per
se.
Lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no
hay líder.
La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes, o puede
significar características especiales de una figura célebre (como un héroe). También existen
otros usos para esta palabra, en los que el líder no dirige, sino que se trata de una figura
de respeto (como una autoridad c ientífica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus
contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes
inspiradores, un uso más superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades
innovadoras, aquellas que durante un período toman la delantera en algún ámbito, como
alguna corporación o producto que toma la primera posición en algún mercado.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen líder,
cualquiera que éste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayoría de los autores la
nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fácil, sencilla y muy efectiva: "No
pongas a las personas en tu lugar: ponte tú en el lugar de las personas". En pocas palabras,
así como trates a la personas, así ellas te tratarán.
Líder carismático
Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su manera
de dar entusiasmo a sus seguidores.
Liderazgo desarrollador
De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:
•
•
•
Líder autócrata: un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala
directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones que les incumben.
Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
80
•
•
Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las
personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.
Líder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y
personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las
demás personas para luego tomar decisiones.
Tipología de liderazgo y características
Según la formalidad en su elección
•
•
Liderazgo formal: preestablecido por la organización.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Según la relación entre el líder y sus seguidores
•
•
•
•
•
•
•
•
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los
demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser independientes. Es
inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.
Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca
del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento.
Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del
grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.
Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo,
agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas
son explícitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias
soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las
decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus
empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a
posibles premios si logran el objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en
manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás
miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el
apoyo del líder sólo si se lo solicitan.
Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados:
Liderazgo transaccional: los miembros del grupo reconocen al líder como autoridad y
como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el grupo.
Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de modificar la
escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales
acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de
cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
81
•
•
•
a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir
el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a sí
mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime, espiritual, compasivo y
generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los demás.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de influir en
las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común con la
organización.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características importantes en
los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la
aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos
métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo
de caja, distribución de planta o un plan de marketing.
El liderazgo también puede clasificarse así:
•
•
•
Liderazgo individual (ejemplo a seguir)
Liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y control de un proyecto)
Liderazgo institucional
Cuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una organización,
hablamos de líderes formales. Así, este líder debe tener ciertas capacidades: habilidad
comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir
que un buen líder es una persona responsable, comunicativa y organizada.
Trabajo en Equipo33
Los equipos son expresiones horizontales de organizaciones verticales.
•
•
•
•
Los equipos no ocurren por que sí.
El trabajo en equipo no hace el trabajo más fácil.
Los equipos son organizaciones voluntarias.
El trabajo en equipo requiere más que una buena actitud.
Supuestos del trabajo en equipo
•
•
•
Para gestionar trabajo hace falta, un ejecutivo agresivo, enérgico, y que sea un Nº1. Un
“Llanero solitario”.
No es mi problema. Yo hago lo mío, que otro lo asuma.
El trabajo en equipo exige, tolerancia, espontaneidad, consenso, creatividad.
33
Se recomienda la lectura del libro Las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo, escrito por John C.
Maxwell
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
82
•
•
•
•
•
•
•
Cuando hace falta, practico la política del “divide y vencerás”.
Lo importante es que cada quien haga bien su trabajo, y que cada uno esté en lo suyo.
Para gestionar conocimiento hace falta, un Líder que transforme un Comité en un
Equipo. ¡Nada menos!
Antepongo la labor de equipo a mi protagonismo personal
Exigir responsabilidad. Entrenarse y comprometerse con resultados.
El “divide y vencerás” destroza la gestión del conocimiento.
La comunicación horizontal es la que crea equipo y añade valor al cliente.
La Motivación34
Teorías de la motivación: Leer el capítulo 16 del libro de Stoner “Administración”. Si
maneja el tema, puede leer sólo el resumen final
•
•
•
•
•
Teorías de las necesidades (Jerarquía de necesidades, teoría ERG, Teoría de las 3
necesidades, Teoría de los 2 factores: Higiénicos y satisfactores
Teoría de la equidad
Teoría de las expectativas
Teoría del reforzamiento
Teoría de las metas
FACTORES DE LA TEORIA DE HERZBERG
FACTORES DE HIGIENE
FACTORES MOTIVACIONALES
(MANTENCIÓN)
(SATISFACTORES)
DIMENSIONES DEL CONTEXTO
DIMENSIONES DEL CONTENIDO
34
Se recomienda la lectura del libro Administración, escrito por Stephen P. Robbins, Pagina 393
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
83
POLITICA Y ADMINISTRACIÓN DE LA
COMPAÑÍA.
CONDICIONES DEL TRABAJO.
SEGURIDAD EN EL PUESTO.
SALARIOS Y BENEFICIOS.
RELACIÓN
PARES,
SUBORDINADOS.
SUPERIORES,
CUMPLIMIENTO DE METAS.
REALIZACIÓN.
RECONOCIMIENTO,
AVANCES.
PROMOCIÓN,
EL TRABAJO EN SI (ENTRETENIDO,
DESAFIANTE).
POSIBILIDADES DE CRECIMIENTO O
ADELANTO.
RESPONSABILIDAD Y CONFIANZA EN
SI.
FACTORES DE MANTENCIÓN Y SATISFACTORES
DEBEN SER UTILIZADOS EN FORMA CONJUNTA
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
84
Proceso Motivacional y Modelo De Maslow35
Clima Organizacional.
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado
mayor utilidades el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves,
1997).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de
un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que
depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.
35
Se recomienda la lectura del libro Comportamiento organizacional: impacto de las emociones
Escrito por Eduardo Soto, Pagina 119.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
85
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí
que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y
organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en
función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados
comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y
por ende, en el clima
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes
dimensiones:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa
Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
Actitudes hacia el contenido del puesto
Actitudes hacia la supervisión
Actitudes hacia las recompensas financieras
Actitudes hacia las condiciones de trabajo
Actitudes hacia los compañeros de trabajo
Modificación de Conducta.
Reglas recomendadas por Hammer y Organ (1978: 49-51) para usar apropiadamente
las técnicas del condicionamiento operante:
1. No refuerce a todos por igual
2. La falta de retroinformación tiene consecuencias reforzadoras.
Ejemplo: Si un empleado hace un mal trabajo y el Jefe lo ignora, fortalecerá dicha
conducta. Igualmente si otro empleado hace un trabajo excelente y su Jefe lo ignora la
conducta se debilitará
3. Asegúrese de decirle que puede hacer para conseguir reforzamiento.
Ejemplo: Cuando la persona logra la conducta esperada, el Jefe tiene que cumplir con
proporcionarle el refuerzo correspondiente.
4. No castigue delante de los demás.
Ejemplo: El castigo público, al involucrar a la persona en vez de comprometer solo a la
conducta, acarrea consecuencias negativas.
5. Haga que las consecuencias correspondan a la conducta.
Ejemplo: Si la persona hace un buen trabajo, dígaselo. Lo mismo si lo hace mal. No se
quede callado.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
86
Empowerment36
Empowerment significa potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar
poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños
de su propio trabajo.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora
continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para
fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El Empowerment se
convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da
sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía
motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente
funcional. Premisas del Empowerment Estas premisas deben ser promovidas por la
dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son:



Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
Control sobre las condiciones del trabajo. Autoridad (dentro de los limites
definidos) para actuar en nombre de la empresa.
¿Cómo integrar a la gente hacia el Empowerment?
Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es
un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará
nada. Pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los
resultados esperados. Los tres elementos para integrar a la gente son: Las Relaciones. Las
cuales deben ser efectivas y sólidas
La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.
El Compromiso. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los
líderes y agentes de cambio.
¿Cómo crear una empresa con Empowerment?
Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de responsabilidad.
Los atributos que deben de tener son los siguientes:
 Responsabilidad y autoridad.
 Diversidad.
 Reto.
 Rendimiento Significativo.
 Poder para la toma de decisiones.
 Cambios en las asignaciones de trabajo.
 Atención a un proyecto hasta que se concluya.
36
Se recomienda la lectura del libro Manual del Empowerment , Escrito por Terry Wilson
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
87
Cultura Del Reconocimiento





El reconocimiento como herramienta estratégica, trae consigo cambios positivos
dentro de una organización.
Reconocer el desempeño de los trabajadores se traduce en efectos tangibles.
Amplia los niveles de satisfacción y retención del trabajador.
Mejora la rentabilidad en la organización.
El ser humano que se siente apreciado, desarrolla una actitud positiva, mayor
confianza en sí mismo, habilidad para contribuir y colaborar.
Como Usar El Reconocimiento En Forma Eficaz



El tiempo es oro el reconocimiento requiere tiempo y dedicación.
Erradamente pensamos que siempre hay algo más importante que el
reconocimiento.
Los factores que impiden dar aprobación son:
 No saber cómo darlo en forma eficaz.
 Ausencia de claridad y consistencia.
Fases Fundamentales Para El Proceso De Cambio




Comprensión y desarrollo de la necesidad de cambio y de las conductas
facilitadoras para la modificación que se desea.
Movilización, para estabilizar la situación provocada.
Mantención del cambio, alimentándolo con ideas y estrategias.
Fortalecer este mantenimiento.
Resistencia Al Cambio










Siempre va a existir oposición al cambio:
 Por temor a lo nuevo.
 Es parte de la naturaleza humana resistirlo.
No puede imponerse, debe ser voluntario y fruto del convencimiento propio.
El cambio tiene que ver con las personas, no es posible modificar las empresas sin
variar a los que laboran en ella.
No se puede forzar el cambio
El inicio del cambio parte del conocimiento de la realidad.
Falta de reconocimiento de la necesidad de cambio.
Temor a lo desconocido, a las consecuencias desfavorables dentro de la
organización y a la reducción del poder individual o grupal.
Recelo acerca de las verdaderas motivaciones de los organizadores.
Incertidumbre sobre la propia capacidad para adquirir nuevas destrezas.
Dificultad para resolver la disonancia entre creencias previas y la realidad presente.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
88



El cambio debe verse como una oportunidad de avanzar.
Hay fuerzas que reducen las restricciones y temores:
Un clima propicio basado en el respeto por las personas.
Beneficios Del Cambio





