aplicación del proceso administrativo como

INSTITUTOTECNOLÓGICO DELACONSTRUCCIÓN, A.C.
"APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO COMO
HERRAMIENTA DELRESIDENTE DE OBRA, DURANTE LA
EJECUCIÓN DEUNA OBRA PÚBLICA POR CONTRATO.
CASO: OBRAS POR CONTRATO ENLASECRETARÍA
DE MARINA."
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO ENADMINISTRACIÓN DELACONSTRUCCIÓN.
PRESENTA:
MIGUELÁNGEL ROMERO SÁNCHEZ.
ASESOR:
M.A.E. DANIELORTEGAOSORIO.
ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO
DE VALIDEZ
OFICIAL POR LA
SECRETARIA DE EDUCACIÓN PÚBLICA, CONFORME AL ACUERDO NÚM.
00954061,DEFECHA SIETE DEMARZO DE1995.
MÉXICO D.F., AGOSTO DE 2010
CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN
AGRADECIMIENTOS:
A ESA GRAN INSTITUCIÓN "SECRETARÍA DE MARINA"
Por lagran oportunidad que me brindo para superarme en mivida profesional, a través
de capacitarme con esta Maestría, reiterándole mi Subordinación y Respeto.
A MIS PADRE:
Por su inmenso ydesinteresado apoyo a lo largo de mivida y en esta nueva etapa de
superación personal, por hacer de mi un ser lleno de aspiraciones ysobre todo por su
gran amor incondicional.
AMIJEFEYCOMPAÑEROSDETRABAJO:
Por su apoyo y compresión durante esta etapa del aprendizaje, pero sobre todo por ese
gran compañerismo que me demostraron durante la elaboración de este trabajo.
A DIOS por haber puesto en mi camino aesa dos grandes mujercitas.
A ti:
MI ESPOSA.
Porque sin tu gran apoyo, compresión yamor no hubiera podido culminar con esta
nueva etapa de'conocimiento.
Porque supiste aligerar micarga detrabajo con detalles y cariño.
Pero sobre todo porque me comprendiste yregalaste demasiado tiempo detu vida.
GRACIAS.TE AMO VERONICA
Y
A MI ANGELITO
MI HIJA.
Que entodo momento fuiste el motivo de inspiración, para poder llevar acabo esta
Maestría y no obstante tu corta edad entendiste los momentos que no pude estar
contigo. Gracias hija por ser elAngelito que ilumina mivida.
Te amo mi niña preciosa.
IV
"APLICACIÓNDELPROCESOADMINISTRATIVOCOMOHERRAMIENTADEL
RESIDENTEDEOBRA,DURANTELAEJECUCIÓNDEUNAOBRAPÚBLICA
PORCONTRATO.
CASO:OBRASPORCONTRATOENLASECRETARÍADEMARINA."
RESUMEN.
Lafinalidaddel presente trabajo es proporcionar al Residente de Obra, los conocimientos básicos
de la administración con el fin de proporcionarles una nueva herramienta durante la ejecución de
unaobra pública dentro de la Secretaría de Marina con el fin de que estas concluyan entiempoy
forma,así como noquebrante la normatividad enmateria deobra públicavigente,para locualestá
desarrollado encincocapítulos.
En el capítulo uno, encontraremos definiciones de administración, con el fin de empezar a
familiarizar a los Residentes de Obra con esta área del conocimiento, sus principios y algunas
características clavesparaentenderla mejor.
Enelcapítulo dos nosenfocaremos alaescuela del proceso administrativo comocomplemento del
capítulo uno, servirá para identificar las etapas más comunes en citado proceso como lo son la
planeación, organización, dirección y control, para que sea utilizado como herramienta de la
Residencia deObra para unmejor seguimiento ycontrol durante laejecucióndeunaobra públicaa
ejecutarseenlaSecretaríadeMarina.
Enelcapítulotres ensupartemedular nosmuestracómo seestállevando acabola administración
de lasobras publicas en la actualidad,através del área encargada de esafunción, así como una
reseña histórica de esta noble Institución, con el fin de que personal ajeno a esta se forme un
panoramamayordecitadadependencia.
Enel capítulo cuatro identificaremos quienes son los responsables directos déla ejecución de los
trabajos, a quienes va dirigido el presente trabajo cuáles son sus funciones y se especificaremos
queesunaobrapúblicaporcontrato.
Y por último en el capítulo cinco se propone la aplicación de un proceso administrativo como
herramienta del ResidentedeObra,conelfindequesepuedaimplementar durante laejecuciónde
lasobras porcontrato para queayudea mejorar la parteadministrativa delasconstrucciones yasí
podertrabajar enarmoníaconlanormatividad enmateriadeobrapública,indicando lasfuncionesy
responsabilidades durante el proceso, así como la aplicación de herramientas de apoyo y control
paraqueelLíderdelasobrasentreguealfinalunproductodecalidadasuosusclientes finales.
"APPLICATION OFTHEADMINISTRATIVE PROCESS AS ATOOL OF
RESIDENT OFWORK DURING THE EXECUTION OF A CONTRACT FOR
PUBLIC WORKS.
CASE CONSTRUCTION CONTRACT INTHE SECRETARIAT OF MARINA"
ABSTRACT.
ThepurposeofthisstudyistoprovidetheResidentWork,basicknowledgeofmanagement
toprovideanewtoolfortheimplementationofapublicworkwithinthe NavyDepartment in
order that these be completed inatimely manner and does not violate the regulations on
publicworkforce,forwhichitisdevelopedinfivechapters.
In chapter one, we will find definitions of administration, to begin to familiarize residents
workinthisareaofknowledge,principlesandseveralkeyfeaturestounderstanditbetter.
Inchapter twowewillfocus to schoolto supplement the administrative process in chapter
one,will identify common stages inthat process such as planning, organization, direction
andcontrolto beusedasatoolof ResidenceWorkfor better monitoringandcontrolduring
theexecutionofpublicworkstoexecuteattheNavyDepartment.
Inchapterthreeinthecentralpartshowshowitiscarriedoutbytheadministrationofpublic
works at present, through the area responsible for that function,and a brief history of this
nobleinstitution,sothatanyoneotherthanthiswillformabigpictureoftheUnit.
Inchapter four wewill identify thosewho are directly responsible for carrying outthework
Dela, whom it may concern this paper what their duties and specify that a public works
contract.
Finally, in chapter five is proposed to implement an administrative process as a tool of
resident work, so it can be implemented during the execution of works contract to help
improvetheadministrative partoftheconstructionandsowecanwork inharmonywiththe
regulations onpublicworks,indicatingthe rolesandresponsibilities duringthe processand
theimplementationofsupportandcontroltoolsfortheLeaderoftheworksdeliveredtoend
aquality producttohisortheirendcustomers.
INTRODUCCIÓN.
Todos sabemos que la manera más difícil de trabajar es cuando hay desorden, lo que
subraya la necesidad de brindar unaherramienta que permitadarordenalasaccionesde
los Residentes de Obra de la Secretaría de Marina, que le ayude a dar respuestas
inmediatas y certeras a las exigencias de sus superiores, que pueda verdaderamente,
llevar un control general de todas las actividades que se realizan en el proceso
administrativo de una obra pública por contrato, obteniendo con ello el placer de sentirse
orgulloso de su participación,con laseguridad dequesucliente, superiores, supervisores
ytodoslosparticipantesaquienesdirige,oquedeéldependen,lequedaránagradecidos.
Existe diversidad de material bibliográfico dirigidos a la Residencia de Obra y sin duda
todos muyvalioso, sin embargo miapreciación basada en los que he leído o consultado,
es que carecen de aplicación práctica que facilite las labores administrativas a este
personaje esdecir, que dichos textos abundan en loteórico, descuidando la problemática
realalaqueseenfrentadichoprofesionista, paralacualdentrodelaSecretaría deMarina
nohasidopreparado.
En ocho años que he colaborado en esta Honorable Institución, dentro de lo
correspondiente a la "Coordinación Administrativa de Obras Públicas por Contrato", he
observado diversos fenómenos que inciden en la edificación de variados géneros
arquitectónicos, las cuales involucran, tanto a profesionistas, personal técnico y
administrativo, entre los que, a manera de ejemplo, pueden mencionarse: la escasa
capacitación del personalentodas lasespecialidades; deficiencias en la capacitación; los
valores del profesional y colaboradores, cuya prioridad está en lo económico y no en lo
laboral;lapreponderancia delosresultadosfinancieros,encontraposición conlostiempos,
costos y calidad que exige la construcción de un inmueble y, por supuesto, factores
culturales localesque repercutendirectamente enelcomportamiento detodos losactores
dentrodelaobra.
Laejecucióndeobrasdecalidad,demandalapresenciadepersonalprofesionalcalificado,
responsable, con alta autoestima, capaz de valorar y apreciar su trabajo y de sentirse
orgulloso por lo que hacey de cómo lo hace; características que lamentablemente no se
transmiten en las obras ni en las calles , sino que se descubren al hacer una reflexión
profunda del papel que cada unojuega en el campo laboral y que invariablemente está
íntimamente relacionadoconlosquejuegan losdemás,enlaextraordinaria canchaquees
la obra. Se debe estar consciente que los errores y los aciertos de Residente y/o
colaboradores, repercuten en el quehacer de los demás actores de la obra, provocando
retrasosotranquilidad,pérdidasoganancias,conflictosoarmonía.
Derivado de la revisión de laestructura administrativa de lagestión gubernamental quese
havenido llevando desdeelsexenio pasadoycon unacontinuidad hasta laactualidad,se
han identificado accionesdecarácter administrativo que noagregabanvalor, asícomo la
duplicidaddefunciones.
Con la finalidad de sanear lo antes mencionado, reducir costos en el aparato
gubernamental, así como eficientar la gestión administrativa federal y direccionar
adecuadamente los puestosdealtadirecciónconlosgradosjerárquicos correspondientes,
se determinó hacer una reestructuración en el órgano federal con lo cual aparecieron las
Direcciones Generales Adjuntas dependientes de las Direcciones Generales. Esto no
exceptuó a la Secretaria de Marina, en la cual, apareció entre otras, la DIRECCIÓN
GENERALDEOBRASYDRAGADOdependientedelaDirecciónGeneraldeServicios.
Enla Secretaria de Marina se trató de implementar unsistema de Gestión de laCalidad,
enelcualsevieroninvolucradastodaslasDireccionesyquesibiensehangeneraronuna
serie de procesos sistemáticos operativos (PSO), estos pueden ser reforzados mediante
unprocesoadministrativoquesirvacomoherramientaacadaunodelosinvolucradospara
alcanzar la misión de la DIGAOD. Sin embargo se ha seguido trabajando así, lo cual ha
ocasionado quelosPSOparaelcontrolyseguimiento deunaobra porcontrato realizadas
por la SEMAR no fluyan con intensidad en algunos líderes (Residentes de Obra)
encargados de la ejecución de las obras, ocasionando con esto una problemática al no
permitir llevar administrativamente las obras acorde a la normatividad vigente en materia
deobrapública,ocasionando unmalcierreadministrativo.
Se ha observado, que falta un Proceso que oriente a llevar eficaz y eficientemente la
administración deunaobrapúblicaporcontratoyhoyteniendo unavisióndeAdministrador
entiendo la importancia que tiene alinear adecuadamente los objetivos hacia una misión
bien establecida mediante la implementación de un proceso que fortalezca a todos los
líderes que se encuentren desempeñando la función de Residentes de Obra así como
motivarlos para que visualicen el desarrollo de las obra no solo desde el punto de vista
material, sino consolidar en ellos una filosofía administrativa que los haga sentir suya la
ideadequelaadministraciónenunaobranoesmenosimportanteyporconsiguientedebe
ir de la mano de la construcción para lograr entregarle a sus clientes un producto de
excelencia.
Si se crea una visión administrativa en los Residentes de Obra, a través de la
implementación de un proceso administrativo que les permita llevar un procedimiento
controlado de una obra pública por contrato, es factible que estas concluyan acorde a la
normatividadvigente.
"APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO COMO HERRAMIENTA
DEL RESIDENTE DE OBRA, DURANTE LA EJECUCIÓN DE UNA OBRA
PÚBLICA POR CONTRATO.
CASO: OBRAS POR CONTRATO EN LASECRETARÍA DE MARINA."
ÍNDICE
Resumen
1
Abstract
2
Introducción
3
índice
6
CAPITULO 1.
FUNDAMENTOS DEADMINISTRACIÓN.
Introduccióncapitular
10
1.1.1 QuéeslaAdministración
12
1.1.1 LaAdministración Pública
12
1.2
PorquéelResidentedeObradebesaberdeAdministración.
1.3
Arte,CienciaoDisciplina
13
1.4
RequisitosTécnicos,HumanosyConceptuales
14
1.5
PrincipiosdeAdministración
1.6
Característicasclaveparaentender laAdministración
Conclusióncapitular
13
16
18
20
C A P I T U L O 2.
PROCESO ADMINISTRATIVO.
Introduccióncapitular
22
2.1
Antecedentes históricos
22
2.2
EscueladelProcesoAdministrativo
26
2.3
CriteriodelprocesoAdministrativo
28
2.4
Planeación
29
2.5
Organización
31
2.6
EjecuciónoDirección
2.7
Control
49
Conclusióncapitular
57
35
CAPITULO 3
LAACTUALIDAD ADMINISTRATIVA DE UNA OBRA PÚBLICA POR
CONTRATO EN LA SECRETARIA DE MARINA.
Introduccióncapitular
59
3.1
UnpaseoporlahistoriadelaSecretaríadeMarina
3.2
EstructuravigentedelaSecretaríadeMarina
3.3
Misión,AtribucionesyOrganización
60
64
65
3.3.1 Misión
65
3.3.2 Atribuciones
66
3.3.3 Organización
67
3.4
DIGAOD,laencargadadegenerar laobra públicaenlaSEMAR
3.5
LaactualidadAdministrativadeunaObraPúblicaporContrato...
68
70
Conclusióncapitular
73
CAPITULO 4
LAOBRA PÚBLICA Y SUS PRINCIPALES ACTORES.
Introduccióncapitular
75
4.1
LaObra Pública
75
4.2
ObrasPúblicasporContrato
77
4.3
ActoresprincipalesenunaObraPúblicaporContrato
4.4
ResidentedeObra
79
4.5
SuperintendentedeConstrucción
81
4.6
SupervisióndeObra
82
4.7
PrincipiosdeÉtica
84
Conclusiones capitulares
78
86
7
CAPITULO 5
DISEÑO DE UN PROCESO ADMINISTRATIVO AAPLICARSE EN UNA OBRA
PÚBLICA POR CONTRATO EJECUTADA EN LA SEMAR.
Introduccióncapitular
5.1
88
Problemaque presentaunaobraporcontrato paraconcluirseen.
tiempoyforma
88
5.2
Laobrapúblicadebeseruntrabajodeequipo
5.3
Compartamos unsueño
5.4
Comolograreficientar laadministracióndeunaobraporcontrato.
5.5
Comencemoselsueño
5.6
Aplicacióndelprocesoadministrativo comoherramientadelresidente
deobra,durantelaejecucióndeunaobrapúblicaporcontrato
5.6.1
92
93
94
95
Funcionesyresponsabilidades delaResidenciadeObra
duranteelprocesoadministrativo
5.6.2
90
98
Aplicacióndeherramientasdeapoyoycontrolpara el.
ResidentedeObra
104
Conclusiones capitulares
115
CONCLUSIONES
117
BIBLIOGRAFÍA
119
GLOSARIO
121
ANEXOS
123
"APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO COMO HERRAMIENTA
DEL RESIDENTE DE OBRA, DURANTE LA EJECUCIÓN DE UNA OBRA
PÚBLICA PORCONTRATO.
CASO:OBRASPORCONTRATO ENLASECRETARÍA DEMARINA."
CAPITULO 1.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN.
Introducción capitular.
1.1 QuéeslaAdministración.
1.1.1 LaAdministraciónpública.
1.2
PorquéelResidentedeObradebesaberdeadministración.
1.3
Arte,CienciaoDisciplina.
1.4
RequisitosTécnicos, HumanosyConceptuales.
1.5
Principiosdeadministración.
1.6
Características claveparaentenderlaadministración.
Conclusióncapitular. .
" ' < ! '
'•
CAPITULO 1.
FUNDAMENTOS DEADMINISTRACIÓN.
Introducción Capitular.
En presente capítulo se hace un intento por compartir la teoría, los fundamentos y
técnicas de la administración. Con el propósito fundamental de presentar una
investigación con un enfoque práctico, que ayude a despertar la conciencia sobre la
importancia y las implicaciones de administración en toda organización en donde se
puedandesenvolver losfuncionarios públicosquesedesempeñen comoResidentesde
Obra,con elfin de fomentar unespíritu de investigación que les ayude a crearse una
visón administrativa que les permita ala horade realizar una obra pública por contrato
darle la importancia, nosolo desde el punto devista construcción sino también como
administradoresdeobra,permitiendoqueselogrenlosobjetivos planteadosatravésde
los recursos humanos, materiales, equipos y dinero, dentro de las restricciones de
tiempo,esfuerzoycostospredeterminadas.
1.1QuéeslaAdministración
Enla actualidad existen numerosas definiciones de la administración, una de ellas es:
lograr que se hagan las cosas mediante otras personas. Esta y la mayoría de las
definiciones tienen méritosyseñalan aspectos deimportancia delaadministración,sin
embargoparaelpresentetrabajoseñalolassiguientesdefiniciones:
"el esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la
mayor eficacia yel menor esfuerzo posible"1
"proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos
de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima
productividad"2
1
MunichGalindo, Lourdes,"Fundamentosdeadministración",Edit.Trillas, Decimoquintareimpresión,
agosto2004, pág.25
2ídem,pág.26.
10
"La administración es un proceso, que consiste en las actividades de
planeación, organización, ejecución y control, desempeñadas
para
determinar y alcanzar los objetivos planteados, apoyándose con el uso
adecuado de seres humanos, materiales, maquinaria y otros recursos." 3
RECURSOS BÁSICOS
FUNCIONES FUNDAMENTALES
OBJETIVOS PLANTEADOS
Los 6elementos
El procesoadministrativo
Resultadosfinales
Planeación
Ejecución
Hombresy mujeres.
Materiales.
Maquinaria.
Métodos.
\7
¿r\
Dinero.
V
z\
Mercados.
Organización
Control
Fuente:GeorgeR.Terry,StephenG.Franklin,"Principiosdeadministración",Cia.Edit.Continental,S.A.de
C.V. México,2004,pág.22
La figura anterior, muestra de manera gráfica la definición de administración, en donde
los seis elementos de la administración, o recursos básicos, como suelen llamarse,
están sujetos a las funciones fundamentales de la administración: Planeación,
Organización, Ejecución y Control,esto para lograr alcanzar los objetivo planteados.
3 George R.Terry, Stephen G.Franklin, "Principios deAdministración", Cia. Edit. Continental,S.A. de C.V.
México,2004,pág. 22.
Debemos enfatizar que la administración es una actividad que convierte los recursos
humanosyfísicosdesorganizadosenrecursos útilesyefectivos.
"ELQUETRABAJACONDILIGENCIA PEROSINMÉTODO,
ARROJACONUNAMANOLOQUEGANACONLAOTRA."
CharleCalebColton.1780.
Por lo anterior, espero que a cada uno de los "Líderes de Proyectos" (Residentes de
Obra) logren a través de este trabajo, embarcarse en una nueva aventura llamada
PROCESO ADMINISTRATIVO y sobre toda logre influir en cada una de las
dimensionesdesuvida.
1.1.1 AdministraciónPública.
Administración pública es untérmino de límites imprecisos que comprende el conjunto
de organizaciones públicas que realizan la función administrativa y de gestión del
Estado ydeotros entes públicos con personalidadjurídica,yasean deámbito regional
olocal.
Por sufunción, laAdministración Pública poneencontacto directo a la ciudadanía con
el poder político, satisfaciendo losintereses públicos deforma inmediata, porcontraste
conlospoderes legislativoyjudicial,quelohacendeformamediata.
No obstante, el concepto de administración pública puede ser entendido desde dos
puntos de vista. Desde un punto de vista formal, se entiende a la entidad que
administra, o sea, al organismo público que ha recibido del poder político la
competenciay losmediosnecesariosparalasatisfaccióndelosinteresesgenerales.
Desde un punto de vista material, se entiende más bien la actividad administrativa, o
sea, la actividad de este organismo considerado en sus problemas de gestión y de
existencia propia,tanto en sus relaciones con otros organismos semejantes como con
losparticulares paraasegurar laejecucióndesumisión.
Por otro lado, el Instituto Nacional de Administración Pública A. C, en su marco
normativo, concibe a la"Administración Pública comofuerza integradora e instrumento
de cohesión social, con el propósito de reducir las tensiones en una sociedad
democrática quepretende,alavez,alcanzar elmayordisfrutede laslibertades,juntoa
12
lasposibilidades másampliasde igualar lasoportunidades dedesarrollosociopolítico y
económicoenelmarcodepluralidadmanifiestaentrelapoblaciónmexicana."4
1.2Porqué elResidente de Obra debesaber de administración
Entodotipodeorganización humana existe algunaforma deadministración,endonde
todos resultamos afectados por la buenas o malas practicas administrativas, y en
consecuencia debemos aprender a reconocer y a influir en la calidad de la
administración queafectaanuestrasvidas.
La administración hace que los esfuerzos humanos sean productivos, lleva el orden a
los esfuerzos combinando los sucesos aislados y la información desarticulada en
relaciones significativas, estas relaciones operan después para solucionar los
problemasyalcanzar losobjetivos.
"EL SER EXTRAORDINARIO, NO ES HACER
UNA COSA EXTRAORDINARIA, SINO LO
COTIDIANO
HACERLO
EXTRAORDINARIAMENTEBIEN."
Autordesconocido.
1.3 Arte, Ciencia o Disciplina
Se ha dicho que la administración es una arte que lucha por convertirse en ciencia.
Otros sostienenqueelestudioformal de laadministración principio comociencia, pero
ha sido contaminado por numerosos factores procedentes de varias disciplinas,
convirtiéndola, enel mejor de loscasos,en unaciencia suave o carente defuerza. En
realidad, la administración es una disciplina ecléctica con elementos de arte y de la
ciencia,comolopuedeconfirmarcualquieraquelapractique.
Silaciencia leenseñaaunoaconocer, elarteenseña ahacer. Enlaobra pública por
contrato, los Residentes de Obra tienen que conocer y hacer cosas con eficiencia y
efectividad paratener éxito,demaneraquesonciertamente unacombinación científica
y artística únicamente en la práctica. Elviejo refrán de que "el conocimiento es poder"
4MarcoNormativodelInstitutoNacionaldeAdministración Pública,publicadoporelconsejo
directivo2008-2010,juniode2009.
sólo esverdad en su aplicación.Todos nosotros conocemos a personas que son muy
inteligentes, peroflojasy poco dispuestas aaplicar susconocimientos ala soluciónde
problemasyallogrodeobjetivos.
En cierto sentido se puede decir que el arte de la administración principia en donde
terminalacienciadelaadministración.Primeroseutilizan loshechos,seda preferencia
a loconocido y seconsideran losdatos sobre lostangibles. Se empleanestas ayudas
científicas hastasus límites, peroencualquier casodado pueden parecerinadecuadas.
Es entonces que el Residente de Obra debe recurrir a la habilidad administrativa
artística para desempeñar su puesto. La decisión de seguir adelante en un momento
más que otro, o actuar aun cuando se carezca de todos los datos convenientes,
muestranqueestáinvolucradoelarteenlaadministración.
1.4 Requisitos Técnicos, Humanos y Conceptuales.
LosResidentesdeObraquetriunfendebensereclécticos,yaquedebenposeeryestar
especializados en las áreas técnicas, humanas y conceptuales de la vida
organizacional.
La siguiente figura sugiere que los altos puestos administrativos requieren
conocimientosy habilidades másdecarácter humanoyconceptual,queconocimientos
técnicos. A niveles organizacionales más bajos, están involucradas necesidades más
técnicasyhumanas,conmenosénfasiseneltrabajoconceptual.
_14J
Niveles organizacionales
Superior
Humano
Medio
Téenicfflt
Supervisor
Conocimientos
requieren
y habilidades que
se
* Los conocimientos y habilidades que se
r e q u i e r e n v a r í a n c o n el nivel o r g a n i z a c i o n a l .
Fuente: George R Terry, Stephen G Franklin, "Principios de administración", Cía Edit Continental, SA. de
C V México, 2004, pág 26
Los conocimientos y habilidades técnicas incluyen entender y ser expertos en utilizar
una actividad específica, como un proceso procedimiento o técnica. Esto por lo general
consiste en un conocimiento especializado y la destreza para desempeñarse dentro de
esa actividad. La habilidad técnica capacita a una persona a desempeñar la mecánica
por untrabajo en particular.
El conocimiento y habilidad humanos, como su nombre lo sugiere, incluye las
habilidades para trabajar con otros y ganarse la cooperación de las personas en el
grupo de trabajo. Esto quiere decir que el Residente de Obra debe saber que hacer y
tener la capacidad de poder comunicar ideas y convicciones tanto a sus colaboradores
directos, como a todo el personal con que interactúa en la ejecución de una obra
pública y entender los pensamientos que los demás tratan de transmitir. Además el
Residente con conocimientos humanistas y habilidad entiende y reconoce las ideas que
15
se producen ante las situaciones y, a su vez, que ajustes o cambios en estas ideas
podríanhacersecomoresultadodetrabajar conotrapersonas.
Los conocimientos y habilidades conceptuales incluyen tener la habilidad para
visualizar laorganizacióncomounconjunto,entrevertodaslasfunciones comprendidas
enunasituación ocircunstancia dada. Eseste requisito conceptualelque hacequeun
Residente de Obra reconozca las interrelaciones y los valores relativos de los varios
factoresentrelazadosenunproblemaadministrativo.
Paraconceptualizar el Residente deObra requiere imaginación,amplios conocimientos
y la capacidad mental para concebir ideas abstractas. La aplicación de este requisito
puede implicar sugerir desde introducir tecnología de computadoras a las operaciones
delaorganización hastamodificaroimplementarformasdetrabajo.
1.5 Principios de Administración.
Se define como un principio a una declaración overdad fundamental que proporciona
unaguíaparaelpensamientooacción.
