Los centros tecnologicos como motor de la I+D+i

Universidad de A Coruña
Fac. Ciencias
Ci
i
Económicas
ó i
y Empresariales
i l
Cátedra Jean Monnet de Economía Industrial
Europea
Los centros tecnológicos como
motor de la I+D+i empresarial:
El caso de TECNALIA
J. IGNACIO OÑATE
Dr Ingeniero Industrial, M.Sc, Ph.D., FIMF
Director de Tecnología - TECNALIA
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Confidencial © TECNALIA. INDICE DE LA PRESENTACIÓN
PARTE 2
PAR
RTE 1
CONTENIDO DE LA CONFERENCIA
CONTENIDO DE LA CONFERENCIA
1. Qué es un Centro Tecnológico en España y su comparativa europea.
2. Breve descripción de Tecnalia
d
ó d
l
3. Estrategia mercado ‐ tecnología en Tecnalia.
4. Ejemplos
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Confidencial © TECNALIA. LOS CCTT EN ESPAÑA
• Formas jurídicas diversas.
• Actúan como socios estratégicos de las empresas.
• Enlace de apoyo a la I+D+i dirigido específicamente Enlace de apoyo a la I+D+i dirigido específicamente
al sector productivo (esp. Pymes), también colaboran con AAPP en actividades de innovación tecnológica.
• Principales servicios : investigación y el desarrollo tecnológico, asesoramiento para la innovación, servicios tecnológicos homologaciones y
servicios tecnológicos, homologaciones y certificaciones, y la difusión tecnológica.
• Los Centros Tecnológicos están presentes en todos los sectores productivos: Biotecnología, Textil, Mueble los sectores productivos: Biotecnología Textil Mueble
y Madera, Químico‐Farmacia, Pesca, Aeronáutico‐
Espacial, Calzado, Pieles y Cuero, Máquina‐Herramienta, Construcción, Telecomunicaciones, Informática y Electrónica, Medio Ambiente, Agroalimentario, Energía, Automoción, Metalmecánica, Materiales y Producción Industrial.
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Confidencial © TECNALIA. LOS CCTT EN ESPAÑA
OBSERVACIONES
• Gran diversidad: • Sectoriales vs Tecnológicos. Sectoriales vs Tecnológicos
• Formas jurídicas diversas (Asociaciones, Fundaciones ..) • Perfil de ingresos diferente (en cuanto al peso del I+D y de los Servicios Tecnológicos y fondos estructurales)
• Se constituyen normalm. en REDES de CCTT a nivel regional (
(aspectos político –
lí
organizativos). Baja masa crítica (media CCTT)
)
í
( d
)
• Autofinanciación, con apoyo Gobierno local
• Agentes dinamizadores de transferencia de tecnología y A
di
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d
f
i d
l í
generadores de innovación. Debilidad en PI (exclusividad)
• Actúan como socios estratégicos de las empresas (princ. PYMES).
Actúan como socios estratégicos de las empresas (princ PYMES)
• Limitada relación estratégica con Universidad (principalm. colaboran en proyectos): “Bridge
colaboran en proyectos): Bridge the
the gap Universidad gap Universidad ‐ Empresa
Empresa”
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Confidencial © TECNALIA. RTOs EN EUROPA
• EARTO
EARTO es la asociación europea que representa a 350 Research and Technology es la asociación europea que representa a 350 Research and Technology
Organisations (RTOs) en Europa.
• EARTO define RTOs como organizaciones “que tienen como actividad predominante l d
la de proporcionar servicios de investigación y desarrollo tecnológico, e innovación
i
i i d i
ti ió d
ll t
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i
ió
a empresas, gobiernos y otros clientes ..”. • RTOs combinan competencia científica, tecnológica, orientación práctica, conocimiento de mercado e independencia de intereses políticos y comerciales. • Trabajan entre la investigación básica y las aplicaciones industriales. • Trabajan
Trabajan en la innovación y resolución de problemas para todos los sectores en la innovación y resolución de problemas para todos los sectores
industriales y de servicios. • Son desarrolladores de tecnología, adaptadores e intermediarios para transferir resultados de I+D al sector industrial.
l d d I D l
i d
i l
• No compiten con la Universidad, se asocian con la Universidad
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Confidencial © TECNALIA. RTOs EN EUROPA
La Universidad y los Centros Tecnológicos
La curva “S”: Etapas de la evolución tecnológica
“ ”
d l
l ió
ló i
Servicios Tecnológicos
Centro Tecnológico
Centro Tecnológico
Investigación aplicada /
Desarrollo Tecnológico
Universidad 12‐03‐2010 / Página 6
Investigación básica (orientada o no)
Confidencial © TECNALIA. RTOs EN EUROPA
Datos comparativos entre RTOs de referencia en Europa
Datos comparativos entre RTOs de referencia en Europa
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Confidencial © TECNALIA. RTOs EN EUROPA
Financiación “no competitiva” en relación al resto de financiación
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Confidencial © TECNALIA. RTOs EN EUROPA
Financiación “no competitiva” en relación al resto de financiación
(datos normalizados)
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Confidencial © TECNALIA. RTOs EN EUROPA
OBSERVACIONES
• Autofinanciación, con apoyo del Gobierno.
• Mayor masa crítica (dimensión)
• Agentes dinamizadores de transferencia de tecnología y generadores de innovación.
• Mayor fortaleza en desarrollo soluciones “exclusivas” (PI)
• Innovación abierta.
• Actúan como socios estratégicos de todo tipo de empresas.
• Ámbito internacional.
• Fuerte relación estratégica con la Universidad.
l ó
é
l
d d
• Décadas de existencia.
