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ÉTICA EMPRESARIAL Y ANÁLISIS DE LOS ‘STAKEHOLDERS’
Kenneth E. Goodpaster
Resumen: Mucho se ha escrito sobre el análisis de los stakeholders
como proceso mediante el cual introducir valores éticos en la toma
de decisiones por parte de los directivos. Este documento considera desde una perspectiva crítica los supuestos en los que se basa
esta idea, en un intento de comprender mejor el significado de las
decisiones éticas de la dirección.
Se distingue entre análisis de los stakeholders y síntesis de los stakeholders. A continuación se definen y examinan los dos tipos más naturales de síntesis de los stakeholders: estratégica y multifiduciaria. Paradójicamente, la primera parece producir una empresa sin ética y la
última ética sin empresa. El documento concluye sugiriendo que es
necesario desarrollar un tercer enfoque en el tratamiento de los stakeholders, uno que evite la paradoja arriba mencionada y que aclare a
los directivos (y consejeros) el papel legítimo de las consideraciones
éticas en la toma de decisiones.
En consecuencia debemos considerar detenidamente de qué debería ser responsable la dirección, y cómo y a través de quién puede cumplir con su responsabilidad. El interés de los accionistas, tanto a corto como a largo plazo,
es una de las áreas. Pero tan sólo una de ellas.
(Peter Drucker, Harvard Business Review, 1988)
¿
Qué es la dirección éticamente responsable? ¿Cómo puede una empresa, dados
sus objetivos y miras económicos, ser gestionada atendiendo de forma apropiada a las cuestiones éticas? Son éstas preguntas esenciales en el campo de la ética
empresarial. En las últimas décadas se ha hecho popular un enfoque para responder a tales interrogantes que viene siendo denominado en general como “análisis
de los stakeholders”. La dirección responsable éticamente, según se sugiere a menudo, es la dirección que incluye en el proceso de toma de decisiones una detenida atención no sólo a los accionistas, sino a los stakeholders en general.
Esta sugerencia sobre la importancia ética del análisis de stakeholders contiene
su parte importante de verdad, aunque puede también conducir a error. Comparar la
relación ética entre los directivos y los accionistas con su relación con los demás stakeholders es, según argumentaré, casi tan problemático como ignorar (éticamente) a
los stakeholders en su conjunto –lo cual nos presenta cierta Stakeholder Paradox–.
AURKILAN SPANISH ANNUAL Special Issue on Business Ethics Quarterly, 1 (2009). ISSN: 1889-4364.
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Definición
El término stakeholder fue aparentemente inventado a comienzos de la década de los años sesenta como un juego de palabras deliberado con el término inglés
stockholder (‘accionista’) para expresar que existen otras partes con un “interés”
(en inglés, stake) en la toma de decisiones de las empresas modernas cotizadas en
bolsa, además de aquellos que poseen acciones en ellas. El profesor R. Edward
Freeman, en su libro Strategic Management: A Stakeholder Approach (Pitman,
1984), define el término como sigue:
Un stakeholder en una organización es (por definición) cualquier grupo o persona que pueda afectar a, o verse afectado por, la consecución de los objetivos
de la organización. (46)
Entre los ejemplos de grupos de stakeholders (además de los accionistas) se
encuentran los empleados, proveedores, clientes, acreedores, competidores, gobiernos y comunidades. El anexo 1 ilustra una forma de representar a los grupos
de stakeholders convencionales junto con los dos canales principales a través de
los cuales afectan a menudo a la empresa: las leyes y los mercados.
Otra metáfora con la que se asocia el término stakeholder es la de un jugador
en un juego como el póquer. Alguien con una “apuesta” (en inglés, stake) en la
partida es alguien que juega y pone en riesgo algún valor económico1.
Gran parte de lo que dificulta la toma de decisiones responsables es entender
cómo puede existir una relación ética entre la dirección y los stakeholders que
evite que sea demasiado débil (haciendo de los stakeholders meros medios para
los fines de los accionistas) o demasiado fuerte (convirtiendo a los stakeholders
en cuasiaccionistas de propio derecho). Un ejemplo real ayudará a dar vida a
estas cuestiones. Consideremos, por consiguiente, el caso de General Motors y
Poletown.
El Caso Poletown2
En 1980, General Motors se enfrentaba a una situación de pérdida neta de ingresos por primera vez desde 1921, debido a la intensa competencia desde el extranjero. La dirección se dio cuenta de que sería necesario realizar grandes gastos
de capital para que la empresa recuperase su posición competitiva y su rentabilidad. Se anunció un programa quinquenal de gasto de capital por un valor de
40.000 millones de dólares que incluía nuevas técnicas de montaje de vanguardia
para la fabricación de los automóviles más pequeños y de menor consumo que
Este artículo ha sido publicado anteriormente en Business Ethics Quarterly, 1 (1), 1991, pp. 53-73,
con el título “Business Ethics and Stakeholder Analysis”.
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demandaba el mercado. Entre los emplazamientos a reemplazar se encontraban
dos anticuadas plantas de montaje de Detroit. Su cierre eliminaría 500 puestos de
trabajo. Detroit era en 1980 una ciudad con una mayoría de raza negra, una tasa
de desempleo total del 10% y del 30% para la población de color, una deuda
pública en aumento y un déficit presupuestario crónico, a pesar de los altos tipos
impositivos.
Los requisitos en cuanto al emplazamiento para una nueva planta de montaje
incluían una superficie de dos kilómetros cuadrados, acceso a carreteras y autopistas y proximidad a los proveedores para la gestión del inventario just-in-time.
Era necesario estar preparados para fabricar automóviles del modelo 1983 a partir de septiembre de 1982. El único emplazamiento de Detroit que reunía los
requisitos de General Motors contaba con una elevada cifra de población y cubría
una sección del barrio de Poletown de Detroit. De los 3.500 residentes, la mitad
eran de color. La población blanca era mayoritariamente de ascendencia polaca y
estaba integrada por jubilados o personas próximas a la jubilación. Había disponible un terreno libre de contaminación ambiental alternativo en otro estado del
medio oeste.
Utilizando el poder del derecho de expropiación por causa de interés público,
el área de Poletown podría ser adquirida y despejada para una nueva planta dentro del calendario determinado por la compañía, y el gobierno municipal estaba
impaciente por cooperar. Debido a la retención del empleo en Detroit, la dirección del sindicato de trabajadores del automóvil United Auto Workers estaba asimismo a favor de la idea. El consejo vecinal de Poletown se opuso fuertemente al
plan, pero estaba dispuesto a trabajar con la ciudad y General Motors.
