Con socio chino y sin el control de la familia, Peugeot

JUEVES 20 DE FEBRERO DE 2014
B8
wsjamericas.com
Automotriz francesa tuvo pérdidas por US$ 3.200 millones durante 2013:
What’s
News
*
Con socio chino y sin el control de la
familia, Peugeot aún encara desafíos
*
I
berdrola anunció que
destinaría la mayor parte
de un presupuesto de
inversión de US$ 13.200
millones para los próximos
tres años a Brasil, México,
Reino Unido y EE.UU. El
gigante energético español
busca contrarrestar sus
pérdidas en el mercado
interno, que representa
menos de un tercio de
su negocio. En 2013, la
ganancia de la empresa cayó
7% interanual a US$ 3.540
millones, golpeada por una
demanda débil e impuestos
más altos en España.
n Renova Energia,
empresa brasileña de
energía, informó que
tres de sus principales
accionistas planean vender
cerca de US$ 479 millones
en títulos en la que sería la
primera oferta pública de
acciones este año en Brasil.
No se reveló cuándo Infra
Brasil, Caixa Ambiental
y Banco Santander,
con participaciones
de 15,11%, 7,09% y
2,94% respectivamente,
empezarán a vender sus
acciones.
n Los precios del
gas natural marcaron el
miércoles un récord de cinco
años con un alza de 12,7%,
a US$ 6,256 por Unidad
Térmica Británica, en la
Bolsa Mercantil de Nueva
York. El alza responde a
una previsión de mayor
demanda del combustible
para calefacción ocasionada
por la fuerte temporada
invernal en EE.UU. Los
precios de los contratos
futuros han subido más de
40% este año.
l
En alianza con Dongfeng Motor Group, la marca tiene la tarea de recuperar su posición en el mercado europeo.
SAM SCHECNER, DAVID PEARSON y
NOÉMIE BISSERBE
BLOOMBERG NEWS
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de carga.
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PARÍS— La familia Peugeot
perdió el control de su dinastía
automotriz por haberse aferrado demasiado al volante de la
automotriz francesa.
Ahora, la china Dongfeng
Motor Group Co. tendría una
oportunidad de sentarse al volante luego de que se sellara un
acuerdo que pone a una de las
automotrices más antiguas del
mundo parcialmente en manos
de una firma pequeña y poco
conocida fuera de China.
La junta directiva de PSA
Peugeot Citroën aprobó el martes
pasado una inyección de capital
de al menos 3.000 millones de
euros, alrededor de US$ 4.090
millones, que transformará a la
empresa estatal china Dongfeng
en uno de los mayores accionistas
de Peugeot, informaron las empresas. Dongfeng aportará US$
1.100 millones a cambio de una
participación en la automotriz
francesa.
El pacto pone punto final a
más de dos siglos de control
efectivo de parte de la familia
Peugeot, un clan conservador
cuyos antepasados fundaron
la empresa en los albores de la
revolución industrial y cuyos
sucesores resistieron dos guerras
mundiales. Al final de cuentas,
sin embargo, la familia no pudo
adaptarse a tiempo a la rápida
globalización de la industria
automotriz.
Mientras rivales como Volkswagen AG aprovecharon las
economías globales de escala,
Peugeot quedó rezagada. Pese
a ser el segundo fabricante de
autos por volumen en Europa,
es muy pequeña para competir
a nivel global. En lugar de buscar alianzas transformadoras,
los Peugeot invirtieron miles
de millones en recompras de
acciones en los últimos años
para retener el control de la
empresa. La familia también
rechazó alianzas más estrechas
con empresas como Mitsubishi
Motors Corp. y BMW AG, según
fuentes cercanas.
Mientras Peugeot tiene una
rica historia, Dongfeng es una
empresa relativamente nueva,
conocida fuera de China principalmente por sus camiones
pesados. No obstante, el segundo fabricante de autos de
China tiene grandes planes de
expansión global.
Una abrumadora mayoría
de los autos de Dongfeng son
producidos con sus socios, un
REUTERS (2) ; BLOOMBERG NEWS (2)
*
1
3
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4
Una planta de Dongfeng (1). Robert Peugeot (2). Thierry Peugeot (3). Xu Ping, presidente de la junta directiva de Dongfeng (4).
grupo que incluye a Nissan
Motor Co. y Honda Motor Co.
Los autos que circulan con la
marca Dongfeng representan
un octavo del total de las ventas
de vehículos de pasajeros de la
compañía, según Bernstein Research. La marca más reconocida
de Peugeot y su tecnología de
punta en lo que abarca desde
transmisiones hasta motores,
podrían dar a Dongfeng una
mayor envergadura para expandirse en Asia.
Peugeot anunció el miércoles
que redujo su pérdida neta de
2013 a 2.320 millones de euros,
unos US$ 3.200 millones, a
pesar de una caída de 2,4% en
las ventas. A su vez, Dongfeng
indicó el miércoles que tiene la
meta de aumentar las ventas de
tres marcas, Dongfeng, Peugeot
y Citroën, a 1,5 millones de
vehículos para 2020.