Lograr una participación efectiva y real no manipuladora.
Asumir una actitud experimental y curiosa.
Mostrar una exposición gradual a los procesos, no hacerlo en forma impulsiva sino
planeada.
Para administrar el cambio existen algunos aspectos importantes como:
Conocerse a sí mismo.
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89
Caso VIII
UN NEGOCIO GENIAL
Tema Relevante: Estilos de Dirección, Motivación
Juan Buendía, excelente ejecutivo de una prestigiosa firma de golosinas, encargado del
área de Marketing, logro un éxito rotundo al implementar un sistema de ventas por
catálogos que permitió la expansión de los productos de esa empresa a nivel
internacional.
En febrero de 1991, re retiro de dicha empresa debido a que no estuvo de acuerdo con
nuevas políticas aplicadas. Sin embargo, sus ex compañeros de trabajo –ejecutivos y
personal en general- guardan gratitud hacia su persona.
Con el dinero ahorrado y el producto de su indemnización, el señor Buendía decidió abrir
un restaurante de cinco tenedores. Prepararía comida netamente peruana dirigida a la
clase media alta, para aquellos clientes que gustaban este tipo de platos y no encontraban
un lugar elegante, agradable y a la vez típico donde consumirlos.
Tres meses después, nombró como gerente general del restaurante al doctos Luis Abad,
un joven abogado que formaba parte del departamento legal de su antigua empresa, y
que colaboro con él en la constitución del negocio. Pensó que su elección no podía ser
más acertada, pues Abad le ayudaría a establecer el negocio y sobre todo se ocuparía de
los aspectos legales, aspectos técnicos que el desconocía, y por ende, le inspiraba temor.
Para mantenerlo contento, le ofreció el 5% de los ingresos por ventas, remuneración que
estaba muy por encima de sus ingresos como abogado.
Para julio de ese año, todos los aspectos legales de apertura habían concluido
satisfactoriamente. La empresa estaba en orden legalmente y lo que entonces necesitaba
era un gerente que la administrara y organizara adecuamente.
Por lo pronto se había contratado los servicios de un contador externo, a quien Abad
entregaba la documentación que creía conveniente y que estaba disponible dentro del
desorden en que se mantenía la administración. Con este modo de trabajo, el resultado de
la contabilidad no reflejaba lo que sucedía realmente, por lo que permitía tomar
decisiones adecuadas ni conocer la real situación financiera de la empresa, que no
obstante, incrementaba continuamente sus ventas.
El doctor Abad entregaba al dueño la mayor parte de los ingresos, sin tomar en cuenta los
costos y los gastos necesarios para la marcha del negocio. Elaboraba sus propios
presupuestos, pero pasaba por alto muchas obligaciones. Por ello podía mostrar utilidades
respetables que mantenían satisfecho al dueño y lo acostumbraron a una situación ficticia.
En efecto, estos ingresos permitían al señor Buendía cubrir todo su presupuesto familiar e
incluso cultivar una afición muy cara: la crianza de caballos de carrera.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
90
En enero de 1992, Juan Buendía inauguró una sucursal del restaurante y decidió contratar
a un contador a tiempo completo para que se encargara de ordenar e implementar
controles internos y estableciera la situación económico-financiera de la empresa.
Al cabo de seis meses, Diego Sanchez, el contador, pudo reconstruir e implementar
controles, establecer con exactitud los ingresos por ventas y determinar los gastos y
obligaciones reales. Además, regularizó la situación de los trabajadores e implementó un
sistema de costos. Finalmente, logró determinar la situación económica- financiero real.
Las utilidades que periódicamente se entregaban al dueño no eran tales y habían sido
generando pasivos que se iban postergando indefinidamente.
El doctor Abad decidió renunciar al enterarse de estos resultados, admitió que los
negocios no eran su campo, y antes de retirarse quiso colaborar con el contador en todo
lo que estaba a su alcance. Le hizo saber que el tren de vida del señor Buendía y de su
familia era exageradamente alto y que los propios trabajadores lo habían empezado a
notar. Le comentó que estos solían decir: “Para el dueño, los caballos son más importantes
que nosotros.”
A la salida del doctor Abad, el dueño asumió la gerencia general y asignó al señor Sánchez
la jefatura de Finanzas. También le pidió que se encargara de todo lo concerniente al
personal, suponiendo que como contador estaba al tanto de todas las disposiciones
legales referidas al personal. La contabilidad fue encargada a un service bajo la supervisión
del Señor Sanchez.
Al poco tiempo, el jefe de Finanzas pudo comprobar que, en efecto, los gastos particulares
del señor Buendía eran excesivos: el costo de mantenimiento de sus caballos equivalía a la
planilla semana de los obreros. Dada la situación de la empresa, decidió plantearle la
posibilidad de reducir la asignación que como utilidades se le entregaba cada mes.
-Está bien, señor Sanchez- le contestó el dueño-. Pondré de mi parte para ceñirme a un
monto menor, pero comprenda que aquí está toda mi inversión. Yo vivo de esto, y lo
mínimo que puedo exigir es una cantidad adicional semanalmente para el mantenimiento
de mis caballos. Entrégueme esa asignación el sábado. Con respecto a los jornales de los
obreros, páguelos el día domingo con la venta en efectivo del día sábado.
El jefe de Finanzas pensó que se trataba de una broma, pero luego se acordó del
comentario del doctor Abad. Aceptó, creyendo que financieramente podría manejar el
asunto.
-De acuerdo, Señor Buendía, haremos lo que dice. Pero quisiera aprovechar la oportunidad
para hablarle del personal. Yo me encargo de lo legal, pero creo que es necesario que
usted conozca más de cerca a los trabajadores. Son personas valiosas y han apoyado a la
empresa en momentos difíciles, aun cuando a veces no se les pagaba oportunamente.
A raíz de esta conversación, se convocó a una reunión a todas las áreas administrativas del
mismo nivel jerárquico: al jefe de Bebidas y Alimentos, al encargado de las Compras y
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
91
atención en el Salón, al jefe de Producción y al encargado de la Cocina (preparación de
alimentos). A pedido del gerente general, el señor Sanchez les comunico que la empresa
requería aumentar sus ventas y que para ello se necesitaba el concurso de todo el
personal. Les informó que se fijarían metas y se dictarían cursos de capacitación con la
finalidad de que se pudiera llegar mejor al cliente.
En efecto, la capacitación se hizo realidad muy pronto. Se dictaron varios cursos de
Calidad Total, Relaciones Humanas, etc; pero el gerente nunca se hizo presente. Los
propios expositores manifestaron su extrañeza, porque en algunas sesiones la presencia
del gerente era indispensable.
En los informes que presentaban al término de cada curso recomendaban insistentemente
mayor integración con el personal. Mencionaban, por ejemplo, que en las encuestas
realizadas, muchos trabajadores se habían puesto como meta llegar a conversar algún día
con el dueño sobre sus problemas y los de la empresa.
Los cursos motivaron a los trabajadores y los ayudaron a tomar conciencia de que el
cliente era lo primero, pero también contribuyeron a hacerlos pensar que no se les estaba
dando la importancia debida.
Mientras esto sucedía, el señor Buendía, en su afán de acomodarse al nuevo presupuesto
que se le había asignado, traslado al local del restaurante la oficina de su esposa, antes de
ubicada en un lujoso distrito de la capital –donde pagaba un alquiler relativamente muy
alto, pues sus ingresos no cubrían la totalidad de los gastos-.
En el restaurante, la señora Buendía empezó disponiendo libremente de los útiles de
escritorio y de una línea telefónica – cuya mensualidad era mayor que de las tres líneas
que utilizaba el restaurante- y termino disponiendo hasta del personal, sin coordinar
previamente con los jefes inmediatos. Por ejemplo, los citaba a reunión o les encargaba
tareas durante sus horas de descanso. Por otro lado, exigía al jefe de Bebidas y Alimentos
la compra de productos de características específicas sin tener en cuenta la hora y el día
en que se realizaban las compras para el restaurante. Todo esto causo gran malestar en la
empresa y motivo comentarios adversos.
Finalmente el jefe de Bebidas y Alimentos pidió hablar con el señor Buendía y lo puso al
tanto de los reclamos del personal.