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Confidencial © TECNALIA. EL CASO DE TECNALIA:
EL
CASO DE TECNALIA:
Algunos datos básicos
Nuestra misión es contribuir al desarrollo científico y tecnológico de las empresas y, por ende, de nuestra sociedad
p
y, p
,
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Confidencial © TECNALIA. Hoja de ruta de Tecnalia
Juntos no tenemos límites
EUVE
LEIA
CIDEMCO
ESI
INASMET
LABEIN
ROBOTIKER
2001
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NEIKER FATRONIK
2009
AZTI
2004
2003
Confidencial © TECNALIA. 2006
2007
2010
CCTT: Integrados en la cadena de valor
U N I V E R S I D A D Investigación
Investigación Básica E S Básica
E S
Orientada
C E N T R O S
I+D Tecnológico: Desarrollo Producto / Proceso / Servicios
E M P R E S A S
Servicios Tecnológicos
i i
ló i
Acuerdos d
con
Universidades,
CICs…
Generar
o Captar
p
Vigilancia
Prospectiva
Crear
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Desarrollar
Estructuración del conocimiento
Capturar
Confidencial © TECNALIA. Transferir
Explotación de resultados lt d
Transferir
Proyectos y
Servicios
Bajo Contrato
j
con
Empresas
Unidades de Negocio de Tecnalia
Modelo innovador basado en U
Unidades de Negocio
id d d N
i
TICs
t
te+C
Sistemas de
d Innovaciónn
Auto
omoción
Sid
derurgia
Fundición
Aero
oespacial
Sistemass Industriales
M A Urbano e Industriaal
Consstrucción
Energía
Infotech
Teelecom
Soc de laa Informaciónn
So
oftware
Salud y C
Calidad de Vidaa
Confidencial © TECNALIA. 12‐03‐2010 / Página 14
S
Salud
Alim
mentación
Investigaación Marina
M A y Recuursos Naturales
Innovacción Agraria
T R A N S V E R S A L I D A D
Sistemas Industriales
y Transporte Desarrollo
Sostenible
Ciencias de la Vida y Biociencias
Transversalidad
para convergencia tecnológica y acelerar la generación de innovación rupturista
generación de innovación rupturista
Energías renovables
Internet
te et
Entornos inteligentes
Entornos inteligentes
Nuevos alimentos
Construcción
Nanotecnología
Comunicaciones móviles
Comunicaciones móviles
para generar productos de mayor valor …
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Confidencial © TECNALIA. Tecnalia en cifras
Azti
Cidemco
ESI
Fatronik
Inasmet
Labein
Neiker
Robotiker
*Euve & Leia
1.558
Personas
en plantilla
140,6
,
millones de Euros de ingresos
de ingresos
64%
del conjunto de los CCTT de la CAPV
25%
del conjunto de los CCTT de FEDIT
* en proceso de integración
d i
ió
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Confidencial © TECNALIA. Tecnalia en el mundo
Juntos somos globales
Nodos aceleradores de conocimiento
Networking internacional
Ser competitivo a nivel internacional nos facilita ser
competitivos a nivel local y nacional
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Confidencial © TECNALIA. Razones de la internacionalización de Tecnalia
acelerando la “creación, captura y transferencia de valor”
l
d l “
ió
t
t
f
i d
l ”
• Aumentar y mejorar capacidades tecnológicas, comerciales, productivas
• Aumentar nuestra ventaja competitiva sostenible:
• Incrementar nuestra cuota de mercado en los mercados existentes
• Mejorar la rentabilidad
• Disminuir costes
• Conseguir conocimiento más rápido y económico y con mejor servicio
• Impacto positivo en el imagen de la Corporación
Impacto positivo en el imagen de la Corporación
• Crecimiento de negocio
• Oportunidad de desarrollo para las personas de la Corporación
4 líneas de trabajo en el ámbito INTERNACIONAL:
1.
2.
3.
4
4.
Tecnología (incluyendo el tema de personas y su formación profesional)
(incluyendo el tema de personas y su formación profesional)
Producción
Mercados
Acompañar a las empresas estratégicas en su internacionalización en su internacionalización
Acompañar a las empresas estratégicas
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Confidencial © TECNALIA. Cooperación Internacional
SÉPTIMO PROGRAMA
SÉPTIMO
PROGRAMA
MARCO
115
15 33,2
,
2 0 0 7 – julio 2009
Proyectos
aprobados
Proyectos liderados
por TECNALIA
Millones de euros de retorno
Primera entidad privada del Estado en retornos del FP7
Acompañando a empresas: TECNALIA cuenta con una Oficina de apoyo a Proyectos Europeos e Internacionales para empresas (OPEI)
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Confidencial © TECNALIA. Cooperación Internacional
SÉPTIMO PROGRAMA
SÉPTIMO
PROGRAMA
MARCO
FLUJO DE CONOCIMIENTO ENTRE TECNALIA Y LOS PAÍSES EUROPEOS *
49
30
35
2 0 0 7 – julio 2009
17
15
92
Cooperación en I+D con:
223 Universidades
415 Centros de Investigación
290 Empresas
127 Otros
53
27
23
127
119
17
25
193
20
13
118
27
* Nºº participaciones con Partners
P
de cada país
í
Por debajo de 10 participaciones: 28 países más (incluidos países no comunitarios)
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Confidencial © TECNALIA. Ampliamos perspectivas
Nuestra VISIÓN: Centro privado de investigación aplicada de excelencia internacional con gran impacto en la industria local, convertido en polo atractor de personas y organizaciones.
6 Centros de Tecnalia
p
hemos iniciado un proceso de fusión
Juntos ampliamos perspectivas
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Confidencial © TECNALIA. Proceso de fusión
Un paso más en el proceso de integración de un Modelo de Éxito que se inició con la Alianza
Modelo de Éxito que se inició con la Alianza Estratégica en 2001 Firmado el Protocolo de Fusión (24 de junio de 2009)
de 2009)
Compartimos las Bases, Principios y Procedimientos de la Fusión y estamos trabajando en hacerla
de la Fusión y estamos trabajando en hacerla realidad para el 15 julio 2010
Nace así el primer Centro Tecnológico privado de í
ó
I+D+i de España y el quinto de Europa
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Confidencial © TECNALIA. Modelo de Negocio: cercanía empresarial
Comparativa de distribución de ingresos
Financiación pública (competitiva y no competitiva)
Programas europeos e internacionales
Financiación bajo contrato
Otros ingresos
1º
2º
3º
4º
5º
TECNALIA es la 5ª Corporación Europea
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Confidencial © TECNALIA. EL CASO DE TECNALIA:
M d l d N
Modelo de Negocio
i
12‐03‐2010 / Página 24
Confidencial © TECNALIA. Modelo de Negocio
Plan de
Gestión
Plan de
Marketingg
Plan de Tecnología
Desplegado en todas las d l
Unidades de Negocio
Gestión por
Procesos
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Plan de Innovación Confidencial © TECNALIA. Modelo de Negocio: origen de los ingresos / cercanía empresarial
d l
/
í
l
TECNALIA
Corporación Tecnológica
53%
140 65 M
140,65
Millll € ingresos 2009
Proyectos Bajo Contrato
TECNALIA Res & Innov
(NewCo)
109,09 Mill € ingresos 2009
25%
Fi
Financiación i ió
Pública Competitiva
62%
6%
26%
3%
22%
Fi
Financiación i ió
Pública No Competitiva
13%
11%
Financiación GV
22%
78%
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TECNALIA NewCo
TECNALIA
N C representa el 78%
t l 78%
de la facturación de la Corporación TECNALIA (datos 2009)
Confidencial © TECNALIA. Modelo de Negocio: pirámide de proyectos
Nuevos instrumentos de acercamiento
a la realidad industrial/empresarial
TECNOLOGÍA
LA PIRÁMIDE DE PROYECTOS
Proyectos de especialización
Proyectos de viabilidad
Proyectos de riesgo compartido
PROBLEMAS
INDUSTRIALES
Proyectos bajo contrato
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Confidencial © TECNALIA. Compromiso con las empresas AUKERA es una Iniciativa Extraordinaria de TECNALIA que
quiere impulsar proyectos de I+D+i, generando valor
real a través de sus resultados
TECNALIA debe dejar de ser subcontratista de I+D+i para
pasar a ser aliado de las empresas
con implicación real en la obtención de resultados que tengan
impacto positivo tanto en la cuenta de resultados de las
empresas como en las de TECNALIA,
TECNALIA asumiendo riesgos
compartidos
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Confidencial © TECNALIA. Modelo de gestión en valor
RESULTADOS
1
2
3
4
• RENTABILIDAD
• CRECIMIENTO
• POSICIONAMIENTO
CLIENTE
5
4
SOCIO
3
EMPLEADO
2
1
0
FATRONIK
SOCIEDAD
ALIANZA
ABIERTO
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Confidencial © TECNALIA. VALOR
Aportamos valor económico
all entorno empresarial
i l y social
i l
Ver Estudio de Deloitte entre 1997 y 2006
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Confidencial © TECNALIA. Algunas aportaciones de los CC.TT.
