PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA

PLAN DE COMUNICACIÓN
INTERNA
Ángela María Vélez
CONTENIDO
Indicadores
Indicadores
La empresa
empresa
La
El diagnóstico
diagnóstico
El
Estrategia
Estrategia
Seguimiento
Seguimiento
Presupuesto
Presupuesto
Cronograma
Cronograma
LA EMPRESA
Jardines del
Recuerdo S.A.
es una empresa
de servicios
privada creada
en Bogotá en
1969.
omunicación total
LA EMPRESA
z
z
z
Misión:
– Brindar a la comunidad un portafolio de servicios que
contenga la solución exequial total frente al único
acontecimiento inevitable en el curso de la existencia
humana.
Visión:
– Ser la primera empresa en Colombia que ofrezca
una red integrada de servicios exequiales de
reconocida calidad que responda a las necesidades
de todos los segmentos de la comunidad en el
ámbito nacional e internacional.
Valores:
– Liderazgo, excelencia, servicio.
omunicación total
LA EMPRESA
Énfasis estratégico 2006-2009
•
•
•
•
•
Mantener la certificación en Gestión de Calidad ISO 9000.
Aprovechamiento de la gestión por procesos para maximizar la
productividad del personal.
Incursionar en los nuevos mercados nacionales a través de la
construcción de tres parques cementerios.
Aumentar en un 70%. las ventas de lotes en alquiler a través de
Recordar S.A.
Consolidarse como líder del negocio funerario en Bogotá.
omunicación total
LA EMPRESA
z
z
z
Inicialmente, Jardines del Recuerdo era sólo un parque
cementerio, pero en el 2004 agregó a su portafolio de
servicios una funeraria.
Tiene una participación en el mercado del 47%.
Maneja dos líneas de negocio:
–
–
z
z
Venta de lotes: 72% ventas
Salas de velación: servicios exequiales: 28% ventas.
La comercialización de los servicios se apoya en una
fuerza de ventas cercana a los 300 asesores.
Todos los procesos de la compañía fueron certificados
por el Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000 en el
2005.
omunicación total
Presidencia
Dirección de
Planeación
Contraloría
Gerencia
Comercial
Gerencia
de Servicios
Gerencia
Financiera
Gerencia de
Mercadeo
Gerencia de
Recursos
Humanos
Jefes de división
Dirección
operativa
Contabilidad
Bienestar
Selección
Director de
Grupo
Fuerza
de ventas
omunicación total
Nómina
ANTECEDENTES
z
z
z
z
420 empleados: el 70 por ciento son fuerza de ventas.
Alta rotación de personal (12% anual).
Las políticas de compensación para la fuerza de ventas son
atípicas: se manejan bajos salarios básicos con altas
comisiones.
Existe dispersión geográfica en alto grado:
–
–
–
Ocho oficinas en Bogotá.
La oficina principal, punto de encuentro de vendedores
“satélites”.
La fuerza de ventas trabaja puerta a puerta o se moviliza con
frecuencia hacia los clientes.
omunicación total
SITUACIÓN ACTUAL
z
z
z
En Jardines del Recuerdo S.A. no existe un
proceso de comunicación interna establecido.
La empresa trabaja una gestión por procesos con
ISO 9000 y la calidad es una exigencia del día a
día.
La Gerencia de Recursos Humanos es la
encargada de gestionar los diferentes mensajes
que se transmiten a través de canales de
comunicación interna.
omunicación total
JUSTIFICACIÓN
z
Los directivos de la empresa consideran
importante institucionalizar un proceso de
comunicación interna, requisito del SGC
alineado con la misión, visión, objetivos y
políticas empresariales.
omunicación total
PÚBLICO
z
z
z
Alta gerencia
Personal administrativo (gerencia media,
asistentes, secretarias).
Fuerza de ventas
omunicación total
FASES DEL DIAGNÓSTICO
FASE 1.
Observación y
conocimiento
organizacional
FASE 2.
Definición y
aplicación del
instrumento
FASE 3. Hallazgos
y análisis DOFA
del proceso
Diagnóstico de Comunicación Interna
omunicación total
MODELO DE ANÁLISIS
omunicación total
HALLAZGOS
Resultados de la encuesta y la parte
cualitativa (focus groups y entrevistas
a profundidad).
omunicación total
ESTRUCTURA
z
z
z
La misión y la visión de la empresa no están
formuladas de una manera clara: hay términos
poco específicos, medibles en el tiempo,
realizables:
El 68% de los trabajadores encuestados conoce
las dependencias de la organización y sus
funciones.
Un 32% restante no recibe información clara
sobre la estructura de la empresa.
omunicación total
ESTRUCTURA
El 89% sabe que la empresa está certificada
con el SGC. Pero en las sesiones de grupo se
evidenció que existe escaso grado de
comprensión sobre los procesos y del SGC
como tal.
z El 60% conoce la información relacionada con
las tareas que desempeña, factor determinante
que afecta la competencia del trabajador y el
servicio al cliente.
z El
70% de los encuestados no recibe
información suficiente sobre los proyectos de su
área.
omunicación total
z
ESTRUCTURA
z
Las políticas salariales atípicas inciden sobre el
interés del personal en los proyectos de la
empresa:
z
No se hace un seguimiento y mantenimiento
suficiente a todos los programas que se
emprenden para promover el conocimiento
organizacional.
omunicación total
COMUNICACIÓN HORIZONTAL
z
z
z
Entre compañeros, la comunicación fluye pero
la información que se comparte es insuficiente
para conocer el proyecto de empresa y las
acciones de las áreas.
Se percibe falta de retroalimentación de los
proyectos y la falta de capacitación en el
puesto de trabajo.
Sin embargo, las relaciones entre pares son
cordiales y se convierten en lazos de amistad.
omunicación total
COMUNICACIÓN VERTICAL
z
z
z
El jefe es el emisor por excelencia en la
organización sobre los proyectos del área. Así
lo considera el 68%.
Sólo un 10% recibe esta información a través
de los medios de comunicación interna.
Los funcionarios manifestaron que la
comunicación
con
el
jefe
fluye
adecuadamente, pero sólo hasta cierto nivel.
omunicación total
COMUNICACIÓN VERTICAL
z
z
z
z
Mecanismos de participación: el jefe sólo
destina tiempo para aclarar inquietudes del
59% de los trabajadores.
En el 41% de los casos, el superior nunca
organiza reuniones con todo el personal del
área.
El 31% sostuvo que estos encuentros se
realizan en promedio cada seis meses.
Estas reuniones son vitales para los
trabajadores en un 98%.
omunicación total
COMUNICACIÓN VERTICAL
z
Mecanismos de participación
z
El 61% de los encuestados sostuvo poder
formular sugerencias para el mejoramiento de
su área.
z
Sin embargo, en la toma de decisiones la
participación de los trabajadores es escasa
(60%) por falta de espacios.
omunicación total
DISTANCIA
z
z
z
Existe una dispersión geográfica importante
debido a la cantidad de personal de ventas
que permanece fuera de la oficina (70%).
La alta gerencia no visita las oficinas
regularmente. Quien lo hace es el jefe de la
división.
Las comunicaciones están centralizadas en la
oficina principal, lo cual hace que el personal
se sienta alejado del acontecer diario de la
empresa.
omunicación total
TECNOLOGÍA
z
z
z
z
z
El 87% de los trabajadores sabe navegar en Internet. A
pesar de ello, sólo el 22% tiene computador en su
oficina y el 15% del total posee correo electrónico
corporativo.
Sólo el 20% de los trabajadores tiene acceso a intranet.
En cada oficina (excepto la principal) hay en promedio
cuatro computadores.
La intranet no se utiliza con fines comunicativos; sólo
transaccionales.
Hay un desaprovechamiento de las TIC´s como
herramientas de comunicación y acceso de los
trabajadores a la información.
omunicación total
Intranet
Herramienta subutilizada
omunicación total
Página web
omunicación total
Página web
omunicación total
FACTOR HUMANO
z
Los métodos cualitativos permitieron definir algunas
competencias comunicativas de los trabajadores:
–
–
z
z
Cooperación
Habilidades de relación entre pares
Alto nivel de compañerismo entre pares y compromiso
con la organización.
Se refleja un grado de incertidumbre entre los
trabajadores sobre las decisiones de la compañía.
omunicación total
HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN
z
La herramienta de comunicación que más
informa sobre la empresa, sobre el área y
sobre las otras áreas es la comunicación
directa del jefe en un 45% promedio.
z
No existe una política de comunicación.
z
Algunas como las carteleras y el correo
electrónico simplemente están y otras,
omunicación total
HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN
z
z
z
El número de carteleras es insuficiente.
Falta información sobre bienestar,
actividades, eventos y sobre las áreas,
principalmente.
Tampoco hay un boletín interno que
transmita
noticias
de
interés
periódicamente.
omunicación total
Modelo de hallazgos
DESCONOCIMIENTO
DE LA ORGANIZACIÓN
HERRAMIENTAS
DE COMUNICACIÓN
DESAPROVECHADAS
omunicación total
CALIDAD
DEL
SERVICIO
COMUNICACIÓN
DEFICIENTE
PROVENIENTE DEL JEFE
Modelo de riesgo
Crecer
Rentar
Sobrevivir
•Información
suficiente.
•Conocimiento
organizacional:
procesos,
procedimientos,
políticas.
omunicación total
RESULTADOS
DEL
NEGOCIO
CALIDAD DEL
SERVICIO
AUDITORÍAS SGC
COMUNICACIÓN DEFICIENTE
ENTRE LOS TRABAJADORES
•La misión y la visión no comunican lineamientos
claros para el trabajo diario.
Debilidades
•Ausencia de un proceso de comunicación definido en
la empresa.
•No se le da la relevancia suficiente a las
herramientas de comunicación interna, sobre todo a
los medios electrónicos.
•Dispersión geográfica afecta flujos de información.
•Escasos espacios de participación-compromiso.
•Aprovechamiento de medios electrónicos.
•Rediseño y caracterización de herramientas de
comunicación interna que reafirmen el proyecto de
empresa.
Oportunidades
•El trabajador bien informado conoce su empresa y
es también una herramienta de marketing.
•Jefe directo como vocero interno de la empresa.
•Alto grado de compañerismo entre pares –vínculos.
Fortalezas
•Sistema de Gestión de Calidad para implementar
procesos e involucrar la comunicación como
herramienta estratégica.
•Interés de los trabajadores en ser informados y en
aportar al proyecto de empresa.
•Falta de comunicación que incida en un servicio
al cliente deficiente.
•Pérdida de la certificación SGC.
•Desinformación
generalizada
resultados del negocio.
omunicación total
que
afecte
Amenazas
Estrategia de
comunicación interna
omunicación total
Ángela María Vélez
Misión del plan
z
Agregar valor a la organización teniendo
como base la gestión efectiva del proceso de
comunicación interna orientado ciento por
ciento hacia la calidad.