-Lo que está sucediendo es preocupante, señor. No se puede recurrir al personal durante
sus horas de descanso. Ellos tienen una jornada muy larga y necesitan descansar; además
cumplen turnos previamente establecidos y cualquier cambio altera totalmente el servicio.
-Ya estoy harto de tanto problema, Jiménez – le dijo- quien no quiera colaborar que se
largue ahora mismo. Hay mucha gente en la calle dispuesta a trabajar.
Por su parte, el jefe de Finanzas habló con la Señora Buendía.
No lo tome a mal, señora, pero en lo posible evite disponer del personal o por lo menos
coordínelo con los jefes. Aquí cada uno tiene una función que cumplir.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
92
Al parecer la señora entendió, pero previo conflicto familiar.
Después de estos incidentes, el gerente general empezó a pensar en la conveniencia de
contratar los servicios de una psicóloga para que investigara porque le personal no se
encontraba motivado pese a todos los cursos que se les había dado. Consideraba que tal
vez existían líderes ocultos que influían en el personal. “Antes- pensaba-aguantaban
peores cosas y ahora quieren exigir”.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
93
Liderazgo
La empresa NEXUS S.A. provee servicios de consultoría en tecnología informática.
NEXUS es una Sociedad Anónima, cuyos socios son Roberto Mondino (socio mayoritario) y
su hermano Carlos Mondino.
NEXUS posee una dotación de 395 empleados, de los cuales 190 trabajan en las oficinas
centrales, en Carlos Pellegrini y 9 de Julio, mientras que el resto son en su mayoría
consultores que trabajan parte del tiempo en las oficinas centrales y parte del tiempo en
las empresas clientes, para las cuales brindan los servicios de consultoría.
El fundador y actual presidente de NEXUS, el Sr. Roberto Mondino, de 64 años de edad,
conduce la empresa personalmente, participando prácticamente en todas las decisiones.
Carlos Mondino, si bien es socio, no participa formalmente de la conducción, ni está
interesado, aunque a veces se permite opinar, con el aval de su hermano, sobre los
asuntos de la empresa.
Directamente al Presidente reportan cuatro gerentes: el gerente comercial, Carlos Pazos, el
gerente de servicios de consultoría, Ricardo Mansilla, el gerente de administración, Alberto
Muñoz y el gerente de recursos humanos, Guillermo Zavala.
La empresa tiene más de 30 años en el mercado, y aunque ha sufrido muchos altibajos, ha
crecido en su facturación anual de manera sostenida.
El Sr. Roberto Mondino se siente muy orgulloso de sus logros, y no lo disimula para nada.
Es una persona bastante soberbia y reacciona intempestivamente ante cualquier
comentario, tanto de sus gerentes como de eventuales consultores externos, que indique
puntos para mejorar o cambios en su forma de gestionar la organización.
La muletilla preferida del Sr. R. Mondino es “¡mi empresa es exitosa y ha crecido
sostenidamente, por lo cual mi gestión no puede estar mal!”.
El Sr. R. Mondino en general no acepta recomendaciones que provengan de expertos en
gestión de empresas. Para él son solo “teóricos idealistas” que no saben cómo es la
realidad de las cosas.
R. Mondino suele contratar consultores externos, pero indefectiblemente se enemista con
ellos apenas empiezan a indicar los defectos de la empresa, y en general los termina
despidiendo, antes de la finalización de los proyectos.
El Sr. R. Mondino se vanagloria de haber armado la empresa desde cero, sin estudios
universitarios, y sin ayuda de consultores.
Sin embargo, el Sr. R. Mondino siempre se queja de que él debe intervenir personalmente,
si quiere que las cosas salgan bien. También se queja de que debe trabajar demasiado.
R. Mondino piensa que, si no interviene, seguramente se cometerán errores.
Y la realidad confirma este sentimiento del Sr. R. Mondino. Cuando él no interviene, se le
hace muy difícil a sus gerentes llevar adelante y resolver cuestiones de cierta complejidad,
ya que no logran “mover” al resto de la organización.
R. Mondino atribuye esto a que sus gerentes son incompetentes, y que por esa razón no
son respetados por los empleados..
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
94
Como R. Mondino, por una cosa u otra, termina interviniendo en todo, se ve obligado a
trabajar muchas horas, y fines de semana, para resolver las múltiples cuestiones, desde
importantes hasta triviales, que llegan a su escritorio.
R. Mondino dice que quiere delegar más, pero que no puede, ya que sus gerentes son
incompetentes y por lo tanto no puede confiar en ellos.
R. Mondino en muchas oportunidades debe corregir las decisiones de sus gerentes, ya que
no se ajustan a sus deseos, expectativas, o “caprichos”, y no duda en hacerlo, incluso frente
a los empleados.
Los gerentes se quejan porque dicen que de esta manera R. Mondino los desautoriza, y
esta es una discusión que está instalada en la empresa, prácticamente desde sus orígenes.
Descripción de la situación
En la última reunión semanal del equipo de conducción (el presidente y sus cuatro
gerentes), la cual se realiza todos los días miércoles de 9 a 11 de la mañana, se desató una
discusión fuerte, más fuerte que las normales.
Todo comenzó cuando el gerente de RH, Guillermo Zavala, presentó una propuesta para
implementar “telecommuting” (teletrabajo) para ciertas posiciones de consultores, los
cuales trabajan buena parte de su tiempo en los clientes, pero que de todos modos
poseen puestos de trabajo fijos en Carlos Pellegrini y 9 de Julio.
La propuesta, al parecer, permitía generar importantes beneficios económicos, al eliminar
la infraestructura destinada a cerca de 150 empleados, situada en un lugar de Buenos Aires
de alto costo inmobiliario.
Roberto Mondino y los otros tres gerentes se enteraron ahí mismo de la existencia de la
propuesta, y en principio se mostraron sorprendidos, y algo disgustados por no haberse
enterado antes de una propuesta que involucraba a parte de su propio personal.
Roberto Mondino, al recibir la propuesta, inmediatamente preguntó a Carlos Pazos, su
mano derecha, que le parecía la idea.
A Pazos no le parecía mal la idea en principio, pero, como conocía bien a Roberto
Mondino, su autoritarismo y su visión bastante desactualizada de los negocios y, como
suele decirse “no le gusta comer vidrio”, pensó que era menos riesgoso rechazar la idea, y
preservar la sintonía de opiniones que mantenía con R. Mondino y que lo habían llevado a
posicionarse como su mano derecha.
Pazos entonces dijo, literalmente: “mmmm, me parece que no estamos preparados para
esto”
Los demás gerentes inmediatamente se sumaron con comentarios del tipo: “no va andar”,
“es demasiado moderno”, “no es para nosotros” y similares.
Casualmente Carlos Mondino, hermano del Presidente, entró en ese momento a la sala de
reuniones, sin anunciarse, y al escuchar la discusión agregó: “¿trabajar en casa?” “¿esos
vagos no trabajan acá y van a trabajar en la casa?”, “¡es una pavada!”, “¡no se a quién se le
puede ocurrir!”
Todos se rieron, hasta Roberto Mondino, el mismísimo presidente.
El gerente de RH, quien había realizado una investigación exhaustiva y análisis detallado
de factibilidad y costo-beneficio, los cuales ni siquiera fueron leídos, se sintió herido, ya no
soportó más y estalló, acusando a todos de retrógrados, ignorantes y no dispuestos al
cambio.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
95
A partir de esta reacción la reunión se descontroló totalmente, y degeneró en una
discusión a los gritos que duró más de media hora, hasta que el presidente, ofuscado, se
retiró pegando un portazo.
Descripción de la consigna
El grupo deberá:
1.
Realizar un análisis crítico del estilo de liderazgo de R. Mondino, e identificar las
causas de fondo por las cuales R. Mondino hasta ahora no ha logrado delegar.
2.
Analizar la forma en que el gerente de RH presentó su propuesta ¿Cómo debería
haber procedido para tener mayor probabilidad de éxito?
3.
Analizar la respuesta de Pazos.
4.
Analizar la intervención del hermano del presidente (Carlos Mondino).
5.
Analizar la reacción del presidente y la de los demás gerentes.
6.
Analizar la reacción del gerente de RH, que lo llevó a insultar a su jefe y colegas
¿cómo debería haber procedido?
7.
Analizar el efecto de este altercado en el gerente de RH.
8.
Proponer cambios en la forma de liderazgo de R. Mondino, que permitan
incrementar la eficacia y eficiencia de su organización.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
96
UNIDAD VI
CONTROL