d l
de la CAPV en 10 años (*)
ñ (*)
914 Aportación de
3.471 Mantenimiento de
941 M Euros al PIB
941 M Euros al PIB
3 471 empleos/año
3.471 empleos/año
241 Empleos/año en nuevas empresas
Empleos/año en nuevas empresas
Por cada
0,38 Ha habido un
2,39 Ha generado
2,39 Euros de PIB
d
(*) Estudio de Deloitte entre 1997 y 2006
12‐03‐2010 / Página 33
invertido por las
Instituciones Vascas
Confidencial © TECNALIA. retorno fiscal
retorno
fiscal
de 0,38 euros
Nuestros Grupos de Interés
Compromiso de TECNALIA con:
Las EMPRESAS, contribuyendo a su competitividad y crecimiento a través
de nuestro conocimiento, investigación e innovación.
Las ADMINISTRACIONES, investigando e innovando de manera
g
g
p
para generar
nuevo conocimiento,, tecnologías
y productos
sostenible p
que faciliten el desarrollo social y económico del país.
La SOCIEDAD, favoreciendo la calidad de vida de las personas
y propiciando un desarrollo sostenible.
Las PERSONAS de nuestra corporación,
contribuyendo a su realización profesional y personal.
12‐03‐2010 / Página 34
Confidencial © TECNALIA. EL CASO DE TECNALIA:
E
Estrategia Mercado ‐
i M
d Tecnología
T
l í
12‐03‐2010 / Página 35
Confidencial © TECNALIA. Proceso de Planificación Estratégica
Proceso de Planificación Estratégica
“No hay ningún viento favorable para quien no sabe a qué puerto se dirige.”
A h S h
Arthur Schopenhauer (1788‐1860) Filósofo alemán
h
( 88 86 ) Filó f l á
“Si no sabes donde vas, acabarás en otra parte”
Laurence J. Peter (1919‐1990), poeta canadiense.
12‐03‐2010 / Página 36
Confidencial © TECNALIA. En Tecnalia … trabajamos con “pasión”
La estrategia nos guía, la pasión nos tracciona
La estrategia nos guía, la pasión nos tracciona
J. Ignacio Oñate (1958‐…) un “tecnólogo” de Tecnalia
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Confidencial © TECNALIA. La importancia de la Planificación Estratégica
1A. Modelos para la Gestión de la Tecnología: Modelo genérico
La PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA es
ESTRATÉGICA es la la herramienta
herramienta
más utilizada por las empresas y se considera
se considera
id
como la l más
la más
á
importante..
importante
Fuente: Darrell Rigby. Management Tools 2005. Bain & Company.
12‐03‐2010 / Página 38
Confidencial © TECNALIA. Planificación Estratégica: Modelo genérico
Modelo genérico del proceso de planificación estratégica
¿Qué deseamos lograr?
Evaluación de la posición actual
Visión y objetivos
Revisión y adaptación
Evaluación del entorno
Generación y análisis opciones estratégicas
Implementación
Evaluación y aprendizaje
EEvaluación l ió
interna
¿Desde dónde ¿Desde dónde
partimos?
Selección de opciones estratégicas
Plan de desarrollo
TRM
Análisis del entorno externo e interno
• Parece lineal y racional, pero de hecho es complejo, iterativo y emergente
• La tecnología es un aspecto de una estrategia integrada o plan estratégico.
• Este es el modelo más utilizado en el Plan de Tecnología actual de las UNs de Tecnalia.
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Confidencial © TECNALIA. Planificación Estratégica: Johnson & Scholes
Modelo estratégico de Johnson & Scholes
Johnson & Scholes (en “Exploring Corporate Strategy”) definen la ESTRATEGIA como:
“ la dirección y el ámbito de una organización en el largo plazo: para proporcionar una ventaja para la misma a través de una configuración de recursos disponibles en un entorno competitivo, para satisfacer las necesidades de mercados y para cumplir las expectativas de todas las partes interesadas .
expectativas de todas las partes interesadas"
En otras palabras, ESTRATEGIA es :
“No hay ningún viento
favorable para quien no sabe a
que puerto se dirige.”
Arthur Schopenhauer
(1788-1860) Filósofo alemán
“Si no sabes donde vas,
acabarás en otra parte”
Laurence J. Peter (1919-1990),
poeta canadiense.