La nueva planta daría empleo a 6.150 trabajadores y costaría 500 millones de
dólares a General Motors dondequiera que fuera construida. Obtener y preparar
el emplazamiento de Poletown supondría un gasto adicional de 200 millones de
dólares, mientras que había disponibles emplazamientos alternativos en el medio
oeste por 65-80 millones de dólares.
Las partes interesadas eran muchas: accionistas, clientes, empleados, proveedores, la comunidad de Detroit, la alternativa en el medio oeste, los vecinos de
Poletown... La decisión era difícil. La dirección de General Motors debía considerar su competitividad, los costes adicionales de permanecer en Detroit, las consecuencias para la ciudad de trasladarse a otra zona del medio oeste y las implicaciones para los residentes de optar por el emplazamiento de Poletown si se
tomaba la decisión de quedarse. La decisión sobre con quién hablar y cómo era
tan confusa como la decisión sobre qué hacer y por qué.
I. Análisis de los ‘stakeholders’ y síntesis de los ‘stakeholders’
Según se sugiere a menudo, los valores éticos entran a intervenir en la toma
de decisiones de la dirección a través de la puerta del análisis de los stakeholders.
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No obstante, la sugerencia de que introducir el “análisis de los stakeholders” en
las decisiones empresariales es lo mismo que introducir la ética en tales decisiones es cuestionable. Para dejar esto claro, permítanme distinguir primero dos ideas
distintas e importantes: el análisis de los stakeholders y la síntesis de los stakeholders. A continuación examinaré los tipos alternativos de síntesis de los stakeholders, prestando atención al contenido ético.
El proceso de toma de decisiones de una persona o una empresa puede considerarse en términos de una secuencia de seis pasos que hay que seguir después de
que se plantee un asunto o problema para su resolución3. Para recordarla y referirnos a ella más fácilmente, llamaré a la secuencia PASCAL por las seis iniciales de las palabras (en inglés) que forman el nombre del filósofo y matemático
francés Blaise Pascal (1623-1662), quien señaló una vez en referencia a la toma
de decisiones ética que “el corazón tiene motivos que la razón no entiende”.
1. Perception: percepción o recopilación de hechos sobre las opciones disponibles y sus implicaciones a corto y largo plazo.
2. Analysis: análisis de estas implicaciones con atención especial a las partes
afectadas y a los fines, objetivos, valores, responsabilidades, etc., del responsable de la toma de decisiones.
3. Synthesis: síntesis de esta información estructurada, según las prioridades fundamentales existentes en la mentalidad del responsable de la toma de decisiones.
4. Choice: elección entre las opciones disponibles basada en la síntesis.
5. Action: acción o puesta en práctica de la opción elegida a través de una serie
de solicitudes específicas a personas o grupos específicos, asignación de
recursos, incentivos, controles e información de retorno.
6. Learning: aprendizaje obtenido de los efectos directos de la decisión, que da
lugar o bien al refuerzo o bien a la modificación (para decisiones futuras) de
la forma en que se han tomado los pasos anteriores.
Podríamos simplificar este análisis, por supuesto, a algo como “entrada”, “decisión” y “salida”, pero distinguir pasos intermedios resulta habitualmente útil. La
cuestión principal es que la ruta desde que se presenta un problema hasta su resolución debe suponer de alguna forma la recopilación y el procesamiento de la información pertinente y la actuación sobre la base de esta.
Ahora, con análisis de los stakeholders me quiero referir simplemente a un proceso que no va más allá de los dos primeros pasos mencionados arriba. Es decir,
se identifica a las partes afectadas que están implicadas en cada una de las opciones disponibles y se determina el impacto positivo y negativo para cada stakeholder. Sin embargo, quedan sin responder las cuestiones relativas al procesamiento
de esta información hasta transformarla en una decisión y su puesta en práctica.
Estos pasos no forman parte del análisis sino de la síntesis, elección y acción.
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El análisis de los stakeholders puede dar la apariencia inicial de un proceso de
toma de decisiones, pero de hecho es únicamente un segmento del proceso de
toma de decisiones. Representa la fase preparatoria o inicial que espera a la aplicación crucial de los valores morales (o no morales) del responsable de la toma
de decisiones. Por tanto, saber que una persona o una institución convierte frecuentemente el análisis de los stakeholders en parte de la toma de decisiones o
adopta el “enfoque de los stakeholders” en la gestión es conocer poco o nada sobre el carácter ético de dicha persona o institución. Es saber sólo que se identifica con regularidad a los stakeholders, no por qué ni con qué fin. Decir que los stakeholders se toman o se deben tomar en consideración es, hasta este punto, decir
muy poco. El análisis de los stakeholders es, a efectos prácticos, moralmente neutro. Por consiguiente, es un error considerarlo como un sustituto del pensamiento
ético normativo4.
Lo que denominaré “síntesis de stakeholders” va más allá en la secuencia de
los pasos de la toma de decisiones mencionados arriba para incluir la toma de
decisiones y puesta en práctica (S, C, A) reales. El punto crítico es que la síntesis
de stakeholders ofrece un modelo o canal mediante el que pasar de la identificación de stakeholders a una resolución o respuesta práctica. Comenzamos aquí a
unir el análisis de los stakeholders con cuestiones de sustancia. Pero hay que preguntar ahora: ¿qué tipo de sustancia? y ¿de qué forma está relacionada con la
ética? La idea del stakeholder, recuerden, se ofrece típicamente como una forma
para integrar los valores éticos en la toma de decisiones de la dirección. ¿Cuándo
y cómo se convierte la sustancia en sustancia ética?
Síntesis de ‘stakeholders’ estratégica
Podemos imaginar a los responsables de la toma de decisiones llevando a cabo
el “análisis de los stakeholders” por distintas razones subyacentes, que no siempre tienen que ver con la ética. Un equipo directivo, por ejemplo, podría tener el
cuidado de tener en cuenta los efectos positivos y (especialmente) negativos para
los stakeholders únicamente por el motivo de que los stakeholders ofendidos
podrían resistirse o tomar represalias (por ejemplo, a través de acciones políticas
u oponiéndose a los desalojos legales necesarios). Podría no ser la preocupación
ética por los stakeholders lo que motive y guíe tal análisis, sino la preocupación
por los impedimentos potenciales a la consecución de los objetivos estratégicos.
Así, pueden ignorarse o descartarse los efectos positivos y negativos para los stakeholders relativamente indefensos en las fases de síntesis, elección y acción del
proceso de decisión5.