OBJETIVO
Describir el proceso básico de control y el impacto de la aplicación de
herramientas de control en contextos empresariales
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
97
Marco teórico
El Control37
Proceso para asegurarse que las actividades reales se ciñen a las actividades proyectadas
La función administrativa del control es la medición del desempeño a fin de garantizar que
se han cumplido los objetivos de la empresa.
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.
Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades
que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
desviación significativa" (p.654).
Requisitos de un Buen control


Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de
Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores
actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o
dirección.
Importancia del Control





Crear mejor calidad
Enfrentar el cambio
Producir ciclos más rápidos
Agregar valor
Facilitar la delegación y el trabajo en equipo
El Proceso Básico del Control




Establecimiento de normas
Medición del desempeño en base a esas normas
Comparar
Corrección de las variaciones
Concepción desfasada del control
Ver que las cosas se hubieran hecho de acuerdo a lo planeado
Concepción actualizada de control
Ver que las cosas se estén haciendo de acuerdo a lo planeado.
37
Se recomienda la lectura del libro Administración, escrito por James Arthur Finch Stone, Pagina 612
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
98
Tipos de Control
G. Terry (1999) en su libro “Principios de Administración" expone que existen 3 tipos de
control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación.
Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los
subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están
llevando a cabo.
De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través
de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en
caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori,
sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de
previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido
y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las
medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta
cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones
significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información
pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación.

Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las
operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas
para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En
vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una
influencia controladora limitando las actividades por adelantado.
Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar
de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control
requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de
desarrollar.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la
política de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe
ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se
le permite que altere algún precio. Con esto se puede observar que el gerente de
ventas lleva un control en su departamento a través de las políticas existentes,
cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
99

Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción
de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las
actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el
plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando
un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el
administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y
corregir los problemas que puedan presentarse.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a
los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce un
comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todavía
así pueden indicarle por qué es el error.

Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la
información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras
de estándar aceptable.
El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han
analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se
está controlando de manera que puedan hacerse correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el
administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo
después de la acción.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el
país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la
sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales
están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe decidir si esta
información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las
estrategias que han venido implementando.
Áreas De Desempeño Del Control
El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en los que se
divide una organización necesitan ser controlados, por lo tanto, las áreas de
desempeño dependen de los departamentos existentes en la empresa.
Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen:

Dentro del área de producción se encuentra el control de calidad. Este consiste
en la verificación de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor,
entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es
posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
100

y todas las etapas hasta el producto final. La detección temprana de una parte
o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de más trabajo en el producto.
También existe el control de información. Para contribuir a la buena toma de
decisiones del administrador se debe tener una información precisa, oportuna y
completa. Para obtenerla de esta manera, la organización debe poseer sistemas
tecnológicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a
corregir un problema con mayor prontitud.
Por lo que se puede decir que el control de información consiste en verificar
que esta información sea veraz y comprobable, que permita a los
administradores ser más eficientes y efectivos en la toma de decisiones.

Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de
costo. Una de las labores de un buen administrador está el ahorrar en costos, es
decir, no acarrear elevados gastos en la producción. El control de costo consiste
en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estándar
por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: ¿Se han
incrementado los precios de los materiales?, ¿Se utiliza la mano de obra de
manera eficiente?, ¿Necesitan los empleados capacitación adicional? La alta
administración debe identificar en qué puntos radica el control.