• Hacia dónde va nuestro negocio en el largo plazo (dirección) • En qué mercados nuestro negocio va a competir y en qué actividades vamos a é
d
i
i
é
i id d
concentrar nuestros trabajo para estos mercados (mercados; ámbitos) • Cómo nuestro negocio rendirá mejor que la competencia en esos mercados (ventaja competitiva) • Qué recursos (habilidades, medios financieros, relaciones, competencias técnicas, equipamiento, etc.) se necesitan para poder competir (recursos necesarios)
• Qué factores del entorno pueden afectar la capacidad del negocio para competir (entorno) • Teniendo en cuenta cuáles son los valores y expectativas de aquellos que tienen y
g
(g p
)
influencia “en y alrededor” del negocio (grupos de interés) Fuente: Johnson, G. & Scholes, K. (2002) Exploring Corporate Strategy, 6th ed. FT/Prentice Hall
12‐03‐2010 / Página 40
Confidencial © TECNALIA. Planificación Estratégica: estrategias
Mercado Tecnología
Mercado Tecnología
De acuerdo con la Prof. Rebecca Henderson (MIT – Sloan) las estrategias efectivas de un negocio se dirigen a 3 problemas clave:
1. ¿ Cómo vamos a CREAR VALOR ?. Para ello hemos de entender:
• Cómo va a evolucionar la tecnología (curvas ciclo de vida tecnología, producto, TRL..)
d
TRL )
• Cómo puede cambiar el mercado , cómo van a evolucionar las necesidades de los clientes: para desarrollar productos y servicios “world class” para satisfacer estas necesidades.
class” para satisfacer estas necesidades
2. ¿ Cómo vamos a CAPTURARLO ?. Para ello hay 3 ideas clave:
• Exclusividad (por ej. a través del desarrollo de PI, que es una fuente de “poder
poder de negociación
de negociación” o o “bargaining
bargaining power
power” ante los clientes)
ante los clientes)
• Activos complementarios (aquellos que nos permiten tener buenos resultados incluso si la innovación no es “única o exclusiva”)
• Entender la dinámica de la cadena de valor
Entender la dinámica
dinámica de la cadena de valor
de la cadena de valor (por ej. ¿utilizamos la (por ej ¿utilizamos la
innovación abierta, el outsourcing ?)
3. ¿ Cómo vamos a TRANSFERIRLO ?
j. a s e e c a de co oc e to, po ce c a de , ed a te c eac ó
• Ej. Transferencia de conocimiento, por licencia de PI, mediante creación de empresas, joint‐ventures, etc.
12‐03‐2010 / Página 41
Confidencial © TECNALIA. Planificación Estratégica: estrategias
MERCADOS Y CAMPOS de APLICACIÓN
“¿En qué mercados vamos a competir y en qué actividades nos concentramos (campos de aplicación)?”
2
DIRECCIÓN
“¿Hacia dónde va nuestro negocio en el largo plazo?
negocio en el largo plazo?. VISIÓN “
1
ENTORNO
“¿Qué factores pueden influir en nuestra capacidad para competir?”
3
4
5
Según el modelo estratégico de Johnson & Scholes
12‐03‐2010 / Página 42
Confidencial © TECNALIA. VENTAJA COMPETITIVA
“¿Cómo vamos a obtener mejores resultados que la competencia?”
resultados que la competencia?
RECURSOS NECESARIOS
“¿Qué recursos se necesitan (adquirir o desarrollar) para poder competir?”
Planificación Estratégica: ¿ Cuáles son nuestros activos tecnológicos / de conocimiento ?
GESTTIÓN dee la TECN
NOLOGÍA
A
CUEESTIONES CLAVE
Cuestiones clave para la gestión estratégica de la Tecnología
Cuestiones clave para la gestión estratégica de la Tecnología
IDENTIFICACIÓN: Gestión del Know‐How, PI . . . ¿ Cómo explotarlos para nuestro beneficio ?
Transferencia de VALOR . . . ¿ Qué nuevas tecnologías son relevantes para nuestro negocio ?
IDENTIFICACIÓN: Vigilancia Tecnológica . . . . .
¿ Cómo adquirir / desarrollar nuevas tecnologías ?
¿ Cómo proteger los activos tecnológicos /
de conocimiento ?
ADQUIRIR / DESARROLLAR:
I+D interno, TRM, Innovación Abierta . . .
PROTECCIÓN: Secreto Industrial, Patentes . . . .
Veremos el modelo ISAEP para la gestión sistémica de la tecnología ……….
12‐03‐2010 / Página 43
Confidencial © TECNALIA. ¿¿ Existe algún MODELO para ayudarnos a
Existe algún MODELO para ayudarnos a
Gestionar la Tecnología ?
g
12‐03‐2010 / Página 44
Confidencial © TECNALIA. Planificación Estratégica: Modelo ISAEP para la Gestión de la Tecnología
Modelo
ISAEP para la Gestión de la Tecnología
Gestión de la Tecnología
Gestionando el “saber hacer o Know‐How”
La GESTIÓN de la TECNOLOGÍA contempla: la efectiva la
la efectiva identificación
efectiva identificación, identificación, selección
selección, adquisición
selección, adquisición, desarrollo
adquisición, desarrollo, protección
desarrollo, protección y y
explotación de las tecnologías (de producto, proceso e infraestructurales) necesarias para mantener una posición en el mercado y unos resultados
necesarias para mantener una posición en el mercado y unos resultados del negocio, de acuerdo con los objetivos de la empresa.
Fuente: European Institute for Technology and Innovation
and Innovation Management
Fuente: European
http://www.eitim.org/
Prof. Mike Gregory
Gregory, M. J. (1995) Technology management: a process approach. Proceedings of the Institution of Mechanical Engineers Part B. Journal of Engineering Manufacture, 209 (B5). pp. 347‐356. ISSN 0954‐4054 1995
12‐03‐2010 / Página 45
Confidencial © TECNALIA. Planificación Estratégica: Modelo
Modelo ISAEP: enlazando medios tecnológicos con objetivos empresa
ISAEP: enlazando medios tecnológicos con objetivos empresa
¿ Debe ser MARKET PULL o TECHNOLOGY PUSH ?
Debe existir un diálogo
Debe existir un diálogo
Girra la rued
da de la innovació
ón !
Modelo de Gestión de la Tecnología, mostrando los procesos ISAEP (identificación, selección, adquisición, explotación y protección), los procesos del negocio (estrategia, innovación y operaciones), enfatizando el diálogo necesario entre la función tecnológica y comercial en la organización, para apoyar
con eficacia la gestión estratégica de la tecnología..
Fuente: Phaal, R.,Farrukh,C.J.P.,Probert,D.R. A framework for supporting the management of technological knowledge. International Journal of 12‐03‐2010 / Página 46
Confidencial © TECNALIA. Technology Management 2004 , 27(1), 1–15.
Planificación Estratégica: Cuestiones
Cuestiones clave para la efectiva Gestión de la Tecnología clave para la efectiva Gestión de la Tecnología
¿ Cuáles son los activos tecnológicos que merece la pena desarrollar para nuestro negocio ?
SELECCIÓN
PRIORIZACIÓN
¿ Cuáles son las tecnologías más relevantes para nuestro negocio ?
ADQUISICIÓN
DESARROLLO
IDENTIFICACIÓN
¿ Cómo comercializar los activos de conocimiento para obtener EXPLOTACIÓN
beneficio para el negocio ?
TRANSF. TECNOL.