Utilizándolos los Residentes pueden ser capaces de lograr con más facilidad sus
objetivosyevitarcometererroresfundamentalesensusactividades.
Losprincipiosqueseenunciaran,sonbásicosperonoabsolutosyconforme hayanmás
investigaciones, surgirán nuevos principios se modificaran nuevos principios
administrativos y algunos serán descartados como noverdaderamente representativos
delapráctica administrativaactual.
El uso de principios de administración tiene como finalidad simplificar el trabajo
administrativo.5
5GeorgeR.Terry,StephenG.Franklin,"PrincipiosdeAdministración",Cia.Edit.Continental,S.A. deC.V.
México,marzo2003,Págs.28
Principiosdeiaadministración:
1.- Prácticas, lo que quiere
decir que pueden
serj
aplicados casi en cualquier!
momento de la vida de la
organización y que serán]
apropiados.
•PRINCIPIOS
DE LA
ADMINISTRACIÓN
/
3.- Congruentes para
conjunto
de
circunstancias similares
en que se presentaran
resultados similares y
4.- Flexibles, por que su
aplicación habrá de tomar en
cuenta diferencias o cambios
particulares en las condiciones
que afectan a la organización.
Fuente:Elaboraciónpropia,adaptadodeGeorge R.Terry,StephenG.Franklin,"Principiosde
Administración",Cia.Edit.Continental,S.A.deC.V. México,marzo2003,Págs.27-28
1.6 Características claveparaentender laadministración.'
• Laadministración tiene unpropósito. Laadministración trataconellogrodealgo
específico, expresado como objetivo o meta. El éxito administrativo por lo general se
mide porel grado hasta el cual se alcanzan los objetivos. Esta existe debido aquees
unmedioefectivodehacerquesehagaeltrabajo necesarioyelhechodequealgunos
profesionistas tengan colaboradores o subordinados a sus órdenes no los hace ipso
factoResidentesdeObra.
• Laadministración hacequesucedan cosas. Los Residentes de Obra centransu
atención y esfuerzos para producir una acción exitosa. Saben donde principiar, que
hacer para mantener las cosas en movimiento y como seguir. Los Residentes que
triunfantienenansia dealcanzar logros. Estosignificaqueenalgunoscasoslapersona
quepractica laadministración puedeencontrarse que noestaganando unconcursode
popularidad,perolosmiembrosdesuequipodetrabajolosiguenrespetando.
• Laadministración es una actividad, no una persona o grupo de personas. La
palabra manejar es más precisa y descriptiva que administración, sin embargo el uso
popular ha hecho de administrar el término ampliamente aceptado. La administración
noserefiere apersonas,esunaactividadcomoladecaminar,leer,nadarocorrer.Las
personas que practican la administración pueden designarse como gerentes, jefes
ejecutivos, Residentes de Obra. Además la administración es una actividad distinta,
puede estudiarse, obtener conocimientos sobre ella y adquirir habilidades en su
aplicación.
• La administración se logra por, con y mediante los esfuerzos de otros. Para
participar en la administración se necesita renunciar a la tendencia normal de que el
Residente de Obra o líder de proyecto hagan solos todas las cosas y hacer que las
tareas se ejecuten por, con y mediante los esfuerzos de todos los colaboradores del
equipo.Estoesmucho másfácildeloqueparece.Porlogeneralunapersonaadquiere
destreza en un tipo especializado de trabajo y logra promociones mediante los
conocimientos y habilidades incrementados en este campo de especialización. Sin
embargo,llegaelmomentoqueunapromociónadicional requierecambiardelpapelde
6
GeorgeR.Terry,StephenG.Franklin,"PrincipiosdeAdministración",Cia.Edit.Continental,S.A.deC.V.
México,marzo2003, Págs.33
ÍS f
especialista al de miembro de la administración, la medida primordial del éxito se
convierte enfijar oasegurar unacuerdo sobre losobjetivos adecuadosy hacerque los
demás cumplan estos objetivos. El éxito con que se haga este cambio deliberado
determinaelpotencialdelnuevoResidentedeObra.
Confrecuencia elmejorvendedorqueespromovidoagerentedistritaldeventas,sigue
siendo un vendedor por que no llega a comprender la diferencia administrativa entre
hacer que los vendedores vendan y saber cómo vender. En forma similar en la
administración Pública Federal, un Funcionario público (Ingeniero civil o Arquitecto)
experto en procesos constructivos y en la ejecución de una obra por contrato,
promovido para ser Residente de Obra, puede continuar siendo experto en sus
técnicas,sinteneréxitoenelnuevoprocesoadministrativo.7
• Por lo general la Administración esta asociados con los esfuerzos de un
equipo de trabajo de alto desempeño, sin embargo, la administración también es
aplicable a los esfuerzos de un individuo. Elénfasis de equipo se deriva del hecho de
que en una empresa cobra vida para alcanzar objetivos y estos son alcanzados con
másfacilidad porungrupodequeporunapersona.
• LaAdministración esintangible.Sele hallamadolafuerza invisible,supresencia
estaevidenciada porelresultadodesusesfuerzos-orden,colaboradores entusiastasy
productividad adecuada—. Por extraño que parezca,su identidadentra enfoco porsu
ausencia o por la presencia de su opuesto directo, la mala administración ya que los
resultadosdeestasonclaros.
• La Administración se ayuda, no se reemplaza, por la computadora. La
computadora es una excelente y poderosa herramienta, puede ampliar la visión de un
Residente deObrayagudizar su percepción proporcionando másinformación enforma
más rápida para tomar decisiones clave. La computadora ha hecho que el Residente
pueda hacer análisis más allá de las capacidades analíticas humanas, ha obligado a
7
Adaptadode:GeorgeR.Terry,StephenG.Franklin,"PrincipiosdeAdministración",Cia.Edit.Continental,
S.A.deC.V. México,marzo2003,Págs.34
estos areexaminar sus procesosy criteriosanalíticos ante las increíblesfacilidades de
procesamiento dedatosyretroalimentación delascomputadorasmodernas.
Sinembargo,el residentedebeaportarelcriterioy la imaginación,asícomoevaluar el
significadodelosdatosencadacasoindividual.
• La Administración es un medio extraordinario para producir un verdadero
impacto sobre la vida humana. Un Residente puede hacer mucho para mejorar el
entorno de trabajo, para estimular a los colaboradores a hacer mejores cosas y para
hacer que sucedan cosas favorables, puede lograr progresos, aportar esperanza y
ayudarasuscolaboradoresaadquirir lomejordelavida.
Conclusióncapitular.
Losconceptos, principios y características de la administración que se identificaron en
este capítulo, son enfoques que se han retomado de diversos autores, sin embargo
cada organización se administra de acuerdo a sus necesidades y lo verdaderamente
importante al conocer estos criterios es sus aplicación práctica. El líder de proyecto
evaluará que directrices administrativas serán las óptimas para determinado caso, el
criterio y el sentido común son indispensables para la aplicación de la teoría
administrativa.
Salvo en las grandes empresas que son las más avanzadas en cuanto a sistemas
gerenciales,lagran mayoría aplicansistemasadministrativos inadecuados,obsoletoso
inaplicables a la realidad. De ahí la responsabilidad del Líder, al ser su misión la de
crear tecnología propia, adecuada a la situación socio-económica y cultural de la
Instituciónquelepermitatraerconsigocambiosalasimposicionesdeaccionessociales
e individuales encaminadas a la transformación de paradigmas, relativas a la nueva
aceptación de nuevas ideologías y valores, lo que podrían condicionar la actividad del
ser humano como elemento clave en la Secretaria de Marina permitiendo el logro de
unaapertura hacia laintegración delaevaluación administrativa enelámbitodelsector
público.
20
"APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO COMO HERRAMIENTA
DEL RESIDENTE DE OBRA, DURANTE LA EJECUCIÓN DE UNA OBRA
PÚBLICA POR CONTRATO.
CASO: OBRAS POR CONTRATO EN LASECRETARÍA DE MARINA."
CAPITULO
2.
PROCESOADMINISTRATIVO.
Introduccióncapitular
2.1
Antecedentes históricos
2.2
EscueladelProcesoAdministrativo
2.3
Criteriodelprocesoadministrativo
2.4
Planeación
2.5
Organización
2.6
EjecuciónoDirección
2.7
Control
Conclusióncapitular
21
CAPITULO 2.
PROCESOADMINISTRATIVO.
Introducción capitular.
En el capítulo anterior definimos lo que es la administración, sus principios, y algunas
características con la intensión de generar un panorama más amplio de lo que es
"ADMINISTRAR" Sinembargoydebidoaqueeltítulodeestetrabajoesaplicacióndel
proceso administrativo como herramienta del Residente de Obra, durante la ejecución
deunaobrapública porcontrato,portalmotivoesnecesarioentenderdeigualformade
donde sale o que es un proceso administrativo. En este capítulo se hablara de los
antecedentesenlaprácticadelaadministración hasta llegaraexaminar loconcerniente
alPROCESOADMINISTRATIVO, conlafinalidad de proporcionarles unentendimiento
y panorama másampliodeestapráctica administrativa quehaexistidoyhasta lafecha
seencuentraenorganizacionesdetodotipo.
2.1 Antecedentes históricos.
Lapráctica delaadministración heexistidodesdelostiemposmásremotos. Losrelatos
judeo-cristianos de Noé, Abraham y sus descendientes indican el manejo de gran
númerodepersonasyrecursos paralograralcanzar unavariedaddeobjetivos,muchos
textos administrativos citan a Jetro, el suegro de Moisés, como el primer consultor
administrativo,elenseñoaMoiséslosconceptosdeladelegación,laadministraciónpor
excepción y elalcance del control. Lasantiguas civilizaciones de Mesopotamia, Grecia
y Roma mostraron los resultados maravillosos de una buena práctica administrativa en
la conducción de asuntos políticos, en la construcción de caminos y estructuras
masivas y el desarrollo de sistemas elaborados de la contabilidad. La civilización
occidental ha sido afectada por las iglesias católicas y protestantes, que han
desarrollado estructuras organizacionales mundiales utilizando los conceptos
administrativos.8
George R.Terry, Stephen G.Franklin, "Principios deAdministración", Cia.Edit.Continental,S.A. de C.V.
México,2004,pág. 42
La práctica administrativa en los negocios, en el gobierno y la iglesia permaneció
bastante estable a través del siglos XVIII con el nacimiento de la Revolución Industrial
en Inglaterra. Esencialmente esta Revolución produjo la sustitución del poder mecánico
por el poder humano vía la máquina de vapor, en unas pocas décadas se alteró de
manera dramática todo el cuadro de la actividad industrial. La mayor utilización de las
máquinas y el mejoramiento de los sistemas de transportes y comunicaciones
produjeron la centralización de las actividades de producción, el establecimiento de
nuevas relaciones entre patrones y empleados, y la separación entre consumidores y
productores. Bajo estas nuevas condiciones, el medio acostumbrado para establecer y
alcanzar los objetivos resultó insatisfactorio y dio origen a nuevos medios de
administración.
Con la Revolución Industrial se iniciaron los primeros experimentos científicos en la
práctica de la administración. A principios de 1900 Charles Babbage, en ocasiones
citado como el santo patrono de la investigación de operaciones comenzó a investigar
métodos para mejorar la productividad del trabajador con el uso de mediciones del
trabajo y determinación de costos, la participación de utilidades y planes de incentivos.
Babbage invento un antecesor de la computadora actual a la que llamo máquina de
diferencias que en realidad ejecutaba cálculos matemáticos y calculaba probabilidades
estadísticas.9
James Montgomery, un propietario gerente textil de Escocia en realidad escribió los
primeros textos administrativos. Eran demasiado técnicos y de estilos de miras
estrechas pero, no obstante se dirigían a los problemas de planeación, organización y
control en las primeras fábricas.10
A Robert Owens, un exitoso empresario textil, no gusto el proceso de la industrialización sobre todo con respecto a la especialización o división del trabajo - . Intento hacer resaltar
el elemento humano de cooperación en las fábricas que administraba, y trato de educar a
lostrabajadores paraquefueran generalistas conrespecto al negociode laempresa.
9
ídem.Pág.43
ídem.
10
Charles Dupin fue un educador industrial en Francia que fue unos de los primeros en
apoyar la enseñanza de técnicas administrativas más amplias en la universidad.
Recalco que los gerentes necesitan más que habilidades técnicas para maximizar la
producción.
Los ferrocarrileros fueron el primer y verdadero gran negocio en los EUA. El coronel
John Stevens obtuvo la primera franquicia de New Jersey en 1815. Daniel McCollum
intento crear una estructura organizacional formalista y un sistema para este gigante
industrial en expansión. Después, Henry Varnum Poor, pulió y promovió los principios
de McCallum a través del medio impreso, hizo destacar tres puntos principales en su
esfuerzo editorial:
> La organización sistemática es básica para toda administración y debe haber una
clara división del trabajo;
> La comunicación continua por medio de reportes es esencial para un control
efectivo, y
> La comunicación debe ser registrada para que se convierta en útil para decisiones
futuras.
Para finales del siglo XIX mucho se había escrito y practicado sobre la administración.
Sin embargo casi todo el material era muy localista, limitado a la industria particular del
autor - entrenador. En la misma forma, la mayor parte de él era técnico y solo en
ocasiones aludía a los amplios principios generales para todas las formas de
organización. Con el advenimiento de Frederick W. Taylor y la escuela de la
administración científica se inicio del estudio general de la administración como
disciplina afín a la física, la historia, las matemáticas y a otros campos de estudio. De
este y de otros desarrollos anteriores, han surgido numerosas escuelas de pensamiento
administrativo, comoson:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Laadministración científica.
Decomportamiento.
Social.
Sistemas administrativos.
Administración decisional.
Medición cuantitativa.
Proceso administrativo
24
•Época primitiva.
División del trabajo por edady sexo.
El hombre utiliza enforma reaumentaría la
administración altrabajar en grupo,
ejemplo: la caza del mamut.
•Periodo agrícola. ^ ^
Vida sedentaria.
Aparición del estado.
Desarrollo de grandes civilizaciones,
apoyándose en la administración empírica
del trabajo colectivo y de lostributos.
Aparición del esclavismo.
Aplicación de la administración mediante
Antigüedad grecolatinar^
una estricta supervisión del trabajo y
sanciones detipo físico.
•Administración,
origen y desarrollo
•Feudalismo.
Inicialmente la administración de los feudos
se efectuaba de acuerdo a los criterios del
señor feudal.
Posteriormente lossiervos se
i independizan, apareciendo los talleres
-^
artesanales.
Nuevas formas de administración:
•estructura detrabajo extensas, niveles de
supervisión escasos.
Surgen los gremios, (antecedentes del
v sindicato.)
K
Centralización de la producción.
Auge industrial.
Administración detipo correctivo.
Explotación inhumana del trabajador.
Estructuras detrabajo más complejas.
Surgen especialistas dedicados a manejar
problemas de administración.
J
Gran desarrollo tecnológico e industrial.
Surge entre otras la administración
científica y proceso administrativo.
Aparecen numerosos investigadores de la
administración, teniendo está un desarrollo
y proyección definitivos.
•Revolución industrial.
•Siglo XX.
Fuente: Münch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administración", Edit. Trillas, Decimoquinta
reimpresión, agosto 2004, pág. 23
25
No obstante como anteriormente se mencionó, han surgido numerosas escuelas de
pensamiento administrativo, en este trabajo y en específico en este capítulo se
examinara únicamente lo concerniente al PROCESO ADMINISTRATIVO, con la
finalidad de proporcionarle al Residente de Obra un mayor entendimiento y un
panorama más amplio de esta práctica administrativa que ha existido y hasta lafecha
seencuentra en organizaciones detodo tipo convirtiéndose enfactor indispensable en
elmanejodecualquiertipodeempresa,yaqueatravésdeellaselogralaobtenciónde
eficiencia,laoptimización delosrecursosylasimplificacióndeltrabajo.
2.2 Escuela delProceso Administrativo
Empecemos por definir al proceso como unconjunto de pasosoetapas necesarias
parallevaracabounaactividad.11
Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administración
como una actividad compuesta de ciertas subactividades que constituyen el proceso
administrativo único. Este proceso se considera a manera de núcleo esencial de la
administración y en lo general se ve como un formato efectivo para el Residente de
Obraqueseiniciaenlaadministración.
En una concepción más sencilla se puede definir al proceso administrativo como la
administraciónenacción,otambiéncomo:
"El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la
administración,mismasqueseinterrelacionanyformanunprocesointegral."12
Cuando se administra cualquier empresa, se observa que existen dos fases: una
estructural, en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de
obtenerlos, y otra operativa,en la quese ejecutantodas lasactividades para lograr lo
establecidoduranteelperiododeestructuración.
11
MünchGalindo,Lourdes,"Fundamentosdeadministración",Edit.Trillas,Decimoquintareimpresión,
agosto2004, pág.31
Ídem.
Aestas dosfases,también se les llama:mecánicay dinámica de laadministración,en
donde la primera seconsidera como la parteteórica de laadministración en laquese
estableceloquedebehacerse, esdecir,sedirigesiemprehaciaelfuturo.Mientrasque
la dinámica se refiere a cómo manejar de hecho el organismo social. (Cuadro
sinóptico 1.1)
Cuadrosinóptico 1.1
¿Qué se quiere
hacer?
r
r
Planeación.-^
¿Qué se va a
hacer?
Mecánica."*\
., J ¿Cómo se va
Orgam Z acion.^ a h a c e r ?
DN.<
ADMINISTRACIÓN
Dirección.
X
Ver que se
1 haga.
Dinámica. "S
Control.
V
¿Como seha
realizado?
Fuente: Münch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administración", Edit. Trillas, Decimoquinta
reimpresión,agosto2004, pág.36
-»c f
Asimismo, lasfases están constituidas por distintas etapas que dan respuesta a cinco
cuestionamientos básicosdelaadministración.
Fuente: Elaboración propia basad en, Münch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administración", Edit.
Trillas, Decimoquinta reimpresión,agosto2004, pág.36
2.3 Criterio delproceso administrativo.
Existen diversas opiniones en cuanto al número de etapas que constituye el proceso
administrativo aunque,dehecho,paratodos losautoresloselementosesencialessean
losmismos.
En este capítulo se analizara el criterio de las cuatro etapas, Planeación,
Organización, Ejecución y Control, debido a que es uno de los mas difundidos y
aceptados en el mundo de la administración y por que además, es uno de los que
ofrecemayorclaridadparafinesdidácticos.
Estas cuatro funciones fundamentales, sonel medio por el cual un Residente de Obra
convisión de administrador, sediferencia del queaun nose incursiona conestetema.
M:J
Una expresión matemática de estas cuatro funciones fundamentales de la
administración es:La planeación,paradeterminar losobjetivosy loscursos deacción
quevanaseguir; LaOrganización paradistribuireltrabajo entreloscolaboradores del
equipo de trabajo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias; La
Ejecución porlosmiembrosdeequipo paraquellevenacabo lastareasprescritascon
voluntad y entusiasmo y El Control de las actividades para que seconformen con los
planes.Unarepresentacióngráficadeloanteriorsemuestraenlafigura(a).
Figura(a).
PLANEACIÓN:
ORGANIZACIÓN:
EJECUCIÓN:
¿Qué es lo que
va a hacerse?
¿Dónde?
¿Cuándo?
Y
¿Cómo?
¿Quién va a hacer
qué? ¿Con qué
relaciones
con
otros, con qué
autoridad y cuál
ambiente físico?
Hacer que los
colaboradores
quieran trabajar,
de
buena
voluntad y con
entusiasta
cooperación
CONTROL:
Un seguimiento para ver
que el trabajo planeado
se está haciendo con
propiedad y, de no ser
así, aplicar las medidas
correctivas adecuadas.
Fuente: George R. Terry, Stephen G.Franklin, "Principios de administración", Cia. Edit. Continental, S.A. de
C.V. México, marzo 2004, Págs. 58
2.4 Planeación.
Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los
objetivos que pretende alcanzar elgruposocial,así como lascondiciones futuras y los
elementosnecesariosparaqueestefuncioneseficazmente. Estosólosepuedelograra
travésdelaPlaneación.
Carecer de estosfundamentos implica grandes riesgos, desperdicio de esfuerzos yde
recursosyunaadministración pordemásfortuitaeimprovisada.
29
Por estas razones es que la planeación precede a las demás etapas del proceso
administrativo, ya que planear implica hacer la elección de las decisiones más
adecuadas acerca de loque se habrá de realizar enelfuturo. La planeación establece
las bases paradeterminar elelemento riesgoy minimizarlo. Laeficacia en laejecución
depende en gran parte de una adecuada planeación, y los buenos resultados no se
logranporsimismos:esnecesario planearlosconanterioridad.
Algunosautoreshandefinidoalaplaneacióncomo:13
Agustín Reyes Ponce. La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que
ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones pararealizarlo,yladeterminación detiempoynúmeros necesariosparasu
realización.
George R. Ferry. Planeación es la selección y relación de hechos, así como la
formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación
delasactividades propuestasquesecreeseannecesarias paraalcanzarlosresultados
deseados.
José Antonio Fernández Arena. La planeación es el primer paso del proceso
administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias
pasadasyseesbozanplanesyprogramas.
La planeación es esencial parael adecuado funcionamiento de cualquier gruposocial,
ya que a través de ella se prevén las contingencias y cambios que puede deparar el
futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Por otra parte, el
reconocer hacia dónde se dirige la acción, permite encaminar y aprovechar mejor los
esfuerzos.
Losfundamentos básicosquemuestranlaimportanciadelaplaneaciónson:
13
Münch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administración", Edit. Trillas, Decimoquinta reimpresión,
agosto2004, pág.63
Proporcionar el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional
delosrecursos.
Reduce los niveles de incertidumbre quese pueden presentar enelfuturo, más nolos
elimina.
Prepara a la empresa para hacerfrente a lascontingencias que se presenten,con las
mayoresgarantíasdeéxito.
Mantienenunamentalidadfuturistateniendomásvisióndelporvenir,yunafándelograr
ymejorar lascosas.
Condicionaalaempresaalambientequelerodea.
Actividades importantesdelasfuncionesdelaPlaneación:
• Aclarar,amplificarydeterminar losobjetivos.
• Pronosticar.
• Establecer lascondicionesysuposiciones bajolascualesseharáeltrabajo.
• Seleccionarydeclarar lastareasparalograr losobjetivos.
• Establecer un plan general de logros, enfatizando la creatividad para
encontrarmediosnuevosymejoresdedesempeñareltrabajo.
• Establecer políticas,procedimientosymétodosdedesempeño.
• Anticiparlosposiblesproblemasfuturos.
• Modificarlosplanesalaluzdelosresultadosdecontrol.
2.5
Organización.
Desde siempre el ser humano ha estado consiente de que la obtención de eficiencia
sólo es posible através del ordenamiento y coordinación racional detodos lo recursos
que forman parte del grupo social; esta actividad corresponde a la etapa del proceso
administrativo denominadaorganización.
Una vez que se ha establecido "lo que se quiere hacer", dicho de otra manera: los
objetivos a alcanzar durante la etapa de planeación, será necesario determinar "como
31
hacerlo",qué medidas utilizar paralograrloquesedesea;estosóloesposibleatravés
delaorganización.
Lapalabraorganizacióntienetresacepciones: unaetimológica que proviene delgriego
órganonque significa instrumento; otra que se refiere a la organización como una
entidadogruposocial;yotramásqueserefierealaorganizacióncomounproceso.
Si se analizan estos tres significados se puede concluir que, en esencia, las tres
involucran la ¡dea de una estructura, aunque con diferentes implicaciones; en este
capítuloseestudiara laorganizacióncomounprocesooetapadelaadministración.
Desdeelanterior puntodevista,laorganización esa laempresa loquelaestructuraa
un edificio en construcción, ya que la organización establece la disposición y
correlación detareas que el grupo social debe llevar a cabo para lograr sus objetivos,
proveyendo laestructura necesariaafindecoordinar eficazmente losrecursos.
Para emitir una definición formal de este concepto se revisarán algunas de las
definiciones másreconocidas:14
Agustín Reyes Ponce. Organización es la estructuración de las relaciones que deben
existirentrelasfunciones,nivelesyactividadesdeloselementos materialesyhumanos
deunorganismosocial,conelfindelograr sumáxima eficiencia dentrodelosplanesy
objetivosseñalados.
EugenioSistoVelasco.Organizaresagruparyordenar lasactividades necesarias para
alcanzar losfinesestablecidoscreando unidadesadministrativas,asignandoensucaso
funciones, autoridades, responsabilidad yjerarquía y estableciendo las relaciones que
entredichas unidadesdebeexistir.
De la anteriores definiciones se puede definir que la "Organización"
es el
establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los
recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y
MünchGalindo, Lourdes,"Fundamentosdeadministración",Edit.Trillas, Decimoquintareimpresión,
agosto2004, pág.107
agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del
gruposocial.15
Losfundamentos básicosquedemuestran laimportanciadelaorganizaciónson:
Esdecarácter continuo:jamássepuededecir que haterminado,dadoquelaempresa
y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contratación nuevos
productos,etc.),loqueobviamente redundaen lanecesidaddeefectuar cambiosenla
organización.
Esunmedio através del cualseestablece la mejor manera de lograr losobjetivos del
gruposocial.
Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente,conunmínimodeesfuerzos.
Evitalalentitudeineficienciaenlasactividades,reduciendoloscostose incrementando
laproductividad.
Reduceoelimina laduplicidaddeesfuerzos,aldelimitarfuncionesyresponsabilidades.
Principiosdelaorganización.
Podemos considerar los siguientes principios para proporcionar la pauta para
establecer una organización racional y los cuales se encuentran íntimamente
relacionadosentresí:
o Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización
deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. Al organizar es
necesario tener presente que lafinalidad primordial de la organización es promover la
eficiencia,simplificareltrabajoynocomplicarlo.
o Especialización. Este principio afirma que eltrabajo de unapersona debe limitarse,
hastadondeseaposible,alaejecucióndeunasolaactividad.