Además de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de
correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en
algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e
internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compañía. Este
tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido
a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la
organización.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
101
Cuestionario VI
Ejercicio de autoevaluación que puede utilizarse para verificar nuestros conocimientos
previos de los conceptos que cubre esta sesión. Responda las siguientes preguntas sin
revisar las diapositivas ni las impresiones del material del curso. Una vez que haya
finalizado, compare las respuestas con ellas.
1. Defina el proceso de control
2. ¿Cuáles son los requisitos del buen control?
3. Importancia de un buen control
4. Indique los elementos básicos del proceso de control
5. Indique en que difieren la concepción actual y la concepción desfasada del proceso
de control.
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
102
6. Indique los tipos de control según George Terry.
7. Indique los elementos que comprenden el control preliminar
8. ¿Cuáles son las aéreas de desempeño del control?
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
103
Caso IX
El control en EPSON
Epson, es una compañía japonesa y uno de los mayores fabricantes del mundo de
impresoras de inyección de tinta, matricial y de impresoras láser, escáneres, ordenadores
de escritorio, proyectores, home cinema, televisores, robots, equipamiento de
automatismo industrial, TPV, máquinas registradoras, ordenadores portátiles, circuitos
integrados, componentes de LCD y otros componentes electrónicos. Tradicionalmente, la
compañía ha fabricado relojes desde su fundación y es una de las tres compañías
fundamentales del grupo Seiko. Con base en la prefectura de Nagano, Japón, tienen
numerosas filiales alrededor del mundo. El actual presidente es Saburo Kusama. Las ventas
netas en el período 2006-2007 ascendieron a 1 billón 416 millardos de yenes.
Epson se ha esforzado en cumplir sus objetivos de calidad en sus cartuchos aplicando
técnicas modernas de monitoreo, usando un sistema de control tradicional estático, donde
los defectos sólo se detectaban cuando se sobrepasaba el límite establecido en la fase
final de inspección, los cartuchos fuera del límite son retirados y no comercializados (La
política es no comercializar cartuchos defectuosos), hoy se está utilizando un control
numérico continuo, de manera tal que se detectan errores y tendencias durante el proceso,
así se informa de las variaciones y se hacen correcciones antes de que estos se excedan de
los límites aceptables, la verificación numérica continua se aplica a parámetros tales como
la resistencia de la válvula a la presión, el volumen de cada cartucho y la cantidad de tinta
en cada cartucho, con ello EPSON ha optado por una nueva política que es: “No
comercializar cartuchos defectuosos” en lugar de “No producir cartuchos defectuosos”
Preguntas
1. Indique como influye el control preliminar en este caso
2. ¿Qué tipo de control especifico permite que Epson realice las correcciones de
inmediato?
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
104
TRABAJO FINAL
ÍNDICE GENERAL
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
Resumen Ejecutivo
Introducción
Empresa
3.1. Fundamentación de la idea del negocio
3.2. Planeación:
Misión
Visión
Objetivos Generales
Análisis del Micro y Macro entorno
Desarrollo de la Matriz FODA
Diagrama Gantt
3.3. Organización:
Estructura Organizacional y Fundamentación
Manual de funciones (MOF)
3.4. Dirección:
Actas de Reunión del Proyecto (Según formato)
Evaluación de Competencias para Trabajar en Equipo y
competencias personales. (Según formato)
3.5. Control:
Lecciones Aprendidas
Diseño de Seguimiento de Objetivos y estrategias.
Descripción del Bien o Servicio
4.1. Definición del Bien o Servicio y Procesamiento
4.2. Flujograma y descripción del proceso de producción.
4.3. Información Nutricional ( En caso de ser un producto consumible)
4.4. Sector Productivo
4.5. Identificación de Zonas de producción
4.6. Mix del Producto
Limitaciones del Proyecto
Conclusiones Y Recomendaciones
Fuentes consultadas
Anexos
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
105
CHECKLIST DE PRESENTACION PARA REUNION DE KICK OFF
Reunión de Arranque de Proyecto
Hecha por
Revisada por
Aprobada por
Nombre del Proyecto
Fecha
Siglas del Proyecto
CONTENIDO DE LA PRESENTACION KICK OFF
REALIZADO A
SATISFACCION
(SI/NO)
OBSERVACIONES
Objetivo de la Presentación Definido
Contenido de la Presentación o Agenda Establecida
Definición del Proyecto (¿Qué, quién, cómo, cuándo,
dónde?)
Definición del Producto-Servicio del Proyecto
(Descripción del producto del proyecto, servicio)
Necesidades del Negocio a satisfacer
Finalidad del Proyecto (Fin último, propósito general,
objetivo, programas o estrategias de la organización)
Línea Base del Tiempo (Cronograma, hitos, tiempo
estimado)
Línea Base de Costo (Presupuesto, general o fases,
por tipo de recursos, por gestión)
Objetivos de Calidad por Factor relevante de calidad
Organigrama del Proyecto
Principales riesgos del proyecto y respuestas
planificadas
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
106
ACTA DE CONSTITUCION DE PROYECTO
(PROJECT CHARTER)
Hecha por
Revisada por
Aprobada por
Fecha
Nombre del Proyecto
Siglas del Proyecto
DESCRIPCION DEL PROYECTO: Qué, Quién, Cómo, Cuándo y Dónde?
DESCRIPCION DEL PRODUCTO DEL PROYECTO: Descripción del producto, servicio
DEFINICION DE REQUISITOS DEL PROYECTO: Descripción de Requerimientos del
proyecto/Producto.
FINALIDAD DEL PROYECTO: Fin último, propósito general, u objetivo superior por el cual se
ejecuta el proyecto.
JUSTIFICACION DEL PROYECTO: Motivos, razones o argumentos que justifican la ejecución del
proyecto. (Cualitativos y Cuantitativos)
DESIGNACION DEL PROJECT MANAGER DEL PROYECTO ( Líder del Proyecto)
Nombre:
Función:
Reporta a:
Exigir el cumplimiento de
entregables del proyecto
Supervisa a:
CRONOGRAMA DE HITOS PRINCIPALES DEL PROYECTO
INICIO DEL PROYECTO
FIN DEL PROYECTO
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
107
ACTA DE REUNION DE COORDINACION DEL PROYECTO
Hecha por
Revisada por
Aprobada por
PROYECTO
FECHA Y HORA
LUGAR
OBJETIVO
Fecha
CONVOCADA POR
FACILITADOR
PERSONA
ASISTENTES
CARGO
FIRMA
ACTIVIDAD
AGENDA
RESPONSABLE
TIEMPO
CONCLUSIONES
ACCIONES
RESPONSABLE
FECHA LIMITE
OBSERVACIONES
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
108
SCOPE STATEMENT (ALCANCE DEL PROYECTO)
Nombre del Proyecto
Siglas del Proyecto
DESCRIPCION DEL ALCANCE DEL PRODUCTO Y/O SERVICIO
REQUISITOS: Condiciones o capacidades que CARACTERISTICAS:
Propiedades
debe poseer o satisfacer el producto para físicas, químicas, energéticas o
cumplir
con
contratos,
normas, psicológicas que son distintivas del
especificaciones u otros documentos producto o servicio y describen su