12‐03‐2010 / Página 47
PROTECCIÓN
Confidencial © TECNALIA. ¿ Cómo mejor adquirir / desarrollar nuevas tecnologías ? ¿ Cómo aceleramos el desarrollo ?
¿ Cómo proteger mejor los activos de conocimiento ?
Planificación Estratégica: Modelo
Modelo ISAEP Gestión de la Tecnología ISAEP Gestión de la Tecnología
Adaptación de los 5 pasos de gestión tecnológica según el modelo ISAEP (Gregory 1995), no lineal y dinámico, en un entorno abierto Innovación Abierta
p básicos
Conceptos
12‐03‐2010 / Página 48
Confidencial © TECNALIA. Entender bien el ciclo de vida de nuestras Entender
bien el ciclo de vida de nuestras
tecnologías es crítico
g
12‐03‐2010 / Página 49
Confidencial © TECNALIA. Planificación Estratégica: Se
Se tiene en cuenta la evolución de la tecnología
tiene en cuenta la evolución de la tecnología
g
La curva “S” de ciclo de vida tecnológico: Etapas de la evolución tecnológica
12‐03‐2010 / Página 50
Confidencial © TECNALIA. Planificación Estratégica: Se tiene en cuenta la evolución de la tecnología
Se tiene en cuenta la evolución de la tecnología
Pero las curvas “no son perfectas”, aparecen tecnologías “disruptivas”
La curva “S”: Etapas de la evolución tecnológica
DEFINICIONES:
1. Emergente: 2. Crecimiento: 3. Madurez: 3 Madurez:
4. Saturación : 5. Obsolescencia: 12‐03‐2010 / Página 51
La Tecnología parece prometedora.
La Tecnología se desarrolla y consigue niveles de aplicación. La Tecnología ha alcanzado un nivel adecuado de eficacia para su incorporación en La
Tecnología ha alcanzado un nivel adecuado de eficacia para su incorporación en
productos y todo tipo de proyectos de negocio. Resulta ya muy difícil o no es posible mejorar más la eficiencia de tecnología (mejoras incrementales).
Después de un periodo de saturación, la tecnología se hace obsoleta en cuanto a la eficiencia, ya que pierde en comparación con otras tecnologías competidoras.
Confidencial © TECNALIA. Planificación Estratégica: Se tiene en cuenta la evolución de la tecnología
Se tiene en cuenta la evolución de la tecnología
La curva “S”: Etapas de la evolución tecnológica
CUESTIONES:
1. ¿ ¿ Podemos
Podemos posicionar nuestras tecnologías en la en la curva
curva S ?. ¿ Puede
S ?. ¿ Puede esto influir en nuestras
en nuestras decisiones ?.
2. ¿ ¿ Podemos
Podemos usar la curva
la curva “S” para
“S” para decidir estrategias con respecto
con respecto a las
a las tecnologías en en las
las que invertimos?
invertimos?
3. Sin
Sin embargo …. ¿ No debemos
Sin embargo …. ¿ No embargo …. ¿ No debemos tener en en cuenta también cual es “nuestro nivel interno de en cuenta
de desarrollo
de desarrollo
desarrollo”” de la de la
tecnología (i.e. (i.e. cuál
cuál es el “Technology Readiness Level”) ?
4. Como las
Como las curvas “S” no son perfectas ….. ¿averiguamos
“S” no son perfectas ….. ¿averiguamos si ha ha aparecido
aparecido alguna tecnología “disruptiva
disruptiva”?
”?
5
tomar decisiones (y
la estrategia nos permite la
toma de
decisiones)
decisiones
)) entonces
entonces deberíamos saber
en qué
5. Para
Para tomar
Para (y la estrategia
(y la la toma
la de decisiones
de decisiones) saber en qué
saber en TRL nos
TRL nos encontramos con todas
con todas nuestras tecnologías y y hacia
hacia dónde intentamos desarrollarlas ¿no?.
12‐03‐2010 / Página 52
Confidencial © TECNALIA. 6. Nuestras
estrategias deben enfocarse a ámbitos
a ámbitos
como
como: : tecnología
tecnología, , mercados
mercados, , competencia
competencia, , organización
organización..
Planificación Estratégica: Se tiene en cuenta la evolución de la tecnología
Se
tiene en cuenta la evolución de la tecnología
Entender bien el el ciclo
ciclo de vida
de vida es crítico, con crítico, con estrategias
estrategias en 4 ámbitos
en 4 ámbitos::
Tenemos que hacernos preguntas Tenemos
que hacernos preguntas
relativas a estos 4 ámbitos en cada posición que estemos en la curva
Madurez
Crecimiento
“Despegue”
Emergencia
“Fermentación”
Ref.: Prof. Rebecca Henderson. MIT Sloan School Of. Management. Developing and Managing a Successful Technology & Product Strategy .
12‐03‐2010 / Página 53
Confidencial © TECNALIA. Seleccionamos Tecnologías de Alto Riesgo Seleccionamos
Tecnologías de Alto Riesgo
(
(emergentes) para nuestro I+D propio
g
)p
p p
12‐03‐2010 / Página 54
Confidencial © TECNALIA. Selección de tecnologías de alto riesgo: metodología de prospectiva
metodología de prospectiva
AREAS TEMÁTICAS PCTS: vectores de cambio
Cambio Climático
Global
Desarrollo Sostenible
Deslocalización
industrial
Vectores de
cambio
Revolución de las
Ciencias de la Vida
Envejecimiento de
La población
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA A PARTIR DE ESTUDIOS DE PROSPECTIVA UE
12‐03‐2010 / Página 55
Desarrollo sociedad Información‐ TICs
Confidencial © TECNALIA. Selección de tecnologías de alto riesgo: Cambio Climático
Global
Desarrollo
Sostenible
Deslocalización
industrial
VECTORES DEL
CAMBIO
Revolución de las
Ciencias de la Vida
TENDENCIAS Y
POLITICAS CLAVE
CONOCIMIENTO
TECNOLOGIAS
PRODUCTOS
NECESARIOS
metodologías de prospectiva y priorización
metodologías de prospectiva y priorización
Desarrollo sociedad
Información- TICs
Envejecimiento de
La población
1. Prevención y diagnóstico prematuro de
E f
Enfermedades
d d d
degenerativas
ti
y crónicas
ó i
2. Desarrollo nueva medicina - genómica
3. Biofarmacia, biocosmética, biomateriales
4. Alimentos nutraceúticos
5. Agricultura sostenible
• Kits de diagnóstico de enfermedades‐ biochips génicos
• Nuevas terapias y fármacos más eficientes‐ no destructivos: Terapia •
•
•
•
•
•
12‐03‐2010 / Página 56
génica, células madre, fármacos naturales,..
génica,
células madre, fármacos naturales,..