MunichGalindo,Lourdes,"Fundamentosdeadministración", Edit.Trillas, Decimoquintareimpresión,
agosto2004, pág.108
o Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y
responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el másalto ejecutivo
hastaelnivelmásbajo.Esteprincipioestablecequelaorganizaciónesunajerarquía.
o Paridaddeautoridady responsabilidad.Acadagradode responsabilidadconferido,
deberesponderelgradodeautoridad necesario paracumplirdicharesponsabilidad.
o Unidaddemando.Esteprincipioestablecequeatdeterminar uncentrodeautoridad
y decisión para cada función,debe asignarse unsolojefe,y que los colaboradores no
deberán reportar a más de un superior, pues el hecho de que esta persona reciba
órdenes de dos o más líderes sólo ocasiona fugas de responsabilidad, confusión e
ineficiencia.
o Difusión. Para maximizar las ventajas de la organización, las obligaciones de cada
puesto que cubren responsabilidades y autoridad, deben publicarse y ponerse, por
escrito, a disposición de todos aquellos miembros del equipo de trabajo que tengan
relaciónconlasmismas.
o Amplitud otramo decontrol.Hay un límite encuanto allímitedecolaboradores que
deben reportar a un líder, de tal manera que este pueda realizar todas sus funciones
eficientemente.
o De la coordinación. Las unidades de una organización siempre deben mantenerse
en equilibrio. Un ejemplo de esto puede ser que de nada servirá contar con un
departamento de mercadotecnia y finanzas muy eficientes, si la transportación es tan
mala que la compañía difícilmente desplaza sus mercancías. En otra parte al
administrador debe buscarelequilibrioadecuadoentodas lasfuncionesdelaempresa,
ya que cualquier fuente de deficiencia puede ocasionar serios problemas; la empresa
es un sistema que para funcionar con eficiencia, necesita que todas sus partes, a su
vez,funcionencorrectamente.
Laestructura organizacional debe propiciar laarmoníay laadecuada sincronización de
los recursos que integran la empresa, para cumplir con los objetivos generales.Todas
lasfunciones debenapoyarse completamente ycombinarse, afinde lograr unobjetivo
común;enestaforma, laorganización funcionara como unsistema armónico enelque
todassuspartesactuaránoportunamenteyeficazmente,sinningúnantagonismo.
o Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere
mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. Esto esque
la organización que es apropiada para determinado momento, puede no serlo
posteriormente. Por lo mismo el administrador debe tener la responsabilidad de
observarlaestructuraorganizacionalysugerir losajustesy modificacionesnecesarios.
Actividades importantesdelasfuncionesdelaOrganización:
• Subdividireltrabajoenunidadesoperativas.
• Agrupar lasoperacionesoperativasenpuestosoperativos.
• Reunirlospuestosoperativosenunidadesmanejablesyrelacionadas.
• Aclararlosrequisitosdelpuesto.
• Seleccionarycolocaracadacolaboradorenelpuestoadecuado.
• Utilizaryacordarlaautoridadadecuada paracadamiembrodelaadministración.
• Proporcionarfacilidades personalesyotrosrecursos.
• Ajustar laorganización alaluzdelosresultadosdelcontrol.
2.6 Ejecución o Dirección.
Esta etapa del proceso administrativo, llamada también comando o liderazgo, es una
funcióndetaltrascendencia,quealgunosautoresconsideranquelaadministración yla
direcciónsonunamismacosa.Estoes,engranparte,debidoaquealdirigir,escuando
seejerce más representativamente lasfunciones administrativas, de manera quetodos
losdirigentes puedenconsiderarse administradores.
Algunosautores handefinidoaestaetapadelprocesoadministrativocomo:16
Robert B. Buchele. Comprende la influencia interpersonaldeladministrador atravésde
lacuallograque sussubordinados obtengan losobjetivos de laorganización mediante
lasupervisión,lacomunicaciónylamotivación.
Münch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administración", Edit. Trillas, Decimoquinta reimpresión,
agosto2004, pág.147
Buró K. Scalan. Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para
alcanzar lasmetasdelaorganización.
Leonard J. Kazmier. La guía y supervisión de los esfuerzos de lossubordinados, para
alcanzar lasmetasdelaorganización.
JoelJ.LerneryH.A. Baker.Consisteendirigir lasoperaciones mediante lacooperación
delesfuerzode lossubordinados, paraobtener altosnivelesde productividad mediante
lamotivaciónylasupervisión.
Sise analizan las anteriores definiciones, es posible determinar que sus componentes
comunes son: Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional;
Motivación; Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados; Comunicación;
Supervisiónyalcanzar lasmetasdelaorganización.
Conlosanterioreselementosesposibledefinir laDireccióncomo:
"La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante al
guía de los esfuerzos del grupo social através de la motivación, la comunicación y la
supervisión."17
La dirección o ejecución es trascendental porque, pone en marcha todos los
lineamientos establecidos durante la planeación y la organización; através de ella se
logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura
organizacional; una dirección eficiente es determinante en la moral de los
colaboradores y, consecuentemente, en la productividad;sucalidad se refleja en logro
de losobjetivos, la implementación de métodos deorganización,yen laeficacia delos
sistemas decontrolyatravés deella seestablece lacomunicación necesaria paraque
laorganizaciónfuncione.
MunichGalindo, Lourdes,"Fundamentosdeadministración",Edit.Trillas,Decimoquintareimpresión,
agosto2004, pág.148
Principios.
1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será
eficienteentantoseencaminehaciaellogrodelosobjetivosgeneralesdelaempresa.
Los objetivos de la empresa solo podrán alcanzarse si los colaboradores se interesan
en ellos, lo que se facilitará si sus objetivos individuales e intereses personales son
satisfechosalconseguir lasmetasde laorganizaciónysiestas nosecontraponenasu
autorrealización.
Asimismo,establecequelosobjetivos detodos losdepartamentosyseccionesdeberán
relacionarsearmoniosamente paralograrelobjetivogeneral.
2. Impersonalidad demando.Serefiereaquelaautoridadysuejercicio(elmando),
surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por
esto, tanto los colaboradores como los líderes deben estar conscientes de que la
autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los
objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. Puntualiza la importancia de
impersonalizar las órdenes y de no involucrar situaciones personales ni abusar de la
autoridad,yaqueloanteriorocasionaconflictosybajamoral.
3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el líder a sus colaboradores durante la ejecución de los planes, de tal
maneraqueestosserealicenconmayorfacilidad.
4. Dela resolución delconflicto. Indica lanecesidadde resolver los problemasque
surjan durante lagestiónadministrativa,apartirdelmomentoenqueaparezcan;yaque
el noTomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que parezca,
puedeoriginarqueéstesedesarrolleyprovoqueproblemasgravescolaterales.
5. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema uobstáculo que se
anteponeal logrodelasmetasdelaorganización, peroque,alobligaraladministrador
a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas
estrategiasyemprender diversasalternativas. Losconflictos nosonmásque pequeños
37
"focos rojos"que surgenenlavida normaldecualquier empresa; proporcionan indicios
dequealgoestáfuncionandomal.
ETAPAS DEDIRECCIÓN
MREeaoN
Tomade
decisiones
Supervisión
I
Comtmieácíón
c
]
integración
Fuente: Munch Galmdo, Lourdes, "Fundamentos de administración", Edit Trillas, Decimoquinta
reimpresión,agosto2004, pág152
Es difícil establecer la secuencia de las etapas de la dirección, ya que se dan
indistintamente, para fines prácticos se analizaran como se muestran en la figura
anterior.
Tomadedecisiones.
Unadecisióneslaelecciónde uncursodeacciónentrevariasalternativas.
La responsabilidad másimportante deladministrador es la toma de decisiones.Con
frecuenciasedicequelasdecisionessonalgoasícomoelmotordelosnegocios;y, en
efecto, de la adecuada selección de alternativas depende engran parte deléxitode
cualquierorganización.
Altomardecisioneses necesario:
1. Definir elproblema. Para tomar una decisión esbásico definir perfectamente cuál
es el problema quehayque resolver y no confundirlos con los colaterales. Enesta
etapa es posible auxiliarse de diversas fuentes de información, así como de la
observación.
38
2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar
suscomponentes, asícomo loscomponentes delsistema enquesedesarrolla afinde
poderdeterminar posiblesalternativasdesolución.
3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número posible de
alternativas de solución, estudiar lasventajas y desventajas que implican, así como la
factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevarlas acabo de
acuerdoconelmarcoespecificodelaorganización.
4. Elegirentrealternativas.Unavezevaluadas lasdiversasalternativas,elegir lamás
idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios;
seleccionar, además, dos otres más para contar con estrategias laterales para casos
fortuitos.
5. Aplicar las decisiones. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo
que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan
comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la
implementación deladecisión.
Integración.
La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se
allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente
establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales así como
humanos; estos últimos son los más importantes para la ejecución, por lo que este
inciso se enfocara al estudio de la integración de recursos humanos. Aunque
tradicionalmente sedescuidaba estafunción,tanto laexperiencia como la investigación
demostraron que el factor humano es el aspecto más importante para cualquier
empresa, ya que de su desempeño dependerá el correcto aprovechamiento de los
demás recursos. Mediante la integración laempresa obtiene el personal idóneo parael
mejordesempeñodelasactividadesdelamisma.
m[
Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr efectividad en la
integración:
Reglas:18
1. Elhombreadecuadoparaelpuestoadecuado.
Los hombres que desarrollan cualquier función dentro de un organismo social, deben
reunirlosrequisitosparadesempeñarlaadecuadamente.
Los recursos humanosdebenadaptarse alascaracterísticas delaorganizacióny
noestáalosrecursoshumanos.
2. Delaprovisióndeloselementosnecesarios.
A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos necesarios
parahacerfrenteeficientemente alasnecesidadesdesupuesto.
3. Delaimportancia delaintroducciónadecuada.
El momento enque el elemento humano ingresa a la empresa estrascendental, pues
de él dependerá su adaptación al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su
desarrolloysueficienciadentrodelamisma.
Laintegracióncomprendecuatroetapas:
• Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la
empresa.
• Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre diversos
candidatos al más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del
mismo.
• Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente el nuevo
elementoconlosobjetivosdelaempresa,yconelambienteorganizacional.
• Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento o incremento de las
capacidadesdelpersonal,paralograrsumáximaeficiencia.
MünchGalindo,Lourdes,"Fundamentosdeadministración", Edit.Trillas, Decimoquinta reimpresión,
agosto2004, pág.155
Motivación.
Ensuacepción mássencilla,motivar significa "mover, conducir, impulsar laacción".La
motivación es la labor más importante de la Dirección, a la vez que la máscompleja,
pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los
objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados. Múltiples son las
teoríasqueexistenen relacióncon lamotivación,perotodas puedenagruparse endos
grandestendencias:
Teoríadecontenido.
Teoríadeaprendizaje.
Ambostiposdeteorías hansidodegrantrascendencia enlaexplicacióndelaconducta
organizacional,yaqueatravés deellassedescribe la razón por lacual losempleados
son productivos, o lo que impulsa a su conducta, a la vez que aportan datos valiosos
paramejorardichaconducta.
Teoríadecontenido.
Éstas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas como
teorías de explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello también se le
llaman teorías tradicionales; explican la condugta con base en procesos internos. Esta
tendencia abarca tres grandes corrientes, en el presente capitulo únicamente se
mostrarandos:
1. Jerarquía de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza humana
posee, en orden de predominio, cuatro necesidades básicas y una de crecimiento que
lesoninherentes:
A. Básicas.
•
Fisiológicas: Aquellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad de
alimento,reproducción,etc.
•
De seguridad: La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del
medio.
•
Amoropertenencia:Losdeseosderelacionesafectivasconlasdemáspersonas.
41
•
Deestimación: La necesidad deconfianza en sí mismo, eldeseo defuerza, logro,
competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en forma de
reputación,prestigio,reconocimiento,atención,importancia,etc.
B. Crecimiento.
•
Realización personal: El deseo de todo ser humano de realizarse a través del
desarrollodesupropiapotencialidad.
Estas necesidades se satisfacenenelordenenque se hananotado;deesta manera,
cuando la necesidad número uno ha sido satisfecha, la número dos se activa, y así
sucesivamente.
Cuando laspersonas hancubiertosuficientemente suscuatro necesidades básicas,es
cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento. Maslow representa
gráficamentesuteoríamediantelasiguientepirámide.
PIRÁMIDEDEMECESIDADES.
(Abraham H.Maslow)
NECESIDADES
Fuente: Elaboración propia. Basada en Münch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administración", Edit.
Trillas,Decimoquinta reimpresión,agosto2004, pág.158
42
2. Motivacióndegrupo.Diversosautoresestablecenque,paramotivar aungrupo,es
necesarioconsiderarciertosfactorestalescomo:
A.Espíritu deequipo. Elsentirse identificadoconungrupodetrabajo paralograrfines
comunes,aumentalaproductividaddelempleado.
B.Identificación con losobjetivos delaempresa. Elcoordinar losinteresesdegrupo
conlosindividuales,ytodosconlosdelasorganizaciones, motivaráalgrupo,yaque
esteseautorealizaráconlaobtencióndelosobjetivos.
C.Practicarlaadministración porparticipación. Lograr que eltrabajador se integre
emocional y mentalmente a la situación del grupo detrabajo y a los objetivos de la
empresa,mediantesuparticipaciónactivaenlasdecisiones.
D.Establecimiento derelacioneshumanasadecuadas. Laimplantacióndesistemas
adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la empresa promueve la
eficienciadelpersonal.
E. Eliminación deprácticas nomotivadoras. Para elevar la moralde los empleados
esnecesarioeliminar lassiguientesprácticas:
• Controlexcesivo.
• Pocaconsideración alacompetencia.
• Decisionesrígidas.
• Notomarencuentalosconflictos.
• Cambiossúbitos.19
Teoríasdelenfoqueexterno.
Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta organizacional,
partendelsupuestodequelaconductaobservableenlasorganizaciones,asícomosus
consecuencias, son la clave para explicar la motivación; relacionan los efectos que
ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos. Mientras que en la teoría
tradicional las causas de la conducta son hipotéticas, en la teoría externa los
mecanismos ambientales y las conductas se pueden observar de tal manera que el
Münch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administración", Edit. Trillas, Decimoquinta reimpresión,
agosto2004, pág.159
individuo puede aprender que habrá ciertas consecuencias que seguirán a
determinadasconductas.
Comunicación.
Lacomunicaciónesunaspectoclaveenelprocesodeladirección.
Ladirección puedeserdefinida como el proceso através del cual setransmitey
recibeinformacióndeungruposocial.
Dentro de una Institución para que el Líder de proyecto, ponga en marcha susplanes,
necesita sistemas de comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina
confusionesyerrores,quedisminuyenelrendimientodelgrupoyquevanendetrimento
dellogrodelosobjetivos.
Lacomunicación constadetreselementosbásicos:
EMISOR: Endondese
TRANSMISOR:A
RECEPTOR: Que
originala información
travésdelcualfluyela
recibeydebeentenderla
comunicación.
información, la
comunicación.
Fuente: Elaboración propia. Basada en Münch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administración", Edit.
Trillas, Decimoquinta reimpresión,agosto2004, pág.161
Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuación de la
información. Conelfin defacilitar elentendimiento de lacomunicación, se mencionara
suclasificación mássencilla:
1. Formal.Aquella queseorigina en laestructura formalde laorganización
y fluye a través de los canales organizacionales. Ejemplo; correspondencia,
instructivos, manuales,órdenes,etc.
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue
los canales formales, aunque se puede referir a la organización. Ejemplo;
chismes,comentarios,opiniones,etc.
44
Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal
puede llegar a influir másque lacomunicaciónformal e, inclusive, ir encontra deésta;
el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicación formal se
apoyenenlasredesinformales.
Ascendente.
Vertical.
Descendente.
Formal.
COMUNICACIÓN. <
Informal.
Horizontal.
Oral.
Escrita.
Fuente: Münch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administración", Edit. Trillas, Decimoquinta
reimpresión,agosto2004, pág.162
Requisitosdelacomunicaciónefectiva.
Unabuenacomunicación implica laexistenciadelossiguientesrequisitos:
20
a. Claridad.Lacomunicacióndebeserclara;paraello,ellenguajeenqueseexpresey
lamaneradetransmitir,debenseraccesibles paraquienvadirigida.
b. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros
de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la
realizacióndelosobjetivos.
c. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más efectiva
cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de
informacióndelaorganizaciónformal.
d. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de
comunicación paraquienesresultenafectados.
Münch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administración", Edit. Trillas, Decimoquinta reimpresión,
agosto2004, pág.162
e. Moderación. Lacomunicacióndebeserlaestrictamente necesariay lomásconcisa
posible,yaqueelexcesodeinformación puedeocasionar burocraciaeineficiencia.
f. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe
efectuarse porescritoy pasarsoloatravésdeloscanalesestrictamente necesarios,
evitando papeleoexcesivo.
g. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y
perfeccionarse periódicamente.
Autoridad.
La autoridad es la facultad de que se está investida una persona, dentro de una
organización, para dar órdenes y exigir que sean cumplidas por sus colaboradores,
para la realización de aquellas accionesquequien lasdicta considera apropiadas para
ellogrodelosobjetivosdelgrupo.
Eselderechodemandaryelpoderdehacerseobedecer.
Delegación.
Esen la delegación donde se manifiesta claramente laesencia de la dirección y el
ejerciciodelaautoridad,yaquesiadministrares"haceratravésdeotros",
Ladelegacióneslaconcesióndeautoridadyresponsabilidad paraactuar.
Ventajas:21
a. Permite líder dedicarse a las actividades de más importancia, en tanto que las
funcionesdetalladasyrutinariassedelegan.
b. Atravésdeella,laresponsabilidadsecomparte,haciéndosemássignificativa.
c. Motivaaloscolaboradoresahacerlospartícipesdellogrodelosobjetivos.
d. Capacitaaloscolaboradoresenciertasdecisionesimportantes.
21
ídem.Pag.163
Requisitosnecesariosparadelegar:
a. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por
escrito,afindeevitarconflictos,duplicidaddefunciones,fugadeautoridad,etc.
b. Especificarclaramente,metasyobjetivosdelafuncióndelegada.
c. Capacitaralpersonalenquiensevaadelegar.
d. Establecer estándares de actuación de tal manera que se fomente la iniciativa,
creatividadylealtadhacialaorganización.
e. Convenirsobrelasáreasdenodelegación.
f. Ellíder deberá mostrar interés eneldesempeño delcolaborador, en relación con la
funcióndelegada.
g. Reconocerelbuendesempeñoyconfiarenloscolaboradores.
Se sugiere que se deben aplicar las siguientes diez reglas al comunicar y delegar
autoridad.
1. Aclararideasantesdecomunicar.
2. Determinaryevaluarelverdaderopropósitodecadamensaje.
3. Considerar elambienteorganizacionaleindividual.
4. Planear las comunicaciones asesorándose con la opinión de otros miembros de la
organización.
5. Tener cuidado alcomunicar: con lasactitudes, sóbretenosy elcontenido básico del
mensaje.
6. Aprovechar laoportunidadparaemitiralgodevalor,oayudar,alreceptor.
7. Seguiryevaluar lacomunicación,
8. Oportunidadencuantoatiempoylugar.
9. Apoyar lacomunicaciónconlasaccionespropiasdelemisor.
10.Tratar nosólodesercomprendidosinodecomprender; escucharconempatia.
EiResidentedeObracomolíder.
LaResidenciadeObraconsisteenvigilaryguiaraloscolaboradores detalforma
quelasactividadesserealicenadecuadamente.
Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores, aunque todo
administrador enmenoromayorgrado, lleva acaboestafunción:poresto,deacuerdo
con el personal criterio de los autores, se considera la Residencia de Obra, el
-JAI
Liderazgo, laSupervisiónylosestilos Gerenciales,comosinónimos,aunquereferidosa
diversos niveles jerárquicos. El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para
toda organización,yaquemediante élse imprime ladinámica necesaria alos recursos
humanos,paraquelogrenlosobjetivos.
Enestafunción confluyentodas lasetapasdedirección anteriormente estudiadas,ysu
importanciaradicaenquedeunaResidencia efectivadependerán:
• Laproductividaddelpersonalparalograr losobjetivos.
• Laobservanciadelacomunicación.
• Larelaciónentrelíderycolaboradores.
• Lacorreccióndeerrores.
• Laobservanciadelamotivación ydelmarcoformaldeladisciplina.
Por tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos
estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y
productividaddentrodelamisma.
Existendistintostiposdeteoríasgerenciales, unadelasmásimportantes, relativasala
supervisión,eslaquecreó Blakey Moutonyqueserefierealgridadministrativo (rejilla
o tablero administrativo). Después de varios años de investigación, estos autores han
concluidoenqueexistenhasta81estilosdesupervisión,peroquebásicamente,existen
cincodecuyascombinaciones seoriginantodoslosdemás.
Enlasiguientegráfica,sedemuestran losestilosgerenciales enlaqueeleje horizontal
constituyeelinteréshacialaproducción,yelejevertical,elinterés hacialaspersonas.
48
TABLEROADMINISTRATIVO.
Alto
l
7
d>
O)
I
56
V.
r
Administración 5,5
Se logra un desempeño adecuado
de la organización balanceando las
necesidades por producir con el
mantenimiento, a un nivel
satisfactorio, de la moral de la
gente.
O
a
•O "
o
n
^4
ü
O
Sí
0. 3
Bajo
Administración 9,9
La consumación del trabajo se logra
por medio de la entrega hada el
mismo de la gente; interdependencia
de una "meta común" dentro de la
organización da relaciones de
confianzayrespeto.
Administración 1,9
Consideración
hacia
las
necesidades de la gente por tener
relaciones satisfactorias, conducea
unambienteya unritmodetrabajo
amistoso y confortable dentro dela
organización.
I
I
Administración 1,1
Elmínimoesfuerzoparaeltrabajo
requerido es suficiente para
mantenerse como miembro de la
organización.
Bajo
Administración 9,1
Eficiencia eneltrabajo resulta al
mantener los factores humanos
a un nivel que interfieran lo
menosposibleenproceso.
4
5
6
Preocupación por la producción
8
Fuente: Münch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administración",
Edit.Trillas,Decimoquinta reimpresión,agosto2004, pág.166
Analizan loscincotipos básicosdesupervisión,susventajasydesventajasyconcluyen
queel mejor estilo de dirigir esel 9,9 oelde la administración enequipo, através del
cualseincrementa laproductividadylacreatividad.
2.7 Control.
Si elcontrol seestudia como última etapa del proceso administrativo, esto no significa
que en la práctica suceda de la misma manera; la planeación y el control están
relacionados atalgrado,queen muchasocasiones eladministrador difícilmente puede
delimitarsiestá planeandoocontrolando,incluso,paraalgunosautoreselcontrolforma
partedelaplaneación misma.Dehecho,lainformación obtenidaatravésdelcontroles
básicaparapoder reiniciarelprocesodeplaneación.
El control es una etapa primordial de la administración, pues, aunque una empresa
cuente con magnifico planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección
49
9 Alto
eficiente,elejecutivoverificarcuáleslasituación realdelaorganización sinoexisteun
mecanismoquesecercioreeinformesiloshechosvandeacuerdoconlosobjetivos.
Tradicionalmente, se ha concebido el control como una serie de procedimientos
complicados para corregir defectos o desviaciones en la ejecución de los planes, una
vezquehansucedido. Detalmaneravista,estaetapasepercibecomo unmétodoque
reprimey presiona alosindividuosde la organización,que establece límites arbitrarios
paralaactuación,yquecomprendesolamente hechospasadosohistóricos.
La anterior concepción es por demás equivocada, ya que el control bien aplicado es
dinámico, promueve las potencialidades de los individuos y, más que histórico, su
carácter es pronostico, ya que sirve para medir la temperatura presente yfutura de la
actuación detodos los recursos de la empresa, siendo su principal propósito, prevery
corregirerrores,ynosimplementeregistrarlos.
Algunosautoreshandefinidoaestaetapadelprocesoadministrativocomo:22
Burt K. Scanlan. Elcontroltiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de
acuerdoconlosplanesestablecidos.
George R. Terry. El proceso para determinar lo que se esta llevando a cabo,
valorizándolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que La
ejecuciónsedesarrolledeacuerdoconloplaneado.
Henry Fayol. Consiste en verificar si todo ocurre con el plan adoptado, con las
instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las
debilidadesyerroresafinderectificarloseimpedirqueseproduzcanuevamente.
Enbasealasanterioresdefinicionessepuededefiniral"Control" como:
Laevaluación y medición de laejecución de los planes,con elfin de detectar y prever
desviaciones,paraestablecerlasmedidascorrectivasnecesarias.
Münch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administración", Edit. Trillas, Decimoquinta reimpresión,
agosto2004, pág.171
Importancia delcontrol.
Elcontrolesdevitalimportanciadadoque:
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los
planesexitosamente.
Seaplicaatodo.-alascosas,alas personasyalosactos.
Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para
quenosepuedanpresentarenelfuturo.
Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento que se
establecenmedidascorrectivas.
Proporciona información aceca de la situación de laejecución de los planes,sirviendo
comofundamentoalreiniciarseelprocesodeplaneación.
Reducecostoyahorratiempoalevitarerrores.
Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y
consecuentemente,enellogrodelaproductividaddetodoslosrecursosdelaempresa.
Principios delcontrol.
Laaplicación racionaldelcontroldebefundamentarseenlossiguientesprincipios:
o Equilibrio. A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de
controlcorrespondiente.
o De los objetivos. Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es
decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Ningúncontrolseráválidosinosefundamentaenlosobjetivosysi,
atravésdeél, noseevalúaellogrodelosmismos.
o De la oportunidad. El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir,
debeaplicarseantesdequeseefectúeelerror,detalmaneraqueseaposibletomar
medidas correctivas, conanticipación. Uncontrol,cuando noesoportuno,carecede
validezy,obviamente,reducelaconsecuencia delosobjetivosalmínimo.
o De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en
relaciónconlosplanesdebenseranalizadas detalladamente,detalmaneraquesea
posible conocer lascausas que laoriginaron,afindetomar lasmedidas necesarias
paraevitarlasenelfuturo.Esinútildetectardesviaciones sinosehaceelanálisisde
lasmismasysinoseestablecenmedidaspreventivasycorrectivas.
o De excepción. El control debe aplicarse, preferentemente a las actividades
excepcionales o representativas a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente cualesfuncionesestratégicas requierendecontrol.
o De la función controlada. La función controladora por ningún motivo debe
comprender a la función controladora, ya que pierde efectividad el control. Este
principio es básico,ya que señala que la persona o lafunción que realiza el control
nodebeestarinvolucradaconlaactividadacontrolar.23
ETAPAS DEL CONTROL.
c—:
^
:
'
S
"—71
Mediciónde"4'
resultados l *
Establecimiento de
estándares
jjj
CONTROL;
V
<
N C-.