Visión del plan
z
Para el año 2008, Jardines del Recuerdo
será reconocida como la empresa del sector
orientada estratégicamente hacia su cliente a
través de una cultura de comunicación total.
omunicación total
Objetivo de la estrategia
z
Facilitar la integración del personal en el
proyecto de empresa y su participación en una
visión compartida; todo ello, alineado con el
Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001.
omunicación total
Públicos
z
z
z
Alta gerencia.
Personal administrativo (gerencia media,
asistentes, secretarias).
Fuerza de ventas.
omunicación total
Eje estratégico
El
aprovechamiento
de
las
herramientas de comunicación como
vehículos de apropiación del Sistema de
Gestión de Calidad.
Lo anterior, complementado con un
i
manejo focalizado de los contenidos
informativos según público.
i
omunicación total
La estrategia
Fase I
Apropiación
Fase II
Sostenimiento
1
4
Sensibilización
ante la alta
gerencia
Motivación para
el conocimiento
del SCG
2
5
Creación de la
Política de
comunicación
Definición
e implementación
de Herramientas
de
comunicación
3
6
Formación en
Comunicación
efectiva
Evaluación
CONTENIDOS FOCALIZADOS
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9000:2000
omunicación total
Convenciones tácticas
Facilitador de la comunicación ascendente
Facilitador de la comunicación descendente
Facilitador de la comunicación horizontal o entre pares
Fortalecedor del compromiso de los colaboradores
Integrador del personal en el proyecto de empresa
omunicación total
Táctica
1
Sensibilización
ante la alta
gerencia
omunicación total
Objetivo:
•Generar disposición y
actitud de cambio de los
directivos frente a la
importancia
de
la
comunicación interna en
el proyecto de empresa,
en la motivación del
personal
y
en
el
mantenimiento de la
certificación ISO 9000.
Acciones/herramientas
1
Sensibilización
ante la alta
gerencia
•Definición de equipo de trabajo Comité
de Comunicaciones y personal de
apoyo.
•Análisis del proceso de comunicación
por gerencias.
•Taller intergerencial de apropiación de
la comunicación.
Colaboran:
•Recursos Humanos
•Gerencia Comercial
•Auditoría
•Campaña: “Todos ponemos”. Por un
gerente visible. 4 gerentes.
•Formulación de campaña de
incentivos: “Sugiera Mejoras ÆSUME”
•Implementación de almuerzos con los
mejores vendedores del mes.
omunicación total
Indicadores
1
Sensibilización
ante la alta
gerencia
Descripción
Unidad de medida
Frecuencia
Meta
Frecuencia de
reunión comité de
comunicaciones
(Número de reuniones llevadas a
cabo/Número de reuniones
programadas) X 100
Mensual
2
Porcentaje de
cumplimiento análisis
de comunicación en
las gerencias
(Número de gerencias
analizadas/Número de gerencias
definidas) X 100
Mensual
100%
Efectividad Taller de
Comunicación
Intergerencial
Calificación (1-5) por categoría.
Aplicabilidad, interés, contenidos
Semestral
5
Eficiencia en
campaña “Gerente
Visible”
Número de visitas realizadas por
gerente/Número de visitas
programadas por gerente) X 100
Mensual
82%
Grado de
participación de
colaboradores en
SUME
(Número de empleados que
propusieron SUME/No. de
trabajadores de la empresa) x100
Mensual
5% = 21
trabajador
es por mes
Calificación de los trabajadores
(E,B,R) sobre la utilidad de la
actividad de integración
Mensual
E
Porcentaje de
satisfacción
de
omunicación
total
almuerzos
Táctica
2
Creación de la
Política de
comunicación
Colaboran:
•Presidencia
•Alta gerencia
omunicación total
Objetivo:
•Garantizar y promover
la aplicación de políticas
de comunicación que
fomenten la ejecución de
programas
y
herramientas
de
comunicación
interna
desde la alta gerencia y
con aplicabilidad a toda
la organización.
Acciones
2
Creación de la
Política de
comunicación
•Formulación de la política a la
luz del SGC Æ derechos y
deberes.
•Basada en:
Colaboran:
•Presidencia
•Alta gerencia
•Participación de doble vía,
derecho a ser informados,
gerencia
circundante,
medios de comunicación,
respeto, responsabilidad de
toda la organización en el
proceso.
•Estandarización
de
comunicación para todas las
oficinas.
omunicación total
Indicadores
2
Creación de la
Política de
comunicación
Descripción
Unidad de medida
Frecuencia
Meta
Porcentaje de avance
en la formulación de
la política
Número de capítulos
aprobados/número de capítulos
definidos X 100
Quincenal
100%
omunicación total
Táctica
3
Formación en
comunicación
efectiva
omunicación total
Objetivo:
•Sensibilizar y capacitar a
los trabajadores en torno
a una nueva cultura
basada
en
la
comunicación
como
herramienta de trabajo y
proceso integrador del
personal en una visión
compartida.
Acciones
3
Formación en
comunicación
efectiva
•Se creará y realizará un Taller
de
Comunicación
Efectiva
dirigido a la alta gerencia,
personal administrativo y fuerza
de ventas.
•Promoverá
la
participativa
y
comunicativas.
Colaboran:
•Presidencia
•Alta gerencia
•Recursos Humanos
•3 consultores
•Jefes de área
omunicación total
comunicación
competencias
•Se realizarán 15 talleres en tres
partes:
•Análisis de comunicación intra e
interpersonal
•Impacto de la comunicación en
mi trabajo
•Dinámica: la importancia de la
comunicación.
Indicadores
3
Formación en
comunicación
efectiva
Descripción
Unidad de medida
Frecuencia
Meta
% de cumplimiento
en la realización del
taller
Número de talleres
realizados/número de talleres
programados X 100
Mensual
95%
Nivel de asistencia
del personal al taller
Número de asistentes al taller por
área/ número de asistentes
programados por área X 100
Mensual
70%
Índice de satisfacción
del personal
asistente
Calificación de 1 a 5
Mensual
4.3
omunicación total
Táctica
4
Objetivo:
Motivación para
el conocimiento
del SCG
omunicación total
•Promover la importancia
de conocer el Sistema de
Gestión de Calidad y su
aplicabilidad en el puesto
de
trabajo
para
el
mejoramiento continuo y
el logro de los objetivos de
cada trabajador.
Acciones
•Olimpíadas del Conocimiento.
4
Motivación para
el conocimiento
del SCG
Colaboran:
•Presidencia
•Contraloría y Calidad
•Recursos Humanos
•Comunicador social
omunicación total
•Espacio
de
aprendizaje
organizacional que promueve el
conocimiento sobre la empresa, sus
productos y servicios, así como el
aporte de cada uno al proyecto de
empresa.
•Para sensibilizar al personal en torno
al modelo de excelencia del Sistema
de Gestión de Calidad y a los procesos
de la organización.
•Cartilla
•Premiación
puntaje.
al
área
con
mayor
Indicadores
4
Motivación para
el conocimiento
del SCG
Descripción
Unidad de medida
Frecuencia
Meta
% de oportunidad en
la realización del
taller
Olimpiada realizada por año
Anual
100%
Grado de
conocimientos del
personal sobre la
organización
Calificación promediada de 1 a 5
Anual
4
Evaluación de las
olimpiadas por parte
del personal
asistente
Calificación de 1 a 5
Anual
4
omunicación total
Táctica
5
Definición
e implementación
de herramientas de
comunicación
omunicación total
Objetivo:
•Generar
espacios
de
comunicación a través de
canales
nuevos
o
rediseñados que faciliten el
conocimiento organizacional
y promuevan la integración
del personal en el proyecto
de empresa.
Acciones/herramientas
5
Definición
e implementación
de herramientas de
comunicación
•Definición de multiplicadores internos de
cada área/nivel.
•Cartelera Institucional como vehículo de
información para el personal circundante.
•Consejo de redacción mensual.
•Definición
de
alcances,
público
contenidos,
responsable,
distribución,
periodicidad,
impacto
de
cada
herramienta.
Colaboran:
•Presidencia
•Jefes de área
•Recursos Humanos
•Comunicador social
•Multiplicadores internos
omunicación total
•Boletín interno como herramienta por
excelencia de periodicidad mensual.
Entrega personalizada.
•Implementación del correo electrónico
corporativo para todo el personal.
•Implementación de puntos
“Conozcámonos” en las oficinas.
de
red
Indicadores
5
Definición
e implementación
de herramientas de
comunicación
Descripción
Unidad de medida
Frecuencia
Meta
Periodicidad de la
cartelera
Número de carteleras programadas
/número de carteleras emitidas X 100.
Mensual
100%
Porcentaje de
realización del consejo
editorial
Número de consejos editoriales
programados/número de consejos
editoriales realizados X 100
Bimestral
100%
% de avance en la
caracterización de
herramientas
Número de herramientas
caracterizadas/herramientas definidas X
100
Mensual
90%
Periodicidad del boletín
Número de boletines realizados/número
de boletines programados X 100
Mensual
100%
% de cobertura
temática de SGC en el
boletín
Número de temas relacionados con
mejoramiento interno/número de temas
del boletín
Mensual
70%
% de utilización de las
terminales
informáticas
Número de accesos diarios/ número de
accesos programados X 100
*Accesos por mes: 3.000 = 7 accesos promedio
Mensual
80%
Impacto de las
herramientas en el
personal
Encuesta semestral de herramientas de
comunicación. Variables medibles de 1 a
5
Semestral
4.5
Número de usuarios-cuentas
creadas/número de cuentas
programadas. Meta: 200 usuarios por mes
Mensual
100%
% de implementación
del correo electrónico
omunicación
total
Táctica
6
Objetivo:
Evaluación
omunicación total
Garantizar un proceso de
mejoramiento
continuo
para
las
actividades
programadas
en
la
estrategia aplicando los
correctivos necesarios.
Acciones
6
Evaluación
•Definición
de
indicadores
integrales de gestión.
•Evaluación
proceso.
periódica
del
•Generación
de
no
conformidades,
acciones
correctivas o preventivas.
Colaboran:
•Presidencia
•Contraloría
•Seguimiento
a
no
conformidades del proceso y
acciones correctivas.
•Seguimiento al cronograma
de trabajo.
omunicación total
ESTADO DEL
PROYECTO
Corte a noviembre 30 de 2006
omunicación total
Matriz de evaluación
Actividad
omunicación total
Indicador Estatus Riesgo
<80%
M
Alto
Entre
80%- 95%
B
95%100%
E
Medio
Bajo
1
Seguimiento
Sensibilización
ante la alta
gerencia
Descripción
Unidad de medida
Frecuencia
Medición
Meta
Frecuencia de
reunión comité
de
comunicaciones
(Número de reuniones
llevadas a cabo/Número de
reuniones programadas) X
100
Mensual
1
1
Realización
Taller de
Comunicación
Intergerencial
(Número de gerencias
analizadas/Número de
gerencias definidas) X 100
Mensual
4
5
Efectividad Taller
de Comunicación
Intergerencial
Calificación (1-5) por
categoría.