Uso de la información genética en el cuidado de la salud
Desarrollo de la farmacogenómica
Proteómica
P
Prevención de enfermedades cardiovasculares, diabetes, obesidad, ió d
f
d d
di
l
di b
b id d
cáncer y neurodegenerativas
Ingeniería genética en agricultura y producción de alimentos
Alimentos funcionales – enfermedades crónicas
Alimentos funcionales enfermedades crónicas
Confidencial © TECNALIA. Se tiene en cuenta también el nivel de desarrollo tecnológico que hemos
desarrollo tecnológico que hemos alcanzado (TRL) y tomamos decisiones estratégicas con respecto al mercado 12‐03‐2010 / Página 57
Confidencial © TECNALIA. Planificación Estratégica: Se tiene en cuenta la evolución de la tecnología y nuestro TRL
Se tiene en cuenta la evolución de la tecnología y nuestro TRL
NIVELES de desarrollo tecnológico (TRL ‐ Technology Readiness Levels)
TRL 1 Principios básicos observados y reportados.
TRL 2 Formulados el concepto de la tecnología y/o aplicación.
TRL 3 Función crítica analítica y experimental y/o prueba de concepto
característica.
TRL 4 Validación de un componente y/o prototipo en condiciones de laboratorio.
TRL 5 Validación de un componente y/o prototipo en condiciones relevantes.
TRL 6 Demostración de un modelo de sistema / subsistema o prototipo en condiciones relevantes (en tierra o espacio).
condiciones relevantes (en tierra o espacio)
TRL 7 Demostración de un sistema prototipo en ambiente industrial (o espacio).
TRL 8 Sistema actual completado y “calificado en vuelo” (o en la industria) a través de pruebas y demostraciones (en tierra o espacio).
TRL 9 Sistema actual “demostrado en vuelo” (o en la industria) a través de misiones de vuelo con éxito (o trabajo en producción con éxito).
Se adapta a las necesidades de cada Unidad
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Confidencial © TECNALIA. Planificación Estratégica: TRL
Pre‐producción
Evaluación y ensayos
Observaciones:
8
Sistema actual completado y “calificado en vuelo” (o industria) a través de pruebas y demostraciones (en tierra o espacio).
7
Demostración de un sistema prototipo en ambiente industrial (o espacio).
6
Demostración de un modelo de sistema / subsistema o prototipo en condiciones relevantes (tierra o espacio).
5
Validación de un componente y/o prototipo en condiciones relevantes
4
Validación de un componente y/o prototipo en condiciones de laboratorio
3
Función crítica analítica y experimental y/o prueba de concepto característica
2
Formulados el concepto de la tecnología y/o aplicación
1
Principios básicos observados y reportados
Demostrada una completa capacidad de producción durante 6 meses.
R
Reducción
n riesgos para empresa (clientte)
Implementación del producto
9
Sistema actual “demostrado en vuelo” (o en la industria) a través de misiones de vuelo con éxito (o trabajo en producción con éxito).
producción con éxito).
Estado de desarrollo
Estado de desarrollo
Aume
ento de costes de I+D
Nivel de desarrollo (TRL)
Nivel de desarrollo
Propuesta del concepto del proceso
Conocemos el estado actual de desarrollo (TRL) de nuestras tecnologías o activos tecnológicos .
• Conocemos
el estado actual de desarrollo (TRL) de nuestras tecnologías o activos tecnológicos .
• Asociamos al TRL y PI decisiones estratégicas en nuestra relación con clientes (ej. exclusividad, Asociamos al TRL y PI decisiones estratégicas en nuestra relación con clientes (ej. exclusividad, freedom
freedom to
operate, desarrollo a riesgo compartido, creación operate
, desarrollo a riesgo compartido, creación NEBTs
NEBTs, etc. , etc. i.e.
i.e. transferencia de valor).
12‐03‐2010 / Página 59
Confidencial © TECNALIA. • En función del mercado objetivo, se toman decisiones con respecto a l desarrollo del TRL (inversión, riesgo..)
Para establecer nuestra estrategia Para
establecer nuestra estrategia
Mercado‐Producto‐Tecnología nos g
valemos del Technology Roadmapping
(TRM)
12‐03‐2010 / Página 60
Confidencial © TECNALIA. Planificación Estratégica Mercado Tecnología: TRM
Technology Roadmapping
• La tecnología “propia” es un activo estratégico para las empresas Æ puede aportar “exclusividad
exclusividad, ventaja competitiva
ventaja competitiva” y y “valor”
valor .
• Sin embargo, establecer y comunicar la relación entre los medios tecnológicos disponibles (“ámbito TECNOLOGÍA”) y los objetivos empresariales (“ámbito PRODUCTO‐MERCADO”) es un reto para muchas organizaciones. • Cada vez es más importante ya que:
• aumenta el coste, la complejidad y la velocidad a la que se producen los cambios
tecnológicos, y
• se globalizan los mercados y
se globalizan los mercados y las fuentes (proveedores) de tecnología.
las fuentes (proveedores) de tecnología
• El technology roadmapping TRM se utiliza cada vez más en la industria para “apoyar el desarrollo, la comunicación y la implantación de la tecnología y la estrategia del negocio”.
i ”
• El “Technology Roadmapping” es una técnica muy útil en apoyo de la gestión de la tecnología y la planificación en la empresa, y se utiliza en Tecnalia.
g y p
p
,y
12‐03‐2010 / Página 61
Confidencial © TECNALIA. Planificación Estratégica Mercado Tecnología: TRM
Technology Roadmapping
g
g
El TRM como herramienta de gestión de la tecnología en Tecnalia
Gestionando :
• el “Know‐What” .‐ qué activos de conocimiento, productos o servicios a desarrollar
el “Know
How” .‐ con qué medios
con qué medios
• el Know‐How
• el “Know‐When” .‐ en qué escala temporal • el “Know‐Why” .‐ para qué propósito de mercado
• el “Know‐Who”.‐ qué empresa está realmente interesada y dispuesta a invertir.
El TRM se utiliza cada vez más en la industria para “apoyar el desarrollo, la comunicación y la implantación de la tecnología y la estrategia del negocio”.
El “Technology Roadmapping” es una técnica muy útil en apoyo de la gestión de la El
“Technology Roadmapping” es una técnica muy útil en apoyo de la gestión de la
tecnología y la planificación en la empresa.
UNEs de TECNALIA lo utilizan para la preparación del Plan de Tecnología.