En el caso de Poletown, General Motors podría haber realizado un análisis de
stakeholders utilizando el razonamiento siguiente: nuestros accionistas son los
stakeholders principales aquí, pero entre los demás stakeholders clave se incluyen nuestros proveedores, los empleados de la planta antigua y de la nueva, la ciu-
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dad de Detroit, y los residentes de Poletown. Estos otros stakeholders no son nuestra preocupación directa como empresa con una misión económica, pero dado que
pueden influir en nuestros intereses estratégicos a corto o largo plazo, han de tenerse en consideración. Los costes y beneficios para las relaciones públicas, por
ejemplo, o las inquietudes sobre litigios o convenios sindicales podrían realmente haber influido en la elección entre permanecer en Detroit o ir a otro lugar.
Me refiero a este tipo de síntesis de accionistas como “estratégica” porque los
stakeholders que no son el grupo de los accionistas se contemplan de forma instrumental, como factores capaces de afectar potencialmente al fin general de optimizar los intereses de los accionistas. Se tienen en cuenta en el proceso de la toma
de decisiones, pero como fuerzas medioambientales externas, como fuentes
potenciales de buena voluntad o represalias. “Nosotros” somos la dirección y los
principales actores económicos; “ellos” son actores significativos cuyas actitudes
y acciones futuras podrían afectar a nuestro éxito a corto o a largo plazo. Debemos respetarles de la misma forma que se “respeta” al tiempo que hace: como un
conjunto de fuerzas que hay que considerar6.
Hay que destacar que los directivos que adoptan el enfoque estratégico de los
stakeholders no son necesariamente indiferentes en el ámbito personal con respecto a la difícil situación de los stakeholders que son “estratégicamente insignificantes”. La cuestión es que en su papel de administradores, con una relación
fiduciaria que les vincula como agentes a los principales, su punto de vista básico subordina las inquietudes de otros stakeholders a las de los accionistas. Se
confía en las fuerzas del mercado y legales para asegurar los intereses de aquellos a quienes las consideraciones estratégicas podrían descartar. Esta confianza
puede adoptar y adopta efectivamente formas distintas, según el énfasis que se dé
a las fuerzas del mercado por una parte y a las fuerzas legales por la otra. Una
perspectiva más conservadora y orientada al mercado reconoce el papel del cumplimiento con la ley como un factor medioambiental que afecta a la elección estratégica, pero considera que se atiende mejor a los intereses de los stakeholders
con una interferencia mínima del sector público. Se cree que la “mano invisible”
de Adam Smith es el garante más importante del bien común en una economía
competitiva. Una visión más liberal considera que la mano del gobierno, a través
de la legislación y la regulación, es esencial para representar a los stakeholders
que de otro modo podrían no alcanzar un “estatus” en el proceso de decisión
estratégica.
Lo que tienen en común tanto conservadores como liberales es la convicción
de que la dirección debe estar orientada fundamentalmente hacia los intereses de
los accionistas. Otros stakeholders (clientes, empleados, proveedores, vecinos...)
entran en la ecuación de la toma de decisiones bien directamente como factores
económicos instrumentales o bien indirectamente como potenciales demandantes
legales (véase de nuevo el anexo 1). Ambos consideran que la ley y la normativa
dotan a los stakeholders de una voz que va más allá de la dinámica del mercado.
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Difieren en lo que respecta a cuánta regulación gubernamental es social y económicamente deseable.
Durante la controversia de Poletown, los directivos de General Motors como
personas pueden haberse preocupado profundamente por la potencial pérdida de
puestos de trabajo en Detroit o por el potencial trastorno causado a los residentes
de Poletown. Sin embargo, en su papel como agentes en nombre de los propietarios (los accionistas) sólo podían permitir que tales consideraciones “contaran” si
servían a los intereses estratégicos de General Motors (o quizá como límites legales de la decisión).
El profesor Freeman (1984, citado previamente) adopta aparentemente cierta
forma de síntesis de accionistas estratégica. Tras presentar su definición de los
stakeholders, señala su aplicación a cualquier grupo o persona “que puedan afectar a o verse afectados por” la consecución de los logros de una empresa. La parte
“afectar a” de la definición no es difícil de entender, pero Freeman aclara la parte
“afectados por”:
El objeto de la dirección estratégica es en cierto sentido trazar un rumbo para
la firma. En el proceso de la dirección estratégica debe considerarse a los grupos que pueden afectar a ese rumbo y su puesta en práctica. Sin embargo,
resulta menos obvio por qué “los grupos que se ven afectados por la empresa”
son también stakeholders... Hago la definición simétrica por los cambios que
ha experimentado la firma en los últimos años. Los grupos que hace 20 años
no tenían efecto alguno sobre las acciones de la misma pueden afectarla hoy,
principalmente por las acciones de la firma que ignoraron los efectos sobre
estos grupos. En consecuencia, denominando stakeholders a los grupos afectados, el modelo de dirección estratégica subsiguiente será sensible al cambio
futuro... (46)
Freeman podría haber dicho “que puedan afectar real o potencialmente” a la
empresa, puesto que el modo de pensar parece ser uno en el que la atención a los
stakeholders se justifica en términos del impacto real o potencial sobre la consecución por la empresa de sus fines estratégicos. Los stakeholders (aparte de los
accionistas) son medios/obstáculos reales o potenciales para los objetivos sociales. Unas páginas después, Freeman escribe:
Desde el punto de vista de la dirección estratégica, o el logro del objeto de la
organización, necesitamos una definición inclusiva. No debemos dejar fuera a
ningún grupo o persona que pueda afectar a o verse afectado por el objeto de la
organización, porque dicho grupo puede evitar nuestros logros. (52) [Énfasis
añadido].
La esencia de una visión estratégica de los stakeholders no es que se ignore a
los stakeholders, sino que se considere a todos menos a un grupo especial (los
accionistas) según su influencia real o potencial sobre la misión central de la di-
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rección. El principio normativo básico es la responsabilidad fiduciaria (prudencia
de la organización), complementado por el cumplimiento legal.
¿Es la sustancia ética?
La pregunta que debemos hacer al reflexionar sobre un enfoque estratégico de
la síntesis de los accionistas es esta: ¿es realmente una representación adecuada
del componente ético del juicio de la dirección? A diferencia del mero análisis de
accionistas, este tipo de síntesis va realmente más allá de la simple identificación
de los stakeholders. Integra la información de los stakeholders utilizando a un
único grupo de interés (los accionistas) como su piedra de toque normativa básica. Si esto se formulara como un principio o una regla explícita, tendría dos partes y sería algo como lo siguiente: (1) maximizar los beneficios y reducir lo más
posible el coste para el grupo de los accionistas, a corto y largo plazo, y (2) prestar gran atención a los intereses de otros grupos de stakeholders que podrían
influir potencialmente en la consecución de (1). No obstante, aunque ampliar la
lista de stakeholders podría ser una forma de “esclarecer” el interés propio para
la organización, ¿es realmente una forma de introducir valores éticos en la toma
de decisiones en la empresa?