Aplicabilidad, interés,
contenidos
Semestral
4
5
Eficiencia en
campaña
“Gerente Visible”
Número de visitas
realizadas por
gerente/Número de visitas
programadas por gerente) X
100
Mensual
40%
82%
Realización de
almuerzos
(Almuerzos
programados/almuezos
realizados) X 100
Mensual
1
2
Porcentaje de
satisfacción de
omunicación
almuerzostotal
Calificación de los
trabajadores (E,B,R) sobre
la utilidad de la actividad de
integración
Mensual
E
E
Estado
2
Creación de la
Política de
comunicación
Seguimiento
Descripción
Unidad de medida
Frecuenci
a
Medición
Meta
Porcentaje de
avance en la
formulación de
la política
Número de
capítulos
aprobados/númer
o de capítulos
definidos X 100
Quincenal
100%
100%
omunicación total
Estado
3
Seguimiento
Descripción
Unidad de medida
Frecuencia
% de
cumplimiento
en la realización
del taller
Número de talleres
realizados/número
de talleres
programados X
100
Mensual
95%
Nivel de
asistencia del
personal al
taller
Número de
asistentes al taller
por área/ número
de asistentes
programados por
área X 100
Mensual
70%
Índice de
satisfacción del
personal
asistente
Calificación de 1 a
5
Mensual
4.5
omunicación total
Medición
Formación en
comunicación
efectiva
Meta
La realización del taller se postergó para
finales de enero 2007
Estado
Seguimiento
5
Definición
e implementación
de herramientas de
comunicación
Descripción
Unidad de medida
Frecuencia
Medición
Meta
Periodicidad
de la
cartelera
Número de
carteleras
programadas
/número de
carteleras emitidas
X 100.
Mensual
4
4
Porcentaje de
realización
del consejo
editorial
Número de
consejos
editoriales
programados/núm
ero de consejos
editoriales
realizados X 100
Bimestral
1
1
Periodicidad
del boletín
Número de
boletines
realizados/número
de boletines
programados X
100
Mensual
1
85%
Número de temas
% de
relacionados con
cobertura
mejoramiento
temática de
omunicación
total
interno/número de
SGC en el
temas del boletín
boletín
Mensual
60%
70%
Estado
5
Definición
e implementación
de herramientas de
comunicación
Seguimiento
Descripción
Unidad de
medida
Frecuencia
Medición
Meta
% de
instalación de
los puntos de
red
“Conozcámon
os”
Número de
accesos diarios/
número de
accesos
programados X
100
Mensual
1
1
omunicación total
Estado
Cronograma
PLAN DETALLADO DE PROYECTO
PLAN DETALLADO DE PROYECTO
ESTRATEGIA
DE COMUNICACIÓN
DEL RECUERDO
ESTRATEGIA
DE COMUNICACIÓN
INTERNA INTERNA
JARDINES JARDINES
DEL RECUERDO
FASE I: APROPIACIÓN
Definición de equipo de trabajo Comité de Comunicaciones
Análisis del proceso de comunicación por gerencias
Realización taller intergerencial de apropiación de la comunicación
Institucionalización de campaña "Todos ponemos" para gerentes
Formulación de lineamientos campaña SUME
Lanzamiento campaña en carteleras, reuniones de grupo y mail
Recepción de propuestas primera SUME
Premiación primera SUME a las mejores iniciativas
Realización de almuerzos con los mejores vendedores del mes
Definición de contenidos para la política de comunicación
Aprobación de la política por la alta gerencia
Documentación en el SGC
Planteamiento de contenidos para el taller de comunicación
Desarrollo de las carpetas entregables y presentación ppt
Convocatoria de personal al taller y confirmación de asistencias
Realización del taller de comunicación
Septiembre
Gerente Comercial
Consultora en comunicación
Consultor externo
Recursos Humanos/consultora
Recursos Humanos/consultora
Mercadeo/Comunicador
Recursos Humanos
Gerencia/Presidencia
Gerencia/consultora comunic.
Consultora en comunicación
Presidencia
Planeación
Consultora en comunicación
Recursos Humanos
Periodista/practicante
Consultora en comunicación
x
x
x
x
Octubre
x
x
x
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
S36
S35
S34
S33
S32
S31
S30
S28
S29
S27
S26
S24
S24
S23
S22
S21
S20
S19
S18
S17
S16
S15
S14
S13
S12
S11
Responsables
S9
ACTIVIDADES Y TAREAS PLANEADAS
S10
PROYECTO
PROYECTO
Marzo
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
X
X
X
X
X
X
X
x
x
x
X
FASE II: SOSTENIMIENTO
Redacción de cartilla para Olimpíadas del Conocimiento
Aprobación de cartilla
Entrega de cartilla y periodo de estudio
Concurso y evaluaciones por áreas
Premiación
Definición de voceros por área
Realización comité de comunicaciones
Definición de documento reglamentación de medios de comunicación
Ubicación de carteleras en oficinas
Edición del boletín interno
Implentación de correo electrónico
Implementación de puntos de red en oficinas
Puesta en marcha de los puntos de red
Desarrollo de contenidos para puntos de red
omunicación total
Periodista/Planeación
Gerencias/Presidencia
Recursos Humanos/practicante
Recursos Humanos/practicante
Presidencia
Consultora en comunicación
Periodista/gerencias
Consultora en comunicación
Periodista
Periodista
Sistemas
Sistemas
Sistemas
Sistemas/Consultora en Com.
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Cronograma
PLAN DETALLADO DE PROYECTO
ESTRATEGIA
DEDE
COMUNICACIÓN
INTERNA
JARDINES
DEL RECUERDO
ESTRATEGIA
COMUNICACIÓN
INTERNA
JARDINES
DEL RECUERDO
FASE I: APROPIACIÓN
Definición de equipo de trabajo Comité de Comunicaciones
Análisis del proceso de comunicación por gerencias
Realización taller intergerencial de apropiación de la comunicación
Institucionalización de campaña "Todos ponemos" para gerentes
Formulación de lineamientos campaña SUME
Lanzamiento campaña en carteleras, reuniones de grupo y mail
Recepción de propuestas primera SUME
Premiación primera SUME a las mejores iniciativas
Realización de almuerzos con los mejores vendedores del mes
Definición de contenidos para la política de comunicación
Aprobación de la política por la alta gerencia
Documentación en el SGC
Planteamiento de contenidos para el taller de comunicación
Desarrollo de las carpetas entregables y presentación ppt
Convocatoria de personal al taller y confirmación de asistencias
Realización del taller de comunicación
Mayo
Abril
Junio
Julio
Agosto
X
Gerente Comercial
Consultora en comunicación
Consultor externo
Recursos Humanos/consultora
Recursos Humanos/consultora
Mercadeo/Comunicador
Recursos Humanos
Gerencia/Presidencia
Gerencia/consultora comunic.
Consultora en comunicación
Presidencia
Planeación
Consultora en comunicación
Recursos Humanos
Periodista/practicante
Consultora en comunicación
x
x
x
x
S60
S59
S58
S57
S56
S55
S54
S53
S52
S51
S50
S49
S48
S47
S46
S45
S44
S43
S42
S41
S40
S39
Responsables
S37
ACTIVIDADES Y TAREAS PLANEADAS
S38
PROYECTO
PROYECTO
Septiembre
X X X
x
FASE II: SOSTENIMIENTO
Redacción de cartilla para Olimpíadas del Conocimiento
Aprobación de cartilla
Entrega de cartilla y periodo de estudio
Concurso y evaluaciones por áreas
Premiación
Definición de voceros por área
Realización comité de comunicaciones
Definición de documento reglamentación de medios de comunicación
Ubicación de carteleras en oficinas
Edición del boletín interno
Implentación de correo electrónico
Implementación de puntos de red en oficinas
Puesta en marcha de los puntos de red
Desarrollo de contenidos para puntos de red
omunicación total
Periodista/Planeación
Gerencias/Presidencia
Recursos Humanos/practicante x
Recursos Humanos/practicante
Presidencia
Consultora en comunicación
Periodista/gerencias
Consultora en comunicación
x
Periodista
Periodista
Sistemas
Sistemas
Sistemas
Sistemas/Consultora en Com.
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Presupuesto
ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN INTERNA JARDINES DEL RECUERDO
PRESUPUESTO
DESCRIPCIÓN
FASE I
VALOR UNITARIO
Diseño e impresión de cartilla taller interegerencial
Recursos audiovisuales y material para taller
Almuerzos y refrigerios taller intergerencial
Formatos de evaluación talleres
Elaboración de e-newsletter "Por un gerente visible"
$ 25.000,00
$ 6.500,00
$ 32.000.000,00
$ 1.200.000,00
$ 80.000,00
$ 40.000,00
$ 104.000,00
$ 20.000,00
$ 3.000.000,00
$ 6.000.000,00
$ 4.000.000,00
$ 7.200.000,00
$ 2.925.000,00
$ 500,00
$ 30.000,00
$ 107.500,00
$ 60.000,00
$ 215.000,00
$ 2.580.000,00
$ 600.000,00
$ 240.000,00
$ 180.600,00
$ 2.580.000,00
$ 60.000,00
$ 2.880.000,00
$ 5.000.000,00
$ 16.000.000,00
$ 400.000,00
$ 5.000.000,00
$ 16.000.000,00
$ 4.800.000,00
$ 3.000.000,00
$ 36.000.000,00
$
$
$
$
25.000,00
20.000,00
10.000,00
26.000,00
$ 500,00
$ 250.000,00
Piezas publicitarias campaña SUME
Merchansiding campaña SUME
Almuerzos con los mejores vendedores del mes
Diseño e impresión cartillas Taller de Comunicación
VALOR AÑO
$ 4.000.000,00
$ 100.000,00
$ 80.000,00
$ 40.000,00
$ 104.000,00
$ 20.000,00
$ 250.000,00
$ 6.000.000,00
$ 4.000.000,00
$ 600.000,00
$ 2.925.000,00
Honorarios consultora
Transporte consultora en comunicación
VALOR MES
Refrigerios talleres
Material didáctico talleres
Formatos de evaluación talleres
FASE II
Cartilla olimpiadas del conocimiento
Premios olimpiadas
Diseño e impresión piezas carteleras
Diseño e impresión boletín interno
Mensajería externa para entrega de boletín
$ 6.000,00
$ 30.000,00
$ 30.000,00
$ 420,00
$ 300,00
Ampliación de espacio en el servidor para e-mail
Puntos de red
Conexión de Internet
$ 50.000,00
Recursos adicionales
Contratación comunicador social-periodista
Total Año
omunicación total
$ 124.164.000,00
Fin de la presentación
omunicación total
Diagnóstico de
comunicación interna
omunicación total
Ángela María Vélez
La empresa
CONTENIDO
El diagnóstico
Método
Hallazgos
Instrumentos
Gráficos
Datos
de origen
Análisis DOFA
La empresa
Jardines del
Recuerdo S.A.
es una empresa
de servicios
privada creada
en Bogotá en
1969.
omunicación total
La empresa
z
z
z
Misión:
– Brindar a la comunidad un portafolio de servicios que
contenga la solución exequial total frente al único
acontecimiento inevitable en el curso de la existencia
humana.