Principales retos
Los desafíos que afronta la
nueva alianza son difíciles. El
acuerdo no hace nada de forma
directa para reparar el talón de
Aquiles de Peugeot: las plantas
que operan por debajo de su
capacidad debido a la caída de
la demanda.
Gestionar una compañía con
tres accionistas igualitarios
también será difícil, debido
a las barreras idiomáticas y a
que los accionistas están atados a los gobiernos de China
y Francia.
Ni el avance de Dongfeng, ni
el repliegue de la familia Peugeot
han sido fáciles. Las negociaciones
se estancaron varias veces debido
a las barreras con el idioma. Dos
primos Peugeot discrepaban
sobre si era el momento adecuado
para ceder el control.
Robert Peugeot, locuaz y
amigo de los bancos, que dirige
un holding con otras inversiones
de la familia, es partidario del
ingreso de nuevos inversionistas.
Thierry Peugeot, el presidente de
la junta, en cambio, ha dedicado
su vida a resguardar el legado
familiar, según fuentes que lo
conocen, pasando a menudo
fines de semana en su casa cerca
de la antigua sede central de la
empresa en Sochaux, en el este de
Francia, donde también Peugeot
tiene su museo corporativo.
El mes pasado, Thierry envió
una carta a Robert expresando
sus dudas, a pesar de que ambos
tienen oficinas en el noveno piso
de la sede central de Peugeot, en
París. “Estoy preocupado acerca
de la estrategia de salida de
Peugeot en la que pareces estar
trabajando”, le escribió Thierry
a Robert, según una persona al
tanto del contenido. Agregó que
el acuerdo con Dongfeng era un
resultado “muy malo”.
a la empresa en los años 80.
Hasta hace poco, los Peugeot
lograron mantener a sus socios
industriales fuera de la propiedad.
En cambio, la empresa apuntó a
una serie de alianzas tecnológicas
con Ford Motor Co., BMW, Toyota Motor Corp. y otros.
Con el paso del tiempo, sin
embargo, el tamaño reducido y
el foco europeo de Peugeot se
volvieron insostenibles, conforme
las ventas de autos se derrumbaron
tras la crisis económica de 2008
y la posterior crisis de deuda en
la zona euro. Peugeot firmó una
amplia alianza con General Motors
Co. en 2012, pero el acuerdo fue
reducido y GM rechazó la petición
de Peugeot el año pasado para
invertir más dinero, dijeron fuentes
cercanas a la alianza. En diciembre,
GM vendió su participación de
7% en Peugeot.
El acuerdo con Dongfeng
se empezó a gestar cuando las
esperanzas puestas en GM se
desvanecían. Las conversaciones
se remontan al segundo trimestre
del año pasado e involucraron
a asesores de seis bancos de
inversión. Al final, Dongfeng
fue seducido por la oportunidad
de usar la tecnología de Peugeot
para expandir sus exportaciones
de autos de pasajeros a todo
el mundo, indican fuentes
cercanas.
Auge y caída
Fundado en el siglo XIX, cerca
de la frontera con Suiza, el negocio
automotor de Peugeot también
nació de un conflicto familiar. Armand Peugeot fue el primero que,
en 1896, se separó de los negocios
de producción de pimenteros y
bicicletas para fabricar autos con el
mismo nombre. Su primo Eugene
no estaba de acuerdo con la idea.
Recién en 1910 ambas empresas
volvieron a fusionarse.
Durante la Segunda Guerra
Mundial, la principal fábrica de la
firma fue capturada por los nazis.
La familia aprobó el sabotaje de
los trabajadores a los alemanes
y luego del conflicto Peugeot
mantuvo su independencia, mientras que su competidor Renault,
acusado de colaboracionismo,
fue nacionalizado, según una
biografía de la familia.
Peugeot siguió creciendo y en
1976 pasó a controlar Citroën.
Pero la adquisición del negocio
europeo de Chrysler resultó
más difícil. Las pérdidas casi
hundieron a la compañía y el
control de la familia Peugeot.
Solo la sorpresiva popularidad
del Peugeot 205 ayudó a salvar
A través de su filial azteca Superama, que genera ventas por US$ 27 mil millones:
México, un campo de prueba para Wal-Mart
l
El minorista más grande del mundo acelera las entregas a
domicilio para luego exportar la fórmula a China.
CIUDAD DE MÉXICO— WalMart Stores Inc., el minorista
más grande del mundo, dice que
sus supermercados en México
han dado con la fórmula para
realizar entregas a domicilio de
abarrotes en el mismo día.
En momentos en que Wal-Mart
y Amazon.com Inc. se apresuran
para expandir a los productos comestibles sus entregas a domicilio
en Estados Unidos, el gigante
minorista está buscando ayuda
en México, donde su cadena de
supermercados de alta gama
Superama ya entrega pedidos
en tres horas.