formalmente impuestos.
singularidad.
1.
1.
2.
2.
3.
3.
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO: Especificaciones o requisitos de
rendimiento, funcionalidad, etc que deben cumplirse antes que se acepte el producto
del proyecto.
Conceptos
Criterios de Aceptación
1. Técnicos
2. De calidad
3. Administrativos
4. Comerciales
5. Sociales
RESTRICCIONES DEL PROYECTO: Factores que limitan el rendimiento del proyecto, el
rendimiento de un proceso o las opciones de planificación del proyecto. Pueden
aplicar a los objetivos del proyecto o a los recursos que se emplea en el proyecto.
Internos de la Organización
Ambientales o Externos de la
Organización
SUPUESTO DEL PROYECTO: Factores que para propósitos de la planificación del
proyecto se consideran verdaderos, reales o ciertos.
Internos de la Organización
Ambientales o Externos de la
Organización
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
109
EVALUACION DE COMPETENCIAS PARA TRABAJAR EN
EQUIPO
Hecha por
Revisada por
Nombre del Proyecto
Aprobada por
Fecha
Siglas del Proyecto
I.
CONCEPTO
La Evaluación de las Competencias Personales, es una herramienta de retroalimentación, basada en la
recolección de información de múltiples fuentes en el Ambiente del Proyecto; que permite apreciar el
resultado de las Competencias Personales (Personal Competence) del evaluado, con la finalidad de ayudar
al evaluado a mejorar los resultados de su desempeño personal y profesional dentro del proyecto.
II.
DATOS DEL EVALUADO
Nombre:
Área:
Cargo:
III.
DATOS DEL EVALUADOR
(Relación con el Evaluado Marcar con un X)
Líder del Proyecto
Supervisa el Proyecto
Colega del Proyecto
Autoevaluación
IV.
COMPETENCIAS
“Las
competencias están relacionadas con las actitudes, habilidades, y otras características personales que
afectan una parte importante del rendimiento en el trabajo (es decir, uno o más roles o responsabilidades
claves), se puede medir con estándares aceptados, y se pueden mejorar a través del entrenamiento y
desarrollo”.
V.
COMPETENCIAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO
EQUIPO , EN SU DEFINICIÓN MÁS AMPLIA , ES UN GRUPO DE PERSONAS QUE TRABAJAN EN PROCESOS
TAREAS U OBJETIVOS COMPARTIDOS , POR ELLO , LAS COMPETENCIAS DE TRABAJO EN EQUIPO IMPLICAN
LA CAPACIDAD DE COLABORAR,
COOPERAR CON LOS DEMÁS, Y TRABAJAR EN CONJUNTO”
DESCRIPCION
CALIFICACION
1
(Nunca)
2
(Poco)
3
(Medianamente)
4
(Habitualmente
5
(Siempre)
1. Enfoque en las Personas del Equipo: Tiene la capacidad de colaborar, cooperar, y
trabajar junto a las personas del equipo, enfocándose principalmente en la satisfacción
de estas personas.
Alienta y fomenta el espíritu
de equipo en toda la
organización.
Expresa satisfacción personal
por los éxitos de sus
compañeros de equipo.
Actúa para generar un
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
110
ambiente de trabajo
amistoso, de buen clima, y
cooperación entre las
personas del equipo.
Solicita opinión a las personas
de su equipo.
2. Apoyo a los Miembros del Equipo: confía en los demás como sistemas de apoyo
informales, basándose en la confianza mutua y el respeto, mediante los cuales los
colaboradores reciben feedback informal de sus resultados.
Reconoce, respeta y valora las
opiniones y
Aportes realizados por los
miembros de su Equipo.
Constantemente da feedback
informal, con el fin de
mejorar el trabajo en
beneficio de todos.
Apoya el desempeño de
otras áreas de la
Compañía, fomentando el
intercambio de
Información y experiencias.
Inicia, mantiene, y fomenta el
contacto con
Otros equipos para construir
una sólida red de
Apoyo formal e informal.
3. Enfoque en los objetivos del equipo: moviliza los aspectos positivos, y el entusiasmo de
Los miembros del equipo para alcanzar un objetivo común.
Hace aportes concretos para
que su equipo no
Pierda de vista los objetivos
planteados.
Apoya y alienta las
actividades en equipo a fin de
Obtener resultados comunes
exitosos.
Facilita al equipo el acceso a
conocimientos e
Información que puedan
añadir valor a la tarea.
Se compromete con los
objetivos del equipo.
4. Desarrollo del equipo: desarrolla a su equipo, comprendiendo el valor de su equipo
como Parte de los recursos humanos en la organización.
Es consciente del valor
estratégico que tiene su
Equipo de trabajo como parte
de los recursos
Humanos de la organización.
Motiva al equipo para que
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
111
continúen
Desarrollando sus
competencias.
Hace circular la información
que le llega, a fin
De mantener actualizado al
equipo de trabajo.
Promueve la participación de
su equipo en
Cursos y actividades,
orientadas al desarrollo
De sus competencias.
VI.
SIRVASE A INDICAR ALGUNAS FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA SOBRE
LAS COMPETENCIAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO DE LA PERSONA EN REFERENCIA.
FORTALEZAS
VII.
OPORTUNIDADES DE MEJORA
¿QUÉ LE SUGERIRIA A LA PERSONA ENREFERENCIA PARA MEJORAR SUS
COMPETENCIAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO?
SUGERENCIAS
EVALUACION DE COMPETENCIAS PERSONALES
Hecha por
Revisada por
Aprobada por
Nombre del Proyecto
Fecha
Siglas del Proyecto
I.
CONCEPTO
La Evaluación de las Competencias Personales, es una herramienta de retroalimentación, basada en la
recolección de información de múltiples fuentes en el Ambiente del Proyecto; que permite apreciar el
resultado de las Competencias Personales (Personal Competence) del evaluado, contenidos en el Project
Management Competency Development Framework del PMI, con la finalidad de ayudar al evaluado a
mejorar los resultados de su desempeño personal y profesional dentro del proyecto.
II.
DATOS DEL EVALUADO
Nombre:
Área:
Cargo:
III.
DATOS DEL EVALUADOR
(Relación con el Evaluado Marcar con un X)
Líder del Proyecto
Supervisa el Proyecto
Colega del Proyecto
Autoevaluación
IV.
COMPETENCIAS
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
112
“Las
competencias están relacionadas con las actitudes, habilidades, y otras características personales que
afectan una parte importante del rendimiento en el trabajo (es decir, uno o más roles o responsabilidades
claves), se puede medir con estándares aceptados, y se pueden mejorar a través del entrenamiento y
desarrollo”.
V.
COMPETENCIAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO
Son los comportamientos, actitudes, y características de personalidad, que le permiten a una persona
gestionar exitosamente un proyecto”
DESCRIPCION
CALIFICACION
1
(Nunca)
2
(Poco)
3
(Medianamente)
4
(Habitualmente
5
(Siempre)
Comunicación: Intercambia con eficacia, información apropiada y relevante con los stakeholders,
usando métodos apropiados.
Escucha
activamente,
entendiendo los
Contenidos
implícitos
y
explícitos de la
Comunicación
con
los
stakeholders
Mantiene la comunicación
formal e informal,
Distribuyendo la información
de forma efectiva.
Asegura la calidad de la
comunicación,
Proporcionando
información
efectiva y precisa.
Adapta la comunicación según