Hay realmente dos respuestas posibles aquí. La primera es que como explicación de cómo interviene la ética en el modo de pensar de la dirección, el enfoque
estratégico de los stakeholders falla no porque sea inmoral, sino porque es no
moral. Según la mayor parte de las teorías de la naturaleza de la ética, una síntesis estratégica de los stakeholders no podría considerarse una síntesis ética, incluso aunque sí represente una visión sustantiva. La cuestión es simplemente que
aunque no hay nada necesariamente malo en el razonamiento estratégico sobre las
consecuencias de las acciones propias para los demás, el tipo de preocupación que
se muestra no debería confundirse con lo que la mayoría de las personas considera como preocupación moral. La preocupación moral evitaría el daño o la injusticia a los afectados por las acciones propias porque está mal, independientemente del potencial de represalias de las partes agraviadas7.
La segunda respuesta cuestiona efectivamente la moralidad (frente a la inmoralidad) del razonamiento estratégico como el principio último tras el análisis de
stakeholders. Reconoce que la estrategia, cuando se sitúa en un entorno legal y
normativo altamente efectivo y dado un horizonte temporal relativamente a largo
plazo, puede realmente evitar formas significativas de comportamiento antisocial.
Pero afirma que como principio operativo para los directivos sometidos a la presión del tiempo en un entorno legal y normativo imperfecto, el análisis estratégico es insuficiente. En el caso de Poletown, ciertos stakeholders (por ejemplo, los
ciudadanos de Detroit o los residentes de Poletown) pueden haber merecido más
consideración ética que la que habría permitido el enfoque estratégico. Algunos
críticos adujeron que General Motors sólo consideró a estos stakeholders en la
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medida en que atender a sus intereses servía también a los intereses de General
Motors y que, como resultado, los intereses de aquellos se vieron perjudicados.
Muchos, especialmente el premio Nobel Milton Friedman, creen que las fuerzas legales y del mercado son adecuadas para traducir o transmutar las inquietudes éticas en inquietudes estratégicas directas para la dirección. Considera que en
nuestro sistema político y social (el capitalismo democrático), la inquietud directa por los stakeholders (lo que Kant habría denominado inquietud “categórica”)
es innecesaria, redundante e ineficiente, por no mencionar deshonesta.
En muchos casos, existe la fuerte tentación de racionalizar las acciones como
un ejercicio de “responsabilidad social”. En el clima de opinión actual, con su
extendida aversión contra el “capitalismo”, los “beneficios”, la “empresa impersonal”, etc., esta es una forma para que una empresa genere buena voluntad
como subproducto de gastos completamente justificados por su propio interés.
Si nuestras instituciones y las actitudes del público hacen que vaya en su propio interés encubrir sus acciones de esta forma, no puedo reunir gran indignación para denunciarlas. Al mismo tiempo, puedo expresar admiración por los
dueños o propietarios individuales de empresas estrechamente controladas o
por los accionistas de empresas controladas de una forma más amplia que desdeñan tales tácticas por considerarlas cercanas al fraude.
Los críticos responden, sin embargo, que, a falta de una conexión o armonía
preestablecida entre el éxito de las organizaciones y el éxito ético, algunos stakeholders, en ocasiones, se verán muy afectados, pero podrán afectar sólo de forma leve a los intereses de la empresa. Añaden que en un entorno empresarial cada
vez más global, incluso la protección brindada por la ley se ve fragmentada por
múltiples jurisdicciones.
Se trata entonces de (1) definir el comportamiento ético parcialmente en términos de los valores en la toma de decisiones (no estratégicos) tras él y (2) reconocer
que demasiado optimismo sobre la correlación entre el éxito estratégico y la virtud
hace que se corra el riesgo de adaptar esta última para que se adecue al primero.
Así, el paso hacia la sustancia (del análisis a la síntesis) en los análisis del concepto del stakeholder no es necesariamente un paso hacia la ética. Y es natural
pensar que el motivo tiene que ver con el estatus instrumental dado a los grupos
de stakeholders que no son los accionistas. Si tratáramos a todos los stakeholders
por estricta analogía con los accionistas, ¿habríamos llegado a una forma más éticamente satisfactoria de síntesis de accionistas? Veamos esta alternativa, lo que
denominaré el enfoque “multifiduciario”.
Síntesis de ‘stakeholders’ multifiduciaria
En contraposición a la visión estratégica de los stakeholders, es posible imaginar a un equipo directivo procesando la información sobre los stakeholders y
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prestando la misma atención a los intereses de, digamos, los empleados, los clientes y las comunidades locales que a los intereses económicos de los accionistas.
Este tipo de compromiso sustantivo con los stakeholders podría suponer llegar a
una solución de compromiso entre las ventajas económicas de un grupo y las de
otro, por ejemplo, en la decisión sobre el cierre de una planta. Me referiré a esta
forma de integrar el análisis de accionistas con la toma de decisiones como “multifiduciaria”, dado que la dirección trata a todos los stakeholders como si sus intereses fueran igualmente importantes y merecedores de una “maximización” (o lo
que Herber Simon llamaría “satisfacción”) conjunta.
El profesor Freeman, citado anteriormente, contempla lo que denominó “la
visión multifiduciaria” al final de su libro de 1984 de título The Manager As Fiduciary To Stakeholders.
Quizá el área de investigación futura más importante sea la cuestión de si puede
construirse o no una theory of management que utilice el concepto del stakeholder para enriquecer el managerial capitalism, es decir, ¿puede la noción de que
los gerentes mantienen una relación fiduciaria con los accionistas o los propietarios de la firma, ser reemplazada por un concepto de dirección según el cual
el directivo deba actuar en aras del interés de los stakeholders en la organización? (249)
Como hemos visto, el enfoque estratégico presta atención a los stakeholders
igual que a los factores que podrían afectar a los intereses económicos, tantas
fuerzas del mercado a las que las empresas deben prestar atención por motivos
de competencia. Se convierten en retos legales reales o potenciales para el ejercicio de la racionalidad económica por parte de la empresa. El enfoque multifiduciario, por otra parte, considera a los stakeholders aparte de su peso instrumental, económico o legal. No los ve meramente como lo que el filósofo John
Ladd denominó “condiciones operativas limitativas” sobre la atención de la
dirección8. Según esta visión, la palabra stakeholder conlleva, mediante la modificación deliberada de un único fonema, un cambio drástico en la actitud de la
directiva.