Visión:
– Ser la primera empresa en Colombia que ofrezca
una red integrada de servicios exequiales de
reconocida calidad que responda a las necesidades
de todos los segmentos de la comunidad en el
ámbito nacional e internacional.
Valores:
– Liderazgo, excelencia, servicio.
omunicación total
La empresa
z
z
z
Inicialmente, Jardines del Recuerdo era sólo un
parque cementerio, pero en el 2004 agregó a su
portafolio de servicios una funeraria.
Tiene una participación en el mercado del 47%.
Maneja dos líneas de negocio:
–
–
z
z
Venta de lotes: 72% ventas
Salas de velación: servicios exequiales: 28% ventas.
La comercialización de los servicios se apoya en
una fuerza de ventas cercana a los 300 asesores.
Todos los procesos de la compañía fueron
certificados por el Sistema de Gestión de Calidad
ISO 9000 en el 2005.
omunicación total
Presidencia
La empresa
Dirección de
Planeación
Contraloría
Gerencia
Comercial
Gerencia
de Servicios
Gerencia
Financiera
Gerencia de
Mercadeo
Gerencia de
Recursos
Humanos
Jefes de división
Dirección
operativa
Contabilidad
Bienestar
Selección
Director de
Grupo
Fuerza
de ventas
omunicación total
Nómina
Antecedentes internos
z
z
z
La empresa tiene aproximadamente 420 empleados, de los
cuales el 70 por ciento son fuerza de ventas.
Alta rotación de personal (12% anual).
Las políticas de compensación para la fuerza de ventas son
atípicas: se manejan bajos salarios básicos con altas
comisiones.
–
z
Esta situación ha generado
trabajadores y retiros.
inconformismo
entre
los
Existe dispersión geográfica en alto grado:
–
–
–
Ocho oficinas en Bogotá.
La oficina principal, punto de encuentro de vendedores
“satélites”.
La fuerza de ventas trabaja puerta a puerta o se moviliza con
frecuencia hacia los clientes.
omunicación total
Situación actual
z
z
z
En Jardines del Recuerdo S.A. no existe un
proceso de comunicación interna establecido.
La empresa trabaja una gestión por procesos con
ISO 9000 y la calidad es una exigencia del día a
día.
La Gerencia de Recursos Humanos es la
encargada de gestionar los diferentes mensajes
que se transmiten a través de canales de
comunicación interna.
omunicación total
Justificación
z
z
z
La comunicación interna es un proceso que
gestiona el vínculo entre los miembros de las
organizaciones.
Los directivos de la empresa consideran importante
institucionalizar un proceso de comunicación
interna, requisito del SGC alineado con la misión,
visión, objetivos y políticas empresariales.
Las comunicaciones formales dirigidas a los
trabajadores no están canalizadas a través de un
área específica.
omunicación total
Objetivo del diagnóstico
z
Evaluar en un período de 30 días
aspectos clave en la comunicación interna
de Jardines del Recuerdo que permitan
determinar el estado actual de dicho
proceso y su impacto en el trabajo diario.
omunicación total
Público
z
z
z
Alta gerencia
Personal administrativo (gerencia media,
asistentes, secretarias).
Fuerza de ventas
omunicación total
Fases del diagnóstico
FASE 1.
Observación y
conocimiento
organizacional
FASE 2.
Definición y
aplicación del
instrumento
FASE 3. Hallazgos
y análisis DOFA
del proceso
Diagnóstico de Comunicación Interna
omunicación total
Método de análisis
z
Cuali-cuantitativo
Análisis cualitativo
Descriptivo
Estadístico
Subjetivo
Objetivo
Exploratorio
Definitivo
Aproximado
Preciso
Tendencias y actitudes
omunicación total
Análisis
cuantitativo
Cifras
Modelo de análisis
z
z
La auditoría se basó en el estudio de los
flujos de información ascendentes,
descendentes y horizontales en la
organización.
Se analizaron barreras interfuncionales en
la
empresa:
distancia,
tecnología,
estructura, factor humano.
omunicación total
Modelo de análisis
omunicación total
Categorías estudiadas
z
z
z
z
z
z
z
Comunicación horizontal
Comunicación vertical (ascendente
descendente)
Herramientas de comunicación interna
Distancia
Tecnología
Estructura
Factor humano
omunicación total
y
Variables: comunicación
horizontal
z
z
z
Espacios
de
interacción
entre
compañeros.
Pertinencia de la información que se
recibe y comparte entre áreas.
Forma en que se comparten las
sugerencias en el área.
omunicación total
Variables: comunicación
vertical
z
z
z
z
Grado de conocimiento de la estructura y
de
proyectos
estratégicos
de
la
organización.
Labor del jefe en la transmisión de la
información en el área.
Mecanismos de participación entre el jefe
y sus colaboradores.
Comprensión de los mensajes emitidos
por el jefe en el día a día.
omunicación total
Variables: herramientas de
comunicación
z
z
z
z
z
Cantidad de las herramientas existentes.
Grado de utilización de las herramientas.
Periodicidad o frecuencia de transmisión
de información.
Pertinencia de los contenidos
Suficiencia en la información divulgada.
omunicación total
Variables: distancia
z
z
z
Influencia de la dispersión geográfica en
la
alineación
del
proceso
de
comunicación.
Impacto de las barreras físicas en la
comprensión de mensajes.
Impacto de este factor en el envío y
recepción efectivos de mensajes.
omunicación total
Variables: tecnología
z
z
z
Grado
de
utilización
de
medios
electrónicos para la comunicación.
Existencia de herramientas tecnológicas
para el desempeño del trabajo.
Nivel
de
conocimientos
de
los
trabajadores sobre nuevas tecnologías.
omunicación total
Variables: estructura
z
z
z
Influencia de las políticas salariales en el
desempeño de los empleados.
Grado en que el empleado se apropia del
proyecto de empresa.
Nivel en que la estructura de la empresa
afecta la emisión y recepción de
mensajes.
omunicación total
Variables: factor humano
z
z
z
Competencias comunicativas de los
trabajadores.
Grado
de
incertidumbre
de
los
trabajadores sobre lo que acontece en la
empresa.
Influencia del rumor en el desempeño del
trabajo diario.
omunicación total
Instrumentos
CUANTITATIVO
ENCUESTA DE
COMUNICACIÓN
INTERNA
omunicación total
CUALITATIVO
ENTREVISTAS A
PROFUNDIDAD
REALIZACIÓN DE
FOCUS GROUPS
Observaciones previas
z
Conectividad:
–
–
–
z
Sólo el 30% de los trabajadores tiene computador
en la oficina.
El 20% de los trabajadores tiene correo electrónico
corporativo.
Existe una intranet subutilizada desde 2004. Sólo
para consulta de clientes y registros.
Se realizó análisis previo de herramientas de
comunicación en la compañía:
–
–
–
La oficina principal concentra el 70% de las
carteleras.
Las siete oficinas satélites no tienen carteleras.
El boletín interno no tiene periodicidad definida. Se
emite en promedio cada seis meses.
omunicación total
Observaciones previas
z
Intranet
Herramienta subutilizada
omunicación total
Observaciones previas
z
Página web
omunicación total
Encuesta de
comunicación interna
Objetivo: mostrar las tendencias del
proceso de comunicación entre los
empleados de Jardines partiendo de un
análisis básico de aspectos horizontales,
verticales
y
herramientas
de
comunicación.
omunicación total
Encuesta de comunicación
interna
z
z
z
z
z
z
z
Universo: 420 empleados.
Muestra: 61 encuestas
Margen de error: 5%
Confiabilidad: 95%
Método: muestreo aleatorio con cuestionario impreso
distribuido entre los empleados personalmente.
Fecha de realización: junio 28 de 2006
Distribución:
–
–
–
omunicación total
Alta gerencia: 6
Administrativo: 12
Fuerza de Ventas: 43
Encuesta de comunicación
interna: estructura
1. ¿Conoce las diferentes
dependencias de la organización y
sus funciones?
31,2%
Sí
68,8%
No
Muestra: 61 trabajadores
omunicación total
Encuesta de comunicación
interna: estructura
2. ¿Conoce la información relacionada
con las tareas que desempeña?
0%
Siempre
40%
Algunas veces
60%
Nunca
Muestra: 61 trabajadores
omunicación total
Encuesta de comunicación
interna: estructura
3. ¿Recibe información suficiente
sobre los proyectos de su área?
29,50%
Sí
No
70,50%
Muestra: 61 trabajadores
omunicación total
Encuesta de comunicación
interna: estructura
4. ¿Jardines del Recuerdo S.A. está
certificada con un sistema de gestión
de calidad ISO 9000?
9,80%
1,70%
Sí
No
88,5%
No lo sé
Muestra: 61 trabajadores
omunicación total
Encuesta de comunicación
interna: vertical
5. ¿A través de qué vía recibe información sobre
los proyectos propios de su área?
68,2%
Información del jefe
39,3%
Propia experiencia
21,3%
10,1%
4,80%
1
Compañeros de otras
áreas
Medios de comunicación
internos
Cartas/boletines
Puede m arcar varias opciones
Muestra: 61 trabajadores
omunicación total
Encuesta de comunicación
interna: vertical
6. Algunas de las razones por las cuales no
recibe información suficiente sobre Mi jefe no comunica
su área son:
No tengo contacto con otras
áreas
39,30%
19,6%
41%
50,90%
29,50%
Área alejada geográficamente
de las demás
La información no está en
medios de comunicación
interna
Las funciones de mi área no
tienen relación con otras
Muestra: 61 trabajadores
omunicación total
Encuesta de comunicación
interna: descendente
7. La información emitida por mi jefe inmediato
en materia de tareas del área es:
41%
60,6%
0% 10%
21,3%
Clara
Confusa
Oportuna
Suficiente
Insuficiente
Muestra: 61 trabajadores
omunicación total
Encuesta de comunicación
interna: descendente
8. ¿Su jefe destina un tiempo para aclarar sus
inquietudes laborales?
Sí
41%
No
59%
Muestra: 61 trabajadores
omunicación total
Encuesta de comunicación
interna: descendente
9. Frecuencia con la que el jefe realiza
reuniones de trabajo a las que asiste todo el
personal del área
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
41%
31,1%
7,9%
1,6%
8,9%
Dos a tres veces al mes
Mensualmente
9,5%
Cada dos a tres meses
0,0%
1
Semanalmente
Cada seis meses
Una vez al año
Nunca
Muestra: 61 trabajadores
omunicación total
Encuesta de comunicación
interna: descendente
10. ¿Considera importante que dichas
reuniones se lleven a cabo?