En los últimos años, Wal-Mart
ha apuntalado sus operaciones
globales de comercio electrónico,
con la esperanza de alcanzar
a Amazon.com dentro de dos
años. Actualmente, sólo cerca
de 2% de las ventas de WalMart provienen de Internet.
Pero más de la mitad de los US$
466.100 millones en ingresos
que Wal-Mart registró en 2013
provinieron de comestibles,
los cuales plantean obstáculos
logísticos para su entrega a
domicilio a clientes acostumbrados a escoger el melón más
maduro o el tomate más jugoso
en la tienda.
Plantar una bandera en el
negocio de los abarrotes en
línea es crucial para Wal-Mart
y en México la compañía tiene
una ventaja enorme, asegura
Juan Carlos García, director de
comercio electrónico de Wal-Mart
para México y América Central.
“Nuestra apuesta fuerte en WalMart de México es que esto va a
ser un detonador de crecimiento,
que en lugar de estar viendo
cómo abrir más tiendas, buscamos
cómo alcanzar más clientes por
medio del web, por medio del
smartphone”, dijo García.
"La próxima frontera"
Wal-Mart está a punto de
triplicar el número de supermercados que ofrecen entregas de
productos comestibles a domicilio
en México cuando expanda el
servicio a sus Supercentros en el
segundo semestre de 2014.
Los pedidos en línea de abarrotes son “la próxima frontera” para
los minoristas, asegura Francisco
Chávez, analista de HSBC Global
Research en Nueva York. “Todo
se dirige hacia allá”.
Este tipo de entregas ya repre-
senta una parte importante de
Asda, la empresa de Wal-Mart
en el Reino Unido, en donde las
entregas de artículos comestibles
comenzaron hace más de una
década.
Expansión global
La compañía ha hecho pruebas en EE.UU., pero aún no
ha anunciado un cronograma
nacional allí. También está experimentando con entregas en
ciudades latinoamericanas como
Buenos Aires y Santiago, pero a
una menor escala. A largo plazo,
podría lanzar el servicio en Costa
Rica y Nicaragua. García dijo
que en volumen tienen “tiendas
en México que venden más que
todo Chile”.
Neil Ashe, jefe de comercio
electrónico global de Wal-Mart,
indicó a los inversionistas en
octubre que Wal-Mart “está
comprometido a convertirse en
el líder global en Internet de las
entregas de abarrotes”.
México, uno de los mayores mercados extranjeros de
Wal-Mart, genera US$ 27.000
millones al año en ventas y
aporta 6% de su facturación
global. Wal-Mart tiene una
AMY GUTHRIE/THE WALL STREET JOURNAL
AMY GUTHRIE y SHELLY BANJO
Un trabajador de Wal-Mart revisa una lista de abarrotes en Ciudad de
México.
participación de mercado de
92% en la entrega a domicilio
de abarrotes en el país, según
la compañía.
El equipo de comercio electrónico en México está asesorando
a Wal-Mart China en este tema,
asumiendo que los procedimientos que usan en México deberían
funcionar igual ya que ambos
países tienen una base salarial
baja, áreas urbanas muy densas
y baja penetración de servicios
bancarios. Una práctica que po-
dría ser exportada desde México
es el uso de terminales portátiles
de tarjetas de crédito, o datáfonos,
para que los clientes no tengan
que ingresar la información de su
tarjeta en línea, dijo García.
Superama comenzó las entregas
a domicilio en 1993. Los gerentes
de las tiendas recibían pedidos por
teléfono o fax. La compañía creó
un centro de llamadas para manejar el creciente volumen, seguido
de una página en Internet y una
aplicación móvil. Ahora, cerca de
un quinto de sus pedidos llegan
a través de la aplicación móvil,
computadoras y tabletas.
El servicio es más sólido en
Ciudad de México, donde está
concentrada buena parte de la
riqueza del país. El tráfico congestionado y las tiendas demasiado
pequeñas de la capital hacen
que las entregas a domicilio de
Superama sean atractivas para
aquellos con los medios para
pagarlas.
Parte del éxito del servicio en
México se explica por la brecha
de salarios entre los clientes
más acaudalados y los trabajadores con bajos ingresos y poco
calificados. Un hogar promedio
que hace pedidos en Superama
gana al menos cuatro veces más
que el empleado que reúne los
pedidos.
Superama calcula que su mercado objetivo, los hogares con
ingresos de más de US$ 3.000 al
mes, representan al menos 35% de
la población local. La mayoría de
las entregas de abarrotes en México provienen de supermercados
que están abiertos al público. Pero
a futuro, Wal-Mart crearía más
locales exclusivos para repartos,
como lo hace en el Reino Unido.
El primero de estos espacios
en Ciudad de México maneja
el mismo volumen de pedidos
que cinco tiendas Superama
combinadas.