En 1954, el afamado teórico de la gestión Adolf Berle admitió la derrota en un
antiguo debate con el profesor de derecho de Harvard E. Merrick Dodd que en
retrospectiva guarda una gran similitud con un debate entre lo que estamos denominando las interpretaciones estratégica y multifiduciaria de la síntesis de accionistas. Berle escribió:
Hace veinte años, [sostuve] que los poderes corporativos eran poderes mantenidos en representación de los accionistas, mientras que el profesor Dodd argumentaba que estos poderes se mantenían en representación de toda la comunidad. La disputa se ha resuelto (al menos de momento) tajantemente a favor de
la opinión del profesor Dodd. (Citado en Ruder, véase más abajo).
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La idea intuitiva sobre la que se basa la visión de Dodd, y formulaciones más
recientes de la misma en términos de “múltiples representados” y “stakeholders,
no sólo accionistas” es que al ampliar la lista de aquellos en cuyo nombre debe
gestionar la dirección corporativa, introducimos con ello la responsabilidad ética
en la toma de decisiones empresarial.
En el contexto del caso de Poletown, un enfoque multifiduciario por parte de
la dirección de General Motors habría identificado a los mismos stakeholders. No
obstante, habría tenido en cuenta los intereses de los empleados, la ciudad de
Detroit y los residentes de Poletown, además de los intereses de los accionistas,
no solamente en términos de cómo podrían influir en los intereses de los accionistas. Esto podría o no podría haber supuesto un resultado distinto, pero probablemente habría significado un enfoque diferente del proceso de toma de decisiones en relación con los residentes de Poletown (hablar con ellos, por ejemplo).
Debemos ahora preguntar, como lo hicimos con el enfoque estratégico: ¿hasta
qué punto es satisfactoria la síntesis multifiduciaria de los stakeholders como
forma de aportar sustancia ética a la toma de decisiones de la dirección? Aparentemente, y en marcado contraste con el enfoque estratégico, puede parecer que
hemos llegado finalmente a una visión auténticamente moral. Sin embargo, deberíamos ser cautos, puesto que, en cuanto creemos que hemos hallado la interpretación apropiada de la ética en la dirección, se presenta una importante objeción.
Y, sí, ¡parece que hay una objeción moral!
Puede argumentarse que el análisis multifiduciario de los stakeholders es simplemente incompatible con las convicciones morales ampliamente sostenidas sobre las obligaciones fiduciarias especiales que la dirección debe tener para con los
accionistas. En el núcleo de la objeción se encuentra la creencia de que las obligaciones de los agentes para con los principales son más fuertes o de distinta especie que las de los agentes hacia terceros.
La paradoja de los ‘stakeholders’ (‘Stakeholder Paradox’)
Los directivos que seguirían una orientación multifiduciaria de los stakeholders para sus empresas deben enfrentarse a la resistencia de quienes creen que una
orientación estratégica es la única legítima a adoptar por la empresa, dados los
objetivos y miras económicos y la constitución legal de la empresa moderna. Esto
puede ser desorientador, ya que la palabra ilegítima tiene claras connotaciones
éticas negativas y, sin embargo, el enfoque multifiduciario se defiende con frecuencia basándose en cuestiones éticas. Me referiré a esta situación anómala
como la paradoja de los stakeholders.
Parece esencial, y no obstante en cierto modo ilegítimo, orientar las decisiones
de la empresa según valores éticos que van más allá de las consideraciones
estratégicas de los stakeholders a las multifiduciarias.
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Llamo a esto paradoja porque dice que existe un problema ético sea cual sea
el enfoque que adopte la dirección. La ética parece tanto prohibir como exigir una
mentalidad estratégica y que maximice los beneficios. El argumento en el que se
basa la paradoja se centra en el deber fiduciario de la dirección para con el accionista, esencialmente el deber de mantener la promesa de maximizar los beneficios, y la inquietud de que la “imparcialidad” del enfoque multifiduciario simplemente libere a la dirección de ciertos vínculos bien definidos de responsabilidad
ante los accionistas. Según este punto de vista, se considera que la imparcialidad
traiciona la confianza. El profesor David S. Ruder, ex presidente de la Securities
and Exchange Commission, resumió el asunto de la siguiente forma:
La teoría tradicional de la obligación fiduciaria insiste en que un directivo de
una sociedad debe una obligación de cuidado y lealtad a los accionistas. Si una
teoría de la obligación pública no relacionada con la maximización de los beneficios se convierte en la ley, el directivo que no pueda actuar en su propio interés sin violar su obligación fiduciaria puede no obstante actuar en interés público sin violar dicha obligación9. (226)
Ruder continuó:
Ya sea inducida por la legislación gubernamental, por la presión del gobierno o
meramente por actitudes progresistas de la empresa con respecto a su potencial
de amplio alcance como unidad en la sociedad, las actividades empresariales
llevadas a cabo para satisfacer las obligaciones públicas pueden concordar con
los objetivos de maximización de los beneficios. Por el contrario, la justificación de las obligaciones públicas basándose en conceptos audaces de necesidad
pública sin beneficio empresarial servirá simplemente para reducir aún más la
influencia del propietario sobre su empresa y crear demandas adicionales de
participación pública en la dirección de empresas. (228-229)
La visión de Ruder parece ser que (a) la síntesis multifiduciaria de los stakeholders no necesita ser utilizada por la dirección porque el enfoque estratégico es más
amplio de lo que parece a simple vista; y (b) la síntesis multifiduciaria de los stakeholders no debería ser invocada por la dirección dado que un concepto tan
“audaz” amenazaría el estatus privado (frente a público) de la empresa.
En respuesta al punto (a), vimos antes que había cuestiones razonables sobre
la convergencia ordenada de la ética y el éxito económico. Respetar los intereses
y derechos de los residentes de Poletown podría realmente haber supuesto incurrir en costes más elevados para General Motors (a corto y a largo plazo).
Los llamamientos al interés propio de la empresa, incluso a largo plazo, podrían no apoyar siempre decisiones éticas. Sin embargo, incluso en las ocasiones
en las que lo hagan, debemos preguntarnos sobre la disposición para favorecer el
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razonamiento económico y legal “para que conste”. Si Ruder quiere sugerir que
los líderes de la empresa pueden a menudo reformular o presentar de nuevo sus
motivos para ciertas decisiones con una base moral en términos estratégicos que
tengan que ver con la maximización de los beneficios y el cumplimiento de las
leyes, quizá tenga razón. En el espíritu de nuestra cita anterior de Milton Friedman, es posible que no pudiéramos reunir gran indignación para denunciarlas.
Pero ¿por qué la ficción? ¿Por qué no llamar a una razón moral una razón moral?
