universidad católica los ángeles chimbote

UNIVERSIDAD
CATÓLICA LOS ÁNGELES
ARTICULO CIENTIFICO
CHIMBOTE
TITULO:
“INDICADORES
DE
GESTIÓN
BAJO
LA
METODOLOGÍA
DEL
BALANCED SCORECARD, UN INSTRUMENTO DE MEJORA PARA EL
ÁREA DE ABASTECIMIENTO EN LAS MUNICIPALIDADES DEL PERU
AUTORA:
DAYSI KARINA ESCRIBA MORALES
CORREO:
[email protected]
RESUMEN
El presente artículo científico pertenece a la línea de investigación en Contabilidad,
de la Escuela Profesional de Contabilidad de la Universidad Católica los Ángeles de
Chimbote (ULADECH-CÁTOLICA), la investigación, tuvo como objetivo general
Determinar la forma los “Indicadores de gestión bajo la metodología del Balanced
Scorecard, un instrumento de mejora en el área de Abastecimiento en las
Municipalidades Provinciales del Peru.
Cuando el BSC forma parte de la vida y el quehacer cotidiano de toda la
organización nadie puede mirar para otro lado o hacerse el distraído. Cada Director,
cada Gerente, cada Líder de Proyecto y hasta el último empleado, conoce los
objetivos del negocio y sabe cuál es su aportación de valor para el logro de esos
objetivos. Y cuenta con una herramienta que “mide” su actividad para saber en todo
momento si está alineado o si se han producido desviaciones respecto de los
Indicadores que dan cuenta de su nivel de cumplimiento de las estrategias trazadas.
Está claro entonces; que un Balanced Scorecard correctamente diseñado e
implementado facilita a la Dirección monitorear en todo momento y de manera
continua el alineamiento de toda la organización detectando a tiempo los factores que
están frenando el logro de los resultados perseguidos.
Como cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero también detractores del
mismo. El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de
Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros
para controlar los diferentes procesos de negocios.
Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de
los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto
de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión, sólo que
normalmente las áreas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos
eran de compañías muy específicas, como parte de una cultura general que
comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la
construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadores. Balanced Scorecard indudablemente recoge la idea de usar indicadores
para evaluar la estrategia, pero agrega además, otras características que lo hacen
diferente y más interesante y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial
definición en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección
una visión comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestión que
traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La
diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al Balanced Scorecard es que
antes se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros y éstos se
dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar
aquellos que consideraban más importantes para su trabajo.
El Balanced Scorecard disminuye la posibilidad de error de una persona ya que los
indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da
opción a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos simplemente si está dentro de
los indicadores es porque es relevante en algún punto para la implantación de la
estrategia o el seguimiento de la misma.
En el Balanced Scorecard es indispensable, primero definir el modelo de negocio del
cual se desprenderán los indicadores de acción y de resultados, que reflejarán las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez construido,
los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del
Balanced Scorecard.
Desde hace algún tiempo en el mundo se viene observando con muy buenos ojos un
nuevo sistema de gestión estratégico denominado "Balanced Scorecard",
originalmente desarrollado por el profesor Robert Kaplan de la Universidad de
Harvard y David Norton de Nolan & Norton. Al inició se desarrollo como un sistema
de medición mejorado, pero con el tiempo ha venido evolucionado hasta convertirse
en el núcleo o piedra angular del sistema de gestión estratégico de cualquier
compañía
ABSTRAC
This scientific article belongs to the research in Accounting, from the Professional
School of Accounting at the Catholic University Angels of Chimbote (ULADECHCatholic), research had as general objective Determine how the "Management
Indicators under the methodology of Balanced Scorecard, a tool for improvement in
the area of supply in the provincial municipalities of Peru.
When the BSC is part of life and daily work of the entire organization nobody can
look away or become distracted. Each Director, each manager, each Project Leader
and to the last employee, knows the business objectives and know your value
contribution to the achievement of those goals. And has a tool that "measures"
activity to know at all times if aligned or if there have been deviations from the
indicators that account for its level of compliance with the outlined strategies.
It is clear then; Balanced Scorecard a properly designed and implemented provides
Management at all times and monitor continuously the alignment of the entire
organization in time detecting the factors that are holding back the achievement of
the desired results.
Like any new concept, there are supporters, but also opponents of same. The most
recognized antecedent of the Balanced Scorecard is the Tableau de Bord emerged in
France, which had financial and non-financial indicators to monitor the different
business processes.
Since the sixties there were different approaches to the control of business processes.
The idea always revolved around selecting a set of indicators that could be built to
support the management, normally only business areas were identified and fixed. In
fact, the approaches were very specific companies, as part of a general culture began
to spread.