12‐03‐2010 / Página 62
Confidencial © TECNALIA. Planificación Estratégica Mercado Tecnología: TRM
Technology Roadmapping
4 Steps in the roadmapping plan
12‐03‐2010 / Página 63
Confidencial © TECNALIA. Planificación Estratégica Mercado Tecnología: TRM
Technology Roadmapping
EL USO MÁS COMÚN del ROADMAPPING: Como una herramienta integral para la planificación estratégica, enlazando g p
p
g
MERCADO –– PRODUCTO MERCADO PRODUCTO ‐‐ TECNOLOGÍA
Tiempo
M1
Mercado
P1
P d t
Producto
Recursos
12‐03‐2010 / Página 64
P2
P3
P4
T1
Tecnología
Programas
I+D
M2
T2
T3
I+D 1
I+D 2
T4
I+D 4
I+D 3
I+D 6
I+D 5
Recursos financieros, inversiones
Cadena de suministro / Aliados
Personal
Confidencial © TECNALIA. Planificación Estratégica Mercado Tecnología: TRM
Technology Roadmapping
Las Hojas de Ruta proporcionan un modelo estructurado para enlazar el futuro con el presente: 3 cuestiones clave
enlazar el futuro con el presente: 3 cuestiones clave
Tiempo
Mercado
M1
Escala temporal desde la posición actual hasta la posición objetivo
P1
Producto
P2
P3
P4
T 1 nos
¿ Dónde
encontramos ?
Tecnología
Programas
II+D
D
M2
R&D 1
Medios
12‐03‐2010 / Página 65
2
¿ TCómo
podemos
llegar
allí ?
T3
R&D 2
R&D 4
R&D 3
¿ Dónde queremos
situarnos
?
T4
R&D 6
R&D 5
Investment, financial resources
Supply chain/ alliances
Staff / Skills
Confidencial © TECNALIA. Planificación Estratégica Mercado Tecnología: TRM
Adaptación Tecnalia
Adaptación Tecnalia
TRM del cliente
Mercado
Producto
Tiempo
Tecnología
PROGRAMA DE DESARROLLO DEL CAMPO DE APLICACIÓN
Objetivos
(mercado)
Foco 1
Procesos
del mercado
Líneas de Acción
Productos
del mercado
F
Foco
1I
Tecnol-1
Tecnol-1I
Inversiones/equipamiento
Medios
Mercado
Tecnología
P
Programa
de
d desarrollo
d
ll
(generar líneas de acción)
acción)
Campo de
Aplicación
p
Focos del
c.aplicación
12‐03‐2010 / Página 66
Tecnologías
Foco
os del
c.apliicación
Campo de
Aplicación
Personas/Formación/Conocimientos/Vigilancia
Mapa
p de priorización
p
(priorizar, seleccionar)Drivers mercado
Te
ecnologías
Mercado
Subcontr.i+d /alíanzas/acuerdos
Cuadros de
síntesis
Esquema de la adaptación realizada del método TRM del T‐
Plan a la realidad de las Unidades Tecnalia
Tecnalia.. Se sustituye el
concepto de “Producto”
Producto por el de “Campo
Campo de Aplicación
Aplicación”.
Confidencial © TECNALIA. Planificación Estratégica Mercado Tecnología: TRM
Adaptación Tecnalia
Adaptación Tecnalia
Ref. José Luis Malo
Unidad Sistemas Innovación Tecnalia
E-mail: [email protected]
12‐03‐2010 / Página 67
Confidencial © TECNALIA. Planificación Estratégica Mercado Tecnología: TRM
Technology Roadmapping
Usos del TRM en Tecnalia
TRM ……
• Facilita la integración de nuevas tecnologías en la Unidad de Negocio.
• Apoya la estrategia de la empresa y los procesos de planificación.
• Identifica nuevas oportunidades de negocio por medio de la explotación de la tecnología.
• Proporciona información de alto nivel sobre la gestión tecnológica de nuestro
negocio.
• Apoya
poy a la / Unidad
/
// División
ó // Tecnalia en procesos
p o o de comunicación
o
ó yy cooperación
oop
ó
dentro de la empresa
• Identifica “necesidades de mercado” y “necesidades de conocimiento tecnológico”.
• Ayuda a decidir sobre fuentes de tecnología, alianzas, inversiones, gestión del riesgo y explotación de resultados (entre otros).
• Como herramienta integrada de planificación y control de alto nivel.
y control de alto nivel
12‐03‐2010 / Página 68
Confidencial © TECNALIA. Planificación Estratégica Mercado Tecnología: TRM
Technology Roadmapping
Matrices de relación
Análisis TPM (Tecnología‐Producto‐Mercado)
TECNOLOGÍAS (+TRL)
ATRIBUTOS PRODUCTO (satisfacen requerimientos MERCADO)
(satisfacen requerimientos MERCADO)
Relación / aplicación en gamas de PRODUCTO ADAPTACIÓN DE AUTOMOCIÓN
12‐03‐2010 / Página 69
Confidencial © TECNALIA. Planificación Estratégica Mercado Tecnología: TRM
Technology Roadmapping
Roadmapping, priorización tecnológica
priorización tecnológica
Una alternativa para la
priorización de
Tecnologías Clave para el
Foco del CA es la
aplicación de una matriz
de GE
GE--MacKinsey
Tecnología 1
Tecnología 7
MEDIO
M
133
Tecnología 2
Tecnología 8
Tecnología
g 3
Tecnología
g 6
Tecnología 4
67
Tecnología 9
BAJO
O
Atractivo del Mercad o
ALTO
200
Tecnología
T
l í 5
0
100
BAJA
167
MEDIA
233
ALTA
300
Posición Competitiva
Ejemplo de una matriz de GE – MacKinsey de posición competitiva de tecnologías de la Unidad versus su
atractivo de mercado.
mercado. Esta matriz puede ayudar a la Unidad a realizar la priorización de tecnologías clave
clave..