Esta cuestión no es simplemente de interés académico. Los directivos deben
enfrentarse a ella en la práctica. En una gran empresa cotizada en bolsa, el consejero delegado asignó recursos significativos a un programa de discriminación
positiva y, en un memorando a los mandos medios, incluyó la siguiente explicación:
A menudo me preguntan por qué es esto una prioridad tan alta en nuestra
empresa. Está, por supuesto, la respuesta obvia de que favorece nuestros mejores intereses buscar y emplear a personas capaces en todos los sectores de nuestra sociedad. Y está la respuesta de que el interés propio progresista nos dice
que cada vez más jóvenes, a quienes debemos atraer como empleados futuros,
eligen a las compañías por sus antecedentes sociales tanto como por sus perspectivas empresariales. Pero el motivo primordial de este énfasis es porque es
bueno. Porque esta empresa siempre se ha fijado el objetivo de asumir obligaciones sociales además de empresariales. Porque ese es el tipo de empresa que
hemos sido. Y, con su participación, ese es el tipo de empresa que seguiremos
siendo10.
A este respecto, Ruder nos recuerda lo que el profesor Berle observó hace veinticinco años:
El hecho es que los consejos de administración o ejecutivos de empresa se
enfrentan frecuentemente a situaciones en las que simple y humanamente consideran que tal o cual cosa es lo correcto que hay que hacer y debería hacerse... Aplican después las pruebas de beneficios potenciales o relaciones públicas, un tipo de justificación izquierdista en este curioso mundo del mercado
libre en el que hay que pedir disculpas por una acción obviamente humana o
decente o moral basándose en que se puede de alguna forma ganar dinero con
ello. (Ibid.)
El problema de la audacia
Lo que parece hallarse en el fondo de la prudente visión de Ruder es una
inquietud sobre la “audacia” del concepto multifiduciario [(b) arriba]11. No es que
Ruder piense que el enfoque estratégico es siempre satisfactorio; es que el enfoque multifiduciario, en su opinión, es mucho peor, pues cuestiona la relación
especial entre el directivo como agente y el accionista como principal12.
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Ruder sugiere que lo que denomina como una public obligation theory amenaza a la condición privada de la empresa. Cree que lo que llamamos síntesis multifiduciaria de stakeholders diluye la obligación fiduciaria para con los accionistas (ampliándola a los clientes, empleados, proveedores, etc.) y considera esto una
amenaza a la “privacidad” de la organización del sector privado. Si las obligaciones públicas se entienden según el modelo de las instituciones del sector público
con sus múltiples representados, en opinión de Ruder, los accionistas pierden
estatus.
Hay algo profundamente correcto en la línea de argumentación de Ruder aquí,
según creo, y algo profundamente incorrecto. Lo correcto es su intuición de que
si tratamos a otros stakeholders según el modelo de la relación fiduciaria entre la
dirección y el accionista, les convertiremos, efectivamente, en cuasiaccionistas.
Podemos, por supuesto, si optamos por hacerlo como sociedad. Pero deberíamos
ser conscientes de que es verdaderamente un paso radical. El motivo es que desdibuja los objetivos tradicionales en términos de toma de riesgos empresarial, lleva la toma de decisiones a la parálisis por los dilemas planteados por las lealtades
divididas y, en el análisis final, representa nada menos que la conversión de la
empresa privada moderna en una institución pública y probablemente requiere la
reestructuración correspondiente del gobierno de esta (es decir, representantes de
cada grupo de stakeholders en el consejo de administración). A menos que creamos que la utilidad social de un sector privado ha desaparecido, por no mencionar su valor para la empresa y la libertad individual, seremos cautos sobre una
interpretación del análisis de stakeholders que transforme al sector privado en el
sector público.
Por otra parte, considero que Ruder está equivocado si cree que la ética empresarial requiere este tipo de disyuntiva: o bien un sector privado con una síntesis
estratégica de stakeholders (empresa sin ética) o la pérdida efectiva del sector privado con una síntesis multifiduciaria de accionistas (ética sin empresa).
Los debates recientes sobre la protección de las leyes estatales a las empresas
contra las adquisiciones hostiles pueden ilustrar la inquietud de Ruder así como el
nuevo reto. Según un periodista, una reciente ley antiabsorción de Pennsylvania
nada menos que redefine el deber fiduciario de los administradores de las
empresas, permitiéndoles basar las decisiones no meramente en los intereses de
los accionistas, sino en los intereses de los clientes, proveedores, empleados y
de la comunidad en general. Pennsylvania dice que es la empresa ante quienes
son responsables los administradores. Los accionistas dicen que siempre pensaron que ellos mismos eran la empresa.
Haciéndose eco de las palabras de Ruder, un observador legal citado por Elias
(ibid.) comentó con referencia a esta ley que “mina y erosiona los mercados libres
y los derechos de propiedad. Desde esta perspectiva, es una ley anticapitalista. La
dirección puede arrebatar los bienes a los propietarios reales”.
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En nuestros términos, se acusa al estado de Pennsylvania de adoptar un enfoque
multifiduciario de los stakeholders en un esfuerzo por rectificar las deficiencias del
enfoque estratégico que (presumiblemente) tienen los tiburones corporativos.
El reto que se nos presenta de este modo es desarrollar una relación de las responsabilidades morales de la dirección que (i) evite renunciar a la relación moral
entre la dirección y los stakeholders como lo hace la visión estratégica, y al mismo tiempo (ii) no transforme las obligaciones para con los stakeholders en obligaciones fiduciarias (protegiendo de esta manera la singularidad de la relación
principal-agente entre la dirección y el accionista).
II. Hacia una nueva síntesis de ‘stakeholders’
Todos recordamos la historia del bienintencionado doctor Frankenstein. Buscaba mejorar la condición humana diseñando una fuerza poderosa e inteligente
para el bien en la comunidad. Pero, ¡ay!, cuando accionó el interruptor, su creación resultó ser un monstruo en lugar de una maravilla. ¿Es el concepto de la
empresa ética como un monstruo de Frankenstein?
Tomar en serio la ética empresarial no significa necesariamente que la dirección mantenga relaciones fiduciarias adicionales con terceros (representados no
accionistas) como sugiere la síntesis multifiduciaria de los stakeholders. Puede
suponer que haya obligaciones no fiduciarias moralmente significativas hacia terceras partes alrededor de cualquier relación fiduciaria (véase la figura 1). Tales
obligaciones morales pueden ser debidas por personas individuales así como por
organizaciones del sector privado a aquellos cuya libertad y bienestar se ven afectados por su comportamiento económico. Son estas mismas obligaciones de hecho (el deber de no dañar ni coaccionar y los deberes de no mentir, engañar ni robar) las que se citan en los argumentos reguladores, legislativos y judiciales para
limitar las actividades empresariales movidas por los beneficios. Estas obligaciones no son “hipotéticas”, contingentes ni indirectas, como lo serían en el modelo
estratégico, donde están sujetas únicamente al cumplimiento de los intereses de la
empresa. Son “categóricas” o directas. No tienen su raíz en la relación fiduciaria,
sino en otras relaciones al menos igual de profundas.