Retroalimentación
TL
Jr
Ctorifccicjjirt*' 4-^i|
Fuente:MunichGalindo, Lourdes,"Fundamentosdeadministración", Edit.Trillas, Decimoquinta
reimpresión,agosto2004, pág.178
Fuente: Münch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administración", Edit. Trillas, Decimoquinta
reimpresión,agosto2004, pág.177
Establecimiento deestándares.
Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo,
guíaopatrónconbaseenlacualseefectúaelcontrol.
Losestándares representanelestadodeejecucióndeseado,dehecho,nosonmásque
losobjetivos definidos de la organización. Hay quien menciona que los estándares no
deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que,
preferentementedebenabarcarlasfuncionesbásicasyáreasclavederesultados:
1. Rendimiento de beneficios. Es la expresión de los beneficios obtenidos por la
empresa,que resulta de lacomparación orelación que resulta de las utilidades yel
capitalempleadoencadaunadelasfunciones.
2. Posición en el mercado. Estándares utilizados para determinar la aceptación de
algúnproductoenelmercado,ylaefectividaddelastécnicasmercadológicas.
3. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no sólo para el área de
producción, sino para todas las áreas de la empresa. Se determina con base en
medidas,talescomohoras-maquina,horas-hombre,etc.
4. calidad del producto. Este estándar se establece para determinar la primacía en
cuantoacalidaddelproducto,enrelaciónconlacompetencia.
5. Desarrollo del personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la
gerencia,ysuefectividad.
6. Evaluación de la actuación. Establece lascondiciones quedebenexistir paraqueel
trabajo se desempeñe satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los
límitesdeproductividaddelpersonaldelaempresa.
Tiposdeestándares.
Existentres métodosparaestablecer estándares,cuyaaplicaciónvaríadeacuerdocon
lasnecesidades específicasdeláreadondeseimplementan.24
1. Estándares estadísticos. Llamados también históricos, se elaboran con base en el
análisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de
Münch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administración", Edit. Trillas, Decimoquinta reimpresión,
agosto2004, pág.36
empresas competidoras. Nosondeltodo confiables, puesenocasiones la situación
presente ha variado demasiado con relación con el pasado; por lo tanto al
establecerse,lainformaciónestadísticadebesercomplementadaconelcriterio.
2. Estándaresfijados porapreciación.Sonesencialmentejuicios devalor, resultadode
lasexperiencias pasadasdeladministrador, enáreasdondelaejecución personales
de gran importancia. Se refiere a ciertas actividades cuyo carácter es intangible o
cualitativo,talescomolamoraldelaempresa,actituddelpersonalyotras,perocuya
importancia es vital; su fijación como ya se dijo, es subjetiva o a juicio de los
ejecutivos.
3. Estándares técnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan en un
estudio objetivoy cuantitativo de una situación detrabajo específica. Se desarrollan
en relación con la productividad de la maquinaria,delequipo,yde lostrabajadores;
sonllamadostambiénestándaresdeproducciónydetiemposymovimientos.
Mediciónderesultados.
Consiste en medir laejecucióny los resultados, mediante laaplicación de unidadesde
medida,quedebenserdefinidasdeacuerdoconlosestándares.
Para llevar a cabo su función, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de
información; portanto laefectividad del proceso decontroldependerá directamente de
la información recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta),
válida (que mida realmente elfenómeno que intenta medir), con unidades de medida
apropiadas,yfluida(quesecanalice porlosadecuadoscanalesdecomunicación).
Una vez efectuada la medición y obtenida esta información, será necesario comparar
losresultados medidosenrelaciónconlosestándares preestablecidos, determinándose
asílasdesviaciones,mismasquedeberánreportarseinmediatamente.
Corrección.
La última concreta y tangible del control esta en la acción correctiva para integrar las
desviaciones en relación con los estándares. Eltomar acción correctiva es función de
carácter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia
reconocerla si la desviación es síntoma o una causa. Un ejemplo frecuente de esta
situación sucede cuandoexiste una bajaenlasventas,loque indicaquealgo noseha
54
está ejecutando de acuerdo con lo planeado, pero antesde incrementar vendedores o
entrenarlos,esconveniente analizar siesta baja noescausadeunamalacalidadenel
productoodeunapublicidadmuypobre.
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en
dondeseencuentra larelaciónmásestrechaentrelaplaneaciónyelcontrol.25
Retroalimentación.
Es básica en el proceso del control, ya que a través de la retroalimentación, la
informaciónobtenidaseajustaalsistemaadministrativoalcorrerdeltiempo.
Delacalidad de la información,dependerá elgradoy rapidez conquese retroalimenta
elsistema.
Implantacióndeunsistema decontrol.
Por último, es necesario mencionar que antes de establecer un sistema de control se
requiere:
1. Contarconobjetivosyestándaresqueseanestables.
2. Queelpersonalclavecomprendayestédeacuerdoconloscontroles.
3. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los
objetivos.Tomar en cuentaque unsistema decontrol porsi solo nocontribuye ala
eficiencia.
4. Evaluarlaefectividaddeloscontroles:
. Eliminandoaquellosquenosirven.
. Simplificándolos.
. Combinándolos paraperfeccionarlos.
Características.
Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, éste
debereunirciertascaracterísticas paraserefectivo:
25
Münch Galindo, Lourdes, "Fundamentos de administración", Edit. Trillas, Decimoquinta reimpresión,
agosto2004, pág.36
Reflejar lanaturalezadelaestructuraorganizacional.
Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de
actividadquesedeseecontrolar. Así,unapequeñaempresa necesitadeunsistemade
controldistintoaldeunaempresagrande.
Oportunidad.
Un buen sistema de control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo
lo ideal que las descubra antes de que se produzcan. El control será útil en tanto
proporcioneinformaciónenelmomentoadecuado.
Accesibilidad.
Todo controldebe establecer medidas sencillasy fáciles de interpretar parafacilitar su
aplicación. Esfundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles
paralaspersonasalasquevanaserdirigidos.Lastécnicasmuycomplicadas,enlugar
deserútiles,creanconfusiones.
Ubicaciónestratégica.
Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la
empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas áreas de acuerdo con
criterios de valor estratégico. Esta característica se relaciona con el principio de
excepción; enfatiza el hecho de que es necesario establecer puntos de verificación
clave,antesdequelacorrección impliqueunaltocosto.
FACTORESQUECOMPRENDEN ELCONTROL.
Existencuatrofactoresquedebenserconsideradosalaplicarelprocesodelcontrol:
• Cantidad
• Tiempo
• Costo
• Calidad
56
Lostres primero sondecarácter cuantitativo y el último, como su nombre lo indica,es
eminentementecualitativo.
El factor Cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante; a
través del factor Tiempo se controlan las fechas programadas; el Costo es utilizado
como unindicador de laeficacia administrativa, ya que por mediodeél se determinan
las erogaciones de ciertas actividades. Por último, la Calidad se refiere a las
especificaciones que deben reunir un determinado producto o ciertas funciones de la
empresa.
Conclusionescapitulares.
En el presente capitulo se definieron los elementos que intervienen en un proceso
administrativo, con la intensión de introducirse en lateoría de este proceso, pero esto
noes lo único que hay que saber pero si es básico en el pensamiento administrativo,
esperando generar una conciencia que les permita introducirse más a fondo en este
tema con el fin de una mejora en la planeación, organización, dirección y control
durante laejecución de unaobray así poder entregar unproducto de mayorcalidadal
clientefinal.
No obstante que al concepto de administración, por más que se le hayan hecho
diferentesaportaciones nohayaunasoladefinición quesedebatomarcomoregla,esto
esquecada quiendebesercapazde crearse unafilosofía administrativa con el único
objetodesaber interactuar conloscolaboradores queconformennuestraempresa afin
dealinearatodosaunamismameta.
Laobra pública porcontrato nodebeserlaexcepción,poresolos ResidentesdeObra
en su papel de Líder, debe emplear su autoridad para Planear, Organizar, Dirigir y
Controlar suforma de trabajo, con el fin de que todas las actividades que se realicen
sean debidamente alineados al logro del fin,que es la obra a realizarse. Debe lograr
que los esfuerzos humanos sean más productivos y así aportar para la calidad de su
trabajo un mejor equipo, oficinas, productos, servicios, y relaciones humanas, debe
hacerdelmejoramientoyelprogreso unaactividadconstante.
:
ÍLJ
"APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO COMO HERRAMIENTA
DEL RESIDENTE DE OBRA, DURANTE LA EJECUCIÓN DE UNA OBRA
PÚBLICA PORCONTRATO.
CASO:OBRASPORCONTRATO ENLASECRETARÍA DEMARINA."
CAPITULO3
LAACTUALIDADADMINISTRATIVA DEUNAOBRAPÚBLICA
PORCONTRATO ENLASECRETARIA DEMARINA.
Introducción capitular
3.1
UnpaseoporlahistoriadelaSecretaría deMarina
3.2
EstructuravigentedelaSecretaríadeMarina
3.3
Misión,AtribucionesyOrganización
3.3.1 Misión
3.3.2 Atribuciones
3.3.3 Organización
3.4
DIGAOD,laencargadadegenerar laobrapúblicaenlaSEMAR
3.5
LaactualidadadministrativadeunaObra Pública porContrato
Conclusióncapitular
58
CAPITULO3
LAACTUALIDADADMINISTRATIVA DEUNAOBRAPÚBLICA
PORCONTRATO ENLASECRETARIA DEMARINA.
Introducción capitular.
En el presente capítulo se plasma en forma ordenada la información general de los
antecedentes históricosdelaSecretaría deMarina,desdequeestabaconstituida como
Secretaria de Guerra y Marina en 1821,hasta el momento enqueéstafue creada por
Decreto Presidencial como entidad rectora de laArmada de México el31dediciembre
de1994.Asícomosusatribuciones,misión,visión,estructuraorgánica,yfunciones.
Estoescondospropósitos:
El primero como recordatorio a mis compañeros de esta Noble pero Honorable
Institución.Y el segundo es mostrar unavisión de conjunto de la Secretaría yfacilitar
para que conozcan su funcionamiento y por este medio se logre una integración,
orientación einformación alpúblico interesado enel presentetrabajoy quesonajenos
alámbitoNaval.
Así mismo identificaremos el órgano Técnico-Administrativo que dentro de esta
Secretaría, se encarga de la construcción y conservación de la infraestructura que
requiere,cuyasfunciones complementan yapoyaneldesarrollo delasatribuciones de
la SEMAR y que a lineada a la misión de esta se desprende elvínculo que setienen
conlasobras públicas porcontrato, hasta llegar a mostrar la realidaddecómo selleva
acabo laadministración delasobras porcontrato por partede losencargados directos
de su ejecución quienes son los Residentes de Obra, con elfin de detectar si existen
procesos administrativos vigentes y alinearlos a lo normatividad en materia de obra
públicavigente.
I 59
3.1
Unpaseo por la historia de la Secretaría de Marina.
Antecedentes históricos.
Oficialmente se constituye la Secretaría de Marina el 8de noviembre de 1821,conel
triunfodelaindependencia,estosurgecuando laJunta ProvisionalGubernativaexpide,
un Reglamento provisional para el Gobierno Interior y Exterior de las Secretarías de
Estado y el Departamento Universal, en donde se establecen cuatro Secretarías de
Estado:
• Relaciones ExterioreseInteriores.
• JusticiayAsuntosEclesiásticos.
• Hacienda.
• LadeGuerrayMarina.26
Todos los asuntos relativos a costas y mares nacionales eran responsabilidad de la
SecretaríadeGuerrayMarina,durantetodoelsigloXIX.
En 1939 fue reformada La Ley de Secretarías y Departamentos de Estado,
publicándose en el Diario Oficial del 31 de diciembre de ese año las modificaciones
respectivas. Dentro de éstas, destaca la creación del Departamento de la Marina
Nacional, con el propósito de concentrar en una sola dependencia los asuntos
nacionales relacionados con el mar, fusionándose en dicha Dependencia los servicios
de la Armada Nacional, de la Marina Mercante, de Obras Marítimas, de Pesca e
Industrias Conexas, la administración de los astilleros y diques, la protección y
conservación de los recursos del mar, la investigación de lafaunayflora acuática,yla
recolecciónyarchivodelainformación relativaalmar.
El31de diciembre de 1940,seestableció que el Departamento de la Marina Nacional
seelevaraaSecretaríadeEstado.
El15demarzode 1941seexpidió el Reglamento Interior de layaentonces Secretaría
de Marina. Es en este Reglamento donde se formaliza el establecimiento de la
26 Manual General de Organización de iaSecretaría de Manna queestablece la competencia de las unidades administrativas de su Estructura
Orgánica Básica publicado enel DO F. el 12 de noviembre de 2004.
60
Subsecretaría de Marina,de laOficialía Mayorde Marinay de la Dirección Generalde
laArmada.27
f x -Mu
Subsecretaría de,
Marina^
Oficialía Mayor
Marina.
Dirección General
de laArmada.
Fuente:Elaboraciónpropia.
Parafortalecer laorganizaciónde la Marina deGuerradelpaís,el3deagosto de1944
sepublicó laLeyOrgánica delaArmadadeMéxico, instrumentojurídico queespecificó
la orgánica de la Dirección General de la Armada y las instalaciones navales en las
costasmexicanas.
Conelfindeasegurar launidaddemandoydeadaptarsealascrecientes necesidades
operativas en materia de vigilancia costera y de defensa de la soberanía en aguas
nacionales,el8deenerode 1952sereformó laLeyOrgánicadelaArmadadeMéxico,
enlacualse modificó ladenominación de la Dirección GeneraldelaArmada porelde
ComandanciaGeneraldelaArmada.
27 ManualGeneraldeOrganización delaSecretariadeMannaqueestablecelacompetenciadelasunidadesadministrativasdesuEstructuraOrgánica Básica
publicadoenel D.O F el 12denoviembrede2004
LaLeyOrgánicadelaArmadade México.
(12deenerode1972)
SECRETARIA
DE
MARINA
Comandancia
General.
Regiones,Zonas
ySectores
Navales.
Fuerzas
Operativas.
Establecimientos
Navales
Fuente:Elaboraciónpropia.
Afin de actualizar el marco normativo de laArmada alos nuevos retos del país,el 12
de enero de 1972 se publicó la Ley Orgánica de la Armada de México. En ésta se
establecequelaestructuradelInstitutoArmadoestáformada por:28
Con motivo de la reforma administrativa emprendida por el Gobierno Federal que dio
como resultado la publicación de la Ley Orgánica de laAdministración Pública Federal
en diciembre de 1976, las funciones relativas a la marina mercante, la operación
portuaria,laconstrucción depuertosyelseñalamiento marítimoquetenia asignadasla
Secretaría de Marina y estaban a cargo de diversas direcciones generales, fueron
reasignadasy adscritasala Secretaría deComunicaciones yTransportes, dando paso
a la adecuación de la estructura básica de la dependencia y la publicación del
ReglamentoInteriorcorrespondienteel10demayode1977.
Posteriormente, el 14 de enero de 1985 se expide una nueva Ley Orgánica de la
ArmadadeMéxico,dondeseestablecesuorganizaciónyfuncionamientodeacuerdoal
desarrollo y necesidades que requiere el país. Para tal efecto su estructura, en
comparación con la que establecía la Ley de 1972, presentó principalmente las
siguientesmodificaciones:
1. seconsideraalosÓrganosdeJusticiaNaval
28Manual General deOrganización de la Secretaría de Marina que establece la competencia de lasunidades administrativas de su Estructura
Orgánica Básica publicado enel DO.F. el 12de noviembre de 2004
2. La Comandancia General de la Armada cambia de denominación a Jefatura de
Operaciones Navales,y.
3. Seconsideraron lasCoordinaciones Generalesde Recursos Humanos, Materialesy
deServiciosTécnicos.
Acorde con estas modificaciones, el 11 de febrero de 1986 entra en vigor el nuevo
Reglamento Interior de la dependencia. El 15deseptiembre de 1988,es publicado en
el Diario Oficial de la Federación el Manual General de Organización de la Secretaría
deMarina.
En1990,por disposición del Mando,seefectúan diversas adecuaciones alaestructura
básica de la Secretaría, por loqueseexpideel Reglamento Interior queentra envigor
el31deenerode1990.
En 1993, con el objetivo de racionalizar la estructura de la Armada y lograr mayor
eficienciaeneldesarrollodelasoperacionesacargo,el24dediciembreesexpedidala
nueva Ley Orgánica de laArmada de México. Con esta ley desaparece la Jefatura de
Operaciones NavalesylasCoordinacionesGeneralesqueteníaadscritas.
El26 de abril de 1994 se publica enel Diario Oficial de la Federación, el Reglamento
InteriordelaSecretaría,enelqueseestablecen lasadecuaciones mencionadasyel20
de octubre del mismo año, se publica en el Diario Oficial de la Federación el Manual
GeneraldeOrganización.29
El 31 de diciembre de 1994 se creó por Decreto Presidencial la Secretaría de
Marina, como entidad rectora de la Armada de México, la cual dependía antes de la
SecretaríadeGuerrayMarina,integrándosecomopartedelgabinetepresidencial.
El1 defebrerode 1996,enbasealestudiodesuestructurayconelfindemantenerun
aparato administrativo racional,elAlto Mando autorizó la estructura orgánica y planilla
de puestos de todos los órganos, unidades, establecimientos e instalaciones de la
Secretaría de Marina misma que fue dictaminada y formalizada por la Secretaría de
HaciendayCrédito Públicoen1997.
29Manual General de Organización de la Secretaria de Manna queestablece lacompetencia de las unidades administrativas de su Estructura
Orgánica Básica publicadoenel DO F el 12denoviembrede2004
63
Continuando con lasdirectivas delGobierno Federalde racionalización de laestructura
administrativa,enelaño2000,lasfunciones delaDirección GeneraldeTransportesse
integran a la de Recursos Materiales y Suministros; la Dirección General de Asuntos
Jurídicosabsorbe lasfuncionesdeJusticia Naval;laUnidaddeComunicación Socialse
integra al Estado Mayor General de la Armada y las Direcciones Generales de
Informática y de Comunicaciones Navales conforman la Dirección General de
Comunicaciones e Informática, lo que se refleja en la actualización del Reglamento
InteriordelaSecretaría publicadoenelmismoaño.
3.2 Estructura vigente dela Secretaría de Marina.
En abril de 2001, acorde con la política definida por el Titular de la Secretaría de
reorganizar lasestructurasoperativasyadministrativasdelaDependencia,seredujola
estructura básica de la misma, según se indica en el organigrama siguiente, entrando
envigorapartirdel 1 deabrilde2001.
Con el objetivo de fortalecer y fundamentar la reestructuración operativa y
administrativa de laArmada implementada por elMandoenla actualadministración,el
30dediciembredelaño2002sepublicalaLeyOrgánicadelaArmadadeMéxico.30
30 Manual General de Organización de la Secretaría de Marina queestablece la competencia de las unidades administrativas desu Estructura
Orgánica Básica publicado enel DO.F.el 12de noviembre de2004.
Estructura Operativa yAdministrativa delaSecretaría deMarina.
SECRETARIO
i
1
r
INSPECCIÓN
YOONTRALORIA
GENERALDEMARINA
'i
JEFATUfi^KL ESTACO
MAtORDÉ LAARMADA
JUSTADEALMIRANTES
1
UNIDADJURÍDICA
JUNTANAVAL
1
J
É.
v
J
SUBSECRiTAfflA
OEWy*INA
"
}
0EC<*ISTROeCIOHES
«AVALES
ei»e«aoN
gSNERAL
D6 SERVICIOS
GENERAL
DEÍNVESTIGACION
, YDESARROLLO ,
GENERAL
f
DERECURSOSHUMANOS
DlRBGao^f
GENERAL
DEADWIINISTRACIOM
YFINANZAS
FUERZAN
REGIONES ZONAS
YSECTORESNAVALES
Fuente Elaboración propia
3.3 Misión, Atribuciones y Organización.
3.3.1 Misión.
La Ley Orgánica de laArmada deMéxico,está basada en lafracción VIdel artículo 89
constitucional queidentifica sumisión:
"LaArmadadeMéxicoesunainstitución militar nacional,decarácter permanente, cuya
misión es emplear el poder naval de la Federación para la defensa exterior y
coadyuvar enlaseguridad interiordelpaís."31
31LeyOrgánicadelaArmadadeMexico publicadaenelDiarioOficialdelaFederaciónel30dediciembrede2002 articulo 1
3.3.2 Atribuciones.
La Secretaría de Marina es una Dependencia de Gobierno, perteneciente al Poder
Ejecutivo de la Unión,considerado como unorganismo público centralizado, al cual le
corresponde el despacho de los siguientes asuntos de orden administrativo, de
conformidadaloestablecidoenLaLeyOrgánicadelaAdministración PúblicaFederal.
Art.30.-AlaSecretaríadeMarinacorrespondeeldespachodelossiguientesasuntos:
/. Organizar, administraryprepararlaArmada;
II. ManejarelactivoylasreservasdelaArmadaentodossusaspectos;
III. Conceder licencias y retiros e intervenir en las pensiones de los miembros de la
Armada;
IV. Ejercer la soberanía en aguasterritoriales, así como lavigilancia de lascostas del
territorio,víasnavegables,islasnacionalesylaZonaEconómicaExclusiva;
V. Organizar,administraryoperarelserviciodeaeronáutica navalmilitar;
VI. Dirigir laeducación públicanaval;
Vil. Organizaryadministrar elserviciodepolicíamarítima;
VIII. Inspeccionar losserviciosdelaArmada;
IX. Construir,reconstruir y conservar las obras portuarias que requiera la
Armada.
X. Establecer y administrar los almacenes y estaciones de combustibles y
lubricantesdelaArmada:
XI. Ejecutar los trabajos topohidrográficos de las costas, islas, puertos y vías
navegables, así como organizar el archivo de cartas marítimas y las
estadísticasrelativas.
XII. Intervenir en el otorgamiento de permisos para expediciones o exploraciones
científicasextranjerasointernacionalesenaguasnacionales;
XIII. Intervenirenlaadministración delajusticia militar;
XIV.Construir,manteneryoperar,astilleros,diques,varaderosvestablecimientos
navalesdestinadosalosbuquesdelaArmadadeMéxico;
XV. Asesorar militarmente los proyectos de construcción de toda clase de vías
generalesdecomunicación poraguaysuspartesintegrantes;
XVI.Organizaryprestar losserviciosdeSanidadNaval;
66
XVII. Programary ejecutar, directamente oencolaboración conotrasdependencias e
instituciones, los trabajos de investigación oceanógrafica en las aguas de
jurisdicciónfederal;
XVIII. Integrarelarchivodeinformaciónoceanógrafica nacional, y
XIX.Lasdemásqueleatribuyanexpresamente lasleyesoreglamentos.
3.3.3 Organización.
Suorganización estáformada pordoslíneasdeacción:
1) Cadena demandooperativa:
Dentro de la defensa marítima del territorio nacional, el Alto Mando (Secretario de
Marina),asesorado porelEstado MayorGeneralde laArmada,gira instrucciones alos
mandos de Regiones, Zonas, Sectores y Subsectores Navales, para que mediante la
concepción de operaciones, su planeación, conducción y apoyo logístico, se lleve a
caboelmantenimientodelEstadodeDerechoenlaMar.
M l'OMtMlO
1.1X1 MAYOR íillAI
UUI.A ARMADA
KK.ldNIís
/('.ÑAS
SK roKIvS
MJiMÍ lOKI-S
Fuente:Elaboraciónpropio
2) Cadena demandoparafuncionesadministrativas:
Secompone de laSubsecretaría de MarinaylaOficialía Mayor, que apoyadas por las
diferentes Direcciones Generales y susAdjuntas, administran y brindan el apoyo
logísticoalosmandosnavalesdeUnidadesyEstablecimientos.
SUBSECRETARÍA
OFICIALÍA
DE MARINA.
MAYOR.
lURI.U'IOM-.S
DiKirnoMS
til NI-RAÍ.CS.
{;I:M".R-\IIS.
DlKIi.' |iI M »
PlUHVIOM-i
íil.M-ftAI r.s
(•IMKMJ-ii
AI'lI'MAii
AliJI MAS
¡
Fuente:Elaboraciónpropia
3.4 DIGAOD, La encargada degenerar la obrapública enlaSEMAR.
Para eldespacho de losasuntos citados enelpunto 3.3.2 Atribuciones, elAlto Mando
(Secretario deMarina) seauxiliará delascadenas demando. Sinembargo eneste
trabajo abundaremos en lo concerniente a la Cadena de mando parafunciones
administrativas, lo anterior debido aqueesa esta donde seencuentra unade las
Unidades administrativa que dentro de sus funciones esta lo relacionado a la
construccióndeobraspúblicas laDirecciónGeneralAdjuntadeObrasyDragado.
áj
ElSubsecretariodeMarinatieneentreotras,lafacultad de:
Dirigir, supervisarycontrolarla construcción, reparación, renovación yactualización de
lainfraestructura, equiposyunidadesnavalesr 32
Así mismo dentro delasatribuciones específicas delaDirección GeneraldeServicios,
dependientedelaSubsecretaríadeMarina,seencuentranentreotras:
Planear, programarysupervisarlasobrasquerequierala Secretaríay,ensu caso,
solicitarla contratación delasmismas, participandoenelprocedimiento;
Mantener y conservar en condicionespara el servicio, las obras, instalacionesy
edificios acargodela Secretara.33
SECRETARIO
DE
MARINA
JEFE DE EDOMAY.
OFICIALÍA MAYOR
VESTUARIO
Y
EQUIPO
Fuente:Elaboración propia.
32 Reglamento InteriordelaSecretaria de Manna,publicado enel Diano Oficial delaFederaciónel5demarzo de2001, articulo6
33 Idem,articulo15
69
Y como parte integrante de la Dirección General de Servicios, la Dirección General
AdjuntadeObrasyDragado,tienecomomisión:
Proyectar, construir y modernizar la infraestructura quela SEMAR requiera, así
comoplanear, coordinar y participaren operaciones de dragado y en estudios
portuariosafinde impulsareldesarrollodelsectormarítimonacional.