1,70%
Sí
No
98,3%
Muestra: 61 trabajadores
omunicación total
Encuesta de comunicación
interna: descendente
11. ¿Las reuniones del área aumentarían su
conocimiento de la organización?
41%
No
Sí
59%
Muestra: 60 trabajadores
omunicación total
Encuesta de comunicación
interna: ascendente
12. ¿Puede usted formular sugerencias para el
mejoramiento de su área?
39%
Sí
No
61%
Muestra: 61 trabajadores
omunicación total
Encuesta de comunicación
interna: ascendente
13. ¿Qué mecanismos de participación utiliza su
jefe para involucrarlo en la toma de decisiones
de su área?
59%
21,3%
10%
1
0%
Reuniones del grupo
de trabajo
Pide su opinión
personalmente
Votación
Ninguno de los
anteriores
Muestra: 61 trabajadores
omunicación total
Encuesta de comunicación
interna: ascendente
14. ¿Cuál es la herramienta de comunicación
que le brinda información actualizada sobre la
empresa?
29,5%
15%
9,9%
3,2%
3,2%
1
Correo Electrónico
28%
Intranet
11,4%
Boletines
Carteleras
Comunicación del jefe
Ninguna de las anteriores
Otra
Muestra: 61 trabajadores
omunicación total
Encuesta de comunicación
interna: herramientas
15. ¿Cuál es la herramienta de comunicación que le
suministra mayor información sobre su área?
60%
Correo electrónico
60%
Intranet
50%
Carteleras
40%
30%
15%
20%
Boletín Interno
20%
11,5% 12,5%
1,6%
10 %
0%
1
4%
Revista Institucional
Información proveniente
del jefe
Ninguna de las
anteriores
Muestra: 61 trabajadores
omunicación total
Encuesta de comunicación
interna: herramientas
16. ¿Cuál es la herramienta de comunicación que le
permite informarse mejor sobre lo que acontece en
otras áreas de la empresa?
Correo electrónico
55%
Intranet
60%
Carteleras
40%
20%
0%
14%
Boletín Interno
14,50%
0% 2%
1,6%
1
5%
Revista institucional
Información proveniente
del jefe
Ninguna de las anteriores
Muestra: 61 trabajadores
omunicación total
Encuesta de comunicación
interna: herramientas
17. ¿Qué herramientas de comunicación adicionales considera
que se deben incluir en Jardines del Recuerdo?
63%
34,5%
26%
15%
20%
Boletín/periódico
Correo electrónico
Carteleras
Intranet
Circulares
Muestra: 61 trabajadores
omunicación total
Encuesta de comunicación
interna: herramientas
18. ¿Cuál de las siguientes herramientas de comunicación le
permite relacionarse con compañeros de otras áreas?
75%
80%
60%
40%
15%
20%
Otras: Teléfono
8%
1,6%
Correo electrónico
Carteleras
Boletín interno
0%
1
Muestra: 61 trabajadores
omunicación total
Encuesta de comunicación
interna: herramientas
19. ¿Considera suficiente el número de carteleras
informativas?
10%
Sí
No
90,2%
Muestra: 61 trabajadores
omunicación total
Encuesta de comunicación
interna: herramientas
20. Califique la información que encuentra en las
carteleras:
18%
Interesante
No me interesa
82%
Muestra: 61 trabajadores
omunicación total
Encuesta de comunicación
interna: herramientas
21. ¿Qué contenidos adicionales le
gustaría encontrar en las carteleras?
87%
Información sobre
áreas
90%
80%
70%
51% 48%
49%
60%
50%
40%
Bienestar, actividades
y eventos
Cartas de los
directivos
30%
20%
10 %
0%
1
Noticias en salud y
temas de interés
Muestra: 61 trabajadores
omunicación total
Encuesta de comunicación
interna: tecnología
22. ¿Sabe usted navegar en internet?
13%
Sí
No
87%
Muestra: 61 trabajadores
omunicación total
Encuesta de comunicación
interna: tecnología
23. ¿Tiene computador en su oficina?
22%
No
Sí
78%
Muestra: 61 trabajadores
omunicación total
Encuesta de comunicación
interna: tecnología
24. ¿Tiene acceso al correo electrónico
corporativo?
15%
Sí
No
85%
Muestra: 61 trabajadores
omunicación total
Encuesta de comunicación
interna: sugerencias
z
z
z
z
z
z
Informar oportunamente sobre los planes de la
organización. Valorar más al asesor como persona.
Que al personal se le dé la misma importancia para
poder expresarse ante la gerencia.
Crear estrategias para una buena comunicación a
nivel general.
Un gerente que garantice los requerimientos de
comunicación en la empresa.
Más comunicación entre directivos y personal,
circulares y políticas al alcance de todos.
La información es para los administrativos y
directivos.
Muestra: 61 trabajadores
omunicación total
Focus groups
Objetivo: promover la expresión de
experiencias, expectativas, asociaciones,
percepciones
y
hábitos
de
los
trabajadores sobre la comunicación en el
entorno de la organización.
omunicación total
Focus groups: metodología
z
z
z
z
z
z
Se convocaron dos grupos de ocho personas
al azar.
Mezcla de los tres niveles en las sesiones.
Se diseñó una guía temática con preguntas
abiertas para el moderador.
Cada sesión tuvo una duración de 45 minutos.
Las sesiones fueron grabadas.
Fecha de aplicación: 22 de junio de 2006.
omunicación total
Focus groups: temas
•
•
•
•
•
Participación
Interacción entre compañeros
Mecanismos de participación
Acceso a la información.
Influencia de políticas salariales en el
desempeño
• Competencias comunicativas
• Grado de incertidumbre sobre lo que
acontece en la empresa.
omunicación total
Hallazgos
Resultados de la encuesta y la parte
cualitativa (focus groups y entrevistas
a profundidad).
omunicación total
Estructura
z
La misión y la visión de la empresa no están formuladas
de una manera clara: hay términos poco específicos,
medibles en el tiempo, realizables:
–
z
z
“Solución exequial total”, “primeros”, “reconocida calidad”,
“todos los segmentos”.
El 68% de los trabajadores encuestados conoce las
dependencias de la organización y sus funciones.
Un 32% restante no recibe información clara sobre la
estructura de la empresa.
omunicación total
Estructura
z
El 89% sabe que la empresa está certificada con el SGC.
Pero en las sesiones de grupo se evidenció que existe
escaso grado de comprensión sobre los procesos y del
SGC como tal.
–
z
z
“No nos han informado correctamente sobre el Sistema, conocemos
que existe pero no sabemos cómo orientarnos al cliente porque el
tema es muy complejo.
El 60% conoce la información relacionada con las tareas
que desempeña, factor determinante que afecta la
competencia del trabajador y el servicio al cliente.
El 70,5% de los encuestados no recibe información
suficiente sobre los proyectos de su área.
–
“No sabemos hacia dónde vamos. Trabajamos por divisiones pero
nunca por la empresa”.
omunicación total
Estructura
z
Las políticas salariales atípicas inciden sobre el interés del
personal en los proyectos de la empresa:
–
z
“Con la forma en que nos pagan, sentimos que no somos
importantes para la compañía y eso nos resta motivación”.
No se hace un seguimiento y mantenimiento suficiente a
todos los programas que se emprenden para promover el
conocimiento organizacional.
–
“Aquí todo comienza y se acaba. Las iniciativas para mejorar
nuestra comunicación son nulas. Creo que es parte del bajo
perfil que maneja la compañía”.
omunicación total
Comunicación horizontal
z
z
z
Entre compañeros, la comunicación fluye pero la
información que se comparte es insuficiente para
conocer el proyecto de empresa y las acciones de las
áreas.
Se percibe falta de retroalimentación de los proyectos y
la falta de capacitación en el puesto de trabajo.
Sin embargo, las relaciones entre pares son cordiales y
se convierten en lazos de amistad.
–
“En los grupos como tal, la comunicación es buena. No es
excelente, pues falta capacitación y retroalimentación”.
omunicación total
Comunicación vertical
z
z
El jefe es el emisor por excelencia en la organización
sobre los proyectos del área. Así lo considera el 68%.
Sólo un 10% recibe esta información a través de los
medios de comunicación interna.
–
z
“No hay un responsable que canalice la información y las
herramientas de comunicación adecuadas”.
Los funcionarios manifestaron que la comunicación con
el jefe fluye adecuadamente, pero sólo hasta cierto
nivel. Al respecto, sostuvieron:
–
“El contacto personal se logra sólo con el jefe inmediato y
el director de división”. De ahí en adelante, hay que pedir
citas.
omunicación total
Comunicación vertical
z
Entre las razones por las cuales el trabajador no recibe
información suficiente sobre su área están:
–
z
“Comunicación deficiente por parte del jefe (50%) y la
ausencia de contacto con otras áreas (41%)”.
Esto evidencia que, aunque reciben información del jefe,
la suficiencia de ésta no es la adecuada (61%) aunque la
que suministran es clara en un 41%..
–
“Los espacios de comunicación con mi jefe no son
efectivos”.
omunicación total
Comunicación vertical
z
z
z
z
Mecanismos de participación: el jefe sólo destina
tiempo para aclarar inquietudes del 59% de los
trabajadores.
En el 41% de los casos, el superior nunca organiza
reuniones con todo el personal del área.
El 31% sostuvo que estos encuentros se realizan en
promedio cada seis meses.
Estas reuniones son vitales para los trabajadores en un
98% y para el 59% de ellos aumentarían su conocimiento
de la empresa.
omunicación total
Comunicación vertical
z
z
z
z
Mecanismos de participación
El 61% de los encuestados sostuvo poder formular
sugerencias para el mejoramiento de su área.
Sin embargo, en la toma de decisiones la participación de
los trabajadores es escasa (60%) por falta de espacios.
Los espacios de participación se dan unidireccionalmente,
ya que aunque se escuchan las opiniones, no se fomenta
la innovación ni la construcción de un proyecto de
empresa desde el empleado.
omunicación total
Distancia
z
z
z
Existe una dispersión geográfica importante debido a la
cantidad de personal de ventas que permanece fuera
de la oficina (70%).
La alta gerencia no visita las oficinas regularmente.
Quien lo hace es el jefe de la división.
Las comunicaciones están centralizadas en la oficina
principal, lo cual hace que el personal se sienta alejado
del acontecer diario de la empresa.
–
”Si no vamos a la oficina principal, no nos enteramos de
nada. Allí es donde debemos buscar información. Aquí ni
siquiera hay una cartelera”.
omunicación total
Tecnología
z
z
z
El 87% de los trabajadores sabe navegar en Internet. A
pesar de ello, sólo el 22% tiene computador en su
oficina y el 15% del total posee correo electrónico
corporativo.
En cada oficina (excepto la principal) hay en promedio
cuatro computadores, un número insuficiente de
equipos.
Las cifras indican el desaprovechamiento de los medios
electrónicos como herramientas de comunicación y
acceso de los trabajadores a la información.
omunicación total
Factor humano
z
Los métodos cualitativos permitieron definir algunas
competencias comunicativas de los trabajadores:
–
–
z
Cooperación
Habilidades de relación entre pares
Se refleja un grado de incertidumbre entre los
trabajadores sobre las decisiones de la compañía.