Fiduciario
Accionistas (stockholders)
Otros stakeholders
Figura 1. Obligaciones directas de la dirección.
No fiduciario
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Para ser justos con el argumento de Ruder, hay que admitir que la jerga de los
stakeholders en el análisis de la ética empresarial puede parecer que amenaza a la
noción de lo que el derecho mercantil denomina la “lealtad indivisa y desinteresada” que deben consejeros y directivos a los accionistas, puesto que esta forma
de hablar puede sugerir una multiplicación de los deberes de la dirección del
mismo tipo que el deber para con los accionistas. Lo que debemos entender es que
las responsabilidades de la dirección hacia los accionistas son las mismas que las
obligaciones que se esperaría que cumplieran los propios accionistas en su propio
derecho. Como dice un antiguo proverbio en latín, Nemo dat quod non habet, que
significa literalmente “Nadie da lo que no tiene”. Haciendo una traducción libre
en este contexto podemos decir: Nadie puede esperar de un agente un comportamiento éticamente menos responsable que el que esperaría de sí mismo. No puedo
(éticamente) hacer que se haga en mi nombre lo que no haría (éticamente) yo mismo. Podríamos referirnos a esto como el Nemo Dat Principle (NDP) y considerarlo un requisito formal de la coherencia en la ética empresarial (y la ética profesional en general):
(NDP) Los inversores no pueden esperar de los directivos (y, de forma más
general, los principales no pueden esperar de sus agentes) un comportamiento que sería incoherente con las expectativas éticas razonables
de la comunidad13.
El NDP, por supuesto, no resuelve por anticipado los numerosos retos éticos
que deben afrontar los gerentes. Sólo indica que estos retos son los mismos a los
que nos enfrentamos todos. Ofrece un tipo de prueba distinta (y, por tanto, un tipo
distinto de síntesis de stakeholders) que la dirección (y los inversores institucionales) podría aplicar a las políticas y las decisiones.
La base de la ética en la dirección de empresas –y la solución de la Stakeholder Paradox– reside en entender que la conciencia de la empresa es una ampliación lógica y moral de las conciencias de sus actores principales. No es una
ampliación de la lista de principales, sino un barniz sobre la propia relación principal-agente. Sea cual sea la estructura de la relación principal-agente, ni el principal ni el agente pueden nunca afirmar que un agente tenga “inmunidad moral”
con respecto a las obligaciones básicas aplicables a cualquier ser humano para
con otros miembros de la comunidad.
De hecho, consecuentemente con la creencia de Ruder, la introducción del razonamiento moral (distinto del razonamiento multifiduciario de los stakeholders)
en el marco de la mentalidad de los directivos puede proteger en lugar de amenazar la legitimidad del sector privado. La empresa con conciencia puede mantener
sus objetivos y miras económicos privados, pero en el contexto de las obligaciones morales fundamentales que debe cualquier miembro de la sociedad a los afectados por las acciones de ese miembro. Reconocer tales obligaciones no significa
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que una institución sea una institución pública. Las instituciones privadas, al igual
que las personas, pueden estar y están sujetas a respetar obligaciones morales en
la búsqueda de los fines particulares.
Conceptualmente, entonces, podemos hacer espacio para una postura moral
hacia los stakeholders que sea tanto parcial (respetando la relación fiduciaria
entre gerentes y accionistas) como imparcial (respetando las igualmente importantes relaciones no fiduciarias entre la dirección y otros stakeholders). Como ha
dicho el filósofo Thomas Nagel, “es en la vida, precisamente, donde ha de tomarse en serio la rivalidad entre la visión desde dentro y la visión desde fuera”14.
El hecho de si este espacio conceptual puede utilizarse de forma efectiva ante
las enormes presiones a las que se ven sometidos los directivos y consejeros contemporáneos es, por supuesto, otra historia. Porque una cosa es decir que “dar un
estatus a los stakeholders” en el razonamiento directivo es coherente conceptualmente. Y otra cosa es decir que es coherente en la práctica.
Sin embargo, la mayor parte de nosotros, pienso, lo creemos. La mayoría cree
que la dirección de General Motors debía al pueblo de Detroit y a las personas de
Poletown tomar sus intereses (no fiduciarios) muy en serio, buscar soluciones creativas al conflicto, hacer más que utilizarlos o manipularlos según las necesidades de General Motors solamente. Entendemos que los directivos y consejeros
tienen una obligación especial de proporcionar un rendimiento financiero a los
accionistas, pero entendemos también que la palabra especial en este contexto
debe atenuarse con una apreciación de ciertas normas comunitarias fundamentales que van más allá de las exigencias tanto de los mercados como de las leyes.
Existen ciertas demandas colectivas que los accionistas no deberían ganar. Porque en ocasiones existe una defensa moral.
Conclusión
La relación entre la dirección y los accionistas es éticamente distinta en especie de la relación entre la dirección y otras partes (como los empleados, proveedores, clientes, etc.), hecho que parece pasar desapercibido mediante el enfoque
multifiduciario. Si no lo fuera, la empresa dejaría de ser una institución perteneciente al sector privado –y lo que se denomina ahora “ética empresarial” se convertiría en una crítica más radical de nuestro sistema económico de lo que normalmente se piensa–. Sobre este punto, ha de escucharse bien y seriamente a Milton Friedman.
Esto no significa, sin embargo, que los stakeholders no tengan una relación
moralmente significativa con la dirección, como implica el enfoque estratégico.
Significa únicamente que la relación en cuestión es distinta a una relación fiduciaria. La dirección puede no haber prometido nunca a los clientes, empleados,
proveedores, etc. un “rendimiento de su inversión”; pero no obstante está, obligada a tomarse seriamente sus obligaciones extralegales de no dañar, mentir o
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engañar a estos stakeholders, independientemente de si favorece o no a los intereses de los accionistas.
Al considerar la relación apropiada de la dirección con los stakeholders, hay
que reconocer indudablemente características fundamentales de la vida empresarial: que las empresas tienen una misión y competencia principalmente económicas; que las obligaciones fiduciarias para con los inversores y las obligaciones
generales de cumplir la ley no pueden dejarse a un lado; y que los abusos del
poder económico y el desprecio por la administración corporativa en nombre de
la ética empresarial son posibles.