SI liSI-< KI.IMtIX IIK
K
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M MilNA.
SWBSICRETAEIA DI
MARINA.
1
IHRKí «.KAhS
OÍ NUtAU-S
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1.
PtRI l r i O M >.
<.I.MK,»l.tí
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DÍRECCIONES
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GENBEALESm^
SIRVICIQSs"* ^
GENESAtES
ADJIlNT^iUEOBRAS
YORAGADO.
Fuente:Elaboraciónpropia
3.5 La actualidad administrativa de una Obra Pública por Contrato.
Derivado de la revisión delaestructura administrativa delagestióngubernamental que
se ha venido llevando desde el sexenio pasado y con una continuidad hasta la
actualidad y previo análisis efectuado, se han identificado acciones de carácter
administrativo que no agregaban valor y también se ha visualizado la duplicidad de
funciones.
Con la finalidad de sanear lo antes mencionado y obtener economías en el aparato
administrativo, así como eficientar la gestión administrativa federal y direccionar
adecuadamente los puestos de alta dirección con los grados jerárquicos
correspondientes, sedeterminó hacer una reestructuración en elórgano administrativa
federalconlocualaparecieronlasDireccionesGeneralesAdjuntasdependientesdelas
Direcciones Generales,esto noexceptuóalaSecretaria deMarina,enlacualapareció
entreotra Direcciones Adjuntas la Dirección GeneraldeObrasy Dragado, dependiente
70
de la Dirección General de Servicios la cual quedo conformada con las siguientes
unidadesadministrativas:
# Dirección GeneralAdjuntadeIngenieríay Mantenimiento.
# DirecciónGeneralAdjuntadeArmamento.
Q "DirecciónGeneralAdjuntadeObrasyDragado."
<§ DirecciónGeneralAdjuntadeAeronáutica Naval
O FábricadeVestuarioyEquipo.
La Dirección General Adjunta de Obras y Dragado en su organigrama funcional está
estructurada contres DireccionesdeÁrea,nueve Subdireccionesyveinte Jefaturasde
Departamento.
o DIRECCIÓNGENERALADJUNTA DEOBRASYDRAGADO
.1.1.
DIRECCIÓN DEESTUDIOSYPROYECTOS
.1.1.1. SUBDIRECCIÓN DEESTUDIOSYARQUITECTURA
.1.1.2. SUBDIRECCIÓN DEINGENIERÍA
.1.1.3. SUBDIRECCIÓN DECOSTOS
.1.2.
DIRECCIÓN DECONTROLDEEJECUCIÓNDEOBRAS
.1.2.1. SUBDIRECCIÓNDEOBRAS PORCONTRATO
.1.2.1.1. DEPARTAMENTO DEEVALUACIÓNFÍSICOYFINANCIERO
.1.2.1.2.DEPARTAMENTODECONTROLYSEGUIMIENTODEOBRAS
.1.2.1.3.DEPARTAMENTO DEACTUALIZACIÓN DEOBRAS
.1.2.2. SUBDIRECCIÓN DEOBRAS PORADMINISTRACIÓN DIRECTA
.1.3.
DIRECCIÓN DEDRAGADOYDESARROLLO PORTUARIO
.1.3.1. SUBDIRECCIÓN DE PROGRAMAS Y CONTROL DE EJECUCIÓN DE
DRAGADOS
.1.3.2. SUBDIRECCIÓN DEMANTENIMIENTOYSUMINISTROS
.1.3.3. SUBDIRECCIÓN DEAPOYOALSECTORMARÍTIMO
.1.3.4. SUBDIRECCIÓN DECONTROLADMINISTRATIVO
71
SECRETARIO
-^ tífe *''
MARINA
W
O F I C I A L Í A MAYOR
SUBSECRETARÍA
INSP. Y CONTR.
GRAL. DE MARINA
JEFE DE EDOMAY.
DIGESER
VESTUARIO
Y
EQUIPO
DIGADARM
DIGAOD
r
DIR. DRAGADO
>t
I
DIR. EST. Y PROY.
CJXROt^"
EC. DE OBRAS
SUB. DE OBRAS
POR
ADMON.
DIGADIMAN
^ S U B D . OBRAS*
POIi-<^M^RATO
Fuente: Elaboración propia.
De este último organigrama se desprende la Subdirección de Obras por Contrato, ya
que esta es el área administrativa directamente involucrada en la ejecución de obra
pública y en la actualidad es la encargada de llevar el control y seguimiento
administrativo de las obras. Esa partir de Éstayen basea loestipulado en la Ley de
obras públicas y servicios relacionadas con las mismas, que salen los nombramientos
de responsable de ejecutarla físicamente, las directivas para ellos, documentación
técnica y sobre todo la responsable del monitoreo y vínculo con las demás áreas
administrativasquerequierantenerconocimientodeloscontratosdeobrapública.
No obstante que en la Secretaria de Marina se empezó a implementar un sistema de
Gestión de la Calidad y en el cual se vieron involucradas todas las Direcciones, hoy
gracias a los conocimientos compartidos por los líder del aprendizaje durante la
Maestría de Administración de la Construcción, reafirmo que si bien se han intentado
generar una serie de procesos sistemáticos operativos (PSO) considero que estos no
serealizaron con lacalidadquesedebende hacer,debidoa unafalta decapacitación
del personal que lideró citados trabajos y así poder alinear atodos los colaboradores
para lograr alcanzar la misión. Sin embargo se ha seguido trabajando así, lo cual ha
ocasionado que nofluyanconintensidad enalgunos líderesencargadosdeejecutar las
obras.
72
Desde que soy colaborador en esta Dependencia (2003), en la Dirección General
Adjunta de Obrasy dragadoy enespecífico en lasubdirección deobras porContrato,
he observado y en ocasiones participado en la coordinación administrativa de la
ejecución de aproximadamente 60 obras porcontrato, las cuales independientemente
de su monto y alcances, detecto un procedimiento administrativo similar, (previo al
iniciodelaobra-durante laejecucióndelaobra- términodelaobra)yquesise
siguieraunprocesoadministrativo(quehayqueimplementarperosobretodo mejorarlo)
pareciera que fuera demasiado fácil, sin embargo los funcionarios públicos
responsables desupervisar la correcta ejecución de lostrabajos así como de verificar
quesecumplancontodosloslineamientosadministrativos, comonormativossinperder
de vista el ejercicio presupuestal considero que no se han incorporado dentro de su
campoprofesional unafilosofíaadministrativa quelespermitaentregarasusclientesun
productoquelosllenedeplenasatisfacción.
Por loanterior, las obras públicas porcontrato han sido en la mayoría de loscasos un
fracasoenloquecorrespondealaparteadministrativa.
Conclusiones capitulares.
La Secretaría de Marina como una entidad del gobierno federal tiene la obligación de
eficientar sus procesos administrativos con el fin de utilizar de la mejor manera sus
recursos humanos, materiales y financieros con el fin de brindar sus servicios a la
poblaciónconlacalidadqueserequiere.
NoobstantequelaestructuraorgánicadelaSecretaríadeMarina haido evolucionando
a lo largo de la historia esnecesario crear ensus integrantes unavisión administrativa
queles permita planear,organizar, dirigirycontrolar mejorsus recursos básicosconel
findeentregarasusclientessatisfacciones.
Es necesario alinear atodos los responsables del proceso administrativo de ejecución
de obras públicas hacia un mismo objetivo, con la finalidad de formarse dentro de su
vida profesional una visión de administradores con el fin de mejorar el proceso
administrativo de las obras y lograr abatir la deficiencia que se ha detectado en la
últimaetapadeadministrativadelaobrasporcontrato.
73;
"APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO COMO HERRAMIENTA
DEL RESIDENTE DE OBRA, DURANTE LA EJECUCIÓN DE UNA OBRA
PÚBLICA PORCONTRATO.
CASO:OBRASPORCONTRATOENLASECRETARÍA DEMARINA."
CAPITULO4
LAOBRA PÚBLICAYSUSPRINCIPALESACTORES.
Introduccióncapitular
4.1
Laobrapública
4.2
Obraspúblicasporcontrato
4.3
Actores principalesenunaobrapública porcontrato
4.4
ResidentedeObra
4.5
Superintendente deconstrucción
4.6
Supervisióndeobra
4.7
PrincipiosdeÉtica
Conclusiones capitulares
CAPITULO4
LAOBRAPÚBLICAYSUSPRINCIPALESACTORES.
Introducción capitular.
Las dependencias y entidades, en cumplimiento de los programas sociales y
económicos
del país
realizan
obras de diversa naturaleza
(construcción,
remodelaciónymantenimiento deoficinas públicas, puertosy muelles,mantenimientoy
construcción de hospitales etc.) y de esta extensa variedad de obras públicas existe
aquella que demanda volúmenes importantes de inversión y aplicación de tecnología
avanzada, por lo que lasdependencias y entidades tienen la opción de ejecutarlas en
forma directa o adjudicarla a terceros para su realización mediante una "obra por
contrato."
Es responsabilidad de las dependencias ejercer los recursos económicos destinados
para la realización deobras públicas conel principio deausteridad,eficiencia ycalidad
enapegoalaNormatividadenobrapúblicavigente.
El Residente de Obra es la persona física que representa a la dependencia en el sitio
delostrabajosantelacontratistayquejuntoconestasonlosencargadosdeentregarle
alclientefinalunproductodecalidad llamadoobrapública.
4.1 La obra pública.
Deacuerdo alartículo 3de la LeydeObras Públicasy Servicios Relacionados conlas
Mismas, "se consideran obras públicas los trabajos que tengan por objeto construir,
instalar, ampliar, adecuar, remodelar, restaurar, conservar, mantener, modificar y
demoler bienes inmuebles." Asimismo, quedan comprendidos dentro de las obras
públicaslossiguientesconceptos:
I. Elmantenimiento y larestauración debienes muebles incorporados oadheridos aun
inmueble,cuandoimpliquemodificaciónalpropioinmueble;
'_7$_]
II. Losproyectos integrales, en loscuales elcontratista seobliga desdeeldiseño dela
obra hasta su terminación total, incluyéndose, cuando se requiera, la transferencia de
tecnología;
III. Lostrabajos de exploración, localización y perforación distintos a los de extracción
depetróleoygas;mejoramiento delsueloysubsuelo;desmontes;extracciónyaquellos
similares, que tengan por objeto la explotación y desarrollo de los recursos naturales
queseencuentrenenelsuelooenelsubsuelo;
IV. Instalacióndeislasartificialesyplataformas utilizadasdirectaoindirectamenteenla
explotaciónderecursosnaturales;
V.Lostrabajosdeinfraestructuraagropecuaria;
VI. La instalación, montaje, colocación o aplicación, incluyendo las pruebas de
operación de bienes muebles que deban incorporarse, adherirse o destinarse a un
inmueble, siempre y cuando dichos bienes sean proporcionados por la convocante al
contratista; o bien, cuando incluyan la adquisición y su precio sea menor al de los
trabajosquesecontraten;
Vil. Lasasociadasaproyectos de infraestructura queimpliquen inversiónalargo plazo
y amortización programada en lostérminos deesta Ley,en lascuales elcontratista se
obliguedesdelaejecucióndelaobra,supuestaenmarcha,mantenimientoyoperación
delamisma,y
VIII. Todos aquellos de naturaleza análoga, salvo que su contratación se encuentre
regulada en forma específica por otras disposiciones legales. Corresponderá a la
Secretaría de la Función Pública, a solicitud de la dependencia o entidad de que se
trate,determinarsilostrabajosseubicanenlahipótesisdeestafracción.34
Art.3deLOPYSRM
LaSecretaría de Marina bajosuresponsabilidad es la responsable dellevaracabolos
procedimientos paracontrataryejecutarobraspúblicas.Asimismoéstaspodránrealizar
poralgunadelasdosformassiguientes:
I.Porcontrato,o
II. Poradministracióndirecta.
4.2 Obraspúblicas por contrato
Como la visión de este trabajo está enfocada a las obra públicas por contrato,
empecemos por definir aestas obras,como laforma de realización de la obra pública
en la que, mediante un contrato, se obligan, por una parte, la persona física o moral
(contratista)arealizarunaobradeterminada yporlaotraunadependenciaoentidad,a
pagarelpreciodelaobraejecutada.
La Secretaría de Marina dentro del plano rector de la administración pública federal
para poder dar cumplimiento con eficacia y eficiencia a su misión ha sido fortalecida
durante todos los ejercicios presupuéstales con recursos del erario federal para el
concepto de Obra Pública por contrato con el fin de Construir, Remodelar y darle
Mantenimiento asuinfraestructurafísica.
Los contratos de las obras públicas sólo se podrán celebrar cuando las áreas
responsables de su ejecución no dispongan cuantitativa o cualitativamente de los
elementos, instalaciones y personal para llevarlos a cabo, lo cual deberájustificarse a
travésdeldictamenqueparatalefectoemitaeltitulardeáreadelostrabajos.
Las modalidades de contratación que tiendan a garantizar al Estado las mejores
condiciones en laejecución de lostrabajos, ajustándose a lascondiciones de pagoen
loscontratos podránpactarseconformealosiguiente:
I. Sobre la base de precios unitarios, en cuyo caso el importe de la remuneración o
pagototal que deba cubrirse al contratista se hará por unidad de concepto de trabajo
terminado;
77
II. A precio alzado, en cuyo caso el importe de la remuneración o pago total fijo que
debacubrirsealcontratista será porlostrabajostotalmenteterminadosyejecutadosen
elplazoestablecido.
Lasproposicionesquepresentenloscontratistas paralacelebracióndeestoscontratos,
tanto en sus aspectos técnicos como económicos, deberán estar desglosadas por lo
menosencincoactividades principales;
III. Mixtos, cuando contengan una parte de los trabajos sobre la base de precios
unitariosyotra,aprecioalzado,y
IV.Amortización programada,encuyocasoelpagototalacordadoenelcontratodelas
obras públicas relacionadas con proyectos de infraestructura, se efectuará en función
delpresupuestoaprobado paracadaproyecto.
Una vez celebrado mediante cualquier de los procedimientos antes descritos el
convenio de voluntades entre la Secretaría de Marina y alguna Contratista ambas
partes deberán designar a sus representantes quienes serán los principales actores
encargados de realizar y verificar que se logre con el objetivo común, que es la
consumación delaobra.
Sinembargolasituacióneconómicadelpaíshapropiciadoquesedictenmedidasenel
renglóndeobraspúblicascomolaaplicacióndecriteriosdeprioridadyselectividad,así
como lavigilancia del estricto apego de lasdisposiciones dictadas en relación algasto
público.
Deaquípartelaimportanciadeaplicar unprocesoadministrativoyaqueestedebedeir
de la mano con la construcción para poder así entregar al cliente final un trabajo de
calidad tanto de obra ejecutada como administrativamente acorde a la Normatividad
vigenteenmateriadeobrapública.
4.3 Actores principales en una obrapública por contrato.
Una vez que identificamos las obras públicas por contrato es necesario hablar de los
personajesqueheconsiderado másimportantesdurantelaejecucióndelasmismas,ya
que aunque entran en contacto directo con diferentes áreas de responsabilidades son
los únicos responsables directos de que la ejecución de los trabajos se realice con la
secuencia,eneltiempo previsto ycon lacalidad requerida enlos programas pactados
enelcontrato.
Lasdependenciasy entidades podrán iniciar laejecución delostrabajoscuando hayan
sidodesignados elservidor públicoyelrepresentante delcontratistaquefungiráncomo
residenteysuperintendentedelaobra,respectivamente.
4.4 Residente de Obra.
Esunservidor públicodesignado porladependencia oentidadyquienfungirácomosu
representante ante el contratista y será el responsable directo de la supervisión,
vigilancia, control y revisión de los trabajos, incluyendo la aprobación de las
estimaciones presentadas porloscontratistas.
Ladesignación del Residente de Obra deberá constar porescrito. Lasdependencias y
entidades para designar al servidor público que fungirá como Residente de Obra
deberán tomar en cuenta que tenga los conocimientos, habilidades, experiencia y
capacidad suficiente para llevar la administración y dirección de lostrabajos; debiendo
considerar elgrado académico deformación profesional,experiencia en administración
y construcción de obras, desarrollo profesional y el conocimiento de obras similares a
las que se hará cargo.35 Pero sobre todo debe ser un gran líder capaz de desarrollar
habilidades que le permitan una gran capacidad de negociar tanto con el talento
humanodecolaboradores,asícomoconeldelacontratista.
Lasfuncionesdelaresidenciadeobraseránlassiguientes:
I.Supervisión,vigilancia,controlyrevisióndelostrabajos;
II. Toma de las decisiones técnicas correspondientes y necesarias para la correcta
ejecuciónde lostrabajos,debiendo resolveroportunamente lasconsultas,aclaraciones,
dudas o autorizaciones que presente el supervisor o el contratista, con relación al
cumplimientodelosderechosyobligacionesderivadasdelcontrato;
III. Vigilar, previo al inicio de lostrabajos, secumplancon lascondiciones previstas en
losartículos 19y20delaLey;
Art.53LOPYSRM.
IV. Vigilar que se cuente con los recursos presupuéstales necesarios para realizar los
trabajos ininterrumpidamente;
V.Darapertura alabitácora,lacualquedarábajosuresguardo,ypormediodeelladar
lasinstrucciones pertinentes,yrecibir lassolicitudesqueleformuleelcontratista;
VI. Vigilar y controlar el desarrollo de los trabajos, en sus aspectos de calidad,costo,
tiempo y apego a los programas de ejecución de los trabajos de acuerdo con los
avances,recursosasignados,yrendimientos pactadosenelcontrato.
Cuando el proyecto requiera decambiosestructurales, arquitectónicos, funcionales,de
proceso, entre otros, deberá recabar por escrito las instrucciones o autorizaciones de
losresponsablesdelasáreascorrespondientes;
Vil. Vigilar que, previamente al inicio de la obra, se cuente con los proyectos
arquitectónicos y de ingeniería, especificaciones de calidad de los materiales y
especificaciones generales y particulares de construcción, catálogo de conceptos con
sus análisis de precios unitarios o alcance de las actividades de obra, programas de
ejecuciónysuministrosoutilización,términosdereferenciayalcancedeservicios;
VIII. Revisar, controlar ycomprobar que los materiales, la manodeobra,la maquinaria
yequiposseandelacalidadycaracterísticas pactadasenelcontrato;
IX. Autorizar las estimaciones, verificando que cuenten con los números generadores
quelasrespalden;
X. Coordinar con losservidores públicos responsables, lasterminaciones anticipadas o
rescisiones de contratos y, cuando se justifique, las suspensiones de los trabajos;
debiéndoseauxiliardeladependenciaoentidadparasu formalización;
XI. Solicitaryensucasotramitar losconveniosmodificatoriosnecesarios;
XII. Rendir informes periódicos, así como un informe final sobre el cumplimiento del
contratistaenlosaspectos legales,técnicos,económicos,financierosyadministrativos;
XIII.Autorizaryfirmarelfiniquitodelcontrato;
XIV.Verificar lacorrecta conclusión delostrabajos, debiendo vigilar que la unidadque
deba operarla reciba oportunamente el inmueble en condiciones de operación, los
planoscorrespondientesalaconstrucciónfinal,asícomolosmanualeseinstructivosde
operaciónymantenimientoyloscertificadosdegarantíadecalidadyfuncionamientode
losbienesinstalados;
XV.Cuandoexista lanecesidadderealizarcambiosalproyecto,asus especificaciones
o alcontrato, el Residente deObra presentará aladependencia oentidad el problema
a efecto de analizar las alternativas de solución, y determinar la factibilidad, costo,
tiempodeejecuciónynecesidaddeprorrogaromodificarelcontrato,y
XVI.Lasdemásfuncionesqueseñalenlasdependenciasyentidades.
Por todo lo anterior, el Residente de Obra juega un rol demasiado importante en la
ejecución de las obras públicas por contrato, por tal motivo debe desempeñar un
liderazgo total sobretodo suequipode colaboradores con elfirme propósito de que la
responsabilidad que a cada uno le confiera en sus actividades lo hagan con pleno
convencimiento para poder entregar unproductofinal llamado obradealta calidadque
satisfagacompletamenteasusclientes.
4.5 Superintendente de construcción.
Podría decirse que este personaje eselamplio competidor del Residente de Obra,sin
embargo noesasí simplemente quedeacuerdo a la ley deobras el representante del
contratistaante ladependenciaolaentidadenelsitiodelostrabajos,paracumplircon
lostérminos y condiciones pactados en elcontrato, en lo relacionado con la ejecución
delosmismos.
Asimismo, debe estar facultado, para oír y recibir toda clase de notificaciones
relacionadas con los trabajos, aun las de carácter personal, así como contar con las
facultades suficientes paralatomadedecisionesentodo lorelativoalcumplimiento del
contrato.
LasfuncionesdelSuperintendentedeconstrucciónsonlassiguientes:
Deberáconocerconamplitud.
I. losproyectos.
II. Normasdecalidad.
III.Especificaciones deconstrucción.
IV.Catálogodeconceptosoactividadesdeobra.
V. Programasdeejecuciónydesuministros.
VI.Incluyendo losplanosconsusmodificaciones.
Vil.Bitácora.
VIII. Convenios.
IX.y demás documentos inherentes, quesegeneren con motivo de la ejecución de los
trabajos.37
Art. 84 del Reglamento de la LOPSRM
Art. 87 del Reglamento dela LOPSRM
4.6 Supervisión de Obra.
Yporúltimootroactorqueintervieneenelprocesodelaejecucióndeobrapúblicaesel
Supervisor, que tambiénjuega un papel importante, nada másque a diferencia de los
dos primeros que son rigurosamente necesarios para poder iniciar los trabajos este
puedeaparecerono,tododependerá delascaracterísticas,complejidadymagnitudde
lostrabajosparaqueelresidentepuedaauxiliarsetécnicamente porlasupervisión,que
tendrálassiguientesfunciones:
I. Previamente al inicio de los trabajos, deberá revisar detalladamente la información
que le proporcione la residencia de obra con relación al contrato, con el objeto de
enterarse con detalle de lascondiciones del sitio de la obra y de las diversas partes y
características del proyecto, debiendo recabar la información necesaria que le permita
iniciar los trabajos de supervisión según lo programado y ejecutarlos
ininterrumpidamente hastasu conclusión;
II. Integrar y mantener alcorriente elarchivo derivado de la realización de lostrabajos,
elquecontendrá,entreotros:
a.Copiadeplanos;
b. Matrices de precios unitarios o cédula de avances y pagos programados, según
corresponda;
c. Modificacionesalosplanos;
d. Registroycontroldelabitácora,ylasminutasdelasjuntasdeobra;
e. Permisos,licenciasyautorizaciones;
f. Contratos, convenios, programas de obra y suministros, números generadores,
cantidadesdeobrarealizadasyfaltantesdeejecutarypresupuesto;
g.Reportesdelaboratorioyresultadodelaspruebas,y
h.Manualesygarantíadelamaquinariayequipo;
III. Vigilar la buena ejecución de laobraytransmitir alcontratista enforma adecuada y
oportunalasórdenes provenientesdelaresidenciadeobra;
IV.Registroenlabitácoradelosavancesyaspectosrelevantesdurantelaejecuciónde
laobraconlaperiodicidadqueseestablezcaenelcontrato;
V.Celebrarjuntas detrabajo conelcontratista o la residencia deobra para analizar el
estado, avance, problemas y alternativas de solución, consignando en las minutas los
acuerdostomados;
VI. Analizar con la residencia de obra los problemas técnicos que se susciten y
presentaralternativasdesolución;
Vil. Vigilar que el superintendente de construcción cumpla con las condiciones de
seguridad,higieneylimpiezadelostrabajos;
VIII. Revisar lasestimaciones detrabajos ejecutados paraefectos de que la residencia
de obra las apruebe; conjuntamente con la superintendencia de construcción del
contratistadeberánfirmarlasoportunamente parasutrámitedepago;
IX.Vigilarque losplanossemantengandebidamente actualizados, porconductodelas
personasquetenganasignadadichatarea;
X. Analizar detalladamente el programa de ejecución de los trabajos considerando e
incorporando, según el caso, los programas de suministros que la dependencia o
entidad haya entregado al contratista, referentes a materiales, maquinaria, equipos,
instrumentosyaccesoriosdeinstalaciónpermanente;
XI. Coadyuvar con la residencia de obra para vigilar que los materiales, la mano de
obra, la maquinaria y equipos sean de la calidad y características pactadas en el
contrato;
XII.Verificar ladebidaterminacióndelostrabajosdentrodelplazoconvenido;
XIII.Coadyuvarenlaelaboracióndelfiniquitodelostrabajos,y
XIV. Lasdemásque leseñale la residencia deobra o la dependencia oentidad enlos
términosdereferencia.
Figura:Actoresprincipales delaobrapública.
DEPENDENCIA:
DEPENDENCIA:
SupervisiónInterna
Ó
Externa
Residente de Obra.
CONTRATISTA:
Superintendente de
Construcción.
Fuente:Elaboraciónpropia.
4.7 Principios de ética.
Como en toda actividad humana, el ejercicio de la Residencia de obra, sea
arquitectónica odecualquier ramadelaingeniería afínalaindustriade laconstrucción,
debesujetarseaprincipioséticosdeconducta.
ElColegio de Ingenieros Civiles de México, publicó un escrito en el que establece los
Principios deConducta Ética enla Práctica de la Ingeniería,que bien puedeadecuarse
para loque a la Residencia de Obra incumbe de esta ramafilosófica; bastará suplir la
palabra ingeniero por la de Residente de Obra, quedando como a continuación se
señala:
El privilegio de practicar la Residencia de obra, se encomienda a los que están
calificados y que tienen la responsabilidad de aplicar los conocimientos
y las
habilidades deingeniero odearquitecto,yelconocimiento científico einventiva parael
avance del bienestar humano y su calidad de vida. Los principios fundamentales de
conducta de losResidentesdeObraabarcanlaverdad,lahonestidadyla lealtadensu
la
servicio a la sociedad, y ia práctica honorable y ética que muestra la imparcialidad,
cortesía y buenafe hacia losclientes,colegas yotros. Los Residentes de Obra,toman
enconsideración losaspectosculturales,económicos,ambientalesydeseguridad,yse
esfuerzan por utilizar eficientemente los recursos a su disposición para satisfacer las
necesidades humanas, en la práctica de su profesión y específicamente en la
supervisióndelasobrasasucargo:
• Para la Residencia de Obra, lo más importante es la salud, la seguridad y el
bienestardetodaslaspersonasqueparticipandirectaoindirectamenteenlaobra.