el auditorio al que se dirige,
utilizando métodos adecuados
de
Comunicación.
Liderazgo: guía, inspira y motiva al equipo, y a otros stakeholders del proyecto para gestionar y
superar problemas de forma efectiva, logrando los objetivos del proyecto.
Crea un ambiente de equipo,
que promueve el
Alto rendimiento, animando
constantemente el
Trabajo en conjunto.
Construye
y
mantiene
relaciones efectivas,
Estableciendo confianza con los
stakeholders
Del proyecto.
Asume la responsabilidad por
los entregables del proyecto,
demostrando su compromiso.
Usa
las
habilidades
de
influencia cuando las requiere,
aplicando técnicas apropiadas
para
Influir
en
cada
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
113
stakeholder.
Gestión: Administra efectivamente el proyecto a través del uso y la implementación de los
recursos humanos, financieros, materiales, intelectuales e intangibles.
Construye y gestiona el equipo
de proyecto de
Forma efectiva.
Planifica y gestiona de una
manera organizada
El proyecto para que sea
exitoso.
Resuelve conflictos con la
participación del Grupo de
stakeholders del proyecto.
Organiza la información del
proyecto
Enfatizando en los niveles
apropiados de detalle.
Habilidad cognitiva: Aplica una apropiada opinión, criterio, y juicio para dirigir con eficacia un
proyecto, dentro de un ambiente cambiante.
Tiene una visión integral del
proyecto,
Entendiendo las necesidades e
intereses de los
Stakeholders.
Resuelve dudas y soluciona
problemas,
Simplificando las complejidades
del proyecto
Para un mejor análisis.
Usa las herramientas y técnicas
apropiadas en
Gestión de proyectos.
Busca oportunidades de
mejorar los resultados
Del proyecto.
Efectividad: Produce resultados deseados usando recursos, herramientas y técnicas apropiadas dentro de
todas las actividades del proyecto.
Resuelve los problemas del
proyecto, utilizando
Técnicas efectivas para
solucionarlos.
Mantiene el compromiso, la
motivación, y el
Soporte de los stakeholders del
proyecto.
Modifica su forma de trabajar
según las
Necesidades del proyecto,
mostrándose flexible
A los cambios.
Usa la asertividad cuando es
preciso,
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
114
Previniendo la discusión
destructiva.
Profesionalismo: Tiene un comportamiento ético, guiado por la responsabilidad, respeto, justicia y
honestidad en la práctica de la gestión de proyectos.
Demuestra su compromiso con
el proyecto,
Haciendo a veces sacrificios
para que sea
Exitoso.
Actúa respetando la ética e
integridad,
Conduciéndose dentro de un
sistema reconocido
De estándares éticos.
Trata las adversidades
personales y de equipo
De una manera apropiada,
conservando su
Autocontrol en situaciones en
donde se
Requiere calma.
Muestra capacidad para
gestionar personal
Diverso, respetando sus
diferencias personales,
Éticas y culturales.
VI.
SIRVASE A INDICAR ALGUNAS FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA SOBRE
LAS COMPETENCIAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO DE LA PERSONA EN REFERENCIA.
FORTALEZAS
VII.
OPORTUNIDADES DE MEJORA
¿QUÉ LE SUGERIRIA A LA PERSONA ENREFERENCIA PARA MEJORAR SUS
COMPETENCIAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO?
SUGERENCIAS
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
115
LECCION APRENDIDA N° 001
Hecha por
Revisada por
Nombre del Proyecto
Aprobada por
Fecha
Siglas del Proyecto
DESCRIPCION DEL PROBLEMA
DESCRIPCION DE CAUSAS
ACCIONES TOMADAS CORRECTIVAS
RESULTADOS OBTENIDOS
LECCION APRENDIDA (Conocimiento reutilizable que se puede aprovechar
para manejar futuros proyectos)
GLOSARIO DE TERMINOLOGÍA DEL PROYECTO
Hecha por
Nombre del Proyecto
N°
Revisada por
Aprobada por
Fecha
Siglas del Proyecto
TERMINOLOGIA
DEFINICION
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
116
DIRECTORIO DE PERSONAL
Hecha por
Revisada por
Aprobada por
Nombre del Proyecto
Rol/ Persona
ROL 1
ROL 2
Fecha
Siglas del Proyecto
Datos Personales
Nombres y
Apellidos:
Dirección:
Teléfono:
Celular:
Correo Personal:
Nombres y
Apellidos:
Dirección:
Teléfono:
Celular:
Correo Personal:
Datos de Empresa
Nombre:
Área:
Cargo:
Teléfono:
Correo Empresa:
Nombre:
Área:
Cargo:
Teléfono:
Correo Empresa:
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
117
BIBLIOGRAFÍA
COSTA CABANILLAS, Miguel.
2009 Los secretos de la dirección: liderar y fortalecer personas y equipos, 3a. ed.,
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2009 Las organizaciones del siglo XXI: apuntes de administración general -- Lima: San
Marcos: Universidad de Piura
HINDLE, Tim.
2008 Management: las 100 ideas que hicieron historia. -- Buenos Aires: Cuatro Media
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2007 Cómo dirigir una pyme: pequeñas y medianas empresas. Estrategia,
planeamiento y control de gestión mensual Florida, Buenos Aires: Valletta.
BOYETT, Joseph H.
2006 Hablan los gurús: las mejores ideas de los máximos pensadores de la
administración -- Bogotá: Norma
ROBBINS, Stephen P.
2005 Administración -- 8a. ed. -- Naucalpan de Juárez: Pearson Educación,
KOONTZ, Harold.
Elementos de administración: enfoque internacional / Harold Koontz, Heinz Weihrich. - 5a. ed. -- México, D.F. : McGraw-Hill, 2002.
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2002 Administración en los nuevos tiempos -- Bogotá: McGraw-Hill
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1996 Administración -- 6a. ed. -- México, D.F.: Prentice-Hall,
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1994 Planeación y organización de empresas -- 8a. ed. -- México, D.F.: McGraw-Hill,
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Introducción a la administración con enfoque de sistemas / Rodriguez Valencia. -México: ECASA, 1989.
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Principios de administración / George R. Terry y Stephen G. Franklin. -- México, D.F.:
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Teorías organizacionales y administración: Enfoque crítico / Carlos Dávila L. de
Guevara, Ph.D. -- Bogotá : McGraw-Hill, 1985.
RECURSOS EN INTERNET
 www.gestiopolis.com/dirgp Información empresarial variada. Suscripción gratuita
 www.perugobierno.gob.pe: Guía de los principales organismos públicos del Perú.
 www.soyentrepeuneur.com: Página empresarial
 www.ceoexpress.com: Noticias y notas del mundo de los negocios.
 www.businness.com : Portal de Negocios.
 www.empresa.org: Forum de la Empresa
 www.empresas.gob.pe Constitución de Empresas
 www.davidfischman.com/ : Liderazgo
 www.peru2021.org: Responsabilidad Social Empresarial
 www.promperu.gob.pe: Información de productos y mercados internacionales.
 www.inei.gob.pe: Información estadística del Perú
 www.produce.gob.pe: Sector Producción del Perú
 www.crecemype.pe : Formación de Empresarial
 http://www.arellanomarketing.com/content/index.php: Investigación de Mercados
 http://www.ipsos-apoyo.com.pe/: Investigación de Mercados
ADEX- Administración y Gestión Empresarial I
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