No obstante, también hay que reconocer estas cosas: que las empresas no son
exclusivamente instituciones financieras; que las obligaciones fiduciarias van más
allá del beneficio a corto plazo y están sujetas en cualquier caso a criterios morales en su ejecución; y que el mero cumplimiento de la ley puede ser indebidamente limitado e incluso injusto.
La Stakeholder Paradox puede evitarse con una interpretación más reflexiva
de la naturaleza de la obligación moral y los límites que impone sobre la relación
principal-agente. Una vez que entendamos que hay un “espacio” práctico para
identificar los valores éticos compartidos por una empresa y sus accionistas –un
espacio que transciende del interés propio estratégico, pero no llega a la imparcialidad– puede procederse a la dura tarea de llenar ese espacio.
University of St. Thomas
Notas
Este documento se deriva de una conferencia sobre Ética Aplicada, “Moral Philosophy in
the Public Domain”, celebrada en la University of British Columbia en junio de 1990. Aparecerá también en una antología actualmente en preparación en el UBC Centre of Applied Ethics.
1
Estrictamente hablando, el significado histórico de stakeholder en este contexto es alguien
que literalmente mantiene en depósito (holds) las apuestas (stakes) durante el juego.
2
Véase Goodpaster y Piper: Managerial Decision Making and Ethical Values, Harvard Business School Publishing Division, 1989.
3
Véase Goodpaster: PASCAL: A Framework For Conscientious Decision Making, 1989.
4
En realidad, hay maneras sutiles en las que incluso el proceso de inventario o identificación de los stakeholders podría tener cierto contenido ético. El propio proceso de identificar a las partes afectadas supone el uso de la imaginación de una forma que puede dar lugar
a una respuesta natural empática o comprensiva a dichas partes en las fases de síntesis,
elección y acción de la toma de decisiones. Sin embargo, es una conexión contingente, no
necesaria.
5
Obsérvese que incluir a los stakeholders indefensos en la fase de análisis puede indicar si el
responsable de la toma de decisiones se preocupa por “afectarles” o “resultar afectado” por
ellos. También, la inclusión de lo que podría denominarse stakeholders secundarios como
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defensores de los stakeholders primarios (por ejemplo, gobiernos locales en representación
de ciertos grupos de ciudadanos) puede señalar los valores que van a entrar en juego en cualquier síntesis.
6
Debería mencionarse que algunos autores, principalmente Kenneth R. Andrews en The Concept of Corporate Strategy (Irwin, tercera edición, 1987), utilizan una definición más amplia
y más social de toma de decisiones “estratégica” que la implícita aquí.
7
Freeman escribe: “Teóricamente, stakeholder debe poder cubrir a una amplia gama de grupos y personas, incluso aunque cuando sometamos el concepto a pruebas prácticas tengamos que estar dispuestos a ignorar a ciertos grupos que tengan escaso o ningún impacto en
absoluto sobre la empresa en este momento” (52-53).
8
Ladd observó en un ensayo ahora famoso titulado “Morality and the Ideal of Rationality in
Formal Organizations” (The Monist, 54, 1970) que la “racionalidad” en las organizaciones
se definía exclusivamente en términos de objetivos económicos: “Los intereses y las necesidades de las personas en cuestión, como individuos, han de considerarse solamente en la
medida en que establezcan condiciones operativas limitativas. La racionalidad en las organizaciones dicta que estos intereses y necesidades no deben considerarse en su propio derecho ni por sus propios méritos. Si pensamos en la organización como una máquina, es fácil
ver por qué no podemos esperar razonablemente que tenga ninguna obligación moral hacia
las personas ni que ellas tengan ninguna hacia la organización” (507).
9
“Public Obligations of Private Corporations”, U. of Pennsylvania Law Review, 114 (1965).
Ruder reafirmó recientemente (1989) las opiniones expresadas en su artículo de 1965.
10
“Business Products Corporation–Part 1”, HBS Case Services 9-377-077.
11
La regla de la discrecionalidad empresarial o business judgement rule concede amplia libertad a los consejeros y ejecutivos de las sociedades, pero exige un razonamiento basado en
el interés económico a largo plazo de la empresa. Y el derecho jurisprudencial mercantil normalmente permite excepciones a los criterios de maximización de los beneficios solamente
cuando hay barreras legales reales o potenciales, y limita las donaciones caritativas y humanitarias por la lógica del interés propio a largo plazo. La razón subyacente es la responsabilidad para con los inversores. El trabajo reciente del American Law Institute, sin embargo,
sugiere un replanteamiento de estos asuntos (véase el anexo 2).
12
[Sic, falta en el texto] Christopher Elias: “Turning Up the Heat on the Top”, Insight, 23 de
julio, 1990.
13
Podríamos considerar el PDN en términos más amplios que incluyeran la relación entre
“cliente” y “profesional” en otros contextos, como el derecho, la medicina, la educación, el
gobierno y la religión, donde normalmente las expectativas de la comunidad se plasman en
normas éticas.
14
T. Nagel: The View from Nowhere, Oxford U. Press, 1986, p. 163.
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Anexo 1
Business decision-making and ethical values
STAKEHOLDERS
COMUNITIES
via
SEC
OSHA
NLRB
FDA
EPA
ETC.
SUPPLIERS
LAW, GOVERNMENT
REGULATION
OB L
LI EGA
GA L
TI
ON
EMPLOYEES
CUSTOMERS
COMPETITORS
COUNTRIERS
?
SHARED
VALUES
CORPORATE
LEADERSHIP
via
STOCKHOLDERS
CAPITAL
LABOR &
PRODUCT
MARKETS
MARKETS
PROFITS
Y
AR ION
I
C T
DU GA
FI LI
OB
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Anexo 2
The American Law Institute
PRINCIPLES OF CORPORATE GOVERNANCE:
ANALYSIS AND RECOMMENDATIONS
Tentative Draft No. 2
(April 13, 1984)
Part II
THE OBJECTIVE AND CONDUCT OF THE
BUSINESS CORPORATION
ANALYSIS AND RECOMMENDATION
§201.
The Objective and Conduct of the Business Corporation
A business corporation should have as if objective the conduct of business activities with a view to enhancing corporate profit and shareholder gain, except that, whether or not corporate profit and shareholder
gain are thereby enhanced, the corporation, in the conduct of its business
(a) is obliged, to the same extent as a natural person, to act
within the boundaries set by law,
(b) may take into account ethical considerations that are reasonably regarded as appropriate to the responsible conduct of business,
and
(c) may devote a reasonable amount of resources to public welfare, humanitarian, educational, and philanthropic purposes.