General Electric and Citibank are among the companies that pioneered the
construction of models of monitoring and control targets based on indicators.
Balanced Scorecard undoubtedly takes up the idea of using indicators to evaluate the
strategy, but also adds other features that make it different and more interesting and
allowed it to evolve from their own and initial definition in 1992, "a set of indicators
that provide the senior management a comprehensive view of the business "to" be a
management tool that translates business strategy into a coherent set of indicators. "
The important difference of Tableau de Bord regarding the Balanced Scorecard is to
be generated before a series of financial and non-financial and these were left to each
manager so that he could, based on their experience, selecting those considered most
important to your job.
The Balanced Scorecard reduces the possibility of error a person since the indicators
are defined by a multidisciplinary group of subjects not given the option to select or
not select some of them simply if it is within the indicators is because it is relevant at
some point to the implementation of the strategy or tracking it.
In the Balanced Scorecard is essential, first define the business model which
indicators of action and results, which reflect the interrelationships between the
different components of the company will emerge. Once built, the managers use this
model as a map to select indicators Balanced Scorecard.
For some time ago in the world it has been observed with very good eyes a new
strategic management system called "Balanced Scorecard", originally developed by
Professor Robert Kaplan of Harvard University and David Nolan Norton & Norton.
When development began as a system is improved measurement, but over time has
been evolved into the core or cornerstone of strategic management of any company.
I.
INTRODUCCION
La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja
de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos
nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y
"Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en
inglés.
Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el
desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si
por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras
perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que van
más allá de lo financiero.
Desde hace algún tiempo en el mundo se viene observando con muy
buenos ojos un nuevo sistema de gestión estratégico denominado
"Balanced Scorecard", originalmente desarrollado por el profesor Robert
Kaplan de la Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton.
Al inició se desarrolló como un sistema de medición mejorado, pero con
el tiempo ha venido evolucionado hasta convertirse en el núcleo o piedra
angular del sistema de gestión estratégico de cualquier compañía.
El BSC se ha convertido en el gran aliado de los presidentes y directivos
de las más importantes compañías del mundo. Por una sencilla razón, el
BSC les garantiza el cumplimiento de la visión de sus compañías, y esta
es la actividad más importante que deberían ejecutar para lograr sus
objetivos.
En la mayoría de las empresas casi nadie conoce la visión. Un estudio
reciente de la firma Business Intelligence realizado en Estados Unidos y
Europa demostró que en las compañías no se conoce la visión: el 70% de
la Alta gerencia de una compañía conocía la visión, pero solo el 40% de
la Gerencia Media y nada más que el 10% de los empleados la conoce.
El Balanced Scorecard surge como una herramienta excelente para
comunicar a toda la organización la visión de la compañía.
Pero conocer la visión no lo es todo. Se ha visto también que la mayoría
de empresas al tratar de llevar a la acción la visión no consiguen hacerlo.
Cuantos fracasos al implementar herramientas gerenciales como
Planeación Estratégica, Calidad Total, Reingeniería, y muchas más. La
visión se convierte en algo precioso, que en ocasiones todo el mundo
repite de memoria, pero que es etérea, no logramos hacerla realidad en
nuestras empresas. No existe un enlace entre las metas individuales y la
estrategia y mucho menos entre la estrategia y el presupuesto.
El BSC luego de comunicar la visión en la organización, logra que todos
los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones
concretas las cuales es posible ir monitoreando.
Monitorear la estrategia es el segundo peldaño en este proceso. El BSC se
convierte en una poderosa herramienta de simulación para realizar el
modelamiento de la estrategia. Es posible definir las hipótesis sobre las
que se basa nuestra estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de
enlaces causa-efecto entre los objetivos estratégicos y en la relación entre
los indicadores de resultados y los guía o impulsores del resultado.
Finalmente el Balanced Scorecard hace posible el aprendizaje estratégico,
una vez probadas las hipótesis de nuestras estrategias es fácil conocer
cómo llevar a la compañía a conseguir su visión, se convierte en un
proceso dinámico de retroalimentación permanente y si por ejemplo algún
factor externo cambia, le permitirá ser proactivo y en forma rápida actuar
para adaptarse a las nuevas circunstancias.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra
continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los
resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta
que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias
para cumplir con la estrategia.