• Los Residentes de Obra deben actuar solo en las áreas de su competencia, de
manera cuidadosa ydiligente,deconformidad con losestándares códigos, leyesy
reglamentosaplicables asucalidaddesegúnsucargo.
• Los Residentes de Obra deben examinar el impacto social y ambiental de sus
acciones,inclusiveelusoapropiadoylaconservación delosrecursosylaenergía,
afindehacerrecomendacionesytomardecisionesconbaseenlainformación.
• Deben hacer declaraciones públicas los Residentes de Obra, solo de manera
objetiva y veraz. Si representan un interés particular, deben identificarlo
claramente.
• EsobligacióndelResidentedeObrafirmaryresponsabilizarsedetodoslostrabajos
y acciones que él realiza directamente. Puede firmar un trabajo preparado por
otros, pero sólo consuconsentimiento y después de haberlo revisado y verificado
suficientemente parajustificarsuresponsabilidad poresetrabajo.
• Los Residentes de Obra deben actuar como agentes leales a sus empleadores o
clientes y mantener la confidencialidad, evitando conflictos de interés siempre que
seaposible,descubriendoconflictosinevitables.
• Se asegurarán los Residentes de Obra de que su cliente o empleador esté
conscientede losinteresesprofesionalesdesucargo,enrelaciónconlasacciones
particulares, y de lasconsecuencias de las decisiones del Residente ojuicios que
notengan relaciónoprevalezcan.Todo ResidentedeObraempleadoseempeñará
inicialmente enloqueconciernealempleador.
• LosResidentesdeObradeberán reportar adecuadamente cualquiertrabajopúblico,
decisiones o prácticas desusfunciones que pongan enpeligro la salud,seguridad
y bienestar de los participantes de la obra. Cuando ajuicio del supervisor o de él
85
mismo, exista un riesgo significativo sin resolver, éste deberá hacerlo del
conocimiento públicoenformaética.
• ElResidentedeObra secomprometeasometerse aunaprendizaje quedurará alo
largo de su ejercicio profesional en esta especialidad y debe alentar a otros
Residentesahacerlomismo.
• Los Residentes de Obra deben promover la responsabilidad, elcompromiso yética
tantoenlaeducacióncomoenlaprácticadesuprofesión,ydebenintensificarenla
sociedadelconocimiento delasresponsabilidades delosResidentes,yfomentarla
comunicación de estos principios de conducta ética entre suscolegas que ejercen
lamismaespecialidad.
Nodebemosolvidarquelasociedadnosformócomoprofesionistas,yesaellaa
quiendebemosservirconhonestidad,rectitud,lealtadyagradecimiento.
Conclusionescapitulares.
LaSecretariadeMarinaparaelejerciciodesusfunciones requieredeinfraestructuraen
óptimas condiciones de operación por tal motivo puede construir, remodelar, ampliar,
etc.,diversidaddeobrapública porcontrato.
ElResidentedeObraeselresponsabledirectodelaSecretaría deMarinaparaejercer
los recursos económicos destinados para la realización de obras públicas con el
principiodeausteridad,eficienciaycalidadenapegoala Normatividad enobrapública
vigente.
El Residente de Obra y el Superintendente de construcción no son polos opuestos,
únicamente son los representantes de la dependencia y el contratista que deben de
trabajar enfranca armonía y desarrollar sus habilidades de negociadores con elfin de
entregarunproductodealtacalidadalclientefinal.
86
"APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO COMO HERRAMIENTA
DEL RESIDENTE DE OBRA, DURANTE LA EJECUCIÓN DE UNA OBRA
PÚBLICA PORCONTRATO.
CASO:OBRASPORCONTRATO ENLASECRETARÍA DEMARINA."
CAPITULO5
DISEÑO DEUNPROCESOADMINISTRATIVOAAPLICARSEEN
UNAOBRA PÚBLICA PORCONTRATO EJECUTADA ENLA
SEMAR.
Introduccióncapitular
5.1
Problemaque presenta unaobraporcontrato paraconcluirseen.
tiempoyforma
5.2Laobrapúblicadebeseruntrabajodeequipo
5.3
Compartamos unsueño
5.4
Comolograreficientar laadministracióndeunaobra porcontrato
5.5Comencemos elsueño
5.6
Aplicacióndelprocesoadministrativo comoherramienta delresidente
deobra,durante laejecucióndeunaobrapública porcontrato
5.6.1
Funciones yresponsabilidades delaResidenciadeObra
duranteelprocesoadministrativo
5.6.2
Aplicacióndeherramientasdeapoyoycontrolparael.
ResidentedeObra
Conclusiones capitulares
87
CAPITULO5
DISEÑODEUNPROCESOADMINISTRATIVO PARAAPLICARSE
ENUNAOBRAPÚBLICA PORCONTRATO EJECUTADA ENLA
SEMAR.
Introducción capitular.
Delanálisis realizado al paso por la Dirección GeneralAdjunta deObrasy Dragado se
ha observado la falta de un proceso administrativo durante la ejecución de una obra
pública por contrato, el cual ayude a los Residentes de Obra a concluir estas
administrativamente en tiempo y forma acorde a la legislación vigente en materia de
obrapública.
El presente capitulo es la culminación de este trabajo de tesis en el cual se pretende
crear una herramienta administrativa que permita orientar en latoma de decisiones al
Residente de Obra con resoluciones prácticas a través de la planeación,
programación, dirección y controlde las actividades que intervienen en el proceso
deejecucióndeobraspúblicasporcontrato.
De igual forma se pretende que sea una metodología práctica y accesible para todos
losservidores públicosdelramodelaconstrucción,queenunfuturoseanResidentesy
que sirva como herramienta para el seguimiento y control administrativo de las obras
publicas por contrato, con el fin de simplificar, homologar y eficientar los procesos de
citadas obras y poder concluirlas en tiempo y forma no solo técnica sino también
administrativamente.
5.1
Problema que presenta una obra por contrato para concluirse en
tiempoy forma.
Lamanera másdifícildetrabajarescuandohaydesorden,loquesubrayala necesidad
de brindar una herramienta que permita dar orden a las acciones del Residente de
Obra, para que pueda dar respuestas inmediatas y certeras a las exigencias de sus
superioresocliente, permitan llevar uncontrolgeneraldetodas lasactividades quese
realizan en el proceso administrativo deconstrucción, obteniendo conello el placer de
sentirse orgulloso de su participación, con la seguridad de que su cliente, sus
_ÜLJ
superiores, sus supervisores, y todos los participantes a quienes dirige, o que de él
dependen,lequedaránagradecidos.
Abundan los casos en que el Residente de Obra y Supervisor invaden el campo del
inspector, y viceversa; esto, debido al desconocimiento de ambos, sobre lo que cubre
una uotra disciplina. Encuanto a la inspección se refiere, su labor técnica se limita a
detectar errores y, a comunicar a sus superiores sobre ellos, mientras que la
Residencia y la Superintendencia en coordinación con el Superintendente de
Construcción, consiste en el evitar que se presenten dichos errores, toda vez que
presumiblemente, dada su experiencia, puede prever que estos no se presenten o, al
menos,seminimicen.Elinspector noresuelve, mientrasqueellos procuransoluciones;
el primero sanciona de inmediato, los segundos previenen y apoyan y, en última
instancia,ejercesanciones.
La Secretaría de Marina dentro del plano rector de la Administración Pública Federal
para poder dar cumplimiento con eficacia y eficiencia a su misión ha sido fortalecida
durante todos los ejercicios presupuéstales con recursos del erario federal para el
concepto de Obra Pública por contrato con el fin de Construir, Remodelar y darle
Mantenimiento asu infraestructura física. Sin embargo la situación económica del país
hapropiciadoquesedictenmedidasenelrenglóndeobraspúblicascomo laaplicación
de criterios de prioridad y selección, así como la vigilancia del estricto apego de las
disposicionesdictadasenrelaciónalgastopúblico.
Paralocualexisten"AuditoriasAdministrativas"tanto Internas:Inspeccióny Contraloría
General de la Armada de México, Dirección General de Administración y Finanzas,
Dirección General Adjunta de Programación y Presupuesto, Comité de Obra Pública
etc., así como Externas: Secretaría de la Función Pública, Secretaría de Hacienda y
Crédito Públicoentreotras.
Como colaborador en esta Dependencia, en la Dirección General Adjunta de Obrasy
dragado y en específico en la subdirección de obras por Contrato (2003), se observa
cómoserealiza laadministración durante laejecucióndeobrasporcontrato,lascuales
independientemente de su monto, tienen un procedimiento administrativo similar,
(previoal iniciode laobra-durante laejecución delaobra- término delaobra) yque
si seguimos un procedimiento sistemático operativo pareciera que fuera demasiado
m [
fácil, sin embargo los funcionarios públicos responsables de supervisar la ejecución
correcta de los trabajos así como de verificar que se cumplan con todos los
lineamientos administrativos sin perder de vista el ejercicio presupuesta! se considera
quenohanincorporadodentrodesucampoprofesional unafilosofía administrativa que
lespermitaentregarasusclientesunproductoquelosllenedeplenasatisfacción.
Quiennotienevisióndeadministrador meatrevoadecirquecarecede respuestasdel
porque una obra pública por contrato no concluye entiempo y forma, por ejemplo: El
mandonosmodifica elproyectoacada rato,elsistemaconstructivo noeseladecuado,
los materiales son difíciles de conseguir en el lugar, el clima no dejo laborar, la
contratista no tiene la suficiente mano de obra para cada frente y así se podrían
enumerarse varias causas38yefectivamente, de acuerdo a una estadística realizada a
30 servidores públicos que hanfungido como Residentes de Obra,estas sonelfactor
comúnque se manifiesta y claro quesiafectan lostiempos deejecución de unaobra.
Sin embargo lo que más falla es una administración eficiente, puesto que todas las
respuestas antes expuestas, en lugar de debilidades de la obra sirven para justificar
tiemposy costos convirtiéndose enfortalezas con lascuales el Residente deObraque
logre hacersuya unadefinición deadministracióny logrealinear asuslíderes defrente
a unprocesoadministrativodefinido,cuandosepresenteunacontingencia noperderán
de vista el control y encontraran un área de oportunidad logrando regularizar
administrativamente laobraentiemposrealesynoadestiempo.
5.2 La obrapública debeser un trabajo de equipo.
Como en toda actividad de producción industrial, en las obras participan diversas
personas y empresas, coordinadas por la Residencia de Obra, quien mediante el
Ejercicio delliderazgo, lacomunicación, latoma dedecisionesy elmanejo delas
relacioneshumanas, tiene laresponsabilidad de llevarabuentérmino la construcción
que le ocupa, actuando como elemento principal de enlace y canal de comunicación
entrelosinvolucrados.
38
Encuesta realizadaa30profesionistas quehansido ResidentesdeObrayposibles
ResidentesdeObradentrodelaSEMAR(del05al10deagostode2010)
Independientemente de cual sea la dependencia directa que tenga la Residencia de
Obra,estará interactuando dinámica y permanentemente contodos y cada uno de los
participantes;porlotanto,esdesumaimportanciaqueelResidentesepacuáleseltipo
de relación y que actitud debe tomar en cada caso, siempre evitando tomar
responsabilidades queleincumbenaotra instancia,y asumiendo celosamente lasque
aélcorresponden.
Tradicionalrriente elResidentedeObrapiensaqueelSuperintendente de Construcción
va a buscar la manera de efectuar cobros improcedentes; y este piensa que el
supervisor va hacer todo lo posible por autorizarle cantidades menores a las
ejecutadas. Esta posición adoptada por ambos es totalmente equivocada. Los dos
deben entender que ellos -al igualque latotalidad de actores de la obra-, deben unir
esfuerzos para lograr elmismofin;quetodos están en la misma empresa yque sirven
almismocliente;porlotanto,debentrabajar enunambientedecordialidadyarmonía.
Nadie es enemigo deotro, puestoquetodos están enel mismo lado,enel delcliente,
en el del que le abrió las fuentes de trabajo a las empresas y a las personas
participantes dentrodeella.Sudeberesnomanejarse portítulosojerarquías, sino por
responsabilidades.
Debe quedar claro que, en principio, cada persona tiene la obligación de autoevaluarse; es decir, que durante la realización de los trabajos que a cada uno nos
corresponda debemos revisar como lo estamos haciendo, con qué calidad y en qué
tiempo. Es irresponsable; esperar que los demás nos señalen nuestros errores; de tal
suerteque visto objetivamente, tenemos que ser supervisores de nosotros mismos. El
Residente no debe verse como un perseguidor de fallas ávido de aplicar sanciones,
sinocomoaunamigo,unaliadodelquepodemosaprender.
El Residente de Obra tiene como obligación prioritaria, dada su experiencia, la de
apoyar a la parte ejecutora, para que esta última realice la obra sin bloqueos de
ninguna especie (deficiencia u omisión en los diseños, lentitud en el flujo de pagos,
deficiencias en la comunicación, indisciplina del personal de obra, violación a las
normasyespecificaciones,equívocosenelusodelosmateriales,enlamaquinariayen
los equipos, y violaciones a la legislación vigente en materia de obra pública). Así, el
ResidentedeObraesunaliado-en elmejorsentidodelapalabra-delSuperintendente
deconstrucciónydetodoslosparticipantes.
piv
Debemanteneralolargodelaobra unaactitudconciliatoria,cuidando losinteresesde
la misma por encima de los de terceros. Es el líder del cual depende que todos los
involucrados bajo su mando, cumplan con sus respectivas responsabilidades. Es la
autoridad de la obra, y por ende, el primer responsable de que ésta se realice en un
ambiente de concordia y de respeto. Debe sensibilizar a los participantes de que su
labornoesaislada,yaquelaaccióndecadauno,repercuteeneltrabajodelosdemás;
todosdependendetodosdirectaoindirectamente, puestoque respondenaunmismo
programafísico-financiero.
Por lo anterior, es claro que el Residente de Obra es un profesionista con amplio
desarrollo de variadas cualidades, entre ellas, por mencionar las más representativas
están:probadacapacidadtécnicayadministrativa,experiencia comoejecutordeobray
como supervisor, diestro en el manejo de las relaciones humanas, persistencia,
honestidad, previsión, pro-actividad, orden, sensibilidad en la empatia, dominio en la
comunicación,agilidadenlatomadedecisiones,seriedad,frialdadantelapresenciade
problemas, enfocado y, sobre todo, comprensivo y de alta calidad humana. Como se
ve,nocualquierprofesionista puede,nidebeserResidentedeObra.
Sinembargo debido almedio para elcualtrabajamos ysobre todo lasexigencias que
nosrequiere laobra pública es necesario estar enfranca capacitación, entendiendo la
crisiseconómica por laquepasaelpaísy repercuteacada unodenosotrossiendoen
ocasiones imposible poder capacitarnos por nuestro propios medios, por tal motivo
permítanme compartirles algodelosconocimientos queesta Honorable institución tuvo
abiendesignarmeparasercapacitado.
5.3 Compartamos un sueño.
Deesta área de oportunidad surge mi propuesta del tema a desarrollar. Como se ha
mencionado anteriormente, aunque ya había observado (de primera instancia
"empíricamente")
que
falta
un
Proceso
Administrativo
para
controlar
administrativamente una obra pública por contrato, hoy teniendo una visión de
Administrador me logrodar cuenta de la importancia quetiene alinear adecuadamente
los objetivos hacia una misión bien establecida mediante un proceso administrativo y
que fortalezca a todos los líderes que se encuentren desempeñando la Función de
ResidentesdeObraasícomomotivarlosparaquevisualicenaunaobraporcontratono
solo desde el punto de vista material, sino consolidar en ellos una filosofía
administrativa y hacerlos sentir suya la idea que la administración de la obra no es
menos importante y por consiguiente debe ir de la mano de la construcción para lograr
entregarle a sus clientes un producto de excelencia entiempo yforma.
Por todo lo anterior, y con la finalidad de hacer accesible una metodología práctica que
sirva como herramienta a los Residentes de Obra para el manejo ordenado de las obras
públicas por contrato de la Secretaría de Marina, así como promover el cambio de
cultura requerido para lograr mejores resultados al planear, organizar, dirigir y controlar
al momento de ejecutar las obras, considero que el proyecto "APLICACIÓN DEL
PROCESO ADMINISTRATIVO COMO HERRAMIENTA DEL RESIDENTE DE OBRA,
DURANTELAEJECUCIÓN DEUNAOBRA PÚBLICA PORCONTRATO.
CASO:OBRAS POR CONTRATO EN LA SECRETARÍA DEMARINA." está justificado, por
lo cual lo propondré a la Subdirección de Obras por contrato, con la misión de
implementarlo en uncorto plazo.
5.4 Como lograr efícientar la administración
de una obra por contrato.
Implementar un proyecto llamado "APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
COMO HERRAMIENTA DEL RESIDENTE DE OBRA, DURANTE LA EJECUCIÓN DE UNA
OBRA PÚBLICA PORCONTRATO.
CASO:OBRASPORCONTRATOENLASECRETARÍA DEMARINA." en donde interactúen
todos los actores involucra en las obras, con el fin de poder lograr alcanzar la misión.
Esto es que aunque la misión particular de cada uno de ellos pareciera ser diferente no
se pierda de vista que la misión general de la ejecución de una obra pública por
contrato es la que alinea atodas.
"Teoría General de Sistemas" Todo es importante, pero lo más importante es eltodo,
y nada puede trabajar deforma aislada.
»_J
5.5
Comencemos el sueño
Elprocedimiento administrativo de lasobras porcontrato enlaSEMAR, hasta lafecha
está identificado dentro del Departamento de Control y Seguimiento de Obras
perteneciente a la Subdirección de Obras por Contrato en tres etapas primordiales:
Previoaliniciodelaobra;DurantelaejecucióndelaobrayTérminodelaobra.
PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO.
/
Fuente:Elaboraciónpropia.
Durante el cual se realizan una serie de actividades (Ver en elapartado deANEXOS:
Diagrama de Flujodenominado Procedimiento Administrativo de una Obra Pública por
Contrato ejecutada en la Secretaría de Marina) que se requieren para el adecuado
control y seguimiento de estas, que no obstante el género de edificación a realizar o
monto contratado es similar y pareciera demasiado sencillo y en efecto asíes, y si le
agregamos un proceso administrativo a través de la Planeación-OrganizaciónEjecución-Control. estonosayudaraaquelasobrasporcontratoconcluyenacordeala
normatividad vigente en Materia de obra pública, tanto en su construcción como
administrativamente.
8*. i
5.6 Aplicación del proceso administrativo como herramienta del
Residente de Obra, durante la ejecución de una obrapública por contrato.
Caso: obras por contrato enla secretaría de marina.
Dirigir, ejecutar o supervisar la obra, implica aplicar el Proceso Administrativo en la
misma: fijar objetivos claros y mensurables, PLANEAR. ORGANIZAR. DIRIGIR.
CONTROLAR, evaluar y retroalimentar, los resultados obtenidos diariamente,
confrontándolos con los objetivos y con lo planeado de origen, a fin de corroborar lo
esperado, o bien, corregir las desviaciones detectadas, sean físicas, económicas o
técnicas. Elcitado Proceso se lleva a cabo enforma dinámica y permanente desde el
planteamiento delode losobjetivos, hastaqueseobtiene lasolución ala necesidado
al problema que ledieronorigen,siendo el motorque ledadichadinámica elconjunto
conformado por: laComunicación, LaToma de Decisiones yel Liderazgo,talcomose
muestraenelsiguientediagramadeflujo39:
PROCESOADMINISTRATIVO.
Herrera F., Francisco, Residenciadeobraconprogramación,Edit. GrupoJEFRA ,Ultima Impresión
mayo2008,pág.19
95
En el diagrama anterior, se parte de una necesidad o problema; el dilema radica en
identificarsidicha necesidadesreal,ficticiay/oinducida.Frecuentementesomosdados
a pensaren nuestros múltiples problemas,sindetenernosaanalizarsiverdaderamente
sontodos ellos reales;de hacerlo,nos podemos dar cuenta que algunos desaparecen
con resolver unode entre ellos,esdecir,algunos eranficticios o irreales;de la misma
manera,podemosdescubrirqueungrannúmerodenuestrasnecesidadesnoshansido
inducidas a través de los medios de comunicación, ejemplo de ello es la moda, la
renovación de nuestra ropa,casa oautomóvil,elconsumo de bebidas,decosméticos,
devitaminas,muchosdeloscuales nolosrequerimos.Lomismopuedeaplicarsealos
bienesinmueblesyalaedificación.
En loque a los objetivos se refiere, éstos deben plantearse como satisfactores de las
necesidades, con claridad y bajo una o varias unidades de medición, puede ser el
tiempo,un montode inversión,capacidadde personas,etc. Enloquea loselementos
que conforman el Proceso se refiere, en los siguientes puntos les proponga una serie
de herramientas que nos podrán ayudar a dar un mejor control y seguimiento físico
administrativoalasobrasconelfindehacerlasamigablesyarmoniosasconlasleyesy
reglamentosquenosrigen.
Actividades yDeterminaciones duranteelprocesoadministrativodelaejecuciónde
unaobra.
Organización.
Ejecución.
Control.
(Determinación del curso a
seguir. Este punto se rige
principalmente
por
el
análisis de problemas o
necesidades).
(Organizaryrelacionareltrabajo
para alcanzar las metas fijadas.
Es fundamental la aplicación de
la toma de decisiones. La
comunicaciónjuega un papelde
primer orden en este renglón.
Seleccionar
personal
competente y los demás
recursos, para los puestos o
cargosdelaorganización).
(Es
indispensable
el
manejo de las cuatro
disciplinas motor del
Proceso
AdministrativoComunicación, Liderazgo;
Toma de Decisiones y
Relaciones
Humanas-.
Propiciar
actuaciones
dirigidas hacialosobjetivos
planteados.
(Nuevamente
la
comunicación juega
un
papel importante. Asegurar
el progreso hacia
los
objetivos fijados segur el
plan. Confrontación de los
resultados
contra
lo
planeado y contra
los
objetivos establecidos.)
Actividades:
Actividades:
Actividades:
Actividades:
Pronosticar.
Fijar metas.
Desarrollar estrategias.
Programar.
Presupuestar.
Fijar procedimientos
Formular políticas.
Fijar
plan
de
contingencias.
Establecer la estructura de la
organización.
Delinear las relaciones.
Crear las descripciones de
cada puesto.
Fijar requerimientos para
cada puesto.
Seleccionar.
Orientar.
Adiestrar o capacitar.
Desarrollar.
Delegar.
Motivar.
Coordinar.
Superar diferencias.
Administrar el cambio.
de
Fijar
sistemas
información.
Desarrollar estándares
de actuación.
Medir resultados.
Tomar
medidas
correctivas.
Considerar premios 0
posibles promociones de
puestos.
Desarrollar método de
Planeación.
1
evaluación
Analizarresultados.
Comparar
resultados
con los planes ycon los
objetivos.
Elaborar informe de
resultados.
Determinaciones:
Determinaciones:
Determinaciones:
Determinaciones:
Definir los resultados
finalesdeseados.
Decidir cómo y cuándo
alcanzarlasmetas.
Establecer prioridades,
secuencias, yfijar pasos
aseguir.
Estandarizarmétodos.
Tomar
decisiones
permanentes, en lo
importanteyrecurrente.
Preparar el cuadro de la
organización.
Definir líneas deenlace para
facilitarlacoordinación.
Definir
atribuciones,
relaciones,
responsabilidades
y
autoridad.
Definir perfiles del personal
paracadapuesto.
Reclutarpersonalcapacitado
paracadapuesto.
Familiarizar al personal con
eltrabajo.
Mejorar el desempeño con
capacitaciónypráctica
Adquirir losdemásrecursos.
Asignar
responsabilidades
definiendo
los
resultadosesperados.
Persuadir al personal a
tomar
la
acción
deseada.
Relacionar esfuerzos en
lacombinaciónóptima.
Alentar la iniciativa
individual.
Resolverconflictos.
Estimularlacreatividad.
Estimular la innovación
paraalcanzarlasmetas.
Precisar datos críticos
requeridos, cuando y
como.
Fijarsituaciones unavez
cumplidas
las
obligaciones.
Enviar informe de
resultados a las áreas
deplaneación.
ElProcesoantesdescrito,sepuedeysedebeaplicardentrodelaResidenciadeObra,
toda vez que maneja una amplia gama de recursos, mismos que está obligado a
controlar y a aplicar racionalmente, de acuerdo a los planes y programas de obra
establecidos
Tomandoencuenta loantesdescrito,automáticamente nosdamoscuentaqueelcargo
de Residente de Obra no lo puede cubrir un profesionista inexperto; exige uno que
tenga experiencia en la construcción en obras de magnitud media y grande y, de
diverso género arquitectónico ode ingeniería,según sea elcaso; pero principalmente,
quehayaejercido puestos demediooaltonivelde mandoconentendimiento claro de
cada uno de los rubros que se señalan en el diagrama de flujo del Proceso
Administrativo.
97
5.6.7 FuncionesyResponsabilidadesdelaResidencia deObra duranteel
Procedimientoadministrativo:
(Previo- Durante- Términodelaobra.)
Antesde iniciar unaobra, resulta necesario aplicar conocimientos delaAdministración,
esporesoqueenelpresentetrabajo losdosprimeroscapítulosfueronintroductoriosa
este campo del conocimiento; ya que ésta, será la que permita interactuar con los
recursosqueserequierenparaejecutarla.
Setratadelafasetécnicayoperativa quelaResidenciaejercedurante laejecución de
unaobra pública por contrato; laque mástiempo demanda,y enla que más recursos
humanos, técnicos y económicos aplican. Fundamentalmente son dos los campos en
losqueesteprofesionista semueve:
• Campoadministrativo.
• Campotécnico.