–
“Hay muchos rumores sobre lo que pasa en las altas
esferas y que nos puede afectar” “lo que el ser humano
no sabe, se lo inventa. Eso pasa porque no nos
comunican de manera correcta”.
omunicación total
Herramientas de comunicación
z
z
z
z
z
La herramienta de comunicación que más informa
sobre la empresa, sobre el área y sobre las otras áreas
es la comunicación directa del jefe en un 45%
promedio.
Esto no garantiza que los mensajes se comprendan o
que el trabajador obtenga información de primera
mano.
Se evidencia además la escasa consulta de los medios
de comunicación (10% en promedio).
No tienen una definición ni objetivos que busquen
mantener informado a todo el personal sobre la
organización y sus temas de interés.
Algunas como las carteleras y el correo electrónico
simplemente están y otras, como la intranet, no se
utilizan con fines comunicativos; sólo transaccionales.
omunicación total
Herramientas de comunicación
z
z
z
El número de carteleras es insuficiente para el 92% de
los encuestados, y al 82% de ellos no les interesa la
información en ellas publicada. Falta información sobre
bienestar, actividades, eventos y sobre las áreas,
principalmente.
Tampoco hay un boletín interno que transmita noticias
de interés periódicamente. Se elabora cada seis meses
en promedio e informa sobre temas netamente
comerciales.
Los encuestados sugirieron que se implementen las
siguientes herramientas de comunicación: boletín
(63%), carteleras (34,5%), correo electrónico (26%),
intranet (15%) y otros medios como circulares (20%).
omunicación total
Modelo de hallazgos
DESCONOCIMIENTO
DE LA ORGANIZACIÓN
HERRAMIENTAS
DE COMUNICACIÓN
DESAPROVECHADAS
omunicación total
COMUNICACIÓN
PROVENIENTE DEL JEFE
DEFICIENTE
Modelo de riesgo
Crecer
Rentar
Sobrevivir
•Información
suficiente.
•Conocimiento
organizacional:
procesos,
procedimientos,
políticas.
omunicación total
RESULTADOS
DEL
NEGOCIO
CALIDAD DEL
SERVICIO
AUDITORÍAS SGC
COMUNICACIÓN DEFICIENTE
ENTRE LOS TRABAJADORES
•La misión y la visión no comunican lineamientos
claros para el trabajo diario.
Debilidades
•Ausencia de un proceso de comunicación definido en
la empresa.
•No se le da la relevancia suficiente a las
herramientas de comunicación interna, sobre todo a
los medios electrónicos.
•Dispersión geográfica afecta flujos de información.
•Escasos espacios de participación-compromiso.
•Aprovechamiento de medios electrónicos.
•Rediseño y caracterización de herramientas de
comunicación interna que reafirmen el proyecto de
empresa.
Oportunidades
•El trabajador bien informado conoce su empresa y
es también una herramienta de marketing.
•Jefe directo como vocero interno de la empresa.
•Alto grado de compañerismo entre pares –vínculos.
Fortalezas
•Sistema de Gestión de Calidad para implementar
procesos e involucrar la comunicación como
herramienta estratégica.
•Interés de los trabajadores en ser informados y en
aportar al proyecto de empresa.
•Falta de comunicación que incida en un servicio
al cliente deficiente.
•Pérdida de la certificación SGC.
•Desinformación
generalizada
resultados del negocio.
omunicación total
que
afecte
Amenazas
Objetivo del plan de
comunicaciones
z
Diseñar e implementar un proceso de
comunicación interna efectivo que se convierta en
facilitador de la integración del personal en el
proyecto de empresa y de su participación en
una visión compartida.
–
Lo anterior, a través de la alineación del proceso
con el Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000
versión 2000.
omunicación total
Fin de la presentación
omunicación total
Hacia una estrategia de comunicación interna efectiva1
La viabilidad, simplicidad, creatividad y evaluación con indicadores de
gestión: factores críticos de éxito para una estrategia de comunicación
interna exitosa.2
“La comunicación se ha entendido frecuentemente en la empresa como
una mera transmisión de información de los directivos hacia los
trabajadores, o como un asunto personal motivado por los estilos de
relación interpersonal entre los diversos niveles jerárquicos. También se
ha reconocido como una herramienta de apoyo que únicamente se
utiliza cuando existe un conflicto”3.
Fernández Collado4 definió la comunicación organizacional como “el
conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de
una organización, y entre ésta y su medio”. También la conceptuó
como: “un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y
agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la
organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en las
opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de
la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y
más rápido los objetivos”.
Sin embargo, la comunicación organizacional, como proceso de creación,
interpretación, procesamiento y almacenamiento de mensajes en un
sistema de objetivos organizacionales5, ha cobrado una importancia
inusitada en los últimos años, dado que se ha convertido en soporte a la
estrategia y a los objetivos del negocio, así como a la reputación del
1
Este ensayo contiene la base teórica utilizada en la elaboración del plan estratégico de
comunicaciones internas para la Organización Jardines del Recuerdo S.A.
2
Teniendo como base mi experiencia laboral, así como la oportunidad de realizar planes de
comunicaciones estratégicas para organizaciones como Protela S.A., la Aeronáutica Civil, y más
recientemente para el Parque Cementerio Jardines del Recuerdo S.A., es posible resumir en una
frase las principales características de una estrategia de comunicación interna. Lo anterior,
teniendo como base el bagaje teórico y la bibliografía consultada durante la Especialización en
Gerencia de la Comunicación Organizacional, estudio cursado en la Universidad de La Sabana
durante el año 2006.
3 En palabras de Esther Puyal, Profesora de la Universidad de Zaragoza (España) experta en
temas de comunicación organizacional.
4 Fernández Collado, Carlos. La comunicación en las organizaciones. Editorial Trillas. México.
1997.
5
Parafraseando a Julia Elvira Ulloa, docente de la Especialización en Gerencia de la
Comunicación Organizacional de la Universidad de La Sabana, y directora de comunicaciones
corporativas de Unilever Andina para la región.
mismo en un entorno cada vez más cambiante, inmerso además en la
sociedad de la información.
En este sentido, y citando a Italo Pizzolante6 para justificar el auge de la
gestión de la comunicación en las empresas como apoyo a los objetivos
corporativos, “la comunicación corporativa debe ser estratégica, lo que
va a permitir el aseguramiento de la coherencia, consistencia y
permanencia de la reputación y en consecuencia una confianza en la
empresa que sea sostenible en el tiempo, y que se extienda a los
productos que fabrica, servicios que presta y los procesos de relación
con los públicos internos y externos que ella posee”.
Llegando a este punto, es preciso definir lo que se entiende por el
término de estrategia, debido a las múltiples definiciones que se han
acuñado del término. Bob Norton y Ray Irving7, del Institute of
Management de los Estados Unidos, se aproximan a un concepto claro y
aplicable a todas las esferas del conocimiento. Según los autores, “la
estrategia trata con lo que se desea hacer, en dónde se desea que esté
la organización y hacia dónde se desea que esté”.
En consecuencia, Norton e Irving sostienen que “la buena estrategia
debería hacer que una organización sobresalga de la competencia, hacer
que las personas se pongan de pie y tomen nota, captar la imaginación
y el compromiso de la fuerza de trabajo y tener un impacto significativo
en el trabajo”.
Lo anterior puede ser integrado con la comunicación estratégica,
“aquella que obliga a una reflexión y a un análisis periódico sobre la
relación de una organización con sus públicos, define una línea directriz
de comunicación alineada con la planeación estratégica de la empresa y
da coherencia a la pluralidad de comunicaciones de una organización”,
tal como afirma la experta cubana Irene TrélleznRodríguez8.
Igualmente, la comunicación gestiona el vínculo y ese concepto es la
base de la participación de los colaboradores en el proyecto de empresa,
tal como se verá más adelante y como se aplicó en la conceptualización
6 Experto en comunicación estratégica, responsabilidad social y gobierno corporativo.
Conferencista invitado en diferentes Congresos Internacionales y miembro del Consejo Editorial de
la primera Revista Iberoamericana de Comunicación “. doc”, cuyo editor es el comunicólogo Joan
Costa.
7 NORTON, Bob; IRVING, Ray. Estrategia en una semana. Editorial Panorama. México, 2001.
8 TRELLES Rodríguez, Irene. Comunicación Organizacional. Editorial Félix Varela. Ciudad de La
Habana, Cuba. 2001.
del plan de comunicación interna para la Organización Jardines del
Recuerdo S.A., tema sobre el cual trata este documento9.
A modo de introducción, la estrategia de comunicación planteada se
entendió desde el principio como el sustento en torno al cual gira la
dinámica organizacional. En este primer acercamiento, no constitutivo
de diagnóstico aún, se tuvieron en cuenta todos los procesos de la
empresa –administrativos, productivos, comerciales-, así como sus
diferentes públicos internos y la caracterización de los mismos. Del
mismo modo, se realizó una inmersión en la cultura y los
comportamientos de los miembros de la compañía. Lo anterior, con el
ánimo de lograr una interacción permanente, estructurada e integral con
la empresa que sirviera de apoyo para crear una estrategia que
permitiera, ante todo, el cumplimiento de los objetivos corporativos a
través del conocimiento.
Es importante recalcar que dentro del proceso de acercamiento y
conocimiento organizacional se utilizó el criterio profesional, a manera
de complemento, para llevar a cabo el inicio de la consultoría,
combinando experiencias pasadas en la materia con los conocimientos y
los casos resueltos como parte de los estudios de especialización
realizados por la asesora de comunicaciones.
Como información de contexto y base teórica para efectos de claridad,
es imprescindible anotar que la empresa en mención fue recientemente
certificada por la norma ISO 9000, un reconocimiento a la gestión de
calidad en sus procesos, pero que también exige que se pongan en
práctica un modelo de excelencia y una propuesta de valor orientada
ciento por ciento hacia el cliente. En esta organización se inició el
cambio de un modelo organizacional orientado hacia funciones a uno
que se estructura a partir de procesos.
La certificación en gestión de calidad ISO 9000 versión 2000 exige
además el establecimiento de un proceso de comunicación en la
organización normalizado, estructurado y efectivo, lo cual se convirtió
en argumento eficaz ante la alta gerencia para su apoyo decisivo al plan
creado, ejecutado y evaluado. Los altos directivos, en consecuencia,
evidenciaron la necesidad de implementar una estrategia de
comunicación interna y dieron vía libre a su realización.
9 Empresa privada ubicada en Bogotá, Colombia, y dedicada a la venta de soluciones exequiales
en su parque cementerio, las cuales van desde lotes hasta servicios funerarios y pólizas
prepagadas.