Numerosas organizaciones educativas dedican mucho tiempo y esfuerzo
al desarrollo de planes y programas que, al concluirse, pasan a ser
solamente un escrito que se encuentra totalmente divorciado con el
accionar institucional. En otras palabras, escriben lo que quieren ser y
hacer pero no lo pueden volver una realidad por diferentes factores; entre
los que se destacan la falta de información, comunicación, comprensión y
compromiso de los protagonistas (directivos y funcionarios, en un
principio; alumnos y la comunidad toda, después).
No basta con saber cómo se encuentra la organización y la planificación
de una estrategia; éstas son etapas previas a lo más importante que es la
acción. El llevar a cabo lo establecido en la planificación estratégica que a
su vez es efectuada con base en un trabajo de análisis previamente
desarrollado; es lo único que va a generar un cambio positivo, pero para
que ello ocurra debe existir coherencia entre lo que se planea y lo que se
hace.
II.
METODOLOGIA
El diseño de la investigación es la estrategia a utilizar y que será necesaria
para responder al problema propuesto, en este caso se tomó en
consideración el diseño de campo y no experimental debido a que la
información recolectada se encuentra en las fuentes de información
documental y bibliográfica.
La investigación a realizar buscará la información proveniente de
propuestas, comentarios, análisis de temas parecidos al nuestro las cuales
de analizarán al determinar los resultados.
2.1.Población y muestra
De acuerdo al método de investigación documental bibliográfica no es
aplicable a alguna población ni muestra, sin embargo se efectuara
entrevistas y encuestas para la determinación del objetivo de la
investigación.
El universo está constituido por 30 personas entre alcalde, funcionarios y
servidores de las diferentes Municipalidades Provinciales del Perú.
2.2.Técnicas e instrumentos
De acuerdo a la naturaleza de la investigación el análisis de los resultados
se hará teniendo en cuenta la comparación a los comentarios o estudios
realizados en las informaciones recolectadas.
La técnica aplicada en la investigación es la de Revisión Bibliográfica y
Documental, mediante la recolección de información de fuentes de
información como textos, revistas, tesis, artículos periodísticos e
información de Internet.
En cuanto a los instrumentos a utilizar, teniendo en cuenta las fuentes de
información documentaria y bibliográfica como textos, tesis, páginas de
internet entre otro se tendrá que elaborar fichas bibliográficas como
instrumento de ubicación de la información.
Al aplicar la Técnica de la Recolección de Información se recurrirá a las
fuentes de información de origen para la obtención de datos las cuales
permitirán formular resultados, las conclusiones y recomendaciones.
2.3.Tipo y nivel de investigación
El tipo de investigación es bibliográfico documental, debido a que solo se
limita a la investigación de datos de las fuentes de información
originados, sin entrar en detalle de cantidades teniendo en cuenta la
complejidad para recolección de información de carácter económico y
financiero en las entidades a efectuar, las encuestas correspondientes
debido
a
que
algunas
empresas
grandes
en
confidencialidad de sus resultado de sus actividades.
absoluto
reserva
III.
RESULTADOS
1. ¿Cuentan con problemas en cuanto a la licitación pública en el ámbito
de la Institución?
Cuadro N° 1
ALTERNATIVAS
CANT
%
Si.
19
95
No
1
5
No sabe-No responde
00
0
20
100
TOTAL
Gráfico N° 1
100%
90%
80%
70%
95%
Si
60%
No
50%
No sabe – No
contesta
40%
30%
20%
10%
5%
0%
0%
Fuente: Entrevista de opinión
Elaboración: propia.
Interpretación:
De acuerdo con la encuesta realizada, el 95% de los encuestados considera que si cuentan
con problemas en cuanto a la licitación pública en el ámbito de la Institución, mientras
que el 5 % considera que no existen problemas en cuanto a la licitación pública en el
ámbito de la Institución y el 0 % no sabe no opina al respecto. El cual nos indica que un
gran porcentaje considera que cuentan con problemas en cuanto a la licitación pública en
el ámbito de la Institución
2. ¿Hay algún procedimiento legal pendiente con respecto a cumplimiento con
leyes y regulaciones con la contratación del estado N° 30225?
Cuadro N° 2
ALTERNATIVAS
CANT.
%
Si.
3
15
No
13
65
No sabe-No responde
4
20
TOTAL
20
100
Gráfico N°2
90%
80%
70%
Si.
60%
50%
65%
No.
40%
30%
No sabe- No
responde
20%
10%
15%
20%
0%
Fuente: entrevista de opinión
Elaboración: propia.