Ambos, se realizan simultáneamente tanto por la parte ejecutora, como por la parte
supervisora deobra. Enloqueserefierealoadministrativo,y partiendode la siguiente
definición deadministración:"elmanejoycontrolracional,ydeformapermanente,
de los recursos disponibles, para alcanzar los objetivos previstos en la
planeación"40, te propongo que como Residente de Obra debes iniciar identificando
dichos recursos, tanto los de la empresa constructora, como los propios; en ello están
incluidoslosrecursoshumanos,técnicos,materialesyloseconómicos.
Herrera F., Francisco,Residenciadeobraconprogramación,Edit.GrupoJEFRA, Ultima Impresiónmayo
2008,pág.12
PLANEACION.
(Previo al inicio de la obra.)
RECURSOS
RECURSOS
MATERIALES.
TÉCNICOS.
RECURSOS
HUMANOS.
Personal
técnico
(plantilla).
Personal
administrativo
(plantilla).
Personal de servicios
generales (vigilancia
e intendencia).
Personal de obra.
Subcontratistas.
Equipo de topografía.
Equipo de seguridad
e higiene.
Equipo de cómputo.
Equipo
de
fotocopiado. Equipo
de
comunicación
(radio,
teléfono,
otros).
Equipo
y
herramientas
de
medición
y
comprobación.
Cámara fotográfica.
Tablas técnicas.
Normas técnicas de
construcción.
Acervo Bibliográfico.
Oficinas provisionales
de campo.
Mobiliario de oficina.
Artículos
y
misceláneos
de
oficina.
Papelería y formatos
de necesarios.
Artículos y enseres
de aseo y de
limpieza. Directorios
telefónicos.
Lámparas
de
iluminación
para
reposición.
Artículos para dibujo
lineal y marcadores
de colores.
Carpetas de archivo.
Equipo, Maquinaria y
Herramienta de Obra
Insumos o material
deconstrucción.
RECURSOS
ECONÓMICOS.
Fondo resolvente
(caja chica).
Cuenta
de
cheques (de ser
necesario).
Fuente:Elaboraciónpropia
Es obligación del Residente de Obra, planear, organizar, dirigir y controlar la ejecución
de una construcción, a efecto de garantizar que esta, se realice de acuerdo a sus
compromisos contractuales, respetando la normas y especificaciones vigentes, y con
calidad óptima.
Vigilar el uso de los recursos de parte del personal a su cargo; de evitar robos y
extravíos, de que su personal asista puntualmente a laborar y de que cumpla con sus
responsabilidades en tiempo y con calidad; de que no existan rezagos o atrasos
atribuibles a su área; de que se tramiten las altas y bajas ante el IMSS del personal de
destajistas y subcontratistas; de que el personal a su mando cobre puntualmente sus
honorarios y/o salarios y, de que la Residencia de Obra proyecte ante todos los
participantes una imagen de profesionalismo que se refleje en los resultados que
diariamente presente laobra.
9É_j
Estructuraorgánica propuestaparaunaadecuadaresidenciadeobra.
Laestructura orgánica quese muestra en lasiguiente página esde manera hipotética,
todavez que ésta obedece acasosespecíficosde obra,dependiendo desumagnitud,
su género arquitectónico, monto de inversión, tiempo programado de ejecución,
especialidadoperativa,etc.;loquedebequedarclaroeselpropósitoo,puestoenotras
palabras,paraquésirvelaresidenciadeobra.
Desde luego, no es idéntica la plantilla de una residencia para un hotel,que para un
hospital; para una casa habitación, que para un edificio de oficinas. Existen áreas de
supervisión que requieren de un grupo permanente de asesores de diferentes
especialidades, comotambién hayobrasenque unsolo supervisor puede cubrirtodas
lasespecialidadesquerequieredeterminadogéneroarquitectónicoocivil.
Por eso es necesario estudiar a fondo el proyecto que se trate antes de elaborar la
organización interna de la supervisión de campo para definir la complejidad y el grado
dedificultad de los procesos constructivos. Sedebe planear concuidadoy atención el
númerodefrentesdeobraqueconvieneabrir,yenconsecuencia,cuantos supervisores
sevanarequerirydequeespecialidades;sivanonoanecesitarauxiliarestécnicosde
apoyo. Es importante analizar los posibles desplazamientos del personal supervisor
dentro de la obra,ya sea ésta dedesarrollo vertical uhorizontal;enfin,lo que aquí se
pretende recalcar, es que la plantilla de la residencia requiere de un estudio realista
acordea la obra, integrado conel personaljusto y suficiente,verificando quesucosto
es competitivo, que le garantice al cliente que su inmueble se realizará cuidando sus
interesesyconlamásaltacalidad.
100
DKSAOD.
Ofldnas C e t i t f * ^
Residentede
Obra.
SUPERVISIÓN
SUPERVISIÓN
SUPERVISION
SUPERVISION
SUPERVISION
OBRACIVILY
INSTALACIONES
INSTALACIONES
CONTRATOSY
COSTOSY
ACABADOS
HI0RO-
ELÉCTRICAS
PROGRAMAS
SANITARIAS
PRECIOS
UNJTARIOS
T
CONTROLDE
CONTROLDE
ESTIfoSACIONES
MODIFICACIONES
Fuente: Elaboración propia
Previoal iniciode laobra, la Residencia deObra,ya Integrada como equipo,tieneque
realizar algunas actividades, para estar en condiciones de ejercer sus funciones
técnicas y administrativas, y una vez habiéndose presentado el día comprometido por
contrato para iniciar la obra, la Residencia se obliga a realizar funciones hasta el
términode la misma,entiempoyforma,según lascláusulasdesu contrato respectivo
yacordealoestipuladoenmateriadeobrapúblicavigente.
Acontinuación se muestra unapropuestadeactividades quesedeben realizar durante
lastres etapasdel procedimiento administrativo (previo al iniciode laobra - durante la
ejecución de la obra - al término de la obra.), mismas que están alineadas con el
procesoadministrativo descritoenelcapítulodosdelpresentetrabajo,loanteriorconla
finalidad de llevar un seguimiento más ordenado, durante la ejecución de una obra
pública por contrato en lo físico y sobre todo administrativamente, mediante una
eficiente planeación, una adecuada organización, una excelente dirección y un
estrictocontrol.
Actividades delprocesoadministrativo, previoduranteyaltérminodeuna
obra.
"EL PROCESO ADMINISTRATIVO
PREVIO- DURANTE- TÉRMINO DELAOBRA'
PLANEAR.
Recurso:
Humanos.
Técnicos.
Materiales.
Económicos.
Acopiode:
Planos arquitectónicos y
técnicos.
Permisos y licencias
relativosalaobra.
Estudios
técnicos
(mecánica de suelos y
topografía).
Especificaciones y de
normas
técnicas
(oficialesyparticulares).
Programa
y
del
presupuesto.
Catálogos de conceptos
por especialidad y
partida.
Matrices
de
cuantificación
de
conceptosdeobra.
Matrices de precios
unitarios.
Revisiónde:
Cotas indicadas en
planos, confrontándolas
entreellosmismos.
Niveles señalados en
planos, confrontándolos
entreellosmismos.
Ubicación de salidas en
plafones y posibles
obstrucciones.
Confrontación de planos
deinstalacionesentresí.
Confrontación de las
especificaciones con las
indicadasenplanos.
Verificación del correcto
análisis de las matrices
depreciosunitarios.
Confrontación de los
precios unitarios con los
marcados
en
el
presupuesto.
Elaboración de listado
de errores u omisiones
detectadas
en
la
ORGANIZAR.
Integracióndel
personaltécnico
yadministrativo
delaResidencia
deObra.
Integración del
proyecto
ejecutivo
con
planos,
presupuesto,
programas de
obra, toda la
propuesta
técnica,
expedientes por
cada contrato y
en su caso
subcontratos,
con sus anexos
y debidamente
autorizados.
Elaboración del
Reglamento
Interno de la
Obra.
Autorización del
proyecto
de
obras
provisionales en
laobra.
Integración del
acervo técnico
bibliográfico.
Tramitación del
suministro
provisional de
agua y energía
eléctrica.
Identificación de
bancos de nivel
y de referencias
paratrazo.
Identificacióndel
centro detiro de
cascajo
y,
distancia
en
kilómetros.
Elaboración del
planurbanoyde
servicios de la
obra.
Integración del
personal
de
EJECUTAR O
DIRIGIR.
Apertura de la Bitácora Oficialdela
obra, conjuntamente con la
Supervisión.
Apertura
de
bitácoras
complementarias, no oficiales o
diariodeobra.
Obtención de la Supervisión de la
ubicacióndelosbancosdenivel.
Obtención de la Supervisión de las
referencias paratrazo.
Revisión y constatación de
inexistencia
de
instalaciones
subterráneas).
Elaboración
de
números
generadores deobra.
Elaboración de mapas de vaciado
deollasdeconcretoenestructuras.
Cumplimientofielaloindicado enel
proyectoejecutivo.
Cumplimiento a lo dictado en los
reglamentos deobra.
Uso permanente de la (s) bitácora
(s)deobra.
Coordinación permanente para
soluciones
de
problemas
específicos.
Seguimiento denotasdebitácora.
Apoyo técnico en la interpretación
de
planos,
normas
y
especificaciones.
Mantenimiento rutinario en la
integración de cada expediente de
obra.
Elaboración de sus estimaciones y
conciliacióndelasmismas.
Revisión y autorización de
estimacionesdeobra.
Elaboración y conciliación de
preciosunitarios enconceptosfuera
decatálogo.
Elaboración
de
presupuestos
provocados por cambios de
proyecto.
Trámite de autorización de cambios
deproyecto.
Seguimiento a posibles ajustes de
costos.
Actualización permanente del
controldeplanos.
Asistencia a las juntas semanales
deobra.
Elaboración delreporte periódicode
laobraysuenvíoalnivelcentral.
CONTROLAR.
Control físico y
numérico de los
avances diarios de la
obra.
Control de pruebas
de materiales con el
apoyodellaboratorio.
Verificar
de
la
existencia
de
personal
obrero,
segúnprograma.
Verificación de la
existencia de los
materiales en obra,
segúnprograma.
Revisión permanente
de la calidad de la
manodeobra.
Revisión permanente
de la calidad de los
materiales que se
emplean.
Verificación
permanente
de
niveles, trazos y
tolerancias.
Revisión permanente
delestadofísico dela
maquinaria y equipo
empleado.
Control de notas de
bitácora.
Control permanente
de cada contrato,
detectando
anomalías
o
violaciones.
Seguimiento
del
trámite ypago desus
estimaciones.
Revisión permanente
del cumplimiento de
programas físico y
financiero.
Control económico
por cambios de
proyecto.
Control
de
la
ejecución
de
acuerdos tomados en
lasjuntasdeobra.
Control
de
comunicados
revisión.
Envío de lista de
observaciones a nivel
jerárquico superior para
su
aclaración
o
corrección.
Recepción
de
correcciones
y
verificación
de las
mismas.
Elaboración del reporte
finaldelarevisión.
aseo y de
vigilancia.
Determinación
de
requerimientos
de herramienta
y equipo para el
inicio.
Elaboración del
plan
constructivo.
Visita al lugar de laobra
con los subcontratistas y
destajistas.
Representación de su empresa en
asuntos relacionadosconlaobra.
Verificacióndepruebasrealizadasa
instalacionesyequipos.
Verificación de terminaciones
parcialesyfinaldeobra.
Participación en el evento de
Entrega-Recepcióndelaobra.
Revisión y elaboración del finiquito
de obra. Acopio de manuales,
diagramas einstructivos deequipos
instalados.
Recibirdefianzas deviciosocultos.
Cierredebitácoraoficial.
Verificar
liquidación
a
subcontratistasydestajistas.
Entrega de expedientes, mobiliario
yequipodiversoalusuariofinal.
diversos
y
seguimiento de los
mismos. Control de
conceptos deducidos,
reducidos
o
cancelados.
Control de conceptos
de
cantidades
excedidas.
Control de conceptos
extraordinarios
o
fueradecatálogo.
Fuente:Elaboración propia. BasadoenArq. Herrera F., Francisco, Residenciadeobraconprogramación,
Edit.GrupoJefra,Ultima Impresiónmayo2008.
Noes raro escuchar a un ingeniero o arquitecto comentar que a él le gusta mucho el
trabajo de campo y, que lo peor que le puede pasar es, que le asignen labores de
gabinete. Siente que sus responsabilidades se encuentran únicamente en el lugar en
donde se lleva a cabo la obra, literalmente hablando; no entiende que el trabajo
demanda durante el día, untiempo para revisar, verificar, resolver y dar instrucciones
en la obra; y untiempo, paraponerorden,actualizar, darseguimiento, revisary
autorizardocumentos, etc.
Estetipo de profesionales notiene lugar en lasobrascomo supervisor y menos,como
ejecutor. Tan importante es el avance físico de la construcción, como su avance
financiero de los programas del inversionista, de la empresa constructora y de la
supervisora.Sedancasosenlosque lasobrasavanzanmuybien,peroexistenatrasos
en la formulación de estimaciones de las contratistas responsables de la ejecución,
resultando que en un momento dado, dichas contratistas paran las obras por falta de
liquidez paraelpagodenóminasodemateriales.
Eneste ejemplo se muestra claramente que lotécnico y lo administrativo van siempre
de la mano; ambos campos se deben atender simultáneamente con igual grado de
atención y, en un momento dado, los aspectos administrativos tal vez adquieren un
niveljerárquico mayor.
5.6.2 Aplicación de herramientas de apoyo y control para el Residente de
Obra.
Enelcampotécnico,la Residencia deObraestáobligadaaaplicar losconocimientosy
experiencia adquirida, afindeque laobra se realice dentro deltiempo programado, al
costo autorizado y comprometido dentro del contrato y, con la máxima calidad que la
localidadendondese realiza,lopermita.Loanterior, bajo unestricto controldetodasy
cadaunadelasactividadesquesedesarrollandurantelaedificación.
Establecer las funciones y las responsabilidades de manera absoluta y definitiva en
estatesis decada unode los integrantes de la Residencia de Obra,según sucargoy
su especialidad, sería afirmar que todas las obras durante su procedimiento
administrativo son similares como ya se señaló anteriormente, pero cada obra difiere
una de otra por diversas causas, bien por genero arquitectónico o civil, por monto de
inversión, por situación geográfica o, bien por tamaño, por tipo (nueva, remodelación,
adaptación, etc.) o, por desarrollo horizontal o vertical; de tal forma que, cada obra
demanda una organización distinta; por consecuencia, es mejor enunciar dichas
funcionesyresponsabilidades demanerageneralizada,ynoporcargoespecífico;dicho
deotraforma,habráobrasenlasqueunsólo Residenteabsorberátodaslasfunciones,
y otras, en que se repartirán entre varios supervisores, jefes de frente y técnicos de
acuerdoaloplaneado porcadaquienparasuestructuraorgánica.
Cabe hacer mención que lo ideal, previo al inicio de una obra, es que el Residente
efectúe determinadas acciones,que le permitanconocer e interiorizarse del proyectoa
realizar. En principio, de ser el caso, informarse de los antecedentes de la posible
licitación y de los compromisos contractuales a los que la empresa contratante se
comprometió; así mismo para el cumplimiento de sus funciones este, aparte de su
experienciadeberácontarconunaseriedeelementosquenosololepermitanllevarun
controlde lostrabajos,sinoquetambién leden la pauta de presentar cualquier tipode
información ante la Dependencia (formatos de obra), realizar las consultas necesarias
en caso de indefiniciones de proyecto o como apoyo en las decisiones que realice
(acervo bibliográfico), y que toda la documentación que se genere en el proceso
administrativo seencuentredebidamenteordenada.
JüJ
Herramientasdeapoyo:
• Acervobibliográfico:
Esdevaliosaayudacontarenlaoficinadecampoconelementosdiversosdeconsulta,
de los que se valga como Residente para, en un momento determinado, resolver
problemastécnicos,fiscales, legalesolaborales,quesepresentan comúnmenteenlas
obras;porello,teenlistoloscomúnmenteutilizados:
• Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las Mismas, y su
Reglamento
• Políticas,BasesyLineamientosdelaSecretariadeMarina.
• Manuales paraConstructores.
• NormasTécnicasdelaA.C.I. (concreto).NormasTécnicasdelaASTM(acero).
• ReglamentodeConstrucción,delalocalidadquecorresponda.
• FichasTécnicasdefabricantesdeequiposautilizarenlaobra.
• FichasTécnicasdematerialesdiversosausarenlaobra.
• NormasOficiales Mexicanas(NOM),relativasalaindustriadelaconstrucción.
• Especificaciones delproyectoaconstruir.
• Reglamento Internodelaobra.
• ReglamentodeSeguridadeHigienedelaObra.
• Directoriotelefónicolocal.
• Directoriodeempresasparticipantesenlaobra(contratistasyproveedores).
• Tablastécnicasdeaplicaciónpráctica:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
TabladeSuperficiesyvolúmenes.
TabladeEquivalenciasdePesosyMedidas.
TabladeProporcionamientos deResistenciasdelConcreto.
TabladeProporcionamientos deMezclasyLechadas.
TabladeConversiónapiétablón,enmadera.
TabladeEquivalenciasdeáreasdevarilla.
Tabla paralaseleccióndetableroseléctricos
Tabla paralaseleccióndetipodesoldadura.
Tabla paracalcular lámparasfluorescenteseincandescentes.
Tabladeconversióndeunidadesfísicasyeléctricas.
Elhecho decontar con lastablas antesenlistadas, obedece aqueen la realización de
los trabajos, los obreros frecuentemente elaboran concretos, lechadas, mezclas o
morteros de diversos cementantes, haciéndolos instintivamente
y sin vigilancia,
desconociendo si las proporciones de los diversos materiales cumplen con las
resistencias especificadas; situación por la que la residencia debe obligar a la
contratista a hacer uso de dichas tablas, a mantener una vigilancia directa sobre sus
obreros, y a tomar las muestras necesarias para las pruebas de laboratorio
105
procedentes. Lo mismo sucede con lo correspondiente con algunos casos en las
instalacionesyenlassoldaduras.
Herramientasdecontrol:
@ Expedientes:
El expediente de obra,se refiere a la o las carpetas que sedestinan para archivar
toda la documentación que se genera a lo largo de la obra, en el ejercicio de cada
contrato. Eselhistorialdelcontrato,estedebeser revisadofrecuentemente,conobjeto
de constatar que el contratista está cumpliendo con las obligaciones contraídas. Para
una fácil integración de un expediente, se presenta la siguiente lista de apartados o
divisionesendondeseinsertanlosdiferentesdocumentosaarchivar.
Es recomendable que en una carpeta seconsideren todos los documentos posibles a
serinspeccionados porlosórganosdecontrolinternosyexternos.(Carpeta"A"©
Es muy posible que esta clasificación para archivar todos los documentos que genera
unaobra,sea insuficiente; esdecir, probablemente serequerirán másdedos carpetas
para configurar un expediente; por ejemplo, podría requerirse carpetas independientes
paraelapartado Estimaciones,Generadores,Avancesdeobra (escritosyfotográficos)
ylasqueseannecesariasenfuncióndelasnecesidadesdelasobras,perodebenestar
bien referenciadas en la relación anterior y lo más importante esqueexista unordeny
unaclasificaciónfácildemanejar.
Acontinuaciónsemuestraunarelacióndelainformaciónmínimarequeridaquedebecontener
tuexpedientede obra.
106
£*-0O/?OIO I V
mm?:
RESIDENTE DE OBRA
MATRICULA
FAX
TEL CEL
"CORREO ELECTRÓNICO '
SUPERINTENDENTE DE CONSTRUCCIÓN
COMPAÑÍA
DIRECCIÓN
TELEFONO
"FAX
"CORREO ELECTRÓNICO
CARPETA "A"
1
l_2.
I 3
I /
5
L _
I 6
'Contrato
I
O f icio_de di^ferimento p o r e n t r e g a extemporánea del anticipo (si e x i s t i e r a )
1
|
I
l_Nombramiento del Residente de_Obra_
|D i r e c t i v a s para el Residente de Obra
1
' O f i c i o de poner a consideración al Superintendente
I
Propuesladel Superintendente de Construcción incluyendo Curriculum Vitae
I
| O f icio_deaceptación o recha2o_del Superintendente de Cons1rucción_
'
l O f i c i o pora otorgar f a c i h d a d e s a la compañía
L5LJ
no
' O f i c i o al Residente de Obra donde debe poner a disposición el inmueble
Acta de puesta a disposición del inmueble
' u"
[ O f i c i o remitiendo la bitácora de obra
h1-2
IO f icio rem 1i^r^o_documen1iación técnica administrativa (Sopor-te d e U o n t r a t o y p r o y e c t o j
Ii 3 .
I 14
Notas de bitácora
.Aviso de i n i c i o de obra
15
( S o l i c i t u d de programa de monto y plazo
1 6
l- |_17
IA u t o r i z a c i ó n de prorroga de monto y plazo
I 18
Conceptos adicionales autorizados ( E x t r a o r d i n a r i o s )
r
Convemos y sus soportes^ (esta documentaciónjjuede estar en una c a r p e t a j ndependiente)
'
i9
|Control deJramite de pago de estimaciones
r u21-0
' O f i c i o de terminación de los trabajos por parte de la compañía
'i .
^ O f i c i o o Radiograma del Residente informando la terminación de los trabajos
'22
j O f icio ordenando al Residente que v e r i f i q u e la terminación de lostrabajos
23
I- 2 - 4
| 25
126
h . 28
_
'
IAviso al Residente de haber constatado lo temn nación de los trabajos
'Propuesta de errtrega-recepción (documentación generada por la entrega)
Aviso de lia Residencia de haber_ef_ectuado la en-trega-recepción
l A c t a enlrega-recepción
l A c t a de f i n i q u i t o
'Fianzas
Fuente: Elaboración propia
107
,
tss
t-oo/zoiQ ^mm>
RESIDENTE DEOBRA:
MATRICULA.
FAX-
TEL. CEL
"CORREO ELECTRÓNICO '
SUPERINTENDENTE DE CONSTRUCCIÓN
COMPAÑÍA:
DIRECCIÓN:
TELEFONO
"FAX
"CORREO ELECTRÓNICO
CARPETA "B" Anexos del contrato.
; i
1
; 2
•Análisis de precios u n i t a n o s
1
¡Factor d e s a b r i ó real
Presupuesto
3
i 4
i
_i
'
' A n á l i s i s de costos horarios
1
! 5
i
Análisis de indirectos
:6
iAnálisis def manciamiento
i 7
¡Análisis deu t i l i d a d
:s
¡9
¡Explosión
1
¡Programa general de erogaciones
¡
i
•
,
,
(Cotizaciones
10
i 11
¡Programa de erogací ones de mano deobra
i
! 12
•Programa de erogaciones de maquinaria y equipo deconstrucción
,
:i3
(Programa de erogaciones de materiales y equipo deinstalación permanente
i 14
¡Programa de erogaciones de personal profesional técnico
•
Fuente:Elaboraciónpropia
C^00/2tíI0
RESIDENTE DE OBRA:
MATRICULA:
FAX:
TEL. CEL.
CORREO ELECTRÓNICO
1
1
SUPERINTENDENTE DECONSTRUCCIÓN'
IcOMPAÑIADIRECCIÓN-
CARPETA"C"
TELEFONO
"FAX
"CORREO ELECTRÓNICO
Anexos del Convenio.
1 • ¡Presupuesto
'2'
•Programageneraldeerogaciones
Y
;Prográma deerogacionesdemanodeobra
"_^
¡Programadeerogacionesdemaquinariayequipo deconstrucción
•Programadeerogacionesdematenalesy equipo deinstalación permanente
6
¡Programadeerogacionesdepersonal profesional técnico
Fuente:Elaboraciónpropia
108
• Formatos:
Los formatos, son herramientas diseñadas para facilitar las acciones de los residentes,
formando parte importante del sistema de calidad,que legarantiza al cliente la seriedad
y el profesionalismo con el que la Residencia atenderá su obra y su inversión; siendo
esta la razón por la que, sin pretexto alguno, el uso de dichos formatos es de carácter
obligatorio, siendo los más utilizables en la SEMAR losque a continuación mencionó:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Ficha de datos generales del contratista.
Control dedocumentos legales del contrato.
Matriz de precios unitarios.
Números generadores.
Concentrado de obra o estimaciones.
• Controldevolúmenesnormales,excedentes.
• Controldeconceptoscanceladosodeducidos.
• Controldeconceptosextraordinariosonocontempladosenppto.original.
• Controldeconceptosdeajustesdecostos.
Estimaciones.
• Carátuladeestimaciones.
• Cuerpodelaestimación.
• Resumenporpartidas.
• Estadocontable.
Control de estimaciones.
Reporte de avance físico de laobra.
Reporte delavance físico-financiero de la obra, (escrito)
Reporte fotográfico del avance físico de laobra.
Control de notas de bitácora.
Control de planos.
Minuta de reuniones.
Control de modificaciones o cambios de proyecto.
Control de pendientes.
Control del cierre administrativo de laobra.
La intención de aplicar un proceso administrativo durante la ejecución de una obra por
contrato, es trabajar con orden pero sobre todo apoyar a la residencia de obra con
herramientas que alineadas un proceso administrativo no violente ni quebrante la
normatividad en materia de obra pública. En muchos casos es la Dependencia quien
proporcionara las herramientas de control al Residente, pero invariablemente el
residente deberás prever aquellos que le permitan mejorar su desempeño y facilitar su
tarea.
Es por eso que los formatos que a continuación se muestran pueden ser
¡mplementados dentro de la etapa del Control, mismos que están adecuados a la
normatividad vigente en materia de obra pública la cual rige a la Secretaría de Marina,
sin embargo, de acuerdo a la experiencia, necesidad o características específicas de
cada obra será necesario agregar, diseñar e implantar otros; así mismo, es válido
modificareldiseñodelosformatos,siempreycuandosucontenidoseaelmismoobien
searetroalimentado.
Propuestasdeformatosparalaetapa del"Control".
• Propuesta deconcentrado deestimaciones
La etapa del Control mediante este formato servirá para que el Residente de Obra
identifique díacondía la información de losconceptosyvolúmenes deobra realmente
ejecutadosconrespectoalpresupuestoautorizadoenelcontrato.