Continuando con precisiones sobre la norma ISO, el proceso de gestión
de la información y de la comunicación en la empresa debe darse
mínimo desde dos frentes: comunicación interna y comunicación externa
o benchmarking10. Así mismo, según el documento que consigna los
requisitos técnicos para la implementación, “la alta dirección debe
asegurarse de la existencia de una comunicación efectiva dentro de la
organización. Por tanto, se auditarán los procesos de comunicación, los
cuales se han de encontrar bien definidos y retroalimentados”.
Por su parte, el enfoque de comunicación estratégica que se tuvo en
cuenta para definir, estructurar, implementar y evaluar dicho plan se
enmarcó teóricamente en la alineación total. Este concepto, acuñado por
el autor Riaz Khadem11, expone ampliamente los pasos para lograr
involucrar al personal en la visión compartida de empresa, lo que
proviene de la alineación de valores sólidos con sus metas y sistemas
administrativos en todos los niveles. Allí, aunque no esté mencionada
explícitamente, la comunicación es el engranaje que permite lograr esa
integración y que a su vez impacta la cultura organizacional, entendida
ésta como “aquellos paradigmas o imaginario de conceptos que
comparte la mayoría de miembros de una organización”12.
Retomando a Khadem, para quien “todas las personas de la
organización deben desempeñar un papel en la ejecución de la
estrategia”, se tuvieron en cuenta los siete conceptos mencionados
como parte del proceso para que la organización hable el mismo idioma
y que sirvieron como base constructora del objetivo de la estrategia de
comunicación interna para Jardines del Recuerdo.
En primer lugar, el autor menciona la responsabilidad alineada, es decir,
mensurable en cada persona alineada con la visión y la estrategia.
Luego va hacia la información enfocada, concepto esencial para orientar
a todo el personal en torno al conocimiento. Posteriormente, se llega a
las capacidades alineadas: “la gente indicada en el cargo indicado” y a
los comportamientos alineados para integrar resultados con los valores
de la organización. Finalmente, se alcanzan los equipos alineados y la
tutoría alineada, complementados con las compensaciones alineadas.
10 Normas COVENIN-ISO 9000:2000. Sistema de Gestión de la Calidad. Fundamentos y
Vocabulario.
11 KHADEM, Riaz. Alineación Total. Grupo Editorial Norma. Bogotá. 2002, 240 p.
12 Definición proporcionada por el docente universitario y estratega de comunicación para
empresas, Jorge Aguilera.
Un análisis concienzudo
Luego de conocer el referente para iniciar el plan de comunicación
interna, fue necesario emprender la elaboración del diagnóstico y
posteriormente analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas (DOFA) del proceso de comunicación interna presente en la
organización para, finalmente, realizar las recomendaciones necesarias
al proceso y con ello plantear el curso de acción a seguir.
Según apreciaciones de Mónica María Viada13, ”conocer el ámbito donde
se pretende realizar el estudio es esencial para un buen trabajo. Una
organización jamás es igual a otra. Cada una tiene una distribución
espacial diferente, historias y expectativas diferentes. Cada organización
está compuesta por hombres y mujeres con intereses y compromisos
distintos, cada uno de los cuales contribuye a crear y recrear consciente o inconscientemente- la cultura comunicacional de la entidad
en la que se desenvuelve”.
Para el diagnóstico realizado, y luego de analizar modelos de auditoría14
se tuvieron en cuenta instrumentos de medición tanto cuantitativos
como cualitativos que evaluaran los siguientes factores: la calidad del
proceso de comunicación interna, los mecanismos de participación con
que cuentan los empleados, los flujos de información ascendente,
descendente y horizontal, así como el estado actual de los canales de
comunicación existentes (entre los cuales figuran en primera instancia
boletines y otros impresos, cartelera, Intranet y nuevos medios, si
aplica).
Con respecto a la selección del método cuali-cuantitativo, es importante
hacer referencia a sus ventajas. Según Luis Muñiz,15 esta combinación
permite un método con facilidades en la tabulación y énfasis
reglamentado y predictivo –beneficios del cuantitativo-, pero también es
interpretativo, tiene sensibilidad crítica, da un enfoque humanístico y
tiene un énfasis en lo descriptivo y aplicativo”.
Para Muñiz, el éxito de cualquier auditoría radica en la sensibilidad de
los instrumentos de medición. Teniendo en cuenta lo anterior, para la
13 Docente de la Escuela de Ciencias de la Información - Universidad Nacional de Córdoba,
Argentina.
14 Se tuvieron en cuenta inicialmente el modelo de ruta crítica y espina de pescado, el método de
estrella de Lux, el Test de Manheimer y el balanced scorecard.
15 MUÑIZ, Luis. Cómo implementar un sistema de control de gestión en la práctica. Editorial
Gestión 2000. 464 p.
secuencia de diagnóstico se tomaron los siguientes componentes,
resultantes de la combinación entre la información proveniente de
expertos docentes en comunicación organizacional y la realidad propia
de la organización analizada para: establecer objetivos, determinar las
áreas a ser auditadas, establecer métodos e instrumentos, enfocar
instrumentos, determinar recursos, poner en marcha el diagnóstico y
analizar los resultados obtenidos.
Un factor clave que fue objeto de análisis como parte del diagnóstico
fueron las tecnologías de información y comunicación (TICS). Se
analizaron el equipamiento informático, el grado de capacitación y
conocimiento de los colaboradores de estas herramientas, y la
disposición de la empresa hacia la actualización periódica del hardware y
el software. Así mismo, se analizó la posibilidad de incluir herramientas
basadas en web para optimizar la comunicación Interna en una
compañía donde, según los análisis realizados, el 80 por ciento de los
trabajadores sabía manejar un computador y acceder a Internet,
aunque sólo el 30 por ciento de ellos tenía un pc en su oficina16. Lo
anterior se complementa con lo afirmado en la publicación Redes de
ordenadores e Internet, donde se define que “las empresas pueden
emplear la propia tecnología de Internet para implementar soluciones
efectivas de comunicación y mejorar decisivamente sus sistemas de
información la cual está permanentemente actualizada, consistente y
con facilidad de ser compartida entre los empleados"17. Otra ventaja que
cabe resaltar de la implementación de TICS es la posibilidad de medir el
grado de utilización de cada herramienta y de retroalimentación directa.
La auditoría de comunicaciones realizada en Jardines se complementó
con el método de análisis por barreras interfuncionales, término
acuñado por Jorge Aguilera18 que permite detectar los factores
incidentes en la comunicación deficiente al interior de la organización.
Estos se definieron como: distancia, tecnología, estructura y factor
humano. La combinación de estos ítems dio como resultado un análisis
concienzudo y profundo que complementara el método y diera luces al
consultor para plantear la estrategia.
Durante la fase de obtención de datos e interpretación de resultados, se
analizó la información obtenida y se relacionó con categorías y variables.
Se resaltaron posteriormente los hallazgos más importantes –los cuales
16
Resultados de la encuesta llevada a cabo a 61 trabajadores con un margen de error del 5% y un nivel de
confianza del 95%.
17
(...)Tutorial Redes de Ordenadores e Internet. Ediciones Ra-ma. España.
18
Comunicador social, docente universitario, experto consultor empresarial y gerente de la firma Image
People.
fueron claves en la construcción de la estrategia- y se separaron de los
demás resultados. Finalmente, se recopilaron las evidencias que
sustentaran la información obtenida y se establecieron comparaciones
con las percepciones iniciales.
Una estrategia creativa
Luego de conocidos los resultados del diagnóstico, se procedió a utilizar
recursos efectivos para plantear una estrategia viable, económica y de
alto impacto en los públicos internos. La manera de lograrlo fue a través
de la creatividad.
En este sentido, es importante aclarar lo que para la Real Academia
Española significa esta palabra. Según el diccionario RAE en su vigésima
segunda edición, “creatividad es la capacidad de crear, de producir algo
de la nada”. Esto enmarca el primer concepto, el hecho de resaltar la
relación estrecha que existe entre la creatividad y la capacidad o
facultad de hacer algo nuevo.
Para adentrarnos en el concepto según el cual se requirió pasar de la
creatividad a la acción, es importante hacer referencia a una obra que
refleja la importancia de este concepto en las organizaciones de hoy y
que, de hecho, . Se trata del libro Creatividad e Innovación
Empresarial19, el cual en su prefacio define que “organización debe ser
rígida en el sentido de mantener lo que funciona y flexible en el de
fomentar la experimentación creativa con miras a generar nuevos
proyectos, productos y servicios, optimizando costos y logrando
resultados en muchas ocasiones inesperados”.
Sin embargo, en el proceso se tuvo en cuenta que para que todo
desarrollo creativo tuviese éxito, “es necesario convertir la creatividad
en un programa, producto o servicio de la empresa con apoyo de la alta
dirección. En palabras de Adam Kahane, “el proceso de implementación
creativa en la empresa requiere, no sólo las herramientas adecuadas
para el desarrollo, sino también estímulos por parte de la dirección que
potencien el afloramiento del talento creativo”20.
Ahora bien, la creatividad fue la base de la estrategia, pero también lo
significó la focalización. Esto representa, no perder el norte y hacer
énfasis en un concepto estratégico y metodológico claro. “El punto no
radica en atacar todos los frentes, lo realmente imprescindible está en
19 RAYMOND PRADA, Creatividad e Innovación Empresarial. Tecnopress ediciones Bogotá, 2002.
20 KAHANE, Adam. Cómo resolver problemas complejos. Grupo Editorial Norma. Bogotá. 2005. 166 p.
especializarse en aquellos factores críticos de éxito que contribuirán con
la generación de resultados”.21
Es importante recalcar que el objetivo de la estrategia planteada fue el
de facilitar la integración del personal en el proyecto de empresa y su
participación en una visión compartida. Todo ello, alineado con el
sistema de gestión de la calidad ISO 9000 y el proceso de comunicación
que éste establece como parte de esta norma técnica.
Así mismo, el eje estratégico fue el aprovechamiento de las
herramientas de comunicación, vistas como vehículos de apropiación del
sistema de gestión de calidad. Lo anterior, complementado con un
manejo focalizado de los contenidos informativos según público.
Al finalizar la conceptualización de la estrategia, se procedió a hacer la
respectiva ejecución de la misma. Dentro de ésta, se plantearon etapas
de sensibilización ante la alta gerencia, creación de la política de
comunicación, formación y capacitación en comunicación efectiva a
través de talleres, motivación para el conocimiento del sistema de
gestión de la calidad, así como la definición y puesta en marcha de
herramientas de comunicación tradicionales y online.
Estas tácticas facilitaron una ejecución controlada, unos mensajes fáciles
de divulgar y, lo más importante, una optimización del gasto, al estar
focalizada y al incluir herramientas viables, impactantes y de alto valor
comunicativo.
La estrategia, en suma, estuvo rodeada permanentemente del análisis
del entorno y tuvo en cuenta elementos claves como la viabilidad y la
simplicidad. El resultado de ello fue lograr la sensibilización y la
movilización de los colaboradores en torno a una nueva forma de
gestionar la comunicación.