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Confidencial © TECNALIA. Planificación Estratégica Mercado Tecnología: Plan
Plan de Tecnología
de Tecnología
Proceso de preparación del Plan de Tecnología 2007‐09
Information inicial
INPUT
RESULTADO
Material de AYUDA
M
t i l d AYUDA
Y
TRABAJO en EQUIPO
12‐03‐2010 / Página 71
Confidencial © TECNALIA. Planificación Estratégica Mercado Tecnología: Plan
Plan de Tecnología y Plan de Marketing previo
de Tecnología y Plan de Marketing previo
z
z
Introducción
Análisis de la situación
–
–
z
Diagnóstico de la situación
–
–
z
–
z
z
DAFO
Matriz de posición competitiva
Objetivos de marketing
–
z
Externo
Interno
Cuantitativos Cualitativos
Definición de estrategias
Plan de Acción
Pl d A ió
Seguimiento
Fuente: J. Mª Sáinz de Vicuña. El Plan de Marketing en la Práctica. ESIC 12‐03‐2010 / Página 72
Confidencial © TECNALIA. CONTENIDOS Planificación Estratégica Mercado Tecnología: Plan
Plan de Tecnología y Plan de Marketing previo
de Tecnología y Plan de Marketing previo
Información necesaria para el PLAN TECNOLÓGICO
z
Análisis de la situación (externa e interna)
A áli i d l it ió ( t
i t
)
–
–
–
–
z
Diagnóstico de la situación:
–
–
z
z
Entorno (análisis STEEP): aspectos sociales, tecnológicos, económicos, políticas relevantes de las AAPP, tendencias del sector, aspectos medioambientales y legales, políticos …
políticos …
Análisis del entorno competitivo (CCTT, Universidades, Empresas …)
Clientes: necesidades, oportunidades de negocio, segmentos existentes y su priorización (segmentación) etc.
Análisis interno: contratación, tecnologías existentes (TRL), recursos …
áli i i
ió
l í
i
( )
DAFO y Plan de Acción (4 estrategias: ofensiva F+O, defensiva D+A, reactiva F+A, adaptativa D+O)
d
i D O)
Matriz de posición competitiva
Objetivos de marketing (asociados a “technology enablers”)
Definición de estrategias
– Nivel 1 (Misión y Visión, definición negocio y estrategias competitivas), Nivel 2 (Estrategia de cartera. Combinaciones de producto‐mercado que se contemplan). Nivel 3 (Estrategias de segmentación y posicionamiento) Nivel 4 (Fidelización Productos precios )
segmentación y posicionamiento). Nivel 4 (Fidelización, Productos, precios …)
z
12‐03‐2010 / Página 73
Plan de Acción (lo relevante para el Plan de Tecnología)
Confidencial © TECNALIA. Planificación Estratégica Mercado Tecnología: Contenidos Plan de Tecnología
Contenidos Plan de Tecnología
Modelo y contenidos del Plan de Tecnología o Especialización (s/ tipología de Unidad) a revisar
en 2010
revisar en 2010
12‐03‐2010 / Página 74
Confidencial © TECNALIA. Planificación Estratégica Mercado Tecnología: Esquema
Esquema de hoja de ruta
de hoja de ruta
Actualización de las Hojas de Ruta para indicar el grado de desarrollo de los activos de conocimiento / tecnológicos / de Propiedad Industrial
/ tecnológicos / de Propiedad Industrial
12‐03‐2010 / Página 76
Confidencial © TECNALIA. Planificación Estratégica Mercado Tecnología: Quo
Quo Vadis
Vadis Tecnalia
PROCESO DE CAMBIO hacia el 2015
PROCESO DE CAMBIO hacia el 2015
2015:
10 ‐ 20 % de los ingresos totales proceden de la Propiedad Intelectual e Industrial
%
g
p
p
En los criterios de éxito de la fusión se incluyen (entre otros) : Nº de patentes solicitadas y los ingresos generados por licencias
Nº de patentes solicitadas y los ingresos generados por licencias.
12‐03‐2010 / Página 77
Confidencial © TECNALIA. Algunos ejemplos
Algunos ejemplos
12‐03‐2010 / Página 78
Confidencial © TECNALIA. Algunos ejemplos: Unidad Sistemas Industriales
De la CINEMÁTICA PARALELA al robot comercial.
De la CINEMÁTICA PARALELA al robot comercial.
De la investigación básica a la empresa californiana.
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO:
• Entorno adecuado
• Transversalidad I+D
• Enfoque comercial / / Organización abierta
/ Organización
• Ambición global
• Producto con ventaja
con ventaja
j competitiva
p
• Negociación / costes
/ costes mutuos / tiempo
/ tiempo
• Continuidad
12‐03‐2010 / Página 79
Confidencial © TECNALIA. http://www.youtube.com/results?search_query=adept+quattro&search_type=&aq=f
p //
y
/
_q y
p q
_ yp
q
12‐03‐2010 / Página 80
Confidencial © TECNALIA. ANEXOS
12‐03‐2010 / Página 81
Confidencial © TECNALIA. Conceptos básicos sobre INNOVACIÓN ABIERTA
I
Innovación abierta como el nuevo paradigma
ió bi
l
di
12‐03‐2010 / Página 82
Confidencial © TECNALIA. INNOVACIÓN ABIERTA:
PRINCIPIOS de la innovación
d l i
ió abierta
bi
y la cerrada
l
d
INNOVACIÓN CERRADA
INNOVACIÓN ABIERTA
Nuestra gente es la mejor
Los mejores no están todos aquí, hay que trabajar con los mejores tanto dentro como fuera.
Tenemos que descubrirlo, desarrollarlo y comercializarlo nosotros. (si lo descubrimos nosotros, llegaremos al mercado antes)
También el I+D realizado externamente puede darnos valor, con algo de I+D interno podemos
algo de I+D interno podemos reclamar parte de ese valor. reclamar parte de ese valor
(No tenemos que haber iniciado el I+D para extraer valor del mismo)
Tenemos que controlar nuestro proceso de innovación, de Tenemos que beneficiarnos del uso que otros hacen de modo que nuestros competidores no se beneficien de nuestro proceso de innovación y deberíamos adquirir PI de nuestras ideas.
otros siempre que avancemos en nuestro modelo de negocio.
Nos focalizamos en crear internamente el mejor producto posible
Experimentamos en entornos reales con ideas nuestras y de otros adoptamos las que funcionan
otros, adoptamos las que funcionan.
Nuestra fuerza reside en nuestra capacidad de innovación interna
Nuestra fuerza reside en la capacidad de aprovechar, integrar, asimilar y colaborar con la innovación abierta y externa.
Si tenemos las mejores ideas y las comercializamos bien, Si tenemos las mejores ideas y las comercializamos bien,
ganaremos (hacemos uso de ideas internas)
Sólo ganaremos si somos capaces de aprovechar ideas y Sólo ganaremos si somos capaces de aprovechar ideas y
capacidades internas y externas.
La rapidez en poner el producto en el mercado es lo que p
importa
El modelo de negocio y cómo capturar valor de un producto / servicio son aspectos primordiales, más que ser el primero en el mercado.
l
d
Estamos abiertos a crear “spin‐offs” y a licenciar / invertir en Sólo las ideas que caben en nuestro negocio valen.
12‐03‐2010 / Página 83
Confidencial © TECNALIA. ideas que no vamos a desarrollar