Interpretación:
De acuerdo con la encuesta realizada, el 15% de los encuestados mencionan que si Hay
algún procedimiento legal pendiente con respecto a cumplimiento con leyes y regulaciones
con la contratación del estado N° 30225, mientras que 65 % considera que no Hay algún
procedimiento legal pendiente con respecto a cumplimiento con leyes y regulaciones con la
contratación del estado N° 30225 y el 20 % no sabe no opina al respecto. El cual nos indica
que un gran porcentaje considera que no Hay algún procedimiento legal pendiente con
respecto a cumplimiento con leyes y regulaciones con la contratación del estado N° 30225.
3. ¿Si han programado iniciativas para prevenir, abatir, remediar la corrupción
a la hora de la licitación pública?
Cuadro N° 3
ALTERNATIVAS
CANT
%
Si.
6
30
No
13
65
No sabe-No responde
1
5
TOTAL
20
100
Gráfico N° 3
90%
80%
65%
70%
60%
Si.
50%
40%
No
30%
No sabe-No
responde
30%
5%
20%
10%
0%
Fuente: entrevista de opinión
Elaboración: propia.
Interpretación:
De acuerdo con la encuesta realizada, el 30% de los encuestados considera que Si han
programado iniciativas para prevenir, abatir, remediar la corrupción a la hora de la licitación
pública, mientras que el 65 % consideran que no Se han programado iniciativas para
prevenir, abatir, remediar la corrupción a la hora de la licitación pública y el 5 % no sabe no
opina al respecto. El cual nos da a conocer que un gran porcentaje mencionan que no Si han
programado iniciativas para prevenir, abatir, remediar la corrupción a la hora de la licitación
pública.
4. ¿Se aplican las leyes y regulaciones de la contratación N° 30225 en la
institución?
Cuadro N° 4
ALTERNATIVAS
CANT
%
Si.
2
10
No
15
75
No sabe-No responde
3
15
20
100
TOTAL
Gráfico N° 4
90%
80%
70%
60%
75%
Si.
50%
No
40%
No sabe-No
responde
30%
20%
10%
15%
10%
0%
Fuente: entrevista de opinión
Elaboración: propia.
Interpretación:
De acuerdo con la encuesta realizada, el 10% de los encuestados considera que si Se
aplican las leyes y regulaciones de la contratación N° 30225 en la institución,
mientras que el 75 % consideran que no Se aplican las leyes y regulaciones de la
contratación N° 30225 en la institución y el 15 % no sabe no opina al respecto. El cual
nos indica que un gran porcentaje considera que no Se aplican las leyes y regulaciones de
la contratación N° 30225 en la institución.
IV.
DISCUSIÓN
En la actualidad los indicadores de gestión en las Municipalidades del
Perú son muy importante; ya que los indicadores (también llamados
medidas) son el medio que tenemos para visualizar si estamos
cumpliendo o no los objetivos estratégicos.
Un objetivo estratégico, es por ejemplo el desarrollo de capacidades de
nuestro personal clave, puede medirse a través de indicadores.

Indicadores de resultado: miden la consecuencia del objetivo
estratégico. También se les llama indicadores de efecto.

Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que
permiten su consecución. También se llaman indicadores
inductores.
Es por ello necesario la instalación de estos indicadores en las diferentes
Municipalidades del Perú para su respectivo resultado en cuanto a la
ejecución y programación de proyectos, con el adecuado gasto de los recursos
del estado, sin despilfarrar los fondos públicos destinados para satisfacer las
necesidades y bienestar del pueblo. Radicando en la importancia que significa
para los gobiernos locales el desempeño en cuanto al proceso de
abastecimiento en la capacidad de gestión y gasto de los recursos destinados
durante un periodo determinado.
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la
estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan
la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.
El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de
presentar los resultados de desempeño y entender por qué están dándose esos
resultados.
V.
CONCLUSIONES.
 Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la
estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan
la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.
 Es una herramienta de administración que muestra continuamente cuándo una
Institucion y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan
estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar
los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
 El Balanced Scorecard forma parte de la vida y el quehacer cotidiano de toda
la organización nadie puede mirar para otro lado o hacerse el distraído. Cada
Director, cada Gerente, cada Líder de Proyecto y hasta el último empleado,
conoce los objetivos del negocio y sabe cuál es su aportación de valor para el
logro de esos objetivos.
VI.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
 http://www.ofm.wa.gov/budinst03-05/part1/dorstrategy.pdf
 The Balanced Scorecard Collaborative
http://www.bscol.com
 The Balanced Scorecard Institute
http://www.balancedscorecard.org
 www.wikipedia.com
 file:///C:/Documents%20and%20Settings/Balanced%20Scorecard%20(T
ablero%20balanceado%20de%20comandos).htm
 file:///C:/Documents%20and%20/Balanced%20Scorecard.htm
 file:///C:/Documents%20and%20/Balanced%20Scorecard%20method.h