Evaluación , etapa crucial
Refiriéndose a la particularidad de ISO 9000, en este sistema de gestión
de calidad se lleva a cabo un proceso continuo de Planear, Hacer,
Verificar y Actuar. Se trata del ciclo PHVA, una herramienta gerencial
que permite el abordaje integral de una situación específica y la
implementación de procesos de mejoramiento continuo.22 Dicho método
de seguimiento fue implementado en el plan de comunicación interna
21
22
Op. Cit. KHADEM, Riaz. Alineación Total. Pág. 66.
SENLLE, Andrés. Evaluar la gestión y la calidad. Editorial Gestión 2000. Barcelona, 2003. 135 páginas.
reseñado a lo largo de esta publicación y se complementó con un
sistema de evaluación por indicadores de gestión.
“Los indicadores de gestión, como herramientas que ayudan a las
organizaciones a mantener una evaluación permanente de los resultados
de todos sus productos y/o servicios, permiten establecer el impacto de
las acciones realizadas y encontrar las anomalías, logrando un aumento
de la productividad”.
De lo anterior se puede inferir que lo que no es mesurable no es objeto
de mejora. Por tanto, desde el principio fue indispensable tener en
cuenta que la comunicación, como proceso estratégico en la
organización, debe contar con unos indicadores de gestión válidos y que
reflejen el porcentaje de cumplimiento y la efectividad de las diferentes
tácticas en razón del objetivo que les dio origen.
En consecuencia, la construcción de los indicadores se realizó, más que
con fines operativos, con el objetivo de garantizar la efectividad del plan
y de medir con precisión el avance del mismo. Los indicadores, en
definitiva, se convirtieron en esencia de la estrategia ejecutada. Sólo así
fue posible controlar el proceso y definir las acciones de mejora
correspondientes en caso requerido.
Una estrategia exitosa
Durante toda la ejecución del plan se tuvo en cuenta la evaluación
minuciosa de la correspondencia entre las tácticas y las herramientas
definidas y los objetivos de la estrategia de comunicación interna. De
ahí se puede inferir que este fue el motor del éxito del proceso: la
alineación total.
En este caso en particular, la estrategia de comunicación planteada
sirvió como generadora de confianza. Abrió las puertas de la alta
gerencia hacia el cambio, definió un sistema de medición con base en
indicadores y, lo más importante: gestionó el vínculo entre los
trabajadores valiéndose de la efectividad de unos mensajes dirigidos, de
herramientas de comunicación bien concebidas, de actividades de
formación y sensibilización en comunicación y del conocimiento del
sistema de gestión de la calidad como sello de excelencia y exigencia
organizacional.
RESULTADOS DEL PLAN DE COMUNICACIONES
Luego de haberse realizado las fases de auditoría y formulación de la estrategia,
así como definido los indicadores de gestión para la evaluación del plan de
comunicaciones internas de la organización Jardines del Recuerdo S.A., se
procedió a analizar si lo planteado y las acciones a realizar obedecían al objetivo
inicial del proyecto.
En principio, se tomaron las diferentes tácticas para dar origen a una
alineación entre las mismas y dicho objetivo, según el cual se buscaba
facilitar la integración del personal en el proyecto de empresa y su
participación en una visión compartida; todo ello alineado con las
disposiciones y la gestión por procesos derivada del sistema de gestión
de calidad ISO 9000.
Así mismo, dentro de la definición de las herramientas de comunicación
a implementar o rediseñar se buscó siempre obedecer al eje estratégico
de aprovechar las herramientas de comunicación como vehículos de
apropiación del sistema de gestión de calidad focalizadas según público.
A continuación se realizará la alineación de las fases de la estrategia con los
objetivos previamente expuestos. Posteriormente, se establecerá el estatus de
cada táctica con base en los indicadores planteados.
Es importante anotar que, estratégicamente, la consultoría no entregó el plan de
comunicaciones ni todas sus tácticas, herramientas e indicadores a la empresa. Lo
anterior, con el fin de facilitar un próximo acercamiento en el ámbito comercial y
poder venderles el plan de comunicaciones según el costo estimado en el
presupuesto.
A. Sensibilización ante la alta gerencia: para facilitar la integración
del personal en el proyecto de empresa se decidió comenzar por la alta
gerencia. Con este nivel de la organización se llevaron a cabo cuatro
talleres de cinco planeados con los empleados de la primera línea. Estas
jornadas de sensibilización abrieron el camino hacia la implementación
de los próximos pasos generando conciencia sobre la importancia de la
comunicación estratégica y de la vinculación de los trabajadores con la
empresa y sus objetivos a corto y mediano plazo. Este taller tuvo una
calificación de cuatro sobre cinco, lo cual evidencia que cumplió sus
objetivos de una manera satisfactoria.
En cuanto a la campaña “Por un gerente visible”, según la cual se
buscaba generar disposición y acercamiento mensual de la primera línea
de mando con las sedes de la empresa, se realizó únicamente la mitad
de las visitas acordadas debido a la escasa disponibilidad de tiempo y
capacidad de priorizar por parte de dichos gerentes.
B. Creación de la política de comunicación: para poder implementar
un plan de comunicación y cumplir con los objetivos trazados era
necesario recurrir a la creación de una serie de preceptos, normas y
procedimientos que garantizaran una comunicación efectiva basada en
principios de doble vía, derecho a informar y ser informados, gerencia
circundante, reglamentación de los medios de comunicación internos y
responsables del proceso en la organización.
La política, efectivamente, se implementó. De hecho, quedó consignada
dentro de la herramienta Isolución, un software de acceso público donde
se deposita toda la documentación del sistema de gestión de calidad. La
política de comunicación interna quedó haciendo parte del macroproceso
de comunicación, el cual, a su vez, era uno de los ejes estratégicos –no
de soporte- en la empresa.
Lo anterior significa que la implementación de esta política garantiza la
estabilidad del proceso y constituye un importante resultado a destacar.
Sin embargo, es preciso afirmar que de la actualización y seguimiento
permanente a esta política dependerá en el mediano plazo el éxito y el
sostenimiento de la estrategia.
C. Formación en comunicación efectiva: el plan de comunicación
interna requería la realización de un taller de comunicación efectiva
dirigido a la alta gerencia, personal administrativo y fuerza de ventas.
A diciembre de 2006, ya se tenían conceptualizadas la cartilla y el
contenido teórico y lúdico de los 15 talleres realizados desde tres
frentes: análisis de la comunicación intra e interpersonal, impacto de la
comunicación en el trabajo diario de cada colaborador y una dinámica
sobre la importancia de comunicarse bien.
Sin embargo, estratégicamente, y al ver que como producto de la
consultoría no se recibiría un incentivo económico, los talleres no se
llevarán a cabo hasta tanto el cliente (Jardines del Recuerdo) acepte la
propuesta económica para su realización.
D. Motivación para el conocimiento del Sistema de Gestión de
Calidad: en este punto no se vieron avances concretos, pues las
olimpíadas del conocimiento, herramientas de formación para aterrizar
la complejidad del sistema de gestión de calidad al día a día del
trabajador y convertir la calidad en objetivo primordial, se realizarían en
abril de 2007.
E. Definición e implementación de las herramientas de
comunicación: continuando con la alineación y la presentación de
resultados del plan, es posible afirmar que en este punto fue donde se
lograron los avances más importantes y fructíferos.
De acuerdo con los indicadores, en primer lugar se redefinió el concepto
del boletín interno y se publicó la edición de diciembre con un enfoque
estratégico según los objetivos del plan en mención. La idea era que el
boletín sirviera de integrador del personal y de vehículo de transmisión
de conocimiento en torno al sistema de gestión de la calidad.
La calificación de esta publicación fue de 4.5 sobre 5, lo que demuestra
el nivel de aceptación de esta herramienta de comunicación mensual
que quedó en manos de la gerencia de recursos humanos dada la
escasez presupuestal para contratar un comunicador social idóneo que
le diera sostenimiento y alimentara este canal con contenidos
apropiados.
Igualmente, se fortaleció y rediseño la cartelera como medio clave de
comunicación debido a las condiciones de dispersión geográfica del
personal en diferentes sedes y a la escasez de herramientas de
comunicación basadas en Tics. Hoy día se publica quincenalmente y
tiene un manual con secciones establecidas. También la alimenta
recursos humanos desde comienzos de este año.
Por su parte, y aprovechando los altos niveles de conocimiento de
internet y dominio de las funciones básicas de un computador, se
propuso a la alta gerencia la implementación de una herramienta de
comunicación económica y de impacto a corto plazo. Se trata de los
puntos de red “Conozcámonos”, una serie de computadores en red
dispuestos en cada oficina donde los colaboradores pueden acceder a
una Intranet antes subutilizada y conocer noticias de la empresa y de
actualidad nacional a diario.
El responsable de este canal a partir de este año es el departamento de
sistemas, quien cuenta con la colaboración de la estudiante en práctica
de comunicación social que labora en recursos humanos. Es importante
aclarar que esta herramienta poderosa no se conceptualizó para ser
administrada de dicha forma, pero su utilización de popularizó tanto
entre el personal que hoy es un vehículo de consulta diaria.
Conclusiones generales:
En poco menos de seis meses, el plan de comunicación interna para
Jardines del Recuerdo S.A. comenzó a dar sus primeros frutos para
convertirse en integrador del personal en el proyecto de empresa y en la
visión compartida. Sin embargo, hay bastante camino por recorrer, y
debe partir de la creación del Departamento de Comunicaciones,
encargado de canalizar y gestionar la comunicación ascendente,
descendente y horizontal, así como de facilitar espacios de conocimiento
y promoción en torno a una cultura organizacional orientada ciento por
ciento al cliente y a la calidad.
En una segunda fase, por supuesto, se procederá a integrar las
comunicaciones externas como parte del Departamento del cual se
sugiere la creación inmediata.
En definitiva, la experiencia con este plan demuestra que, partiendo de
cero e incluso contando con el escaso apoyo de la alta gerencia en las
primeras fases de la estrategia, es posible llevar a cabo un proceso de
apropiación de la comunicación al interior de la organización y de su
categorización como proceso estratégico en la cadena de valor con su
consecuente política.
Hoy, Jardines del Recuerdo dio el primer paso hacia la vinculación del
personal dentro del proyecto de la empresa, algo que antes se pensaba
imposible, pues la comunicación interna únicamente involucraba
herramientas aleatorias y no obedecían al objetivo de la organización.
Así mismo, esta empresa es testigo de que, con la aplicación de tácticas
basadas en la creatividad, económicas y focalizadas según público se
puede generar aprendizaje y estimular una cultura organizacional
orientada al logro y al cliente que contribuya decisivamente al
cumplimiento de una visión que escasamente traspasaba el papel.
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Normas COVENIN-ISO 9000:2000. Sistema de Gestión de la Calidad.
Fundamentos y Vocabulario.
(...)Tutorial Redes de Ordenadores e Internet. Ediciones Ra-ma. España.