Esto a través de una base de datos en programa Excel, que contendrá todos los
conceptos del presupuesto original y a través de columnas se irán acumulando los
conceptos de obra que realmente se hayan ejecutado y estén reflejados en las
estimaciones correspondientes, al irse sumando y acumulando al final de la tabla se
restaran a los presupuestados contractualmente y los resultados negativos serán los
conceptosque sufrieronalguna incremento a locontemplado de igualforma se podrán
determinar si existen economías, volúmenes excedentes y cuáles son los no
consideradosencatalogooriginal,evitandoquelaobracuestemásdeloplaneado.
Verformato "Propuesta paraControl devolúmenes excedentes yconceptos fuera
decatálogooriginal."enelapartadodeanexos.
• Propuesta decontroldeestimaciones:
Con este control el Residente de Obra podrá controlar de acuerdo al programa
financiero, la información de las estimaciones que ha generado la contratista y
comparara financiera y económicamente el comportamiento de esta, con esta
evaluación deberá tomar acciones para que en su caso la dependencia no tenga
subejercicio y ser observada administrativamente, así mismo controlara los aspectos
financieros de la obra con el fin de evitar insolvencia económica por parte de la
contratistayqueestopuedarepercutirenatrasofísicodeobra.
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PROGRAMAPARALAPRESENTACIÓNDE ESTIMACIONES
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PROGRAMA COMPARATIVO DETIEMPOS DE PAGOS (ESTIMACIONES) DE ACUERDO ALARTCULO 54 DE LA LEY
DE OBRAS PUBLICAS Y SERVICIOS RELACIONADOS CON LAS MISMAS
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15 Y 30 de La
Superintendencia
*cada mes contara con 06 Dias
[fecha
'corte.
para revision y
estimación contará con un plazo no mayor de 15 dias
de(naturales después de la naturales siguientes a su presentación
¡fecha de corte para
presentarla a la residencia
O
deobra.
•v
7¡
21 dias naturales desde la presentación de la estimación por parte de la Superintendencia
hastalaautorizaciónporpartedelResidente.
encia pagara bajo su responsabilidad, en un plazo no mayor de 20
dias naturales, contados a partir de la fecha en quehayan sidoautorizadas
por laresidencia deobra.
RUBRO
Reparación de daños ocasionados por el paso del Huracán Norbert en las instalaciones
navales de
,en
,B.C.S.
CONTRATO
C-00/2010, y
Convenio
Adicional.
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SINIVA
1
CONTRATISTA
01-ene-10
16,191,028.28 !
18,780,890.46
FKKKAMMX) « " Í J ™
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IMPORTE DE LA
ESTIMACIÓN
IMPORTE
ACUMULADODE
ESTIMACIÓN
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$193,98268
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31-mar-10
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$134,03229
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TERMINO
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SUPERINTENDENTEDECONSTRUCCION
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PLAZODEEJECUCIÓN CONTRACTUAL
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AMORTIZACIÓN DE
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FECHA
PAITANTEPOR
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4,95776
$4,9?776
4,852,35072
$16,145,58210
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$13,63385
4,843,67463
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$15,997,04560
7,43665
$21,07050
4,836,23798
37,12430
$58,19480
$328,01497
$15,863,01331
40,20969
$98,40449
4,799,11368
4,758,90399
$123,77268
$451,78765
$15,739,24063
37,13180
$135,53629
4,721,77219
$123,77268
$575,56033
$15,615,46795
37,13180
$172,66809
4,684,64039
$2,349,09457
$4,381,81928
$1,776,61005
$2,352,17038
$13,838,85790
532,98302
$705,65111
4,151,65737
$2,034,88761
$4,387,05799
610,46628
$1,316,11739
3,541,19109
$2,219,20325
665,76098
$1,981,87837
2,875,43oTP
$1,847,20784
$6,606,26124
$8,453,46908
$11,803,97029
$9,584,76704
$7,737,55920
554,16235
$2,536,04072
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376,39560
$3,515,57192
1,341,73656
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$3,195,59381
$1,605,30870
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15-ago-10
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$15,773,18974
$11,718,573.08
PROGRAMADO
AVANCEECON(EJERCIÓ OEN ESTIMACIONES)
AVANCEFINANCIERO
AVANCEFÍSICO
87%
91%
89.79%
REAL
72.38%
85.16%
72.40%
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$3,515,571.92
SEGUIMIENTO
-15%
-6%
-17%
FORMATO F ROPUESTO
PARA CONTROL D E ESTIAMCIC )NES.
Agosto 2010.
Propuesta delcontrolfísicoatravésdelreportefotográfico:
Una imagen vale más que mil palabras. La importancia de este control es plasmar en
un reporte fotográfico la secuencia cronológica del avance físico de los trabajos y
compararlos contra los volúmenes asentados en el concentrado de estimaciones
anterioreidentificargráficamente losposiblesatrasodeobrayenquefrentes.
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HOJA??DE??delReporteNo.:???? correspondiente al Periodo del???al???de
?????????de 2010.
CONTRATO:
Frente de Obra: BANCO CHINCHORRO
Frente de Obra: PUNTA HERRERO
(Indicarenquefrenteserealizan lostrabajos.
(indicarenquefrenteserealizan lostrabajos.
***** * * * *
•^ptó-. áiptfi. *
Aplicacióndepinturaencasetademotogenerador,
plantadetratamientoyplantadesaladora.(99%)
(brevedescripcióndeconceptoqueserealiza)
bfc.
Vista panorámica del embarcadero de punta Herrero, mismo
que no tuvo avance debido a que hubo periodos de lluvia
que no permitieron trabajar. (52%)
Nota:Todas lasimágenes deberán
ser representativas con respecto al
avancefísico,mismasque deberán
tener unacontinuidad del proceso
constructivo.
• Propuesta deControldelcierreadministrativo:
La parte del cierre administrativo de una obra no por ser la última es la menos
importante,sinodelocontrarioesenestapartedelprocedimientoadministrativodeuna
obra pública por contrato donde sevuelve critica la administración yaque aquí no hay
holguras paraterminarenlostiemposestipuladoslosalcancescontractuales.
Poresoprevioaestaetapa hayqueplantear lasposiblesproblemáticasalascualesse
puede o se está enfrentando la ejecución de la obra, con el fin de evaluar y
retroalimentarelprocesoadministrativo.
Enlapartecorrespondiente alosanexosdeesta investigaciónseintegran unaseriede
herramientas como apoyo del Residente de Obra con el fin de facilitar el proceso
administrativo de una obra pública por contrato que se ejecute en la Secretaría de
Marina.
Conclusionescapitulares.
El Residente de Obra deberá tener éxito al administrar una Obra Pública por Contrato
enlaSecretariadeMarina.
Conocer los objetivos de la DIGAOD y planear las obras alineado a estos objetivos;
Seleccionar colaboradores eficaces y eficientes; Delegar responsabilidades entre sus
colaboradores, permitiéndoles decidan asuntos dentro de sus respectivas esferas de
operación y Controlar para cerciorarse de que los resultados obtenidos son
satisfactorios.
Seleccionar con cuidado a los miembros de su equipo de trabajo; Motivarlos; Crear
buenas comunicaciones; Esforzarse por lograr relaciones interpersonales efectivas y
Minimizarlosconflictosentrelosmiembrosdelgrupo.
Fortalecer las habilidades de relaciones humanas;Aprender a hablaryaescuchar con
efectividad; Fijar estándares elevados o niveles propuestos de logros; Ver las
situaciones desdeel puntodevistade laotra persona; Llegaraserefectivo enlatoma
dedecisiones;Adoptar una aptitud interrogante para descubrir y utilizar nuevas ideas;
Ser un líder involucrándose en la acción;Considerar la "ADMINISTARCIÓN" como la
'fí|15
oportunidad para influir enotras personas de manerafavorable y Evaluar loque seha
logradoy,siesnecesario,emprender unaacciónremediadora.
Dedicar tiempo a los asuntos de verdadera importancia; Planear y seguir los
programas; Expresarsentimientos personalesyentender lossentimientos delosotros;
Buscar lo mejor enotros no lo peor; Cerciorarse de que cada miembro del grupo esté
asignadoaltrabajomejoradaptado paraesapersona;Fomentarquesuscolaboradores
asuman responsabilidades; Autoevaluarse y evaluar su desempeño con honradez;
Evaluar persistentemente alosmiembrosdesuequipo detrabajo; Mantener losgastos
a un mínimo compatible con el servicio requerido, Aumentar los conocimientos
generalespersonales.
Aunque las conclusiones anterior suele parecer meras perogrulladas, son interesantes
parael pensamiento yesperosea unbuenalientoy sobretoda influyanen laformade
pensar de mis compañeros (Residentes de una obra) y logren motivarles para
incursionarse ensuvida laboralypersonalunafilosofíaadministrativa.
CONCLUSIONES
El deseo de todo ser humano de realizarse a través del desarrollo de su propia
potencialidad debe ser la basefundamental delcrecimiento institucional.
En relación al objetivo general del presente trabajo: "Proponer a la Dirección General
Adjunta de Obras y Dragado, el diseño de un proceso administrativo para que se
implemento como una herramienta del Residente de Obra,que lefomente unavisión dé
administrador, con el fin de que una obra pública por contrato aplique un procedimiento
armónico con la normatividad en materia de obra pública vigente."
A a través de la implementación de herramientas de apoyo y control, así como con la
finalidad de hacer accesible el proceso administrativo práctico que sirva de herramienta
a los Residentes de Obra para el manejo ordenado de las obras públicas por contrato
de la Secretaría de Marina, y promover el cambio de cultura requerido para lograr
mejores resultados al planear, organizar, dirigir y controlar al momento de ejecutar las
obras, se puede concluir que la "APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO COMO
HERRAMIENTA DEL RESIDENTE DE OBRA, DURANTE LA EJECUCIÓN DE UNA OBRA
PÚBLICA PORCONTRATO.
CASO: OBRAS POR CONTRATO EN LA SECRETARÍA DE MARINA." encontrara el
proceso administrativo para no seguir con tantas inconsistencias administrativas en
materia de obra pública y terminar con el clásico comentario: la obra físicamente ya
está concluida y operando, pendiente elcerrarla administrativamente.
La transformación de los materiales, maquinaria y esfuerzo humano se manifiestan en
un proceso siendo el producto la obra terminada. Para que sea integral el
aprovechamiento de los recursos, se debe ejercer un control administrativo y uno
técnico y normativo de la obra ejecutada que se realiza, para obtener estándares de
medición que permitan comparar los resultados con las normas establecidas.
Por lo anterior considero que el objetivo general de la presente investigación se ha
cumplido, con la posibilidad de aplicación a nivel de funcionarios que funjan como
Residentes de Obra de la Secretaría de Marina, pudiendo apoyar a mejoras
administrativas previo,durante y altérmino de las obras públicas por contrato.
lílO
ConrespectoalosObjetivosparticulares:
"Identificar algunos conceptos deadministración,con elfin de lograr unaconciencia de
administradoresalosResidentesdeObradelasecretaríadeMarina."
"Elaborar un proceso administrativo que sea armónico con la normatividad vigente en
materiadeobrapública."
En los capítulos uno y dos se hizo énfasis en la importancia de la administración, se
definióyseidentificaron lasetapasdelprocesoadministrativo conelfindedespertarel
interés de los Residentes de Obra para fomentar una filosofía administrativa que les
permitadarelpasodefinitivo, unpasofinaldeque unaobra pública porcontrato llegue
a cumplir en tiempo y forma con sus objetivos, midiendo y controlando el
comportamiento para asegurar el logro de los planes tácticos y de las metas en los
cuales estánbasadosyenfrancaarmoníaconlalegislaciónvigenteenmateriadeobra
pública.
Por ultimo este proyecto no es una ley y está a disposición de cualquiera que puede
aportar consu liderazgo ideas para mejorarlo yestanflexible que lo mantendré enun
proceso de mejora continua yse puede amoldar a la necesidad decada Residente de
Obra,respetando losvaloresconloscualesfuecreado:
O HONESTIDAD
#
HONRADES
•
LEALTAD
Q SINCERIDAD
O HUMILDAD
118
BIBLIOGRAFÍA
TERRY, George R. yotros, "Principios deAdministración", Compañía Editorial
Continental,S.A. deC.V. México,2004.
MÜNCH, Galindo Lourdes, "Fundamentos de Administración", Edit. Trillas,
Decimoquinta reimpresión,agosto2004.
BUTTERISS, Margaret, Reinventando los Recursos Humanos (Cambiando los
roles para crear una organización de alto rendimiento), Edit. Aedipe, Primera
edición,Abril 2001.
REYES, Ponce Agustín; "Administración de Empresas Teoría y práctica
segunda parte";Edit.LIMUSA;Vigésimaoctava reimpresión,1998
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JEFRA, UltimaImpresiónmayo2008.
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reformas.
Ley Orgánica de la Administración Pública Federal. D.O.F. 29-XII-1976 y sus
reformas.
LeydeObrasPúblicasyServicios Relacionados conlasmismas,publicadaen
elDiarioOficialdelaFederaciónel04deenerode2000,última reformaDOF
28-05-2009
Reglamento delaLeydeObras PúblicasyServicios Relacionadosconlas
mismas,México2001, últimareforma DOFnoviembre2006.
Reglamento InteriordelaSecretaríadeMarina.D.O.F. 5-111-2001.
Código de Ética de los Servidores Públicos de la Administración Pública
Federal.PublicadoenelDiarioOficialdelaFederación.Julio2002.
PáginawebdelaSecretaría delaFunción Pública,www.funcion publica.gob.mx
PáginawebdelColegiodeIngenierosCivilesdeMéxico,//www.cicm.org.mx//
PáginawebdelInstituto NacionaldeAdministración Pública,//www.inap.org.mx
120
GLOSARIO.
Delegación.-
Laconcesióndeautoridadyresponsabilidad porpartedeunlíder
hacíauncolaborador.
DIGAOD.-
AbreviaturadelaDirecciónGeneralAdjuntadeObrasyDragado.
Eficacia.-
Lograr objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o
servicioentérminosdecantidadytiempo.
Eficiencia.-
"Hacer las cosa bien". Es lograr los objetivos garantizado los
recursosdisponiblesalmínimocostoyconlamáximacalidad.
Mando.-
Ejerciciodelaautoridad.
Productividad.-
Es la relación entre la cantidad de insumes necesarios para
producir undeterminado bienoservicio. Estoesobtención delos
máximos resultados con el mínimo de recursos, en términos de
eficaciayeficiencia.
Proceso.-
Esel conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo
unaactividad.
Residente de Obra.- El servidor público designado por escrito por la dependencia o
entidad, con conocimientos, habilidades, experiencia y
capacidad suficiente para llevar la administración y dirección de
los trabajos; debiendo considerar el grado académico de
formación profesional de la persona, experiencia en la
administración y construcción de obras, desarrollo profesional y
elconocimientodeobrassimilaresalasqueseharácargo.
Dependencias:
Las Secretarías de Estado y la Consejería Jurídica del Ejecutivo
Federal; La Procuraduría General de la República; Los
organismosdescentralizados;
Contratista:
lapersonaquecelebrecontratosdeobraspúblicasodeservicios
relacionadosconlasmismas.
*J$$¡'<
•
Bitácora:
Elinstrumentotécnicoque,pormediosremotosdecomunicación
electrónica u otros autorizados en los términos de este
Reglamento, constituye el medio de comunicación entre las
partes que formalizan los contratos, donde se registran los
asuntos y eventos importantes que se presentan durante la
ejecucióndelostrabajos;
Estimación:
la valuación de los trabajos ejecutados en el periodo pactado,
aplicando los precios unitarios a lascantidades de los conceptos
de trabajos realizados. En contratos a precio alzado, es la
valuación de los trabajos realizados en cada actividad de obra
conforme a la cédula de avance y al periodo del programa de
ejecución.
Normasdecalidad: los requisitos mínimos que, conforme a las especificaciones
generales y particulares de construcción, las dependencias y
entidadesestablecen paraasegurarquelos materialesyequipos
de instalación permanente que se utilizan en cada obra, son los
adecuados;
122 j
ANEXOS.
¡faz
PROPUESTACONCENTRADODE ESTIMACIONES
(PropuestaparaControldevolúmenesexcedentesyconceptosfueradecatalogooriginal)
Secretaria deMarina
Obra: Reparación dedanos ocasionados por
En las Instalaciones navales de
ESTIMACIÓN UNO
CONCEPTOS
CONCEPTOS
E X C E D E N T E S ! EXTRAORWNARIOS
PRESUPUESTODELCONTRATODE OBRAPUSUCAC-OWOia
CONCEPTOS
NORMALES
Clave
I.-
Unidad
Descripción
IPROYECTO
IA)-ELABORACIÓN 0€ PIANOS INCL
JLEVANTAJilENTOS, ESTUOOS PLANO
[MEMORIA DECÁLCULOS YCATALOGO
'TOS
proyecto
Cantidad
1,00
P. U n i t a r i o
$ 82629.42
Importe
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VOL.
Imp.
VOL
1.00
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Imp.
VOL.
0.00
Imp.
ESTIMACIÓN DOS
CONCEPTOS
CONCEPTOS
EXCEDENTESI EXTRAORDINARIOS
CONCEPTOS
NORMALES
Imp.
VOL
VOL. Imp. VOL.
0.00
0,00
Imp.
0.00
ESTIUAOONTRES
CONCEPTOS
EXCEDENTES
CONCEPTOS
NORMALES
Imp.
VOL.
0.00
I VOL.
Imp.
CONCEPTOS
EXTRAORDINARIOS
VOL.
Imp,
0.00
0.00
CONCEPTOS
NORMALES
VOL
fmp.
0.00
CONCEPTOS
NORUALES
CONCEPTOS
EXTRAORDINARIOS
VOL.
VOL
Imp.
0.00
Imp.
0.00
VOL
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DE PPTO Y
R P O G I proyecto
PARALAREPARACIÓNOE LAE
INCLUYE LEVANTAMIENTOS. ESTUOOS
[PLANOS MEMORIA DE CÁLCULOS
.TALOCODE CONCEPTOS
IBÍ-ELABORACON
1.00
$ 82.629.42
$82.629,42
1,00
82.629.42
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0,00
II02
00
04
ITERRACERiAS
IDEMOUCÓN POR MEDIOS
OE LA SUPERFICIE 0E ROOAMíENTí
EXiSTENTEOECONCRETOARMADO0EII
DE ESPESOR.
M2
M2
REPARACJON DEL NÚCLEO OE L*|
ESCOLLERA A BASE OE MATERIAL
BANCO COMPACTADO AL »5% PVS
INCLUYE
EXTRACOON
HUMEDEODO TENOtDO
ACTADO
M3.
jyQ
0.00
0.00
2368.90
1.501.25
$24.41
$474,99
$57.824.85
0.00
0.00
$713 078.74
$207.84
$0.00
0.00
$783.763.75
100.09
0,00
11.184.06
0.00
0.00
0,00
0,00
0,00
1.117.40
0.00
0.00 15,00
0.00
15.00
1 676.10 10,00
82629.42
0.00
000
0.00
0.00
000
000
oM
0.00
1676.10
0.00
82629,42
166.268,841
0.00
000
I
000^
o.ool
000
I
oco
0,00
o.ool
[
"oioo]
0.00
0.00 2 011.00
0.00
49.088,51
0,00
0.00
0.00
0.00 300,00
0.00
0.00
7.323.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00 25.00
5196.00
0.00
ooo|
56 411.51
0.00
0,00
0.00
000
0.00
0,00
000
000
0 00 1501 25
141334
5790
0.00
0,00
0.00
279350
0.00
0.00
0.00
12860.16
7t3 078,74
0.00
-519600
0,00
0,00
0,00
o^oT
60.272,57
0.00
0.00
o^oT
o.oo|
8.999,10
1.117
5.196,00
0.00
ojoof
o.oo|
1676, 10
0.00
0.00
I
0.00
69,271,67
0.00
000
2.793.50|
5 196 00
6.196,00
|
706,60£58|
$10.443.842.46 |
|
o.oo|
o.oo|
$63.626.03 |
|
o,oo|
| o.oo|
$81.364.61 |
|
o.ool
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0.00
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|
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0,00
1—a*!
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0,00)
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10.443 842.461
[
0,00
0,00|
0.00
0.00
o.oo|
0,00
53.625.031
0,00
81.364,61|
INSTALACIÓN HIDRÁULICA,
INSTALACIÓN ELÉCTRICA.
i
|
o.oof
|
0.00|
\ 0.00]
|
0.00|
Q^oT
o.ool
I o.ool
I
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oioof
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i.ooj
o.ooj
I
o.ool
I
o.ool
I
|
o.ool
o.oo|
I
I
INSTALACIONES PARA
Total INSTALACIÓN PARA COMBUSTIBLE...»
VIL-
0.00
0.00
Imp
ESTRÜCTURA8.
Total INSTALACIÓN a f C T R J C A . .
VI.-
$12860.16
0,00
VOL
25.00
Total INSTALACIÓN HIDRAUUCA,
V-
0.001
0,00
Total ESTRUCTURA..,.
rv.-
0.00
115.09
otal TERRACER1AS-.
ni
$111.74]
166.258,84
Imp.
-2 793,50
TRAZO NÍVELAOON YDEUMtTAClON
lAREAS DE TRABAJOMEDIANTEESTCASJ
BOYARINES U OTRAS REFERENCIAS
TIERRAY MAR
CON TRANSITOOELAGRÚAD q
ROCA RECUPERADA DEL FONI
NOAUNADíSTANOAPROMEDIO
MTS PARA SU POSTERI
OCAOONEN EL AREAOE TRANSITO
OELA ESCOLLERA
115.09
$165.258,84
VOL.
Imp.
CONTROL
0.00
1.00
PTotlI PROYECTO
VOL
CONCEPTOS
EXTRAORDIÑAROS
0.00
1.00
01B
TOTAL£SACUMULADOS
CONCEPTOS
EXCEDENTES
[SOPORTCRIA DE TUBERÍAS
r r o t a i SOPOR
SOPORTERIADETUBERÍAS
TOTALDELPRESUPUESTO.
i
$203.386.43
1
o.oo|
j
o.ooj
oioo[
0,00
[
o.ool
o.oo|
$366.340,64
$12.086.681.76
{
0.00
•
0.00
«0.272,
$0,00 1
1
$0.00|
| $8.999,10|
|
$1.117.40|
1 $6.196.00|
|
$o,oo|
0.00
0f00
0.00
0.00
1166.258
[
|
$1676,10|
|
K00\
^ c
0.00
0,00
CONCENTRADO DEESTIMACIONES
3aS>340.64|
$11.844,061,71
$234.530,51
SUMATORiA
Fuente: Elaboración propia.
L
203.386.43
$12.086.581.76
€4
PROCEDIMIENTOADMINISTRATIVODEUNAOBRAPUBLICAPORCONTRATOEJECUTADAENLASECRETARIADEMARINA
EJECUCIÓNDEOBRA
TERMINO DE LA OBRA
f
1
ISE VERIRCA si EXISTÍ]
ATRASO
EN
LA
EJECUCIÓN OE LOS
TRABAJOS
06
ACUERDO
A
LO
PROGRAUAOO Y SE SE
PAGA
LA OEPETCENCIA REVISA
LA ESnUAOÓN REUITIOA
Y COORDttA CON LA
RESIOENdA OE OBRAY St
ESTA BIEN SE M O A EL
TRAMITEOEPAGO
RESONCIA OE OBRA
CON EL SUP.
NT
OE CONST
EL
VANCE
F1ISCOOE LOS
[SEGUIUIEMTO
UISUOS
Y
m
A
LOS
lUPV/TAOLE A LA
VTTSTA SE APLICA LA
IPENACONVENCK3NALAQUESE
HACE ACREEDOR
POR EL
[ATRASO EN LA EJECUCIÓN OE
LOSTRABAJOS.
|SI NO EXISTEN DETALLES LA
RESIDENCIA PROPON AL AREA
CORRESPONDIENTE LA ENTREGA
RECEPCIÓNDELAOCRA.
LA
OEPENOENC1A ELABORA
CONVENIO PARA REGULARIZAR
ADUmiSTRATIVAMENTELAOBRA
OE EXISTIR ATRASO SE
ANAUSA A QUIEN ES
lUPUTABLE
LA CONTRATISTA INFORMA LA
TERMINACIÓNOELOSTRABAJOS
LA RES OE OBRA
PECflE
OE
LA
TISTA
US
PARA
GOHCUIOOH T
:UmENOOLAS A LA
UCENCIA
LA RESIDENCIA OE OBRA
ELABORA Y REMITE DICTAMEN
TÉCNICO QUE JUSTIFIQUE LA
SOUCfTUO OE LA CONTRATISTA
PARA QUE SE ESTE EN
POSIBILIDAD OE CELEBRAR UN
CONVENIO QUE MODIFIQUE LA
TERMINACIÓNOELOS TRABAJOS
KAO E P B C B C U REVTSALA
I E S T I M A O Ó N REumoA
Y
CON
LA
ISOÉNCU DE OBRA Y ST
TA UAL S£ REMITE A LA
OEOBRAPARA
CORRECCjáN
LA RESIDENCIA OE OBRA
CORRIGE
Y
REBOTE
NUEVAMENTE PARA SU
PAGO
E
CONTRATISTA
SOUCITA
PRORROGA PARA TERMINAR LOS
TRABAJOS
í
I
ACTUALIZAN
PROGRAMAS OE OBRA Y
EN
SU
CASO
PRESUf^JESTO
EL RESIOENTE OE OBRA
VERIFICA LA CORRECTA
EJECUCIÓN
DE LOS
TRABAJOS
1
[SE AUTORCAOUESELLHVEACA90
ENTREGA-RECEPCIÓN OE LOS
Y SE LE ORDENA A LA
IRESICENCU 0 6 OBRA QUE SE
EFECTUÉ.
r
SI EXISTEN DETALLES LA RESIDENTE OE
OBRA Y EL SUPERMTETCCNTE OE
CONSTRUCCIÓN PACTAN EL TIEMPO
PARA QUE SE CORRIGANLOS DETALLES
DETECTADOS
DURANTE
LA
VERFCAOON Y UNA VEZ CORREGIDOS
LA RESIDENCIA FROPOtC AL AREA
CORRESPONDENTE
LA
ENTREGA
RECEPCIÓNDÉLAOBRA
Í
SE CONCILIA Y
FNQurTO
SE